Managementul Calitatii - 2

Academia de Studii Economice
MANAGEMENTUL
CALITĂłII PROCESELOR
Suport Curs
Managementului calităŃii
1. Contextul prezent
În prezent, se face referire în mod frecvent la termeni cum ar fi calitate, calitate totală, managementul
calităŃii etc.
Calitatea s-a constituit ca o strategie competitivă, aplicată în mod original proceselor industriale şi, mai
recent, serviciilor. În orice caz, AdministraŃia şi Serviciile Publice au rămas în afara acestor concepte, până când
s-a ajuns la o criză în domeniul public şi în domeniul serviciilor publice. Această situaŃie a dus la regândirea
rolului lor şi, bineînŃeles, a mecanismelor de management. Astfel, se observă din ce în ce mai mult încercarea
adaptării şi introducerii mijloacelor şi instrumentelor managementului calităŃii în sectorul serviciilor şi al
administraŃiei publice prin simpla copiere sau prin ajustări oportune, pe baza caracteristicilor şi particularităŃilor
identificate pentru aceste sectoare.
2. Conceptul de calitate
Un produs poate fi tehnic perfect, poate să fie fabricat din materiale adecvate şi să dispună de un proces
eficientizat, dar, cu toate acestea, să nu fie acceptat de clienŃii cărora le este destinat, să nu aibă succes pe piaŃă.
Aceasta înseamnă că părerea tehnicienilor cu privire la conceptul de calitate şi părerea consumatorului
nu coincid întotdeauna. Produsele care se potrivesc cu standardele nu au neapărat succes comercial. Atunci, la
ce serveşte calitatea, dacă, deşi se situează în standarde, produsul nu este acceptat pentru a genera profitul de
care organizaŃia are nevoie pentru a rezista? Trebuie oare revizuit conceptul de calitate şi apoi redefinit?
Ideea de calitate concepută doar ca adaptare la standarde era utilă într-un cadru în care relaŃia
cerere/capacitate era superioară unităŃii, adică era asigurată vânzarea produsului. Această situaŃie era cea din
anii ′50 şi ′60.
Pe măsură ce s-a cristalizat un mai mare echilibru între aceşti doi termeni, vânzarea a devenit mai
dificilă, fiind necesare alte strategii. De aceea, funcŃia de marketing a cunoscut o importantă dezvoltare,
marketingul fiind un mijloc de a vinde produse care au o concurenŃă mai mare (anii ′70).
În prezent, se pot întâlni pieŃe saturate şi consumatori din ce în ce mai exigenŃi. Deja nu mai este
suficient să se producă bine, ci să se faciliteze ceea ce consumatorii aşteaptă, să se adapteze produsele la
necesităŃile şi aşteptările lor.
Din acest motiv, este necesară elaborarea unei noi concepŃii privind calitatea, care să Ńină cont de
clientul căruia îi este destinat produsul sau serviciul, şi, mai mult decât să Ńină cont, să-l situeze pe client pe axa
centrală a activităŃilor de organizare. Pentru a contura cât mai bine conceptul de calitate, în tabelul 1.1 sunt
prezentate câteva definiŃii care depăşesc sensul clasic al calităŃii.
Tabelul 1.1 DefiniŃii ale calităŃii
Grad previzibil de uniformitate la cost scăzut şi adecvat necesităŃilor pieŃei
(Deming).
Ceea ce clientul este dispus să plătească în funcŃie de ceea ce obŃine şi
valorifică (Drucker).
Un sistem eficace pentru a integra eforturile de sporire a calităŃii diferitelor
grupuri ale unei unităŃi pentru a fabrica produse şi servicii la niveluri ce
permit satisfacerea clientului (Feigenbaum).
Proiectarea, producŃia sau servirea unui bun sau serviciu care să fie util cât
mai economic posibil şi satisfăcător pentru beneficiar (Ishikawa).
Satisfacerea cererii clientului, bazându-se pe prevenirea caracteristicilor
non-calităŃii (Rosander).
Ansamblu de standarde şi caracteristici ale unui produs, raportate la
capacitatea sa de a satisface necesităŃile care se cunosc sau se presupun
(Norma I. S. O. 9004-2).
Costul minim pe care un produs îl impune societăŃii, de la momentul
conceperii sale (Taguchi).
Unele definiŃii ale calităŃii în administraŃia publică:
„Calitatea înseamnă prestarea de servicii conform cerinŃelor cetăŃeanului”
(Ernst Maragall, Primăria din Barcelona: Calitate totală în serviciile
publice. INAP şi FundaŃia pentru Formare şi Tehnologie, 1992).
Extinderea prin care un produs sau un serviciu realizează specificările
clientului şi este conform cu întrebuinŃarea sa”. (Biroul Gestiunii şi
Bugetelor Statelor Unite, 1988).
2
În definiŃiile anterioare, se poate observa că raportarea la client şi satisfacerea necesităŃilor sale este un
element comun.Dacă ar fi să facem o alegere, am opta pentru definiŃia pe care o dă Juran (1993):
Calitatea este ansamblul de caracteristici ale unui produs care satisfac necesităŃile clienŃilor şi, în
consecinŃă, fac ca produsul să fie satisfăcător.
3. Calitatea totală
Calitatea totală este o noŃiune dificil de definit. Există diverse perspective din care se poate aborda, dar
în această lucrare se va încerca găsirea unei noi viziuni, încercând să trasăm o linie de continuitate cu ceea ce s-
a spus deja despre calitate.
Calitatea constă în crearea de produse sau servicii satisfăcătoare pentru client; deci, va trebui să
concentrăm în ea toate activităŃile prin care se dobândeşte această satisfacŃie, independent de locul şi tipul
unităŃii în care se desfăşoară procesul.
Aceasta presupune obŃinerea:
calităŃii produselor/serviciilor;
calităŃii resurselor;
calităŃii proceselor;
calităŃii resurselor atât tehnice, cât şi umane;
calităŃii activităŃilor de gestiune.
Această concepŃie, care doreşte să cuprindă toată organizaŃia şi toate activităŃile, se numeşte calitate
totală. Dar calitatea totală nu este doar o modalitate de a gândi; este, mai ales, un ansamblu de principii şi
metode care urmăresc scopul de a-l satisface pe client, la cel mai mic cost. Pentru a înŃelege calitatea totală în
toată amplitudinea sa, trebuie să amintim un ansamblu de concepte fundamentale.
Calitatea totală implică:
• Orientarea organizaŃiei către necesităŃile clientului. Satisfacerea cererilor este aspectul principal.
Având acest obiectiv, unitatea trebuie să se concentreze asupra proceselor importante pentru a atinge acest scop
şi care aduc valoare adăugată.
Aceasta implică depăşirea viziunii clasice conform căreia responsabilitatea pentru calitate aparŃine
exclusiv departamentelor pentru calitate, departamentelor care se ocupă de produsul sau serviciul respectiv. Şi
acŃiunea celorlalte departamente are efect în mai mare sau mai mică măsură asupra rezultatului final.
• Lărgirea conceptului de client. Putem concepe organizaŃia ca pe un sistem, integrând furnizorii şi
clienŃii. Aplicarea calităŃii înseamnă şi satisfacerea necesităŃilor clientului intern.
• DeŃinerea poziŃiei de lider în privinŃa preŃurilor. Calitatea costă, dar non-calitatea este şi mai
scumpă. Dacă atenŃia trebuie să fie centrată asupra necesităŃilor şi expectativelor clientului, acestea vor fi mai
bine îndeplinite dacă costurile transferate clientului vor fi mai mici.
Această reducere a costurilor permite concurarea pe piaŃă cu şanse reale de succes. Este, deci, necesară
cuantificarea costurilor non-calităŃii.
În cazul AdministraŃiei Publice, reducerea este obligatorie din cauza mijloacelor de finanŃare scăzute şi
a crizei bugetare.
• Managementul bazat pe prevenire. Ideea ce derivă este aceea de a face bine lucrurile de prima dată.
Este mai bine decât în cazul acŃiunilor clasice de detectare şi corecŃie. Se reduce necesitatea aplicării acŃiunilor
de control minimizând costurile. Acesta este sensul pe care Crosby l-a dat expresiei
zero-defecte.
• ÎmbunătăŃirea factorului uman. Calitatea nu se controlează, ci se realizează; şi ea este realizată de
persoanele care fac parte din organizaŃia în cauză, toate fără nici o excepŃie. De aceea este necesară stabilirea
unui management al resurselor umane, începând cu motivaŃia pentru calitate şi participare.
• ÎmbunătăŃirea permanentă. Calitatea trebuie să fie concepută ca fiind un orizont şi nu un scop. Nu se
ajunge la calitatea totală, ci se urmăreşte un orizont care se lărgeşte pe măsură ce se înaintează. Aici este
implicată ideea îmbunătăŃirii continue a calităŃii. Întotdeauna este posibil ca serviciile să fie făcute mai bine şi să
fie adaptate mai bine la necesităŃile şi aşteptările clientului care, pe de altă parte, sunt dinamice.
Calitatea este o filosofie, implică un profund schimb cultural ce determină participarea şi implicarea
tuturor, ca şi implementarea sistemelor de management care pun pe primul loc clientul. Trebuie să fie
impulsionată de către management, care trebuie să fie primul convins că este necesară calitatea pentru succesul
organizaŃiei şi că trebuie să parieze pentru o concepŃie a resurselor umane în care munca în echipă, comunicarea
şi motivaŃia de a face bine lucrurile constituie elementele indispensabile.
3
Calitatea nu este o modă, nici un program nou; este o necesitate şi un proiect pe termen lung. Calitatea
nu înseamnă să urmezi neapărat drumul cunoscut; chiar dacă îl îmbunătăŃeşti. Ea presupune o schimbare
profundă în mintea şi comportamentul oamenilor şi în natura propriei organizaŃii.
Principalele diferenŃe între conceptul clasic al calităŃii şi noua concepŃie bazată pe Managementul Total
al CalităŃii sunt sintetizate în tabelul 1.2.
Tabelul 1.2Principalele diferenŃe între conceptul clasic al calităŃii şi noua concepŃie bazată pe
Managementul Total al CalităŃii
CONCEPTUL CLASIC MANAGEMENTUL CALITĂłII
Obiectivul este atingerea conformităŃii cu Obiectivul este dobândirea satisfacerii clientului.

standardele.
Calitatea este definită de specialişti. Calitatea este definită de client.
Afectează doar produsele şi serviciile. Afectează toate activităŃile organizaŃiei, indiferent
dacă au sau nu legătură directă cu serviciul sau
produsul.
Consideră drept clienŃi pe cei externi Vizează și satisfacerea clienților interni.
întreprinderii.
Se bazează pe activităŃile proprii controlului Închide activităŃile de control, dar implică în
calităŃii. primul rând gestionarea întregii unităŃi.
Aplicarea sa este impusă de către ToŃi participă la aplicarea sa. Această participare se
management. stabileşte din convingere.
Se bazează pe oprirea şi corecŃia erorilor. Metodologia se îndreaptă mai ales spre prevenire.
Se urmăreşte ca lucrurile să se facă bine „din
prima”.
Departamentul calităŃii este responsabil. Responsabilitatea şi implicarea tuturor celor din
unitate.
a. Managementul Total al CalităŃii: îmbunătăŃirea continuă
Calitatea nu se controlează, ci se face. Dar în prezent este mai corect să afirmăm că ea se gestionează.
FuncŃia calităŃii trebuie să includă toate activităŃile care intervin în activitatea respectivă şi aceasta înseamnă că
include toate procesele în unitatea respectivă.
Managementul total al calităŃii reprezintă ansamblul de metode prin intermediul cărora se obŃine
calitatea totală.
Deming şi Juran au ilustrat pe larg acest proces de management într-o formă foarte asemănătoare.
Deming explică acest lucru prin intermediul unui cerc (roata lui Deming), care cuprinde patru procese
secvenŃiale (P.D.C.A.) ce se înlănŃuie la infinit.
A PLANIFICA (P = Plan)
A FACE (D = Do)
A CONTROLA (C = Cheek)
A ACłIONA (A = Action)
Figura 1.4 Procesele secvenŃiale ale calităŃii (Deming)
Cuvântul „acŃiune” are sensul de a acŃiona asupra cauzelor non-conformităŃii detectate şi este sinonim
cu „îmbunătăŃire”. Odată localizate erorile, acestea se analizează pentru a-i determina originea şi pentru a studia
modalitatea în care pot fi corectate cauzele, astfel încât să nu se permită apariŃia unor incorectitudini. Această
fază a îmbunătăŃirii este legată de prima, şi anume de planificare. Planificarea se efectuează în urma analizei
4
anterior prezentate şi trebuie să continue acŃiunile de îmbunătăŃire observate ca şi standardizarea lor. Trilogia lui
Juran expune practic acelaşi lucru prin intermediul a trei procese.
PLANIFICAREA CALITĂłII
CONTROLUL CALITĂłII
ÎMBUNĂTĂłIREA CALITĂłII
Figura 1.5 Procesele secvenŃiale ale calităŃii (Juran)
În orice caz, putem prezenta managementul calităŃii ca pe un avans continuu spre calitate, de care s-ar
părea că ne apropiem treptat, prin intermediul schimburilor care îŃi îmbunătăŃesc standardele, dar fără a o
dobândi în întregime. Mai mult despre fiecare dintre aspectele care conŃin aceste rupturi de activităŃi orientate
spre îmbunătăŃirea calităŃii vom vorbi în capitolele următoare. Acum vom prezenta o sinteză a caracteristicilor
relevante ale fiecăruia dintre ele.
Figura 1.6 Roata lui Deming
CALITATEA
A PLANIFICA A FACE
1 2
3 4
A ACłIONA A CONTROLA
Planificarea
Într-un sens larg, planificarea calităŃii reprezintă etapa în timpul căreia se stabilesc obiectivele şi se
dezvoltă mijloacele pentru a le îndeplini.
În linii mari, această planificare va trebui să cuprindă etapele următoare:
1. stabilirea clienŃilor;
2. determinarea necesităŃilor clienŃilor;
3. desfăşurarea caracteristicilor produsului care să satisfacă necesităŃile şi expectativele detectate;
4. proiectarea şi desfăşurarea proceselor capabile să producă aceste caracteristici;
5. transferul planurilor rezultate la departamente şi la personalul operativ.
Controlul
Etapele sale sunt:
1. evaluarea rezultatelor reale;
2. compararea acestor rezultate cu obiectivele stabilite în planificarea precedentă;
3. acŃionarea în funcŃie de consecinŃele acestei comparaŃii.
Cheia (punctul forte) controlului constă în a se stabili dinainte indicatorii obiectivi de măsurare.
Indicatorii informează unitatea în legătură cu evoluŃia (comportamentul) calităŃii, adică în legătură cu gradul în
care obiectivele şi rezultatele se interferează. Stabilirea indicatorilor de calitate în procesele productive este un
lucru simplu. În schimb, în cazul AdministraŃiei Publice pot apărea unele dificultăŃi. Întotdeauna este însă
posibil să se construiască un sistem de indicatori folosind creativitatea şi timpul comun. Practic, totul poate fi
măsurat şi estimat, iar calitatea nu constituie o excepŃie în acest sens.
5
ÎmbunătăŃirea
O putem defini ca fiind obŃinerea unui randament superior celui precedent. Odată comparate obiectivele
prevăzute cu rezultatele reale, se vor analiza cauzele deviaŃiilor şi se vor iniŃia acŃiunile prin care să se elimine
cauzele-sursă ale acestor erori. Aceste acŃiuni vor fi sintetizate într-o nouă fază de planificare şi standardizare
pentru a preveni apariŃia non-conformităŃilor. Această scurtă expunere se referă la îmbunătăŃire, ca fiind o
metodă aplicată generic în unitate, lăsând probabil să se înŃeleagă că reperul este clientul extern. Această ipoteză
este corectă; şi totuşi amintim că, pentru a-l satisface pe client, este necesară aplicarea conceptului de calitate
tuturor activităŃilor.
b. ObŃinerea calităŃii
Pentru a obŃine calitatea, trebuie aşadar să se plece de la cunoaşterea nevoilor clienŃilor.

Pe baza acestei cunoaşteri, se va realiza o planificare a activităŃilor orientată către satisfacerea
necesităŃilor reliefate anterior pentru ca, în continuare, să se realizeze programarea.
O excelentă imagine a acestei idei este cea prezentată de AsociaŃia Spaniolă pentru Calitate (Programul
CalităŃii Totale. Fundamentul şi Ghidul de Implementare, 1987), bazată pe trei cercuri concentrice care
reprezintă trei tipuri de calitate.
1. CALITATE NECESARĂ – cea de care clientul are nevoie, aceasta fiind cerută şi aşteptată de
acesta într-un mod mai mult sau mai puŃin explicit. Acest concept constituie Calitatea Reală şi
obiectivul este de a o realiza.
2. CALITATEA PROGRAMATĂ – cea care se doreşte a fi obŃinută şi care a fost deci obiectul
planificării.
3. CALITATEA REALIZATĂ – calitatea obişnuită, fiind de fapt (în realitate) produsul activităŃii
unităŃii.
CALITATEA REALIZATĂ
CALITATEA NECESARĂ CALITATEA PROGRAMATĂ
Figura 1.7 ObŃinerea calităŃii

ObŃinerea calităŃii totale va presupune suprapunerea celor trei cercuri, astfel încât:
Totuşi, această coincidenŃă dezirabilă nu este uşor de obŃinut, putându-se stabili următoarea analiză:
Calitatea realizată = Calitatea programată = Calitatea necesară
6
Figura 1.8 Zona calităŃii totale
CALITATEA REALIZATĂ Calitatea necesară. Calitatea care a fost

programată, dar nu a fost realizată. Ar fi necesar să
se reducă suprafaŃa sa deoarece, deşi demonstrează
că planificarea s-a făcut bine, nu s-a finalizat în mod
corect. Nerealizându-se, această calitate nu ajunge
X până la client. Totuşi, aceasta arată modul cum
această arie de planificare răspunde necesităŃilor
CALITATEA CALITATEA
NECESARĂ
clienŃilor.
PROGRAMATĂ
Figura 1.9 Zona calităŃii necesare
Planificarea ineficace Calitatea Programată
nu s-a obŃinut (realizat), însă nici coincidenŃa cu
Calitatea Necesară. Efortul pentru a planifica şi
finaliza programarea măreşte în mod inutil costul.
X
CALITATEA CALITATEA
NECESARĂ PROGRAMATĂ
Figura 1.10 Zona calităŃii ineficace
CALITATEA REALIZATĂ Calitatea necesară, dar neprogramată şi

nerealizată. Reprezintă insatisfacŃia clientului şi
eşecul în analiza necesităŃilor şi expectativelor,
X adică în procesul de planificare.
X
X
CALITATEA CALITATEA
CALITATEA CALITATEA
Figura 1.12 Zona calităŃii necesare
şi realizate
Calitatea programată şi realizată, dar care nu

corespunde cu necesităŃile clientului. Este o arie care
face referinŃă la munca inutilă.
7
4. Planificarea calitatii
În AdministraŃie şi serviciile publice, planificarea calităŃii înseamnă stabilirea politicilor, a procedeelor,

a acŃiunilor şi, în definitiv, a sistemului care să permită satisfacerea necesităŃilor şi expectativelor cetăŃenilor.
Proiectarea unui serviciu trebuie să fie fundamentată pe cererile şi necesităŃile clienŃilor, Ńinând cont şi
de percepŃia pe care cetăŃeanul o are despre serviciile în cauză, atunci când acestea sunt prestate. Doar atunci
când percepŃia asupra serviciului egalează sau depăşeşte aşteptările se va produce satisfacerea clientului. De
asemenea, colectivul sau segmentul de cetăŃeni căruia i se adresează serviciul public nu este unica variabilă care
intervine în acest proces. Societatea, ca entitate, interacŃionează cu AdministraŃia Publică şi organismele sale
producând anumite cerinŃe fundamentale, în cadrul cărora vor trebui să fie analizate necesităŃile colectivelor.
Proiectarea serviciului poate fi condiŃionată aşadar de factori, precum: disponibilitatea resurselor,
incompatibilitatea intereselor sau impactul prestării serviciului.
Având în vedere cele prezentate, se poate schiŃa ceea ce se numeşte bucla calităŃii serviciului (figura
2.1). În ea se ilustrează relaŃia cu societatea sub a cărei influenŃă sunt identificate necesităŃile şi cerinŃele
cetăŃenilor. Pornind de aici, se descrie serviciul şi se proiectează, arătându-se elementele ce vor fi supuse
controlului calităŃii.
Figura 2.1Bucla calităŃii serviciului [9]
SERVICIU PUBLIC
S S
Specificarea
O serviciului şi a O
Descrierea
C serviciului
modului în care
este executat
C
Procesul de
I planificare I
E E
T Specificarea
Controlului
T
A Calitatii A
T T
E E
NecesităŃile Prestarea Rezultatele
Identificarea serviciului
clientului necesităŃilor serviciului
Analiza Evaluarea
şi din partea
imbunătăŃirea
realizării organizaŃiei
serviciului publice
Evaluarea
clientului
Evaluarea
din partea
altor
agenŃi
NecesităŃi/rezultate
Documentare
Măsurile serviciului
Procesele serviciului 8
Aşadar, rezultatul serviciului este obiectul unei triple evaluări.

