Strategia de elaborare şi design-ul

unui proiect/unei propuneri de finanţare

Prof. univ. dr. Alois Ghergut

(c)2016
În general, o propunere/un proiect de finanţare
este un document prin care se solicită o anumită
sumă de bani sau anumite resurse materiale
necesare pentru desfăşurarea, pe o anumită
perioadă de timp, a unor activităţi/acţiuni
destinate rezolvării unor probleme sau care
satisfac anumite necesităţi, aparţinând unor
beneficiari/unei populaţii ţintă, asupra cărora o
agenţie sau o organizaţie şi-a propus să
intervină.
Proiectele sau propunerile de finanţare pot fi
elaborate de agenţii guvernamentale sau
neguvernamentale, instituţii publice, organizaţii
locale şi regionale sau pot fi rezultatul unui
parteneriat între tipuri de organizaţii/instituţii
enumerate anterior şi care au drept scop sau
misiune rezolvarea unor categorii de probleme
existente în societate la un moment dat.
Deosebirea dintre termenul de proiect şi cel de program se
poate face având în vedere mai multe criterii:
a.
Dacă avem în vedere variabila timp putem considera
proiectul o secvenţă care are date precise de demarare
şi încheiere, se desfăşoară sub presiunea timpului şi a
resurselor limitate şi se derulează în medie pe intervale
de 6-9 luni, maxim 12 luni în situaţii speciale.
Programul are o întindere mai mare (de exemplu, 2-5 ani),
vizează o serie de finalităţi mai generale care pot fi
atinse prin intermediul unor proiecte bine articulate şi
corelate între ele (de exemplu, programe naţionale,
regionale, interregionale etc. prin care au fost lansate
licitaţii de proiecte: Programele PHARE, Programele
Băncii Mondiale, Programele Uniunii Europene,
Programele Fundaţiei Soros, programe guvernamentale
gestionate prin intermediul unor ministere sau agenţii
guvernamentale etc.).
b.
Din punct de vedere structural un program de intervenţie
poate fi alcătuit dintr-o sumă de proiecte care se
desfăşoară fie simultan, fie consecutiv, în scopul atingerii
unor finalităţi generale.
Astfel, fiecare proiect contribuie într-o măsură mai mare
sau mai mică, la atingerea acestor finalităţi iar procesul
de derulare a programului poate depinde în anumite
situaţii de rezolvarea unor probleme printr-o serie de
proiecte derulate anterior, ca o premisă a reuşitei unor
proiecte propuse ulterior (reuşita programului depinzând
de modul de armonizare/articulare a proiectelor care îl
compun – de exemplu, Programul naţional de reformă în
domeniul ocrotirii şi asistenţei copiilor instituţionalizaţi a
fost derulat prin intermediul unor proiecte locale care au
schimbat modul de organizare a fostelor case de copii şi
apariţia unor alternative la sistemul public de servicii
pentru această categorie de copii).
c.
Dacă analizăm etimologic cei doi termeni vom observa că
orientarea francofonă utilizează termenul de proiect în
favoarea celui de program, de orientare anglofonă.
Astfel, termenul de proiect delimitează întregul proces de
proiectare a unor acţiuni. În literatura anglo-saxonă se
utilizează frecvent termenul de program, desemnând
acelaşi lucru dar cu conotaţii pragmatice.
Plecând de la această premisă vom întâlni în literatură
situaţii în care termenul de proiect se referă la demersul
intelectual de proiectare a unei intervenţii sociale, iar
termenul de program este folosit atunci când avem în
vedere modul practic de aplicare a proiectului.
 Elemente ale managementul de succes în elaborarea
proiectelor de finanţare

