Întreprinderea, mediul de operare şi planificarea

Organizaţiile industriale, ca de altfel toate organizaţiile formalizate suferă un

proces de schimbare continuu pentru adaptarea la influenţele diverşilor factori
existenţi în mediul în care operează. S-a arătat în capitolul precedent că, din
perspectivă sistemică, întreprinderea este un sistem deschis — are legături flexibile
cu mediul extern — înzestrat cu „buclă de reacţie“ (feedback), ceea ce conduce la
dependenţa sa faţă de mediul de operare. În efortul decizional legat de mediul
intern al întreprinderii — numărul de angajaţi, îmbunătăţirea proceselor de
producţie, asigurarea realizării profitului, etc. — managerii trebuie să acorde
importanţă mediului extern, caracterizat în prezent prin stabilitate şi predictibilitate
relativă. Schimbările dramatice ce au loc la nivel global, zonal şi chiar local
influenţează organizaţiile industriale într-o măsură tot mai mare, schimbând
standardele de evaluare a activităţii managerilor în sensul măsurării gradului în
care sunt satisfăcute nevoile grupurilor sociale şi ale acţionarilor. Acest lucru a
condus la apariţia unei „presiuni“ mari asupra managerilor pentru creşterea
capabilităţii de anticipare şi reacţie faţă de influenţele mediului extern şi adoptarea
unei abordări „globale“ a procesului managerial prin aplicarea unei „gândiri“
strategice.

4.1. Conceptul şi conţinutul „mediului extern“

Mediu extern cuprinde toate elementele din afara întreprinderii, cu influenţă

directă şi indirectă asupra acesteia.

Variabile Variabile
economice tehnologice

Concurenţi Clienţi

Instituţii Angajaţi Furnizori

financiare
Întreprindere

Sindicate Guvern
Manageri şi acţionari

Media Grupuri cu
interese speciale

Variabile Variabile
sociale politice

Fig.4.1. Factorii de mediu cu influenţă directă şi indirectă.

Deoarece „intrările“ întreprinderii (materii prime, bani, forţă de muncă,
energie, informaţii) provin din mediu extern, iar în urma procesului de
transformare a acestora, se obţin „ieşiri“ (produse, servicii, idei, reziduri) ce sunt

45
trimise tot în mediul extern, este relevantă dependenţa dintre întreprindere şi
mediu. În figura 4.1 sunt prezente variabilele şi actorii cu influenţe directe şi
indirecte din mediu de funcţionare.

4.1.1. Factorii de mediu cu influenţă indirectă

Factorii cu influenţă indirectă acţionează asupra întreprinderii în două

moduri: (1) impunerea formării unui grup, ce eventual, devine ulterior grup de
dependenţi; (2) Crearea unui context — schimbarea rapidă a tehnologiei, creştere
sau descreştere economică, schimbarea atitudinii faţă de muncă — optim pentru
existenţa şi reacţia întreprinderii. De exemplu, tehnologia IT face posibilă în
prezent achiziţia, stocarea, coordonarea şi transferul unui volum impresionant de
informaţii referitoare la individ, iar băncile şi alte organizaţii folosesc tehnologia IT
pentru a actualiza, memora, procesa şi schimba informaţii legate de bonitatea
cumpărătorilor potenţiali. Indivizii interesaţi în nefolosirea informaţiilor legate de
bonitate ar putea forma un grup de presiune cu interese specifice, care în mod
voluntar şi unilateral ar propune schimbarea practicilor bancare existente. Dacă
acest grup reuşeşte cu succes boicotarea unei bănci, el devine un grup de
„dependenţi” ai acesteia devenind factori de influenţă cu acţiune directă.
Factorii cu influenţă indirectă au fost grupaţi (Fahey şi Narayanan) în patru
categorii (variabile): (1) sociale; (2) economice; (3) politice şi (4) tehnologice.
Variabilele sociale se împart la rândul lor în demografice, stil de viaţă şi
valori sociale şi influenţează din exterior, compoziţia, poziţionarea (locaţia) şi
aşteptările angajaţilor şi clienţilor unei întreprinderi. Valorile sociale orientează, de
asemenea, cariera oamenilor şi determină modul de operare al întreprinderii.
• demografia, prin dinamica sa, influenţează media de vârstă a angajaţilor
şi raportul între grupurile active şi cele pasive de forţă de muncă. De
exemplu, un număr mare de pensionari în raport cu forţa de muncă
ocupată, poate conduce la o nevoie de resurse financiare mai mare
pentru plata pensiilor ce trebuie suplinită prin activitatea angajaţilor
(creşterea de impozite). În plus, îmbătrânirea forţei de muncă activă
poate conduce la creşterea rezistenţei la schimbare în întreprindere.
Perturbaţiile în raporturile demografice pot conduce la situaţia de
„sandwich“ în care forţa de muncă activă se află sub presiunea cererii
generate de copiii săi, pe de o parte şi nevoie de susţinere a părinţilor
pensionari, pe de altă parte.
• stilul de viaţă reprezintă manifestarea comportamentului, a atitudinii şi
valorilor oamenilor. Una din influenţele acestui factor este creşterea
numărului de femei angajate pe posturi de conducere şi creşterea
numărului de persoane cu educaţie superioară.
• valorile sociale au suferit schimbări majore în ultima decadă în sensul
creşterii aşteptărilor de natură economică a angajaţilor, clienţilor şi
grupurilor minoritare. De exemplu, participarea lucrătorilor la procesul

