1.

Analiza PEST
Firma analizată este PROFI ROM SRL, societate românească și se bazează pe o
strategie de expansiune.

Analiza PEST caracterizează firma din punct de vedere al influenței: mediul

economic, socio-cultural, tehnologic, legislativ.

Tendințe în evoluția activității economice în perioada octombrie - decembrie 2017

Conform, http://www.insse.ro în 2017, tendințele ale activității economice sunt
1

următoarele:

Asta ar însemna pe scurt:

 Creștere moderată a activității și a prețurilor în industrie și servicii
 Scăderea activității și a numărului de salariați în construcții
 Creștere moderată a numărului de salariați în comerțul cu amănuntul și servicii
În sectorul comerț cu amănuntul managerii au estimat pentru următoarele trei luni,
tendință de creștere moderată a activității economice (sold conjunctural +7%). Volumul
comenzilor adresate furnizorilor de mărfuri de către unitățile comerciale va înregistra creștere
moderată (sold conjunctural +7%). Angajatorii prognozează pentru următoarele trei luni
creștere moderată a numărului de salariați (sold conjunctural +11%). Pentru următoarea
perioadă, managerii societăților comerciale estimează creștere a prețurilor de vânzare cu
amănuntul (sold conjunctural +31%).2

1
http://www.insse.ro/cms/sites/default/files/com_presa/com_pdf/teaoctr17.pdf
2
http://www.insse.ro/cms/files/Web_IDD_BD_ro/ob1.htm

1
 Rata de creştere în procente a PIB/locuitor
12.0
10.0 10.3
8.0 8.7 9.0 8.7 8.5
6.0 5.7 6.0 5.4
4.0 4.8 3.9 3.5 4.5
2.0 2.5
1.6 1.1
0.0 -0.2
-2.0
Rata de -4.0
creştere a PIB/locuitor
-6.0
(Growth rate of GDP per capita)
-6.3
Simbol: -8.0 PIB/loc
U.M.: % 2016*
Nivel agregare: 2000 național
2001 (anul 2002 2003
precedent = 100) 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015*
*
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015* 2016**
Total Series1 2.5 5.7
2,5 8.7
5,7 6.0
8,7 6,09.09,0 4.8
4,8 8.7
8,7 8.5
8,5 10.3
10,3 -6,3-6.3 -0,2-0.2 1,6 1.6 1,1 1.1 3,9 3.9 3,5 3.5 4,5 4.5 5,4 5.4

Notă: Pentru perioada 2002 - 2016 s-a utilizat populaţia rezidentă la 1 iulie a fiecărui an, estimată în condiţii de comparabilitate cu rezultatele definitive ale Recensământului Populaţiei şi al Locuinţelor - 2011.
*
2015 - date definitive.
**
2016 - date provizorii.

Figura 1 - Rata de creștere a PIB/locuitor conform

Rata de creștere a productivității muncii/persoană ocupată în procente
3
După cum se observă, în ultimii 5 ani, produsul intern brut a suferit diverse creșteri, ceea ce
arată că economia României funcționează, însă, aceste creșteri sunt datorate consumului, ceea ce ne
arată că putem dezvolta sectorul comercial, astfel că, PROFI poate continua strategia de expansiune.
acesta fiind de mare căutare și în 2016. Probabil așa va fi și în 2017, după cum se observă tendința
anterioară, cea datorată de vânzărilor de alimente și a unor măsuri legislative. Adevărata sursă de
dezechilibru – şi nu pentru moment, ci pentru viitor – este faptul că nivelul investițiilor este prea redus,
adică sub o rată sănătoasă de 30%. PIB-ul din fiecare an, adică valoarea adăugată, este împărțit din
punctul de vedere al utilizării, adică al modului de cheltuire a banilor, în trei: consum, investiții și export
net (exporturi - importuri). Dacă se mărește consumul sau investițiile, PIB-ul crește doar dacă exportul
net rămâne la fel. Dacă se consumă/se investește din import, PIB-ul nu crește. Pentru a trece în categoria
de țară dezvoltată, ideal este ca un stat să aibă peste 30% investiții în PIB și exporturi nete pozitive,
adică să își bazeze creșterea pe cererea externă şi să investească permanent pentru a reuși să se mențină
și să crească pe piețele externe. Însă, în România, s-a susținut cel mai mult dezvoltarea prin consum,
datorată diverselor creșteri artificiale a salariilor și pensiilor, prin măsuri luate de Guvern. Nivelul
investițiilor a scăzut progresiv de la criză încoace, iar în 2016 a atins minimul perioadei, de 23,1%. Cel
mai bun an pentru investiții a fost în 2008, când au atins 39% din PIB. Anii 2007-2008 sunt interesanți
din punctul de vedere al structurii PIB pentru că deși au fost de vârf în ceea ce privește ponderea în PIB
a consumului și a investițiilor, au fost la maximum și la capitolul export net negativ, de 20% din PIB.
Deci, nici la investiții și nici la consum, până la urmă, anul 2017 nu este în top. Este însă la maximum
la alt capitol: la exporturi.

