Tema 1.

Concepte importante în marketing

Conceptul marketingului, se situiază în jurul consumatorului, însă pentru a aveasucces o
companie, neapărat trebuie să se orienteze și pe concurență sau competiție. Prin urmare,
conceptul demarketing include:

- Orientarea pe consumator – Companiile desucces mereu își vor monitoriza clienții,

necesitățile acestora,dorințele și preferințele
- Orentarea spre concurență – acestea vor integra toate elementele mixului de marketing
nu doar publicitatea și vînzarea, într-un business plan sănătos, care i-ar ajuta să concureze
eficient cu rivalii
- Abilitatea de a răspunde la schimbările mediului mai devereme decît concurenții =
include modificarea necesităților consumatorilor, concurența, politicile guvernamentale,
macromediul.

Orientarea de marketing implică o abordare in 6 dimensiuni, care conduce la o organizare de

marketing de succes:

- Orientarea pe consumator
- O abordarea holistă a oportunităților de piață
- O abordare vizionară
- Un sistem de marketingdezvoltat
- Cultura de marketing
- Viteza

Puncte importante:

- Procesul managerial trebuie să implice analiză, planificare și control.

- Programe de marketing bine formulate și nu doar acțiuni aleatorii
- Oferiti beneficii,nu fortati consumatorul , schimbul de valori trebuie sa fie voluntar
- Selectarea pieței țintă , și nu încercarea haotică de a caștiga toată piațași de a fi totul
pentru toți.
- Scopul marketingului este de a atinge obiectivele organizaționale (Profit-pentru
organizațiile comerciale, pentru cele non-profit obiectivele sunt diverse si trebuie sa fie
specificate clar)
- Marketingul se bazează pe dezvoltarea ofertelor orientate spre nevoile pieței țintă.
- Marketingul utilizează un mix de marketing si nu doar promovarea.
Marketingul versus Vânzare – sccopul marketingului este de a cunoaște și de a înțelege
consumatorul atât de bine încât produsul sau serviciul se potrivește perfect consumatorilor
încât se vinde sigur. In mod ideal, marketingul ar trebui să rezulte cu un consumator care este
gata să cumpere. Tot ce trebuie să fie facut –este punerea bunului sau serviciului la dispoziția
consumatorului.

Planificarea strategică nu este o etapă a marketingului caracteristică tururor firmelor,mai ales

pentru cele din RepublicaMoldova. Deseori managerii au o abordare reactivă asupra
marketingului,și asupra problemelor cu care se confruntă firma, mai ales la etapele incipiente ale
afacerii. Deseori eșecul firmelor noi fiind asociat cu lipsa unei orientări strategice, adică a unei
strategii și/sau a unei viziuni clare asupra scopului principal și a setului de resurse pe care al
trebui să-l utilizeze eficient.

Mulți autori asociază dezvoltarea unei firme,cu etapele ciclului de viață al oamenilor,definind 5
etape esențiale:

1. Evoluția creativă- organizațiaeste mică,puțin formalizată și slab organizată, etapa

formulării ideilor de afaceri și testării pieței. Toate activitățile de decizie legate de afacere
sau de piață sunt bazate pe fondatori sau pe directorii executivi. Unele dintre aceste
firme reușesc să înrregistreze o creștere și să treacă la etapa următoare,confruntându-se
însăcu o criză a conducerii- unde factorul/elementul decizional devine
suprasolicitat.Soluții: Vânzarea afacerii sau depășirea crizei.
2. Evoluția direcționată - încep să fie implementate principiile managementului, totuși
planificarea activităților generale, nemaivorbind de planificarea de marketing - este
practic inexistentă. Deși există tentative de planificarea de marketing totuși toate
deciziile mai trec prin managementul de varf
 3. Evoluția delegării – pentru evitarea problemelor de ordin informațional și de competență
a conducerii de varf se deleghează responsabilitățile pe sfere de activitate, se efectuiază
planuri de marketing. Managerii ar trebui să efectuieze planificarea fără prea multă
implicarea din parte conducerii de vîrf.
4. Evoluția coordonată – are loc o reorganizare a firmei se instaurează o mai bună
cooperare între diverse nivele ale firmei. La această etapă trebuiesc delimitate atribuțiile
și responsabilitățile anagajaților.
5. Evoluția colaborativă – trebuie să se stabilească prioritățile – resursele umane sau
proceduri. Un tip nou de management unde controluleste înlocuit pe încredere.

