Proiectul de activitate

INTRODUCERE

Un proiect este un sistem viu, complex, constituit dintr-un

ansamblu de elemente interdependente, în permanentã interactiune,
care evolueazã spre un scop final stabilit în conformitate cu obiectivele
statutare ale organizatiei, cu strategia sa de dezvoltare, dar si cu
contextul în care se desfãsoarã, cu nevoile si problemele comunitatii.

In viata unui proiect sunt antrenate în primul rând resurse

(umane, materiale, documentare, financiare) aflate la baza derulãrii
activitatilor care vizeazã atingerea obiectivelor.

Proiectul se finalizeazã cu rezultate evaluabile atât din prisma

impactului activitãtilor asupra publicului tintã (un proiect se face
întotdeauna pentru una sau mai multe categorii de beneficiari directi
si/sau indirecti) si asupra celorlalti parteneri participanti la proiect, cât
si din prisma eficientei cu care cele patru categorii de resurse
mentionate anterior au fost gestionate.

Proiectul:

 Este caracterizat de contextul în care se desfãsoarã si de finalitatea

sa.
 Poate fi divizat în mai multe subsisteme, care prezintã aceleasi
caracteristici.
 Este deschis cãtre alte sisteme exterioare cu care are schimburi
permanente.
 Are propriile sale reguli si mecanisme de adaptare la lumea
exterioarã.

Un proiect nu poate fi redus la o succesiune de responsabilitãti

si actiuni programate legate de o logicã a finalitãtii; el reprezintã un
element al schimbãrii, un proces creativ si formativ.

Structurile publice –desi în aparenta structuri birocratice, sunt

confruntate tot mai mult în acest context de reforma cu necesitatea
realizarii de proiecte. Aceste proiecte sunt suportul inovatiei, al
schimbarii, al dinamicii activitatii - totul în beneficiul publicului pe care
îl reprezintã si al cãrui interese le promoveazã.

Oricare ar fi finalitatea proiectului, trebuie sã avem în vedere

câteva precautii si reguli comune, care ne permit sã evitãm dificultãti
precum pierderi bugetare, conflicte interpersonale, diferente nedorite

Managementul proiectelor este o functie importantã a fiecãrei

institutii sau organizatii. A redacta un proiect si a-i da viata, a-l lansa si
a-l evalua, a-i asigura eventual perspective de continuare si de
dezvoltare este o activitate de maxima importanta, a carei coordonare
revine managerului organizatiei.

Pentru ca un proiect sa aibã sanse maxime de reusitã, el

trebuie sã fie construit pe baza urmãtoarelor principii:

 Inovatie

 Parteneriat

 Responsabilitate

 Participare comunitarã

 Eficientã

 Profesionalism

 Transparentã

Fara a intentiona sa oferim un model de realizare a unui proiect,

sau o “reteta” ideala de strângere de fonduri, dar cu dorinta de a pune
în evidenta aspectele esentiale care nu trebuie omise, prezentam
câteva repere referitoare la:

Etapele de lucru

• faza de pregatire:

• Analiza problemei
• Stabilirea obiectivelor
• Identificarea si analiza resurselor
• Redactarea proiectului
 • derularea proiectului:
• Contractualizare
• Desfasurarea activitatilor
• Comunicarea
• Evaluarea

Faza de pregãtire a proiectului

(partea a II-a)

A.3) Identificarea si pregãtirea resurselor

Fara resurse nu se poate realiza un proiect, deci grila de analiza a problemei si stabilirea
obiectivelor sunt indisolubil legate de identificarea resurselor.

Categoriile de resurse sunt:

• Resurse financiare
• Resurse umane
• Resurse documentare
• Resurse materiale

Toate categoriile de resurse sunt la fel de importante pentru reusita unui proiect, deci este
bine sã le acordãm fiecãreia atentia cuvenitã. Nimic nu se face fãrã bani, dar nici fãrã
oameni sau fãrã un sediu cu o dotare minimã, sau fãrã a te documenta despre domeniul în
care vrei sã intervii…

Resurse financiare

• se identificã potentialele surse de finantare si se stabileste un plan de parteneriat

(potentiali sponsori, ONGuri acreditate, structuri publice care co-finanteazã
proiecte în domeniu, organizatii cu proiecte similare care pot fi partenere în
proiect)

Este utilã întocmirea unei liste operationale, continând persoane de contact, adrese si
numere de telefon.