3
http://www.insse.ro/cms/files/Web_IDD_BD_ro/ob11.htm

2
 Rata de creștere a productivității
muncii/persoană ocupată în procente
20.0
17.1
15.0
10.0 10.2
7.3 8.4
6.7 5.6 5.8 6.5 5.7 5.8
5.0 4.4 5.3
3.2 1.9 2.3
0.0 -0.5
-5.0 -5.2
-10.0
2016*
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015*
*
Series1 3.2 6.7 17.1 5.6 10.2 5.8 7.3 6.5 8.4 -5.2 -0.5 1.9 5.7 4.4 2.3 5.3 5.8
*2015 - date definitive.
**2016 - date provizorii.

Figură 2 - Rata de creștere a productivității muncii/persoană ocupată conform INSEE

Rata șomajului BIM în funcție de gen și pe grupe de vârstă

4
După cum se poate observa mai jos, sunt datele legate de rata șomajului în România.
Datele sunt importante pentru viitoarele angajări pe care PROFI va trebui să le facă și se poate
observa trendul în ceea ce privește dorința de lucru a tinerilor și nu numai, alături de alte motive
pentru care persoanele sunt în șomaj. Se mai poate observa și numărul de persoane disponibile
pentru a își începe o activitate lucrativă în funcție de gen.

4
http://www.insse.ro/cms/files/Web_IDD_BD_ro/O1/O1_6-Rata%20somajului%20BIM%20total%20si%20sexe.xls
http://www.insse.ro/cms/files/Web_IDD_BD_ro/O1/O1_8-Rata%20somajului%20BIM%20pe%20grupe%20de%20varsta.xls

3
 Rata şomajului BIM în funcție de gen și pe grupe de vârstă

25
24 23.91 23.73 24.00
23 22.56
22 21.70 22.11 21.70
21 20.46 20.60
20 20.16 19.98
19 19.07 19.28
18.40 18.50
Puncte procentuale

18 17.56
17 17.20
16
15
14
13
12
11
10
9 8.90
8.40 8.89
8 7.50 7.70 7.50 7.96 7.73 8.08 7.57 7.74 7.35 7.10
7.71 7.30 7.50
7 6.90 6.90
6.40 6.40 7.00 6.82 7.12
6.40 7.16 7.23 6.52 7.34
6.52 6.96 7.18
6.46 6.79 6.31 6.80 6.80 6.60
6.36 5.62 6.35 6.17
6
5
6.10 5.80
5.10 4.80 5.40 6.10 5.56 6.00
4.88 5.60
5.23 5.44
5.21 5.42 5.72 6.10
5.58 5.67 6.08 5.50 5.60 5.90
5.80
5.00
4.80
4 4.40
4.34
3
2
1
0
Rata şomajului BIM total şi pe sexe2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
(ILO unemployment rate - total and by sex)
Genul masculin 7.50 6.90 8.90 7.50 8.89 7.73 8.08 7.23 6.52 7.34 7.57 7.74 7.35 7.71 7.30 7.50 6.60
Simbol:
U.M.:
GanulR%feminin
SBIM
6.10 5.80 7.70 6.40 6.82 6.36 6.00 5.23 4.40 5.44 6.17 6.46 6.08 6.31 6.10 5.80 5.00
Nivel de agregare: Total naţional, sexe 6.90 6.40 8.40 7.00 7.96 7.12 7.16 6.35 5.60 6.52 6.96 7.18 6.79 7.10 6.80 6.80 5.90
Rata şomajului BIM pe grupe de vârstă
(ILO unemployment rate by age group)2000
15-24 ani 2001 18.4200217.2 2003
21.7 2004
18.5 20.4
2005 19.0
2006 20.1
2007 19.2
2008 17.5
200919.92010
22.1 2011
23.9 2012
22.5 23.7
2013 24.0
2014 21.7
2015 20.6
2016
Total 6,9 6,4 8,4 7,0 8,0 7,1 7,2 6,4 5,6 6,5 7,0 7,2 6,8 7,1 6,8 6,8 5,9
Simbol: Masculin 25 ani și peste
RSBIM_VARSTA
7,5 6,95.10 4.80
8,9 6.40
7,5 5.40
8,9 6.10
7,7 5.568,1 5.62 7,24.88 6,5
4.34 5.21
7,3 5.58
7,6 5.67
7,7 5.42
7,4 5.72
7,7 5.507,35.60 7,5
4.80 6,6
U.M.: Feminin % 6,1 5,8 7,7 6,4 6,8 6,4 6,0 5,2 4,4 5,4 6,2 6,5 6,1 6,3 6,1 5,8 5,0
Nivel de agregare: naţional, grupe de varsta
*Datele pentru perioada 2004-2013 au fost recalculate în funcţie de populaţia rezidentă reestimată în condiţii de comparabilitate cu rezultatele Recensământului Populaţiei şi Locuinţelor din anul 2011
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
15-24 ani 18,4Ancheta
Sursa: 17,2 21,7 de munca
asupra fortei 18,5 in gospodarii
20,5 19,1 20,2 19,3 17,6 20,0 22,1 23,9 22,6 23,7 24,0 21,7 20,6
25 ani si peste 5,1 Labour4,8
Source: 6,4
force survey 5,4 6,1 5,6 5,6 4,9 4,3 5,2 5,6 5,7 5,4 5,7 5,5 5,6 4,8