Tema 2 . Planificarea strategica

Foarte multe compani activează fără a avea planuri formale de activitate. În

companiile noi managerii uneori sunt prea ocupați pentru planificare, pe când în
companiile mici managerii cred că doar în companiile mari au nevoie de o
planificare/un plan strategic. În companiile mature, managerii ar putea să spună că
s-au descurcat destul de bine și fără planificare formală, prin urmare aceasta nu
poate fi foarte importantă. Mulți s-ar opune să elaboreze un plan scris argumentând
că piața se schimbă prea rapid si areori un plan scris, de lungă durată poate fi util.

De fapt, Dacă eșuați să planificați ar însemna că planificați să eșuați – planurile

strategice sunt actuale mereu, pentru orice tip de compnie. Acestea ajută
compania să-și revizuiască obiectivele și politicile, oferă o coordonare mai bună a
eforturilor companiei, și oferă standarde clare pentru efectuarea controlului.

Argumentul că planificarea nu are sens în contextul actual (dinamic), este o

greseală, dimpotrivă o planificare corectă/sănătoasă ar putea ajuta compania să
anticipeze și să răspundă prompt la schimbările mediului.

Planificarea strategică este un proces organizațional de definire a strategiilor sau a

direcțiilor și luarea deciziilor cu referire la alocarea resurselor pentru realizarea
strategiei.

Planificarea strategică reprezintă o considerare formală referitoare la viitoarele

acțiuni ale companiei. Toate planurile strategice, abordează macar una dintre
următoarele întrebări:

1. Ce facem?
2. Pentru cine facem?
3. In ce constă excelenta noastră?(prin ce suntem diferiti de concurenți)
Companiile de obicei au 3 tipuri de planuri :

1. Planuri anuale – planuri de scurtă durată , care descriu poziția/situația

actuală, obiectivele companiei, strategia pentru un an, progrma de acțiuni ,
bugetele, și controlul (Menținerea profitbilității companiei pe timpil crizei)
2. Planuri de lungă durată - descriu factorii și forțele primare care afectează
organizația pe parcursul catorva ani. Include obiectivele pe termen lung ,
principalele strategii de marketing utilizate pentru implementarea acestora,
și resursele necesare. Planurile de lungă durată sunt deobicei evaluate și
ajustate în fiecare an. Aceste planuri se referă la activitățile curente și
menținerea acestora (strategii , planuri de extindere a afacerii pe alte regiuni,
tări , domenii)
3. Planuri strategice - implică adaptarea firmei pentru obținerea avantajelor
și oportunităților in mediul economic dinamic. Este procesul de menținere
a coerenței strategice între obiectivele companiei și capacitățile acesteia și
oportunitățile pieței.

Planificarea strategică definește terenul pentru planul de marketing al companiei.

Planificarea strategică pornește de la definirea misiunii și scopului firmei, acestea

ghidează procesul de formare a obiectivelor corporative. Ulterior auditul intern va
colecta informațiile necesare referitoare la companie, concurenți, mediul de
afaceri, piață și mediul general de activitate a companiei.

Pentru analiză sunt utilizate tehnici ca SWOT și PEST sau PESTEL

Spre exemplu analiza SWOT analizează punctele forte și punctele slabe ale
companiei și oportunitățile și amenințările mediului extern. După această analiză
se va determina portofoliul de faceri și bunuri/Servicii care este mai potrivit pentru
companie și acțiunile necesare pentru dezvoltarea acestora sau pentru menținerea
lor. Acesată analiză indică obiectivele strategice care ghidează activitățile
companiei. Ulterior pentru fiecare unitate de afaceri, sau produs se va elabora un
plan de marketing detaliat și alte planuri funcționale pentru a susține planul
strategic al companiei.

Prin urmare, planurile de marketing se elaborează la diverse nivele cum ar fi

unități de afacere (filile ale companiei), la nivelde produs și la nivel de piață.
Aceste oferă planificării strategice o plan de actiuni mai detaliată pentru diverse
oportunități ale pieței

Nestlé, the world’s largest food manufacturer, develops an overall strategic

plan at its headquarters in Vevey, Switzerland. Below that, each strategic group,
such as confectionery, develops subordinate strategic plans. These feed into the
strategic plan’s national operations. At each level, marketing and other functional
plans will exist. At the final level, brand plans cover the marketing of brands such
as KitKat, Nescafé and Friskies Felix in national markets.

