ETICĂ, RESPONSABILITATE SOCIALĂ CORPORATIVĂ ŞI STRATEGIE

Cuvânt înainte - Preface

ETICĂ, RESPONSABILITATE SOCIALĂ CORPORATIVĂ ŞI

STRATEGIE1

ETHICS, CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY AND STRATEGY

Dan Cândea
dcandea@alum.mit.edu

Profesor la Universitatea Tehnică din Cluj-Napoca

The relationship among ethics, corporate social responsibility and business sustainability
in the context of strategy is discussed. The equilibrium between managing for the short
term vs. long term has bearing on the prospects for company sustainability; the paper
underlines the danger of overemphasizing short term decisions in that it can undermine
sustainability. Company legal vs. ethical behaviors are contrasted and a distinction is
drawn between accountability and. social responsibility. The paper stresses on the need to
adopt a strategic approach in resolving short term problems, with direct reference to the
current economic crisis. Corporate social responsibility initiatives should be treated in
the same way and, therefore, should be embedded in a responsible company’s general
strategy. Throughout the paper examples are used as supportive arguments.

În etapa actuală de evoluţie a lumii afacerilor, caracterizată de criza economică

generalizată la nivel mondial, există riscul ca problema sustenabiltăţii întreprinderii să treacă
pe planul secund, prioritate dobândind problema supravieţuirii pe termen scurt. Este o
abordare de aşteptat, deşi nejustificată în ultimă analiză. Făcând trimitere la istoria Insulei
Paştelui2 derulată pe parcursul a 900 de ani între 500 – 1400 d.Hr. constatăm că este
caracteristic naturii umane de a acorda prioritate prezentului în faţa viitorului. „Cămaşa este
mai aproape decât sumanul” spune o zicală care are corespondent şi în alte limbi3. Dacă o
astfel de atitudine este explicabilă prin faptul că, în timp ce viitorul este grevat de
incertitudini, prezentul ne dă o siguranţă mai mare, nu înseamnă că această conduită este şi
justificată sau avantajoasă. Lipsa de justificare este cu atât mai evidentă în condiţiile crizei
actuale, când prezentul ne pune în faţa certitudinii unei situaţii foarte dificile, care nu s-a mai
produs de multă vreme (mulţi analişti afirmă că actuala criză economică este comparabilă
doar cu marea criză din 1929-19324), dar despre care ştim cu siguranţă că se va încheia,
lumea afacerilor urmând să intre în ascensiune. Evident, nimeni nu poate preciza când
anume va avea loc acest lucru, dar va avea loc.
Căutând cauzele care au declanşat criza financiară pornită în 2007 din SUA, Rosabeth
Moth Kanter de la Harvard Business School acuză acumularea de obiceiuri proaste de
partea liderilor corporaţiilor financiare americane, lideri care au fost animaţi în deciziile şi
acţiunile lor de trei „păcate”: „greed, gorging and gambling”5. Aceste obiceiuri sunt

1
Acest material este preluat din „Inovare şi bună guvernare organizaţională pentru sustenabilitate”, cartea a 3-a din Seria de publicaţii „Întreprinderea
sustenabilă” a Centrului de Eco-Management, D. Cândea (coord.), Editura U.T.PRES, Cluj-Napoca, 2008
2
Vezi Cândea D., „Sustenabilitatea întreprinderii şi responsabilitatea socială”, în „Întreprinderea sustenabilă”, Cândea D. (coord.), vol.2, 2007, U.T.PRESS,
Cluj-Napoca, pp.2-3.
3
În limba engleză aceasta este exprimată şi mai plastic sub forma: „near is my shirt, but nearer is my skin”.
4
În SUA acea criză este cunoscută sub numele de „Great Depression” şi a condus la pierderea locurilor de muncă pentru 13 milioane de oameni, o
reducere a producţiei industriale cu 45% între 1929-1932, scăderea activităţii în construcţii cu 80% şi falimentul a 5.000 de bănci în acelaşi interval de timp
(sursa: http://investment-blog.net/us-1929-great-depression-vs-2008-financial-housing-credit-crisis/ accesată la 15.11.2008).
5
Sursa: http://discussionleader.hbsp.com/kanter/2008/10/a-financial-turnaround-require.html?cm_mmc=npv-_-LISTSERV-_-NOV_2008-_-FINANCE,
accesat 15.12.2008. În limba română: lăcomie, pofta de a te ghiftui, patima pentru risc.
 CÂNDEA

