ROMÂNIA

MINISTERUL APĂRĂRII NAŢIONALE

ACADEMIA TEHNICĂ MILITARĂ

DEPARTAMENTUL AUTOVEHICULE MILITARE, TRANSPORTURI ŞI GENIU

LOGISTICA OPERAŢIILOR INTERNAŢIONALE

OPERAŢIUNI AD-HOC ÎN BOSNIA

Cpt. ing. OPREA Sorin

Grupa M319

Academia Tehnică Militară

Bucureşti, 2012
Cuprins

Introducere_______________________________________________ 3

Stabilirea conducerii _______________________________________ 4

Organizarea staff-ului ______________________________________ 5

Concluzii ________________________________________________ 9

2
I. Introducere
Operaţiunile planificate şi concepute cu puţină atenţie în ceea ce priveşte
funcţionarea lor optimă din punct de vedere logistic pun presiune sporită asupra
comandamentelor stabilite pe loc în acest scop. O presiune asemanatoare a fost
exercitată asupra comandantului forţelor de susţinere al unei mici organizaţii
menită să conceapă, să planifice şi să implementeze operaţiunea Endeavour a
Comandamentului Logistic al NATO.
Analiza modului în care funcţionează planificarea unor astfel de operaţiuni
ad-hoc la nivelul NATO poate servi drept „lecţie învăţată” privind slabiciunile unei
organizări logistice asemănătoare. În urma experienţei acumulate cu ocazia
exerciţiului, s-a avut în vedere planificarea pe loc a modului în care se va oferi
ajutor logistic multinaţional ca soluţie primară . Această practică este o reţetă
sigură pentru eşec în cazul în care se continuă folosirea ei pe viitor.

Baza aeriana Tuzla - trupe IFOR aducând provizii

Pe masură ce comandamentul capătă rapid structura, comandantul

operaţiunilor a întâmpinat dificultăţi în soluţionarea unor situaţii complexe. O
structură de logistică a NATO stabilită ad-hoc trebuie să fie capabilă să coordoneze
şi să asigure consens la nivelul teatrelor logistice de operaţiuni. Aceasta trebuie să
accelereze expansiunea în cazul unei desfăşurări a trupelor NATO, precum în cazul
operaţiunii din Bosnia-Herţegovina, menită să pună în practică acordul de pace de
la Dayton. Operaţiunea părea o provocare dacă se are în vedere lipsa de doctrine,
politici, reglementari, legi sau în absenţa unui astfel de precedent în cadrul Alianţei
NATO.

3
II. Stabilirea conducerii

În cadrul exerciţiului Joint Endeavour, era vital ca în cadrul comandamentul

stabilit ad-hoc pentru logistica teatrului de operaţiuni, răspunderea să aparţină
exclusiv comandantului. Responsabilităţile în teatrul logistic, fără ca să existe o
autoritate supremă, conduce la stratificarea deciziei, prioritizare nefuncţioanală,
suprapunerea solicitărilor de sprijin logistic aparute in timpul misiunilor, confuzii
cu privire la autoritatea responsabilă de suportul logistic.
Ca lider responsabil cu executarea misiunilor NATO pe parte de logistică,
comandantul se bucură de acelaşi acces la nivelul comandamentului regional ca şi
componentă în aceeaşi masură cu celalţi comandanţi. Acest element are importanţă
pentru că un comandament stabilit ad-hoc nu are o istorie a sa, portofoliu,
prestigiu, isoric al evenimentelor sau credibilitate. Şi cu toate acestea, trebuie să
aibă o prezenţă în timp real. În acest caz, statusul era dat de structura de comandă.
O alta sarcină deosebită a fost stabilirea şi înzestrarea cu personal a unui
astfel de comandament. Ordinul de punere în aplicare a OPLAN 4105 în decembrie
1995 a dus la extinderea personalului planificat de la 40 la un comandament
operaţional complet de 400 în mai puţin de 90 de zile. Cererea de personal,
echipamente, finanţare şi clădiri au căpătat formă pe nevazute. Operaţiunea a
început de la linia de start şi a întors o pagina nouă.
A fost necesar să se găsească personalul dotat cu calificarile necesare pentru
a pune ordine în haosul existent. Din cauza faptului că fiecare naţiune participantă
proceda în mod diferit, era esenţial să existe responsabilităţi şi un control asupra
resurselor. Succesul depindea de cât de bine se ştia ce resurse deţinea fiecare, de ce
avea nevoie, de unde putea proveni resursa respectivă, cine era responsabil de
aducerea acesteia şi cine avea sa o finanţeze.
O măsură luată din timp a fost crearea unui buget şi a unui departament care
să îl administreze. Crearea rapidă a unui organism însarcinat cu logistica,
finanţarea deficitară, justificarea şi găsirea responsabililor cu cheltuielile atunci
când cerinţele nu erau clare, au avut impact asupra dezvoltării bugetului.
Capacitatea de a administra cu prudenţă resursele financiare chiar de la începutul
operaţiunilor a fost crucială pentru obţinerea unor fonduri suplimentare. Încă de la
început, departamentul responsabil cu administrarea bugetului avea nevoie să ofere
consiliere fiscală şi de finanţare către comadament în scopul acoperirii costurilor
de suport logistic. Pentru a avea credibilitate din punct de vedere fiscal, era necesar
să existe o cunoaştere a modului în care decurge bugetul coroborat cu
conştientizarea responsabilităţii fiscale, alocărea finanţelor şi cheltuiala prudentă a
banilor.