Planul de parteneriat va contine si datele reuniunilor sau convorbirilor telefonice cu

potentialii parteneri, termenele stabilite pentru trimiterea de informatii suplimentare.
Managerul care are intiativa unui proiect trebuie sã fie atent sã respecte aceste termene,
zilele si orele stabilite pentru discutii: prin seriozitate si profesionalism cresc sansele
realizãrii unui parteneriat.

• dacã proiectul se concepe în vederea participãrii la o licitatie, se iau în considerare

din start conditiile finantatorului (termene, obiective, prioritati, public tintã,
nivelul maxim al finantãrii, termenul limitã de depunere a proiectului, sursa de
unde se pot obtine informatii suplimentare si consultatii pentru redactare etc.)

• se stabileste bugetul maxim al proiectului, decisiv pentru stabilirea duratei, a

obiectivelor operationale, a localizarii geografice, a resurselor umane

Resurse umane

Resursele umane antrenate în proiect sunt de urmãtoarele categorii:

• personal plãtit angajat de serviciul public (cu contract de muncã sau de

colaborare)
• colaboratori din partea structurilor partenere, inclusiv a finantatorilor
• voluntari
• beneficiari – reprezentanti ai publicului tintã al proiectului
• colaboratori din partea mass-mediei

In faza de pregãtire se stabileste componenta echipei care va fi angajatã în proiect din

partea serviciului public (componenta pe tipuri de functii si competente, fãrã o
nominalizare absolutã, deoarece în unele cazuri finantarea nu este sigurã si se asteaptã
rezultatele unei licitatii).

Partenerii vor desemna persoane resursã care vor participa la realizarea proiectului; este
important ca organizatia care gestioneazã proiectul sã antreneze aceste persoane conform
acordurilor si contractelor de parteneriat, pe toatã durata derulãrii proiectului, dar si în
faza de evaluare finalã.

Voluntariatul nu se bucurã în România de succesul pe care îl are în tãri dezvoltate ale

lumii. Lãsând la o parte cauzele fenomenului, în general binecunoscute de noi toti, este
bine sã avem în vedere la fiecare proiect pe care serviciul public îl dezvoltã atragerea de
voluntari –din rândul studentilor (în practicã, de exemplu) interesati de participarea la un
proiect inovant, al personalului angajat în diferite servicii sociale, al pensionarilor.

Chiar si un pas mic în acest sens este important nu numai deoarece astfel câstigã încã un
adept al principiilor pe care le promoveazã sau un nou membru sau un viitor potential
angajat în proiecte – ci mai ales pentru cã, stimulând voluntariatul, reuseste sa-i antreneze
pe ceilalti într-o activitate utilã comunitãtii.
Sã nu uitãm cã orice proiect se realizeazã în beneficiul unui public tintã, care de
asemenea trebuie inclus în categoria resurselor umane participante la proiect. Beneficiarii
sunt cei care au un rol activ în reusita proiectului (militãm pentru participare, nu pentru
oferirea "pe tavã" a serviciilor unor beneficiari pasivi!); în acelasi timp, ei realizeazã cea
mai concludentã evaluare, atât de etapã, cât si finalã a modului în care proiectul si-a atins
obiectivele propuse.

In faza de pregãtire este necesar sa analizãm si specificul publicului tintã si sã ne gândim

la modalitãtile concrete de antrenare a acestuia în derularea proiectului.

Resurse documentare

Pregãtirea proiectului presupune si o amplã activitate de documentare, de inventariere a

resurselor informative care pot fi utilizate în toate fazele acestuia.

