MANAGEMENTUL PROIECTELOR

Test grilă Nr. 1

1. Managementul proiectelor reprezintă:

a. un ansamblu de concepte tehnice şi instrumente cu aplicabilitate restrânsă;

b. metodă generală de management aplicabilă la toate nivelurile ierarhice;
c. un sistem de management cu durată de acţiune limitată, conceput pentru
soluţionarea unor probleme;
d. un ansamblu de procese complexe şi relaţii de management dezvoltate în vederea
soluţionării unor probleme precis definite, complexe, cu un puternic caracter
inovaţional, care implică aportul unei game largi de specialişti şi integrarea într-o
reţea organizatorică autonomă;
e. un mod de organizare şi coordonare a muncii.

2. Avantajele metodei managementului prin proiecte sunt:

a. obişnuieşte managerii să fie mai îndrăzneţi, responsabili, favorizează schimbul de

experienţă, creează condiţii pentru soluţionarea unor probleme specifice, pentru
creşterea eficienţei, activităţii organizaţiei în ansamblu, pentru controlul eficace
asupra utilizării resurselor;
b. creşterea complexităţii organizaţiei, a intensităţii situaţiilor conflictuale în
organizaţie, a gradului de motivare a angajaţilor, îmbunătăţirea relaţiilor cu terţii,
îmbunătăţirea coordonării interdepartamentale;
c. formează cadrul propice pentru descoperirea şi formarea de manageri dinamici,
competenţi, favorizează schimbul de experienţă, se pot aduce corecţii privind
termenele şi participanţii, creşterea eficienţei, a calităţii şi îmbunătăţirea coordonării
interdepartamentale concomitent cu creşterea gradului de motivare a angajaţilor.

3. Proiectul reprezintă:

a. grup de activităţi interdependente, întreprinse într-o succesiune logică, într-un

interval nelimitat de timp, pentru a satisface obiective ulterior cunoscute;
b. activitate planificată şi controlată, având un început, un sfârşit şi un scop definit –
schimbarea;
c. gândire anticipată, orientată către un scop, concepută ca favorabilă şi concretizată
într-o documentaţie tehnică şi financiară, riguros alcătuită pe baza căreia se poate
realiza un sistem de caracteristici şi un nivel de performanţă predeterminat cu risc
limitat.

1
4. Programul de finanţare de proiecte reprezintă:

a. modalitatea prin care o organizaţie îşi propune să ofere sprijin financiar altor
organizaţii, pentru implementarea unor proiecte;
b. cadrul instituţional care sprijină proiecte ce converg spre un obiectiv general;
c. un set de activităţi planificat şi controlat, cu aspect dinamic, desfăşurate pentru
atingerea unui obiectiv strategic de anvergură.

5. Motivele care incită managerii la iniţierea şi derularea proiectelor pot fi:

a. conţinutul, complexitatea şi anvergura proiectului;

b. dorinţa de a gestiona proiecte legate de anumite domenii, complexitatea
proiectului, reuşita şi succesul personal în gestionarea unui proiect de anvergură;
c. conţinutul, complexitatea şi anvergura proiectului, obţinerea de beneficii
neasociate proiectului.

6. Succesul unui proiect şi al managerului proiectului se poate evalua prin:

a. îndeplinirea obiectivelor concrete planificate, realizarea unei schimbări

organizaţionale, a unor beneficii economice scontate, satisfacţia clienţilor;
b. îndeplinirea aşteptărilor, beneficii şi satisfacţie;
c. îndeplinirea obiectivelor, realizarea beneficiilor peste limita bugetului convenit în
materie de timp şi costuri, satisfacţia clientului.

7. Abordarea managementului proiectelor presupune luarea în considerare a

următoarelor domenii:

a. managementul scopului proiectului, managementul timpului, resurselor umane şi

altor resurse disponibile, managementul riscului, managementul informaţiilor,
managementul calităţii;
b. managementul timpului, managementul tuturor resurselor necesare şi disponibile
pentru proiect, managementul conflictelor, managementul scopului, riscului şi
managementul calităţii totale.

8. Funcţiile managementului, esenţiale pentru gestionarea proiectelor sunt:

a. planificarea şi analiza fezabilităţii proiectului, organizarea şi alocarea resurselor

pe activităţi, implementarea – coordonarea, conducerea şi controlul resurselor –
activităţilor – rezultatelor şi impactului;
b. planificarea, organizarea, implementarea – coordonarea – decizia – controlul şi
monitorizarea, conducerea.

