Comportamentul managerial

Am ales aceasta tema, in primul rand din curiozitate si in al doilea rand pentru a afla lucruri noi care cu siguranta imi
vor fi folositoare si voi avea nevoie de acestea in cariera. In urma acestei lucrari am aflat in ce categorie de manager ma
incadrez, care sunt modalitatile de a lucra cu subordonatii si care din aceste modalitati mi se potrivesc mie cel mai bine.
Mi se pare extrem de greu sa lucrez cu oamenii si inca nu am tot ce imi trebuie sa stapanesc asta. In urma acestei lucrari
sper sa ma aleg cu niste cunostinte care ma vor face sa inteleg mai usor in ce consta relatia manager-subordonat si sa pun
in aplicare tot ce invat aici.

1. Coordonate ale comportamentului managerial

Comportamentul managerial este influenţat de o serie de factori, fiecare punându-şi amprenta în manieră proprie, dar
în strânsă corelaţie cu ceilalţi. Astfel:
1) Mediul (persoane, resurse, organizaţiei, factori organizaţionali). Relaţia mediu-organizaţie este bidirecţională, în
sensul că ambele se influenţează reciproc. Potrivit lui Emery şi Trist există patru tipuri de medii: a) stabil, randomizat –
care presupune schimbări lente şi intervenţii cu caracter accidental, neamplificate; b) stabil, concentrat – ce presupune
schimbări lente, dar intervenţii previzibile; c) dezordonat, reactiv – presupune încurajarea competiţiei şi d) câmp
turbulent – presupune dinamism, schimbări rapide, bruşte, cu implicaţii asupra întregii politici strategice a firmei (relaţii
cu clienţii / furnizorii / concurenţa).
De exemplu, la actualul loc de munca consider ca este un mediu stabil, concentrat. Fiind un mediu militar avem un
program prestabilit si cunoscut cu mult timp inainte si pot spune ca exista monotonie in ceea ce facem, singurele
interventii in acest program fiind misiunile, dar si in acest caz am fi anuntati cu mult timp inainte daca am fi implicati
intr-o misiune.
2) Motivaţia. Şi aici putem vorbi de o relaţie bidirecţională, motivaţia influenţând comportamentul managerial, iar
acesta – prin intermediul deciziilor – generează la rândul său anumite reacţii ce vor influenţa viaţa şi dinamica
organizaţiei.
Mie imi este foarte greu sa imi motivez subordonatii. Inca nu ii cunosc foarte bine si nu stiu cu ce sa ii atrag sau cu
ce sa ii pedepsesc. De obicei folosesc metodele clasice, care inca functioneaza: zile libere si permisii si sunt genul de
persoana care crede ca aprecierea muncii conteaza foarte mult si tin sa le multumesc de fiecare data subordonatilor
pentru efortul depus.
3) Personalitatea (caracteristicile individuale). Elemente constituţionale precum vârsta, temperamentul sunt mai
mult sau mai puţin disimulate de manageri. Chiar dacă nu recunoaştem întotdeauna cu uşurinţă, avem tendinţa de a ne
„ascunde” sub diferite măşti pentru a feri de ochii celorlalţi atât slăbiciunile cât şi atuurile noastre. Prezentăm mai jos
câteva tipuri de măşti purtate de reprezentanţii unor nivele şi poziţii manageriale (vezi Tabelul 1).