Nu trebuie omise urmãtoarele categorii de resurse documentare:

• legislatia româneascã de specialitate (acte normative care au tangentã cu

problematica proiectului)
• documente cu specific local sau judetean (ex: strategia judeteana pentru protectia
copilului, dacã proiectul organizatiei are legãturã cu acest domeniu)
• statistici si studii realizate pe plan local sau national
• repertoare si baze de date cu organizatii, structuri publice, surse de finantare,
centre de resurse
• reviste de specialitate si buletine de informare
• carti care abordeaza problematici legate de domeniul proiectului
• internet (pagini web de specialitate)

Resursele documentare sunt necesare nu numai pe parcursul derulãrii proiectului, ci si în

faza de redactare; proiectul scris trebuie sã demonstreze profesionalism, sã fie sustinut cu
argumente bine documentate.

Resurse materiale

Serviciul antreneazã în proiecte si resurse materiale (imobiliare, logistice, aparatura

pedagogicã etc); unele sunt deja înscrise în patrimoniul sãu si în acest caz reprezintã o
parte a contributiei materiale a serviciului la derularea proiectului, altele trebuie procurate
din bugetul proiectului, fiind absolut necesare pentru atingerea obiectivelor.

In faza de pregãtire este necesarã o estimare realistã si a acestei categorii de resurse, mai
ales în cazul proiectelor care îsi propun înfiintarea si dotarea sau reabilitarea unor
servicii.
 B. Derularea proiectului

B.1) Contractualizare

Odatã cu aprobarea finantãrii proiectului, se semneazã contractul sau acordul de

finantare, care reprezintã documentul principal al proiectului.

Este necesar ca serviciul sã încheie contracte de colaborare sau acorduri cu toti partenerii
implicati, chiar dacã nu vin cu o participare financiarã. Un cadru clar de actiune care
mentioneazã rolul fiecãrui partener si îl pozitioneazã în realizarea proiectului este
indispensabil pentru reusitã.

Nu este vorba de o formalizare "pe hârtie", de niste mentiuni generale care nu spun si nu
folosesc la nimic, ci de stabilirea atributiilor, a contributiilor, de nominalizarea
responsabililor, precum si de recunoasterea rolului fiecãrui partener.

B.2 Desfasurarea activitatilor

Datã fiind varietatea proiectelor în domeniul social, este practic imposibil sã detaliem
desfãsurarea diferitelor tipuri de proiecte.

Vã propunem câteva sugestii pentru desfãsurarea unui proiect de calitate, în principal

pentru managerul responsabil de implementarea proiectului:

• planificati si prevedeti derularea proiectului

1. decupati proiectul în faze sau etape

2. planificati punctele de control
3. definiti rezultatele asteptate la fiecare final de etapa
4. evaluati durata fazelor sau a etapelor
5. evaluati atributiile concrete ale fiecarei persoane implicate în proiect
6. întocmiti fisele de post
Se poate întocmi o listã a atributiilor, dupã modelul urmãtor:

Atributia Natura Rezultate Data Data Responsabil Puncte de

asteptate începerii finalizarii control

Apoi puteti construi o diagramã PERT (Program Evaluation and Review Technique), care
reprezintã o vizualizare clarã a proiectului si usureazã urmãrirea acestuia.
 • urmãriti, controlati si întocmiti rapoarte de evaluare

1. întocmiti cu regularitate fise de urmãrire a proiectului

2. gasiti o formulã cât mai simplã (documentele prea complicate nu sunt utile)
3. rezervati timp (o orã sãptãmânal) pentru a dezbate cu echipa evolutia proiectului
4. dacã apar modificãri în raport cu varianta initialã a proiectului (schimbãri în
calendar, modificãri bugetare etc) anuntati finantatorii si pe ceilalti parteneri
5. pe tot parcursul proiectului aplicati o strategie de comunicare internã si externã

Exercitiu:

Incercati sa realizati lista atributiilor pentru proiectul pentru care ati optat.

Introduceti acest material în portofoliu.

Introduceti si alte materiale care descriu derularea proiectului si modul în care dvs. va
implicati în calitate de manager (fise de urmarire, rapoarte în urma reuniunilor de lucru,
modificari aparute în proiect, sarcini delegate unor membri ai echipei dvs.).

