Universitatea Politehnica Bucuresti

Facultatea de Antreprenoriat, Management si Ingineria afacerii

Programul de Master-Antreprenoriat, Management si Ingineria afacerii

Metode si modele utilizate in activitatea

manageriala a companiei BCR

Student Niculae Adriana Nicoleta

Anul I, grupa 2
Profesor coordonator Bogdan Fleaca

1
 CUPRINS

1. Prezentarea companiei BCR SA

1.1. Istoricul companiei
1.2. Misiunea si strategia companiei
1.3. Domeniul de activitate al companiei
1.4. Informatii financiare
1.5 Clientii si furnizorii companiei
1.6. Structura organizatorica a companiei
1.7. Analiza SWOT

2. Previzionarea activitatii desfasurate de companie in urmatorii 5 ani

2.1 Metoda exploratorie
2.2 Metoda normativa
2.3 Metoda intuitiva

3. Directionarea personalului
3.1 Elementele grupului
3.2 Tipuri de relatii din grup
3.3 Modalitati de desfasurare a activitatii
3.4 Modalitati de motivare
3.5 Comanda

4. Coordonarea si controlul activitatilor

4.1 Coordonarea activitatilor
4.2 Controlul activitatilor

5.

Concluzii
Bibliografie

2
 I.Prezentarea organizatiei

SCOP: Cunoasterea organizatiei

Banca Comerciala Română (BCR), membră a Erste Group, este cel mai important
grup financiar din România, incluzând operaţiunile de bancă universală (retail,
corporate & investment banking, trezorerie şi pieţe de capital), precum şi societăţile de
profil de pe piaţa leasingului, pensiilor private si a băncilor de locuinţe.
1.1. Istoric

 1990 - se constituie Banca Comercială Română prin preluarea activităţilor

comerciale ale Băncii Naţionale a României

 1994 - BCR devine primul acceptator de carduri din România şi membru principal
EUROPAY

 1999 - BCR fuzionează prin absorbţie cu Bancorex

 2000 - BCR lansează primul credit de trezorerie pentru persoane fizice

 2002 - BCR lansează primul credit ipotecar de pe piaţa bancară românească

 2003 - BCR este prima bancă românească furnizoare de credite ipotecare

clienţilor retail şi corporate.

 2005 - BCR permite utilizarea, în reţeaua sa de POS şi ATM a cardurilor cu CHIP

(smart-card).

 2007 - BCR Administrare Fond de Pensii intră pe piaţa românească

 2008 - BCR Banca pentru Locuinţe intră pe piaţa românească

 2009 - BCR adoptă un program de emitere de obligatiuni pe termen mediu –

Medium Term Notes (MTN) – in valoare totala de 3 miliarde EUR.

1.2. Misiunea si strategia organizatiei

3
  BCR urmăreşte să fie un model, o sursă de inspiraţie şi un catalizator pentru
toţi stakeholderii săi din acest punct de vedere,avand ca scop intermedierea şi
susţinerea dezvoltării valorii în comunităţile din care face parte.

 Direcţiile strategice ale BCR în ceea ce priveşte implicarea în comunitate

sunt:

1. Susţinerea şi promovarea liderilor şi a modelelor

2. Educaţie pentru dezvoltarea competenţelor practice
3. Leadership-ul civic
1.3. Domeniul de activitate

Sistemul bancar din Romania este caracterizat de :

 Sistemul bancar românesc cuprinde 40 de instituţii de credit
 Din punct de vedere al originii acţionarilor în funcţie de active,
băncile cu capital austriac deţin o cotă de piaţă de 36,7 %, urmate
de băncile cu capital francez cu 13,3 % şi grecesc cu 12,4 %.
 BCR este banca nr.1 în România după valoarea activelor (peste 15
mld EUR)
 banca nr.1 după numărul de clienţi
1.4 Informatii financiare

www.bcr.ro

4
 Pe baza rezultatului operational de 392,3 milioane ron,Bcr a realizat un profit net de
344 milioane ron in trimestrul 1 2015,sustinut de costuri de risc substantial mai
scazute,ca urmare a calitatii mai bune a portofoliului de credite dupa restructurarea
extensive a bilantului din 2014.

1.5. Clientii B.C.R.: Canalul de marketing

Elevi/ studenti Ghiseu, Online, SMS

Ghiseu , online, sms
Persoane fizice Angajati/ neangajati
Ghiseu, Online, SMS
Pensionari

Persoane juridice IMM Ghiseu, online

Corporate Ghiseu, Online

Furnizori

 Societatea de training in asigurari

 Visa

 Mastercard

 Medlife

 Omniasig etc.

