Cuprins

1. Elemente introductive în management

1.1.Manageri şi organizaţii
1.2.Definirea conceptului de management
1.3.Evoluţia cunoştinţelor de management
1.3.1.Şcoala clasică
1.3.2.Şcoala relaţiilor umane
1.3.3.Şcoala sistemelor sociale
1.4. Caracteristici şi orientări ale managementului modern
2. Sistemul organizaţie economică şi mediul ambiant
2.1.Abordarea sistemică şi noţiunea de sistem
2.2.Particularităţile sistemelor economice
2.3.Abordarea organizaţiei economice ca sistem cibernetico-
economic deschis
2.4. Factorii mediului ambiant
3. Funcţiile managementului
4. Funcţia de organizare
4.1. Organizarea procesuală
4.1.1. Elementele organizării procesuale
4.1.2. Funcţiunile firmei
4.1.2.1. Funcţiunea de cercetare-dezvoltare
4.1.2.2. Funcţiunea de producţie
4.1.2.3. Funcţiunea comercială
4.1.2.4. Funcţiunea financiar-contabilă
4.1.2.5. Funcţiunea de personal
4.2. Organizarea structurală
4.2.1. Elementele organizării structurale
4.2.2. Delegarea de autoritate
4.2.3. Tipuri de structuri organizatorice
4.2.3.1. Structura ierarhic-liniară
4.2.3.2. Structura funcţională
4.2.3.3. Structura ierarhică cu organisme de stat major
4.2.3.4. Structura ierarhic-funcţională
4.2.3.5. Structura matricială
4.3. Proiectarea sau reproiectarea (modernizarea) structurilor
organizatorice
4.3.1.Principii ce pot fi utilizaţi în proiectarea sau reproiectarea
(modernizarea) structurilor organizatorice
4.3.2. Etape şi faze ale procesului de proiectare a structurilor
organizatorice
4.4. Tendinţe în conceperea şi funcţionarea structurilor organizatorice
4.5. Factori ce influenţează structura organizatorică a unei firme
5. Procesul decizional
5.1.Importanţa, definirea şi clasificarea deciziilor
5.2.Procesul de luare a deciziei
5.3.Modele matematice utilizate în procesul decizional

1
Cap. I.

ELEMENTE INTRODUCTIVE ÎN MANAGEMENT

1.1.Manageri şi organizaţii
1.2.Definirea conceptului de management
1.3.Evoluţia cunoştinţelor de management
1.3.1.Şcoala clasică
1.3.2.Şcoala relaţiilor umane
1.3.3.Şcoala sistemelor sociale
1.4. Caracteristici şi orientări ale managementului modern

1.1.Manageri şi organizaţii

Ce este o organizaţie?
Cine sunt managerii?
Care sunt caracteristicile unui manager eficient?
Ce activităţi desfăşoară aceştia într-o organizaţie?
Care sunt rolurile managerilor?

În societate o activitate importantă este realizată de către persoane care conduc, la

diferite niveluri, alte persoane, grupate în diferite organizaţii (societăţi comerciale, bănci,
instituţii, organizaţii familiale etc.).
Aceste persoane îşi desfăşoară activitatea în condiţii diverse, determinate în mare
măsură de:
- obiectul de activitate;
- caracterul muncii;
- obiectivele pe care şi le propun;
- modul de îndeplinire a acestor obiective;
- alţi factori specifici.
Datorită activităţilor specifice pe care le desfăşoară, indiferent de domeniul de
activitate al organizaţiei în care funcţionează şi de nivelul ierarhic pe care se găsesc,
persoanele descrise mai sus se numesc MANAGERI.
Managerii de succes se numesc LIDERI. În cartea lor “Liderii” (1985), Warren Bennis
şi Burt Nanus susţin că managerii îşi petrec cea mai mare parte a timpului în activităţi de
rutină şi luarea unor decizii despre cum să facă ca lucrurile să meargă bine. Spre
deosebire de aceştia, liderii utilizează viziunea şi raţiunea să facă bine ceea ce trebuie.
Marii lideri îşi comunică viziunea angajaţilor şi se folosesc cu înţelepciune de puterea pe
care o deţin pentru a-şi transforma ideile în practică. Liderii sunt devotaţi sarcinilor pe care
le au de îndeplinit şi nu se gândesc la eşecuri.
Pentru orice organizaţie situaţia ideală este ca un număr tot mai mare de manageri
să poată să fie consideraţi lideri. Cu toate că este important ca managerii să acţioneze
eficient şi să-şi atingă obiectivele stabilite în scurt timp, managerii eficienţi trebuie să-şi
asume responsabilităţi şi să aibă iniţiativă în următoarele direcţii:
1. Explorarea unor noi idei, metode, produse sau servicii;
2. Dezvoltarea de soluţii creative la vechile problemele;
3. Încurajarea angajaţilor de a muncii eficient;
4. De a căuta succesul pe termen lung pentru organizaţiile în care îşi desfăşoară
activitatea, pentru proprii angajaţi şi pentru ei înşişi.
Interes pentru activitatea desfăşurată de manageri în organizaţii a manifestat şi
Henry Mintzberg care afirmă că există o diferenţă substanţială între ceea ce fac managerii

2
şi ceea ce se spune în general că fac. Caracterul fragmentar al muncii manageriale
conduce la ideea că managerul îndeplineşte mai multe roluri. Mintzberg identifică zece şi
le grupează în trei domenii: interpersonal, informaţional şi decizional.
Rolurile interpersonale se referă la relaţiile pe care managerul le are cu ceilalţi. În
această grupă sunt incluse rolul de reprezentant, de lider şi de legătură.
Managerul joacă rolul de reprezentant (simbolic) datorită autorităţii sale formale şi a
poziţiei simbolice, reprezentând organizaţia. Ca lider managerul îmbină nevoile
organizaţiei cu cele ale subordonaţilor săi. În baza acestui rol managerii direcţionează,
coordonează, angajează şi motivează angajaţii. Rolul de legătură se referă la relaţiile pe
orizontală, considerate relaţii foarte importante şi pe care managerul le are cu persoane
din interiorul sau exteriorul organizaţiei.
Rolurile informaţionale fac referire la manager ca fiind un punct central în primirea
tratarea şi distribuirea informaţiilor. Sunt incluse aici rolul de monitor, distribuitor şi cel de
purtător de cuvânt.
Rolul de monitor. Managerul este persoana cheie în ceea ce priveşte monitorizarea
a tot ceea ce se întâmplă în organizaţie referitor la informaţii din activităţile interne şi
externe. Acest rol implică şi examinarea mediului şi adunarea de informaţii privind
schimbările, oportunităţile şi alte aspecte ce pot afecta organizaţia.
Rolul de distribuitor presupune transmiterea de informaţii subordonaţilor.
Deseori, managerul trebuie să dea informaţii privind organizaţia unor persoane din
exteriorul acesteia, asumându-şi astfel rolul de purtător de cuvânt..
Activitatea de luare a deciziilor este deosebit de importantă pentru un manager. În
domeniul decizional, Mintzberg include rolul de întreprinzător, de factor de soluţionare a
perturbărilor, de factor de alocare a resurselor şi de negociator.
Ca întreprinzător managerul caută ca prin acţiunile lui să contribuie la creşterea
performanţelor organizaţiei. El este cel care trebuie să decidă cu privire la mersul
organizaţiei, el trebuie să iniţieze schimbarea şi să-I asume un rol important în ceea ce
trebuie realizat.
În calitate de factor de soluţionare a perturbărilor, managerul trebuie să ia decizii
care decurg din evenimente imprevizibile şi care nu sunt sub controlul său. Abilitatea de a
reacţiona la evenimente ca şi de a planifica activităţile, este o trăsătură managerială
importantă.
Rolul de factor de alocare a resurselor este foarte important. Acest rol pune
managerul în poziţia de a decide ce fel de resurse să aloce: financiare, umane, de natură
materială a resurselor de timp şi a altor resurse. Prin aceste decizii managerul planifică
timpul, programează munca şi autorizează acţiunile.
Rolul de negociator. Managerul trebuie să negocieze cu alţii şi în cadrul procesului
să fie capabil să ia decizii legate de repartizarea resurselor organizaţiei. Prin îndeplinirea
rolului de negociator managerul caută să obţină avantaje cât mai mari pentru organizaţia
sa.

Managerii îşi desfăşoară activitatea în organizaţii. Organizaţia este un sistem

proiectat să funcţioneze în vederea obţinerii unor obiective specifice. Sistemul este format
din părţi interdependente ce permit transformarea elementelor de intrare (resurse
financiare, materiale, umane, informaţionale etc.) în elemente de ieşire (produse sau
servicii).
Interdependenţe şi relaţii de influenţare reciprocă nu se regăsesc numai în sistemul
organizaţie ci există şi între aceasta şi mediul ambiant. Cele mai importante elemente ale
mediului ambiant ce influenţează organizaţia sunt: clienţii, concurenţa, furnizorii,
investitorii.
Organizaţia nu este un grup oarecare de oameni format la întâmplare care îşi
încearcă şansa de reuşită împreună. Organizaţia reprezintă o grupare de oameni conştient

3
aleşi care să permită realizarea unor obiective concrete ce nu pot fi realizate individual de
membrii ei. Ex. O unitate economică este proiectată să asigure profit patronilor, să
furnizeze şi să permită creşterea nivelului de satisfacţie pentru fiecare membru al acesteia.
Peter Drucker, in intenţia de a sublinia legăturile si influenţele ce există între
elementele acesteia defineşte organizaţia astfel: ”Organizaţia este ca o melodie. Ea nu
este constituita din sunete individuale, ci din rezultatul combinării lor.”

Mai mulţi specialişti, analizând sarcinile managerilor au ajuns la concluzia că aceştia

trebuie să posede o serie de deprinderi, înţelegând prin acestea cunoştinţe sau abilităţi
care să le permită atingerea unor obiective.
Deprinderile manageriale pot fi învăţate şi dezvoltate, astfel încât să asigure
obţinerea de performanţă. Se pot considera ca determinante următoarele:
- deprinderile profesionale, adică abilităţile prin care se asigură randament în
muncă prin deţinerea unor cunoştinţe specifice. Deosebit de importante pentru managerii
de nivel inferior.
- deprinderile analitice, care asigură utilizarea unor tehnici ştiinţifice în rezolvarea
problemelor manageriale. Sunt absolut necesare în diagnosticare, evaluare ca şi pentru
înţelegerea unei probleme şi dezvoltarea unui plan de acţiune.
- deprinderile în luarea deciziei, sunt deosebit de importante având în vedere
specificul muncii manageriale. Acestea pot să determine ineficacitatea deprinderilor
profesionale.
- deprinderile în relaţiile umane. Managerii în munca lor lucrează cu oamenii şi
pentru a obţine rezultate bune de la aceştia trebuie să-i înţeleagă.
- deprinderile în comunicare sunt esenţiale în activitatea managerială. Pentru
transmiterea deciziilor, a mesajelor, a informaţiilor în general, managerii trebuie să aleagă
cele mai convenabile căi pentru a reuşi să se facă înţeleşi iar executanţii să-şi realizeze în
totalitate sarcinile.
- deprinderile conceptuale reprezintă abilităţile de a surprinde ansamblul
problemei, a modului în care acţiunea diferită a părţilor componente influenţează sistemul
organizaţie.

1.2.Definirea conceptului de management

Etimologia conceptului de management

Management derivă de la latinescul “manus” (mână) şi reprezintă ca expresie literară

“manevrarea”, “pilotare”. Cel care manevrează respectiv pilotează organizaţia este
managerul. El este cel care participă la organizarea şi realizarea acţiunilor manageriale.
Aşa cum subliniază Al. Graur, de la latinescul “manus” s-a format în limba italiană
“mannegio” (prelucrare cu mâna), de unde prin intermediul cuvântului francez “manege” ,
a trecut în limba română cu semnificaţia de “loc unde sunt dresaţi caii”. Din franceză ,
cuvântul a fost împrumutat de limba engleză sub forma verbului “to manage” care
înseamnă a administra, a conduce. Englezii au derivat apoi “manager” şi “management”,
ceea ce înseamnă “conducător” şi “conducere”. Rezultă deci că verbul englez “to manage”
are aceeaşi rădăcină ca şi termenul românesc “manej” şi cel italian “mannegio” şi anume
termenul latin “manus” (mână).
În limba engleză verbul “to manage”, cu subsatantivul derivat “management” a avut
iniţial sensul de a struni caii în manej.
Termenul management nu se afirmă în domeniul economic, în înţelesul pe care noi îl
percepem astăzi nici în secolul al XVIII-lea. În 1776 Adam Smith a teoretizat în “Bogăţia
naţiunilor” revoluţia industrială. Către acea dată termenul management semnifică

4
capacitatea de organizare raţională şi de coordonare competentă a activităţii grupurilor
umane orientate spre atingerea unui scop. Dar, nu numai atât, noţiunea de management
implica atunci şi necesitatea de a testa însuşirile şi aptitudinile fiecăruia pentru a ocupa
locul cel mai potrivit însuşirilor şi pregătirii sale.
Folosit astăzi în toate activităţile economice, termenul management s-a impus în
sfera acestor domenii în ultimii 60 de ani şi aceasta datorită răspândirii lucrării lui James
Burnham “The Managerial Revolution”, publicată prima oară la New York în 1941. Autorul,
în lucrarea amintită, a definit în mod categoric noţiunea management şi de manager.
Acesta vedea în manageri un grup de indivizi, o categorie socială capabilă să organizeze
o întreprindere în spirit novator şi expansionist.

Definirea conceptului de management

Odată cu dezvoltarea producţiei de bunuri şi servicii, cu apariţia unor organizaţii cu

obiect distinct de activitate şi cu mai mulţi angajaţi decât un singur întreprinzător individual,
în practică şi în teorie au început să se consacre termeni, noţiuni, reguli şi chiar principii cu
un grad din ce în ce mai mare de generalizare referitoare la activităţi specifice de
management.
Datorită, în primul rând necesităţilor practice, un număr tot mai mare de specialişti au
început să investigheze activităţile specifice de managerizare a organizaţiilor. Conceptul
de management are semnificaţii multiple. Esenţialul în tratarea acestui concept îl constituie
determinarea conţinutului, a elementelor şi direcţiilor care îi stabilesc conţinutul. Dat fiind
caracterul complex al managementului, au apărut numeroase şi variate definiţii ale
acestuia.
În concordanţă cu pragmatismul american, prin management se înţelege o stare de
spirit, un mod de a privi şi a aborda problemele, o modalitate concretă de a dirija într-o
viziune dinamică îndreptată spre un scop bine precizat, urmărindu-se prioritar obţinerea
unei eficienţe maxime în fiecare activitate.
În multitudinea de definiri ale acestui concept se regăsesc cele ce fac abordarea
acestuia ca proces în legătură cu persoanele dintr-o organizaţie, ca ştiinţă, ca artă sau ca
disciplină ştiinţifică. În concepţia americană managementul înglobează toate funcţiile de
conducere dintr-o organizaţie.
Managementul ca proces . În opinia lui A. Mackensie “managementul este procesul
în care managerul operează cu trei elemente fundamentale: idei, lucruri şi oameni,
realizând obiectivul prin alţii.”
Ion Petrescu (Management –1994) consideră că şi în concepţia americană există
schimbări cu privire la definirea conceptului de management. Astfel, dacă pentru
americanul vechii şcoli, managementul este considerat arta de a face pe alţii să lucreze,
pentru americanul modern definirea managementului este mai complexă. Ea poate fi
sintetizată în sensul că managementul este organizarea schimbării, orientată spre crearea
de bogăţii în scopul satisfacerii mai bune a nevoilor omului.
Privind lucrurile numai din punct de vedere al persoanelor care realizează activităţi şi
procese de management, profesorii americani Ivancevich, Donelly şi Gibson definesc
managementul ca fiind: ”procesul prin intermediul căruia, una sau mai multe persoane,
coordonează activităţile altor persoane ce obţin rezultate care nu pot fi atinse de nici o altă
persoană dacă acţionează singură (în mod individual)”.
În urma studiilor întreprinse de diverşi specialişti asupra activităţilor specifice de
management ce au loc în diferite organizaţii, au apărut şi s-au dezvoltat elemente ce au
condus la formarea ştiinţei managementului.
Ştiinţa managementului este formată din ansamblul conceptelor, principiilor, a
metodelor şi procedurilor cu un înalt grad de abstractizare şi generalizare, referitoare la
activităţi specifice de management.

5
 Desigur, există concepte şi elemente ştiinţifice ce pot fi aplicate la orice organizaţie,
din orice domeniu de activitate fără a necesita o adaptare la particularităţile organizaţiei,
după cum există concepte ce nu pot fi utilizate decât în unele organizaţii, ce au anumite
elemente comune.
La dezvoltarea ştiinţei managementului şi-au adus contribuţia un număr mare de
practicieni şi teoreticieni, de specialităţi diferite. Spre deosebire de ştiinţa managementului,
managementul ştiinţific exprimă aplicarea în practică a elementelor ştiinţifice atestate de
ştiinţa managementului.
Utilizarea în practică a elementelor ştiinţifice trebuie să se realizeze în funcţie de
particularităţile organizaţiei. Adaptarea elementelor ştiinţifice din ştiinţa managementului la
particularităţile organizaţiei presupune pricepere din partea managerilor, care au
posibilitatea de a-şi manifesta arta în a dezvolta principiile, regulile, şi metodele de
management pentru a obţine rezultate mai bune. Arta managerizării, dată de cunoştinţe
şi experienţă, dar şi de anumite calităţi şi abilităţi personale, este un proces creator,
inovator, în măsura în care contribuie la descoperirea unor noi elemente ştiinţifice sau
stabilirea de noi valenţe pentru cele existente. În acest mod ştiinţa managementului se
îmbogăţeşte şi se dezvoltă prin elemente noi.
Nu toate acţiunile managerilor sunt fundamentate ştiinţific. O mare parte din acestea
au la bază experienţa proprie sau unele cunoştinţe transmise din generaţie în generaţie,
sau de la specialist la specialist, caz în care spunem că managementul realizat este mai
mult sau mai puţin empiric.
Managementul empiric se bazează pe supraevaluarea experienţei, a intuiţiei, a
spontaneităţii, pe lipsa unor criterii de evaluare ştiinţifică a variantelor decizionale şi pe
absenţa planurilor şi a programelor de acţiune. De cele mai multe ori astfel de acţiuni
conduc la disfuncţionalităţi, la pierderi de resurse şi la ineficienţă. Între cele două concepte
se interpune managementul privit ca disciplină ştiinţifică.
Prin intermediul acestuia se pot asimila cunoştinţe ştiinţifice necesare formării ca
manager. Obiectivele disciplinei de management sunt de însuşire şi înţelegere a
elementelor ştiinţifice preluate din ştiinţa managementului, precum şi de învăţare a
modului lor de aplicare în procese de management.
Prima definire a activităţii de management a realizat-o Henry Fayol în “Administarea
industrială şi generală” –1916, şi care spunea: “a manageriza înseamnă a prevedea, a
organiza, a comanda, a coordona şi a controla”. Henry Fayol defineşte managementul prin
enumerarea funcţiilor sale, identificate pentru prima oară de el.
Managerii trebuie să posede cunoştinţe tehnice, economice, juridice şi psiho
-sociologie pe care să le îmbine eficient în practică. De asemenea, managerii trebuie să
posede cunoştinţe de management, să dovedească simţ organizatoric, să fie receptiv faţă
de creativitate, eficient şi ferm. Dacă în munca de execuţie sunt necesare doar cunoştinţe
profesionale din domeniul activităţii respective, în munca de conducere, pe lângă acestea,
managerii trebuie să posede cunoştinţe manageriale. Într-o organizaţie, cu cât nivelul
ierarhic pe care se află un manager este mai înalt, cu atât ponderea cunoştinţelor
manageriale în total cunoştinţe, trebuie să fie mai mare.

Cunoştinţe manageriale Manageri de vârf

Manageri de mijloc

Cunoştinţe de specialitate
Manageri de prima linie

6
 Importanţa activităţilor de management în ansamblul activităţilor unei organizaţii este
deosebită. Deşi acestea au o pondere mult mai redusă decât activităţile de execuţie,
rezultatele finale ale organizaţiei depind din ce în ce mai mult de această activitate.
Ceea ce studiem noi în cadrul disciplinei de management se referă la managementul
firmelor. Acesta reprezintă o componentă a ştiinţei managementului, de fapt cea mai
importantă, cea mai cunoscută şi cea mai dezvoltată.
În concepţia lui O. Nicolescu managementul firmelor rezidă în studierea proceselor
şi relaţiilor de management din cadrul lor, în vederea descoperirii legităţilor şi principiilor
care le guvernează, a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici şi modalităţi de
conducere, de natură să asigure obţinerea şi creşterea competitivităţii.

1.3.Evoluţia cunoştinţelor de management

Activitatea de management, în forma sa embrionară, a apărut odată cu constituirea

primelor colectivităţi umane în comuna primitivă, evoluţia societăţii marcând concomitent şi
schimbări în ceea ce priveşte conţinutul acestei activităţi. Astfel, activitatea de
management are o existenţă milenară, în decursul căreia s-au înregistrat progrese
substanţiale, fără de care nu ar fi fost posibil progresul societăţii omeneşti. Ca şi în alte
probleme specifice managementului şi în privinţa încadrării cunoştinţelor în curente,
mişcări sau şcoli de management, părerile specialiştilor sunt diferite. Trei din şcolile de
management sunt aproape unanim recunoscute. Acestea sunt: şcoala clasică, şcoala
relaţiilor umane şi şcoala sistemelor sociale.

1.3.1.Şcoala clasică (universală)

Afirmată puternic la începutul acestui secol şi menţinându-şi existenţa prin multe
personalităţi, până în deceniul cinci, şcoala clasică cuprinde ansamblul cunoştinţelor de
organizare care s-au dezvoltat pe baza operelor lui F. Taylor şi H. Fayol, specialişti
consideraţi ca fiind părinţii ştiinţei managementului.
Alţi reprezentanţi ai acestor şcoli: L. Gulick, M. Follet, C. O’Donnell, H. Koontz, Lillian
şi Frank Gilbreth.
Principalul aport al acestei şcoli constă în formularea unor principii vizând, în primul
rând, structura organizaţiei şi mecanismul funcţionării acesteia. Reprezentanţii acestei
şcoli de management se numesc universalişti, de la principiile pe care le-au formulat şi pe
care le considerau universal valabile.
Principiile de bază formulate cu claritate, au o logică care le face să-şi menţină şi
astăzi valabilitatea, chiar dacă unele au suferit modificări în modul de aplicare. Principiile
de bază sunt:
- principiul ierarhiei - potrivit căruia organizaţia cuprinde un ansamblu de linii
ierarhice care pornesc din vârful structurii spre baza acesteia şi de-a lungul cărora se
exercită autoritatea deţinută de nivelul superior şi delegată spre nivelurile inferioare.
- unitatea de comandă - orice angajat primeşte dispoziţii de la un singur şef
ierarhic;
- specializarea (diviziunea muncii) – în baza căruia fiecare angajat trebuie să
îndeplinească sarcini specializate care sunt mai uşor însuşite şi care conduc la creşterea
productivităţii muncii.
- ponderea ierarhică – potrivit căruia un şef poate conduce în mod corespunzător
numai un anumit număr de subordonaţi.
- corespondenţa autoritate –responsabilitate – potrivit acestui principiu,
autoritatea acordată unui angajat trebuie echilibrată cu responsabilitatea.

7
 - principiul excepţiei – defineşte limitele delegării precizând că sarcinile de rutină
pot fi realizate de subordonaţi în timp ce sarcinile de excepţie trebuie realizate numai de
superiorii ierarhici.
(cele 14 principii stabilite de H. Fayol în 1916 şi cele ale lui F. Taylor, în cartea de
aplicaţii)
Pe lângă aceste principii de bază, caracteristic universaliştilor mai sunt şi
următoarele concepte:
- în cadrul organizaţiei oamenii trebuie supravegheaţi continuu şi detaliat;
- fiecărui salariat să i se prescrie precis sarcinile ce le are de executat;
- eficacitatea se poate măsura prin productivitate;
- organizaţia este un sistem închis pe deplin analizabil;
- un sistem adecvat de retribuire motivează lucrătorii;
Principalele contribuţii ale şcolii clasice:
- definirea unui ansamblu închegat de concepte şi principii, majoritatea raţionale,
care au pus bazele ştiinţei managementului;
- abordarea ştiinţifică a managementului şi organizării considerate anterior ca
rezervate experienţei şi intuiţiei;
- concentrarea asupra construcţiei şi funcţionării structurii organizatorice,
- pun accent pe productivitate, eficienţă şi controlul costurilor;
- identificarea funcţiilor managementului şi a funcţiunilor firmei. H. Fayol este primul
care stabileşte funcţiile managementului (previziunea, organizarea, comanda,
coordonarea şi controlul” şi funcţiunile firmei acestea reprezentând grupuri omogene de
operaţiuni necesare pentru atingerea scopului urmărit. În concepţia lui acestea sunt:
funcţiunea administrativă, financiară, contabilă, tehnică (de producţie), comercială şi
funcţiunea de asigurare a securităţii (apărare împotriva riscurilor).
Limitele reprezentanţilor acestei şcoli sunt:
- excluderea din cercetările lor a factorului uman, acesta fiind tratat ca orice alt
element al procesului de muncă;
- ignorarea relaţiilor dintre organizaţie şi mediul ambiant.

1.3.2.Şcoala relaţiilor umane (comportamentală)

Această şcoală a apărut ca o reacţie la abordarea mecanicistă proprie şcolii clasice.

Printre reprezentanţii şcolii relaţiilor umane (relaţioniştii) putem enumera pe: Douglas
McGregor, Abraham Maslow, Elton Mayo, Kurt Lewin, F.Hertzberg, Rensis Likert, Moreno.
Profesiile de bază ale reprezentanţilor şcolii relaţiilor umane sunt acelea de psiholog,
sociolog, biolog, printre aceştia aflându-se şi jurnalişti şi ziarişti. Relaţioniştii îşi îndreaptă
atenţia asupra factorului uman căruia îi studiază motivaţiile, comportamentul şi modul de
integrare în societate.
Principalele caracteristici ale acestei şcoli sunt:
- atenţia nu este focalizată asupra persoanelor ci asupra grupurilor;
- integrarea profesională a persoanelor se bazează pe încrederea ce li se acordă;
- eficacitatea individuală depinde în mare parte de simţul responsabilităţii şi mai puţin
de controlul la care este supus lucrătorul;
- coordonatorii grupului sunt consideraţi, în primul rând, centre de comunicaţii intra şi
inter-grupuri şi numai în al doilea rând ca reprezentanţi ai autorităţii.
Principalele contribuţii ale şcolii relaţiilor umane sunt:
- reconsiderarea rolului factorului uman şi al comunicaţiilor;
- deplasarea accentului de pe relaţiile formale, oficiale pe cele informale, sociale;
- ei s-au concentrat asupra relaţiilor de muncă din cadrul structurii, mai mult decât
asupra structurii în ansamblu;
- accentuarea necesităţii diversificării muncii;

8
 - consideră important creşterea rolului delegării şi descentralizării.
Douglas McGregor este cunoscut datorită teoriei X şi Y pe care a fundamentat-o. De
fapt, sunt două teorii despre om în raport cu munca şi anume teoria X şi teoria Y.
Teoria X presupune că, omul mediu în procesul muncii este caracterizat de:
- lipsă de ambiţie;
- predispoziţie spre delăsare;
- el nu doreşte să-şi asume responsabilităţi în muncă, preferând să fie condus;
- este egoist , fiind indiferent la interesele firmei;
- doreşte să obţină maximum de avantaje economice.
În esenţă teoria X presupune că un individ doreşte maximum de avantaje în schimbul
unui minim de efort. În aceste condiţii, managerii trebuie să adopte un stil de conducere
autoritar, de comandă.
Teoria Y presupune că, omul mediu se caracterizează prin următoarele:
- el este dispus să depună un efort fizic şi intelectual în procesul muncii pentru că
munca este o activitate normală, cum ar fi odihna şi distracţia;
- omul de tip Y este dispus nu numai să accepte şi să execute sarcini ci şi să-şi
asume responsabilităţi;
- omul dispune de un potenţial mare de imaginaţie, creativitate pe care-l utilizează
doar parţial;
- el nu doreşte să-şi maximizeze avantajele materiale, punând accent deosebit pe
maximizarea nevoilor de natură psihosocială.
Considerând omul mediu din punct de vedere al teoriei Y, se recomandă managerilor
să adopte un stil de conducere participativ având un larg caracter democratic.
Cele două teorii sunt criticate de O. Gelinier, care consideră că teoria X şi Y
reprezintă două extreme şi ca atare ele apar rar în practică. În realitate este vorba de o
îmbinare a trăsăturilor specifice teoriei X şi Y în proporţii diferite corespunzătoare fiecărei
situaţii în parte.
Abraham Maslow face o ierarhizare a nevoilor umane identificând cinci tipuri de
astfel de nevoi pe care le prezintă sub forma unei piramide. Ierarhizarea este necesară în
concepţia lui Maslow, deoarece oamenii îşi satisfac nevoile într-o ordine specifică, de la
baza piramidei spre vârful acesteia. Nevoile în ordine ascendentă sunt următoarele:
- nevoi fiziologice (hrană, apă, odihnă)
- nevoi de siguranţă şi protecţie (protecţie împotriva ameninţărilor, a lipsurilor)
- nevoi sociale (prietenie, afecţiune, apartenenţă la grup, iubire)
- nevoi ce ţin de eul oamenilor (dorinţa de a fi independenţi, de a fi liberi, de a avea
un anumit statut, de a fi recunoscuţi de cei din jur, nevoia de autorespect)
- nevoi ce ţin de dorinţa de realizare a oamenilor ( de a ajunge la potenţialul maxim,
de a deveni ceea ce este capabil să devină).
Conform teoriei lui Maslow, oamenii sunt motivaţi să-şi satisfacă nevoile de la baza
piramidei şi nu se poate face trecerea la o nevoie superioară până ce una inferioară nu a
fost realizată.
Limitele acestei şcoli se referă la faptul că reprezentanţii ei se concentrează asupra
factorului uman, supraevaluând rolul climatului organizaţional ca element motivaţional.

1.3.3.Şcoala sistemelor sociale (sistemică)

Este cea mai tânără şcoală de management şi are ca reprezentanţi pe C.I.Barnard,

H.Simon, Norbert Wiener (bazele ciberneticii), Peter Drucker, Michael Porter.
Reprezentanţii acestei şcoli se concentrează în lucrările lor asupra organizaţiei
tratată ca un ansamblu dinamic a căror părţi sunt interdependente şi a căror integrare este
condiţionată de factori psihosociologici şi sociali care determină armonizarea acţiunilor ei
şi realizarea anumitor obiective.

9
 Principalele teze ale reprezentanţilor acestei şcoli se pot sintetiza astfel:
- sistemul dinamic al organizaţiei este format din subsisteme, gradul de integrare al
acestora condiţionând realizarea obiectivelor organizaţiei;
- în integrarea subsistemelor rolul esenţial îl au comunicaţiile;
- în funcţionarea organizaţiei procesele de luare a deciziei au o importanţă deosebită;
- autoritatea nu se exercită exclusiv de sus în jos, adică, un şef poate accepta ideile
subordonaţilor săi;
- recompensa materială are un rol stimulator până la un anumit nivel, după care
intervin alţi factori motivatori: condiţiile de muncă, caracterul muncii, satisfacţia în muncă.

1.4. Caracteristici şi orientări ale managementului modern

În prezent se identifică ca fiind specifice activităţii de management, următoarele

trăsături şi orientări de perspectivă:
1. Viziune globală de abordare a problemelor. Potrivit acestei abordări şi datorită
mişcării sistemice (teoria sistemelor), rezolvarea problemelor manageriale trebuie
încercată ţinând cont de faptul că pe de o parte organizaţia este un sistem format
din mai multe subsisteme care se influenţează reciproc şi pe de altă parte că între
ea şi mediul ambiant există legături de influenţare reciprocă.
2. Interdisciplinaritatea. Ştiinţa şi practica managerială au reprezentat şi continuă
să reprezinte terenul de absorbţie şi integrare al unor elemente din alte ştiinţe
adaptate şi utilizate potrivit nevoilor specifice ale organizaţiilor.
3. Accentuarea caracterului previzional. În evoluţia oricărei organizaţii, rolul
determinant îl are strategia dezvoltării prin care se definesc direcţiile de evoluţie
viitoare şi principalele obiective de atins. Pe această bază se stabilesc toate
elementele manageriale care să conducă la realizarea obiectivelor. În acest fel a
apărut şi s-a dezvoltat managementul strategic la organizaţiilor.
4. Creşterea dinamismului managerial. Este determinată în primul rând de
creşterea dinamismului mediului ambiental organizaţiei. Mai mult ca oricând,
astăzi organizaţiile îşi desfăşoară activitatea într-un mediu deosebit de complex şi
dinamic. Se spune şi pe bună dreptate că “într-o lume a schimbărilor ca cea de
azi, singură schimbarea este o constantă”. Prin mediu ambiant complex
înţelegem că un ansamblu de factori de natură diferită acţionează asupra
organizaţiilor. Prin mediu ambiant dinamic înţelegem că acţiunea acestor factori
este diferită în timp. Organizaţiile moderne îşi desfăşoară activitatea într-unul din
următoarele tipuri de mediu:
- stabil, aproape inexistent;
- schimbător, cu schimbări frecvente de amplitudini variate şi în general previzibile;
- turbulent, cu schimbări extrem de frecvente de amplitudini foarte variate ce cu
greu pot fi anticipate.
5. Accentuarea caracterului finalist al acţiunilor manageriale. Se referă la faptul
că tot mai mult managementul este orientat spre realizări, spre îndeplinirea
obiectivelor generale ale organizaţiei.
6. Profesionalizarea muncii de management. Care constă în apariţia profesiei de
manager, în definirea conţinutului, a cerinţelor, cunoştinţelor necesare pentru a
conduce o organizaţie sau o subdiviziune a unei organizaţii

10
Cap. II.

SISTEMUL ORGANIZAŢIE ECONOMICĂ ŞI MEDIUL AMBIANT

2.1. Abordarea sistemică şi noţiunea de sistem

2.2. Particularităţile sistemelor economice
2.3. Abordarea organizaţiei economice ca sistem cibernetico-economic deschis
2.4. Factorii mediului ambiant

2.1. Abordarea sistemică şi noţiunea de sistem

Concepţia sistemică a apărut şi s-a dezvoltat ca urmare a unor descoperiri în

domeniul ciberneticii şi a teoriei generale a sistemelor.
Sub aspect cronologic concepţia sistemică a apărut pentru prima dată în domeniul
biologiei, s-a extins apoi în domeniul tehnic, în cel economic, în viaţa socială, devenind în
prezent cel mai cuprinzător concept.
Caracteristica principală a acestui mod de studiere a fenomenelor este că, în loc să
se descompună sistemul în părţi distincte, să se studieze legăturile cauzale dintre acestea
şi apoi să reconstituie întregul, cercetarea sistemică pune accent pe studierea sistemului
în ansamblul său, deducând informaţii despre elemente componente ca urmare a analizei
comportamentului de ansamblu, punându-se accent pe proprietăţile dinamice ale
sistemelor.
Având în vedere marea varietate a sistemelor existente (biologice, tehnice, sociale,
filozofice, politice,etc.) la care se adaugă sisteme abstracte (din matematică, fizică)
modalităţile de definire ale sistemului sunt şi ele deosebit de diverse. Cea mai simplă
definiţie este următoarea: ”sistemul este opus haosului”.
O altă modalitate de a defini sistemul, consideră că acesta este o reuniune de
elemente care se intercondiţionează între ele şi care funcţionează în scopul realizării unui
obiectiv comun. Referindu-ne la o organizaţie, un sistem cibernetic poate fi definit ca o
reuniune de sisteme oarecare, caracterizat de proprietatea de a realiza un transfer
reciproc de informaţii între sistemele componente care formează sistemul intern, precum şi
între acestea şi mediul ambiant care formează sistemul extern, astfel încât, să se asigure,
pe un anumit interval de timp, un proces de autoreglare a întregii reuniuni de sisteme.
Referindu-ne la sistemul economico-cibernetic, înţelegem că el reprezintă un
ansamblu de oameni, de maşini, de alte resurse, aflate în interacţiune pentru a atinge un
anumit obiectiv sau mai multe, bine definite, pe baza unui proces de autoreglare a
sistemului, numit conexiune inversă.

