New OpenDocument Text

LUCRARE DE LICENTA
PATRUNDEREA FIRMELOR ROMANESTI PE

PIETELE INTERNATIONALE Object 1
Object 2
STUDIU DE CAZ: S.C. TRANSILANA S.A.
CUPRINS
Pag.
I. Patrunderea firmelor pe piata internationala 1
1.1. Internationalizarea si patrunderea pe piata internationala 1
1.2. Tipologia strategiilor de patrundere pe piata internationala 2
1.3. Patrunderea pe piata internationala prin export 3
1.3.1. Exportul indirect 3
1.3.2. Exportul direct 5
1.3.3. Grupurile de marketing pentru export 6
1.4. Strategii asociate de patrundere pe piata internationala 8
1.4.1. Importanta riscului in alegerea strategiei de patrundere 8
1.4.2. Aranjamentele contractuale 9
1.4.3. Aliante strategice internationale 17
1.4.4. Firmele mixte 19
1.4.5.Retelele dinamice 23
1.5. Patrunderea pe piata internationala prin investitii directe 24
1.6. Selectarea strategiei optime de patrundere pe piata internationala 28
1.6.1. Factorii determinanti ai selectarii strategiei de patrundere pe piata 28
424g65e internationala
1.6.2. Analiza oportunitatilor generale de patrundere pe piata 30
1.6.3. Analiza oportunitatilor de marketing 31
1.6.4. Selectarea modalitatii de patrundere pe piata 33
1.6.5. Alegerea strategiei care corespunde necesitatilor firmei 35
Bibliografie cap. I 37
II. Prezentarea generala a S.C. Transilana S.A 38
2.1. Scurt istoric al societatii 38
2.2. Descrierea activitatii curente 39
2.3. Conjunctura pietei 44
2.4. Obiective in viitorul apropiat 48
Bibliografie cap. II 50
III. Analiza activitatii S.C. Transilana S.A. 51
3.1. Mediul de marketing al S.C. Transilana S.A. 51
3.1.1. Mediul socio-economic 51
3.1.2. Mediul cultural 53
3.1.3. Mediul legislativ 55
3.1.4. Mediul politic 56
3.2. Mixul de marketing la S.C. Transilana S.A. 57
3.2.1. Politica de produs 57
3.2.2. Politica de distributie 59
3.2.3. Politica de promovare 60
3.2.4. Politica de pret 61
3.3. Obiective de marketing ale firmei 64
3.3.1. Cresterea cifrei de afaceri a intreprinderii 64
3.3.2. Dezvoltarea unei activitati organizate de promovare a produselor si a 64

imaginii firmei
3.3.3. Lansarea produsului Corespun 65
3.4. Contul de profit si pierderi 68
3.5. Analiza SWOT 70
Bibliografie cap. III 71
IV. Studiu de caz: Patrunderea firmei S.C. Transilana S.A. pe piata Frantei 72
4.1. Actiunea firmei Transilana S.A. pe piata internationala 72
4.2. Piata textilelor in Franta 74
4.3. Mediul de marketing in Franta 78
4.3.1. Mediul socio-economic 78
4.3.2. Mediul cultural 81
4.3.3. Mediul legislativ 83
4.3.4. Mediul politic 84
4.4. Analiza intrarii firmei Transilana S.A. pe piata Frantei 84
4.4.1. Selectarea pietei tinta 84
4.4.2. Forma de patrundere pe piata Frantei 85
4.4.3. Mixul de marketing international 89
4.4.4. Derularea unui contract de export direct 94
Bibliografie cap. IV 96
97
V. Concluzii si propuneri
102
Bibliografie generala
CAPITOLUL I PATRUNDEREA FIRMELOR PE PIATA INTERNATIONALA

1.1. INTERNATIONALIZAREA SI PATRUNDEREA PE PIATA
INTERNATIONALA
Internationalizarea a devenit, in zilele noastre, o axioma pentru firmele din toate
tarile, indiferent de gradul lor de dezvoltare economico-sociala.
Anii ’90 reprezinta primul deceniu in care companiile nationale din intreaga lume
trebuie sa inceapa a-si forma o viziune globala. Timpul si distantele se scurteaza cu
repeziciune, odata cu aparitia comunicatiilor, a transporturilor si a fluxurilor
financiare ultrarapide. (1)
Strategia de internationalizare este necesara fiecarei firme care urmareste sa
patrunda pe piata internationala fiind o conditie esentiala. Internationalizarea nu
inseamna insa simpla patrundere pe piata. Prin internationalizare se urmareste doar
in prima faza patrunderea pe piata internationala. Mentinerea caracterului
international al activitatii firmei presupune si asigurarea prezentei pe piata
internationala, in functie de resursele, competentele si optiunile strategice ale
acesteia si de evolutia conditiilor pietei internationale. Totodata, strategia de
internationalizare implica strategii de iesire si de reintrare pe piata, daca este
necesar. (2)
Cu cat societatile intarzie sa paseasca pe calea internationalizarii, cu atat creste
riscul excluderii lor de pe pietele in dezvoltare ale Europei Occidentale, Europei de
Est, Orientului Indepartat sau ale altor regiuni ale lumii.
In mod obisnuit, firmele care se internationalizeaza sau intra pe piete noi fac acest
lucru in conditiile unei cote de piata reduse, deoarece au selectat pietele cu
cresterea cea mai rapida. Asemenea piete solicita fluxuri de numerar puternic care
sa finanteze dezvoltarea pietelor si prezenta pe acestea. Firmele care folosesc
strategii de internationalizare au de rezolvat doua probleme, si anume:
• pe care piete trebuie sa patrunda – aceasta reprezinta problema alegerii pietei;
• cum sa intre pe pietele alese – aceasta este problema patrunderii pe piata.
Presupunand ca firma a decis sa fie prezenta in strainatate si si-a selectat pietele,
ea se confrunta cu problema strategiei sau strategiilor care sa-i permita intrarea pe
aceste piete si a modalitatilor de concretizare a strategiilor.
1.2. TIPOLOGIA STRATEGIILOR DE PATRUNDERE PE PIATA
INTERNATIONALA
Numeroase firme tind sa prefere o anumita modalitate de acces pe piata externa.
Unele aleg exportul, datorita riscurilor minime pe care le implica acesta, altele pot
alege licentierea ca pe o cale simpla de a obtine profituri investind un capital mic,
iar altele pot prefera investitia directa, fata de care pot avea un control total. A
insista insa in adoptarea unei singure modalitati de acces ar fi o optica ingusta, stiut
fiind ca nu toate tarile vor accepta importuri de orice fel, nici realizarea de investitii
directe, ci doar infiintarea de societati mixte prin asocierea cu cetateni straini. In
consecinta, este indicat ca firmele sa-si insuseasca toate aceste metode de acces,
caci chiar daca au anumite preferinte, ele trebuie sa fie capabile de a se adapta
oricarei situatii. Majoritatea societatilor multinationale importante utilizeaza mai
multe asemenea metode. (3)
In privinta numarului alternativelor strategice si a formelor concrete pe care le pot
imbraca aceste alternative, atat in literatura de specialitate, cat si in practica
internationala exista puncte de vedere diferite.
Autorii romani impart formele de internationalizare care reprezinta, in mod implicit,
modalitati de patrundere pe piata internationala in operatiuni comerciale
internationale, implementarea in strainatate si aliantele si cooperarile internationale
(4). O abordare asemanatoare se intalneste intr-o lucrare a unor autori americani
care afirma ca, in scopul stabilirii celei mai eficiente modalitati de patrundere pe o
piata straina, managerii dispun de trei solutii: exportul, asocierea cu alte firme din
tara respectiva si investitia directa (5).
In cartea sa, „Marketing international”, Victor Danciu clasifica si analizeaza
categoriile de strategii de patrundere pe piata internationala bazandu-se pe
principiul abordarii de la simplu la complex si pe criteriile esentiale care definesc
fiecare alternativa strategica. Aceste criterii sunt: gradul de implicare, riscul
presupus, gradul de control oferit si profitul obtenabil. In functie de elementele
mentionate, strategiile de patrundere pe piata internationala sunt urmatoarele:
• Exportul, cu cele doua forme ale sale: exportul direct si exportul indirect si
grupurile de marketing pentru export;
• Strategii de penetrare asociate care includ aranjamentele contractuale (licentiere,
franchising, contracte de management, subcontractare internationala), aliantele
strategice internationale, firmele mixte, retelele dinamice complexe.
• Investitiile directe in strainatate care reprezinta alternativa strategica de
patrundere pe piata internationala ce corespunde cel mai bine criteriilor de
implicare, risc si profit, toate fiind la nivel potential maxim.
In figura 1.1. strategiile de patrundere pe piata internationala sunt prezentate in
functie de gradul de implicare, risc si control oferite si de profitul obtenabil.
Export Strategii asociate Investitii directe

- aranjamente contractuale
- indirect - achizitii
- aliante strategice
- direct - fuziuni
- firme mixte
- grupuri de marketing pentru - filiale, sucursale (investitii pe
export loc gol)
- retele dinamice
Gradul de implicare, risc, control si profit
E 424g65e 424g65e
424g65e 424g65e 424g65e 424g65e
424g65e 424g65e 424g65e
424g65e 424g65e 424g65e
424g65e 424g65e 424g65e
424g65e 424g65e 424g65e
424g65e 424g65e 424g65e
424g65e 424g65e 424g65e
424g65e 424g65e 424g65e
424g65e 424g65e 424g65e
424g65e 424g65e 424g65e
424g65e 424g65e
Scazut 424g65e 424g65e 424g65e
424g65e 424g65e Ridicat
Fig. 1.1. Tipologia strategiilor de patrundere pe piata internationala
Sursa: V. Danciu, Marketing International, 2001, p. 227
1.3. PATRUNDEREA PE PIATA INTERNATIONALA PRIN EXPORT
1.3.1. Exportul indirect
Exportul indirect implica un sir de verigi intre producator si consumatorul
final, firma cedand produsele altei firme care se ocupa sa le exporte si sa le
distribuie in strainatate. De obicei, vanzarea se face pe piata nationala catre firme
autohtone sau straine, activitatea de marketing a firmei fiind practic nula.
Principalii intermediari in exportul indirect sunt:
• Mari cumparatori. Achizitia este efectuata de firme straine care importa cantitati
mari si care sunt prezente, in general, cu reprezentanti in locurile de productie. Marii
cumparatori pot fi:
- lanturile de supermagazine care solicita furnizarea de cantitati mari si cer ca
produsele sa aiba specificatii tehnice determinate pentru a le adapta pietei de
vanzare;
- lanturi voluntare de comercianti (grupuri de achizitie);
- firme de vanzare prin corespondenta;
- producatori si distribuitori straini care preiau produsele importate si le
distribuie sub marca proprie prin reteaua lor de vanzare.
• Importatori-distribuitori. Achizitia este facuta de firme specializate in import pe o
anumita piata. Distribuitorul cumpara pe cont si in nume propriu si este independent
fata de producator. Poate avea sau nu exclusivitatea unui produs sau a unei piete.
Produsele tipice care utilizeaza acesti intermediari sunt masinile unelte, masinile si
echipamentele agricole, masinile electrice, mijloacele de transport, aparatura
medicala si stiintifica, instrumentele de masura si unele tipuri de bunuri de consum
durabile.
• Firme de intermediere internationala (engl. international trading companies).
Acestea se ocupa numai de comercializare si opereaza pe mai multe piete, in fiecare
din ele achizitionand si vanzand in functie de caracteristicile pietei. Ele pot fi firme
independente, dar de mici dimensiuni sau pot face parte dintr-un grup care cuprinde
– direct sau indirect – si firme producatoare. Poate fi vorba despre firme de e
aceeasi piata cu exportatorul sau de pe alta piata.
• Firme nationale specializate in exporturi. Intermedierea poate fi facuta si de o
firma care are aceeasi nationalitate cu cea producatoare. In acest caz, exportul este
efectuat catre un angrosist sau detailist sau chiar catre consumatorul final.
• Consortii de firme. Mai multe firme se asociaza in scopul de a potenta exporturile.
In practica, responsabilitatea producatorului inceteaza in momentul cedarii
produselor consortiului.
Avantajele si dezavantajele exportului indirect sunt sintetizate in tabelul 1.1
dupa cum urmeaza:
Tabel 1.1. Avantaje si dezavantaje ale exportului indirect
Avantaje Dezavantaje
□ nu necesita investitii; □ nu permite cunoasterea pietei;
□ costurile sunt reduse, nu necesita alte resurse; □ nu asigura controlul asupra elementelor mixului de
marketing, altele decat produsul, in special asupra
□ nu implica risc de piata sau politic; intermediarilor;
□ firma nu are nevoie de organizatie proprie pentru □ rezultatele depind de interesele intermediarilor;
export;
□ venituri reduse din activitatea de comercializare in
□ poate duce la cote de piata ridicate. anumite cazuri.

1.3.2. Exportul direct
Exportul este direct atunci cand firma producatoare exporta unui operator de
pe piata internationala fara sa recurga la intermediari. Firma poate adopta aceasta
strategie atunci cand:
- datorita costurilor ridicate suportate, poate obtine avantaje care justifica
acest demers, respectiv cote de piata ridicate, volume mari ale exporturilor sau lipsa
unor intermediari corespunzatori;
- se foloseste marca proprie;
- se intentioneaza adoptarea unei strategii stabile de penetrare;
- produsele necesita asistenta post-vanzare.
Principalele forme ale exportului direct adoptate depind de strategia pe
termen lung pentru pietele internationale, de volumul exporturilor pe diverse piete si
de tipul de produs. Acestea sunt urmatoarele:
• Forta de vanzare a producatorului. Firma isi creeaza propriul birou, departament de
export sau divizie de export care trimite periodic in strainatate propriii vanzatori cu
scopul de a lua contact cu cumparatorii potentiali pentru a obtine comenzi, a
individualiza exigentele pietei si de a asigura asistenta necesara. Filialele comerciale
in strainatate asigura o prezenta si un control mai mare al producatorului pe pietele
straine. Ele au sarcina de a distribui, depozita si promova produsele. Nu este insa
absolut necesara o baza permanenta in strainatate. Contactele cu piata pot fi luate
si cu ajutorul unui reprezentant, la care apeleaza mai ales firmele care exporta
produse ce necesita o asistenta post-vanzare foarte intensa.
• Agentii de export si distribuitorii straini. Firma recurge la agenti sau distribuitori
locali care au rolul de a pune in contact direct producatorul cu cumparatorii. Ei
viziteaza clientii potentiali, obtin comenzii si transmit informatii de piata. Agentii si
distribuitorii pot dispune de centre de distributie (magazine), pot asigura asistenta
post-vanzare sau sa transmita firmei producatoare comenzile clientilor. Statutul
juridic al agentului este variat, in functie de legislatia locala, dar el este, in general,
un intreprinzator independent.
• Utilizatorii finali. Firma exportatoare ia contact direct cu consumatorii finali, in
principal din initiativa sa. Aceasta varianta este adoptata aproape intotdeauna la
exportul de bunuri complexe, bunuri industriale si materii prime. Poate fi utilizata in
mod eficient atunci cand trebuie asigurate servicii post-vanzare si cand firma
producatoare are avantaje competitive (tehnologie, pret etc.).
Avantajele si dezavantajele exportului direct sunt prezentate in tabelul 1.2.
Tabel 1.2. Avantaje si dezavantaje ale exportului direct
□ permite adoptarea unei politici pe termen lung, cu □ necesita investitii mai ales in faza initiala si face
participarea in mare parte a producatorului la realizarea necesara substituirea costurilor netransferabile;
exportului (strategie proprie de distribuire, service, promovare);
□ necesita personal foarte bine calificat atat pe
□ asigura contactul permanent cu pietele externe si piata interna cat si pe cea internationala;
cunoasterea acestora;
□ face firma rigida fie in productie, fie in
□ personalul de distributie depinde direct de producator- comercializare;
exportator;
□ riscuri ridicate: economice, politice, de
□ permite confruntarea cu concurenta cu eficienta maxima; management (riscul ca managerii sa deplaseze
atentia in mod exagerat spre export in dauna
□ este singura alternativa pentru o patrundere eficienta pe productiei);
piata;
□ grad scazut de penetrare pe piata daca nu se
□ asigura stabilitate superioara politicilor de patrundere si de realizeaza strategia de export;
distributie;
□ imagine nefavorabila a firmei daca aceasta nu
□ concentrarea efortului de marketing exclusiv asupra liniei de reuseste sa convinga piata prin ceea ce face.
produse proprii;
□ protejarea mai buna a marcilor de fabrica si de produs, a

brevetelor, crearea unei imagini mai bune;
□ exportatorul poate beneficia de stimulente la export;
□ asigura un control mai bun al operatiunii de export, inclusiv

asupra mixului de marketing.

1.3.3. Grupurile de marketing pentru export
Firmele mici si mijlocii care incearca sa intre pentru prima data pe pietele
internationale recurg adesea la cooperare sub forma unor grupuri. In acest mod, ele
incearca sa suplineasca insuficienta resurselor si forta concurentiala mai slaba de
care dispun singure. Grupurile pentru export sunt intalnite mai ales in sectoarele
traditionale, mature, puternic fragmentate cum sunt mobila, textilele, confectiile si
incaltamintea. In prezent sunt tot mai frecvente si asocierile in cazul firmelor mici
din domeniul tehnologiilor de varf.(6)
Firmele care recurg la asociere au ca motivatii principale:
- beneficiile obtenabile;
- oportunitatile de comercializare a unor linii de produse complementare;
- existenta unei atitudini favorabile colaborarii;
- posibilitatea exploatarii unor noi oportunitati de piata.
Firmele implicate incearca pe cat posibil sa evite concurenta intre membrii grupului,
factorul central necesar fiind interesul comun al firmelor participante. Indeplinirea
acestei conditii decurge din realitatea ca firmele pot avea motivatii diferite pentru a
se asocia cu altele. De aceea, ele trebuie sa gaseasca zonele si punctele comune
pentru a conlucra in scopul atingerii obiectivelor tuturor participantilor la grup. In
general, grupurile de marketing pentru export au succes cand firmele sunt deja
orientate spre marketing, au resurse financiare si apreciaza in mod corespunzator
beneficiile si limitele cooperarii.
O importanta in crestere asupra cooperarii la export are politica oficiala referitoare
la firmele mici si mijlocii. In multe tari, statul sprijina aceste firme. In Uniunea
Europeana exista numeroase agentii de stat care au drept obiectiv asistarea firmelor
mici. In S.U.A., agentiile de stat joaca un rol similar.
Pe de alta parte, guvernele au anumite exigente, iar in unele situatia nu sprijina
firmele mici si mijlocii asa cum ar trebui. De aceea, firmele mai mici cauta noi cai de
a satisface exigentele guvernelor din tarile lor. Totodata, din cauza dificultatilor
intampinate in a beneficia de ajutoarele statului, multe asemenea firme vad in
gruparile de marketing si in cooperare la export, in general o cale de a evita o parte
din problemele dificile cu care se confrunta.
Avantajele si dezavantajele ale cooperarii la export sunt sintetizate in tabelul
1.3.
Tabel 1.3. Avantaje si dezavantaje ale cooperarii la export
□ reducerea costurilor exporturilor prin impartirea lor intre □ membrii grupului depind unii de altii;
mai multi parteneri;
□ impartirea succeselor si a castigurilor;
□ divizarea riscurilor;
□ lungimea proceselor decizionale;
□ obtinerea unor volume de export mai mari prin
concentrarea resurselor. □ potentialul ridicat de conflict.
Sursa: V. Danciu, Marketing International, 2001, p.235

1.4. STRATEGII ASOCIATE DE PATRUNDERE PE PIATA INTERNATIONALA
1.4.1. Importanta riscului in alegerea strategiei de patrundere
Tranzactiile de export si investitiile directe sunt cele doua poluri opuse ale
strategiilor de patrundere. Intre aceste doua extreme poate fi localizata o mare
varietate de strategii care presupun asocierea firmelor in vederea patrunderii pe
piata internationala. Strategiile asociate au ca particularitate cresterea progresiva a
gradului de implicare. Asadar, licentierea presupune un transfer de tehnologie, de
obicei fara implicarea in relatii de durata. Franchisingul, contractele de
management, si subcontractarea constau intr-o colaborare mai stransa si riscuri mai
mari. Aliantele strategice si firmele mixte solicita resurse ce trebuie folosite in
comun, ofera si posibilitati mai bune de prezenta pe piata, dar au si potential
conflictual mai ridicat.
Factorii principali care influenteaza formele de patrundere asociate raman
riscul diseminarii avantajelor competitive (tehnologie, know-how tehnologic si
comercial, marca, expertiza in management si marketing) si riscul politic. (7)
Aceste riscuri sunt comune tuturor alternativelor strategice de patrundere pe
piata internationala, asa cum reiese din tabelul 1.4.
Tabel 1.4. Importanta riscului diseminarii si a riscului politic in cazul strategiilor de
patrundere pe piata internationala
Riscul diseminarii Riscul politic
avantajelor competitive
Scazut Scazut Mediu Ridicat
Mediu
Export Firme mixte cu capital egal sau Investitii directe
majoritar
Ridicat
Contracte de
management
Licentiere
Franchising
Firme mixte cu capital

minoritar
Aliante strategice

Din datele tabelului reiese ca aranjamentele contractuale si aliantele strategice
presupun un risc politic scazut, deoarece nu implica afectarea resurselor financiare
si materiale (in cazul licentierii, contractelor de management) sau permit divizarea
costurilor si riscurilor cu partenerii locali (franchising, aliante strategice). Firmele
mixte cu participare majoritara implica cel mai inalt grad de risc. In cazul riscului
diseminarii avantajelor competitive, nivelul este mediu pentru licentiere, franchising
si firmele mixte paritare, in functie de clauzele contractuale, iar firmele mixte
minoritare, conjugate cu o putere de negociere slaba, implica cel mai inalt grad de
risc.
1.4.2. Aranjamentele contractuale
● Licentierea reprezinta o modalitate simpla de implicare a producatorului pe piata
internationala. Licentiatorul, respectiv titularul unui drept de proprietate industriala,
permite unei firme straine folosirea procesului de fabricatie, a marcii de comert, a
brevetului, a secretului comercial sau a oricarui bun de valoare, in schimbul unei
taxe sau redevente. Licentiatorul, are astfel, posibilitatea de a penetra piata
externa, in conditii de risc minime, iar licentiatul beneficiaza de experienta de
productie, de un produs binecunoscut sau de un nume, fara a fi nevoit sa porneasca
totul de la zero. (8)
Caracteristicile licentierii:
- transferul dreptului de proprietate asupra activelor intangibile;
- este o forma a transferului de tehnologie, obiectul ei constituindu-l
investitiile;
- poate fi o prisma de cooperare industriala atunci cand licentiatorul este platit
prin redevente la volumul vanzarilor produsului fabricat sub licenta sau cand plata
se face in produse rezultate;
- este o modalitate de internationalizare a afacerilor firmei.
Obiectivele licentierii:
- obtinerea de profituri suplimentare ca urmare a prelungirii ciclului de viata al
produsului;
- oferirea marfii pe piata mai repede si cu costuri mai reduse de catre licentiat
decat prin investitii proprii in cercetare-dezvoltare;
- evitarea costurilor de transport prohibitive pentru export in cazul unor
instalatii voluminoase si cu greutate mare;
- solutionarea dificultatilor licentiatorului de acoperire a pietelor dispersate
cand nu dispune de capacitati de productie suficiente.
Formele licentierii. Sunt cunoscute mai multe tipuri de licentiere care aduc avantaje
si dezavantaje specifice atat licentiatorului, cat si licentiatului.
á Licenta neexclusiva – cand licentiatorul isi pastreaza dreptul de a utiliza brevetul si
de a-l acorda altor beneficiari.
á Licenta exclusiva – cand licentiatorul renunta atat la dreptul de a utiliza el insusi
brevetul cat si la dreptul de a-l transmite altor firme din tara beneficiarului. Prin
incheierea contractelor de licenta exclusiva se urmareste excluderea concurentilor in
domeniul la care se refera brevetul.
Avantaje si dezavantaje ale licentierii:
Licentierea ofera avantaje in mod preponderent licentiatorului, dar tot el se
confrunta cu majoritatea dezavantajelor. In tabelul 1.5. sunt prezentate in mod
sintetic avantajele si dezavantajele licentierii.
Tabel 1.5. Avantaje si dezavantaje ale licentierii
□ nu intampina risc politic sau de piata la intrare; □ probleme referitoare la conducerea si controlul vanzarilor,
neexistand posibilitatea de control a licentiatorului asupra
□ evitarea barierelor tarifare si netarifare; distributiei marfurilor pe piata licentiatului;
□ intrare pe piata rapida si economicoasa; □ poate exclude sau intarzia planurile pe termen lung;
□ nu solicita investitii; □ profit scazut fata de export sau investitii directe;
□ implicare redusa a licentiatorului; □ creeaza concurenti potentiali;
□ costuri reduse pentru licentiator; □ limiteaza expansiunea la pietele nationale;
□ ofera recuperarea cheltuielilor de cercetare- □ rar, rezultate satisfacatoare din dezvoltarea produsului sau a
dezvoltare; serviciului la intregul potential;
□ obtinerea de beneficii reciproce; □ riscul dimensiunii know-how-ului spre firme terte;
□ posibilitatea extinderii ofertei de prestari de □ caracterul exclusiv al contractului de licentiere limiteaza

licente (licentiere incrucisata). posibilitatile licentiatorului de a folosi o alta strategie de
penetrare;
□ transfer de imagine negativa de la licentiat la licentiator.