4) Poziţia ierarhică. De obicei, poziţia ierarhică suportă influenţa directă a strategiilor / sistemelor de promovare,
fiind influenţată în mod indirect de puterea reală deţinută. Cu alte cuvinte, poziţia ierarhică conferă o anumită autonomie,
atât funcţională (ca efect al poziţiei în structura organizatorică), cât şi psihologică (ce derivă din perioadele în care
managerul ia decizii fără intervenţia superiorului său ierarhic).
5) Modalităţile de promovare. Amintim aici patru orientări majore: a) promovarea în funcţie de gradul de aservire
faţă de şefii ierarhici, adică rezultanta aprecierilor subiective ale acestora din urmă şi care ar putea avea drept consecinţe
nefericite promovarea de nonvalori sau diminuarea interesului / motivaţiei profesionale a subordonaţilor; b) promovarea
în funcţie de vârstă şi vechimea în activitatea respectivă, procedură ce absolutizează rolul experienţei în detrimentul
soluţiilor şi metodelor inovatoare, des întâlnită în organizaţiile cu nivel economic redus şi cu stil managerial autoritar; c)
promovarea în funcţie de rezultatele obţinute în perioada anterioară, modalitate ce întâmpină totuşi anumite limite ca
urmare a faptului că se au în vedere rezultatele obţinute într-o funcţie anume; d) promovarea în funcţie de potenţialul
personalului reprezintă o tendinţă modernă ce are la bază nivelul de pregătire actual, calităţile şi aptitudinile
manageriale, dând dovadă de dinamism şi adaptare permanentă şi care poate avea drept consecinţe promovarea celor mai
capabili specialişti, asigurarea unui climat stimulator, cresterea motivatiei profesionale, promovarea unor metode si
sisteme modern de management.
 Nu sunt genul de persoana subiectiva deoarece consider ca daca as favoriza anumite persoane acest lucru ar avea un
impact negativ asupra celorlati subordonati, nu ar mai fi motivati sa munceasca stiind ca oricat s-ar stradui nu vor fi luati
in considerare. Dar in schimb ma bazez pe persoanele mai in varsta, acestia avand o vechime si o experienta mult mai
mare pot invata multe lucruri de la ei. O alta categorie de persoane pe care ma bazez sunt cei care stiu ca au obtinut
rezultate bune in misiuni anterioare, de asemenea am multe de invatat de la ei si pot avea incredere ca vor face o treaba
buna.
6) Sistemul informational. Am putea grupa informatiile care au impact asupra managerilor in informatii structurate
(ajung la sursa prin canle prestabilite) si informatii mozaicate (parvin prin canale neconventionale si de regula sunt
trecute cu vederea in procesul de luare a deciziilor).
7) Caracteristicile grupurilor de manageri/subordonati. Unele studii arata ca in grupurile mici de munca
managerii au tendinta de a se comporta ca specialisti tehnici, in vreme ce in grupurile mari exista tendinta de a accentua
functiile administrative si de relationare.
8) Climatul organizational. Acesta cuprinde caracteristici ale mediului de munca rezultate din actiunile mai mult
sau mai putin constiente ale organizatiei si care pot afecta compartaentul managerului.