caracteristice unei orientări excesive pe termen scurt şi demonstrează, prin evenimentele la

care suntem martori azi, că nu sunt sustenabile, nu pot să asigure dezvoltarea pe termen
lung. Soluţia considerată ca fiind necesară ieşirii din criză şi prevenirii repetării ei în viitor la
o asemenea scară este o schimbare la nivel de cultură, atât naţională cât şi organizaţională.
Moth Kanter recomandă o „culture of inclusion guided by a noble purpose”6. Parafrazând
într-un mod adaptat subiectului tratat în acest volum, este vorba despre o conduită în afaceri
care să includă în obiectivele firmei răspunsuri la aspiraţiile părţilor interesate relevante şi
care să vizeze scopul suprem al dezvoltării durabile a societăţii.
După cum am scris în mai multe rânduri7 dezvoltarea durabilă a societăţii se bazează în
latura ei economică pe întreprinderea sustenabilă, care este acea întreprindere capabilă să
prospere pe durată lungă, fără limită previzibilă în timp. Obţinerea de profit susţinut, an de an
şi an după an, s-a dovedit în mod constant incompatibilă cu creşterea spectaculoasă a
afacerilor şi cu introducerea de inovaţii aducătoare de profituri record în timp scurt, bazate pe
inginerii financiare fără creare de valoare reală.
Dificultatea atingerii echilibrului între managementul pe termen scurt şi cel pe termen
lung este cunoscută, sens în care-l cităm pe Jack Welch, cel care a condus corporaţia
General Electric într-un mod care l-a făcut exemplu de manual: „Anybody can manage short.
Anybody can manage long. Balancing those two things is what management is.”8 Tot el mai
afirma: „You can’t grow long term if you can’t eat short-term”9, ceea ce înseamnă că succesul
pe termen lung se bazează pe prosperitate pe termene scurte, care însă trebuie să se
înlăţuie pentru a genera prosperitatea pe termen lung.
Putem da ca exemplu cazul cunoscutei firmei globale de servicii financiare Merrill
Lynch&Co. cu sediul în New York City. Cu un număr de 60.000 salariaţi, operaţiuni în peste
40 de ţări, active de peste 1.800 miliarde USD şi o capitalizare bursieră de peste 26 milliarde
USD, firma a realizat în 2006 un profit net record de 7,5 miliarde USD, care s-a dovedit însă
a fi un miraj10. Întreg sistemul de salarizare era viciat de sus până jos, fiind orientat înspre
obţinerea de profituri pe termen scurt. Sursa citată menţionează că, în goana după bonusuri,
trader-ii aveau tot interesul să minimalizeze sau să ignore riscul, acţionând ca nişte jucători
împătimiţi la un cazino unde puteau să-şi încaseze câştigurile în timp ce ruleta încă se
învârtea. Şefii din firmă aveau, la rândul lor, interesul raportării de profituri cât mai mari
obţinute în timp cât mai scurt11. Profitul astfel creat s-a dovedit foarte mare dar iluzoriu, astfel
că faţă de cele 7,5 miliarde USD raportate în 2006 pierderile înregistrate de atunci încoace
s-au ridicat la de trei ori suma respectivă. La 1 noiembrie 2007 şeful firmei (CEO) Stanley
O’Neal a trebuit să demisioneze în faţa acuzaţiilor privitoare la politicile defectuoase pe care
le-a adoptat pentru managementul riscului şi a modului în care a gestionat criza creditelor
ipotecare de risc mare (subprime mortgage crisis). Într-un final, Merrill Lynch&Co. sfârşeşte
prin a fi achiziţionată de Bank of America, achiziţie aprobată la 5 decembrie 2008.
Un alt scandal financiar recent, pornit de pe Wall Street, zguduie în prezent America.
Firma Bernard L. Madoff Investment Securities L.L.C. a funcţionat ca o schemă piramidală
de investiţii cel puţin din anul 200512 (investigaţiile fiind încă în curs). Firma acorda câştiguri
foarte mari în timp scurt pentru capitalurile investite (între 10-17% pe an), de unde şi
atractivitatea pentru investitorii dornici de profituri substanţiale obţinute uşor. Profiturile însă

