UNIVERSITATEA LIBERĂ INTERNAȚIONALĂ DIN MOLDOVA

FACULTATEA „ ȘTIINȚE ECONOMICE „

CATEDRĂ „BUSINESS ȘI ADMINISTRARE „

Admis la susținere

Șef catedră „BUSINESS ȘI ADMINISTRARE„

2016

CRĂCIUNESCU NICOLETA MARIETA

PORTOFOLIUL STAGIULUI DE PRACTICĂ DE INIȚIERE LA ÎNDREPRINDERE

INDIVIDUALĂ STĂNESCU SORIN-GABRIEL

363.1- Business și administrare

Practică de inițiere: 07.03.2016-25.03.2016

Conducător științific: MOREGA DAN, Prof. Univ. Dr.

Cond. din partea unității: STĂNESCU SORIN-GABRIEL

Chișinău, 2016

1
 CUPRINS

Agenda practicii:...........................................................................................................3

Abstract.........................................................................................................................4

Capitolul 1. Descrierea întreprinderii individuale STĂNESCU SORIN......................5

Capitolul 2. Gestiunea și abordarea critică a Î.I. STĂNESCU SORIN GABRIEL......7

Concluzii și recomandări................................................................................................15

Bibliografie.....................................................................................................................17

Anexe.......................................................................................................................................18

2
 AGENDA

Stagiul de practică de inițiere desfașurat conform planurilor de învățământ ale Facultății

Științe Economice, Universitatea Liberă Internaționlă din Moldova

Stagiar

Nume CRĂCIUNESCU

Prenume NICOLETA-MARIETA

Specialitatea, Grupa BUSINESS ȘI ADMINISTRARE

Conducător din partea Î.I. STĂNESCU SORIN-GABRIEL

Nume STANESCU

Prenume SORIN-GABRIEL

Funcție PATRON

Adresa unității economice Nr. 4, STĂNEŞTI, Jud. MEHEDINŢI

Țară ROMÂNIA

Cod poștal 225107

Telefon/Fax 0748-235 519

Email -

Durata stagiului de pregătire

Începutul (data) 07.03.2016

Sfârșitul (data) 25.03.2016

3
 Abstract

Scopul practicii de inițiere constă în integrarea, specializarea cunoștiințelor teoretice și

formarea competențelor profesionale pentru dezvoltarea abilităților și competențelor practice
personale pentru a activa independent în domeniul economiei.

Stagiul de practică se desfășoară în întreprinderea individuală STĂNESCU SORIN-

GABRIEL, situată în Stănești, nr. 4, localitatea Baia de Aramă, jud. Mehedinți, în perioada
07.03.2016-25.03.2016.

În perioada stadiului de practică doresc să mă familiarizez cu metodele de lucru ale

acestei societăți comerciale și să aprofundez tehnicile și practicile acesteia, societate
recunoscută, serioasă, cu personal bine pregătit profesional, în domeniul vânzării produselor
alimentare mixte.

În această perioadă, am participat efectiv la procesul de vânzare, însușindu-mi capacitățile

tehnice și economice din această unitate. Am fost prezentă în activitatea de inspecție și de
gestionare a magaziei și a depozitului de alimente (legume, fructe), unde mi-am dezvoltat
abilitățile de gestionare și coordonare atât a magaziei cât și a depozitului. De asemenea, mi-
am însușit metode noi de coordonare a mărfurilor cât și a resurselor umane din cadrul
întreprinderii STĂNESCU SORIN-GABRIEL.

Obiectivul general al stadiului de practică îl constituie dezvoltarea propriilor aptitudini de

muncă în vederea încadrării cu succes pe piața muncii, în meseria de economist,specializarea
business și administrarea afacerilor, contribuind la dezvoltarea unei forțe de muncă eficiente.

Personal privesc acest proiect ca un pas uriaș în evoluția personală și profesională, unde îți
poți testa propriile aptitudini.

4
 Capitolul I. Descrierea întreprinderii individuale

Îmi voi desfășura stagiul de practică în cadrul întreprinderii individuale STĂNESCU

SORIN-GABRIEL, situată în Stănești, nr. 4, localitatea Baia de Aramă, jud. Mehedinți, care
are drept domeniu de activitate vânzarea de produse alimentare mixte.