● Franchisingul
Franciza (engl. franchising) este, in esenta, un aranjament comercial prin care
o persoana, cedentul (engl. franchisor) acorda unei alte persoane, beneficiarul
(engl. franchiser) permisiunea (sau libertatea, sensul etimologic al termenului) de a
se folosi in afaceri de drepturi intelectuale si materiale apartinand cedentului. (9)
Contractul de franciza este diferit de cel de licentiere deoarece accentul cade
pe cedarea marcii, desi se transfera si cunostinte tehnice adiacente, pe cand la
licenta accentul cade pe cunostintele tehnice, desi nu este exclusa si cedarea marcii.
Francizatul isi desfasoara activitatea sub numele clientului si respecta
procedurile si politicile impuse de acesta. In plus, francizorul are dreptul de a crea
retele locale de francizati. Francizatul poate vinde produsele, vinde sau concesiona
echipamentul si/sau vinde si concesiona premisele necesare operatiei.
Caracteristicile franchisingului:
- este o forma de valorificare a drepturilor de proprietate intelectuala;
- este o forma de marketing si distributie internationala deoarece permite
extinderea ariei de comercializare a unor produse sau servicii prin crearea unei
retele de franchising;
- este un mijloc de promovare a afacerilor printr-un management eficient;
- este tratat in prezent de majoritatea autorilor ca o forma de alianta
competitiva, o tranzactie in care se imbina aspectele comerciale, cu cele de alianta
si cooperare.
Factori care au contribuit la cresterea rapida a interesului pentru franchising:
- declinul industriei producatoare traditionale si avansul sectorului serviciilor;
- cresterea atractiei pentru activitati antreprenoriale individuale, revitalizarea
liberei initiative, stimularea de catre autoritatea publica a firmelor mici si mijlocii;
- multe firme mari tind sa adopte politici de „dezinvestire”, vanzand o parte
din afacerile marginale unor investitori independenti, pentru a se concentra pe
domeniile lor de baza;
- atitudinea favorabila a factorilor de decizie din tarile occidentale (SUA,
Australia, UE) manifestata prin crearea unui cadru legislativ adecvat pentru aceste
operatiuni, precum si prin masuri de facilitare a surselor de finantare.
Formele franchisingului. Din punct de vedere institutional-functional si potrivit
practicii existente, exista trei forme ale francizei internationale, si anume:
á Franchisingul international direct – consta in transmiterea formulei de afaceri
direct fiecarui beneficiar din tara gazda. Acest tip de contract de franciza, poate fi
pus la punct atat prin semnarea contractelor cu firme independente, cat si prin
crearea retelei de francizati detinute de catre cedent. In acest caz, tot „service-ul”
provine din partea francizorului care are sediul in strainatate.
á Franchisingul international direct cu suportul filialelor cedentului – filialele au
menirea de a asigura service-ul si de a supraveghea activitatea beneficiarilor pe
teritoriul statului gazda.
á Franchisingul international indirect – presupune crearea unor subfrancizati pe
teritoriul tarii gazda care, la randul lor, dezvolta retele de franciza locale, in relatii cu
francizatii independenti, fie sub forma unor joint-ventures fie prin detinerea in
totalitate. Francizatii pot crea, la randul lor, subsisteme proprii de franciza.
In Romania, de exemplu, compania McDonald’s a folosit in prima faza a
intrarii o varianta in care detinea toate prerogativele aferente pachetului de
francizare. Ulterior, ea a inceput sa le transfere unor subfrancizati.
Franciza, ca strategie de patrundere pe piata internationala, poate fi utilizata
atunci cand produsul e standardizat, cand firma are intentia sa-si asume riscurile
referitoare la costurile foarte mari necesare pentru a intra pe mai multe piete, cand
cumparatorul trebuie asigurat de calitatea produsului si cand este necesara
dezvoltarea capacitatii de initiativa pentru a avea succes pe piata.(10).
Avantaje si dezavantaje ale franchisingului. Cele mai multe avantaje revin
francizorului, dar si francizatul se bucura de anumite beneficii dupa cum se poate
observa in tabelul 1.6.
Tabel 1.6. Avantaje si dezavantaje ale franchisingului
Cede □ extinderea rapida a retelei de distributie; □ riscul neindeplinirii de catre beneficiar a

obligatiilor contractuale (standardul calitatii,
nt
□ economisirea cheltuielilor de capital, beneficiarul mentinerea imaginii de marca etc.);
suportand costul investitiei;
□ dificultati in exercitarea controlului;
□ cresterea puterii de negociere in raporturile cu
furnizorii, datorita importantei afacerii; □ posibile incercari de concurenta din partea
beneficiarului.
□ cointeresarea beneficiarului intr-o gestiune profitabila
a afacerii.
Beneficiar □ lansarea unei noi afaceri in conditii de risc inferior □ control prea sever din partea cedentului,
fata de metodele traditionale (afacerea a fost in ceea ce limiteaza independenta beneficiarului;
prealabil testata de cedent si alti beneficiari);
□ marja redusa de initiativa si creativitate;
□ utilizarea cunostintelor si pozitia comerciala ale
cedentului (studii de piata, reclama); □ insuficienta asistenta din partea cedentului;
□ primirea de asistenta in lansarea afacerii; □ efectele actiunilor publicitare nu se rasfrang

asupra propriei firme.
□ utilizarea unei marci sau nume comercial
cunoscute;
□ tratament preferential la finantare.
Sursa: I. Popa, Tranzactii Comerciale Internationale , 1997, p.334
● Contractulde management presupune un transfer de know-how managerial si preluarea

de catre cedent a responsabilitatii functiei de conducere in locul beneficiarului. (11)
Cel mai frecvent, contractele de management sunt intalnite in industria
hoteliera unde lantul hotelier, pe langa tehnicile manageriale, realizeaza si transferul
unei anumite filosofii de afaceri, ofera accesul la anumite surse de finantare si
inglobeaza hotelul local in reteaua internationala de marketing a cedentului, printr-
un sistem global de rezerva. In general, acest gen de contracte se incheie intre
societati proprietare din tari in curs de dezvoltare si societati transnationale.
Pe langa sectorul turistic mai exista contracte de management in industria
extractiva, industria manufacturiera, oriunde este nevoie de competente
manageriale de care beneficiarul nu dispune.
Caracteristici ale contractului de management:
- confera un grad de control considerabil al furnizorului de „know-how” asupra
operatiunilor partenerului, inclusiv numirea echipei de conducere;
- furnizorul nu-si asuma nici un fel de responsabilitati privind investirea de
capital;
- plata consta intr-un comision managerial care cuprinde o suma forfetara
(fixa, globala) si redevente asupra cifrei de afaceri sau profitului beneficiarului;
- au fost considerate drept o inovatie foarte importanta pentru viitorul
afacerilor internationale.
Avantaje si dezavantaje ale contractului de management. Principalele beneficii ce
pot aparea revin furnizorului de cunostinte manageriale. Pe langa acestea, exista
insa si dezavantaje, dupa cum se poate observa in tabelul 1.7.
Tabel 1.7. Avantaje si dezavantaje ale furnizorului de cunostinte manageriale
□ lipsa riscurilor de piata sau politice; □ nu asigura intrarea corespunzatoare a managerului;
□ rezultate imediate fara investitii prealabile si □ participarea redusa la succesele obtinute pe piata a
„cunoasterea” firmei conduse ca partener de cooperare beneficiarului;
sau ca obiect al achizitionarii ulterioare.
□ pericolul concurentei din partea beneficiarului pe piata
interna sau pe terte piete, odata ce acesta a acumulat
cunostinte in domeniul conducerii.

● Subcontractarea sau subproductia (engl. subcontracting) cuprinde toate
operatiile bazate pe relatii contractuale intre o firma principala (ordonator) si una
sau mai multe firme executante in temeiul carora subcontractantii fabrica, pe baza
documentatiei tehnologice a ordonatorului, produse finite sau subansamble,
componente, piese, care sunt livrate contra cost ordonatorului, acesta asigurand si
comercializarea (integrala sau partiala) a produsului finit pe piata internationala, sub
marca sa. (12)
Din punct de vedere al ordonatorului, subcontractarea este o forma de
realizare a productiei in varianta descentralizata; spre deosebire de productia
integrata care presupune realizarea intregului volum de marfuri destinate pietei sau
a tuturor componentelor produsului finit in cadrul aceleiasi firme, in cazul
subcontractarii se transfera fabricarea unei parti din productie catre firme terte, care
asigura suplimentarea ofertei de produse finite a ordonatorului sau procurarea unor
componente specializate.
Din punct de vedere al executantului, subproductia se deosebeste atat de
productia pentru export cat si de operatiile de reexport: productia
subcontractantului nu este destinata comercializarii libere pe piata, ci satisfacerii
unei cereri specifice, cea a ordonatorului, care preia integral sau partial productia
realizata de executanti si au beneficiile si riscurile comercializarii pe piata externa.
Formele subcontractarii. Subcontractarea se intalneste sub doua forme principale:
á Subcontractarea comerciala – implica fabricarea unui produs finit de catre
subcontractant in conformitate cu specificatiile ordonatorului. Distribuirea produsului
pe piata se face sub marca ordonatorului si prin canalele sale de distributie.
á Subcontractarea industriala – in functie de motivatia ordonatorului, poate fi
impartita in trei tipuri:
- Subcontractarea de specialitate - presupune realizarea de catre
subcontractant, uneori pe termen lung sa chiar permanent si in urma unei
specializari mai accentuate a unor piese componente, subansamble ce urmeaza a fi
integrate in produsul finit la ordonator.
- Subcontractarea pentru reducerea costurilor – se explica singura deoarece se
bazeaza pe diferentele intre costurile de productie dintre ordonator si
subcontractant.
- Subcontractarea complementara sau intermitenta (de capacitate) –
presupune fabricarea de catre subcontractanti a unor produse finite identice cu cele
realizate de ordonator, care preia productia executantului si o desface sub marca
proprie, permitand eventual si subcontractantului sa comercializeze pe o arie
limitata si de regula sub aceeasi marca restul productiei. Este o modalitate adoptata
de catre firmele ordonatoare pentru a face fata cresterilor conjuncturale ale cererii
pentru produsele lor, fara a fi nevoie sa isi extinda temporar propriile capacitati de
productie.
Pot fi identificate doua mari categorii de relatii de subcontractare internationala, si
anume:
á Subcontractarea internationala directa – ordonatorul si subcontractantul sunt
situati in tari diferite. Ex.: lohn-ul.
á Subcontractarea internationala indirecta – ordonatorul si subcontractantul sunt
situati in aceeasi tara.
Subcontractarea internationala a devenit o procedura de organizare a
activitatii fiind utilizata intr-un numar mare de domenii. Reprezentative in acest
sens sunt urmatoarele sectoare:
- semiconductorii, supapele, tobele de esapament si alte componente de acest
fel care sunt fabricate sau asamblate – pentru un numar mare de ordonatori
japonezi si americani din industria electronica – mai ales in Hong Kong, Singapore,
Coreea de Sud, Taiwan si Mexic;
- confectiile, manusile, gentile de piele si mingile de baseball care sunt
realizate in Pakistan, Asia de Sud Est si Mexic pentru firme din SUA si Japonia;
- diferite subansamble pentru automobile care sunt fabricate pentru ordonatori
britanici, americani si japonezi in foarte multe tari: antene radio, in Taiwan, pistoane
si cilindrii, in Coreea de Sud si Taiwan, lampi in Mexic, echipamente pentru frana, in
India, baterii si arcuri, in Thailanda etc;
- fabricantii de ceasuri elvetieni trimit rubinele in Mauritania pentru a fi
slefuite;
- alte sectoare deja implicate in relatii de subcontractare internationala in tari
in dezvoltare si, mai recent, in tari din Europa de Est sunt industria aparatelor
electrocasnice (aparate de radio, TV, calculatoare, echipamente de birou), a
masinilor electrice, a motocicletelor si bicicletelor, aparatele de fotografiat si de
filmat, echipamentele optice, ceasurile, componentele pentru industria aeronautica,
echipamentele de telecomunicatii, fibrele chimice si sintetice, instrumentele
muzicale si chiar prelucrarea titeiului. (13)
Avantaje si dezavantaje. Subcontractarea este deosebit de avantajoasa in cazul
pietelor mici – asa cum a reiesit din exemplele de mai sus – unde investitiile nu sunt
justificate, iar exporturile sunt prea scumpe sau prohibite. Principalele aspecte care
explica beneficiile si riscurile subcontractarii sunt prezentate in tabelul 1.8.
Tabel 1.8. Avantaje si dezavantaje ale subcontractarii
Ordonator: Ordonator:
□ beneficiaza de competentele specializarii executantului □ furnizarea de catre subcontractant a unor produse

si se reduc costurile de productie; necorespunzatoare calitativ;
□ valorificarea situatiilor conjuncturale favorabile de pe □ transformarea subcontractantului in concurent direct

piata fara ca ordonatorul sa-si extinda capacitatile de sau indirect;
productie;
□ costurile operatiunii pot fi mari.
□ mijloc de imbunatatire a accesului pe piata
executantului prin depasirea unor obstacole de politica Subcontractant:
comerciala si referitoare la drepturile de proprietate.
□ neparticiparea la comercializarea produsului;
Subcontractant:
□ modul de stabilire a preturilor poate fi dezavantajos;
□ mai buna utilizare a capacitatilor de productie;
□ neajunsuri in relatiile de tip ierarhic cu ordonatorul.
□ reprezinta un mijloc de import de tehnologie.

1.4.3. Aliante strategice internationale
Aliantele strategice internationale, denumite si aliante competitive sau
parteneriate strategice globale, reprezinta aranjamente de afaceri prin care doi sau
mai multi parteneri se inteleg sa coopereze in avantajul reciproc, ele fiind destinate
in mod specific sustinerii sau intaririi avantajelor competitive ale partenerilor. (14)
Principalele motivatii ale infiintarii si functionarii aliantelor strategice sunt
urmatoarele:
1. Patrunderea pe noi piete – ele reprezinta o modalitate mai ieftina si mai eficienta
de a patrunde pe piata de origine a partenerului sau pe o piata terta, unde
partenerul are o pozitie puternica.
2. Impartirea riscurilor unor investitii ridicate – cel mai des, aliantele iau nastere,
din acest motiv, in industria aeronautica, unde costurile sunt foarte ridicate.
Formele aliantelor strategice. Exista trei forme generale ale aliantelor strategice
care pot acoperi mai multe domenii.
á Aliante strategice orizontale – cand sunt constituite impreuna cu parteneri din
aceeasi ramura. Ele sunt specifice mai ales pentru scopuri de cercetare-dezvoltare.
á Aliante strategice verticale – pot fi constituite cu parteneri din diferite faze ale
domeniului de activitate comun.
á Aliante strategice in diagonala – dau nastere prin cooperarea cu parteneri din alte
ramuri (domenii de activitate). Sunt utilizate pe scara larga in industriile electronica
si a calculatoarelor.
In functie de criteriul largimii domeniului de incheiere a aliantei pot fi
distinse (15):
á Aliante totale – firmele participante cad de acord sa realizeze impreuna stadii
multiple ale lantului creator de valoare: cercetare-dezvoltare, proiectare, marketing
si distributie. Aliantele totale reprezinta forma cu cea mai rapida crestere.
á Aliante functionale – sunt aliante care acopera un singur domeniu functional al
afacerilor: cercetare-dezvoltare, aliante de productie; aliante de marketing si aliante
financiare. Ex: aliantele din industria automobilelor.
á Aliante de marketing – constau in parteneriatul intre doua sau mai multe firme
care impart servicii sau experienta de marketing. De cele mai multe ori, unul dintre
parteneri incearca sa patrunda pe o piata pe care celalalt este deja prezent. O forma
specifica de alianta de marketing este piggybackingul sau portajul.
Piggyback-ingul reprezinta alianta prin care o firma (rider sau calaret) obtine
posibilitatea de a-si distribui produsele sale prin reteaua de distributie a firmei
partenere (carrier sau caraus) care este deja implantata pe pietele vizate.
Pentru a avea succes, contractul de piggybacking trebuie sa vizeze comercializarea
unor linii de produse complementare si neconcurente care se adreseaza aceluiasi
segment de consumatori. (16) Aceasta alianta are si dezavantaje, principalul fiind
faptul ca riderul nu detine controlul asupra vanzarilor si depinde de bunavointa
carrierului. Acest dezavantaj poate fi insa inlaturat printr-un schimb reciproc de
produse, distribuite de ambele firme pe piete diferite. Astfel ia nastere piggyback-
ingul reciproc, practicat mai ales in tarile triadei (SUA, Europa, Japonia) unde
pietele sunt foarte atractive, dar au bariere de intrare foarte ridicate.
Caracteristici ale aliantelor strategice:
- se dezvolta intr-un mediu puternic concurential, dar fara a marca o tendinta
spre organizarea de tip cartel care urmareste asigurarea monopolului;
- prin aliante strategice se ajunge la cererea de retele, ca urmare a faptului ca
firmele creeaza relatii de colaborare cu diversi parteneri care, la randul lor, au
incheiate aliante cu alti parteneri.
Complexitatea aliantelor. Aliantele strategice trebuie sa fie organizate cat mai
simplu, iar coordonarea trebuie sa primeasca o atentie deosebita, in special in faza
de demarare a colaborarii. Caracterul special sau ordinar al colaborarii si frecventa
interactiunilor intre angajati determina complexitatea, dupa cum reiese din figura
1.2.
424g65e Special
Complexitate
424g65e Complexitate
medie 424g65e
ridicata
Complexitate 424g65e Complexitate
scazuta 424g65e medie
424g65e
Cara
cterul
colaborarii
424g65e Ordinar 424g65e
424g65e
424g65e 424g65e
Scazuta 424g65e 424g65e
Ridicata
424g65e 424g65e Frecventa
contactelor
Fig. 1.2. Complexitatea aliantelor
Complexitatea relatiilor dintre partile implicate in aliantele strategice
internationale este afectata de mai multi factori, si anume (17):
- numarul partenerilor - complexitatea creste o data cu numarul participantilor
la alianta, de aceea o alianta cu trei membri este necontrolabila;
- rolul fiecarui partener – cu cat mai mult cred partile ca au un rol egal in
cadrul aliantei, cu atat mai complexa devine aceasta;
- gradul de incredere – daca partenerii au mai colaborat inainte, atunci gradul
de incredere creste, iar complexitatea aliantei scade; cand partile vor sa domine
apar suspiciuni si dificultati de comunicare;
- complexitatea obiectivelor – cu cat obiectivele aliantelor sunt mai ample, cu
atat mai simpla poate fi organizarea colaborarii.
1.4.4. Firmele mixte
Firma mixta (engl. joint venture) este o entitate separata, al carei capital este
constituit prin aportul a doua sau mai multe companii din tari diferite, fiecare parte
detinand cel putin 5% din capitalul social. (18)
Partenerul poate fi o firma privata, straina sau locala, agentie de stat sau, mai rar,
firme din tari terte.
Factorii care stimuleaza constituirea de firme mixte sunt:
- diversificarea produselor;
- distanta culturala care, cu cat este mai mare, cu atat inclina balanta in
favoarea crearii de firme mixte;
- necesitatile de capital care in cazul firmelor mici si mijlocii nu poate fi
acoperita exclusiv prin efort propriu;
- specificul tehnologiilor preluate in functie de care se evita preluarea
potentialului local daca aceasta implica cheltuieli suplimentare;
- ponderea cheltuielilor de cercetare-dezvoltare in valoarea produsului care cu
cat este mai mare cu atat solicita apelarea la aranjamente de tip joint venture.
Caracteristici ale firmelor mixte:
- relatiile dintre parti sunt de lunga durata, iar partenerii participa in comun la
gestiunea afacerilor si raspund solidar;
- cooperarea are un caracter organic (sau institutionalizat) in sensul ca
partenerii detin parti dintr-o societate, care poate fi nou creata sau rezultata din
transformarea unei societati existente (prin preluare de actiuni de catre unul din
parteneri);
- cooperarea are un obiect complex si un caracter evolutiv, in sensul ca ea
poate sa se refere atat la actiuni de marketing si comercializare (societatile mixte de
comercializare, ca forma de distributie), cat si la activitati productive (forma de
cooperare in productie) sau cele bancare (bancile mixte).
Tipuri de firme mixte:
1. In functie de obiectul de activitate al firmei mixte:
á Firme mixte de productie – infiintate cu scopul de a produce in comun anumite
produse si de a anihila barierele protectioniste ale anumitor piete prin asocierea cu
firme locale in scopul patrunderii mai usoare pe pietele in cauza.
á Firme mixte in domeniul explorarii si exploatarii resurselor naturale – au ca obiect
valorificarea resurselor naturale in apropierea pietelor de desfacere, impartind
riscurile si costurile exploatarii cu partenerul local.
á Firme mixte in engineering si constructii – constituite prin participarea unui grup
de firme mai mici pentru construirea de obiective industriale sau de infrastructura,
in principiu in tarile in curs de dezvoltare.
á Firme mixte in domeniul cercetarii-dezvoltarii – cel mai des intalnite sunt
societatile in cercetarea aplicata, infiintate mai ales cu participarea firmelor mari in
scopul diversificarii gamei de produse.
á Firme mixte in marketing, respectiv in distributie – detin peste 50% din numarul
total al firmelor mixte existente si se constituie pentru a comercializa in comun
produsele partenerilor.
á– s-au extins mai ales recent in sectoare precum serviciile financiar-bancare,
transporturile, asigurarile, telecomunicatiile, retelele de date etc.
2. In functie de strategia urmata de parteneri, care pot fi mai multi - dupa cum
reiese din tabelul 1.9., trei sunt strategiile care definesc formele de existenta ale
intreprinderilor mixte:
Tabel 1.9. Strategii alternative referitoare la firmele mixte
1. Strategia panza de paianjen:
v Constituirea unei firme mixte cu un concurent major
v Evitarea absorbirii prin infiintarea de firme mixte cu alti parteneri in retea
2. Strategia impreunarii si despartirii ulterioare:
v Cooperarea pe o perioada determinata
v Separarea
v Preferabila pentru proiecte cu durata limitata (constructii)
3. Strategia integrarii succesive:
v Incepe cu legaturi slabe inter-firme
v Se dezvolta in directia crearii unei interdependente intre parteneri
v Se incheie cu preluare sau fuzionare
Sursa: F. Bradley, International Marketing Strategy, 2nd edition, Prentice Hall Ltd., London,
1997, p.398
Controlul in firmele mixte. Fiecare participant la firma mixta isi exercita dreptul de
control, iar masura in care pot face acest lucru depinde de doi factori determinanti,
si anume: cota de capital detinuta si puterea de negociere.
Daca la constituire poate exista o simetrie a pozitiilor, data de cotele de
participare egale la capitalul intreprinderii mixte, prin achizitii de noi actiuni se
ajunge la exercitarea unui grad de control mai ridicat de catre partener, crescand
insa cheltuielile si riscul. Din tabelul 1.10. reies situatiile referitoare la control in
functie de cei doi factori esentiali.
Controlul puternic si foarte puternic ii permite firmei sa ia decizii de una
singura, controlul mediu presupune hotarari prin consens, in timp ce, in cazul
controlului slab, firma nu are putere de decizie. Din tabelul urmator reies mai multe
situatii posibile. In cazul ca firma are o putere de negociere scazuta, controlul
exercitat de ea asupra afacerii va fi redus, chiar daca detine jumatate din capitalul
firmei mixte. Pana si la o cota de capital de peste 50% este atins doar un grad
mediu de control. (19)
Tabel 1.10. Controlul in firmele mixte
Puterea de Capitalul detinut
negociere
Sub 50% 50:50% Peste 50%
Inferioara Control foarte slab Control slab Control mediu
Egala Control slab Control mediu Control puternic
Superioara Control mediu Control puternic Control foarte puternic

Sursa: F.J. Contractor, Cooperative Strategies in International Business, Lexington
Books, 1988, p. 76
Cand firma are o putere de negociere mare, ea poate exercita un control
mediu, chiar detinand sub 50% din capitalul firmei. In sfarsit, intre firmele cu putere
de negociere egala. Controlul este exercitat de cea care detine pachetul majoritar de
actiuni. (20)
Avantaje si dezavantaje. Sunt prezentate pe scurt in tabelul 1.11.
Tabel 1.11. Avantaje si dezavantaje ale firmelor mixte
Pentru firma mixta: □ instabilitate relativa;
□ divizarea riscului de piata si al costurilor; □ perioadele de recuperare a investitiilor sunt relativ

lungi;
□ reducerea riscului politic si al diseminarii know-how-ului;
□ limitari ale profiturilor;
□ acces la noi resurse;
□ greutati in determinarea corecta a aportului fiecarei
□ acces la cunostintele pietei; parti in special in cazul transferului de brevete, know-
how, marci, copyrights etc.;
□ acces la tehnologie, produse, marci etc.;
□ contributiile la firma mixta pot deveni inechitabile;
□ acces la reteaua de marketing;
□ pierderea controlului care poate rezulta din:
□ acces la forta de munca calificata; conflicte multiple asupra obiectivelor de productie,
privind dividendele; conflicte legate de obiectivele de
□ acces la furnizori; marketing, financiare, de personal; conflicte legate de
preturile de transfer, de eforturile si costurile cercetarii
□ reducerea cheltuielilor deoarece firma mixta se dezvoltarii;
specializeaza (distributie, cercetare dezvoltare, productie);
□ riscul diseminarii tehnologiilor;
□ este, adesea, unica modalitate de patrundere pe piete
protejate; □ riscul pierderii pietelor;
□ avantaje legate de taxe. □ riscul de favorizare al concurentilor.
Pentru tara gazda:
□ acces la noile tehnologii;
□ transfer de metode si tehnici manageriale avansate;
□ perfectionarea fortei de munca;
□ acces la retelele de distributie ale partenerilor;
□ sporirea resurselor valutare.