Structura şi funcţionarea unui sistem cibernetic

Un sistem este compus din următoarele părţi:

 O mulţime (E) de elemente componente;
 O mulţime (R) de relaţii (legături) între elementele componente;
 O mulţime (S) de stări ale elementelor;
 O mulţime (O) de operaţii care se pot efectua asupra elementelor sistemului, cu
argumente şi valori cuprinse în mulţimea stărilor sistemului.

11
 Din punct de vedere al formalizării unui sistem (S), acesta este format din elemente
de intrare (x) şi elemente de ieşire (y), în care operează structura de transformare a
sistemului (A).
S = { x,y I A}
Această structură de transformare a sistemului face ca un sistem să difere de
celălalt.
În mod simplificat, un sistem cibernetic general poate fi redat în felul următor:

x’ x Subsistem y z
efector (E)
x

z y
e
Subsist. de Comparator
reglare (R) (C)

Fig. 1. Schema simplificată a unui sistem cibernetic general

Legendă:

Circuit efector (de transformare a elementelor de intrare)

Circuit de comandă
Circuit de control
e = entropia (gradul de nedeterminare a unui sistem, măsurat prin cantitatea de
informaţie furnizată).
Funcţionarea sistemului constă în transformarea intrărilor (x) în elemente de ieşire (y)
care tind să atingă obiectivele propuse (z), proces ce poate fi caracterizat global prin
aplicarea unui operator F, astfel că y=Fx.
În cadrul sistemului, comparatorul (C) urmăreşte permanent atingerea obiectivului
prin compararea valorilor lui y în raport cu z.
Atunci când obiectivul este atins (y=z) iar entropia e=0, nu este necesară o
intervenţie a subsistemului de reglare (R), sistemul putând funcţiona şi în continuare.
Cum însă din mediul ambiant se exercită influenţe exterioare x’ (ale altor sisteme), în
cele mai multe cazuri apar abateri x de la obiectivele propuse (y= z), entropia e=0, apare
necesară intervenţia subsistemului de reglare (R), care prin mărimea de reglare x ce
încearcă să aducă ieşirile (y) la nivelul obiectivelor propuse (z). Acest lucru se poate
realiza fie prin diminuarea influenţelor externe x’, fie prin modificarea stărilor elementelor
sistemului în vederea adaptării la schimbări.
Intervenţia subsistemului de reglare (R) este posibilă numai dacă acesta primeşte
informaţii privind abaterile lui (y) faţă de (z). Legătura prin care se asigură transmiterea de
informaţii care să genereze reglarea sistemului poartă numele de conexiune inversă.

Caracteristicile sistemelor dinamice complexe

O primă caracteristică se referă la specificitatea elementelor. Acest lucru constă în

faptul că, fiecărui element din sistem îi corespunde un anumit rol, pe care îl îndeplineşte
numai el, pentru că elementul respectiv are anumite proprietăţi specifice. Rolul său nu
poate fi îndeplinit de nici un alt element al sistemului.

12
 Integrarea este o altă caracteristică a sistemelor. Ea este dată de legăturile dintre
elemente, care se stabilesc în aşa fel încât funcţionarea lor normală să fie posibilă doar în
cadrul ansamblului din care face parte.
Ierarhizarea este acea proprietate prin care se asigură subordonarea între
elementele sistemului.
Reglarea este procesul prin care mărimile de ieşire se menţin într-o oarecare
dependenţă faţă de mărimile de intrare şi faţă de obiectivele organizaţiei prin intermediul
conexiunii directe.
Autoreglarea este procesul prin care elementele de intrare se modifică în raport cu
elementele de ieşire şi cu obiectivele urmărite prin intermediul conexiunii inverse.
Dinamismul constă în posibilitatea de modificare în timp, atât a stucturii sistemului,
cât şi a legăturilor din interiorul sistemului precum şi a celor cu mediu.
Adaptabilitatea şi stabilitatea reprezintă capacitatea sistemelor de a se adapta în
mod continuu influenţelor mediului, menţinându-şi în acelaşi timp funcţionarea în cadrul
unor limite precise.
Finalitatea constă în orientarea permanentă a sistemelor spre îndeplinirea anumitor
obiective ce reprezintă însăşi raţiunea de a fi a sistemului respectiv.

2.2. Particularităţile sistemelor economice

Sistemul economic este unul dintre cele mai complexe sisteme, alcătuit dintr-un
număr mare de elemente, cu funcţii foarte variate căruia îi sunt proprii anumite
particularităţi:
1. - funcţiile elementelor sale componente sunt subordonate obiectivelor generale
ale sistemului. Acest lucru se asigură prin procesul de reglare, pe baza
următoarelor reguli:
a)- funcţia obiectiv a sistemului trebuie să fie şi funcţia obiectiv a fiecărei
părţi componente;
b)- criteriile de eficienţă privind funcţionarea şi dezvoltarea elementelor şi
subsistemelor trebuie să fie subordonate criteriului de eficienţă a întregului sistem.
2. - sistemul economic, fiind foarte complex, necesită pentru reglarea sa un număr
mare de conexiuni inverse;
3. - oricât de automatizat sau mecanizat ar fi un proces de producţie, factorul uman
are rol hotărâtor, fapt ce complică sistemului, deoarece omul nu poate fi dirijat ca
după aceleaşi reguli ca maşinile;
4. - sistemul economic se dezvoltă în ritmuri tot mai accelerate datorită progresului
ştiinţei şi tehnicii;
5. - interschimbabilitatea componentelor sale, şi a factorilor de producţie. Un produs
poate fi realizat în condiţiile unor raporturi diferite între cheltuielile cu munca vie şi
cea materializată, după cum, cu aceeaşi factori de producţie se pot obţine
produse diferite. Această caracteristică este mai rar întâlnită la alte sisteme.

13
 2.3. Abordarea organizaţiei economice ca sistem cibernetico-
economic deschis

Abordată în concepţie cibernetică, organizaţia economică poate fi definită ca fiind

un sistem complex, caracterizat printr-un mare număr de subsisteme şi elemente, care se
află într-o permanentă interacţiune, şi care este influenţat de mediul ambiant.
Complexitatea sistemului este dată de anumite particularităţi:
- pe lângă numărul mare de elemente şi subsisteme, organizaţiile economice au
specific faptul că elementele lor sunt de natură diversă. Aici sunt subsisteme cu
componente tehnice (maşini, utilaje), cu componente umane, etc.
- foloseşte o mare diversitate de resurse (materiale, energetice, resurse financiare,
informaţionale, etc.) astfel încât, împreună constituie un sistem organizatoric
complex;
- legăturile sale cu mediu îmbracă o diversitate mare de forme.

Elemente de intrare Sistemul organizaţie Elemente de ieşire

Procese de Benefi-
transformare ciari
F Forţă de muncă A Produse şi servicii
U Materii prime, materiale
R Utilaje
N Energie
I Alte resurse
Z
O
R
I Bănci, instituţii,bugetul
statului şi altor intituţii
Organisme guverna-
Plata furnizorilor, a impozitelor şi taxe- mentale, ale puterii loc. Încasarea valorii produselor şi serv.
lor, previziune, colaborări etc.

Fig. 2. Sistemul organizaţie economică şi principalele legături cu mediul exterior

Elementele de intrare suferă transformări în interiorul sistemului prin procesul de

producţie, rezultând elemente de ieşire (produse sau servicii). Atât în legătură cu
elementele de intrare cât şi cu procesul care are loc în cadrul sistemului organizaţie
economică, aceasta are relaţii cu mediul.
Principalele relaţii asupra sistemului organizaţie economică sunt exercitate de alte
organizaţiile ce funcţionează în economie, fie că au obiect de activitate asemănător sau nu
(furnizorii, clienţii, concurenţii, colaboratorii), de organe ale puterii locale sau centrale,
instituţii guvernamentale sau de altă natură.
Privit din alt punct de vedere, organizaţia economică este un sistem format din trei
subsisteme:
- conducător (managementul organizaţiei);
- de legătură (sistem informaţional);
- condus (efector).
Modul în care aceste subsisteme sunt influenţate în cadrul sistemului organizaţie
economică este prezentat sintetic în figura următoare:

14
 Subsistem conducător

Ix Ix’ Is Id Iy
Subsistem de legătură

Ix Ix’ Is Id Iy

x
x’ Subsistem condus y

Fig. 3. Schema simplificată a sistemului organizaţie economică

Legendă:

x = elemente de intrare staţionare (care nu produc influenţe asupra sistemului);

x’ = elemente de intrare care produc schimbări în sistem;
y = elemente de ieşire (rezultate)
Ix = informaţii despre condiţiile staţionare ale mediului exterior;
Ix’ = informaţii despre influenţele mediului ambiant;
Is = informaţii despre starea sistemului (interne);
Iy = informaţii despre rezultate;
Id = informaţii de decizie.

Observăm că elementele de intrare sunt grupate în două părţi:

- cele care nu influenţează subsistemului condus (x) şi deci nu reclamă intervenţia
subsistemului conducător;
- cele care se referă la influenţele exterioare asupra subsistemului condus (x’) care
reclamă intervenţia subsistemului conducător prin informaţii de decizie (Id), cu scopul de a
adapta sistemul la noile condiţii.
Prin subsistemul de legătură se transmit subsistemului conducător informaţii despre
starea subsistemului condus (Is) cât şi informaţii despre rezultate (Iy), la care
subsistemului conducător intervine cu informaţii de decizie (Id).
Subsistemul conducător asigură conducerea activităţii desfăşurate în subsistemului
condus, iar acesta realizează integral procesul de producţie. Subsistemul de legătură
asigură transmiterea informaţiilor despre proces către conducere şi a celor de decizie
către executanţi.

15
 2.4. Factorii mediului ambiant

Mediul ambiant este deosebit de complex având în vedere multitudinea de părţi

componente şi interdependenţele dintre ele. El este constituit din ansamblul de elemente
din afara organizaţiei ce pot influenţa comportamentul şi performanţele acesteia.
Mediul ambiant influenţează organizaţia prin intermediul unui complex de factori ce
pot determina la nivelul ei atât efecte pozitive cât şi negative.
Importanţa cunoaşterii factorilor mediului ambiant, a modului lor de acţiune, rezultă şi
din necesitatea că managerii din organizaţiile respective trebuie, pe de o parte să încerce
să diminueze cât mai mult posibil influenţele negative, iar pe de altă parte, să exploateze
în favoarea organizaţiei acţiunea pozitivă a lor.
După natura lor, factorii mediului ambiant pot fi grupaţi în şapte categorii:
1. - factori economici;
2. - factori tehnici şi tehnologici;
3. - factori naturali sau ecologici;
4. - factori demografici;
5. - factori politici;
6. - factori juridici;
7. - factori socio-culturali.
1.Factorii economici sunt consideraţi ca fiind una din categoriile cele mai
importante ale factorilor de mediu. Includem în această grupă următoarele categorii:
- piaţa internă şi internaţională;
- ritmul de dezvoltare a economiei;
- nivelul de dezvoltare economică cu principala sa componentă puterea de
cumpărare;
- potenţialul financiar;
- factori legaţi de infrastructura economiei, cum ar fi sistemul bancar sau sistemul de
asigurări.
Piaţa internă şi internaţională este un factor decisiv pentru că dacă organizaţia nu se
adaptează la piaţă, în final poate fi pusă în discuţie însăşi existenţa ei. Organizaţia trebuie
să fie orientată spre piaţă. De la cerinţele pieţii interne şi internaţionale trebuie să
pornească întreaga activitate de management a unei organizaţii. Este total greşit
conceptul: “produc şi apoi încerc să vând”. Abordarea corectă trebuie să fie: “produc ceea
ce se cere pe piaţă ca să pot să vând”. Este dificil pentru o organizaţie să fie performantă
în cazul în care abia după ce a produs anumite bunuri încearcă să fie interesată să le
vândă. Varianta recomandată este acea de a produce ceea ce se cere pe piaţă pentru ca
bunurile respective să poată şi vândute.
Ritmul de dezvoltare a economiei. În momente diferite se pot identifica următoarele
stări ale economiei:
- o stare marcată de creştere economică;
- o stare de stagnare economică;
- o stare de criză;
Influenţe favorabile manifestă asupra organizaţiei prima stare cea de creştere
economică. În starea de declin şi criză influenţele mediului devin nefavorabile şi foarte
puţine organizaţii pot să se dezvolte. Cele mai multe încearcă în această perioadă să îşi
menţină constant nivelul cifrei de afaceri, însă altele sunt nevoite să-şi restrângă
activitatea.
Nivelul de dezvoltare economică (puterea de cumpărare), va influenţa favorabil
organizaţia în măsura în care este cât mai mare.
Potenţialul financiar include nu numai resursele financiare proprii ci şi pe cele ce
există în economie şi sunt oferite de diverse instituţii specializate spre împrumut
organizaţiilor.

16
 Cu cât nivelul de dezvoltare economic este mai ridicat, cu atât şi potenţialul financiar
este mai mare, fapt ce influenţează pozitiv organizaţia care are astfel acces la resursele
necesare pentru propria dezvoltare.
Legat de infrastructura economiei este evident că un sistem bancar şi de asigurări ce
funcţionează bine va influenţa pozitiv activitatea unei organizaţii.
2.Factorii tehnici şi tehnologici manifestă o puternică influenţă asupra
organizaţiilor prin:
- nivelul tehnic al maşinilor, utilajelor şi instalaţiilor disponibile pentru cumpărare;
- calitatea tehnologiilor ce pot fi achiziţionate;
- calitatea cercetărilor tehnice la care organizaţia are acces;
- nivelul licenţelor şi brevetelor înregistrate;
- capacitatea creativ-inovativă a sistemului de cercetare proiectare;
Influenţa factorilor de natură tehnică se regăseşte la nivelul organizaţiei sub două
forme:
1. influenţă directă, care se reflectă în posibilitatea acesteia de a realiza produse de
nivel ridicat şi competitive din punct de vedere al preţului. Anumite produse nu pot
fi obţinute decât prin folosirea unei anumite tehnici şi a unor tehnologii specifice.
Procurarea unor astfel de tehnologii este costisitoare, situaţie în care organizaţia
se poate orienta spre obţinerea altor produse care se pot realiza cu tehnologiile
de care dispune.
2. influenţă asupra indicatorilor de bază ai activităţii organizaţiei economice. Ex. :
productivitatea muncii, nivelul costurilor de producţie, nivelul consumurilor de
materii prime, materiale, energie, toate acestea fiind dependente de tehnica şi
tehnologia utilizată.
3. Factorii naturali sau ecologici ce acţionează asupra firmelor sunt:
- resursele naturale ale solului şi subsolului;
- vegetaţia, fauna, resursele de apă, relieful, clima.
În condiţiile actuale când criza de materii prime, materiale şi resurse energetice
îmbracă noi dimensiuni şi în condiţiile în care păstrarea echilibrului ecologic este o
necesitate, un rol deosebit trebuie acordat acestor factori de către managerii organizaţiilor
economice.
3. Factorii demografici manifestă un impact puternic asupra organizaţiilor prin:
numărul populaţiei, structura acesteia pe sexe, vârstă, structura socio-profesională a
acesteia, ponderea populaţiei ocupate, rata natalităţii şi a mortalităţii, durat medie a vieţii.
Importanţa acestor factori asupra organizaţie decurge din faptul că resursele umane
ocupă un loc prioritar în firmă, de calitatea lor depinzând nivelul rezultatelor obţinute de
acestea.
5. Factorii politici se regăsesc în :
a) - politica economică, socială, politica externă pe care o duce statul;
b) - politica pe care o duc alte state;
c) –politica organismelor politice internaţionale.
6. Factorii juridici sunt legaţi de cei politici şi reflectă concepţiile politice. Ei sunt
constituiţi din ansamblul reglementărilor juridice, unde includem: legile, decretele,
hotărârile sau ordonanţele guvernamentale, ordinele miniştrilor, deciziile prefecturilor şi ale
primăriilor. Importanţa acţiunii acestor factori asupra organizaţiei decurge din
obligativitatea desfăşurării întregii activităţi a acesteia în cadrul legal existent, orice
abatere de la aceste norme fiind sancţionată.
7. Factorii socio-culturali pot fi grupaţi în:
- factori ce ţin de învăţământ şi educaţie;
- factori ce ţin de ocrotirea sănătăţii;
- factori care privesc ştiinţa şi cultura, mentalitatea.

17
 Un rol important revine învăţământului care contribuie atât la îmbunătăţirea structurii
socio-profesionale a populaţiei cât şi la creşterea nivelului cultural al acesteia, la formarea
unei mentalităţi, a unei atitudini pozitive faţă de muncă şi pregătirea profesională.

18
Cap. III.

FUNCŢIILE MANAGEMENTULUI

Orice organizaţie, indiferent de profilul şi obiectul de activitate, nu poate fi analizată şi

condusă decât dacă se identifică, pe baza unor criterii ştiinţifice, structura şi activitatea sa.
În acest scop un prim pas îl reprezintă identificarea funcţiilor managementului firmei.
Funcţia managementului poate fi definită ca fiind o activitate îndreptată spre un
anumit scop, specifică din punct de vedere al caracterului său, care interacţionează cu alte
activităţi de care se deosebeşte prin caracter şi direcţie, fiind obiectiv necesară pentru
realizarea dirijării eficiente a unei organizaţii.
Din punct de vedere al delimitării funcţiilor managementului este necesar precizarea
conţinutului şi caracterului întregului proces de management. Fiecare funcţie a
managementului poate fi privită din două puncte de vedere:
- al conţinutului, răspunzându-se la întrebarea “ce trebuie făcut?”;
- al naturii şi volumului lucrărilor ce trebuie efectuate, răspunzându-se la întrebarea
“cum se desfăşoară activitatea?”.
Fiecare funcţie a managementului se regăseşte în fiecare domeniu de activitate din
cadrul firmei (în cadrul fiecărei funcţiuni a acesteia).
Pentru prima dată, noţiunea de funcţie a managementului a fost folosită de H. Fayol
care a definit managementul prin aceste funcţii. În viziunea acestui specialist, a
manageriza înseamnă a previziona, a organiza, a comanda, a coordona şi a controla.
Rezultă astfel, că cele cinci funcţii ale managementului stabilite de H. Fayol, sunt:
1. Previziunea
2. Organizarea
3. Comanda
4. Coordonarea
5. Controlul.
Evoluţia ştiinţei managementului a făcut ca în timp, această problemă să fie subiect
de studiu pentru o mulţime de specialişti, numărul şi denumirea funcţiilor managementului
fiind diferit definite de către aceştia.
Considerăm astăzi ca funcţii ale managementului următoarele:
1. Funcţia de previziune (planificare)
2. Funcţia de organizare
3. Funcţia de decizie
4. Funcţia de antrenare
5. Funcţia de control
1.Funcţia de previziune (planificare), constă în ansamblul proceselor de muncă
prin intermediul cărora se determină:
- obiectivele firmei;
- resursele şi mijloacele principale necesare pentru realizarea obiectivelor firmei.
Această funcţie răspunde la întrebarea “Ce trebuie şi ce poate fi realizat în cadrul
firmei?”, determinându-se simultan şi resursele necesare pentru aceasta.
Din punct de vedere al orizontului de timp, rezultatele previziunii sunt:
- prognozele - se elaborează pentru perioade de la 5 la 10 ani. Au un caracter
explorativ şi sunt obligatorii. Au importanţă pentru organizaţie pentru că indică tendinţele
posibile ale evoluţiei ramurii, domeniului în care aceasta îşi are obiectul de activitate.
- planurile - se elaborează pentru perioade de la 1 lună la 5 ani. În funcţie de
obiectivele pe care le urmărim prin planificare şi de orizontul de timp, planurile au un grad
de detaliere care creşte invers proporţional cu durata perioadei la care se referă.

19
 - programele - se elaborează pentru perioade de până la o lună. Ele pot fi pentru o
decadă, o săptămână, o zi, o oră. Sunt foarte detaliate şi au un caracter obligatoriu de
îndeplinit. Se caracterizează printr-un grad ridicat de certitudine.
Obiectivele reprezintă caracterizări cantitative sau calitative ale scopurilor urmărite
de organizaţie. Ele se pot împărţi în funcţie de sfera de cuprindere şi de importanţă, în mai
multe categorii.
Obiective fundamentale, care exprimă principalele scopuri ale organizaţiei în
ansamblul ei.
Obiective derivate de gradul I, care se deduc din obiectivele fundamentale şi a căror
realizare implică o parte importantă a proceselor de muncă din organizaţie.
Obiective derivate de gradul II, se deduc din cele de gradul I şi sunt definite mai
concret, prin implicarea în realizarea lor a unor procese de muncă restrânse, de regulă cu
aceleaşi caracteristici.
Obiective specifice, ce sintetizează mobilurile sau utilitatea unor lucrări sau acţiuni
care contribuie la realizarea obiectivelor derivate.
Obiective individuale, care concretizează obiectivele specifice la nivelul persoanelor.
Ansamblul acestor obiective constituie un sistem ce poate fi reprezentat sub forma
unei piramide. Pentru realizarea acestora se iniţiază şi integrează un ansamblu de
procese şi acţiuni, intervine deci organizarea de ansamblu a firmei.

Obiective fundamentale

Obiective derivate de gradul I

Obiective derivate de gradul II

Obiective specifice

Obiective individuale

Fig. 4.2. Piramida obiectivelor firmei (după O. Nicolescu – Management – Ed. Economică –
1995)

Organizaţiile moderne trebuie să acorde o importanţă deosebită funcţiei de

previziune şi chiar se constată în prezent o tendinţă de creştere a importanţei acestei
funcţii a managementului.
2.Funcţia de organizare, constă în ansamblul proceselor de management prin
intermediul cărora se delimitează şi se stabilesc procesele de muncă fizică şi intelectuală,
componentele acestora, gruparea lor pe posturi, formaţii de muncă şi compartimente,
precum şi atribuirea personalului corespunzător pe posturi şi diviziuni organizatorice, în
vederea realizării în cât mai bune condiţii a obiectivelor previzionate.
Răspunde la întrebarea:”Cine şi cum contribuie la realizarea obiectivelor firmei?”

20
 Răspunsul îl reprezintă combinarea nemijlocită a resurselor umane, materiale şi
financiare la nivelul locurilor de muncă, al compartimentelor şi organizaţiei în ansamblul ei.
În cadrul funcţiei de organizare se identifică două grupe mari de activităţi:
- organizarea procesuală, se referă la procesele de muncă fizică şi intelectuală din
firmă. Elementele organizării procesuale sunt: operaţia, sarcina, atribuţia, activitatea şi
funcţiunea.
- organizarea structurală a firmei are ca elemente: postul de muncă, compartimentul
de muncă, nivelul ierarhic, structura organizatorică.
Această funcţie se realizează îndeosebi de managerii de la nivel mediu şi de vârf ai
organizaţiei.
3.Funcţia de decizie
Decizia reprezintă punctul central al activităţii manageriale. Ea se regăseşte în toate
celelalte funcţii ale managementului. Decizia presupune alegerea dintr-o mulţime de
variante de acţiune, ţinând cont de anumite criterii, a unei singure variante care este
considerată a fi cea mai avantajoasă în atingerea obiectivelor firmei.
Alegerea poate avea loc doar dacă există minim două elemente componente ale
mulţimii variantelor decizionale.
4.Funcţia de antrenare constă în ansamblu proceselor de muncă prin care
personalul unei organizaţii este determinat să contribuie la stabilirea şi realizarea
obiectivelor firmei.
Scopul antrenării este implicarea cât mai profundă şi cât mai eficientă a personalului
în realizarea obiectivelor organizaţiei.
Răspunde la întrebarea: ”De ce participă personalul organizaţiei la acest proces?”
Fundamentul antrenării îl constituie motivarea, care constă în corelarea dintre gradul
de satisfacere a necesităţilor şi intereselor personalului cu sarcinile de serviciu atribuite.
Motivarea poate fi:
- pozitivă, se bazează pe amplificarea satisfacţiilor personalului care participă la
procesul muncii.
- negativă, se bazează pe ameninţarea personalului cu reducerea satisfacţiei în
cazul nerealizării obiectivelor şi sarcinilor repartizate: sancţiuni, amenzi, penalizări.
În organizaţiile moderne, performante, se foloseşte cu preponderenţă motivarea
pozitivă. Aceasta se bazează pe satisfacerea necesităţilor personalului în mod gradat, în
funcţie de interesul pe care îl prezintă pentru realizarea obiectivelor.
Pentru a se realiza o antrenare eficace este necesar ca procesul motivării
personalului să îndeplinească simultan mai multe caracteristici:
- să fie complex, adică să se utilizeze combinat atât stimulente materiale cât şi
stimulente psihologice;
- să fie diferenţiat, adică motivaţia să ţină cont de caracteristicile fiecărei persoane
şi ale fiecărui colectiv de angajaţi, urmărind să se obţină participare maximă la
realizarea obiectivelor;
- să fie gradual, adică să satisfacă succesiv necesităţile persoanei în strânsă
corelaţie cu aportul său, ţinând cont de interdependenţele dintre diferite categorii
de necesităţi.
5.Funcţia de control
Poate fi definită ca fiind ansamblul proceselor prin care performanţele organizaţiei
sunt evaluate, măsurate şi comparate cu obiectivele şi standardele iniţial stabilite.
Această funcţie răspunde la întrebarea: “Cu ce rezultate s-a finalizat munca
depusă?”
Controlul şi evaluarea încheie un ciclu managerial prefigurând deschiderea unui nou
ciclu.
Procesele de control şi evaluare implică patru faze:
- măsurarea rezultatelor;

21
 - compararea realizărilor cu obiectivele şi standardele iniţial stabilite, evidenţiindu-
se abaterile produse;
- stabilirea cauzelor care au determinat apariţia abaterilor;
- efectuarea corecturilor care se impun în vederea compensării abaterilor
constatate.
Pentru a fi eficient procesul de control şi evaluare este necesar să fie continuu,
nelimitându-se numai la perioade de încheiere a planului sau programului.
Funcţia de control şi evaluare trebuie să aibă într-o proporţie cât mai mare un
caracter preventiv, adică un caracter de prevenire a abaterilor şi dacă acestea s-au
produs, un caracter corectiv.
În organizaţiile moderne controlul şi evaluarea de tip constatativ a fost înlocuită cu o
evaluare axată pe analiza cauză-efect.
Se recomandă ca exercitarea funcţiei de control evaluare să aibă un caracter mai
flexibil, mai adaptiv, fără însă să piardă din rigurozitate.

22
 FUNCŢIA DE PREVIZIUNE (PLANIFICARE)

Planificarea ca funcţie esenţială a managementului cuprinde definirea obiectivelor

sau scopurilor şi stabilirea unei strategii generale pentru atingerea acestor obiective,
precum şi dezvoltarea unei ierarhii corespunzătoare de planuri prin care se integrează şi
se coordonează activităţile organizaţionale.
Planificarea reprezintă procesul prin care se stabileşte ceea ce se doreşte să se
obţină în viitor precum şi drumul de urmat pentru ca ceea ce se doreşte să se realizeze
într-o proporţie cât mai mare.
În esenţă în cadrul funcţie de planificare se pun trei întrebări fundamentale:
1. Unde ne aflăm în prezent? Acesta presupune identificarea punctelor forte sau a
punctelor slabe ale organizaţiei, analiza făcându-se la nivelul domeniilor sale de
activitate. Răspunsul la această întrebare conduce la determinarea realistă a
ceea ce organizaţia poate realiza.
2. Unde vrem să ajungem? Acesta implică identificarea oportunităţilor şi
ameninţărilor din mediul ambiant. Răspunsul la această întrebare permite
formularea obiectivelor.
3. Cum să ajungem unde ne dorim? Acest lucru presupune stabilirea acţiunilor
necesare de întreprins pentru ca obiectivele stabilite să se realizeze.
În timp, s-a observat că în organizaţiile în care managerii manifestă interes pentru
stabilirea de strategii de dezvoltare nivelul performanţelor este mai ridicat decât acolo
unde lucrurile sunt lăsate la voia întâmplării şi unde nu se stabileşte un drum pe care se
doreşte să se înscrie organizaţia în viitor.
Există în prezent în concepţia unor manageri exagerări şi concepţii greşite despre
planificare. Unele din acestea se referă la faptul că planificarea reduce flexibilitatea.
Este o concepţie falsă deoarece chiar dacă prin planificare se stabilesc obiective de
realizat în viitor şi se recomandă drumul de parcurs pentru atingerea obiectivelor acesta
nu înseamnă că periodic nu se impune o actualizare a strategiilor. Acest lucru este absolut
necesar mai ales în condiţiile actuale când ritmul schimbărilor din mediul ambiant este
deosebit de accelerat. De astfel planificarea nu reprezintă o activitate temporară sau
periodică, ea trebuie să fie o activitate continuă. O altă concepţie eronată a managerilor cu
privire la planificare este cea prin care se consideră ca aceasta elimină schimbarea.
Planificarea nu poate elimina sau evita schimbarea. Schimbările din mediul ambiant au loc
indiferent de acţiunile managerilor. Prin planificare însă aceştia încearcă să anticipeze
evoluţiile viitoare şi să dezvolte cel mai eficient şi eficace răspuns sau reacţie la ele.

Clasificarea planurilor

Rezultatul muncii de planificare o reprezintă planurile. Acestea pot fi grupate în mai

multe categorii în funcţie de mai multe criterii. Un criteriu important de grupare a planurilor
se referă la complexitatea şi importanţa lor . În funcţie de acest criteriu distingem:
- planuri strategice;
- planuri tactice;
- planuri operative
Planurile strategice (strategia organizaţie) cuprind acţiunile ce trebuiesc întreprinse
pentru a se atinge obiectivele strategice. Strategiile sunt în general dezvoltate de
managerii de vârf cu asistarea consiliului de administraţie şi în colaborare cu managerii de
mijloc. Se referă la un orizont de timp de 3-5 ani.
Planurile tactice sunt concepute să sprijine implementarea planurilor strategice şi
obţinerea obiectivelor tactice. Vizează orizonturi de timp de 1-3 ani. În cea mai mare parte
sunt dezvoltate de manageri de mijloc Planurile tactice prezintă principalele acţiuni pe care
departamente specifice le vor realiza pentru atingerea obiectivelor tactice.

23
 Planurile operaţionale sunt concepute să sprijine implementarea planurilor tactice
şi obţinerea obiectivelor operaţionale. Planurile operaţionale vizează în principal orizonturi
de timp de până la 1 an. Planurile la acest nivel sunt de obicei dezvoltate de managerii de
prima linie în strânsă legătură cu managerii de mijloc. Planurile operaţionale detaliază în
mod specific ce trebuie realizat în perioade scurte de timp pentru a atinge obiectivele
operaţionale. Dacă obiectivele operaţionale nu sunt atinse în organizaţii, atunci nici
planurile strategice şi tactice nu vor avea succes.

Management de vârf

Obiective Planuri Perspectivă la nivelul organiz.

strategice strategice

Management de mijloc

Obiective Planuri
tactice tactice
Perspectivă departamentală

Management
de nivel inferior
Obiective Planuri
operaţionale operaţionale
perspectivă individuală
şi de unitate de muncă

Fig. Nivelurile obiectivelor şi planurilor

Strategie, definire, caracteristici, componente

Definire

Prin strategie înţelegem ansamblul obiectivelor majore ale organizaţiei pe termen

lung, principalele modalităţi de realizarea împreună cu resursele alocate, în vederea
obţinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizaţiei.