Acest magazin alimentar are autorizație de funcționare eliberată de Primaria localității

în care se desfășoară activitatea, Autorizație de mediu, Autorizare din punct de vedere al
protecției muncii, Autorizație PSI. De asemenea, această întreprindere are un document de
înregistrare sanitar- veterinară și pentru siguranța alimentelor, emis de către Direcția Sanitară
Veterinară și pentru Siguranța Alimentelor de pe raza județului în care acesta activează.
Întreprinderea deține un contract de colectare a gunoiului cu o firmă de salubrizare, două
stingătoare si un plan de apărare întocmit în caz de incendiu. Magazinul are avize de
calificare personal (vânzători), fișe personal și instructajul angajaților privind protecția
muncii.

Unitatea economică este amenajată conform normelor uniunii europene și cuprinde trei
spații: de vânzare, de depozitare și un spațiu pentru personal. De asemenea, magazinul
prezintă instrucțiuni tehnologice- schemă de igienizare (wc clienți, vestiar), afișe cu
certificatul de înregistrare, certificatul constatator, anunț interzicere vânzare tutun și alcool
către minori, numărul de telefon și adresa protectiei consumatorilor, serviciul de urgenta 112.

Această unitate dispune de 2 angajați cu contract de muncă: Stănescu Mariana și

Stănescu Cătălin, care au un regim de lucru de 14 ore pe zi. Această suprafață este constituită
din 12 metrii pătrați cărora li se adaugă alți 4 metrii destinați parcării mașinilor. Viteza
maximă de circulație în această zonă este de 50 km la oră, fiind intens circulată și de către
pietoni. Magazinul are în vecinătatea sa alte două unități comerciale concurente, având un
grad mare de accesibilitate.
Această unitate comercială deține o ladă frigorifică, una pentru înghețată,

5
 Denumirea uzuală a unității comerciale este de magazin. Magazinul este unitatea
operativă de bază a comerțului cu amănuntul adică achiziționează mărfuri în cantități mai
mari de la diverși furnizori (întreprinderile comerciale cu ridicata, firme producatoare etc.) și
le revinde în cantitati mici direct populației sau altor consumatori.

Un magazin funcționează într-un spațiu propriu, dotat și amenajat special pentru

primirea, păstrarea și vânzarea mărfurilor.

Magazinul se găsește în ipostaza de expozitie permanenta cu mărfuri, reflectând într-

un anume sens nivelul de dezvoltare a societații și structura consumului populației.

Principalul rol al magazinului este acela de vânzare a bunurilor de consum, constituind

sursa de aprovizionare, deci de satisfacere a cererii populatiei.

În cadrul rețelei comerciale cu amănuntul, magazinul reprezintă veriga principală în

comercializarea mărfurilor, locul unde se produce trecerea mărfurilor din sfera circulatiei în
sfera consumului, realizeazând-se legatura dintre consumatori si produse.

Localizarea si ambianța magazinului: acest element este extrem de important în cazul

magazinelor cu vânzare en-detail. În cazul unui magazin sătesc, principalele elemente care
trebuie evaluate pentru a alege locația pentru magazine sunt: traficul pietonal, traficul
automobilistic, parcare, concurența, caracteristicile locului (amplasare, forma terenului,
dimensiunea și forma construcției, vechimea construcției), condițiile de instalare (proprietar
al construcției, chiriaș, costuri de întreținere, impozite). Legat de ambianța locației, mai ales
cand se construiește o cladire nouă pentru magazinul alimentar trebuie să acordăm o atenție
deosebită aspectului exterior (fațadă, vitrină, acces în magazine și firma/emblema) si celui
interior (pereti interior, pardoseală, plafon și iluminare).

În comerț este importantă mărimea și structura asortimentului de mărfuri precum și

forma de vânzare (vânzarea „la tejghea” sau vânzarea în regim de autoservire). În plus clienții
apreciază dotarea tehnică care facilitează vânzarea produselor (ex: mașină de feliat mezeluri,
lăzi frigorifice, etc.). Totuși cel mai important aspect este gama de produse. Supermarketurile
au demonstrat că o gamă mare de produse constituie unul dintre elementele succesului.

6
Capitolul 2. Gestiunea și abordarea critică a Î.I. STĂNESCU SORIN-GABRIEL

Mediul organizațional intern și extern

Orice întreprindere este un sistem deschis, aflată într-o permanentă interacțiune cu mediul
extern. Obiectivele sistemului, intrările și ieșirile în/din sistem au ca punct de plecare mediul
în care firma își desfășoară activitatea.