*Datele pentru perioada 2004-2013 au fost recalculate în funcţie de populaţia rezidentă reestimată în condiţii de comparabilitate cu rezultatele Recensământului Populaţiei şi Locuinţelor din anul 2011

Sursa: Ancheta asupra fortei de munca in gospodarii

Source: Labour force survey

Figură 3 - Rata șomajului BIM pe grupe de vârstă, total și pe sexe

Cursul de schimb al pieței valutare - serii anuale

5
În datele de mai jos se poate observa o dublare a cursului mediu anual a valorii dolarului
american, ceea ce arată o depreciere a leului în fața tuturor celor 3 monede prezentate. Am ținut
să adaug moneda poloneză pentru a vedea și valoarea ei în timp comparativ cu moneda
românească deoarece Profi are o parte a capitalului de proveniență poloneză, iar aceste date ne
ajută să facem anumite evaluări. Toate produsele sunt dependente de cursul euro, în principal,
și de cel al monedei poloneze în cazul importurilor din Polonia. Transportul, energia, utilitățile
se calculează toate în Euro. Majoritatea cheltuielilor sunt în moneda europeană.

5
http://www.bnro.ro/Raport-statistic-606.aspx

4
 Cursul de schimb al pieţei valutare - serii anuale

5
4.2373 4.2379 4.4560 4.4190 4.4446 4.4450 4.4908
4 4.2099 4.0057 4.0592
3.6234 3.5245 3.6827 3.4682
3.3373 3.1779 3.3279 3.3492
3 2.9137 2.8090 3.0493 3.0486
u.m.

2.4383 2.5189
2
1 0.9010 0.9049 0.8828 1.0491 0.9802 1.0544 1.0308 1.0657 1.0529 1.0621 1.0626 1.0293
0
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
EURO 4.4908 4.4450 4.4446 4.4190 4.4560 4.2379 4.2099 4.2373 3.6827 3.3373 3.5245 3.6234
USD 4.0592 4.0057 3.3492 3.3279 3.4682 3.0486 3.1779 3.0493 2.5189 2.4383 2.8090 2.9137
PLN 1.0293 1.0626 1.0621 1.0529 1.0657 1.0308 1.0544 0.9802 1.0491 0.8828 0.9049 0.9010

Figură 4 - Evoluție curs valutar mediu anual

EVOLUȚIA INFLAȚIEI în funcție de Indicele prețurilor de consum în ultimii 3 ani6

EVOLUȚIA INFLAȚIEI în funcție de Indicele prețurilor de consum în ultimii 3 ani

3.00

2.00 1.9
1.8 1.6 1.7
1.5 1.4 1.2
1.00 1.16
1.0 1.1 1.0 0.8 0.9 1.0 1.0 1.21.2
0.790.65 0.9 0.7
0.6 0.8 0.7 1.0 0.85
0.610.64
0.410.40 0.5 0.50.5 0.4 0.5
0.00 -0.1-0.10.2 0.200.18
Procente

0.05
-0.20
-0.43 -0.54
-0.57 -0.67
-0.70
-0.78
-1.00 -0.93
-1.14
-1.55
-1.67 -1.64
-1.73
-2.00 -1.87
-2.13
-2.68
-3.00 -2.98
-3.25
-3.46
-4.00
ia fe m ap m iu iul au se oc no de ia fe m ap m iu iul au se oc no de ia fe m ap m iu
n. b. ar. r.1 ai. n. .1 g. p. t.1 v.1 c.1 n. b. ar. r.1 ai. n. .1 g. p. t.1 v.1 c.1 n. b. ar. r.1 ai. n.
15 15 15 5 15 15 5 15 15 5 5 5 16 16 16 6 16 16 6 16 16 6 6 6 17 17 17 7 17 17
IPC 0.40.40.70.61.1 -1. -1. -1. -1. -1. -1. -0. -2. -2. -2. -3. -3. -0. -0. -0. -0. -0. -0. -0. 0.00.20.10.60.60.8
IPC (taxe constante) -0. -0. 0.20.51.01.11.00.80.91.01.51.81.41.20.90.70.50.50.41.00.60.80.50.71.01.21.21.61.71.9

