STUDII DE CAZ

Studiul de caz nr.1

Expansiunea globală a firmei Wal Mart
În 2001 compania Wal Mart a depăşit companiile General Electric şi Exxon Mobil, ajungând pe primul loc
la nivel internaţional, cu vânzări care depăşesc 217.8 milioane dolari. Firma deţine cea mai mare forţă de muncă
din sectorul privat, având 3.3 milioane de oameni în 3300 de locaţii din întreaga lume şi al doilea cel mai puternic
calculator din lume, după Pentagon, pentru sistemul logistic.
Compania Wal Mart s-a extins la nivel internaţional prin achiziţii şi prin construcţia de noi magazine. La
ora actuală, firma operează în Argentina, Brazilia, Canada, China, Germania, Coreea, Mexic, Puerto Rico, Marea
Britanie, Japonia şi are planuri să se extindă în Rusia şi în India. În anul 2004 divizia internaţională a adus 18.5%
din vânzări şi 16% din profituri. Compania americană este recunoscută în întreaga lume pentru politica sa „ în
fiecare zi preţuri scăzute”. Această politică a fost extinsă în interiorul companiei, fiind numită „ în fiecare zi
costuri mici” pentru a determina angajaţii să facă eforturi pentru a reduce costurile.
Un important avantaj competitiv al firmei Wal Mart îl reprezintă puterea de negociere cu furnizorii,
cantităţile mari achiziţionate determinând reducerea preţurilor. Sistemul informatic performant permite firmei să
anunţe din timp furnizorii cu privire la momentul efectuării unor noi comenzi şi să determine exact nivelul
stocurilor. Această situaţie îi avantajează şi pe producători, care pot planifica mai bine producţia, reducând
anumite costuri care erau în final suportate de detailist şi de cumpărător.
Wal Mart deţine un sistem de distribuţie unic, care îl ajută să reducă cheltuielile, prin intermediul unor mari
depozite unde se primeşte marfă în cantităţi mari, marfa fiind livrată către diverse magazine cu ajutorul flotei
proprii sau prin intermediul altor parteneri.
Intrarea pe piaţa nord americană
În 1991 fondatorul companiei Wal Mart, Sam Walton a creat o societate mixtă cu liderul mexican al pieţei
detailiste, Cifra, ajungând să deţină controlul asupra acestei companii până în 1997. În anul 2000 numele
companiei s-a schimbat în Wal Mart de Mexico.
La ora actuală, în Mexic, Wal Mart operează 671 de unităţi. Firma a întâmpinat în Mexic numeroase probleme
logistice datorită infrastructurii şi a lipsei camioanelor pentru livrare. O altă problemă a fost cea legată de
diferenţele culturale dintre managerii americani şi cei mexicani, diferenţe care au determinat anumite conflicte.
Crearea zonei de comerţ liber nord americane a sprijinit dezvoltarea firmei Wal Mart în acestă zonă prin
reducerea taxelor vamale la bunurile importate din SUA de la 10% la 3 % şi prin îmbunătăţirea infrastructurii de
transport, ceea ce a rezolvat problemele logistice ale firmei. Această zonă de comerţ liber a atras numeroase
investiţii care au fost în avantajul firmei Wal Mart. De exemplu, Wal Mart cumpăra televizoare Sony din Japonia,
plătind taxe vamale de 23% şi taxe de transport. În urma unei investiţii realizate de către Sony în Mexic, firma Wal
Mart putea cumpăra televizoarele mult mai ieftin.