2
9. Modalităţile organizatorice pentru implementarea managementului pe bază
de proiecte pot fi:

a. adaptabile, în funcţie de caracteristicile organizaţionale principale şi de amploarea

proiectului;
b. adaptabile, în funcţie de personalitatea managerului de proiect (caracteristicile
organizaţionale, caracteristicile şi perioada de realizare a proiectului, distribuţia
specialiştilor etc.
c. managementul pe bază de proiect cu responsabilitate individuală, managementul
pe bază de proiect cu statut major, managementul pe bază de proiect mixt.

10. Riscurile majore pe care managerii de proiect sunt obligaţi să şi le asume

sunt:

a. posibilitatea nerealizării integrale a unor obiective previzionate, depăşirea

termenelor stabilite pentru realizarea activităţilor, depăşirea costurilor previzionate,
uzura morală şi cunoştinţele profesionale;
b. riscul proiectului privind posibilitatea nerealizării integrale a unor obiective
previzionate, riscul profesional referitor la uzura morală a cunoştinţelor
profesionale.

Test grilă Nr. 2

1. Activităţile etapei de concepţie a proiectului sunt următoarele:

a. estimarea duratei şi resurselor, analiza nevoilor, analiza SWOT, determinarea

scopului, termenelor şi alocarea sarcinilor – formarea echipei, monitorizarea;
b. identificarea şi analiza nevoilor, definirea scopului şi obiectivelor, construirea de
argumentaţii, estimarea costurilor şi resurselor necesare, prezentarea propunerii de
proiect la finanţator;
c. identificarea şi analiza nevoilor, determinarea problemei prioritare, analiza
SWOT, determinarea strategiei complexe în vederea rezolvării problemei
identificate, alegerea grupului ţintă, a beneficiarilor proiectului, definirea scopului,
obiectivului şi activităţilor proiectului.

3
2. Planificarea proiectului presupune:

a. planificarea activităţilor şi delegarea responsabilităţilor, împărţirea în subproiecte

şi faze de activităţi, utilizarea matricei cadru logic ca parte componentă a cererii de
finanţare, planificarea resurselor, monitorizarea şi evaluarea;
b. planificarea activităţilor, programarea pe baza diagramelor şi graficelor de
activităţi – obiective – termene, împărţirea în subproiecte, faze de activităţi şi
sarcini, anticiparea rezultatelor direct legate de obiective, stabilirea matricei cadru
logic, planificarea financiară a proiectului.

3. Implementarea proiectului reprezintă:

a. coordonarea, organizarea, monitorizarea, luarea deciziilor, formarea echipei,

planificarea şi repartizarea activităţilor, alocarea resurselor, delegarea
responsabilităţilor;
b. ducerea la îndeplinire a celor planificate, pentru realizarea obiectivelor
proiectului;
c. respectarea obiectivelor proiectului, luarea deciziilor în acest sens, coordonarea,
organizarea, monitorizarea şi evaluarea permanentă, menţinerea contactelor cu
partenerii, delegarea competenţelor, formarea echipei, managementul resurselor
umane etc.

4. Controlul proiectului urmăreşte:

a. observarea abaterilor de la planificare, investigarea cauzelor, aprecierea

consecinţelor, efectuarea corecţiilor necesare;
b. constatarea sau stabilirea abaterilor de la planificare, identificarea cauzelor,
stabilirea deficienţelor, eliminarea acestora şi introducerea corecturilor necesare în
limita bugetului estimat.

5. Controlul timpului vizează:

a. respectarea termenelor pentru acţiuni, stabilirea acţiunilor prioritare în lista de

termene, a numărului de întâlniri extraordinare care afectează bugetul de timp,
monitorizarea şi evaluarea permanentă;
b. problemele de implementare ce ţin de termenele stabilite, efectele acestora de
natura nerespectării termenelor pentru acţiuni, pentru prea multe sarcini, prea multe
priorităţi din lista de acţiuni sau din lista de întâlniri cu caracter extraordinar între
membrii echipei şi utilizarea de resurse suplimentare pentru a sprijini sectoarele
critice.

4
6. Care sunt problemele esenţiale ce ar impune controlul resurselor umane?

a. libertatea de acţiune a managerului de proiect, necesitatea raportărilor către

finanţatori, necesitatea delegării responsabilităţilor;
b. monitorizarea respectării fişelor de post şi evaluarea performanţelor,
reconsiderarea programului celor implicaţi în cazul schimbărilor, dezvoltarea unui
sistem de bună comunicare şi bune relaţii în cadrul echipei, identificarea forţei de
muncă flexibile.