1.6 Structura Organizatorica a B.C.R.

Conducere BCR

Structură acţionariat BCR

Erste Group Bank AG, Graben 21, 1010 Wien 93,5783%

SIF Oltenia 6,2973%

5
Acţionari persoane juridice romane (inclusiv SIF
Muntenia şi SIF Banat-Crisana care mai deţin câte 0,0015%
o acţiune fiecare)
Alţi acţionari (persoane fizice) 0,1229%
Sursa- www.bcr.ro

Asa cum se poate observa , conducerea BCR este reprezentata in cea mai mare masura
de grupul Erste.( În luna decembrie a anului 2005, Erste Bank a preluat un pachet de
61,8825% din acțiunile Banca Comercială Română .

Organigrama BCR

6
 1.7 ANALIZA SWOT BCR

PUNCTE TARI PUNCTE SLABE

7
  Comunicarea – esenta relatiei  Atacuri inevitabile asupra
banca-client bancomatelor bancii (bancomate-
 Banca promoveaza afaceri care, au fantoma care au inselat increderea
impact pozitiv din punct de vedere clientilor), clonari ale cardurilor
economic, social si de mediu, Gama  Expunerea prea mare a
diversificata de produse si servicii bancii pe anumiti clienti si de
bancare oferite: e-commerce, e- introducerea inportofoliul ei a
banking etc. unor clienti cu bonitate indoielnica
 Cea mai mare retea de ATM din tara  Actiunile BCR nu sunt cotate la
bursa.

OPORTUNITATI AMENINTARI

 Rata inflatiei
 Schimbarile din mediul economic-  Instabilitatea monedei nationale
Cresterea consumului si
accelerarea vitezei de circulatie  Conjunctura economica a tarii
a banilor. nefavorabila
 Numar mare de concurenti

Concluzii : activitatea desfasurata de BCR este una complexa, pe masura rolului

detinut in toate domeniile de activitate , fiind o companiei care a dovedit in nenumarate
randuri ca se adapteaza schimbarilor datorate atat clientilor cat si mediului economic.
Prin urmare, tinand cont de aceste aspecte in capitolul urmator voi analiza activitatea
desfasurata pana in prezent si pe baza analizei voi incerca sa anticipez schimbarile si sa
cuantific efectele acestora pentru urmatorii 5 ani.

Bibliografie : www. Bcr.ro

2. Previzionarea activitatii BCR

Obiective:

8
  Identificarea problemelor din trecut si prezent
 Identificarea modalitatilor de imbunatatire activitatii

Previziunea este studiul calitativ și cantitativ asupra viitorului, care ajută la

identificarea și anticiparea schimbărilor cât și la cuantificarea efectelor.

Tipuri de previziuni:
 De dezvoltare - mărimea afacerii, profilul afacerii, capacități tehnice, specializări;
 De marketing - volum și structură produse, modificări ale cererii de produse,
variante de situații economice;
 Privind forța de muncă - evoluție necesar, evoluție structură;
 Economice - evoluție profit, evoluție prețuri, costuri;
 Tehnologice - structura tehnologică, evoluție tehnologie.

Metode de previzionare :

1. Metoda exploratorie

 Previziune de dezvoltare 2015-2020

- compania isi va continua activitatea in domeniul bancar,

mentinandu-si pozitia de lider.
- Compania se va specializa si in domeniul produselor
subsidiare: asigurari de viata, produse de economisire creditare,
pensii
- Se observa o reducere a nr unitatilor retail ( de la 668 in 2010
la 508 in 2015), acestea fiind datorate restructurarii companiei.
Preconizez ca nr unitatilor va ramane la valoarea de 500 in
2020.
 Previziune de marketing 2015-2020
- În activitatea corporate, cresterea portofoliului de credite
performante de aproximativ 11,5 miliarde RON(2015) la 20
mld Ron (2020) - susţinute de un flux solid de afaceri noi de o

