Ministerul educatiei al republicii moldova universitatea de stat

‘’ b. p. hajdeu’’ Facultatea Filologie si istorie

specialitatea psihopedagogie si pedagogie sociala

portofoliu
la disciplina PSIHOLOGIA COGNITIVA
LA TEMA: DECIZIA

gr. Ps 1502

efectuat: irizan elena

controlat: ILICCIEV MAXIM

2017
Implicatiile si Organizatiile DECIZIEI

- conducerea moderna presupune înlocuirea binomului experienta-intuitie cu binomul informatie-

rationament, respectiv cu abordarea stiintifica, rationala, a procesului luarii deciziei

- decizia este atributul esential al conducerii→unii specialisti (fortând putin nota) conchid ca
problemele conducerii rezida în problemele luarii deciziei, iar eficienta conducerii rezida în calitatile
de eficienta ale deciziei
- decizia=alegerea unei alternative din mai multe posibile
- tipuri de decizie/criterii:

a) dupa modul de alegere : rationala - presupune: un numar rational de informatii analiza acestora
construirea alternativelor compararea alternativelor pe criterii de utilitate/costuri afectiva - decizia se
ia pe baza trairilor/ starilor afective, emotionale (alternativa e, uneori, foarte vulnerabila)

b) dupa nivelul de alegere: executive - decizii luate de nivelurile inferioare:

- alternativele sunt relativ simple, de tipul "da/nu"
- actul decizional se desfasoara dupa reguli foarte simple strategice - decizii luate de nivelurile
superioare:
- variantele sunt mai complexe
- procesul de luare a deciziei e mai sofisticat

c) dupa numarul participantilor la decizie: individuala - sunt implicate:

§ procese intelectuale/afective
§ trasaturi de personalitate
§ temperament, impulsivitate colectiva - caracteristici:
§ e un fenomen psihosocial
§ reprezinta o emanatie/un produs al interactiunii dintre indivizi
§ fiecare are o contributie la decizie
§ decizia nu poate fi redusa la nici unul dintre participanti, este o sinteza a participarii lor
- obs.: nu exista diferente ierarhic calitative între ele

d) dupa gradul de pregatire a deciziei programate

§ se iau în conformitate cu o anumita planificare
§ presupun o anumita rutina neprogramate: se iau în situatii neanticipate, neprogramate
· negociate: îmbina caracteristicile celorlalte doua
e) dupa perspectiva actionala strategice : pe termen lung tactice: pe termene medii/pentru arii mai
restrânse operationale : concrete, luate la fata locului
- sunt decizii de perspectiva, la care adaugam decizii de corectie a acestora

f) dupa gradul de certitudine decizii în conditii de certitudine: sunt prezente toate datele problemei
decizii în conditii de incertitudine : nu sunt prezente toate datele problemei decizii în conditii
intermediare: combinatie a celor doua tipuri de mai sus
- de regula, într-o organizatie, întâlnim atât decizii individuale, luate de managerii de pe diferite
trepte, cât si decizii collective
Modele explicativ-interpretative
cu privire la luarea DECIZIEI