În primul rând, evaluarea de către clientul serviciului; acesta este aspectul principal, Ńinând cont
că cetăŃeanul este cel care hotărăşte până la ce punct s-a reuşit obŃinerea calităŃii reale: satisfacerea necesităŃilor
şi expectativelor sale.
În al doilea rând, evaluarea chiar de către organismul public, care va estima atât eficacitatea
procesului de prestare a serviciului, cât şi eficienŃa sa, adică relaŃia dintre rezultate şi resursele folosite pentru
obŃinerea lor.
În al treilea rând, evaluarea de către alŃi factori critici care se pot găsi chiar în sânul organismului
public sau în afara sa. Aceştia pot fi autorităŃile politice şi centre ale puterii, alte organizaŃii publice sau private
şi membrii organizaŃiei.
În momentul planificării politicilor, inclusiv cele ale calităŃii, trebuie să se Ńină seama de strategie.
Strategia se proiectează asupra politicilor, servindu-le acestora ca punct de referinŃă. Această situaŃie este
aplicabilă ansamblului administraŃiilor publice.
Un exemplu al celor spuse anterior ar fi comportamentul unei corporaŃii locale faŃă de cererea de teren
urbanizabil. Acesta ar putea fi influenŃat de ideea dezvoltării şi prezervării calităŃii ambientale a oraşului ca
valoare strategică a viitorului, ceea ce ar implica restricŃii în calificarea terenului diferitelor zone.
Politicile trebuie să ia în considerare mai întâi de toate necesităŃile şi cerinŃele cetăŃenilor, însă Ńinând
cont că şi unele şi celelalte există prin raportare la problemele actuale. Totuşi, administraŃiile publice, trebuie să
meargă mai departe, anticipând situaŃiile viitoare. Pentru aceasta, vor dezvolta din plin linii de acŃiune care vor
condiŃiona proiectarea politicilor ca formă de dominare a viitorului.
4.1. Procesul planificării calităŃii

Planul trebuie să conŃină, în mod fundamental, unele obiective, ca şi descrierea mijloacelor materiale şi
umane şi a acŃiunilor necesare pentru realizarea lor. Taylor F. a spus că cei care redactează planul şi cei care îl
execută sunt persoane diferite. În zilele noastre, se consideră că planul trebuie să fie redactat de acei care sunt
însărcinaŃi cu executarea lui.
Dwight Eisenhower, comandantul Şef al ForŃelor Aliate în timpul celui de al 2-lea Război Mondial şi,
mai apoi, preşedinte al Statelor Unite, a explicat aceasta, afirmând: „Planurile nu au nici o valoare, important
este doar procesul de planificare”.
Primul şi principalul obiectiv al sectorului de planificare al unei organizaŃii nu este să realizeze planul
acesteia, ci să înveŃe toate departamentele sale să-şi planifice, să redacteze propriul plan. Planificarea este un
proces continuu, permanent, care încorporează cunoştinŃele tuturor celor care lucrează în organizaŃie şi care Ńine
cont de posibilele schimbări de circumstanŃă sau scenariu. Aşa-numitele ipoteze ale planificării prezintă modul
în care se presupune că va evolua scenariul de la început. Produsul planificării nu este „planul”, ci „procesul de
planificare”.
Planificarea este un proces, un ansamblu de acŃiuni, succesive sau simultane, care duce la rezultate. La
acest proces trebuie să participe toŃi membrii organizaŃiei.
În timpul procesului de planificare, trebuie să se Ńină cont de următoarele caracteristici:
• Participare. O planificare corectă se poate obŃine doar atunci când în ea intervin atât cei cărora le este
destinat planul cât şi cei care trebuie să-l execute. Acest lucru este susŃinut de câteva aspecte. Un prim
aspect ar fi, de exemplu, faptul că elementele muncii care trebuie realizate sunt mai bine cunoscute de
aceia care desfăşoară zilnic această muncă. Celălalt aspect constă în faptul că practica participării dă
naştere unei înŃelegeri mai mari între cei care trebuie să execute sarcinile de serviciu şi unei acceptări mai
mari din partea celor care le primesc. În acest sens, culturile participative sunt foarte potrivite pentru
procesul de planificare. În cadrul planificării publice, un interes crescând îl are participarea cetăŃenilor prin
intermediul asociaŃiilor lor. În prezent, se ajunge să se vorbească de aşa-numita AdministraŃie relaŃională.
Aceste practici sunt consecinŃa orientării spre client în AdministraŃia Publică.
• Continuitate. Planificarea nu este o sarcină de o zi sau pentru un an. Din contră, este ceva care trebuie să se
realizeze permanent. Un plan trebuie să se modifice, îmbunătăŃindu-se continuu. Un plan nu se modifică
doar în condiŃiile unui mediu care nu se transformă. Cu cât mediul este mai stabil, cu atât va fi mai uşoară
realizarea planurilor pe fiecare perioadă. Când variabilele mediului se schimbă brusc, planificarea se
transformă într-un proces complicat.
9
• Globalitate. Planificarea trebuie să se refere la întreaga organizaŃie. Nu este coerent să se planifice unele
departamente sau acŃiuni şi altele nu. Este necesar ca planul să coordoneze şi să integreze toate
departamentele, oricare ar fi poziŃia lor în organizaŃie.
Etapele procesului de planificare sunt prezentate în figura 2.2. Fiecare dintre ele poate fi considerat ca un
subproces generator al anumitor rezultate sau produse care vor servi ca intrare sau resursă pentru subprocesul
sau faza următoare.
IDENTIFICAREA CLIENłILOR
DESCOPERIREA NECESITĂłILOR
TRADUCEREA (CONCRETIZAREA)
STABILIREA UNITĂłILOR DE MĂSURĂ
STABILIREA SISTEMULUI DE MASURARE
PROIECTAREA SERVICIULUI
PROIECTAREA PROCESULUI
TRANSFERAREA PROCESULUI
Figura 2.2 Procesul de planificare
4.1.1. Identificarea clienŃilor, a nevoilor şi aşteptărilor lor
Primul pas este definirea cu claritate a segmentului de cetăŃeni care vor primi serviciul. În cadrul
AdministraŃiei Publice clasificarea clienŃilor poate fi foarte diversă.
În principiu, toŃi cetăŃenii primesc servicii de la administraŃiile publice, dar, în momente diferite şi în
funcŃie de necesităŃile şi cererile lor, vor fi clienŃi ai uneia sau alteia dintre administraŃii şi organisme. Unele
organisme publice îşi vor dirija serviciile spre segmente de cetăŃeni foarte bine delimitate, în timp ce altele o vor
face pentru un amplu spectru de colectivităŃi.
O corporaŃie locală, de exemplu, are în principiu drept clienŃi pe toŃi cetăŃenii municipiului, dar aceştia
vor avea necesităŃi distincte. Rezultă că organizaŃia municipală va trebui să proiecteze şi dispozitive distincte.
În multe alte ocazii, cetăŃenii, în ansamblul lor, vor fi clienŃi ai corporaŃiei, cum se poate întâmpla în
următoarele cazuri: regularizarea traficului, distribuŃia apei, colectarea gunoiului, controlul poluării mediului şi
al poluării acustice etc..
La rândul lor, unele servicii pot avea drept client potenŃial pe oricare cetăŃean ca în cazul serviciilor de
statistică ale unei primării.
Se poate observa complexitatea activităŃii administraŃiilor publice în privinŃa diversificării serviciilor.
Totuşi, mecanismele de planificare nu trebuie să fie diferite în mod substanŃial de cele propuse pentru
organizaŃii de altă natură.
- Metode de cunoaştere a necesităŃilor şi expectativelor clienŃilor
Tehnicile de culegere a informaŃiilor care pot fi folosite sunt diverse, de exemplu:

- chestionare şi anchete;
- analiza plângerilor şi reclamaŃiilor;
- sugestii;
10
- tehnici de grup şi reuniuni.
4.1.2 Transpunerea cerinŃelor în limbajul organizaŃiei
CetăŃeanul îşi exprimă necesităŃile în propriul său limbaj ce nu trebuie să coincidă neapărat cu cel al
organizaŃiei. De aceea, este necesar ca expresiile beneficiarului să fie traduse în termenii folosiŃi de organizaŃie,
pentru a se dobândi mai uşor calitatea necesară.
Prin această prismă, trebuie spus că în AdministraŃia Publică, dacă mijloacele sunt scăzute, se pare că o
politică bazată pe managementul calităŃii ar ajuta la echilibrarea finanŃelor administraŃiilor publice. Un efect al
îmbunătăŃirii ar fi reducerea „costurilor totale ale calităŃii”.
Aşadar, putem spune despre calitate că este un instrument valoros pentru organizaŃiile noastre, atât din
punct de vedere al satisfacerii necesităŃilor cetăŃenilor, cât şi în scopul unei gestiuni eficiente a mijloacelor
disponibile.
În general, cetăŃeanul se va exprima într-un mod concret. De exemplu, unui serviciu administrativ i se
poate cere să realizeze serviciul cu rapiditate.
Dar ce înseamnă acest lucru de fapt? Ce factori de calitate sunt implicaŃi? OrganizaŃia respectivă trebuie
să răspundă acestei întrebări pentru a adopta acŃiuni oportune şi a stabili indicatorii după care se vor determina
standardele de calitate.
Astfel, se poate ajunge la concluzia că cetăŃeanul doreşte:
• să aştepte puŃin timp la coadă. De aceea, unitatea administrativă îşi va stabili ca indicator timpul de
aşteptare;
• ca timpul necesar pentru a realiza un demers să fie scurt. Aşadar, indicatorul de calitate va fi timpul
de operare.
• să găsească cu rapiditate locul în care se soluŃionează respectivul demers, atunci când ajunge la
AdministraŃie. Un factor aflat aici în discuŃie ar fi deci semnalizarea, altul, posibilitatea de a ajunge la
un informator competent cu rapiditate.
De asemenea, într-un serviciu de orientare pentru crearea de „firme”, beneficiarul poate cere să fie bine
primit, ceea ce ar putea însemna:
- funcŃionarul care îl întâmpină să înŃeleagă bine situaŃia sa în particular;
- funcŃionarul să demonstreze competenŃă tehnică şi cunoaştere suficientă;
- informaŃia obŃinută să fie corectă.
Astfel, proiectarea unor aspecte concrete ale serviciului este indispensabilă pentru stabilirea unui sistem
de indicatori de calitate.
Această proiectare este de obicei primul pas, după care urmează culegerea de informaŃii bazată pe
chestionare şi anchete, unde se includ aspecte foarte concrete, care vor permite studiul expectativelor clienŃilor
asupra capacităŃii serviciului şi determinarea standardelor de calitate.
De rezultatul proiectării va depinde posibilitatea de a stipula sistemul de măsurători pentru a controla
calitatea.
4.1..3 Stabilirea unităŃilor de măsură şi a sistemului de măsurare
Măsurarea este prezentă pe tot parcursul procesului de planificare a calităŃii. De fapt, fără măsurători nu
este posibilă stabilirea unor obiective privind calitatea şi nici evaluarea ulterioară a acesteia. Verificarea
continuă a realizării obiectivelor şi reconsiderarea lor este o parte esenŃială a procesului de îmbunătăŃire
continuă. Verificările realizării unui obiectiv au loc atunci când obiectivul:
a) se exprimă prin intermediul unei scări cantitative şi calitative;
b) s-a stabilit o valoare numerică pentru acesta sau un punct pe o scară calitativă;
c) are un instrument, în sensul larg al cuvântului, care să permită măsurarea rezultatului;
d) există posibilitatea de comparaŃie a rezultatului obŃinut cu cel care se propusese ca fiind optim.
Odată stabilite necesităŃile clienŃilor şi traduse în limbajul specific al organizaŃiei, trebuie determinate
unităŃi de măsură, ca şi un sistem de măsurare a efectului. Aceste unităŃi de măsură constituie indicatori de
calitate şi informează organizaŃia în legătură cu comportamentul sau cu privire la necesităŃile şi expectativele
care au fost detectate anterior.
Indicatorii pot fi puşi în relaŃie cu operaŃiuni interne de la proces la rezultatul acestora. Cu ajutorul lor
se pot programa obiectivele calităŃii în termeni inechivoci.
În casetele 2.3 şi 2.4 sunt prezentaŃi spre exemplificare câŃiva indicatori.
11
Figura 2.3
- timpul de aşteptare la coadă pentru un serviciu administrativ;
- timpul mediu de soluŃionare pentru un client;
- procentajul de cetăŃeni care se întorc la biroul respectiv pentru că nu şi-au rezolvat
corespunzător problema;
- timpul folosit pentru a completa un proces administrativ;
- gradul de punctualitate în transportul public;
- timpul mediu de deplasare a unui automobil prin oraş;
- numărul de plângeri;
- intervalul în care se răspunde unei solicitări;
- numărul de demersuri pe care trebuie să le facă un cetăŃean pentru a rezolva o
problemă;
- numărul de persoane, într-o perioadă dată de timp, care găsesc de muncă după un curs
de formare profesională;
- gradul de satisfacŃie al cetăŃenilor faŃă de un serviciu
Figura 2.4
Într-un spital public, un grup de directori a elaborat următoarea listă de

indicatori:
- numărul de plângeri;
- timpul mediu de aşteptare pentru o consultaŃie;
- numărul de crize nervoase într-un departament de sănătate mintală;
- numărul de ore de program cu publicul;
- numărul de cazuri de ulcer pe motiv de stres;
- procentaj de haine (halate) depuse la spălătorie;
- timpul folosit în completarea unui proces administrativ;
- numărul de persoane aflate pe lista de aşteptare la un cabinet medical;
- procentajul de infecŃii la pacienŃii sondaŃi;
- timpul folosit pentru stabilirea unui diagnostic;
- timpul mediu de spitalizare;
- gradul de satisfacere a clientului;
4.1.4 Proiectarea serviciului şi desfăşurarea procesului
Atunci când exigenŃele clientului sunt deja cunoscute, este momentul proiectării serviciului şi al
procesului necesar pentru producerea lui.
Proiectarea serviciului înseamnă determinarea caracteristicilor de care trebuie să se Ńină cont pentru a
satisface necesităŃile şi expectativele clientului, astfel încât să se poată defini serviciul în mod detaliat.
Aceasta relaŃie între caracteristici şi necesităŃi se poate ilustra prin
figura 2.5.
Matricea dublei intrări permite stabilirea interacŃiunilor dintre caracteristici şi necesităŃi. Fiecare linie
orizontală descrie o necesitate a clienŃilor, în timp ce coloanele verticale sunt utilizate pentru a reuni informaŃii
despre caracteristicile serviciului.
În acest moment se poate lucra cu indicatorii de calitate, precum cei amintiŃi anterior, pentru că ei fac
referinŃă la caracteristicile serviciului şi permit cuantificarea lui.
Ulterior, se va aborda proiectarea procesului prin care se realizează serviciul. În cadrul proiectării
procesului se vor defini mijloacele, metodele şi sistemele care trebuie folosite.
De asemenea, în timpul proiectării serviciului se vor stabili mijloacele pentru a-l menŃine la nivelul
stabilit, adică acŃiunile de control al procesului.
12
CARACTERISTICILE
SERVICIULUI
Timpul mediu
de stat la coadă
Caracteristica
Caracteristica
Caracteristica
………….
NECESITĂłILE CLIENTULUI
N
B
Necesitatea A
Realizarea solicitării cu rapiditate X
Necesitatea C………
Necesitatea N
Figura 2.5 RelaŃia dintre caracteristici şi necesităŃi

4.2. Obiectivele calităŃii
Un obiectiv este un scop care se vrea a fi atins şi spre care se îndreaptă toate eforturile şi mijloacele.
Obiectivul nu este acelaşi lucru cu politica. Aceasta are un caracter descriptiv, este definită la cel mai înalt nivel
şi se referă la un amplu număr de materii. Perspectiva sa temporală este dilatată, putând cuprinde mai mulŃi ani.
Obiectivele, dimpotrivă, sunt exprimate într-un mod foarte concret (în general în cifre), sunt definite la diferite
niveluri organizaŃionale şi durata lor este considerabil mai limitată. Obiectivele sunt o reflectare a politicilor în
care sunt încadrate.
Obiectivele calităŃii sunt aplicabile în toată organizaŃia, amplitudinea lor variind în funcŃie de nivelul
ierarhic la care sunt aplicate, fiind mai mică la baza operativă şi crescând pe măsură ce se urcă piramida
ierarhică.
Obiectivele trebuie să aibă următoarele caracteristici:
• să fie măsurabile; obiectivele trebuie să poată fi cuantificate. De aceea, se stabilesc prin cifre, astfel
încât să nu poată exista îndoială asupra îndeplinirii sau neîndeplinirii lor. Aceasta ar permite, în plus,
ca obiectivele să fie comunicate cu precizie. În arhiva municipală, de exemplu, declaraŃia: ”reducerea
timpului de soluŃionare a unei solicitări” nu este un obiectiv în sine, ci mai degrabă o declaraŃie de
intenŃie. Totuşi, formularea „reducerea timpului de soluŃionare a unei solicitări la 15 minute, fără a
depăşi în nici un caz 20 minute în timpul anului 2015” constituie un obiectiv;
• să includă o dimensiune temporală; trebuie să se specifice un interval de timp sau termen pentru
realizarea obiectivului;
• să Ńină cont de rezultatele globale; trebuie să ia în considerare obiectivele altor activităŃi şi
departamente aflate în legătură;
• să fie economice; beneficiile lor trebuie să fie mai mari decât costurile implementării lor;
• să fie realiste; în sensul că trebuie să fie realizabile. Dacă nu sunt, există riscul de a eşua şi de a
produce frustrare, ceea ce ar îngreuna reuşita obiectivelor ulterioare;
• să relaŃioneze mijloacele necesare; trebuie să se realizeze o analiză şi să se definească resursele care
vor fi necesare pentru îndeplinirea obiectivelor;
• să fie inteligibile. Trebuie să fie exprimate în termeni clari şi concişi, astfel încât să fie înŃelese fără
echivocuri;
• să fie negociate; este necesară implicarea, în procesul de stabilire a obiectivelor, a persoanelor de care
depinde îndeplinirea lor; astfel atingerea obiectivelor va fi mai uşor de obŃinut şi va creşte motivaŃia.
4.3. FuncŃia calităŃii QFD

Putem fabrica un produs sau proiecta un serviciu cu rezultate excelente, la un preŃ mic şi totuşi să
eşuăm, acesta nefiind cotat pe piaŃă.
Această situaŃie ne-ar indica faptul că proiectarea s-a făcut în spatele clientului potenŃial; sau chiar
încercând să cunoaştem expectativele acestui potenŃial, am eşuat în momentul traducerii acestora în
caracteristicile produsului / serviciului nostru.
ImportanŃa proiectării este, aşadar, fundamentală pentru obŃinerea succesului. Proiectarea trebuie să
reflecte cererile exprimate şi pe cele latente ale clientului cu specificările produsului / serviciului.
13
Cum s-a văzut anterior, sursele de informaŃii care se pot utiliza sunt variate.
Întrebarea este ce metodă trebuie folosită pentru ca reflectarea mediului clientului în lumea organizaŃiei
să fie cât mai corectă posibil. În acest sens, QFD (Quality Function Deployment) a fost introdus în Japonia de
către Yoji Akao în 1966. Totuşi, prima carte (în japoneză) despre această metodă nu se publică decât în 1978 şi
abia începând din 1990 apare bibliografia în engleză şi apoi în alte limbi. Q.F.D. are două scopuri:
dezvoltarea, lărgirea calităŃii produsului sau serviciului, adică proiectarea serviciului sau produsului
pe baza necesităŃilor şi cererilor clienŃilor;
dezvoltarea funcŃiei calităŃii în toate activităŃile şi funcŃiile organizaŃiei.
FuncŃia Q.F.D. implică anumite întrebări:
CE anume aşteaptă clienŃii de la serviciul respectiv?
CUM se reuşeşte satisfacerea expectativelor şi necesităŃilor?
Şi în acest caz ne aflăm în faŃa unei întrebări ce ridică problema proiectării serviciului pentru a
răspunde calităŃii aşteptate. Se pleacă de la obŃinerea informaŃiilor privind cererile clientului pentru a ajunge la
desfăşurarea / dezvoltarea unui cadru al calităŃii solicitate, adică ceea ce doreşte clientul şi care, în ultimă
instanŃă, va presupune obŃinerea calităŃii adevărate.
IMPORTANłA PENTRU
CONCURENTULUI B
CONCURENTULUI A
ORGANIZAłIEI
PLANIFICATĂ
EVALUAREA
EVALUAREA
EVALUAREA
CALITATEA
CALITATEA
SOLICITATĂ CLIENT
(CERINłE)
~ VARIETATEA 4 4 3 2 4
~ RAPIDITATEA 5 3 4 3 5
CUMPĂRĂRII
~ ORDINEA 3 4 3 4 4
~ ATENłIA PRIMITĂ 4 2 2 1 3
~ INSTALAłII 4 4 3 2 4
Figura 2.6 Dezvoltarea calităŃii solicitate (organizaŃii private)
Figura 2.6 ilustrează această idee aplicată unui lanŃ de supermagazine. Într-un mare număr de servicii
publice, acest punct de vedere nu poate fi relevant, dar cu alte ocazii este posibil să fie interesantă comparaŃia cu
altă organizaŃie care prestează servicii similare. Astfel:
• calitatea solicitată – cerinŃele clientului care au fost detectate;
• importanŃa pentru client – evaluarea pe care clientul o dă fiecăruia dintre aceste aspecte pe o scară de
la 1 (minima importanŃă) la 5 (maxima importanŃă);
• evaluarea din partea concurenŃilor – au fost întrebaŃi clienŃii despre nivelul pe care îl ating
concurenŃii organizaŃiei pentru fiecare dintre elementele enumerate;
• calitatea planificată – este nivelul la care întreprinderea vrea să se găsească în viitor;
• evaluarea din partea organizaŃiei - importanŃa pe care o dă organizaŃia fiecărui aspect al serviciului.
Un tabel similar (figura 2.7), în care s-a omis referinŃa la concurenŃă, poate fi obŃinut pentru un serviciu
de informaŃii şi lucru cu publicul. Vom arăta un exemplu de aplicare al Q.F.D. neexhaustiv şi cu date imaginare
privind calitatea solicitată, fără să avem pretenŃia de a ilustra suficient procedeul.
Desfăşurarea altui tablou, care pune în relaŃie solicitările clientului cu caracteristicile calităŃii
(elementele <<CE>> şi <<CUM>>), va pune în contact mediul clientului cu mediul organizaŃiei, adică, mai
exact, cu elementele cu care lucrează organizaŃia (de exemplu personalul specializat în tehnica relaŃiilor cu
publicul).
14
PENTRU CLIENT
CALITATEA SOLICITATĂ
IMPORTANłA
PLANIFICATĂ
SERVICIULUI
(CERINłE)
EVALUAREA
CALITATEA
~ OPERAłIILE SĂ FIE UŞOR DE 5 4 5
REALIZAT
~ OBłINEREA DE INFORMAłII CLARE ŞI 4 4 4
PRECISE
~ CLIENTUL SĂ FIE BINE TRATAT 4 2 4
~ INSTALAłII ADECVATE 4 4 4
Figura 2.7 Dezvoltarea calităŃii solicitate (organizaŃii publice)
În final, vom obŃine o idee precisă în legătură: cu elementele specifice ale serviciului, elementele în care
trebuie să se investească, în ce mod, pentru a reuşi să ne apropiem expectativele cetăŃeanului şi să adaptăm
astfel serviciul încât să se obŃină beneficiari satisfăcuŃi.
Q.F.D. permite obŃinerea de informaŃii despre aspecte ale serviciului pe care trebuie să se centreze
atenŃia. De aceea, se Ńine cont de evaluările clientului asupra acestor variabile, referitoare la serviciul respectiv
(şi la concurenŃă, dacă se consideră necesar). Obiectivul este obŃinerea calităŃii de proiectare a unui serviciu
prin intermediul transformării necesităŃilor clienŃilor în caracteristici ale calităŃii adecvate, fără omisiuni sau
elemente superflue.
4.3.1 Fazele funcŃiei QFD
1. Identificarea şi ierarhizarea clienŃilor
Acest element este indispensabil pentru a-i înŃelege pe clienŃi şi a aborda corect expectativele lor. Pe de
altă parte, va permite selecŃionarea segmentului (segmentelor) de beneficiari potriviŃi pentru a culege date şi
informaŃii necesare şi pentru a realiza desfăşurarea calităŃii solicitate şi planificate. În organizaŃiile private,
ierarhizarea clienŃilor este esenŃială, considerându-i pe unii mai importanŃi decât pe ceilalŃi din punctul de
vedere al valorii facturate. Acest criteriu, totuşi, nu este adecvat pentru serviciile publice şi, în cazul în care un
segment de beneficiari ar avea mai multă importanŃă, ar fi din cauza numărului acestora. Această variabilă se ia
în calcul la realizarea anchetelor cu privire la solicitările privind calitatea.
2. Identificarea expectativelor clientului
Pentru a realiza proiectarea unui serviciu în funcŃie de client, este esenŃială cunoaşterea expectativelor
acestuia, a ceea ce putem numi „lumea clientului”. Metodele care pot fi utilizate în acest caz sunt următoarele:
tehnici de grup;
plângeri şi reclamaŃii ;
studii existente privind anchetele realizate;
publicaŃii şi articole.
3. Transformarea informaŃiei în descrieri verbale specifice
Datele anterioare trebuie să fie folosite pentru a se forma o primă orientare privind preferinŃele
beneficiarului. Astfel se va conta pe o informaŃie de bază care va fi reelaborată în aceasta fază, cu scopul de a
prezenta un chestionar complet unui segment de cetăŃeni. Această reelaborare este necesară dacă Ńinem seama
că, în mod curent, cererile nu sunt formulate într-o manieră foarte concisă.
Din expectativele sintetice ale beneficiarului este posibil să se deducă altele mai detaliate, putând apărea
diferite niveluri, de la cel mai general până la cel mai particular. Numărul de niveluri nu este limitat. Unele
studii au arătat până la opt niveluri. De exemplu, grupul de clienŃi poate exprima evaluarea, pentru ca
demersurile efectuate să fie simple. Această afirmaŃie poate fi tradusă prin indicaŃii verbale mai precise.
Demersurile şi problemele uşor de - Nu trebuie să se realizeze multe demersuri pentru a realiza o

rezolvat afacere.
- Formularele trebuie să fie uşor de completat.
Aceste descrieri, cu un grad mai mare de detaliere, se vor utiliza pentru elaborarea chestionarului ce va
fi supus eşantionului de clienŃi. Astfel se va putea proiecta un serviciu cu factori de calitate concreŃi, măsurabili
şi care să atingă direct necesităŃile şi expectativele clienŃilor. O modalitate de a efectua aceasta conversie a
15
informaŃiei în descrieri verbale specifice este utilizarea diagramei de afinităŃi. Diagrama de afinitate este
utilizată în clarificarea problemelor, precum informaŃia verbală dezordonată sau confuză, prin căutarea datelor
care se înrudesc. Figura 2.8 arată un model de aplicare a acestei metode.
Rezolvarea demersurilor şi problemelor cuuşurinŃă
PuŃine demersuri
- să venim de puŃine ori la sediile administrative;
- număr redus de formulare de completat;
- să se strângă doar datele indispensabile;
- cel mai mic număr posibil de documente care trebuie aduse;
Formulare uşor de completat