7. Controlul costurilor se bazează pe:

a. planificarea riguroasă a bugetului iniţial, monitorizarea pe parcurs, suplimentarea

finanţării, nerealizarea anumitor obiective;
b. buget iniţial bine planificat, evidenţa şi monitorizarea la zi, raportarea financiară
la termene şi în limita costurilor prevăzute, clarificarea cu membrii echipei, a
cheltuielilor proiectului în corelaţie cu nivelul de responsabilitate şi limitele de
autoritate.

8. Echipa de proiect poate fi alcătuită:

a. numai din membrii aceleiaşi organizaţii;

b. din membrii organizaţiei, specialişti, experţi, membri ai altor organizaţii partenere
în proiect.

9. Managerul de proiect trebuie să realizeze:

a. echilibrul între beneficiarii şi clienţii proiectului, între grupurile interesate de

rezultatele acestuia, echilibrul între timp – calitate şi domeniul organizaţional;
b. armonizarea obiectivelor proiectului cu obiectivele organizaţiei în ansamblu;
c. echilibrul buget – timp – calitate – domeniu;
d. echilibrul între proiect şi beneficiari, clienţi, grupuri interesate de rezultatele
acestuia, alte organizaţii în competenţa cărora se află proiectul.

10. Managerul proiectului îşi poate asuma riscul proiectului şi sarcinile

specializate când:

a. are suficient timp pentru aceste sarcini, are cunoştinţele necesare în

domeniul managementului, are parteneri de nădejde;
b. înţelege suficient sarcina, are cunoştinţe şi experienţă în domeniu, precum şi în
management, cunoaşte sarcinile pe care le poate încredinţa unor specialişti, are
timpul necesar realizării acestor sarcini şi este în stare să gestioneze resursele
implicate de proiect.

5
 Test grilă Nr. 3

1. Riscurile unui proiect pot reprezenta:

a. măsură a cantităţii de incertitudine privind o decizie;

b. un eveniment nedorit, neprevăzut şi care are şanse să apară pe parcursul derulării
proiectului, chiar dacă nu a fost planificat;
c. posibilitatea de apariţie a unui eveniment care prejudiciază realizarea obiectivelor
de cost, tehnică şi termene.

2. Pot fi consideraţi factori care pot mări riscurile în faza de

implementare a proiectului:

a. formularea greşită a nevoii;

b. incompleta cercetare în domeniul proiectului;
c. absenţa de informaţii cheie necesare pentru stăpânirea sistemului, necunoaşterea
metodologiilor necesare pentru crearea de modele sistemice şi de evitare a efectelor
riscului.

3. Apreciaţi care dintre afirmaţiile următoare sunt corecte:

a. riscul este cu atât mai mare, cu cât experienţa managerului şi a echipei de proiect
este mai mare;
b. riscul este cu atât mai mare, cu cât proiectul se derulează mai mult;
c. riscul este cu atât mai mic, cu cât intervalul de timp dintre faza de planificare şi
faza de execuţie este mai restrâns.

4. Sunt considerate, în literatura de specialitate, următoarele etape în

gestionarea riscurilor:

a. descrierea contextului, identificarea, identificarea şi analiza riscurilor,

implementarea planului de management al riscurilor şi eliminarea completă a
riscurilor;
b. identificarea şi analiza riscurilor, implementarea planului de management şi
monitorizarea rezultatelor;
c. descrierea contextului, identificarea riscurilor, analiza şi ierarhizarea lor,
elaborarea, adjudecarea şi implementarea planului de management al riscurilor,
monitorizarea rezultatelor, corectarea şi îmbunătăţirea planului iniţial.

5. Pot fi considerate, după caz, strategii de reducere a riscurilor:

a. monitorizarea riscurilor şi pregătirea planului pentru situaţiile imprevizibile;

b. transferul şi reducerea sistematică a riscurilor;
c. acceptarea sau evitarea riscurilor.
6
6. Impactul factorilor de risc se referă la:

a. cât de mult afectează apariţia unui eveniment prevăzut derularea proiectului;

b. elementele care afectează costurile, programul sau domeniul de acţiune al
proiectului;

7. Revizuirea documentaţiei, ca modalitate de identificare a riscurilor

presupune:

a. discuţii cu experţii;
b. tehnici precum Delphi şi brainstorming;
c. revizuirea tuturor materialelor proiectului care au fost generate până în momentul
analizei riscurilor;
d. revizuirea planurilor de management din proiecte anterioare, dacă este cazul, a
obligaţiilor contractuale, bugetului, disponibilităţii resurselor, planurilor pentru
personal şi furnizori etc.