Caracteristicile strategiei

În procesul de formulare a strategiei cât şi în cel de aplicare a sa o importanţă

deosebită o prezintă cunoaşterea caracteristicile strategiei. Considerăm ca reprezentative
următoarele caracteristici ale strategiei:
1. strategia vizează realizarea unor scopuri bine precizate, specificate sub formă de
misiune şi obiective;
2. strategia vizează perioade viitoare ale organizaţiei, cel mai frecvent 3-5 ani;
3. sfera de cuprindere a strategiei este ansamblul organizaţiei sau uneori părţi
importante din aceasta;
4. conţinutul strategiei se rezumă la elemente esenţiale, punându-se accent pe
evoluţiile majore ale organizaţiei;

24
 5. strategia se bazează pe abordarea corelativă a organizaţiei şi a mediului ambiant
în care ea îşi desfăşoară activitatea, ţinând cont de cultura organizaţională;
6. strategia se elaborează cu scopul obţinerii unei sinergii cât mai mari, adică
obţinerea unei valori adăugate cât mai substanţiale;
7. este necesar ca strategia să favorizeze desfăşurarea unui intens proces de
învăţare organizaţională. Aceasta înseamnă posibilitatea de însuşire de noi
cunoştinţe de către angajaţii firmei şi transformarea lor în noi abilităţi ce sunt
folosite pentru creşterea performanţei organizaţiei;
8. strategia are de regulă un caracter formalizat, îmbrăcând forma unui plan;
9. scopul principal al elaborării strategiei trebuie să fie obţinerea avantajului
competitiv.

Componentele strategiei

Prin definirea strategiei am făcut referire la principalele componente ale acesteia.

Astfel, considerăm următoarele elemente ca reprezentând componentele majore ale
strategiei organizaţionale:
- misiunea;
- obiectivele fundamentale;
- opţiunile strategice;
- resursele;
- termenele;
- avantajul competitiv.
Misiunea reprezintă prima componentă a strategiei prin care se prezintă într-o
abordare sintetică scopurile fundamentale ale organizaţiei, raţiunea pentru care ea există,
activităţile desfăşurate şi filozofia desfăşurării acestora, elementele prin care organizaţia
se diferenţiază de alte organizaţii.
În urma a două studii elaborate de revistele “Fortune” şi “Business Week” din 1987 şi
1989 asupra 75 de organizaţii americane a rezultat că misiunea unei organizaţii include de
la cel puţin unul până la toate din următoarele elemente componente:
1. Consumatorii. Cine sunt clienţii firmei?
2. Produsele sau serviciile. Care sunt produsele sau serviciile principale ale
organizaţiei?
3. Localizarea. Unde se află organizaţia?
4. Tehnologia. Care este tehnologia de bază a firmei?
5. Importanţa supravieţuirii. Care este încrederea organizaţiei în obiectivele
economice?
6. Filozofia. Care sunt aspiraţiile, valorile, credinţele de bază şi priorităţile filozofice
ale organizaţiei?
7. Autoîncrederea. Care sunt principalele puncte tari ale organizaţiei şi avantajele
în faţa concurenţei?
8. Interesul pentru imaginea publică. Care sunt responsabilităţile publice ale
organizaţiei şi care este imaginea dorită?
9. Interesul faţă de salariaţi. Care este atitudinea organizaţiei faţă de salariaţi săi?

Obiectivele fundamentale reprezintă dorinţele de bază ale organizaţiei sau ale unui
domeniu de activitate important al acesteia ce se intenţionează a fi obţinute după 3-5 ani,
perioada pentru care s-a elaborat strategia organizaţiei.
Obiectivele se formulează pornind de la misiune pe baza informaţiilor obţinute din
analiza mediului intern şi extern al organizaţiei.
În funcţie de conţinutul lor, obiectivele fundamentale se divid în două categorii:

25
 - Obiective economice. Acestea vizează scopuri de natură economică. Includem în
această categorie: rata rentabilităţii, nivelul profitului, nivelul cifrei de afaceri, cota
de piaţă a organizaţiei, valoarea unei acţiuni, câştigul pe acţiune, productivitatea
muncii, calitatea produselor şi serviciilor, etc.;
- Obiective sociale sunt mai puţin frecvente în strategiile organizaţiilor, dar au o
tendinţă de creştere rapidă în ultimul timp, mai ales la organizaţiile mari. Acestea
se referă la: controlul poluării, cooperarea cu autorităţile, salariile şi condiţiile de
muncă ale salariaţilor, satisfacerea clienţilor prin calitatea, durabilitatea,
flexibilitatea şi preţul produselor şi serviciilor oferite, etc.
În funcţie de modul lor de exprimare, obiectivele fundamentale pot fi:
- Obiective cuantificabile exprimă prin mărimi numerice, măsurabile scopurile
organizaţiei. Firesc este ca aceste obiective să deţină ponderea în ansamblul
obiectivelor unei organizaţii;
- Obiective necuantificabile reflectă preocuparea sporită pentru responsabilităţile
sociale ale organizaţiei.

Opţiunile strategice reprezintă abordări majore, cu implicaţii asupra conţinutului

unei părţi apreciabile din activităţile organizaţiei, pe baza cărora se stabileşte cum e
posibilă şi raţională îndeplinirea obiectivelor strategice.
O organizaţie are posibilitatea să aleagă una sau mai multe opţiuni strategice cum ar
fi: retehnologizarea, reproiectarea sistemului de management, diversificarea producţiei,
asimilarea de noi produse, pătrunderea pe noi pieţe, specializarea în producţie, etc.
Resursele sunt prevăzute în strategii sub forma fondurilor circulante şi a celor pentru
investiţii.
Fondurile circulante asigură resursele necesare funcţionării activităţilor curente. O
subdimensionare a acestora generează lichidităţi insuficiente situaţie ce poate fi rezolvată
prin apelare la credite. O supradimensionare a necesarului de fonduri circulante conduce
la imobilizarea resurselor organizaţiei cu efecte deosebit de nefavorabile pentru rezultatele
de ansamblu.
Fondurile de investiţii reprezintă resursele ce urmează să asigure punerea în practică
a opţiunilor strategice.
Termenele delimitează perioada de operaţionalizare a strategiei, precizând
momentul declanşării şi finalizării opţiunilor strategice majore.
Avantajul competitiv reprezintă componenta invizibilă a strategiei căreia îi sunt
subordonate celelalte componente vizibile. Avantajul competitiv reprezintă realizarea de
către o organizaţie a unor produse sau servicii superioare dintr-un punct de vedere
semnificativ pentru consumatori, comparativ cu oferta concurenţilor. Rezultă ca avantajul
competitiv are două caracteristici:
- se referă la unul sau două elemente de importanţă mare pentru consumator;
- organizaţia trebuie să realizeze la parametrii mai buni decât ai concurenţei
elementului respectiv.
Michael Porter consideră că o organizaţie are un avantaj competitiv dacă obţine un
produs la cel mai mic cost sau dacă reuşeşte să obţină produse sau să presteze servicii
ale căror calităţi sunt superioare concurenţilor.

26
Cap. IV.

FUNCŢIA DE ORGANIZARE

Organizarea este subordonată atingerii obiectivelor previzionate constituind un mijloc

esenţial pentru realizarea acestora. În funcţie de conţinut, organizarea firmei îmbracă două
forme principale:
- organizare procesuală;
- organizare structurală.

4.1. Organizarea procesuală

4.1.1. Elementele organizării procesuale

Organizarea procesuală constă în stabilirea principalelor categorii de muncă, a

proceselor necesare realizării ansamblului de obiective ale firmei.
Rezultatul organizării procesuale îl reprezintă:
- funcţiunile;
- activităţile;
- atribuţiile;
- sarcinile;
- operaţiile.
1.Funcţiunea firmei reprezintă un domeniu în care se exercită un ansamblu de
activităţi omogene şi/sau complementare specializate prin care se urmăreşte atingerea
unui obiectiv sau a mai multor obiective derivate din obiectivele generale ale firmei.
Primul care a stabilit funcţiunile firmei a fost H. Fayol, care la începutul secolului XX,
identifica ca principale domenii de activitate ale unei firme următoarele:
- funcţiunea administrativă;
- funcţiunea tehnică (de producţie);
- funcţiunea comercială;
- funcţiunea financiară;
- funcţiunea contabilă;
- funcţiunea de asigurare a securităţii (de protecţie împotriva riscurilor).
Datorită progreselor realizate de ştiinţă şi tehnică, modalităţile de grupare a
activităţilor pe domenii sau schimbat. Astfel, cele propuse de H. Fayol sunt reformulate
într-o anumită măsură. Există astăzi, o accepţiune generală a specialiştilor cu privire la
gruparea activităţilor unei organizaţii în cinci domenii de bază, respectiv în cinci funcţiuni.
Acestea sunt:
- funcţiunea de cercetare-dezvoltare;
- funcţiunea de producţie;
- funcţiunea comercială;
- funcţiunea financiar-contabilă;
- funcţiunea de personal;
Funcţiunile firmei au un caracter general, adică se regăsesc în toate organizaţiile,
indiferent de ramura căreia îi aparţin, indiferent de specificul activităţii şi indiferent de
mărimea organizaţiei. Ceea ce diferă de la o firmă la alta este gradul de dezvoltare a unei
funcţiuni, respectiv ponderea fiecărei grupe de activităţi în ansamblul activităţilor firmei.

27
 2.Activitatea reprezintă totalitatea atribuţiilor de o anumită natură (tehnică,
economică, administrativă) pentru a căror efectuare sunt necesare cunoştinţe de
specialitate dintr-un domeniu determinat. Prin activitate se realizează o parte din
funcţiunea firmei, iar scopul pentru care aceasta se realizează este atingerea unui obiectiv
specific, derivat din obiectivele generale ale organizaţiei.
3.Atribuţia este ansamblu de sarcini de muncă identice necesare pentru a realiza o
parte dintr-o activitate, atunci când se referă la un compartiment component al firmei. Tot
atribuţia mai poate fi definită ca un ansamblu de obligaţii şi împuterniciri conferite unei
persoane în virtutea funcţiei, respectiv a postului pe care îl ocupă.
4.Sarcina reprezintă o acţiune de o anumită natură şi complexitate ce se realizează
după o anumită procedură, în scopul realizării unui obiectiv precis. Este cea mai mică
unitate de muncă individuală cu caracter complet.
5.Operaţia este o acţiune indivizibilă care nu poate fi realizată decât în acelaşi
moment, la acelaşi loc de muncă şi de către acelaşi executant individual sau colectiv.

Activitatea 2.1. Sarcina 2.2.1. Operaţia 2.2.2.1.

Activitatea 2.2. Sarcina 2.2.2. Operaţia 2.2.2.2.
Activitatea 2.3. Sarcina 2.2.3. Operaţia 2.2.2.3.

Funcţiunea Sarcina 2.2.n Operaţia 2.2.2.o

2

Activitatea 2.m.

Fig.4.1. Modul de grupare a elementelor organizării procesuale

Funcţiunile firmei nu trebuie interpretate ca domenii de activitate izolate. Ele sunt

caracterizate de elemente de intercondiţionare, ceea ce face ca numai împreună să
asigure desfăşurarea activităţilor din cadrul organizaţiei şi respectiv atingerea obiectivelor
stabilite.
Funcţiunile, activităţile, atribuţiile au un caracter dinamic. Conţinutul lor se schimbă
odată cu dezvoltarea economică, cu amplificarea dimensiunilor organizaţiei prin
introducerea de noi atribuţii, sarcini sau prin dispariţia altora, acest lucru conducând la
modificarea raportului dintre ele.

4.1.2. Funcţiunile firmei

4.1.2.1. Funcţiunea de cercetare-dezvoltare

Funcţiunea de cercetare-dezvoltare cuprinde ansamblul activităţilor prin care se

asigură proiecţia viitorului organizaţiei sub forma strategiilor şi politicilor globale, se
promovează progresul tehnic prin conceperea de produse noi, tehnologii, tehnici sau
metode utile de dezvoltare viitoare a organizaţiei.
Această funcţiune răspunde necesităţii permanente de adaptare a organizaţiei la
modificările rapide ale mediului ambiant. Aceste modificări se produc în ştiinţă, tehnică,
tehnologie, necesităţile consumatorilor.
Funcţiunea de cercetare-dezvoltare este un domeniu de activitate a cărei importanţă
a crescut foarte mult în ultima perioadă. Datorită faptului că, tot mai mulţi specialişti
consideră că de funcţiunea de cercetare-dezvoltare depinde viitorul organizaţiei, există
tendinţa ca importanţa acesteia să crească în continuare şi în viitor.

28
 Cea mai mare parte a activităţilor ce se desfăşoară în funcţiunea de cercetare-
dezvoltare au un caracter novator.
Principalele activităţi ale funcţiunii de cercetare-dezvoltare sunt:
- elaborarea strategiilor de dezvoltare a organizaţiei;
- cercetarea şi proiectarea de produse, tehnologii, echipamente, SDV;
- activităţi de organizare şi perfecţionare a sistemului şi a componentelor sale;
- activităţi ce privesc stabilirea şi dezvoltarea capacităţii de producţie şi folosirea
raţională a acesteia;
- activităţi de elaborare a normelor şi normativelor de consumuri specifice pentru
materiale, energie, combustibil şi parţial pentru resurse umane;
- informarea documentară;
- activităţi legate de invenţii, inovaţii, raţionalizări.

4.1.2.2. Funcţiunea de producţie

Funcţiunea de producţie reprezintă ansamblul activităţilor de bază, auxiliare şi de

deservire prin care are loc transformarea materiilor prime, a materialelor în produse finite.
Principalele activităţi ale funcţiunii de producţie sunt:
- pregătirea, programarea, lansarea şi urmărirea producţiei;
- fabricaţia propriu-zisă;
- activităţi de întreţinere şi reparare a utilajelor;
- gospodăria energetică;
- confecţionarea, gestionarea şi întreţinerea SDV-urilor;
- controlul tehnic de calitate;
- transportul intern tehnologic;
- metrologia.

4.1.2.3. Funcţiunea de comercială

Funcţiunea de comercială cuprinde ansamblul activităţilor prin care organizaţia

stabileşte majoritatea legăturilor sale cu mediul ambiant, atât în vederea procurării
mijloacelor de muncă, a resurselor materiale şi energetice cât şi pentru desfacerea
produselor, lucrărilor şi serviciilor realizate către beneficiari.
Principalele activităţi ale funcţiunii comerciale sunt:
- aprovizionarea tehnico-materială;
- desfacerea produselor şi a lucrărilor;
- depozitarea, conservarea şi gestiunea stocurilor de materii prime, materiale,
combustibili, produse finite.
- transportul în exteriorul organizaţiei;
- activităţi de marketing.
O importanţă deosebită se impune în condiţiile actuale a fi acordată activităţilor de
marketing, cu privire la studierea pieţei în vederea identificării operative a schimbărilor ce
au loc în comportamentul consumatorilor, precum şi a activităţilor cu privire la promovarea
produselor prin utilizarea unor tehnici eficiente de reclamă şi publicitate.

4.1.2.4. Funcţiunea financiar-contabilă

Funcţiunea financiar-contabilă cuprinde ansamblul activităţilor prin care:

- se asigură resursele financiare necesare atingerii obiectivelor;
- se realizează evidenţierea valorică a tuturor fenomenelor economice din cadrul
organizaţiei;

29
 - se realizează urmărirea modului de obţinere a rezultatelor şi cel de utilizare a
acestora.
Trăsătura principală este că aceste acţiuni au un caracter de sinteză şi vizează
organizaţia în ansamblul ei.
Principalele activităţi ale funcţiunii financiar-contabilă sunt:
- planificarea financiară;
- execuţia financiară;
- calculul financiar;
- calculaţia costurilor şi a preţurilor;
- contabilitatea;
- analiza economico-financiară.

4.1.2.5. Funcţiunea de personal

Funcţiunea de personal cuprinde ansamblul activităţilor desfăşurate în cadrul

organizaţiei pentru realizarea obiectivelor referitoare la asigurarea şi dezvoltarea
potenţialului uman necesar acesteia.
În condiţiile în care, factorul uman rămâne elementul cel mai dinamic al organizaţiei,
de el depinzând nivelul rezultatelor obţinute, se impune ca activităţile de asigurare a
resurselor umane necesare, ridicarea nivelului calitativ al acestora şi utilizarea lor
eficientă, să de bucure de o atenţie deosebită din partea managementului organizaţiei.
Principalele activităţi ale funcţiunii de personal sunt:
- determinarea necesarului de forţă de muncă şi stabilirea structurii raţionale a
acesteia;
- recrutarea, selecţionarea şi angajarea personalului;
- activităţi privind evidenţa personalului;
- aprecierea şi promovarea personalului;
- pregătirea şi ridicarea nivelului profesional;
- perfecţionarea personalului;
- igiena şi protecţia muncii;
- activităţi administrative şi de protocol.

4.2. Organizarea structurală

Organizarea structurală reprezintă cea de-a doua componentă de bază a organizării

formale a firmei. Prin organizarea structurală se asigură modelarea organizării procesuale
în conformitate cu necesităţile şi posibilităţile fiecărei organizaţii.
Principala expresie a organizării structurale este structura organizatorică.
În sens larg prin structură organizatorică se înţelege modul de alcătuire şi
funcţionare a unei organizaţii. În sens restrâns structura organizatorică este ansamblul
format din organele de conducere colectivă, funcţiile de conducere, posturile şi
compartimentele de muncă, modul de constituire , grupare şi subordonarea acestora,
modul de dispunere a acestor elemente pe nivele ierarhice precum şi relaţiile ce se
stabilesc între ele în vederea îndeplinirii obiectivelor planificate.
Corespunzător celor două subsisteme: subsistemul condus şi subsistemul
conducător, în organizarea structurală se regăsesc două componente importante:
a)- structura activităţii de bază (structura de producţie);
b)- structura de conducere şi funcţională (managerială).
a)- Structura de producţie este formată din totalitatea subdiviziunilor organizatorice
ale firmei, în cadrul cărora se realizează activităţi de producţie, servicii sau lucrări.

30
 b)- Structura managerială este formată din subdiviziunilor organizatorice şi funcţiile
de conducere la nivelul cărora se realizează activităţi funcţionale şi de concepţie şi care
creează condiţii pentru desfăşurarea normală a activităţii de bază.
Între cele două subdiviziuni există o interdependenţă puternică, sensul principal este
de la structura de producţie spre structura managerială. Structura managerială e
determinată de structura de producţie.

4.2.1. Elementele organizării structurale

Principalele elemente ale organizării structurale sunt:

1. postul de muncă;
2. compartimentul de muncă;
3. relaţiile structurale;
4. nivelurile ierarhice.

1. Postul de muncă este cea mai mică subdiviziune organizatorică a firmei şi poate
fi definit ca ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor
ce revin unui angajat.
Instrumentul de reprezentarea a postului de muncă în structura organizatorică este
“FIŞA POSTULUI”.
După prezentarea denumirii postului şi a compartimentului din care face parte, “FIŞA
POSTULUI”, conţine două părţi:
I. Descrierea postului
II. Cerinţele postului
I. Descrierea postului .
Elementele primei părţi a fişei postului sunt:
a).- obiectivele individuale;
b).- relaţiile structurale;
c).- competenţele decizionale;
d).- responsabilităţile.
a).Obiectivele individuale se exprimă prin intermediul sarcinilor dar şi prin
intermediul atribuţiilor care au un caracter mai larg, cuprinzând şi autoritatea şi
responsabilitatea. În obiectivele individuale se pot încadra şi lucrările ce trebuie
realizate de titularul postului de muncă. Lucrarea este materializarea unei sarcini de
muncă pe un suport de consistenţă materială. Ex.: balanţă de verificare, bilanţ.
b).Relaţiile structurale sunt reprezentate de legăturile în care va intra titularul postului
în virtutea obligaţiilor de serviciu, a obiectivelor individuale dar şi în virtutea legăturilor
de bază, manager-subordonat.
c) Competenţele decizionale reprezintă elemente prin care se delimitează dreptul de
a hotărî, de a lua decizii de către titularul de post.
d). Responsabilităţile se corelează cu obiectivele individuale, relaţiile structurale,
competenţele decizionale, precizând răspunderea ce revine titularului de post în
cazul nerealizării obiectivelor atribuite.
Între obiectivele individuale, competenţele decizionale şi responsabilităţi trebuie să
existe un echilibru, o corelare judicioasă a acestora. Este ceea ce numim “triunghiul de
aur” al organizării.

31
 Cd R

Oi

Cercetările întreprinse au concluzionat că multe din problemele ce apar la nivelul

firmei au la bază nesincronizarea dintre cele trei elemente. Supra sau subdimensionarea
unei componente determină ruperea echilibrului organizatoric al postului, ceea ce se
reflectă în nerealizarea sau îndeplinirea parţială a unor sarcini, irosirea de resurse, abuzuri
de putere, situaţii conflictuale etc.
II. Cerinţele postului stabileşte condiţiile necesare pentru ocuparea unui anumit
post. Cerinţele postului conţine:
a) studii;
b) stagiul (experienţa);
c) calităţi şi capacităţi personale

a) Prin studii se stabileşte profilul de pregătire tehnică, economică, alte specialităţi,

necesar să-l deţină titularul postului, precum şi nivelul de pregătire, specializarea,
eventual perfecţionări.
b) Experienţa în domeniu este cerută la anumite posturi, chiar la cele de execuţie.
Se exprimă în ani. Pot să existe şi cerinţe de stagiu pentru funcţiile de conducere.
c) Anumite calităţile şi capacităţi personale, anumite predispoziţii anatomo -
fiziologice sau anumite deprinderi care sunt cerute în unele posturi de muncă.
Totalitatea posturilor care prezintă aceleaşi caracteristici principale formează o
funcţie.
În raport de amploarea obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor se
deosebesc două tipuri principale de funcţii: manageriale şi de execuţie.
Funcţia managerială se caracterizează printr-o sferă mai largă de competenţe şi
responsabilităţi referitoare la obiectivele colectivului condus care implică sarcini de
managerizare a activităţilor altor persoane.
Funcţia de execuţie se caracterizează prin obiective individuale limitate cărora le
sunt asociate competenţe şi responsabilităţi mai reduse, sarcinile neimplicând luarea de
decizii privind munca altor titulari de posturi.
2. Compartimentele de muncă reprezintă elemente structurale prin intermediul
cărora se realizează:
- subactivităţi ( o parte dintr-o activitate);
- activităţi;
- grupe de activităţi, dintr-o funcţiune a firmei.
Constituite ca urmare a procesului de diviziune a muncii, compartimentele de muncă
grupează de regulă persoane ce desfăşoară activităţi omogene sau cel mult
complementare, de regulă pe acelaşi amplasament, care contribuie la realizarea aceloraşi
obiective derivate şi sunt subordonate nemijlocit aceluiaşi manager.
Clasificarea compartimentelor de muncă
a) după locul în care se constituie (al subsistemului din care fac parte):
- compartimente din structura managerială;
- compartimente din structura de bază (operaţionale);
b) după funcţiunea în care se constituie:

32
 - compartimente din funcţiunea (domeniul) cercetării-dezvoltării;
- compartimente din funcţiunea (domeniul) producţie
- compartimente din funcţiunea (domeniul) comercială
- compartimente din funcţiunea (domeniul) financiar-contabilă
- compartimente din funcţiunea (domeniul) de personal.
c) după modul de exercitare a autorităţii:
- compartimente de muncă de bază (elementare), în care autoritatea se exercită în
mod direct. Conţin două nivele unul de conducere şi unul de execuţie.

- nivel de conducere

- nivel de execuţie

- compartimente de muncă complexe, în care autoritatea se exercită prin delegare.

Rezultă din unirea mai multor compartimente de muncă de bază sau complexe
sub o autoritate comună. Conţin două sau mai multe nivele de conducere şi un
nivel de execuţie.

Reuniunea a două sau mai multe compartimente complexe sub aceeaşi autoritate dă
naştere tot unui organism complex. Organizaţia în totalitatea ei este tot un organism
complex.
d) după natura sarcinilor şi competenţelor:
- compartimentul ierarhic care se caracterizează prin competenţa şi autoritatea
formală pe care managerul unui compartiment de muncă o are asupra
managerului de la compartimentul ierarhic inferior. Între compartimentul ierarhic şi
compartimentele conduse există legături de autoritatea ierarhică, adică
compartimentul ierarhic are dreptul de a da dispoziţii cu caracter obligatoriu
pentru celelalte compartimente şi de a controla modul lor de realizare.
- compartimentul funcţional care se caracterizează prin competenţa specializată
a managerului unui compartiment faţă de alt compartiment. Acesta are autoritatea
de a da indicaţii, instrucţiuni şi îndrumări referitoare la un domeniu precis, dat de
domeniul în care compartimentul funcţional îşi îndeplineşte rolul. Recomandările,
instrucţiunile nu au un caracter imperativ. Pentru a avea acest caracter, pentru a fi
obligatorii, ele trebuie întărite de autoritatea ierarhică.
- compartimentul de stat major (de consultanţă) este format din specialişti într-
un anumit domeniu şi are rolul de a pregăti şi asista managerii în procesul de
decizie. Aceste compartimente nu conduc.

3. Relaţiile structurale – un alt element al structurii organizatorice.

33
 Relaţiile structurale reprezintă ansamblul relaţiilor dintre compartimentele de muncă
sau în interiorul lor (între posturile de muncă). Relaţiile structurale reprezintă un element
important al structurii organizatorice de care depinde decisiv funcţionarea acesteia.
Legăturile dintre compartimente se materializează prin emiterea şi recepţionarea de
informaţii cu privire la desfăşurarea activităţii.
Clasificarea legăturilor structurale
a) - după criteriul juridic
- legături formale sunt legăturile de drept care sunt prevăzute a se realiza în
conformitate cu regulamentele, instrucţiunile, procedurile cu privire la funcţionarea
firmei. Sunt stabilite în ROF (Regulamentul de organizare şi funcţionale), iar în
măsura în care sunt utilizate în mod real devin legături de fapt.
- legături informale (neformale) nu sunt prevăzute în mod explicit în ROF, dar apar
de fapt în activitatea curentă ca urmare a unor necesităţi. Apariţia legăturilor
neformale nu trebuie considerată ca fiind o deficienţă a structurii existente. Ele
sunt răspunsul diverselor componente ale organizaţiei la dinamica sistemului
organizaţie. Ele pot deveni formale prin includerea în ROF.
b) - după forma legăturilor
- legături unilaterale, se realizează între două compartimente sau două persoane,
atunci când unul are obligaţia de a-l informa pe celălalt fără ca acesta din urmă să
fie obligat să răspundă mesajului. Ex. informaţii de documentare, informaţii
statistice.
- legături bilaterale se realizează între două compartimente sau două persoane, în
ambele sensuri, fiecare fiind când sursă de informaţii când destinatar. Ex.
legăturile dintre şef şi subalterni.
- legături multilaterale se stabilesc între membrii unui grup sau între mai multe
compartimente în scopul satisfacerii necesităţilor de informare a grupului.

- legături bilaterale

- legături multilaterale

c) – după conţinutul informaţiei vehiculate

c1). legături de autoritate în care receptorul este obligat să respecte conţinutul
informaţiilor primite. Legăturile de autoritate provin din delegarea de autoritate pe
care conducătorul unui compartiment o are asupra conducătorului unui alt
compartiment sau pe care o persoană o are asupra altei persoane.
- Legăturile de autoritate ierarhică se stabilesc întotdeauna între şefi şi subalterni şi
între două compartimente, dintre care unul posedă prin conducătorul său o
autoritate ierarhică delegată asupra conducătorului celuilalt compartiment. Ele se
manifestă prin comunicări imperative, sub formă de ordine, dispoziţii, directive şi
sunt legături care apar în reprezentarea grafică a structurilor organizatorice.
- Legăturile de autoritate funcţională se stabilesc între două compartimente de
muncă , dintre care unul are asupra celuilalt autoritate funcţională, concretizată
prin transmiterea de regulamente, indicaţii, proceduri din domeniul său de
specialitate. Legăturile funcţionale între un compartiment specializat şi un alt
compartiment, pentru a avea caracter de dispoziţie trebuie realizate prin organul
ierarhic al acestuia din urmă. Fenomenul de scurtcircuitare (pasarelă), de
transmitere directă, este admis numai în cazul în care legătura respectivă a fost

34
 prevăzută şi autorizată în mod explicit în vederea simplificării sistemului de
legături.
c2). legături de cooperare în care receptorul nu este obligat să respecte conţinutul
informaţiilor primite, acestea având un caracter facultativ, de recomandare. Aceste
legături se deosebesc fundamental de legăturile de autoritate prin aceea că,
conţinutul informaţiei vehiculate nu are un caracter obligatoriu. Sunt patru tipuri de
legături de cooperare:
- Legături de stat major, care se stabilesc între un organism specializat ce nu are
autoritate ierarhică sau funcţională şi celelalte organisme din cadrul firmei. Scopul
lor este de a furniza celorlalte organisme diferite informaţii cu privire la activitatea
specifică a compartimentelor specializate de stat major.
- Legături contractuale, care se stabilesc între un compartiment prestator de
servicii şi un altul solicitator, din cadrul aceleiaşi firme.
- Legături de informare, care se realizează între compartimente fără a fi
reglementate pe cale ierarhică sau funcţională. Scopul: furnizarea de informaţii
necesare desfăşurării în bune condiţii a activităţii organismelor la care ajung
informaţiile respective.
- Legături de reprezentare, care se stabilesc între un grup reprezentativ al unor
diferite categorii de persoane din firmă şi organele superioare ale firmei, fără a
parcurge scara ierarhică în mod ascendent.

4. Nivelul ierarhic este format din ansamblul compartimentelor de muncă sau a

funcţiilor de conducere situate la aceeaşi distanţă faţă de organul ierarhic superior
al organizaţiei.

4.2.2. Delegarea de autoritate

Autoritatea reprezintă dreptul de a conduce, de a decide, de a da dispoziţii obligatorii

şi de a controla modul de îndeplinire a acestora. Într-o organizaţie autoritatea aparţine în
totalitate organismului de conducere aflat pe cel mai înalt nivel al ierarhiei.
Procesul de transmitere parţială şi succesivă a autorităţii din vârful piramidei
organizaţionale spre bază, pe diferite trepte ierarhice, se numeşte delegare de autoritate.
Foarte important: pentru problemele delegate nu se delegă şi responsabilitatea, ea
rămânând integral în sarcina titularului. Cel care delegă autoritatea răspunde solidar cu cel
căruia ia delegat autoritatea. Ambii răspund în faţa managerilor de la nivelurile ierarhice
superioare lor.
Delegarea de autoritate implică două elemente principale:
a) – delimitarea precisă a domeniului în care se va exercita autoritatea conferită.
Acest lucru se face prin precizarea activităţilor care trebuie îndeplinite (forma
pozitivă).
b) – delimitarea clară a genului de decizii pe care cel în cauză este împuternicit să le
ia. Acest lucru se face prin fixarea limitelor autorităţii. Ex.:”are dreptul de a lua
toate deciziile în afară de…..” (forma negativă).
Există două tipuri esenţiale de autoritate:
1. Autoritatea ierarhică care este autoritatea delegată pe persoane şi se
caracterizează prin aceea că este exercitată în principal asupra acţiunii, într-un
domeniu operaţional.
2. Autoritatea funcţională care este autoritatea delegată pe activităţi şi conferă
dreptul de reglementare şi control asupra activităţilor care aparţin funcţiunii
respective (specializare) care însă nu se impune prin ordine ci se limitează la
definirea regulilor şi a procedurilor după care să se desfăşoare acţiunea.

35
 Asupra personalului se exercită ambele tipuri de autoritate:
a) – Autoritatea ierarhică a şefului compartimentului (este unică în cazul în care
există un singur şef;
b) - Autoritatea funcţională a unor responsabili de activităţi specializate (pot fi mai
multe persoane).
În mod normal nu ar trebui să fie neînţelegeri între cele două autorităţi, iar dacă acest
lucru nu se poate realiza, pentru executanţi prioritară rămâne autoritatea ierarhică.
Din delegarea de autoritate rezultă o serie de elemente ale structurii organizatorice
care ne ajută să o proiectăm. Să o descriem şi să o înţelegem din punct de vedere al
modului de funcţionare.

Manager general A

Manager producţie B1 Manager comercial B2 Manager economic B3

C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7
Secţia I-a Secţia I-a Aprovizionare Marketing Desfacere Contabilit. Financiar

Atelier I Atelier II Atelier III

D1 D2 D3

1. Filiera ierarhică reprezintă succesiunea legăturilor de autoritate rezultate din

delegarea autorităţii de la nivelul superior până la baza structurii.
2. Eşalonul ierarhic este format din ansamblul funcţiilor de conducere şi a
compartimentelor de muncă situate pe aceeaşi filieră ierarhică.
3. Gradul de legătură ne arată numărul de delegări succesive de la un anumit nivel
ierarhic către celelalte niveluri inferioare.

Gradul de legătură între A şi B1, B2, B3 este 1.

Gradul de legătură între A şi C1-C7 este 2.
Gradul de legătură între A şi D1- D3 este 3.
4. Nivelul ierarhic este format din ansamblul funcţiilor de conducere sau
compartimentele de muncă care au acelaşi grad de legătură faţă de primul organ
ierarhic al firmei. Nivelul ierarhic este format din ansamblul organismelor situate
la aceeaşi distanţă de organul ierarhic superior al organizaţiei (Adunarea
Generală a Asociaţilor sau a Acţionarilor).