- limbaj simplu;
- explicaŃii pe verso;
- informaŃii cunoscute de către beneficiar;
Răspunsul rapid al administraŃiei
Realizarea demersurilor cu rapiditate
Figura 2.8 Transformarea informaŃiei în limbajul organizaŃiei
4.Elaborarea şi administrarea anchetei clienŃilor

Ultimul pas al culegerii de date ar fi propunerea unei anchete clienŃilor cărora li se adresează serviciul.
În acest chestionar li se cere să evalueze pe o scară de la 1 la 5 importanŃa pe care o are fiecare dintre cerinŃele
luate în discuŃie pentru evaluarea serviciului.
5.Dezvoltarea calităŃii solicitate

Odată definite datele ce se doreşte a fi obŃinute, se trece la construirea tabloului calităŃii solicitate şi al
calităŃii planificate. În funcŃie de importanŃa acordată de către beneficiar unui factor concret, în funcŃie de
evaluarea primită pentru serviciul respectiv şi pentru cel al concurenŃei, în funcŃie de caz, se stabileşte calitatea
planificată, cea care se doreşte a fi obŃinută pe viitor. Aceasta va fi valoarea obiectivă, în raport cu situaŃia
actuală. Pentru aceasta, se va atribui un factor de creştere al calităŃii. Cu aceste date, vom obŃine importanŃa
absolută a diferitelor cerinŃe ale calităŃii. Următorul pas este detectarea importanŃei relative a fiecăreia dintre
variabilele de îmbunătăŃire a serviciului. Astfel, putem determina în ce puncte trebuie să se realizeze un efort
mai mare pentru a ajusta serviciul în funcŃie de cerinŃele clientului, „CE” trebuie să fie îmbunătăŃit în funcŃie de
situaŃia actuală (tabel 2.9 în care a fost inclus un al doilea nivel de expectative).
Tabelul 2.9 Dezvoltarea calităŃii solicitate

PENTRU CLIENT
FACTORUL DE
IMPORTANłA
PLANIFICATĂ
IMPORTANłA
IMPORTANłA
SERVICIULUI
EVALUAREA
CALITATEA SOLICITATĂ
CALITATEA
ABSOLUTĂ
CREŞTERE
RELATIVĂ
(cerinŃe)
Nu trebuie să fie făcute multe

solicitări pentru a rezolva o 5 3 4 1,33 6,65 11,98
REZOLVAREA problemă.
SOLICITĂRILOR CU Formulare uşor de completat 5 3 4 1,33 6,65 11,98
UŞURINłĂ AdministraŃia trebuie să răspundă
sau să rezolve în scurt timp 5 4 5 1,25 6,25 11,25
16
Realizarea solicitărilor cu 4 3 4 1,33 5,32 9,58

rapiditate
OBłINEREA DE InformaŃie corectă şi fără erori 5 4 4 1 5 9
INFORMAłII CLARE ŞI InformaŃie inteligibilă 4 3 4 1,33 5,32 9,58
PRECISE
SĂ FIE TRATAT Atitudine amabilă şi politicoasă 4 2 4 2 8 14,41
CORESPUNZĂTOR Fără întreruperi în timpul 3 4 4 1 3 5,4
întrevederilor
INSTALAłII CondiŃii civilizate în timpul 4 4 4 1 4 7,2
CORESPUNZĂTOARE întrevederilor
Comode şi funcŃionale 4 3 4 1,33 5,32 9,58
Factorul de creştere = Calitatea Planificată / Evaluarea Serviciului
ImportanŃa absolută = ImportanŃa pentru Client * Factorul de Creştere
6. Dezvoltarea caracteristicilor calităŃii

Tabelul anterior ne indica „CE” necesităŃi şi expectative trebuie satisfăcute şi în ce măsură trebuie
făcută îmbunătăŃirea. Aceasta presupune un avans în privinŃa proiectării serviciului, însă există aici o altă
întrebare: „CUM” se proiectează serviciul pentru a-l realiza? Pentru aceasta este necesară realizarea unui alt
tabel. Este vorba despre o matrice în care se intersectează factorii evaluaŃi cu caracteristicile calităŃii.
Caracteristicile calităŃii se referă la elementele aparŃinând mediului organizaŃiei, adică acelea asupra cărora
organizaŃia poate să acŃioneze. Sunt caracteristicile serviciului care vor face posibilă satisfacerea beneficiarului.
Avem aşadar, pe de o parte, cerinŃele (coloana din stânga) clientului care se vor intersecta într-o matrice cu o
serie de caracteristici ale serviciului. Tabelul cuprinde informaŃia privitoare la <<importanŃa clientului>>,
<<evaluarea serviciului>> şi <<calitatea planificata>>. Obiectivul este să se afle ce caracteristici
proeminente trebuie să cuprindă serviciul pentru a satisface necesităŃile şi expectativele.
În figura 2.11 este descris tabloul desfăşurării caracteristicilor calităŃii folosind date din exemplul
anterior. Amintim că exemplul nu este exhaustiv, pentru că se puteau găsi un număr mai mare de cerinŃe şi pe
mai multe niveluri.
Paşii care trebuie urmaŃi sunt:
1. Stabilirea unui nivel de relaŃie între fiecare caracteristică şi cerinŃele clientului. După gradul acestei
relaŃii se va nota: Nimic – dacă nu există relaŃie; <<1>> - relaŃie slabă; <<3>> - relaŃie medie; <<9>> - relaŃia
puternică;
2. Găsirea importanŃelor absolute (P1) şi relative pentru fiecare caracteristică. Pentru aceasta, se
calculează suma produs a matricei <<importanŃa pentru client>> cu matricea valorilor caracteristicii
corespunzătoare.
3. Se aplică acelaşi procedeu pentru a găsi importanŃele absolute (P2), dar lucrând acum cu
matricea<<calitate planificată>>.
4. Se realizează selecŃia caracteristicilor critice pentru a obŃine calitatea serviciului. Aceasta se face în
funcŃie de importanŃele P1 şi P2 pe care le-au dobândit diferitele caracteristici.
5.Evaluarea calitatii
Sistemul de măsurare pentru calitate trebuie să Ńină cont de două aspecte:

- cel referitor la client, unde vor fi incluse diferite măsuri de satisfacere a doleanŃelor acestui client
şi de îndeplinire a standardelor de calitate, respectiv pentru controlul şi analiza plângerilor şi
reclamaŃiilor;
- cel referitor la organizaŃie cuprinde acele măsuri privind eficienŃa (relaŃia cost / beneficiu în
procesele interne), costurile pentru calitate, randamentul angajaŃilor etc.. Această categorie va
cuprinde evaluarea proceselor care se desfăşoară în interiorul organizaŃiei.
Sistemul de măsurare referitor la client permite estimarea eficacităŃii, adică de la ce punct s-a realizat
calitatea; sistemul poate fi bazat pe două feluri de indicatori: subiectivi şi obiectivi.
Indicatorii subiectivi includ studii despre satisfacerea clienŃilor şi sunt meniŃi să determine percepŃia pe
care o au aceştia despre calitatea serviciului. Aceşti indicatori se pot raporta la factori precum satisfacŃia
generală faŃă de serviciu, disponibilitatea, încrederea, amabilitatea.
Indicatorii obiectivi se centrează pe măsuri privind aspecte cuantificabile, precum timpul de realizare,
numărul de erori sau timpul de răspuns.
- Evaluarea satisfacŃiei clienŃilor privită prin prisma caracteristicilor serviciului
17
SELECłII
FACTORILOR (%)
IMPORTANłA RELATIVĂ A
FACTORILOR (P2)
IMPORTANłA ABSOLUTĂ A
FACTORILOR (%)
IMPORTANłA RELATIVĂ A
FACTORILOR (P1)
IMPORTANłA ABSOLUTĂ A
CerinŃe <<CE>>
Caracteristici de tip <<CUM>>

INFORMAłII CLARE ŞI
CORESPUNZĂTOARE
CORESPUNZATOR
SOLICITĂRILOR
OBłINEREA DE
SA FIE TRATAT
REZOLVAREA
CU UŞURINłĂ
INSTALAłII
PRECISE
Pentru a exemplifica evaluarea satisfacŃiei clienŃilor unui serviciu, putem folosi de asemenea
instrumentul propus de Zeithaml, Parasuraman şi Berry: SERVQUAL (prezentat şi în capitolul precedent).
SERVQUAL este construit pe o scară de răspuns proiectată să cuprindă atât expectativele cât şi
percepŃiile clienŃilor privitoare la un serviciu. Permite evaluarea dar, în acelaşi timp, este şi un instrument de
îmbunătăŃire şi de comparaŃie cu alte organizaŃii ale sectorului respectiv.
Autorii citaŃi au obŃinut, în cercetarea lor privind calitatea în serviciu,
cinci grupe de factori care determină satisfacŃia clienŃilor: fiabilitate, capacitate de răspuns, siguranŃă, empatie,
elemente tangibile.
Instrumentul operează în modul următor:
1. Se determină intensitatea expectativelor clienŃilor privind diferite componente ale serviciului. În
acest sens, pot servi drept referinŃă, cele cinci criterii menŃionate dar fiecare organizaŃie va trebui să adapteze
conŃinutul chestionarului la propriile caracteristici.
În tabelul 3.1 se arată cinci declaraŃii extrase din SERVQUAL, fiecare dintre ele referitoare la un
criteriu distinct.
18
funcŃionale
Comode şi
ambientale
CondiŃii
intreruperi în
Să nu pună
politeŃe
Amabilitate şi
inteligibilă
InformaŃie
corectă şi fără
InformaŃie
solicitărilor cu
Realizarea
rapid al
Raspunsul
usor de
Formulare
solicitări
PuŃine
X
3.
1
4
1
3.
1
3
5
1
9
Nr. redus de formalităŃi
Formulare disponibile
3.4
36
3.2
36
9
în cantitate suficientă
Formulare cu conŃinut
X
7.9
84
8.6
96
9
simplu
Limbaj inteligibil în
X
9.0
96
9.7
108
9
formulare şi mesaje
Proceduri
X
8.7
93
9.1
102
9
administrative rapide şi
eficiente
Semnalizări exterioare
1.1
12
1.1
12
3
şi interioare
Timpul de aşteptare la
6.8
12
6.4
72
9
cozi
X
3
9.
9
9
7
9.
8
0
1
3
Personal bine pregătit
Personal cu abilităŃi
X
3
11.
0
12
5
11.
9
12
de comunicare
8
6.
2
7
6
5.
3
6
Primire amiabilă
Timpul de lucru
4.5
48
4.0
45
cu beneficiarul
Temperatura
6.8
72
6.4
72
înconjurătoare
Luminozitate
.
3
6
3
.
3
6
3
Servicii şi elemente
3.4
36
3.2
36
accesorii (scaune,
telefoane)
4.5
48
4.6
51
Acces extern
(telefon ,fax)
IMPORTANłĂ
0.0
10
65
10
0.0
10
19
11
PENTRU CLIENT
EVALUAREA
3
SERVICIULUI(P1)
CALITATEA
4
PLANIFICATĂ (P2)
Figura 2.11
IndicaŃi până la ce punct o întreprindere de …… ar trebui să aibă caracteristicile descrise în fiecare
declaraŃie…….
Întreprinderile de ……….. au echipamente cu aspect modern?

1234567
Când întreprinderile de … se angajează să facă ceva într-un anumit timp, fac acel lucru?
1234567
19
Într-o întreprindere de … angajaŃii le comunică clienŃilor când vor finaliza serviciul?

1234567
Comportamentul angajaŃilor din întreprinderile de … transmite încredere clienŃilor?
1234567
Întreprinderile de … le acordă clienŃilor lor o atenŃie individualizată?
1234567
Termenul “întreprindere” poate fi înlocuit cu “organism”, “administraŃie”, “serviciu” etc….

2. Se pun întrebări în legătură cu recepŃia diferitelor elemente ale serviciului care se doreşte a fi
evaluate prin intermediul declaraŃiilor paralele celor anterioare, tabelul 2.12.
Tabelul 2.12
IndicaŃi în ce măsură întreprinderea X posedă caracteristicile descrise în fiecare declaraŃie………
Echipamentele de la X au un aspect modern?
1234567
Când X promite ceva, acest lucru se realizează într-un anumit interval de timp. :
1234567
AngajaŃii de la X servesc cu rapiditate:
1234567
Comportamentul angajaŃilor de la X transmite încredere.
1234567
AngajaŃii de la X facilitează o atenŃie personalizată (specială).
1234567
3. Se evaluează calitatea serviciului. Pentru aceasta, se calculează “diferenŃa existentă între punctajele
pe care le calculează clienŃii diferitelor perechi de declaraŃii”. Calitatea va fi diferenŃa între percepŃie şi
expectative.
CALITATEA = PERCEPłIA - EXPECTATIVE
Figura 2.10
Această evaluare a calităŃii va permite definirea punctelor de îmbunătăŃire a serviciului. De asemenea,
metoda permite obŃinerea unui punctaj pentru fiecare criteriu.
Odată cunoscute expectativele, se poate trece la realizarea unor evaluări succesive ale percepŃiei
serviciului, fără a uita că expectativele sunt fluctuante şi, deci, este necesar ca acestea să se actualizeze în mod
periodic. O abordare similară este cea utilizată deja în cadrul AdministraŃiei Publice de către Comunitatea din
Madrid în evaluarea calităŃii Birourilor de RelaŃii cu Publicul. În acest caz, cetăŃenii sunt chestionaŃi despre
elementele serviciului, prin nişte întrebări perechi. În tabelele 2.13 şi 2.14 se prezintă un exemplu.
Tabelul 2.13
Vă rugăm să indicaŃi nivelul pe care îl consideraŃi corespunzător în serviciul de relaŃii cu publicul, privind
următoarele aspecte……..
Să se afle într-un birou bine determinat.1234567
Să aibă un orar amplu de primire a

publicului.1234567
Să înŃeleagă necesităŃile cetăŃeanului şi

să demonstreze dorinŃa de a-l ajuta.1234567
Tabelul 2.14
20
Vă rugăm să evaluaŃi serviciul prestat de acest birou……

Acest birou vi se pare deschis spre comunicare? : 1234567
Are un orar amplu de primire a publicului? : 1234567
Au fost înŃelese necesităŃile dumneavoastră

v au demonstrat dorinŃa de a vă ajuta? : 1234567
Această tehnică permite obŃinerea de date privind diferenŃa între percepŃii şi expectative .
Plecând de aici se poate obŃine Indicele de PercepŃie a CalităŃii Serviciului (I.P.C.S)
Media aritmetică a percepŃiilor elementelor

I.P.C.S.=
Media aritmetică a expectativelor elementelor
Evaluarea generală a serviciului

Concomitent cu realizarea estimării satisfacŃiei cu ajutorul factorilor serviciului, este necesar să se ceară
beneficiarilor o evaluare globală a serviciului. Aceasta se poate face în acelaşi chestionar folosit pentru
evaluarea factorilor serviciului, folosindu-se o scară numerică similară.
De asemenea, se poate efectua o evaluare imediată a prestării serviciului printr-un format de anchetă
scurt şi atractiv. Singura condiŃie este ca timpul care i se solicită clientului pentru îndeplinirea anchetei să fie
scurt. Această anchetă poate să conŃină informaŃii despre unele aspecte cheie ale serviciului (fig.3.2). Evaluarea
generală a unui serviciu aduce informaŃii despre cum este acesta perceput, în ansamblu, de către beneficiari.
Totuşi, nu este posibil să se cunoască modul în care funcŃionează diferitele elemente care îl compun. Nu se
poate, aşadar, să se ştie măsura în care aceste elemente influenŃează rezultatul evaluării globale realizată de
beneficiari.
Evaluarea prin intermediul indicatorilor calităŃii

Atunci când se proiecta serviciul, se investigau înainte necesităŃile şi expectativele beneficiarilor
acestora. Se determinau astfel caracteristicile de calitate pe care trebuia să le aibă serviciul pentru a face posibilă
mulŃumirea clienŃilor. Odată definite caracteristicile, li se atribuie indicatori. Acestora li se asociază unităŃi de
măsură care permit cunoaşterea desfăşurării serviciului.
Evaluarea calităŃii se va baza, aşadar, pe măsurarea conformităŃii existente între prestarea serviciului şi
aceste norme şi specificaŃii(tabelul 3.5).
Tabelul 3.5
CARACTERISTICA INDICATOR UNITATE DE MĂSURĂ STANDARD
ACCESIBILITATE LA Timpul de aşteptare Numărul de apeluri înainte 2
TELEFON pentru a răspunde la de a răspunde
telefon
AŞTEPTĂRI SCURTE LA Timpul de aşteptare Minute scurse din momentul 3
COADĂ la coadă în care clientul aşteaptă să
fie primit şi până când este
primit
AMABILITATE Evaluarea clienŃilor Scara subiectiva de la 1 (cel Cel puŃin 95% dintre
privind amabilitatea mai puŃin) la 7 (cel mai clienŃi vor nota cu
cu care au fost trataŃi mult) cel puŃin 6.
21
O IMAGINE VALOREAZĂ MAI MULT DECÂT 1000 DE

CUVINTE
Pentru a putea îmbunătăŃi serviciile pe care vi le oferim, avem nevoie să
cunoaştem părerea dumneavoastră. Pentru a v-o exprima, vă rugăm să încercuiŃi
chipul care indică cel mai bine satisfacŃia asupra fiecăruia dintre aspectele
următoare.
☺
EXCELENT DESTUL DE BUN PROST SUNT
BUN SUPĂRAT
CUM AłI FOST PRIMIT ŞI TRATAT DE CĂTRE ANGAJAłI ?
☺
VI S-A OFERIT UN SERVICIU RAPID ?
☺
CUM VI S-A PĂRUT ASPECTUL INSTALAłIILOR, AL PERSONALULUI,
AL ECHIPAMENTELOR ?
☺
CE EVALUARE GENERALĂ NE DAłI ?
☺
DACĂ DORIłI, INDICAłI PE VERSO PLÂNGERILE, IDEILE
ŞI SUGESTIILE!
Figura 3.2 Chestionar de evaluare generală a serviciului
6. ÎmbunătăŃirea calităŃii
Prin îmbunătăŃire se înŃelege dobândirea unui nivel de randament superior celui existent anterior.
ÎmbunătăŃirea poate fi aplicata caracteristicilor unui produs sau serviciu, pentru reducerea erorilor şi defectelor.
De asemenea acŃiunile de îmbunătăŃire pot fi îndreptate către îmbunătăŃirea proceselor.
Pentru a asigura succesul unui program de îmbunătăŃire a calităŃii va fi necesar să distingem intre
problemele cronice şi problemele sporadice.
Problemele sporadice sunt cele care afectează negativ rezultatele uneori mai mult decât defecte,
neîmpliniri, erori, costuri, nonconformităŃi în general, însă ele nu sunt inerente sistemului sau procesului în sine.
Problemele cronice sunt cele responsabile de o insuficientă calitate.
22
Aceasta distincŃie este importantă pentru că programele de îmbunătăŃire a calităŃii trebuie să se axeze pe
problemele critice pentru ca abordându-le va fi posibilă stabilizarea rezultatelor intr-un nou nivel mai
satisfăcător.
Problemele sporadice la rândul lor vor constitui obiectivul acŃiunilor punctuale. O dată rezolvate,
randamentul sistemului sau procesului nu trebuie să fie neaparat afectat.
6.1. Instrumente de baza ale managementului calităŃii

Aceste instrumente pot fi descrise în mod generic ca fiind “metode pentru îmbunătăŃirea continuă şi
soluŃionarea problemelor”. Constau în tehnici grafice care ajută la înŃelegerea proceselor muncii în organizaŃii.
O sinteză a acestor instrumente este prezentată în tabelul 4.1.
Tabelul 4.1.
INSTRUMENTUL APLICATII
Liste de control Strângere de date pentru a obŃine o imagine clara
asupra problemei.
Histograme Prezintă tiparul variaŃiei datelor;
Demonstrează vizual comportamentul unui proces;
Indică rezultatul unui proces în raport cu cerinŃele
fixate;
Semnalează contribuŃia diferită asupra rezultatului total
Diagrama Pareto a unui ansamblu de factori;
Acordă prioritate oportunităŃilor de îmbunătăŃire;
Ajută la determinarea relaŃiilor între problema şi
Diagrama cauza-efect posibilele sale cauze;
Permite soluŃionarea unei probleme plecând de la
simptome;
Clasifică datele disponibile pe grupe având caracteristici
Stratificarea similare;
Izolează cauza unei probleme identificând gradul de
influenŃă a anumitor factori;
Diagramele de Studiază relaŃia între 2 ansambluri de date;
dispersie
Examinează stabilitatea unui proces;
Grafice de Control Indică când un proces trebuie să fie ajustat;
Evaluează îmbunătăŃirile unui proces;
Alte grafice Evaluează îmbunătăŃirile unui proces;
6.1.1. Lista de control
Lista de control sau de verificare este un formular cu format de tabel sau diagramă, destinat înregistrării
datelor pentru a obŃine o imagine clară asupra problemei. ConŃine ansamblul de caracteristici pe care trebuie să
le îndeplinească o instalaŃie, o echipă, o persoană, pentru a se lua în consideraŃie faptul că se poate realiza
sarcina atribuită. Aceste liste cu caracteristici se folosesc cu mare eficienŃă în etapa controlului calităŃii.
Această tehnică de culegere de date se pregăteşte astfel încât utilizarea să fie uşoara şi să se interfereze
cât mai puŃin posibil cu activitatea celui care realizează registrul. ÎmbunătăŃirea calităŃii se foloseşte atât în
studiul simptomelor unei probleme, cât şi în investigarea cauzelor sau în culegerea datelor pentru a verifica o
ipoteza.
Pentru a aplica în mod adecvat acest instrument, se urmăresc următorii paşi:
1) Determinarea obiectivului, prezentându-l în mod clar şi inechivoc: se verifică distribuŃia unui
proces, defecte şi/sau erori, se estimează cauze.
2) Definirea modului în care se va realiza înregistrarea : Cine o va face, cum şi unde, dacă se vor
înregistra toate datele sau se va face o demonstraŃie.
3) Proiectarea Listei de control, se face astfel încât aplicarea să fie simplă şi situaŃia înregistrată să se
poată înŃelege imediat. De asemenea este necesar să se includă date ca: Titlul; Ce se verifică; Cine face
verificarea; Unde se realizează; Metoda folosită; Periodicitatea; Şi în general orice altceva se consideră necesar.
23
Figura 4.1. arată o Lista de control proiectată pentru a investiga tipul de greşeli în facturile primite într-o mica
organizaŃie regională.
Figura 4.1. Lista de control proiectată pentru a investiga tipul

de greşeli în facturile primite
ZONE Total
A B C D
Nu apar datele tranzacŃiei /////// /// 10
Denumirea furnizorului ilizibilă sau /// ///// / 9
inexistentă
ERORI
S-a omis numărul de înregistrare // / // 5

fiscală al
Furnizorului
Datele firmei eronate sau omise // / / 4
Nu figurează semnătura celui care a ////// //// // 12
făcut
Cumpărarea
Lipseşte data facturii / //// / 6
Lipseşte numărul facturii //////// /// // 13
Total 29 21 6 3 59
Perioada înregistrată : 1-3-2015/ 31-3-2015
Verificator:
Metoda: analiza facturilor primite
Periodicitate: 1/luna
6.1.2. Histogramele
O histogramă este un grafic conŃinând linii verticale care reprezintă distribuŃia unor date. ConstrucŃia să
ajută la înŃelegerea tendinŃei generale, a dispersiei şi a frecvenŃelor relative ale diferitelor valori.
Histograma este foarte utilă mai ales când este vorba despre un număr mare de date ce trebuie
organizate, pentru o analiză mai detaliată şi pentru a lua decizii pe baza lor. De asemenea este un mijloc eficace
pentru a transmite altor persoane informaŃii despre un proces într-o formă precisă şi inteligibilă.
Altă aplicaŃie foarte interesantă este compararea rezultatelor unui proces cu cerinŃele stabilite anterior
pentru aceasta. În acest caz prin intermediul histogramei se poate vedea în ce măsură procesul produce rezultate
bune şi până în ce punct există deviaŃii în privinŃa limitelor fixate în cerinŃe. În acest sens, studiul distribuŃiei
datelor poate fi un excelent punct de plecare pentru crearea unei ipoteze privind o funcŃionare nesatisfăcătoare.
Pentru elaborarea unei histograme de frecvente, trebuie să se realizeze următorii paşi:
1) Strângerea şi înregistrarea datelor. Odată selecŃionată variabila procesului ce se vrea a fi studiat,
se culeg datele corespunzătoare, fiind preferabil să se dispună de un număr mai mare de 50 de observaŃii. În
exemplul pe care îl vom folosi, variabila de studiat este timpul (în zile) necesar pentru a răspunde solicitării
unui cetăŃean de a participa la un program de servicii sociale comunitare. Au fost făcute 84 de observaŃii pe o
perioada de 6 luni. (tabelul 4.2).
Tabelul 4.2. Timpul (în zile) necesar pentru a răspunde solicitării unui cetăŃean
41 43 56 50 46 50 83 25 27 30
53 51 35 67 39 50 19 40 45 19
41 72 41 43 46 63 51 48 37 39
30 17 78 44 41 32 47 45 82 48
80 61 70 31 73 35 46 54 47 30
21 52 39 31 36 41 67 29 53 55
22 37 30 44 42 47 62 35 57 57
44 38 45 58 58 73 55 38 32 60
58 61 47 46
24
2)Determinarea rangului ansamblului de date. Rangul se obŃine prin realizarea diferenŃei între
valoarea maximă şi valoarea minimă. Rangul trebuie să fie un număr pozitiv.
Exemplu: Valoarea maximă L = 83
Valoarea minimă S = 17 (L - S) = 66
3)Precizarea numărului de intervale şi amplitudinea lor. Tabelul 4.3. ne ajută să precizăm numărul
de intervale (k) în funcŃie de numărul de date disponibile. Este frecventă folosirea a 10 intervale. Pentru a
calcula amplitudinea intervalelor (h) trebuie să împărŃim rangul (L – S) la numărul de intervale selecŃionat,
rotunjind rezultatul la întregul mai mare.
Exemplu: SelecŃionat un număr de intervale k = 10
Amplitudinea intervalului (h) = (L – S)/K = 66/10 =6,6 = 7
Tabelul 4.3. Numărul de intervale in funcŃie de numărul de date

