UNIVERSITATEA DE STAT DIN MOLDOVA

FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE

DEPARTAMENTUL ADMINISTRAREA AFACERILOR

ISTRATI CORINA

STRATEGIA DE DEZVOLTARE A ORGANIZAȚIEI

Lucru individual

Conducător științific :

Jalencu Marian ,doctor,conferentiar universitar

CHIȘINĂU 2017
 CUPRINS :

CAPITOLUL 1...........................................pag.1

1.Conceptul de dezvoltare organizationala

2.Cracteristici ale dezvoltarii organizationale

CAPITOLUL 2............................................pag.3

3 .Strategia si caracteristicile sale

4.Strategii de scgimbare si dezvoltare organizationala

CAPITOLUL 3.............................................pag.7

5. Obiectivele si importanta cercetarii

6.Importanta stiintifica

7.Concluzii

8.Bibliografie
 CAPITOLUL 1

Inca din procesul de creare a unei organizatii se urmareste desfasurarea unor

activitati in conditii de eficacitate. Pe parcursul functionarii, orice organizatie trebuie sa se
adapteze noilor conditii care apar in mediul intern si extern al acesteia, adaptare care, de
cele mai multe ori, impune o dezvoltare organizationala, prin imbunatatirea strategiei,
a structurii organizatorice etc., care sa conduca la cresterea eficacitatii desfasurarii
activitatilor specifice. Dezvoltarea organizationala, ca proces sau ca domeniu de cercetare,
cuprinde o gama larga de activitati, de la constituirea unei echipe de conducere la nivelul
managementului superior,pana la imbunatatirea unei structuri organizatorice sau
proiectarea unei fise a postului.

In literatura de specialitate exista mai multe definitii ale conceptului de

dezvoltare organizationala. Una dintre acestea a fost data de catre W. Burke (1), care
considera ca ‘dezvoltarea organizationala reprezinta un proces planificat de schimbare
in cultura organizatiei, prin utilizarea teoriei si practicii din domeniul
comportamental’. Aceasta definitie pune insa accentul numai pe cultura organizatiei,
neglijand celelalte componente ale organizatiei, care si ele contribuie la o dezvoltare a
acesteia, cu scopul cresterii performantelor.

O alta definitie a fost data de catre W. French (2), care considera

ca ‘dezvoltarea organizationala se refera la efortul pe termen lung, pentru imbunatatirea
capacitatii organizatiei de a rezolva probleme si a abilitatilor ei de a se adapta la schimbarile
din mediul extern, prin utilizarea consultantilor in stiinta comportamentului sau in
problemele schimbarii’. Prin aceasta definitie W. French scoate in evidenta necesitatea
actiunilor pe termen lung pe care organizatia, ajutata de consultant in stiinta comportamentului
sau asa-zisii ‘agenti ai schimbarii’, trebuie sa le intreprinda pentru adaptarea la exigentele
mediului extern, cu scopul cresterii eficacitatii acestor actiuni si a tuturor activitatilor
desfasurate in cadrul respectivelor organizatii. Fata de prima definitie prezentata mai sus,
aceasta din urma da posibilitatea managementului de a se ocupa de mai multe probleme ale
organizatiei, nu numai de cultura acesteia.

Intr-o lucrare intitulata ‘Dezvoltare organizationala. Strategii si modele’, R. Beckhard

considera ca ‘dezvoltarea organizationala reprezinta un efort planificat, coordonat de
managementul de nivel superior, care vizeaza intreaga organizatie si care are ca scop cresterea
eficientei, imbunatatirea conditiilor de munca, prin interventia asupra proceselor, folosind
cunostintele stiintei comportamentului’. Ca si ceilalti doi specialisti mentionati anterior, R.
Beckhard scoate in evidenta scopul dezvoltarii organizationale, acela al cresterii eficientei, acest
scop fiind atins prin folosirea rezultatelor cercetarilor din domeniul stiintei comportamentului.