4
 O problemă a rezultat din lipsa resurselor financiare constituite apriori, care
a dus la restrângerea capacităţii de a stabili contracte centralizate în sprijinul
trupelor naţiunilor care şi-au adus contribuţia. Finanţarea comună a NATO era
foarte restrictivă, oferind sprijin minim pentru desfăşurarea detaşamentelor
comandamentelor IFOR şi C-SPT.
La scurt timp s-a observat că lipsa finanţării a subminat capabilităţile
NATO. S-a creat o stare de inflexibilitate financiară şi a fost blocată dezvoltarea
unor aranjamente contractuale de comerţ pentru operaţiuni portuare, administrarea
echipamentelor, aprovizionarea cu mâncare, distribuţia carburanţilor, chiar şi
îndepartarea zăpezii pentru a permite desfăşurarea forţelor. Un alt efect negativ s-a
resimţit în privinţa cazării şi a hranei. Finanţarea centralizată ar fi facilitat
contractarea acestora prin alocarea acestora în dreptul cheltuielilor comune ale
comandamentului, în loc să plătească, zilnic, fiecare naţiune pentru personalul
propriu. În locul unui contract atotcuprinzator, 400 de oameni au contractat în mod
individual servicii simple precum masa, cazare şi spălătorie.
Un departament compentent să administreze un buget, dotat cu personalul
necesar şi infiinţat anterior, ar fi oferit o mai prudentă administrare a banilor.
Biroul ar fi putut ulterior coordona acordarea fondurilor centralizate către
comandamente, facilitând finanţarea în tot spectrul teatrului de operaţiuni.

III. Organizarea staff-ului

Personalul. Personalul unui comandament pentru sprijin este organizat dupa

cum urmează: personal, informaţii, planificare şi operaţiuni, logistică, relaţii cu
publicul şi comunicaţii. Din nefericire, nu toate aceste elemente erau clare în etapa
premergatoare desfăsurării efective a forţelor.
Politicile naţionale pentru rotaţia, odihna şi recreerea personalului precum şi
necesitatea existenţei unei calificări a acestuia au fost preocupări constante. Alte
preocupări au vizat practici de angajare a localnicilor, cărţi de identitate şi
evaluarea performanţelor. Pentru a revigora procesul, nevoile legate de baza de
date a personalului au fost structurate de la zero. Cerinţele de personal au fost
stabilite prin actul de „Organizare pe timp de criza” al NATO care structura
necesităţile în funcţie de poziţie, grad, fişa postului. Din păcate, un astfel de
document nu garantează că va exista un numar adecvat de personal calificat. De
aceasta va depinde de modul în care fiecare naţiune alege şi de cum este alocat
personalul de catre Comandamentul Suprem al Puterilor Aliate din Europa.
Având în vedere dinamica respectivă, Direcţia de personal şi resurse umane
nu a fost iniţial dotată să raspundă unei crize de o asemenea magnitudine.
Personalul în sine era în reorganizare pe când încerca să întocmească un document