Număr de date (N) Număr de intervale (k)
50 – 99 6 – 10
100 – 250 7 – 12
> 250 10 - 20
4)Determinarea limitelor intervalelor. Aceasta va permite gruparea definitivă a datelor. Trebuie să

Ńinem seama că valorile extreme ale fiecărui interval pot creea confuzie în privinŃa intervalului căruia îi aparŃin.
De aceea este necesar să se precizeze foarte bine limitele.
În primul rând, se calculează punctul de început al primului interval. Pentru a concretiza bine limitele se
aplică formula:
Punctul de început = Valoarea minima - Unitatea/2
Exemplu: 17 – (1/2) = 16,5
łinând cont că unitatea de măsura folosită este 1 [zi]. Plecând de aici, se însumează valoarea de amplitudine a
intervalului ( h ) pentru a obŃine limitele intervalelor următoare. Exemplul arătat în acest sens foloseşte doar
numere întregi, de aceea s-ar putea stabili un criteriu pentru a fixa intervalele astfel: “aparŃin unui criteriu
determinând datele cu o valoare egală sau mai mare decât limita inferioara a intervalului şi mai mică decât
limita superioară”.
5) Determinarea mediei intervalelor, prin intermediul formulei:
Limita inferioară + Limita superioară
2
Această valoare va putea fi utilizată pentru a calcula dispersia şi tendinŃa centrală a seriei de date.
6)Construirea tabelului de frecvenŃe. Se obŃine înregistrând valorile limita ale intervalelor, calculând
elementele ce aparŃin fiecărei clase şi notându-le în coloana “verificare” şi contabilizând totalul observaŃiilor
pentru fiecare interval în coloana de frecvenŃe (Tabelul 4.4.).
Tabelul 4.4.Tabelul de frecvenŃe

Numărul Intervale Mărci de clasa Verificare FrecvenŃ
a
1 17 – 24 21 ///// 5
2 24 – 31 29 ///// // 7
3 31 – 38 37 ///// ///// 10
4 38 – 45 45 //// ///// ///// // 17
5 45 – 52 53 ///// ///// ///// /// 18
6 52 – 59 61 ///// ///// // 12
7 59 – 66 69 ///// 5
8 66 – 73 77 //// 4
9 73 – 80 85 /// 3
10 80 - 87 93 /// 3
N = 84
7)Trasarea histogramei care va concentra toata informaŃia acumulată până atunci (figura 4.2.).de
aceea:
25
- axa abscisei conŃine: intervalele anterior calculate;

- scara verticală reprezintă frecvenŃele;
- se trasează bare verticale, plecând de la fiecare interval, cu o înălŃime echivalentă cu cea a frecvenŃei
sale.
8) Interpretarea. O histograma facilitează o reprezentare vizuala în care se poate aprecia dacă măsurile
tind să fie centrate sau să se disperseze. De asemenea răspunde şi la întrebarea dacă procesul produce rezultate
bune şi dacă acestea aparŃin sau nu cerinŃelor.
- În exemplul (fig. 4.2.) de referinŃă se poate observa că
s-a trasat o linie adiŃionala: limita cerinŃelor. În acest caz,
cerinŃa programată a fost că răspunsul cetăŃeanului să i se
Limita cererii dea într-un timp nu mai mare de 60 de zile. Observând
histograma se vede că un anumit număr de observaŃii, la
dreapta liniei, nu au îndeplinit acest obiectiv. O analiză mai
detaliată ne-ar conduce la ideea că procesul nu posedă
stabilitatea dorită. Histogramele care reflectă procese stabile
sunt mai ridicate în centru şi coboară simetric spre ambele
laturi. Aici nu pare a fi îndeplinită această condiŃie, existând
o anumită asimetrie provocată de datele din afara limitei. Dar
chiar dacă datele ar fi mai stabile, putem deduce că o parte
Fig. 4.2 Histograma evaluarii
dintre ele ar coborî cerinŃa.
6.1.3. Diagrama Pareto
Vilfredo Pareto, economist, şi sociolog născut în 1848, a realizat diferite studii despre distribuirea
bogăŃiei, observând că 80% din aceasta se află concentrată la 20% din populaŃie. Această relaŃie a fost găsită şi
în alte domenii. De exemplu, 80% dintre problemele unei organizaŃii se datorează 20% din cauzele posibile.
BineînŃeles că relaŃia nu este mereu exact 80/20, însă se poate afirma cu certitudine că un număr mic de cauze
sunt responsabile de cea mai mare parte a problemelor. ExperienŃa a demonstrat că cea mai mare parte a
efectelor sunt consecinŃa unui număr foarte mic de cauze. De exemplu, majoritatea amenzilor în trafic se
datorează unui număr foarte redus de tipuri de infracŃiuni. Juran face aluzie la acest lucru atunci când vorbeşte
de cauze ca despre ceva de importanŃă redusă. Într-un magazin, 10% din produse pot reprezenta (forma) 90%
din cereri. Graficul lui Pareto prezintă un interes deosebit în circumstanŃele următoare: identificarea cauzelor
principale care provoacă o situaŃie; stabilirea importanŃei unei acŃiuni care acŃionează asupra uneia din cauzele
identificate; evaluarea evoluŃiei în timp a unui atribut determinat.
Această abordare ne conduce la fenomenul puŃin şi vital şi mult şi trivial, constatat de către J.M. Juran
care, căutând o definiŃie a acestui fenomen, a găsit lucrările lui Pareto, dându-i denumirea de Principiul lui
Pareto. Din acest principiu derivă diagrama lui Pareto. Ce constituie o metodă grafica simplă de analiză ce
permite discriminarea între cauzele cele mai importante ale unei probleme (puŃine şi vitale) şi cele care sunt mai
puŃin importante (multe şi triviale). Paşii care trebuie urmaŃi pentru elaborarea unei diagrame Pareto se
prezintă în continuare, utilizând ca exemplu analiza plângerilor şi reclamaŃiilor primite într-o unitate
administrativă.
1.Stabilirea datelor ce se vor analiza şi perioada de timp la care se referă datele respective. Este necesar să se
precizeze de unde provin şi cum se vor clasifica.
2.Gruparea pe categorii. În cazul nostru se consideră 845 de reclamaŃii efectuate, plecând de la fisele de
reclamaŃii completate de beneficiarii serviciului, care s-au grupat în categoriile următoare (Tabelul 4.5.).
Tabelul 4.5. Repartizarea reclamaŃiilor pe categorii

CATEGORI Număr de reclamaŃii
A
InformaŃia transmisă 210
Orar 60
Tratamentul primit 92
AbsenŃa formularelor 13
Timpul de soluŃionare 320
Prea multe formalitaŃi 75
Pregătirea personalului 18
26
Aşteptarea la coadă 53
Altele 4
3.Tabularea datelor. Se realizează începând cu categoria ce conŃine mai multe elemente şi continuând în ordine
descrescătoare. Astfel se calculează:
- frecvenŃa absolută;
- frecvenŃa absolută acumulată;
- frecvenŃa relativă unitară;
- frecvenŃa relativă acumulată;
Tabelul 4.6.
N CATEGORIA FrecvenŃa FrecvenŃa FrecvenŃa FrecvenŃa relativă
absolută absolută absolută cumulată
C cumulată unitară
Timpul necesar administraŃiei 320 320 37,9 37,9

pentru a răspunde
2 InformaŃia transmisă 210 530 24,9 62,8
3 Tratamentul primit 92 622 10,9 73,7
4 Prea multe formalităŃi 75 697 8,9 82,6
5 Orarul 60 757 7,1 89,7
6 Aşteptarea la coadă 53 810 6,3 96
7 Pregătirea personalului 18 828 2,1 98,1
8 AbsenŃa formularelor 13 841 1,5 99,6
9 Altele 4 845 0,4 100
4. Trasarea diagramei:(fig.4.3.)
a) Trasarea axelor de coordonate carteziene.
b) În axa ordonatelor, se delimitează o scară începând cu zero şi ajungând până la valoarea totală a
frecvenŃei acumulate.
c) În axa orizontală (a abscisei) se etichetează categoriile
în care s-au grupat elementele Ńinând cont că pe o
diagramă Pareto nu există spaŃiu între bare.
d) Reproducerea altei axe verticale, la dreapta graficului,
cu aceeaşi lungime ca şi axa din stânga, numerotând de
la 0 la 100, în care se vor reprezenta frecvenŃele
relative.
Fig.4.3.
5. Reprezentarea graficului de bare corespunzător, în care, pe axa orizontală, va apărea tot în ordine
descrescătoare (figura 4.4..).
Fig.4.4.
27
6. Desenarea curbei acumulative. Se desenează un

punct care reprezintă totalul fiecărei categorii.
După unirea acestor puncte se va forma o linie poligonală.
(fig. 4.5.).
7. Identificarea diagramei, etichetând-o cu date ca:

- Titlu;
- Data realizării;
- Perioada considerată; Fig.4.5.
- Procedura;
- Unitatea sau serviciul administrativ etc.
8. Analizarea diagramei. Cu o primă aproximare nu este greu să se ajungă la concluzii valide despre cauzele
principale ale reclamaŃiilor. În exemplu, putem observa că aproape 2/3 dintre acestea (68%) se datorează la 2
categorii: timpul necesar AdministraŃiei pentru a răspunde şi “informaŃia transmisă “, fiind prima dintre acestea
cea care a acumulat cele mai multe plângeri. łinând cont că este mai uşor să reduci o frecvenŃă ridicată decât
una joasă, se pare că va fi mai util ca îmbunătăŃirea să se centreze pe primele 2 cauze (puŃine şi vitale) decât pe
cele care au incidenŃă mai mică (multe şi triviale). Odată îndeplinite acŃiunile oportune pentru reducerea acestor
2 motive, se poate elabora altă diagrama şi verifica reducerea reclamaŃiilor la fiecare dintre categorii. Pe de altă
parte, diagrama Pareto poate fi aplicată pentru a afla cauzele responsabile pentru categoriile considerate.
De exemplu s-ar putea elabora o diagramă de nivelul 2 pentru a determina în ce aspecte se produce
întârzierea unităŃii administrative în a răspunde cererilor. Am fi atunci în faŃa unei faze de analiză mai concrete.
Diagrama Pareto poate avea diferite utilizări:
- Să afle care este cauza principală a unei probleme, separând-o de altele prezente, însă mai puŃin
importante.
- Să decidă care va fi obiectivul acŃiunilor de îmbunătăŃire optimizând eficienŃa eforturilor realizate
pentru aceasta.
- Evaluarea îmbunătăŃirilor obŃinute, comparând diagrame succesive obŃinute în momente diferite.
- Pot de asemenea să fie utilizate pentru a investiga efecte şi cauze.
- Să comunice uşor altor membri ai organizaŃiei concluziile privind cauzele, efectele şi costurile
erorilor.
În sfârşit este necesar să menŃionăm că este de mare utilitate în funcŃie de caz să se construiască
diagrame folosindu-se unităŃi financiare. Atunci rezultatul şi semnificaŃia analizei e posibil să fie diferite.
6.1.4. Diagrama cauză - efect

Kaoru Ishikawa a gândit acest tip de diagrama în anii ’40 (cunoscută şi ca “Diagrama lui Ishikawa”)
sau „os de peşte”, diagrama lui Ishikawa este o tehnică ce ajută la identificarea, clasificarea şi reliefarea
posibilelor cauze, atât ale unor probleme specifice cât şi ale unor caracteristici ale calităŃii. Ilustrează grafic
relaŃiile existente între un rezultat dat (efectele) şi factorii (cauzele) care influenŃează acest rezultat.
Elaborarea unei diagrame cauză – efect trebuie să se ia în discuŃie atunci când se doreşte:
- identificarea cauzelor principale ale unor probleme sau efecte;
- clasificarea şi relaŃionarea interacŃiunilor între factorii care afectează rezultatul unui proces;
- analiza problemelor care au nevoie de soluŃionare;
- centrarea, într-un grup de lucru, a discuŃiei orientând-o asupra aspectelor relevante ale unei probleme.
Paşii care trebuie urmaŃi pentru construcŃia unei diagrame cauză – efect sunt:
1)Definirea rezultatului sau efectului care trebuie analizat.
Această definiŃie trebuie să fie făcută în termeni operativi, suficient de concreŃi pentru a nu exista
îndoieli cu privire la ceea ce se doreşte, astfel încât efectul studiat să fie înŃeles satisfăcător de către membrii
echipei.
Efectul care trebuie studiat poate fi pozitiv (un obiectiv) sau negativ (o problema).Uneori, a propune un
studiu despre un efect pozitiv (un obiectiv de atins) poate înlesni existenŃa unui climat care să stimuleze
28
participarea. Alteori, va fi mai utilă exprimarea unui efect în termenii unei probleme, permiŃând axarea asupra
cauzelor acesteia. Pentru a ilustra această metodă vom analiza apelurile telefonice fără răspuns din partea ariilor
şi serviciilor unei unităŃi administrative. În acest caz, avem de-a face cu perspectiva unei probleme (efect
negativ), deşi ar putea fi vorba despre termeni pozitivi. (să se răspundă la toate apelurile).
2)Situarea efectului sau caracteristicii de examinat. Aceasta se va poziŃiona în partea dreaptă a diagramei,
înconjurat de un contur. În acesta trebuie să apară, cel puŃin o scurtă descriere a efectului.
3)Trasarea unei linii spre stânga , plecând de la pătrat.
4)Identificarea cauzelor principale care au legătură cu efectul.
Acestea vor fi ramurile principale ale diagramei şi vor constitui categoriile sub care se vor specifica alte
posibile cauze.
Categoriile folosite în general sunt:
- 3M:1P: Maşini, Materiale, Metode şi Personal;
- 4P: Persoane , Politici, Procedee şi Bani (“plata”~ al patrulea P).
Totuşi nu este obligatoriu să se folosească MASINI PERSONAL
aceste grupuri de categorii. Pentru fiecare
problemă sau obiectiv se vor defini cele care
APELURI
se consideră mai relevante în fiecare caz. Însă TELEFONICE
este convenabil ca acestea să nu fie mai puŃin FARA
de 2 şi mai multe decât 6. În exemplul nostru RASPUNS
se vor folosi : Maşini, Metode, Materiale şi
Personal.
METODE MATERIALE
5) Situarea fiecăreia dintre categoriile
principale ale cauzelor în pătrate separate
legate de linia centrala, prin intermediul unor linii înclinate (figura 4.6.). Fig. 4.6.
6)Identificarea pentru fiecare ramură principală a altor factori specifici care pot fi cauza efectului. Aceşti
factori vor deservi ramurile de la nivelul al doilea. La rândul lor, acestea se vor putea extinde la altele de nivelul
al treilea şi aşa mai departe. (figura 4.7.). Pentru această expansiune recurentă, va fi necesară folosirea unor
întrebări care să înceapă cu “ DE CE ..?”. De asemenea, pentru a desprinde ramurile şi diferitele niveluri, se
poate folosi metoda <<furtună de idei>> (Brainstorming) sau “Diagrama AfinităŃilor”.În tabelul 4.7. se expune
clasificarea factorilor cauzali prin metoda brainstorming a problemei de a „nu răspunde la telefon”. În coloana
din stânga (cauze) ar fi situate ideile aşa cum au fost exprimate şi care servesc drept bază pentru gruparea în
factori cauzali de nivelul 3, 2 şi 1. Numărul de niveluri nu este nelimitat, astfel încât se poate întâmpla ca
diagrama să fie secŃionata în altele mai mici, dacă apare un număr mare de niveluri pe una dintre ramuri.
Tabelul 4.7.
CAUZE NIVEL 3 NIVEL 2 FACTORI
PRINCIPALI
Mănâncă În afara
Persoana de contact ia masa biroului
Persoana de contact este în altă În altă clădire
clădire
Persoana de contact este într-o ŞedinŃa de lucru
şedinŃă de lucru PERSONALUL
Persoana de contact are o Convorbire de Linia
conversaŃie profesională serviciu ocupată
Persoana de contact are o Convorbire
conversaŃie personală personală
Persoana de contact este la post Muncă Realizând o
realizând muncă individuală individuală altă
Persoana de contact vorbeşte Vorbeşte cu un activitate
personal cu un beneficiar beneficiar
Persoana de contact vorbeşte cu Vorbeşte cu un
alŃi membri ai organizaŃiei alt membru
29
Nu există un protocol care să Nu există Protocol

arate cum trebuiesc tratate protocol
apelurile telefonice
Există un protocol, însă nu se Nu se
verifică respectarea lui îndeplineşte METODE
protocolul
Apelul ajunge la centrală, însă Prea mult timp DirecŃionare
rămâne în aşteptare, beneficiarul de aşteptare a apelului
întrerupând legătura
Nu se primeşte telefonul în Telefon fără
centrală răspuns
La centrală nu se precizează Necunoaşterea
întinderea posibilă a apelului extinderii
Apelul are loc în afara În afara
programului cu publicul programului
Dacă linia internă este ocupată, nu Linia internă Infrastructu
se priveşte semnal de apel ocupată ră telefonică
Nu există trecere automată de la o Linia externă MAŞINI
linie telefonică la alta apelată > ocupată
este ocupată din exterior
Nu toate birourile dispun de DistribuŃie
telefon inadecvată
În unele servicii există puŃine Telefoane
aparate telefonice insuficiente
7) Verificarea includerii factorilor. Va fi necesar să se revadă diagrama pentru a se asigura că au fost incluşi în
ea toŃi factorii cauzali posibili.
8) Analiza diagramei. Analiza trebuie să ajute la identificarea cauzelor reale. O diagramă cauză – efect
identifica doar cauzele potenŃiale. De aceea va fi necesară analiza lor pertinentă pentru a ajunge la concluzii
solide privind cauzele principale ale efectului. În această fază poate fi folosită diagramă Pareto.
30
TELEFOAN
RASPUNS
E FARA
ocupata
Linia
Apel de
personal
servciu
Apel
MATERIALE
PERSONAL
neactuaizart
neaccesibil
Mananca
De vorba cu
alt membru
Post
Post
telefonic
Post
In alta
cladire
De vorba cu
Protocol
individuala
beneficiarii
Treaba
Nu se indeplineste
Nu exista
din birou
protocol
Afara
alta activitate
Realizand
protocolul
METODE
MASINI
Distributia Terminale
nepotrivita insuficiente
Prea multa
ocupata
externa
Linia
asteptare
Extindere
programului
ocupata
interna
In afara
Linia
gresita
Apel fara
raspuns
Infrastructur
Directionarea
a telefonica
Fig. 4.7.
apelului
Anumite aspecte ale diagramei elaborate pot sugera anumite idei:

- O ramură cu un număr mare de ramuri secundare şi factori poate indica necesitatea de a realiza o analiză
cu mai mare profunzime.
- Dacă anumite ramuri au puŃini subfactori este posibil să se facă un efort mai mare în identificarea
cauzelor.
- Dacă aceeaşi cauza apare în mod repetat în diferite categorii, aceasta poate fi cauza principala.
Avantajele folosirii Diagramei Cauză - Efect sunt numeroase:
- Ajută la determinarea cauzelor principale ale unei probleme, sau a cauzelor caracteristicilor calităŃii,
utilizând pentru aceasta o abordare organizată.
- Stimulează participarea membrilor grupului de muncă, permiŃând astfel să se profite mai bine de
cunoştinŃele pe care fiecare dintre ei le are despre proces.
- Stimulează imaginaŃia, determinând formarea unor idei noi.
- Creşte gradul de cunoaştere asupra unui proces.
- Identifică arii care cer un studiu mai detaliat.
- Permite observarea tuturor cauzelor care pornesc de la aceeaşi situaŃie.
31
6.1.5 Stratificarea
Este o metodă constând în clasificarea datelor cu caracteristici similare pe grupe. Fiecărui grup i se
spune strat. Obiectivul este acela de a izola cauza unei probleme identificând gradul de influenŃă al anumitor
factori. Stratificarea se poate stabili în funcŃie de: personal; materiale; maşini şi utilaje; zonele de gestiune; timp;
mediu; localizarea geografică; etc;
Stratificarea se poate baza pe diferite instrumente ale calităŃii, iar histograma este modul cel mai
frecvent de a o prezenta:
Exemplu:
S-au observat întârzieri la termenul de elaborare a rezoluŃiilor unui serviciu administrativ. Serviciul
respectiv are două birouri şi se doreşte să se determine dacă noŃiunea de “ birouri” poate explica întârzierile
emiterii de rezoluŃii. În principiu se elaborează o histogramă combinată a celor doua birouri (figura 4.9)
pentru că, ulterior, să se realizeze histograme pentru fiecare secŃie în parte (figura 4.10.).
Se poate observa modul cum SecŃia b se încadrează aproape complet în limita cerută , în timp ce secŃia
A demonstrează a fi responsabilă pentru deviaŃiile limitei fixate.
Limita
Limita cerintel
cerinte
Fig 4.9. a Fig 4.9. b
Limita
cerintelor
Fig 4.10
6.1.6. Diagrama de dispersie