Figură 5 - Evoluția inflației în ultimii 3 ani

6
http://www.bnro.ro/DocumentInformation.aspx?idDocument=25679&directLink=1

5
Evoluția prețurilor principalelor componente ale coșului de consum7

Evoluția prețurilor principalelor componente ale coşului de consum

14.0 12.6
12.0 10.5
10.0 8.5 8.3
8.0 6.6 6.5 6.4 6.2
Capitolul I. EVOLUȚIA INFLAȚIEI
6.0 5.4
Grafic 1.2. Evoluția prețurilor 3.6 3.8de consum
principalelor componente ale coşului 3.9
4.0 3.2 3.3 2.9
3.2 3.1
2.8
2.5 2.2 2.7 2.4 2.3 2.5
2.1
1.5 1.9
produs indice de preț
pondere în coșul de consum variație anuală, iunie 2017, taxe constante (%) 1.2 1.7 1.6 1.4 1.2
1.4
2.0
1. Energie 0.5 0.8 0.9
-1,6 10,5 0.5 1.0 0.9
2. Carne și produse din carne 3,2 8,5
0.0
3. Combustibili 3,6 8,3
4. Produse de igienă și cosmetice 0,5 6,6
-2.0
5. Servicii poştale şi telecomunicaţii 0,8 6,5
-1.6
6. Produse de morărit şi panificaţie 0,9 6,4
7. Tutun 3,8 6,2
-4.0
8. Lapte şi produse lactate 2,5 5,4
9. Îmbrăcăminte 2,2 3,9
10. Legume 2,1 3,3
11. Apa, canal și salubritate 2,9 3,2
12. Încălţăminte 3,1 2,8
13. Articole chimice 0,5 2,7
14. Produse cultural-sportive 1,2 2,4
15. Fructe 12,6 2,3
16. Produse de uz casnic și mobilă 1,0 1,7
17. Cinematografe 0,9 1,6
18. Zahăr și produse zaharoase 2,5 1,5
19. Îngrijire medicală produs pondere în coșul de consum 1,9 indice de preț variație anuală, iunie 2017, taxe constante (%)
1,4
20. Peşte şi produse din peşte 1,2 1,4

Notă: În grafic sunt reprezentate produse care acoperă aproximativ 86% din coșul de consum al populației în 2017. Aria unui dreptunghi este proporțională cu ponderea produsului reprezentat în coșul de consum.

Sursa: INS, calcule şi estimări BNR

Figură 6 - Evoluția prețurilor principalelor componente ale coșului de consum

Evoluția PIB în diverși ani

Figură 7 - Evoluția și valoarea PIB pe ani

7
http://www.bnro.ro/DocumentInformation.aspx?idDocument=25679&directLink=1

6
Mediul socio-cultural
În această parte vom arăta segmentarea clientelei în funcție de factorii considerați relevanți.

o Atitudinea față de calitatea produselor

Figură 8 – Ce contează când alegem ce mâncăm sau bem

8
Aproape jumătate dintre consumatori, la nivel global, declară că atunci când citesc
etichetele despre conținutul produselor pe care le consumă iau în calcul în primul rând să fie
fără zahăr și fără ingrediente modificate genetic. Românii sunt și ei atenți la acest din urmă
aspect, dar și la conținutul redus de grăsimi (55% pentru ambele). Următorii factori foarte
importanți în cazul a jumătate dintre co-naționali sunt “ingredientele organice” sau “conținutul
redus de zahăr”.
Cei cu venituri mari sunt mai atenți la etichete. În rândul gospodăriilor cu venituri ridicate,
cele mai importante caracteristici legate de conținut sunt fără organisme modificate genetic
(55%), cu conținut redus de zahăr sau fără zahăr (54%) și conținut redus de sodiu sau de sare
(52%).
În cazul celor cu venituri scăzute, cei mai importanți factori se referă la organismele
modificate genetic și la conținutul de zahăr, însă sunt menționați de un procent semnificativ mai
mic (44%, respectiv 43%). Al treilea factor cel mai important pentru acest grup are legătură cu
produsele ecologice și cele îmbogățite cu vitamine sau minerale (41%).
o Atitudinea față de produsele străine

8
http://www.gfk.com/ro/noutati/comunicate-de-presa/nu-vrem-organisme-modificate-genetic-sau-grasimi-in-produsele-pe-care-le-
consumam