8. Evenimentele neprevăzute generează:

a. consum de resurse şi de timp;

b. alocarea unui item special cheltuielilor neprevăzute în buget.

9. Criteriile de apreciere a competenţei în gestionarea unui proiect ar putea fi:

a. mărimea proiectului şi capacitatea managerului de a-l gestiona;

b. calitatea rezultatelor materializate de proiect.

10. Următoarele riscuri trebuie să fie evitate:

a. riscuri cu impact mare, dar cu probabilitate mică de apariţie;

b. riscuri cu impact redus şi cu probabilitate mică de apariţie;
c. riscuri specifice, privind eşuarea proiectului prin exercitarea de activităţi care nu
sunt în atribuţiile managerului.

Test grilă Nr. 4

1. Condiţiile asigurării succesului unei campanii de atragere de fonduri pentru

finanţarea proiectelor pot fi:

a. existenţa unei echipe specializate, lipsa bazei de date privind finanţatorii, lipsa
unui buget de timp alocat pentru atragerea de fonduri;
b. existenţa unui proiect scris, a unei echipe specializate, alocarea de timp şi bani
pentru atragerea fondurilor, solicitarea finanţării.
7
2. Etape ale unei campanii de fundraising ar putea fi:

a. elaborarea proiectului pentru care se solicită finanţarea, implicarea echipei,

efectuarea unui studiu de piaţă, studierea potenţialilor finanţatori, solicitarea
finanţării;
b. cunoaşterea climatului general, a principiilor de bază ale marketingului,
elaborarea proiectului, implicarea echipei, alegerea planului de lucru, a potenţialilor
finanţatori, solicitarea finanţării, reînnoirea finanţării.

3. Creşterea credibilităţii organizaţiei şi a şanselor de finanţare poate fi

asigurată de :

a. autoritatea membrilor structurii de conducere şi complexitatea informaţiilor;

b. prestigiul şi credibilitatea membrilor structurii de conducere, procedurile
punctuale de raportare financiară;
c. utilizarea unor baze de date pentru alocarea informaţiilor, crearea unui sistem de
gestionare ordonat, a unui sistem de clasificare a documentelor, respectarea legilor
în vigoare, planificarea şi controlul resurselor financiare.

4. Instituţiile care pot finanţa programe sau diverse tipuri de proiecte sunt:

a. agenţiile guvernamentale, instituţiile de cercetare, de învăţământ etc.;

b. fundaţii comunitare, asociaţii religioase, firme;
c. organizaţii neguvernamentale, persoane particulare, fundaţii comunitare.

5. Finanţarea din partea firmelor asigură:

a. fonduri pentru programe guvernamentale;

b. finanţarea unui anumit domeniu internaţional;
c. fonduri necesare pentru bugetul de bază, pentru investiţii şi echipamente;
d. donaţii sau sponsorizări ca fonduri nerestricţionate în limite legal reglementate.

6. Asociaţiile religioase pot constitui surse de finanţare pentru:

a. programe guvernamentale şi internaţionale;

b. grupuri defavorizate, minorităţi;
c. servicii sociale, protecţia mediului.

7. Procesul de atragere a fondurilor poate fi considerat:

a. serie discontinuă de etape şi evenimente;
b. un proces continuu în care relaţia cu finanţatorul este continuă pentru menţinerea
unui dialog şi a unei comunicări regulate ce privesc finanţarea şi alte problematici;
c. un proces continuu care începe prin a conştientiza relaţia finanţator – beneficiar,
dar şi influenţa factorilor interni şi externi asupra strategiei de fundraising adoptate.

8
8. Sunt elemente ale structurii organizaţionale, ce definesc gradul intern de
pregătire, următoarele:

a. elemente ale mediului extern organizaţiei;

b. marketingul;
c. resurse umane, structura de conducere, managementul financiar şi sistemele de
management al informaţiei.

