Universitatea „Stefan Cel Mare” Suceava

Motivarea Resurselor Umane

Funcţia de motivare are drept scop stimularea angajaţilor în obţinerea de
performanţe. Ea începe cu recunoaşterea faptului că indivizii sunt unici şi că tehnicile
motivaţionale trebuie să se adapteze la nevoile fiecărui individ. Cuprinde următoarele
activităţi: evaluarea performanţelor, recompensarea angajaţilor şi analiza, proiectarea
şi reproiectarea posturilor.
 Motivaţia individuală este maximă atunci când subordonatul este conştient
de propria sa competenţă şi lucrează în cadrul unei structuri care îi solicită şi îi
pune în valoare abilităţile. De aceea este necesară elaborarea unei strategii în
domeniul motivaţiei personalului. În acest sens se recomandă parcurgerea
următoarelor 5 etape:
a) analiza teoriilor motivaţionale;
b) studierea obiectivelor strategice ale firmei;
c) elaborarea variatelor de strategii motivaţionale;
d) realizarea de consultări la toate nivelele managementului precum şi între
management şi subordonaţi în vederea realizării adaptărilor necesare pentru
strategia motivaţională elaborată şi alegerea variantei care va fi implementată;
e) aplicarea şi reevaluarea permanentă a strategiei motivaţionale.
Evaluarea performanţelor:urmăreşte crearea unor sisteme motivante de apreciere a
performantelor angajatilor;
Evaluarea performanţelor este necesară din două motive principale:
1. Permite persoanei să identifice domeniile în care are deficienţe pe care trebuie să
le remedieze.
2. Evaluează contribuţia unei persoane în vederea stabilirii unei recompensări
corecte, fie prin promovare, fie prin compensaţii.
Evaluarea performanţelor trebuie să fie cât mai obiectivă, pe baza criteriilor legate
direct de post, iar managerii trebuie să fie atenţi să nu încalce prevederile legale.
Obiectivele evaluării performanţelor:
Îmbunătăţirea performanţelor:
· Planificarea resurselor umane
· Salarizare
· Promovare
· Perfecţionare
Pentru conceperea unui sistem de evaluare corect şi eficace, criteriile de evaluare trebuie
dezvoltate pe baza analizei posturilor;
Standardele de performanţă trebuie comunicate (în scris) anagajaţilor;
Este necesar să existe un sistem de apel pentru cazurile în care angajaţii nu sunt de
acord cu rezultatele evaluării; Evaluările trebuie să vizeze atât performanţele cât şi
comportamentul pe post al angajatului.
Metoda are urmatoarele elemente caracteristice :
1. pentru a evalua gradul de adecvare al unei persoane la un anumit post se utilizeaza
criterii predefinite rezultand din analiza atenta a postului respectiv;
2. metoda utilizează multiple instrumente şi tehnici de evaluare : interviuri, teste,
simulări;
 3. exercitiile sunt adaptate la continutul postului pentru care se candidează cel evaluat
si sunt adesea simulari partiale ale continutului postului;
4. metoda constă în formarea unui grup de selecţie din care fac parte candidaţii pentru
un anumit post si se procedeaza la observarea interactiunii dintre acestia;
5. sunt utilizati mai multi evaluatori, de obicei manageri de la nivele ierarhice
superioare;
6. evaluarea finală se bazează pe o combinaţie a diferitelor metode de evaluare
utilizate.
Exercitii de evaluare :
 Exerciţiile “in - basket” sunt exerciţiile individuale cele mai utilizate. Participantului
i se da un cos cu corespondenta, documente si alte note scrise pe baza cărora trebuie să
evalueze anumite situaţii – problema şi să ia o serie de decizii într-un interval de timp
limitat.
 Jocurile de management şi studiile de caz pot fi adaptate foarte uşor la
particularitatile firmei si sunt utile ca exerciţii de simulare. Candidatilor li se poate
cere, spre exemplu, să elaboreze împreună cu ceilalţi membrii ai grupului de
selecţie sau cu evaluatorii un set de strategii, politici pentru ansamblul firmei sau
pentru un domeniu de activitate anume.
 Interviuri bazate pe criterii comportamentale.
Evaluatorul pune candidatului intrebari pentru a obtine informatii referitoare la o serie
de criterii comportamentale relevante pentru postul in cauza. Acest tip de interviuri
poate fi făcut şi pentru preselecţia candidaţilor ce vor fi invitaţi la un “assessment
centre”.
 Discuţii libere în grup. Există două tipuri de discuţii libere în grup: cu şi fără roluri
atribuite. Participanţilor li se poate cere să rezolve o serie de probleme jucand rolul
unor consultanti sau li se pot atribui roluri individuale cerându-li-se să îndeplinească
îimpreună o anumită sarcină.
 Exerciţii de identificare a faptelor. Participantului i se dă o informaţie generală, ca
de exemplu faptul că un anumit angajat a fost concediat şi punând întrebări
evaluatorului (care e bine informat în această problemă) trebuie să aprecieze
corectitudinea sau incorectitudinea faptului prezentat.
 Exerciţii de realizare şi prezentare a unor analize. Participantului i se furnizează
informaţii complexe pe baza cărora trebuie studiate mai multe variante de rezolvare a
unor situaţii. Analizele realizate trebuie prezentate colegilor şi evaluatorilor si sunt
urmate de o discutie in cadrul grupului.
 Simulări de interviuri. Candidaţii sunt puşi în situaţia de a conduce un interviu în
calitate de superior ierarhic. Oponentul e special instruit pentru un astfel de rol.
Motivele pentru care multe programe de evaluare a performanţelor nu produc rezultate
pozitive sunt următoarele:
1. Lipsa de feedback, revizuire şi sprijin coerente. Pentru îmbunătăţirea
performanţelor, aceste lucruri trebuie să aibă loc mai des decât de două ori pe an.
2. Managerii au senzaţia că nu ştiu cum să conducă aceste şedinţe.
3. Cerinţa de a face evaluări provoacă anxietate şi managerii vor să termine cu
acest aspect cât mai repede şi fără dureri cu putinţă.
4. Managerii tind să dorească să spună oamenilor că se descurcă bine, iar nu să
acorde feedback, ceea ce ar presupune adoptarea unui ton critic.
Recompensarea angajaţilor- are drept scop asigurarea unor recompense financiare şi
nonfinanciare consistente, echitabile şi motivante;
Fig.nr.1 Recompensarea angajatilor