PROCESUL DE PLANIFICARE

Punerea în acțiune a planurilor implică 4 etape:

1. Analiză
2. Planificare
3. Implementare
4. Control

1. Analiza = orice planificare incepe cu o analiză completă a situației

companiei. Compania trebuie să analizeze mediul pentru a descoperi
oportunități atractive și pentru a evita amenințările din meniul extern,
evident că trebuie analizate punctele forte ale companiei și punctele slabe
unde ar trebuie să fie întreprinse anumite măsuri de îmbunătățire. La fel
trebuie să fie determinate acțiunile de marketing curente și cele posibile, și
oportunitățle pe care compania le poate realiza.
O analiză corectă și completă va oferi informații relevante pentru fiecare
etapă de planificare.

2. Planificarea – prin planificarea strategică firma decide ce își dorește să facă

cu fiecare unitate de afaceri sau cu fiecare produs (piața țintă, mix de
marketing). La această etapă are loc dezvoltarea strategiilor de marketing
 care vor contribui la atingerea obiectivelor strategice. Planurile de
marketing/produs/marcă sunt în centrul procesului de planificare.
3. Implementarea - transformă planurile strategice în acțiuni care vor
contribui la atigerea obiectivelor
4. Controlul – Măsurarea și evaluarea rezulultatelor planurilor de activitate și
aplicarea măsurilor corective dacă este necesar.

Planul Strategic
Plan strategic: misiune, obiective strategice, audit strategic, SWOT, analiză
profiturilor, obiectivele și strategiile firmei.

Misiunea firmei

Misiunea definește scopul principal al companiei. Firmele de obicei își pornesc

activitatea cu o misiune clară în mintea fondatorului. Ulterior se întâmplă ca
misiunea se diluează odată ce compania cucerește piețe noi sau dezvoltă produse
noi. Uneori misiunea poate fi clară, însă uitată de manageri . Sau uneori misiunea
poate fi clară dar nu se mai potrivește mediului. (Cazul masinilor de lux în Chirie).

Atunci cănd o firmă/companie derapează.. managementulal trebui să renoveze

definirea scopului principal. (Care este afacerea noastră? Ce reprezintă produsul
nostru pentru consumatori?, De ce suntem în această afaceri? Ce ne face speciali?)

Misiunea reprezintă o definire a scopului organizației.

Deobicei companiile își definesc afacerile în termeni de produse (noi fabricăm

mobilă, anvelope, cabluri electrice), sau în termeni tehnologici (suntem o firmă de
prelucrare chimică ) însă misiunea companiei trebuie să fie orientată spre piață.

Care este afacerea noastră?? O definire a afacerii orientată spre piață este deseori
mai bună decat definirea tehnologică sau în termeni de produse. Produsele și
tehnologiile eventual se învechesc, pe cînd necesitățile de bază ale pieței pot dura
mereu. O misiune orientată spre piață definește afacerea în baza satisfacerii
nevoilor esențiale ale consumatorilor.

Cine sunt consumatorii nostri? (dacă producem scutece/ jucării pentru copii/
motoare de avion – cinevor fi consumatorii)
In ce constă afacerea nostră? Acestă întrebare este mai dificilă pentru
organizațiile non- profit, spre exeplu universitățile există pentru a educa studenții
sau pentru a-i pregăti pentru anumite industrii?

Ce fel de afacere suntem? Această întrebare ghidează întreaga strategie și

structură a organizației.

Există mai multe metodologii de planificare strategică, însă deobicei este utilizat
un proces din 3 etape:

 Situație –evaluați situația curentă

 Țintă – definiți scopurile și obiectivele
 Parcurs – trasati parcursulposibil către scop/obiective

O altă abordare este Desenează – Vezi – Gândește

- Desenează – carea este situația ideală

- Vezi – Care este situațiaactuală
- Gândește – care ar fi acțiunile specifice pentru a diminua decalajul între
situația actuală și cea ideală
- Planifica – Resursele necesare pentru a executa acțiunile necesare

Poate fi și invers Vezi – Desenează - Gândește

În acest context Există companii orientate

1. Leadership de cost - urmăresc eficiența ca scop primar, desfășoara activități

simple și eficiente, cu un control atent al costurilor. Produsele lor vor fi
eficiente și cu un preț relativ redus
2. Diferențierea – care au ca scop dezvoltarea produselor noi pentru a obține
profituri,
3. Focusate – companii concentrate pe deservirea cât mai bună (sa fie cei mai
buni) a unui anumit segment țintă. Aceștia își ajustează produsele și
serviciile la clienții pe care îî cunosc foarte bine.

