2.5.

Teorii referitoare la procesul motivării

Teoria echităţii
Teoria aşteptărilor
Teoria caracteristicilor posturilor
Teoria întăririi/consolidării

2.6. Teoria evaluării cognitive

2.7. Critici la adresa teoriilor motivaţionale
 Teorii referitoare la procesul motivării
Se ocupă de modul
•cum motivează exact fiecare din diverşii factori,
•cum apare motivaţia, respectiv
•care sunt modalităţile şi relaţiile dintre diferiţi
factori implicaţi.

•Aceste teorii nu se interesează din ce este

alcătuită motivaţia, ci îşi îndreaptă atenţia spre
funcţionalitatea acesteia.
 1. Teoria echităţii (Adams)
• raportarea la ideea de “justiţie socială” - a fi
recompensat conform investiţiilor făcute.

• Managerii trebuie să înţeleagă că

sentimentele legate de echitate îşi au
originea într-un proces de comparare socială
bazat pe percepţie, în care lucrătorul
“stăpâneşte ecuaţia”.
• Conform acestei teorii satisfacţia în muncă îşi
are originea în compararea intrărilor pe care
cineva le investeşte într-un post şi rezultatele
pe care acesta le primeşte, cu intrările şi
rezultatele unei alte persoane sau unui alt
grup.
 Teoria echităţii
1. Intrările/contribuţiile/aporturile (inputs) angajatului

2. Recompensele/rezultatele (outcomes) angajatului

3. Reperul de comparaţie

4. Raporturile de distribuţie

5. Perceperea echităţii sau inechităţii

6. „Sensibilitatea la echitate” a angajatului

7. Reacţiile posibile şi tacticile de restabilire a echităţii

 1. Intrările (input-urile)
• educaţia, instruirea, abilităţile superioare,
• vechimea, experienţa, implicarea,
• munca grea, munca de înaltă calitate,
• datorii, responsabilităţi,
• numărul orelor de muncă,
• loialitate, flexibilitate, adaptabilitate,
• corectitudine, toleranţă, determinare,
• entuziasm, încredere,
• sacrificii pentru organizaţie etc.
 2. Rezultatele (output-urile)
• salariul,
• promovări,
• natura muncii,
• bonusuri, premii,
• reputaţie,
• recunoaştere,
• securitate, siguranţă,
• dezvoltare profesională, carieră,
• alte facilităţi şi stimulente etc.
 3. Reperele de comparaţie

1. Sine însuşi în interior (self-inside): experienţele

individului într-o poziţie diferită în cadrul
organizaţiei în care se află.
2. Sine însuşi în exterior (self-outside): experienţele
individului într-o poziţie din afara organizaţiei.
3. Altul în interior (other-inside): alt individ din
interiorul organizaţiei în care lucrează.
4. Altul în exterior (other-outside): alt individ din
afara organizaţiei.
 Angajaţii se pot compara cu cei din propria
organizaţie sau din alte organizaţii: prieteni,
colegi, vecini, angajaţi.

Alegerea reperului de comparaţie depinde de:

• informaţiile pe care le deţine despre
individul/grupul-reper,
• atractivitatea individului/grupului-reper,
• similaritatea şi relevanţa persoanelor - etalon.
• Compararea socială din perspectiva clasică
presupune luarea celuilalt drept model şi
raportarea propriei persoane la acesta.

• Sensul invers al acestei abordări clasice

vizează situaţia în care individul se ia pe sine
drept model, comparându-i pe ceilalţi cu el.
 Trei categorii relevante ale comparaţiilor

• „alţii”: se aleg ca etalon pentru comparaţie

angajaţi din cadrul organizaţiei sau din afara
acesteia, respectiv, ocupanţi ai unor locuri de
muncă (posturi) similare sau diferite;
• „ei înşişi”: se face comparaţie cu ei înşişi de-a
lungul timpului şi cu indicatorii relevanţi, ideali
pentru membrii unei organizaţii.
• „organizaţia”: sunt analizate schimburile
dintre angajaţi şi organizaţia din care fac parte.
 Variabile în procesul de comparare