7
 9
Aproape 40% din români consideră că produsele alimentare româneşti sunt la fel de
scumpe ca cele străine, iar 28,8% sunt de părere că produsele autohtone sunt chiar mai scumpe,
arată rezultatele unui sondaj realizat de INSCOP la comanda Asociaţiei Marilor Reţele
Comerciale din România. Două treimi din respondenți consideră că produsele alimentare
româneşti sunt mai bune calitativ decât cele străine, iar 27% sunt de părere că acestea sunt
comparabile calitativ, în timp ce doar 4,6% spun că cele româneşti sunt mai proaste. Studiul a
arătat şi că românii au păreri diferite despre ceea ce înseamnă „produs românesc“. Astfel, 36%
spun că produs românesc este cel făcut după o reţetă românească, 26,6% spun că în această
categorie intră orice produs care se fabrică în România, indiferent de originea ingredientelor,
de nume şi de brand, în timp ce 21,6% consideră că produsul românesc este cel tradiţional iar
pentru 12,9%, produsul românesc este cel care are un nume românesc. Studiul a fost realizat
prin intervievarea la domiciliu a 1.220 de persoane, eroarea fiind de ± 2,8%.
o Atitudinea față de economisirea banilor

Est-europenilor le place să meargă la

cumpărături. Acest lucru este cel mai
pregnant în România, unde 9 din 10
cumpărători sunt de acord cu această
afirmație. În Cehia, Slovacia și Austria,
7 din 10 consideră mersul la cumpărături plăcut, în vreme ce în Bulgaria doar jumătate dintre
cumpărători afirmă același lucru. Cea mai mare parte dintre cumpărătorii români și bulgari
declară, de asemenea, că în achizițiile de zi cu zi reușesc să se încadreze în bugetul planificat.
La polul opus, se află cumpărătorii din Cehia și Austria. Deși listele de cumpărături își pierd
din importanță, românii se așteaptă să nu depășească bugetul în magazin.

9
http://adevarul.ro/economie/stiri-economice/produse-romanesti-magazinele-alimentare-aproape-40-romani-considera-
produsele-autohtone-fel-scumpe-cele-straine-1_561506a8f5eaafab2c674634/index.html

8
La modul ideal, cumpărătorii români preferă să cumpere totul dintr-un singur magazin,
dar căutarea unui preț mai bun îi face sa viziteze mai multe magazine
Chiar dacă majoritatea consumatorilor declară că le place să meargă la shopping în magazine
care au totul sub un singur acoperiș, comportamentul lor de cumpărare și luarea deciziilor sunt
influențate și de preț. În România, 72% dintre cumpărători sunt dispuși să își facă achizițiile din
mai multe magazine dacă aceasta îi ajută să obțină un preț mai mic sau oferte mai convenabile.
În concluzie, românii au așteptări ridicate de la oferta de produse a magazinelor, încercând
totodată să își optimizeze cumpărăturile. Partea bună este că românii încă mai găsesc plăcere în
actul de cumpărare, ceea ce face mediul de business mai deschis și oportunitățile mai ușor de
concretizat.
o Rata natalității și mortalității și Speranța de viață
10
România are un decalaj de 7 - 8 ani la
speranţa de viaţă faţă de alte state din
Europa de Vest. O femeie din România
trăieşte, în medie, 78,7 ani, în timp ce
speranţa de viaţă a unui bărbat născut în
România este de 71,6 ani, potrivit datelor
aferente anului 2013.
Mediul tehnologic
În acest domeniu nu se poate vorbi despre ceva anume specific.
 Un prim element important aici este: modul de așezare al mărfii la raft și ordinea așezării
lor.
La aranjarea produselor pe rafturi se ține cont de mai multe criterii. Spre exemplu este indicat
ca pe rafturile de sus să se plaseze produsele mai scumpe, iar pe cele de jos — mărfurile ce au
un preț mai mic. De obicei, majoritatea clienților caută produsele cele mai necesare, cum ar fi
pâinea, laptele și altele. De aceea, acestea trebuie împărțite în spațiul de vânzare în așa fel, încât
să determini consumatorii să parcurgă întreaga suprafață a magazinului pentru a ajunge la
produsul dorit, fără a le crea sentimentul că se plimbă inutil prin magazin.
Prezentarea produselor se face în principal pe gondole. Gondola este corpul de mobilier cu mai
multe niveluri în care sunt etalate mărfurile puse în comercializare în unitățile comerciale.
Merchandiserul dispune de două posibilități principale de amplasare a produselor pe gondole:
pe verticală (utilizarea diferitelor niveluri ale gondolei) și pe orizontală (utilizarea diverselor
porțiuni ale gondolelor de-a lungul culoarelor de prezentare).
Dacă analizăm strategiile pe care marile lanțuri de magazine le folosesc pentru a-și
determina clienții să cumpere cât mai multe produse, ajungem la concluzia că nimic nu se face
la întâmplare: amenajarea magazinului, aranjarea produselor în raft, politica de prețuri, ofertele
speciale sau campaniile publicitare, totul este pus în practică doar pentru a ne convinge să lăsăm
cât mai mulți bani la casele de marcat
 Strategii de creștere a vânzărilor