9
 calitate mai bună, în special pe segmentele de descoperit de
cont, capital de lucru şi finanţarea lanţului de aprovizionare.
 Previziune privind forta de munca 2015-2020
- Reducerea numarului de salariati –de la 7.079 in 2015 la
aproximativ 5.000 in 2020-ca urmare a :cresterii comisionului
de retragere numerar de la ghisee-de la minim 8 lei pana in
2015 la minim 15 lei din octombrie 2015 si eliminarii
comisioanelor de retragere numerar de la ATM Bcr-stimuland
asfel utilizarea canalelor alternative si utilizarea redusa a fortei
de munca.Previziunea se bazeaza si pe scaderea nr salariatilor
de la 8.700 in 2010 la 7.079 in 2015.
 Previziune economica
- Profitul net a scazut de la 465 mil Ron in 2010 la 344 mil Ron
in 2015. Preconizez cresterea profitului net de la 344 mil
Ron in 2015 la 450 mil RON in 2020-ca urmare a :
 reducerii portofoliului de credite neperformante pana la 10
%
 reducerii nr de salariati
 cresterii nr de clienti pana la 5 mil de la aproximativ 3 mil
 cresterea portofoliului de credite performante corporate
 Previziune tehnologica 2015-2020

- migrarea tranzacţiilor în numerar spre tranzacţiile prin

intermediul self-service banking şi carduri
- A crescut nr ATM-urilor si POS-de la 1900( 2010), respective
11.779 la 2100 , respectiv 13.500(2015). Preconizez ca acesta
va fi de 2500 ATM, respective 15.000 in 2020.

2.Metoda normativa

 Previziune de dezvoltare 2015-2020

10
 - Obiectiv : reducerea nr unitatilor retail pana la nr de 500
conduce la cresterea cifrei de afaceri
- Cresterea gradului de bancarizare, reducerea cheltuielilor
pentru unitatile retail.
 Previziune de marketing
- Obiectiv: cresterea portofoliului de credite performante de
aproximativ 11,5 miliarde RON(2015) la 20 mld Ron (2020)
- un flux solid de afaceri noi de o calitate mai bună, în special pe
segmentele de descoperit de cont, capital de lucru şi finanţarea
lanţului de aprovizionare.
 Previziune privind forta de munca
- Obiectiv : Reducerea numarului de salariati –de la 7.079 in
2015 la aproximativ 5.000 in 2020
- In aceasta perioada salariatii beneficiaza de traininguri de
specialitate pentru a li se facilita procesul de cautare a unui loc
de munca in viitor.
 Previziune tehnologica
- Obiectiv : cresterea nr aparatelor de self banking: de la 2100
ATM in 2015 la 2500 in 2020
- migrarea tranzacţiilor în numerar spre tranzactiile prin
intermediul self-service banking şi carduri( influenteaza nr de
salariati-implicit scaderea acestuia)
 Previziune economica
- Obiectiv: cresterea profitului net de la 344 mil Ron in 2015 la
450 mil RON in 2020
 reducerea nr de salariati
 cresterea nr de clienti pana la 5 mil de la
aproximativ 3 mil (2015)
 cresterea portofoliului de credite performante
corporate

11
3.Metoda intuitiva:

 previziune de dezvoltare 2015-2020

- datorita cresterii nr de clienti , banca isi va actualiza/ modifica
portofoliul de produse pentru a corespunde cerintelor .

 previziune de marketing 2015-2020

- cresterea volumului de produse/ servicii achizitionate de clienti
ca urmare a sigurantei si increderii inspirate de banca

 previziune privind forta de munca 2015-2020

- desi nr clientilor este si va ramane in scadere se va inbunatati
calitatea procesului de consiliere si implicit relatia client/ banca

 previziune economica 2015-2020

- puterea de cumpararea va creste cu 20 %, produsele/ serviciile
bancii fiind primele variante pentru care opteaza clientii

 previunea tehnologica 2015-2020

- datorita cresterii gradului de bancarizare, clientii vor fi mult mai
deschisi la ideea de schimbare, optand din propria initiativa pentru
canalele alternative pentru a realiza operatiuni.

Concluzie : Bcr Sa isi va mentine pozitia de lider in sectorul bancar, viitorul

companiei fiind unul stralucit.

Bibliografie : www.bcr.ro

CAPITOLUL 3

Metode și modele pentru Direcționarea Personalului

12
SCOP : Aplicarea elementelor de tip direcționare a personalului, în realitate pentru
atingerea obiectivelor
3.1. ELEMENTELE GRUPULUI
Departamentul de Marketing : este indreptat spre satisfacerea cerintelor efective si
potentiale ale consumatorului/ utilizatorului cu maximum de eficienta. Activitatea
desfasurata in cadrul departamentului contribuie la intelegerea si aprofundarea
cunostintelor legate de managementul relatiei dintre banci si clienti.