Misiunea trebuie sa fie:

Realistică - Spre exemplu Fly One își propune sa devină cea mai mare companie
aeriană din CSI

Specifică – Trebuie sa se potrivească companiei, deseori misiunile există pentru

relațiile cu publicul (PR), sunt lipsite de directive specifice și lucrative
Competențe distinctive – trebuie să fie bazată pe competențe distinctive
(producător de lacate - )

Motivantă - misiunea companiei nu trebuia să spună ”Mai multe vânzări pentru un

profi cat mai mare”, misiunea trebuie sa aibă o chemare pentru consumatori.
Angajații companiei trebuie să simtă că contribuie la îmbunătățirea vieții
consumatorului. Ex Green Piece – asigurarea abilității Planetei să asigure viață
în toată diversitatea sa.

Viziunea – este un vis, o afirmație conmunicată sau un slogan, misiunea companiei

ar trebui să ofere viziune și direcții de dezvoltare a companie pentru 10-20 de ani.

Un producător de înngrășăminte chimice, nu va spune că misiunea companiei sale

este de aproduce îngrășăminte ci ”majorarea productivității agricole” – Acestă
misiune va conduce la o ierarhie de obiective, inclusiv obiective de afaceri și de
marketing

Misiunea de a crește productivitatea agriculturală va avea ca obiective

- Cercetarea pentru descoperirea noilor formule care ar promite volume mai

mari de producere,
- Majorarea profiturilor pentru a avea resurse suficiente pentru a le investi in
activitatea CD
- Profiturile pot fi realizate prin majorarea vânzărilor sau prin diminuarea
costurilor
- Vânzările se vor majora prin cucerirea unei cote de piață mai mari, sau prin
cucerirea noilor piețe

Obiectivele enumărate vor deveni obiectivele principale ale companiei. Obiectivul

de „majorarea a cotei de piață„ nu este la fel de eficient ca cel de „majorare a cotei
de piață cu 15% anual”.

Misiunea companiei stabilește direcția de acțiunepecțnd obiectivele strategice

reprezintă scopuribine definite, cuantificabile.

Etapele de dezvoltare a planului strategic

1.Auditul strategic

Informația este putere! Un leader care nu dorește să obțină informații nu poate fi

considerat unul bun și nu ar putea să câștige niciodată.
Auditul strategic acoperă colectarea informațiilor vitale pentru companie , aceste
contribuie la proiectarea eficientă a obiectivelor și strategiei companiei.

Auditul strategic se divizează în:

1. Audit extern - sau auditul mediului de marketing (macromediu)

2. Audit intern –examinează toate aspectele interne ale companiei și acoperă

tot lanțul valoric alcompaniei (producere,logistică, vânzare, marketing,și
servicii post vanzare). Si se extinde si asupra activităților de care depind
activitățile primare : procurarea, dezvoltarea tehnologiilor, managementul
resurselor umane, și infrastructura firmei. (Informațiile din rapoartele
financiare ale companiei sunt foarte importante pentru evaluare evoluției
financiare a companiei)

Analiza SWOT (a unui producator de mancare pentru psici)

Analiza punctelor forte și punctelor slabe ale unei companii și oportunitățile și

ameninâțările externe.

oportunitățile și ameninâțările externe

Oportunități

- Climatul economic – creșterea nivelului de trai (deținerea animalelor de

casa în creștere)
- Schimbările demografice - familii cu un copil, familii cu venit dublu și
îmbătrînirea populatie va creste orientarea spre animale decasa econome,
- Piața . Piața hrănii pentru animale de companie va urma tendințele pieței
umane, se va orienta pe consumul alimentelor sănătoase si semipreparate
premium
- Tehnologiile – noiforme de mancare pentru animele, cu nivel scăzut de
grăsimi sicalorii...
Amenințări:

-Concurența - concurență puternică cupo sibilități majore

- Presiunea industriei – posibilitatea de alegere foarte mare pentru retaileri

(supermarkete) va face mai dificilă promovarea produsului in supermarchete
deoarece fiecare va avea doar 5 luni de probă

- Schimbările demografice – vor orienta familiile către animale decompanie care

necesită mai puțina îngrijire

- Politicile (legale, economice) – schimbarea legislației, in UE spere exemplu.