- exista mai multe modele ale deciziei colective, dupa cum exista unele modele care pot fi aplicate
explicativ si interpretativ si deciziei individuale
2.1. Modele integrative
a) modelul comportamentului adaptativ si motivat (March, Simon)
- oamenii au un comportament de cautare (prin actiuni, activitati)→pe oameni îi intereseaza valoarea
recompensei asteptate→este influentat nivelul de aspiratie
- în functie de valoarea aleasa, exista o anumita satisfactie, iar aceasta stinge sau produce un alt
comportament de cautare
- ipoteze: cu cât satisfactia este mai mica, cu atât comportamentele de cautare vor fi mai numeroase
cu cât comportamentele de cautare vor fi mai numeroase, cu atât valoarea recompensei asteptate va
fi mai mare cu cât valoarea recompensei asteptate va fi mai mare, cu atât mai mari vor fi nivelul de
aspiratie si satisfactia individului este posibil ca nivelul de aspiratie foarte ridicat sa nu fie urmat de
o satisfactie pe masura si, daca în ipotezele anterioare, comportamentul de cautare se diminueaza,
în aceasta ipoteza, satisfactia este mica, deci, se reia comportamentul de cautare
- în model, motivatia individului este cea care-l determina spre decizie
- este un model care explica mai bine decizia individuala decât cea colectiva
- modelul nu explica: de ce unele decizii sunt provocate de factori obiectivi, externi daca si când
trebuie recurs la decizia individuala sau de grup
b) modelul deciziei alternative (Zlate)
- modelul explica motivele recurgerii la decizie (factorii individuali si colectivi) si ceea ce determina
recurgerea la anumite tipuri de decizie (în functie si de mecanismele disponibile)→astfel: când
situatia care trebuie depasita e determinata si impregnata de factori de natura psihologica, subiectiva,
atunci probabilitatea unor mecanisme de rezolvare strict personale este mai mare si se recurge la
decizii individuale (ex.: multe probleme personale ale subalternilor sunt rezolvate de manager în
persoana, dar prin decizia lor individuala) când situatia este determinata/impregnata de factori
obiectivi, sociali, organizationali (ex.: lipsa de eficienta a organizatiei, moralul scazut, starile
conflictuale acutizate), probabilitatea ca decizia sa fie colectiva este mai mare la o pondere relativ
egala a celor doua categorii de factori exista tendinta de a se recurge la decizia de tip colectiv
c) modelul lui Rőttisberger
- se refera atât la relatia decizie individuala- decizie de grup, cât si la mecanismele luarii deciziei
Caracteristicile DECIZIEI

- acceptarea subordonatilor în luarea deciziei nu este o concesie facuta acestora, ci reprezinta un