Salarizarea este componenta centrală a sistemului de recompense. Salariile acordate

trebuie să fie corelate cu productivitatea muncii, şi anume creşterile fondului de salarii
trebuie să se situeze, ca ritm, în urma creşterii productivităţii.
Principiile sistemelor de salarizare:
 Salariul:reprezintă un preţ plătit pentru factorul muncă şi este necesar să se
stabilească prin mecanismele pieţei;
· Principiul negocierii salariilor;
· Principiul salariilor minime;
· Principiul la muncă egală, salariu egal;
· Principiul liberalizării salariilor;
· Salarizare după: cantitatea muncii, calitatea muncii, nivelul de calificare,
condiţii de muncă;
· Caracterul confidenţial al salariului.
Sisteme de salarizare:
 După rezultate (în acord);
· După timpul lucrat (în regie);
· În funcţie de randamentul individual sau colectiv;
· Sisteme cu primă: proporţională cu randamentul sau cu progresie inferioară
creşterii randamentului.

Formele de salarizare folosite în România sunt:

a. salarizarea în regie ;
b. salarizarea în acord direct: individual sau colectiv ;
c. salarizarea în acord indirect ;
d. salarizarea prin cote procentuale ;
e. salariul de merit şi premii.

Motivarea nonfinanciară include acţiuni cum sunt:

 construirea unui climat de valorizare a muncii bine făcute (lauda din partea
superiorului, diplome, medalii, semne distinctive in echipamentul de lucru);
 asigurarea unor finaluri de cariera constructive;
 multiplicarea situaţiilor concurenţiale de muncă pe baza diversificării sarcinilor
pentru a solicita intregul potenţial productiv al angajatilor;
 înlăturarea barierelor birocratice, organizatorice şi a celor legate de condiţiile de
muncă;
 organizarea competiţiei intraorganizaţionale intre indivizi şi grupuri pe baza definirii
clare a criteriilor şi obiectivelor în conformitate cu un regulament prestabilit care să
conducă simultan la potentarea cooperării.
 Studiu de caz 1: Comportamentul
muncitorilor in momentul normarii
S-a constatat ca in momentul efectuarii masuratorilor periodice privind normarea din data de
15.09.2004, toate persoanele studiate au crescut productivitatea in perioada in care au fost
supuse observarii de catre comisia de normatori. Cu toate ca neoficial au fost informati ca nu
este un lucru bun deoarece astfel le creste norma fara majorarea remuneratiei, totusi nu s-au
putut abtine sa pastreze standardele existente. Au simtit nevoia sa demonstreze in mod
voluntar ca pot muncii mai mult in aceasi unitate de timp, pastrand calitatea.