Puncte forte și Puncte slabe

Aceste nu reprezintă toate caracteristicile companiei ci doar acelea relevante

pentru factorii critici de succes . o listă preamarea factorilor nu va permite
focusarea pe factorii importanti.

Punctele forte și slabesiunt relative șinu absolute. Este bine să fii bun inceva dar
aceasta nu reprezintă un avantaj dacă concurenții dvsstiu sa faca acest lucru mai
bine.

Puncte forte

- Pozitia de leader pe un anumită piață (mancare uscată pentru pisici)

- Acees la tehnologii avansate
- Leader pe piața mancării premium
- Distribuție exceletă
- Leader pe cîteva piețe internationale
Puncte slabe

- Locul III pe piața mancării umede pentru pisici

- Gamă de produse excesivă cu cateva branduri de capacitate mică
- Multe marci sunt puțin cunoscute
- Buget de promovare si publicitate redusă
- Gama de produse necesită multe cometențe de fabricare
- Prezență scăzută pe cateva piețe Europene, majore
- Provit general relativ scăzut.

Analiza Portofoliului de produse

Compania va dori sa investească în afacerile profitabile și să reducă afacerile

neprofitabile. Primul pas este identificarea afecerilor principale pe care le deține
compania, Acestea vor fi numite Unități strategice de afacere USA

O unitate strategică- este o unitate a companiei care are o misiune și obiective

separate și care poate fi planificată independent de alte afaceri ale companiei. O
Unitate Strategică poate fi o linie de produs, un singur produs sau o marcă.

Unul dintre pașii principali în analiza portofoliului de produse este analiza

atractivității fiecărei unități strategice.

Unele companii efectuează o analiză informală si utilizează ratiunea pentru a

determina ce aport trebuie sa aducă fiecare unitate strategică. Alte companii
utilizează metode formale de planificare a portofoliului
Scopul planificării strategice este de a identifica posibilități prin care compnia își
va utiliza punctele forte pentru a beneficia de oportunitățile atractive ale mediului.

Cel mai des metodele formale de analiză a portofoliului utilizează 2 dimensiuni de

analiză: atractivitatea unității strategice și puterea acesteia pe piață (cota de piață)

Cea mai utilizată este Boston Consulting Grup

 Stelele – Rată înaltă de creștere, cotă de piață mare, într-o industrie în

creștere. Deseori au nevoie de investiții majore pentru finanțarea creșterii
rapide. Eventual creșterea acestora se va diminua și acestea se vor
transforma in Vaci de Muls.
 Vacile de muls – Rată de creștere joasă (industrie cu rată de creștere joasă),
cotă de piață ridicată. Sunt unitati strategice deja stabilite pe piață care
necesită investiții mai mici pentru menținerea cotei lor de piață. Acestea
produc numerar suficient și pentru susținerea celorlalte unități strategice.
 Semnele de intrebare - Cotă de piață scăzută, pe piețe cu rată de creștere
majoră, acestea necesită investitii pentru a-și menține cota de piață, și nu
generează prea mult profit. Trebuie să se ia o decizie care unități strategice
vor fi menținute și transformate în stele,si care vor fi eliminate.
 Cainii – sunt unități cu cotă mică de piață într-o industrie cu rata de creștere
scăzută (matură) , si cotă de piață scăzută. Acestea ar putea genera suficient
venit pentru a se menține, dar nu promit sa fie surse mari devenit.

Pe măsură ce o industrie devine matură, si rata de creștere se diminuiază, toate

unitățile de afaceri devin sau vaci de muls sau caini. Ciclul natural de viață pentru
majoritatea produselor incepe de la semne de întrebare care ulterior se transformă
în stele. Eventual piața(industria) își încetează creșterea, prin urmare unitățile de
afaceri devin vaci de muls, La finalul ciclului de viață acestea se transformă în
caini.

Scopul acestei analize este de a ajuta managerii să decidă asupra unităților de

afaceri care urmează să fie finanțate și cât demult , sau care unități trebuie să fie
vândute sau reduse. Această analiză sugerează că în mod normal, managerii, din
banii generați de vacile de muls , ar trebui să finanțeze stelele sau semnele de
întrebare.

Doar o întreprindere diversificată cu un portofoliu echilibrat ar putea sa-și

utilizeze punctele forte entru a capitaliza oportunitățile de creștere. Un portofoliu
echilibrat ar consta în:

- Stele – cota de piață mare și rata de creștere mare asigură viitorul

- Vacile de muls- care oferă fonduri pentru viitoarea creștere, și
- Semenelede întrebare care urmează să fie transformate în stele cu ajutorul
fondurilor suplimentare.