– sexul: atât bărbaţii, cât şi femeile, preferă

comparaţii cu membri de acelaşi sex ai grupului
(mai ales în organizaţiile unde sunt diferenţe
salariale între sexe pentru aceeaşi poziţie);
– perioada de funcţionare într-un post: persoanele
aflate de puţină vreme în organizaţie au puţine
informaţii despre ceilalţi, bazându-se pe propriile
experienţe; pe când persoanele cu vechime în
organizaţie se bazează mai mult pe comparaţii cu
colegii de lucru;
 Variabile în procesul de comparare

– nivelul organizaţional: angajaţii de la nivelurile

superioare au mai multe informaţii despre
angajaţii din alte organizaţii, deci se vor compara
mai mult cu cei din afara organizaţiei;
– nivelul de educaţie/competenţă: cei cu un nivel
superior sunt mai bine pregătiţi profesional, mai
educaţi, deci, se vor raporta la persoane din
exteriorul organizaţiei.
4. Echitatea va fi percepută atunci când există
următoarele raporturi:

Echitatea reală:

rezultatele mele rezultatele altora


inputurilemele inputurilealtora

recompensamea recompensaaltora

performanta mea performanta altora

Echitatea percepută:
recompensamea recompensaaltora

efortulmeu efortulaltora
Când raporturile nu sunt egale  inechitate

• Inechitatea pozitivă – când o persoană crede

că a primit mai mult decât ceilalţi.

• Inechitatea negativă – când o persoană are

impresia că a primit mai puţin decât alţii.
 5. Perceperea echităţii sau inechităţii

Percepţia angajatului asupra raportului

menţionat anterior (teoria disonanţei cognitive):
1. Prezenţa inechităţii creează tensiune, iar această
tensiune este proporţională ca şi intensitate cu
valoarea inechităţii.
2. Tensiunea creată orientează comportamentul în
direcţia reducerii acesteia; puterea acestui
impuls este proporţională cu tensiunea creată.
 Tipuri de evaluări ale justeţei

• justeţe distributivă: justeţea percepută a

recompenselor (cantitative şi calitative). Aceasta
are o influenţă mai mare asupra satisfacţiei
angajaţilor decât cea procedurală;

• justeţe procedurală: justeţea percepută a

procesului de alocare, distribuire a
recompenselor. Aceasta tinde a influenţa aspecte
ca: loialitatea angajaţilor faţă de organizaţie,
încrederea în şef, intenţia de a pleca.
 6. Sensibilitatea la echitate
1. „Sensibilii la echitate”.

2. „Benevolii”: preferă sub-recompensarea (raportul

este mai mic). Au o mai mare toleranţă, şi nu
preferinţă, pentru sub-recompensare.

3. „Profitorii”: preferă supra-recompensarea

(raportul este mai mare). Sunt cei orientaţi mai
mult spre primirea recompenselor decât spre
contribuţie, fiind astfel mult mai toleranţi la
supra-recompensare.
• Teoria echităţii are implicaţii importante
pentru satisfacţia în muncă, deoarece, în
primul rând, inechitatea însăşi provoacă
insatisfacţie.

• Cea mai mare parte a cercetărilor în teoria

echităţii s-a mărginit la recompensele
economice şi s-a concentrat pe modificarea
recompenselor ca metode de a reduce
inechitatea.
 Inechitatea prin sub-retribuire

Consecinţe pentru organizaţie:

• productivitate scăzută;
• eforturi reduse din parte lucrătorilor;
• calitate redusă;
• furturi;
• fluctuaţii de personal;
• demisii etc.
 Inechitatea prin supra-retribuire
• În general, unii oamenii tolerează supra-
retribuirea mai bine decât sub-retribuirea, în
timp ce alţii, utilizează distorsiunea perceptuală
pentru a reduce inechitatea supra-retribuirii.
• Se vorbeşte de “efectul câştigului necuvenit”
(free-riding).
• “Efectul fraierului” (sucker effect): de ce să
depun mai mult efort şi să obţin aceeaşi
recompensă ca şi cel care depune un efort mai
mic.
7. Tactici de restabilire echităţii
 Tactici de restabilire a echităţii

1. Modifică efortul depus (de ex.: depun mai

puţin/mult efort, realizează mai puţine/multe
produse, absenteism/ore suplimentare);

2. Modifică recompensele obţinute (pretenţii de

schimbare a salariului, a condiţiilor de muncă,
statutului etc.) fără a modifica efortul depus;
 Tactici de restabilire a echităţii