1.4.5. Retelele dinamice
Reteaua dinamica este o forma organizationala puternic integrata care consta
in relatii complexe intre firme, in cadrul careia fiecare indeplineste un rol special.
(21)
Principala caracteristica a retelelor dinamice este faptul ca acestea se
bazeaza pe teoria retelelor care trateaza in special interactiunea dintre firme si
legaturile lor pe termen lung. Firmele se angajeaza in relatii de durata deoarece
putine dintre ele detin toata gama de resurse necesare si depind, mai mult sau mai
putin, de celelalte companii. In acest mod, ele isi asigura accesul la resurse externe
care reprezinta nu numai bunuri materiale, ci si cunostinte, experienta si
competente, care le permit intrarea pe piete mari.
Aceste relatii au un sir de trasaturi specifice, si anume:
- se stabilesc in timp;
- rareori sunt concentrate la nivelul unei singure persoane influente;
- sunt opace pentru firmele terte;
- cu timpul, duc la strangerea relatiilor dintre firme si la dezvoltarea retelelor
care sunt intr-o mobilitate permanenta.
Retelele dinamice, ca forme de organizare inter-firme, reprezinta o noua modalitate
de patrundere pe pietele internationale, care depaseste aranjamentele contractuale
si aliantele strategice, desi contin elemente ale celor doua tipuri de strategii de
penetrare.
Prin efectele sinergice pe care le antreneaza, o retea dinamica, depaseste cu
mult aranjamentele contractuale si in special subcontractarea. Aceste retele se
dezvolta mai ales in sectoarele intensive in forta de munca, in care dezintegrarea
verticala a procesului de productie este mai putin costisitoare si mai usor de
administrat.
In general, aceasta varianta strategica cu rol in patrunderea pe pietele
internationale este adoptata de firme mici si mijlocii, datorita costurilor scazute pe
care le presupune si avantajelor sinergice obtinute. Ele pot, in acest mod, ca, in
calitate de exportatori potentiali, sa invete multe despre piata internationala prin
intermediul retelelor locale. (22)
1.5. PATRUNDEREA PE PIATA INTERNATIONALA PRIN INVESTITII DIRECTE
Investitiile straine directe (ISD) sunt definite ca proprietatea unui rezident
strain asupra unor active, cu scopul de a controla folosirea acestor active. Acestea
cuprind atat investitiile realizate „pe loc gol” (care presupun construirea unor entitati
noi), cat si cele materializate prin participarea capitalului strain la o unitate
economica existenta, prin care investitorul strain dobandeste cel putin 10% din
puterea de vot. (23)
Caracteristici ale ISD. La nivel microeconomic, respectiv de firma, ISD se
caracterizeaza prin urmatoarele trasaturi:
- presupun un angajament financiar puternic, o data cu transferul de
tehnologie, competente manageriale, procese de productie, prelucrare si marketing
si alte resurse;
- firmele investitoare trebuie sa dispuna de o calitate si de un avantaj
competitiv unic;
- cu cat firmele sunt mai mari, cu atat ele inclina spre achizitii, in timp ce
companiile mai mici prefera firmele mixte;
- cu cat productia firmei este mai diversificata, cu atat mai mult ea prefera
achizitiile si nu investitiile pe loc gol;
- cu cat filiala depinde mai mult de compania mama, cu atat mai mare este
tendinta spre investitii detinute in proportie de 100%;
- in sectoarele cu concurenta mare sunt incurajate investitiile directe externe
deoarece firmele nu-si pot permite erori datorate partenerilor locali;
- diferentele culturale mari determina preferinta pentru firmele mixte sau
investitii pe loc gol si mult mai rar pentru achizitii si fuziuni.
Motivatiile ISD. Ratiunile determinante pentru care firmele se angajeaza in
investitii internationale sunt urmatoarele:
Ÿ Sinergia, care se bazeaza pe principiul ca valoarea unei combinatii este mai mare
decat suma valorilor componentelor sale. Aceasta poate fi de doua feluri:
- de natura operationala – rezultata din economiile de scara obtinute;
- de natura financiara – apare sub influenta urmatorilor factori:
complementaritatea fluxurilor internationale de fonduri, utilizarea mai eficienta a
efectului de parghie financiara, marirea capacitatii de finantare a firmei si avantajele
de natura fiscala.
Ÿ Diversificarea. Prin diversificare se poate reduce riscul pentru un nivel dat al
castigului sau se poate mari castigul pentru un anumit nivel al riscului.
Ÿ Nevoia de crestere, este permanenta si necesita patrunderea pe piata
internationala mai ales in momentul cand piata nationala devine saturata.
Formele ISD. Categoriile principale ale ISD sunt achizitiile, fuziunile si investitiile pe
loc gol. Aceste trei forme se diferentiaza intre ele prin viteza de patrundere pe o
piata asigurata. Achizitiile permit o patrundere foarte rapida datorita faptului ca, de
obicei, este preluata o afacere rentabila deja existenta, in timp ce fuziunile maresc
forta competitiva si asigura accesul la piete noi. Investitiile pe loc gol necesita o
perioada mai mare de timp pentru construirea obiectivelor si dezvoltarea unor
afaceri profitabile.
1. Achizitiile se realizeaza prin preluarea de firme. In acest caz, cele doua companii
implicate – cea care preia si cea preluata – raman separate din punct de vedere
juridic, tranzactia avand ca obiectiv cumpararea unui numar de actiuni suficient
pentru a detine controlul asupra deciziilor luate de Adunarea Generala a Actionarilor.
Aceasta este modalitatea prin care se formeaza holdingurile. Ele pot fi:
- holdinguri pure, cand firmele se limiteaza doar la detinerea pachetului
majoritar de actiuni;
- holdinguri operationale, cand firma achizitoare participa si la managementul
companiei preluate.
Preluarile pot fi amicale, atunci cand se negociaza detaliat conditiile achizitiei,
sau ostile care seamana mai mult cu niste razboaie, decat cu afacerile
internationale.
2. Fuziunile
Prin fuziune se intelege contopirea patrimoniilor a doua firme. Exista doua modalitati
prin care se poate face aceasta: prin absorbtie sau prin consolidare.
Absorbtiile presupun incetarea existentei firmei cumparate si se face prin fuziune
statutara, cand are loc preschimbarea actiunilor firmei cumparate cu actiunile
firmei achizitoare sau prin achizitionarea de active care se face prin cumpararea
contra bani a activelor firmei cumparate, aceasta fiind lichidata prin achitarea
datoriilor si repartizarea sumelor ramase la actionari.
Consolidarile presupun contopirea a doua firme si formarea unei noi companii prin
schimbul de actiuni ordinare intre actionarii firmelor participante la fuziune.
Exemple de fuziuni:
- in industria farmaceutica: Beecham Group (Marea Britanie) si Smithkline
Beckman (S.U.A.) in 1989;
- in multimedia: Sony (Japonia) si Columbia Pictures (S.U.A.) in 1989;
- in industria constructoare de automobile: Daimler Benz (Germania) si
Chrysler (S.U.A.) in 1998;
- telecomunicatii: Deutsche Telekom (Germania) si Telecom (Italia) in 1999.
3. Investitiile pe loc gol (engl. greenfield investments) reprezinta unitati detinute
in proportie de suta la suta de o firma straina. Ele imbraca forma filialelor proprii –
generic numite subsidiare – in productie, comercializare, prestari de servicii. Desi
acest tip de ISD implica costuri si riscuri mari, iar controlul 100% poate fi obtinut
mult mai usor prin achizitii, pe masura ce firmele devin mai experimentate si dispun
de resursele necesare, apeleaza mai mult la subsidiare in strainatate ca strategie de
patrundere pe noi piete.
De exemplu, in Romania, firma americana Solectron a investit 20 de milioane
USD in constructia unei fabrici noi care, din luna noiembrie 1999, produce, la
Timisoara, componente electronice pentru calculatoare, telefoane mobile si
echipamente de telecomunicatii care sunt destinate pietei vest-europene de produse
electronice.
Avantaje si dezavantaje ale ISD. Recurgerea la ISD este justificata si de
avantajele pe care acestea le aduc firmelor implicate, in special celor investitoare. In
acelasi timp, apar anumite dezavantaje care joaca un rol moderator al ISD.
Principalele avantaje si dezavantaje ale subsidiarelor in strainatate sunt listate in
tabelul 1.12.
Tabel 1.12. Avantaje si dezavantaje ale filialelor
Filiala □ apropierea de clienti prin contactul direct cu □ posibilitati limitate de abordare a pietei;
pentru utilizatorul;
service □ necesitati de resurse in functie de marimea
capacitatilor de service.
Object 3
□ indeplinirea mai buna sau mai rapida a

necesitatilor de service;
□ construirea unei imagini orientate spre

calitate si clienti.
Filiala □ control complet al operatiunii; □ solicita investitii ridicate;

comerciala
□ realizarea de contacte directe cu piata; □ investitiile pot fi expuse riscurilor politice si
economice;
□ obtinerea de cunostinte despre piete in mod
direct; □ asumarea tuturor riscurilor de piata;
□ avantaje comerciale prin reactia flexibila; □ dependenta de restrictiile la export si import in

tara de origine si in tara gazda;
□ nu micsoreaza profitul;
□ gasirea si pregatirea colaboratorilor pot fi
□ avantajul imaginii unei firme cvasiautonome; complicate;
□ influenta directa asupra strategiei de piata. □ necesitati si costuri ridicate pentru coordonare si
conducere;
□ dificultati in elaborarea strategiilor proprii.
Unitate de □ utilizarea avantajelor referitoare la costul □ dependenta de calitatea si pregatirea

montaj fortei de munca; colaboratorilor din propria tara;
□ dependenta de cresterea costurilor energiei si

□ utilizarea avantajelor referitoare la costul fortei de munca;
energiei.
□ nici un contact direct cu piata de aprovizionare
sau de vanzare.
Unitate de □ evidentierea avantajelor costurilor □ dependenta de calitatea si cantitatea prestatiilor

productie comparative in domeniul aprovizionarii si colaboratorilor de pe fiecare piata;
prelucrarii;
□ nici un contact cu piata de vanzare;
□ asigurarea materiilor prime si a materialelor
importante de pe piata locala; □ dependenta de nivelul tehnologic si de
infrastructura tarii gazda.
□ utilizarea avantajelor referitoare la costul
energiei;
□ folosirea subventiilor de stat;
□ mediul administrativ si legal bun.

1.6. SELECTAREA STRATEGIEI OPTIME DE PATRUNDERE PE PIATA
INTERNATIONALA
1.6.1. Factorii determinanti ai selectarii strategiei de patrundere pe piata
internationala
Alegerea strategiei de patrundere depinde de un numar mare de factori care o
influenteaza cu intensitate si in modalitati diferite. Desi sunt numerosi, acestia pot fi
impartiti in doua categorii: factori interni si factori externi.
a. Factorii interni – legati de firma – sunt:
1. Resursele, marimea, experienta si competentele firmei. Cu cat sunt mai mari, cu
atat ele permit recurgerea la strategii cu implicare, risc, control si profit ridicate,
cum sunt investitiile directe. Daca nivelul lor este scazut, exportul si aranjamentele
contractuale se potrivesc mai bine.
2. Produsul. Daca diferentierea produsului este scazuta, se pot utiliza diferite forme
de proprietate. In caz ca solicita service intensiv, face necesara apropierea de piata
externa, ceea ce inseamna ca se poate folosi exportul direct, subsidiarele si
productia locala. Franchisingul se potriveste produselor care solicita numai service.
Daca produsul este intensiv sub aspectul tehnologic, cele doua extreme – exportul si
investitiile – par cele mai potrivite.
3. Avantajele competitive. Natura avantajului influenteaza direct strategia de
patrundere aleasa. De exemplu, know-how-ul nu poate fi instrainat prin intermediul
pietei, din cauza greutatii de determinare a valorii sale si costurilor ridicate pentru
inlaturarea riscurilor diseminarii si de aceea este transferat impreuna cu structurile
specifice ale firmei, sugerand apelarea la investitii directe. Experienta in
management si marketing permite utilizarea contractelor de management si
franchising.
4. Obiectivele firmei. Exportul, fiind o modalitate flexibila si rapida de patrundere,
este preferat atunci cand firma isi propune sa se apere fata de concurentii care au
patruns pe piata locala. Daca firma isi urmeaza clientii pe pietele externe, sunt
preferate strategii care implica un transfer de resurse mai mare (aranjamente
contractuale, aliante strategice sau investitii directe). De asemenea, obiectivele pe
termen scurt solicita forme de patrundere rapida, cu implicare redusa ca exporturile,
in timp ce obiectivele pe termen lung fac necesara recurgerea la variante de
patrundere care solicita mai multe resurse, implicarea mai mare, dar si profituri
probabile mai ridicate.
b. Factori externi – includ macromediul si piata:
1. Macromediul
Ÿ Mediul sociocultural. Cel mai usor este sa patrunzi pe pietele cu afinitati culturale
fata de mediul propriu, deoarece se intalnesc practici industriale si comerciale
similare, o limba comuna eventual sau inrudita, nivel cultural si caracteristici
culturale comparabile. Cresterea „distantei” culturale solicita strategii cu grad inalt
de transfer al resurselor, al caror cost creste. Patrunderea pe astfel de piete
sporeste mult costurile informatiilor, care pot fi reduse insa prin impartirea lor cu
partenerii contractuali.
Ÿ Mediul economic, legal si politic. Instabilitatea politica si economica, lipsa unei
legislatii stabile si clare, riscul ridicat al investitiilor directe (expropriere, repatrierea
profiturilor etc.) determina reticenta firmelor fata de intrarea pe pietele respective
sau apelarea la forme de patrundere cat mai flexibile, de genul exporturilor sau
firmelor mixte.
2. Piata
Ÿ Cererea si concurenta. Cererea mare si numarul redus de firme concurente
indreapta firma spre investitii directe care ofera posibilitati de capitalizare a
oportunitatilor existente pe pietele in cauza. Cresterea concurentei are ca rezultat
razboaie de preturi care determina scaderi anormale ale profiturilor obtenabile din
operatiuni comerciale.
Ÿ Marimea pietei. Pietele mici, cu un volum al vanzarilor scazut, favorizeaza
aranjamentele contractuale, ca licentierea, care permit si efectuarea de exporturi ale
produselor rezultate. Pietele mari, in schimb, sunt mai potrivite pentru investitii
directe. Daca ele sunt puternic fragmentate si concentrate, se poate discuta in plus
asupra modalitatilor de patrundere.
Ÿ Bariere la intrare. Cu cat o piata este mai protejata, cu atat mai mult obliga
firmele care doresc sa intre sa recurga la strategii care sa ocoleasca barierele de
protectie. Barierele comerciale – tarifare si netarifare – deturneaza eforturile firmei
de la export catre modalitati mai subtile precum firmele mixte, licentiere sau chiar
investitii directe.
c. Criteriile fundamentale de selectare a strategiei de patrundere sunt:
- resursele necesare: necesar de investitii, personal si administrative; costurile
de marketing;
- gradul de patrundere asigurat;
- experienta acumulata;
- flexibilitate asigurata;
- risc implicat;
- control asigurat;
- profit asigurat;
- feed-back asigurat.
1.6.2. Analiza oportunitatilor generale de patrundere pe piata
Evaluarea efectuata in aceasta etapa permite obtinerea raspunsului la
intrebarea: firma trebuie sa opereze pe piata internationala si, daca da, unde si
cum?
Pentru a raspunde, firma trebuie sa efectueze analiza oportunitatilor generale
in patru etape. Acestea formeaza un proces de selectie a pietelor, de fiecare data
fiind eliminate pietele care nu corespund criteriilor utilizate. Acest proces este
prezentat in figura 1.3.
424g65e 424g65e 424g65e Piete

eliminate din cauza reglementarilor
424g65e 424g65e
424g65e interne si a preferintelor
managementului
Piete eliminate din cauza evaluarilor
Numarul de 424g65e
424g65e 424g65e initiale
referitoare la patrundere
piete analizate
Piete eliminate din cauza evaluarilor
detaliate referitoare la patrundere

424g65e Piete eliminate din
424g65e cauza
analizei interne
424g65e Etapa 1
424g65e 424g65e Etapa a 2-a
424g65e
424g65e
424g65e
424g65e 424g65e 424g65e 424g65e

Etapa a 3-a 424g65e Oportunitati de
424g65e
424g65e 424g65e 424g65e
424g65e Etapa a 4-a marketing ce pot
424g65e Timpul fi exploatate

Fig. 1.3. Procesul de evaluare a patrunderii pe piata internationala
In prima etapa sunt eliminate pietele din cauza reglementarilor interne si

a preferintelor managementului. De exemplu, conducerea firmei poate decide daca
Europa, S.U.A., Orientul Mijlociu etc. sunt doar regiuni ce trebuie revazute. In a
doua etapa se renunta la pietele neatractive din punct de vedere economic. A treia
etapa ofera o analiza avansata, de detaliu, a oportunitatilor de marketing ramase.
Ultima etapa presupune o analiza care compara oportunitatile de marketing ramase
cu obiectivele firmei, activitatile sale curente si cu resursele de care dispune
aceasta.
1.6.3. Analiza oportunitatilor de marketing
Evaluarea presupune, de data aceasta, o cercetare detaliata, in adancime, si
ofera raspunsul la intrebarea: trebuie firma sa intre pe o piata determinata si, daca
da, cum?
Raspunsul este obtinut in urma evaluarii analitice in doua etape: evaluarea
initiala a oportunitatilor de marketing si evaluarea avansata a oportunitatilor de
marketing.
a. Evaluarea initiala a oportunitatilor de marketing, care are rolul de a reduce
numarul de piete tinta potentiale.
Pentru evaluarea si eliminare pietelor potentiale neatractive se folosesc tehnici
specifice. Acestea se impart in doua grupe:
A. Tehnici utilizate pentru identificarea cererii incipiente sau latente a pietei:
w Analiza modelului cererii;
w Ciclul de viata international al produsului;
w Masurarea elasticitatii cererii in functie de venit;
w Indicii factorilor multipli.
B. Tehnici utilizate pentru identificarea cererii manifestate:
w Regresia simpla si multipla;
w Analiza input-output;
w Opinia expertilor.
b. Evaluarea avansata a oportunitatilor de marketing, implica parcurgerea a
sase etape:
A. Analiza mediului operational. Acesta trebuie analizat din trei puncte de vedere:
- dimensiunile generale socioculturale, tehnologice, economice, politice, legale
(evaluarea STEP);
- relatiile intre primele;
- efectele relatiilor in mod individual si combinate asupra componentelor cheie
ale mediului competitiv al firmei (piete, cumparatori concurenti, comercianti,
furnizori, facilitatori si public).
Firma are nevoie de informatii asupra conditiilor actuale si tendintelor acestor
dimensiuni ale mediului.
B. Analiza structurala si a tendintelor pietei. Analizarea simultana a dimensiunilor
mediului mai multor piete cu caracteristici foarte diferite poate fi usurata prin
selectarea judicioasa pentru analiza a acelor aspecte ale mediului care au
importanta competitiva pentru firma.
Tot pentru simplificare, analiza oportunitatilor de marketing poate avea in
vedere gruparea elementelor componente ale mediului potrivit unor criterii care au
valoare pentru firma. Trei criterii utilizate in mod frecvent pentru gruparea pietelor
sunt:
- apropierea geografica;
- nivelul venitului (PIB sau PNB/locuitor) si stadiul de dezvoltare economica;
- caracteristicile socioculturale.
C. Analiza barierelor existente pe piata. Exista doua tipuri de bariere general
valabile, bariere de intraresi de iesire, si un set de bariere ce difera substantial
de cele existente pe piata interna, bariere de prezenta pe piata.
Bariere la iesire:
- restrictii la export;
- controale valutare;
- impozitarea diminuarilor de capital;
- controale referitoare la transferul personalului;
- restrictii referitoare la investitii straine etc.
Bariere la intrare:
- tarife de import;
- cote de import;
- controale referitoare la transferul personalului;
- politicile guvernamentale in domeniul investitiilor;
- depozite valutare la import;
- continut local si politici pentru folosirea fortei de munca si productie etc.
Bariere de prezenta pe piata:
- acces la facilitatile de depozitare;
- acces la personalul fortei de vanzare;
- acces la personalul de conducere;
- acces la personalul de productie;
- acces la furnizori;
- acces la canalele de distributie;
- reglementari locale referitoare la siguranta si mediu etc.
D. Analiza cererii totale a pietei. Depinde de existenta cererii, de manifestarea
cererii sau de caracterul latent al acesteia.
E. Estimarea cererii detinute de catre firma. Cererea detinuta de firma reprezinta
cota din cererea pietei. Ea depinde de efortul de marketing facut de catre firma in
comparatie cu efortul de marketing al concurentei si de alti factori. Punctul de
plecare este efortul actual al firmei. Intai firma decide pe ce piete doreste sa intre.
Apoi, ea determina efortul cerut pentru a intra, vazut prin prisma alternativelor in
ceea ce priveste prezenta pe piata, a mixului de marketing si a reactiilor probabile
ale concurentilor, toate in cadrul constrangerilor impuse de variatele bariere si de
obiectivele si resursele firmei. (24)
F. Analiza locului din care se poate face livrarea. Firmele care au mai multe locuri in
care produc trebuie sa aleaga pe acela care trebuie utilizat ca sursa pentru piata
vizata. Decizia depinde de factori cum sunt:
- caracteristicile produsului (greutatea si volumul livrarilor);
- costurile de transport;
- apropierea locului de productie la piata respectiva;
- diferentele intre barierele de intrare fata de originea produsului si dorinta de
a pastra un anumit loc de productie in functiune.
Firmele trebuie sa selecteze un sistem de livrare corespunzator care va depinde de
consideratii ca timpul de livrare dorit, costurile si disponibilitatea diferitelor
modalitati de transport (apa, feroviar, rutier) si infrastructura lor.
1.6.4. Selectarea modalitatii de patrundere pe piata
Modalitatea de patrundere pe piata poate fi aleasa din analiza atenta a
concluziilor din etapa evaluarii oportunitatilor de marketing si a impactului pe care
fiecare alternativa strategica de intrare pe piata o are asupra capacitatii de
marketing a firmei si asupra capacitatii sale de a concura pentru obtinerea unei cote
de piata corespunzatoare.
In vederea selectarii modalitatii de patrundere, o metoda posibila de evaluare
a acestora este ponderarea indicilor. Aceasta metoda ia in calcul factorii pe care
conducerea firmei ii considera importanti pentru comercializarea cu succes a
produselor sale pe o piata determinata. Acestor factori li se acorda ponderi care
reprezinta importanta relativa a fiecaruia in functie de avantajele competitive ale
firmei si de cerintele pietei vizate pentru a se obtine succes, avantajele concurentei.
Alternativele diferite de patrundere pe pietele internationale analizate prin prisma
fiecarui factor sunt testate si ierarhizate pe o scala care poate fi de la 1 la 10.
pentru a obtine generala data de scorul realizat, ponderea fiecarui factor este
multiplicata cu capacitatea fiecarei optiuni strategice de patrundere pe piata de a
corespunde cerintelor pietei. Se afla astfel pozitia obtinuta pentru fiecare alternativa
de patrundere, iar decizia finala ramane o optiune manageriala. Acest sistem bazat
pe scoruri este utilizat doar pentru a demonstra cum poate fi dezvoltata o evaluare
sistematica a alternativelor strategice referitoare la patrunderea pe o piata. Prin
ierarhizarea alternativelor in functie de scor, metoda permite alegerea celei optime.
In tabelul 1.13. este propus un exemplu de calcul al scorurilor pentru diferite
alternative de patrundere pe o piata internationala.
Tabel 1.13. Selectarea alternativei de patrundere pe piata internationala
Factorii de succes pentru Ponder Capacitatea optiunii strategice de Scorul
patrunderea pe piata ea patrundere pe piata de a
factoru corespunde cerintelor pietei
lui (A) (1=minima; 10=maxima) (B) (A*B)
Export Export Grup E1 E2 E3
prin direct pentru
agenti (E2) export (E3)
(E1)
1. Imaginea firmei 0,05 4 5 3 0,20 0.25 0,15
2. Imaginea marcii 0,15 5 7 4 0,75 1.05 0,60
3. Timpul de livrare 0,10 4 6 5 0,40 0,60 0,50
4. Garantie 0,05 7 8 7 0,35 0,40 0,35
5. Service postvanzare 0,10 6 7 5 0,60 0,70 0,50
6. Controlul inventarului 0,10 4 7 6 0,40 0,70 0,60
7. Controlul preturilor 0,05 6 8 7 0,30 0,40 0,35
8. Controlul canalelor de distributie 0,10 4 6 5 0,40 0,60 0,50
9. Acoperirea pietei 0,05 5 8 6 0,25 0,40 0,30
10. Controlul fortei de vanzare 0,10 6 9 7 0,60 0,90 0,70
11. Controlul publicitatii 0,10 6 9 8 0,60 0,90 0,80
TOTAL 1,00 - - - 4,25 6,90 5.25
Pozitia (locul) obtinut III I II