PLANIFICAREA STRATEGICĂ

Printre planurile strategice ale organizației se regăsec si planurile de marketing

pentru fiecare unitate sau produs sau marcă. Pentru diferite produse sunt necesare
diferite planuri de marketing deoarece aceste produse pot avea profiluri diferite de
dezvoltare si se pot afla in medii diferite.

Un plan strategic are următoarele componenete

TIPURI DE STRATEGII

1. Strategii la nivel de întreprindere

 Strategia firmei care desfăşoară o singură afacere

 Strategii de creştere:
 de concentrare
 de integrare verticală
 ale mijloacelor de creştere:
 creştere internă
 achiziţia şi fuziunea
 alianţele sau cooperările
 de diversificare:
 concentrică
 conglomerat
 de intrare în noi domenii de afaceri:
 achiziţionarea unei firme în domeniul de afaceri vizat
 crearea în interiorul firmei a unei unităţi de afaceri profilată
pe industria vizată
 constituirea de societăţi mixte – joint ventures
 Strategii de stabilitate (neutrală):
 strategia de profit
 strategia de consolidare
 strategia de recoltare
 Strategii defensive:
 De inversare
 De restrângere propriu-zisă
 De restructurare a portofoliului
 De renunţare
 De lichidare:
 strategia de lichidare totală
 strategia de lichidare parţială
 De „firmă captivă”
 Strategii de combinaţie

2. Strategii la nivelul afacerii

2.1. Strategii la nivelul unităţii strategice de afaceri

 Strategia de penetrare a pieţei

 Strategia de dezvoltare a produsului
 Strategia de dezvoltare a pieţei
 Strategia de lider în domeniul costurilor
 Strategia de diferenţiere
 Strategia de focalizare

2.2. Strategii adecvate diferitelor industrii şi situaţii competitive

 Strategia firmelor cu poziţie de lider sau dominantă

 Strategia firmelor care ocupă locul secund pe piaţă
 Strategia firmelor aflate în situaţie staţionară sau în declin
 Strategia de inversare pentru afaceri în pericol şi situaţii de criză
 Strategia competitivă în industrii tinere, emergente
 Strategia competitivă în cursul tranziţiei la maturitatea industriei
 Strategia competitivă în industrii mature sau în declin
 Strategii competitive în industrii fragmentate:
 Descentralizarea puternică şi riguroasă a activităţilor
 Crearea de facilităţi de tip „ formula”
 Creşterea valorii adăugate a afacerii
 Specializarea pe tip de produs sau pe segment de produs
 Specializarea pe tip de client
 Focalizarea pe o arie geografică locală sau regională
 Strategia de austeritate
 Strategii competitive în industrii globale
 Competiţia globală pe un front larg
 Focalizarea pe anumite segmente de piaţă
 Practicarea unor strategii specifice fiecăreia dintre ţările vizate
 Stabilirea anumitor nişe protejate pe piaţă

3. Strategii la nivel funcţional

 Strategii de marketing
 Strategii de cercetare-dezvoltare sau inovaţionale:
  Strategia ofensivă
 Strategia defensivă
 Strategia imitativă
 Strategia dependentă
 Strategii de producţie/operaţii
 Strategii financiare
 Strategii pentru resursele umane
 Strategii de aprovizionare
 Strategii tehnologice

Dezvoltarea Strategiilor de Creștere

Există patru Strategii principale de Creștere

1. Penetrarea pieței – produse existente , pe piețe existente

2. Dezvoltarea pieței – Produse existente pe piețe diverse
3. Dezvoltarea produsului – Piețe existente, Produse noi
4. Diversificare –produse noi, piete noi
Elaborarea unui plan de marketing realizabil și eficient, necesită o deosebită atenție
din partea marketerilor,în special trebuie să se țină cont de următorii factori:

- Atitudinea managerilor față de risc

- Structura pieței
- Obiectivele organizaționale
- Resursele disponibele, etc.
Unul dintre cei mai importanți factori care vor influența strategia de marketing a
firmei va fi structura pieței, și anume concurența, capacitatea pieței și capacitatea
consumatorilor de a influența cererea și prețul.