Urmarind activitatea productiva pe o perioada de o luna de la efectuarea masuratorilor pana la

implementarea noilor norme, s-a constatat ca lotul care a fost supus normarii, pastreaza ritmul
de productie din momentul in care s-au efectuat masuratorile.

Acest lucru a fost constatat la aproximativ 693 de angajati din totalul de 747 persoane supuse
masuratorilor pentru stabilirea normei. Rezulta ca 85.5% din populatia de selectie a reactionat
la faptul ca au fost sub observatie si si-au marit norma in mod voluntar!

Din acest studiu de caz rezulta ca:

1. munca este si un mecanism de satisfacere a necesitatilor sociale ale oamenilor.

2. oamenii reactioneaza la presiuni in cadrul grupului social si controlul managerial are
efect doar in masura in care influenteaza implinirea nevoilor sociale.

De aceea managerii trebuie sa organizeze munca in asa fel incat sa raspunda nevoilor
oamenilor si nu doar obligatiilor de productie.
 Studiul de caz 2: Satisfactia muncii la
Adriana, compartimentul Import - Export
Angajata Adriana de la compartimentul de import - Export a facut dovada practica a celor
scrise mai sus in momentul cand a fost invitata de o firma concurenta sa se alature echipei lor.

In urma interviului la care a participat si a probei practice sustinute a fost admisa, urmand sa
fie remunerata cu un salar cu 83.5% mai mare decat cel de la firma noastra. A acceptat oferta,
principala motivatie considerand ca este "cea financiara". In momentul in care ii s-a facut
"Informarea" dinaintea semnarii CIM-ului a inteles care ii vor fi practic atributiunile si
sarcinile de serviciu. A renuntat! revenind la actualul loc de munca deoarece nu a fost
multumita de ce avea "sa faca la serviciu", considerand ca se va plafona profesional.

A avut noroc deoarece era in perioada de preaviz, daca ar fi fost lichidata, firma la care lucrez
nu ar mai fi angajat-o!

Teoria lui Maslow este totusi rigida deoarece oamenii pot avea prioritati diferite in anumite
momente ale vietii sau ale carierei lor .
 Studiul de caz 3: Seful de schimb,
satisfactia muncii prioritara celei financiare
O situatie asemanatoare s-a intamplat in cazul sefului de schimb, Doru care a renuntat la
interviu la postul de sef serviciu logistica, care era superior remunerat , in favoarea postului de
sef de schimb.

A considerat ca este o provocare profesionala si ca are mai mult de castigat din experienta ce
o v-a dobandi pe acest post cu o responsabilitate foarte mare si aproximativ 675 angajati in
subordine, decat un salar mai atractiv.

Mentionez ca aptitudinile si experienta profesionala i-a permis sa faca aceasta alegere in

momentul interviului si testarii aptitudinilor. Doru a indeplinit cerintele pentru ambele posturi
care au fost scoase la concurs.

Concluzie: In concluzie, motivarea angajatilor reprezinta, poate, cea mai importanta parte a
procesului de management. O echipa unita, existenta unei motivari salariale cat si non-
salariale face ca o companie sa fie una de success.
Este necesar ca, in cadrul unei organizatii, sa existe o buna comunicare, respect, sinceritate si
incredere reciproca, o atmosfera calda, deschisa, colegiala. Daca o companie are ca scop
principal orientarea catre performanta, este esentiala acordarea unei atentii sporite
salariatiilor, iar munca realizata de acestia sa fie una facuta cu pasiune. Bineinteles, foarte
important este ca salariatilor sa li se acorde sanse de dezvoltare profesionala, prin initierea
unor programe de training si de dezvoltare a carierei, si, de asemenea, libertatea de a decide si
de a-si asuma noi provocari.
Fara o buna motivare a angajatilor, o companie nu poate fi profitabila.
Bibliografie:
 http://www.referat.ro/referate/Managementul_resurselor_umane_c22f8.ht
ml
 http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/cornescu/cap12a.htm
 http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/cornescu/cap12a.htm
 http://www.scritub.com/management/MOTIVAREA-RESURSELOR-
UMANE13121162012.php
 www.wikipedia.ro