Gestionarea resurselor - se referă la modalităţile

de selecţie şi antrenare a membrilor echipei care
lucrează la elaborarea proiectului, asigurarea
expertizei în redactarea şi structurarea
activităţilor (fie valorificând experienţa în
domeniu a membrilor agenţiei/organizaţiei, fie
prin consultarea unor specialişti din exterior în
regim de voluntariat sau prestări de servicii),
asigurarea cadrului logistic necesar membrilor
echipei de proiect pentru a-şi desfăşura
activitatea în bune condiţii.
Cadrul decizional – se referă la stabilirea
modalităţilor de adoptare a deciziilor în
cadrul echipei de proiect (care decizii
aparţin managerului de proiect, ce decizii
aparţin membrilor echipei de proiect, ce
decizii sunt luate împreuna etc.).
Încă de la începutul elaborării proiectului
trebuie să se aibă în vedere o strategie
clară de adoptare a deciziilor care este
comunicată tuturor membrilor echipei.
Leadership-ul în realizarea proiectelor –
pentru a conduce echipa unui proiect sunt
necesare o serie de aptitudini: liderul
trebuie să fie convins de scopul şi
obiectivele urmărite prin proiect şi de
faptul că acestea merită să fie atinse, să-şi
folosească aptitudinile de comunicare
pentru a-i influenţa pe membrii echipei de
proiect şi pentru a le menţine motivaţia pe
toată durata derulării proiectului.
Echipele de proiect - fiecare organizaţie îşi
alcătuieşte propriile sale tipuri de echipe
de proiect în funcţie de amploarea
proiectului, de domeniul de acţiune, de
resursa umană necesară derulării
proiectului etc.
Managementul riscului - toate proiectele se
desfăşoară în medii ce comportă un grad
oarecare de risc, iar eventualele riscuri apărute
fac ca, pentru realizarea în bune condiţii a
proiectului, să fie necesar să se investească
resurse suplimentare. Orice manager de proiect
trebuie să aibă răspuns la o serie de întrebări:
– ce reprezintă riscul pentru proiect ?
– ce reprezintă riscul pentru o anumită activitate a
proiectului ?
– ce riscuri există ?
– care este probabilitatea ca aceste riscuri să se
producă ?
Riscurile identificate într-un proiect din domeniul serviciilor
psiho-pedagogice şi sociale pot conduce la:
– incapacitatea de a satisface nevoile de servicii solicitate;
– deteriorarea imaginii sau a reputaţiei organizaţiei;
– reclamaţii şi acţionări în justiţie;
– obligaţia de a plăti daune;
– risipă de forţă de muncă şi de resurse financiare;
– compromisuri asupra sănătăţii sau siguranţei în muncă;
– pierderea încrederii clienţilor.
Riscurile identificate trebuie abordate în următoarea ordine:
– riscurile cu impact mare şi cu probabilitate mare;
– riscurile cu impact mare şi cu probabilitate mică;
– riscurile cu impact mic şi cu probabilitate mare.
– riscurile care au şi impact mic şi probabilitate mică de apariţie
(experienţa a arătat că asemenea situaţii nu merită prea mult
efort).
Managementul schimbării - foarte puţine proiecte ajung la
finalizare în forma planificată iniţial; pe parcurs pot
apărea o serie de probleme ce necesită modificări ale
planurilor iniţiale, iar managerul proiectului trebuie să
prevadă şi să ia din timp măsurile necesare. Spre
exemplu, schimbările, care pot interveni pe parcursul
execuţiei unui proiect, ar putea fi:
– schimbări de activitate:
– schimbări de structură:
– schimbări de metodologie:
– schimbări care ţin de resursa umană:
– modificări ale costurilor
Schimbările mai pot fi declanşate şi de alţi factori cum ar fi:
concurenţa, legislaţia, dezvoltarea tehnică, factorii de
mediu, activitatea unor grupe de presiune etc.
Cele mai importante activităţi ale unui manager de
proiect care trebuie să efectueze o schimbare
sunt:
– (re)configurarea obiectivelor;
– obţinerea resurselor;
– (re)clarificarea rolurilor;
– îmbunătăţirea/dezvoltarea canalelor de comunicare;
– gestionarea timpului;
– gestionarea resurselor;
– asumarea riscurilor.
Strategii de fund-raising (atragere/colectare de
fonduri) – constituie seturi de activităţi planificate
riguros, care presupun alocare de resurse şi
oameni pregătiţi pentru acest tip de activitate.
Criterii de selecţie a unei idei de proiect:
– să rezolve o problemă reală;
– să se armonizeze cu scopul
agenţiei/organizaţiei;
– să existe persoane interesate de rezolvarea
problemei;
– să fie realizabil.
Pentru ca un proiect/program de finanţare să aibă şanse de
reuşită în procesul de selecţie şi evaluare, organizaţia
care face propunerea (aplicaţia) şi partenerii acesteia
trebuie să îndeplinească un minimum de condiţii privind
eligibilitatea lor (mai ales în condiţiile unei finanţări
nerambursabile):
– să fie un tip de organizaţie specificat de finanţator în ghidul
solicitantului;
– organizaţia solicitantă să aibă un sediul declarat şi să fie
recunoscută juridic;
– organizaţia solicitantă să co-finanţeze cu un anumit procent din
valoarea totală a proiectului;
– organizaţia să fie direct responsabilă de pregătirea şi
managementul proiectului şi să nu acţioneze ca un intermediar;
– organizaţia să aibă surse de finanţare stabile şi suficiente pentru
a asigura continuitate în derularea unui proiect;
 – organizaţia să aibă experienţă şi să poată demonstra capacitatea
de a gestiona activităţi de amploarea celor incluse în conţinutul
proiectului pentru care se solicită finanţarea;
– organizaţia să nu fie în stare de faliment sau pe cale de lichidare;
– conducătorii organizaţiei să nu fi suferit condamnări definitive
datorate unei conduite profesionale care să contravină legii;
– conducătorii organizaţiei să nu inducă în eroare finanţatorii prin
furnizarea de informaţii incorecte în cursul participării la licitaţie;
– conducătorii organizaţiei să nu încerce să obţină informaţii
confidenţiale sau să influenţeze comisia de evaluare în timpul
procesului de evaluare a licitaţiilor prezente sau anterioare.

Organizaţiile care solicită o finanţare nerambursabilă pot

acţiona individual sau în parteneriat cu alte organizaţii.
Organizaţiile partenere trebuie să îndeplinească aceleaşi
criterii de eligibilitate ca şi organizaţia solicitantă. În plus,
majoritatea finanţatorilor solicită existenţa parteneriatelor
pentru derularea proiectelor, acesta fiind un criteriu în
sine de eligibilitate, mai ales dacă partenerii sunt instituţii
sau organizaţii cu o carte de vizită bogată.
Orice proiect de finanţare are la bază un plan de
proiect concretizat într-o suită de acţiuni
prestabilite, focalizate pe o anumită categorie de
populaţie sau comunitate, anterior studiată şi a
cărei evoluţie poate fi uşor previzibilă.