Rezultatele obținute de întreprindere vor depinde, în egală măsură, de cunoaștea

caracteristicilor și mecanismelor de funcționare a mediului, de capacitatea întreprinderii de a
fructifica oportunuitățile și de a evita primejdiile.

Mediul extern include toate elementele exogene magazinului alimentar, de natură economică,
tehnică, politică, demografică, culturală, științifică, organizatorică, juridică, psiho-
sociologică, educațională și ecologică, ce marchează stabilirea obiectivelor acesteia, obtinerea
resurselor necesare, adaptarea și aplicarea deciziilor de realizare a lor.

Societatea comercială Î.I. STĂNESCU SORIN-GABRIEL în virtutea autonomiei sale își

stabilește singură programul de lucru, având independență deplină în alegerea partenerilor și
libertatea desfacerii pe piața internă și externă a produselor sale. Odată cu trecerea la
economia de piață optică privind producția, costul, partenerii s-a schimbat în sensul
eficientizării tuturor acestor elemente, dar în primul rând al costurilor mici și a distribuției
rapide, tot acest circuit tehnico-economic-financiar trecând prin filtrul obținerii de profit.

Clienții Î.I. STĂNESCU SORIN-GABRIEL sunt personae fizice și juridice din județul
Mehedinți care au nevoie de serviciile magazinului.

Furnizorii

Baza tehnico-materială se aprovizionează din țară de la principalii furnizori de materii prime

și materiale pe bază de comenzi și contracte. De pe piața externă se asigură o serie de utilaje
special necesare proceselor de vânzare a mărfurilor. Procesul de liberalizare a prețurilor a
creat mari problem pentru întreprindere, în special în vânzarea produselor generate de prețuri
mari la materii prime și materiale.

7
Strategia producției interne constă în aprovizionarea cu materii prime si material de la
furnizorii din țară, elementele hotărâtoare în stabilirea relațiilor comerciale fiind prețul,
calitatea, promptitudinea în livrări și distanța până la sursa de aprovizionare.

Concurența Î.I. STĂNESCU SORIN-GABRIEL este reprezentată de toate magazinele de

profil din vecinătate.

Resursele umane

Omul reprezintă cea mai valoroasă resursă pentru întreprindere, fapt pentru care
managementul corespunzător în domeniul resurselor umane reprezintă o premisă
fundamentală a succesului unei afaceri.

Sarcinile managerului în ceea ce privește resursele umane se concretizează în asigurarea

forței de muncă necesare desfășurării în condiții optime a activității, planificarea forței de
muncă, integrarea psihosocioprofesională, formarea și perfecționarea personalului, precum și
toate activitățile ce țin de motivarea acestuia.

Structura organizatorică

Procesul de management nu se poate desfășura într-un spațiu vid, ci într-un anumit cadru
organizatoric . Structura organizatorică este concepută pentru a putea oferi o formă concretă
de desfășurare a funcțiunilor și activităților organizației.

Dacă prin organizarea procesuală se stabilesc principalele categorii de muncă și procese

necesare realizării obiectivelor întreprinderii, prin organizarea structurală se urmărește
gruparea funcțiunilor, activităților, atribuțiilor și sarcinilor pe baza unor anumite criterii și
repartizarea acestora, în scopul realizării lor, pe grupuri de lucru și salariați.

Structura organizatorică reprezintă ansamblul persoanelor și compartimentelor de muncă,

modul în care sunt constituite și grupate, precum și principalele legături, ce se stabilesc între
acestea.

Într-o abordare funcțională, biologică, structura organizațională poate fi considerată structura

de rezistență a întregii organizații, sistemul osos al acestui organism economico-social.
Functionarea organizației într-un mediu al cărui parametrii sunt frecvent marcați de
dinamism, incertitudine și, deseori, de ostilitate, depinde hotărâtor de modul în care sunt
plasate și utilizate.

8
Fiecare organizație își creează în decursul existenței sale o personalitate absolut distinctă,
conform căreia acționează și reacționează la provocările mediului ambiant. Această
individualizare se reflectă și în structurile organizatorice adoptate. Chiar dacă unele elemente
ale activităților lor sunt asemănătoare- dotări, dimensiuni, produse, etc.- practica
demonstrează că ce este bun pentru o organizație este total sau parțial inadecvat pentru alta.
Mai mult decat atât, modelul organizației ales în prezent poate fi depășit în următorul sau
următorii doi-trei ani și anacronic peste zece ani.