Tabelul 1: Masti manageriale

Pozitii si nivele manageriale/nonmanageriale Masti

Manager general Autoritate, professionalism, competenta
Manager resurse umane Om de incredere, Securitate
Manager divizie cercetare Creativitate, inteligenta
Manager marketing Om de afaceri, simt comercial
Manager mijlociu Loialitate, fiabilitate
Executanti Disciplina, ordine, loialitate

2. Comportamente manageriale întâlnite în organizaţii

După cum am putut observa, în comportamentul managerilor există o mare varietate a manierelor de îndeplinire a
funcţiilor manageriale; aceste particularităţi comportamentale sunt reunite sub conceptul de stil de management, adică
“modalităţile în care managerii îşi exercită atribuţiile ce le revin în planificarea, organizarea, antrenarea şi
coordonarea activităţii, fiind definit în principal de atitudinea faţă de subordonaţi”. Stilul de conducere reprezintă
îmbinarea a două atitudini fundamentale – responsabilitatea şi cooperarea – reflectând modul particular al managerului
de a gândi şi acţiona. Astfel, de-a lungul timpului, modelele comportamentale s-au cristalizat funcţie de mai multe
determinante, între care cele mai relevante sunt: (1) calităţile personale, (2) atitudinile în relaţiile umane şi (3) contextul
situaţional.
1. Modele comportamentale ce ţin atât de caracteristicile personale cât şi de factorii de succes. Distingem
următoarele tipuri manageriale: (a) managerii cu har – se bazează pe talentul, personalitatea şi calităţile proprii,
experienţa fiind cel mai bun ghid; (b) managerii fără har – se bazează numai pe cele învăţate despre modul cum să se
comporte şi caută să facă impresie bună persoanelor cheie cu care intră în contact; (c) managerii autocraţi – caută să
impună deciziile proprii şi se înconjoară doar de persoane care sunt în permanenţă de acord cu ei sau cu acţiunile lor; (d)
managerii democraţi – încurajează oamenii sa participe si sa se implice in luarea deciziilor; (e) managerii vizionari-
inspira oamenii cu viziunea lor despre viitor, cultivand iubire si grija fata de semeni si (f) managerii controlori- se
bazeaza pe sistemul intern de functionare, tratand subalternii cu o nepasare mascata.
Din aceasta clasificare consider ca sunt un mananger democrat deoarece cred ca este util sa aud parerile fiecaruia in
luarea unei decizii, unii pot avea o metoda mai buna de rezolvare a unei probleme sau cei cu experienta pot sti ca metoda
aleasa de mine a fost utilizata si in trecut fara niciun rezultat. In acest fel, ascultand parerile fiecaruia se poate rezolva o
problema intr.un mod eficient.
2. Modele comportamentale ce ţin de atitudinea adoptată în relaţiile umane. După 1950 au devenit din ce în ce
mai frecvente stilurile manageriale caracterizate de tendinţele autoritare /democratice sau de cele orientate spre sarcină.
Prezentăm mai jos o scurtă caracterizare a acestora: (a) modelul lui R. Likert şi al şcolii de la Michigan ne prezintă o
clasificare a stilurilor în: explorator-autoritar (putere / direcţionare descendente, sancţiuni dure, comunicare/ colaborare
aproape inexistente), benevol-autoritar (traseul puterii descendent, oportunităţi de consultare/delegare, sancţiuni şi
recompense valabile în mod echitabil), consultativ (obiective stabilite în urma discuţiilor cu subordonaţii, comunicare în
ambele sensuri) şi participativ-grup (participare, antrenare, cooperare importante, comunicare optimă – laterală şi
verticală); (b) modelul lui W.J. Reddin (grila tridemensională a stilurilor) introduce o a treia dimensiune – eficienţa,
fiind prima încercare de includere a situaţiei în aprecierea stilului şi punând accentul pe schimbarea adaptativă a stilurilor
manageriale; astfel, eficienţa nu poate fi apreciată doar prin criteriul performanţei, ci depinde în mare parte şi de
flexibilitatea managerului în alegerea stilului cel mai potrivit.
Dupa cum am spus si mai sus sunt genul de persoana care prefera sa se consulte si cu subordonatii inainte de a
indeplini o sarcina, deci consider ca stilul managerial in care ma incadrez este cel consultativ dar si cel participativ-grup
mi se potriveste. Pe langa faptul ca ma consult cu subordonatii in luarea unor decizii, imi place si sa ma implic in
executarea sarcinilor, nu neaparat din dorinta de a-mi ajuta subordonatii ci mai mult pentru ca vreau sa invat si am
observat ca acest lucru este bine privit atat de superiori, care vad ca ma implic, cat si de subordonati, pentru ca facand