Planificarea proiectului are în vedere un set de

acţiuni armonizate într-un tot sau întreg, menite
să răspundă unui set de întrebări:
– de ce ? (are în vedere scopul proiectului);
– ce ? (obiectivele proiectului);
– cum ? (metodele şi mijloacele de acţiune).
Planul de proiect cuprinde:
• informaţii care privesc agenţia/organizaţia:
– denumirea agenţiei/organizaţiei (inclusiv datele de identificare);
– când şi unde a fost înfiinţată;
– scopul agenţiei/organizaţiei;
– activităţile agenţiei;
– date despre proiectul propus (denumirea proiectului, scopul proiectului, intervalul
în care se va derula proiectul, costul estimativ al proiectului);
• informaţii referitoare la problema ce urmează a fi abordată prin proiect:
– enunţul problemei;
– datele problemei;
– cauzele problemei;
– consecinţele nerezolvării problemei;
– legătura dintre scopul agenţiei şi natura problemei abordate etc.
• obiectivele;
• metodele;
• resursele necesare;
• repere temporale;
• bugetul;
• date cu privire la evaluare.
Scopul agenţiei/organizaţiei – un enunţ sintetic în care se precizează
rezultatul final pe care îl urmăreşte agenţia/organizaţia prin toată
activitatea sa. Un enunţ de scop conţine cel puţin trei elemente
fundamentale:
– un verb care indică o schimbare a situaţiei (de exemplu, a creşte, a
descreşte, a preveni, a elimina etc.);
– identificarea problemei/situaţiei ce urmează a fi schimbată;
– identificarea beneficiarilor.

Exemplu:
• pentru Centrul de recuperare şi reabilitare "PINOCHIO" (ONG)
enunţul scopului este: „A reduce suferinţele copiilor cu
deficienţe motorii”;
• pentru Centrul de promovare a integrării copiilor instituţionalizaţi în
şcolile de masă "ARLECHIN " (ONG) enunţul scopului este: „A
promova pe toate căile şi la toate nivelurile programele de
integrare în şcolile obişnuite a copiilor din instituţiile speciale
de educaţie şi ocrotire din zona Moldovei”.
Activităţile agenţiei/organizaţiei – precizarea modalităţile
concrete prin care agenţia îşi atinge scopul declarat. În
mod obişnuit fiecare agenţie/organizaţie are un singur
scop, dar poate întreprinde mai multe tipuri de activităţi
pentru atingerea scopului respectiv.

Exemplu:
Pentru Centrul de recuperare şi reabilitare "PINOCHIO" (ONG)
activităţile agenţiei sunt:
– oferă servicii de asistenţă medicală, de recuperare şi de reeducare în
plan psihomotor;
– parteneriate cu unităţi specializate din ţară şi străinătate pentru a oferi
copiilor posibilitatea recuperării şi reabilitării sociale prin protezare
ortopedică;
– oferă copiilor cu deficienţe motorii programe educative prin activităţi de
club, cercuri aplicative specifice şi activităţi ludice;
– oferă cadrul necesar formării unor grupuri de suport pentru familiile care
au copii deficienţe motorii;
Analizând o tipologie diversă de propuneri/proiecte
de finanţare se pot face următoarele observaţii:
• unele proiecte folosesc cereri tip (formulare) structurate
în mod detaliat şi prezentate public potenţialilor
solicitanţi; în alte cazuri sunt prezentate doar o serie de
repere/capitole generale care vor argumenta şi susţine
propunerea de finanţare, lăsând la latitudinea
propunătorului modul de structurare a propunerii;