În perioada anilor 2014 2015 Î.I. STĂNESCU SORIN-GABRIEL a procedat la o serie de

modificări în structura sa organizatorică. Ca urmare a programelor de restructurare aplicate,
societatea și-a restrâns numărul de salariați.

Sistemul informațional

Astăzi în organizații și nu numai, puterea înseamnă din ce în ce mai mult cunoaștere, iar
aceasta presupune informații: din ce în ce mai multe, mai diverse, în timp mai scurt.

Sistemul informațional reprezintă ansamblul datelor, informațiilor, fluxurilor și circuitelor

informaționale, procedurilor și mijloacelor de tratare a informațiilor menite să contribuie la
stabilirea și realizarea obiectivelor organizației.

El exercită o influență puternică asupra organizației, această influență regăsindu-se în:

-modul de fundamentare, aplicare și evaluare a deciziilor. Parametrii constructivi și

funcționali ai sistemului informațional pot influența pozitiv sau negativ oportunitatea,
fundamentarea științifică, realismul deciziei adoptate, concordanța ei cu deciziile anterioare.

- dimensiunile organizării structurale formale. Unii parametrii funcționali aflați la cote

negative (lipsa de selectivitate, integrabilitate redusă) pot genera artificial nevoia
suplimentării unor posturi.

-nivelul realizării obiectivelor individuale regăsite în posturi. Informațiile insuficiente, cu o

structură și calitate necorespunzătoare împiedică derularea sarcinilor ce decurg din obiective.
În plus, în rândul salariaților apar frustrări, stres, insatisfacție.

-calitatea climatului organizațional și nivelul de motivație al angajaților. Un sistem

informațional ce vehiculează informații incorecte, cu întârzieri, incomplete, generează
amplificarea grupurilor informale. Intensificarea activității acestora dă naștere sistemelor

9
paralele de informații neoficiale-zvonuri, bârfe- care subminează moralul și gradul de
motivare al angajaților.

Sistemul informațional al Î. I. STĂNESCU SORIN-GABRIEL îndeplinește cumulativ

următoarele trei funcții:

-decizională;

-operațională sau de acțiune;

-de documentare.

Utilizarea informației în procesul decizional implică parvenirea acesteia la adresant sau

beneficiar ceea ce determină crearea de circuite informaționale. Prin lungimea lor circuitele
informaționale condiționează într-o proporție semnificativă funcționalitatea sistemului
informațional.

Elaborarea strategiei la Î.I. STĂNESCU SORIN-GABRIEL

Din punct de vedere strategic, obiectivele reprezintă criterii în luarea deciziilor prin care să se
promoveze schimbările necesare adaptării întreprinderii la mediu.

Foarte puține afaceri urmăresc un singur obiectiv. Cele mai multe au în vedere un ansamblu
de obiective incluzând profitabilitatea, creșterea volumului desfacerilor, lărgirea segmentului
de piață, inovativitatea, reputația etc. Pentru ca acest sistem să funcționeze, diferitele
obiective ale afacerii trebuie sa fie ordonate ierarhic, cantitativ, structural și realist.

Întrucât sunt de regulă câteva obiective, trebuie ierarhizate de la cel mai important la cel mai
neînsemnat. Pe cât posibil, obiectivele trebuie ordonate cantitativ.

De asemenea, obiectivele companiei trebuie structurate. Unele obiective sunt contradictorii.

În final, orice afacere trebuie să aleagă niște obiective realiste.Nivelele ce vor fi vizate trebuie
determinate în urma analizei ocaziilor și a competitivității, nu în funcție de visele (chiar
frumoase) ale connducerii.

Obiectivele trebuie sa fie compatibile, în caz contrar producându-se confuzie. Adesea,

conducerea dă sarcina personalului operativ să facă planuri pe termen lung, iar apoi face
presiuni.

10
Adaptarea întreprinderii la exigențele mediului ambiant presupune o ridicată flexibilitate a
sistemului de obiective generale și derivate.

Orice demers strategico-tactic are ca punct de referință conturarea unor obiective reale,
mobilizatoare, stimulative și comprehensibile. Ele alcătuiesc un sistem categorial ce
„coboară” până la nivelul postului, respective până la obiectivele individuale.