4.2.3.Tipuri de structuri organizatorice

În cadrul oricărei organizaţii există o mare varietate de posibilităţi de a grupa

activităţile în concordanţă cu funcţiunile firmei şi funcţiile managementului, constituirea

36
compartimentelor de muncă, a legăturilor dintre ele precum şi modul de grupare şi
subordonare a acestora.
În practică s-au impus numai câteva tipuri de structuri organizatorice:
1. Structura ierarhic-liniară;
2. Structura funcţională;
3. Structura ierarhică cu organisme de stat major;
4. Structura ierarhic-funcţională (mixtă);
5. Structura matricială.
4.2.3.1.Structura ierarhic-liniară

Este primul tip de structură utilizat şi îşi are originea din sistemul de conducere din
armată. În cadrul ei se respectă cu stricteţe principiul unităţii de conducere
(comandă), în sensul că fiecare persoană este subordonată unui singur şef.
Avantaje:
- autoritatea şi responsabilitatea sunt bine definite;
- conducerea se poate realiza operativ prin dispoziţii verbale;
- permite corelarea dispoziţiilor privind diversele domenii de activitate ale firmei
- asigură o formare multilaterală (completă) a managerilor.
Dezavantaje:
- concentrarea tuturor problemelor ce privesc diverse domenii de activitate în mâna
unei singure persoane conduce la luarea unor decizii mai puţin fundamentate în
anumite domenii deoarece oricât de bine pregătit ar fi un manager el nu poate
avea o competenţă multilaterală;
- lipsesc legăturile între executanţi, majoritatea legăturilor fiind între şef şi
subordonaţi.
Acest tip de structură poate fi aplicat doar la nivelul firmelor mici.

Manager

Manager U1 Manager U2 Manager U3

Secţia I-a Secţia a II-a Secţia a III-a

Fig. Structura ierarhic - liniară

4.2.3.2. Structura funcţională

A apărut ca o necesitate, ca răspuns la creşterea complexităţii activităţii şi a

dimensiunii firmelor: Dezvoltarea firmelor a determinat creşterea volumului de

37
 informaţii în fiecare domeniu de activitate, ceea ce a făcut ca sistemul de conducere
prin manageri “universali” pregătiţi să fie abandonat, creându-se compartimente de
muncă care îşi asumă responsabilitatea realizării unor funcţiuni specializate.
Structura funcţională se caracterizează prin faptul că pentru fiecare domeniu
principal de activitate se creează câte un organism funcţional de sine stătător.

Manager general

Manager tehnic Manager comercial Manager producţie Manager res.umane Manager economic

Secţia I-a Secţia a II-a Secţia a III-a

Fig. Structura funcţională

Denumirea structurii funcţionale derivă de la specializarea pe funcţiuni şi nu de la

legăturile de autoritate funcţională care nu apar aici.
Specific structurii funcţionale este că executanţii sunt multiplu subordonaţi, atât
managerilor ierarhici cât şi managerilor din compartimentele specializate.
Avantajul structurii funcţionale este că asigură un nivel superior de tratare a ştiinţifică
a deciziilor datorită specializării pe domenii de activitate.
Dezavantaje:
- datorită subordonării multiple a executanţilor are loc dispersarea autorităţii şi a
responsabilităţii existând posibilitatea apariţiei de dispoziţii contradictorii;
- formarea cadrelor este dificilă.
Datorită acestui dezavantaj, acest tip de structură nu s-a răspândit, având mai mult o
valoare teoretică şi istorică decât una practică.

4.2.3.3. Structura ierarhică cu organisme de stat major

Se caracterizează prin existenţa unor organisme specializate care au un caracter de

consultare (de stat major), ceea ce permite folosirea specialiştilor în procesul de luare a
deciziei, fără a diminua unitatea de comandă a managerilor.
Dezavantajul este că principiul delegării autorităţii este mai puţin utilizat, deciziile
luându-se la nivel ierarhic superior.
Se poate utiliza eficient în cazul marilor firme cu secţii de producţie dispersate
teritorial, când nu se justifică crearea de compartimente specializate în fiecare localitate.

38
 Manager general

D PD Organisme funcţionale de stat

major

Unitatea A Unitatea B Unitatea C

Fig. Structura ierarhică cu organisme de stat major

Unde:
PD = pregătirea deciziilor
D= decizii

4.2.3.4. Structura ierarhic-funcţională (mixtă)

Este o îmbinare dintre structura ierarhic liniară şi structura funcţională care caută să
menţină avantajele fiecăreia şi să înlăture dezavantajele pe care acestea le prezintă.

Manager general

Manager tehnic Manager comercial Manager producţie Manager res.umane Manager economic

Secţia I-a Secţia a II-a Secţia a III-a

Fig. Structura ierarhic – funcţională (mixtă)

Unde:
= legături ierarhice
= legături funcţionale

În cadrul acestui tip de structură organizatorică se menţin avantajele specializării de

la structura funcţională.
Legăturile directe cu compartimentele de execuţie sunt de autoritate funcţională,
derivată din competenţa în probleme de specialitate şi se realizează prin directive,
instrucţiuni, şi recomandări, putând lua caracter de dispoziţie dacă sunt întărite de
aprobarea organului ierarhic superior.
Este cel mai răspândit tip de structură organizatorică.
Aici se menţine principiul unităţii de comandă şi avantajele ce decurg din acest principiu.

39
 4.2.3.5. Structura matricială

Este un tip modern de structură organizatorică, care oferă avantajele specializării

asigurate de structura funcţională.
În cadrul structurii matriciale se creează un dublu lanţ de comandă, încălcându-se
principiul unităţii de conducere.
În cadrul acestui tip de structură organizatorică se foloseşte o departamentare pe
funcţiuni pentru a se obţine avantaje din specializare, dar mai există pentru fiecare produs,
proiect, program câte un manager care lucrează cu personalul de la compartimentele
funcţionale.
Adunarea dimensiunii verticale la cea orizontală, tradiţională, funcţională ţes
împreună elemente ale departamentării funcţionale pe produs, proiect sau program. De
aici vine şi denumirea de matrice.
Avantaje:
- mare flexibilitate; Grupurile de muncă (echipele) se formează pentru rezolvarea
problemelor specifice după care se desfac. O echipă există numai pe perioada de
viaţă a produsului.
- avantajele specializării;
- permite coordonarea mai multor proiecte;
- prin gruparea specialiştilor minimizează numărul necesar al acestora şi permite
împărţirea resurselor specializate pe produse, proiecte, programe.
Dezavantaje:
- dificultate în coordonarea specialiştilor datorită dublei subordonări a acestora;
- renunţarea la principiul unităţii de comandă contribuie la creşterea ambiguităţii;
- deoarece legăturile dintre şefii compartimentelor funcţionale şi de proiect nu sunt
specificate prin reguli şi proceduri, ele trebuie negociate şi acest lucru face să
crească lupta pentru putere.
Manager general

Manager tehnic Manager producţie Manager comercial Manager economic

Şef produs A
Grup pr.A Grup pr.A Grup pr.A Grup pr.A

Şef produs B
Grup pr.B Grup pr.B Grup pr.B Grup pr.B

Şef produs C
Grup pr.C Grup pr.C Grup pr.C Grup pr.C

Fig. Structura matricială

40
 4.3. Proiectarea sau reproiectarea (modernizarea) structurilor
organizatorice

Crearea unor noi firme, dezvoltarea celor existente dar şi necesitatea de adaptare a
acestora la schimbările din exterior, impune nevoia de proiectare sau reproiectare
(modernizare) a structurilor organizatorice.
Proiectarea structurii organizatorice este acţiunea prin care se determină pentru
prima dată la nivelul organizaţiei, a elementelor specifice organizării structurale. Facem
proiectarea structurii organizatorice pentru firmele nou înfiinţate şi reproiectare
(modernizare) a structurii organizatorice pentru firmele existente, urmărindu-se
îmbunătăţirea rezultatelor obţinute de acestea.
Proiectarea sau reproiectarea (modernizarea) structurilor organizatorice ale firmelor
reprezintă un proces complex ce necesită un mare volum de muncă specializată.
În proiectarea sau reproiectarea structurilor organizatorice se îmbină atât elemente
ale organizării procesuale (funcţiuni, activităţi, sarcini, operaţii) cât şi elemente ale
organizării structurale (postul de muncă, compartimentul de muncă, relaţiile structurale,
nivelul ierarhic), toate însă utilizate prin raportare permanentă la o serie de principii
specifice acestei acţiuni. Aceste principii sunt numeroase. În acţiunea concretă de
proiectare sau reproiectare a structurii organizatorice a unei firme urmează să se
selecteze, în funcţie de scopul urmărit şi specificul firmei o parte dintre acestea.

4.3.1.Principii ce pot fi utilizate în proiectarea sau reproiectarea (modernizarea)

structurilor organizatorice

1. Principiul conducerii în grup, participative.

Structura organizatorică trebuie să arate care sunt organismele de conducere
colectivă precum şi modul de implicare a lor în procesul managerial.
2. Principiul divizării activităţilor şi individualizării funcţiunilor firmei.
Fără respectarea acestui principiu nu se poate realiza gruparea activităţilor complexe
în anumite compartimente de muncă conduse de un manager.
3. Principiul supremaţiei obiectivelor.
Conform acestui principiu se asigură condiţii ca fiecare compartiment de muncă să
aibă un scop bine definit şi obiectivele clar conturate, în funcţie de obiectivele
generale ale firmei.
4. Principiul unităţii de conducere.
Acest principiu asigură condiţii ca fiecare persoană să fie subordonată unui singur
şef rezultatul fiind o responsabilitate mai clar stabilită.
5. Principiul apropierii conducerii de locul de desfăşurare a acţiunii.
Acest principiu presupune ca numărul de niveluri ierarhice să fie astfel stabilit încât
să nu îngreuneze transmiterea informaţiilor pe verticală. Aplicarea acestui principiu
asigură operativitate crescută a activităţii şi încărcarea echilibrată a managerilor cu
activităţi.
6. Principiul interdependenţei minime.
Acest principiu presupune ca stabilirea atribuţiilor, competenţelor şi responsabilităţilor
managerilor şi a personalului de execuţie să fie făcute încât să reducă la minim
dependenţele dintre ele, paralelismele şi existenţa unor sarcini care să presupună
control reciproc.
7. Principiul delegării de autoritate.
Prin aplicarea acestui principiu se realizează apropierea decidentului de locul de
desfăşurare a activităţilor, aceasta cu implicaţii multiple asupra cunoaşterii

41
 fenomenelor, a modului de desfăşurare a lor şi cu implicit mai multă competenţă în
luarea deciziilor.
8. Principiul flexibilităţii.
Acest principiu presupune ca structura organizatorică să reflecte mutaţiile în
domeniul obiectivelor, al resurselor, al influenţelor din mediu, cu un efort minim din
partea firmei.
9. Principiul economiei de comunicaţii.
Acest principiu urmăreşte reducerea volumului de informaţii la strictul necesar adică,
evitarea excesului de informaţii precum şi asigurarea unor legături pe canale
corespunzătoare (pe traseul cel mai scurt), evitându-se paralelismele în transmiterea
informaţiilor.
10. Principiul eficienţei structurii
Acest principiu presupune să alegem acea structură organizatorică care
maximizează raportul efecte/eforturi, acel tip de structură organizatorică care
asigură avantaje maxime pentru firmă.
Proiectarea sau reproiectarea (modernizarea) structurilor organizatorice este o
acţiune complexă care presupune parcurgerea succesivă a unor etape şi a unor faze, în
cadrul acestora, cu conţinut diferit. Dacă de obicei în proiectarea structurilor organizatorice
se parcurg toate etapele şi fazele procesului în reproiectarea (modernizarea) structurilor
organizatorice deja existente, în funcţie de scopul urmărit se detaliază şi se aprofundează
numai anumite etape şi faze.

4.3.2. Etape şi faze ale procesului de proiectare a structurilor organizatorice

Etape:
I. Identificarea activităţilor şi lucrărilor, gruparea acestora pe funcţiuni ale
firmei şi funcţii ale managementului
Realizarea acestei etape se face prin parcurgerea următoarelor faze:
1. Identificarea activităţilor ce trebuie desfăşurate. Acest lucru se face luând în
considerare obiectivele firmei. Este important ca firma să aibă definite obiectivele
pe care şi le propune în domeniul respectiv de activitate. Obiectivele pot fi definite
precis pe diferite perioade. Obiectivele firmei sunt dinamice, ele modificându-se
de la o perioadă la alta.
Funcţiile managementului şi funcţiunile firmei deşi au acelaşi conţinut pentru toate
firmele ele au ponderi diferite în totalul volumului de muncă de la o firmă la alta şi se
poate înregistra chiar o modificare în timp a acestor ponderi în cadrul aceleiaşi firme.
Ex. Funcţiunea de cercetare-dezvoltare se regăseşte în cadrul marilor firme
producătoare, în special în domenii de vârf ale tehnicii, această funcţiune fiind mult
mai puţin reprezentată în firmele mici şi mijlocii.
Identificarea activităţilor ce trebuie desfăşurate în vederea realizării obiectivelor firmei
presupune o muncă concretă şi sistematică, obţinându-se în final o listă de activităţi
specifice firmei respective.
2. Identificarea lucrărilor necesare. Realizarea acestei activităţi presupune
parcurgerea unui anumit număr de lucrări legate de sistemul de informare,
realizarea procesului decizional, privind proiectarea produselor, asigurarea bazei
materiale, asigurarea personalului etc.
În această fază are loc inventarierea tuturor lucrărilor care trebuie realizate la nivelul
firmei, întocmindu-se lista acestor lucrări care vor fi apoi grupate în funcţie de
anumite criterii.
3. Clasificarea lucrărilor şi stabilirea ordinei de succesiune a execuţiei

42
 În vederea determinării volumului de muncă, constituirea posturilor de muncă şi a
compartimentelor de muncă se impune clasificarea lucrărilor după diverse criterii:
a).- după funcţiile managementului:
- previziune;
- organizare;
- decizie;
- reglare - antrenare;
- control - evaluare.
b).- după funcţiunile firmei:
- funcţiunea de cercetare-dezvoltare;
- funcţiunea de producţie;
- funcţiunea comercială;
- funcţiunea financiar-contabilă;
- funcţiunea de personal;
c).- după complexitatea lucrărilor:
- rutină;
- mică complexitate;
- medie complexitate;
- mare complexitate;
- caracter excepţional.
d).- după specialitatea executanţilor şi nivelul de calificare:
- tehnică - superioară;
- economică - superioară;
- alte specialităţi - superioară;
- tehnică - medie;
- economică - medie;
- alte specialităţi - medie.
e).- după caracterul de noutate al lucrării
- de concepţie;
- de rutină.
f).- după frecvenţa lucrărilor:
- zilnice;
- săptămânale;
- decadale;
- lunare;
- trimestriale;
- anuale;
- neperiodice.
g). - după destinaţia lucrărilor:
- pentru interior (firmă);
- pentru exterior.
După gruparea lucrărilor pe grupe în funcţie de criteriile alese (cele mai potrivite), se
stabileşte ordinea de succesiune a acestora.
Prin această fază se asigură corelarea execuţiei lucrărilor în cadrul aceleiaşi
activităţi. Pe grupe de activităţi şi domenii funcţionale (funcţiuni) diferite.
Stabilirea ordinii de succesiune a lucrărilor este necesară pentru stabilirea în fazele
următoare a atribuţiilor fiecărui compartiment şi post de muncă precum şi a relaţiilor dintre
compartimente şi posturi.
Stabilirea succesiunii lucrărilor şi corelarea lor în spaţiu se poate realiza cu ajutorul
“Diagramei atribuţiilor”
II. Determinarea necesarului de personal de execuţie pe baza volumului de
muncă pentru realizarea lucrărilor

43
 4. Determinarea volumului de muncă
Se face pe categorii de lucrări şi este necesar pentru aprecierea cantitativă a
activităţilor.
Pentru determinarea volumului de muncă se folosesc metode specifice:
cronometrarea, fotografierea zilei de muncă, auto-fotografierea.
Volumul de muncă se poate determina în mai multe forme:
- cu ajutorul normei de timp ; Norma de timp (NT) reprezintă timpul stabilit unui
executant pentru efectuarea unei lucrări, sarcini sau atribuţii. Se exprimă în unităţi
de timp-om pe unitatea de muncă.
NT = Tpî +Top +Tdl + Tîr
r
Vmi = qij * NTi
j=1

sau:
Vmi = NTi *fi

unde:
Tpî = timp de pregătire încheiere;
Top = timp operativ;
Tdl = timp de deservire a locului de muncă;
Tîr = timp de întreruperi reglementate;
Vmi = volumul de muncă din activitatea de tip i; Se exprimă în unităţi de timp.
qij = cantitatea de produse de tip j la care este necesară desfăşurarea activităţii de tip
i; j = tipurile de produse, lucrări sau servicii (j = 1 până la r);
fi = frecvenţa realizării activităţii de tip i;
- cu ajutorul normei de producţie; Norma de producţie (NP) este opusul normei de
timp. Ea reprezintă numărul de lucrări stabilite a fi efectuate de un executant în
unitatea de timp. NP = 1/NT
5. Determinarea necesarului de personal de execuţie

NL i = Vmi /Tdi
Tdi = [ Zc- (Zd+Zs+Zsl+Zco +Zcm)] *ds
Unde:
NL i = numărul necesar de lucrători care să realizeze activitatea de tip i;
Tdi = fond de timp disponibil al unui angajat pentru un an calendaristic;
Zc= număr de zile calendaristice ale unui an;
Zd = număr de duminici ale unui an;
Zs = număr de sâmbete ale unui an;
Zsl = număr de zile de sărbători legale ale unui an;
Zco = număr mediu de zile destinate concediului de odihnă pentru un an;
Zcm = număr mediu de zile destinate concediilor medicale într-un an;
ds = durata unui schimb, exprimată în ore.

III. Elaborarea propriu-zisă a structurii organizatorice şi descrierea acesteia

6. Constituirea posturilor de muncă

Se face prin repartizarea sarcinilor, lucrărilor pe posturi de muncă, cătându-se ca
fiecărui post să-i fie repartizate sarcini şi lucrări în concordanţă cu nivelul de pregătire şi
specialitatea cerută, care pe cât posibil să fie omogene, complementare sau convergente.
Se consideră că un post de muncă este bine echilibrat dacă i s-au repartizat sarcini
şi lucrări cu caracter omogen şi complementar a căror realizare presupune utilizarea
timpului de muncă în proporţie de minim 90%. Se întocmesc fişele posturilor de muncă.

44
 7. Gruparea posturilor de muncă în compartimente
Se recomandă ca la formarea compartimentelor de muncă să se grupeze posturi ce
realizează sarcini, lucrări cu caracter omogen şi cel mult complementar. Excepţii trebuie să
fie situaţiile în care se include şi posturi de muncă cu sarcini şi lucrări convergente.
Gruparea posturilor de muncă trebuie să se facă în aşa fel încât să asigure
îndeplinirea sarcinilor şi atribuţiilor compartimentului în ansamblu, sarcini determinate de
diviziunea muncii la nivelul structurii de conducere.
8. Stabilirea necesarului de manageri
Raportul corespunzător între personalul de execuţie şi cel de conducere se verifică
cu ajutorul coeficientului de încadrare (C) şi a ponderii ierarhice (pi).
Coeficientului de încadrare se determină raportând numărul de manageri (M) la
numărul personalului de execuţie (E).
C = M/E <1
Valoarea lui C este subunitară.
pi = E/M >1
Ponderea ierarhică este:
- directă, exprimă numărul de executanţi direcţi ce revin unui manager;
- medie, exprimă numărul mediu de executanţi ce revin unui manager. Se
calculează la nivelul organizaţiei sau la nivelul unei funcţiuni
O structură organizatorică are eficienţă sporită dacă ponderea ierarhică are o valoare
cât mai mare. Ponderea ierarhică scade cu urcarea spre nivelurile ierarhice din vârful
piramidei organizaţionale.
Cu cât activitatea desfăşurată este mai complexă ponderea ierarhică are o valoare
mai mică faţă de activitatea de rutină.
Recomandări din partea Ministerului Muncii şi Protecţiei Sociale:
- ponderea ierarhică (norma de conducere) se recomandă a fi, la treptele ierarhice
inferioare, în medie de 20-30 persoane, iar la cele superioare în medie de 4-6
persoane.
- atelierul de producţie se organizează cu 3-5 formaţii de lucru, secţia cu 3-5
ateliere sau 6-10 formaţii de lucru;
- tipurile de compartimente sunt, în general: birouri, servicii, direcţii (divizii).
9. Elaborarea organigramei şi a ROF
Structura organizatorică este redată şi descrisă prin organigrama de structură şi ROF
(Regulamentul de organizare şi funcţionare)
Organigrama este reprezentarea grafică a structurii organizatorice, care arată modul
cum au fost grupate compartimentele de muncă, subordonarea acestora şi legăturile
ierarhice în cadrul structurii.
Din organigramă trebuie să rezulte clar numărul de niveluri ierarhice, liniile ierarhice,
natura fiecărui compartiment, numărul managerilor şi a personalului de execuţie.
După nivelul de cuprindere, organigramele pot fi:
- Organigrame generale (de ansamblu) care reprezintă grafic structura
organizatorică a firmei.
- Organigrame parţiale care reprezintă grafic structura unor compartimente
complexe cum sunt direcţiile sau secţiile de producţie.
După forma de prezentare:
- Organigramă piramidală;
- Organigramă circulară;
- Organigramă de la stânga la dreapta.
- Organigrama piramidală este o reprezentare a organigramei în care nivelurile
ierarhice sunt ordonate de sus în jos, iar filierele ierarhice sunt redate prin linii
continui. După cum numărul de niveluri ierarhice este mai mare sau mai mic,
acestea pot fi sub formă de evantai, sau grilă.

45
 Fig. Organigramă piramidală sub formă de evantai

În cazul organigramei piramidale sub formă de grilă avem un număr mare de nivele
ierarhice şi unui manager îi revin un număr mic de subordonaţi.

1 2 3 4 5 ………….. …… ………… 39 40

Fig. Organigramă piramidală sub formă de grilă

- Organigrama circulară este o reprezentare a organigramei în care nivelurile

ierarhice sunt aşezate pe inele circulare concentrice pornind de la centru spre
exterior, iar liniile ierarhice sunt redate prin linii frânte ce pornesc din centru spre
exterior.
- Organigrama ordonată de la stânga la dreapta este o reprezentare a
organigramei în care nivelurile ierarhice sunt ordonate de la stânga la dreapta, în
ordine descrescătoare a importanţei lor. Se pot reprezenta grafic sau sub formă
tabelară.

Nivel ierarhic 1 Nivel ierarhic 2 Nivel ierarhic 3 Nivel ierarhic 4

Director tehnic SCPP At. proiectare prod.
SCPT At. proiectare tehnol.

Director producţie Secţia I –a Atelier 1

Director general Atelier 2
Atelier 3
Secţia a II-a

Director comercial Serv. Aprovizionare Birou Recepţie

Serv. Desfacere
Serv. Marketing

46
 Organigramele care constituie reprezentări grafice nu dau toate elementele despre
structura organizatorică, dar, formează o imagine clară despre aceasta.
ROF (Regulamentul de organizare şi funcţionare) este un instrument absolut necesar
pentru descrierea structurii organizatorice, pentru că oricât de bine ar fi întocmită
organigrama structurii, ea nu permite înţelegerea mecanismului de funcţionare întrucât nu
conţine legăturile de autoritate funcţională şi legăturile de cooperare, nu prevede modul de
repartizare a sarcinilor în cadrul compartimentelor, a competenţelor şi a responsabilităţilor.
ROF este documentul care descrie detaliat toate legăturile din cadrul structurii
organizatorice formale, descrie atribuţiile, lucrările, sarcinile, limitele de competenţă şi
responsabilitatea tuturor organismelor şi funcţiilor de conducere existente în structura
organizatorică.
Pentru firmele mari ROF- ul este un document complex şi voluminos. Fişele
posturilor din cadrul firmei sunt părţi componente ale ROF (anexe).
ROF cuprinde următoarele părţi:
Cap. I. Dispoziţii generale:
- înfiinţarea firmei;
- obiectul de activitate (produse, servicii);
- statut.
Cap. II. Structura organizatorică:
- compartimentele;
- consilii, comisii;
- unităţi subordonate;
- organigramă.
Cap. III. Atribuţii şi sarcini:
- descrierea atribuţiilor şi a sarcinilor pe compartimente şi posturi de conducere şi
execuţie;
- diagrame de relaţii a compartimentelor.
Cap. IV. Dispoziţii finale:
- modul de aprobare şi modificare a ROF;
- sistemul de actualizare a ROF.
Cap. V. Fişele posturilor
10. Evaluarea structurii organizatorice
Urmăreşte determinarea eficienţei structurii organizatorice proiectate sau a uneia
existente. O evaluare exactă a eficienţei nu este posibilă datorită faptului că la stabilirea
unor indicatori de eficienţă ar trebui să se ia în considerare un număr foarte mare de
elemente de natură foarte diversă (multe dintre ele greu de cuantificat).
Literatura de specialitate prezintă o metodologie de apreciere a eficienţei structurii
organizatorice pe baza unor criterii:
- costul structurii;
- simplificarea structurii apreciată cu ajutorul numărului de nivele ierarhice şi
economia de comunicaţii;
- diviziunea structurii, apreciată prin utilitatea compartimentelor din structura
organizatorică;
- dimensiunile structurii - numărul de compartimente, profilul şi omogenitatea
sarcinilor acestora, numărul de personal;
- modul de soluţionare a delegării autorităţii şi controlul îndeplinirii sarcinilor.
Pentru stabilirea eficienţei se impune raportarea la o bază de comparaţie, respectiv
compararea cu alte structuri. O astfel de apreciere are un caracter subiectiv.

47
48
 SC SF

Manager economic

Aprovizionare A.G.A.
Secţia I-a
M.C. Consiliu de Administraţie M.P.
Secţia a II-a
Marketing
Manager gen.
Secţia a III-a

Manager Tehnic

SCPT SCPP

Fig.2. Organigramă de formă circulară

49
 Secţia I-a

Man. Producţie

Recepţie Secţia a II-a

C.P.P.
Manager gen. Man. Comercial Marketing
Contracte
Aprovizionare Transporturi
Desfacere

Man. Economic Contabilitate Gestiuni prod.fin.

Financiar

Fig. Organigrama ordonată de la stânga la dreapta

50
 4.4. Tendinţe în conceperea şi funcţionarea structurilor
organizatorice

Componentă principală a managementului firmei contemporane, organizarea

structurală cunoaşte un intens şi complex proces de modernizare, desfăşurat în scopul
creşterii eficienţei firmei.
Identificăm astfel câteva tendinţe actuale privind proiectarea (conceperea) şi
funcţionarea structurii organizatorice la nivelul firmelor competitive:

1. Constituirea şi integrarea de organe de management participativ. Această

tendinţă predomină în firmele mari şi medii, de pe întreg globul. Organele de
management participativ sunt situate în partea superioară a piramidei
organizaţionale şi asigură condiţiile necesare pentru implementarea unor strategii
competitive în raport cu evoluţiile complexe contemporane.
2. Modificarea naturii sarcinilor de la nivelul posturilor de muncă. Datorită
mecanizării complexe, a automatizării, robotizării şi informatizării activităţilor
scade ponderea sarcinilor de rutină crescând ponderea sarcinilor ce necesită
creativitate precum şi a celor de supraveghere şi control.
3. Aceste schimbări duc la creşterea gradului de intelectualizare a posturilor,
micşorându-se deosebirile majore dintre munca de conducere şi cea de execuţie.
4. Creşterea numărului de compartimente specializate ca: cercetare-dezvoltare,
informatică, marketing, planificare, organizare, care să permită introducerea
inovaţiilor tehnice, economice, organizatorice, comerciale, absolut necesare în
puternicul mediu concurenţial în care se manifestă astăzi firmele.
5. Relaţiile ierarhice deşi îşi menţin rolul determinant în ansamblul relaţiilor
organizatorice, maniera de exercitare este mai puţin imperativă. Mai ales
atunci când activităţile au un caracter inovaţional, controlul este mai puţin rigid,
mai relaxat. Acest lucru se datorează şi creşterii nivelului de pregătire a
personalului, sporirea rolului creativităţii, sesizarea importanţei pe care
satisfacţiile din procesul muncii le au asupra calităţii rezultatelor obţinute.
6. Amplificarea dimensiunii informaţionale a structurii organizatorice. Acest
lucru se datorează rolului tot mai important pe care îl are informaţia în organizaţia
contemporană. Dimensiunea şi traseele relaţiilor organizatorice trebuie să se
stabilească având în vedere faptul că ele reprezintă concomitent şi circuite
informaţionale.
7. Amplificarea flexibilităţii structurii organizaţionale. Dinamismul mediului
ambiant, al resurselor şi proceselor de muncă necesită ca firma să-şi adapteze
permanent structura organizatorică la modificările ce apar în cadrul variabilelor
organizatorice implicare (vezi structura matricială). Flexibilitatea este o
caracteristică a firmelor competitive şi ea presupune evitarea standardizării
excesive, a super-organizării, abordând organizaţia ca un mijloc de eficientizare a
activităţilor firmei.
8. Mare varietate a caracteristicilor constructive şi funcţionale ale structurilor
organizatorice, ca expresie a eforturilor de adaptare a lor la specificul fiecărei
firme.
Ansamblul tendinţelor marchează trecerea de la structurile organizatorice de tip
mecanicist la cele de tip organic.
Caracteristic organizării de tip mecanicist este abordarea firmei în ansamblul său ca
sistem închis. Contribuţii la acest tip de organizare au avut: L. Urwick, C.I. Barnard. M.P.
Follet. În structurile organizatorice de tip mecanicist, activităţile sunt structurate în
compartimente ale căror sarcini, competenţe sunt precis delimitate. Acest tip de structură
se caracterizează printr-un grad ridicat de formalizare ce favorizează dezvoltarea
birocraţiei, îngreunând promovarea unei conduceri dinamice, participative. În cadrul
acestor structuri se dezvoltă puternic metodele de organizare a locurilor de muncă şi
atelierelor, se elaborează sisteme perfecţionate cum ar fi M.T.M., care asigură o
productivitate ridicată a muncii.
Cu toate perfecţionările, structurile organizatorice de tip mecanicist prezintă o serie
de caracteristici care influenţează nefavorabil eficienţa lor. O parte din acestea sunt:
- tratarea superficială a unor aspecte structurale ale organizării firmei. Analizele se
limitau la aspecte exterioare ale structurii, iar stabilirea modalităţilor de organizare
se realizează empiric;
- elementele organizării nu erau analizate în evoluţia lor, fiind abordate static;
- neabordarea organizării ca un proces continuu determină şi absenţa programelor
şi acţiunilor organizatorice cu caracter previzional;
- absenţa abordării multidimensionale a organizării. Cu toate că problemele
implicate în elaborarea de soluţii organizatorice sunt de naturi diferite: umane,
informaţionale, tehnice, financiare etc., acestea se tratează nediferenţiat, prin
prisma unor concepte şi tehnici organizaţionale destul de simple, contribuţia
psihologiei şi sociologiei fiind redusă.
Aceste limite ale organizării au determinat manifestarea unor contradicţii între
rigiditatea şi imobilismul structurilor şi dinamismul şi complexitatea activităţilor
întreprinderilor. Ca urmare, încep să apară structuri organizatorice de tip organic.
Procesul de trecere de la organizarea de tip mecanicist la cea de tip organic se
manifestă după 1960, în special în domenii industriale de vârf: electronică, electrotehnică,
construcţii de maşini etc.
Caracteristic organizării de tip organic este abordarea firmei ca un sistem deschis,
dinamic. Contribuţii la acest tip de organizare au avut: R. Lickert, D. McGregor, R. Weber,
M. Gvişiani; N. Popov. În structurile organizatorice de tip organic, activităţile sunt
structurate în compartimente de o manieră mai puţin formală, comunicaţiile fiind mai mult
de natura consultărilor decât a informaţiilor ierarhice, a transmiterii deciziilor. Elementele
imperative şi informaţia scrisă se reduc sensibil. În realizarea studiilor şi măsurilor
organizatorice se foloseşte un instrumentar evoluat, adesea multidisciplinar, ceea ce dă
posibilitatea unei solide fundamentări economice, umane şi tehnice a soluţiilor
preconizate. Realizarea activităţilor organizatorice este asigurată de specialişti.
Din prezentarea celor două tipuri de structuri organizatorice nu trebuie să se
desprindă concluzia că organizarea mecanicistă este depăşită şi numai cea organică este
recomandată astăzi să fie utilizată.

4.5. Factori ce influenţează structura organizatorică a unei firme

În conformitate cu teoria contingenţei, nu există o singură cale ce poate fi

considerată perfectă pentru a fi utilizată în organizarea activităţii unei firme. Ideea de bază
este că anumite forme de organizare sunt recomandate în organizaţii ce funcţionează în
anumite condiţii iar modificarea acestor condiţii impun nevoia unor alte forme de
organizare. Patru grupe de factori determină care structură organizatorică este cea mai
potrivită. Acestea sunt:
- mărimea organizaţiei;
- strategia;
- tehnologia;
- mediul ambiant.
1. Mărimea organizaţiei
52
 Probabil cea mai simplă legătură există între mărimea organizaţiei şi structura sa
organizatorică. Organizaţiile mari sunt în general mai birocratice.
Comparând organizaţii foarte mari cu altele de mărime mai mică, primele tind să aibă
următoarele caracteristici:
- Sunt mai complexe. În firmele mari posturile devin specializate. Tot mai multe
grupuri de specialişti apar, deoarece o organizaţie mare poate cu costuri mai
reduse să-şi dezvolte noi specializări. De asemenea, complexitatea creată de
multele specializări face organizaţia mai greu de controlat. Astfel, mai multe
niveluri ierarhice sunt adăugate pentru ca ponderea ierarhică să nu devină prea
mare.
- Sunt mai formalizate . Firmele mari devin mai birocratice. Reguli, proceduri şi
planuri de lucru sunt introduse pentru a reduce complexitatea.
- Sunt mai descentralizate. Când organizaţiile devin mari, pentru a lua toate
deciziile, managerii de vârf au nevoie de foarte multe informaţii de la nivelul
subsistemul condus. Pentru a nu suprasolicita managerii de vârf cu probleme mai
puţin importante, multe decizii se iau la nivelele ierarhice inferioare. Astfel se
obţine descentralizarea.