În raport cu poziția competitivă se identifică 4 tipuri de concurenți:

- Liderii – firma care deține ceamai mare cotă de piață,poziția dominantă

deținutăse reflectă prin intesitatea ridicată a reclemei, grad înalt de
distribuție, avantaj tehnologic, inovare ridicată, economii descară = prețuri
mai competititve (General Motors, Coca –Cola, Gilette,MCDonalds,
Franzeluța, Orange, JLC, )
- Challengers (Provocatorii)- cotă de piață mai mică decât a Leaderilor,
imediat după aceștia. Calitatea de Challenger este dată nemijlocit de
strategia de piață agresivă, adoptată de aceștia,orientată deseori asupra
liderului, de multe ori Challengerii pot realiza un volum mai mare de
vanzări decât liderii (Toyota- GM, Canon – Xerox, Moldcell – Orange, )
- Followers (Urmăritorii) – se diferențiază de challegeri în dependență de
strategia aplicată. Aceștia au o strategie mai puțin agresivă, aceste firme
preferă să-l urmeze pe lider decât să concureze.
- Firmele specialist(de nișă,de segment) – pot fi firmele mici dar cu o
activitatea extrem de rentabilă, acestea se orientează spre firmele mici care
nu sunt de interes pentru firmele mari.

Poziția competitivă Direcțiile strategice de acțiune

Liderii - Protejarea cotei de piață deținute
- Extindrea cotei de piață
- Penetrarea piețelor noi
Provocatorii - Practicarea reducerilor de preț
- Comercializarea de bunuri ieftine
- Inovarea de produse si/sau sisteme de distribuție
- Reducerea costurilor
- Diversificarea ofertei
- Accentuarea promovării
- Îmbunătățirea serviciilor
Urmăritorii - Segmentare și poziționare atentă
- Utilizarea rațională a cercetării și dezvoltării
- Inventivitate majoră
Firme de nișă - Istețime maximă

Dacă ne referim la companiile cu poziție de lider, strategiile acestora se orientează

preponderant pe menținerea sau mărirea cotei de piață.
I. Startaegia de protejare a cotei de piață se exprimă prin:
 - Atitudine general proactive
- Poziționarea puternică pe piață
- Inovarea și îmbunătățirea continua a produsului și aproceselor
- Dezvoltarea avantajelor competitive deținute
- Promovarea sustenabilă
- Relații strânse cu clienții
- Relații puternice de distribuție
II. Creșterea cotei de piață
- Orientarea spre potențialii clienți care în mod obișnuit nu sunt clienții produsului
- Identificarea utilizatorilor noi
- Creșterea ratei de utilizare a produsului (Torcin chetchup – utilizarea acestuia pentru
castraveții murați și nu doar pentru frigărui https://www.torchyn.ua/md/recipes/single-
photo/marinovannye-ogurcy )
III. Pienetrarea piețelor noi
- Expansiune geografică
- Expansiunea distribuției
- Fuziuni și achiziții (preluări)
- Promovare agresivă
- Prețuri incitante (deseori acestea nu dau capacitatea concurenților de a concura pe
prețuri)
- Îmbunătățirea distribuției

Strategiile firmelor Challenger

Provocatorii,deobicei aleg strategii destul de agresive de atac (de cucerire a pieței).

I. Atac asupra liderului

II. Atac asupra firmelor de mărime similar,care au o insuficiență de finanțare, sau adoptă
o strategie reactive
III. Atac asupra firmelor regionale, deobicei mai mici

Pentu a putea aplica aceste strategii provocatorul trebuie să dispună de un avantaj competititv
atât în termini de cost cât și în diferențiere, să fie capabil de a anula sau macar de a atenua unele
avantaje ale liderului, și liderul trebuie să fie constrâns de anumite condiții de anu reacționa,de a
nu aplica măsuri reactive la acțiunile provocatorului. (Spre exemplu legea concurenței permite
doar firmelor care nu se află în poziție dominant de a aplica prețuri sub costuri (dumping) în
perioada de lansare, sau de reacție la măsurile firmei cu poziție dominant pe piață).