46
 de decizie este considerată ca un mijloc pentru îmbunătăţirea, la nivelul
întreprinderii, moralei şi productivităţii.
Variabilele economice, prin condiţiile economice şi tendinţele pe care le
impun, influenţează de asemenea întreprinderea. Salariile, preţurile furnizorilor şi
politica fiscală afectează atât costurile de producţie cât şi condiţiile de vânzare pe
piaţă. Indicatorii economici ce intră în această categorie sunt:
• Venitul şi produsul naţional ce cuprinde: produsul intern brut, venitul
individual, venitul personal disponibil, cheltuielile de consum
individuale, volumul vânzărilor cu amănuntul.
• Investiţia, cuprinzând: investiţia industrială, cheltuielile cu investiţia,
volumul achiziţiilor de echipamente noi, investiţia pentru stocuri de
resurse materiale.
• Preţuri, Salarii şi Productivitate, cuprinzând: rata inflaţiei, (indexul)
variaţia preţului de consum, variaţia (indexul) preţurilor la producător,
variaţia (indexul) preţurilor la materii prime, venitul mediu orar (lunar),
valoarea orară (lunară) a producţiei pe sectoare economice.
• Forţa de muncă şi ocuparea acesteia, cuprinzând: numărul de angajaţi
după vârstă, sex, categorie profesională; rata şomajului.
• Activitatea guvernamentală cuprinzând: surplusul/deficitul bugetar,
volumul cheltuielilor după tip, volumul cheltuielilor (cumpărăturilor)
pentru bunuri şi servicii, cheltuielile în administraţia centrală şi locală,
cheltuielile cu educaţia, apărarea, sănătatea, etc.
• Tranzacţiile internaţionale cuprinzând: rata de schimb în raport cu alte
monede externe, volumul exportului pe tipuri, volumul importurilor pe
tipuri, balanţa de schimburi, volumul investiţiilor în afară.
Toţi factorii prezentaţi mai sus variază în timp şi obligă managerii
întreprinderii industriale la întocmirea de proiecţii şi planuri de anticipare a
schimbărilor. Atâta timp cât schimbările economice au devenit mai degrabă,
obişnuinţă decât o excepţie, influenţa acestora este permanentă. Schimbările
economice pot fi structurale, conduc la modificarea temporară sau diferită a
relaţiilor dintre diferite sectoare economice — sau ciclice — conduc la modificarea
nivelului activităţii economice (declin sau creştere economică).
Variabilele politice, prin rigiditatea sau flexibilitatea lor, pot influenţa
întreprinderea. Un rol determinant privind nivelul directiv sau permisiv al
influenţei acestor variabile îl joacă diversele grupuri de interes ce pot genera
conflicte cu ramificaţii până în sistemul legislativ.
Variabilele tehnologice includ rezultatele activităţii de cercetare
fundamentală şi aplicativă ce influenţează dezvoltarea produselor, proceselor sau
materialelor. Nivelul tehnologic al unei naţiuni sau al unei ramuri economice
determină într-o măsură mare ce produse şi servicii vor fi realizate, ce echipamente
se vor folosi şi cum se practică managementul structurilor de transformare din
întreprindere. Dezvoltarea tehnologică are impact asupra ciclului de viaţă al

47
produselor impunând întreprinderii să dezvolte funcţia de cercetare-dezvoltare
necesară asigurării supravieţuirii pe piaţă.