Comunicarea pe parcursul proiectului

Proiectul face obiectul unui proces de comunicare cu mai multe componente:

• comunicare internã;

• strângere de fonduri sau "fund raising";

• comunicare externã
• mediatizare

Vom încerca în cele ce urmeazã sã detaliem fiecare dintre aceste componente.

a) Comunicarea internã

Este obligatoriu ca proiectul - în diferitele faze – sã fie cunoscut în primul rând în cadrul
organizatiei, de cãtre membrii sãi si de cãtre viitorii beneficiari.
Multe idei valoroase se pot naste astfel!

In plus, o bunã comunicare internã favorizeazã relatii interumane eficiente, deci o

coordonare bunã a personalului, precum si schimbãri de mentalitate, în sensul asimilãrii
unei "culturi a proiectului" ca bazã a inovatiei si progresului social.

Se pot folosi urmãtoarele metode:

• discutii de lucru periodice

• anunturi la avizier
• aplicare de scurte chestionare legate de proiect
• "cutie de opinii"

O importantã deosebitã o are comunicarea în cadrul echipei implicate în derularea

proiectului (personal angajat, colaboratori din partea partenerilor, voluntari etc) –
principala metodã fiind reuniunile de lucru periodice.

Aceste reuniuni se fixeazã de la început în calendarul proiectului, ele având un rol de

informare asupra evolutiei proiectului si de analizã a diferitelor situatii care pot interveni
pe parcurs. Se pot organiza reuniuni cu o tematicã mai generalã, cu participarea întregii
echipe, sau grupuri de lucru cu o temã foarte precisã (ex: întocmirea curriculum-ului
pentru un modul de curs) cu participarea unui grup restrâns de specialisti din echipa
proiectului.

b) Comunicarea externã

Ca sã comunicãm în exterior - cu sursele de documentare, cu partenerii, cu publicul, cu

sponsorii, cu mass-media - primul pas pe care îl facem este crearea unei imagini a
organizatiei. Urmeazã promovarea acestei imagini în exterior.

Nu putem promova un proiect dacã nu spunem cine suntem. Un mic pliant de prezentare -
modest ca formã (poate fi o simplã foaie dactilografiatã), dar concludent prin continut
este foarte util pentru a face cunoscutã organizatia si proiectele sale. Este ideal ca fiecare
proiect sã aibã propriul pliant de prezentare.

Atentie la:

• stil: accesibil, concis;

• date continute: veridice;
• obligatoriu se precizeazã publicul cãruia vã adresati, realizãri importante ale
organizatiei (proiecte derulate sau în derulare), serviciile si dotãrile pe care le
oferiti, adresa institutiei, telefonul de contact, contul în care se pot face donatii;
• o listã a principalilor sponsori "permanenti" ai organizatiei (dacã existã);
• o micã notã de poezie nu stricã ... (un motto semnificativ), dar sã nu exagerãm !
Acest pliant va fi distribuit cãtre toti partenerii existenti si potentiali sau cãtre evenualii
sponsori, în acest fel putând promova imaginea organizatei dvs., care va fi astfel
cunoscutã în cadrul comunitãtii locale, fiind deschisã calea spre comunicare si spre
colaborare.

c) "Fund raising"

Este un termen consacrat, care înseamna strategia strângerii de fonduri -în acest caz,
pentru realizarea proiectului.

Etapa aceasta începe dupa ce cunoastem -noi însine- foarte bine proiectul. O conditie
esentiala pentru a obtine este sa stii foarte clar ce ceri si sa ai argumente in favoarea ta.

Strângerea de fonduri este o activitate în sine, pentru care trebuie alocate resurse,
pregãtiti oameni si, mai ales, care trebuie planificatã riguros .

Colectarea fondurilor este cel mai adesea rodul unei activitãtI permanente (fund raising)
care cuprinde urmãtoarele etape:

I. determinarea necesarului de resurse materiale si finaciare

A porni la drum în colectarea de fonduri fãrã o determinare precisã a nevoilor,

încercând sã se colecteze "cât mai multe mijloace finaciare" pentru sustinerea "cât
mai multor activitãti" din "prezent si viitor" este un demers cu foarte putine sanse
de reusitã.