1.6.5. Alegerea strategiei care corespunde necesitatilor firmei
Dupa identificarea potentialului pietei, a cotei din potential a firmei si a
alternativelor de patrundere pe piata este posibila determinarea tipurilor de surse
necesare (umane, materiale, financiare) si estimarea costurilor de inceput, a
costurilor de operare, a profiturilor si a ratei de recuperare a investitiilor pe fiecare
alternativa pentru fiecare an avut in vedere.
Chiar daca o oportunitate de marketing identificata, respectiv o alternativa de
intrare, este considerata atractiva din punct de vedere economic (este profitabila),
este necesara si determinarea gradului in care ea corespunde asteptarilor firmei.
Aceasta inseamna ca alternativa trebuie sa corespunda obiectivelor, strategiilor
generale de marketing si resurselor firmei.
Un prim pas in luarea deciziei de alegere este de a elimina orice alternativa care nu
corespunde cerintelor, asa cum au fost ele exprimate mai sus. Firma trebuie sa
plece de la realitatea ca nici o strategie nu e ideala.
Pe pietele cunoscute, in mod practic orice strategie de patrundere poate fi
adoptata, iar exportul sau achizitiile sunt probabil cele mai potrivite. In pietele
nefamiliare, noi, aceste doua abordari care necesita o puternica implicare sunt
riscante si este nevoie de o cunoastere mai buna a pietelor respective inainte de a fi
incercate. Investitiile pe scara redusa si achizitiile selective mici constituie modalitati
ideale pentru familiarizarea cu pietele noi si ele sunt adesea strategiile de
patrundere in situatii nefamiliare. Firma va trebui sa aleaga varianta sau variantele
cele mai potrivite, tinand seama de criteriile esentiale intre care se numara
profitabilitatea, gradul de corespondenta cu aspiratiile sale, gradul in care detine
proprietatea si contributia la know-how-ul firmei. In concordanta cu aceste elemente
de decizie, firma va putea alege una sau cateva variante strategice si modalitati din
cele prezentate in figura nr. 1.4. (25)
Ridicata
Contributia
l
a Know-how
Scazuta
424g65e Scazuta 424g65e Proportia din proprietate

detinuta 424g65e 424g65e Ridicata
Fig. 1.4. Modalitati de intrare pe piata vazute prin prisma proprietatii si
contributiei la know-how
Sursa: Adaptare dupa F. Bradley, International Marketing Strategy, second edition, Prentice
Hall Ltd., 1995, p. 341
Pentru a optimiza strategia si modalitatile de patrundere pe piata
internationala, firma trebuie sa gaseasca si sa mentina cea mai buna combinatie
intre urmatoarele criterii:
Ø posibilitatea oferita de strategia sau modalitatea de patrundere de a controla cat
mai eficient mixul sau de marketing pe piata aleasa;
Ø costul intrarii pe piata care este functie de strategia sau modalitatea de
patrundere aleasa;
Ø flexibilitatea strategica sau capacitatea de a mari usor si rapid activitatea firmei
pe piata, minimizand, totodata, pierderile financiare;
Ø riscul politic inerent care ia nastere o data cu decizia firmei de a investi intr-o
structura de productie sau de marketing international.
Decizia finala va fi luata de conducerea firmei, astfel incat varianta de
patrundere aleasa sa corespunda cat mai multor criterii importante pentru firma si
sa permita prezenta pe piata pe termen lung astfel incat firma sa atinga obiectivele
stabilite.
Bibliografie Capitolul I
1. Kotler, Philip - Managementul marketingului, Ed. Teora, Bucuresti, 1999, pg.
513;
2. Danciu, Victor - Marketing international: de la traditional la global, Ed.
Economica, Bucuresti, 2001, pg. 225;
3. idem (1), pg. 525;
4. Popa, Ioan si Filip, R. – Management international, Ed. Economica,
Bucuresti, 1999, pg. 94;
5. Kotler, Philip (coord.) – Principiile marketingului, Ed. Teora, Bucuresti, 1999,
pg. 242;
6. idem (2), pg. 234;
7. idem (2), pg. 235;
8. idem (1), pg. 523;
9. Popa, Ioan (coord.) - Tranzactii comerciale internationale, Ed. Economica,
Buc. 1997, pg. 329;
10. idem (2), pg. 239;
11. idem (2), pg. 241;
12. idem (9), pg. 335;
13. idem (2), pg. 244;
14. idem (2), pg. 244;
15. Jeannett, J.P. si Hennessey, H.D. – Global Marketing Strategies, Houghton
Mifflin Company, Boston, 1995, pg. 312;
16. idem (2), pg. 246;
17. Contractor, F.J.; Lorange, P. – Cooperative Strategies in International
Business, Lexington Books, 1988, pg. 61;
18. idem (2), pg. 249;
19. idem (2), pg. 251;
20. idem (2), pg. 251;
21. idem (2), pg. 252;
22. idem (2), pg. 253;
23. Marinescu, Nicolae – Investitii straine directe in Romania: 1990-2000, Caiete
de Studii si Cercetari Economice, vol. 3, nr.3, Universitatea Transilvania din Brasov,
2002, pg. 1;
24. idem (2), pg. 270;
25. idem (2), pg. 274.
CAPITOLUL II PREZENTAREA GENERALA A S.C. TRANSILANA S.A.
2.1. SCURT ISTORIC AL SOCIETATII
Societatea comerciala 'Transilana' S.A. a fost infiintata in 1936 sub denumirea de
'CORONA' de catre firma Wilhelm Scherg & Comp. si Stör & Comp. din Lipsca -
Germania avand ca obiect de activitate fabricarea de fire tip Kamgarn (deci o
filatura de lana pieptanata) pe sistem de filare clasic francez. A inceput sa produca
in 1937-1938 cu capacitatea initiala de 6000 fuse filatura, urmand cateva dezvoltari
in urmatorii ani, ajungand la 18.000 fuse in 1960.
Prima dezvoltare semnificativa a avut loc in anii 1966-1968 cand preparatia filaturii
a fost dotata cu 3 linii moderne Ingolstandt rapide cu reglaj automat al reglarii
palelor, capacitatea filaturii, ajungand la 18.000 fuse, completandu-se gradul de
prelucrare al firelor cu un atelier de dublat-rasucit strict necesar pentru finisarea
mecanica a firelor.
Trebuie subliniat aspectul flexibilitatii la care a ajuns in aceasta perioada filatura,
fiind proiectate si omologate tehnologii noi pentru valorificarea potentialului de fibre
produse in tara sau importate, cum sunt cele poliesterice, poliamidice, acrilice,
celulozice, in procent de 100% sau in diverse amestecuri de lana sau intre ele,
realizandu-se articole cum ar fi tesaturi fine, tricoturi din fire acrilice HB si fixate
intr-o diversitate mare si o gama coloristica, practic nelimitata.
Din anul 1992, filatura a cunoscut prima retehnologizare prin dotarea preparatiei cu
o linie moderna importata din Italia, de la firma SANT' ANDREA NOVARA, astfel
putand sa se realizeze la parametrii calitativi si economici superiori fire de finete
ridicata pana la Nm 64.
In anul 1995 s-a realizat prima retehnologizare a finisajului mecanic al filaturii, prin
punerea in functiune a doua masini de bobinat cu Spicere si curatitoare electronice,
si a doua masini de sucit cu dubla torsiune de la firma Savio - Italia. In acelasi an a
fost realizata si automatizarea procesului tehnologic de vopsire a palelor.
In anul 1996 au fost modernizate 18 masini de filat cu inele, in colaborare cu firma
SFK Germania, iar un an mai tarziu au fost puse in functiune o masina de contractie
Superba - Franta si o masina de ambalat bobine in folie de paleti.
In urmatorii ani s-a pus accentul pe prelucrarea rapida si eficienta a datelor tehnice
si economice prin perfectionarea sistemului informatic, iar dotarea cu aparatura de
laborator performanta asigura controlul continuu si precis al parametrilor tehnici a
produselor furnizate de Transilana S.A.
Toate produsele societatii sunt destinate fabricarii de tesaturi si tricotaje (inclusiv
ciorapi) a caror valorificare se va face in marea majoritate la export.
Transilana SA este o societate in continua dezvoltare, si urmareste atat atingerea
unor nivele cat mai inalte de calitate cat si satisfacerea nevoilor clientilor sai,
urmarindu-se in acest scop mentinerea proceselor de productie la standarde ridicate
prin investitii regulate in echipamente si tehnologii de ultima ora.
2.2. DESCRIEREA ACTIVITATII CURENTE
Transilana S.A. este o societate comerciala cu capital integral privat,
specializata in producerea si comercializarea firelor de lana si tip lana pieptanata.
Societatea are o lunga traditie in cadrul industriei textile romanesti, cunoscand in
decursul timpului multiple schimbari.
Incepand cu anul 1991, Transilana S.A. devine societate pe actiuni, acestea
fiind impartite astfel:
- 45% - persoane fizice (cupoane);
- 40% - salariatii firmei (PAS);
- 15% - societate de investitii financiare cu capital privat (SIF II Moldova).
Capitalul social al firmei este de 49.630.162 mii lei.
Fiind organizata intr-o structura administrativa tip piramidal, Transilana S.A. are
in componenta sa:
§ AGA (Adunarea generala a actionarilor);
§ CA (Consiliul de administratie);
§ Presedintele CA – Director General;
§ Conducere Executiva
– Director Economic;
– Director Tehnic;
– Director Marketing;
– Director Servicii.
Organigrama societatii se prezinta astfel:
Fig. 1.1. Organigrama societatii Transilana S.A.
Sursa: www.transilana.ro
Din analiza organizarii actuale a agentului economic, rezulta ca

Directorul General are in subordine patru directori:
– Director Economic;
– Director Tehnic;
– Director Marketing;
– Director Servicii.
Conducerea societatii este asigurata de AGA si Consiliul de Administratie,
avand ca presedinte pe Directorul General al societatii cu experienta indelungata in
activitatea productiva si manageriala.
Societatea are in subordine in prezent un numar de 368 angajati din care, 89,6%
este personal calificat, restul pana la 100% fiind muncitori necalificati.
Gama de productie a societatii Transilana S.A. cuprinde:

- fire pentru tesaturi: Nm 24-64 din 100% lana, lana + poliester, poliester +
celofibra;
- fire pentru tricotaje: Nm 16-56 din 100% lana, lana + acrilic, lana +
poliamida, lana + celofibra, inclusiv lana Hercosett pentru articole Superwash,
poliester + celofibra si 100% acril.
Firele se pot livra albe sau colorate, sunt curatate electronic, iar legarile se
efectueaza cu dispozitive Splicer (fara nod). Incepand cu anul 1999 societatea a
initiat dezvoltarea unei capacitati de filare a firelor SIROSPUN si CORESPUN cu miez
filament elastan. Productia acestor fire este in stadiul de testare urmand ca imediat
dupa obtinerea unui nivel convenabil de calitate si organizare sa se realizeze
lansarea acestora pe piata.
Activitatea productiva a unitatii se desfasoara intr-o singura incinta si cuprinde 3
corpuri de fabricatie:
Ÿ corp filatura datand din 1930, constructie cu seduri de 21 m deschidere, cu subsol
si parter inalt de 6 m, care cuprinde urmatoarele ateliere de fabricatie:
- preparatia filaturii
- filat
- finisaj mecanic
- presat ambalat fire in sculuri
Ÿ corp fabricatie pieptanatorie pale de celofibra - constructie P+1, realizat in
perioada 1975-1976 in care functioneaza atelierele:
- pieptanatorie pale celofibra
- repieptanatorie pale
Ÿ corp fabricatie vopsitorie pale – constructie parter, alipita corpului pieptanatorie,
sectie modernizata in perioada 1977-1978.
Societatea are asigurate in cadrul incintei utilitatile necesare desfasurarii procesului
tehnologic:
- gospodaria de apa
- sursa de alimentare cu apa
- statia de epurare ape uzate
- posturi de transformare
- anexele tehnico-sociale.
De mentionat ca societatea nu dispunea de centrala termica proprie, energia
termica fiind furnizata pana in 1995 de SC “Amco” SA din vecinatate.
Dotarea tehnica a acestor sectii de fabricatie au perioade diferite de punere in
functiune, majoritatea utilajelor functionand de peste 17 ani pana la maximum 34
ani.
Din totalul dotarilor actuale, peste 30% sunt deja amortizate si uzate fizic si moral
(in special utilajele din preparatia filaturii, filatura si finisajul mecanic).
De asemenea se constata ca societatea nu dispune de capacitati suficiente de
vopsire a palelor si de finisare mecanica a firelor realizate. Ca urmare cca. 90% din
productia de fire destinata tesatoriilor se livreaza nevopsit si 35% din totalul acestor
fire sunt rasucite, restul sunt fire simple livrate pe copsuri.
Din productia de fire destinata pentru tricotaje cca. 88% se livreaza albe si
majoritatea sunt rasucite, livrate pe sculuri (cca.93%).
In perioada 1991-1992 societatea a intreprins unele masuri de retehnologizare in
special in preparatia filaturii prin achizitionarea unei linii de preparatie moderna,
dotata cu laminoare finisoare, pentru realizarea de fire fine pentru tesaturi de
calitate superioara, de provenienta SANT’ ANDREA NOVARA - Italia, pusa in
functiune in semestrul I 1992. Ca urmare se constata in anul 1993 o crestere a
productiei de fire fata de anii 1991-1992.
In pieptanatoria de pale de celofibra se constata o diminuare a productiei de pale
destinate vanzarii, datorita calitatii scazute a celofibrei puf realizate in tara si a
pretului ridicat al acesteia, precum si a scaderii cererii de produse textile ce au in
componenta lor pale de celofibra. In aceasta sectie se realizeaza atat pale
pieptanate de celofibra destinate consumului propriu, cat si, se repiaptana palele
vopsite sau melanjuri.
Depozitele de materii prime si produse finite aferente filaturii sunt amplasate la
subsolul corpului de fabricatie filatura, iar depozitele aferente pieptanatoriei sunt
amplasate la parterul corpului pieptanatorie (P+1 nivele).
Activitatea de aprovizionare-desfacere este coordonata de directorul comercial prin
intermediul “compartimentului aprovizionare-desfacere” deservit de personal
specializat in aceste activitati.
Aprovizionarea cu materii prime se realizeaza in general din tara de la:
- S.C. “Melana Savinesti” S.A. – pale melana
- S.C. “Terom” S.A. Iasi – pale PE
- S.C. “Siltex” S.A. Sighisoara – pale lana S11
- S.C. “Argesana” S.A. Pitesti – pale lana S11
- S.C. “Textila Grivita” S.A. Bucuresti – pale lana S11
- S.C. “Dunacor” S.A. Braila – celofibra puf.
dar si din strainatate de la:
- Eurotops Kft-Ungaria;
- CIBA Speciality Chemicals - Elvetia;
- DyStar Farben GmbH - Austria;
- ZOLTEK Rt. - Ungaria;
- BWK - Germania.
Societatea comerciala “Transilana” SA Ghimbav are organizat un “atelier mecano-
energetic” prevazut cu personal specializat pentru realizarea urmatoarelor activitati
la nivelul societatii:
- confectionat piese schimb si reconditionat piese;
- intretinere electrica ;
- intretinere mecanica la atelierele: desfiltuit, repieptanat, preparatia filaturii,
filat, finisaj mecanic;
- intretinere mecanica la atelierele: pieptanat pale celo, vopsitorie si mijloace
de transport.
Intreaga activitate de intretinere este coordonata de directorul comercial al
societatii.
Utilitati – mod de asigurare:
- alimentarea cu energie electrica: se asigura din sistemul energetic national –
statia CFR Ghimbav, prin posturile de transformare ale societatii PT10-PT8;
- alimentarea cu energie termica sub forma de abur si apa fierbinte s-a
asigurat pana in 1995 din centrala termica a societatii comerciale “Amco” SA
Ghimbav din vecinatate, functionand pe gaze naturale;
- alimentarea cu apa potabila si industriala: se asigura din 3 puturi amplasate
in incinta, unul de mica adancime, doua de 50 m adancime din care unul de
rezerva;
- deversarea apelor – canalizare: apele industriale uzate sunt epurate in statia
de epurare proprie, amplasata in incinta.
Investitii si perspective:
1991 Ø 1.200.000 USD
- linie de preparatie Sant’ Andrea Novara;
1995 Ø 2.500.000 USD
- automatizarea procesului tehnologic in vopsitorie;
- centrala termica proprie;
- dotarea complet noua a laboratorului de fire;
- modernizarea partiala a filaturii;
- inlocuirea partiala a utilajelor din finisajul mecanic al firelor.
1999 Ø 150.000 USD
- aparat pentru masurarea computerizata a culorii;
- 9 masini de filat dotate cu dispozitive SIROSPUN;
- o masina de filat dotata cu dispozitive pentru fir CORESPUN;
- server pentru sistemul informatic de gestiune si urmarire productie.
2.3. CONJUNCTURA PIETEI
S.C. Transilana S.A. actioneaza pe piata interna a firelor de lana si tip lana
pieptanata, piata care e structurata in doua mari segmente:
- fire destinate producerii de tesaturi;
- fire destinate producerii de tricotaje.
Piata interna a firelor este caracterizata printr-o gama sortimentala diversificata,
varietate coloristica si fire de calitate superioara constanta.
Piata firelor pentru segmentul de piata al tesaturilor a suferit modificari in ultimii 10
ani. Tendintele si schimbarile pe aceasta piata au fost urmatoarele: modificari
politice si economice din Estul Europei, concurenta puternica manifestata pe plan
intern si international care a determinat cresterea nivelului calitativ, adoptarea unei
atitudini pozitive fata de protectia mediului inconjurator etc.
Avand in vedere cele de mai sus, societatea a cautat sa acopere urmatoarele
necesitati ale segmentului tricotaje si tesaturi de pe piata interna a firelor: fire de
calitate superioara constanta, gama sortimentala diversificata, varietate coloristica,
termene de livrare ferme, preturi competitive.
In tabelul 2.1. este prezentata gama de produse, si pentru fiecare veniturile si cota
de piata.
Tabel 2.1. Descrierea gamei de productie pentru segmentul de piata al
tesaturilor si tricotajelor
Segment de piata Articol Venituri din
vanzari
Tesaturi Fir clasic 40%
Tricotaje Fir 100% acrylic 15%
Fir cu max50%lana+acrylic 10%
Fir cu peste 50%lana + acrylic si 100%lana 15%
Alte amestecuri 10%
Sursa: Date interne S.C. Transilana S.A.

Desfacerea produselor (fire pieptanate tip lana, destinate industriei de tesaturi si
tricotaje) sunt destinate societatilor comerciale din sectorul textil, lana care
realizeaza tesaturi si tricotaje destinate pietei interne si externe. Transilana S.A. a
depus eforturi substantiale in vederea exportului produselor sale, astfel incat, in
2001 circa 20% din vanzari sunt efectuate direct la export.
Principalii beneficiari ai produselor realizate sunt:
Societati comerciale de tricotaje:
- Smirodava S.A. Roman
- Somesul S.A. Cluj
- Elca S.A. Campina
- Artex S.A. Timisoara
- Tricohar S.A. M. Ciuc
- Agnitex S.A. Agnita
- Mast S.A. Arad
- Meropa S.A. Hunedoara
- TW Kempton Limited Anglia
- Curzonia(UK) Limited Anglia
- Ciorapi Timisoara S.A. Timisoara
- Staro S.R.L. Piatra Neamt
- BFK Trading S.R.L. Sibiu
- Dodo Marcadi S.R.L. Sibiu
Societati comerciale de tesaturi :
- Postavaria Romana S.A. Bucuresti
- Pobac S.A. Bacau
- Carpatex S.A. Brasov
Principalele destinatii ale firelor la extern sunt:
- Anglia (91%) - CURZONIA(UK) LTD.
424g65e - TW KEMPTON (CORPORATE CLOTHING) LTD.
- Germania (9%) - SAFEGUARD WAGNER GmbH
In curand, firma va exporta si in Irlanda, ca urmare a semnarii unui contract cu o
firma din aceasta tara.
Concurenta
Global, piata firelor de lana si tip lana pieptanata este structurata in doua mari
segmente:
(a) fire destinate producerii de tesaturi
(b) fire destinate producerii de tricotaje
(a) In cadrul acestui segment, Transilana S.A. actioneaza, dupa cum am
vazut anterior, numai pe piata interna, avand o pozitie solida si in crestere, urmare
a reducerii concurentei interne si a calitatii produselor oferite.
Firme concurente:
- Libertatea S.A. Sibiu
- Argesana S.A. Pitesti
- Dorobantul S.A. Ploiesti
- Stofe S.A. Buhusi
- Concurenta straina
Cota de piata a firmei Transilana S.A. este de 25%.
(b) Pozitia firmei in acest segment a devenit in ultimii 3 ani foarte bine
determinata si anume productia este acum orientata catre subsegmentul de fire din
100% lana si lana in amestec cu fibre chimice. Urmare a acestei specializari s-a
reusit evitarea concurentei deosebit de puternice pe subsegmentul de fire din 100%
fibre chimice, iar calitatea oferita a promovat exportul.
Firme concurente:
- Rifil S.A. Savinesti
- Filatura S.A. Buzau
- Firmelbo S.A. Botosani
- Romwool S.A. Miercurea-Ciuc
- Concurenta externa
Cota de piata interna/ subsegment este de 60%.
Cotele de piata ale principalilor concurenti ai S.C. Transilana S.A. sunt prezentate in
tabelul 2.2.
Tabel 2.2. Concurenta interna si externa a firmei pe principalele segmente de piata

Segment de piata Concurenta Cota de piata
TESATURI - concurenta interna: 25%
Textila Grivita SA Bucuresti 25%
Stofe SA Buhusi 15%

- concurenta externa
TRICOTAJE - concurenta interna: 35%
Rifil SA Savinesti 14%
Filatura SA Buzau 14%
Firmelbo SA Botosani 30%
- concurenta externa

In cadrul sectorului textil lana exista doar doua societati comerciale care produc atat
fire pieptanate pentru tricotaje cat si fire pentru tesaturi, si anume S.C. “Filatura de
lana Mizil” si S.C. “Stofe Buhusi” S.A.
Dotarea tehnica actuala a societatilor concurente nu permite realizarea unei game
diversificate de fire tip lana pieptanata , datorita faptului ca dotarea tehnica a
acestora este invechita.
Putine dintre aceste societati au intreprins, pana acum, unele actiuni de
retehnologizare si modernizare pentru cresterea finetii si calitatii firelor pentru
tesaturi, cum ar fi: S.C. “Tomistex” S.A. si S.C. “Dorobantul” S.A., dar care, vor
utiliza firele pentru consumul in tesatoria proprie.
Transilana SA este singura societate producatoare de fire tip lana pieptanata (pentru
tesaturi, tricotaje si ciorapi), destinate vanzarii, care si-a propus un amplu program
de modernizare si retehnologizare in vederea restructurarii si adaptarii rapide la
cerintele economiei de piata.
Prin actiunile preconizate firele obtinute la Transilana S.A. vor corespunde normelor
europene de calitate, ceea ce va conduce la cresterea gradului de competitivitate al
acestor produse si va situa societatea pe primul loc in ierarhia concurentiala.
DP PIROTEX ITALIA, concurent extern, este producator de fire (sintetice, din lana,
amestecuri). Productia anuala este de 600 tone de fir pe an. 35% din productie este
destinata pietelor externe, 11% din total este vandut direct pe pietele europene.
Materiile prime sunt importate de la partenerii europeni. In anul 2003 produsele sale
de baza erau firele pentru tricotaje (20% sintetice). Societatea asigura vopsire,
bobinare, rebobinare, pieptanare, parafinare a firelor. Firul produs de PIROTEX este
la randul sau materie prima pentru alti diversi producatori.
Tendinte si schimbari pe piata firelor:
w modificarile politice si economice din estul Europei au produs urmatoarele
schimbari:
- diminuarea considerabila a cererii de produse textile in aceasta zona;
- reducerea activitatii multor firme producatoare si chiar falimentul unora
dintre ele;
- principala piata de produse textile a ramas vestul Europei.
w concurenta puternica manifestata pe plan intern si international a determinat
cresterea nivelului calitativ si exercitarea unor presiuni mari asupra preturilor;
w moda a intervenit si ea in structura cererii prin impunerea procesarii unor loturi tot
mai reduse cantitativ in pozitii coloristice numeroase;
w tehnologic s-au dezvoltat tratamente speciale asupra materiilor prime clasice care
au condus la obtinerea unor produse cu plus de valoare;
w adoptarea unei atitudini pozitive fata de protectia mediului inconjurator.
2.4. OBIECTIVE IN VIITORUL APROPIAT
Principalul obiectiv al firmei in prezent este dezvoltarea unei activitati
organizate de promovare a produselor si a imaginii firmei. Termenul de realizare al
acestui obiectiv este de un an, iar bugetul alocat se preconizeaza a fi de 20.000
USD. Aceasta dezvoltare presupune, in principal:
- finisari aduse siglei, stabilirea filozofiei de firma sub forma de mesaj
publicitar;
- conceperea si realizarea unui catalog de prezentare si promovare;
- difuzarea de mesaje publicitare in presa de specialitate;
- includerea de cataloage de cu difuzare larga, inclusiv pe Internet;
- realizarea unui Web-site, obiectiv care este deja indeplinit;
- participarea la doua targuri/expozitii;
- organizarea unui seminar tehnic si comercial care sa includa transfer de
know-how pentru noile produse;
- material promotional personalizat.
In contextul international actual este absolut necesara indeplinirea acestor
obiective, astfel incat S.C. Transilana S.A. sa devina un puternic concurent si pe
piata externa, nu numai pe cea interna. Firma se pregateste intens pentru viitoarea
intrare a Romaniei in Uniunea Europeana si spera intr-o afirmare pe plan european,
iar apoi pe cel international.
Bibliografie Capitolul II
1. *** - Date interne ale societatii Transilana S.A.
2. *** - Departamentul de marketing – S.C. Transilana S.A.
3. www.transilana.ro
CAPITOLUL III ANALIZA ACTIVITATII S.C. TRANSILANA