• majoritatea finanţatorilor de proiecte/propuneri fac

precizări cu privire la domeniile/priorităţile pe care le vor
finanţa, precum şi criteriile de eligibilitate avute în vedere
la evaluarea propunerilor de finanţare;
• componentele principale frecvent întâlnite în majoritatea
propunerilor înaintate spre finanţare sunt:
– componentele esenţiale – reprezintă miezul sau nucleul unei
propuneri de care depinde schimbarea situaţiei sau rezolvarea
problemei avute în vedere. Componentele esenţiale sunt:
• problema
• obiectivele
• metodele
• evaluarea
• bugetul
– componentele de piaţă – reprezintă componentele flexibile sau
dependente de sursele de finanţare ale propunerii care pot fi
adaptate în funcţie de fiecare potenţial finanţator. Componentele
de piaţă sunt:
• finanţarea viitoare
• scurtă prezentare a agenţiei (organizaţia care înaintează
propunerea)
• sumarul
• scrisoarea introductivă/însoţitoare
• anexe
Procesul de dezvoltare a unei propuneri de finanţare
presupune planificarea şi parcurgerea unor paşi
strategici:
 Dezvoltaţi componentele de bază ale proiectului, folosind o
abordare în cadrul echipei – problema, scopul, obiectivele,
metodele, evaluarea, structura bugetului.
 Identificaţi potenţialii finanţatori, folosind strategii de marketing:
• identificarea şi contactarea potenţialilor finanţatori de pe piaţă
(buletine de informare, site-uri pe internet, mass-media etc.);
• consultarea ghidului de finanţare şi a altor documente publice care
privesc potenţialul finanţator (rapoarte anuale, programe, şi finanţări
anterioare, referinţe din partea unor instituţii etc.);
• înaintarea unei scrisori de intenţie, atunci când potenţialii finanţatori
solicită acest lucru.
 Dezvoltaţi componentele de piaţă ale propunerii, ţinând cont de
un potenţial finanţator – prezentarea agenţiei/organizaţiei,
scrisoarea introductivă, finanţarea viitoare, sumarul, anexele
propunerii.
 Scrieţi propunerea după sistemul un redactor/scriitor mai mulţi
recenzenţi/observatori – observatorii vor citi propunerea în diferite
faze de redactare şi vor aduce completări acolo unde este cazul sau
vor elimina din text anumite detalii nesemnificative.
 Trimiteţi propunerea, ţinând cont de precizările din ghidul de
finanţare elaborat de finanţator (deadline/data limită, în ce limbă se
solicită prezentarea propunerii, verificarea cu atenţie a detaliilor din
ghidul de finanţare acolo unde este cazul, precum şi a restricţiilor
impuse de finanţator – spre exemplu, poţi pierde finanţarea unui
proiect foarte bun datorită nerespectării unei restricţii clare, costurile
administrative să nu fie mai mari de 10% din valoarea proiectului).
 Urmăriţi propunerea, interesaţi-vă de rezultatele evaluării propunerii,
arătaţi-vă disponibilitatea să furnizaţi orice informaţie, ori de câte ori
va fi necesar.
Pentru a exemplifica ponderea fiecărui pas
prezentat anterior, daca ar fi să facem o
distribuţie a bugetului de timp pe 100 de
ore, orientativ procentele ar fi următoarele:
– 25% cercetare şi documentare;
– 10% scrierea propunerii;
– 45% administrarea proiectului;
– 10% evaluarea proiectului;
– 10% scrierea rapoartelor.
Pentru a înţelege mai bine procesul de redactare a unei propuneri de
finanţare vom utiliza ca repere pentru clarificarea procesului cele
mai frecvente întrebări care apar în rândul propunătorilor.

a. Ce trebuie să faceţi înainte de a redacta cererea de finanţare?

• clarificaţi cât se poate de bine scopul proiectului pe care îl
propuneţi – ce problemă urmează să rezolve proiectul, care sunt
beneficiarii direcţi ai proiectului, care sunt efectele acţiunilor
proiectului asupra beneficiarilor;
• documentaţi-vă şi identificaţi cel puţin cinci-zece potenţiali
finanţatori care sunt interesaţi de domeniul în care urmează să se
desfăşoare proiectul;
• dacă este cazul, regândiţi proiectul – sunt situaţii când puteţi avea
acces la mai mulţi potenţiali finanţatori în cazul unui parteneriat
sau a unei colaborări cu o altă agenţie/organizaţie din ţară sau din
străinătate;
• dacă aţi primit deja finanţare de la un finanţator, o dată sau de
două ori, în acelaşi domeniu, nu mai faceţi cerere a treia oară (cu
excepţia cazului când finanţatorul permite acest lucru);
• precizaţi foarte clar domeniul în care se va desfăşura proiectul –
într-un domeniu mai vast (spre exemplu, învăţământ) veţi găsi mai
mulţi potenţiali finanţatori; în aceste situaţii va trebui să identificaţi şi
să vă limitaţi la acei finanţatori care susţin proiecte în domeniul
specific de învăţământ la care se referă proiectul (spre exemplu,
învăţământul rural, programe de educaţie pentru minorităţi,
susţinerea şcolilor din cartiere periferice, programe de formare a
personalului didactic etc.);
• asiguraţi-vă că finanţatorul căruia vă adresaţi este activ în ţara sau
regiunea la care se referă proiectul; verificaţi dacă finanţatorul
respectiv susţine finanţarea proiectelor în ţara dumneavoastră;
• nu solicitaţi sume mai mari decât cele pe care este dispus
finanţatorul să le ofere (dacă un finanţator nu a oferit niciodată sume
mai mari de 15 mii euro, atunci nu este cazul să-i solicitaţi 25 sau 30
mii euro, şansele de a reuşi sunt minime);
• documentaţi-vă asupra problemei pe care o supuneţi spre rezolvare
pentru a putea argumenta cu claritate şi precizie cererea de
finanţare.
b. Cine sunt potenţialii finanţatori şi cum trebuie abordaţi?
• programe guvernamentale, companii sau persoane fizice cu
putere financiară, fundaţii, asociaţii, agenţii naţionale sau
regionale, programe comunitare, naţionale, regionale care au
fonduri constituite pentru finanţarea de programe etc.;
• finanţatorii au o misiune publică, urmăresc anumite obiective bine
precizate şi au interese în anumite domenii;
• au un bord de conducere iar partea de administrare este
asigurată de către un personal plătit;
• abordarea lor are în vedere principiile de marketing şi construirea
unor relaţii de colaborare/cooperare;
• analiza şi selectarea propunerilor se face după anumite criterii,
parcurgând mai multe instanţe/etape (spre exemplu, asistentul de
program face prima triere, directorul de program recomandă cele
mai bune propuneri, Consiliul de administraţie validează
propunerile);
c. Ce vor potenţialii finanţatori de la dumneavoastră?
• vor să finanţeze proiecte a căror necesitate este clar definită şi
care sunt bine documentate – propuneţi proiecte care abordează
probleme reale sau care să trezească interesul potenţialului
finanţator; în introducerea cererii de finanţare puteţi să subliniaţi
legătura pe care o vedeţi între interesele instituţiei dumneavoastră
şi interesele potenţialilor finanţatori;
• nu vor să finanţeze proiecte care nu sunt în concordanţă cu
scopurile şi interesele lor sau proiecte care implică un mare risc
din punct de vedere financiar, politic sau social;
• vor să găsească cu uşurinţă informaţiile esenţiale – importanţa pe
care trebuie să o acordaţi acelor aspecte care atrag atenţia
evaluatorului;
• vor să afle răspunsuri la întrebări ca: De ce organizaţia
dumneavoastră ? Prin ce se deosebeşte proiectul dumneavoastră
de alte proiecte ? Ce m-ar putea determina să finanţez acest
proiect şi nu altul ?
• pe lângă cererea de finanţare există câteva lucruri de mare
importanţă care v-ar putea ajuta: este bine ca potenţialul finanţator
să vă recunoască datorită reputaţiei personale sau a instituţiei pe
care o reprezentaţi; este util să prezentaţi scrisori de recomandare
şi sprijin pentru agenţie/organizaţie sau chiar recomandări
personale.
d. Propunerea dumneavoastră ar putea fi acceptată deoarece:
• aveţi cea mai mare experienţă în domeniu;
• proiectul propus de dumneavoastră este inovator şi uşor de
aplicat;
• aveţi nevoie de sprijin financiar pentru a lansa un proiect valoros;
• o mare parte din activităţi va fi susţinută de către voluntari;
• proiectul antrenează participanţi din diferite medii sociale, culturi,
ţări etc.
• aţi obţinut deja o parte din fonduri şi aveţi nevoie doar de un grant
suplimentar;
• aţi respectat criteriile finanţatorului şi aţi precizat cu claritate
rezultatele aşteptate şi impactul proiectului asupra beneficiarilor.
1. Unde se află beneficiarii dumneavoastră acum? (problema)