II. determinarea potentialior finantatori

Pentru realizarea unei economii de timp si efort, solicitãrile de finatare trebuie adresate cu
prioritate persoanelor fizice sau juridice care îndeplinesc una sau mai multe din conditiile
urmãtoare:

• au mai colaborat în trecut cu serviciul dumneavoastrã si se aflã în relatii strânse cu

acesta, bazate pe încredere;
• si-au exprimat intentia de a finanta integral sau partial activitãti de natura celei
pentru care se realizeazã colectarea de fonduri;
• au mai finatat în trecut (prin sponsorizãri, donatii) activitãti similare, chiar având
alti organizatori;
• au un anumit interes în sustinerea activitãtii respective.

I. determinarea posibilitãtilor optime de finantare

 In functie de natura proiectului pentru care se solicitã finatarea, se vor alege
formele juridice prin care acestea au cele mai multe sanse sã se realizeze.

II. pregãtirea dosarului de finantare

Dosarul de finantare va trebui pregãtit meticulos si adaptat atât naturii proiectului, cât si
destinatarului cererii si formei juridice de finantare solicitate.

De regulã, un dosar de finantare cuprinde:

a. cv-ul serviciului:

• nume, prenume, sediu;

• obiect de activitate;
• istoric al activitãtii pânã în prezent;
• aspecte relevante din strategia pe care o promoveaza

Se anexeazã pliantul de prezentare.

b. descrierea proiectului concret pentru care se solicitã finantarea:

• perioada în care se deruleazã;

• fonduri totale necesare;
• demonstrarea posibilitãtilor concrete de realizare;
• prezentarea bugetului defalcat;
• personalitãti implicate
• eficientã, modificãrile pe care le va aduce succesul proiectului;
• sansele de dezvoltarea în viitor, în reusitã, prin amplificarea proiectelor de acest
tip;

c. descrierea sprijinului de care se bucurã deja proiectul:

• fonduri colectate pânã în prezent;

• descrierea celorlalti finantatori;
• sprijinul celorlalti perteneri
• scrisori de recomandare si sustinere;
• impactul proiectului asupra publicului;

d. Motivatii posibile pentru finantator

Acest capitol al dosarului de finantare este redactat numai în urma acumulãrii de
informatii cu privire la destinatarul ofertei.

Dupã o analizã a profilului acestuia, se va opta pentru sublinierea cu prioritate a

avantajelor personale ale finantatorului (facilitãti fiscale, promovarea firmei, publicitatea
diversã si cu impact la public) sau pentru sublinierea caracterului caritabil al demersului
(asa numita "campanie de sensibilizare").

Forma în care trebuie prezentat dosarul de finantare depinde si de cei trei factori enuntati:
natura proiectului, destinatarul dosarului de finatare si forma juridicã de finatare.

Se mai pot adresa:

• apeluri publice prin mass-media;

• brosuri, prospecte, fluturasi si alte materiale tipãrite;
• materiale publicitare: insigne, baloane, tricouri, pixuri, afise;
• cereri directe însotite de prezentãri tipãrite, adresate personal la domiciliul
publicului sau la sediile societãtilor comerciale.

Dupa obtinerea finantarii, nu trebuie sa uitam:

• invitarea sponsorilor la diferite activitati din cadrul proiectului;

• scrisoarea de multumire, la final, însotita de o nota de evaluare si de eventualele
articole aparute în presa;
• pastrarea unui contact permanent cu sponsorii (scrisori de felicitare cu prilejul
diferitelor evenimente, scrise chiar de copii; invitatii la alte activitati);
• specificarea sprijinului primit în toate materialele legate de proiect pe care
distribuim în exterior si în special în contactele cu mass-media.

d) Mediatizarea

Reflectarea proiectului în presa locala sau în emisiunile radio-TV e necesara:

• -înaintea derularii proiectului, pentru a sensibiliza opinia publica si pentru a

repera noi parteneri;
• -în timpul derularii proiectului, pentru a constientiza comunitatea locala asupra
evenimentului ce are loc în institutie si pentru a face publicitate sponsorilor
implicati.
• -dupa finalizare, pentru a anunta rezultatele obtinute.
Este util ca fiecare serviciu sã aibã o bazã de date sau o simplã listã cu persoane resursã
din cadrul institutiilor mass-media nationale si locale. Este mult mai eficient sã tinem
permanent legãtura cu acelasi grup de persoane apropiate organizatiei si avem mai multe
sanse ca activitatea organizatiei sã fie mediatizatã.