6
În limba română: „o cultură a incluziunii, călăuzită de un scop nobil”
7
Cândea D., „From sustainable development to the sustainable corporation”, în „Întreprinderea sustenabilă”, Cândea D. (coord.), vol. 1, 2006, U.T.PRESS,
Cluj-Napoca, pp. vii-x. Cândea D., „Business sustainability: a strategic reason for integrating management systems”, în „Management of Transition or
transition of management”, Ionescu Ghe. Ghe. (coord.), Editura Universităţii de Vest, Timişoara, 2008, pp.13-36.
8
În limba română: „Oricine poate să conducă pe termen scurt. Oricine poate să conducă pe termen lung. Managementul înseamnă realizarea unui echilibru
între cele două”. Sursa: BusinessWeek, 8 iunie 1998 http://www.businessweek.com/1998/23/b3581001.htm
9
În limba română: „Nu ai cum să creşti pe termen lung dacă nu te poţi hrăni pe termen scurt”.
10
Sursa: The New York Times, 17 decembrie 2008 http://www.nytimes.com/2008/12/18/business/18pay.html?_r=1&th&emc=th
11
Însuşi faptul că în SUA profiturile şi dividendele se raportează trimestrial sunt un element de presiune înspre orientarea pe termen scurt.
12
Surse: http://news.yahoo.com/s/nm/20081212/bs_nm/us_madoff_arrest şi http://www.nytimes.com/2008/12/19/business/19ponzi.html?_r=1&th&emc=th
ii
 ETICĂ, RESPONSABILITATE SOCIALĂ CORPORATIVĂ ŞI STRATEGIE

nu erau generate din plasamente făcute în mod ingenios, rentabil ci rezultau din plăţi făcute
investitorilor mai vechi din aportul investitorilor de la baza piramidei. Frauda odată
descoperită se estimează la 50 miliarde USD, una din cele mai mari din istorie.
Dar şi reversul există. În actuala criză economică există bănci care prosperă şi au o
incidenţă neglijabilă de credite neperformante. O astfel de bancă este Hudson City Bancorp
din statul New Jersey, veche de 140 de ani, care se bucură de succes13. Adoptând o politică
prudenţială în acordarea de credite ipotecare şi ţinându-se departe de tentaţia profiturilor
mari şi rapide, banca a acordat şi acordă credite doar în urma verificării atente a stării
financiare a solicitanţilor, orientându-se spre persoanele care cumpără locuinţe pentru a locui
în ele, evitând astfel speculanţii, şi cerându-le solicitanţilor de crdite să vină cu un avans de
39% la plata locuinţei. Ca urmare a acestor politici numărul de credite neperformante este
neglijabil (328 din cca. 80.000 de credite ipotecare la mijlocul anului 2008), iar cursul
acţiunilor băncii au crescut cu 50% din iulie 2007.