Wal Mart ajunsese cel mai mare detailist din Mexic în 2004, deţinând 55% din cota de piaţă şi având
vânzări de 11.7 miliarde dolari şi profit de 585 milioane dolari. Principalul său concurent, firma Comerci, a
realizat doar 3.1 miliarde dolari vânzări şi 93 milioane dolari profit net, cota sa de piaţă scăzând la 15%. Strategia
firmei Wal Mart „ în fiecare zi preţuri scăzute” a creat foarte multe probleme concurenţilor, care nu mai reuşeau să
facă faţă reducerilor continue de preţuri. Concurenţii s-au plâns cu privire la practicarea unor preţuri neloiale la
Comisia Federală a Concurenţei din Mexic însă datorită forţei în creştere a firmei Wal Mart , firma rivală Comerci
a colaborat cu celelalte două lanţuri de supermarket-uri locale, Soriana şi Gigante, pentru a forma un consorţiu de
achiziţii, ceea ce le permitea să negocieze mai bine preţurile, în special la produsele vrac. Această colaborare,

1
numită Sinergia a fost respinsă de către Comisia Federală a Concurenţei şi a întâmpinat rezistenţă din partea unei
organizaţii reprezentând cele mai importante companii de bunuri de consum. Achiziţiile realizate de Sinergia sunt
limitate la furnizorii locali.
Concurentul local Soriana a încercat să se diferenţieze faţă de Wal Mart oferind produse şi o atmosferă care
să atragă mai mult clasa de mijloc mexicană.
În 1994 Wal Mart a intrat în Canada achiziţionând lanţul Woolco cu 122 de magazine. Vânzările nu au fost
prea mari în Canada datorită magazinelor de mărime mică.
Extinderea în America de Sud
Concurenţa pe piaţa sud americană este puternică, fiind reprezentată atât de concurenţii locali, cât şi de concurenţii
străini, cum ar fi Carrefour. În ciuda acestor provocări, Wal Mart s-a adaptat rapid la acest mediu, angajând
manageri locali, ceea ce a determinat o mai bună adaptare a ofertei la cerinţele locale. Wal Mart a mărit distanţele
dintre rafturi deoarece a observat că în această zonă se obişnuieşte ca întreaga familie să participe la cumpărături.
Anumite produse care se vindeau în cantităţi mai mari au fost ambalate pentru a fi vândute în cantităţi mai mici,
ţinând cont de puterea de cumpărare mai scăzută.
În 1995 firma a deschis 5 magazine în Brazilia împreună cu o firmă locală iar în Argentina a deschis 4 magazine,
fără a avea un partener local. Magazinele oferă o mare varietate de produse, peste 50000.
Extinderea în Asia
Prima intrare pe piaţa chineză în 1996 printr-o societate mixtă a fost un eşec şi s-a încheiat după 18 luni datorită
unor diferenţe în management. Până în 2003, Wal Mart deţinea 26 de magazine în China, aflându-se în urma lui
Carrefour cu 45 de magazine.
Printre criticile aduse firmei Wal Mart se numără dependenţa faţă de importurile din ţări cu costuri scăzute,
cum ar fi China. În 2003, firma a achiziţionat produse în valoare de 15 miliarde dolari din China. Politica
preţurilor scăzute pe care se bazează firma poate întâmpina probleme în momentul în care produsele din China se
vor scumpi datorită creşterii costului cu forţa de muncă, în urma dezvoltării economice.
În martie 2002 Wal-Mart a cumpărat 6% din Seiyu, al patrulea lanţ de magazine din Japonia. Procentul
putea creşte până la 66.7% din acţiuni în 2007. În Japonia Wal Mart a adus un nou stil de management şi un sistem
de distribuţie şi informare foarte performant. Schimbarea Legii privind dezvoltarea magazinelor mari a uşurat
intrarea firmei pe piaţa japoneză. Aplicarea strategiei preţurilor scăzute a întâmpinat anumite probleme deoarece
japonezii pun mare accent pe calitatea produselor şi nu pe preţuri mici. Avantajul de pe piaţa americană bazat pe
costul scăzut al terenurilor în suburbii nu a mai apărut pe piaţa japoneză unde terenul este foarte scump. Costurile
cu forţa de muncă în Japonia sunt printre cele mai mari din lume.
Principalul concurent, firma Carrefour a trebuit să se diferenţieze faţă de concurenţi punând accentul pe
originea franceză. Accentul pus în Japonia pe produse proaspete a creat mari probleme firmelor americane Wal-
Mart şi Costco. Un alt element cultural este legat de reticenţa japonezilor de a cumpăra produse vrac, chiar dacă
pot economisi bani.