2. Unde aţi dori să ajungă beneficiarii dumneavoastră ? (obiectivele)

3. Cum îi veţi ajuta să ajungă acolo ? (metodele)

4. Cum vor/veţi şti dacă au ajuns acolo ? (evaluarea)

5. Cât va costa să-i ajutaţi să ajungă acolo ? (bugetul)

 Componentele esenţiale ale propunerii/proiectului de finanţare

Problema (ce situaţie vă preocupă acum ?) – reprezintă un enunţ descriptiv,

clar şi concis al unei situaţii sau al unui număr de situaţii critice sau al unei
necesităţi sociale, care afectează anumite categorii de persoane sau
anumite procese, într-un anume loc şi într-o anumită perioadă de timp.

Pentru a dezvolta procesul elaborării unui enunţ de problemă răspundeţi la următoarele

întrebări:
– care sunt persoanele a căror situaţie ne preocupă ?
– unde se găsesc aceste persoane ?
– care anume problemă, pe care o întâmpină aceste persoane, doriţi să o
rezolvaţi?
– când se manifestă problema respectivă ?
– ce dovezi aveţi că problema există în realitate ? (dovezile pot fi de ordin statistic,
rapoarte ale unor instituţii locale/regionale/naţionale, rezultatele unor anchete
sau sondaje de opinie, declaraţii ale unor persoane care fac obiectul problemei,
solicitări din partea potenţialilor beneficiari etc);
– care sunt cauzele probabile ale problemei ?
– ce s-ar întâmpla dacă nu s-ar rezolva problema respectivă ? ( se sugerează
adresarea, la enunţul răspunsului pentru întrebarea anterioară, a unei întrebări
de genul: ei şi ? sau şi ce dacă …? );
– în ce măsură se încadrează problema în scopul declarat al agenţiei
dumneavoastră ?
Enunţul problemei trebuie să răspundă la primele patru întrebări de mai
sus. Se sugerează ca enunţul să înceapă cu formula „prea …”. Spre
exemplu: Prea puţini elevi din mediul rural au posibilitatea să
folosească tehnologii moderne pentru a-şi dezvolta şi exprima
creativitatea sau Prea multe persoane din ţara noastră infectate cu
virusul HIV sunt marginalizate şi excluse de populaţia majoritară
datorită prejudecăţilor şi lipsei de informaţii.

Recomandări:
• nu introduceţi în prezentarea problemei presupuneri sau
date/informaţii inventate;
• nu folosiţi date statistice neclare sau care vă contrazic argumentele;
• evitaţi prezentarea problemei ca un fenomen prea amplu sau global
(astfel de probleme nu se rezolvă doar prin intermediul unui proiect);
• dacă aveţi posibilitatea, folosiţi date statistice comparative, rezultatele
unor cercetări, opinia unor specialişti consacraţi în domeniu etc.;
• în anumite situaţi puteţi argumenta problema prezentând unele cazuri
mai deosebite (de exemplu, povestea vieţii unui posibil beneficiar).
Obiectivele (cum aţi dori să se schimbe situaţia beneficiarilor ?, cum ar
putea arăta situaţia dacă s-ar schimba ?) – prezintă sub formă de
enunţuri sintetice, operaţionale, măsurabile, avantajele specifice,
consecutive rezolvării problemei, pe care proiectul le propune într-o
anumită perioade de timp.