Membrii grupului:
-nr- 100
-pozitie ierarhica – executanti/ functii de conducere
-denumire job: manager de produs ( functie de conducere) ,
asistent manager ( executant ),
coordonator de grup ( functie de conducere/ executant) ,
analisti ( functie de executie )
Scopul grupului:
-identificarea pietelor profitabile prezente si viitoare
-conceperea unor produse/ servicii care sa satisfaca nevoile clientilor.
- promovarea produselor/ serviciilor oferite de banca
-mentinerea unei relatii de colaborare in permanenta cu celelalte departamente

3.2 TIPURI DE RELAȚII DIN GRUP

-Relatii de colaborare
Definitie : reprezinta relatiile care se formeaza atat in interiorul unui department cat si
intre department, avand la baza un scop comun.

Exemple:
1.Departamentul de marketing colaboreaza in permanenta cu departamentul de vanzari
avand ca scop cresterea cotei de piata.

13
2.Departamentul de marketing colaboreaza cu departamentul juridic astfel incat
campaniile de promovare sa se desfasoare in conditii prevazute in lege

3.Departamentul de marketing colaboreaza in permananta cu departamentul de retail in

vederea promovarii campaniilor inclusiv clientilor care isi efectueaza operatiunile in
unitati teritoriale.
In aceste cazuri relatiile de colaborare se realizeaza intre departamente diferite.

Relatii de competitie
Definitie: Forme de interacțiune psiho-socială mutuală constand în rivalitatea sau
concurența dintre două sau mai multe persoane( departamente) pentru atingerea unui
scop indivizibil.
Exemple:
1.Intre managerii de produs- portofoliul banci este unul vast, astfel incat rezultatele
managerilor de produs se cuantifica in rezultate concrete in vanzari.( aceeasi linie
ierarhica)
2.Intre analistii segmentelor de piata- respectarea deadline-urilor.( aceeasi linie
ierarhica)
3.Intre departamentul de marketing si departmentul retail - desi natura activitatii
desfasurate difera, scopul este acelasi : promovarea produselor/ servicii ( rezultatelor
reies din rapoarte privind modalitatea de descoperire a serviciilor alese de catre clienti.

Relatii conflictuale:
Definitie: situatii in care ideile sau interesele diferitelor departamente/ persoane sunt
in contradictie si care determină desfășurarea acțiunii intr-o maniera conflictuala .

Exemple:
1. Neintelegerea si neindeplinirea obiectivelor stabilite de catre nivelul ierarhic
superior( manageri de produs-asistenti manager-nivel ierarhic diferit )
2.Nerespectarea deadline-urilor : nivel ierarhic diferit.

14
3.Incapacitatea de lucru in echipa si neasumarea responsabilitatii: acelasi nivel ierarhic.

3.3. MODALITĂȚI DE DESFĂȘURARE A ACTIVITĂȚII

Desfasurarea activitatii sub forma individuala se refera la acele sarcini si atributii ce
revin fiecarui individ in parte, acestea contribuind la indeplinirea obiectivului stabilit.
Desfasurarea activitatii in grup se refera la munca in echipa, persoanele implicate
avand acelasi scop si prin compromise contribuie la obtinerea unui singur rezultat.

Identificarea unor activități în cadrul organizației ce cuprind cele două moduri. (tabel cu
avantaje și dezavantaje prin exemple)
Cresterea vanzarilor cu 10 InIndividual In grup
%/ noi modalitati de
promovare
Avantaje Asumarea responsabilitatii creativitate
Dezavantaje Posibilitatea unui termen Neasumarea
mai indepartat pentru responsabilitatii
realizarea obiectivului

Un exemplu de motivare a necesitații creării procesului de ”team building”.

Prin procesul de team builing se consolideaza o echipa omogena , intrucat oamenii se
cunosc mai bine si sunt capabili sa conlucreze mai eficient in vederea indeplinirii
obiectivelor.
Din punctul meu de vedere, procesul de team building este benefic pentru
organizatie , intrucat pe termen lung contribuie la inlaturarea relatiilor conflictuale. O
echipa reprezinta un castig pentru orice companie , acesta fiind principalul motiv pentru
care este necesar implementarea procesului de team building.