Wal –Mart a încercat să-şi adapteze strategia la piaţa japoneză prin creşterea calităţii produselor şi prin
renovarea magazinelor Seiyu, unde cumpărătorii pot avea acces la o serie de produse pregătite în faţa lor. În scopul
reducerii cheltuielilor cu terenul, magazinele Wal-Mart au fost prevăzute cu 2 etaje. Cheltuielile cu forţa de muncă
au fost reduse cu 25% prin retrageri voluntare, ceea ce a determinat economii de 46 milioane de dolari anual.
Extinderea în Europa
Intrarea în Europa s-a realizat în 1997, prin achiziţionarea lanţului Wertkauf Gmbh. În anul următor Wal
Mart a achiziţionat 74 de noi magazine din lanţul Spar Handels AG.

2
 În 1999 Wal Mart a şocat prin oferta de preluare a celui de-al treilea lanţ britanic, Asda Group.
Majoritatea companiilor americane care intră în Europa încep cu piaţa britanică datorită similarităţilor între
cultura britanică şi cea americană, similarităţilor lingvistice şi din mediul legislativ. Decizia firmei americane de a
aborda în primul rând piaţa germană a fost mult criticată de analişti deorece detailiştii germani erau implicaţi într-
un război de preţ, ceea ce a determinat reducerea marjelor de profit. Alte dezavantaje ale economiei germane erau
legate de costul ridicat al forţei de muncă, preţurile mari ale terenurilor precum şi un mediu de afaceri foarte
inflexibil. Americanii au considerat Germania o bază centrală de unde se puteau ulterior extinde pe întreg
continentul european.
Principalul motiv al intrării firmei Wal Mart pe piaţa germană l-a constituit sensibilitatea la preţ a pieţei,
politica firmei bazată pe preţuri scăzute în fiecare zi, fiind potrivită acestei pieţe.
În urma achiziţionării lanţului de magazine Interspar Wal Mart a devenit cel de-al patrulea detailist din
Germania. Cele 2 lanţuri achiziţionate de Wal Mart în Germania nu erau prea populare pentru consumatorii
germani, de aceea firma americană a făcut eforturi pentru a schimba percepţia clienţilor faţă de aceste magazine.
Înainte de preluare, lanţul Interspar avusese pierderi forte mari iar imaginea de marcă era foarte slabă. Wal Mart a
investit peste 150 de milioane de dolari pentru a renova magazinele Interspar.
Concurenţa din partea celorlalţi detailişti locali a creat mari probleme firmei Wal Mart. În momentul în
care firma a pus în aplicare politica sa de reducere agresivă a preţurilor, ceilalţi detailişti ca Aldi, Lidl, Rewe şi
Edeka au redus şi ei preţurile în încercarea de a-şi păstra clienţii. În anul 2000 lanţul Real a realizat o reducere a
preţurilor la peste 3000 de articole.
O altă problemă întâmpinată de firmă pe piaţa germană a fost cea legată de stocuri. Oferirea unor salarii
mici celor care manipulau mărfurile a determinat o mişcare mai lentă a mărfurilor şi crearea unor stocuri mari.
Referitor la relaţiile de muncă, firma a fost acuzată de oferirea unor salarii mici şi de politica de descurajare
a lucrătorilor pentru formarea de sindicate. Firma americană a refuzat să accepte sistemul german de negociere
centralizată a salariilor.
Firma Wal Mart s-a lovit în Germania şi de o serie de constrângeri legislative. În mai 2000 firma a redus
preţurile la zahăr, lapte şi margarină la un nivel sub nivelul costului. Ca răspuns la această mişcare, concurenţii
Aldi şi Lidl au redus şi ei preţurile, angajându-se într-un război de preţ. Biroul federal al cartelului german a
interzis detailiştilor să vândă produsele sub cost deorece această strategie dăunează micilor detailişti şi conduce la
concurenţă neloială.