Precizarea obiectivelor strategice este importantă în cadrul sistemului managementului

strategic din următoarele rațiuni:

-constituie o premisă esențială a asigurării unui climat de ordine și randament în cadrul

firmei,condiție sine qua non a eficienței acțiunilor;

-asigură repere clare de referință pentru factorii de decizie din cadrul firmei și pentru unitatea
orientării deciziilor luate la diferitele niveluri ierarhice. Obiectivele devin în aceste condiții
adevărate „constrângeri” pentru procesele decizionale și „standarde” dezirabile pentru
comportamentul și acțiunile salariaților;

-oferă o bază sigură de referință pentru aprecierea performanțelor firmei și a realizării

planurilor și programelor pe care aceasta și le-a propus potrivit misiunii asumate;

-permite „poziționarea” firmei în mediul ei de acțiune prin precizarea poziției pe care aceasta
urmărește să o dețină și cuantificarea contribuției ei în cadrul mediului.

Ținând cont de situația economico-financiară, de mediul contextual în care acționează,

precum și de perspectivele ramurii din care face parte, principalele obiective strategice
asumate de întreprinderea Î.I. STĂNESCU SORIN-GABRIEL sunt:

a. Reducerea costurilor de producție cu 25%;

b. Asigurarea unei dinamici a profitului de cel puțin 15% în fiecare din anii intervalului
strategic vizat (de cinci ani);
c. Creșterea ponderii firmei pe piața internă;
d. Reproiectarea sistemului de management până la data de 30 iunie, anul următor;
e. Atingerea unui nivel al productivității superior cu 15 % față de cel înregistrat în anul
2013;
f. În domeniul inovării se dorește realizarea de invenții brevetate.

11
Aceste obiective fundamentale (strategice) permit conturarea de obiective derivate I și II,
specifice și individuale, rezultând un sistem de obiective în a căror realizare sunt implicate,
practic, toate componentele procesuale și structurale ale firmei.

Procesul de segmentare strategică este esențial pentru diagnosticul unei firme, reflexia
strategică dovedindu-și viabilitatea în măsura în care au fost identificate orect segmentele
strategice.

Multe companii, chiar cele mici, acționează în mai multe domenii. Dar aceste domenii pot să
nu fie întotdeauna evidente. Beneficiarii produselor întreprinderii activează în domenii
variate.

2) Analiza diagnostic a mediului extern (a posibilităților și a amenințărilor)

După ce a definit misiunea și a stabilit obiectivele sale generale, firma Î.I. STĂNESCU
SORIN-GABRIEL trebuie să analizeze foarte bine situația sa existentă, lucru pe care îl va
face printr-un audit de management, care va sta la baza analizei SWOT.

Definirea misiunii ne va ajuta să aruncăm o privire și asupra condițiilor de mediu necesare,

stabilind dacă își va realiza obiectivele.

În general, firma trebuie să urmărească factorii-cheie de mediu pe scară largă- macromediul-

care pot afecta afacerea (demografici, economici, tehnici, politici, legislativi, sociali,
culturali), dar nu trebuie sa neglijeze nici influențele pe plan restrâns-din micromediu-(clienți,
concurenți,canale de distribuție, furnizori) care pot să-i afecteze capacitatea de a obține
profituri în cadrul pieței respective.

Unitățile funcționale trebuie să clasifice acești factori de mediu și să pună la punct un serviciu
de informații care să urmărească tendințele și realizările importante.După care, pentru fiecare
tendință sau realizare, managerul va trebui să identifice ocaziile și amenințările evidente și pe
cele mai subtile.

Ocaziile

Unul din scopurile principale ale supravegherii mediului este de a hotărî asupra noilor
posibilități care se deschid. O ocazie este deci o arenă atractivă pentru acțiunile companiei, în
urma căreia aceasta dobândește un avantaj concurențial.

Amenințările

12
Unele din acțiunile desfășurate în mediul exterior reprezintă amenințări pentru firmă. O
amenințare poate fi definită ca o acțiune provocată de o tendință nefavorabilă sau de o
dezvoltare ambientală care ar duce, în lipsa unei acțiuni corective hotărâte, la erodarea
poziției companiei.

Diferitele amenințări identificate trebuie clasificate după seriozitatea lor și după

probabilitatea de apariție.

Amenințări pentru firma Î.I. STĂNESCU SORIN-GABRIEL, dar și pentru orice firmă care
își desfășoară activitatea în România:

-mediul economic instabil caracterizat prin inflație rapidă;

-absența unei strategii economice naționale și discontinuitatea politicilor guvernamentale și

sectoriale;

-cultura populației neadecvată principiilor economiei de piață și de performanță.

3) Analiza diagnostic a mediului intern (Analiza punctelor forte și a celor slabe)

Fiecare afacere trebuie evaluată periodic în funcție de punctele slabe și de cele forte.