3.4. MODALITĂȚI DE MOTIVARE

Motivaţia reprezintă suma forţelor energiilor interne şi externe care iniţiază şi
dirijează comportamentul uman spre un scop anumit.
Exemple de motivare la diferite nivele ierarhice :

15
1. posibilitatea de avansare – poate reprezenta un exemplu de motivare pentru cei care
ocupa pozitii de executie ( de exemplu : un asistent manager-prin implicare, respectare
deadline , creativitate poate fi avansat ca si manager de produs.( nivele ierarhice diferite)
2. acordarea bonusurilor de performanta ( Directorii de departmente decide sa acorde
bonusuri salariale subalternilor care isi indeplinesc obiectivele stabilite- nivel ierarhic
diferit)
3. training specializat – pentru cei care isi doresc sa se specializeze intr-un anumit
department si au potential, cei care ocupa functii de conducere decid sa ii sustina pentru a
beneficia de training specializat, acest lucru fiind benefic si pentru salariat si pentru
companie. ( nivel ierarhic diferit. )
3.5. COMANDA
Elementele constitutive ale unei comenzi sunt:
-executant
- comanda propriu zisa- activitatea ce trebuie desfasurata
-superior ( persoana aflata sau nu pe un nivel ierarhic superior si decide sa distribuie
responsabilitatea pentru unele activitati celorlati).
De exemplu : un coordonator de vanzari le cere managerilor de produs un raport
detaliat privind cresterea pe piata a vanzarilor produselor pentru care sunt responsabili .
De centralizarea rapoartelor de la managerii de produs se ocupa asistentul manager( in
acest caz).
Astfel avem : executant ( managerii de produs), comanda (realizarea unui raport )si
superior ( coordonatorul de vanzari care solicita raportul )
Concluzii: Importanta colaborarii intre departamentele companiei precum si
directionarea personalului contribuie la realizarea obiectivelor pe termen lung.

Bibliografie :www.bcr.ro

Capitolul 4
Coordonarea și Controlul Activităților

SCOP : monitorizarea activitatilor desfasurate in vederea indeplinirii obiectivelor.

16
4.1. COORDONAREA ACTIVITĂȚILOR

Obiectiv manager : realizarea targetului trimestrial la nivel de grup coordonat (300 de

produse de economisire si 200 de credite acordate.)

Sarcini :
 monitorizarea zilnica a rezultatelor obtinute de fiecare salariat
 asigurarea suportului pentru salariati .
 incurajarea lucrului in echipa

Faze necesare :
 alocarea targetului individual , evidentiind : nr produse, timpul pe care au la
dispozitie, modalitatea de desfasurare a activitatii
 motivarea personalului

Elemente ce necesită coordonarea :

 activitatea zilnica a subalternilor ( de exemplu : colaborarea intre personalul
specializat in produse de creditare si personalul de la casierie. Contradictiile intre
acestia au un impact negative asupra activitatii si asupra reputatiei bancii.
 Promovarea constanta a produselor de creditare/ economisire, astfel incat sa
se lucreze in acelasi ritm in tot trimestrul .

TABLOU DE BORD pentru urmărire și realizare obiectiv la nivel de manager

Obiectiv manager Parametri urmariti Nivelul

Nr produselor Z1 Z2 Zn Z90

17
300 produse economisire 1010e/3c 1e/ 2c 5e/7c 2e/5c
Calitatea consilierii/ 70 % 75% 78% 85%
200 produse creditare
lucrurul in echipa

4.2. CONTROLUL REZULTATELOR

 Elementul ce trebuie măsurat pentru realizare obiectiv, la nivel de manager este

reprezentat de nr de produse bancare achizionate de clienti in intervalul de timp
stabilit ( 3 luni )

 Constatarea stadiului de realizare la data finală (control static) : in termenul de 3

luni targetul stabilit a fost indeplinit, fiind remarcat un numar mai mare produse
de creditare achizionate de clienti ( cu 20 mai mult decat era stabilit-200)

 Măsurare rezultate parțiale și decizii de îmbunătățire/reglare (control dinamic)

- consolidarea relatiilor colegiale
- imbunatatirea calitatii procesului de consiliere
-participarea salariatilor la training-uri de specialitate

Elemente ce definesc capacitatea organizației/departamentului de a îndeplini anumite

sarcini (parte din Audit):

- organizarea documentelor conform normelor si procedurilor in vigoare

- aplicarea masurilor de cunoastere a clientelei

- colaborarea permanenta cu directia juridica

Concluzii : activitatea de coordonare si control este esentiala pentru indeplinirea

obiectivelor.

Bibliografie: www. Bcr .ro

18
19