5
pentru forţa de muncă şi să o catalogheze, precum şi personal detaşat pentru
anumite atribuţiuni în mod temporar.
Aceasta este o problemă universală a organizărilor ad-hoc, cel mai pronunţat
în zona managemenului resurselor umane. Înfiinţarea timpurie a unui direcţii
responsabilă cu managementul personalului ar facilita întregul proces cu
personalul. Printre primele sarcini se numără producerea şi diseminarea unui
manual pentru a standardiza mişcările de personal pentru naţiunile participante,
înainte ca personalul să fie desemnat. Procedurile standard, cunoscute dinainte, ar
reduce costurile cu desfăşurarea trupelor, timpul alocat individual, neplăcerile
personale şi problemele la nivel de naţiune. Abordarea problemelor personalului în
timpul planificării operaţiunilor va creşte productivitatea şi eficienţa desfăşurării
trupelor şi a operaţiunilor de susţinere.
Intelligence. S-a acordat puţină atenţie Direcţiei de informaţii la începuturile
organizării. Singurul sprijin în acest domeniu a venit din partea unui ofiţer detaşat
de la Comandamentului Allied Forces Central Europe, care la scurt timp a fost
desemnat pentru o altă misiune. Lipsa de interes pentru Direcţia de informaţii a
fost o greşeală care a planat ulterior asupra succesului misiunii.
În timpul desfăşurării trupelor la Zagreb, misiunea s-a extins pentru a
cuprinde o Directie a informaţiilor pentru operaţiuni în Croaţia. În acel moment nu
existau nici personalul şi nici o strategie pentru desemnarea responsabilităţilor în
teatrul de operaţii din aria de responsabilitate. Era nevoie în mod urgent să
conceapă şi să dezvolte ierarhia de conducere şi să achiziţioneze resurse pentru
Direcţia de informaţii. Identificarea unor canale pentru informaţii cu
comandamente superioare, adiacente sau inferioare era o prioritate. Consecinţele
acestei sarcini erau grave şi întăreau importanţa acordării unei atenţii promte
funcţiei informaţiilor în cadrul acestor operaţiuni.

Task Force Pershin la Slavonski Brod

6
 După desfăşurarea trupelor, recuperarea pierderilor a fost o preocupare
prioritară. Direcţia informaţii a devenit proactivă, însă doar datorită faptului că
ţările participante au acordat sprijin constând în trimiterea personalului cel mai
bine pregatit şi a celor mai luminate minţi pentru a corecta situaţia. Pe masură ce
misiunea ajungea la maturitate şi s-a încercat optimizarea operaţiunii de suţinere şi
să ia în consideraţie redesfăşurarea forţelor, C-SPT a concluzionat că operaţiunile
de spionaj şi contra-spionaj erau destul de numeroase. Aceste probleme au avut o
importanţă covarşitoare în contextul teatrului de operaţii. Asemenea multor altor
aspecte legate de dezvoltarea unui comandament ad-hoc în timp real, condiţiile
dinamice şi atenţia acordată cerinţelor de personal nu ar trebui omise în favoarea
unor probleme care ţin de teatru logistic în sine. Structurile de Intelligence şi
logistică se potenţează una pe cealaltă şi prin urmare întregul plan al teatrului
logistic.
Planificare si Operaţii. Înfiinţată iniţial ca o celulă de planificare compusă
din 6 oameni sub comanda unui ofiţer francez, Direcţia de planificare şi operaţii a
îndeplinit toate sarcinile interne şi subordonate. A publicat atât ordine fragmentare
şi de operaţii, a monitorizat operaţiuni tactice şi logistice şi a întocmit rapoarte în
trei teatre de operaţii. Cel mai greu a fost să coordoneze acţiunile de securitate în
zona din subordine. Direcţia era compusa din trei sectoare: operaţiuni curente (3
schimburi, activităţi pe 7 zile), operaţiuni viitoare (pentru coordonarea personalului
implicat în lupte şi conducerea activităţilor de planificare împreună cu alte
comandamente), operaţiuni de administrarea fişelor de supraveghere a
operaţiunilor şi pregatirea rapoartelor de informare pentru comandant. Deşi sunt
activităţi de rutină, aceste operaţiuni s-au complicat prin trăsătura multinaţională,
multilingvistică, multifuncţională, întrunita ad-hoc a Alianţei. Ofiţerii operativi şi
personalul contractual desemnat aveau grade inferioare şi experienta limitată în
cadrul NATO.