Conducerea revizuiește caracteristicile afacerii din punct de vedere financiar, contabil,

organizatoric, al marketingului și al producției. Fiecare factor este clasificat ca fiind punct
forte major, punct forte minor,factor neutru, slăbiciune minoră sau majoră.

În domeniul marketingului, principalele puncte fortesunt renumele firmei, notorietatea ei în

domeniul produselor informatice de calitate, un personal calificat ce cunoaște tehnicile
moderne de marketing,deținerea poziției de lider pe piață. Punctele slabe sunt reprezentate de
prețurile ridicate practicate de Î.I. STĂNESCU SORIN-GABRIEL , de termenele mari de
livrare, de piercerea pieței în favoarea unor firme importatoare.

Această analiză ne arată că deși o afacere are un atu major într-un anumit factor, aceasta nu-i
conferă automat un avantaj concurențial. În primul rând se poate ca respectiva caracteristică
să nu fie o caracteristică interesantă pentru clienții acelei piețe. În al doilea rând ,chiar dacă
este ,concurenții pot și ei să aibă același factor forte ,de aceeași intensitate. Ceea ce devine
important în aceste condiții ,să se obțină mai multă forță în factorul respetiv astfel încât să
surplaseze concurența . Chiar dacă ambii competitorii au costuri reduse,este evident că

13
avantajul concurențial îl va avea cel cu cele mai mici costuri sau care oferă , la același preț cu
al concurenței, o calitate superioară .

Factorii cheie de succes în domeniul produsele uniformatice : nivelul prețurilor , calitatea

produselor, tehnologiile performante , pregătirea forței de muncă, imaginea de marcă,
stăpânirea tehnicilor moderne de marketing și management ,oralitatea livrarilor.

Examinând grila punctelor forte și a slăbiciunilor , devine evident că nu toate punctele

slabe trebuie corectate (sar putea ca aceasta să nu aibe o relevanță prea mare ) marea
problemă este dacă afacerea trebuie să se limiteze la ocaziile pentru care posedă atuurile
necesare sau să ia în considerare ocazii mai atrăgătoare pentru care va trebui să introducă sau
să dezvolte anumite trăsături noi .

După părerea mea Î.I STĂNESCU SORIN GABRIEL ar trebui să rămână în domeniul
realizării și comercializării produselor de uz casnic pentru care are competență necesară , pe
bază comercială și nume în domeniu . Totuși ea va trebui să-și concetreze atenția asupra
controlului atent al costurilor în vederea reducerilor acestora , asupra retehnologizării și
modernizării , să urmărească o mai bună organizare , concomitent cu înbunătățirea culturii
organizaționale , sa-și focalizeze eforturile către opiață țintă.

Analiza dinamicii activității pe baza indicațiilor valorici

Prin esența ei , activitatea de conducere , indiferent de nivelul la care se exercită și de

domeniul pe care-l vizează , implică cunoașterea temeinică a situației date , a întregului
complex de cauze și factorii care o determină , fapt care se realizează prin intermediul
analizei economico-financiare .

Ca ativitate practică, analiza economico financiară are un caracter permanent idiferent dacă
se efectuează de un organism (compartiment) din interiorul întreprinderii sau din afara
acesteia și nu constitue un scop în sine , și un mijloc pentru realizarea unui obiectiv. Prin
analiză se oferă soluții pentru fundamentarea deciziilor . Analiza pornește de la rezultatele
procesului încheiat, către elementele și factorii ( 6 .p.49)

Pentru dimensionarea activității de producție și comercializare se utilizează un sistem de

indicatorii valorici, care fiecare , prin conținut și mod de determinare , având o putere
informațională , caracterizează anumite aspecte ale activității inteprinderii .
14
În prcatica societății comerciale , instrumentalul utilizat în analiză este constituit de următorii
indicatorii valorici .