3. Distorsiune cognitivă asupra efortului şi

recompenselor: persoana îşi distorsionează
percepţia asupra propriilor eforturi şi
recompense (“Credeam că lucrez în ritm normal,
dar realizez că muncesc mai mult decât toţi!”);

4. Părăseşte relaţia de schimb (absenteism, transfer,

demisie);
5. Acţionează asupra altora:
– încercă să producă schimbări de comportament
altor persoane (de ex. celelalte persoane să-şi
micşoreze efortul, să ceară recompense mai
mari);
– distorsionează percepţia asupra eforturilor şi
recompenselor altora (“Postul lui Ion nu este
aşa interesant pe cât credeam înainte!”);
– poate forţa ca celelalte persoane să părăsească
relaţia;
6. Alege o altă persoană/grup pentru comparaţie (de
ex.: “Poate că nu câştig aşa mult ca vărul meu,
dar mă descurc mai bine decât se descurca Victor
atunci când era de vârsta mea!”).
 Specialistul în motivare trebuie:

• să cunoască (prin discuţii libere sau în urma

unor chestionare bine construite) persoanele
– etalon/reper pe care angajaţii companiei le
aleg pentru comparaţie şi
• să încerce să ofere programe prin care să
diminueze inechitatea pe care angajaţii
respectivi o pot resimţi la un moment dat.
 2. Teoria aşteptărilor a lui
Vroom

• Oamenii ţin cont de rezultatele la care se pot

aştepta şi de strategiile care vor conduce la
rezultatele dorite.

• Oamenii vor fi motivaţi să aleagă strategiile cele

mai potrivite pentru producerea celor mai
favorabile rezultate.
Teoria așteptărilor
O teorie despre proces care afirmă că
motivația este determinată de rezultatele
care oamenii cred că vor apărea ca urmare a
acțiunilor lor la locul de muncă.
Rezultatele
Consecințele care apar în urma comportamentului:
1. Rezultate de ordinul I = performanțe.
2. Rezultate de ordinul al II-lea = recompense.
Forța motivațională
Efortul orientat înspre un rezultat de ordinul I.

Scopul teoriei: să descopere ce influențează această

forță.
Aşteptarea (A)
• Probabilitatea ca efortul Nevoi
să conducă la un anumit
nivel de performanţă.
• Gradul de estimare a Motivaţie (forţă motrice)
rezultatelor la care se
aşteaptă individul.
• Cuantificare: [0, 1]. Efort (acţiune)
direcţie a efortului

Instrumentalitatea (I) cantitate de efort

persistenţa efortului
• Probabilitatea ca o Forţa motivaţională (Fm=∑A×I×Vr)
anumită performanță să
fie urmată de o anumită Aşteptare (A)
recompensă.
• Cuantificare: [0, 1]. Performanţă Valenţa performanţei (Vp=∑I×Vr)

Valența (Vp, Vr) Instrumentalitate (I)

• Valoarea așteptată a
rezultatelor; măsura în care Recompensă Valenţa recompensei (Vr)
sunt atractive/neatractive.
• Cuantificare: [-1, 1].

Satisfacţie
 Legătura dintre efort şi performanţă:
aşteptarea (A)/expectanţa (E)
În ce măsură sunt capabil să fac ceea ce trebuie pentru a
obţine o anumită performanţă?
A=1
• convingerea individului în capacitatea sa de a îndeplini
corect sarcinile.
A=0
• expectanţe nule în îndeplinirea corectă a sarcinii (oricât
efort ar depune, el nu va obţine performanţele dorite;
deci, sunt puţine şanse ca el să fie motivat).
• Firma trebuie să se preocupe de creşterea acestor
aşteptări, să ofere angajaţilor condiţiile materiale, dar şi
psihologice astfel încât aceştia să se considere şi să fie
capabili de performanţe înalte.
 Legătura dintre performanţă şi rezultate
– instrumentalitatea (I)
I = [0,+1]: probabilitatea ca un rezultat de pe primul
nivel (performanţa) să conducă la un rezultat de pe
al doilea nivel (recompensa).