4.1.2. Factorii de mediu cu influenţă directă

În categoria factorilor cu influenţă directă intre toate grupurile şi persoanele

ce sunt afectate direct sau indirect de funcţionarea întreprinderii (dependenţi).
Angajaţii şi grupul de directori formează grupul intern de dependenţi având
posibilitatea să acţioneze direct asupra climatului intern al întreprinderii.
Grupul dependenţilor externi: concurenţii, clienţii, furnizorii, guvernul,
grupurile de interes social, mijloacele de comunicare în masă, sindicatele şi
instituţiile financiare, în funcţie de conjunctură, poate acţiona direct asupra
activităţilor întreprinderii.
Factorii cu acţiune indirectă: tehnologici, politic, economici, sociali şi chiar
ecologici, pot afecta climatul în care se desfăşoară activităţile într-o întreprindere,
dar nu în mod direct şi specific.
Dependenţii externi care influenţează din afară activităţile interne ale
întreprinderii sunt:
• clienţii — grupul ce schimbă resursele sale, de obicei bani, cu produsele
sau serviciile oferite de întreprindere. În cadrul acestui grup între: şcoli,
spitale, alte întreprinderi, instituţii guvernamentale, distribuitori şi
indivizi. Tactica de vânzare a întreprinderii trebuie armonizată cu
comportamentul clienţilor şi caracteristicile pieţei, ceea ce înseamnă o
influenţă externă asupra funcţiilor organizaţiei.
• furnizorii — grupul de la care întreprinderea achiziţionează resursele de
intrare de care are nevoie: materii prime, servicii, energie, echipamente,
informaţii, bani şi forţă de muncă. De modul şi calitatea la care se
achiziţionează aceste intrări depinde calitatea şi costul „ieşirilor“ oferite
de întreprindere, ceea ce înseamnă o influenţă.
• guvernul — grupul de instituţii (ministere, agenţii etc.) care
influenţează întreprinderea prin intermediul iniţiativelor legislative şi
juridice. Politica fiscală, codul muncii, reglementările în domeniul
mediului şi protecţiei consumatorilor etc. sunt exemple de intervenţie
guvernamentală ce influenţează activităţile întreprinderii. Asistarea
(subvenţionarea) anumitor ramuri economice, considerate de importanţă
strategică, reprezintă de asemenea influenţă externă directă asupra unei
întreprinderi.
• grupurile cu interese speciale — folosesc procesul politic pentru
consolidarea poziţiei lor în domenii de importanţă majoră: controlul
producţiei de armament, introducerea în curricula şcolară a unor
discipline etc. Adesea, aceste grupuri se formează ad hoc în jurul unui
interes comun şi pot influenţa, în funcţie de acesta, activitatea unei

48
 întreprinderi (de exemplu, împotriva unor produse industriale vor căuta
sa stopeze producţia acestora pe plan local).
• mijloacele de comunicare în masă pot influenţa activităţile
întreprinderii prin emisiuni sau articole favorabile sau defavorabile.
Culegerea şi transmiterea informaţiilor referitoare la accidentele datorate
unor vicii de natură tehnologică sau constructivă ale unor produse sau la
pericolul de poluare reprezentat de o anumită întreprindere, poate
conduce la modificări dramatice ale activităţii acesteia.
• sindicatele — influenţează întreprinderile prin procesele de negociere pe
care le impun cu intenţia schimbării relaţiilor de muncă. Pericolul
organizării de greve obligă managerii la efectuarea continuă de
schimbări în interiorul întreprinderii urmărindu-se creşterea motivării şi
îmbunătăţirea condiţiilor de muncă şi salarizare.
• instituţiile financiare sunt grupurile de care depinde finanţarea,
menţinerea şi dezvoltarea activităţii întreprinderii: bănci comerciale,
bănci de investiţii şi firme de asigurare. Schimbarea politicii de creditare
a unei bănci influenţează semnificativ modul de funcţionare al unei
întreprinderi atât sub aspectul fluxului financiar cât şi a celui material.
• concurenţii — grupul de organizaţii cu care împarte o piaţă,
întreprinderea. Pentru a-şi creşte cota pe piaţă (procentul din totalul
clienţilor existenţi pe o piaţă pe care îl deţine o întreprindere) orice
întreprindere trebuie să deţină supremaţia asupra a cel puţin una din
următoarele oportunităţi: (1) creşterea numărului de clienţi prin
expandarea dimensiunii pieţei sau (2) eliminarea concurenţilor
(surclasarea) prin creşterea satisfacţiei oferite clienţilor. Indiferent de
calea pe care o alege, întreprinderea trebuie să modifice activităţile sale
în urma „influenţei concurenţilor“ pentru a supravieţui pe piaţă.
Dependenţii interni reprezintă elemente ale „mediului“ de care răspunde în
parte, fiecare manager din întreprindere.
• angajaţii — influenţează întreprinderea prin schimbările datorate
pregătirii şi demografiei lor. Rezistenţa angajaţilor la schimbarea în plan
constructiv sau tehnologic a produselor impune întreprinderii
dezvoltarea activităţii specifice de instruire. Reacţia angajaţilor, datorată
inerţiei profesionale şi mentalităţii conservatoare, poate influenţa
dramatic activitatea întreprinderii.

• managerii şi acţionarii formează structura de conducere a întreprinderii

ce poate influenţa întreprinderea prin exercitarea dreptului lor de vot în
legătură cu deciziile majore. Interesul major al acţionarilor pentru
recuperarea investiţiilor poate influenţa puternic activităţile
întreprinderii, mai ales prin conflictele de ordin social ce pot să apară.

4.2. Planificarea ca proces de pregătire a schimbării

49
 Planificarea reprezintă procesul de stabilire a obiectivelor şi determinare a
paşilor necesari pentru atingerea acestora. Acest proces începe întotdeauna cu
analiza mediului de operare, pe baza căreia se fundamentează: obiectivele
strategice organizaţionale, competiţionale şi obiectivele şi strategiile funcţionale
ale întreprinderii. În funcţie de scopul urmărit, planurile cuprind mai multe
elemente, cele mai întâlnite fiind: intenţii - misiunea; obiective; strategii; politici;
proceduri; reguli, programe şi bugete. În tabelul 4.1. sunt prezentate nivelurile la
care se pot întocmi planurile şi ce cuprind acestea.