1. Cifra de afacerii – indicator important al volumului activității agentului economic,

care reprezintă suma totala a veniturilor din vânzarea mărfurilor și produselor într-o
perioadă determinată (1.p.231)
2. Producția marfă fabricată – reprezintă valoarea bunurilor realizate destinate
livrării(4.p.66). Elemente componente : valoarea produselor finite și a
semifabricatelor destinarte vânzării , valoarea lucrărilor executate și serviciilor
prestate.
3. Valoarea adăgată – exprimă măsura bogăției realizate de activitatea firmei, ea
dimensionând capacitatea inteprinderii de a produce avere . Reprezintă diferența între
valoarea producției exercițiuliui și consumurile intermediare ( totalul consumurilor de
bunuri și servici furnizate de terți) . Dacă se realizeazăși activitate comercială se
adaugă suma adaosului comercial(5.p.502)
4. Producția exercițiului - dimensionează întreaga activitate a firmei care cuprinde :
valoarea producției , stocurile de produse finite, semifabricate , producția imobilizată
respectiv imobilizările corporale și necorporle realizate în regie proprie (2.p.176)

Tabelul 2.1 Principali indicatori economici ai Î.I STĂNESCU SORIN GABRIEL

In perioada 2013-2014 (Elaborat de autor)

Nr INDICATORI ANII INDICI

2013 2014

1 Cifra de afaceri 7732,150 7215,320 106,953

2 Productia marfă fabricată 905,230 1004,250 110,938

15
3 Producția exercițiului 8110,740 9501,430 88,076

4 Valoarea adăaugată 1002,185 926,310 63,043

Tabelul 2.2 Principalii indicatorii economici ai Î.I STĂNESCU SORIN GABRIEL

În perioada 2014-2015 (Elaborat de autor)

INDICATORI ANII INDICI

Nr.

2014 2015

1 Cifra e afacerii 6746,210 7215,320 106,953

2 Producția marfă fabricată 905,230 1004,250 110,938

3 Productia exercițiului 8110,740 9501,430 117,146

4 Valoarea adăugată 631,810 9501,430 146,612

Situația se apreciază ca fiind nefavorabilă datorită cresterii ponderii cheltuielilor materiale cu

implicații directe asupra costurilor și implicit a reducerii profitului firmei.

Concluzii și recomandării

Acest raport a presupus studiul procesului managementului strategic și a implicat

fundamentarea strategiei – pe baza unei analize aprofundate a mediului si a firmei în care
acționeaza acasta , urmată de stabilirea obtiunilor strategice si alegerea celor mai fezabile.

16
Aplicarea unei noi strategi determină schimbări semnificative pe numeroase planuri ale
organizării și funcționării firmei, schimbări care afectează mai mult sau mai puțin profund
ierarhiile , pozițiile individuale sau colective, conținutul muncii, tehnologiile de lucru, mediul
intern etc. și care induc în mod firesc rezistența celor afectați.

Sunt două modalitați de implementare a schimbări intr-o organizație:

-brusc , printr-o terapie de șoc,

-treptat, gradual,ținând cont de capacitatea de adaptare a oamenilor. Aceasta este calea
pe care consider că trebuie să o urmeze înrteprinderea Î.I STĂNESCU SORIN
GABRIEL de oarece schimbarea își îndeplinește cu adevărat rațiunea atunci când se
realizează prin oameni și pentru oameni.

Studiile asupra viitorului sunt aproape unanime in concluzia că firma, ca organizație

economico-socială cu finalitatea , statut, resurse și activițăti specifice, va constitui scena unor
schmbări de anvergură care îi vor afecta conducerea, funcționalitatea și integrarea în
ansamblu societății.

Schimbarile se vor produce in primul rând sub impactul progresului științific si tehnologic ,
dar și sub cel al mutațiilor profunde ți accelerate la care economia mondială și cele naționale
sunt supuse . Șansa va fi departea celor pregătiți pentru oportunitatea atunci când acesta apare
.

Î.I STĂNESCU SORIN GABRIEL trebuie sa-și stabilească o strategie adecvată mediului
în care funcționează mi ales datorită accentuării roluluii inovărilor de proces , in deosebi
acelor capabile să asigure reducerea costurilor proiectări produselor , ale proceselor de
producție și ale distribuției prin aplicarea unor metode mai eficiente. Toate acestea un accent
pe evaluarea riguroasă a acostului de producție și comercializarea în scopul remarcări și
scoaterea din nomenclator a produselor neprofitabile intrucat , in condițiile mediului specific
pieței, caracterizată printr-o concurență puternică pe plan prețurilor și pentru menținerea
secmentelor ei , extinderea peste un anumit prag a liniei de produse este, de cele mai multe
ori, costisitoare și contraproductivă .

Scopul principal al Î.I STĂNESCU SORIN GABRIEL este cresterea eficienței economice
si garantarea obțineri prifitului proiectat.

17
Cea mai bună strategie care trebuie urmată de firmă este elaborarea unei politici de prețuri în
concordanță cu cele practicate pe piața produselor informatice. Pentru aceasta se impun o
serie de măsuri în vederea reducerii costurilor, ceea ce va permite majorarea profitului in
condițiile practicări unor prețuri competitive.