Obiectivele pot fi de mai multe tipuri, cele mai importante ca relevanţă în

conţinutul unui proiect fiind:
• obiectivele de proces – utile în evaluarea internă - stabilesc ce va
face agenţia pentru rezolvarea problemei de care se ocupă proiectul;
• obiectivele de rezultat – reperul celor care finanţează - stabilesc cum
anume se va schimba situaţia beneficiarilor proiectului;

Pentru a formula conţinutul unui obiectiv, răspundeţi la următoarele

întrebări:
• care este/sunt zona/zonele cheie pe care vreţi să le schimbaţi ?
• ce segment al populaţiei va fi implicat în schimbare ?
• care este direcţia schimbării (creştere, descreştere, îmbunătăţire,
reducere etc.) pe care o căutaţi ?
• care este gradul sau proporţia schimbării pe care o doriţi ?
• care este termenul pentru atingerea gradului de schimbare ?
Recomandări:
• nu vă fixaţi prea multe obiective;
• nu redactaţi obiectivele fără a avea un enunţ clar al problemei;
• rezervaţi timp suficient pentru realizarea obiectivelor (în practică
totul durează mai mult decât am crede iniţial);
• obiectivele nu descriu metodele;
• obiectivele trebuie să fie măsurabile pentru a putea determina
schimbările apărute în timpul derulării proiectului.

Exemplu:
Dacă problema urmărită prin proiect ar fi: „Prea puţine persoane din
organizaţiile neguvernamentale din România au acces la informaţii
privind dezvoltarea resurselor”,
atunci obiectivul procesului ar fi: „distribuirea unui buletin cu sursele
internaţionale de finanţare în rândul a 1000 de agenţii
neguvernamentale din România până la data de …, care va costa …”,
iar obiectivul de rezultat ar fi: „creşterea cu 30%, faţă de anul precedent, a
numărului de agenţii neguvernamentale din România care vor propune
proiecte de finanţare către finanţatorii externi” (creştere măsurabilă cu
ajutorul unui chestionar sau pe baza unor date statistice).
Metodele (ce/cum veţi face ca să schimbaţi
situaţia ?) – reprezintă descrierea detaliată a
strategiilor, activităţilor şi acţiunilor care vor fi
implementate pentru a atinge rezultatele finale
fixate în obiective. Pentru aceasta este nevoie
de identificarea şi prezentarea următoarelor
elemente:
– sarcinile şi subsarcinile;
– resursele necesare;
– răspunderile personalului;
– termenele de realizare;
– cum se vor selecta beneficiarii/clienţii.
Recomandări:
• metodele trebuie să corespunda cu resursele solicitate prin buget;
fiecare punct din buget trebuie să se regăsească în metode;
• enumeraţi elementele care nu mai pot fi modificate (de exemplu:
data începerii, resursele financiare disponibile, angajamente pe
perioade bine determinate cu partenerii din proiect etc.);
• identificaţi sarcinile şi subsarcinile corespunzătoare îndeplinirii
fiecărui obiectiv fixat şi stabiliţi resursele necesare pentru realizarea
acestora;
• întocmiţi grafice/bugete de timp adecvate;
• pentru elaborarea metodei folosiţi o diagramă de proces/de flux
(aceasta favorizează concentrarea asupra sarcinilor esenţiale,
permite flexibilitate, oferă echipei de proiect puncte de referinţă
comune şi o succintă prezentare a modului probabil de desfăşurare
a proiectului).
Evaluarea (cum vă daţi seama că aţi reuşit ?) – este un
proces de apreciere a eficacităţii şi eficienţei unui proiect
pentru a se putea lua decizii privind modul de
desfăşurare a activităţilor incluse în proiectul respectiv
precum şi perspectivele de evoluţie ale acestuia. Altfel
spus, secţiunea de evaluare urmăreşte următoarele
aspecte:
– să măsoare gradul în care rezultatul final al proiectului va atinge
ceea ce s-a stabilit în conţinutul scopului şi obiectivelor sale;
– să identifice măsura în care atingerea scopului şi obiectivelor
este datorată activităţilor incluse în proiect şi nu altor factori;
– să monitorizeze procesul de implementare a proiectului
(monitorizarea constituie un element important al evaluării de
proces şi ajută la adaptarea metodelor sau a obiectivelor
serviciilor sociale; pentru a realiza o monitorizare continuă este
necesar să se creeze elemente multiple de feedback în structura
serviciilor psiho-pedagogice şi sociale prestate).
Un rol esenţial aparţine evaluării de proces care
urmăreşte verificarea activităţilor proiectului în
comparaţie cu scopul şi obiectivele acestuia.