În afara problemelor operaţionale şi din mediul legislativ, Wal Mart s-a confruntat cu problemele culturale
în Germania. Firma Wal Mart nu a reuşit să integreze cultura celor două companii achiziţionate cu propria cultură.
Lanţul Interspar avea operaţiunile dezcentralizate în timp ce Wertkauf avea un sistem centralizat. Bugetul de
cheltuieli al directorilor lanţurilor Interspar şi Wertkauf a fost mult diminuat în urma preluării. De exemplu, în
timpul călătoriilor de afaceri, li se cerea anagajaţilor să stea 2 persoane în aceeşi cameră, ceea ce a reprezentat un
şoc cultural pentru germani.
Managerii americani sosiţi în Germania nu au fost doritori să înveţe limba germană şi au impus limba
engleză ca limbă oficială. Aceasta a determinat serioase probleme de comunicare cu angajaţii germani.
Un alt obstacol de natură culturală l-a constituit reticenţa germanilor de a angaja la intrarea în magazin
oameni care să salute clienţii, sistem care funcţiona pe piaţa americană, deoarece clienţii considerau că plata
acestor persoane s-ar fi reflectat în creşterea preţurilor.
Firma Wal Mart nu a putut rezista pe piaţa germană şi a fost nevoită să se retragă, vânzând magazinele sale
firmei Metro.

3
 Timpul, răbdarea şi experienţa pe fiecare piaţă vor ajuta firma să devină un important jucător la nivel
internaţional. Până atunci, firma rămâne focalizată foarte mult pe Zona de Comerţ Liber Nord Americană.
Întrebări:
1) Credeţi că succesul firmei Wal Mart în Mexic se datorează zonei de comerţ liber sau strategiei competitive
a firmei?
2) Care a fost strategia adoptată de principalul concurent mexican, firma Comerci şi cât de eficientă a fost
acestă strategie. Ce sfaturi daţi firmei Comerci pentru a rămâne competitivă?
3) Firma Wal Mart şi-a început operaţiunile globale în anii 1990 în momentul deschiderii primului magazin în
Mexic. Care sunt motivele care au stat la baza deciziei firmei Wal Mart de a se extinde la nivel global?
4) Credeţi că decizia firmei Wal Mart de a aborda mai întâi piaţa germană şi nu cea britanică a fost corectă?
Argumentaţi răspunsul.
5) Pe piaţa germană firma Wal Mart a înregistrat pierderi anuale estimate la 200-300 de milioane de dolari.
Analizaţi problemele întâmpinate de firmă pe piaţa germană şi prezentaţi cîteva soluţii la aceste probleme?
6) Cum consideraţi decizia de retragere a firmei de pe piaţa germană? Putea firma să prevadă problemele
întâmpinate pe piaţa germană?
7) Ce strategii de intrare a adoptat Wal Mart în cadrul expansiunii globale. Prezentaţi motivele alegerii
fiecărei strategii.
8) Care a fost cheia succesului firmei în SUA? Credeţi că aceşti factori ajută firma să se extindă pe alte pieţe?
9) Care este efectul intrării marilor detailişti pe o piaţă asupra micilor detailişti?
10) Ce strategie a adoptat firma Wal Mart pe pieţele externe- de adaptare sau de standardizare? Discutaţi.

Studiul de caz nr. 2

Strategiile adoptate de firmele Airbus şi Boeing pe piaţa mondială
În anii 1960 , companii precum Boeing şi McDonell Douglas erau jucătorii cheie în producţia mondială de
aeronave. Firma Boeing, fondată în 1916 în Seattle, a fost sprijinită să se dezvolte prin comenzile primite de la
Departamentul American al Apărării.
Producţia de aeronave este intensivă în capital şi necesită o forţă de muncă înalt calificată. Nici o ţară
europeană nu a fost capabilă să dezvolte singură o astfel de industrie care să devină un concurent important pentru
Boeing. De aceea, în 1970, guvernul francez şi cel german au format o alianţă, sprijinită de subvenţii
guvernamentale importante. La consorţiul Airbus s-au alăturat mai tîrziu Spania şi Marea Britanie. În 1992 Airbus
deţinea 1/3 din piaţa globală a avioanelor comerciale. Airbus a creat avionul A320, primind peste 400 de comenzi
înainte de primul zbor şi devenind avionul care s-a vândut cel mai rapid. La sfârşitul anului 2005 Airbus avea
peste 1055 de comenzi pentru noi avione spre deosebire de Boeing care înregistrase doar 1002 comenzi.