În cazurile prezentate anterior cauzele care au contribuit la deznodământ sunt atât de

natură legală cât şi etică. Respectarea legii este o manifestare a răspunderii (accountability).
Respectarea principiilor etice este o manifestare a responsabilităţii sociale (social
responsibility). Într-un stat de drept răspunderea este o obligaţie legală şi nu este de natură
să aducă vreun avantaj competitiv. Respectarea legii îi aduce pe toţi concurenţii pe picior de
egalitate. Însă responsabilitatea socială corporativă, care rezultă din iniţiative voluntare14
întreprinse dincolo de cerinţele legii, poate să contribuie la edificarea avantajului
concurenţial. Aşa cum subliniam într-o lucrare anterioară15 legea rămâne, de regulă, în urma
eticului, dar îi calcă pe urme sub presiunea forţelor din societate asupra legislatorilor. Putem
da ca exemplu conştientizarea continuă a omenirii cu privire la pericolele încălzirii globale
datorate emisiilor de gaze cu efect de seră, care va duce cu siguranţa la înăsprirea normelor
privind protecţia mediului faţă de ceea ce este reglementat în prezent. Este ilustrativ în acest
sens acordul 20-20-2016 convenit de ţările membre ale UE la începutul lunii decembrie 2008,
care prevede reducerea până în anul 2020 a emisiilor de gaze de seră cu 20%, a consumului
de energie cu 20% şi creşterea la 20% a ponderii de energie generată din resurse
regenerabile în totalul consumului energetic. În acest context, dacă o întreprindere care în
mod direct sau indirect contribuie la emisiile de gaze de seră adoptă o conduită prin care se
limitează la respectarea prevederilor legii de azi în materie de protecţie a mediului, ea se
expune riscurilor viitoare care rezultă din recentul acord şi din alte norme şi mai stringente
care vor urma cu siguranţă17.
În condiţiile evoluţiei evidente a valorilor societăţii, managementul unei întreprinderi are
nevoie de viziune pentru a distinge tendinţele, pentru a se putea pregăti din timp pentru
situaţii viitoare. Dacă reuşeşte să se plaseze înaintea valului va putea să valorifice
oportunităţile care sunt asociate, de regulă, oricărei schimbări. Dacă nu, va avea de înfruntat
riscuri care se pot traduce în costuri viitoare evitabile printr-o atitudine proactivă. Dar, o astfel
de conduită este voluntară şi depinde de alegerile pe care le face managementul
întreprinderii.
Abdicarea de la abordarea strategică, bazată pe viziune, nu poate fi justificată nici chiar
în condiţiile crizei economice actuale. Ba chiar dimpotrivă, este paradoxal că tocmai într-o
recesiune, mai mult ca oricând, este detrimentală rezolvarea problemele prezentului

13
Sursa: Newsweek, 11 august 2008 http://www.newsweek.com/id/150466
14
Caracterul voluntar al acţiunilor de responsabilitate socială corporativă este menţionat şi în definiţia dată în 2001 de UE prin documentul „Promoting a
European Framework for Corporate Social Responsibility – Green Paper”, p.5. http://ec.europa.eu/employment_social/soc-dial/csr/greenpaper_en.pdf
15
Cândea D., „Sustenabilitatea întreprinderii şi responsabilitatea socială”, în „Întreprinderea sustenabilă”, Cândea D. (coord.), vol. 2, 2007, U.T.PRESS,
Cluj-Napoca, pp.1-6.
16
Sursa: http://www.legalbrief.co.za/article.php?story=20081202081543147
17
Este menţionată intenţia liderilor politici din UE de a revizui obiectivul reducerii emisiilor de gaze de seră ridicându-l la 30% până în 2020. Sursa:
http://news.yahoo.com/s/ap/20081212/ap_on_re_eu/eu_eu_summit
iii
 CÂNDEA

(supravieţuirea) pierzând din vedere obiectivele pe termen lung. Michael Porter de la