Factorii care influenţează evaluarea de proces

sunt:
– standardele identificate;
– obiective clar definite (măsurabile, cuantificabile);
– prezenţa unui sistem funcţional al informaţiilor
(literatura anglo-saxonă foloseşte termenul de
management information system - MIS pentru a
desemna ansamblul de activităţi legate de culegerea,
depozitarea şi prelucrarea informaţiilor într-o
organizaţie în vederea asigurării calităţii procesului
managerial).
Procesul de evaluare include patru faze:
• planificarea – are loc înainte de începerea
proiectului şi se materializează într-un plan de
evaluare care are trei componente:
– un plan de raport final;
– un plan de proiect de cercetare;
• un plan de colectare de informaţii.
• implementarea;
• raportarea;
• decizia;
Recomandări:
– începeţi planificarea pentru activitatea de evaluare
odată cu elaborarea obiectivelor proiectului;
– asiguraţi-vă că metodele şi componentele bugetului
reflectă sarcinile, timpul şi resursele necesare pentru
aplicarea planului de evaluare (acţiunea de evaluare
costă bani);
– dacă apar probleme de fezabilitate, modificaţi planul
de evaluare ca să-l faceţi fezabil sau renegociaţi
termenii planului cu conducerea agenţiei/organizaţiei.
Bugetul – planul de acţiune al propunerii exprimat în moneda
acceptată/propusă de finanţator. În buget sunt descrise şi estimate
veniturile aşteptate din diverse surse, precum şi cheltuielile pe care
va trebui să le facă agenţia pentru a îndeplini obiectivele proiectului.
Bugetul trebuie astfel conceput încât să nu necesite corectări,
ajustări, schimbări în faza premergătoare semnării contractului.
Verificările premergătoare semnării contractului pot solicita clarificări
suplimentare sau pot impune constrângeri de reducere a bugetului.

Paşii care trebuie parcurşi în elaborarea unui buget pentru o cerere de

finanţare sunt:
• stabilirea perioadei necesare pentru fiecare activitate şi pentru
întregul proiect în ansamblu;
• estimarea costurilor;
• estimarea valorii cheltuielilor;
• estimarea veniturilor;
• justificarea cheltuielilor (bugetul narativ);
În mod obişnuit fiecare proiect/propunere de finanţare include o matrice a bugetului
(propusă chiar de finanţator) care se completează de către propunător. În matricea
bugetului (planul de buget) sunt incluse principalele categorii de cheltuieli şi sursele de
finanţare pentru categoriile respective. Categoriile de cheltuieli ale unui plan de buget
sunt:
• Cheltuieli cu personalul – include următoarele linii bugetare:
– plăţi salarii/onorarii;
– taxe şi impozite pe salarii;
– servicii pe bază de contract de prestări servicii (convenţii civile);
– taxe şi impozite pentru contractele de prestări servicii;

• Cheltuieli administrative – include următoarele linii bugetare:

– costuri legate de spaţiu (chirie, întreţinere, construirea sau amenajarea spaţiului
etc.);
– închiriere sau achiziţionare de echipamente;
– consumabile;
– deplasare/cheltuieli de transport;
– comunicaţii (telefon, fax, internet, poştă);
– cheltuieli de protocol;
– asigurări;
– cheltuieli neprevăzute (maxim 10% din bugetul total al proiectului sau din suma
solicitată unui finanţator care acceptă această categorie de cheltuieli).
• Cheltuieli indirecte – reprezintă o categorie facultativă de cheltuieli care nu sunt sau
nu pot fi trecute în toate cererile de finanţare. De obicei, aceste cheltuieli intră în
secvenţa de buget a propunătorului sau a unui partener implicat în proiect.
După alcătuirea detaliată a bugetului se redactează sumarul bugetului care
include sumele totale pentru principalele categorii de cheltuieli şi care se
prezintă în structura propunerii de finanţare la începutul capitolului referitor
la buget.

Recomandări:
• stabiliţi perioada bugetului;
• analizaţi activităţile planificate în ceea ce priveşte metodele şi evaluarea -
pe baza acestor două elemente sunt cheltuiţi banii;
• verificaţi dacă bugetul, combinat cu componentele problemei, obiectivelor,
metodelor şi evaluării formează un singur tot pentru a nu fi suspectat de
intenţii frauduloase sau incompetenţă în gestionarea resurselor proiectului;
• dacă finanţatorul solicită un anumit tip de buget sau un anumit format al
acestuia, încercaţi să respectaţi condiţiile propuse de acesta, chiar dacă
aveţi o variantă mai potrivită pentru specificul proiectului dumneavoastră;
• estimările bugetului trebuie să fie conforme cu amploarea proiectului pe care
îl aveţi în vedere, iar când este cazul costurile vor fi grupate în costuri directe
şi costuri indirecte;
• înregistraţi toate funcţiile şi bugetul de timp pe care fiecare persoană îl va
dedica proiectului (dacă proiectul depăşeşte un an anticipaţi şi unele măriri
de salarii);
• includeţi în buget şi costul evaluării;
• faceţi o proiecţie a fluxului de numerar pentru a evita unele blocaje sau timpi
de aşteptare în procurarea numerarului;
 Componentele de piaţă ale propunerii/proiectului de finanţare

Finanţarea viitoare – descrie un plan de continuare a

proiectului dincolo de perioada finanţării prezente şi/sau
disponibilitatea altor resurse necesare pentru
implementarea activităţilor specifice proiectului (altfel
spus, descrie cum va finanţa agenţia/organizaţia
proiectul după sfârşitul perioadei de finanţare sau care
sunt perspectivele de atragere a fondurilor în proiect).

Importanţa secţiunii referitoare la finanţarea viitoare în

structura unei propuneri reprezintă un element de
asigurare că proiectul va fi finanţat suficient de mult
pentru a-şi îndeplini misiunea şi obiectivele şi, totodată,
de a oferi finanţatorului satisfacţia unei investiţii reuşite
în realizarea scopurilor sale filantropice.
Pentru a elabora finanţarea viitoare trebuie să aveţi
răspunsuri clare la o serie de întrebări:
• Care este durata proiectului ?;
• Proiectul va fi întrerupt sau nu la încheierea perioadei de
finanţare ?;
• Ce resurse vor fi necesare pentru continuarea lui în
viitor?;
• Veţi avea resurse interne pentru a continua proiectul ?;
• Ce potenţiali finanţatori ar putea susţine proiectul în
viitor?