Diagrama de dispersie se utilizează pentru a determina dacă există vreo relaŃie între două variabile. De
exemplu, se poate întâmpla ca două variabile să fie în relaŃie astfel încât mărind valoarea uneia, să crească şi
cealaltă. În acest caz avem o corelare pozitivă. Această corelaŃie poate fi puternică, atunci când punctele de
coordonate (x,y) nu prezintă un grad mare de împrăştiere, în caz contrar această corelaŃie este slabă (fig.
4.10.a,b). De asemenea, s-ar putea întâmpla ca atunci când o variabilă evoluează într-un sens, cealaltă să derive
în sens contrar; de exemplu, mărind valoarea variabilei x, să se reducă cea a variabilei y.
În acest caz avem o corelare negativă. Această corelaŃie este slabă, dacă punctele de coordonate (x,y)
prezintă un grad mare de împrăştiere, în caz contrar corelaŃia este puternică (fig. 4.10. c,d). În cazul în care
puncte de coordonate (x,y) prezintă un grad mare de împrăştiere, între cele două categorii de date nu există
corelaŃie. (fig. 4.10., e)
32
Dacă pentru o parte dintre valorile crescătoare ale lui y atunci se consideră că există o corelaŃie neliniară (fig.
4.10. f.)
Paşii care trebuie parcurşi pentru a realiza o diagrama a dispersiei sunt următorii:
1.Culegerea a mai mult de 30 de perechi de date.
2. Realizarea unui sistem de axe astfel încât ambele axe să aibă o lungime similară
3. Reprezentarea perechilor de date
a). b).
c). d).
e). f).
Fig. 4.10. Tipuri de corelaŃii: a). puternic pozitivă; b) pozitivă slabă; c) puternic negativă; d) negativă
slabă; e) nu există corelaŃie; f) corelaŃie neliniară.
Exemplu:
Se doreşte îmbunătăŃirea proceselor de selecŃie realizate de o organizaŃie. De aceea se consideră
necesar a se evalua validitatea probelor de selecŃie folosite. Pentru aceasta se doreşte determinarea relaŃiei
existentă între punctajele obŃinute de către un grup de candidaŃi într-o probă selectivă cu cea pe care toŃi
aceşti oameni au obŃinut-o în evaluarea randamentului realizată un an mai târziu de la intrarea în organizaŃie.
Perechile de date obŃinute se reflectă în tabelul 4.8. diagrama dispersiei corespunzătoare se arată în figura 11
în care se poate observa o corelare pozitivă între cele două variabile. Gradul acestei corelări este arătat printr-
un coeficient de corelare. În prezent există programe informatice (precum foile de calcul) ce permit realizarea
acestui lucru foarte uşor prin introducerea seriilor de valori. În exemplul nostru, coeficientul de corelare
pentru datele în cauză este: r = 0.71 , ceea ce înseamnă o corelare puternică. Coeficientul de corelare poate
33
avea o valoare cuprinsa între –1 şi 1. Maxima corelare pozitivă ar fi 1, maxima corelare negativă –1; o valoare
0 ar însemna o corelare nulă între variabile.
Tabelul 4.8.
Nr X Y Nr X Y 100
° Figura11.
1 42 45 16 98 75 80
2 42 51 17 76 67
60
3 51 46 18 66 66
4 47 52 19 90 75
40
5 53 60 20 59 70
6 62 45 21 95 79
20
7 74 71 22 81 80
8 56 46 23 92 85 0
9 80 65 24 83 80 0
Figura 4.1120 40 60 80 100
10 67 59 25 75 80
11 65 72 26 64 50
12 75 54 27 71 63
13 73 59 28 60 46
14 55 75 29 59 62
15 50 64 30 85 92
6.1.7. Grafice de control

Graficele de control sunt instrumente statistice folosite pentru a evalua stabilitatea unui proces. Acestea
permit să se distingă cauzele variaŃiei. Orice proces poateavea variaŃii, acestea putându-se grupa în :
- cauze aleatorii ale variaŃiei. Sunt cauze necunoscute şi cu puŃină importanŃă, datorate întâmplării şi
prezente în orice proces;
- cauze specifice(imputabile sau atribuibile). În mod normal nu trebuie să fie prezente în proces. Provoacă
variaŃii importante.
Cauzele aleatorii sunt greu de identificat şi eliminat. Cauzele specifice în schimb pot fi descoperite şi
eliminate pentru a atinge obiectivul de stabilizare a procesului.
În afară de capacitatea de a distinge între cauze aleatorii şi specifice, graficele de control sunt utile
pentru a supraveghea variaŃia unui proces în timp, pentru a proba eficienŃa acŃiunilor de îmbunătăŃire realizate,
ca şi pentru a estima capacitatea unui proces.
Graficele de control au fost concepute de Shewhart în timpul desfăşurării controlului statistic al calităŃii.
Au avut o mare răspândire fiind foarte folosite în controlul proceselor industriale. Totuşi, odată cu
reformularea conceptului de calitate şi extinderea să la întreprinderi de servicii şi la unităŃile administrative şi
auxiliare, s-au transformat în metode de control aplicabile proceselor realizate în aceste organizaŃii.
Exista diferite grafice de control:
• Grafice de variabile, care la rândul lor pot fi:
- grafice de control Xm-R(Medie şi rang). Reflectă grafic dimensiuni, greutate, timp.
- grafice de control X-R(Mediana şi rang). Este similar celui anterior dar are o precizie mai mică.
• Grafice de date prin atribute. Cer recalcularea măsurătorilor discrete de genul ceptabil/inacceptabil, da/nu.
Acest tip dă mai puŃină informaŃie decât cele anterioare, de aceea folosirea să este mai puŃin frecventă.
Metodologia determinării parametrilor statistici necesari pentru construirea diagramei de control este
prezentată în standardele ISO 7870 şi ISO 8258.
Graficele de control au la bază ideea că variaŃia unei caracteristici a calităŃii poate fi cuantificată
obŃinând monstre ale ieşirilor dintr-un proces şi estimând parametrii distribuŃiei sale statistice. Reprezentarea
acestor parametri într-un grafic în funcŃie de timp va permite constatarea schimbărilor în distribuŃie.
Graficul are o linie centrala şi două limite de control : una superioară (LCS) şi alta inferioară (LCI) care
se stabilesc la ±3 deviaŃii tipice (sigma) ale mediei (linia centrală). SpaŃiul dintre ambele limite defineşte
variaŃia aleatorie a procesului. Punctele care trec de aceste doua limite indica prezenta cauzelor specifice ale
variaŃiei.
34
În acest paragraf se va prezenta desfăşurarea graficului prin variabile de medie şi rang (x – R),
aducând destule informaŃii şi fiind probabil cel mai utilizat. Modul de trasare a acestui tip de grafic de control
este următorul:
1.Determinarea datelor ce vor trebui să se refere la o variabilă a procesului considerată relevantă. În exemplul
nostru, datele vor corespunde “timpului de a răspunde solicitărilor de includere în programul A, de servicii
sociale comunitare”.
2. Strângerea de date. Mostra trebuie să fie constituită dintr-un nr. suficient de date. Este frecvent ca acest
număr să fie peste 100, deşi se poate culege un număr mai mic. Datele strânse se grupează pe subgrupe ale căror
dimensiuni oscilează între 4 şi 10 observaŃii. Cu cât dimensiunea subgrupurilor este mai mare, cu atât va fi mai
sensibil graficul de control. Cât despre număr, în procesele industriale se obişnuieşte a reuni 20 sau 25, deşi este
admisibil şi un număr mai mic în funcŃie de caracteristicile procesului studiat. Ceea ce este însă fundamental
este că datele subgrupurilor să se ia secvenŃial, în diferite momente ale procesului. În exemplul următor au fost
luate 12 subgrupuri, care corespund răspunsurilor emise faŃă de solicitările efectuate de către cetăŃeni în
perioade de 15 zile. Se poate considera fiecare perioadă ca fiind un lot şi cele 6 observaŃii ale fiecăruia dintre ele
corespund solicitărilor efectuate consecutiv.
3.Calcularea mediei pentru fiecare subgrup de date.
x1 + x 2 + x3 + .......... .. + xn
x=
n
4.calcularea rangurilor, sau a traseelor pentru fiecare subgrup:
R = (valoarea maximă a lui x – valoarea minimă a lui x);
5.Calcularea mediei mari (media mediilor) a subgrupurilor.

X = x1 + x 2 + x3 + …………+ xn ,
k
k fiind numărul subgrupurilor;
6.Calcularea mediei rangurilor subgrupurilor.

R = R1 + R2 + R3 + ………………..+ Rn
k
7. Calcularea limitelor de control pentru medii şi ranguri, atât cele superioare (LCS) cât şi cele inferioare (LCI).
Pentru graficul de control al mediilor:
LCS = x + A2R
LCI = x + A2 R
Pentru graficul de control al traseului fiecăruia:
LCS = D4 R
LCI = D 3 R
Valorile A2, D3 şi D4 sunt constante bazate pe dimensiunea subgrupului ( n ) şi apar diferit de rubrica „N” în
tabelul 4.9..
Se observa că pentru n<7 nu există limita de control inferioară. Tabelul 4.10. reflectă operaŃiunile anterioare
realizate pentru exemplu.
1. Reprezentarea graficelor de control (figura 4.12.).
2. Analiza şi evaluarea. Pentru interpretarea graficelor de control, a mediilor şi traseelor se pot urma
recomandările următoare:
Tabelul 4.9
N A2 D3 D4
2 1,880 - 3,27
3 1,023 - 2,57
4 0,729 - 2,28
5 0,577 - 2,11
6 0,483 - 2,00
7 0,419 0,076 1,92
8 0,373 0,136 1,86
9 0,337 0,184 1,82
35
10 0,308 0,223 1,78
Tabelul 4.10
MOSTRE
5/ 0/1 5/2 8/2 5/3 0/3 5/4 0/4 5/5 0/5 5/6 0/6
1
1 5 0 7 3 7 3 5 0 5 9 5 4
2 9 5 1 7 8 5 2 5 3 4 7 6
3 1 7 3 2 9 3 8 3 2 6 3 8
4 9 6 7 3 5 7 9 9 7 6 1 3
5 3 4 8 2 6 9 3 4 8 3 8 5
6 8 5 2 4 4 8 1 7 4 1 6 5
x =
x 2. 7.8 4.6 3.5 6.5 5.8 3.0 9.6 4.8 4.8 5.0 5.1 26.94
5
R=
R 1 1 7.17
Grafic de control Grafic de control R
LCS = x +A2R = 26,94 +0,483x7,17 = 30,40
LCS = x –A2R = 26,94 –0,483x7,17 = 23,47 LCS = D4R= 2x7,17=14,34
LCI = D 3R
Figura 4.12 Reprezentarea graficelor de control
Fig. 4.12.
6.1.8. Alte grafice.

În practică pentru reprezentarea datelor cu privire la calitate se folosesc următoarele tipuri de grafice ca
de exemplu :
- Grafice circulare (Figura 1.13)
- Grafice radar (Figura 1.14)
- Grafice tip Gantt (Figura 1.15)
36
- Grafice liniare (Figura 1.16)
- Graficul circular permite evidenŃierea ponderii diferitelor elemente în cadrul fenomenului analizat. În figura
4.13 sunt prezentate prin intermediul unui grafic circular beneficiile obŃinute în urma implementării normei
ISO 9000.
Fig.4.13. Avantajele obtinute conform Fig. 4.14. Analiza furnizorilor

normei ISO9000
- Graficul radar este utilizat în cazul unor analize complexe, ce presupun luarea în consideraŃie a unui număr
mare de elemente. În figura 4.14 este prezentat prin intermediul unui grafic radar analiza furnizorilor.
- Graficul Gantt este utilizat pentru reprezentarea succesiunii activităŃilor prevăzute în scopul implementării
unui proiect.
- Graficul liniar este utilizat pentru evidenŃierea variaŃiei în timp a elementelor analizate. Pe abscisa se
menŃionează perioada de timp luata în considerare, iar pe ordonată, mărimea elementelor. În figura 4.15 este
prezentat un grafic liniar.
Cunoastere
Acceptare
Implicare
Valea disperarii
Fig. 4.15 Grafic liniar
6.2 Tehnici de bază ale managementului calităŃii
În afara instrumentelor clasice ale calităŃii, prezentate anterior, există un număr considerabil de tehnici
îndreptate spre înŃelegerea situaŃiilor complexe, identificarea oportunităŃilor de îmbunătăŃire şi dezvoltarea
planurilor de implementare. Sunt indicate în special în faza de planificare a cercului de îmbunătăŃire
permanentă.
O parte dintre acestea au fost numite tehnici de bază ale managementului calităŃii:
- Diagrama AfinităŃii
37
- Diagrama RelaŃiilor
- Diagrama Sistematică (Diagrama Arborelui)
- Diagrama Matricei
- Graficul Proceselor de Decizie (PDCP )
- Diagrama SăgeŃilor
- Matricea Analizei Datelor
Acest paragraf se va axa pe primele patru, acordându-le atenŃie şi celorlalte tehnici, precum „Furtuna de
idei” (Brainstorming) şi Votarea Multiplă, Diagrama Fluxului (sunt utilizate adesea şi de multe ori le însoŃesc pe
altele).
Instrumentele prezentate în acest paragraf şi aplicaŃiile se regăsesc în tabelul 4.12.
Tabelul 4.12
INSTRUMENTUL APLICAłIILE
Diagrama AfinităŃii Sintetizează şi grupează un număr mare de date
verbale.
Diagrama RelaŃiilor Analiza relaŃiilor dintre aspectele unei probleme.
Diagrama Sistematică Recunoaşterea relaŃiilor între o temă şi elementele
sale.
ObŃinerea unei viziuni de ansamblu asupra
mijloacelor necesare pentru a atinge un scop sau
pentru a rezolva o problemă.
Diagrama Matricei Identificarea relaŃiilor existente între doi sau mai
mulŃi factori.
Analiza Factorială Identificarea relaŃiilor dintre ansamblul variabilelor
care converg către o activitate
Diagrama Deciziilor
Diagrama cu săgeŃi
Furtuna de idei Generarea de idei.
Identificarea soluŃiilor şi oportunităŃilor de
îmbunătăŃire.
Votarea multiplă Structurarea unui ansamblu de idei.
Reducerea numărului de opŃiuni posibile.
Diagrama fluxului Modelarea şi înŃelegerea proceselor.
muncii Identificarea punctelor de ruptură.
Planificarea proceselor de muncă.
6.2.1 Diagrama afinităŃii
Diagrama afinităŃii este un instrument care sintetizează un ansamblu de date verbale (idei, opinii, teme,
expresii, …), grupându-le în funcŃie de relaŃia existentă între ele. Se bazează, aşadar, pe principiul conform
căruia multe dintre aceste date verbale sunt înrudite şi, de aceea, se pot grupa în cadrul unor idei generale,
puŃine la număr.
Diagrama afinităŃii este indicată atunci când:
- se doreşte abordarea unei probleme în maniera directă;
- se doreşte organizarea unui număr mare de date.
- tema care este supusă analizei este confuză;
Etapele care trebuie parcurse pentru realizarea unei Diagrame a AfinităŃii sunt:
1. Definirea temei sau problemei de tratat.
2. Culegerea datelor verbale. Este posibil ca aceste date să fie deja disponibile, fiind înregistrate anterior. Dacă
nu este aşa, ideile vor fi generate prin folosirea brainstorming-ului. În orice caz, datele se vor trece pe cartonaşe,
Ńinând cont de următoarele:
• trebuie să fie exprimate într-un mod cât mai precis posibil;
• este de dorit ca exprimările să conŃină cel puŃin un verb şi un substantive;
• trebuie să se scrie clar.
38
3. Desfăşurarea cartonaşelor cu date, lipindu-le pe un panou, tablă, hârtie sau orice altă suprafaŃă. În principiu,
se vor aşeza în mod aleatoriu.
4. Clasificarea ideilor, grupându-le în funcŃie de relaŃia pe care o au unele cu altele. Acest proces se poate
realiza astfel:
a) Se începe prin a găsi două cartonaşe ale căror idei sunt într-un colŃ al panoului.
b) Se caută alte cartonaşe care să fie înrudite, şi între ele şi cu gruparea deja formată.
c) Se repetă procesul până când toate cartonaşele au fost grupate.
d) Cartonaşele care nu încap în nici un grup pot rămâne singure sau pot fi reunite într-un grup separat.
Cel mai nimerit este ca, în acest stadiu, membrii echipei să acŃioneze în linişte, mişcând şi grupând
cartonaşele în funcŃie de propriul lor criteriu. Astfel se vor evita discuŃiile şi, în acelaşi timp, se stimulează un
mod de gândire original. În cazul în care nu se ajunge la un consens, se pot face copii ale cartonaşelor, astfel
încât ideile să apară în mai mult de un grup.
5. Crearea de cartonaşe de afinitate sau anteturi (capete de afiş). Capul de afiş este o idee care reflectă relaŃia
esenŃială ce defineşte o grupare de idei. Această idee principală este scrisă pe alt cartonaş în termeni clari şi
precişi, astfel încât să poată fi înŃeleasă de către oricine, chiar dacă nu aparŃine echipei de lucru. Respectivul
cartonaş va fi aşezat deasupra grupului de date la care se referă. Figura 4.16 arată cartonaşele deja ordonate şi cu
anteturile corespunzătoare. La rândul lor, anteturile vor putea fi grupate sub altul, de nivel superior (supraantet),
care întruneşte relaŃiile existente între ele.
ASCULTĂ
STIMULEAZĂ RISCUL CLAR ŞI CONCIS
ENTUZIASMEAZĂ ŞI EXPUNE
DIALOGHEAZĂ
IREPROŞABIL
STABILEŞTE OBIECTIVE
ORIENTEAZĂ
VIZIUNE GLOBALĂ COMPORTAMENTUL
GESTIONARE CONJUGATĂ STIMULEAZA ÎMBUNĂTĂłIREA
A PROCESELOR PROFESOR ACTIV
EVALUARE CONJUGATĂ
ELOGIERE CREEAZĂ ECHIPA

RECUNOAŞTE SUCCESUL FORMEAZĂ
CELORLALłI STIMULEAZĂ PARTICIPAREA
ESTE ECHITABIL
Figura 4.16 Exemplu de diagramă cu afinităŃi. CalităŃile unui bun director
6. Trasarea diagramei afinităŃii. Pentru aceasta, se trece formularea problemei în partea superioară a diagramei,
apoi se vor aşeza anteturile pe respectivele grupuri de idei.
SUPRAANTET
ANTET ANTET ANTET
IDEE IDEE IDEE
IDEE IDEE IDEE
IDEE IDEE IDEE
IDEE IDEE IDEE
Figura 4.17 Diagramă de afinităŃi

39
6.2.2 Diagrama relaŃiilor
Se foloseşte pentru a analiza o problemă ale cărei cauze sunt relaŃionate într-o manieră complexă.
Această diagramă permite formarea unei viziuni de ansamblu despre modul în care cauzele se află în relaŃie cu
efectele lor şi în care unele şi celelalte se află în relaŃii.
Formatul său permite stabilirea acestor relaŃii mai liber decât s-ar face cu diagrama afinităŃii sau cu
diagrama cauză-efect.
Pentru elaborarea sa, procedura este următoarea :
1. Determinarea problemei de analizat, aşezând-o pe un pătrat (într-un dreptunghi) în partea centrală a ceea ce
va fi diagramă.
2. Inventarierea cauzelor care afectează problema.
3. SelecŃionarea cauzelor puternic relaŃionate cu problema. Acestea vor fi situate în scris la o distanŃă apropiată
de pătratul unde a fost enunŃată problema principală. Acestea vor fi cauzele de prim nivel.
4. Analizarea celorlalte cauze, aşezându-le în zone mai mult sau mai puŃin apropiate de problema principală, în
funcŃie de nivelul căruia îi aparŃin: al doilea, al treilea sau al patrulea nivel.
5. Determinarea relaŃiei dintre toate elementele componente. Se realizează trasând săgeŃi care să unească
diferitele cauze cu rezultatele sau consecinŃele lor, care, la rândul lor, pot fi cauzele altor rezultate aflate la un
nivel mai apropiat de problema principală. O cauză poate avea mai multe rezultate, iar un rezultat, mai multe
cauze.
6. Revizuirea diagramei, adăugând cauze şi rezultate sau modificându-le pe cele deja stabilite. Aspectul unei
diagrame de relaŃii ar fi similar cu figura 2.3 sau 2.4.
7. Identificarea cauzelor principale, cele care au o relaŃie mai importantă cu problema respectivă. Odată identificate,
se va putea trece la nivelurile 2, 3, 4, ….n.
Cauza nivel
“n”
Cauza nivelul 3
Cauza
secundară
Cauza primară
PROBLEMA
Figura 4.18 Diagrama relaŃiilor
6.2.3 Diagrama arborelui
40
Diagrama arborelui este o tehnică ce permite obŃinerea unei viziuni de ansamblu asupra mijloacelor
necesare pentru atingerea unui scop sau pentru rezolvarea unei probleme. ConŃine, sub forma unui trunchi şi a
unor ramuri de copac, toate activităŃile care se impune a fi realizate pentru atingerea unui obiectiv. Este o
extensie a analizei funcŃionale. Plecând de la o informaŃie generală, precum scopul ce trebuie atins, se sporeşte
gradul de detaliu privind mijloacele necesare pentru obŃinerea lui. Acest detaliu major se reprezintă printr-o
structură în care se începe cu un scop general (“trunchiul”) şi se continuă cu identificarea nivelurilor de acŃiune
mai precise (“ramurile“ următoare).
Paşii de urmat pentru construcŃia acestei diagrame sunt:
1. Identificarea scopului sau a obiectivului principal. Echipa de lucru va trebui să ajungă la un acord privind această
formulare care se va nota în partea stânga de sus a diagramei.
2. Identificarea mijloacelor primare, cele care conduc direct spre scopul propus. Un mijloc primar este acela care, dacă
va fi implementat, va face ca obiectivul să fie atins.
3. Identificarea mijloacelor secundare, la alt nivel. Acestea vor trece în a treia coloană.
4. Se continuă identificarea mijloacelor de ordin inferior ca şi până acum. De obicei, se ajunge la nivelul 3 sau 4.
5. Revizuirea diagramei pentru a ne asigura că succesiunea mijloace – obiective este corectă.
În acest proces poate fi de mare utilitate tehnica brainstorming sau furtună de idei. Figura 4.19, 4.20 sau 4.21
ilustrează această tehnică printr-un exemplu. Ca posibilitate auxiliară, se poate include o matrice, în dreapta diagramei în
care se reflectă relaŃii, responsabilităŃi sau priorităŃi, în care se folosesc mărci precum cele menŃionate în paragraful
4.5.2.4 (figura 4.20).
A B C D A B C D
○ ○
∆ ∆
○ ○
○
○
∆
Figura 4.19 Diagrama arborelui
6.2.4 Diagrama matriceală
Acest tip de diagramă facilitează identificarea relaŃiilor care pot exista între doi sau mai mulŃi factori,
fie că sunt probleme, cauze, procese, metode şi obiective sau orice alt ansamblu de variabile.
O aplicaŃie frecventă a acestei diagrame este stabilirea de legături între solicitările clientului şi
caracteristicile calităŃii produsului sau serviciului.
În figura 4.23 este vorba despre o matrice de tip L, un tabel cu două dimensiuni. Totuşi, diagrama
matriceală poate avea diferite configuraŃii. Astfel se poate vorbi de cele de tip T, care combină două matrici de
tip L, cele de tip Y şi de tip X, care combină trei şi, respectiv, patru matrici de tip L.
Mecanismele ce se urmăresc pentru construirea unei diagrame matriceale tip L, care să se centreze pe
probleme, cauze şi procese, este următorul:
1. Construirea matricei, desenând liniile verticale şi orizontale, ca în figura 4.22.
2. SelecŃionarea problemelor, aşezându-le în rândurile corespunzătoare.
3. Identificarea cauzelor despre care se crede că sunt relaŃionate cu problema.
41
CARACTERISTICILE
CALITĂłII
Caracteristica M
Caracteristica A
Caracteristica C
Caracteristica B
…..
CERINłELE
CLIENTULUI
CerinŃa A
CerinŃa B 
CerinŃa C
…… 
CerinŃa N 
Figura 4.22 Diagramă matriceală (tip L)