Toate definitiile prezentate anterior au ca trasaturi comune

imbunatatirea performantelor organizatiei, in primul rand a eficientei cu care se desfasoara
activitatile, prin folosirea stiintei comportamentului in perfectionarea nu atat a dotarii tehnice,
cat a managementului acesteia, a tuturor subsistemelor componente. Ca urmare, in continuare,
in prezentul material vom considera ‘dezvoltarea organizationala ca un ansamblu de
actiuni de proiectare si implementare a unor masuri de perfectionare a componentelor
sistemului de management (strategie, structura, sistem informational, sistem decizional,
sistem metodologic), menite sa conduca la cresterea performantelor si competitivitatii
organizatiei’. Din aceasta definitie rezulta mai multe caracteristici ale dezvoltarii
organizationale, si anume :

* aplicarea masurilor de perfectionare intregului sistem de management sau numai

unei componente a acestuia, intregii organizatii sau numai unei
subdiviziuni organizatorice ;
* folosirea unei game largi de metode si tehnici, care sunt specifice fie
unei probleme specifice (strategie, leadership, decizii etc.), fie ansamblului sistemului de
management ;

* prin ansamblul de masuri se urmareste implementarea unor schimbari, legate in general

de comportamentul oamenilor ; dezvoltarea organizationala presupune atat implementarea
schimbarilor, cat si mentinerea si imbunatatirea acestora ;

* dezvoltarea organizationala are ca scop cresterea eficientei, deci o utilizare rationala

a resurselor si o crestere a calitatii produselor si serviciilor, a productivitatii muncii si o
imbunatatire continua a conditiilor de munca din cadrul organizatiei

Aceasta definitie permite diferentierea dezvoltarii organizationale de alte domenii

de cercetare si de aplicabilitate in cadrul organizatiilor, cum ar fi cele referitoare la
dezvoltarea produselor, dotare tehnica a organizatiei etc. De asemenea, definitia de mai sus
face posibila diferentierea dintre dezvoltarea organizationala, si managementul
schimbarilor, care, asa cum vom vedea in capitolele urmatoare, poate viza si alte domenii
decat cel al managementului, intre care inovarea tehnologica, spre exemplu.
Schimbarile organizationale cuprind o diversitate de aplicatii si abordari de natura
economica, tehnica, politica si sociala. Aceste schimbari organizationale pot reprezenta
raspunsuri la anumite forte externe, cum ar fi schimbarile din domeniul pietelor, diferite
presiuni prin prisma competitivitatii etc., sau pot fi determinate de anumite variabile
endogene, cum ar fi tendinta managerilor de a aplica diferite metode sau tehnici specifice.
 CAPITOLUL 2
Prin strategie intelegem ansamblul obiectivelor majore ale organizaţiei pe termen lung,
principalele modalităţi de realizare, împreună cu resursele alocate, în vederea obţinerii
avantajului competitiv potrivit misiunii organizaţiei.
Avand la dispozitie aceasta definitie rezulta trasaturile definitorii ale strategiei care sunt
obligatorii de intrunit :

-Intotdeauna strategia are în vedere, în mod explicit şi implicit, realizarea unor scopuri bine
precizate, specificate sub forma de misiune şi obiective.

-Strategia vizează perioade viitoare din viaţa firmei, cel mai adesea 3-5 ani. De aici, şi gradul
ridicat de risc şi incertitudine ce-i este asociat, cu toată gama consecinţelor în procesul
operaţionalizării.

-Sfera de cuprindere a strategiei este organizaţia în ansamblul său – cel mai adesea – sau părţi
importante ale acesteia. Chiar şi atunci când se referă direct doar la anumite domenii – tehnic sau
comercial, de exemplu – ea are la bază, de regulă, luarea în considerare a problemelor de
ansamblu ale organizaţiei.

-Conţinutul strategiei se rezumă la elementele esenţiale, concentrându-se asupra evoluţiilor

majore ale organizaţiei, indiferent că acestea reprezintă sau nu schimbări faţă de perioada
anterioară. Fireşte, cel mai adesea, prin strategie se prevăd mutaţii tehnologice, comerciale,
financiare, manageriale etc., de natură să asigure supravieţuirea şi dezvoltarea organizaţiei.

-Strategia se bazează pe abordarea corelativă a organizaţiei şi mediului în care îşi desfăşoară

activitatea. Prevederile strategiei au în vedere, în bună măsură, realizarea unei interfeţe cât mai
eficace între organizaţie şi mediu, reflectată în performanţele organizaţiei.