S.A.
3.1. MEDIUL DE MARKETING AL SOCIETATII COMERCIALE TRANSILANA S.A.
Mediul de marketing al firmei este format din acei agenti si acele forte care
influenteaza capacitatea acesteia de a realiza obiectivele de marketing pe piata
interna si internationala. Mediul ofera firmei ocazii favorabile si contine, in acelasi
timp, amenintari la adresa acesteia.
Mediul de marketing are doua componente: micromediul si macromediul.
Micromediul firmei S.C. Transilana S.A. este format din acei factori care afecteaza
direct capacitatea si activitatea de marketing ale firmei. Acesti factori sunt: firma
insasi (mediul intern), furnizorii, concurentii, intermediarii si clientii. In capitolul al
II-lea al acestei lucrari au fost prezentati pe larg acesti factori.
Macromediul, cea de a doua componenta, este format din toti factorii care, prin
intermediul actiunilor asupra micromediului, influenteaza marketingul international
practicat respectiv mediul socio-economic, mediul cultural, mediul legislativ si
mediul politic.
3.1.1. Mediul socio-economic
Pentru a reda o imagine cat mai reala asupra situatiei unei tari, este necesar
in primul rand studierea factorilor sociali, cum ar fi, populatia, miscarea din mediul
rural in mediul urban a acesteia, densitatea, distributia populatiei pe varste, precum
si ai factorilor economici: ratele dobanzii, PIB-ul, inflatia, somajul, etc. Sunt
importante pentru o tara, de asemenea, si pozitionarea geografica, clima si gradul
de poluare.
Populatia Romaniei a scazut in toti anii din 1990 incoace, cifrandu-se la 31
decembrie 1996, conform estimarilor, la 22,6 milioane locuitori. La 31 decembrie
1997, populatia Romaniei a fost estimata la 22,52 milioane locuitori, la 31
decembrie 1998, 22,489 milioane locuitori ajungandu-se la 22,456 milioane locuitori
la 1 ianuarie 2000.
Din ultimele estimari facute in 2003 rezulta ca populatia Romaniei a scazut la 21,7
milioane locuitori, din care, 55% locuiesc in mediul urban. Rata natalitatii a
scazut, cea a mortalitatii a crescut, consecinta fireasca a situatiei economice din
tara. Astfel cresterea demografica in 2003 a fost de –1,8‰. Densitatea
populatiei este de 94 loc./km².
Ca indicatori economici mai importanti avem: Produsul Intern Brut, care a avut o
rata de crestere in 2002 de +4,9%; rata somajului, care la sfarsitul lunii iulie 2003
a fost de 6,9%; inflatia fiind de 30% in 2001, 18% in 2002 si 14% in 2003;
si deficitul bugetar, in 2001, 3,3% din PIB, in 2002, 2,6% din PIB, iar in 2003, de
2,7% din PIB.
Ca pozitionare geografica, Romania este situata in sud-estul Europei si are
deschidere la Marea Neagra. Pornind din sud-estul tarii si mergand in sensul acelor
de ceasornic, Romania se invecineaza cu Bulgaria, Iugoslavia (Serbia), Ungaria,
Ucraina si Republica Moldova. Dunarea marcheaza frontiera Romaniei cu o mare
parte din Iugoslavia si Bulgaria. Masivul Carpati ocupa o treime din suprafata tarii.
In ansamblu, Romania detine terenuri fertile, care nu sunt insa exploatate in mod
corespunzator, fiind necesara o reforma agricola bine conturata.
Cadrul natural al firmei Transilana S.A. este reprezentat de Depresiunea
Brasovului, ale carei limite depasesc teritoriul judetului Brasov. Depresiunea se
extinde pe o suprafata de circa 1500 mp pe o lungime de circa 100 km pe axul
principal nord-vestic intre localitatile Bretcu (jud. Covasna) si Zarnesti (jud. Brasov).
Partea de sud-vest a depresiunii Brasovului este cunoscuta sub denumirea de Tara
Barsei, suprafata sa fiind inclusa in teritoriul judetului Brasov, constituind o unitate
teritoriala bine individualizata si intens umanizata, concentrand o populatie de circa
450.000 locuitori, cu o densitate medie de peste 500 loc/km 2, in majoritate urbana,
o puternica grupare industriala, agricultura intensiva si cu profil complex fitotehnic-
zootehnic.
Beneficiind de conditii favorabile pentru habitatul uman si totodata de proximitatea
mai multor trecatori transcarpatice (Oituz, Tusnad si Racos, Predeal, Predelus,
Bratocea, Buzau), Tara Barsei este cunoscuta inca din evul mediu ca loc de
intersectie al unor importante drumuri comerciale care legau Transilvania de
Muntenia si Moldova, in timp ce aglomerarea urbana nascuta aici – Brasovul – s-a
afirmat ca o piata centrala si totodata ca un focar de cultura pentru cele trei
provincii romanesti.
La 8 km vest de Brasov, pe drumul national Brasov-Sibiu se afla orasul Ghimbav.
Aflata la o altitudine medie de 535 m, localitatea ocupa o suprafata de 28.9 kmp, pe
care traieste o populatie de 5.100 de locuitori. Localitatea nu dispune de suprafete
impadurite, in afara tufisurilor si salciilor aflate pe cursul raurilor.
Localitatea este strabatuta de raul Ghimbasel care este incadrat in categoria a doua
de calitate, iar spre vest aria orasului Ghimbav este delimitata de cea a municipiului
Codlea de catre raul Barsa, aceste doua rauri facand parte din bazinul hidrografic al
Oltului.
In partea de sud-est a localitatii, pe malul stang al paraului Ghimbasel este
amplasata Societatea Comerciala Transilana S.A.
Accesul in unitate se face pe cale rutiera, din drumul national, prin strada Fabricilor.
Terenul pe care se afla amplasata unitatea este proprietatea S.C. Transilana S.A.
3.1.2. Mediul cultural
Factorii culturali sunt cei care permit explicarea corecta a modelelor de consum si a
comportamentului consumatorilor diferitelor piete. Orice cultura este unica, in sensul
ca nu se aseamana cu altele.
Din punct de vedere al complexitatii culturii, aceasta se imparte in culturi simple
si culturi complexe. S.C. Transilana S.A. efectueaza operatiuni de import-export cu
tari dezvoltate din Europa: Anglia, Germania, Elvetia, Austria, Ungaria. Acestea
reprezinta culturi simple unde informatiile sunt continute explicit in cuvinte, spre
deosebire de culturile complexe (de ex. Japonia) care folosesc si interpreteaza mai
multe elemente in jurul unui mesaj pentru a facilita intelegerea mesajului.
Cu toate ca orice cultura este unica, putem spune ca diferitele culturi au elemente
comune. Printre elementele culturii regasim: cultura materiala, limba, religia,
valorile si atitudinile, obiceiurile, estetica, educatia etc.
Romania, fiind o tara in dezvoltare si dupa o perioada dificila de tranzitie la
economia de piata, nu are inca o cultura materiala bine conturata. Cultura
materiala se refera la nivelul tehnic al cumparatorului, la investitii pentru
cercetare-dezvoltare, tehnologii avansate si tehnologii cheie, politica statului
referitoare la cercetare si tehnologie precum si la infrastructura elementelor
tehnologice de baza. Pe plan international, intre tarile industrializate si tarile in
dezvoltare exista mari diferente tehnologice. Firmele romanesti, inclusiv Transilana
S.A. se confrunta de nenumarate ori cu probleme referitoare la tehnologia invechita
si mai ales cu infrastructura tehnologica, deoarece anumite tehnologii reclama
folosirea unor materiale specifice care trebuie sa fie disponibile sau sa nu aiba
restrictii.
Un al doilea element al culturii este limba. Pentru oamenii de marketing
international, diversitatea de limbi poate fi o problema insurmontabila. Dar acest
aspect este solutionat in buna masura, datorita faptului ca exista tendinta ca firmele
angrenate in operatiuni pe piata internationala sa foloseasca limbi de circulatie
internationala: engleza, franceza, spaniola, germana.
Limba oficiala a Romaniei este romana. Insa firmele romanesti care
actioneaza in strainatate folosesc limbi de circulatie internationala pentru
intretinerea relatiilor cu firmele straine. In cadrul societatii Transilana S.A.,
majoritatea tranzactiilor si negocierilor cu societatile straine se fac in limba engleza,
iar limbajul este explicit, direct. Negocierile se efectueaza cel mai des prin telefon si
prin fax deoarece timpul si promptitudinea sunt foarte importante.
Din punct de vedere religios, in Romania populatia este formata din crestin-
ortodocsi in cea mai mare parte. Crestinismul se intinde in Europa si in America de
Nord si de Sud. Religia crestina este impartita in romano-catolicism, greco-
catolicism, protestantism si ortodoxism. In timp ce pozitia bisericii in cazul credintei
catolice si ortodoxe a devenit tot mai puternica, la protestanti, de la reforma
incoace, autoritatea bisericii a cunoscut o diminuare importanta.
Sarbatorile importante ale crestinilor sunt Pastele si Craciunul. Pastele este
considerat cea mai importanta sarbatoare din perspectiva religioasa, iar Craciunul,
cea mai importanta sarbatoare din perspectiva vanzarilor. Darurile de Craciun se
impart in Ajunul Craciunului, pe 24 Decembrie, cu unele exceptii. Olandezii schimba
darurile de Sfantul Nicolae si francezii pe 6 Ianuarie, zi denumita Micul Craciun.
Valori si atitudini. Preocuparile majore ale crestinilor sunt sanatatea,
castigul material si inclinatia spre achizitii.
Dupa anii multi de comunism, romanii incep sa se preocupe mai mult de ei
insusi si de familie, decat de comunitate. Romania tinde spre individualism, acesta
fiind un lucru bun, mai ales daca se doreste o economie de piata functionala. In
tarile dezvoltate din Europa si in America de Nord domina individualismul. In
Japonia, in schimb, exista o orientare spre colectivism, deoarece grupul reprezinta o
institutie sociala importanta.
Acestea sunt cateva din elementele culturale mai importante. Ar mai fi
obiceiurile, care sunt foarte diferite in aceeasi tara ,educatia si estetica, cu
semnificatia culorilor si simbolurile. In Romania, ca si in Europa si S.U.A. culorile alb
si albastru sunt pozitive, iar negrul are conotatii negative, fiind culoare de doliu. In
Japonia, in schimb, albul este culoarea de doliu.
Orice firma care doreste sa patrunda pe piata internationala trebuie sa acorde o
importanta sporita elementelor culturale. Produsele exportate de S.C. Transilana
S.A. se adreseaza pietei industriale (producatorilor de tricotaje si producatorilor de
tesaturi) si sunt standardizate, deci produsul nu necesita o adaptare in functie de
diferitele culturi. Insa in derularea negocierilor si efectuarea tranzactiilor cu firme
din exterior trebuie sa se tina cont intotdeauna de eventualele diferente culturale.
3.1.3. Mediul legislativ

La nivel international exista mai multe sisteme legislative si de aceea in relatiile unei
firme cu alte firme straine pot sa apara interpretari diferite a unor legi, cum ar fi
legile privind reglementarea practicilor anticoruptie, reglementarea practicilor
competitive sau legile referitoare la faliment. In Romania se practica Dreptul civil,
care are ca suport Dreptul Roman. Mediul legislativ dintr-o tara este influentat de
legislatia nationala, legislatia supranationala si de legislatia internationala.
Legislatia nationala a Romaniei a fost imbunatatita in ultimii ani. Au aparut legi cu
privire la practicile concurentiale, legea anticoruptie, care este foarte importanta,
facilitand lupta organelor abilitate impotriva fenomenelor de coruptie, precum si legi
privind dreptul de proprietate intelectuala.
Legislatia pentru protectia profesionala acopera in mod uzual protejarea brevetelor,
a marcilor si a drepturilor de autor. In romania, a fost creat cadrul legal in aceste
domenii prin intrarea in vigoare a Legii privind marcile si indicatiile geografice si a
Legii privind drepturile de autor. Organismul institutional abilitat cu protejarea
marcilor si indicatiilor geografice este Oficiul de Stat pentru Inventii si Marci (OSIM).
Acesta inregistreaza, in conditiile legii, marcile, care beneficiaza de protectie pe o
perioada de zece ani de la data inregistrarii, cu posibilitatea reinnoirii. In acest mod,
legislatia din tara noastra se aliniaza la cea existenta in Uniunea Europeana. Cei
care contrafac, imita sau folosesc fara drept sau comercializeaza o marca
inregistrata sunt sanctionati potrivit legii, iar fapta lor este considerata concurenta
neloiala facuta proprietarilor marcilor respective si este pedepsita in conditiile Legii
nr. 11/1991.
Oficiul Roman pentru Drepturile de Autor (ORDA) a fost infiintat ca organism
guvernamental cu autonomie unica pe teritoriul tarii in ceea ce priveste evidenta,
observarea si controlul aplicarii legislatiei dreptului de autor si a drepturilor conexe.
Controlul importurilor si al exporturilor se face prin bariere tarifare si netarifare.
S.C. Transilana S.A. nu plateste taxe vamale la export deoarece in legislatia romana
majoritatea exporturilor se efectueaza fara a plati taxe vamale (pentru incurajarea
exporturilor).
Cf. H.G. 779/15.11.1991 impozitul pe circulatia marfurilor cuprins in pretul
principalelor materii prime, materiale sau semifabricate incorporate in marfurile
produse si livrate la export se restituie.
S.C. Transilana S.A. beneficiaza si de instituirea regimului vamal de drawback prin
H.G. nr.1274/8.12.1990, care consta in restituirea totala sau partiala a taxelor
vamale de import percepute la marfurile importate daca acestea se reexporta in
aceeasi stare in care au fost importate, sau dupa ce au fost transformate, prelucrate
sau reparate in vederea exportului, sau au fost incorporate in produse de export.
Legislatia supranationala. O data cu intrarea in UE, Romania va trebui sa se
supuna legislatiei supranationale, care joaca un rol din ce in ce mai important.
Legislatia internationala se refera la tratatele bilaterale si multilaterale semnate
de Romania.
Din anul 1973 Romania este membra OMC si trebuie sa respecte principiile si
normele acestei organizatii. De asemenea, trebuie sa respecte conventiile
internationale la care Romania face parte, acordurile internationale pe produse, cel
pentru textile influentand si firma Transilana S.A.
Ca tratat multilateral ar mai fi si reglementarea unitara a clauzelor contractuale
internationale, prin care s-a ajuns la anumite uzante internationale care au dat
nastere apoi la regulile INCOTERMS. Aceste reguli reglementeaza transferul
cheltuielilor de transport si al riscurilor de la exportator la importatori, fara sa
reglementeze si problema transferurilor proprietatii marfii.
3.1.4. Mediul politic
Dupa revolutia din decembrie 1989, In Romania a inceput un proces ireversibil de
trecere la faurirea treptata a unui stat democratic si a unei economii de piata. Au
proliferat partidele politice, au avut loc in mai multe randuri alegeri libere, s-a
produs separarea puterilor in stat si a fost adoptata o noua Constitutie, apreciata
pozitiv si pe plan international.
Dupa anul 1990 au fost elaborate mai multe proiecte de restructurare economica.
Insa procesul de privatizare si restructurare a fost prost gestionat, intre sectorul
privat si cel de stat a inceput o adevarata concurenta neloiala, s-a dus o politica
fiscala si monetara necorespunzatoare, lupta dintre partidele politice pentru putere
s-a intensificat, fapt care a distras, in mare masura, atentia de la problemele majore
ale economiei nationale, iar miscarea sindicala a inceput sa politizeze; toate acestea
au tensionat situatia economico-sociala, iar coruptia a luat proportii la scara
nationala. Din aceasta cauza, Romania este vazuta pe plan international o tara
instabila din punct de vedere al politicilor guvernamentale si cu un grad ridicat al
riscului politic.
Insa tarile cu care societatea comerciala Transilana S.A. efectueaza operatiuni de
import-export se bucura in marea lor majoritate de o stabilitate a politicilor
guvernamentale.
S.C. Transilana S.A. trebuie sa cunoasca filozofiile principalelor partide politice ale
tarilor partenere. De exemplu, M. Britanie unde Partidul Laburist a fost mai restrictiv
in ceea ce priveste comertul exterior fata de Partidul Conservator. In prezent Anglia
importa prin doua firme: TW Kempton si Curzonia, majoritatea firelor realizate de
S.C. Transilana S.A. pentru export.
Din punct de vedere politic, societatea romana se poate confrunta cu anumite
probleme la export datorita nationalismului unor state, care incurajeaza cumpararea
produselor proprii si impun diferite restrictii comerciale importurilor.
Avand in vedere ca Romania nu dispune de politici guvernamentale stabile,
societatea este supusa unor riscuri politice: controlul statului asupra miscarilor de
capital, cresterea impozitelor si taxelor, controlul preturilor pentru produse si servicii
importate.
3.2. MIXUL DE MARKETING LA S.C. TRANSILANA S.A.

3.2.1. Politica de produs
Mixul de produs al unei firme se caracterizeaza printr-o anumita largime, lungime,
profunzime si omogenitate.
Transilana S.A. are ca linii de produse:
- firele pieptanate tip lana destinate industriei de tesaturi si tricotaje;
- pale pieptanate din celofibra si alte amestecuri destinate integral consumului
propriu in filatura.
Gama de produse, realizata de firma in anii 1999 - 2002, este prezentata in tabelul
3.1.
Tabel 3.1. Gama de produse a S.C. Transilana S.A. in perioada 1999-2002
Produsul UM 1999 2000 2001 2002
Fire tesaturi t/an 600 600 600 600
-finete medie Nm. Mediu 46 50 53 53
Fire tricotaje t/an 800 800 800 800
Fire ciorapi t/an 800 800 800 800

TOTAL t/an 2200 2200 2200 2200
Nm. Mediu 40 43 44 45
Sursa: Date interne S.C. Transilana S.A

Din situatia prezentata rezulta ca ponderea firelor pentru tesaturi reprezinta doar
27,2% in timp ce ponderea firelor pentru tricotaje si ciorapi reprezinta 72,8% din
totalul firelor realizate.
Firele pieptanate pentru tesaturi sunt de trei tipuri, in functie de cantitatea de
lana folosita:
- 100% lana;
- lana+poliester;
- poliester+celofibra.
Firele pieptanate pentru tricotaje pot fi:
- 100% lana;
- lana + acrilic;
- lana + poliamida;
- lana + celofibra;
- poliester + celofibra;
- 100% lana Hercosett;
- lana Hercosett + acrilic;
- 100% acril.
Firele sunt produse alb sau colorat (vopsire in pale), sunt curatate electronic, iar
legarile se fac cu dispozitive Splicer (fara nod). Incepand cu anul 1999 societatea a
Ambalarea produselor este mult imbunatatita datorita masinii de ambalat Polly Pack.
Firma doreste, cu ajutorul tehnologiei pe care o detine, sa isi extinda activitatea,
creand mai multe variante de produse, marind astfel profunzimea mixului.
In tabelul 3.2. se poate urmari strategia gandita de Transilana S.A. atat in ceea ce
priveste produsele existente, cat si produsele noi.
Tabel 3.2. Produsele existente si produsele noi

Modificare produse existente Lansare produse noi
w se realizeaza cumuland toate informatiile referitoare la w include urmarirea atenta a modei, a cresterii valorii de
nivelul calitativ al produselor similare obtinute din surse intrebuintare, a tehnologiilor noi aparute;
diverse:
- sugestii clienti; w se analizeaza oportunitatea:
- statistici internationale; - existenta pietei;
- buletine informative; - posibilitatea de realizare;
- presa de specialitate; - necesar de investitii;
- promovarea facuta de concurenta. - necesar finantare;
w ritmicitatea: la 3 ani prin modificarea standardelor - grad de risc.

interne;
w in stadiul actual exista doua produse noi in curs de
w promovarea produselor modificate: prin lansare:
corespondenta se face cunoscut in mod expres fiecarui
client nivelul superior de calitate atins (nivel mondial - fire cu continut de Elastan (Lycra) pentru tesaturi si
Uster). tricotaje;
- fire de lana pentru produse Superwash.

3.2.2. Politica de distributie
Produsele exportate de S.C. Transilana S.A. se adreseaza pietei industriale
(producatorilor de tricotaje si producatorilor de tesaturi). Societatea isi vinde firele
atat direct utilizatorilor finali, cat si prin diversi mijlocitori care participa la distributie
si care au rolul de a transfera bunurile de la producator la utilizatori.
Reteaua de distributie este directa de tipul celei din figura 3.1.
PRODUCATOR
PRODUCATOR
EXPORTATOR (PRODUCATOR)
IMPORTATOR
424g65e 424g65e sau
Fig. 3.1. Reteaua de distributie directa a societatii Transilana S.A.

De asemenea, in urma unor conventii incheiate cu diversi tricotori din tara,
precum S.C. Somesul S.A. Cluj, S.C. Iason S.A. etc, S.C. Transilana S.A. livreaza
firele catre acestea din urma care le prelucreaza si le exporta beneficiarului extern
cu care are incheiat contract atat S.C. Transilana S.A. cat si tricotorii din tara.
Partenerul extern transmite intreprinderii intentiile sale de cumparare si de dirijare a
marfii fie direct fie la fabricile din tara. Dupa prelucrarea firului, tricotorii urmeaza sa
efectueze transportul, devenind astfel ei insisi exportatori.
Asadar, canalele de distributie utilizate de S.C. Transilana S.A. sunt:
1). Canal de distributie directa - reprezentat de producatorul S.C. Transilana S.A.
care isi vinde firele direct utilizatorului final.
2). Canal cu o veriga (un singur intermediar).
S.C. Transilana S.A. - S.C. BFK S.A. Sibiu - Safeguard Wagner Germania
3). Canal cu doua verigi (2 intermediari)
S.C. Transilana S.A. - S.C. Iason S.A. - S.C. Romano-Export S.A. - TW Kempton
Anglia
Producatorul S.C. Transilana S.A. liveaza firele lui S.C. Iason S.A.. In urma
contractului de comision incheiat cu S.C. Romano-Export S.A., preia firele de la
Iason, platindu-i acestuia un comision si le livreaza partenerului extern in calitate de
exportator.
In ambele cazuri de distributie, atat directa cat si indirecta, plata se face prin
intermediul bancilor.
3.2.3. Politica de promovare
Pana in prezent, promovarea produselor realizate s-a facut prin participarea
la targuri comerciale. A cumparat spatii de expunere in cadrul acestor targuri si si-a
instalat aici standuri pentru a-si promova produsele.
S.C. Transilana S.A. a participat la manifestari cu caracter expozitional (TIB),
la expozitii cu profil textil, la expozitii locale organizate de Camera de Comert si
Industrie Brasov. Pentru a stabili contacte cu piata tinta si pentru a o influenta,
societatea s-a bazat foarte mult pe materialele de comunicare cum ar fi brosurile
promotionale. In presa locala de specialitate a difuzat mesaje publicitare, precum si
in presa internationala - reviste din domeniul textil (ex. revista TEXTILE WORLD).
Activitatea de promovare a avut in vedere si publicitatea prin tiparituri
precum: pliante, calendare, cataloage de prezentare, si de asemenea prin cadouri
de protocol constand in obiecte ieftine si utile oferite clientilor potentiali, si care au
inscrise pe ele numele si adresa firmei (pixuri si agende personalizate).
De cativa ani, societatea a atras atentia asupra noilor produse sau asupra
altor activitati pe care le executa, organizand excursii de studii si manifestari
speciale cum ar fi sponsorizarile de evenimente sportive (S.C. Transilana S.A. este
sponsor al echipei locale de fotbal 'STRESS').
Datorita potentialului bugetar si a promovarii produselor noi realizate de
societate, precum firul CORESPUN, fir cu miez de lycra, aceasta a hotarat sa
participe in luna aprilie a anului trecut la marele targ international din Italia, Spring
FILO.
Aceasta a fost o ocazie extraordinara de a culege informatii noi despre
concurenta, de a stabili contacte cu clientela si furnizorii actuali italieni, si de a
promova imaginea societatii.
3.2.4. Politica de pret
Functionarea strict comerciala a relatiei furnizor – client se realizeaza prin
respectarea riguroasa a succesiunii:
OFERT
A 424g65e
COMANDA 424g65e
CONFIRMARE DE COMANDA
Oferta este solicitata de client si este adresata acestuia. Continutul actual al ofertei
este:
- introducere;
- prezentarea propriei firme in cazul primei oferte;
- repetarea domeniului de utilizare al produsului si motivarea alegerii celui
oferit, descrierea produsului;
- mentionarea unor date nespecificate in cererea de oferta (date tehnice);
- cantitatea ferita, mod de ambalare, pret, conditii de livrare (Incoterms),
termen de livrare.
Pe viitor firma doreste imbunatatirea formei de prezentare a ofertei.
Confirmarea de comanda are continutul actual format din:
- denumirea beneficiarului;
- nr./data comenzii;
- articol, cantitate, pret, termen de livrare, conditii de calitate;
- modalitatea de transport si receptie;
- conditii de plata, penalizari;
- modalitate de ambalare;
- receptia produselor;
- denumire furnizor.
Aceasta forma de contract a fost realizata in colaborare cu clientii si luand in
considerare sugestiile si observatiile primite de la acestia.
Conducerea compartimentului de marketing este cea care stabileste obiectivele si
politicile generale referitoare la preturi.
In procesul de elaborare a politicii de pret, firma tine seama de o serie de factori
precum: determinarea marimii cererii, evaluarea costurilor, analiza preturilor si
ofertelor concurentei, alegerea pretului final. S.C. Transilana S.A. prefera sa
stabileasca un pret ridicat prin care sa fructifice avantajul de piata. Pentru fiecare
produs nou determina pretul maxim pe care poate sa-l ceara pe piata. Societatea
cunoaste preturile si ofertele concurentilor sai si foloseste acest fapt drept criteriu in
stabilirea propriilor sale preturi. Pretul este negociat in GBP/kg - pentru clientii din
Anglia si in EUR/kg pentru piata interna si Germania.
Diferentierea preturilor se face in functie de modalitatea de plata, marimea si
valoarea comenzii, fidelitatea clientului.
S.C. Transilana S.A. acorda reduceri de pret, care insa nu sunt stabilite in contract,
ci acordate ulterior, asa cum rezulta din tabelul 3.3.
Tabel 3.3. Reduceri acordate
Diferentierea preturilor Discount-uri + Creditare Transport + Asigurare
● In functie de: ● Acordarea unor discount-uri in functie ● Livrarea se realizeaza in

de: conditii Ex Works.
- client;
- termenul de plata al facturilor; ● La cererea expresa a clientului
- puterea de negociere; se ofera transport si asigurare.
- din cauza unor defecte de calitate.
- marimea si valoarea
comenzii; ● Acordarea unor perioade de creditare in
functie de:
- puterea de negociere cu
furnizorii pentru o anumita - marimea comenzii;
comanda.
- repetabilitatea cumpararii;
- valoarea comenzii lunare;
- piata pe care se actioneaza

(penetrarea unei noi piete);
- seriozitatea si fidelitatea clientului.