asta ma apropii de ei si pot spune ca se formeaza o relatie de incredere devenind in acest fel ,,de-al lor” dupa cum au
spus-o chiar ei.
Cu toate ca am spus ca ma bazez pe comunicarea cu subordonatii, la inceput am avut o problema foarte mare din
acest punct de vedere. Imi era foarte greu sa vorbesc in fata plutonului, eram foarte emotiv si imi era foarte greu sa ma
adresez lor, sa le fac o prezentare sau chiar sa le spun ce au de facut in acea zi si sa le dau ordine. In general cand
intalnesc persoane noi imi este greu sa le vorbesc, dar asta se schimba in timp, cu cat le cunosc mai bine cu atat imi este
mai usor sa ma adresez. Asta s-a intamplat si la locul de munca, la inceput am avut probleme in a tine un discurs in fata
plutonului, dar acum cunoscandu-i pe toti sa le vorbesc nu mai reprezinta o problema ci dimpotriva, fac asta cu usurinta.
3. Modele comportamentale de contingenţă. Între modelele moderne abordate de literatura de specialitate referitor
la stilurile de management fac parte şi modelele de contingenţă, în cadrul cărora stilul cel mai bun este determinat strict
de situaţie. Vom prezenta mai jos patru dintre acestea: (a) modelul lui Fiedler – ceea ce diferenţiază acest model de
altele este metoda de caracterizare a stilului, considerat drept o trăsătură definitivă şi dificil de schimbat. Modelul ţine
seama de variabilele situaţionale, de gradul de structurare a sarcinilor, precum şi de puterea implicită a poziţiei
manageriale; (b) modelul Hersey-Blanchard – sugerează faptul că stilurile directiv (orientat pe structură şi producţie) şi
suportiv (orientat pe angajaţi) variază funcţie de nivelul de maturitate al echipei. Astfel, managerul directiv oferă
instrucţiuni clare şi trasează direcţii precise, în vreme ce managerul suportiv încurajază comunicarea şi ajută la creşterea
încrederii şi motivării angajaţilor; (c) modelul lui House (drumul către obiective) – stabileşte că managerii eficienţi
specifică foarte limpede sarcinile, reduc obstacolele şi sporesc oportunităţile de satisfacţie; (d) modelul managerului
participativ – este un model în principal normativ ce presupune un set de reguli ce se cer urmate în determinarea şi
dezvoltarea implicării echipei în luarea deciziilor. Participarea semnifică aflarea opiniilor subordonaţilor înainte ca
liderul să ia o decizie. Într-un plan mai larg participarea desemnează acordarea de mână liberă subordonaţilor în luarea
deciziilor care îi privesc, dar în carul unor limite acceptate de comun acord. Cu cât “aria de libertate” a subordonaţilor se
extinde, cu atât comportamentul liderului este perceput ca mai participativ. Totuşi, există o limită superioară a gradului
de libertate acordat subordonatului în acest cadru participativ; din acest motiv, leadership-ul / managementul participativ
nu trebuie confundat cu abdicarea de la leadership, situaţie mai întotdeauna ineficientă.
Din acest punct de vedere cred ca ma incadrez in modelul managerului participativ. De cele mai multe ori cand am
mai multe sarcini de facut si stiu ca nu am timp sa le rezolv pe toate aleg niste sefi de echipe si le spun lor ce au de facut.
In cazul in care au nelamuriri le explic detaliat totul, dar in cele mai multe cazuri le spun doar care trebuie sa fie
rezultatul si ii las pe ei sa isi aleaga modul de operare. Pana in momentul de fata am avut o singura problema cu aceasta
metoda cand am ales doi sefi de echipe pentru a pregati tehnica pentru o misiune. Cei doi si-au luat echipele i-au trimis
pe teren sa faca pregatirile dar ei au plecat sa joace carti. Am avut noroc sa aflu la timp si ca pedeapsa din sefi de echipe
cei doi au ajuns ,,voluntari” pentru orice treaba pe toata durata misiunii.
Într-o manieră destul de exactă, M. Zlate identifică problemele cu care se confruntă în prezent organizaţiile relativ la
management şi activitatea managerială, considerând că este o mare nevoie de “flexibilizare a structurilor organizatorice”
prin atragerea unui număr cât mai mare de subordonaţi în procesul de stabilire şi realizare a obiectivelor. Mai mult,
organizaţiile sunt nevoite să conştientizeze faptul că procesul calităţii trebuie efectuat de către oameni şi că fiecare tip
psihologic poate contribui de o manieră particulară asupra acesteia. Astfel, tipurile psihologice au fost extinse şi
raportate şi la funcţia / rolul de manager; iată mai jos o scurtă prezentare a caracteristicilor comportamentale ale stilurilor
de management (Tabelul 2):
 Tabelul 2 – Caracteristici comportamentale ale stilurilor manageriale