factor de implicare, de participare a subordonatilor la conducere, pentru ca o decizie luata în colectiv
este mai usor acceptata de subordonati
- se considera ca decizia colectiva are urmatoarele avantaje: e superioara calitativ, datorita faptului
ca
numarul variantelor decizionale este mai mare fiecare varianta are posibilitatea de realizare mai
mare decât decizia individuala, care este dependenta strict de calitatile personale; participantii,
cunoscându-si capacitatile, iau în calcul (explicit sau implicit) si posibilitatile lor de a o realiza; este
posibil ca managerul sa nu cunoasca exact capacitatile subordonatilor (decizia sa fie inadecvata)
decizia de grup presupune existenta mai multor specialisti→problema este analizata din mai multe
puncte de vedere (creste
calitatea deciziei) grupul dispune de mecanisme compensatorii: posibilitatile mai slabe, atitudinile
riscante ale unor membri pot fi contrabalansate de atitudinile realiste, competentele celorlalti
membrii
- decizia colectiva are si o serie de dezavantaje: mecanismele compensatorii se pot transforma în
mecanisme de blocare (atitudinea hiperrealista a unor membri poate crea fenomene de prudenta
excesiva) trasaturile de personalitate ale unor membri (autoritarismul, dominanta) pot bloca
participarea altor membri la luarea deciziei unii membri au abilitati mai scazute de interactiune, de
manifestare a competentei în public (timizi, inhibati) pentru unii participanti la decizie, procesul
participarii e mai important decât rezultatul (ex.: guvernantii); dovedirea competentei se face mai
ales în fata sefului, în scopul gratificatiei, valorizarii se pot crea fenomene concurentiale când
participantii la decizie reprezinta anumite grupuri subordonate, care tind sa scoata cât mai multe
avantaje pentru grupul propriu decizia colectiva consuma mai mult timp poate aparea fenomenul de
conformism excesiv (group-think)
decizia colectiva tinde sa fie mai riscanta: raspunderea este a managerului .
O serie de mecanisme specifice în decizia colectiva apar din relatia certitudine-incertitudine si din
preponderenta factorilor de continut sau de relatie între decidenti.→decizie prin negociere
1 decizia prin calcul (sau prin compararea utilitatilor/avantajelor)
- e pur tehnica
- variabilele se preteaza la cuantificare/masurare
- criteriul de alegere e, în general, unic (cel mai mare, cel mai bun avantaj etc.)
- se ia la nivelurile inferioare ale conducerii
- nu presupune prea multe fenomene psihosociale
2 decizia prin evaluare
- variabilele sunt, preponderent, calitative
- incertitudinea se refera fie la solutia finala, fie la criteriile de alegere, care sunt multidimensional
(calitate mai buna si pret mai mare sau calitate medie si pret mai mic)
- în aceasta situatie pot aparea:
§ dezacorduri puternice
§ riscuri
§ fenomene conflictuale
§ tendinta de asumare a riscurilor
prea mari
3 decizia prin improvizatie
- apare când incertitudinea e mare, fie din lipsa de informatie, fie din cauza relatiilor de între
decidenti
- exista o ruptura între procesul luarii deciziei si rezultate: procesul nu exista ori e conflictual, iar
decizia e luata la întâmplare sau pe baza charismei conducatorului →obs.: situatiile 2 si 3 se
întâlnesc în deciziile strategice, colective
4 decizia prin negociere
- certitudinea exista, dar totul depinde de cât sunt de dispusi sa accepte sau sa respinga, cei care
participa la decizie, factorii lor de personalitate.
 Etapele luarii DECIZIILOR
- de regula, aceste etape sunt aceleasi atât pentru decizia individuala, cât si pentru decizia de grup
- se considera ca luarea unei decizii parcurge patru etape:
1. etapa pregatitoare (stabilirea factorilor)
2. etapa analizei/aprecierii si luarii deciziei
3. etapa transmiterii deciziei si executia
4. etapa de control a aplicarii deciziei
1. etapa pregatitoare
- se caracterizeaza prin strângerea unui volum mare de informatie, o data ce a fost identificata
problema
- problema se concretizeaza în: ce tipuri de informatii sunt necesare de la cine provin
- de regula, se considera ca informatiile trebuie culese din surse competente (documente care
reglementeaza functionarea organizatiei, specialisti, experti)
- daca un lider culege informatii de la subalterni este posibil ca acestea sa fie influentate de relatiile
dintre lider si subalterni (simpatie/ antipatie, cooperare/conflict) sau de cenzurarea unei informatii,
distorsionarea altora, refuzul de a colabora, reactiile de aparare