Tabelul 4.1.
Conţinutul planurilor în funcţie de nivelul ierarhic

Nivel Nivel de vârf Nivel de mijloc Nivel linia „1”

Conţinut
Misiune X
Obiective X X X
Strategii X
Politici X X
Proceduri X X
Reguli X X
Programe X X X
Bugete X X X

4.2.1. Misiunea şi obiectivele generale

După cum s-a arătat în paragraful anterior, în cadrul întreprinderii există

două tipuri principale (majore) de planuri, planurile strategice şi planurile
operaţionale.
Planurile strategice sunt întocmite de managerii de la nivel de vârf şi nivelul
mediu şi au rolul de a stabili cadrul general pentru îndeplinirea celor mai generale
obiective ale întreprinderii.
Planurile operaţionale arată modul în care vor fi implementate planurile
strategice prin activitatea de zi cu zi. În figura 4.2. este prezentată ierarhia şi
intercondiţionările între planurile strategice şi cele operaţionale.
În figura 4.2. este reprezentat un scenariu ideal, responsabilităţile cu privire
la planificare fiind foarte diferite în practică. Întreprinderile de dimensiuni mari au
adesea o echipă centralizată sau descentralizată, formată din experţi în planificare,

50
iar în întreprinderile mai mici responsabilitatea planificării revine unui comitet
format din managerii ariilor funcţionale.
Principalele componente ale unui plan strategic sunt: (1) domeniul afacerii şi
formularea misiunii; (2) stabilirea obiectivelor strategice şi nivelul de performanţă
dorit; (3) formularea strategiei pentru atingerea obiectivelor strategice; (4)
implementarea şi desfăşurarea planului strategic; (5) evaluarea performanţelor
strategice şi efectuarea corecţiilor.

Formularea misiunii Nivel ierarhic

manageri de
vârf

Stabilirea obiectivelor Întocmirea Manageri de

strategice planurilor vârf şi
(organizaţionale şi strategice nivel mediu
competiţionale)

Stabilirea obiectivelor Întocmire Manageri de

operaţionale planuri nivel mediu
(pe arii funcţionale) operaţionale şi linia 1

Fig.4.2. Plan strategic / Plan operaţional — ierarhie şi legături.

4.2.2. Definirea domeniului şi formularea misiunii

Managerii poziţionaţi pe nivelul ierarhic de vârf au responsabilitatea

stabilirii „direcţiei“ spre care va merge întreprinderea, prin răspunsul la întrebarea:
Care este afacerea noastră şi cum va arăta ea în viitor? Atunci când răspund la
această întrebare, managerii întreprinderii industriale trebuie să aibe în minte
următoarele considerente:
• să îmbine scopul de existenţă al întreprinderii cu varietatea activităţilor
sale;
• să reflecte asupra felului de organizaţie pe care încearcă să o creeze în
prezent;
• să ţină cont de caracteristicile pieţelor pe care, ei cred că întreprinderea
trebuie să opereze;
• să ştie foarte exact ce nevoi ale căror clienţi vor să le servească.
Răspunsurile posibile oferă informaţii despre caracteristicile, identitatea şi
direcţia spre care merge întreprinderea.

51
 Viziunea (imaginea) managerilor asupra a ceea ce „caută“ să facă şi să
devină întreprinderea pe termen lung, reprezintă misiunea strategică. Aceasta
creionează „harta“ foarte generală a ceea ce va fi întreprinderea în viitor şi reflectă
viziunea şi gândirea managerilor de vârf şi mai ales a preşedintelui Consiliului de
Administraţie sau directorului general.

4.2.3. Stabilirea obiectivelor strategice (organizaţionale)

Nivelul specific de performanţă (ţintele de performanţă) sunt necesare pentru

toate ariile de care depinde supravieţuirea şi succesul întreprinderii şi pentru toate
nivelurile ierarhice manageriale. Procesul de stabilire a obiectivelor formale nu
presupune numai conversia direcţiei în parametrii de performanţă specifici ce
trebuie atinşi, dar şi proiecţia împotriva: deviaţiei de la „traiectorie“, existenţei
activităţilor nedorite, confuziei faţă de ce trebuie îndeplinit şi pierderii scopului de
existenţă. Totalitatea obiectivelor strategice ale întreprinderii trebuie să specifice
cel puţin următoarele aspecte:

• poziţia pe piaţă şi statutul competitiv pe care doreşte să-l atingă;

• rezultatele financiare şi operaţionale „cheie” ce vor fi obţinute pe baza
activităţilor alese;
• ţintele de profit anuale;
• alte instrumente cu care se poate măsura succesul strategic.
Datorită faptului că obiectivele strategice sunt necesare la toate nivelele
ierarhice, formularea lor implică toţi managerii întreprinderii, fiecare fiind chemat
să identifice contribuţia ariei sale de responsabilitate la succesul strategiei şi să
stabilească standarde de performanţă concrete şi măsurabile.