10
http://www.zf.ro/eveniment/pe-ultimele-locuri-in-ue-romania-mai-are-de-recuperat-7-8-ani-la-speranta-de-
viata-14961958

9
1. Indiferent de numărul și cantitatea produselor pe care dorești să le cumperi, uneori, nu intri
într-un hipermarket fără cărucior. Acesta este însă mult mai mare decât ar fi normal, tocmai
pentru a te determina sa cumperi cât mai mult - de câte ori vi s-a întâmplat să puneți în cărucior
câteva produse, iar acesta să pară totuși gol și să te uiți că te-ai plimbat prin magazin și ai
impresia că n-ai luat nimic?
2. Produsele esențiale – pâine, carne, lactate – se află în spatele magazinului, clientul fiind pus
în situația de a traversa tot magazinul pentru a-și cumpăra o pâine spre exemplu. Astfel, cresc
șansele ca el să cumpere mai multe produse decât și-a propus inițial.
3. De ce guma de mestecat și batoanele de ciocolată sunt așezate lângă casele de marcat? Pentru
că acest tip de produse sunt cumpărate din impuls - de câte ori ați aruncat un pachet de gumă în
căruciorul de cumpărături cât timp ai stat la coadă?
4. Aranjarea produselor în rafturi nu se face oricum – cele care se vând cel mai bine sunt plasate
în mijlocul raftului, în timp ce produsele scumpe sunt plasate la colțuri, astfel încât să treci de
două ori pe lângă ele.
Mai mult, produsele scumpe sunt plasate la nivelul ochiului pentru o mai mare vizibilitate, iar
cele ieftine se află în rafturile de jos.
În PROFI ROM FOOD, la intrare, pe centru, ești întâmpinat de produsele proaspete:
legume fructe. În laterale ulei, făină, condimente și conserve urmat de raionul dedicat cerealelor
și pastelor făinoase, de detergenți, chipsuri, dulciuri și băuturi. În spatele magazinului este
carnea și servirea asistată alături de refrigerate, iar în față: casele de marcat.

Se mai utilizează în ultima perioadă (adică au apărut): case rapide în hipermarketul Auchan,
urmând a începe această implementare și în Carrefour. Au mai apărut și vânzările online,
Telefonul mobil, fiind cel mai important instrument de shopping pentru jumătate dintre români
conform unui studiu GfK FutureBuy realizat în 2017. Acesta spune că telefonul mobil a devenit
cel mai important instrument de shopping pentru 46% dintre români, căutarea de produse și
servicii, de informații suplimentare și compararea prețurilor fiind comportamentele de
cumpărare pe internet cu cel mai rapid ritm de creștere în ultimul an în România. Cumpărătorii
vor să găsească detalii despre caracteristicile produselor, demonstrații despre cum funcționează,
rețete sau acces ușor la recenzii. Studiul a fost derulat în România în iulie 2017, pe un eșantion
de 1000 de respondenți utilizatori de Internet din mediul urban, cu vârsta de minim 18 ani.
Mediul legislativ:
Acte normative care fac referire la activitatea desfășurată de firmă:
 legea antifumat (aceasta afectând doar cu 5% vânzările. Au Scăzut doar cu 5%
în prima lună de la adoptare),
 legea 51% produse românești la raft (care încă nu a reușit să-și facă simțite
efectele),
 scăderea TVA, ce a determinat creșterea vânzărilor și reducerea de prețuri pentru
un termen scurt de timp, dar și creșterea unor cheltuieli față de proprietarii de
magazine
 modificări privind impozitul pe cifra de afaceri (care încă nu a reușit să-și facă
simțite efectele)

10
  contribuțiile în sarcina angajatorului care a determinat creșteri de salarii și ale
cheltuielilor cu salariile și care este posibil să se reflecte în prețuri.
 codul fiscal
 legea societăților comerciale
 legea contabilității
 legea pentru protecția consumatorilor

2. Cultura organizațională
La Auchan România, în 2017, lucrează aproape 11.000 de angajați formați și specializați pe
diferite meserii caracteristice unui hipermarket. Toți angajații au beneficiat de programele de
instruire Auchan și sunt pregătiți să își întâmpine clienții cu amabilitate, profesionalism și cu
zâmbetul pe buze.