4. Enumerarea proceselor care sunt relaŃionate cu problema. Aceasta se face în mod secvenŃial, în ordinea
în care procesele se realizează.
5. RelaŃionarea problemei şi a cauzelor sale, marcând forŃa relaŃiei cu:
- legătura puternică;  - legătura medie; - legătura slabă;
6. RelaŃionarea cauzelor şi proceselor folosind aceleaşi mărci.
7. Evaluarea relaŃiilor considerând:
- 3 puncte;  - 2 puncte; -1 punct;
În figura 4.23 se prezintă diagrama matricială (Figura tip “T”).
Diagrama permite, în plus, stabilirea relaŃiei între variabile, mai buna cunoaştere a intensităŃii şi a direcŃionării
acesteia, ca şi analizarea simultană a multitudinii factorilor.
Este recomandabil să se folosească această diagramă în următoarele cazuri:
• când este nevoie să se cunoască relaŃiile între diferiŃi factori şi intensitatea acestora;
• fixarea factorilor cheie care vor fi puşi în legătură şi aspectele asociate;
• determinarea formatului adecvat matricii;
•definirea simbolurilor care se vor folosi pentru determinarea relaŃiilor şi a gradului lor
de intensitate.
Problema A 
Problema B
Problema C 
Problema D  
PROBLEME
Cauza A
Cauza C
Cauza D
Cauza B
Cauza E
CAUZE
PROCESE
Elementul A1
Procesul 1
Elementul A2 
Elementul A3
Elementul A4 
Elementul A5  
Elementul B  
Procesu
Elementul B2 
l2
Elementul B3
Figura 4.23 Diagramă matriceală (tip T)
42
6.2.5 Diagrama cu săgeŃi
Diagramele cu săgeŃi sunt cunoscute sub denumirea de diagramele PERT. În versiunea lor elementară,
sunt compuse dintr-un ansamblu de noduri, puncte de conexiune, obiective sau stadiu şi de săgeŃi care
reprezintă activităŃi. Diagrama are un nod unic iniŃial şi unul final, reprezentând desfăşurarea activităŃilor şi
atingerea scopurilor (figura 4.24).
Se recomandă folosirea sa când:
⇒ interesează programarea detaliată a unui proiect;
⇒ interesează controlul timpului şi al costurilor.
3
D
A B C F G
0 1 2 5 6
E
4
Figura 4.24 Exemplu de diagramă cu săgeŃi:

<< Program de vaccinare în zonele rurale >>
A. Informarea populaŃiei
B. Desemnarea centrului de sănătate
C. Realizarea vaccinului
D. Desemnarea echipei medicale
E. Transportarea vaccinurilor în centrul de sănătate
F. Transportarea echipei medicale
G. Finalizarea vaccinului
6.2.6 Procesul de decizie

Diagrama deciziilor este cunoscută şi sub denumirea de “Diagrama acŃiunilor condiŃionate” sau
“Diagrama programului procesului de decizie (PDPC)”.
Constă într-un grafic care conŃine toate lucrurile posibile, prezentate într-un proces de decizie. Planul
său se realizează astfel:
• se determină fluxul de lucru care trebuie realizat.
• se identifică toate activităŃile posibile.
Se recomandă aplicarea acestei metode în următoarele situaŃii:
planul de introducere are un grad suficient de complexitate pentru a putea permite folosirea unui
instrument de acest tip;
pentru îmbunătăŃirea planului calităŃii, în faza elaborării lui, astfel încât să fie posibilă realizarea
obiectivelor stabilite;
în scopul stabilirii măsurilor care trebuie luate pentru evitarea unor situaŃii nedorite, evaluându-se
probabilitatea de apariŃie a evenimentelor.
43
6.2.7 Analiza factorială
Încearcă să identifice relaŃiile din ansamblul variabilelor care converg către o activitate. În esenŃă,
analiza factorială constă în relaŃionarea cantitativă a unui ansamblu de variabile Xi cu altele Uj, plecând de la
cunoaşterea unui ansamblu de relaŃii presupuse liniare şi care pot fi exprimate prin intermediul unei matrici.
Xi = Aij Uj
Dintre cele şapte, acest instrument este cel care dă rezultatele cele mai clare din punct de vedere cantitativ.
Aplicarea lui se face după următorii paşi:
• determinarea variabilelor care converg către o situaŃie şi definirea modului;
în care se efectuează strângerea datelor, în general cantitative;
• încadrarea în tabel a datelor;
• aplicarea metodelor de analiză matematică.
Este recomandabilă folosirea acestei analize atunci când se încearcă:
determinarea existenŃei relaŃiilor între diferitele variabile care converg către o situaŃie şi/sau un
proces;
definirea gradului de intensitate a corelaŃiei între aşa-zisele variabile;
stabilirea ipotezelor descriptive ale unei probleme identificate;
planificarea formei de acŃiune înaintea unor situaŃii determinate.
6.2.8 Furtuna de idei (brainstorming)
Brainstorming-ul (conceput de către A. Osborn în 1954) este un instrument folosit pentru a crea
posibilitatea generării unui mare număr de idei din partea unui grup şi a prezentării ordonate a acestora.
Furtuna de idei are o serie de caracteristici care o fac foarte utilă atunci când se doreşte obŃinerea unui
număr mare de idei despre posibilele cauze ale unei probleme, acŃiuni de întreprins sau despre orice altă
problemă:
⇒stimulează creativitatea, ajutând la ruperea de ideile învechite sau stereotipe;
⇒ produce un număr mare de idei. ComponenŃii grupului sunt încurajaŃi să exprime ideile care le vin în
minte, fără nici o prejudecată sau critică;
⇒ permite implicarea tuturor membrilor echipei. În plus, această metodă serveşte ca fază preliminară
pentru alte tehnici de analiză.
Pentru a aplica în mod satisfăcător o sesiune de Furtună de idei există o serie de reguli fundamentale.
a) AbsenŃa criticilor – nici faŃă de sine, nici faŃă de ceilalŃi. Ideile trebuie să curgă şi să fie exprimate liber.
b) Evitarea discuŃiilor - în timpul producerii ideilor, nu este permis a se intra în dezbatere despre acestea, nici nu
este voie să se facă comentarii, fie ele pozitive sau negative.
c) Toate persoanele care fac parte din echipă trebuie să contribuie activ. Conducătorul şedinŃei de brainstorming
trebuie să asigure participarea completă, de aceea el va trebui să creeze un climat care să o favorizeze.
d) Ideile trebuie să fie scrise şi arătate în mod vizibil.
e) Trebuie delimitată durata fazelor Furtunii de idei.
f) Ideile pot fi clarificate după faza de “producere”.
g) Se permite combinarea ideilor.
Desfăşurarea unei sesiuni de acest fel poate fi structurată în felul următor:
1. Expunerea normelor. Explicarea acestora în mod clar sau recapitularea lor, dacă grupul este deja familiarizat
cu ele.
2. Delimitarea duratei. Furtuna de idei este o metodă pentru a produce idei cu rapiditate. Astfel, o durată de 5–
15 minute pentru producerea ideilor este suficientă, ea putând fi prelungită dacă participanŃii mai au idei de
prezentat.
3. Scrierea în mod vizibil, astfel încât să nu existe îndoieli. De asemenea, trebuie să se asigure înŃelegerea
corectă. Este recomandabil ca verificare, să se facă prin întrebare.
4. Culegerea şi înregistrarea ideilor. Ideile pot fi exprimate în două forme diferite. Se cere fiecărui individ să-şi
spună ideea la rând; dacă cineva nu poate să o facă, poate să aştepte o tură şi să spună ideea la rândul următor.
44
Sau se exprimă ideile aşa cum vin în mintea fiecărui participant. În acest caz, coordonatorul va trebui să aibă
grijă ca participarea să fie completă şi contribuŃiile împărŃite în mod rezonabil. Ideile vor fi înregistrate pe o
tablă, panou sau ceva asemănător, într-un loc foarte vizibil. În orice caz, ideile vor fi scrise fără vreo
interpretare; ele trebuie să fie o reflectare exactă a ceea ce a spus persoana care le-a expus.
5. Clasificarea ideilor. Odată expuse, este necesar să se asigure înŃelegerea de către toată lumea. De aceea, se
vor relua una câte una, întrebându- pe participanŃi dacă există îndoieli sau dacă vor să facă vreun comentariu.
6. Eliminarea ideilor care se repetă. În această fază se elimină ideile duplicate, cu acordul celor care le-au
emis.
7. Reducerea listei. Este posibil să se considere convenabilă reducerea listei la un număr mai mic de termeni,
astfel încât să fie mai uşor de mânuit sau să se acorde prioritate anumitor elemente. Atunci se va aplica un
sistem de votare multiplă (expus în alineatul următor).
Figura 4.26 prezintă un număr de idei după ce au fost eliminate cele care se repetau.
A. Informatizarea formalităŃilor J. Optimizarea resurselor materiale

B. Trimiterea tuturor rapoartelor pe K. Gestionarea mai bună a
cale informatizată resurselor umane
C. ÎmbunătăŃirea comunicării L. Unificarea procedurilor
interadministrative M. Sensibilizarea serviciilor finaliste
D. ÎmbunătăŃirea comunicării între N. Delimitarea funcŃiilor
serviciile de contractare – serviciile personalului
finaliste P. Pregătirea mai bună a
E. Conducere prin obiective personalului
F. Centralizarea contractării O. Coordonarea aplicaŃiilor
G. Căutarea : eficacităŃii, eficienŃei şi informatice
economiei Q. Unificarea criteriilor prin
H. Dotarea cu mai mult personal aplicarea legii contractelor
I. Elaborarea de formulare tip
Figura 4.26 Ce măsuri ar influenŃa funcŃionarea unităŃilor

de contractare administrativă?
6.2.9 Votarea multiplă

Uneori există o listă de idei sau de date verbale în general, destul de numeroasă, care este necesar să fie
redusă, pentru a centra eforturile pe cele considerate de către membrii echipei ca fiind cele mai importante. În
aceste cazuri, se apelează la votarea multiplă, pe care o putem defini ca fiind un sistem organizat de votare.
Procedeul se realizează atunci când există o listă mare de elemente în fazele următoare:
1. Atribuirea unei litere pentru fiecare element pentru a uşura strângerea voturilor.
2. Votarea prin ridicarea mâinii sau vot secret, de către toŃi componenŃii echipei considerând că:
• fiecărui participant i se acordă un număr de voturi care este egal cu jumătatea numărului total de elemente
de pe listă (sau cu a treia parte, în funcŃie de dimensiunile listei);
• fiecare participant poate acorda câte un vot pe idee şi nu mai mult. Trebuie să folosească toate voturile
acordate.
3. Numărarea voturilor. Se pun alături de fiecare element atâtea voturi câte a obŃinut. După ce se termină
votarea, se trece la eliminarea elementelor mai puŃin votate. Pentru aceasta, se pot utiliza următoarele criterii:
dacă echipa are mai puŃin de cinci membri, se elimină elementele care primesc
două voturi sau mai puŃin.
dacă are 6 – 15 membri, se îndepărtează acelea cu trei sau mai puŃine voturi.
45
dacă sunt mai mult de 15, se elimină cele care primesc patru sau mai puŃine voturi.
⇒ Votările adiŃionale în al doilea tur: i se dă fiecărei persoane un număr de voturi egal cu jumătate sau
cu a treia parte din elementele rămase, repetându-se paşii 2 şi 3.
⇒ Se continuă seriile de votări până când numărul de elemente s-a redus la trei sau cinci.
6.2.10 Diagrama fluxului
Este o diagramă care foloseşte simboluri grafice pentru a reprezenta fluxul şi fazele unui proces. Este în
mod special indicată la începutul unui plan de îmbunătăŃire a proceselor, ajutând la înŃelegerea modului în care
acestea se desfăşoară.
Avantajele pe care le oferă aceste tipuri de diagrame sunt diverse:

facilitează înŃelegerea procesului. În acelaşi timp, promovează acordul între membrii echipei în
privinŃa naturii şi desfăşurării procesului analizat.
este un instrument fundamental pentru obŃinerea îmbunătăŃirilor prin reproiectarea procesului sau
proiectarea unuia alternativ.
identifică problemele, oportunităŃile de îmbunătăŃire şi punctele de ruptură.
pune în evidenŃă relaŃiile furnizor – client, fie acesta intern sau extern.
Figura 4.27 indică simbolurile folosite într-o diagramă de flux, ca şi semnificaŃia lor. Metoda de
reprezentare a proceselor poate fi diferită, putând fi utilizate alte simboluri, diferite de cele desenate.
Început/sfârşit Activitate Decizie Măsurare
7. Costurile calitatii
7.1 Introducere
Calitatea costă şi acest fapt nu poate fi negat. Dar, la fel de clar este şi faptul că mai scumpă este non-
calitatea.
Măsurarea calităŃii printr-un sistem de indicatori costa timp şi bani, ca şi studierea unui proces şi
reproiectarea sa pentru a fi mai eficient. Dar, indiscutabil, este mai scumpă non-calitatea. Frecventa idee
conform căreia calitatea este mai scumpă se datorează nemăsurării preŃului non-calităŃii.
Pentru a înŃelege costul pe care îl are în mod real, vom începe prin a defini termenul de fabrică de erori.
Această expresie se referă la mijloacele şi eforturile care se folosesc într-o organizaŃie, dar care nu aduc nici o
valoare adăugată activităŃii acesteia şi care, în consecinŃă, înseamnă un cost. Unele dintre consecinŃele provocate
de această fabrică de erori sunt:
• dublarea unor procese;
• repetarea lucrărilor;
• corectarea erorilor;
• suportarea costurilor din reclamaŃii la adresa lucrărilor şi serviciilor prost efectuate;
• înmagazinarea unor excedente ne-necesare.
Acestea sunt doar câteva exemple. Costul proastei calităŃi în sectoarele administrative presupune între
20 şi 35% din costurile totale din aceste departamente.
Această cifră este o estimare; ea poate să varieze în funcŃie de sectorul organizaŃiei şi chiar de la o
organizaŃie la alta în cadrul aceluiaşi sector.
46
În anii ’60 şi ’70, costul proastei calităŃi se folosea în principal pentru a măsura costurile de fabricaŃie.
În ultimul timp, s-a ajuns la concluzia că în toate departamentele, procesele şi activităŃile se produc costuri,
pentru că lucrurile nu au fost făcute corect la momentul respectiv.
Nu vrem să argumentăm aici ideea conform căreia calitatea ar fi gratuită, ci să stabilim faptul că,
făcând o comparaŃie între costul pe care îl presupune aceasta şi cât costă proasta calitate, este mai economic şi
mai rentabil să munceşti conform principiilor excelenŃei.
7.2 Categorii de costuri referitoare la calitate
Managementul AdministraŃiei Publice are nevoie de calculul costurilor, pentru a se putea înregistra
consumurile reale de bunuri şi servicii. În acelaşi timp, este sigur că dezvoltarea contabilităŃii costurilor este
dificilă în cadrul AdministraŃiei Publice din cauza metodei care se urmăreşte pentru dezvoltarea contabilităŃii
bugetare. Costurile sunt o măsură a eficienŃei cu care o organizaŃie îşi foloseşte resursele. De aici reiese că
bugetul trebuie să se axeze pe costuri, nu pe valorile istorice ale cheltuielilor.
Costurile, reprezentând măsura eficienŃei, trebuie să permită aflarea abaterilor privind modelul sau a
celor privind preŃul obiectiv propus.
Un sistem de costuri nu înregistrează cele mai mici abateri. Înregistrând,
s-ar putea întâmpla ca aplicarea unui astfel de sistem să fie mai costisitoare decât economisirea care s-ar obŃine
prin aplicarea măsurilor. Se încearcă Ńinerea sub observaŃie a acelor consumuri sau opŃiuni care se presupune că
influenŃează mai mult folosirea eficientă a resurselor.
Un instrument care ar permite o asemenea analiză ar fi „Spinul lui Ishikawa”.
Un sistem de costuri, conceput adecvat, va încerca să cunoască consumurile acelor activităŃi care se
estimează că necesită o atenŃie specială, fără de care se ajunge la crearea unor situaŃii fictive sau desprinse de
realitatea organizaŃiei. Pe de altă parte, este necesar să cunoască costurile planificate, nu costurile istorice. Un
cost istoric permite doar realizarea corectărilor după ce evenimentele au avut loc. Un cost planificat permite
anticiparea evenimentelor.
Managerii îşi îndreaptă deciziile către folosirea resurselor, bazându-se pe două mari direcŃii:
grupări pentru folosirea de resurse suficient de semnificative pentru ca o decizie luată în privinŃa lor
să poată influenŃa mult eficienŃa;
oportunităŃi la care renunŃă organizaŃia folosind resursele cu o finalitate determinată.
S-ar putea spune că această pereche de criterii este cea care ghidează definirea şi clasificarea aşa-
numitelor costuri ale calităŃii. Costurile calităŃii sau costurile non-calităŃii, cum preferă să le numească unii
autori, se referă la acele activităŃi ale organizaŃiei care influenŃează calitatea produsului sau serviciului. Acum,
deşi calitatea se află în relaŃie cu adecvarea la folosire, costurile calităŃii vor fi o regrupare a tuturor
consumurilor pe care le foloseşte organizaŃia în producŃia sa, dar lucrul aceasta e posibil numai dacă sunt
estimate în termeni de cost de oportunitate. Gruparea în costuri de calitate permite managerului relaŃionarea mai
uşoară a activităŃilor organizaŃiei, a folosirii eficiente a resurselor cu calitatea.
Este important să se semnaleze aici faptul că organizarea întreprinderii, cultura sa, influenŃează mult
costul. Cum se va arăta câteva rânduri mai departe, Managementul Total al CalităŃii impune diminuarea
costurilor ca o consecinŃă a unui sistem de management.
Prin urmare, a vorbi despre costurile calităŃii înseamnă a grupa costurile cu orientarea calităŃii. Această
formă de grupare poate fi foarte uşoară sau se poate adapta bine în cadrul AdministraŃiei Publice.
Sunt patru tipuri de costuri asociate calităŃii şi non-calităŃii (figura 5.1):
Costuri referitoare la calitate
Costurile conformităŃilor Costuri nonconformităŃilor
Costuri Costuri Costurile Costurile

de prevenire de evaluare eşecurilor interne eşecurilor externe
Figura 5.1 Costurile asociate calităŃii şi noncalităŃii
47
• costuri de prevenire - sunt costurile activităŃilor de preîntâmpinare a apariŃiei erorilor sau, altfel spus,
sunt costurile tuturor acelor activităŃi prin intermediul cărora se încearcă eliminarea, cu anticipaŃie, a
cauzelor care pot determina lipsa calităŃii. Se includ în aceste costuri toate măsurile necesare pentru
prevenirea eşecurilor. Câteva exemple de activităŃi preventive sunt prezentate în tabelul 5.1.
Tabelul 5.1 ActivităŃi preventive
- realizarea şi revizuirea procedurilor;

- planificarea calităŃii;
- formarea personalului;
- procese de selecŃie;
- studiul necesităŃilor şi expectativelor cetăŃenilor;
- acŃiuni pentru îmbunătăŃirea proiectării serviciilor;
- studii asupra impactului ambiental;
- manuale tehnice, de organizare, de calitate
- pregătirea normelor de lucru şi responsabilităŃilor;
- sisteme de calitate, proceduri şi norme;
- experienŃe pilot de programe publice;
- planificarea costurilor;
- dispunerea de multipli furnizori;
- aplicarea unor tehnici de programare a proiectelor şi activităŃilor
(PERT, GANTT)
- planificarea cu ajutorul programelor informatice;
- diagrame ale proceselor de muncă;
- acŃiuni menite să evite producerea erorilor;
- analiza necesităŃilor de formare;
- întreŃinerea preventivă a echipamentului şi maşinilor; prezicerea şi determinarea timpului de aşteptare;
- sistemul de primire a reclamaŃiilor;
- curăŃenia şi ordinea;
- revizuirea intrării cererilor;
- stabilirea culegerii şi analizei datelor;
- analiza riscurilor şi a planurilor de securitate şi igienă a muncii;
- planificarea reuniunilor de lucru.
• costuri de evaluare - sunt rezultatul evaluării produsului finit sau a serviciului, după ce acesta a fost
prestat. Altfel spus, acestea reprezintă tot ceea ce s-a cheltuit pentru a vedea dacă rezultatul unui proces
corespunde standardului, dacă este conform cu calitatea specificată. Motivul pentru care se realizează
aceste activităŃi de evaluare este acela că organizaŃia respectivă nu este sigură că ceea ce s-a investit în
prevenire a fost totalmente eficace.
Din această categorie fac parte costurile pe care le implică următoarele activităŃi (tabelul 5.2).
Tabelul 5.2 ActivităŃi de evaluare
1. studiul calităŃii serviciului;
2. studiul privind satisfacerea cetăŃeanului;
3. măsurarea timpului de aşteptare al cetăŃeanului;
4. evaluarea comportamentului personalului de contact cu clientul;
5. măsurarea timpului necesar procesării unui apel telefonic;
6. studii asupra impactului programelor publice în societate;
7. revizuirea facturării;
8. măsurarea randamentului proceselor finalizate în cadrul organizaŃiei;
9. evaluarea randamentului angajaŃilor;
10. inspectarea materialelor si echipamentelor;
11. evaluarea investiŃiilor;
12. revizuirea siguranŃei; anchete în rândul angajaŃilor;
13. evaluarea gradului de execuŃie a programelor şi proiectelor;
14. măsurarea indicatorilor de calitate, în general;
15. costurile cu probele de laborator;
16. cele care derivă din verificarea sau aprobarea anumitor programe publice, care pot merge de la campanii
de vaccinare până la analizarea rezultatelor, experienŃelor, traseelor de circulaŃie ale autobuzelor.
48
• Costurile de eşec. Sunt cele care derivă din nerealizarea produselor sau serviciilor, fie finale sau
intermediare, a tuturor sau doar a unora din cerinŃele care sunt adaptate pentru uzul clienŃilor sau care
au fost semnalate în documentele de serviciu. Aceste costuri se clasifică în două mari grupe:
o costuri pentru eşecuri interne - se pot defini ca fiind acelea care implică organizaŃia
respectivă, ca o consecinŃă a erorilor comise în timpul proceselor şi activităŃilor, dar care au fost
detectate înainte ca produsul sau serviciul să fie predat clientului. Se referă la costul care se face
înainte ca produsul sau serviciul să ajungă la public. Din această categorie fac parte costurile pe
care le implică următoarele activităŃi (tabelul 5.3).
Erori interne Tabelul 5.3
- programe şi proiecte începute dar abandonate;
- accidente;
- materiale (acte) consumate din cauza erorilor;
- epurarea programelor informatice;
- pierderi (în utilaje, bunuri etc);
- corecŃia erorilor contabile;
- timp folosit în elaborarea informărilor inutile;
- timp folosit în interpretarea informărilor (materialelor) deficiente;
- şedinŃe de lucru inutile sau de o durată mai mare decât necesarul;
- întârziere în încasări;
- costuri de reparaŃii;
- acŃiuni corectoare;
- retrimiterea unor produse şi documente;
o costuri pentru eşecuri externe - sunt asociate cu defectele care se găsesc după ce produsul sau
serviciul au fost transmise clientului. OrganizaŃia suportă aceste costuri pentru că sistemul de
evaluare nu a detectat toate erorile. Aceste costuri ar fi dispărut dacă nu s-ar fi produs nici un
defect. Costurile de eşec externe se evaluează mai greu şi pot atinge, în diferite situaŃii, valori
foarte înalte. În general nu se înregistrează contabil. Folosirea conceptului de cost de
oportunitate este deosebit de util aici. Exemple pentru acest tip de costuri sunt cele generate de:
- indemnizaŃiile derivate din prestarea ineficientă a unui serviciu
- costurile derivate din procedurile judiciare
- acŃiunile de revizuire a acŃiunilor deja executate
- cele care derivă din aşa-numitele „eşecuri ale statului”:
• nerealizarea de către acesta a sarcinilor;
• ineficienŃa organismelor publice permisă în mod deliberat de către stat.
Aceste acŃiuni îl fac pe cetăŃean să devină neîncrezător şi determină o colaborare mai mică a
acestuia cu autorităŃile.
7.3 Comportamentul costurilor calităŃii
Prevenirea face ca activităŃile de evaluare să fie mai puŃin necesare, pentru că sunt mai puŃine erori de
detectat. Dat fiind acest lucru, pare evident că prioritară este investiŃia în prevenire, ceea ce implică să se
acŃioneze în proiectarea produsului şi serviciului şi pentru înlăturarea cauzei eşecurilor.
Activitatea de evaluare, la rândul său, permite determinarea erorilor ce s-au produs, dând posibilitatea
studierii lor şi corectării cauzelor, pentru ca acestea să nu mai apară.
Problema care se pune este dacă există o limită când se investeşte în costuri de calitate (prevenire şi
evaluare). Se va ajunge la situaŃia în care costurile pentru calitate nu vor compensa economiile pe care le
presupune reducerea erorilor interne şi externe.
În figura 5.3 putem observa cum, investindu-se în costuri de calitate, costurile datorate eşecurilor scad
pe măsură ce creşte nivelul calităŃii produselor şi serviciilor, în timp ce costurile de prevenire şi evaluare cresc.
Mai mult timp s-a presupus că aceste costuri ale calităŃii se comportau aşa cum arată figura 5.4.
Se înŃelege că aceste costuri de eşec puteau să se reducă la minimum sau la 0 (zero) doar dacă costurile de
prevenire şi evaluare se ridicau foarte mult, teoretic, până la infinit.
Pe de altă parte, costurile de eşec ar trebuie să fie 0 (zero) pentru 100%din unităŃile de producŃie sau
serviciu şi ar fi în creştere pe măsură ce procentul de defecte ar creşte.
Costul total al calităŃii apărea ca sumă a costurilor de prevenire, evaluare şi eşec, cu un minim şi 2
diviziuni asimptotice.
49
Astăzi se apreciază că situaŃia poate să nu fie atât de extremă cum o arată figura 5.4, deşi pare evident
faptul că procesele de îmbunătăŃire şi prevenire a noilor defecte ale calităŃii constituie subiecte pentru o
ameliorare a costurilor. AplicaŃiile informaticii şi ale altor tehnologii au permis reducerea considerabilă a
numărului de eşecuri, deşi s-ar putea ca în locul acestora să apară altele. Graficul din figura 5.5 pare să arate cu
mai multă exactitate ceea ce se întâmplă în realitate.
Figura 5.4 arată că aceste costuri totale ale calităŃii au o valoare determinată în proporŃie de 100% de
calitatea conformităŃii. Se menŃine creşterea contrară a costurilor de eşec şi a celor de evaluare şi prevenire. Se
apreciază că este posibil să se ajungă la un procent de 100% concordanŃă cu unele costuri totale minime sau,
altfel spus, că o valoare finită a costurilor de prevenire şi evaluare poate să facă loc unei valori 0 (zero) a
costurilor de eşec.
100%
COSTURILE PENTRU SERVICIUL
Costurile totale ale calităŃii