4.3. Strategii organizaţionale şi competiţionale

Formularea strategiilor are la bază identificarea modalităţii prin care
obiectivele ţintite vor fi îndeplinite, adică oferă răspuns la întrebarea: „Cum?“
Obiectivele reprezintă finalităţi iar strategia reprezintă un mijloc de a obţine
finalitatea.
Formularea strategiei presupune întocmirea unui plan de acţiune detailat
pentru obţinerea rezultatelor dorite pe termen scurt şi lung, ţinând cont de toate
aspectele legate de situaţia internă şi externă a întreprinderii.
Strategia reprezintă documentul de bază cuprinzând acţiunile ce trebuie
desfăşurate în plan antreprenorial, competitiv şi funcţional pentru a insista în
realizarea obiectivelor şi poziţionarea întreprinderii, cu scopul asigurării succesului
strategic.

4.3.1. Strategii organizaţionale

52
 Întocmirea strategiei organizaţionale poate să aibă la bază două maniere de
abordare distincte (S. Whelwright): (1) abordarea pe baza valorilor; (2) abordarea
pe baza portofoliului de afaceri.
Abordarea pe baza valorilor consideră că, direcţia pe termen lung a
întreprinderii are la bază crezurile şi convingerile (valorile) managerilor şi
angajaţilor referitor la cum trebuie să-şi conducă afacerea. Strategiile bazate pe
valori au tendinţa să se dezvolte gradual şi incremental, oferind orientare generală.
Condiţia necesară construirii unei astfel de strategii este existenţa consensului între
angajaţii întreprinderii.
Abordarea pe baza portofoliului de afaceri (producţie, comerţ, turism
etc.) presupune ca managerii de vârf să evalueze afacerile existente în funcţie de
piaţă şi potenţial intern. După evaluare, fiecărei afaceri i se alocă cel mai potrivit
rol strategic şi un nivel de performanţă care să contribuie la performanţa întregii
organizaţii. Abordarea de portofoiu este: raţională şi analitică, influenţată în
principal, de oportunităţile pieţei şi iniţiată şi controlată numai de managerii de
vârf.
Unul dintre cele mai cunoscute exemple de abordare prin portofoliu este cel
dezvoltat de Boston Consulting Group: matricea BCG. Matricea se concentrează pe
trei aspecte particulare ale unei afaceri: volumul vânzărilor, creşterea pieţei şi
fluxul de numerar lichid (dacă consumă sau generează bani lichizi). În figura 4.3.
sunt prezentate cele patru zone ale matricei BCG, în care poate fi poziţionată o
afacere în funcţie de rata de creştere a segmentului său de piaţă şi cota de piaţă.
Rata de creştere a pieţei

Creştere sau scădere Flux de numerar

modestă de numerar puternic negativ
4 3

Flux de numerar Creştere sau scădere

puternic pozitiv modestă de numerar

1 2

Cota de piaţă

Fig.4.3. Matricea BCG.

53
 Categoria „ “ – afacerea are o cotă mică de piaţă dar piaţa creşte
rapid.

Categoria „ “ – afacerea are cotă de piaţă ridicată şi piaţa creşte

rapid.

Categoria „ “ – afacerea are cotă de piaţă mare dar piaţa creşte

încet.

Categoria „ “ – afacerea are cotă de piaţă mică iar piaţa creşte

încet.

Secvenţa de succes presupune investiţia numerarului obţinut la categoria

„leului“ din (1) şi a „balanţei“ din (2), în „broasca ţestoasă“ de la (3) pentru a le
capacita să devină „stea“ în (4).

4.3.2. Strategii competiţionale

Dacă întreprinderea are un singur tip de afacere (producţie de exemplu)

atunci se foloseşte alt model, formulat de M. Porter, prezentat în figura 4.4.
Modelul evidenţiază forţele din mediu ce guvernează competiţia în cadrul aceluiaşi
domeniu de activitate (industria aeronautică, de exemplu).

Pericol
datorat noilor
competitivă

Industria
Puterea de Puterea de
aeronautică
negociere a negociere a
menţinerea
furnizorilor beneficiarilor
poziţiei
competitive

Pericolul
apariţiei de
produse
înlocuitoare

Fig.4.4. Forţele competiţiei.

54
 Puterea de negociere a clienţilor are la bază nivelul de informare al acestora
cu privire la opţiunile existente pe piaţă legate de un produs, preţul său etc. De fapt,
aceasta reprezintă libertatea de a alege pe care o are clientul.
Puterea de negociere a furnizorului apare atunci când o întreprindere nu este
capabilă să majoreze realistic preţurile pentru a acoperi costurile cu care
achiziţionează bunuri şi servicii de la furnizori.
Pericolul apariţiei de produse înlocuitoare apare atunci când clienţii se
orientează spre produse noi sau modernizate realizate de altă întreprindere.
Capacitatea de a înnoi produsele permanent menţine întreprinderea pe poziţia sa
competitivă.
Pericolul datorat noilor competitori apare atunci când apar noi competiţii ce
încearcă să intre pe piaţă şi astfel schimbă poziţiile competitive ale celor existenţi.
În cazul unei întreprinderi, se pot folosi doi indicatori pentru a măsura
succesul strategiei competiţionale: atractivitatea pe termen lung a produsului pe o
piaţă şi poziţia competitivă.