9. Elemente care pot fi luate în calcul la crearea unei strategii de obţinere a

fondurilor pot fi:

a. existenţa surselor variate de finanţare, acţiunea pe termen lung, cunoaşterea

ciclului financiar al instituţiilor finanţatoare;
b. surse variate de finanţatori, modalitate eficientă de atragere a fondurilor, alocarea
deplină a acestora.

10. Paşii care trebuie parcurşi în elaborarea cererii de finanţare – una dintre
metodele de atragere a fondurilor - sunt:

a. identificarea surselor de finanţare, organizarea de evenimente,

scrierea cererii;
b. identificarea subiectului pentru care se face finanţarea, planificarea activităţilor şi
a bugetului, identificarea surselor, scrierea propunerii de finanţare.

Test grilă Nr. 5

1. Înţelesul expresiei „măiestrie în managementul proiectelor” reflectă:

a. elaborarea unor concepte şi teorii ştiinţifice în domeniu;

b. arta de „bună aplicare” a ştiinţei în practica profesională de management al
proiectelor;
c. abilitatea, capacitatea şi arta de a lucra, interacţiona sau comunica cu oamenii;
d. capacitatea şi arta de a utiliza şi gestiona corect şi cu eficienţă toate resursele
necesare derulării proiectului.

2. În ce credeţi că ar putea consta provocarea dumneavoastră pentru

antrenarea în proiecte?

a. afilierea la un grup de specialişti;

b. lucrul în echipă;
c. învăţarea într-un domeniu nou;
d. învăţăminte reuşite în profesie, satisfacţia muncii.
9
3. Identificaţi deosebirea între managementul de proiect şi alte genuri de
management:

a. este o metodă alcătuită dintr-un set definit de procese, instrumente şi tehnici;

b. are o metodologie formală anume elaborată pentru gestionarea proiectelor;
c. nu se concentrează pe un anume rezultat final şi nu încetează vreodată să mai fie
necesar.

4. Poate fi considerat factor fundamental de diferenţiere dintre managerii de

proiect care nu depăşesc media şi managerii de proiect excepţionali:

a. predarea livrabilelor urmărite;

b. realizarea beneficiilor şi satisfacţia clientului;
c. aptitudinile de comunicare.

5. Care este mecanismul de principiu prin care comunică un manager de

proiect?

a. telefonia, e-mailul;
b. jargonul propriu managerului de proiect;
c. raportările periodice şi prezentările formale în funcţie de necesităţi.

6. Trăsăturile esenţiale de personalitate pe care trebuie să le posede managerii

de proiecte sunt:

a. judecata sănătoasă;
b. capacitatea de a fi creativi şi inventivi;
c. sentimentul de asumare în totalitate a proiectului şi a rezultatului final al acestuia.

7. Elementele esenţiale care trebuie avute în vedere la stabilirea bugetului

proiectului sunt:

a. achiziţiile din proiect care nu intră în componenţa livrabilelor;

b. bunuri şi servicii pentru care proiectul trebuie să plătească deoarece nu poate fi
executat fără ele;
c. costurile cu resursele externe – contractori şi consultanţi auditori;
d. costurile cu resursele interne – personalul din organizaţia proprie.

8. Cu privire la măsurile de rezervă pentru situaţii neprevăzute, managerul de

proiect trebuie să ia în considerare următoarele:

a. să stipuleze marje de rezervă în fiecare activitate;

b. să nu delege alocării unei marje de rezervă;
c. să gestioneze cu cea mai mare atenţie rezervele de timp disponibile.

10
9. Atributele esenţiale ale stilului de management pe care trebuie să le
dezvolte un manager de proiect ar putea fi:

a. micul tiran, obsedatul de planificare;

b. fanaticul procedurilor, chiţibuşarul;
c. aptitudinile de conducere, empatia cu clientul, capacitatea de a face faţă stresului,
dinamism şi pozitivism, respect faţă de ceilalţi membri ai echipei, sensibilitate
politică, prezenţă;
d. simţul umorului, empatia cu clientul, sensibilitate la mediul din jur, adaptarea
stilului la situaţiile ivite, prezenţa.

10. Succesul unui manager de proiect depinde de:

a. gradul în care a înţeles ce anume poate fi gestionat şi sursele de informaţii care

declanşează acţiunea managerială;
b. trecerea la acţiune managerială şi rezultatul acţiunii întreprinse;
c. existenţa unui mecanism sau proces solid de control al schimbării;
d. organizarea eficientă şi motivarea permanentă a echipei pentru a înfăptui tot ce
este necesar derulării proiectului.

11