CORECT PRESTAT
Costurile eşecurilor
(interne şi externe)
Costuri de prevenire şi evaluare
PUNCT OPTIM 100%

NIVELUL CALITĂłII
Figura 5.3 Comportamentul costurilor calităŃii (I)
100% Costurile totale

ale calităŃii
SERVICIUL CORECT PRESTAT
COSTURILE PENTRU
Costurile eşecurilor
(interne şi externe)
Costuri de prevenire
şi evaluare
NIVELUL CALITĂłII 100%

Figura 5.4 Comportamentul costurilor calităŃii (II)
50
8. Certificare si evaluare
8.1 Introducere
Pentru a-i fi recunoscute meritele cu privire la calitate sau pentru a determina gradul în care a reuşit să
realizeze calitatea, o organizaŃie poate opta pentru:
a) certificare - este procedeul prin care a terŃa parte garantează în scris că un produs, proces sau serviciu
este conform cerinŃelor unei norme date.
b) evaluare - este un examen global şi sistematic, al activităŃilor şi rezultatelor organizaŃiei, luând ca
referinŃă un model determinat al excelenŃei.
c) autoevaluare - este un examen global şi sistematic pe care îl realizează propria organizaŃie, după
activităŃile şi rezultatele sale, luând ca referinŃă un model determinat al excelenŃei.
În cazul certificării, seria ISO 9000 reprezintă un ansamblu de norme de asigurare a calităŃii, destinate
să dea încredere clientului în ceea ce priveşte satisfacerea nevoilor sale. Realizarea normei, aleasă ca referinŃă,
dă ocazia organizaŃiei să obŃină certificarea.
Evaluarea şi autoevaluarea iau ca referinŃă un model de excelenŃă care presupune un ghid pentru
asigurarea calităŃii totale. În acest capitol se va vorbi despre Modelul de ExcelenŃă al EFQM (FundaŃia
Europeană pentru Gestionarea CalităŃii).
Atât certificarea cât şi autoevaluarea sunt independente, deşi pot fi complementare pentru o organizaŃie.
Dacă autoevaluarea este mai amplă decât normele ISO, acesta poate reprezenta un punct de plecare pentru
stabilirea unui sistem al calităŃii pornind de la cel care duce la bun sfârşit autoevaluarea. Fiecare organizaŃie va
hotărî metoda pe care o va urma.
În administraŃiile publice, se tinde mai mult spre aplicarea modelului de excelenŃă EFQM, deşi acesta
nu are nevoie de certificarea ISO pentru realizarea operaŃiilor sale şi nici nu există o presiune a pieŃei pe care să
o suporte o întreprindere privată şi lucrativă.
Totuşi, certificarea este o alternativă care poate fi considerată de organismele publice ca fiind un
început pentru calitatea totală.
În paginile următoare se prezintă ambele modele, dând atenŃie în mod deosebit normei ISO 9004-2, de
aplicare în servicii şi, prin urmare, cea mai adecvată pentru AdministraŃia Publică.
8.2 ISO 9000 şi certificarea
OrganizaŃia InternaŃională pentru Standardizare (ISO) este o entitate

non-guvernamentală cu sediul în Geneva, ElveŃia, apărută în 1947. Obiectivul său este promovarea şi
dezvoltarea în cadrul internaŃional a interschimbului de bunuri şi servicii, a cooperării, ca şi a colaborării în
activităŃi economice, intelectuale, ştiinŃifice şi tehnologice.
În 1979, ISO creează Comitetul Tehnic 176 (ISO CT/176) având ca obiectiv dezvoltarea seriei de
norme ISO 9000. În 1986, acest comitet emite norma ISO 8402: 1986 Vocabularul CalităŃii, în care sunt definiŃi
22 de termeni referitori la calitate şi la sistemele calităŃii.
În 1987, ISO CT/176 publică prima ediŃie a seriei de norme internaŃionale ISO 9000. Obiectivele sale
sunt:
• să se faciliteze în cadrul organizaŃiei atingerea calităŃii produselor sau serviciilor sale;
• să se fixeze directivele de selectare a normei sau normelor de utilizare;
• să fie asiguraŃi managerii şi clienŃii că se va atinge calitatea cerută.
Aceste norme sunt revizuite periodic. Normele ISO 9000 pot fi folosite pentru orice organizaŃie,
independent de mărimea sau sectorul în care operează. O observaŃie importantă este faptul că un produs sau
serviciu, care a fost certificat după o normă ISO, nu trebuie neapărat să deŃină o calitate superioară celei a unui
produs sau serviciu similar. Înseamnă că produsele sau serviciile vor prezenta aceleaşi caracteristici şi acelaşi
etalon al calităŃii.
ISO a emis unele norme internaŃionale, cum ar fi familia ISO 9000. Aceste norme se referă la sistemul
pe care trebuie să-l aibă o organizaŃie pentru a demonstra în mod concludent, prin intermediul certificării, că are
capacitate de a satisface aşteptările clienŃilor săi.
Seria ISO 9000 conŃine un ansamblu de cinci norme:
• ISO 9000
• ISO 9001
• ISO 9002
51
• ISO 9003
• ISO 9004
În afară de acestea, este necesar să se menŃioneze existenŃa următoarelor serii:
• ISO 8402, referitoare la concepte şi terminologia calităŃii;
• ISO 10011, care vorbeşte despre directive pentru controlul sistemelor calităŃii;
• o serie variată de norme ISO referitoare la certificări şi registrul de sisteme ale calităŃii.
Normele seriei ISO 9000 şi ISO 9004 se referă la liniile care trebuie urmate pentru asigurarea calităŃii:
• ISO 9000 conŃine un ansamblu de documente care furnizează un ghid internaŃional pentru asigurarea
calităŃii. De asemenea, indică liniile care trebuie urmate pentru selectarea şi folosirea normelor.
• ISO 9001 este un model pentru asigurarea calităŃii de schiŃare, dezvoltare, producŃie, instalare şi
serviciu. ConŃine 20 de secŃiuni, fiecare din ele specificând cerinŃele pentru diferitele componente ale
sistemului calităŃii. ISO 9001 impune realizarea unui manual al calităŃii şi al documentării
procedeelor care să definească organizarea şi operaŃiile sistemului calităŃii. Manualul calităŃii este un
document integrat în care se detaliază ceea ce face organizaŃia pentru atingerea calităŃii. Acest
manual trebuie să fie constituit cu ajutorul normei în care se încadrează.
• ISO 9002: asigurarea calităŃii în producŃie, instalare şi serviciu. Este o normă contractuală pentru
sistemele calităŃii care nu include schiŃa. Constă în 19 secŃiuni, precizându-se, de asemenea, şi
realizarea unui manual al calităŃii şi documentării corespunzătoare a proceselor.
• ISO 9003: modelul pentru asigurarea calităŃii la inspecŃia finală şi verificare. Nu include schiŃa sau
producŃia. De asemenea, trebuie elaborate documentarea proceselor şi manualul calităŃii.
• ISO 9004 concretizează elementele de bază pentru introducerea şi dezvoltarea unui sistem al calităŃii.
Prin sistemul calităŃii se poate înŃelege: structura organizaŃiei, procedeele, procese şi resurse impuse
pentru asigurarea calităŃii.
ISO 9004 conŃine:

o ISO 9004-1 ”Managementul calităŃii şi elementele unui sistem de managementul calităŃii” – partea 1:
ghid”- constituie baza, de aici rezultă necesitatea altor ghiduri:
o ISO 9004-2:”Managementul calităŃii şi elementele de managementul calităŃii-ghid pentru servicii”
descrie elementele unui sistem de managementul calităŃii conceput pentru servicii. Se bazează pe
principiile generale ale ISO 9004-1 şi tratează aplicaŃii speciale în domeniul serviciilor.
o ISO 9004-3:”Managementul calităŃii şi elementele unui sistem de asigurare a calităŃii-ghid pentru
materiale procesate” se bazează de asemenea pe principiile din ISO 9004-1 şi completează standardul
din perspectiva tehnologiei de realizare.
o ISO 9004-4: „Managementul calităŃii şi elementele unui sistem de asigurare a calităŃii – ghid pentru
îmbunătăŃirea calităŃii” explică proceduri pentru punerea în practică a îmbunătăŃirii calităŃii în cadrul
sistemului. Şi aceasta se bazează tot pe recomandări din ISO 9004-1. În acest standard s-au preluat şi
principii de bază ale filozofiei TQM. În cele ce urmează vor fi prezentate standardele ISO 9004-2 şi
ISO 9004-4, deoarece aceste norme sunt de o importanŃă deosebită pentru prestatorul de servicii şi
pot fi un sprijin valoros în elaborarea unui sistem de managementul calităŃii.
Celelalte trei norme sunt numite norme contractuale, ceea ce înseamnă că aplicarea lor poate fi reglată
între furnizor şi client. Controlul, supravegherea şi menŃinerea se pot efectua prin intermediul controlului din
partea organizaŃiei furnizoare, organizaŃiei-client sau de a treia parte care, în general, este o întreprindere
acreditată pentru finalizarea acestui tip de control.
Posedarea certificării într-o normă concretă va presupune demonstrarea faptului că întreprinderea
furnizoare îndeplineşte cerinŃele normei, prin care va satisface termenii contractului stabilit cu clientul.
BineînŃeles, aceasta nu înseamnă că certificarea se produce doar când se stabileşte un contract cu un client
concret, ci şi atunci când o întreprindere certificată va îndeplini anumite cerinŃe care vor fi cerute de un client
actual sau potenŃial.
Avantajele asociate la un sistem al calităŃii certificat de o normă ISO 9000, sunt:
reducerea erorilor, datorită unui sistem mai bun de inspecŃie şi probă;
reducerea eşecurilor;
asigurarea calităŃii datorită utilizării procedurilor;
reducerea non-conformităŃilor, prin intermediul măsurilor corective şi preventive;
reducerea costurilor asociate eşecurilor;
creşterea credibilităŃii întreprinderii pe piaŃă;
creşterea competitivităŃii produsului sau serviciului.
52
8.2.1 Norma ISO 9004-2„Ghid pentru servicii”
Se poate afirma că fiecare din normele ISO 9000 constituie un model al excelenŃei. Cel care se
analizează aici se referă la norma ISO 9004, partea a 2-a, care se referă la servicii.
Norma înŃelege prin organizaŃie „o companie, societate, firmă, întreprindere, asociaŃie sau părŃi ale
acestora, constituite legal sau nu, publice sau private, care au propria lor funcŃie şi administraŃie”. Clientul este
cel „care primeşte produsul sau serviciul”. Poate fi oricare „a 2-a parte contractată” sau poate fi o unitate în
interiorul organizaŃiei de servicii.
CerinŃele pe care trebuie să le îndeplinească serviciul trebuie să fie definite clar, în termeni
caracteristici, care să fie direct observabili şi care să poată constitui obiectul de evaluare din partea clientului.
Procesele care se continuă pentru prestarea unui serviciu trebuie, de asemenea, să fie definite în termeni
caracteristici care, deşi nu pot fi întotdeauna observaŃi de clienŃi, afectează direct rezultatul serviciului.
Ambele tipuri de caracteristici, cele ale serviciului sau cele ale procesului, trebuie să poată fi evaluate.
Caracteristicile pot fi cantitative sau calitative, depinzând de modul în care sunt evaluate şi dacă evaluarea se
face de organizaŃia de servicii sau de client.
În general, în servicii nu este posibilă efectuarea unui control final pentru refacerea calităŃii, pentru că
acestea se realizează în interfază cu clientul, iar evaluarea de către acesta a oricărei neconcordanŃe este imediată.
Totuşi, se pot stabili acŃiuni corectoare de-a lungul procesului de prestare, ceea ce va depinde, în bună măsură,
de nivelul detaliat la care acesta a fost descris şi cunoscut.
8.3 Metode de evaluare a performanŃelor obŃinute prin implementarea Managementului Total al

CalităŃii
Managementul Total al CalităŃii a ajuns să fie favorizat atât de entităŃile guvernamentale cât şi de
asociaŃii. A fost creat un mod de promovare şi de acordare, periodică, de premii acelor unităŃi care îndeplinesc
anumite caracteristici. Aceste premii descriu cum ar trebui să fie organizaŃia excelentă, astfel încât prescripŃiile
lor să poată fi folosite ca referinŃă pentru diagnostic.
Cele trei premii mai importante la nivel internaŃional sunt următoarele:
8.3.1 Premiul naŃional pentru calitate Deming
Premiul Deming a fost instituit în anul 1950 de Uniunea Oamenilor de ŞtiinŃă şi Inginerilor
Japonezi.
Se acordă în două variante de bază:
a) cel destinat persoanelor care şi-au adus o contribuŃie semnificativă la răspândirea şi dezvoltarea
teoriilor referitoare la controlul statistic al calităŃii;
b) cel destinat organizaŃiilor care, într-un an, au avut activităŃi semnificative în cadrul Managementului
Total al CalităŃii.
Procedura de evaluare cuprinde trei etape:
examinarea preliminară a cererii organizaŃiei solicitante;
examinarea raportului prezentat de organizaŃiile acceptate în prima etapă, privind practicile lor în
domeniul asigurării calităŃii şi rezultatele obŃinute;
evaluarea la faŃa locului a organizaŃiilor care au trecut de etapa a doua.
În cadrul procedurii amintite, se evaluează următoarele aspecte ale organizaŃiei care candidează la
premiu:
o să-şi fi definit normele şi obiectivele de funcŃionare ale serviciului pe care îl prestează;
o să-l informeze pe cetăŃean, în general, şi pe beneficiari, în particular, în legătură cu aceste norme şi
dacă le realizează normal;
o să-i informeze pe cetăŃeni despre toate serviciile sale şi despre ajutoarele de care pot dispune din
partea organizaŃiei;
o să-şi întrebe clienŃii / contribuabilii despre serviciile de care au nevoie şi despre modul în care
gândesc ei că se pot îmbunătăŃi aceste servicii;
o să se folosească bine de ideile celor care utilizează serviciile sale;
o să dea beneficiarilor posibilitatea de a alege de câte ori acest lucru este posibil;
o persoanele care se preocupă de necesităŃile clienŃilor / contribuabililor să fie educate şi atente;
o să înlesnească prezentarea de reclamaŃii şi sugestii din partea cetăŃenilor;
o să acŃioneze rapid pentru soluŃionarea problemelor care pot surveni;
o să preŃuiască banul şi să cheltuiască cu grijă din fondurile publice;
53
o să existe un angajament în îmbunătăŃirea calităŃii serviciilor sale şi să aibă idei noi pentru continuarea
acestei îmbunătăŃiri în viitor.
8.3.2 Premiul naŃional pentru calitate Malcolm Baldrige
S-a instituit în Statele Unite, în timpul preşedinŃiei lui Reagan, în 1987, prin intermediul Legii CalităŃii
din acelaşi an. Răspunderea pentru acordarea premiului revine ComerŃului şi Institutului NaŃional al Normelor şi
Tehnologiilor care îl dezvoltă şi îl administrează şi SocietăŃii Nord-Americane a Controlului CalităŃii, care se
ocupă, în principal, de recunoaşterea îmbunătăŃirii calităŃii, de directivele de evaluare şi de difuzare a
experienŃelor câştigătorilor.
Institutul Federal al CalităŃii (IFC) organizează şi gestionează PREMIUL PREŞEDINTE, având ca
prioritate impulsionarea Managementul Total al CalităŃii în Guvernul Federal. Acest premiu, creat în 1989, este
o reflectare a premiului Malcom Baldrige.
Premiul „PREŞEDINTE” este acordat, cum s-a arătat deja, acelor organisme federale din Statele Unite
care au introdus în mod exemplar managementul calităŃii şi au prezentat servicii de înaltă calitate clienŃilor /
contribuabililor lor.
Premiul se acordă:
a) agenŃilor cu 500 sau mai mult de 500 de angajaŃi care au arătat tendinŃe de îmbunătăŃire de-a
lungul ultimilor 3-6 ani şi maturitate în aplicarea Managementul Total al CalităŃii. Criteriile pentru acordarea
premiului sunt o adaptare a celor ale premiului Malcolm Baldrige, care a fost făcută Ńinând cont de mediul
special şi de cultura AdministraŃiei Federale. AgenŃiile federale se evaluează după aceleaşi standarde ale
excelenŃei care sunt folosite de companiile private.
b) organizaŃiilor din Guvernul Federal cu cel puŃin 100 de angajaŃi, care să poată demonstra
câştiguri semnificative şi care au început recent procesul de transformare spre Managementul Total al CalităŃii.
Evaluarea este realizată de un grup de examinatori provenind din organizaŃiile publice şi private, care
acordă puncte pentru îndeplinirea unei serii de criterii stabilite dinainte. Se selecŃionează un număr maxim de
cinci finalişti, care vor fi examinaŃi. Se aleg doi, cărora li se acordă premiul şi li se arată căile de îmbunătăŃire.
Câştigătorii sunt obligaŃi:
• să pregătească un caz descriind modul lor de abordare a Managementului Total al CalităŃii şi
rezultatele pe care le-au obŃinut;
• să realizeze o prezentare care să arate eforturile şi rezultatele lor;
• să participe la conferinŃe naŃionale şi federale care au ca subiect calitatea;
• să se preocupe de vizitele grupurilor interesate.
Criteriile care trebuie îndeplinite pentru acordarea premiului sunt:
calitatea este definită de client / contribuabil;
îmbunătăŃirea continuă vizează toate activităŃile şi operaŃiile;
prevenirea problemelor şi ineficienŃelor determină încorporarea calităŃii produselor, serviciilor şi
proceselor;
succesul în atingerea excelenŃei şi a obiectivelor organizaŃiei depinde de calitatea angajaŃilor şi de
acordul lor;
conducerea superioară trebuie să impulsioneze o orientare către client / contribuabil;
recunoaşterea şi aprecierea angajamentului angajaŃilor cu privire la calitate şi a reuşitelor lor;
deciziile direcŃiunii trebuie să se bazeze pe informaŃii, date şi analize sigure;
acordul pe termen lung cu clienŃii, angajaŃii, furnizorii şi comunitatea;
îndeplinirea responsabilităŃilor publice;
crearea de asociaŃii cu alte agenŃii şi cu sectorul privat, pentru realizarea mai bună a scopurilor
generale.
Criteriile care se urmăresc în acordarea premiului şi punctele care se dau pentru fiecare sunt prezentate
în continuare.
1. Calitatea de lider (125 puncte). Examinează angajamentul şi implicarea personală a cadrelor de
conducere în crearea şi susŃinerea unei organizaŃii orientate spre client / contribuabil. Examinează modul în care
orientarea către client / contribuabil se integrează în interiorul sistemului de gestionare, în relaŃiile de muncă şi
asociaŃiile cu celelalte organizaŃii, este o reflectare a felului în care se realizează eficient obligaŃiile publice. Se
evaluează:
calitatea de lider a cadrelor de conducere;
asigurarea calităŃii;
integrarea responsabilităŃilor publice în politicile calităŃii şi gradul în care se realizează obligaŃiile
faŃă de cetăŃeni.
54
1. Informare şi analiză (75 puncte). Examinează ansamblul de date, gestionarea şi folosirea lor,
informări şi măsuri şi modul în care sunt utilizate pentru îmbunătăŃirea calităŃii. Examinează gradul de potrivire
între datele şi informaŃiile organizaŃiei şi sistemul de analiză, pentru sprijinirea celei mai bune satisfaceri a
clientului / contribuabilului, a produselor, serviciilor şi proceselor. Se evaluează:
• contextul gestionării calităŃii, a informaŃiilor şi a datelor de funcŃionare;
• benchmarking;
• analiza şi folosirea datelor organizaŃiei.
2. Planificarea strategică a calităŃii (60 puncte). Examinează procesul de planificare a organizaŃiei şi
modul în care se integrează cererile-cheie în planurile generale. Se examinează planurile pe termen scurt şi lung,
ca şi modul în care se distribuie calitatea celorlalte unităŃi operaŃionale. Se evaluează;
procesul de planificare;
funcŃionarea planurilor operaŃionale şi ale calităŃii.
3. Desfăşurarea şi gestionarea resurselor umane (170 puncte). Examinează în ce grad este permis
muncitorilor să-şi desfăşoare pe deplin potenŃialul. Examinează eforturile depuse pentru motivarea
angajamentului personal şi a dezvoltării organizatorice. Se evaluează:
o planificarea şi gestionarea resurselor umane;
o angajamentul funcŃionarului;
o educaŃia şi pregătirea angajatului;
o eficienŃa angajatului şi recunoaşterea muncii sale;
o bunăstarea şi satisfacerea angajatului.
4. Gestionarea proceselor calităŃii (140 puncte). Examinează procesul sistematic pe care îl urmează
organizarea pentru ameliorarea continuă a calităŃii şi eficienŃei. Examinează, de asemenea, profilul şi
gestionarea calităŃii proceselor pentru toate unităŃile de muncă, gestionarea relaŃiilor interne furnizor-client,
calitatea intermediarilor şi furnizorilor şi asigurarea calităŃii. Se evaluează:
• proiectul, introducerea de produse şi servicii de calitate;
• gestionarea proceselor: procese de prestare de servicii şi producere a produselor;
• gestionarea proceselor: procese de interschimb şi de servicii de sprijin;
• calitatea furnizorilor şi intermediarilor.
5. Rezultate de calitate şi operaŃii (180 puncte). Examinează tendinŃele organizaŃiei şi nivelurile de
calitate ale produselor şi serviciilor, eficienŃa operaŃională, procesele de interschimb şi serviciile de bază,
calitatea furnizorilor şi intermediarilor. Se evaluează:
rezultatele produselor şi serviciilor de calitate;
rezultatele operaŃiilor;
rezultatele proceselor de interschimb şi ale serviciilor de bază;
rezultatele calităŃii furnizorilor şi intermediarilor.
7. AtenŃia acordată satisfacerii clientului / contribuabilului (250 puncte). Examinează gradul în care
organizaŃia cunoaşte dorinŃele clientului / contribuabilului şi cum se stabilesc şi se menŃin relaŃiile cu acesta.
Examinează metodele care se folosesc pentru determinarea satisfacerii clientului / contribuabilului, tendinŃele şi
nivelurile caracteristicelor pentru satisfacerea lui. Se evaluează:
aşteptările clienŃilor / contribuabililor actuali şi viitori;
gestionarea relaŃiilor cu clienŃii / contribuabilii;
înŃelegerea cu clienŃii / contribuabilii;
determinarea satisfacerii clientului / contribuabilului.
Evaluatorii consideră două dimensiuni:
gradul în care funcŃionarea organizaŃiei se orientează în totalitate către o calitate excelentă, în toate
aspectele sale;
extinderea acolo unde s-a introdus Managementul Total al CalităŃii.
8.3.3 Premiul european al calităŃii
Este acordat de FundaŃia Europeană pentru Gestionarea CalităŃii (EFQM). Normele sale au fost
aprobate de AdministraŃiile Publice4.
Acest premiu s-a creat în 1988, când 14 companii europene-lider, sprijinite de Jacques Delors, pe atunci
preşedintele Comisiei Europene, au hotărât crearea EFQM. IntenŃia sa era de a crea un premiu de excelenŃă. De
4
FundaŃia Europeană pentru Gestionarea CalităŃii (EFQM) a publicat un Manual de Autoevaluare - directive pentru Sectorul Public.
55
atunci EFQM a publicat diferite ghiduri, sub titlul „Liniile Principale pentru Autoevaluare”, bazate pe Modelul
European pentru Gestionarea CalităŃii Totale.
Premiul pe care îl acordă FundaŃia are următoarele variante de bază:
a) Premiul CalităŃii pentru cea mai bună cale a Managementului Total al CalităŃii;
b) Premiile Europene ale CalităŃii, care se acordă acelor companii care ating excelenŃa în
Managementul Total al CalităŃii. Are variante pentru marile întreprinderi şi administraŃia publică.
c) Premiul pentru cea mai bună teză de master.
d) Premiul pentru cea mai bună teză de doctorat.
În cele ce urmează, se comentează conŃinutul Premiului European al CalităŃii, adaptat la AdministraŃia
Publică.
Marca propusă pentru efectuarea evaluării sau a autoevaluării este modelul EFQM. Cu tot caracterul şi
caracteristicile diferenŃiale ale fiecărei organizaŃii, acest model oferă un ghid de criterii care pot fi aplicate în
diferite organizaŃii. O dovadă a acestei diferenŃieri este faptul că, în revizuirea adusă în anul 1999, termenul
„afaceri” a fost eliminat, considerându-se că modelul este aplicabil organizaŃiilor care nu sunt impresariale, cum
ar fi agenŃiile, organismele şi administraŃiile publice.
Modelul conŃine nouă criterii care pot fi utilizate pentru evaluarea organizaŃiei (figura 8.2).
Premisa pe care se bazează se poate exprima astfel: satisfacerea clienŃilor şi funcŃionarilor, ca şi
impactul cu societatea se realizează prin intermediul unui lider, care impulsionează politica şi strategia,
gestionarea personalului, resursele şi procesele spre obŃinerea caracterului excelent al rezultatelor-cheie.
Procentajele care apar în figura 8.2 sunt cele utilizate pentru acordarea punctajelor Premiului European
al CalităŃii. Aceste punctaje vor servi ca bază oricărei organizaŃii, pentru a face comparaŃii cu alŃii, inclusiv cu
câştigătorii diferitelor ediŃii.
8.3.3.1 Caracteristicile AdministraŃiei Publice conform EFQM.