Indicatorul de atractivitate măsoară potenţialul unei pieţe şi grupează

întreprinderile pe baza a două filosofii:

• folosirea ratei proiectate de creştere reală a segmentului identificat

pentru un produs. În acest caz, diferenţa dintre nivelul cel mai ridicat şi
nivelul cel mai scăzut al ratei este de 10%.
• folosirea potenţialului pieţei, prin combinarea unor factori cantitativi şi
calitativi: mărimea segmentului, rata de creştere a segmentului,
diversitatea competiţională. Structura competiţională, profitabilitatea
segmentului, impactul social, tehnologic, legislativ, economic şi
ecologic.
Poziţia competitivă se referă la punctele tari ale întreprinderii. Şi în acest caz
gruparea se face în funcţie de:

• cota pe piaţă relativă pe o singură piaţă;

• combinarea unor factori cantitativi şi calitativi: mărimea segmentului,
creşterea economică a întreprinderii, profitul managerial, poziţionarea
tehnologică, punctele slabe şi abilităţile, imaginea, managementul şi
impactul ecologic.
Pe baza strategiei organizaţionale şi competiţionale se formulează
obiectivele pe arii funcţionare în cadrul planificării la nivel operaţional.

55
 4.4. Planificarea în întreprindere
Planificarea este o funcţie importantă a managementului, cu rol determinant
în procesul de coordonare.
Ca funcţie managerială, planificarea poate fi definită ca fiind: procesul prin
care se stabilesc scopul şi ţintele întreprinderii şi modalităţile de atingere a
acestora; procesul prin care se stabileşte viitorul posibil şi dezirabil al întreprinderii
sau suma de activităţi cu ajutorul cărora se previzionează şi direcţionează evoluţia
întreprinderii.
Dinamica şi influenţa schimbărilor din mediul de operare al întreprinderii,
durata tot mai mare dintre momentul deciziei şi momentul obţinerii de rezultate
palpabile şi dorinţa de a coordona structurile tot mai complexe ale întreprinderii,
fundamentează necesitatea planificării.
Cu ajutorul planificării, managerii pot să prevadă:
− cum ar trebui să organizeze resursele umane şi de ce au nevoie pentru
aceasta;
− cum să obţină încrederea subalternilor şi să îi antreneze responsabil în
activităţi;
− cum şi când să desfăşoare activităţile cuprinse în „foaia de parcurs“
pentru a atinge obiectivele generale şi funcţionale;
− cum să verifice realizarea secvenţială şi finală a obiectivelor.
Scopul procesului de planificare constă în stabilirea ţintelor finale şi a
obiectivelor strategice, tactice şi operaţionale ale întreprinderii astfel încât să se
asigure adaptarea permanentă a acestora la schimbările mediului extern.
Procesul de planificare presupune întocmirea de planuri şi programe care,
oferă răspunsuri pentru întrebări cum ar fi: care sunt obiectivele ce asigură
profitabilitatea?; care sunt modalităţile de realizare a acestora?; şi care este bugetul
de timp la dispoziţie. Planificarea implică adoptarea deciziilor cu privire la
componentele de bază ale planului: obiective, acţiuni, resurse şi implementare.

4.4.1. Tipologia planurilor

Datorită creşterii importanţei acordate planificării a fost dezvoltată o

varietate mare de planuri, în funcţie de perioada de timp acoperită, scop,
repetitivitate şi nivel ierarhic (figura 4.5.).
În funcţie de orizontul de timp al planificării se pot distinge:
• Planurile pe termen lung care abordează aspectele cele mai generale ale
managementului întreprinderii — competitivitatea, tehnologia şi strategia,
incluzând şi alocarea resurselor necesare. Acest tip de planuri se foloseşte în
principal pentru: cercetare-dezvoltare, expansiune de capital, organizare şi
dezvoltare managerială şi îndeplinirea cerinţelor financiare ale întreprinderii.

56
 Dimensiunea planificării

Timp Scop Repetitivitate Nivel

– termen lung – strategic – folosinţă unică managerial
– termen mediu – vârf
– opţional – permanent
– termen scurt – mediu
– linia a I-a

Fig.4.5. Dimensiunea planificării (tipuri de planuri).

• Planurile pe termen mediu au în general orizontul de timp de 1–3 ani şi

pun în discuţie detailată aspectele manageriale de la nivelele mediu şi linia 1 ale
întreprinderii. Acest tip de planuri abordează cu precădere funcţii organice ale
întreprinderii: financiar-contabil, comercială, producţie, cercetare-dezvoltare şi
personal.
De exemplu, planul pe termen lung prevede păstrarea poziţiei dominante pe
o piaţă, iar planul pe termen mediu prevede creşterea cu 4% a cotei de piaţă în
fiecare din următorii 3 ani.