-Indiferent dacă managerii ce o elaborează sunt conştienţi sau nu, strategia reflectă, într-o
anumită măsură, interesele cel puţin ale unei părţi a stakeholderilor. Volens-nolens, conţinutul
strategiei reflectă interesele proprietarului, managerilor, salariaţilor, clienţilor sau furnizorilor.
Cu cât această reflectare este mai cuprinzătoare şi mai puternică, cu atât şansele de
operaţionalizare cu succes ale strategiei sunt mai mari

-Prin strategie se are în vedere prefigurarea unui comportament

competitiv pentru organizaţie pe termen lung, ţinând cont atât de cultura firmei, cât şi de
evoluţiile contextuale. Aceasta reflectă cultura organizaţie, care se exprimă prin atitudinile,
comportamentele, sistemul de convingeri, ataşamentele, aspiraţiile şi valorile executanţilor şi
managerilor, manifestate în procesele de muncă. O strategie performantă proiectează un anumit
comportament, care reflect cultura organizaţiei într-o abordare ameliorativă.

-Obţinerea unei sinergii cât mai mari constituie întotdeauna, aşa cum a precizat pentru prima dată
Igor Ansoff, scopul demersului de elaborare a strategiei. Expresia sa economică o constituie
generarea unei valori adăugate cât mai substanţiale, recunoscută prin cumpărare de către clienţii
firmei.
Prin modul cum este concepută strategia este necesar să aibă în vedere şi să favorizeze
desfăşurarea unui intens proces de învăţare organizaţională. Prin aceasta, se desemnează nu
numai însuşirea de noi cunoştinţe de către salariaţii unei organizaţii, dar şi transformarea lor în
noi abilităţi care se reflectă în comportamentele şi acţiunile lor. Învăţarea organizaţională are în
vedere – aspect esenţial în planul implementării strategiei – capacitatea organizaţiei de a sesiza
schimbările în mediul în care operează şi de a răspunde lor.

-La baza abordării strategiei se află principiul echifinalităţii. Potrivit acestuia, există mai multe
modalităţi sau combinaţii de resurse şi acţiuni, prin care se poate asigura atingerea unui anumit
obiectiv. În consecinţă, atât în elaborarea, cât şi în implementarea strategiei, nu trebuie
absolutizată o singură combinaţie. În funcţie de variabilele endogene şi exogene implicate, se
poate folosi una din mai multele combinaţii eficace, prin care se realizează avantajul competitiv.

-Obţinerea avantajului competitiv, referitor esenţialmente la costul sau calitatea produsului,

constituie scopul principal al elaborării strategiei organizaţiei şi criteriul cel mai important de
evaluare a calităţii sale. O strategie care nu vizează şi asigură obţinerea avantajului competitiv nu
prezintă, în fapt, utilitate pentru organizaţia respectivă.

-Strategia este un rezultat al negocierii explicite sau implicite a

stakeholderilor. Se recomandă o negociere distributivă, bazată pe descoperirea de
multidimensiuni, care să nu fie complet opuse. Ca urmare, se abandonează, se trece la negocierea
de tip câştig-câştig, în care ambele părţi implicate câştigă câte ceva. Pe această bază se
facilitează armonizarea intereselor părţilor implicate, favorizând dezvoltarea unei culturi şi a
unui sistem relaţional, propice obţinerii de performanţe ridicate pe termen lung.

Strategii de schimbare şi dezvoltare organizaţională

Dezvoltarea organizaţională este un efort planificat şi continuu pentru a schimba

organizaţiile spre a deveni mai eficiente şi mai umane. Faptul că dezvoltarea organizaţională este
planificată o deosebeşte de eforturile accidentale sau de rutină care au loc în toate organizaţiile.
Eforturile DO sunt continue în cel puţin două sensuri: ele se întind pe o perioadă lungă de timp şi
devin elemente componente ale culturii organizaţionale.

Strategii specifice de dezvoltare organizaţională (DO):

A. Formarea spiritului de echipă

Vizează creşterea eficienţei echipelor de lucru prin îmbunătăţirea proceselor
interpersonale, clarificarea obiectivelor şi a rolurilor. Termenul echipă se poate referi la echipe
permanente de lucru, grupuri operative, departamente noi sau oameni din diferite sectoare ale
organizaţiei care trebuie să lucreze împreună pentru atingerea unui obiectiv comun.