În companie este mereu sărbătoare. Drept dovadă acestei afirmații stau evenimentele organizate
în magazine de sărbători (colinde și dansuri realizate de angajați la care participă și ei, cântă,
fac hora de 1 decembrie etc.). Cele 3 cuvinte cheie care stau la baza culturii organizaționale
(valorile grupului Auchan) în Auchan România sunt: încredere, împărtășire, progres. Întreaga
activitate se învârte în jurul acestor 3 cuvinte. Încrederea și împărtășirea înseamnă prezența unui
management participativ, iar progresul, cea a celui de proximitate (munca alături de angajați).
În companie se lucrează în două schimburi, câte 9 ore cu o oră de pauză, iar fiecare angajat
poartă un ecuson și sau un tricou, o vestă în culorile și cu sigla companiei. Anagajații sunt
răsplătiți, organizându-se pentru stimulare și unele competiții între ei cu mici atenții; o bună
perioadă aceștia primeau reduceri de 2% la cumpărăturile făcute din magazin, deci se acordă o
mare atenție angajaților și clienților. Nu sunt evitate nici măsurile de sancționare în cazul
absenteismului; există reguli! În companie există și niște indicatori de performanță: cheltuieli
de personal (masa salarială, sporuri, beneficii), productivitate, fluctuația de personal,
absenteism (concedii medicale, absențe). Etapele în managamentul echipelor sunt: recrutare,
formare (manageri formatori), integrare (unde există un proiect de integrare de 1 an: primire în
ziua 1 și 2, familiarizare în ziua 3 -30, primele 3 luni debutant sub supraveghere - perioadă de
probă, lunile 4-12 devii debutant autonom, după un an se face un salt la nivelul 2 de
profesionalism și ocupi funcția), evaluare (care se face anual), dezvoltare (programe
personalizate de formare pentru dezvoltare profesională - traininguri- ex: școală de experți de
segment, școală de manageri). Mai știu că din punct de vedere al culturii organizaționale, anul

11
2016 este anul transformării pentru că începând cu acest an vor deveni total concentrați pe
clienți, produsele lor, eficacitate, privigeliind angajamentul echipelor, simplitatea, rapiditatea
și sprijinindu-se pe acționariat, spun ei, că vor reuși să facă din Auchan o companie care câștigă.
Din acest plan se poate evidenția:

 existența unui panou al victoriilor și al iritațiilor (valorizarea victoriilor și motivarea

angajaților pentru a soluționa iritații
 mai puține consilii (reducerea de la 28 la 15 consilii, 1 consiliu pe țară și 1 consiliu
Auchan Retail, multi-competențe mai stricte și mai deschise)
 și altele mai puțin de evidențiat.

Tot din cultura organizațională face parte și sigla companiei care a suferit de-a lungul
timpului, trei modificări (1961, 1983, 2015). Originea îi vine de la numele cartierului Hauts
Champs, din Roubaix, nordul Franței unde Gerard Mulliez a creat primul magazin în 1961.
În componența actuală se află culorile roșu și un verde ușor deschis, o pasăre care
simbolizează alerta, energia având ochiul rotunjit, este orientată spre înainte, spre viitor și
literele într-o culoare roșie care să-ți sară în ochi, cu un font rotund, care pune accentul pe
numele emblemei și recunoașterea sa vizuală. Despre pasărea aceea se mai știe că are un
penaj atrăgător, care-și apără teritoriul de alte specii mai puternice (de concurență). Este o
pasăre care ilustrează perfect emblema și marca: e apropiată de oameni, de viața lor, de
preocupările lor cotidiene. Clienții companiei percep sigla astfel: „Pasărea vorbește întregii
lumi”, „Este imaginea unei companii care respectă mediul”, „Logoul Auchan este simplu
și culorile sunt ușor de recunoscut”.

„Cultura organizațională reprezintă un ansamblu de ipoteze fundamentale pe care organizația

le inventează, descoperă și elaborează prin experiență, pentru a trata problemele de adaptare
externă și integrare internă, ansamblu care a funcționat suficient de bine pentru a putea fi
considerat valid și a fi însușit de catre cei nou-veniți ca formă corectă de percepție, reflectare și
gândire în raport cu problemele sale’’(Schein, 1986)
Caracteristicile definitorii ale culturii sunt: istoria, tehnologia primară, mărimea, direcțiile si
obiectivele, leadershipul, climatul organizațional, cadrul general.

12
  Istoria
Anii 1960-1970: crearea si dezvoltarea in Franta- Deschiderea primului magazin de catre
Gérard Mulliez la Roubaix (Nord), in cartierul « Hauts Champs », in 1961. Infiintarea
Immochan.

Anii ‘80: inceputul expansiunii internationale- Primele hipermarketuri Alcampo in Spania si

Auchan in Italia. Crearea Bancii Accord.
Anii ‘90: accelerarea dezvoltarii- Cumpararea Docks de France (Franta) si Pão de Açúcar
(Spania, Portugalia). Parteneriat cu La Rinascente (Italia). Deschiderea primelor
supermarketuri. Primele hipermarketuri Auchan in Polonia, Ungaria si China.