• Planurile pe termen scurt sunt derivate din planurile pe termen lung şi

au orizontul de timp de maxim 1 an. Aceste planuri au impact puternic asupra
activităţii de zi cu zi a managerilor şi pot aborda aspecte legate de: atingerea
performanţelor financiare semestriale/anuale (bugetul), dimensionarea stocurilor,
publicitatea şi reclama, instruirea angajaţilor, etc.
O altă dimensiune a procesului de planificare este scopul sau aria şi
profunzimea activităţilor cuprinse în plan. Conform acestui domeniu se pot
identifica:

• Planuri strategice sunt planuri ce abordează întreaga activitatea a

întreprinderii, sunt întocmite de managerii poziţionaţi la nivel de vârf şi au orizont
de timp lung. În cadrul planului strategic se stabilesc misiunea şi scopul
întreprinderii şi obiectivele globale (cele mai generale ale acesteia). Procesul de
planificare, în cazul planului strategic, începe prin definirea misiunii formale, prin
care se stabilesc cele mai generale direcţii şi premize de planificare.
Pasul al doilea al procesului cuprinde stabilirea obiectivelor strategice
generale (globale) ale întreprinderii — obiective strategice organizaţionale şi
obiective strategice competiţionale — care constituie baza planificării la nivel
operaţional (funcţional). Cu alte cuvinte, stabilirea misiunii şi a obiectivelor
strategice generale reprezintă punctul de plecare pentru planificarea proceselor din
întreaga întreprindere. Planul strategic stabileşte cadrul cel mai general în care va
funcţiona întreprinderea.

57
 • Planurile operaţionale sunt mult mai limitate, ca scop, decât planul
strategic şi se concentrează în principal pe activităţile de zi cu zi sau lunare
necesare pentru „executarea“ planului strategic şi îndeplinirea obiectivelor
strategice. Aceste planuri, care se mai numesc şi tactice, abordează aspecte legate
de alocarea de resurse şi programarea activităţilor. Planurile operaţionale
(funcţionale) pot fi:
− planuri de cercetare-dezvoltare, centrate pe efortul de prognozare a pieţei
şi tehnologie şi întocmirea proiectelor pentru crearea/inovarea/
dezvoltarea de produse/servicii noi;
− planuri de marketing (funcţia comercială) centrate pe volumul vânzărilor
şi distribuţia produselor/serviciilor;
− planuri de producţie, centrate pe: infrastructura întreprinderii (clădiri şi
căi de acces şi transport), amplasarea utilajelor şi amenajarea spaţiilor,
controlul proceselor;
− planuri financiar-contabile, centrate pe managementul fondurilor
financiare disponibile şi identificarea/angajarea de fonduri necesare
implementării planului strategic;
− planuri de personal, centrate pe recrutarea, selecţia, poziţionarea pe post
şi instruirea resurselor umane necesare întreprinderii.
Planurile operaţionale permit coordonarea şi controlul fluxului resurselor în
interiorul întreprinderii.
În figura 4.6. este prezentată legătura existentă între planurile operaţionale şi
efortul de muncă.
Repetitivitatea (frecvenţa) de folosire a planului grupează planurile în două
categorii:
• Planuri de unică folosinţă, întocmite pentru a desfăşura un portofoliu
de activităţi ce au probabilitate mare să nu se repete în viitor, de exemplu
construirea unui spaţiu nou de producţie.
Planuri de unică folosinţă pot fi: programe, proiecte şi bugete.
− Programele sunt folosite pentru o diversitate mare de activităţi ce includ
multe funcţii diferite şi interacţiuni, cum ar fi de exemplu un program nou
şi sun plan de introducere în fabricaţie a unei linii noi de produse. Etapele
ce asigură eficacitatea programelor sunt:

¾ Divizarea activităţilor în sarcini şi operaţii (paşi) de sine stătătoare;

¾ Analiza intercondiţionărilor dintre paşi şi evidenţierea secvenţelor
(paşi în serie);
¾ Alocarea responsabilităţilor pentru fiecare pas, celor mai potrivite
departamente sau manageri;
¾ Determinarea şi alocarea resurselor necesare pentru fiecare pas;
¾ Estimarea momentului de începere şi terminare pentru fiecare pas;
¾ Fixarea datei ţintă pentru terminarea fiecărui pas.

58
 Misiune

Planuri strategice

Strategii organizaţionale Strategii competiţionale

oferă bază pentru

Planuri operaţionale
obiective pe arii funcţionale

Plan Plan Plan Plan Plan

Cercetare- Producţie Financiar- Personal Comercial
Dezvoltare Contabil

Energizează şi direcţionează

Efortul de muncă al
indivizilor şi grupurilor

Fig.4.6. Legătura între planuri operaţionale şi efortul de muncă.