Formarea spiritului de echipă începe de obicei cu o şedinţă de diagnosticare, ţinută

adesea departe de locul de muncă, în care echipa evaluează nivelul său curent de funcţionalitate.
Obiectivul acestei faze este de a realiza un tablou al punctelor forte şi slabe ale echipei, iar
rezultatul ideal este o listă de schimbări necesare pentru îmbunătăţirea funcţionării echipei.
Următoarele şedinţe sunt de obicei hotărât îndreptate spre obiectul de activitate. De-a lungul
formării, agentul de schimbare poate culege informaţii confidenţiale de la membri, acţionând
astfel ca un catalizator şi un furnizor de resurse.

B. Managementul calităţii totale

Este o încercare sistematică de a obţine îmbunătăţiri continue ale calităţii produselor
şi/sau serviciilor organizaţiei. Printre caracteristicile tipice ale TQM (Total Quality Management)
se numără obsesia pentru satisfacerea clienţilor, preocuparea pentru relaţii bune cu furnizorii,
continua îmbunătăţire a proceselor de lucru, prevenirea erorilor de calitate, măsurători şi evaluări
frecvente, instruire extensivă, implicarea accentuată a angajaţilor.

C. Reengineering-ul (reconceperea)
Este reproiectarea radicală a proceselor organizaţionale pentru a obţine îmbunătăţiri
majore în ceea ce priveşte timpul, costurile, calitatea sau serviciile. Nu ajustează posturile
existente, structurile sau tehnologiile, ci mai degrabă lansează o întrebare tip „Cu ce ne ocupăm
noi?” sau „Dacă ar fi să creăm organizaţia astăzi, cum ar arăta?”. Strategia poate fi aplicată
întregii organizaţii sau doar unui departament al acesteia.

În esenţă, o mare parte din reengineering este orientat spre unul sau ambele obiective
enumerate mai jos:

- reducerea paşilor intermediari, pentru eficientizarea procesului;

- consolidarea colaborării între cei implicaţi în proces.
Reengineering-ul cuprinde de regulă şi anumite practici:

- posturile sunt reproiectate şi de obicei îmbogăţite;

- un puternic accent este pus pe munca în echipă;
- verificările inutile sunt eliminate;
- tehnologia avansată este exploatată.
Această strategie este extinsă în domeniile în care s-a instalat o birocraţie progresivă, sunt
posibile mari câştiguri prin tehnologia avansată şi deregularizarea a încins competiţia. Astfel de
domenii sunt asigurările, băncile, brokerajul sau telecomunicaţiile.

D. Reducerea mărimii (downsizing)

Constă dintr-un set de activităţi centrate de management pe dimensiunea organizaţiei în
scopul îmbunătăţirii eficienţei, productivităţii şi/sau competitivităţii. Adoptarea acestei strategii
afectează atât numărul persoanelor care lucrează în organizaţie, cât şi pe cel al proceselor de
muncă. Patru caracteristici ale acestei strategii sunt considerate esenţiale pentru a o deosebi de
fenomene precum declinul organizaţional sau chiar concedierea. În primul rând, downsizing-ul
presupune un set de acţiuni asumate premeditat. În al doilea rând , deşi strategia implică
reducerea personalului, ea nu se reduce la aceasta. Există o serie de strategii asociate în acest
sens, cum ar fi transferurile, asistenţa oferită persoanelor pentru a-şi găsi un nou loc de muncă
etc. Cea de-a treia caracteristică este că downsizing-ul este centrat pe creşterea eficienţei
organizaţiei. În fine, strategia de reducere a mărimii afectează şi procesele de muncă, intenţionat
sau neintenţionat.
 Dacă strategia de reducere a mărimii a fost apreciată şi adoptată ca soluţie pentru
creşterea performanţelor şi a competitivităţii, este important de aflat ce concordanţă există între
aşteptările iniţiale şi realizări. Se pare că efectele nu sunt nici pe departe cele scontate. Când
strategia a fost folosită abrupt, fără o pregătire prealabilă, ea a produs grave disfuncţii
organizaţionale, reliefate mai ales în imposibilitatea introducerii vreunei forme de ameliorare a
activităţii şi chiar în creşterea ineficienţei organizaţionale. Foarte mulţi manageri au declarat că
principalele consecinţe ale strategiei au fost scăderea moralului, a încrederii şi a productivităţii.
Un studiu realizat de Societatea pentru Managementul Resurselor Umane a arătat că mai mult de
jumătate din cele 1.468 de firme care adu adoptat această strategie au ajuns la o productivitate
mai scăzută ca urmare a aplicării ei.
 CAPITOLUL 3

Obiectivele şi importanţa cercetării

Scopul oricărei cercetări este acela de a aprofunda şi de a descoperi o realitate mai mult sau
mai puţin cunoscută la nivelul simţului comun. Ceea ce mi-am propus în acestă parte a lucrării
este crearea unui cadru metodologic riguros, care să asigure caracterul ştiinţific al rezultatelor şi
concluziilor desprinse .