Anii 2000: trecerea de noi frontiereParteneriate in China si Taïwan, in Romania, in Ucraina.

Primele hipermarketuri in Rusia si supermarketuri in Polonia si Rusia.

Din 2005: canale multiple de distributieAuchandirect, Auchan.fr, Les Halles d’Auchan,

AuchanDrive, Chronodrive, Little Extra.
Referitor strict la România, despre Auchan în 2015 se știe că, în urma fuziunii: noua
companie Auchan a ajuns, la 33 de hipermarketuri (31 + două deschideri ulterioare), cu 276.000
m2 suprafaţa netă de vânzare – al doilea comerciant din ţară, cu circa 11.000 de angajaţi – al
patrulea angajator privat din România, cu o cifră de afaceri cu taxe de peste 1 miliard de Euro
în 2014 şi propune celor circa 5 milioane de locuitori din 18 oraşe în care sunt prezente
magazinele Auchan, un comerţ modern, de calitate, cu cele mai largi game de produse şi un
concept de discount generalizat („Diferența e în buzunarul tău”, cu preţuri constant mici.
Un aspect foarte important de tratat ar fi cel legat de organizarea pe țări, astfel, Auchan
Retail a grupat formatele hipermarketurilor în „Auchan” și „Auchan CITY”, supermarketul și
proximitatea în „Simply”, „A2PAS” și e-comerțul în „drive”, „AuchanDirect”. Prin acestea,
compania „cucerește clientul actual și accelerează ca axă strategică cucerirea noilor cote de
piață și a noilor clienți”.
 Obiective
Despre Auchan Retail, din acest punct de vedere se poate spune că urmărește să își simplifice
modul de funcționare, să își amelioreze în mod durabil performanțele pe fiecare divizie.
Obiectiv principal: creșterea puterii de cumpărare și a calității vieții. „Să fim ieftini, având cele
mai mici prețuri, și moderni pentru toate puterile de cumpărare”. Ca orice firma, urmareşte
profitul acesteia, dar preţurile sunt decente, ei axându-se foarte mult pe cumpararea prin
platforma, cumpărând mult, la un preţ mic si apoi împărţind produsele intre magazinele Auchan
din ţară.
"Misiunea este inima întreprinderii dumneavoastră. Ea descrie scopul central și
principiile de bază care ghidează acțiunile angajaților, partenerilor și activitățile de
management. De asemenea se accentuează strategia care se va utiliza pentru ca dumneavoastră
să realizați țeluri și obiective. Misiunea definește, de asemenea, populația țintă și întruchipează
valorile organizaționale ale întreprinderii dumneavoastră. Misiunea prevede, de asemenea
direcția pentru întreprinderea socială. În cazul în care planul de afaceri este considerat harta

13
rutieră a întreprinderii dumneavoastră, viziunea fiind directia, atunci misiunea este considerată
semnele de circulație."i
 Leardership
Cei de la Auchan se bazează foarte mult pe viziunea managementului participativ și de
proximitate (munca angajaților de un rang superior alături de angajații din rangul inferior,
implicarea angajaților în viața companiei și eliminarea conceptului de rang).
De asemenea, de menționat ar mai fi că resursele principale ale dezvoltării Grupului Auchan
sunt oamenii din companie. De 50 de ani, Grupul Auchan le valorifică respectiva capacitate de
inovare adoptând o politică de responsabilizare și implicare, prin împărtășirea cunoștințelor,
prin delegare și prin împărțirea rezultatelor.

 Mărimea
Cu cât organizația este mai mare, cu atât caracteristicile culturii organizaționale sunt mai
profunde și mai complexe.
Lucrând în cadrul companiei Auchan ca și manager stagiar am observat structura
organizațională, atât la nivel global, cât si la nivelul conpaniei Auchan Brasov Coresi.

. Structura organizaţională - Organigrame

Consiliu de
supraveghere
Președinte
Auchan România

Director general

Director resurse Director regional

umane nord

Director resurse Director regional

umane vest

Director eficiență Director regional

sud

Director finanțe

Director
performanță

Director
inovație

Organigrama globală, sursa practică 2016

14
 Organigrama Auchan Coresi, 2018

i
Methodology in this section adapted from “What’s in a Mission Statement,” The Alliance, Washington, DC
(www.allianceonlone.org)

15
 EXAMEN OPEN
LA MANAGEMENT STRATEGIC

ANALIZA PEST la PROFI ROM S.R.L.

ȘI
CULTURA ORGANIZAȚIONALĂ la AUCHAN
ROMANIA SA

Conducător ştiinţific
Prof. univ. dr. Bogdan Băcanu

Studentă
Ciupercă Ioana-Ramona
An 3, grupa 13LZ341

16