Strategiile Fllowerilor

Există multefirme care au o poziție proactive pepiață, cee ace înseamnă că acestea nu vor căuta
să inoveze și să descopere nevoi și nișe noide piață, acestea se vor mulțumi cu imitarea
afacerilor care există deja pe piață, într-o industrie în creștere

Poziția strategică a acestor firme poate fi confirmată prin următoarele modalități :

 - Urmărirea îndeaproape a liderului – utilizarea unui mix de marketing similar și a unei
segmentări identice cu cea a liderului. Pentru această poziție strategică se identifică
strategia de urmărire prin copiere, imitare a liderului, deseori aceștia sunt falsificatori,
care crează imitații ce se diferențiază printr-un nivel scăzut al prețurilor.
- Urmărirea la distanță a liderului – vor exista similitudini în mixulde marketing dar și
diferențe vizibile. În acest caz followerii adoptăo strategie de urmărire prin imitare.
Firma copiază mai multe aspecte ale liderului însă se diferențiază în materie de
publicitate, preț, amplasare, ambalaj. Dacă nu sunt agresivi și nu dețin o cotă de piață
considerabilă, aceste firme nu sunt vazute de lider drept concurenți, și nu prezintă un
interes de reacție dimpotrivă, acestea fiind un avantaj pentru lider în cee ace privește
păstrarea unui nivel efficient de concurență pe piață (în termini legali)
- Urmărirea selectivă – a unor caracteristice ale liderului, ca să fie o difențiere
considerabilă, încât săfie limitată concurența între lider și follower . (imitarea ideii de
bază a produsului, însă utilizarea unui mix de marketing divers, pe segmente diferite de
piață, decât cele a liderului). Se adoptă strategia urmăririi prin adaptare, folowerul
preluând produsele liderului dar într-o manieră adaptată, chiar îmbunătățită, uneori
firmele follower s epot transforma în Provocatori pentru lider, alteori acestea prefer să se
țină cât mai departe depiața liderului pentru aevita confruntarea direct cu liderul.

Strategiile firmelor de nișă

Firmele de nișă deobicei sunt associate firmelor mici care acționează peo piață mica, sau pe un
segment îngust de piață, și oferă produse puternic specializate.

Cracteristicile unei nișe attractive:

- Mărime satisfăcătoare și capacitate de absorbție care să o facă profitabilă

- Potențial înalt de creștere
- Interes scăzut din partea companiilor mari
- Abilitățile și resursele firmei trebuie să asigure deservirea eficientă a acestei nișe

Există câteva linii de specializare a firmelor de nișă:

1. Specializarea Geografică
2. Specializarea pe servicii
3. Specializarea pe produs sau pe linie de produse
4. Specializarea pe caracteristicile produsului
5. Secializarea pe tipul de utilizator final
6. Specializare pe raportul calitate/preț

Strategiile caracteristice fiecărui tip de firmă

Firme Lider Challenger/Provocato Follower Firme de nișă

Apararea pasivă/pozițională
Apărarea Mobilă
Apărarea prin retragere
Apărarea de flanc
Apărarea preventive
Apărarea prin
contraofensivă
r
Atacul Frontal Urmărirea prin copiere Specializare geografică
Atacul pe Flanc Urmărirerea prin imitare Specializare pe servicii
Atacul prin încercuire Urmărirea prin adaptare Specializare pe produs/linii de
Atacul prin evitare produs
Atacul de gherilă Specializare pe caracteristicile
produsului
Specializare pe utilizatorulfinal
 Specializare pe raportul
calitate/preț

Strategia este defept o abordare preluată din domeniul militar, la fel ca și în strategiile militare în
strategia demarketing există termeni specifici, cum ar fi : campanii de promovare, tactici de
acțiune, tehnici de penetrare a pieței, acțiuni ofensive/defensive, divizii ale firmei,marketing de
gerilă, etc.

Principiile marketingului defensiv

1. Doar liderul pieței își permite să fie defensiv

2. Cea mai bună strategie defensivă este curejul de ate ataca singur
3. Orice mișcare a concurenței trebuie săfie imediat blocată.

Principiile marketingului Ofensiv

1. Principala preocupare trebuie să fie liderul pieței

2. Determinarea slăbiciunilor liderului și atacarea în acel punct
3. Lansareaatacului pe un front cat mai îngust

Principiile marketingului de gherilă

1. Identificarea unui segment de piață, suficient de mic pentru a-l putea apăra
2. Indiferent de succesul obținut, nu este admisibil un comportament de lider (sunt necesare
stratgii ofensive)
3. Retragerea din bătălie la momentul potrivit oferă șanse de relansare în luptă la un
moment ulterior.

Principiile atacului pe flanc

1. Un atac pe Flanc trebuie lansat într-o zonă nedisputată de nimeni

2. Surpriza tactică trebuie să fie elementul esențial în această strategie
3. Urmărirea e la fel de importantă ca și atacul însuși