− Proiectele cuprind o arie mai restrânsă decât programele, dar mult mai
complexă.
− Bugetul constituie un plan de unică folosinţă destinat alocării resurselor
financiare la nivelul activităţilor sau departamentului şi controlului
programelor şi proiectelor pe baza evidenţierii veniturilor şi cheltuielilor.
• Planuri permanente — sunt întocmite pentru activităţi ce se desfăşoară
cu frecvenţă mare sau permanent. În cadrul întreprinderii, planurile permanente
apar sub forma de: politici, proceduri standard şi reguli.
• Politicile reprezintă ghiduri pentru procesul de decizie. Acestea fixează
limitele procesului decizional şi au la bază scopul (ţintele) şi strategiile

59
întreprinderii. Pentru ca o politică să fie bună, ea trebuie să aibă următoarele
caracteristici: uşor de comunicat; uşor de înţeles; constantă dar nu inflexibilă
• Procedurile standard descriu foarte precis acţiunile ce trebuie
desfăşurate într-o situaţie specifică şi reprezintă mijloacele cu care se
implementează politicile.
• Regulile reprezintă forme specifice ale planului permanent fiind
substitute ale „ghidului“ proceselor decizionale. Regulile „ghidează“ acţiunile
angajaţilor responsabili de o sarcină specifică, angajaţi având ca responsabilitate
numai să aleagă dacă le aplică sau nu.
După cum se poate observa în figura 4.6, planurile pot fi diferenţiate şi în
funcţie de nivelul ierarhic la care se întocmesc. Astfel, managerii de la nivel de vârf
(strategic) au responsabilităţi în întocmirea planului pe termen lung sau a planurilor
strategice. La nivel mediu se întocmesc planurile „intermediare“ — pe termen
mediu şi funcţionale şi se fixează obiectivele de grup, iar la nivelul managerului
din linia a I-a se implementează planurile funcţionale.

4.4.2. Managementul prin Obiective

Desfăşurarea procesului de planificare în întreprinderile mari ridică o serie

de dificultăţi legate de dorinţa managerilor de „ a nu uita ceva”. Aceste dificultăţi
se pot depăşii prin folosirea metodei „management prin obiective” (MBO).
Aplicarea metodei presupune parcurgerea paşilor prezentaţi în figura 4.7.
Aplicarea metodei permite participarea subalternilor, alături de manageri,
la stabilirea obiectivelor de plan, ceea ce conduce la creşterea responsabilităţii
acestora şi eliminarea posibilităţii de a uita ceva ce trebuie făcut. Metoda are la
bază principiul că toate activităţile, sarcinile, operaţiile şi nivelul de performanţă al
acestora, decurg din obiectivele strategice ale întreprinderii (funcţionale şi
competiţionale). Cu cât aceste obiective sunt mai bine fundamentate şi structurate
cu atât mai ridicat va fi nivelul performanţei în realizarea lor. Odată fixate
obiectivele strategice din ele se derivează obiectivele tactice şi operaţionale, care
trebuie periodic revizuite de către manageri împreună cu subalternii lor, pentru a se
aduce corecţiile necesare în funcţie de progresul înregistrat. În procesul de
revizuire periodică a obiectivelor tactice şi operaţionale se analizează şi dinamica
importanţei lor stabilindu-se standarde de performanţă secvenţială pentru fiecare
etapă parcursă din plan.
Primul pas în aplicarea managementului prin obiective este identificarea
activităţilor a căror rezultate au importanţă majoră pentru realizarea fiecărui
obiectiv operaţional şi tactic, şi fixarea standardelor pentru rezultatele acestora.
Odată stabilit portofoliu de activităţi se revede structura organizatorică a
departamentului sau a întregii întreprinderi, analizându-se cu prioritate sarcinile
concrete şi responsabilităţile ce revin fiecărei persoane.
După ajustarea structurii organizatorice, se „sparg” obiectivele în sub-
obiective ce pot fi delegate la nivelul departamentelor, compartimentelor şi
lucrătorilor.

60
 Fragmentarea obiectivelor se face pe baza unui proces de colaborare şi
acceptare mutuală între manageri şi subalterni.

OBIECTIVE
STRATEGICE

Activităţi de importanţă
majoră

Structură organizatorică

Structură organizatorică

Sub-obiective propuse Sub-obiective propuse

de manageri de subalterni

Armonizare obiective

Asistenţă a Performanţă zilnică a CORECŢII

managerului subalternilor

Performanţă finală

Fig.4.7. Paşii de aplicarea a metodei „management prin obiective”.

Managerul de departament fixează, în prima etapă, obiectivele preliminare

pentru fiecare subaltern, după care, pe baza discuţiilor cu aceştia se stabilesc, de
comun acord, obiectivele finale. Aceste obiective, agreate de ambele părţi, sunt
trecute într-un document scris cuprinzând şi standardele de performanţă impuse.
Pe baza acestui document managerul poate controla şi acorda asistenţă, iar
subalternul îşi poate construi un plan de acţiune pentru atingerea obiectivelor.
Metoda se aplică în mai multe cicluri (trimestriale) la fiecare fiind evaluat
nivelul de performanţă atins şi modalităţile de rezolvare a problemelor, realizându-
se baza pentru stabilirea obiectivelor viitoare.

61