2. Strategia

Structura este în mare măsură determinată de strategia organizaţiei. La fel cum

strategia se schimbă din când în când, la fel trebuie să se schimbe şi structura. Firmele
nou create, în funcţie de domeniul de activitate au elemente structurale de tipul: secţie de
producţie, depozite sau puncte de vânzare (magazine). Ele există într-un singur
amplasament, unde se realizează fie producţie, fie desfacere en-gros, fie vânzare cu
amănuntul. La acest nivel, strategia lor este de dezvoltare, de creştere a volumului de
activitate. Acest lucru determină nevoia de adăugare la structura lor organizatorică de
compartimente funcţionale.
La al doilea nivel de dezvoltare strategia se transformă în expansiune geografică.
Structura se schimbă prin apariţia de multiple puncte de lucru în diferite localităţi.
Al treilea stadiu de schimbare a strategiei este integrarea pe verticală. În cadrul
acestei strategii, firmele de succes îşi dezvoltă noi activităţi în aceeaşi industrie. De
exemplu, o firmă producătoare îşi poate dezvolta propriul lanţ de depozite, ocupându-se
de desfacerea en-gros a produselor.
A patra strategie este cea de diversificare. Această strategie se caracterizează prin
faptul că firmele îşi extind activităţile în noi industrii. Astfel de firme dezvoltă o structură
multidivizională, ce are un birou central responsabil pentru deciziile strategice pe termen
lung şi câteva divizii responsabile cu deciziile pe termen scurt.

Strategie Creşterea Expansiune Integrare verticală Diversificarea

volumului de geografică producţiei
activitate

Schimbarea
structurii
Compartimente Unităţi dispersate Noi activităţi în Noi industrii,
funcţionale teritorial aceeaşi industrie multiple divizii

Fig. Strategia şi structura

53
 3. Tehnologia

Al treilea factor ce influenţează structura organizatorică este tehnologia de fabricaţie

utilizată de organizaţie. Tehnologia reprezintă procesul prin care o organizaţie realizează
produse sau prestează servicii. Aceasta include maşinile, utilajele utilizate pentru
transformarea materiilor prime, a materialelor în produse finite, cunoştinţele utilizate la
crearea produselor şi activităţile angajaţilor în diferite stadii de prelucrare.
Având în vedere diversele tipuri de tehnologii ce pot fi utilizate, cercetătorii au
încercat să identifice influenţa tehnologiei asupra tipului de structură organizatorică.
Cercetătoarea britanică Joan Woodward a realizat primele studii cu privire la
această problemă. Ea a grupat tehnologiile în trei mari grupe: unicate şi serie mică, serie
mare şi producţie de masă, procese de producţie continue. Concluziile cercetătoarei au
fost că structura organizatorică este influenţată de tehnologia utilizată.

Tabelul nr.
Tehnologia şi structura

Caracteristicile structurii Tehnologia

Unicate şi serie Serie mare şi Procese de
mică producţie de masă producţie continue
Număr de niveluri ierarhice 3 4 6
Ponderea ierarhică 23 48 15
Raportul manageri/executanţi Mare Mediu Mic
Raportul manageri / total Mic Mediu Mare
personal
Proceduri formalizate Scăzute Înalte Scăzute
Centralizare Scăzute Inaltă Scăzute
Tip structură Organică Mecanicistă Organică

Sursa: adaptare după J. Woodward - Industrial Organization Theory and Practice –

(New York: Oxford University Press, 1965) şi R. Draft – Organizational Theory and Design
( St. Paul, Minn. : West Publishing , 1986)

4. Mediul ambiant

Organizaţiile trebuie să-şi desfăşoare activităţile într-un mediu ambiant în care un

număr mare de factori exercită o influenţă mai mare sau mai mică asupra ei. Diferite
organizaţii funcţionează în medii ambiante diferite. Pentru o eficienţă maximă, fiecare
organizaţie trebuie să-şi organizeze activităţile în aşa fel încât să facă posibilă o adaptare
cât mai bună la mediu. Organizaţiile care nu înţeleg importanţa adaptabilităţii la mediu nu
vor supravieţui. Rezultă astfel că mediul ambiant este un factor deosebit de important în
stabilirea formei structurii organizatorice. Două caracteristici ale mediului ambiant sunt
deosebit de importante: rata schimbărilor şi complexitatea.
Rata schimbării
Cu cât lucrurile se schimbă mai rapid, cu atât mai dificil este ca managerii să prezică
viitorul şi rezultatele posibile ale deciziilor lor. Mediul ambiant al firmei poate fi static sau
dinamic. Anumite industrii ca cea de automobile, de căi ferate, industria băuturilor
răcoritoare, operează în medii mai mult statice, cu puţine schimbări rapide. Alte industrii,
ca cea a semiconductoarelor, computerelor, există în medii dinamice caracterizate prin
schimbări rapide la nivelul pieţei, a produselor, a tehnologiilor.
Complexitatea
54
 A doua dimensiune a mediului ambiant determină două grupe de mediu: simplu şi
complex. În mediul simplu numai câţiva factori trebuie luaţi în considerare la luarea
deciziei. Într-un mediu complex un număr impresionant de factori din mediul ambiant
influenţează organizaţia.
Prin combinarea celor două caracteristici R. Duncan (1979) a ajuns la următoarea
tipologie a mediului ambiant:

Simplu Complex

Nr. mic de factori şi componente Nr. mare de factori şi componente

în mediu. în mediu.
Static Factorii şi componentele nu se Factorii şi componentele nu se
schimbă. schimbă.
Ex. ind. băuturilor răcoritoare 1 Ex. Produsele alimentare 2
Nr. mic de factori şi componente Nr. mare de factori şi componente
în mediu. în mediu.
Dinamic Factorii şi componentele sunt în Factorii şi componentele sunt în
proces continuu de schimbare. proces continuu de schimbare.
Ex. ind. fast –food 3 Ex. comunicaţii telefonice 4

Fig. 6.1. Clasificarea mediului ambiant

(după R. Duncan – What is the right organization structure? Organizational Dynamics, Winter, 1979)

Mediul simplu-static este unul neschimbător şi care nu generează complicaţii. Aici

managerii se confruntă cu un nivel redus de incertitudine în luarea deciziilor.
Mediul complex-static prezintă mai multă incertitudine deoarece mai mulţi factori
trebuie să fie luaţi în considerare la luarea deciziilor. Oricum, natura neschimbată a
mediului ambiant furnizează un grad de certitudine pentru manageri.
Mai multă incertitudine există în mediul simplu-dinamic. Chiar dacă mediul este
simplu, rata schimbărilor generează greutăţi în prezicerea viitorului.
Cel mai ridicat nivel de incertitudine perceput de manageri este în mediul complex-
dinamic.

55
 Procesul decizional

1. Importanţa, definirea şi clasificarea deciziilor

2. Procesul de luare a deciziei
3. Modele matematice utilizate în procesul decizional

5.1. Importanţa, definirea şi clasificarea deciziilor

Decizia are un rol foarte important în procesul de management, ea regăsindu-se în

toate funcţiile managementului. Prin decizii se îndeplinesc toate funcţiile managementului
(planificare, organizare, reglare-antrenare, control-evaluare).
Decizia face obiectul cercetării mai multor discipline: matematica (cercetări
operaţionale), statistica, informatica etc.
Decizia nu este un produs al ultimei perioade de timp aşa cum pare datorită rolului
din ce în ce mai important pe care îl are în activitatea de management. Ceea ce apare nou
este faptul că s-a realizat trecerea de la metodele şi procedeele bazate pe experienţă,
intuiţie, empirism, la metodele bazate pe fundamentarea ştiinţifică.
În ceea ce priveşte locul deciziei în procesul decizional, ea ocupă un loc central, aşa
cum, cunoaşterea porneşte de la practică şi se întoarce la practică, tot aşa decizia
porneşte de la acţiune şi se întoarce la acţiune.

S. conducător

Decizia

S. Informaţional (de legătură)

Decizii
Infornaţii despre
proces

S. condus

Acţiunea

Decizia este instrumentul prin care managementul pune în mişcare organizaţia şi

asigură integritatea tuturor eforturilor pentru atingerea obiectivelor.
În cadrul procesului de management decizia are o sferă de cuprindere nelimitată, ea
se regăseşte în toate domeniile de activitate. Decizia face obiectul acţiunilor tuturor
managerilor de la organismele superioare până la organismele situate la baza piramidei
organizaţionale.

56
 Definiţie:
Decizia poate fi definită ca fiind o linie de acţiune, conştient aleasă din mai multe
variante posibile, în vederea realizării unui anumit scop sau obiectiv.
Trăsături ale deciziei:
 Decizia presupune un act de alegere din mai multe alternative posibile, a uneia
singure. Cea mai simplă decizie este aceea care are cel puţin două alternative;
 Decizia este un proces conştient de gândire bazat pe criterii de evaluare care
acţionează la nivel individual, mental sau pe baza unui program dar care să
necesite cunoştinţe specifice;
 Decizia este un act volitiv (de voinţă) individuală sau colectivă;
 Decizia are întotdeauna o finalitate, adică vizează atingerea unui obiectiv sau a
mai multora;
 Decizia se referă întotdeauna la o stare viitoare.

Clasificarea deciziilor
1. –după tipul deciziei (sau caracterul de noutate):
a)- decizii neprogramate se referă la probleme noi cu care managerii firmei nu au mai
fost confruntaţi şi care privesc activităţi sau domenii importante pentru firmă. Aceste decizii
se iau de către managerii de vârf. De exemplu: strategia de înnoire a produselor.
b)- decizii semiprogramate se bazează pe elemente cunoscute dar care sunt
combinate într-o nouă manieră care nu poate fi stabilită înainte ci numai când se
analizează problema. Aceste decizii se iau de către managerii de vârf şi managerii de
mijloc.
c)- decizii programate se bazează pe date şi informaţii cunoscute şi care se iau de
regulă pe baza unor programe, scheme, procedee prestabilite. Obiectul lor îl constituie
problemele care implică o acţiune imediată, în domenii de mai mică importanţă şi care au
un grad mare de repetare. Adesea aceste decizii se iau de către managerii de la nivelurile
ierarhice inferioare (managerii de prima linie).
2. –după orizontul deciziilor:
a)- decizii strategice vizează probleme esenţiale ale firmei, ale încadrării ei în mediul
de afaceri, pe o perioadă lungă de timp (3-5-10 ani) Ex. :orientarea acţiunilor de CD,
asimilarea de produse noi.
b)- decizii tactice vizează stabilirea căilor concrete de atingere a unor obiective pe o
perioadă de timp de până la un an.
a)- decizii curente(operative) urmăresc stabilirea unor soluţii sau măsuri operative
pentru probleme ce privesc activitatea curentă. Au o frecvenţă mare (zilnic, săptămânal) şi
privesc perioade foarte scurte de timp.
3. după gradul de cunoaştere de către decident a probabilităţilor de obţinere a
rezultatelor:
a)- decizii în condiţii de certitudine sunt deciziile la care fiecare acţiune conduce la un
anumit rezultat determinat şi posibil de cuantificat cu exactitate.
b)- decizii în condiţii de risc sunt deciziile la care fiecare acţiune conduce la anumite
rezultate posibile, rezultate la care se cunosc probabilităţile de realizare.
c)- decizii în condiţii de incertitudine sunt deciziile la care fiecare acţiune conduce la
anumite rezultate posibile, rezultate la care nu se cunosc probabilităţile de realizare.
4. după frecvenţa şi regularitatea cu care se iau deciziile:
a)- decizii cu frecvenţă mare se iau zilnic în special de managerii de la nivelele
ierarhice inferioare. Includem aici deciziile operative şi deciziile programate.
b)- decizii cu frecvenţă mică dar care se iau la intervale regulate de timp sunt
reprezentate de deciziile tactice.
c)- decizii cu caracter excepţional se iau când procedurile existente nu permit
soluţionarea unor probleme noi. Includem aici deciziile strategice şi cele neprogramate.

57
 Cerinţele deciziei economice
Decizia economică are anumite particularităţi şi cerinţe care o deosebesc de alte
tipuri de decizii:
1. - trebuie să fie fundamentată ştiinţific, adică să ţină cont de:
 condiţiile concrete ale perioadei şi mediului la care se referă;
 legităţile şi tendinţele dezvoltării sistemelor economice;
 toate informaţiile interne şi externe firmei.
2. - decizia economică trebuie să fie împuternicită, adică să fie luată de acel
decident (individual sau colectiv) care are dreptul legal sau cel puţin autoritatea
necesară;
3. - decizia economică trebuie să fie bine delimitată pentru a nu permite interpretări
diferite şi trebuie corelată cu decizii anterioare referitoare la aceeaşi problemă;
4. - deciziile economice trebuie să fie oportune adică să fie luate în momentul în
care situaţia concretă impune necesitatea luării acelei decizii;
5. - decizia economică trebuie să aibă o formă de prezentare, de redactare clară,
concisă, uşor de înţeles să fie formulată la nivelul de înţelegere al celor care
trebuie să o îndeplinească.

5.2. Procesul de luare a deciziei

Prin procesul de luare a deciziei se înţelege o activitate deosebit de complexă care

îşi propune să identifice soluţiile optime pentru atingerea anumitor obiective precise.
Complexitatea, multitudinea şi uneori acţiunile diferite de la caz la caz a factorilor în
cadrul procesului de luare a deciziei, existenţa mai multor criterii de evaluare a variantelor
decizionale, fac ca pentru luarea deciziei să nu existe o reţetă general valabilă.
Există însă posibilitatea adoptării unui model general al procesului decizional urmând
ca de la caz la caz, în funcţie de tipul deciziei, de numărul de decidenţi şi de alte criterii,
parcurgerea etapelor şi fazelor acestui model să fie particularizată.
Identificăm astfel, trei etape ale procesului decizional:
1. Pregătirea procesului decizional;
2. Alegerea variantei optime şi luarea propriu-zisă a deciziei;
3. Aplicarea şi controlul modului de realizare a deciziei.
1. Pregătirea procesului decizional. Deşi este foarte importantă, cel mai frecvent
această etapă este neglijată. În cadrul acestei prime etape identificăm
următoarele faze:
a) stabilirea problemei asupra căreia trebuie să decidem. În cadrul acestei faze
este important să se facă separarea problemei de rezolvat de sarcina curentă, unde
decizia nu se justifică.
Este important ca de la începutul procesului decizional să se stabilească dacă
probleme este nouă, este o problemă de metodă sau una de procedură pentru a şti dacă
avem o decizie neprogramată, programată sau semiprogramată;
b) stabilirea informaţiilor cu caracter legislativ, juridic şi normativ care au
tangenţă cu problema decizională. Se impune o bună cunoaştere a ansamblului de acte
normative care au legătură cu problema decizională pentru ca alegerea unei anumite
variante decizionale să nu contravină acestora. Pe lângă restricţiile legale se impune de
asemenea identificarea restricţiilor din mediul ambiant precum şi a restricţiilor din punct de
vedere al resurselor disponibile;
c) culegerea şi tratarea informaţiilor . După culegerea informaţiilor legate de
problema decizională urmează ordonarea acestora, gruparea lor după diferite criterii,

58
sistematizarea lor. O dată cu această operaţie se poate încerca o analiză a informaţiilor în
vederea identificării tendinţelor şi a consecinţelor acestora.
2. Alegerea variantei optime şi luarea propriu-zisă a deciziei
d) Analiza situaţiei cu ajutorul informaţiilor şi elaborarea variantelor
decizionale.
În acest scop se precizează criteriile de evaluare ale variantelor , criterii care pot fi:
 Cantitative, adică se exprimă numeric şi pot fi cuantificabile;
 Calitative, adică se exprimă cu ajutorul unor calificative.
După analiza informaţiilor se elaborează mai multe variante de rezolvare a problemei
(variante decizionale). Cu cât este mai mare numărul de variante decizionale cu atât
este mai dificilă alegerea variantei optime, dar cu atât există mai multe şanse ca
rezultatele obţinute în urma aplicării acesteia să fie mai bune.
e) Alegerea soluţiei optime şi luarea deciziei
În această fază trebuie să se ţină seama de riscuri, de costuri, de perioada de
aplicare şi valorificare a deciziei.
Legat de risc, se impune o atentă analiză a riscului pe care-l implică fiecare variantă
decizională în funcţie de avantajele pe care se scontează. Utilizarea pentru alegerea
variatei decizionale celei mai avantajoase a unor modele matematice conduce la
reducerea riscului prin creşterea caracterului ştiinţific al deciziei.
Cu privire la costuri se recomandă alegerea ca variantă decizională optimă a aceleia
care asigură obţinerea celor mai bune rezultate cu eforturi cât mai mici.
Factorul timp poate determina creşterea eficienţei deciziei prin reducerea ciclului
decizional. Decizia va fi cu atât mai eficientă cu cât va fi luată şi materializată mai aproape
de momentul apariţiei situaţiei decizionale, iar cu cât se prelungeşte procesul decizional
scade eficienţa acesteia.
Rezultatul acestei faze este decizia, adică acea linie de acţiune aleasă conştient.
Procesul decizional nu se încheie cu luarea deciziei, urmează etapa a treia de aplicare şi
control a modului de aplicare.
3. Aplicarea şi controlul modului de realizare a deciziei
O decizie luată trebuie imediat aplicată în cadrul organizaţiei. Această etapă este cea
care garantează realizarea prevederilor deciziei, a conţinutului ei.
f) Transmiterea deciziei la locul de aplicare, la acele compartimente de muncă, la
acele persoane care desfăşoară activităţile necesare atingerii obiectivului la care s-a referit
decizia.
Pentru realizarea acestei faze este necesar în primul rând să realizăm redactarea
deciziei într-o formă clară, precisă. Decizia trebuie să conţină elemente necesare orientării
acţiunii personalului care o va duce la îndeplinire. În cadrul acestei faze, înainte de
transmiterea propriu-zisă a deciziei este necesar să se precizeze sarcinile şi
responsabilităţile personalului implicat în decizie.
g) Transformarea deciziei în acţiune presupune realizarea sarcinilor pentru
atingerea obiectivului deciziei.
h) Controlul aplicării deciziei vizează obţinerea de informaţii cu privire la :
- rezultatele aplicării deciziei;
- eventualele cauze care pot împiedica aplicarea întocmai a prevederilor deciziei.
Pe baza acestor informaţii decidentul poate acţiona, după caz, în vederea revizuirii
deciziei şi dacă este cazul reevaluarea procesului decizional, uneori chiar de la prima
etapă.

59
 5.3. Modele matematice utilizate în procesul decizional

Există o mare diversitate de modele decizionale. Utilizarea în practică a acestora de

către manageri contribuie la accentuarea caracterului ştiinţific al managementului.
Modele matematice utilizate în procesul decizional pot fi grupate în funcţie de mai
multe criterii, astfel:
1.- în funcţie de nivelul de cunoaştere a consecinţelor decizionale:
a). modele de decizie în condiţii de certitudine;
b). modele de decizie în condiţii de risc;
c). modele de decizie în condiţii de incertitudine;
2.- în funcţie de numărul de decidenţi:
a). modele de decizie individuale (unipersonale);
b). modele de decizie de grup;
3.- în funcţie de numărul criteriilor de evaluare a variantelor decizionale:
a). modele de decizie unicriteriale;
b). modele de decizie multicriteriale.
Când aprecierea variantelor decizionale se face cu ajutorul mai multor criterii
decizionale, acestea pot fi cantitative (mărimi numerice) sau calitative (calificative).
În cazul în care avem mai multe criterii se pune problema de a stabili o modalitate
prin care consecinţele variantelor decizionale, evaluate în funcţie de aceste criterii, să
poată fi însumate.
Problema a fost rezolvată de doi specialişti: Von Neumann şi Oscar Morgenstern
care au elaborat teoria utilităţii.
Utilitatea este o mărime estimată subiectiv de către decident privind consecinţele
variantelor decizionale. Valoric utilitatea se încadrează întotdeauna în intervalul [0,1].
Conform teoriei utilităţii se acordă întotdeauna utilitatea maximă (1) consecinţei celei
mai avantajoase şi utilitatea minimă (0), consecinţei celei mai dezavantajoase, indiferent
de natura de optimizare a criteriului decizional. Transformarea celorlalte consecinţe (în
afară de cele maxime şi minime) în utilităţi se poate face prin aprecieri subiective sau prin
metode matematice.
Ca metode matematice pot fi utilizate:
- metoda interpolării liniare;
- metoda transformării liniare.

1. Metoda interpolării liniare

Această metodă se bazează pe definirea:
- utilităţii maxime pentru o variantă u(V1)=1, în situaţia în care V1 este varianta cea
mai avantajoasă din punct de vedere al criteriului respectiv;
- utilităţii minime pentru o variantă u(V0)=0, în situaţia în care V0 este varianta cea
mai dezavantajoasă din punct de vedere al criteriului respectiv;
Dacă u(V1)>u(V0) atunci V1 P V0 ( varianta decizională V1 este preferată variantei
decizionale V0), iar dacă u(V1)=u(V0) atunci cele două variante decizionale sunt
echivalente.
Stabilirea utilităţilor prin metoda interpolării liniare între 0 şi 1 se poate face astfel:
Notăm cu :
V1 = varianta cu utilitatea maximă u =1;
V0 = varianta cu utilitatea minimă u =0;
Vi = varianta decizionale i;
Xj = criteriul decizional j;
Xij 1 = consecinţa cea mai avantajoasă în criteriul j;
Xij 0 = consecinţa cea mai dezavantajoasă în criteriul j;
Xij = consecinţa variantei decizionale i în criteriul j;
60
uij = utilitatea variantei decizionale i în criteriul j;
Pentru orice criteriu Xj determinarea utilităţilor se face pornind de la ecuaţia dreptei:
y = ax+b
unde:
y = utilitatea
x = consecinţa
a,b = constante
Pentru V1 şi V0 vom scrie cîte o ecuaţie în funcţie de ecuaţia dreptei.
Pentru V1:
a*xij1 +b = 1
Pentru V0:
a*xij0 +b = 0
Cu cele două ecuaţii se formează un sistem de ecuaţii cu două necunoscute care se
rezolvă. În final obţinem:
xij – xij0
U(xij) = xij 1 – xij 0

Pentru criteriile care se optimizează prin minim consecinţa cea mai avantajoasă este
cea minimă şi cea mai puţin avantajoasă este cea maximă.
Pentru criteriile care se optimizează prin maxim consecinţa cea mai avantajoasă este
cea maximă şi cea mai puţin avantajoasă este cea minimă.

2. Metoda transformării liniare

Pentru criteriile de maxim se foloseşte relaţia:

U(xij) = xij / max xij
Pentru criteriile de minim se foloseşte relaţia:
U(xij) = (1/xij) / max (1/xij)
Alegera variantei optime după mai multe criterii decizionale impune ierarhizarea
acestora prin acordarea de către decident a unor coeficienţi de importanţă (kj) cuprinşi în
intervalul 0,1 cu recomandarea ca:
r
kj = 1
j=1

5.3.1. Model general al deciziilor complexe, multidimensionale

Un model general al deciziilor complexe, multidimensionale conţine următoarele

elemente:
- mulţimea stărilor naturii (Sk), reprezintă ansamblul condiţiilor existente şi care
determină apariţia unor consecinţe (nivele) diferite, dar specifice, ale indicatorilor
(criteriilor) simpli de decizie. Exemplu de stări ale naturii: posibilităţi diferite de desfacere
(S1= situaţie pesimistă - vânzări mici, S2= situaţia normală - vânzări medii, S3= situaţia
optimistă - vânzări mari). Este evident că estimând profitul firmei în funcţie de volumul
vânzărilor, adică în funcţie de stările naturii prezentate, vom obţine consecinţe diferite
pentru variantele decizionale analizate. În modelul general decizional stările naturii se
simbolizează cu S, iar Sk = {S1 ,S2 ,...., Sk , ....,Sn}
- mulţimea probabilităţilor de realizare a stărilor naturii (p k), reprezintă un
element important al modelului general decizional care conduce la gruparea problemelor
de decizie în trei mari grupe:
1.-decizii în condiţii de certitudine, la care fiecare acţiune conduce la un rezultat
determinat. Avem în această situaţie o singură stare a naturii a cărei probabilitate de
realizare este 1.

61
 2.-decizii în condiţii de risc, la care fiecare acţiune conduce la un ansamblu de
rezultate posibile, cu probabilitate cunoscută. În această situaţie există mai multe stări ale
naturii a căror probabilitate de realizare este cunoscută. Se respectă relaţia:
n
 pk = 1
k=1

3.-decizii în condiţii de incertitudine, la care fiecare acţiune conduce la un ansamblu

de rezultate posibile, cu probabilităţi necunoscute. În această situaţie există mai multe stări
ale naturii a căror probabilitate de realizare este necunoscută.
În modelul general decizional pk = {p1 ,p2 ,...., pk , ....,pn}
- mulţimea criteriilor decizionali (indicatori simpli de decizie) (X j), unde: Xj = {X1
,X2 ,...., Xj , ....,Xr}. Exemple de criterii de decizie: profitul, rata rentabilităţii, investiţia
specifică, productivitatea muncii, durata de recuperare a investiţiei, calitatea, distanţa, etc.
Pentru o mai bună evaluare a variantelor decizionale se recomandă utilizarea unui număr
mai mare de indicatori.
- mulţimea coeficienţilor de importanţă ai criteriilor de decizie (k j), diferenţiază
criteriile între ele.
În modelul general decizional kj = {k1 ,k2 ,...., kj , ....,kr}. În literatura de specialitate se
recomandă ca: r
 kj = 1
j=1

- mulţimea variantelor decizionale (Vi), reprezintă mulţimea liniilor de acţiune

posibil de urmat de către decident, fie el individual sau colectiv.
În modelul general decizional Vi = {V1 ,V2 ,...., Vi , ....,Vm}. A decide înseamnă de fapt a
alege una din mai multe variante decizionale posibile.
- mulţimea decidenţilor (De), reprezintă persoanele care participă la alegerea
variantei decizionale celei mai avantajoase.
În modelul general decizional De = {D1 ,D2 ,...., De , ....,Dq}.
- mulţimea coeficienţilor de importanţă ai decidenţilor ( s e), diferenţiază
decidenţi între ei.
În modelul general decizional se = {s1 ,s2 ,...., se , ....,sq}.
În literatura de specialitate se recomandă ca:
q
 se = 1
e=1

Termenul general al modelului îl reprezintă x ijk= consecinţa variantei decizionale i,

evaluată în funcţie de criteriul decizional j, în starea naturii k. Dar, consecinţele variantelor
au exprimări diferite din punct de vedere al unităţilor de măsură (de exemplu: profitul se
exprimă în lei, rata rentabilităţii în procente, distanţa în km etc), ceea ce nu permite
însumarea influenţelor tuturor criteriilor la fiecare variantă decizională, pentru a permite în
final compararea lor şi alegerea celei mai avantajoase. De aceea, în modelul general
decizional am prezentat ca termen general u ijk = utilitatea variantei decizionale i, evaluată
în funcţie de criteriul decizional j, în starea naturii k.
Utilităţile se pot stabili pe cale grafică, prin interpolare sau pe cale analitică,
utilizându-se concepte şi reguli stabilite de teoria utilităţilor, prezentate anterior.

62
 Model general al deciziilor complexe, multidimensionale

Starea naturii S1 S2 ......Sk..... Sn

Probabilitatea de
realizare a stării p1 p2 ......pk..... pn
naturii
Criterii de decizie X1 X2 ....Xj..... Xr X1 X2 .....Xj.....Xr X1 X2 .....Xj.....Xr X1 X2......Xj.....Xr
Coeficienţi de
importanţă ai K1 k2 .....kj..... kr k1 k2 .....kj..... kr k1 k2 .....kj.... kr k1 k2 .....kj..... kr
criteriilor de
decizie
Variante V1 u111 u121 ... u1j1...u1r1 u112 u122 ... u1j2...u1r2 u11k u12k ... u1jk...u1rk u11n u12n ... u1jn...u1rn
decizionale V2 u211 u221 ... u2j1...u2r1 u212 u222 ... u2j2...u2r2 u21k u22k ... u2jk...u2rk u21n u22n ... u2jn...u2rn
: : : : : : : : : : : : : : : : :
Vi ui11 ui21 ... uij1 ... uir1 ui12 ui22 ... uij2 ... uir2 ui1k ui2k ... uijk ... uirk ui1n ui2n ... uijn ... uirn
: : : : : : : : : : : : : : : : :
Vm um11 um21...umj1...umr1 um12 um22...umj2...umr2 um1k um2k...umjk...umrk um1n um2n...umjn...umrn
Decidenţi D1 D2 .... De .... Dq
Coeficienţi de
importanţă ai s1 s2 .... se .... sq
decidenţilor
 Aplicaţie:

Peste aproximativ o lună urmează să aibă loc, în cadrul "Cupei României" meciul de
fotbal dintre Politehnica Timişoara şi Steaua Bucureşti.
Pentru acest eveniment, patronul unei firme, mare admirator al echipei Politehnica, s-
a gândit că ar putea să realizeze câteva tricouri în culorile echipei favorite, pe care să facă
şi unele inscripţionări legate de eveniment.
În urma calculelor efectuate, rezultă că un astfel de tricou ar costa 20000 lei şi s-ar
putea vinde cu 30000 lei. Pentru fiecare tricou vândut se obţine un profit brut de 10000 lei.
Având în vedere că după meci valoarea tricourilor va fi evident scăzută, el va pierde
20000 lei pentru fiecare tricou nevândut. Analizând situaţia rezultă trei posibilităţi:
a).Politehnica a avut un sezon slab şi numai 5000 de suporteri vor veni la meci iar
numărul estimat al tricourilor ce se vor vinde este de 1000 buc.;
b).Politehnica a avut un sezon în declin şi aproximativ 7500 de suporteri vor veni la
meci iar numărul estimat al tricourilor ce se vor vinde este de 1500 buc.;
c).Politehnica a avut un sezon cu succese şi aproximativ 10000 de suporteri vor veni
la meci iar numărul estimat al tricourilor ce se vor vinde este de 2000 buc.
Se cere:
- să se identifice elementele modelului general decizional pentru situaţia prezentată;
- să se stabilească şi să se argumenteze în ce condiţii se desfăşoară decizia;
- să se determine numărul de tricouri recomandat să fie confecţionate pentru a se
obţine un profit maxim.

5.3.2. Modele de raţionalizare a deciziilor unipersonale

5.3.2.1. Metode specifice deciziilor în condiţii de certitudine

Un model al deciziilor în condiţii de certitudine unipersonale se prezintă astfel:

Starea naturii S1
Probabilitatea de realizare a stării naturii p1
Criterii de decizie X1 X2 .... Xj ..... Xr
Coeficienţi de importanţă ai criteriilor K1 k2 ..... kj ..... kr
de decizie
Variante decizionale V1 u11 u12 ... u1j ... u1r
V2 u21 u22 ... u2j ... u2r
: : : : :
Vi ui1 ui2 ... uij ... uir
: : : : :
Vm um1 um2 ... umj ... umr

Din modelul general al deciziilor complexe, multidimensionale extragem elementele

specifice deciziilor în condiţii de certitudine, la care participă un singur decident:
- o singură stare a naturii, a cărei probabilitate de realizare este 1;
- mulţimea criteriilor decizionale;
- mulţimea coeficienţilor de importanţă ai criteriilor de decizie;
- mulţimea variantelor decizionale;
- mulţimea consecinţelor decizionale în funcţie de criteriile de decizie.

64
 Pentru identificarea variantei decizionale optime în situaţia unei decizii în condiţii de
certitudine putem utiliza: metoda utilităţii globale, metoda ELECTRE, metoda Onicescu şi
tabelul decizional.

Metoda utilităţii globale

Se utilizează atunci când evaluarea variantelor decizionale se face cu mai mulţi

indicatori. Aceştia pot să fie de importanţă diferită pentru decident, situaţie în care se
impune ierarhizarea lor prin acordarea de coeficienţi de importanţă pentru toate criteriile
existente.
În situaţia în care criteriile de decizie sunt egale ca importanţă vom calcula utilitatea
globală şi vom identifica varianta optimă, astfel:
r
Vopt = max  uij
i j=1

În situaţia însă în care criteriile de decizie sunt diferite ca importanţă vom calcula
utilitatea globală şi vom identifica varianta optimă, astfel:
r
Vopt = max  uij *kj
i j=1

5.3.2.2. Metode specifice deciziilor în condiţii de risc

Din modelul general al deciziilor complexe, multidimensionale extragem elementele

specifice deciziilor în condiţii de risc, la care participă un singur decident:
- mulţimea stărilor naturii;
- probabilităţile de realizare ale sţărilor naturii sunt cunoscute iar suma lor este 1;
- mulţimea criteriilor decizionale;
- mulţimea coeficienţilor de importanţă ai criteriilor de decizie;
- mulţimea variantelor decizionale;
- mulţimea consecinţelor decizionale în funcţie de criteriile de decizie.
Pentru identificarea variantei decizionale optime în situaţia unei decizii în condiţii de
risc putem utiliza: metoda speranţei matematice, metoda arborelui decizional şi simularea
decizională.