In ceea ce priveste termenul de plata, clientul poate plati un avans sau, 50% avans
si 50% la ridicarea marfii. Ca si model de calcul al pretului, pentru fiecare client
extern se face o antecalculatie a fiecarui articol. Se are in vedere pretul materiilor
prime din care va fi facut firul, cheltuielile indirecte, costurile directe. La total se
adauga un beneficiu de 10% care pentru S.C. Transilana S.A. reprezinta profit. Va
rezulta astfel un pret de productie rotunjit care se imparte la moneda EURO din ziua
respectiva, iar rezultatul final va fi negociat cu clientul extern in functie de
modalitatea de plata sau cantitatea comandata.
3.3. OBIECTIVE DE MARKETING ALE FIRMEI
3.3.1. Cresterea cifrei de afaceri a intreprinderii
Principalele obiective ale societatii cu privire la cresterea cifrei de afaceri sunt
prezentate in tabelul 3.4.
Tabel 3.4. Obiective privind cresterea cifrei de afaceri
Obiectiv Cota de piata Termen (ani) Profit (%)
A. Lansarea produsului Corespun (produs 50% tesaturi 5 10

nou/piata veche)
20% tricotaje
B. Lansarea produsului Superwash 20% tesaturi 5 10

(produs nou/piata veche)
40% tricotaje
C. Dezvoltarea pietei (produs vechi/piata 50% tesaturi 5 7

noua)
10% tricotaje

Dupa cum se poate observa din tabelul de mai sus, primele doua obiective,
lansarea produsului Corespun si respectiv, a produsului Superwash, vor creste
profitul firmei in 5 ani cu 10% fiecare.
Al treilea obiectiv este foarte important, in sensul ca firma doreste sa-si extinda
piata, mai ales cea externa, unde va comercializa in viitor si noile produse,
Corespun si Superwash. Acestea, insa, vor fi lansate intai pe piata interna.
3.3.2. Dezvoltarea unei activitati organizate de promovare a produselor si a
imaginii firmei
w Termenul de realizare: 1 an;
w Bugetul alocat: 20.000 USD.
w Continut:
- finisari aduse siglei, stabilirea filozofiei de firma sub forma de mesaj
publicitar;
- conceperea si realizarea unui catalog de prezentare si promovare;
- difuzarea de mesaje publicitare in presa de specialitate;
- includerea de cataloage de cu difuzare larga, inclusiv pe Internet;
- realizarea unui Web-site, obiectiv care este deja indeplinit;
- participarea la doua targuri/expozitii;
- organizarea unui seminar tehnic si comercial care sa includa transfer de
know-how pentru noile produse;
- material promotional personalizat.
3.3.3. Planificarea activitatilor pentru lansarea produsului CORESPUN
Ÿ Definirea produsului;
Ÿ Stabilirea pietei ce urmeaza a fi abordata;
Ÿ Evaluare sanse / riscuri / varianta alternativa;
Ÿ Testarea produsului/acumulare de know-how/evaluare costuri;
Ÿ Promovarea produsului/transfer de know-how.
Definirea produsului:
Firele Corespun (filare cu miez) se realizeaza intr-o structura deosebita ce consta in
filarea a doua suvite pe acelasi fus in mijlocul carora se insereaza un filament elastic
(poliuretan).
Principalele caracteristici ale produsului sunt:
- elasticitate ridicata cu grad de revenire cca. 100%;
- rezistenta crescuta;
- aspect si uniformitate similare firelor rasucite clasice.
Acest tip de fire este utilizat in urmatoarele domenii:
- tesaturi mono si bielastice;
- tricotaje rectilinii si circulare.
Plusul de valoare consta in cateva aspecte esentiale, cum ar fi:
- produsele finale beneficiaza de rezistenta indelungata la purtare;
- imbracamintea nu se deformeaza in timp si confera o libertate deosebita
tuturor miscarilor persoanelor ce o poarta;
- grad de sifonabilitate scazut.
Stabilirea pietei ce urmeaza a fi abordata:
Se va urmari pe ambele segmente de piata, respectiv:
Ÿ fire cu elastan pentru tesaturi;
Ÿ fire cu elastan pentru tricotaje
– segment fire cu max. 50% lana;
– segment fire cu peste 50% lana + 100% lana;
– segment diferite amestecuri.
In tabelul 3.5. sunt prezentati principalii clienti interni ai firmei pentru produsul ce
urmeaza a fi lansat.
Tabel 3.5. Clientii vizati si produsele utilizate de acestia in prezent
Clienti Produs utilizat
Tesaturi - acelasi tip de produs din import;

Postavaria Romana Bucuresti
- produse de substitutie;
Carpatex S.A. Brasov
- produse de substitutie.
Pobac S.A. Bacau
Tricotaje - produse similare din import;

Iason S.A. Brasov
Smirodava S.A. Roman
Elca S.A. Campina
Tricostar S.A. Buzau

Evaluare sanse / riscuri / variante alternative. Acestea sunt succint prezentate
in tabelul 3.6.
Tabel 3.6. Evaluare sanse / riscuri / variante alternative

Sanse Riscuri Alternative
- unic producator intern; - concurenta interna se - accelerarea procesului
implica in realizarea de de lansare a produsului;
- posibilitatea stabilirii unui pret favorabil in produse similare;
raport cu concurenta; - implicarea mai
- nu se obtine calitatea puternica in activitatea
- implicarea puternica a furnizorului de elastan dorita sau se intarzie de promovare si transfer
in lansarea noului produs; realizarea acesteia; de know-how.
- impactul puternic al marcii Lycra; - in domeniul tricotajelor

potentialul este momentan
- in domeniul firelor pentru tesaturi exista un scazut.
client cu potential mare;
- investitie relativ redusa, deci posibilitatea

cresterii rapide a capacitatii in cazul extinderii
cererii.

Testarea produsului / acumulare de know-how / evaluare costuri:
Realizarea acestui produs se face in colaborare cu furnizorul de filament elastan
Lycra Du Pont. Aceasta colaborare inseamna:
- transfere de know-how de la furnizor;
- urmarirea si evaluarea nivelelor de calitate;
- certificarea calitatii obtinute prin etichetarea produselor „Lycra – Only by Du
Pont”.
Evaluarea costurilor tine cont de:
- pretul filamentului de elastan;
- continutul procentual de filament elastan in produs;
- cresterea productivitatii masinii de filat.
Rezultand:
- pentru fire destinate tesaturilor + 1,8 USD/kg;
- pentru fire destinate tricotajelor + 1,2 USD/kg.
Promovarea produsului / transfer de know-how:
Promovarea se face prin:
Ÿ Pachete de materiale informative catre clienti:
- adrese de avizare a clientului asupra avizarii noului produs;
- conceperea si realizarea unui pliant propriu noului produs;
- materiale promotionale oferite de furnizorul de elastan.
Ÿ Contactarea telefonica a potentialilor clienti si obtinerea de informatii referitoare la
interesul manifestat pentru utilizarea firului Corespun;
Ÿ Organizarea unui simpozion tehnic si comercial in colaborare cu firma Du Pont:
- prezentarea caracteristicilor firelor cu Lycra;
- avizarea asupra plusului de valoare obtinut;
- evaluarea potentialului de piata;
- avizarea clientilor asupra impactului marcii „Lycra – Only by Du Pont” (a 8-a
marca din lume in domeniu).
Ÿ Contacte directe cu clientii si organizarea testarii noilor produse de catre acestia.
3.4. CONTUL DE PROFIT SI PIERDERI
Analizand contul de profit si pierderi din tabelul 3.7. putem aprecia ca S.C.
Transilana S.A. a obtinut profit atat in exercitiul financiar precedent, cat si in ce
incheiat.
Rata profitului in functie de cifra de afaceri se prezinta astfel:
o in exercitiul financiar precedent a fost de 0,56%;
o in exercitiul financiar incheiat a fost de 0,21%.
Se observa o scadere a ratei profitului in anul 2003, fata de anul 2002, din cauza
cresterii cheltuielilor din exploatare in exercitiul financiar incheiat.
Insa, analiza economico-financiara a firmei ne demonstreaza faptul ca S.C.
Transilana S.A. este o societate solvabila si rentabila, aceasta putand sa obtina
credite si sa isi plateasca datoriile la timp.
Tabel 3.7. Contul de profit si pierderi al S.C. Transilana S.A.
la data de 31/12/2003
Denumirea indicatorului
Nr Exercitiul Exercitiul
. financiar financiar
rd precedent incheiat
.
1 1. Cifra de afaceri neta (rd.02 + 03) 152.875.752 161.329.637
2 Productia vanduta (ct. 701+702+703+704+705+706+708) 150.336.023 159.110.726
3 Venituri din vanzarea marfurilor (ct.707) 2.539.729 2.218.911
4 2. Variatia stocurilor Sold Creditor 4.443.151 532.348
5 3. Alte venituri din exploatare (ct.758+7417) 1.179.294 8.970.352
6 VENITURI DIN EXPLOATARE – Total (rd. 01+04+05) 158.498.197 170.832.337
7 4. a).Cheltuieli cu materiile prime si materialele 86.894.468 97.436.917

consumabile (ct. 601+602-7412)
8 Alte cheltuieli materiale (ct. 603+604+606+608) 4.531.593 5.397.503

9 b).Alte cheltuieli din afara (cu energia si apa) 10.189.820 12.608.721
10 Cheltuieli privind marfurile (ct. 607) 2.743.520 2.195.475
11 5. Cheltuieli cu personalul (rd. 12+13) 24.470.235 24.383.195
12 a). Salarii (ct. 641-7414) 18.263.529 18.122.618
13 b). Cheltuieli cu asigurarile si protectia sociala (ct. 645- 6.206.706 6.260.577

7415)
14 6. a). Ajustarea valorii imobilizate corporale si necorporale 6.855.093 6.762.463
15 b). Ajustarea valorii activelor circulante 1.189.603 0
16 7. Alte cheltuieli de exploatare 11.605.641 12.581.053
17 CHELTUIELI DE EXPLOATARE - Total (rd. 07 la 11+14 148.479.973 161.365.327

la 16)
18 REZULTATUL DIN EXPLOATARE – Profit (rd.06-17) 10.018.224 9.467.010
19 8. Venituri din dobanzi (ct. 766) 25.454 16.499
20 Alte venituri financiare 2.906.118 2.022.215
21 VENITURI FINANCIARE – Total (rd. 19+20) 2.931.572 2.038.714
22 9. Cheltuieli privind dobanzile (ct. 666-7418) 4.756.090 5.066.993
23 Alte cheltuieli financiare 6.338.101 5.308.964
24 CHELTUIELI FINANCIARE – Total (rd. 22+23) 11.094.191 10.375.957
25 REZULTATUL FINANCIAR – Pierdere (rd. 24-21) 8.162.619 8.337.243
26 REZULTATUL CURENT – Profit (rd. 18-25) 1.855.605 1.129.767
27 10. Venituri extraordinare (ct. 771) 0 0
28 11. Cheltuieli extraordinare (ct. 671) 0 0
29 REZULTATUL EXTRAORDINAR 0 0
30 VENITURI TOTALE (rd. 06+21+27) 161.429.769 172.871.051
31 CHELTUIELI TOTALE (rd. 17+24+28) 159.574.164 171.741.284
32 REZULTATUL BRUT – Profit (rd. 30-31) 1.855.605 1.129.767
33 IMPOZITUL PE PROFIT 994.340 789.164
34 REZULTATUL NET AL EXERCITIULUI FINANCIAR 861.265 340.603
– Profit

3.5. Analiza SWOT
Aceasta analiza este necesara pentru a pozitiona firma in raport cu piata. Aceasta
plasare a firmei este posibila datorita evidentierii atuurilor sau punctelor tari si a
slabiciunilor firmei, pe de o parte, si a oportunitatilor oferite de catre piata in
contrapondere cu amenintarile.
Cuvantul SWOT provine din limba engleza: Strenghts (Puncte tari sau
Atuuri), Weaknesses (Puncte slabe sau Slabiciuni), Opportunities (Oportunitati)
si Threats (Amenintari).
Analiza SWOT a firmei Transilana S.A. este concretizata in tabelul 3.8.
Tabel 3.8. Analiza SWOT
PUNCTE TARI v Calitatea superioara constanta a produselor
v Diversitate sortimentala
C v Flexibilitate
v Varietate coloristica nelimitata
v Capacitatea de a procesa loturi de mici dimensiuni
v Pozitie geografica avantajoasa
PUNCTE SLABE v Situatie financiara deficitara, cu consecinte in asigurarea termenelor de livrare

ferme si preturi ridicate
D v Capacitate de productie relativ mica si necorelata intre atelierele de productie
OPORTUNITATI v Urmare a cresterii spectaculoase a capacitatilor de productie in tricotaje si

confectii, solicitarea de fire in Romania este deosebit de mare. Capacitatile de
filare au cunoscut in ultimii ani o reducere de cca. 60%. Necesarul de fire este
acoperit cu importuri masive, la preturi ridicate si uneori la termene de livrare foarte
mari.
8 v Concurenta interna relativ mica
v Concurenta externa inca nu a investit in capacitati de productie in Romania
AMENINTARI v Lipsa tot mai accentuata a materiilor de baza pe piata interna
v Investitiile in capacitati de filare in Romania a producatorilor internationali
M v Lipsa unei oferte de finantare prompte, ieftine si suficiente

Bibliografie Capitolul III
1. Boscor, Dana – Strategii de export, Ed. Infomarket, 2001;
2. Boscor, D.; Bratucu, G. – Curs de Marketing International, Reprografia
Universitatii „Transilvania” din Brasov, 2002;
Economica, Bucuresti, 2001;
4. Suta, Nicolae (coord.) - Comert international si politici comerciale
contemporane, Ed. Eficient, Buc. 2000;
5. *** - Date interne ale societatii Transilana S.A.;
6. *** - Departamentul de marketing – S.C. Transilana S.A.;
CAPITOLUL IV STUDIU DE CAZ: PATRUNDEREA FIRMEI

TRANSILANA S.A. PE PIATA FRANTEI
4.1. ACTIVITATEA FIRMEI TRANSILANA S.A. PE PIATA INTERNATIONALA
Ca strategie de intrare pe piata internationala, S.C. Transilana S.A. a optat
pentru varianta exportului direct, considerand ca este cea mai eficienta. Firma se
ocupa singura de activitatile de export prin departamentul specializat pe export, in
cadrul caruia se executa toate operatiunile de export.
La baza exportului direct sta un contract incheiat intre Transilana si
partenerul extern.
CLIENT EXTERN
SC TRANSILANA SA(exportator)
424g65e 424g65e Export direct
424g65e Contract comercial de vanzare-cumparare fire

Fig. 4.1. Exportul direct al firmei
Producatorul firelor livreaza marfa direct beneficiarilor externi efectuand toate
formalitatile de export (factura, copie contract si comanda, aviz de insotire a marfii,
CMR, EUR).
In baza contractului incheiat cu partenerul extern, din care rezulta cantitatile
de bunuri contractate si unitatile din tara la care se face predarea acestora,
societatea efectueaza si export indirect asa cum rezulta din figura 4.2.
Client extern
SC Transilana SA (exportator)
Unitati prelucratoare
424g65e 424g65e
Livrare 424g65e export direct
424g65e
424g65e
424g65e
424g65e
424g65e
424g65e
424g65e
424g65e
424g65e
424g65e
424g65e
424g65e
424g65e
424g65e
424g65e
424g65e
424g65e
424g65e
424g65e 424g65e
Export
indirect 424g65e
Export indirect
424g65e Contract comercial de vanzare-cumparare

fire 424g65e 424g65e
Fig. 4.2. Exportul indirect al firmei
Unitatile prelucratoare, in urma unor conventii incheiate cu S.C. Transilana
S.A., realizeaza produsul finit (tricotaje, pulovere), prin prelucrarea firelor furnizate
de Transilana si se obliga sa faca transportul catre beneficiar sau destinatarul
marfurilor exportate. In acest caz, unitatea care este intermediarul, devine la randul
sau exportator.
Principalele destinatii ale firelor la extern sunt:
- Anglia (91%) – Curzonia (UK) Ltd.
424g65e - TW Kempton (Corporate Clothing) Ltd.
- Germania (9%) - Safeguard Wagner GmbH
Firma Transilana S.A. practica pe piata Angliei exportul direct, iar in
Germania, forma de patrundere este exportul indirect.
Object 4
Firma intermediara in cazul exportului indirect se numeste BFK Trading S.R.L. Sibiu.
Aceasta firma primeste firele de la Transilana, le prelucreaza si apoi le trimite firmei
Safeguard Wagner GmbH din Germania, firma intermediara devenind astfel
exportator direct.
O noutate in comertul exterior al firmei Transilana S.A. o reprezinta patrunderea
firmei pe piata Irlandei, care este intr-o continua crestere. Principalele firme din
Irlanda cu care Transilana coopereaza sunt:
- Irish Knitwear Products Ltd. - Tulnare, Cardonagh;
- Brigedale Outdoors Ltd. – Newtownards;
- Klassic Socks Ltd. – Monavalley Industrial Estate.
Produsele comercializate sunt in principal:
- fire pentru tricotaje, 100% lana;
- fire pentru tricotaje, 80% lana Hercosett + 20%acrilic, cu o finete a fibrei de
lana de 23µ(microni).
Firele nu sunt livrate in Irlanda, ci in Lituania, la Garliava – Kaunas. Conditia
Incoterms de livrare este CIP Garliava, iar modalitatea de transport este camionul.
Acest lucru inseamna ca Transilana suporta transportul si asigurarea marfii pana la
Garliava.
4.2. PIATA TEXTILELOR IN FRANTA
Primul loc in Franta, in industria textila, il ocupa regiunea Rhône-Alpes, avand
aproximativ 1800 de intreprinderi si in jur de 47.000 de salariati. Aceasta regiune
genereaza o cifra de afaceri de 5,8 miliarde de Euro (anul 2000), fiind prima regiune
franceza in domeniul textilelor, si a treia in domeniul imbracamintei, pielariei si
blanii. Liderii regionali in aceste domenii sunt:
● Deveaux – Saint Vincent de Reins (Rhône): tesaturi colorate si tesaturi eponj;
● Hexcel Composites - Dagneux (Ain): textile pre-impregnate;
● Porcher Industries - Badinières (Isère): tesaturi tehnice industriale;
● Zannier - Saint-Chamond (Loire): imbracaminte pentru copii;
● Chamatex - Ardoix (Ardèche): fire si tesaturi.
Industria textilelor si a imbracamintei detin mai mult de 720 de societati

si 16.700 de salariati, regasindu-se in domenii variate.
Industria textilelor, care este specialitatea regiunii lioneze, se imparte in trei
sectoare :
- textilele tehnice;
- textilele nobile;
- tesaturile pentru mobilier.
Industria imbracamintei se imparte in :
- lenjerie;
- imbracaminte de ski si munte;
- imbracaminte de munca si de protectie;
- incaltaminte de lux.
a. Principalele sectoare din industria textilelor
Prima regiune textila din Franta, regiunea Rhône-Alpes, genereaza o cifra de
afaceri de 3,81 miliarde de Euro, din care 34% sunt realizate din export. Numarul de
salariati este de 30.000 repartizati in 1200 de intreprinderi. Aceasta regiune este
singura din Europa care acopera toate activitatile din procesul de fabricatie
(producerea firului, filatura, tesatoria, finisajul, confectionarea pana la produsul
finit) si beneficiaza de o lunga traditie si un savoir-faire regional excelent.
Textilele tehnice
Lyon este capitala europeana a textilelor tehnice, cu 170 de intreprinderi cu
valoare adaugata mare, constituind 70% din potentialul de productie francez.
Priceperea in tesatoria celor mai fragile fibre si potentialul puternic de inovare
(textile bioactive: anti-bacteriene si anti-microbiene, cosmeto-textile, textile
respirante, textile anti-UV, textile holografice, textile comunicante) a permis Lyon-
ului sa aiba o pozitie favorabila in sectorul textilelor tehnice, si anume:
● Textile destinate pietei automobilelor, transporturilor si aeronautica:
- Hexcel Composites - Dagneux;
- Porcher Industries - Badinières;
- Dickson – Dagneux;
- Freudenberg;
- CTMI;
- Louison;
- Carbone Industrie (grupul Messier Bugatti) – Villeurbanne;
- Chomarat.
● Textile medicale:
- Thuasne – Saint-Etienne;
- Bertheas – Saint-Etienne;
- Gibaud.
● Textile pentru echipamente sportive:
- Bertheas – Saint-Etienne;
- Babolat – Lyon;
- Eider – Eloise;
- Mermet SA – Veyrins Thuellin;
- Rossignol;
- Salomon (Haute-Savoie).
● Textile destinate securitatii si protectiei:
- Billon Technic – Villeurbanne;
- Boldoduc - Villeurbanne;
- Alpex Protection;
- Porcher Industries - Badinières .
Textilele tehnice in regiunea Rhône-Alpes reprezinta 18% din producerea si
transformarea fibrelor tehnice din Europa.
Textilele nobile
In acest domeniu marile firme din regiunea Rhône-Alpes sunt:
- Les Teintures de Turdine – Tarare;
- Marin et Cie – Tarare.
Lyon este renumit pe plan international pentru producerea matasii, mai ales cu
Ateliers AS la Pierre-Bénite.
Sectorul cuprinde 250 de intreprinderi, in general familiale, situate in regiunea
Rhône-Alpes.
Tesaturile pentru mobilier

Acest sector este foarte dinamic, mai ales datorita performantelor unor
intreprinderi ca Bel Air Industrie si Pierre Roche in regiunea Tarare, Linder (Loire)
si Deveaux (al doilea grup francez de textile).
b. Principalele sectoare din industria imbracamintei

Industria imbracamintei, pielariei si blanurilor detine o cifra de afaceri de 2 miliarde
de Euro generate de 600 de intreprinderi avand 17.000 de salariati. Specialitatile
regionale sunt lenjeria si incaltamintea de lux.
Lenjeria
Acest sector detine mari nume precum:
- Lise Charmel – Lyon;
- Playtex – La-Tour-du-Pin;
- Lejaby – Rillieux-la-Pape.
Imbracaminte de munca si de protectie

Este un sector semnificativ in regiunea Rhône-Alpes, mai importante fiind
grupurile:
- Bacou, care a fuzionat cu grupul francez Dalloz, liderul mondial in
echipamente de protectie a persoanei;
- Adolphe Lafont, care a trecut sub controlul lui Scandinave Kansas, numarul
doi mondial.
Liderii pietei in regiunea Rhône-Alpes sunt prezentati in tabelul 4.1.
Tabel 4.1. Liderii pietei in regiunea Rhône-Alpes
Nume Localitate Activitate CA 2000 in mil.€
Deveaux Saint-Vincent de Reins Tesaturi colorate si tesaturi eponj 121,49
Lejaby Rillieux-la-Pape Fabricarea de sutiene si corsete 68,719
Teintureries de la
Tarare Textile nobile 23,629
Turdine
Marin et Cie Tarare Imprimare pe stofe 17,181
Ateliers A.S. Pierre Bénite Imprimare pe tesaturi 11,629
Sursa : Assedic 01/01/2001 /Chambres de Commerce et d'Industrie de Rhône-Alpes, Ed.