Accent pe: Orientare in timp Surse de satisfactie

S A actiona, a obtine rapid Prezent Rezultate rapide, feedback
(senzorial) rezultate in urma eforturilor al efoturilor, a fi ,,in priza”,
a-si asuma responsabilitati
N Idei, concepte, teorii, Viitor Lumea posibilitatilor,
(creativ) inovatii, planuri pe termen orientat spre rezolvarea
lung problemelor, dar
neinteresat numaidecat de
implementarea solutiilor
F Interactiuni umane, Trecut ,,A citi preintre randuri”,
(sentimental) sentimente, emotii contacte interpersonale
sociale
T Logica, organizare, analiza Trecut, present, viitor A rezolva problemele prin
(reflexiv) sistematica implementarea solutiilor,
totul fiind bine organizat
sau metodic gandit si
exteriorizat
 3. Un exemplu de profil comportamental al managerului roman

În lucrarea “Managementul de succes”, A. Prodan (1999) expune un amănunţit studiu realizat pe

manageri ocupând cele trei nivele ierarhice în firme din 10 judeţe şi care a urmărit în principal analiza a
două variabile: motivaţia şi comportamentul. Deşi nu şi-a propus o generalizare a trăsăturilor
comportamentale ale managerilor abordaţi, trasarea unui profil comportamental prezintă o importanţă
aparte pentru lucrarea de faţă. Vom încerca o scurtă prezentare a acestuia ţinând seama de elementele
componente luate în calcul: (a) gradul de structurare a sarcinilor, (b) modalitatea de adoptare a
deciziilor, precum şi (c) atitudinea faţă de subordonaţi.
a) Gradul de structurare a sarcinilor. Dimensiunea reflectă preocuparea managerului pentru
obţinerea eficienţei prin organizare, planificare şi control. Rezultatele studiului arată că 66% dintre
managerii chestionaţi acţionează în mică măsură conform unei planificări anterioare care de regulă nici nu
există; 72% dintre aceştia urmează cu stricteţe reglementările stabilite (atitudine birocratică greu de
depăşit); 72% şi-ar dori o mai mare flexibilizare a structurii organizatorice, în special a structurii postului,
iar 68% sunt de părere că este de dorit o descentralizare a responsabilităţilor / deciziilor.
b) Modalitatea de adoptare a deciziilor. Această dimensiune oglindeşte stilul managerial în ceea ce
priveşte maniera de exercitare a responsabilităţilor. Astfel, 34% dintre mangeri preferă adoptarea
deciziilor fără a furniza vreo explicaţie suplimentară, chiar dacă 71% dintre ei şi-ar dori să îţi consulte
angajaţii.
c) Atitudinea faţă de subordonaţi. Din studiu reiese că 66% dintre manageri consideră că oamenii
trebuie sancţionaţi şi controlaţi; în ceea ce priveşte dezvoltarea angajaţilor, 61% dintre manageri sunt de
părere că aceştia trebuie să “înveţe continuu şi să generalizeze experienţa anterioară”, însă numai 54% se
simt responsabili de perfecţionarea subordonaţilor sau a relaţiilor sociale. Cât priveşte comunicarea
informală, atitudinea managerului român este încă destul de rigidă, doar 20% din cei intervievaţi
considerând că într-o foarte mare măsură salariaţii ar trebui să fie suficient de flexibili în contactarea
diferitelor nivele ierarhice.

4. Concluzii

Până la un anumit nivel, managerii trebuie să accepte circumstanţele în care ei muncesc, să

acţioneze în condiţii de agitaţie, incertitudine şi ambiguitate. De aceea una dintre caracteristicile
managerilor eficienţi este elasticitatea lor: trebuie să fi e capabili să facă faţă acestor presiuni
inevitabile. Depinde de ei să fie conştienţi de aceste cerinţe, de comportamentele care se aşteaptă
din partea lor şi de aptitudinile pe care le pot folosi pentru a-i ajuta în realizarea
responsabilităţilor adesea presante şi solicitante. Activitatea de conducere este, aşadar, un
complex fenomen psihosocial, care implică acţionarea într-o asemenea manieră a psihicului
individual sau colectiv încât să se obţină efectele psihosociale dorite, favorabile, pozitive. Pentru
aceasta este necesar ca managerul să manifeste grijă, în sensul însuşirii cunoştinţelor şi tehnicilor
psihosociale care l-ar putea ajuta în favoarea creării unei ambianţe eficiente.
In urma realizarii acestei lucrari cred ca mi-am indeplinit obiectivele propuse, reusind sa imi
satisfac curiozitatile despre comportamentul managerial si sa aflu metode de a lucra cu oamenii
care sa se potriveasca personalitatii mele. Nu pot sa spun ca exista deja rezultate in modul meu
de a lucra cu oamenii doar facand aceasta lucrare, dar cel putin am aflat aspectele teoretice de
care am nevoie si in acest fel le pot pune in practica.