- este posibil ca, în conditii de buna intentie, motivatia, aptitudinile intelectuale sa duca în mod
sincer la aprecieri diferite privind valoarea si utilitatea informatiei
- se recomanda ca fiecare organizatie sa aiba un sistem informational (ce informatii sunt necesare, la
ce nivel, cum sunt transmise)
- sistemul informational asigura posibilitatea organizatiei de a actiona, nu de a reactiona
- din diferite motive (afirmare, demonstrarea utilitatii etc.) e posibil ca nivelurile superioare sa fie
supraaglomerate cu informatii, astfel încât nu toate informatiile pot fi analizate si evaluate
- acolo unde informatia e cautata si comunicata într-un conflict de interese, controlul surselor de
incertitudine devine putere de competenta (informatia e tinuta în secret)
2. etapa analizei/aprecierii si luarii deciziei
- intervin si o serie de aspecte tehnice (preturi, costuri, materiale, materii prime)
- pe lânga acestea intervin si alte fenomene psihosociale; astfel, decizia si calitatea ei depind de doi
factori: calitatea intrinseca a deciziei→Q acceptarea deciziei→A eficienta deciziei ED=Q.A
- pot aparea: Q>A
- în aceste decizii, criteriul principal este calitatea, pentru ca nu se pun probleme deosebite de
acceptare (ex.: cumpararea de materii prime, stabilirea pretului de vânzare, realizarea unui nou
produs)
Q<A
- este necesara o larga acceptare, dar nu implica si o calitate deosebita a deciziei (ex.: cine face ore
suplimentare, cine vine sâmbata, planificarea concediilor→tensiuni, frustrari)
- aceste situatii implica foarte multi factori psihologici si, chiar daca procesul e mai complicat, se
recomanda implicarea tuturor membrilor grupului în rezolvarea deciziei Q=A
- e nevoie de calitate a deciziei si de acceptanta (ex.: masuri de crestere a productivitatii muncii)
- deciziile pot fi luate de manager, numai ca el trebuie sa obtina acceptul subalternilor problemele
acestui cadran implica o mare abilitate din partea conducatorului pentru a obtine acceptarea deciziei
de catre subordonati
- se considera ca, într-o organizatie, procentul în situatiile descrise se prezinta astfel:problemele
rezolvate de experti sau de conducatori (teoriile moderne ale conducerii arata ca nu oricine trebuie
neaparat implicat în activitatea de decizie, si acest lucru trebuie sa se faca în functie de maturitatea
profesionala, competenta etc.) →trebuie sa stim când si cum facem apel la subordonati; în acest sens
exista mai multe modele care prevad tipul de decizie si modul în care facem apel la competenta
subordonatilor→stiluri decizionale (Vroom, Yetton) : stilul autocratic ( A1)
- managerul/decidentul rezolva problemele pe baza informatiilor disponibile
· stilul autocratic ( A2)
- decidentul obtine informatiile de la subalterni→rolul lor este acela de a furniza informatiile, fara a
sti neaparat la ce vor fi folosite
· stilul consultativ ( C1)
- managerul analizeaza problema cu anumiti subalterni; individual, analizeaza sugestiile/propunerile,
fara, însa, a-i reuni ca grup
stilul consultativ ( C2)
- decidentul consulta subordonatii constituiti ca grup; retine sugestiile/ propunerile si, ca si în
varianta
anterioara, ia singur decizia
· decizie în grup
- decidentul/liderul analizeaza problema împreuna cu subordonatii, el fiind mai degraba un
moderator; nu încearca sa-si impuna punctul de vedere si accepta decizia luata de grup În utilizarea
acestor stiluri decizionale se recomanda:
a) regulile calitatii deciziei
§ regula informarii liderului - daca e vorba de o decizie importanta si liderul nu are informatie
suficienta
nu se va recurge la procedeul A 1
§ regula convergentei obiectivelor - daca este o decizie importanta si subalternii nu pot sa analizeze
corespunzator obiectivele organizatiei, liderul nu va utiliza decizia în grup
§ regula problemelor nestructurate
- daca este o decizie importanta si liderul nu detine suficienta informatie, iar problema este confuza,
nestructurata se aplica
C 2 sau decizia în grup
b) regulile acceptarii deciziei
§ regula acceptarii - daca acceptarea deciziei de catre subalterni ar putea ridica probleme, liderul nu
va folosi A 1 si A 2
§ regula conflictului - daca subordonatii manifesta retineri fata de decizie se recomanda C 2 sau
decizia în grup
§ regula onestitatii - daca nu este o decizie majora si daca sunt probleme de acceptare se recomanda
procedeul deciziei în grup
§ regula prioritatii - daca problema acceptarii este cea mai importanta, iar subordonatii înteleg