Metoda speranţei matematice

Poate fi aplicată atât în situaţia în care variantele decizionale sunt evaluate cu

ajutorul unui singur criteriu (care se optimizează fie prin maximizare fie prin minimizare),
cât şi în situaţia în care pentru o mai bună evaluare utilizăm mai multe criterii de decizie
(egale sau diferite ca importanţă). Pentru fiecare situaţie descrisă prezentăm relaţiile de
calcul pentru raţionalizarea unei astfel de decizii.
a1) - un singur criteriu decizional ce se optimizează prin maxim:
n
Vopt = max pk * xik
i k=1

a2) - un singur criteriu decizional ce se optimizează prin minim:

n
Vopt = min  pk * xik
i k=1

b1) - mai multe criterii decizionale egale ca importanţă:

65
 n r
Vopt = max   pk * uijk
i k=1 j=1

b2) - mai multe criterii decizionale diferite ca importanţă:

n r
Vopt = max   pk * kj * uijk
i k=1 j=1

Metoda arborelui decizional

În condiţiile unei situaţii decizionale complexe, în care momentele de decizie

alternează cu momentele aleatoare, decidentul poate utiliza pentru rezolvarea unei
probleme de decizie în condiţii de risc metoda arborelui decizional. Denumirea metodei
provine de la asemănarea graficului prin care se detaliază situaţia decizională cu un
arbore stilizat, de la stânga la dreapta.
Folosind această metodă, managerii au posibilitatea să proiecteze sub forma unei
diagrame, un număr de evenimente viitoare ce pot afecta o decizie, determinându-se un
set de valori privind rezultatul fiecărei decizii considerate. Arborele de decizie poate fi
utilizat în decizii strategice complexe ce necesită mai multe decizii, probabilitatea de
producere şi dimensiunile fiecăreia dintre ele fiind determinate de decizia luată în faza
precedentă. Fiecare decizie depinde de rezultatul unui eveniment aleatoriu, care însă nu
poate fi determinat în momentul luării ei, dar a cărui probabilitate poate fi anticipată în
urma investigaţiilor făcute.

d1 a1 d2 a2
I I I I
I I I I
I I I I

A1
D11
A2 xijk1
V11
S11(p11) V21 S21(p21)
1
V i S1k(p1k) V 2
j S2r(p2r)
1
D1 A1 D k A2 xijkr
S2o(p2o)
V1n S1n(p1n) V 2m xijko
A2
D1n

A1
unde :
D=noduri decizionale (în cadrul acestora decizia este luată de decident);
A=noduri aleatoare (în cadrul acestora decizia aparţine unor factori externi,
independenţi de decident).În aceste momente decidentul poate cel mult să estimeze
probabilităţile cu care natura alege anumite alternative ;
d=momente decizionale;
a=momente aleatoare;

66
 xijkr =consecinţa variantei i din momentul decizional d1, în starea naturii k din
momentul aleator a1, a variantei j din momentul decizional d2 în starea naturii r din
momentul aleator a2.
Aplicarea metodei arborelui decizional presupune parcurgerea următoarelor etape:
- stabilirea momentelor aleatoare şi de decizie, precum şi a alternanţei lor;
- culegerea informaţiilor referitoare la alternativele posibile;
- reprezentarea arborelui decizional şi stabilirea probabilităţilor de manifestare a
stărilor naturii;
- calculul speranţei matematice (H i) pentru fiecare variantă decizională, începând cu
ultimele noduri decizionale şi continuând până la nodul decizional iniţial.
De exemplu, calculul speranţei matematice pentru varianta j din momentul decizional
d2, pentru nodul decizional Dk :

Hj = (xijk1 * p21)+ (xijkr * p2r)+ (xijko * p2o)

Vopt = max Hi
i

5.3.2.3. Metode specifice deciziilor în condiţii de incertitudine

Din modelul general al deciziilor complexe, multidimensionale extragem elementele

specifice deciziilor în condiţii de incertitudine, la care participă un singur decident:
- mulţimea stărilor naturii;
- probabilităţile de realizare ale sţărilor naturii care în acest caz sunt necunoscute;
- mulţimea criteriilor decizionale;
- mulţimea coeficienţilor de importanţă ai criteriilor de decizie;
- mulţimea variantelor decizionale;
- mulţimea consecinţelor decizionale în funcţie de criteriile de decizie.
Pentru identificarea variantei decizionale optime în situaţia unei decizii în condiţii de
incertitudine la care participă un singur decident, putem utiliza mai multe tehnici,
cunoscute în literatură ca reguli sau criterii. Acestea sunt: criteriul optimist, criteriul
pesimist (prudent), criteriul optimalităţii (Leonid Hurwicz), criteriul minimizării regretelor (L.
Savage), criteriul proporţionalităţii (Bayes-Laplace).
Aceste reguli sau criterii pot fi aplicate atât în situaţia în care variantele decizionale
sunt evaluate cu ajutorul unui singur indicator (care se optimizează fie prin maximizare fie
prin minimizare), cât şi în situaţia în care pentru o mai bună evaluare utilizăm mai mulţi
indicatori de decizie ( egali sau diferiţi ca importanţă). Pentru fiecare situaţie descrisă,
prezentăm metodologia de calcul pentru raţionalizarea unei astfel de decizii.
1) Criteriul optimist . Conform acestui criteriu, varianta optimă este cea care are
consecinţa cea mai avantajoasă în starea favorabilă a naturii. În literatura de specialitate
acest criteriu este cunoscut şi sub numele de maxi-max.
a1) - un singur criteriu decizional ce se optimizează prin maxim:
Vopt = max max (xik )
i k

a2) - un singur criteriu decizional ce se optimizează prin minim:

Vopt = min min (xik )
i k

b1) - mai multe criterii decizionale egale ca importanţă:

r
Vopt = max max ( uijk )
i k j=1

b2) - mai multe criterii decizionale diferite ca importanţă:

r

67
 Vopt = max max ( uijk * kj )
i k j=1

2) Criteriul pesimist (prudent; Abraham Wald). Conform acestui criteriu, varianta

optimă este cea care are consecinţa cea mai avantajoasă în starea nefavorabilă a naturii.
În literatura de specialitate acest criteriu este cunoscut şi sub numele de maxi-min.
a1) - un singur criteriu decizional ce se optimizează prin maxim:
Vopt = max min (xik )
i k

a2) - un singur criteriu decizional ce se optimizează prin minim:

Vopt = min max (xik )
i k

b1) - mai multe criterii decizionale egale ca importanţă:

r
Vopt = max min ( uijk )
i k j=1

b2) - mai multe criterii decizionale diferite ca importanţă:

r
Vopt = max min ( uijk * kj )
i k j=1

3).Criteriul optimalităţii (Leonid Hurwicz). Potrivit acestui criteriu, din mulţimea de

stări ale naturii se identifică starea favorabilă şi cea nefavorabilă. Se asociază stării naturii
favorabile un coeficient de optimism , =(0,1), care este de fapt estimarea de către
decident a probabilităţii de realizarea stării naturii respective. Dacă mulţimea de stări ale
naturii în acest caz se reduce la două (cea favorabilă şi cea nefavorabilă), iar
probabilitatea de realizarea stării naturii favorabile o avem estimată ca fiind , înseamnă
că probabilitatea de realizarea a stării naturii nefavorabile este diferenţa până la 1, adică
(1-). În această situaţie, în care sunt estimate probabilităţile de realizare ale stărilor
naturii, avem de rezolvat o problemă de decizie în condiţii de risc. Rezolvarea se face
aplicând la modelului general decizional, metoda speranţei matematice (prezentată în
grupa deciziilor de risc). Adică:
n
Vopt = max  pk * xik
i k=1

Înlocuind în această relaţie probabilităţile de realizare a stărilor naturii p k cu valorile

estimate pentru cele două stări (favorabilă şi nefavorabilă), obţinem:

Vopt = max [ *xi1 +(1-)*xio ]

i

unde:
xi1 = consecinţa variantei decizionale i din starea naturii favorabilă;
xi0 = consecinţa variantei decizionale i din starea naturii nefavorabilă;
Aplicarea criteriului optimalităţii în situaţii diferite se face după relaţiile de mai jos:
a1) - un singur criteriu decizional ce se optimizează prin maxim:
Vopt = max [ *xi1 +(1-)*xio ]
i

a2) - un singur criteriu decizional ce se optimizează prin minim:

Vopt = min [ *xi1 +(1-)*xio ]
i

b1) - mai multe criterii decizionale egale ca importanţă:

r r
Vopt = max [ * uij1 +(1-)* uijo ]

68
 i j=1 j=1

b2) - mai multe criterii decizionale diferite ca importanţă:

r r
Vopt = max [ *  uij * kj +(1-)*  uijo * kj ]
1
i j=1 j=1

4).Criteriul minimizării regretelor (L. Savage). Aplicarea acestui criteriu porneşte

de la faptul că decidentul care a ales o anumită variantă decizională şi a obţinut anumite
rezultate, regretă nealegerea altei variante ce ar fi putut să-i aducă avantaje mai mari.
Varianta optimă conform acestui criteriu este cea care conduce la minimizarea regretelor
decidentului.
Regretul este diferenţa (pierderea) unei variante oarecare faţă de varianta optimă,
din cadrul fiecărei stări a naturii, şi se stabileşte astfel:
Rik = max (xik ) - xik
i

După determinarea regretelor la matricea obţinută se aplică criteriul pesimist, pentru

situaţia în care avem un singur criteriu decizional care se optimizează prin minimizare.
Acest criteriu este desigur regretul.
Vopt = min max (Rik)
i k

În literatură criteriul este cunoscut şi sub numele de criteriul mini-max.

a1) - un singur criteriu decizional ce se optimizează prin maxim:

Vopt = min max [ max (xik) - xik]

i k i

a2) - un singur criteriu decizional ce se optimizează prin minim:

Vopt = min max [xik - min (xik)]

i k i

b1) - mai multe criterii decizionale egale ca importanţă:

r r
Vopt = min max [ max ( uijk ) - uijk ]
i k i j=1 j=1

b2) - mai multe criterii decizionale diferite ca importanţă:

r r
Vopt = min max [ max ( uijk*kj) -  uijk*kj ]
i k i j=1 j=1

5).Criteriul proporţionalităţii sau criteriul de raţionalitate (Bayes-Laplace)

Datorită faptului că nu se cunosc probabilităţile de realizare ale stărilor naturii, se
consideră că acestea au şanse egale de apariţie, adică stările naturii sunt echiprobabile. În
această situaţie varianta optimă este cea care are consecinţa sau utilitatea medie cea mai
bună. Conform acestui criteriu vom alege varianta optimă pentru diferite situaţii, astfel:
a1) - un singur criteriu decizional ce se optimizează prin maxim:
n
 xik
k=1
Vopt = max
i
n
a2) - un singur criteriu decizional ce se optimizează prin minim:
n
 xik
k=1
Vopt = min
i
n

69
 b1) - mai multe criterii decizionale egale ca importanţă:
n r
  uijk
k=1 j=1
Vopt = max
i
n
b2) - mai multe criterii decizionale diferite ca importanţă:
n r
  uijk * kj
k=1 j=1
Vopt = max
i
n

5.3.3. Modele de raţionalizare a deciziilor de grup

Din modelul general al deciziilor complexe, multidimensionale extragem elementele

specifice deciziilor de grup:
- mulţimea stărilor naturii;
- probabilităţile de realizare ale stărilor naturii care conduc la fel ca atunci când este
vorba de o decizie unipersonală la gruparea deciziilor în condiţii de certitudine, risc şi
incertitudine;
- mulţimea criteriilor decizionale;
- mulţimea coeficienţilor de importanţă ai criteriilor de decizie;
- mulţimea variantelor decizionale;
- mulţimea consecinţelor decizionale în funcţie de criteriile de decizie şi de decidenţi;
- mulţimea decidenţilor;
- mulţimea coeficienţilor de importanţă ai decidenţilor.
În cazul problemelor în condiţii de grup o particularitate faţă de cele unipersonale
este că aici apar două grupe mari de probleme ce trebuie rezolvate:
1).- există o ordine de preferinţă pentru variantele decizionale stabilită de către
fiecare decident iar regulile cunoscute ca: consensul, marea majoritate sau simpla
majoritate nu pot fi aplicate pentru simplul fapt că nu conduc la nici un rezultat. În această
situaţie există metode specifice deciziilor de grup care pornind de la preferinţe individuale
diferite ale membrilor grupului conduc la o ordonare a variantelor decizionale
reprezentativă pentru ansamblul decidenţilor. Aceste metode sunt:
- decizia de grup ca o "compunere" de preferinţe individuale;
- decizia de grup ca o "compunere" de utilităţi individuale;
- metoda permutărilor succesive;
- algoritmul Deutch-Martin.
2).- există mai mulţi decidenţi care împreună parcurg toate etapele procesului de
raţionalizare a unei probleme decizionale, de la identificarea variantelor, a indicatorilor, a
echivalării influenţei fiecărui indicator pentru fiecare variantă şi stare a naturii. În această
situaţie se urmăreşte identificarea variantei optime în funcţie de opţiunea specifică a
fiecărui participant. De exemplu, decidenţii pot avea opinii diferite cu privire la ierarhizarea
indicatorilor ceea ce va conduce la estimarea unor coeficienţi de importanţă diferiţi pentru
fiecare criteriu, de la decident la decident.
În acest caz modelul general decizional prezentat la deciziile unipersonale se va
multiplica de atâtea ori câţi decidenţi constituie grupul. La fel ca în cazul deciziilor
unipersonale şi în cazul deciziilor de grup există metode şi tehnici specifice deciziilor în
condiţii de certitudine, risc şi incertitudine.
Prezentăm mai jos relaţiile de calcul pentru cazul în care variantele sunt evaluate cu
ajutorul mai multor criterii de decizie a căror importanţă este diferită.

70
 Decizie de grup în condiţii de certitudine:
r q
Vopt = max   uije *kj *se
i j=1 e=1

Decizie de grup în condiţii de risc:

r n q
Vopt = max    uijke *pk * kj *se
i j=1 k=1 e=1

În această situaţie se mai poate utiliza şi metoda ELECTRE.

Decizie de grup în condiţii de incertitudine:
a).- criteriul optimist (maximax)
r q
Vopt = max max (  uijk * kj *se)
i k j=1 e=1

b).- criteriul pesimist (maximin)

r q
Vopt = max min (  uijk * kj *se)
i k j=1 e=1

c).- criteriul optimalităţii (Leonid Hurwicz)

r q r q
Vopt = max [ *   uij1 * kj *se +(1-)*   uijo * kj *se ]
i j=1 e=1 j=1 e=1

d).- criteriul minimizării regretelor (minimax)(Savage)

r q r q
Vopt = min max [ max (  uijk*kj *se) -   uijk*kj *se]
i k i j=1 e=1 j=1 e=1

e).- criteriul proporţionalităţii (de raţionalitate) (Laplace)

q n r
   uijk * kj * se
Vopt = max e=1 k=1 j=1
i
n

La procesul decizional în cazul tuturor deciziilor de grup participă mai mulţi decidenţi.
În cazul în care aceştia nu reuşesc să ajungă la un consens asupra unei variante
decizionale (situaţia cea mai indicată dar în acelaşi timp cea mai grea de obţinut), pot
decide utilizând alte tehnici ca:
- majoritatea simplă (jumătate plus 1din numărul de decidenţi);
- majoritatea absolută (75% sau 2/3 din decidenţi).
Există situaţii în care nici aceste tehnici nu reuşesc să determine alegerea unei
variante decizionale care să fie agreată de întregul grup. În astfel de cazuri se poate apela
la metode specifice. Astfel de metode sunt şi următoarele:
- decizia de grup ca o "compunere" de preferinţe individuale;
- decizia de grup ca o "compunere" de utilităţi individuale;
- metoda permutărilor succesive;
- algoritmul Deutch-Martin

5.3.3.1. Decizia de grup ca o "compunere" de preferinţe individuale

71
 Această metodă presupune că fiecare decident are stabilită o ordine de preferinţă a
variantelor decizionale ce formează problema decizională. În funcţie de preferinţele tuturor
decidenţilor se încearcă prin această metodă să se găsească o regulă raţională care să
conducă de la preferinţe individuale la o ordonare reprezentativă pentru grup. O astfel de
regulă este regula simplei majorităţi.
În aplicarea metodei se respectă regula tranzitivităţii. Dacă Vi P Vj şi Vj P Vk, atunci
Vj P Vk. Ierarhizarea variantelor decizionale la nivelul grupului se face după ce s-au
numărat perechile de preferinţe la nivelul decidenţilor, în ordine descrescătoare a valorilor
obţinute.
Dacă ordinea de preferinţe a trei decidenţi este următoarea:
D1 : V1 P V2 P V3
D2 : V2 P V3 P V1
D3 : V3 P V1 P V2
V1 P V2 = 2 V1 P V3 = 1
V2 P V1 = 1 V2 P V3 = 2
V3 P V1 = 2 V3 P V2 = 1
În această situaţie nu putem să luăm o decizie. În literatura de specialitate acest caz
este cunoscut sub numele de paradoxul lui CONDORCET.

5.3.3.2. Decizia de grup ca o "compunere" de utilităţi individuale

Prin utilizarea acestei metode nu se iau în considerare preferinţele ci utilităţile

individuale exprimate de membrii grupului pentru variantele ce formează problema
decizională. Alegerea variantei reprezentative la nivelul grupului de decidenţi se face în
funcţie de utilitatea colectivă rezultată prin însumarea utilităţilor individuale.

De D1 D2 ….. De ….. Dq q
Vi uie
e=1

V1 u11 u12 … u1e …. u1q u1e

V2 u21 u22 … u2e …. u2q u2e
.
.
Vi ui1 ui2 … uie …. uiq uie
.
.
Vm um1 um2 … ume …. umq ume
q
Vopt = MAX uie
i e=1

5.3.3.3. Metoda permutărilor succesive

72
 În cadrul acestei metode fiecare decident De stabileşte o ordonare a variantelor
Vi ={ V1, V2,…Vi,….Vm}. Dacă fiecărui decident De i se asociază un coeficient de
importanţă se, e=1-q, se poate forma o matrice pătrată de tipul:
V1 V2 …Vi …. Vm
1 2
V1 a1 a1 a1 i a1 m
1 2 i
V2 a2 a2 a2 a2 m

Vi ai 1 ai 2 ai i ai m

Vm am 1 am 2 am i am m

q
Termenul general al acestei matrici este aj = se, pentru care Vj este cel puţin la
k
e=1

fel de bună ca Vk.

În această matrice elementele de deasupra diagonalei vor reprezenta “adeziuni
parţiale”, iar elementele de dedesupt “respingeri parţiale”.
Introducem un coeficient A= adeziunea generală a opiniilor, care se determin[ ca
diferenţă între suma adeziunilor parţiale şi suma respingerilor totale.

A = aj k - aj k
j>k)j<k)
Dacă în matricea de mai sus se modifică ordinea variantelor decizionale se obţin alte
valori ale lui A. Ordonarea variantelor decizionale care corespunde valorii maxime a lui A
este considerată ca reprezentativă şi definitivă.

Exemplu:

Fie trei decidenţi D1, D2 şi D3 şi trei variante decizionale care formează următorul
tabel al ordonărilor:
D1 D2 D3
V1 V2 V3
V2 V3 V1
V3 V1 V2
s1=0,1 s2=0,2 s3=0,7

V1 V2 V3
V1 - 0,8 0,1
V2 0,2 - 0,3
V3 0,9 0,7 -

A1=0,8+0,1+0,3-(0,2+0,9+0,7)=-0,6

73
 5.3.3.3. Algoritmul Deutch-Martin

Fie matricea:

De D1 D2 ….. De ….. Dq
Vi
V1 u11 u12 … u1e …. u1q
V2 u21 u22 … u2e …. u2q
.
.
Vi ui1 ui2 … uie …. uiq
.
.
Vm um1 um2 … ume …. umq
Paşii algoritmului sunt următorii:
1.-se face o aranjare arbitrară a liniilor corespunzând celor m variante decizionale;
2.-se calculează momentele linie şi se reordonează liniile în ordinea crescătoare a
acestora;
3.-se calculează momentele coloană şi se reordonează coloanele (decidenţii) în
ordinea crescătoare a acestora;
4.-se reia algoritmul de la punctul 2 şi se continuă până nu mai sunt necesare
reordonări.
Calculul momentelor linie se face astfel:
q
e *uie
e=1

Mli =
q
uie
e=1

Calculul momentelor coloană se face astfel:

m
 i*uie
i=1

Mc e =
m
uie
i=1

unde :
e = numărul de ordine al decidentului;
i = numărul de ordine a variantei decizionale.

74
 FUNCŢIA DE ANTRENARE-REGLARE

Este o funcţie importantă a managementului care influenţează toate celelalte funcţii

ale managementului, cu o intensitate relativ ridicată.
ANTRENAREA reprezintă ansamblul acţiunilor managerilor de la diferite nivele
ierarhice ce urmăresc influenţarea membrilor organizaţiei în participarea eficientă a
acestora la realizarea obiectivelor ei.
Fiecare organizaţie are un scop bine definit şi obiective ce exprimă în formă
cuantificată scopul. Membrii organizaţiei au şi ei scopuri şi obiective proprii, care nu
coincid cu cele ale organizaţiei.
Sarcina managerilor în îndeplinirea funcţiei de antrenare este de a-i determina pe
membrii organizaţiei să înţeleagă că, utilizându-şi cât mai bine propriul potenţial, pot să-şi
îndeplinească obiectivele lor şi în acelaşi timp să contribuie la realizarea obiectivelor
organizaţiei.
Îndeplinirea acestei funcţii necesită înţelegerea de către manageri a următoarelor
aspecte:
- membrii organizaţiei îndeplinesc diferite roluri (de factori de producţie, de
consumatori, membri de familie, cetăţeni) carele marchează nevoile şi
comportamentul;
- fiecare membru are o individualitate unică, care se distinge net de ceilalţi membri
prin: potenţial, interese, ambiţii, comportament, nevoi.
Personalul organizaţiei nu poate fi tratat în bloc, ci diferenţiat individual:
- relaţiile şef subaltern trebuie să fie guvernate de principiul demnităţii dar, acest
lucru să se facă fără a afecta relaţiile de disciplină;
- fiecare membru al organizaţiei trebuie tratat în funcţie de întreaga personalitate,
definită prin: caracter, temperament, cunoştinţe, aptitudini, etc.
Antrenarea este nemijlocit legată de participare.
Participarea reprezintă implicarea unei anumite persoane într-o acţiune oarecare.
Participarea poate fi privită sub două aspecte:
- pragmatic;
- ideologic.
Este necesară abordarea pragmatică a participării, adică privind acţiunea, succesul
practic, utilitatea, pentru motivul că managerii din cadrul organizaţiilor se găsesc în faţa a
numeroase probleme care impun adaptarea firmei la mediu ambiant, situaţie ce se poate
rezolva prin implementarea a numeroase schimbări.
Abordarea ideologică privind ideile şi concepţiile care exprimă relaţiile interumane,
este necesară deoarece la acest nivel trebuie acţionat în vederea reducerii rezistenţei la
schimbare pe care oamenii o exercită la nivelul organizaţiilor.
O tendinţă actuală înregistrată la nivelul organizaţiilor este creşterea importanţei
managementului participativ. În două direcţii se poate realiza extinderea participării
membrilor unei organizaţii la managerizarea ei:
- mărirea numărului de participanţi (calea extensivă);
- deschiderea accesului la procesul decizional (calea intensivă).
În acelaşi timp managerul este dator să ţină seama de limitele participării prin
reprezentanţi, urmărind efectul pozitiv al participării asupra activităţii firmei şi a motivării
salariaţilor.
Managerul trebuie să asigure un raport eficace între nivelul de aplicare a principiului
participării şi costul acesteia, adică să stabilească limita optimă a extinderii participării.
În activitatea lor managerii trebuie să ţină cont de unele reguli privind participarea:
a). Atitudinea angajaţilor faţă de rezultatele lor este cu atât mai pozitivă cu cât au
participat mai direct la luarea deciziilor legate de munca lor.

75
 Această participare presupune consultarea sistematică a subalternilor asupra
sarcinilor ce le revin. Dacă membri organizaţiei participă la luarea unei decizii, o consideră
ca fiind a lor şi deci se simt angajaţi în îndeplinirea ei. Astfel interesul pentru scopurile şi
deciziile proprii este mai mare decât pentru cele adoptate de alţii.
b). Indiferent de numărul celor care au participat la elaborarea unei decizii, ultimul
cuvânt trebuie să-l aibă managerul. Tot el trebuie să-şi asume întreaga răspundere.
c). Managerul are datoria să încurajeze spiritul de colaborare, cu efecte pozitive
pentru viitor, ca şi spiritul de solidaritate pentru actele săvârşite în comun.
Procesele care constituie conţinutul antrenării sunt deosebit de complexe şi de
delicate, deoarece au în vedere descoperirea şi valorificarea resurselor umane. Sarcina
managerului este de a identifica şi a activa motivele salariaţilor către o muncă
performantă.
Motivaţia umană reprezintă ansamblul factorilor care-i determină pe oameni să
îndeplinească unele activităţi.
În cadrul unei firme prin motivaţie se înţelege procesul prin care managerii orientează
şi focalizează energiile creatoare ale personalului din subordine în direcţia utilizării cu
maxim de eficienţă economică a resurselor de care dispune organizaţia.
Proiectarea unui sistem eficient de motivare a personalului se face pornind de la
cunoaşterea sistemului nevoilor. Omul fiind o fiinţă extrem de complexă, nevoile sale sunt
şi ele foarte diferite ca mod de ordonare şi intensitate.
O nevoie umană devine factor de motivare în muncă doar atunci când ea este cea
mai urgentă. O nevoie satisfăcută nu mai reprezintă un factor motivaţional şi nu-l va
determina pe angajat să depună un efort suplimentar.
Cea mai cunoscută grupare a nevoilor umane este cea în care acestea se împart în
două mari grupe:
a). Nevoi fizice (de bază – primare) sunt cele care stau la baza vieţii biologice,
asigurând supravieţuirea speciei umane. Ele sunt specifice tuturor categoriilor de oameni,
dar au o intensitate variabilă de manifestare.
b). Nevoi sociale (secundare) sunt cele care ţin de aspiraţiile psihice şi intelectuale:
stima de sine, autoafirmarea, simţul responsabilităţii.
O ierarhizare a nevoilor umane a făcut şi Abraham Maslow aceasta fiind cunoscută
sub numele de piramida lui Maslow. Acesta a stabilit următoarele categorii de nevoi:
1- Nevoi fiziologice, cum ar fi nevoia de hrană, adăpost, îmbrăcăminte. Acestea
sunt satisfăcute prin stimulente materiale băneşti.
2- Nevoi de securitatea a muncii, unde includem nevoia de asigurare a capacităţii
fizice şi psihice a angajaţilor, nevoia de asigurare şi de siguranţă a locului de
muncă, lipsa de ameninţări şi teamă.
3- Nevoi sociale de apartenenţă la grup, care constau în dorinţa fiecărui om de a
fi recunoscut de cei din jurul lui ca fiind membru a unui grup uman.
4- Nevoi de stimă care se exprimă prin necesitatea pe care o simte fiecare
persoană de a avea un statul social, de a fi recunoscut de membrii societăţii. Tot
în această grupă includem şi necesitatea exprimată de angajaţi de a fi promovaţi,
de a ocupa un post la un nivel ierarhic superior.
5- Nevoi de autorealizare sunt reprezentate de necesitatea omului de a se simţi
realizat pe plan profesional, de a se autodepăşi.
Categoriile 3,4,5 formează grupa nevoilor sociale, a nevoilor superioare. Acestea
acţionează doar când nevoile primare sunt satisfăcute ce o manieră convenabilă.
Managerii trebuie să ofere garanţia că necesităţile primare vor fi satisfăcute o perioadă
mai îndelungată. Momentul de atingere a unui grad înalt de satisfacere şi a unei perioade
de o durată convenabilă este greu de stabilit. El este în final diferit chiar de la un individ la
altul.

76
 Momentul în care un manager apreciază ca anumite nevoi au fost satisfăcute este
foarte important, deoarece după acest moment el trebuie să aplice modalităţi de
satisfacere a unor nevoi superioare.
El trebuie să fie preocupat de menţinerea nivelului atins de satisfacere a nevoilor de
rang inferior, pentru că în momentul în care o astfel de nevoie nu mai este convenabil
satisfăcută, nevoia superioară încetează să mai fie un factor motivaţional.
Există bineînţeles mai multe modele privind motivaţia, iar modalităţile concrete prin
care acestea se aplică în practică sunt:
1. prin redefinirea postului în sensul:
a)- extinderii conţinutului postului ceea ce înseamnă creşterea numărului şi a tipurilor
de sarcini incluse în obiectivele postului. Aplicarea se face diferenţiat pe angajaţi
deoarece unii resimt o satisfacţie în a fi ocupaţi tot timpul făcând acelaşi lucru în timp
ce alţii nu suportă rutina şi monotonia.
b)- rotaţia posturilor adică atribuirea temporară a posturilor diferitelor persoane.
Scopul:
- exclude rutina;
- identifică omul potrivit la locul potrivit;
c)- îmbogăţirea postului care presupune:
- definirea sarcinilor atribuite prin introducerea de noi sarcini cu alt caracter;
- atribuirea unor sarcini importante în care titularul poate deveni un expert;
- acordarea de autoritate şi responsabilitate suplimentară, pentru realizarea
sarcinilor;
- stabilirea unor relaţii directe cu superiorul prin prezentarea unor rapoarte periodice
şi chiar întâlniri având drept scop analiza stadiului de realizare a sarcinilor primite.
2. crearea unui climat de muncă suportabil
Aici intervine arta managerului, care pe baza cunoaşterii factorilor psihologici care
influenţează comportamentul omului, utilizând metode şi tehnici specifice (puse la
dispoziţie de teoria managementului) reuşeşte să influenţeze comportamentul
acestora.
Reglarea în procesul de managerizare a organizaţiilor economice prezintă un grad
ridicat de dificultate deoarece aceste sisteme se caracterizează printr-o complexitate
deosebită, determinată atât de numărul mare de elemente componente cât şi de
complexitatea legăturilor dintre ele.
Sarcina reglării este de a menţine şi perfecţiona starea de organizare a subsistemului
condus, conducător şi a legăturilor dintre ele (subsistemul informaţional).
Problema fundamentală a funcţiei de reglare este aceea de a găsi acele acţiuni de
intervenţie care să asigure echilibrul dinamic al sistemului.
Subsistemului conducător îi revine sarcina ca prin intermediul reglării să asigure:
- limitarea influenţelor din exterior care produc modificări în sistemul intrărilor, până
la limita care asigură echilibrul dinamic al firmei;
- adaptarea sistemului de influenţe din exterior ce nu pot fi limitate şi contracarate;
- autoreglarea sistemului pentru înlăturarea dezechilibrului datorat unor cauze
interne.

77
 FUNCŢIA DE CONTROL

Funcţia de control constă în măsurarea şi corectarea performanţelor înregistrate în

activitatea subordonaţilor, în scopul asigurării îndeplinirii obiectivelor stabilite.
Controlul detectează şi corectează variaţiile semnificative constatate între rezultatele
obţinute şi nivelurile planificate (dorite a fi obţinute).
Organizaţiile utilizează controlul pentru a minimiza cauzele care determină devierea
rezultatelor obţinute faţă de cele dorite (planificate).
Controlul are astfel un rol pozitiv, el nereprezentând un impediment, o piedică în
realizarea obiectivelor ci o necesitate.
Controlul există la fiecare nivel ierarhic şi pentru realizarea unui control eficient la
nivelul organizaţiei este necesară existenţa unei structuri organizatorice clare, cu
precizarea responsabilităţilor fiecărui salariat atât în ceea ce priveşte activitatea pe care
trebuie să o desfăşoare cât şi abaterile care pot apărea în această activitate de la planurile
şi programele prestabilite precum şi măsurile corective ce trebuie luate.
În principal, realizarea procesului de control necesită parcurgerea a patru etape:
1. stabilirea standardelor, adică a criteriilor de performanţă prin prisma cărora se
apreciază rezultatele obţinute;
2. măsurarea performanţelor;
3. compararea performanţelor cu standardele şi determinarea abaterilor (dacă
există abateri);
4. corectarea abaterilor
Schema procesului de control

1. Stabilirea 2.Măsurarea 3.Compararea 4.Determinarea abaterilor

standardelor performanţelor

Standarde Abaterile sunt în cadrul

limitelor ?_

4. Corectarea
abaterilor NU DA

Continuarea
procesului

Aplicarea corecţiilor în vederea atingerii nivelului performanţelor standard (dorite).

78
 METODE ŞI TEHNICI DE MANAGEMENT

1. Definirea şi clasificarea metodelor şi tehnicilor de management

2. Metode generale de management
3. Metode specifice de management

1.Definirea şi clasificarea metodelor de management

Exercitarea funcţiilor şi relaţiilor de management la nivelul fiecărei organizaţii se

realizează prin sistemul de management.
Indiferent de caracteristicile organizaţiei, sistemul de management cuprinde mai
multe componente numite subsisteme:
- subsistemul organizatoric;
- subsistemul informaţional;
- subsistemul decizional;
- subsistemul metode şi tehnici de management;
- alte elemente de management.
Subsistemul metode şi tehnici de management (metodologic) este alcătuit din
ansamblul metodelor, tehnicilor şi procedeelor utilizate în managementul unei organizaţii.
În literatura de specialitate se abordează cu multă uşurinţă conţinutul unor noţiuni:
principii, concept, tehnică, instrument al managementului şi metode de management,
punându-se semn de egalitate între metode şi instrumente de management.
Metodele se bazează pe anumite principii şi concepte de management şi utilizează
tehnici şi instrumente de management.
În soluţionarea problemelor multiple şi tot mai complexe cu care sunt confruntaţi
managerii în exercitarea profesiei lor, se impune tot mai mult folosirea de către aceştia a
unor diverse metode şi tehnici de management.
Metoda, în general, constituie procedeul folosit pentru atingerea unui obiectiv, a unui
scop.
Metoda de management reprezintă ansamblul de principii, procedee, reguli şi
instrumente prin care se realizează funcţiile managementului, în scopul obţinerii unor
rezultate cât mai bune, prin utilizarea raţională a resurselor de care dispune organizaţia.
În timp s-au utilizat un număr mare de metode de management ce s-au diversificat
continuu. În literatura de specialitate pot fi identificate o mulţime de metode de
management (200-300) a căror grupare se poate face după mai multe criterii.
1- după sfera de aplicabilitate metodele de management se împart în:
a) metode generale sunt acele metode care pot fi aplicate atât la nivelul
organizaţiei cât şi la nivelul compartimentelor, în toate domeniile de activitate din
firmă şi la toate nivelele ierarhice.
Includem aici:
- managementul pe bază de plan;
- managementul prin obiective;
- managementul prin excepţie;
- managementul prin bugete;
- managementul prin proiecte;
- managementul pe produs;
- o metodă care combină metodele prezentate: CSROEPM (managementul prin
sistem, rezultate, obiective, excepţie, participare şi motivare în muncă.