Harvard Business School opinează18 că în vremuri economice dificile claritatea strategiei
devine mai importantă ca în timpuri normale. Când economia creşte, multe firme pot să
prospere. În vremuri dificile, însă, are loc o triere în urma căreia liderii unei pieţe pot să
decadă pe locuri secunde sau să iasă de pe piaţă (vezi cazul Merrill Lynch&Co.), iar unii mai
de pe urmă pot să devină lideri.
O depresiune economică, în particular anul 2009, este un test pentru sustenabilitatea
unei afaceri, nu atât prin ameninţările la adresa supravieţuirii pe durata crizei, ci mai degrabă
prin poziţia pe care firma şi-o pregăteşte pentru momentul ieşirii din criză, când pieţele vor
începe să crească. Este evident că pentru a face faţă reducerii veniturilor cauzate de
scăderea cererii se impune o reducere a cheltuielilor. Este însă o greşeală, cu posibile efecte
dezastruoase, să se procedeze la reducerea cheltuielilor în mod uniform la toate capitolele
de cheltuieli şi în toate departamentele. Putem exemplifica cu unul dintre cele mai flexibile
elementele de cheltuieli, şi anume salariile, la care apelează multe întreprinderi prin
disponibilizări. Există situaţii în care resursa umană, în particular o anumită parte a
angajaţilor, stă la baza competenţelor esenţiale ale firmei, care-i permit acesteia să
îndeplinească cerinţele factorilor critici de succes de pe piaţă. A-i disponibiliza pe acei
oameni înseamnă a demonta competenţele care au condus la obţinerea avantajului
competitiv. Apoi, şi reducerea cheltuielilor se poate face în mai multe feluri. Astfel, Pella
Corporation, un mare producător de uşi şi ferestre din Statul Iowa, a luat decizia de a nu
disponibiliza niciun angajat, în ciuda crizei din construcţii, dar introduce săptămâna de lucru
de patru zile pentru cca. 1/3 din totalul de 3.900 de salariaţi pe care-i are19 din convingerea
că „economia s-ar putea redresa mai repede decât cred majoritatea oamenilor şi nu dorim să
fim surprinşi fără lucrători cu experienţă”, conform declaraţiei directorului general al firmei. Pe
lângă acest considerent conducerea firmei a avut în vedere şi faptul că este principalul
angajator din oraşul în care funcţionează, oferind locuri de muncă pentru cca. 41% din forţa
de muncă locală, ceea ce face ca măsura anunţată să contribuie favorabil la imaginea firmei
şi la menţinerea relaţiilor bune cu comunitatea, fiind o manifestare de bun cetăţean
instituţional.
Riscul pe care mulţi lideri din afaceri nu-l conştientizează este că a acţiona în mod
convenabil, facil, pe termen scurt poate submina poziţia concurenţială de durată a firmei în
mod iremediabil. Firmele pot să câştige bătălia supravieţuirii dar să piardă războiul pentru
sustenabilitatea afacerilor lor.

Un comportament etic se axează pe respectarea valorilor şi condiţiei umane, ceea ce stă

şi la baza responsabilităţii sociale corporative. Dacă la Merrill Lynch&Co. sau la Bernard L.
Madoff Investment Securities L.L.C. ar fi existat responsabilitate socială, probabil că soarta
companiilor ar fi fost alta. În absenţa consideraţiei pentru etică antagonismul pe termen scurt
între interesul privat şi cel public se manifestă din plin şi poate duce la finaluri nefaste.
Suntem conştienţi că sub presiunea luptei concurenţiale şi în faţa tentaţiei avantajelor
materiale derivate din profit, nu este uşor pentru o firmă şi managerii ei să adopte ca ghid de
conduită etica, după cum de multe ori, sub imperiul aceloraşi forţe, nici legea nu este
respectată. Este adevărat că obţinerea profitului este o condiţie sine qua non pentru
prosperitatea unei întreprinderi, dar este doar condiţia necesară pentru asiguarea
sustenabilităţii în afaceri. Încorporarea obiectivelor sociale şi de mediu în strategia generală
a întreprinderii este un alt factor determinant pentru prosperitatea pe termen lung. În mod
inevitabil, direcţionarea de resurse înspre acţiunile de responsabilitate socială se pot traduce
în profit mai mic pe termen scurt. Dar tocmai rezolvarea acestei alegeri dificile constituie