Vehicule in Croaţia pregatite pentru transportare

7
 Membrii Direcţiei au folosit la început procedurile militare naţionale.
Însumat cu bariera de limbă a rezultat că o mare parte a timpului era petrecut cu
învăţarea procedurilor NATO. În consecinţă, Direcţia a fost obligată să adopte
stilul Alianţei de a rezolva probleme în timp real, în timp ce se preocupa şi să
răspundă nevoilol operative, realizare ce se datorează oamenilor desemnaţi de
NATO în C-SPT. Cu toate acestea, nu exista garanţia că acelaşi personal va fi
disponibil pe viitor în cazul unor reduceri de personal şi al existenţei unui tempo
crescut.

Tehnică auto aşteptând transportarea cu trenul în Bosnia

Logistica. Din punct de verdere al organizării, o problemă mare la înfiiţarea

comandamentului a fost eşecul constituirii Direcţiei de logistică. C-SPT era
responsabil cu achiziţionarea materialelor pentru teatru prin finanţare NATO.
Nevoia de personal şi echipamente a crescut rapid în timpul desfăşurării.
Preocuparea trupelor IFOR pentru răspunderea logistică aproape că s-a soldat cu
eşecul în controlul şi administrarea produselor organice.
Imediat s-a simţit nevoia ca NATO să finanţeze comandamentele prin achiziţia de
hârtie, creioane, automate, cazare şi vehicule. Un asemena program a început fără
ca să existe un program de înzestrare pentru a asigura o evidenţă clară. Admitand
acest dezavantaj, s-a infiinţat o Direcţie care să adune informaţii legate de toate
bunurile cumparate prin finanţare NATO. Înca de la începutul operaţiunilor,
aceasta a presupus activităţi de inventariere, conturi de clienţi, administrare a

8
proprietaţilor, toate blocate de absenţa unor proceduri aprobate. În consecinţă, s-a
permis folosirea directivei alianţei intrunite 60-80 „Contabilitatea şi Controlul
Bunurilor”.

IV. Concluzii

Lecţiile învăţate în urma primului exerciţiu din afara sectorului sunt

numeroase. Mărimea provocării este năucitoare - pornind de la viziune, continuând
cu conceperea teatrului de operaţii, susţinerea şi primul val de desfăşurare a
trupelor, până la executarea planului. NATO s-a implicat puternic în fosta
Yugoslavie începând cu 1993, însă au multe diversiuni până la implementare într-
un final în 1995 prin acordul de la Dayton.
În timpul desfăşurării rapide şi a expansiunii, cu responsabilităţi şi misiuni
în timp real, nu a existat moment de respiro pentru C-SPT. Deşi sorţii erau
împortivă, au existat şi avantaje: nu existau doctrine sau politici, nimeni nu putea
sa spună că ceva va merge rău sau bine dinainte; nu existau operaţiuni NATO de
aceeaşi amploare care să serveasca drept comparaţie; s-a învăţat prin succes şi
eşec, dar faptul că s-a putut aborda greşeală, fără intervenţii din afară a fost o
oportunitate rară.
Liniile de comunicaţii la nivelul continentului european erau scurte şi
robuste ceea ce a permis ajustarea logisticii operaţiunilor în progres. Teatrul erau
un loc bening în ciuda îngrijorărilor iniţiale. Infrastructura şi transportul erau
adecvate, oferind flexibilitate, mai puţină congestionare şi mai multe opţiuni. Să nu
ne aşteptăm ca teatrele viitoare sa fie la fel de înţelegătorare.
Succesul iniţial se datorează unui grup de oameni care au petrecut un an
împreună cu scopul de a înţelege operaţiile logistice multinaţionale. NATO nu ar
ieşi din sectorul său pentru prima oara şi ar accepta un eşec. Lucrul în echipă şi
mândria personală sunt ingrediente necesare succesului. Şi deşi valoroase,
operaţiilor viitoare nu vor mai permite o durata asemănătoare pentru a se lucra în
detaliu şi a căpătat coeziune de grup. Experienţa pe cat este de valoroasă, pe atât
este de perisabilă.

9
Bibliografie

http://www.dtic.mil/cgi-bin/GetTasRDoc?AD=ADA405336 accesat în data de

21.11.2012, orele 18.00

10