Lucrarea de faţă este dedicată unui anumit domeniu al managementului de al cărui conţinut şi
calitate depind în mare măsură performanţa angajaţilor şi competitivitatea tuturor organizaţiilor :
managementul resurselor umane. Lucrarea tratează o problematică de maximă actualitate şi cu
multiple implicaţii pentru teoria şi practica managerială. Demersul ştiinţific necesar elaborării
tezei de doctorat a avut la bază convingerea că succesul, performanţa şi competitivitatea
organizaţiilor depind, în mare măsură, de calitatea resurselor umane şi managementul eficient al
acestora. Subiectul tezei de doctorat este cu atât mai interesant şi mai incitant, cu cât
preocupările actuale şi practica organizaţională nu au ajuns la rezultate suficient de
convingătoare în acest domeniu, recunoscându-se necesitatea unor noi căutări şi implicarea unor
forţe suplimentare pentru identificarea de soluţii cât mai acceptabile. În plus, pentru că în
România studiile (sau rezultatele lor) privind strategiile de îmbunătăţire a performanţelor
angajaţilor sunt limitate sau nu sunt suficient de cuprinzătoare, prezenta teză urmăreşte să
contribuie la înlăturarea, cel puţin într-o anumită măsură a acestui neajuns. Ca urmare am
considerat necesară realizarea unei cercetări care să vizeze ce strategie de stimulare a
performanţei este cel mai mult folosită de către companiile investigate, dar şi ce i-ar determina
de fapt pe angajaţi să depună eforturi în vederea obţinerii unor performanţe superioare.

Importanţa ştiinţifică

La nivel teoretic am realizat o abordare strategică şi analitică a domeniului de studiu.

Complementar rezultatelor clasice descriptive obţinute de studiile care au analizat activitatea de
evaluare a performanţelor angajaţilor, în lucrarea de faţă nu doar identificăm, dar şi analizăm
strategiile care determină îmbunătăţirea performanţelor în procesul muncii. Corelează aceste
strategii. Ceea ce aduce în plus această lucrare vizează tocmai faptul că aceste strategii
suntcorelate şi cu teoriile motivaţionale urmărind aplicabilitatea acestora.
 Concluzii :

Întotdeauna organizaţiile au fost interesate de performanţele obţinute de angajaţii lor,

precum şi de modalităţile prin care acestea pot fi îmbunătăţite, astfel încât să fie îndeplinite atât
obiectivele individuale cât şi cele organizaţionale. Sistemul angajator funcţionează perfect când
sunt identificate şi rezolvate interesele ambelor părţi, iar managementul resurselor umane pe
lângă alte roluri ale sale, încearcă să identifice şi acele pârghii care pot determina satisfacerea în
acelaşi timp şi în aceeaşi măsură a nevoilor organizaţiei dar şi ale angajaţilor.

Pentru a oferi o imagine de ansamblu a întregii lucrări am structurat concluziile în trei părţi:

- prezentarea principalelor contribuţii ale tezei, atât la nivel teoretic, cât şi la nivel aplicativ.

- evidenţierea implicaţiilor prezentei cercetări la nivel managerial, în cadrul activităţii de

evaluare a performanţelor profesionale ale angajaţilor.

- prezentarea principalelor limite ale lucrării şi identificarea oportunităţilor viitoare de cercetare,

pornind de la rezultatele obţinute.
 Bbliografie :

Site-uri de internet:

http://www.business-edu.ro/resurse-umane/1182-cum-masori-performanta-angajatilor

www.managementtoday.co.uk

http://www.management.ase.ro/reveconomia/2003-2/15.pdf

Alte surse bibliografice :

Cartea :Managementul resurselor umane – Arthur R.Pell

Cartea :Managementul schimbarii pas cu pas – Richard Newton