I = 0: angajatul nu percepe relaţia dintre

performanţă şi recompense (pentru el munca nu
este instrumentală).
I = +1: angajatul este convins că performanţa lui va
conduce la anumite recompense.
 Valenţa (V)
V = ataşament/preferinţă pentru un anumit rezultat;
satisfacţie anticipativă; grad în care acestea pot fi
atractive ori neatractive (valenţa diferă de valoare =
satisfacţia prezentă oferită de rezultate).
V = -1: persoana este puternic motivată să evite acel
rezultat (de ex.: concediere, oboseală, stres, mustrări,
transferuri/sarcini noi nedorite, reduceri salariale).
V = 0: persoana este indiferentă în raport cu un rezultat.
V = +1: persoana este intens motivată în obţinerea acelui
rezultat (de ex.: promovare, bonusuri, orice recompensă
pozitivă dorită de angajat).
 Valenţa (V)
• Valenţa unei recompense (Vr): valoarea aşteptată a
recompenselor, adică, măsura în care ele sunt atractive
sau neatractive (produc satisfacţie sau insatisfacţie).
• Valenţa unei performanţe (Vp): măsura în care o
performanţă este atractivă, prin prisma recompensei
aşteptate/valorizate şi a instrumentalităţii.
Vp = ∑ ( I × Vr )
Ex.: Un individ cu o nevoie de stimă ridicată va valoriza
pozitiv un rezultat care implică o promovare, pe când o
persoană la finalul carierei, cu o nevoie de securitate
ridicată va aprecia reactualizarea beneficiilor pt. pensie.
 Valenţa Rezultate intrinseci Rezultate extrinseci
(Vr)
Pozitivă • sentimentul realizării; • plată, beneficii
• respectul de sine; suplimentare;
• sentimentul • statutul în cadrul/în
dezvoltării; exteriorul organizaţiei;
• sentimentul că a • diversitatea muncii;
realizat ceva folositor; • lauda;
• sentimentul împlinirii • promovare;
personale. • timp liber.
Negativă  oboseală;  penalizări;
 stres etc.  reducerea salariului
etc.
 Alegerea

• Prerogativa unei persoane de a alege

comportamentul cel mai avantajos pentru
obţinerea rezultatului dorit.
• Oamenii caută optimizarea plăcerii şi minimizarea
suferinţei.
• Înainte de a desfăşura o acţiune, el evaluează
reuşita aşteptată, eficacitatea propusă şi
recompensa ce ar urma.
• Vroom precizează forţa motivaţională (Fm)
printr-o corelaţie numită V.I.E.:
Valenţă × Instrumentalitate × Expectanţă

Fm = A×Vp = A ×∑ I×Vr = ∑ A ×I×Vr

Este suficient ca unul dintre termeni să fie absent

pentru ca rezultatul final să fie nul.
 Teoria așteptărilor: exemplu
Instrumentalitatea Valența (r)
Așteptarea 0,9
0.3 Promovare
Performanță
0.6 înaltă Creștere
Forța 0.6 0,7
0.2 salarială
motivaţională 0.9
Fm = ? 0.1 Promovare 0,9
Performanță
0.8 medie Creștere
0.2 salarială 0,7

V (PÎ) = 0,3 × 0,9 + 0,6 × 0,7 = 0,69 Performanța înaltă este

V (PM) = 0,1 × 0,9 + 0,2 × 0,7 = 0,23 mai atractivă.

Angajat 1 Angajatul 1 va alege

F (PÎ) = 0,6 × 0,69 = 0,414 să facă efortul cerut de
F (PM) = 0,9 × 0,23 = 0,207 o performanță înaltă.

Angajat 2 Angajatul 2 va alege

F (PÎ) = 0,2 × 0,69 = 0,138 să facă efortul cerut de
F (PM) = 0,8 × 0,23 = 0,184 o performanță medie.
 Premisele teoriei aşteptărilor
• Oamenii vor fi motivaţi să lucreze în activităţi pe care le
găsesc atractive şi au sentimentul că le pot realiza.
• Atractivitatea diferitelor activităţi depinde de gradul în
care ele conduc la consecinţe personale favorabile.
• Aşteptările angajaţilor vor fi întărite prin dezvoltarea
abilităţilor şi a încrederii în sine.
• Instrumentalitatea este dependentă de comunicarea clară,
de cunoaşterea recompenselor dorite de către angajat.
• Motivaţia intensă este determinată de prezenţa favorabilă
simultană a celor trei componente (aşteptare,
instrumentalitate, valenţă).
 Implicaţiile manageriale ale teoriei
aşteptărilor

• Creşterea aşteptărilor: subordonaţii se

aşteaptă să fie capabili a îndeplini realizările.