Premiul european al calităŃii în Sectorul Public
Managementul Total al CalităŃii se traduce printr-un proces de ameliorare continuă în care rezultatele se
vor compara cu sarcinile stabilite, astfel încât acest proces să permită mersul înainte spre atingerea calităŃii
totale.
În acest context, autoevaluarea poate fi o metodă eficientă pentru dinamizarea şi conducerea spre
îmbunătăŃirea continuă, permiŃând obŃinerea unei cunoaşteri despre stadiul în care se afla activităŃile şi
rezultatele unei organizaŃii.
FundaŃia Europeană pentru gestionarea calităŃii (EFQM) defineşte autoevaluarea astfel: un examen
global, sistematic al activităŃilor şi rezultatelor unei organizaŃii comparate cu un model al excelenŃei.
EFQM a fost fondată în 1988 de preşedinŃii primelor 14 companii europene, cu sprijinul Comisiei
Europene. Astăzi sunt membre ale acestei fundaŃii mai mult de 600 organizaŃii, de la multinaŃionalele şi
importantele companii naŃionale, până la universităŃi şi instituŃii de cercetare. FundaŃia îşi asumă rolul său ca o
cheie în dezvoltarea eficacităŃii şi eficienŃei organizaŃiilor europene, asigurând calitatea în toate aspectele
activităŃilor sale, dar şi stimulând şi asistând dezvoltarea îmbunătăŃirii calităŃii.
Ca parte a acestui stimul, EFQM acordă în toŃi anii Premiul European al CalităŃii, care în 1988 a fost
obŃinut de Liniile Ferate Spaniole de Mare Viteză (AVE), folosind drept criteriu de decizie Modelul ExcelenŃei
EFQM.
Autoevaluarea prin intermediul acestui model prezintă un număr mare de avantaje, printre care trebuie
menŃionat cel care permite organizaŃiei distingerea între punctele sale forte şi arealele de îmbunătăŃire.
Modelul oferă o ocazie pentru evaluare, ceea ce uşurează adoptarea măsurilor oportune pentru
realizarea îmbunătăŃirii. De asemenea, se poate lua în consideraŃie faptul că modelul oferă o marcă pe care
organizaŃiile se pot sprijini pentru desfăşurarea sarcinilor de viitor într-un mod comensurabil.
OrganizaŃiile care folosesc modelul se pot servi de acelaşi model pentru a identifica şi a cuprinde natura
afacerii şi a misiunii lor. Modelul constituie un instrument excelent de diagnosticare pentru a evalua stadiul
organizaŃiei. Prin intermediul autoevaluării, o organizaŃie va fi mai bine pregătită pentru a stabili priorităŃile,
pentru a localiza resursele şi pentru a elabora un plan de îmbunătăŃire realistă.
Modelul ExcelenŃei EFQM nu este restrâns la firme rentabile. OrganizaŃiile sectorului public şi cele care
nu sunt profesionale, pot beneficia de asemenea de autoevaluare pentru definirea punctelor lor forte şi a
oportunităŃilor de îmbunătăŃire, ca şi pentru a se compara cu altele din acelaşi sau din alte sectoare.
FundaŃia Europeană pentru Gestionarea CalităŃii recunoaşte caracteristicile diferenŃiate ale sectorului
public şi Ńine cont de ele în recomandările sale pentru realizarea diagnosticului oricărui organism public.
56
Declară că, pe baza modelului său, nu caută evaluarea calităŃii dispoziŃiilor politice, ci nivelul excelenŃei
în gestiunea publică. Conform EFQM, sectorul public se caracterizează prin:
satisfacerea clienŃilor multipli care nu acceptă, în mod voit, serviciile sale;
limitare în alegerea pieŃelor sau grupurilor de clienŃi;
abordarea necesităŃilor individului stabilind un echilibru între acestea şi cele ale comunităŃii, cele ale
beneficiarului serviciului şi cele ale celui care nu se foloseşte de el;
acordarea unui serviciu în cadrul unui mediu politic, echilibrând necesităŃile politice şi cererile
clientului.
Diagnosticurile aduse la bun sfârşit, în ultimii ani, atât în întreprinderi cât şi în organismele publice, au
arătat că modelul EFQM se poate aplica în mod similar atât unora, cât şi altora. Totuşi, organizaŃiile sectorului
public obişnuiesc să considere că modelul este relevant doar pentru cei cinci agenŃi furnizori, dar este mai dificil
de aplicat atunci când se referă la satisfacerea clientului, în impact cu societatea.
Modelul EFQM (figura 8.3) se bazează pe:
„Satisfacerea clienŃilor şi funcŃionarilor iar impactul cu societatea se obŃine prin intermediul unui lider
care impulsionează politica şi strategia, gestionarea personalului, resursele şi procesele care urmăresc
dobândirea calităŃii în rezultatele impresariale”.
Sub denumirea de agenŃi furnizori se ascund acele criterii prin intermediul cărora se pretinde că a fost
evaluat modul în care s-a ajuns la rezultate. Termenul de rezultate include criteriile de evaluare referitoare la
ceea ce a obŃinut organizaŃia şi continuă să obŃină.
Gestionarea Satisfacerea
personalului personalului
90 puncte 90 puncte
(9%) (9%)
Lider Procese Rezultatele
100 Politică şi 140 Satisfacerea impresariale
puncte strategie puncte clientului 150 puncte
(10%) 80 (14%) 200 puncte (15%)
puncte(8%) (20%)
Resurse Impactul cu
90 puncte societatea
(9%) 60 puncte
(6%)
criterii agenŃi criterii rezultate
Figura 8.3 Modelul excelenŃei EFQM
Criteriile pe care le conŃin agenŃii furnizori sunt:
Criteriul 1. Calitatea de Lider (100 puncte)

Arată cum comportamentul şi activităŃile echipei de conducere şi a celorlalŃi lideri ai organizaŃiei
stimulează, sprijină şi promovează o cultură a gestionării calităŃii totale. Trebuie să se diferenŃieze rolul liderilor
politici de cel al liderilor care gestionează organizaŃiile sectorului public. Diagnosticul trebuie să se axeze pe
rolul aşa-zisei conduceri şi a relaŃiei sale cu organul politic. Se evaluează:
- 1.a. în ce mod demonstrează liderii, în mod vizibil, acordul lor cu teoria Managementului Total al
CalităŃii;
- 1.b. în ce mod liderii sunt implicaŃi personal pentru a asigura faptul că sistemul de gestionare al
organizaŃiei este început, dezvoltat şi îmbunătăŃit continuu;
- 1.c. în ce fel sunt implicaŃi liderii cu clienŃii, furnizorii şi alte organizaŃii externe;
- 1.d. în ce mod motivează, sprijină şi recunosc liderii eforturile şi realizările personalului.
În sectorul public, se distinge rolul liderilor politici şi cel al liderilor care gestionează organizaŃia.
Autoevaluarea se îndreaptă spre rolul acestora din urmă şi al relaŃiei lor cu liderii politici. Nu este vorba de
evaluarea calităŃii măsurilor politice, ci de evaluarea gestionării care se face de către organizaŃie.
Criteriul 2 Politică şi strategie (80 puncte)
57
Arată cum îşi formulează, desfăşoară şi revizuieşte organizaŃia politica şi strategia, transformându-le în
planuri şi acŃiuni. Se evaluează:
2.a. în ce mod politica şi strategia sunt bazate pe necesităŃile prezente şi viitoare ale grupurilor de
interes;
2.b. în ce mod politica şi strategia sunt bazate pe informaŃii relevante şi globale ;
2.c. în ce mod politica şi strategia sunt dezvoltate, revizuite şi actualizate;
2.d. în ce mod sunt desfăşurate politica şi strategia prin intermediul proceselor-cheie;
2.e. în ce mod sunt comunicate şi introduse politica şi strategia.
Criteriul 3 Gestionarea personalului (90 puncte)

Cum foloseşte organizaŃia potenŃialul resurselor sale umane.
Subcriterii:
3.a. cum sunt planificate, dirijate şi îmbunătăŃite resursele umane ale organizaŃiei;
3.b. cum sunt identificate, dezvoltate şi menŃionate competenŃele şi randamentul personalului;
3.c. cum este implicat, autorizat şi recunoscut personalul;
3.d. cum se stabileşte un dialog eficient între personal şi organizaŃie;
3.e. cum este recompensat, recunoscut şi luat în seamă personalul de către organizaŃie.
Criteriul 4 Resurse (90 puncte)

Cum îşi gestionează organizaŃia resursele în mod eficace şi eficient. OrganizaŃiile sectorului public
pot întâlni dificultăŃi mai mari decât cele din sectorul privat în momentul gestionării resurselor
economice şi financiare, ca o consecinŃă a reglementărilor legislative cu îndeplinire obligatorie şi a
limitărilor sau presiunilor politice. Se evaluează:
4.a. cum sunt gestionate relaŃiile cu societăŃile externe;
4.b. cum se gestionează resursele economice şi financiare;
4.c. cum se gestionează clădirile, echipamentele, materialele şi alte bunuri;
4.d. cum este gestionată tehnologia şi proprietatea intelectuală;
4.e. cum se gestionează resursele informaŃionale.
Criteriul 5 Procese(140 puncte)

Cum identifică, gestionează, revizuieşte şi îmbunătăŃeşte organizaŃia procesele sale. În sectorul public,
procesele critice păstrează legătura cu prestarea serviciilor cheie. Se evaluează:
5.a. cum sunt identificate procesele critice pentru succesul organizaŃiei;
5.b. cum se gestionează procesele în mod sistematic;
5.c. cum se revizuiesc procesele şi se stabilesc obiective de îmbunătăŃire bazându-se pe necesităŃile şi
aşteptările clientului;
5.d. cum se îmbunătăŃesc procesele prin intermediul inovaŃiei şi creativităŃii;
5.e. cum se modifică procesele şi se evaluează avantajele care derivă de aici.
Criteriile care evaluează rezultatele sunt:
Criteriul 6 Satisfacerea clientului (200 puncte)

Ce realizări s-au obŃinut în ceea ce priveşte satisfacerea clienŃilor externi, adică destinatarii sau
beneficiarii activităŃii, produselor sau serviciilor organizaŃiilor sectorului public. Se evaluează:
percepŃia din partea clientului a produselor şi serviciilor organizaŃiei, ca şi relaŃia sa cu aceasta;
analizele complementare referitoare la satisfacerea clientului organizaŃiei respectiv măsurarea
indicatorilor de randament aflaŃi în relaŃie cu satisfacerea clientului.
Criteriul 7 SatisfacŃia personalului (90 puncte)

Ce realizări s-au obŃinut în ceea ce priveşte satisfacŃia funcŃionarilor. Se evaluează:
o părerea pe care o au funcŃionarii despre organizaŃia lor;
o analizele complementare referitoare la satisfacŃia funcŃionarilor, respectiv măsurarea, cu ajutorul
indicatorilor, a nivelurilor de satisfacere a personalului.
Criteriul 8 Impactul cu societatea (60 puncte)

Ce realizări s-au obŃinut în ceea ce priveşte satisfacerea necesităŃilor şi aşteptărilor comunităŃii locale,
naŃionale şi internaŃionale, în general. Cum este perceput modul în care organizaŃia înŃelege calitatea vieŃii,
mediul şi conservarea resurselor materiale, ca şi relaŃiile sale cu autorităŃile şi organismele care influenŃează şi
reglează activităŃile sale. Se evaluează:
dimensiunile percepŃiei pe care societatea o are asupra organizaŃiei;
58
analizele complementare referitoare la impactul organizaŃiei asupra societăŃii, respectiv măsurarea, cu

ajutorul indicatorilor, a nivelurilor de satisfacere a societăŃii.
Criteriul 9 Rezultatele-cheie ale randamentului. (150 puncte)

Ce realizări s-au obŃinut în ceea ce priveşte obiectivele impresariale planificate şi satisfacerea
necesităŃilor şi aşteptărilor tuturor acelora care au interese economice sau de alt tip în organism. Se evaluează:
- măsuri cu caracter economic ale randamentului general al organizaŃiei;
- măsuri complementare ale randamentului general al organizaŃiei, respectiv măsurarea, cu ajutorul
indicatorilor, a rezultatelor cheie ale organizaŃiei.
Pe baza criteriilor şi subcriteriilor anterioare, organizaŃia va obŃine un punctaj pentru fiecare din ele şi
un punctaj global. Astfel vor putea fi identificate punctele-forte care trebuie să fie menŃinute sau amplificate şi
arealele de îmbunătăŃire care trebuie să se dezvolte. ObŃinerea acestor punctaje permite comparaŃia cu alte
organizaŃii şi continuarea acŃiunilor de îmbunătăŃire întreprinse, realizându-se încă o dată autoevaluarea anului
următor.
Autoevaluarea poate fi începută în cadrul organizaŃiei sau într-unul sau mai multe areale concrete.
Aceasta va depinde de caracteristicile sale. Obiectivele care trebuie atinse o dată cu procesul de autoevaluare
vor determina abordarea acesteia şi amplitudinea sa.
Acestea pot fi:
• identificarea calităŃii şi importanŃa rezultatelor globale ale organizaŃiei;
• stimularea extinderii practicilor calităŃii la întreaga organizaŃie;
• amplificarea şi stimularea îmbunătăŃirii permanente;
• pregătirea pentru solicitarea Premiului European al CalităŃii.
Autoevaluarea se va desfăşura în funcŃie de aceste obiective, deşi trebuie să se evidenŃieze că finalul ar
trebui să fie reprezentat de impulsionarea îmbunătăŃirii calităŃii. Din acest motiv, ea nu trebuie să se limiteze la
stabilirea stadiului organizaŃiei, ci să impulsioneze acŃiunile pentru îmbunătăŃirea calităŃii.
8.3.3.2 Metode de evaluare
Metodele pe care le propune EFQM pentru evaluarea unui organism public sunt următoarele:
a) „Simularea prezentării la premiu”. Are loc un proces care simulează că organizaŃia se prezintă la
premiu. Se completează cererea corespunzătoare, folosind o echipă de evaluatori formaŃi. Se pot
folosi evaluatori care provin de la alte organisme.
b) „Autoevaluarea cu ajutorul formularelor”. Constă în completarea unui ansamblu de documente
stabilite înainte, în care sunt descrise fiecare subcriteriu, domeniile luate în consideraŃie în cadrul
acestuia, punctele-forte, sectoarele care urmează un proces de refacere etc. Documentul poate fi
elaborat de indivizi sau echipe ale organizaŃiei şi punctat de evaluatori formaŃi.
c) „Matricele de îmbunătăŃire”. Se ia ca model cea prezentată în
figura 8.2. Evaluarea fiecărei dimensiuni a calităŃii se realizează în final urmând o scară de la 1 la
10. Evaluarea se realizează prima dată individual, de către fiecare evaluator şi apoi se compară
calificativele în cadrul unei întâlniri în care membrii echipei se vor pune de acord asupra
calificativelor definitive.
d) „Întâlnire de lucru”. Presupune implicarea activă a echipei de conducere, iar fiecare din membrii
ei se face responsabil de strângerea de date pentru grupul de lucru. Acestea vor fi prezentate
celorlalŃi, realizându-se împreună diagnosticul.
e) „Implicare paritară”. Evaluarea este realizată de o echipă de evaluatori formaŃi şi de echipa
directoare a unităŃii. Astfel se examinează organizaŃia din diferite perspective, toate părŃile având
prilejul să participe.
f) „Chestionar de autoevaluare”. ObŃine diferite dimensiuni ale Managementului CalităŃii Totale şi
posibilele răspunsuri. În unele cazuri se folosesc chestionare simple DA/NU, în timp ce în altele se
folosesc chestionare mai implicate, care semnalează punctele-forte şi sectoarele care au fost puse la
punct. Fiecare metodă prezintă avantajele şi inconvenientele sale. Evaluatorii analizează
caracteristicile, notând 0% când gradul de excelenŃă se consideră anecdotic şi până la 100%, când
se estimează că folosirea agenŃilor sau rezultatele sunt excelente.
59

Managementul Calitatii - 2

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Managementul Calitatii - 2

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Academia de Studii Economice

Obiectivul este atingerea conformităŃii cu Obiectivul este dobândirea satisfacerii clientului.

a. Managementul Total al CalităŃii: îmbunătăŃirea continuă

Figura 1.4 Procesele secvenŃiale ale calităŃii (Deming)

Figura 1.5 Procesele secvenŃiale ale calităŃii (Juran)

Pentru a obŃine calitatea, trebuie aşadar să se plece de la cunoaşterea nevoilor clienŃilor.

CALITATEA NECESARĂ CALITATEA PROGRAMATĂ

Figura 1.7 ObŃinerea calităŃii

Calitatea realizată = Calitatea programată = Calitatea necesară

Figura 1.8 Zona calităŃii totale

CALITATEA REALIZATĂ Calitatea necesară. Calitatea care a fost

Figura 1.9 Zona calităŃii necesare

Figura 1.10 Zona calităŃii ineficace

CALITATEA REALIZATĂ Calitatea necesară, dar neprogramată şi

Calitatea programată şi realizată, dar care nu

În AdministraŃie şi serviciile publice, planificarea calităŃii înseamnă stabilirea politicilor, a procedeelor,

Figura 2.1Bucla calităŃii serviciului [9]

Aşadar, rezultatul serviciului este obiectul unei triple evaluări.

4.1. Procesul planificării calităŃii

STABILIREA UNITĂłILOR DE MĂSURĂ

STABILIREA SISTEMULUI DE MASURARE

Figura 2.2 Procesul de planificare

4.1.1. Identificarea clienŃilor, a nevoilor şi aşteptărilor lor

- Metode de cunoaştere a necesităŃilor şi expectativelor clienŃilor

Tehnicile de culegere a informaŃiilor care pot fi folosite sunt diverse, de exemplu:

- tehnici de grup şi reuniuni.

4.1.2 Transpunerea cerinŃelor în limbajul organizaŃiei

4.1..3 Stabilirea unităŃilor de măsură şi a sistemului de măsurare

Într-un spital public, un grup de directori a elaborat următoarea listă de

4.1.4 Proiectarea serviciului şi desfăşurarea procesului

Figura 2.5 RelaŃia dintre caracteristici şi necesităŃi

4.3. FuncŃia calităŃii QFD

Demersurile şi problemele uşor de - Nu trebuie să se realizeze multe demersuri pentru a realiza o

Rezolvarea demersurilor şi problemelor cuuşurinŃă

Formulare uşor de completat

Răspunsul rapid al administraŃiei

Realizarea demersurilor cu rapiditate

Figura 2.8 Transformarea informaŃiei în limbajul organizaŃiei

4.Elaborarea şi administrarea anchetei clienŃilor

5.Dezvoltarea calităŃii solicitate

Tabelul 2.9 Dezvoltarea calităŃii solicitate

Nu trebuie să fie făcute multe

Realizarea solicitărilor cu 4 3 4 1,33 5,32 9,58

6. Dezvoltarea caracteristicilor calităŃii

Sistemul de măsurare pentru calitate trebuie să Ńină cont de două aspecte:

Caracteristici de tip <<CUM>>

Întreprinderile de ……….. au echipamente cu aspect modern?

Într-o întreprindere de … angajaŃii le comunică clienŃilor când vor finaliza serviciul?

Termenul “întreprindere” poate fi înlocuit cu “organism”, “administraŃie”, “serviciu” etc….

CALITATEA = PERCEPłIA - EXPECTATIVE

Să aibă un orar amplu de primire a

Să înŃeleagă necesităŃile cetăŃeanului şi

Vă rugăm să evaluaŃi serviciul prestat de acest birou……

Are un orar amplu de primire a publicului? : 1234567

Au fost înŃelese necesităŃile dumneavoastră

Media aritmetică a percepŃiilor elementelor

Evaluarea generală a serviciului

Evaluarea prin intermediul indicatorilor calităŃii

O IMAGINE VALOREAZĂ MAI MULT DECÂT 1000 DE

CUM AłI FOST PRIMIT ŞI TRATAT DE CĂTRE ANGAJAłI ?

Figura 3.2 Chestionar de evaluare generală a serviciului

6.1. Instrumente de baza ale managementului calităŃii

6.1.1. Lista de control