18
Sesiunea de întrebări şi răspunsuri pe care M. Porter a susţinut-o la World Knowledge Forum, Seoul, Coreea de Sud, 14-16 octombrie 2008. Articol şi
videostreaming la http://knowledge.insead.edu/StrategyCrisisMPorter081011.cfm?vid=97#
19
Sursa: BusinessWeek, 18 decembrie 2008 http://www.businessweek.com/print/magazine/content/08_52/b4114085629738.htm
iv
 ETICĂ, RESPONSABILITATE SOCIALĂ CORPORATIVĂ ŞI STRATEGIE

cheia sustenabiltăţii în afaceri. Şi doar adoptând un orizont de timp lung managementul

întreprinderii va realiza că nu există contradicţii fundamentale între interesul privat şi cel
public20.

Care sunt factorii care conduc la exercitarea responsabilităţii sociale corporative este un
subiect larg dezbătut, cu argumente care merg de la obligaţia morală pe care firmele ar
avea-o de a restitui societăţii ceva, în schimbul câştigurilor realizate pentru că societatea le-a
acordat dreptul de a funcţiona, până la faptul că firmele însele au interesul de a sprijini
societatea, ca aceasta la rândul ei să poată susţine funcţionarea firmelor. Primul argument
presupune că întreprinderile pot fi animate de sentimente umane, cum ar fi recunoştinţa, al
doilea admite interesul privat al firmelor conjugat cu servirea interesului public. Din această
perspectivă Porter & Kramer21 clasifică responsabilitatea socială în două categorii:
- Responsabilitatea socială reactivă, care include acţiuni întreprinse ca răspuns la
nevoile, preocupările sau nemulţumirile unor părţi interesate. Acţiunile filantropice
făcute ca bun cetăţean instituţional (donaţii şi sponsorizări, concursuri cu premii, etc.),
sau măsurile luate pentru reducerea impacturilor negative sociale şi de mediu generate
de activităţile firmei (diminuarea sau eliminarea emisiilor poluante, reducerea
consumurilor energetice, îmbunătăţirea condiţiilor de muncă, etc.22) fac parte din
această categorie.
- Responsabilitatea socială strategică, cu acţiuni vizând mai buna aliniere între firmă şi
mediul în care funcţionează. Alinierea poate avea loc dinspre înăuntru înspre afară,
prin transformarea proceselor şi produselor întreprinderii pentru a răspunde cerinţelor
dezvoltării durabile23. Sau, alinierea se poate face dinspre afară înspre înăuntru cu
scopul de a transforma în mod pozitiv mediul social sau natural pentru a-l face mai
favorabil strategiei întreprinderii. Cazul Toyota Technical Training Institute prezentat
mai jos este ilustrativ24 pentru această a doua cale.
Prezentare de caz: Toyota Technical Training Institute în India
Piaţa indiană a automobilelor, unde în anul 2007 s-au vândut 1,5 milioane maşini
noi iar pentru 2010 se preconizează un nivel de 3 miloane, este atractivă pentru
orice producător auto. Toyota Motor nu face excepţie, motiv pentru care a construit
o fabrică aproape de Bangalore. Pentru a produce automobile bune este nevoie ca
firma să dispună de oameni buni, iar angajarea multor noi şi noi salariaţi din ultima
vreme, impusă de creşterea firmei în ansamblul ei, a creat o stare de nelinişte la
nivelul managementului de vârf privitor la capacitatea companiei de a-şi păstra
cultura bazată pe frugalitate, disciplină şi îmbunătăţire continuă, văzută ca vitală
pentru succesul de până acum. Din această cauză Toyota a întreprins o serie de