• Clarificarea posibilităţilor de recompensare.

• Aprecierea nevoilor diverse.

 3. Teoria caracteristicilor posturilor
(Hackman şi Oldham)

• Postul trebuie conceput astfel încât să ofere

oportunitatea realizării/responsabilităţii/ascensiunii.

• Sentimentul importanţei şi valorii sociale a muncii

prestate (însemnătatea experimentată a muncii) este
întărit de:
1. Varietatea abilităţilor.
2. Identitatea sarcinilor.
3. Însemnătatea sarcinilor.
4. Autonomie.
5. Feedback.
 Caracteristicile postului
Varietatea abilităților
Măsura în care postul cuprinde un număr mare de activități diverse,
care necesită abilități diferite.
Identitatea sarcinii
Măsura în care postul permite realizarea unei cantități importante de
muncă, identificabile, și nu doar a unui singur fragment oarecare.
Însemnătatea sarcinii
Măsura în care angajatul percepe rezultatul muncii sale ca având un
impact important asupra altora.
Autonomia
Măsura în care angajatul poate hotărî singur cu privire la programul și
metodele de lucru utilizate pentru obținerea rezultatelor stabilite.
Feedbackul
Măsura în care postul oferă informații clare și la timp cu privire la
rezultatele muncii.
 Dimensiunile postului

multă
Motivație
înaltă

Autonomie puțină

mică mare
Varietate
 Caracteristicile Stările psihologice Rezultatele personale
esențiale ale postului critice și ale muncii
1. Varietatea abilităților Însemnătate
2. Identitatea sarcinii experimentată a  motivație intrinsecă
3. Însemnătatea sarcinii muncii puternică
 calitate înaltă a
Responsabilitate rezultatelor muncii
percepută pentru  satisfacție mare în
4. Autonomia
rezultatele muncă
muncii  fluctuație a
personalului și
Cunoașterea
5. Feedbackul absenteism reduse
rezultatelor
muncii
Mediate de tăria nevoii de
dezvoltare a angajatului
 Pe lângă cele 5 caracteristici ale postului, diferenţele
majore care pot influenţa modul cum angajaţii
reacţionează la îmbogăţirea postului sunt:
• stările psihologice critice;
• diferenţele individuale ale angajaţilor.

De ex.:
• cunoştinţele şi competenţele,
• intensitatea nevoii de creştere şi dezvoltare
profesională,
• gradul de satisfacţie percepută în legătură cu alţi factori
contextuali (salariul, relaţiile cu colegii, condiţiile de
muncă, nivelul de înzestrare tehnică a postului,
comportamentul managerilor etc.).
 4. Teoria întăririi (consolidării)
• Versiunea modernă a principiului plăcere-durere.
• Comportamentul = rezultat direct al stimulilor la
care este supusă o persoană.

• psihologul Skinner (1904-1990):

“dacă aceşti stimuli pot fi controlaţi,
atunci poate fi controlat şi
comportamentul asociat”.
• Teoria consolidării nu recunoaşte nevoile
interne şi motivele care nu pot fi văzute.
• Doar comportamentul poate fi văzut/observat.

• Skinner a cercetat problema intensificării

pozitive (recompense) sau negative (pedepse) în
procesul învăţării.
• Esenţial în determinarea comportamentului
uman este climatul exterior.
 Condiţionarea poate fi obţinută prin:
Consolidare pozitivă: recompensarea comportamentului.
Consolidare negativă: pedepsirea comportamentului.
Evitare: ignorarea comportamentului.