79
b) metode specifice de management sunt acele metode care au o sferă de
aplicabilitate mai restrânsă, fiind eficiente în exercitarea unei funcţii a
managementului sau a unei funcţiuni a firmei.
2- după domeniul de aplicabilitate:
a) metode utilizate în exercitarea funcţiilor managementului:
Exemple de metode de management:
Pentru funcţia de planificare:
- tehnica Delphi;
- extrapolarea tendinţelor;
- extrapolarea trendului de dezvoltare;
- tehnica ritmului mediu;
Pentru funcţia de organizare:
- metoda drumului critic;
- metoda PERT;
- metoda ELECTRE;
- teoria firelor de aşteptare;
- analiza MTM (metode de măsurare a timpului);
Pentru funcţia de decizie:
- teoria jocurilor;
- simularea studiilor de caz;
- brainstormingul;
- sinectica;
- teoria utilităţilor;
- cercetarea operaţională ( teoria stocurilor, teoria grafelor, metoda drumului critic);
- diverse tehnici de rezolvare a problemelor decizionale în condiţii de certitudine,
risc şi incertitudine;
Pentru funcţia de antrenare-reglare:
- metode şi tehnici specifice de motivare şi creşterea participării în activitatea
organizaţiei;
- conexiunea inversă (feedback);
- autoreglarea;
- tehnica optimizării intrărilor;
Pentru funcţia de control:
- controlul preliminar;
- controlul post-acţiune;
- controlul direct;
- autocontrolul;
b) – metode utilizate în exercitarea funcţiunilor managementului:
Pentru funcţiunea de cercetare dezvoltare:
- analiza valorii;
- sinectica;
- brainstormingul;
- seminarul de creativitate;
- tehnica Phillips 66;
Pentru funcţiunea de producţie:
- metoda PERT;
- teoria firelor de aşteptare;
- metoda drumului critic;
- programarea liniară;
- metode MTM;
Pentru funcţiunea de comercială:
- analiza pieţei;

80
 - analiza valorii;
- interviul;
- chestionarul.
Pentru funcţiunea financiar-contabilă:
- metode specifice de determinare a costurilor unitare;
- metode specifice de evidenţă a elementelor patrimoniale.
Pentru funcţiunea de personal:
- metode pentru testarea aptitudinilor;
- metode de stimulare a motivaţiei;
- rotaţia în posturi, etc.
3 - după obiectivul urmărit:
a). metode destinate creşterii volumului producţiei;
b). metode destinate creşterii productivităţii muncii;
c). metode destinate perfecţionării parametrilor tehnico-funcţionali şi îmbunătăţirea
calităţii produselor;
d). metode destinate reducerii costului de producţie;
e). metode destinate creşterii profitului.
4- după disciplinele a căror teorie o utilizează:
a). metode ce au la bază matematica;
b). metode ce au la bază discipline statistico-economice;
c). metode ce au la bază cibernetica;
d). metode ce au la bază discipline psihologice.

2.Metode generale de management

Conceptul de management previzional

Acest concept trebuie să se găsească în toate metodele generale de management.

Conceptul de management previzional vizează îndeplinirea funcţiei de planificare (în
special componenta acesteia de previziune). Necesitatea previziunii în prezent a crescut
foarte mult datorită cerinţelor de a face faţă unor fenomene noi (creşterea complexităţii
sistemelor de producţie, schimbare rapidă a factorilor mediului ambiant, creşterea nivelului
de cunoştinţe în fiecare domeniu în parte).
Previziunea imprimă o anumită specificitate acţiunilor de conducere. Se fac afirmaţii
în zilele noastre că a conduce în prezent înseamnă a scruta viitorul.
Lipsa de previziune în activitatea managerială nu poate fi compensată prin alte
eforturi, oricât de mari şi de însemnate ar fi acestea. Previziunea se bazează pe trei
acţiuni fundamentale:
- strategie;
- tactică;
- obiective.
Strategia este un concept care îşi are originea în terminologia militară (în limba
greacă = arta de a conduce războiul).
Ca mod de definire putem spune că strategia înseamnă alegerea raţională a celor
mai bune decizii fundamentale pe care trebuie să le ia managerii pentru încadrarea
organizaţiei în mediul economic.
Mai poate fi definită ca fiind concepţia de ansamblu după care se ghidează
conducerea firmei bazată pe previziune.
Acest ansamblu de decizii care asigură îndeplinirea obiectivilor în perspectivă trebuie
să prevadă acţiunile pentru realizarea lor, circumstanţele în care vor putea fi atinse
obiectivele.

81
 Elaborarea strategiilor impune o activitate complexă care poate fi concepută în mai
multe etape. Nu există concordanţă deplină între diferitele viziuni. Alegerea unei strategii
este doar actul final al procesului. Pentru a se ajunge acolo trebuie să se facă o trecere în
revistă a strategiilor posibile, să se precizeze criteriile de evaluare şi comparare a
strategiilor propuse, evaluarea obiectivelor celor mai importante, evaluarea efectelor
previzibile ale alegerii, alegerea strategiei optime ce trebuie să aibă în vedere avantajele şi
riscurile ce le implică decizia.
Strategiile trebuie să corespundă potenţialului organizaţiei, să ţină seama de
structura organizatorică, tehnică, tehnologică, utilizarea potenţialului uman.
Strategiile sunt mai numeroase şi uneori diferă radical între ele. În funcţie de poziţia
pe care organizaţia doreşte să o deţină într-o ramură distingem trei categorii de strategii:
- strategia de dominare prin costuri;
- strategia de dominare prin diferenţierea produselor oferite;
- strategia de nişă se caracterizează prin concentrarea activităţii pe o piaţă cucerită
şi pe apărarea poziţiei deja ocupate.
O strategie se materializează întotdeauna prin instrumente de lucru denumite planuri
de perspectivă.
Tactica reprezintă totalitatea mijloacelor întrebuinţate pentru a reuşi într-o acţiune
acre se situează într-un cadru de constrângere strategică.
Există legături dintre strategie şi tactică. Anumitor strategii trebuie să le corespundă
întotdeauna anumite tehnici. De exemplu: strategiile de cooperare nu pot avea tactici de
ameninţare ci de înţelegere; în strategiile defensive se recomandă tactici de apărare.
Obiectivele reprezintă scopuri, ţeluri, deziderate, exprimate într-o formă cuantificabilă
pe care organizaţia sau un grup de indivizi şi le propun pentru a fi îndeplinite în vederea
realizării unor cerinţe mai generale.
Obiectivele pot fi numeroase de acea se impune o clasificare a lor:
a) din punct de vedere a importanţei pentru organizaţie:
- obiective fundamentale care vizează probleme deosebit de importante pentru
organizaţie sau scopuri pentru o perioadă îndelungată.
- obiective derivate ce decurg din cele fundamentale , au un caracter mai limitat
din punct de vedere al activităţii şi condiţionează îndeplinirea obiectivelor
fundamentale;
- obiective specifice care vizează activităţi cu caracter strict specializat care se
referă doar la un compartiment, o activitate şi condiţionează realizarea
obiectivelor derivate.
b) din punct de vedere a gradului de cuprindere a activităţii:
- obiectivele generale implică participarea tuturor organismelor la realizarea lor;
- obiective parţiale se realizează prin participarea doar a unor organisme;
Analiza ACŢIUNI
diagnostic
Strategi - Desfăşurarea de
a activităţi diverse
Obiective - Tactici, manavre.

ETAPE
1. Analiza diagnostic
2. Evaluarea internă
3. Evaluarea externă
4. Alegerea strategiei

82
 Principalele metode de management cunoscute şi utilizate în practică sunt
următoarele
- managementul prin obiective;
- managementul prin excepţie;
- managementul prin bugete;
- managementul prin proiecte;
- managementul pe produs;
- managementul pe bază de plan;

1. Managementul prin obiective (MPO)

Această metodă s-a conturat şi dezvoltat treptat începând cu anii 50.

Unii specialişti atribuie conceptul de MPO americanului de origine europeană Peter
Drucker, care în 1954 propune o nouă metodă de management prin care combate
fenomenul numit “deviaţionism funcţional” manifestat în marile firme americane. Acesta
înseamnă că elemente structurale principale din aceste organizaţii îşi găseau obiective
proprii, nivel propriu de activitate, care nu era întotdeauna în concordanţă cu obiectivele
generale ale firmei.
Se bazează pe anumite principii:
- se subordonează obiectivele individuale celui principal al organizaţiei;
- să se asigure în cadrul organizaţiei un climat psihosocial bazat pe motivare
internă astfel încât rapoartele de colaborare între compartimente, între manageri,
între angajaţi să predomine în cadrul firmei.
MPO poate fi definit ca un proces în care managerii împreună cu subordonaţii lor
identifică şi determină riguros obiectivele până la nivelul executanţilor, proces bazat pe
corelarea strânsă a recompenselor şi respectiv a sancţiunilor cu nivelul realizat al
obiectivelor prestabilite.
Rezultă astfel că MPO este o metodă de management cu un pronunţat caracter
participativ. Ideea de bază a MPO este aceea de a mării probabilitatea de realizare a
obiectivelor printr-o participare sporită şi de a obţine o participare sporită prin modul de
stabilire şi a obiectivelor şi de a recompensa realizarea acestor obiective. Obiectivele ca
ţeluri majore ale organizaţiei se stabilesc pe cale participativă şi prin consens. Participarea
constă în aceea că toţi conducătorii compartimentelor implicate în atingerea unor obiective
participă la stabilirea lor, obiectivele nefiind impuse de cineva. Este indicat ca nivelul
acestora să fie cât mai ridicat, ţinând însă seama de potenţialul fizic al compartimentului şi
de posibilităţile ulterioare de dezvoltare a acestui potenţial. Nivelul obiectivelor trebuie
acceptat de toţi conducătorii compartimentelor
La baza elaborării MPO au stat o serie de idei preluate din ştiinţa comportamentului
şi al relaţiilor umane, cum ar fi:
1. Oamenii lucrează mai bine când cunosc ceea ce se aşteaptă de la ei şi ştiu care
este relaţia dintre obiectivele individuale şi cele ale firmei.
Acest lucru se rezolvă în cadrul MPO prin stabilirea de obiective specifice şi
măsurabile la toate nivelele ierarhice.
2. Oamenii doresc să participe la formularea şi stabilirea obiectivelor globale (ale
organizaţiei) şi ale celor individuale.
Acest lucru se realizează în cadrul MPO prin implicarea personalului în determinarea
standardelor de performanţă.
3. Oamenii simt nevoia de a şti cum lucrează (bine sau rău).

83
 Acest lucru îşi găseşte se rezolvarea în cadrul MPO prin organizarea de analize
periodice privind aprecierea performanţelor individuale.
4. Oamenii simt nevoia să li se recunoască munca lor şi să găsească în aceasta o
cale proprie de dezvoltarea şi realizarea personală.
Acest lucru în cadrul MPO se soluţionează prin recompensarea personalului potrivit
rezultatelor obţinute de fiecare în parte.
Pentru a putea aplica MPO este foarte importantă dobândirea unor cunoştinţe privind
obiectivele.
În sens larg prin obiective se înţeleg ţeluri, scopuri sau deziderate cuantificabile pe
care un colectiv, grup sau un individ şi le propune să le realizeze într-un termen stabilit şi
cu mijloace predeterminate. În cadrul unei firme se întâlnesc mai multe tipuri de obiective:
1. obiective de bază care se referă numai la obiectivele formulate şi controlate
potrivit MPO;
2. obiective funcţionale care nu interesează în mod direct aplicarea MPO, ele fiind
de natură administrativă. Ele nu sunt ignorate ci sunt lăsate pe seama funcţionării
normale, automate a firmei. De la un ciclu la altul de aplicare a MPO o parte din
obiectivele funcţionale pot deveni obiective de bază şi invers;
3. obiective personale sunt obiectivele pe care omul şi le propune lui însuşi.

Caracteristicile generale ale obiectivelor de bază

Pentru a deveni eficiente toate obiectivele de bază trebuie să prezinte următoarele
caracteristici:
1. Să fie exprimate şi formulate clar, concis şi inteligibil;
2. Să fie consecvente faţă de politica şi strategia generală a firmei şi compatibile în
raport cu statutul şi ROF –ul ei.
3. Fiecare obiectiv de bază să fie pus sub competenţa decizională a unui singur
manager şi numai a aceluia care este răspunzător de realizarea obiectivului
respectiv.
Managerii de la orice nivel ierarhic trebuie să dispună de libertate decizională în a
alege sau a modifica metodele şi căile de realizare a obiectivelor ce le revin. Libertatea
decizională nu le este limitată decât de prevederile politicii şi strategiei generale ale
organizaţiei, de statutul şi regulamente acesteia, de normativele specifice de la nivel
naţional.
În fond managerii de vârf sunt interesaţi în primul rând de CE trebuie făcut şi numai
pe plan secundar de CUM să se facă acest lucru. Libertatea decizională a managerilor
este cea care încurajează manifestarea iniţiativei, a creativităţii şi inventivităţii acestora.
Aceste avantaje rămân simple deziderate dacă nu sunt corelate cu conţinutul ROF - ului,
cu delegarea competenţei decizionale şi cu responsabilitatea.
Astfel, ROF- ul trebuie să fie adecvat metodei, preîntâmpinând eventualele obstacole
în calea aplicării ei, dar nu până într-atât încât să i se subordoneze.
Delegarea competenţei decizionale (a autorităţii) devine necesară în cazurile în care
un manager răspunzător de realizarea unui obiectiv nu este îndeajuns de abilitat pentru
aceasta.
Specific MPO este principiul răspunderii unipersonale, dar nu o răspundere atribuită
pe baza unui regulament sau a unor dispoziţii ierarhice ci o răspundere asumată de către
fiecare angajat. Momentul asumării răspunderii de către un angajat coincide cu momentul
acceptării obiectivelor ce îi revin, fiind rezultatul unor discuţii directe şi libere pe această
temă cu superiorul său.
4. Să fie măsurabile şi comparabile.
Evaluarea performanţelor obţinute de managerii titulari de obiective se face prin
comparaţia dintre nivelul obiectivelor acceptate ca sarcină de aceştia şi nivelul realizat al
acestora. Pentru a putea fi comparabile obiectivele trebuie să fie măsurabile prin

84
intermediul unei unităţi de măsură adecvate sau dacă această unitate de măsură nu poate
fi găsită, cu ajutorul unui sistem de calificative, de punctaj, care să reducă la minim
subiectivismul aprecierilor.
Standardul (nivelul) de performanţă al obiectivului constituie o convenţie între
manager şi subordonat şi se stabileşte cu ajutorul ambelor părţi.
5. Obiectivele individuale, ca elemente din cadrul obiectivelor de bază, trebuie să
cointereseze, să motiveze şi să mobilizeze pe titularii acestora.
Obiectivele cointeresează când răspund în acelaşi timp şi intereselor personale ale
titularilor respectivi.
Obiectivele motivează când răspund preferinţelor şi înclinaţiilor titularilor respectivi.
Obiectivele sunt mobilizatoare când îi solicită titularului toate calităţile personale şi în
general cele ale personalităţii sale, care îi oferă prilejul să arate ce poate.
Etapele de aplicare a MPO
MPO are un caracter dinamic (în concordanţă cu dezvoltarea organizaţiei) şi un
caracter ciclic (etapele de aplicare ale metodei repetându-se la intervale de timp).
Se disting astfel, trei categorii de cicluri:
- un ciclu iniţial care are un conţinut legat de introducerea metodei;
- mai multe cicluri obişnuite care conţin etape comune tuturor ciclurilor;
- un ciclu în care se face evaluarea potenţialului de conducere.
În ciclul iniţial, atunci când MPO este aplicat pentru prima dată este necesar ca într-o
primă etapă să se realizeze analiza diagnostic a organizaţiei respective, prin care să se
asigure evaluarea întregului potenţial al ei.
Prin mijloace diverse de evaluare:
- se estimează toate resursele de care dispune firma;
- se analizează situaţia domeniilor cheie, identificându-se punctele forte şi cele slabe
precum şi posibilităţile de dezvoltare;
- se elaborează propuneri privind rezultatele cheie.
Numai anumite tipuri de realizări şi rezultate ale organizaţiei reprezintă întotdeauna
un succes, oricât de ridicat al fi nivelul lor şi dimpotrivă un insucces ori de câte ori lipsesc
sau sunt scăzute. Aceste realizări de succes din cadrul MPO sunt denumite rezultate
cheie.
Ex. un spor de producţie nu reprezintă întotdeauna un succes pentru că uneori poate
marca o supraproducţie. Dar, un spor de rentabilitate este întotdeauna un succes mai
mare sau mai mic. Rezultă că rentabilitatea este un domeniu cheie.
Peter Drucker identifică opt domenii cheie:
- rentabilitatea;
- situarea şi competitivitatea în cadrul pieţei;
- inovaţia;
- productivitatea muncii;
- performanţele şi atitudinea lucrătorilor;
- performanţele şi pregătirea managerilor;
- resursele manageriale;
- relaţiile cu publicul.
După analiza diagnostic ca etapă specifică ciclului iniţial aplicarea MPO presupune
parcurgerea în cadrul fiecărui ciclu a următoarelor trei etape:
1. Stabilirea obiectivelor. În această etapă se disting două faze:
a) - stabilirea propriu-zisă a obiectivelor. În această fază se stabilesc toate
categoriile de obiective, pentru toate nivelele ierarhice ale organizaţiei, obiective
ce trebuie să îndeplinească caracteristicile prezentate. Pentru realizarea aceste
faze se poate utiliza ca instrument “Fişa obiectivelor cheie”

85
 Fişa obiectivelor cheie

Firma Nume
Compartimentul Prenume

1. Activitatea princi- 2. Funcţia actuală 2.Resurse disponi- 4.Alte activităţi rea- 5.Competenţe de-
pală a titularului bile lizate cizionale
a) Umane
b) Materiale
c) fonduri fixe
Nr Descrierea obiectivelor Nivelul performan- Data de control Observaţii
crt ţelor

Înscrierea obiectivelor pentru fiecare titular de obiective încheie prima fază a etapei I-
a.
b).- determinarea factorilor care pot îngreuna atingerea obiectivelor şi
stabilirea măsurilor pentru eliminarea influenţelor negative ale acestor factori.
Pentru acesta se poate utiliza ca instrument “Planul de acţiune”

Planul de acţiune

Firma Nume
Compartimentul Prenume

1. Activitatea princi- 2. Funcţia actuală 2.Resurse disponi- 4.Alte activităţi rea- 5.Competenţe de-
pală a titularului bile lizate cizionale
d) Umane
e) Materiale
f) fonduri fixe
Nr Obiectiv Factori de influenţă Măsuri de contra- Rezultate Observaţiile
crt carare previzibile superiorului asupra
acţiunilor
întreprinse.

O dată cu stabilirea planurilor de acţiune pentru toate posturile se încheie prima

etapă a MPO.
2. Acţiunea managerilor şi a subordonaţilor pentru realizarea obiectivelor.
După stabilirea obiectivelor, care grafic se reprezintă sub forma unei organigrame în
care locul funcţiilor îl iau obiectivele, sarcina principală a fiecărui manager este de a-şi
mobiliza subordonaţii în realizarea obiectivelor.
Realizarea acestei etape este mult uşurată de faptul că obiectivele sunt cunoscute,
înţelese şi acceptate de către întregul personal implicat în aplicarea MPO.
3. Controlul şi evaluarea rezultatelor.
În cadrul acestei etape, pe baza “Fişei obiectivelor cheie” şi a “Planului de acţiune”
se evaluează nivelul (standardul) performanţelor realizate.
Se realizează în formă specifică în funcţie de nivelul ierarhic la care se manifestă, în
funcţie de modul de cuantificare a obiectivelor şi rezultatelor.
La sfârşitul fiecărui ciclu de realizare a obiectivelor se impune o evaluare completă a
rezultatelor, atât pentru cunoaşterea cauzelor care au influenţat negativ nivelul rezultatelor,
cât şi pentru cunoaşterea unor noi factori cu influenţă pozitivă şi care nu au fost luaţi în
considerare la stabilirea obiectivelor.
Instrumentul cu ajutorul căruia se realizează evaluarea rezultatelor este “Fişa de
raportare”

86
 “Fişa de raportare”

Firma Nume
Compartimentul Prenume

Nr. Descrierea Standardul de Nivel realizat al Abateri Observaţii

crt. obiectivelor performanţă performanţelor + + (cauzele abaterilor)

După evaluarea rezultatelor se face o revizuire a obiectivelor şi se începe un nou

ciclu.
Evaluarea rezultatelor obţinute în cadrul unui ciclu de activitate se încheie cu
stabilirea de noi obiective, ce pot rezulta din cele anterioare sau să constituie obiective
total noi.
Analiza Evaluarea
diagnostic potenţialului
managerilor

4. Reevaluarea
obiectivelor

3.Controlul 1.Stabilirea
şi evaluarea obiectivelor 3. 1.
rezultatelor

2.Acţiunea ma-
nagerilor şi a 2.
subordonaţilor

Avantajele MPO :
- prin caracterul său participativ antrenează întregul personal al firmei în realizarea
obiectivelor;
- permite învăţarea, formarea şi obişnuirea managerilor cu metode şi stiluri
dinamice, flexibile;
- asigură dezvoltarea procesului creativ inovativ la nivelul managerilor şi
executanţilor;
- utilizarea metodei asigură relaţii mai bune între personal;
- creşte motivaţia prin crearea posibilităţilor de apreciere prin prisma rezultatelor
obţinute.
Dezavantajele MPO:
- inadaptarea la obiective pe termene diverse;
- este greu de aplicat în domeniul prestărilor de servicii.

87
 MANAGEMENTUL PRIN EXCEPŢIE

Această metodă a fost elaborată şi utilizată în practica managerială în vederea

eliminării fenomenului de creştere a volumului de informaţii ce urcă de la nivelurile
ierarhice inferioare spre vârful piramidei organizaţionale.
Creşterea volumului şi a complexităţii activităţii din subsistemul condus a determinat
o creştere a volumului de informaţii generate la nivelul activităţii de bază.
Lipsa unor sisteme de triere fac ca informaţiile vehiculate spre nivelele ierarhice
superioare să fie într-un volum prea mare în raport cu posturile de la aceste nivele.
Pentru eliminarea acestui neajuns, managementul prin excepţie propune aplicarea
principiului managerial al excepţiilor, ce se transformă într-un filtru al informaţiilor indiferent
de domeniul de activitate în care iau naştere şi de liniile ierarhice pe care circulă.
Conform acestui principiu informaţiile sunt:
- informaţii ce reprezintă cazuri normale. Acestea se referă la probleme
decizionale ce pot fi rezolvate de managerii de la nivelul ierarhic la care ele apar;
- informaţii ce reprezintă cazuri excepţionale. Acestea se referă la probleme
decizionale ce depăşesc competenţa managerului de la un anumit nivel ierarhic şi
necesită tratarea la nivelul ierarhic următor.
Indicatorul care asigură gruparea informaţiilor în normale sau de excepţie este
NIVELUL PRELIMINAT (Npr).
+t

Np

-t

Npr = Np + t

Np = nivel planificat;
t = nivel de toleranţă

Dacă evoluţia valorii efective se abate de la valoarea planificată, depăşind toleranţa

admisă rezultă un caz excepţional.
În situaţia apariţiei unui caz excepţional se impun ca necesară intervenţia
managerilor de la nivelul ierarhic superior.
Dacă evoluţia valorii efective nu se abate de la valoarea planificată sau nu depăşeşte
toleranţele admise, rezultă un caz normal (intervenţiile ce se impun rămân în sarcina
managerului care urmăreşte procesul) nivelele ierarhice superioare nu sunt informate.
Etapele metodei:
1. Stabilirea nivelurilor planificate.
Pentru stabilirea nivelurilor planificate se impune identificarea de criterii specifice
fiecărui domeniu de activitate, nivel ierarhic sau gen de informaţie.
Criteriile se vor selecta dintre parametrii specifici ai activităţii desfăşurate şi ele
trebuie să fie cuantificabile, să poată fi urmărite în mod operativ şi să fie pe înţelesul
managerilor şi a angajaţilor.
Prin stabilirea nivelurilor planificate nu se face altceva decât să se identifice pentru
fiecare criteriu selecţionat nivelul considerat normal al acestuia.
2. Stabilirea toleranţelor admise, se realizează prin instrumente specifice pe
fiecare domeniu de activitate, gen de informaţii, nivel ierarhic.

88
 Dacă abaterile admise sunt strânse se ajunge la un număr mare de excepţii, aceasta
înlăturând avantajele metodei. Când abaterile sunt largi acestea pot conduce la situaţii de
nesesizare a managerilor de la nivelurile ierarhice superioare atunci când intervenţia lor
este necesară.
Stabilirea abaterilor (toleranţelor) admise nu se poate face după reguli general
valabile, dar se poate ţine seama de următoarele recomandări:
- cu cât activitatea este mai importantă toleranţele admise trebuie fixate cu mai
multă atenţie;
- toleranţele care se referă la domenii cheie trebuie să fie relativ strânse, datorită
faptului că şi unele abateri mici pot avea o influenţă decisivă asupra realizării
obiectivelor firmei;
- toleranţele pot fi mai largi în cazul domeniilor de activitate care au mai puţine
legături cu celelalte sectoare din cadrul firmei.
De regulă toleranţele sunt bilaterale (atât pentru abateri negative cât şi pentru
abaterile pozitive).
3. Stabilirea abaterilor faţă de nivelurile preliminate. În cadrul acestei etape
distingem următoarele faze:
- stabilirea valorilor efectiv realizate;
- confruntarea valorilor planificate cu cele realizate şi stabilirea abaterilor
inadmisibile;
- analiza abaterilor semnificative.
Compararea realizărilor efective cu cele previzionate poate fi realizată cu mai multe
instrumente:
- cu ajutorul tabelelor;
- descriptiv;
- cu ajutorul graficelor.
Instrumentul care stabileşte grafic, nivelul ierarhic care este necesar să intervină în
remedierea situaţiei obţinute este cunoscut sub denumirea de “schema cerinţei de
intervenţie decizională”

c Perturbaţii grave

b Alarmă
a Atenţie

Situaţie An A2 A1 A0
normală

a1 Atenţie

b1 Alarmă

c1 Perturbaţii grave

Fig. Schema cerinţei de intervenţie decizională

89
 M0

M1

M2

Mn

An A2 A1 A0
A

A = nivelul informaţiei

Fig. Schema de principiu a MPE

4. Analiza situaţiei şi intervenţia managerilor.

Managerul în cauză va stabili pe baza informaţiilor referitoare la excepţiile de la
desfăşurarea normală a activităţii şi a cauzelor care le generează măsurile ce se impun
pentru a intra într-o situaţie normală.
Avantaje:
- poate fi utilizată cu orice metodă generală de management;
- protejează managerul de un flux de informaţii supradimensionat, unele inutile,
altele ce nu sunt necesare ţinând cont de gradul de delegare a autorităţii;
- asigură creşterea mai mare a responsabilităţii managerilor faţă de sarcinile şi
atribuţiile delegate.
Dezavantaje:
- volum mare de muncă implicat în vederea stabilirii gradului de informaţii ce
trebuie urmărite, realizarea calculelor necesare pentru determinarea nivelului
abaterilor, compararea nivelelor efective cu cele preliminate, stabilirea abaterilor
pe fiecare nivel şi a cauzelor ce au determinat abaterile.
Acest dezavantaj poate fi înlăturat prin prelucrarea automată a datelor şi informaţiilor.

MANGEMENTUL PRIN PROIECTE

Modalităţile specifice de adaptare a managementului unei firme la amploarea şi

ritmul actual de manifestare a progresului ştiinţifico-tehnic îl reprezintă MPP.
Proiectul este un ansamblul de procese de muncă în mare parte cu caracter de
noutate, de natură foarte diferită, a căror realizare urmăreşte îndeplinirea unui obiectiv
specific, de mare complexitate.
Caracteristicile unui proiect:
- rezultatul final al unui proiect este o unitate sau un număr mic de unităţi, în opoziţie
cu producţia de masă;
- în general există un singur cumpărător, un singur beneficiar al proiectului, situaţie
diferită de cea existentă în cazul producţiei de masă;
- materialele utilizate sunt de o mare diversitate;
- complexitatea problemelor face ca un număr mare de specialişti din domenii
diverse să colaboreze la desfăşurarea lucrărilor;

90
 - datorită faptului că în realizarea proiectului sunt implicate importante resurse
umane, materiale şi financiare se impune stabilirea în avans a ordinii de succesiune a
operaţiilor, a termenelor de execuţie a acestora, precum şi estimarea necesităţilor de
resurse;
- proiectul are un caracter temporar. Perioada de aplicare a MPP se încheie în
momentul finalizării proiectului, a acceptării obiectului proiectului de către beneficiar.
Datorită caracterului temporar al proiectului, metoda MPP presupune crearea unei
structuri organizatorice temporare ce funcţionează în paralel cu structura organizatorică de
bază a firmei.
La nivelul unei organizaţii, metoda poate fi aplicată în trei variante:
1. managementul prin proiecte cu responsabilitate individuală;
2. managementul prin proiecte cu stat major;
3. managementul prin proiecte mixt.

1. Managementul prin proiecte cu responsabilitate individuală

Întreaga responsabilitate pentru derularea proiectului este atribuită de managerul

general al firmei unei singure persoane numite “manager de proiect”. El coordonează
întregul proiect. Nu are subordonaţi direcţi permanenţi.
Managerii de la diferitele compartimente ale organizaţiei colaborează cu managerul
de proiect. Astfel, când este nevoie în executarea unei anumite faze a proiectului,
managerul de proiect cere şefilor de compartimente să-i pună la dispoziţie personal din
respectivele compartimente. Aceştia rămân subordonaţi ierarhic şefilor din
compartimentele unde îşi desfăşoară activitatea permanentă. Ei participă doar temporar la
activitatea legată de proiect. Singura persoană care parcurge întregul proiect este
managerul de proiect.
Dezavantajele managementul prin proiecte cu responsabilitate individuală:
- angajaţii care lucrează temporar pentru proiect sunt înclinaţi să neglijeze
activităţile suplimentare şi temporare legate de proiectul respectiv, pentru că, în
aceeaşi perioadă ei sunt subordonaţi ierarhic şefilor de compartimente şi ei
trebuie să să-şi execute sarcinile normale de serviciu;
- şefii de compartimente desemnează, de obicei, persoane care nu sunt
întotdeauna cei mai competenţi în domeniu;
Avantaje:
- se reduc la minim cheltuielile cu personalul;
- se foloseşte experienţa muncitorilor şi a specialiştilor din firmă.

2. Managementul prin proiecte cu stat major

Managerul de proiect conduce direct toate activităţile legate de proiect. El are însă în
subordine directă un colectiv format din specialişti din diferite domenii necesari în
realizarea proiectului.
Managerul de proiect are autoritate ierarhică asupra acestor specialişti.
Membrii colectivului sunt desemnaţi de managerul general şi se ocupă în
exclusivitate de proiectul respectiv. În colectiv pot fi incluşi şi specialişti din afara firmei.

3. Managementul prin proiecte mixt

Este o combinare a variantelor anterioare, prezentând avantaje şi dezavantaje ale

acestora.

91
 Această variantă presupune organizarea unei echipe de stat major dar permite
managerului de proiect să solicite pentru execuţia unor activităţi precise participarea
temporară a unor specialişti din cadrul compartimentelor firmei.
Punerea în practică a managementului prin proiecte (MPP) presupune parcurgerea
următoarelor etape:
1. Definirea generală a proiectului
Acest lucru se realizează prin:
- stabilirea obiectivelor urmărite (tema proiectului);
- se încearcă identificarea problemelor ce ar putea să apară în execuţia proiectului;
- se stabilesc compartimentele implicate în realizarea proiectului;
- se stabilesc criteriile de evaluare a rezultatelor proiectului, nivelele de
performanţă ce trebuiesc realizate.
2. Definirea organizatorică a proiectului
În cadrul acestei etape se stabileşte:
- tipul de organizare;
- sarcinile, competenţele şi responsabilităţile managerului de proiect şi pentru
membrii echipei;
- mărimea echipei.
3. Desemnarea managerului de proiect şi a persoanelor care vor participa la
realizarea proiectului;
4. Pregătirea firmei pentru aplicarea MPP
Managerul de vârf al firmei trebuie să explice managerilor de la nivelele ierarhice
inferioare conţinutul metodei, avantajele ce decurg pentru firmă din aplicarea ei,
convingându-i de necesitatea sprijinirii acesteia.
5. Implementarea MPP
Se realizează prin trecerea la realizarea obiectivelor stabilite.
6. Controlul realizării proiectului
În cadrul acestei etape se urmăreşte verificarea înscrierii în termenele stabilite şi în
criteriile de performanţă pentru fiecare fază a proiectului.
7. Evaluarea rezultatelor proiectului
Se realizează simultan cu etapa anterioară a controlului asupra realizării proiectului.
Scopul este luarea unor măsuri de corecţie care să permită respectarea termenelor
de execuţie şi încadrarea în nivelul estimat al necesităţilor de resurse.
Succesul MPP depinde în mare măsură de managerul de proiect. Acesta trebuie să
fie un bun specialist în domeniul proiectului (să aibă competenţă profesională) cât şi un
bun manager (să aibă o capacitate decizională deosebită şi abilitate de a întreţine relaţii
umane bune şi de a lucra eficient în echipă).
Aceste calităţi îi sunt necesare managerului de proiect deoarece acesta se confruntă
pe parcursul desfăşurării MPP cu situaţii speciale (delicate) cărora trebuie să le facă faţă:
- organizarea pe care o coordonează este temporară;
- frecvenţa mai mare a deciziilor neprogramate faţă de activitatea normală;
- gradul de incertitudine şi risc este mai mare decât cel cu care se confruntă
managerii din structura permanentă;
- stări tensionale mai frecvente decât în activitatea normală, datorate şi diversităţii de
personalitate a celor reuniţi în echipe ce participă la realizarea proiectului.
Avantajele metodei:
- este cea mai bună soluţie de organizare şi managerizare a proiectelor
inovaţionale pentru că e mai rapidă şi mai practică decât metodele tradiţionale;
- pe termen lung are un efect benefic asupra firmei creând legături informale între
diversele compartimente, pentru că la terminarea proiectului membrii echipei se
reîntorc la compartimentele lor, dar relaţiile dintre ei rămân.
Dezavantajele metodei:

92
 - este dificil de armonizat structura temporară cu structura permanentă;
- este dificil de găsit un manager de proiect bine pregătit şi dispun să accepte
funcţia;
- MPP determină creşterea stărilor conflictuale în interiorul firmei.
Aceste dezavantaje (limite) ale MPP pot fi eliminate printr-o pregătire adecvată a
metodei de managerul de vârf al firmei şi prin desemnarea unui manager de proiect
competent.