20
Vezi discuţia de la p. 17 în Cândea D., „Business sustainability: a strategic reason for integrating management systems”, în „Management of Transition
or transition of management”, Ionescu Ghe. Ghe. (coord.), Editura Universităţii de Vest, Timişoara, 2008.
21
Porter M.E., Kramer M.R., „Strategy and Society”, Harvard Business Review, December 2006.
22
Exemplificăm prin iniţiativele producătorilor de ciment din România, care au investit în tehnologii ce permit utilizarea ca materii prime alternative sau
combustibili alternativi în cuptoarele de ciment a unor deşeuri cum sunt anvelopele uzate, deşeuri de mase plastice, reziduuri petroliere, ierbicide, rumeguş
etc. Avantajul creat este atât pentru societate, care câştigă un mediu mai curat şi un volum mai mic de deşeuri pentru care trebuie găsite soluţii, cât şi
pentru producătorii de ciment, care îşi reduc costurile iar unele deşeuri pot chiar îmbunătăţi calitatea prosusului finit. Sursa:
http://www.ngo.ro/site_item_full.shtml?x=617 accesat la 30.11.2008
23 Societatea comerciala Equus Silvania din Şinca Nouă, jud. Braşov (http://www.equus-silvania.com/) şi-a conceput întreaga afacere în jurul
comportamentului responsabil în raportul cu mediul natural, făcând din impactul social o parte integrantă a strategiei sale generale. Odată cu oferta de
servicii turistice (hotel, restaurant, drumeţii cu ghid în zonă-pe jos, cu trăsura sau sania-, călărie, observarea păsărilor şi animalelor), Equus Silvania
promovează protecţia mediului şi conservarea biodiversităţii. La construcţia hotelului s-au folosit materiale şi tehnologii prietenoase mediului, în zonă a
promovat si susţinut prin proiecte dezvoltarea agriculturii ecologice astfel încât alimentele pe care le servesc în restaurant, aprovizionate de pe plan local, să
fie „bio”, dezvoltă în prezent o capacitate de prelucrare a cărnii şi laptelui colectate din zonă pentru realizarea de produse „bio”, au creat un fond regional de
conservare şi dezvoltare spre care atrag donaţii, inclusiv de la turişti, promovează cunoaşterea de către turişti a tradiţiilor locale, de exemplu prin
organizarea de vizite şi servirea cinei în diferitele familii. Acest comportament social responsabil este elementul de diferenţiere în strategia firmei Equus
Silvania, asigurând un flux important de turişti străini şi generând, în acelaşi timp, avantaje sociale.
24
Sursa: BusinessWeek, 3 decembrie 2007 http://www.businessweek.com/magazine/content/07_49/b4061064.htm şi BusinessWeek, 23 ianuarie 2008
http://www.businessweek.com/print/globalbiz/content/jan2008/gb20080123_960639.htm.
v
 CÂNDEA

iniţiative educaţionale localizate atât în Japonia cât şi în regiunile principalelor pieţe,