obiectivele organizatiei se recomanda decizia în grup .De regula, adoptarea unui stil decizional
presupune respectarea urmatorului algoritm:
1) Exista o cerinta de calitate?
2) Dispunem de suficienta informatie?
3) Problema este structurata?
4) Acceptarea deciziei este o problema importanta?
5) Daca liderul elaboreaza singur decizia exista o anumita certitudine de acceptare între subalterni?
6) Subordonatii pot estima corect obiectivele organizatiei? Au maturitatea si competenta pentru a fi
cooptati în decizie?
7) Decizia luata ar putea stârni relatii conflictuale în organizatie? În afara aspectelor legate de
acceptarea deciziei, în aceasta etapa de evaluare, de propunere de solutii pot aparea fenomene
psihosociale, legate de rivalitati, conformism, afirmare personala, sustinerea propriilor interese, tipul
de problema care trebuie rezolvata (se pot transfera, manifesta într-un proces de cooperare/
competitie)→în situatia în care este necesara elucidarea cauzei care a dus la situatia actuala si care
se combina cu preferinta pentru un rezultat posibil (o varianta) dintre cele propuse:→este decizia
prin calcul →este decizia prin compromis (eventual,decizie prin majoritate) →este decizia prin
sentinta (sau a majoritatii) →este decizia prin inspiratie .Daca decizia ofera certitudinea reusitei, iar
poate depinde de valoarea celui care o da (manager, expert sau majoritatea), deciziile si (unde nu
exista un acord asupra rezultatelor) pot duce la pierderea calitatii deciziei si pot crea probleme de
acceptare. În decizia de grup intervin alte probleme, specifice grupului mic (competitia, cooperarea).
Ultimele doua etape ale deciziei (transmiterea deciziei, executia si controlul) fac obiectul
comunicarii în organizatie (v. Psihologia sociala), iar controlul este o activitate manageriala de sine
statatoare.
Ecuatia deciziei (sau decizia eficienta) este functie de: Def=f(Fx.Fy.Fz.V.M) în care Fx - factori
necunoscuti Fy - factori cunoscuti, dar incontrolabili (ex.: vremea) Fz - factori cunoscuti si
controlabili
V - valoarea motivationala a decidentilor M - valoarea decidentilor iar V=A.C.E.Q unde A -
capacitatea de adaptare la schimbari permanente C - competente E - experienta Q - calitati personale
→pe aceasta baza putem întreprinde masuri de optimizare a deciziei
Erori in luarea DECIZIEI
1 . inertia conflictuala sau conservatorismul de cunoastere
- decidentul ia o decizie, dar continua sa primeasca informatii care, în mod obiectiv, ar determina
schimbarea acesteia; totusi, el nu-si schimba decizia, din diferite motive si ignora noile informatii,
incomode prin semnificatia lor (le ignora pentru a-si proteja self-esteem-ul sau datorita
superficialitatii)
2 . radicalismul de cunoastere
- noilor informatii li se acorda credit mult prea mare, doar datorita noutatii
- se renunta la decizie, se adopta rapid alta
- este de preferat o decizie stabila, acceptabila, decât una perfecta, dar tranzitorie, nefunctionala pe
termen lung
3. schimbarea conflictuala
- decidentul alege varianta care atrage cel mai repede atentia, dar nu printr-un parametru esential
4. corelatia iluzorie
- daca, în trecut, conducatorul a rezolvat o sarcina similara printr-o anumita metoda, el poate avea
iluzia unei legaturi tipice problema- rezolvare; se adopta imediat vechea metoda de rezolvare, fara o
examinare atenta a noilor conditii
5 . eroarea de hipervigilenta
- e o eroare complexa
- conducatorul, panicat din diferite motive, cauta cu disperare o solutie, folosind criterii minime, se
precipita în schimbari, se bazeaza pe analogii cu trecutul, vrea sa demonstreze (siesi si/sau altora) ca
actioneaza→ia decizii de autojustificare
6. optimismul impropriu
- varianta cea mai utila este apreciata ca fiind cea mai usor de realizat si invers
7. eroarea de tendinta
- în argumentarea unei decizii, conducatorul respinge orice informatie care contrazice varianta lui
8. eroarea de hiperalarma
- în situatii de risc, de periculozitate, decidentul se orienteaza totalmente asupra faptului care îl
alarmeaza, neglijând alti factori care ar putea fi utili
9. iluzia defensiva
- consta în amânarea deciziei, transferarea responsabilitatii, construirea de rationamente justificative
care sa-l disculpe pe decident
10. eroarea prin decizia supradeterminata
- pentru a înlatura incertitudinea, decidentul cauta continuu cât mai multe informatii
- creste încrederea, dar creste si timpul de decizie (paradoxal, scade precizia)