Concentrarea eforturilor în direcția reducerii costurilor pe diverse căi presupune:

- Alegerea furnizorilor cu cele mai scăzute prețuri,

- Aplicarea metodelor de organizare a proceselor de producție și distribuție cu eficiență
superioară,
- Folosirea analizei valori pentru readucerea costurilor unitare ale produselor,
- Adaptarea soluțiilor constructive și funcțiionale cele economicoase,
- Extinderea folosiri componentelor cu costuri scăzute.
- Readucerea cheltuielilor generale.

O alta masura este cresterea vanzărilor de produse este cumpărători existenți în condițiile în
care mediul existent face dificilă preluarea de clienți de la firmele concurente.

Pentru stabilirea celor mai bune strategi trebuie să se ia în calcul și măsurile organizatorice
pentru cresterea eficienței activitați prin:

- Cooperarea între compartimente ,

- Urmărirea și analiza săptămanală a ofertelor tehnico-comercială pană la concretizarea
acestora in contracte ferme.

Stâns legate de obiectivele strategice ,de obțiunile strategice și de resursele necesare sunt
termenele ce caracterizează strategia organizației . Termenele prevăzute în cadrul strategiei
organizației se referă la data declanșări strategiei , datele intermediale prevăzute pentru
realizarea diferitelor sub obiective si data finală încheieri aplicări strategiiei .

Fără fixarea unor termene, strategia organizației este incompletă.

18
 Bibliografie

1. Stănescu. I Managementul strategic. Iași: Polirom, Iași. 1998 372 p

2. Naneș M Strategii de firmă. Bucurestii: Sylvi, 2001, 248 p.
3. Gabi E Managementul strategic. Bucuresti: Economică. 2004, 158 p
4. Radu I Conducerea resurselor umane. Bucuresti: Expert. 1999, 299 p
5. Rue L Holland, P Strategic management: concepts and experiences. New York:
McGraw-Hill, 1986, 883 p
6. Russu C Management strategic. Bucuresti: All Beck, 2000, 167 p.
7. Vasile D. ș.a Strategii si structuri industriale competitive. Bucuresti: All, 1997, 219
p.

19
 FIȘĂ DE EVALUARE

A stagiului practic desfășurat conform planurilor de învățământ a Facultăți Științe

Economice, Universitatea Liberă Internatională din Moldova din partea unități economice
Î.I STĂNESCU SORIN GABRIEL

Sagiar

Nume CRĂCIUNESCU
Prenume NICOLETA-MARIETA
Specialitatea, Grupa BUSINESS ȘI ADMINISTRARE

Conducător din partea unității economice

20
Nume STĂNESCU

Prenume GABRIEL SORIN

Funcția ADMINISTRATOR

Adresa unități economice BAIA DE ARAMĂ . STĂNEȘTI

Țara ROMÂNIA

Cod postal -

Telefon /Fax -

E-mai -

Semnătura studentului

Semnătura conducătorului de practică din partea unității economice

FIȘĂ DE EVALUARE

Privind organizarea, desfăsurarea stagiului de practică si elaborarea portofoliului practice de initiere la

unitatea economica Î.I STANESCU I SORIN GABRIEL.

Criterii Foarte Nesatisfăcător Satisfăcător Bine Foarte bine

slab

1. Capacități academice

1.1 Cunostinte teoretice X

1.2 Viteza de învățare X

1.3 Stabilirea prioritătilor X

1.4 Abilități analitice X

1.5 Satisfacerea cerintelor unității X

21
1.6 Performanța indepliniri X
activitati

2.Atitudinea fata de sarcini, activității

2.1 Aplicarea initiativelor de X

practică

2.2 Organizarea produsului de X

implinire a sarcinilor

2.3 Luarea deciziilor X

2.4 Creativitate X

3.Comportament

3.1 Adaptarea la cultura unității X

3.2 Abilitatea de a lucra în echipaj X

3.3 Atitudinea fată de colegi de X

colectiv

4.Abilității

4.1 Time Management X

4.2 Receptivitate X

4.3 Comuniicare X

4.4 Încrederea în sine X

4.5 Orientarea spre rezultat X

4.6 Comunicare in limbi străine X

4.7 Deschiderea catre diversitate X

Data

Semnătura conducătorului din partea unității economice

Semnatura studentului

22