2000-2001
Intreprinderile cu capital strain in Franta sunt concentrate tot in regiunea

Rhône-Alpes. Dupa originea lor acestea sunt:
■ germane:
- Salomon (grupul Adidas Salomon AG);
- Voith Fabrics Annonay (grupul Voith GMBH);
- Richard Frères (grupul Lohmann & Rauscher International).
■ americane:
- Hexcel Fabrics (grupul Hexcel Corporation);
- Conception Tissage Distribution (grupul Standard Textile);
- Lejaby (grupul Warnaco);
- Milliken France (grupul Milliken and Compagny);
- LDB Diffusion (grupul Vanity Fair Corporation);
- Playtex France (grupul Sara Lee);
- Confection 2000 (grupul Vanity Fair Corporation);
- Dickson (grupul Glen Raven Mills);
- Hexcel Composites (grupul Hexcel Corporation).
■ britanice:
- Gibaud (grupul Barclays);
- Bertheas & Cie (Cheynet Industrie).
■ daneze:
- Lafont (grupul Kansas Wenaas);
- Velsol France (grupul Velux).
■ olandeze:
- Broderies Deschamps (grupul Fenway Group).
■ italiene:
- Contifibre (grupul Continental Fibre);
- Decamps SA (grupul Zucchi Basseti).
■ elvetiene:
- Sefar Fyltis.
■ turcesti:
- Bel Air Industries.
4.3. MEDIUL DE MARKETING IN FRANTA
4.3.1. Mediul socio-economic
Dupa cel de-al doilea razboi mondial, Franta a inregistrat numeroase pierderi,
atat omenesti cat si ca putere politica. Totusi, Franta este astazi una dintre tarile
cele mai moderne din lume. In ultimii ani, reconcilierea si cooperarea dintre Franta
si Germania s-a dovedit centrul atentiei in procesul de integrare al Europei.
Franta are o populatie in crestere, spre deosebire de Romania, estimandu-se
in anul 2003 la 60.180.529 locuitori. Structura pe varste a populatiei se prezinta
astfel :
● 0 – 14 ani: 18,6%, dintre care 5.725.170 de sex masculin, iar 5.449.991 de sex
feminin;
● 15 – 64 ani: 65,1%, dintre care 19.619.994 de sex masculin, iar 19.583.850 de
sex feminin;
● peste 64 ani: 16,3%, dintre care 4.006.857 de sex masculin, iar 5.794.667 de
sex feminin.
Varsta medie este de 38,3 ani, la barbati fiind de 36,8 ani, iar la femei de
39,8 ani (estimari 2002). Indicele de crestere al populatiei a fost estimat in 2003 la
0,42%.
Speranta de viata la nastere este pentru totalul populatiei de 79,28 ani,
pentru barbatii fiind de 75,63 ani iar pentru femei de 83,11 ani (2003). Rata
mortalitatii la nastere este de 4,37‰.
Populatia Frantei, dupa cum se poate observa din aceste statistici este in
crestere (0,42%).
In ceea ce priveste mediul economic din Franta, putem spune ca aceasta
tara se afla in mijlocul unei tranzitii de la o economie moderna bazata pe
principiul „well-to-do”, in care guvernul detine sau intervine in marile companii, la o
economie bazata mai mult pe mecanismele pietei. Au fost privatizate partial sau in
intregime multe companii mari, banci sau firme de asigurari, dar statul detine totusi
controlul in unele intreprinderi cheie cum ar fi Air France, France Telecom, Renault si
Thales, ramanand dominant in unele sectoare ca energia, transportul public si
industria de aparare. Sectorul de telecomunicatii a fost deschis treptat competitiei.
Liderii francezi raman fideli capitalismului in care mentin echilibrul social prin
intermediul legilor, al politicilor comerciale si al cheltuielilor sociale care reduc atat
disparitatile intre veniturile populatiei, cat si impactul pietei libere asupra sanatatii
publice si a bunastarii.
Guvernul actual a scazut impozitele pe venit si a introdus masuri care sa
creasca rata angajarilor. La sfarsitul anului 2002, guvernul s-a axat pe problemele
legate de costul ridicat al muncii si de inflexibilitatea pietei muncii, datorate
saptamanii de lucru de 35 de ore, fata de 40 de ore in Germania si Romania, si
restrictiilor in ceea e priveste concedierea angajatilor. Nivelul impozitarii ramane
totusi unul dintre cele mai ridicate din Europa.
Incetinirea cresterii economice a dus la un deficit de aproape 3%, acesta fiind
procentul maxim admis in Uniunea Europeana.
Produsul National Brut a fost in anul 2002 de 1.558 miliarde de dolari, iar rata
de crestere reala a PNB a fost de 1,2%. Pe cap de locuitor, PNB a fost in 2002 de
26.000 de dolari.
Compozitia PNB pe sectoare arata in felul urmator:
- agricultura 3%;
- industrie 26%;
- servicii 71%.
Rata inflatiei a fost estimata in anul 2002 la 1,8%.
Forta de munca este formata din 26,6 milioane angajati impartiti pe sectoare astfel:
- agricultura 4%;
- industrie 25%;
- servicii 71%.
Rata somajului, tot in anul 2002, a fost de 9,1%.
Industria franceza este axata pe urmatoarele sectoare: industria chimica,
automobile, metalurgie, aeronautica, electronica, textile, industria alimentara,
turism.
Comertul exterior se desfasoara in principal cu tari din Europa si cu Statele
Unite. Exporturiletotale ale Frantei au o valoare de 307,8 miliarde dolari (2002),
principalii parteneri la export fiind:
- Germania 15%;
- Marea Britanie 9,8%;
- Spania 9%;
- Italia 9%;
- SUA 7,8%;
- Belgia 6,9%.
Importurile au ajuns la 303,7 miliarde dolari in 2002. partenerii principali ai
Frantei sunt:
- Germania 19,4%;
- Belgia 9,2%;
- Italia 8,8%;
- Marea Britanie 7,3%;
- Olanda 7%;
- SUA 6,8%;
- Spania 6,7%.
Moneda nationala a Frantei este Euro, de la 1 Ianuarie 2002 aceasta devenind
singura moneda pentru tranzactiile zilnice intre tarile membre.
Ca pozitionare geografica, Franta este situata in Europa de Vest. Pornind din
nordul tarii si mergand in sensul acelor de ceasornic, Franta se invecineaza cu
Belgia, Luxemburg, Germania, Elvetia, Monaco, Italia, Spania si Andorra. Are
deschidere la Marea Mediterana, Marea Manecii si la Golful Biscaya. Este cea mai
mare tara vest-europeana, avand o suprafata totala de 547.030 km².
Din punct de vedere al mediului, francezii se confrunta cu ploi acide, in decembrie
1999 fiind afectate paduri imense, cu poluarea aerului prin emisii industriale si ale
vehiculelor, precum si cu poluarea apei, datorata deseurilor urbane deversate.
Pentru a-si proteja mediul, Franta a semnat numeroase acorduri internationale cu
privire la mediu.
Franta este impartita in 22 de regiuni, cea mai importanta in domeniul textilelor
fiind regiunea Rhône-Alpes, situata in sud-est, fiind strabatuta de raurile Rhône,
Loire, Isère si Ain. Orasul principal al regiunii este Lyon, un centru important de
moda, care concentreaza numeroase firme din industria textilelor si a
imbracamintei.
4.3.2. Mediul cultural
In Franta, fiecare individ interpreteaza in felul sau propriile responsabilitati si
isi impune singur ceea ce trebuie sa faca. Francezii sunt mandri de munca bine
facuta, de unde deriva multitudinea de puncte de vedere acompaniata adeseori de
violenta verbala. Asadar, in Franta exista o relatie individ-munca afectiva, izvorata
din mandrie si amor propriu, unde singurele autoritati sunt constiinta si simtul de
onoare al fiecaruia.
Din punct de vedere al complexitatii culturale, Franta apartine culturilor cu un
context simplu, ca si SUA, Germania si Elvetia, care sunt caracterizate printr-un
comportament deschis si explicit. Informatiile sunt codificate, mesajele, transmise
formal, se fac putine distinctii intre membrii de drept ai culturii si noii-veniti si
modificarea culturala este usoara si rapida. Culturile complexe, precum cele
japoneza, chineza, sunt caracterizate prin comportament mult mai inchis.
Informatiile sunt implicite in contextul fizic.
In culturile simple, contractele scrise si telecomunicatiile sunt mai importante decat
intelegerile verbale. Cand apar dispute, solutionarea lor depinde de ce a fost
convenit in scris.
In figura 4.3.
se pot observa diferentele intre tari in functie de gradul de
complexitate.
Ridicat 424g65e 424g65e 424g65e
424g65e Japonia
424g65e 424g65e 424g65e 424g65e

424g65e Orientul Mijlociu
424g65e
424g65e
424g65e
424g65e
America Latina
424g65e 424g65e 424g65e 424g65e

Italia/Spania 424g65e
CONTEXT 424g65e 424g65e Franta
424g65e
424g65e 424g65e Marea
Britanie
424g65e
424g65e 424g65e 424g65e SUA
424g65e 424g65e Tarile Scandinave
424g65e 424g65e Germania
424g65e Elvetia
Scaz
ut
424g65e Explicit 424g65e 424g65e

424g65e Implicit
424g65e 424g65e 424g65e MESAJ
Fig. 4.3. Pozitionarea tarilor in functie de gradul de complexitate al culturii
Sursa: Olivier Brunel, Management international, Note de curs
Limba oficiala a Frantei este franceza, considerata a doua limba de circulatie
internationala dupa limba engleza. Francezii au reticente in a invata limba engleza,
fiind un popor foarte mandru si considerand cunoasterea limbii franceze ca
suficienta.
Franta se bucura de o cultura materiala foarte buna, fiind printre primele tari
dezvoltate din Europa. In comunicatii, francezii detin 34,86 de milioane de linii
telefonice principale, 11,078 de milioane de telefoane mobile, 55,3 milioane de
radiouri, 34,8 milioane de televizoare, 62 de furnizori de servicii Internet (in 2000)
si 16,97 milioane de utilizatori de Internet (2002).
In transporturi, Franta are un total de 32.682 km cale ferata, 894.000 km de
autostrada si 14.932 km cai fluviale. Numarul total de aeroporturi al Frantei este de
477.
Franta este considerata un grup de referinta pentru parfumuri, vinuri si moda
deoarece in aceste domenii francezii si-au castigat intaietatea prin calitatea
extraordinara a produselor.
Alte elemente ale culturii sunt valorile si atitudinile. Franta este o tara individualista,
unde nevoia de a avea timp pentru viata personala, libertatea in munca a indivizilor
si existenta unor provocari sunt mult mai importante decat valorile colectiviste.
Diferentele culturale pot proveni si din raportul masculinitate/feminitate, Franta
avand o cultura feminina. Aici sunt mai importante protectia sociala, conditiile de
munca si nivelul de trai al populatiei. De aceea se spune ca locuitorii tarilor feminine
„muncesc pentru a trai” spre deosebire de locuitorii tarilor masculine care „traiesc
pentru a munci”.
Din punct de vedere religios, populatia Frantei este majoritar crestina, avand 82-
88% romano-catolici si 2% protestanti. Exista si alte religii, dar in numar restrans:
evrei 1%, musulmani 5-10%, atei 4%.
Sarbatorile importante ale crestinilor sunt Pastele si Craciunul. Pastele este
considerat cea mai importanta sarbatoare din perspectiva religioasa, iar Craciunul,
cea mai importanta sarbatoare din perspectiva vanzarilor. Darurile de Craciun se
impart in Ajunul Craciunului, pe 24 Decembrie, cu unele exceptii. Olandezii schimba
darurile de Sfantul Nicolae si francezii pe 6 Ianuarie, zi denumita Micul Craciun.
Analizand mediul cultural al Romaniei si al Frantei, putem observa ca nu exista
diferente culturale foarte mari, aceste doua tarii fiind de origine latina. Exista multe
acorduri intre Franta si Romania, existand si localitati infratite.
Asadar, firma Transilana S.A. nu va intampina greutati in patrunderea pe piata
franceza din punct de vedere cultural.
4.3.3. Mediul legislativ
Sistemul legislativ practicat in Franta este, ca si cel din Romania, dreptul civil,
acesta se bazeaza pe un set de legi cuprinzatoare, organizate pe subiecte sau
domenii in coduri. „Litera legii” este foarte importanta in Franta. Aceasta orientare
atat de cuprinzatoare face necesare prevederi generale si clasice, aplicabile la multe
fapte si imprejurari. Dreptul civil are ca suport dreptul roman.
Legislatia nationala se refera la legislatia contractuala, legislatia referitoare
la firme, legislatia muncii si cea in domeniul social, legislatia privind taxele si
impozitele etc.
In Franta este considerata investitie straina directa, participarea unei firme
straine in capitalul unei firme franceze de cel putin 20%. In domeniul falimentului,
legislatia franceza favorizeaza creditorii.
Societatile franceze sunt impozitate numai pentru beneficiile realizate in
Franta, aceasta tara fiind atipica. Societatile sunt impozitate pentru totalul
beneficiilor cu imputarea impozitului platit in strainatate.
Pentru a stabili domiciliul fiscal al unui cetatean se ia in calcul sejurul
principal, iar acesta este considerat rezident al Frantei daca sejurul depaseste 183
de zile.
Legislatia supranationala se substituie legislatiei nationale, facand ca toate
reglementarile nationale inlocuite de normele supranationale sa-si piarda
importanta. Legislatia nationala actioneaza numai atunci cand in domeniul respectiv
nu exista norme supranationale.
Franta, fiind membra a Uniunii Europene, se supune reglementarilor
supranationale ale UE referitoare la contracte ca drept general primar si liniile
directoare privind legislatia generala secundara. Este de asteptat ca legislatia
supranationala sa joace un rol tot mai important in UE. Problema sensibila este
conflictul potential cu legislatiile nationale ale tarilor membre.
Legislatia internationala se refera la tratatele bilaterale si multilaterale.
Franta a semnat multe tratate bilaterale referitoare la evitarea dublei impuneri,
acorduri comerciale, de plati etc.
Cel mai important tratat multilateral este Acordul General pentru Tarife si
Comert (GATT), Franta fiind membru fondator al acestui acord. Implicatiile legale
ale GATT nu influenteaza in mod direct comportamentul firmelor ci mai degraba al
statelor in care fiecare firma isi desfasoara activitatea.
La Runda Uruguay s-a decis incetarea activitatii Acordului Multifibre, care a
parcurs mai multe editii, incepand din 1974 si pana la 31 decembrie 1994 si
integrarea textilelor si confectiilor in sistemul GATT, pe baza unor reguli si discipline
intarite. Acest acord este obligatoriu pentru toti membrii OMC, intrand aici si Franta
si Romania. Este prevazut ca pana la 1 Ianuarie 2005, integrarea textilelor si
confectiilor in sistemul GATT sa se incheie.
4.3.4. Mediul politic
Franta este o republica impartita in 22 de regiuni si are Parlament bicameral
constituit din Senat si Adunarea Nationala.
Membrii Senatului sunt alesi pe 3 ani, iar cei ai Adunarii Nationale pe 5 ani.
Presedintele tarii este ales prin vot popular pe 5 ani, pana in 2001 fiind ales pe 7
ani.
Franta este o tara stabila din punct de vedere politic si economic meritandu-si
statutul de membra fondatoare a Uniunii Europene.
4.4. ANALIZA INTRARII FIRMEI TRANSILANA S.A. PE PIATA FRANTEI
4.4.1. Selectarea pietei tinta
Avand in vedere ca majoritatea firmelor din Franta care au ca obiect de
activitate producerea de textile si imbracaminte sunt concentrate
in regiunea Rhône-Alpes, propun ca Transilana S.A. sa patrunda pe piata Frantei in
aceasta regiune.
Asadar, piata tinta va fi constituita de regiunea Rhône-Alpes unde exista
aproximativ 1800 de intreprinderi si in jur de 47.000 de salariati in industria
textilelor si a imbracamintei.
Segmentul de piata care ne intereseaza este constituit din firmele din industria
imbracamintei, deoarece in industria textilelor ar fi mai dificil de patruns. Aceasta
datorita faptului ca in sectorul textilelor tehnice exista numeroase firme care se
ocupa de intreg procesul de fabricatie (producerea firului, filatura, tesatoria,
finisajul, confectionarea pana la produsul finit), si nu au nevoie sa cumpere firele
pentru tesaturi sau pentru tricotaje pe care le ofera Transilana S.A.
Industria imbracamintei, pielariei si blanurilor detine o cifra de afaceri de 2 miliarde
de Euro generate de 600 de intreprinderi avand 17.000 de salariati. Specialitatile
regionale sunt lenjeria si incaltamintea de lux.
Ca potentiali clienti ai firmei Transilana S.A. putem enumera nume precum:
- Lise Charmel – Lyon;
- Playtex – La-Tour-du-Pin;
- Lejaby – Rillieux-la-Pape.
- Bacou, care a fuzionat cu grupul francez Dalloz, liderul mondial in
echipamente de protectie a persoanei;
- Adolphe Lafont, care a trecut sub controlul lui Scandinave Kansas, numarul
doi mondial.
4.4.2. Forma de patrundere pe piata Frantei
Luand in considerare posibilitatile financiare limitate ale firmei Transilana
S.A., consider ca exportul este singura forma de patrundere pe care firma o poate
utiliza. Exportul poate fi realizat in mod direct sau indirect. Pe langa export direct
sau indirect, firma se poate afilia unui grup de marketing pentru export.
a. Export direct
S.C. Transilana S.A. va exporta in Franta, fire pentru tesaturi si tricotaje,
direct clientilor din industria imbracamintei, fara sa recurga la intermediari. Prin
departamentul sau de marketing, Transilana S.A. ia contact direct cu potentialii
clienti din regiunea Rhône-Alpes, carora le adreseaza oferte.
Exportul direct prezinta cateva avantaje pentru S.C. Transilana S.A.:
- ofera firmei posibilitatea sa participe la insusirea profitului comercial, avantaj
economic care poate deveni considerabil in masura in care, printr-o strategie
adecvata de marketing, se obtin preturi avantajoase pe pietele externe;
- firma poate beneficia de stimulente la export;
- permite adoptarea unei politici pe termen lung, cu participarea in mare parte
a societatii Transilana S.A. la realizarea exportului (strategie proprie de distribuire,
promovare);
- asigura contactul permanent cu pietele externe si cunoasterea acestora;
- personalul de distributie depinde direct de S.C. Transilana S.A.;
- momentan, este singura alternativa pentru o patrundere eficienta pe piata
Frantei;
- asigura un control mai bun al operatiunii de export, inclusiv asupra mixului
de marketing.
Exportul direct prezinta insa si dezavantaje pentru S.C. Transilana S.A.:
- cheltuielile de comercializare sunt ridicate si, ca urmare, numai de la un
anumit volum al vanzarilor exportul direct devine rentabil;
- riscurile specifice activitatii de comert exterior se rasfrang direct asupra
firmei.
b. Export indirect
Firma Transilana S.A. vinde produsele sale altei firme, care se ocupa sa le exporte si
sa le distribuie pe piata Frantei. Vanzarea se va face pe piata nationala catre firma
BFK Trading S.R.L. Sibiu, firma care ajuta si la intermedierea exportului firmei catre
Germania. In acest caz, activitatea de marketing international a firmei este practic
nula.
Folosind aceasta metoda de patrundere pe piata Frantei, firma beneficiaza de
urmatoarele avantaje:
- nu necesita investitii;
- costurile sunt reduse, nu necesita alte resurse;
- nu implica risc de piata sau politic;
- firma nu are nevoie de organizatie proprie pentru export.
Insa exista si dezavantaje, cum ar fi:
- nu permite cunoasterea pietei Frantei;
- nu asigura controlul asupra elementelor mixului de marketing, altele decat
produsul, in special asupra intermediarilor;
- rezultatele depind de interesele firmei BFK Trading S.R.L.
c. Alegerea variantei de export
Decizia de a alege exportul direct sau indirect se bazeaza pe doua categorii de
variabile importante pentru firma Transilana S.A. Pe de o parte, se tine seama de
nivelul de control si feed-back-ul asigurate si, pe de alta parte, de riscul implicat si
de resursele cerute. Figura 4.4. sintetizeaza modul cum actioneaza cele doua grupe
de elemente. Pentru a spori controlul si feed-back-ul sunt necesare costuri
financiare si nefinanciare (cu personalul, de exemplu) mai mari. Pozitia optima care
asigura control si feed-back maxime in cheltuieli financiare sau de resurse este
reprezentata in stanga sus. Desi recomandabila, o asemenea situatie nu poate fi
obtinuta in practica, mai ales pe piata internationala unde controlul si feed-back-ul
puternice inseamna export direct care solicita investitii financiare si resurse ridicate.
O firma nu doreste, in schimb, sa se plaseze in zona din dreapta jos, unde
angajarea unor resurse semnificative nu are drept rezultat cresterea controlului si
feed-back-ului.
Ridicat 424g65e 424g65e A

424g65e 424g65e Pozitie buna, 424g65e
EXPORT DIRECT
424g65e dar greu de obtinut

424g65e
Controlul si
feed-back-ul 424g65e
424g65e 424g65e 424g65e 424g65e
B
pietei asigurate
EXPORT INDIRECT Pozitie proasta,
424g65e 424g65e 424g65e rezultat al unor

greseli
Scazut
Scazut 424g65e 424g65e

424g65e Ridicat
424g65e Necesar de resurse financiare si nefinanciare si risc
Fig. 4.4. Riscurile si beneficiile exportului indirect si direct
Sursa: V. Danciu, Marketing International, 2001, p.233
Scenariul cel mai probabil este cel in care firma trebuie sa aleaga varianta
convenabila intre controlul si feed-back-ul asigurat si investitiile necesare. Unele
firme, datorita prioritatilor acordate pietei interne sau constrangerilor financiare, nu
vor risca sa investeasca dincolo de un anumit punct, in pofida beneficiilor si feed-
back-ului sporite. Ele considera ca este prea riscant sa opereze dincolo de linia A.
Alte firme fac eforturile financiare si nefinanciare necesare atata timp cat este
obtinut un nivel minim al controlului si feed-back-ului. Acest nivel minim este aratat
de linia B. Aceste firme nu vor accepta controlul pietei si feed-back-ul sub linia B,
deoarece este prea riscant.
Nu se poate afirma ca o varianta este mai buna decat alta. Firmele care nu
doresc sa depaseasca linia A opteaza pentru exportul indirect. Cele care nu accepta
niveluri sub linia B se orienteaza spre exportul direct. Alegerea variantei de export
se bazeaza pe multe consideratii ale firmei. In anumite cazuri, lipsa de competenta
si experienta internationale imping firmele spre export indirect. In alte cazuri,
cultura corporatista a firmei si o viziune agresiva asupra riscurilor determina firmele
sa exporte in mod direct. Firmele isi pot schimba perceptia riscurilor internationale
pe masura ce se extind pe piata internationala. Succesul semnificativ, combinat cu
experienta internationala tot mai mare vor conduce firma de la linia A la linia B,
ceea ce ajuta la explicarea faptului de ce firmele incep adesea cu exportul indirect si
ulterior se implica in mod direct.
Experienta si traditia societatii Transilana S.A. in productia de fire de lana
pieptanata si tip lana pieptanata au facut ca firma sa exporte in tari precum Marea
Britanie, Germania si Irlanda. Deci, primii pasi in patrunderea pe piata internationala
au fost de mult timp facuti.
Totusi, luand in considerare ca S.C. Transilana S.A. doreste sa-si extinda
comertul exterior si pe piata Frantei, teritoriu nou pentru firma, propun
ca exportul indirect sa fie folosit ca prima metoda de patrundere. Astfel, costurile
firmei precum si riscurile se reduc la minim.
Firma BFK Trading S.R.L. se va ocupa de exportul pe piata Frantei contactand
potentialii clienti. Este posibil ca firma din Sibiu sa gaseasca si alti potentiali clienti
decat cei din industria imbracamintei dinregiunea Rhône-Alpes. BFK Trading S.R.L.
are ca obiect de activitate si prelucrarea firelor pentru tesaturi si tricotaje, obtinand
astfel articole de imbracaminte, tesaturi pentru mobilier etc. Deci, firma poate gasi
clienti interesati de produsele sale si in restul Frantei, nu numai in regiunea Rhône-
Alpes.
Chiar daca exportul indirect este mult mai avantajos din perspectiva
costurilor, firma Transilana S.A. este pregatita din punct de vedere financiar si
nefinanciar si pentru patrunderea prin export direct. Aceste doua metode pot
functiona foarte bine si in paralel.
Exportul direct necesita o studiere atenta a pietei, iar in cazul societatii
Transilana S.A. am stabilit ca piata tinta regiunea Rhône-Alpes, iar segmentul de
piata vizat este industria imbracamintei din aceasta regiune. Patrunderea societatii
pe aceasta piata prin export direct nu va fi usoara din cauza concurentei acerbe si
va necesita mai mult sprijin financiar decat exportul indirect si mai multa cooperare
din partea compartimentului de marketing. Insa, raportul calitate/pret al produselor
firmei Transilana S.A. va inclina balanta in favoarea firmei romanesti.
Cu un program de marketing bine stabilit si un mix de marketing international
avantajos, atat pentru societate, cat si pentru clienti, S.C. Transilana S.A. poate
deveni un furnizor important pentru firmele din industria imbracamintei
din regiunea Rhône-Alpes din sud-estul Frantei.
In ultima parte a acestui subcapitol voi prezenta derularea ipotetica a unui
contract de export direct in cadrul firmei Transilana S.A.
4.4.3. Mixul de marketing international
Dupa ce am stabilit piata tinta, segmentul de piata vizat si formele de
patrundere pe piata ale firmei Transilana S.A., este necesara elaborarea mixului de
marketing international.
Pentru varianta exportului indirect acest lucru nu este necesar, deoarece
Transilana va comercializa aceleasi produse ca pe piata interna, firma
BFK Trading S.R.L. fiind firma autohtona. Deci mixul de marketing folosit pe piata
interna este valabil si pentru BFK Trading S.R.L. Sibiu.
Exportul direct insa, necesita un mix de marketing international. Altfel spus,
ce poate oferi firma clientului extern. (fig. 4.5.)
424g65e Livrari
ferme 424g65e 424g65e Pretul produsului
424g65e
424g65e 5 h4
Flexibilitate
424g65e 424g65e 424g65e
424g65e Calitatea produsului
Diversitate sortimentala 424g65e 424g65e Pozitie geografica

Fig. 4.5. Ce poate oferi Transilana unui client?
Dupa cum se poate observa in figura de mai sus, exista sase principali factori
de succes evaluati pe o scara de la 1 la 5. Punctul forte, care e notat cu 5, este
pozitionarea geografica a firmei.
S.C. Transilana S.A. considera ca are o pozitie favorabila datorita apropierii de tarile
cu care are relatii de comert. Transilana importa materie prima din Ungaria, Elvetia,
Austria si Germania, si exporta in Anglia, Irlanda si Germania.
a. Politica de produs
Pentru patrunderea pe piata Frantei, Transilana S.A. va adopta o politica
de standardizare a produselor sale, comercializand aceleasi produse ca si pe piata
interna, cu exceptia ca va exporta doar fire pieptanate pentru tricotaje.
Societatii Transilana S.A. ii este din ce in ce mai greu sa gaseasca clienti
pentru firele pieptanate pentru tesaturi, mai ales pe piata externa. Aceste fire sunt
comercializate mai mult pe piata interna.
Varietatea de fire pieptanate pentru tricotaje se prezinta astfel:
- 100% lana;
- lana + acrilic;
- lana + poliamida;
- lana + celofibra;
- poliester + celofibra;
- 100% lana Hercosett;
- lana Hercosett + acrilic;
- 100% acril.
Firele sunt produse alb sau colorat (vopsire in pale), sunt curatate electronic, iar
legarile se fac cu dispozitive Splicer (fara nod). Incepand cu anul 1999 societatea a
Ambalarea produselor este mult imbunatatita datorita masinii de ambalat Polly Pack.
Firma doreste, cu ajutorul tehnologiei pe care o detine, sa isi extinda activitatea,
creand mai multe variante de produse, marind astfel profunzimea mixului.
b. Politica de distributie
Produsele exportate de S.C. Transilana S.A. se adreseaza pietei industriale
din regiunea Rhône-Alpes (producatorilor de imbracaminte). Societatea isi va vinde
firele direct utilizatorilor finali. Reteaua de distributie este directa de tipul celei din
figura 4.6.
Fig. 4.6. Reteaua de distributie directa a societatii Transilana S.A.