Principalele modalitati concrete de comunicare cu mass-media sunt:

• Invitatia de participare la activitati adresata redactiilor (sunt de preferat invitatiile

nominalizate, adresate colaboratorilor), cu un text care:

1. -sa fie scurt, concis;

2. -sa raspunda la întrebarile: "CINE? CE? UNDE? CÂND? organizeaza"
3. -sa contina telefonul de contact.

Invitatia se trimite cu 4-5 zile înainte de începerea derularii proiectului.

• Comunicatul de presa

1. -sintetic;
2. -maximum 3 fraze clare, care sa raspunda acelorasi întrebari ca si scrisoarea de
invitatie;
3. -contine, în plus, concluzii legate de modul de desfasurare, enumerarea
sponsorilor, lista personalitatilor care au participat;

-a nu se uita indicarea adresei si a telefonului de contact.

Daca în urma derularii proiectului au aparut articole în presa, acestea fac obiectul unui
dosar de presa care se trimite principalilor parteneri.

Un exemplar se pastreaza cu toate celelalte documente ale proiectului, pentru a servi la

evaluare.

• Unele propuneri pentru a reusi o buna activitate de comunicare:

In cazul unui proiect mai amplu responsabilul de proiect nu are timp sa se ocupe
singur de aceasta activitate laborioasa, dar foarte importanta pentru organizatie. E
necesara desemnarea unei persoane din rândul echipei ca responsabil cu
informarea-comunicarea legata de proiectele serviciului (dacã nu existã un angajat
 permanent responsabil cu comunicarea pentru ansamblul proiectelor pe care le
deruleazã) . Aceasta sarcina profesionala va face placere unei persoane
comunicative, care sa aiba în acelasi timp capacitati de sinteza si talent în "public-
relations".

Nu-i uitati pe colegii din alte directii judetene sau de sector, care sunt foarte
interesati sã primeascã informatii despre proiectele dvs. Puteti comunica direct cu
aceste servicii, sau puteti apela la instrumente de comunicare precum buletinul "In
interesul copilului", sau spatiul de conferinte pe web din cadrul proiectului nostru
OLE-DIR

• Reamintim serviciile pe care C.R.I.P.S. le propune în legatura cu aceasta tema:

• -consultarea unei documentatii bogate legate de proiect si de managementul de

proiect;
• -sprijin direct pentru realizarea unui pliant de prezentare si asistenta în întocmirea
unui proiect;
• -acces la repertoare de adrese de potentiali parteneri

Faza de pregãtire

A.1) Analiza problemei; justificarea proiectului

La baza unui proiect stã întotdeauna o problemã, o nevoie concretã identificatã la nivelul
de interventie respectiv (local, judetean, national, international). Proiectul se construieste
pentru a solutiona sau ameliora problema respectivã, de aceea în etapa de pregãtire a
proiectului este necesarã o finã analizã a problemei.

Este important sã amintim cã un proiect se realizeazã în echipã, încã din faza de

conceptie, de pregãtire a acestuia.

Iatã pasii principali pe care o echipã trebuie sã-i realizeze în pregãtirea unui proiect:

• se identifica "problema principalã", prin intermediul unor dezbateri în cadrul

echipei (atentie: a nu se confunda problema cu simptomul acesteia!)