Factorii cei mai adecvaţi în declanşarea muncii sunt

factorii de “intensificare pozitivă”.
1. Prin recompensarea comportamentului, acesta este
consolidat şi este probabil că va continua.
2. Prin pedepsirea sau ignorarea comportamentului, acesta
probabil va dispărea.
• Unele dovezi sugerează că dacă o persoană
doreşte să atragă atenţia şi un anumit
comportament îi asigură acest lucru, chiar dacă
este negativ, atenţia este percepută ca
recompensă şi conduce la menţinerea
comportamentului respectiv.
 Managerii aplică această teorie în organizaţii:

• prin identificarea clară a rezultatelor sau reacţiilor

aşteptate şi
• prin recompensarea sistematică a
comportamentelor dorite.
 Citate - Skinner
• Educaţia este ceea ce supravieţuieşte după ce tot ce a
fost învăţat a fost uitat.

• Adevărata problemă nu este dacă maşinile gândesc,

ci dacă oamenii o fac.

• Fizica nu schimbă natura lumii pe care o studiază şi

nici o ştiinţă comportamentală nu poate schimba
esenţa naturii omeneşti, cu toate că ambele ştiinţe
aduc tehnologiei o vastă putere de a-şi manipula
materiile.
 1975-2000: Teorii cognitive
• A înţelege cum îl determină pe individ mediul
înconjurător să-şi construiască motivaţiile;
• A analiza modul cum percepe/înţelege individul mediul.

Individul nu reacţionează la un mediu înconjurător

obiectiv, ci la mediul pe care acesta îl percepe, la modul
cum el interpretează situaţia. Deci, orice motivare este
rezultatul unui proces subiectiv dublu, în funcţie de:
(1) caracteristicile, motivele, nevoile, valorile individuale,
(2) modul în care individul înţelege caracteristicile mediului
(procesul cognitiv propriu).
 2.6. Teoria evaluării cognitive (Ryan, Deci)
• “Comportamentul uman este motivat de nevoile de
autodeterminare şi de competenţă”.
• Autodeterminarea încurajează sentimentul de autonomie
(în măsura în care este permisă în organizaţie), ceea ce
determină creşterea motivaţiei. Când sentimentul de
autonomie se diminuează, se poate ajunge la reducerea
motivaţiei în muncă.
• Sentimentul de competenţă/incompetenţă favorizează
creşterea/scăderea motivaţiei.
• Variabilele cauzale ale motivaţiei intrinseci (de ex.,
plăcerea de a munci, realizarea de sine) sunt dependente
de cele ale motivaţiei extrinseci (de ex.: salarii mai mari,
prime, şanse de promovare).
 Teoria evaluării cognitive (Ryan, Deci)
– Acordarea unei recompense extrinseci pentru o
performanţă superioară reduce influenţele celor
intrinseci asupra motivaţiei (plăcerea de a munci).

– Recompensele extrinseci determină reducerea

interesului unei eventuale recompense intrinseci
(munca nu mai este percepută ca fiind în aceeaşi
măsură sub controlul său).
– Când unui angajat i se promite o recompensă
materială/financiară el se va concentra în special pe
aceasta, şi nu pe munca în sine sau pe sarcină.
 Teoria evaluării cognitive

Obiecţii: metodologia folosită şi interpretarea

datelor. Datorită diversităţii lor, recompensele
extrinseci pot avea efecte diferite asupra celor
intrinseci:
• recompensele verbale (laude, mulţumiri,
feedback pozitiv) pot susţine şi amplifica
motivaţia intrinsecă,
• recompensele materiale/financiare, pot avea
efecte inverse.
2.7. Critici la adresa teoriilor motivaţionale
Motivaţia:
• o invenţie ştiinţifică (apărută ca urmare a
pierderii semnificaţiei/valorii muncii);
• o proprietate a actorilor individuali, fără a fi
luaţi în calcul termenii interpersonali;
• redusă la motivaţia pentru a performa;
• utilizată ca o tehnică manipulativă, ca
instrument pragmatic de influenţare a
comportamentului uman;
• imaginea despre om, muncă, viaţă şi împlinire
este deprimantă.
Teoriile motivaţiei în muncă:
• reduc complexitatea realităţii sociale la o
preocupare exclusivă pentru satisfacţie şi
eficacitate;
• sunt de tip cognitiv-numeric (întemeiate pe
calcule şi alegeri raţionale);
• sunt limitate la cultura vestică de tip
individualist (omul este văzut ca o fiinţă
raţională care tinde să îşi maximizeze
căştigurile);
• exclud valorile şi obligaţiile morale.