Asadar, canalele de distributie utilizate de S.C. Transilana S.A. sunt:
1). Canal de distributie directa - reprezentat de producatorul S.C. Transilana S.A.
care isi vinde firele direct utilizatorului final.
2). Canal cu o veriga (un singur intermediar).
S.C. Transilana S.A. - S.C. BFK S.A. Sibiu – piata franceza (utilizat in cazul
exportului indirect)
In ambele cazuri de distributie, atat directa cat si indirecta, plata se face prin
intermediul bancilor.
c. Politica de promovare
Pana in prezent, promovarea produselor realizate s-a facut prin participarea
la targuri comerciale. S.C. Transilana S.A. a cumparat spatii de expunere in cadrul
acestor targuri si si-a instalat aici standuri pentru a-si promova produsele.
S.C. Transilana S.A. a participat la manifestari cu caracter expozitional (TIB), la
expozitii cu profil textil, la expozitii locale organizate de Camera de Comert si
Industrie Brasov.
Pentru a stabili contacte cu piata tinta franceza si pentru a o influenta, societatea se
bazeaza pe materiale de comunicare cum ar fi brosurile promotionale. S.C.
Transilana S.A. a difuzat mesaje publicitare in presa internationala - reviste din
domeniul textil (ex. revista TEXTILE WORLD).
Activitatea de promovare are in vedere si publicitatea prin tiparituri precum:
pliante, calendare, cataloage de prezentare, si de asemenea prin cadouri de protocol
constand in obiecte ieftine si utile oferite clientilor potentiali, si care au inscrise pe
ele numele si adresa firmei (pixuri si agende personalizate).
In luna aprilie a anului trecut societatea Transilana S.A. a participat la marele
targ international din Italia, Spring FILO. Aceasta a fost o ocazie extraordinara de a
culege informatii noi despre concurenta, de a stabili contacte cu clientela si furnizorii
actuali italieni, si de a promova imaginea societatii.
d. Politica de pret
Functionarea strict comerciala a relatiei furnizor – client se realizeaza prin
respectarea riguroasa a succesiunii:
OFERT
A 424g65e
COMANDA 424g65e
CONFIRMARE DE COMANDA
Oferta este solicitata de client si este adresata acestuia. Continutul actual al ofertei
este:
- introducere;
- prezentarea propriei firme in cazul primei oferte;
- repetarea domeniului de utilizare al produsului si motivarea alegerii celui
oferit, descrierea produsului;
- mentionarea unor date nespecificate in cererea de oferta (date tehnice);
- cantitatea oferita, mod de ambalare, pret, conditii de livrare (Incoterms),
termen de livrare.
Pe viitor firma doreste imbunatatirea formei de prezentare a ofertei.
Confirmarea de comanda are continutul actual format din:
- denumirea beneficiarului;
- nr./data comenzii;
- articol, cantitate, pret, termen de livrare, conditii de calitate;
- modalitatea de transport si receptie;
- conditii de plata, penalizari;
- modalitate de ambalare;
- receptia produselor;
- denumire furnizor.
Aceasta forma de contract a fost realizata in colaborare cu clientii si luand in
considerare sugestiile si observatiile primite de la acestia.
Conducerea compartimentului de marketing este cea care stabileste obiectivele si
politicile generale referitoare la preturi.
In procesul de elaborare a politicii de pret, firma tine seama de o serie de factori
precum: determinarea marimii cererii, evaluarea costurilor, analiza preturilor si
ofertelor concurentei, alegerea pretului final.
S.C. Transilana S.A. va patrunde pe piata Frantei cu un pret mai scazut, pastrandu-
se un raport calitate pret avantajos. Negocierea pretului cu firmele
din regiunea Rhône-Alpes se va face in Euro/kg.
Diferentierea preturilor se face in functie de modalitatea de plata, marimea si
valoarea comenzii, fidelitatea clientului.
S.C. Transilana S.A. acorda reduceri de pret, care insa nu sunt stabilite in contract,
ci acordate ulterior, asa cum rezulta din tabelul 4.2.
Tabel 4.2. Reduceri acordate
Diferentierea preturilor Discount-uri + Creditare Transport + Asigurare
● In functie de: ● Acordarea unor discount-uri in functie ● Livrarea se realizeaza in

de: conditii Ex Works.
- client;
- termenul de plata al facturilor; ● La cererea expresa a clientului
- puterea de negociere; se ofera transport si asigurare.
- din cauza unor defecte de calitate.
- marimea si valoarea
comenzii; ● Acordarea unor perioade de creditare in
functie de:
- puterea de negociere cu
furnizorii pentru o anumita - marimea comenzii;
comanda.
- repetabilitatea cumpararii;
- valoarea comenzii lunare;
- piata pe care se actioneaza

(penetrarea unei noi piete);
- seriozitatea si fidelitatea clientului.

In ceea ce priveste termenul de plata, clientul poate plati un avans sau, 50% avans
si 50% la ridicarea marfii. Ca si model de calcul al pretului, pentru fiecare client
extern se face o antecalculatie a fiecarui articol. Se are in vedere pretul materiilor
prime din care va fi facut firul, cheltuielile indirecte, costurile directe. La total se
adauga un beneficiu de 10% care pentru S.C. Transilana S.A. reprezinta profit. Va
rezulta astfel un pret de productie rotunjit care se imparte la moneda EURO din ziua
respectiva, iar rezultatul final va fi negociat cu clientul extern in functie de
modalitatea de plata sau cantitatea comandata.
4.4.4. Derularea contractului de export
In cadrul societatii Transilana S.A. este organizat un serviciu de Export – Import.
Biroul de Import –Export este format din patru persoane coordonate de Directorul
de Marketing. Principalele atributii ale acestora sunt:
· intocmirea ofertelor si preluarea cererii de oferta ale potentialilor parteneri
externi;
· contractarea partenerilor externi;
· negocierea contractelor;
· corespondenta comerciala;
· derularea contractelor (livrarea marfurilor, emiterea facturii, vamuirea).
Informarea asupra pietei externe se realizeaza pe urmatoarele cai:
· reviste de specialitate;
· Internet;
· targuri si expozitii interne si internationale;
· reuniuni organizate de Camera de Comert si Industrie;
· contacte cu partenerii externi.
Corespondenta comerciala a societatii Transilana S.A. este formata mai ales
din oferte si cereri de oferta. Cererile de oferta sunt primite de catre Departamentul
de Marketing, unde sunt intocmite apoi ofertele. In cererea de oferta se
mentioneaza de regula modul in care firma interesata a aflat de firma ofertanta,
numele firmei interesate, obiectul de activitate si se solicita lista de preturi,
termenele si conditiile de livrare, precum si reducerile de pret in cazul unor comenzi
de cantitati mari.
Oferta comerciala este mai complexa, continand:
· numele firmei care emite oferta;
· obiectul de activitate;
· denumirea produselor;
· avantaje prezentate de marfurile oferite;
· preturile;
· termene de livrare;
· conditii de plata;
· referiri la certificat de garantie, ambalaje;
· conditii de livrare;
· valabilitatea ofertei si a conditiilor.
Corespondenta comerciala mai cuprinde: scrisori de comanda, de reclamatii si
de solutionare.
Negocierea este un complex de activitati constand in contracte, consultari,
tratative desfasurate intre doi sau mai multi parteneri, in scopul realizarii unor
acorduri, conventii si contracte privind afacerile economice.
Negocierea contractelor in cadrul societatii Transilana S.A se face de cele mai
multe ori prin trimiterea de oferte si contraoferte in ceea ce priveste pretul, calitatea
marfurilor si celelalte conditii contractuale. In momentul in care doua parti au cazut
de acord asupra acestor aspecte se trece la incheierea contractului. Partenerii poarta
si discutii fata in fata cu scopul de a se cunoaste, dar majoritatea negocierilor se
desfasoara prin telefon.
Etapele dinaintea incheierii contractului comercial sunt:
1. Transilana S.A. primeste o cerere de oferta din partea firmei straine.
2. Apoi calculeaza pretul bunurilor, si trimite oferta prin Internet.
3. In urma unor negocieri prin telefon si e-mail in ceea ce priveste conditiile de
livrare si modalitatile de plata, date ce nu au fost clare clientului, s-a ajuns la o cale
de mijloc si s-a trecut la semnarea contractului.
4. Transilana S.A. intocmeste contractul de vanzare la export si trimite un exemplar
catre cumparator. Contractul de vanzare-cumparare international este redactat in
doua limbi: romana si engleza.
5. Firma straina semneaza contractul si il trimite societatii Transilana S.A.
6. Se incepe livrarea produselor. Plata marfurilor se realizeaza integral prin virament
bancar (swift).
Bibliografie Capitolul IV
1. Boscor, Dana – Strategii de export, Ed. Infomarket, 2001;
2. Boscor, D.; Bratucu, G. – Curs de Marketing International, Reprografia
Universitatii „Transilvania” din Brasov, 2002;
Economica, Bucuresti, 2001;
4. Suta, Nicolae (coord.) - Comert international si politici comerciale
contemporane, Ed. Eficient, Buc. 2000;
5. *** - Date interne ale societatii Transilana S.A.;
6. *** - Departamentul de marketing – S.C. Transilana S.A.;
8. www.cia.gov
9. www.insee.fr
10. www.dree.org/france
11. www.commerce-exterieur.gouv.fr
12. www.ccip.fr
13. www.cfce.org
CAPITOLUL V CONCLUZII SI PROPUNERI

Orice agent economic isi doreste sa vanda cat mai multe produse si sa castige
cat mai mult. El stie ca produsul sau este competitiv atunci cand acesta are
capacitatea de a se impune pe o piata concurentiala, adica de a se vinde in cantitati
cel putin comparabile cu cele in care s-au vandut produsele concurente.
O data cu deschiderea granitelor, in 1990, li se respecta si un drept
fundamental romanilor, dreptul de a alege. Se poate acum opta pentru cel mai bun
raport calitate/pret indiferent de provenienta bunului.
Pe plan international, anii ’90 reprezinta primul deceniu in care companiile nationale
din intreaga lume trebuie sa inceapa a-si forma o viziune globala. Timpul si
distantele se scurteaza cu repeziciune, odata cu aparitia comunicatiilor, a
transporturilor si a fluxurilor financiare ultrarapide.
Strategia de internationalizare este necesara fiecarei firme care urmareste sa
patrunda pe piata internationala fiind o conditie esentiala. Cu cat societatile intarzie
sa paseasca pe calea internationalizarii, cu atat creste riscul excluderii lor de pe
pietele in dezvoltare ale Europei Occidentale, Europei de Est, Orientului Indepartat
sau ale altor regiuni ale lumii.
Firmele care folosesc strategii de internationalizare au de rezolvat doua probleme, si
anume:
● pe care piete trebuie sa patrunda – aceasta reprezinta problema alegerii pietei;
● cum sa intre pe pietele alese – aceasta este problema patrunderii pe piata.
Numeroase firme tind sa prefere o anumita modalitate de acces pe piata externa.
Unele aleg exportul, datorita riscurilor minime pe care le implica acesta, altele pot
alege licentierea ca pe o cale simpla de a obtine profituri investind un capital mic,
iar altele pot prefera investitia directa, fata de care pot avea un control total. A
insista insa in adoptarea unei singure modalitati de acces ar fi o optica ingusta, stiut
fiind ca nu toate tarile vor accepta importuri de orice fel, nici realizarea de investitii
directe, ci doar infiintarea de societati mixte prin asocierea cu cetateni straini. In
consecinta, este indicat ca firmele sa-si insuseasca toate aceste metode de acces,
caci chiar daca au anumite preferinte, ele trebuie sa fie capabile de a se adapta
oricarei situatii. Majoritatea societatilor multinationale importante utilizeaza mai
multe asemenea metode.
Tranzactiile de export si investitiile directe sunt cele doua poluri opuse ale
strategiilor de patrundere. Intre aceste doua extreme poate fi localizata o mare
varietate de strategii care presupun asocierea firmelor in vederea patrunderii pe
piata internationala. Strategiile asociate au ca particularitate cresterea progresiva a
gradului de implicare. Asadar, licentierea presupune un transfer de tehnologie, de
obicei fara implicarea in relatii de durata. Franchisingul, contractele de
management, si subcontractarea constau intr-o colaborare mai stransa si riscuri mai
mari. Aliantele strategice si firmele mixte solicita resurse ce trebuie folosite in
comun, ofera si posibilitati mai bune de prezenta pe piata, dar au si potential
conflictual mai ridicat.
Factorii principali care influenteaza formele de patrundere asociate raman riscul
diseminarii avantajelor competitive (tehnologie, know-how tehnologic si comercial,
marca, expertiza in management si marketing) si riscul politic.
Alegerea strategiei de patrundere depinde de un numar mare de factori care o
influenteaza cu intensitate si in modalitati diferite. Desi sunt numerosi, acestia pot fi
impartiti in doua categorii: factori interni si factori externi.
Decizia finala va fi luata de conducerea firmei, astfel incat varianta de patrundere
aleasa sa corespunda cat mai multor criterii importante pentru firma si sa permita
prezenta pe piata pe termen lung astfel incat firma sa atinga obiectivele stabilite.
Transilana SA este o societate in continua dezvoltare, si urmareste atat atingerea
unor nivele cat mai inalte de calitate cat si satisfacerea nevoilor clientilor sai,
urmarindu-se in acest scop mentinerea proceselor de productie la standarde ridicate
prin investitii regulate in echipamente si tehnologii de ultima ora.
Transilana S.A. este o societate comerciala cu capital integral privat, specializata in
producerea si comercializarea firelor de lana si tip lana pieptanata. Societatea are o
lunga traditie in cadrul industriei textile romanesti, cunoscand in decursul timpului
multiple schimbari.
Piata firelor pentru segmentul de piata al tesaturilor a suferit modificari in ultimii 10
ani. Tendintele si schimbarile pe aceasta piata au fost urmatoarele: modificari
politice si economice din Estul Europei, concurenta puternica manifestata pe plan
intern si international care a determinat cresterea nivelului calitativ, adoptarea unei
atitudini pozitive fata de protectia mediului inconjurator etc.
Avand in vedere cele de mai sus, societatea a cautat sa acopere urmatoarele
necesitati ale segmentului tricotaje si tesaturi de pe piata interna a firelor: fire de
calitate superioara constanta, gama sortimentala diversificata, varietate coloristica,
termene de livrare ferme, preturi competitive.
Firma doreste, cu ajutorul tehnologiei pe care o detine, sa isi extinda

activitatea, creand mai multe variante de produse, marind astfel profunzimea
mixului. Lansarea noului produs Corespun, fir cu miez de elastan, constituie un
obiectiv important pentru dezvoltarea societatii.
Pe piata internationala, firma a optat pentru varianta exportului direct si a

exportului indirect, ca modalitati de patrundere. Aceasta se ocupa singura de
activitatile de export prin departamentul specializat pe export, in cadrul caruia
se executa toate operatiunile de export.
Principalele destinatii ale firelor la extern sunt Anglia, Germania si Irlanda. Firma
Transilana S.A. patrunde pe piata Angliei prin export direct, iar in Germania, forma
de patrundere este exportul indirect.
O noutate in comertul exterior al firmei Transilana S.A. o reprezinta patrunderea
firmei pe piata Irlandei, care este intr-o continua crestere.
Patrunderea pe piata Frantei reprezinta un studiu de caz ipotetic deoarece firma
Transilana S.A. nu intreprinde inca activitati de comert exterior cu aceasta tara.
Avand in vedere ca majoritatea firmelor din Franta care au ca obiect de activitate
producerea de textile si imbracaminte sunt concentrate in regiunea Rhône-Alpes, am
propus ca Transilana S.A. sa patrunda pe piata Frantei in aceasta regiune.
Segmentul de piata care ne intereseaza este constituit din firmele din industria
imbracamintei.
In regiunea Rhône-Alpes, industria imbracamintei, pielariei si blanurilor detine o
cifra de afaceri de 2 miliarde de Euro generate de 600 de intreprinderi avand 17.000
de salariati. Specialitatile regionale sunt lenjeria si incaltamintea de lux.
Luand in considerare posibilitatile financiare limitate ale firmei Transilana S.A.,
consider ca exportul este singura forma de patrundere pe care firma o poate utiliza.
Exportul poate fi realizat in mod direct sau indirect.
S.C. Transilana S.A. va exporta in Franta, fire pentru tesaturi si tricotaje, direct
clientilor din industria imbracamintei, fara sa recurga la intermediari. Prin
departamentul sau de marketing, Transilana S.A. ia contact direct cu potentialii
clienti din regiunea Rhône-Alpes, carora le adreseaza oferte.
In cazul exportului indirect, firma Transilana S.A. vinde produsele sale altei firme,
care se ocupa sa le exporte si sa le distribuie pe piata Frantei. Vanzarea se va face
pe piata nationala catre firma BFK Trading S.R.L. Sibiu, firma care ajuta si la
intermedierea exportului firmei catre Germania. In acest caz, activitatea de
marketing international a firmei este practic nula.
Chiar daca exportul indirect este mult mai avantajos din perspectiva costurilor, firma
Transilana S.A. este pregatita din punct de vedere financiar si nefinanciar si pentru
patrunderea prin export direct.
Cu un program de marketing bine stabilit si un mix de marketing international
avantajos, atat pentru societate, cat si pentru clienti, S.C. Transilana S.A. poate
deveni un furnizor important pentru firmele din industria imbracamintei
din regiunea Rhône-Alpes din sud-estul Frantei si nu numai.
In ceea ce priveste activitatea firmei Transilana S.A. as avea cateva
propuneri:
■ Pentru imbunatatirea activitatii productive se observa cateva deficiente ce
se cer indepartate:
Ø greutati in aprovizionare cu materii prime, datorate lipsei lichiditatilor
banesti;
Ø restrictii in efectuarea de incasari in valuta pentru exportul indirect de
fire (prin tesaturi sau tricotaje);
Ø existenta locurilor inguste in vopsitoria de pale si finisajul mecanic;
Ø nevoia de investitii in instalatii tehnologice care sa fie monitorizate
continuu printr-un sistem avansat pentru a permite o productie rapida si care, in
acelasi timp, sa garanteze o calitate excelenta a firelor.
In afara acestor deficiente ce necesita rezolvare, mai este necesar ca:
Ø societatea sa pregateasca personalul necesar calificat pentru a nu
compromite relatiile comerciale dintre parteneri;
Ø productia sa realizeze la timp firul in cantitatea programata;
Ø sa se puna accent pe calitate si nu pe timp si cantitate;
Ø elementul de baza al politicii sale sa fie atentia indreptata catre nevoile
cumparatorului;
Ø sa se creeze un compartiment specializat in coordonarea politicii
promotionale, care sa fie bine informat si sa cunoasca evolutia concurentei;
Ø bugetul promotional sa creasca in vederea strangerii de informatii
despre concurenta.
■ Pentru a-si imbunatati activitatea de import-export, am urmatoarele propuneri
pentru S.C. Transilana S.A.:
Ø sa dezvolte pagina web a firmei;
Ø sa efectueze studii de piata referitoare la concurenta, studii de
prospectare a pietei;
Ø sa culeaga informatii despre alte fabrici de tricotaje din surse precum
Pagini Aurii;
Ø sa contacteze Camerele de Comert ale potentialelor piete externe;
Ø sa-si dezvolte compartimentul de marketing;
Ø sa imbunatateasca oferta sa prin facilitati legate de pret, prin
posibilitatea executarii firelor in orice nuanta solicitata de client;
Ø sa ia in considerare si alte modalitati de plata mai sigure, cum ar fi
acreditivul bancar irevocabil;
Ø sa participe in continuare la targurile si expozitiile internationale in
domeniu.

New OpenDocument Text

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

New OpenDocument Text

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

LUCRARE DE LICENTA

PATRUNDEREA FIRMELOR ROMANESTI PE

STUDIU DE CAZ: S.C. TRANSILANA S.A.

I. Patrunderea firmelor pe piata internationala 1

1.1. Internationalizarea si patrunderea pe piata internationala 1

1.2. Tipologia strategiilor de patrundere pe piata internationala 2

1.3. Patrunderea pe piata internationala prin export 3

1.3.1. Exportul indirect 3

1.3.2. Exportul direct 5

1.3.3. Grupurile de marketing pentru export 6

1.4. Strategii asociate de patrundere pe piata internationala 8

1.4.1. Importanta riscului in alegerea strategiei de patrundere 8

1.4.2. Aranjamentele contractuale 9

1.4.3. Aliante strategice internationale 17

1.4.4. Firmele mixte 19

1.5. Patrunderea pe piata internationala prin investitii directe 24

1.6. Selectarea strategiei optime de patrundere pe piata internationala 28

1.6.1. Factorii determinanti ai selectarii strategiei de patrundere pe piata 28

1.6.3. Analiza oportunitatilor de marketing 31

1.6.4. Selectarea modalitatii de patrundere pe piata 33

1.6.5. Alegerea strategiei care corespunde necesitatilor firmei 35

II. Prezentarea generala a S.C. Transilana S.A 38

2.1. Scurt istoric al societatii 38

2.2. Descrierea activitatii curente 39

2.3. Conjunctura pietei 44

2.4. Obiective in viitorul apropiat 48

III. Analiza activitatii S.C. Transilana S.A. 51

3.1. Mediul de marketing al S.C. Transilana S.A. 51

3.1.1. Mediul socio-economic 51

3.1.2. Mediul cultural 53

3.1.3. Mediul legislativ 55

3.1.4. Mediul politic 56

3.2. Mixul de marketing la S.C. Transilana S.A. 57

3.2.1. Politica de produs 57

3.2.2. Politica de distributie 59

3.2.3. Politica de promovare 60

3.2.4. Politica de pret 61

3.3. Obiective de marketing ale firmei 64

3.3.1. Cresterea cifrei de afaceri a intreprinderii 64

3.3.2. Dezvoltarea unei activitati organizate de promovare a produselor si a 64

3.3.3. Lansarea produsului Corespun 65

3.4. Contul de profit si pierderi 68

3.5. Analiza SWOT 70

Bibliografie cap. III 71

4.1. Actiunea firmei Transilana S.A. pe piata internationala 72

4.2. Piata textilelor in Franta 74

4.3. Mediul de marketing in Franta 78

4.3.1. Mediul socio-economic 78

4.3.2. Mediul cultural 81

4.3.3. Mediul legislativ 83

4.3.4. Mediul politic 84

4.4. Analiza intrarii firmei Transilana S.A. pe piata Frantei 84

4.4.1. Selectarea pietei tinta 84

4.4.2. Forma de patrundere pe piata Frantei 85

4.4.3. Mixul de marketing international 89

4.4.4. Derularea unui contract de export direct 94

CAPITOLUL I PATRUNDEREA FIRMELOR PE PIATA INTERNATIONALA

Export Strategii asociate Investitii directe

Gradul de implicare, risc, control si profit

Sursa: V. Danciu, Marketing International, 2001, p. 228

□ protejarea mai buna a marcilor de fabrica si de produs, a

□ exportatorul poate beneficia de stimulente la export;

□ asigura un control mai bun al operatiunii de export, inclusiv