• se dezbat si se stabilesc cauzele acestei probleme, precum si efectele ei (atentie:

analiza trebuie sã fie cât mai concretã, legatã de realitatea contextului – problema
se dezbate încadratã în timp si în spatiu, având în vedere elemente geografice,
socio-economice, culturale)
 • se identificã acele cauze asupra cãrora se poate interveni prin proiect (atentie:
evaluarea posibilitãtilor de interventie trebuie fãcutã cu responsabilitate, apreciind
obiectiv nivelul de actiune al organizatiei, resursele potentiale, experienta în
domeniu, parteneriatul pe care-l poate dezvolta etc.)

• se formuleazã justificarea proiectului: de ce este necesar, ce problemã sau

probleme va ameliora sau rezolva.

• se identificã si se analizeazã constrângerile si oportunitãtile care pot interveni pe

parcursul proiectului

Iatã cum se poate vizualiza si analiza schematic reteaua cauzã-efect a problemei:

A.2) Stabilirea obiectivelor

Odatã selectionate cauzele problemei asupra cãrora se va interveni prin proiect se pot
formula obiectivele proiectului, în functie de amploarea proiectului si de amplitudinea sa
în timp, precum si de resursele pe care poate sã le antreneze.

Obiectivele sunt:

• - generale sau pe termen lung (încadrate într-o strategie pe termen lung)

• - specifice sau pe termen scurt (obiective operationale).
Insistãm asupra obiectivelor operationale ale proiectului, fiindcã acestea sunt mai greu de
exprimat, existând o tendintã de formulare generalã, chiar ambiguã.

Multe propuneri de proiecte sunt respinse de finantatori tocmai pentru cã nu exprimã clar
ce obiective au!

Aceste obiective specifice trebuie sã fie expresia unui rezultat concret (mãsurabil sau
cuantificabil), pe care vrem sã-l atingem într-un interval de timp delimitat si cu
mijloacele (umane, financiare, materiale, documentare) de care dispunem.

Proiectul va avea un numar relativ mic de obiective specifice, care e bine sã

îndeplineascã câteva conditii de bazã:

• exprimate clar si coerent

• ne-contradictorii între ele

• delimitate precis în timp

• mãsurabile (se pot stabili indicatori de realizare a obiectivului respectiv)

Sã nu uitãm cã tot ceea ce nu a fost bine evaluat înainte de redactarea si punerea în

practicã a proiectului poate deveni "o bombã cu efect întârziat", cauza unui esec sau a
unei probleme dificile ce poate apare în timpul sau dupã finalizarea proiectului.

• In exercitiul urmator va propunem completarea unei grile simple de analizã, prin

care echipa implicatã în conceperea proiectului se poate autoverifica.

Aplicati acest exercitiu la proiectul dumneavoastra practic.

Introduceti materialul în portofoliul dvs., la capitolul 2 (Analiza contextului proiectului

practic)

Cauzele problemei

Efectele problemei
Posibile solutii

(realizabile prin
proiect)

Obiective
operationale

Constrângeri

Oportunitati
 Redactarea proiectului

Etapa de pregatire a proiectului se finalizeaza cu redactarea acestuia, care presupune

formalizarea în scris a justificarii proiectului, a obiectivelor, a metodelor si a activitatilor,
a resurselor antrenate si a metodelor de evaluare.

De ce acordam atâta importanta redactarii într-o maniera completa si clara a proiectului?

Pentru cã, în primul rând, este necesar ca echipa implicata sa-i înteleaga particularitatile,
sã poata aprecia obstacolele si oportunitatile ce vor interveni, sã estimeze cât mai realist
resursele necesare atingerii obiectivelor.

In al doilea rând, numai un proiect coerent, bine redactat si argumentat din punct de
vedere documentar va avea credibilitate în rândul partenerilor si al potentialilor
finantatori.

Numerosi finantatori propun propriile lor formulare pentru scrierea proiectului. Unele
formulare sunt (sau par) extrem de complexe, dar atunci când stim foarte clar ce dorim si
cum dorim sã facem completarea unui "aplication form" este relativ simplã.

Dacã am analizat în prealabil problema, am fixat obiectivele operationale si stim ce

rezultate intentionãm sã obtinem, dacã ne-am documentat suficient de bine pentru a avea
argumente serioase de justificare a necesitãtii proiectului, dacã contãm deja pe sprijinul
unor parteneri, proiectul poate fi cu usurintã redactat, fiindcã s-a investit un efort
important în fazele precedente.