una dintre acţiuni fiind înfiinţarea colegiului de tehnicieni auto Toyota Technical
Training Institute (TTTI) de pe lângă noua uzină din India.
Colegiul şi-a deschis porţile în august 2007 în urma unei investiţii de 5,6 milioane
USD. Studiile durează trei ani şi a început cu un prim grup de 64 de studenţi
selectaţi din cca. 5.000 de candidaţi, tineri de 17 ani veniţi din toată regiunea, din
familii rurale sărace. Programul de studiu cuprinde principii şi deprinderi proprii
industriei auto, discipline de bază cum sunt limba engleză şi istoria, iar 33% din
curriculum se referă la dezvoltarea fizică şi psihică a studenţilor (cursuri de yoga, de
gospodărirea locuinţei personale, de îngrijire şi igienă personală, bune maniere şi
disciplină). Celor 64 de studenţi li se oferă gratuit şcolarizarea şi casă-masă, plus
un stipendiu de 38 USD pe lună. Spaţiile de şcolarizare şi de locuit sunt menţinute
în mod scrupulos într-o stare de curăţenie desăvârşită.
Multora dintre studenţi experienţa trăită la TTTI le-a schimbat perspectiva asupra
lumii, reprezentând o oportunitate de ieşire din starea de sărăcie şi neştiinţă.
Impactul social al acestei schimbări se multiplică prin influenţa pe care ei o au
asupra familiilor şi comunităţilor din care provin. Aceasta reprezintă o manifestare
de responsabilitate socială. Evident, Toyota s-a dus în India să facă afaceri nu
responsabilitate socială. Dar, prin modul în care instruirea tinerilor este abordată la
TTTI se creează valoare socială datorită efectelor care se răsfrâng asupra întregii
regiuni cu ajutorul promoţiilor viitoare de studenţi şcolarizaţi. Acest impact social se
întoarce în mod favorabil asupra companiei prin marketingul implicit şi explicit făcut
de studenţi, prin imaginea prielnică şi notorietatea pe care firma le câştigă cu
ajutorul lor şi prin faptul că Toyota îşi creează posibilitatea de a recruta angajaţi cu
potenţial profesional ridicat25 printr-un proces de selecţie care s-a anunţat de la
început extrem de competitiv. Este ilustrativ pentru impactul social generat ceea ce
a declarat un student de la TTTI întors acasă într-o scurtă vacanţă, după 3 luni de
şcoală. El spunea că înainte de a merge la institut n-a purtat niciodată o cămaşa pe
care s-o bage în pantaloni şi nici pantofi cu şireturi; după ce a fost selectat la
institut, însă, a ajuns să se spele pe mâini înainte de a se aşeza la masă. Din bursa
lui a economisit 8 USD pe care i-a dus mamei lui, care, lucrând împreună cu
bunica, realizează un venit de cca. 65 cenţi/zi ca muncitori agricoli.
Când studenţii se întorc în vacanţă acasă firma îi îndrumă să meargă în satele lor
îmbrăcaţi în uniforma Toyota, purtând pantofi negri lustruiţi şi şepci roşii astfel că, la
un loc cu istorisirea celor învăţate la institut, produc o puternică impresie, favorabilă
pentru firmă, asupra prietenilor şi comunităţilor. Acelaşi tânăr declara radios că
dintr-o dată a câştigat respect în societatea lui, ceea ce-l face mai fericit decât şi-ar
fi imaginat vreodată că poate să fie.
Dacă privim discuţiile de mai sus din perspectiva avantajului strategic/durabil, realizăm că
acţiunile de responsabilitate socială corporativă reactivă, cu caracterul lor operaţional şi
efecte pe termen scurt, limitate ca anvergură, nu pot aduce un avantaj competitiv durabil iar
contribuţia lor la sustenabilitatea afacerilor este chestionabilă. Doar integrarea
responsabilităţii sociale în strategia generală poate conduce la susţinerea reciprocă: a
societăţii de către întreprindere şi a întreprinderi de către societate. Responsabilitatea
socială pur filantropică sau doar pe considerente de imagine nu are şanse să fie sustenabilă.
Corporaţiile sunt create pentru a genera profit. Iniţiativele de responsabilitate socială care se
răsfrâng cu profit şi pentru firmă pot fi durabile tocmai datorită profitului potenţial, pe termen
lung. False precepte morale nu ar trebui să ne împiedice să cerem acţiunilor de

25
Firma precizează că oferă locuri de muncă tuturor absolvenţilor de la TTTI, dar aceştia nu sunt obligaţi să accepte oferta Toyota, putând să plece la orice
alt angajator. „Este o iniţiativă de responsabilitate socială corporativă pentru noi”, declară directorul TTTI.

vi
 ETICĂ, RESPONSABILITATE SOCIALĂ CORPORATIVĂ ŞI STRATEGIE

responsabilitate socială corporativă să fie rentabile atâta timp cât este vorba despre un win-
win game.

vii