MANGEMENTUL PE PRODUS

Tot o metodă generală de management, asemănătoare cu managementul prin

proiect este managementul pe produs.
Diferenţele dintre cele două metode sunt:
- obiectul metodei îl constituie un produs sau o familie de produse asemănătoare;
- caracterul inovaţional (de noutate) al proceselor de muncă din cadrul MPP este
înlocuit în cazul managementul pe produs cu caracterul complex al problemelor
legate de activitatea de producţie în condiţii de masă sau de serie mare.
Etapele de aplicare a metodei:
1. Stabilirea de către conducerea de vârf a firmei a produsului sau grupei de
produse care va constitui obiectul metodei MPPr.
Selectarea produsului se face în funcţie de:
- volumul şi ponderea produsului în total producţie;
- gradul de complexitate al produsului;
- noutatea produsului şi perspectivele vânzării produsului;
- strategia generală a firmei.
Desigur va fi selectat ca obiect al metodei MPPr produsul care are o pondere mare în
cifra de afaceri, este complex şi competitiv pe piaţă.
2. Desemnarea managerului de produs
Se recomandă recrutarea lui din rândul specialiştilor cu experienţă în domeniu şi cu
cunoştinţe şi aptitudini manageriale.
Dacă predominante pentru produs sunt problemele de natură tehnică, se recomandă
ca în această funcţie să fie numit un cadru tehnic iar dacă problemele sunt de natură
comercială sau organizatorică, atunci se recomandă încredinţarea acestui post unui
economist.
Pentru managerul de produs desemnat se stabileşte lista sarcinilor, a competenţelor
şi a responsabilităţilor. Se formează echipa cu care va lucra managerul de produs,
3. Elaborarea de managerul de produs desemnat de variante strategice privind
fabricaţia şi comercializarea produsului respectiv.
Conducerea firmei examinează aceste variante şi ia decizia cu privire la varianta
care va fi aplicată. La luarea deciziei participă şi managerul de produs.
4. Efectuarea de modificări de ordin structural organizatoric, informal, decizional şi
metodologic în compartimentele de producţie implicate, urmărind să se asigure
condiţiile necesare implementării strategiei alese.
Acest lucru se realizează de managerul de produs şi echipa sa şi este însoţit de un
amplu proces de informare a personalului privind metodologia metodei şi obiectivele
care se urmăresc a fi realizate.
5. Evaluarea periodică a activităţii de fabricaţie şi comercializare a produsului
respectiv.
Se recomandă ca evaluarea să se facă corelat cu curba de viaţă a produsului,
aceasta şi pentru a identifica inevitabilitatea fazei de declin a produsului.

93
 În momentul în care volumul vânzărilor începe să scadă, şi cu toate cheltuielile
suplimentare făcute, situaţia nu mai poate fi îndreptată, atunci conducerea firmei trebuie
să decidă oprirea fabricaţiei.
Evaluarea activităţii trebuie să fie însoţită de recompense sau sancţiuni, în funcţie de
rezultatele obţinute, aceasta şi pentru a menţine şi dezvolta motivarea personalului în
obţinerea de performanţe superioare.
Avantaje:
- creşte gradul de raţionalitate a organizării şi desfăşurării producţiei şi desfacerii
principalelor produse ale firmei;
- creşte caracterul previzional al activităţii firmei, deoarece aplicarea metodei
presupune elaborarea unei strategii de fabricaţie şi comercializare a produsului
(produselor);
- rezultate economice superioare datorate abordării unitare a proceselor tehnice şi
economice aferente produsului (produselor) care fac obiectul metodei.
Dezavantaje:
- dificultatea asigurării unei autonomii suficiente managerului de produs faţă de
conducerea firmei. Acest dezavantaj se reduce mult ca intensitate atunci când
managerul de produs desemnat are potenţialul şi prestigiul necesar iar personalul
firmei a fost sensibilizat la avantajele folosirii acestei metode, colaborând eficient
cu echipa managementului pe produs.

94
 MANAGEMENTUL PRIN BUGETE

Managementul prin bugete este o metodă de management prin care atât stabilirea
obiectivelor fundamentale şi derivate cât şi evaluarea rezultatelor obţinute se face sub
formă financiar-contabilă folosind unităţi de măsură monetare.
Bugetul poate fi considerat ca un program pe o anumită perioadă exprimat în termeni
financiari, prin care se prevăd cote părţi din ansamblul resurselor aferente realizării unui
obiectiv de către o anumită subdiviziune organizatorică.
Orice buget se caracterizează prin:
- obiective;
- perioade;
- resurse;
- responsabilităţi.
Clasificarea bugetelor.
1) – după sfera de cuprindere:
- bugete generale, elaborate pentru obiectivele fundamentale ale organizaţiei. Ele
constituie rezultatul unui întreg proces de bugetare desfăşurat pentru elaborarea
sub-bugetelor componente;
- bugete parţiale, elaborate pentru realizarea unor sub-obiective ce derivă din
obiectivele fundamentale.
2) – din punct de vedere al responsabilităţii:
- bugete pe compartimente şi pe posturi de conducere;
- bugete pe produse, proiecte sau activităţi. Se întocmesc în funcţie de timpul
necesar realizării produsului, proiectului sau activităţii respective.
3) – după periodicitate:
- bugete periodice, ce se realizează pentru o anumită perioadă (an, trimestru,
lună);
- bugete continue (glisante) elaborate pentru o perioadă dar cu posibilitatea
completării lor continue pe măsura expirării sub-perioadei dinainte stabilite.
Aplicarea managementului prin bugete presupune parcurgerea următoarelor etape:
1) Dimensionarea obiectivelor sub formă de indicatori financiari. Se realizează
începând de la vârful piramidei organizaţionale şi se continuă cu defalcarea la un
grad de detaliere permis de posibilitatea asigurării şi prelucrării informaţiilor.
Principalele surse de date le constituie previziunile făcute pe baza analizei
ultimelor bugete elaborate şi a evidenţelor contabile.
2) Elaborarea sistemului bugetelor la nivelul firmei. Se realizează în raport cu
structura organizatorică, pe funcţiuni, nivele ierarhice şi compartimente.
3) Organizarea sistemului informaţional pentru completarea bugetelor.
Asigurarea cu informaţiile necesare completării bugetelor se face de jos în sus
(invers decât sensul elaborării bugetelor şi stabilirii obiectivelor).
4) Coordonarea sistemului de bugete . Este necesară această acţiune pentru
eliminarea eventualelor discordanţe dintre bugetele componente ale bugetului
general.
5) Controlul şi evaluarea realizărilor. Parcurgerea acestei etape are ca scop
stabilirea abaterilor dintre nivelul previzionat al obiectivelor şi cel realizat şi
adoptarea unor măsuri de încadrare în nivelul prevăzut.
Avantajele managementului prin bugete:
- exprimarea obiectivelor în termeni financiari permite conducerii un control
permanent al resurselor financiare şi, implicit, al tuturor resurselor;

95
- permite managerilor să-şi concentreze eforturile spre reducerea costurilor de
producţie şi creşterea eficienţei economice a activităţilor desfăşurare în cadrul
firmei.
Dezavantajele managementului prin bugete:
- aplicarea metodei necesită un volum mare de muncă pentru completarea
formularelor utilizate;
- operativitate redusă datorată unor circuite informaţionale lungi ( informaţiile trec la
contabilitate, la analiză bugetară şi apoi la conducere).

96
 care se bazează pe un model specific de planificare şi control în care obiectivele sunt
cu precădere financiare (rentabilitate, profit) sau se măsoară în unităţi monetare şi
îmbracă o expresie contabilă.
MPB dă posibilitatea managerilor din cadrul unităţilor economice să realizeze în
cadrul aceleiaşi aplicaţii două faze ale procesului de conducere:
- să prefigureze viitorul organizaţiei sub forma unor obiective realizabile şi stabilite în
unităţi de măsură;
- să controleze evoluţia realizărilor cu ajutorul informaţiilor privind execuţia bugetului.
Această metodă nu îşi propune realizarea de economii. Scopul acestei metode este
de a găsi posibilităţile de multiplicare a resurselor pentru multiplicarea profitului.
Bugetul este un plan pentru o anumită perioadă care se expimă în unităţi şi termeni
financiari şi care prevede ponderea din ansamblul resurselor care sunt destinate realizării
unui obiectiv scadent la sfârşitul perioadei de plan şi aferent unei anumite responsabilităţi
din cadrul unităţii economice.
Considerat ca sistem, bugetul trebuie să asigure corelarea a patru tipuri de factori:
Resursele în această metodă apar atât ca alocaţii sau cheltuieli normate cât şi ca
venituri. Metoda MPB trebuie să ia în considerare trei principii de bază:
- participarea;
- realismul;
- flexibilitatea.
Participarea presupune ca întregul personal, dar mai ales managerii să participe
constructiv la acţiunea de elaborare a sistemului bugetar precum şi la execuţia acestuia.
Realismul înseamnă că nivelul obiectivelor şi cel al normativelor ce stau la baza
alocării resurselor să fie raţionale, adică obiectivele trebuie să fie mobilizatoare dar nu
deosebit de ambiţioase pentru ca să nu poată fi reale.
Flexibilitatea în faza de proiectare (elaborare) a bugetului constituie un criteriu de
raţionalitate. În execuţia bugetară, flexibilitatea trebuie să dea posibilitatea de adaptare a
sistemului prin diferite mijloace (ex. normative variabile în raport cu anumite schimbări).
În cadrul metodei MPB se creează un sistem de management în care există un
număr mare de bugete. Acestea trebuie să fie bine definite pe baza unor criterii.
În funcţie de criteriul natura şi diversitatea obiectivelor identificăm.
- bugetul obiectiv adică fiecare obiectiv are bugetul său.
- bugete ale proiectelor sau ale resurselor pentru anumite proiecte. Se elaborează
atunci când obiectivele au un termen lung de realizare elaborare.
- bugete pe activităţi (pentru activitatea de personal, de producţie, comercială).
În funcţie de impactul cu timpul identificăm:
- bugete periodice care se referă exact la perioada caracteristică de timp (1 an, 1
lună);
- bugete neperiodice;
- bugete cu desfăşurare continuă o limită a resurselor care raportat la timp nu mai
contează;
- bugete glisante se caracterizează prin faptul că pe lângă perioadele pentru care
sunt întocmite mai cuprind resursele pentru o altă perioadă , asigurând
continuitatea activităţii până se trece la un nou buget.
În funcţie de responsabilitate există atâtea bugete câţi destinatari sunt luaţi în
considerare, fiecare destinatar fiind un centru de responsabilitate.
Prin responsabilitate înţelegem atât competenţele centrelor de responsabilitate de
care depind şi nivelul resurselor alocate cât şi răspunderea în ceea ce priveşte obţinerea
rezultatelor prevăzute în urma execuţiei bugetare.
Bugetul devine singurul instrument de repartizare a resurselor. Avantajele sunt cele
de la MPO.

97
 3. Metode şi tehnici specifice de management

3.1.Metode de stimulare a creativităţii personalului

1. Brainstormingul

Brainstormingul este o metodă care pe calea discuţiei în grup urmăreşte obţinerea a

cât mai multe idei, soluţii privind modul de rezolvare a unor probleme, în speranţa că în
rândul lor se va găsi şi soluţia optimă căutată.
Pornindu-se de la premiza că orice lucru se poate realiza mai bine şi de la faptul că
idei în acest sens se găsesc în stare latentă în oricare colectiv, această metodă îşi
propune să creeze climatul psiho-social potrivit pentru exprimarea ideilor şi apoi
valorificarea celor mai bune.
Pentru aplicarea metodei este necesară respectarea unor reguli:
- crearea unui climat care să accepte orice idee, oricât de realizabilă ar părea;
- eliminarea evaluării ideilor în timpul şedinţei;
- propunerile (ideile, soluţiile) prezentate să fie scurte;
- încurajarea participanţilor să emită noi idei privind ideile deja emise;
- programarea şedinţei la o oră la care participanţii sunt odihniţi (la începutul
programului);
- menţinerea unei atmosfere destinse şi desfăşurarea şedinţei într-un loc cu aspect
plăcut;
- înregistrarea exactă şi completă a ideilor emise.
Aplicarea practică a metodei presupune parcurgerea a trei etape şi anume:
1. Pregătirea discuţiei (şedinţa)
În cadrul acestei etape se desfăşoară următoarele acţiuni :
- se stabileşte şi se delimitează problema care va fi pusă în discuţie;
- se aleg participanţii la discuţii (între 5 şi 12 persoane) şi conducătorul grupului. Se
recomandă ca aceştia să fie specialişti în domenii diferite şi de la acelaşi nivel
ierarhic;
- se pregătesc condiţiile pentru desfăşurarea discuţiei.
2. Discuţia (şedinţa propriu-zisă)
Această etapă cuprinde o fază introductivă şi o fază a discuţiilor.
a). În faza introductivă conducătorul grupului expune succint şi clar problema pentru
care se caută soluţii de rezolvare precum şi modul de desfăşurare a şedinţei;
b). În faza discuţiilor fiecare participant îşi prezintă soluţiile în rezolvarea problemei.
Se recomandă ca preşedintele grupului să nu participe cu idei pentru a nu inhiba
membrii grupului. Durata şedinţei este recomandată să se încadreze între 20minute
şi 1 oră.
Toate ideile şi soluţiile prezentate se înregistrează.
3. Selecţia ideilor
Această etapă se realizează de specialişti care grupează ansamblul ideilor
înregistrate în etapa anterioară în următoarele grupe:
- idei neutilizabile;
- idei ce se pot utiliza imediat;
- idei ce se pot utiliza în viitor.
La prima vedere s-ar părea că numai ideile ce se pot utiliza imediat prezintă
importanţă, dar o analiză mai atentă arată că şi cunoaşterea celorlalte idei are o
importanţă deosebită.

98
 O bază pentru evaluarea ideilor de către specialişti o poate constitui şi ierarhizarea
ideilor, acţiune care este recomandabil să o facă participanţii la şedinţă. În special pentru
identificarea primelor cinci idei, soluţii, apreciate de participanţi ca fiind cele mai
importante.

2.Sinectica

Este o metodă specifică de stimulare a creativităţii bazată pe asociaţii libere de idei şi

pe folosirea principiilor şi mecanismelor creativităţii indivizilor.
S-a ajuns la această metodă de la faptul că numeroase soluţii originale, valoroase nu
sunt rezultatul unor eforturi îndelungate ci au apărut dintr-o idee spontană, dintr-o sclipire
de inteligenţă.
Sinectica urmăreşte să stimuleze procese creatoare, care de altfel se desfăşoară în
mod natural, existând o asemănare între fazele procesului creator în general şi fazele
metodei, astfel:
Procesul creator în general se realizează în următoarele faze:
1) – problema este obiectul unei preocupări intense realizându-se activităţi de
informare, înţelegere a problemei, structurare şi căutare a posibilităţilor de
rezolvare;
2) - are loc îndepărtarea cercetătorului de problemă şi îndreptarea spre probleme cu
tensiune intelectuală mai redusă;
3) – formarea de legături prin gândire, asociere, comparaţie, între elementele
descoperite şi problema de soluţionat;
4) – cercetătorul printr-un efort intelectual, prin sclipire intelectuală sau printr-o idee
spontană caută soluţia problemei.
Fazele metodei sunt asemănătoare:
1). - definirea exactă a problemei supuse rezolvării;
2). – îndepărtarea în timp şi spaţiu de problemă;
3). – legarea elementelor descoperite în faza de înstrăinare de problema ce trebuie
rezolvată;
4).- formularea unor puncte de vedere noi, surprinzătoare pentru rezolvarea
problemei.
Metoda a fost elaborată de o echipă condusă de William Gordon şi are la bază
următoarele idei :
- creativitatea este latentă în fiecare individ;
- creativitatea este mult mai apropiată de procesul emoţional decât de raţiune şi
intelect;
- ideile se produc prin asociere, adică în cadrul creaţiei individuale cât şi în cadrul
creaţiei de grup;
- oamenii cu un moral scăzut sunt mai puţin creativi, deoarece moralul scăzut strică
echilibrul interior al individului şi prin aceasta slăbeşte nivelul creativităţii. De
aceea, în cadrul metodei se acordă o mare importanţă stărilor psihologice ale
cercetătorului, în special sentimentul euforic pe care îl trăieşte acesta la
întrezărirea unei soluţii.
Mecanismele operaţionale utilizate de sinectică în procesul de creaţie sunt:
a) transformarea neobişnuitului şi noului în elemente familiare (obişnuite) prin
plasarea problemei într-un cadru cunoscut;
b) transformarea elementelor familiare în elemente neobişnuite prin schimbare,
inversare, modificare.
Succesul metodei este condiţionat în mare măsură de componenţa grupului. Se
recomandă ca acest grup să fie format din 5-8 persoane, cu o pregătire cât, mai variată,
majoritatea trebuind să o constituie nespecialiştii.

99
 Nespecialiştii se pot detaşa mai uşor de soluţiile existente, fac mai uşor analogii noi
în comparaţie cu un specialist. Acesta (specialistul) nu poate lipsi din cadrul grupului, lui
revenindu-i sarcina de a orienta grupul spre căi care i se par că au cele mai multe
posibilităţi practice de soluţionare.

3.Metoda PHILIPS 66 (REUNIUNEA PHILIPS 66)

Conform acestei metode se organizează o reuniune cu participarea unui număr mare

de persoane (până la 30) iar specificitatea metodei constă în faptul că aceste persoane
sunt împărţite în grupuri de câte 6 iar durata discuţiilor este limitată la 6 minute. De aici
denumirea de 66. Philips provine de la numele celui care a descris-o Donald Philips de la
Universitatea Michigan.
Grupurile se constituie pe principiul eterogenităţii iar reprezentantul grupului ales din
cei şase participanţi notează toate părerile exprimate în cadrul discuţiilor.
Opiniile fiecărui grup sunt prezentate în cadrul unei reuniuni generale de
reprezentantul grupului respectiv, după care au loc dezbateri asupra acestora. În final se
trece la alegerea soluţiei de rezolvare a problemei, care este însuşită de toţi participanţii.

4.Matricea descoperirilor

Această metodă este concepută pentru generarea de noi idei, pe baza efectuării de o
manieră sistematică, a tuturor combinaţiilor posibile între factorii de un anumit fel, sau între
factori aparţinând unor categorii diferite.
Matricea descoperirilor se prezintă sub forma unui tabel cu dublă intrare, în care
factorii sau variabilele care se combină sunt aşezaţi pe orizontală şi verticală. În acest fel
se realizează toate combinaţiile posibile de câte două elemente, chiar dacă aparent între
ele nu există legături.
Pentru punerea în practică a acestei metode trebuiesc parcurse următoarele etape:
- diagnosticarea domeniului în care se doreşte obţinerea de idei sau soluţii noi;
- identificarea şi evaluarea tuturor variabilelor semnificative implicate;
- realizarea tuturor combinaţiilor de două sau mai multe variabile cu ajutorul unei
matrici bi sau tridimensionale;
- examinarea combinaţiilor rezultate şi gruparea lor în funcţie de utilitate în trei
grupe: aplicabile în prezent, aplicabile în viitor, soluţii ce nu se pot aplica;
- analiza şi caracterizarea soluţiilor ce se pot aplica în prezent din punct de vedere
al resurselor necesare şi efectelor generate;
- prezentarea acestor soluţii managerilor în vederea finalizării lor sub formă de
decizii şi acţiuni.
Metoda se poate utiliza atât pentru găsirea pentru un nou produs, cât şi pentru
elaborarea strategiei de dezvoltare a organizaţiei. Prin inventarierea tuturor factorilor
economici, tehnici, tehnologici şi de altă natură, prin combinaţiile realizate între aceştia pot
fi identificate soluţii noi la care accesul în alte condiţii ar fi fost aproape imposibilă.
Dezavantajul metodei este generat de caracterul laborios al acesteia şi de nevoia de
a deţine importante cunoştinţe economice, tehnice şi de altă natură.
Matricea descoperirilor se poate utiliza în toate domeniile de activitate ale
managementului unde soluţiile sunt rezultanta unor variabile precis identificate şi
aplicabile. Cel mai frecvent se recomandă această metodă în managementul financiar,
producţiei şi comercial.

100
 5.Metoda Delbecq

Această metodă urmăreşte obţinerea unor idei noi în vederea soluţionării unor
probleme pe baza maximizării participării membrilor grupului. Problema de soluţionat este
definită ca o diferenţă între situaţia actuală şi cea ideală, ambele percepute de angajaţii
firmei. Soluţionarea problemei constă în reducerea cât mai mult a acestui decalaj.
Originalitatea metodei rezidă în îmbinarea creativităţii indivizilor cu cea a grupului,
permiţând fiecăruia să se exprime la nivelul maxim al posibilităţilor.
Două reguli stau la baza metodei:
1.- orice fază a muncii în grup este precedată de o fază individuală, în scris;
2.- în cursul fazei muncii în grup, intervenţiilor orale individuale li se acordă un timp
limitat, fiind efectuate succesiv de fiecare component.
Pentru aplicarea cu succes a metodei este necesar ca:
- participanţii să posede anumite cunoştinţe despre problema abordată;
- să fie motivaţi să participe la rezolvarea ei;
- problema supusă rezolvării să nu fie nici prea vastă nici prea îngustă;
- participanţii să facă aprecieri în perioadele stabilite pentru acest lucru;
- coordonarea se face de un animator al grupului.
Avantajele folosirii metodei Delbecq:
- contribuie la obţinerea de soluţii creative pentru probleme precis definite cu care
se confruntă managerii unei organizaţii;
- valorifică într-o măsură mai mare potenţialul creativ inovativ al unei părţi a
personalului unei organizaţii;
- contribuie la obişnuirea managerilor de a-şi raporta realizările la o situaţie ideală
ceea ce influenţează pozitiv rezultatele obţinute.
Cea mai mare problemă în aplicarea acestei metode este dificultatea în definirea
precisă a decalajului între situaţia actuală şi cea ideală în domeniul abordat.

3.2.Metode şi tehnici utilizate în elaborarea previziunilor

1.Tehnica Delphi

Tehnica Delphi este o anchetă prin care se urmăreşte obţinerea unor informaţii
privind dezvoltarea unor evenimente viitoare cu scopul elaborării unor previziuni sau a
unor strategii. Numele metodei vine de la oraşul grecesc Delphi unde legenda spune că în
antichitatea s-ar fi găsit preotese ale zeului Apollo ce puteau să prevadă viitorul.
Aplicarea metodei presupune parcurgerea următorilor paşi:
1. Constituirea unui grup de experţi. Aceştia trebuie să fie competenţi în domeniul
studiat, cu un orizont foarte larg de cunoaştere şi cu idei orientate spre viitor. Este
de dorit ca experţii să fie independenţi între ei, deci să lucreze în instituţii diferite,
în oraşe diferite, ideal ar fi ca nici să nu se cunoască între ei.
2. Elaborarea unui chestionar. În chestionar se arată problemele pentru care se
solicită opiniile. În general se pun mai multe întrebări , care este de dorit să fie
independente între ele, cu alte cuvinte răspunsul la o întrebare să nu
condiţioneze răspunsul la o altă întrebare. Chestionarul se expediază prin poştă,
însoţit de o scrisoare explicativă, în care se indică scopul, modul de răspuns
aşteptat şi data până la care se doreşte primirea răspunsului.
3. Analiza răspunsurilor. Pentru fiecare întrebare din chestionar se construieşte un
grafic care conţine structura răspunsurilor specialiştilor. Pe baza rezultatelor

101
 obţinute în urma prelucrării primului chestionar se alcătuieşte un al doilea
chestionar. Acesta are aceleaşi întrebări dar în el se precizează care sunt
rezultatele obţinute în urma prelucrării primului chestionar. La cel de-al doilea
chestionar specialistul fie va răspunde cu acelaşi răspuns ca la primul fie în
funcţie de răspunsurile celorlalţi specialişti îşi va schimba punctul de vedere.
Rezultatele celui de-al doilea chestionar se prelucrează la fel şi se construieşte
un al treilea chestionar în care, la fiecare întrebare se prezintă şi argumentele
celor ce se abat de la răspunsurile majoritare. Rezultatul obţinut la procesarea
celui de-al treilea chestionar va fi cel final. În marea majoritate a cazurilor, pe
parcursul acestor runde iterative numărul specialiştilor ce se îndreaptă pre acelaşi
răspuns creşte continuu. Uneori pot apărea două grupe de specialişti care aleg
soluţii distincte. Acest lucru este explicat prin faptul că:
- în domeniul respectiv există două şcoli, fiecare cu părerea ei;
- întrebarea pusă a fost neclară;
- experţii au pornit la formularea răspunsului de la premize total diferite. În acest
caz este interesant de detaliat, poate apare o idee nouă, neexploatată.
Această metodă este costisitoare şi de aceea se recomandă să fie utilizată numai
pentru problemele cele mai importante.

2.Tehnica scenariilor

Se bazează pe tehnica folosită în cinematografie. Se elaborează un scenariu de

dezvoltare a unui eveniment care în momentele critice impune o opţiune pentru una sau
alta din alternativele posibilele.
Un scenariu este o previziune care se elaborează pornind de la un număr finit de
ipoteze urmărind efectele realizării sau nerealizării lor asupra stării unui sistem, printr-o
analiză logică care ţine seama atât de modul de comportare cel mai probabil al factorilor
de decizie cât şi de modul în care diferite ipoteze se influenţează reciproc.
Scenariile se impun din ce în ce mai mult ca o tehnică eficientă de prognoză
deoarece perioada zilelor noastre este caracterizată printr-o serie de tendinţe care fac
dificilă aplicarea multor altor tehnici de prognoză. Azi constatăm că:
- gradul de incertitudine privind evoluţiile viitoare creşte continuu;
- numărul interdependenţelor creşte de asemenea;
- ritmul schimbărilor este tot mai accelerat;
Un scenariu permite, pornind de la soluţiile alternative pe care ni le oferă, un
raţionament care să ne permită ca în final să luăm cele mai bune decizii.
Primul pas în construcţia unui scenariu constă în identificarea variabilelor cheie ale
sistemului şi explicarea acţiunii lor asupra sistemului în corelaţie cu celelalte variabile.
Acest prim pas reprezintă construirea bazei scenariului.
Urmează apoi evoluţia, etapă în cadrul căreia urmează să vedem cum evoluează
sistemul sub efectul variabilelor cheie a restricţiilor şi a elementelor favorabile.
Al treilea pas îl reprezintă descrierea sistemului la momentul ales din viitor şi
aceasta se poate face folosind tehnicile uzuale de prognoză. Este de dorit ca descrierea
obţinută să fie cât mai detaliată, deoarece pornind de aici urmează să se definească
strategiile posibile şi în final să se aleagă strategia optimă de urmat.

3.Tehnica Pattern

102
 Este un procedeu care îşi propune stabilirea drumului şi a momentului de atingere a
unui obiectiv deosebit de important.
Particularitatea metodei constă în inversarea procesului de gândire în sensul că mai
întâi se stabileşte momentul atingerii obiectivului şi ulterior se stabileşte programul general
şi programele parţiale pentru atingerea obiectivelor.
Această metodă s-a utilizat prima dată la NASA la programul Apollo.
Avantajul metodei: scopul predomină iar mijloacele nu mai contează.

3.3.Şedinţa

Cea mai frecvent utilizată metodă de management, şedinţa, este din păcate adesea
tratată superficial, nefiind considerată o metodă a managementului ştiinţific.
Şedinţa reprezintă o reuniune de mai multe persoane pentru un scurt interval de timp
sub coordonarea unui manager, în vederea soluţionării în comun a unor sarcini cu caracter
informaţional şi decizional.
Şedinţa reprezintă principala modalitate de transmitere a informaţiilor într-o
organizaţie, calitatea ei condiţionând sensibil calitatea managementului din acea
organizaţie.
În funcţie de conţinut şedinţele se pot grupa în mai multe grupe:
Şedinţele de informare care au ca obiectiv furnizarea de informaţii angajaţilor,
managerilor sau colaboratorilor, referitoare la anumite probleme. Aceasta se realizează
periodic: săptămânal, decadal, lunar etc. fie, şi mai frecvent, în funcţie de necesităţi.
Şedinţele decizionale au în vedere adoptarea cu participarea celor prezenţi la
şedinţă a anumitor decizii. Conţinutul acestor şedinţe vizează preponderent prezentarea,
formularea şi evaluarea de variante decizionale vizând realizarea anumitor obiective.
Şedinţele de armonizare au drept conţinut principal punerea de acord a acţiunilor
managerilor şi a personalului unor compartimente situate pe acelaşi nivel ierarhic sau pe
nivele apropiate în cadrul structurii organizatorice. De regulă, sunt şedinţe operative,
convocate cu o frecvenţă aleatorie în funcţie de necesităţile realizării unor obiective,
planuri sau programe, caracterizate prin sferă de cuprindere şi complexitate ridicată.
Şedinţele de explorare pun accent pe investigarea viitorului organizaţiei. Acestea
sunt destinate amplificării creativităţii, formând de regulă, conţinutul unor metode de sine
stătătoare cum ar fi: brainstormingul, sinectica, Delbecq etc.
Şedinţele eterogene întrunesc elemente de la două sau mai multe tipuri de şedinţe
prezentate mai sus, fiind organizate cu precădere la nivelul managerilor de vârf şi de
mijloc ai organizaţiei. Sunt cel mai frecvente într-o organizaţie economică.
Utilizarea metodei şedinţei presupune obligatoriu parcurgerea a patru etape:
pregătire, deschidere, desfăşurare şi finalizare.
Pregătirea unei şedinţe are influenţe asupra eficacităţii acesteia. De aceea trebuie
să se ţină cont de următoarele recomandări:
- stabilirea unei ordini de zi judicioase;formularea problemelor înscrise pe ordinea
de zi cu maxim de claritate, astfel încât fiecare persoană convocată să cunoască
cu precizie obiectivul şi domeniul ce urmează să fie abordat;
- în stabilirea participanţilor la şedinţă este important să se identifice managerii şi
executanţii implicaţi direct în problemele abordate, evitându-se mărirea
nejustificată a persoanelor invitate la şedinţă;
- elaborarea de materiale pentru şedinţă cât mai scurte şi care să fie trimise
participanţilor cu cel puţin 1-2 zile înainte;
- în cazul şedinţelor ocazionale pentru stabilirea datei este indicată consultarea
persoanelor implicate sau cel puţin anunţarea lor din timp;

103
 - în cazul şedinţelor cu caracter periodic este bine ca derularea lor să aibă loc în
aceleaşi zile şi la aceleaşi ore pentru formarea de obişnuinţe la participanţi privind
pregătirea şi prezenţa la aceste reuniuni;
- stabilirea locului de desfăşurare a şedinţei în funcţie de obiectivele urmărite;
indiferent de tipul şedinţei, mobilierul trebuie să fie confortabil, să nu pătrundă
zgomote din exterior, să existe aparatură audio-vizuală;
Pentru ca o şedinţă să fie eficientă este necesar ca pe parcursul ei să fie respectate
anumite reguli.
Pentru etapa de deschidere acestea sunt:
- deschiderea şedinţei să aibă loc la ora comunicată;
- obiectivele şedinţei să fie clar formulate;
- ideile să fie pozitiv prezentate, utilizându-se un limbaj atractiv;
- expunerea introductivă să se limiteze la 1-2 minute;
- stabilirea de comun acord cu participanţii a duratei totale a şedinţei şi dacă există
pericolul unor luări de cuvânt excesiv de lungi, a duratei maxime a unei luări de
cuvânt.
Pentru derularea şedinţei regulile recomandate sunt:
- sublinierea în idei noi, soluţii eficiente, astfel încât să stimuleze participarea activă
a celor prezenţi la îndeplinirea scopurilor urmărite;
- intervenţia promptă în cazul divagării de la subiect, a expunerilor ce pun în
evidenţă cunoştinţele, meritele unor persoane fără a contribui la soluţionarea
problemelor ce constituie obiectul şedinţei;
- imprimarea unui ritm al discuţiilor care să asigure încadrarea în perioada stabilită,
concomitent cu realizarea obiectivelor stabilite.
Pentru închiderea şedinţei regulile ce trebuie respectate sunt:
- limitarea duratei şedinţei la 1-1,5 ore, aşa cum indică marea majoritate a
specialiştilor;
- intervenţia finală a conducătorului şedinţei trebuie concisă, să se refere la
principalele decizii, acorduri, puncte de vedere exprimate , facilitând reţinerea lor
de către participanţi, inclusiv a poziţiei managementului faţă de acestea;
- elementele deosebit de importante este recomandabil să fie transmise şi în scris
participanţilor, cel mai târziu în ziua următoare reuniunii.
În general aceste reguli sunt valabile tuturor tipurilor de şedinţe. Desigur, în cazul
unei anumite categorii de şedinţe, unele din acestea au o pondere mai mare sau mai mică
sau apar elemente suplimentare.
Avantajele utilizării şedinţei:
- creşte nivelul de informare a personalului;
- fundamentarea mai temeinică a deciziilor;
- creşte coeziunea în cadrul compartimentelor;
- facilitează schimbul de experienţă între angajaţi.
Dezavantajele şedinţei:
- consum mare de timp;
- reduce operativitatea rezolvării unor probleme;
- reduce responsabilitatea unor manageri.
Şedinţa se recomandă în toate situaţiile manageriale, a căror soluţionare impune
participarea mai multor persoane.

104