Pentru a nu omite nici o rubricã importantã în redactarea unui proiect, vã propunem o

metodã foarte simplã care se bazeazã pe câteva întrebãri cheie (coloana 1 a tabelului).
Coloana a 2-a cuprinde denumirile rubricilor, iar coloana a 3-a câteva recomandãri legate
de continutul propriu-zis al proiectului scris.

Din experienta CRIPS în design-ul proiectelor putem spune cã aceastã formulã simplã
poate fi adaptatã cu usurintã la diferitele exigente ale finantatorilor. Vã propunem sã o
considerati cel putin un exercitiu de exprimare coerentã în redactarea unui proiect.

Rubrica Continut

1. CE? Denumirea -Denumire simbolica (scurta, usor de comunicat, cu impact);

proiectului
-Nume complet (subtitlu), care sa detalieze denumirea "comerciala
2. CINE? Organizatorul -Denumirea serviciului
proiectului
-Echipa de coordonare (nominalizata);

-Responsabilul de proiect (cu adresa, telefon de contact; dacã nu a

nominalizat, este trecut un membru al consiliului de coordonare)

! Se anexeaza pliantul de prezentare !

-Prezentare parteneri, cu precizarea contributiei acestora (organiza

financiara etc.)
Partenerii implicati

3. DE CE? Justificarea -Contextul de realizare

proiectului
-analiza problemei; cauze si efecte

-Factori justificativi (argumentatie clara, succinta –date statistice,

documente juridice)

Obiectivele -Obiective pe termen lung.

proiectului
-Obiective pe termen scurt;
Rezultate estimate
Obiectivele operationale se transpun în rezultate concrete, mãsura

4. PENTRU Publicul vizat -Beneficiarii proiectului (ce categorii, ce numãr de beneficiari dire
respectiv indirecti)
CINE?
-Analiza publicului tinta

5. UNDE, Locul de
CÂND? desfasurare
Elemente concrete, specificate clar
Perioada

6. CUM? Continutul -etape

proiectului
-activitati

-metode folosite

-proceduri de lucru în echipa

-tehnici de comunicare (în cadrul echipei, catre parteneri, catre pu

 momentele-cheie în care se comunica rezultatele partiale

Se realizeazã un plan operational si un calendar al proiectului (gra

7. CU CE? Resurse umane -categorii de personal implicate, din cadrul si din exteriorul servic
(inclusiv colaboratori voluntari) si responsabilitatile acestora legat
proiect

se precizeaza sursele de documentare

Resurse imobile, materiale, aparaturã folositã în proiect

documentare
-Buget estimativ detaliat pe categorii de cheltuieli
Resurse materiale

Resurse financiare

8. CUM Evaluare -Indicatori de evaluare(masurabili!) pe parcursul si la finele proiec

EVALUAM?
-Reflectarea proiectului în mass-media

9. VA FI Perspectivele -Daca s-au creat sau sunt posibilitati de identificare a altor surse p
CONTINUAT? proiectului continuarea proiectului

Pentru a realiza o analiza cât mai corecta si pentru a putea evalua, înca din aceasta faza de
redactare, posibilitatile reale de realizare a proiectului, propunem adaugarea unei coloane
suplimentare tabelului prezentat, în care sa fie explicitate eventualele obstacole.

Sa fim sinceri cu noi însine! Daca sunt prea multe obstacole, semnalul de alarma este
evident: proiectul trebuie ajustat sau refacut, sau este chiar irealizabil în acel moment.
Este oricum mult mai bine sa ne oprim la timp, decât sa încurajam un proiect care are
foarte putine sanse de reusita, si care ne poate chiar discredita.

Proiectul redactat este trimis cãtre finantator (vezi capitolul "Surse de finantare"). El va
reprezenta principalul instrument de lucru pe parcursul derulãrii activitãtilor si va sta la
baza redactãrii materialelor de comunicare relative la proiect.