Recomandări:
– întocmiţi un plan de viitoare donaţii sau potenţiale surse de
finanţare pentru propunerea/proiectul dumneavoastră;
– încercaţi să identificaţi cum ar putea evolua aplicarea proiectului
în viitor şi impactul pe care l-ar avea activităţile propuse, ca
argumente în susţinerea finanţării viitoare.
Scurtă prezentare a agenţiei/organizaţiei – reprezintă o declaraţie
care stabileşte competenţele agenţiei care solicită finanţarea.
Elementele care pot fi incluse în prezentarea agenţiei sunt:
– când, cum şi de ce a fost înfiinţată agenţia;
– scopul, activităţile şi principiile agenţiei;
– evenimente, activităţi sau programe importante în activitatea agenţiei
(realizări şi impact);
– importanţa şi caracteristicile beneficiarilor agenţiei;
– colaborarea cu alte agenţii/organizaţii;
– rezultate ale evaluărilor interne şi externe efectuate în cadrul
programelor agenţiei;
– nominalizări sau referinţe, în legătură cu activităţile desfăşurate de
agenţie, din partea mass-mediei, beneficiarilor, finanţatorilor etc.;
– calitatea personalului agenţiei şi experienţe anterioare în domeniu;

Recomandări:
– subliniaţi în prezentare calităţile şi competenţele agenţiei de a folosi
eficient fondurile solicitate;
– intitulaţi această componentă cu numele agenţiei (în loc de
„Introducere…” sau altă formulă) pentru a creşte credibilitatea în faţa
finanţatorului.
Sumarul – reprezintă o condensare clară şi concisă sau o sinteză a
propunerii de finanţare. Apare la începutul propunerii dar este ultima
componentă care se redactează în decursul elaborării proiectului de
finanţare. Un sumar bun conţine următoarele elemente:
– identifică agenţia şi îi evidenţiază pe scurt credibilitatea;
– afirmă scopul specific al finanţării;
– oferă o scurtă informaţie privind problema ce urmează a fi prezentată şi
rezultatul final anticipat;
– o informare succintă asupra obiectivelor, metodelor folosite şi planului
de evaluare;
– o scurtă informaţie privind bugetul (costul total, fonduri deja
primite/existente, fonduri solicitate de la alţi finanţatori);
– numele potenţialului finanţator şi suma solicitată.
Fiind prima parte a propunerii de finanţare care se citeşte de către
evaluator, sumarul creează o anumită atitudine pentru cititor (este
foarte important ca prima reacţie a cititorului să fie pozitivă şi
receptivă). Sumarul este, adeseori, solicitat de potenţialul finanţator,
fiind, în multe situaţii, singura parte a propunerii care se citeşte,
servind astfel, de multe ori, ca unică bază de luare în considerare
sau respingere a propunerii de către un potenţial finanţator. De
asemenea, sumarul oferă o trecere în revistă a detaliilor care vor
urma, facilitând înţelegerea lor.
Scrisoarea de intenţie (însoţitoare) – are drept scop asigurarea
potenţialului finanţator că propunerea a fost aprobată de instanţele
de conducere ale agenţiei şi poartă semnătura persoanelor investite
cu funcţii de conducere în agenţie.
Aceasta explică de ce agenţia a ales finanţatorul respectiv şi pune
accent pe elementele din propunere care sunt în concordanţă cu
priorităţile respectivului finanţator.
O scrisoare de intenţie trebuie să cuprindă în mod succint următoarele
puncte:
- prezentarea organizaţiei (misiune si activităţi);
- scopul proiectului;
- necesitatea (sau justificarea proiectului);
- obiectivele proiectului;
- sinteza planului de implementare (strategii de lucru, metode sau
tipuri de activităţi);
- rezumatul bugetului proiectului.
Unii finanţatori pot avea solicitări speciale în ceea ce priveşte
scrisoarea de intenţie, care trebuie luate în considerare.
Anexe – conţin o serie de documente solicitate de
finanţatori. Iată câteva exemple de posibile documente
care pot fi incluse în anexele unei propuneri de finanţare:
– statutul organizaţiei (eventual, pentru finanţatorii străini, tradus
într-o limbă de circulaţie internaţională şi legalizat);
– copie după hotărârea judecătorească de legalizare a agenţiei;
– lista membrilor consiliului de administraţie al agenţiei;
– raport financiar (preferabil împreună cu un raport de audit);
– lista celorlalţi finanţatori cărora li s-au înaintat propuneri de
finanţare;
– descrierea posturilor pentru personalul implicat în proiect;
– curriculum vitae pentru personalul implicat în proiect;
– scrisori de accept în cazul în care proiectul prevede colaborări
cu alte organizaţii, autorităţi locale sau alte instituţii;
– raportul anual curent sau broşuri/pliante informative;
– planul pe termen lung al agenţiei (sau o listă de scopuri pe
termen lung dacă nu există un plan);
– informaţii relevante despre agenţie culese din presă .