Airbus este un consorţiu deţinut de britanici, germani, francezi şi spanioli. Sediul se află în Franţa, la
Toulouse iar cercetarea dezvoltarea şi producţia se desfăşoară în diverse zone ale Europei.
Subvenţiile guvernamentale primite de Airbus sunt justificate prin numărul mare de locuri de muncă pe
care le creează consorţiul- 53000.
Firma americană Boeing s-a plâns de subvenţiile masive de care beneficiază Airbus, subvenţii care au
sprijinit firma să devină liderul pieţei mondiale pentru avioane comerciale. În 2005 statele membre ale Uniunii
Europene au aprobat subvenţii în valoare de 3.7 miliarde dolari pentru Airbus, ceea ce i-a determinat pe americani
să aducă acest caz la Organizaţia Mondială a Comerţului. Airbus a confirmat ajutorul primit din partea guvernelor
britanic, francez, german şi spaniol pentru lansarea modelului A350. Europenii au argumentat că SUA a

4
subvenţionat indirect firma Boeing prin contracte masive pentru apărare. SUA a acordat firmei Boeing subvenţii
indirecte în valoare de 23 milioane de dolari prin finanţarea cercetării dezvoltării şi sprijin indirect din partea
Pentagonului şi a NASA. Statul Washington a furnizat firmei Boeing sprijin pe partea de infrastructură, reduceri
de taxe şi alte stimulente, în valoare de miliarde de dolari. Referitor la relaţia americanilor cu furnizorii japonezi,
avionul 787 Dreamliner a fost construit în alianţă cu Mitsubishi, Kawasaki şi Fuji, guvernul japonez furnizând
credite în valoare de 1.5 miliarde dolari, credite care trebuiau returnate numai dacă avionul ar fi fost un succes
comercial.
Costul total al lansării şi dezvoltării avionului A380 a atins 15 miliarde de euro, însă în 2006 au început să
apară anumite întârzieri în producţie datorită unor versiuni incompatibile de software utilizat în proiectare în
Franţa şi Germania şi datorită unor greşeli de management. Părţile componente sunt fabricate în 16 uzine din
Europa şi sunt trimise la Toulouse pentru asamblarea finală. Întărzierile au costat Airbus peste 4.8 miliarde de
euro. Airbus s-a confruntat cu probleme şi cu noul avion A 350, aflat în stadiul de proiectare, acesta fiind criticat
de Singapore Airlines şi alţi potenţiali clienţi, arătându-se că oferă mai puţin confort şi o eficienţă în operare mai
scăzută faţă de avionul Boeing concurent 787 Dreamliner lansat în iulie 2007 de către Boeing şi care se pare că
este cu 6 ani înaintea lui Airbus la scoaterea pe piaţă a unui avion inovator şi eficient din perspectiva consumului
de combustibil.
Decizia consorţiului Airbus de a dezvolta avionul A380 s-a bazat pe previziunile privind creşterea
traficului de pasageri, în condiţiile limitării construirii de noi aeroporturi. S-a ajuns la concluzia că liniile aeriene
vor avea nevoie de avioane mai mari care să transporte mai mulţi pasageri şi să reducă astfel numărul de zboruri.
La sfârşitul anului 2003 Boeing a anunţat că renunţă la planurile pentru Sonic Cruiser şi că va dezvolta
modelul de 200 de locuri, 7E7 Dreamliner. Acest avion a fost dotat cu un sistem de iluminare mai bun, cu geamuri
mai mari iar scaunele la clasa economic erau aranjate 3-2-3 faţă de sistemul mai vechi 2-4-2. Acest avion urma să
reducă costurile de operare ale liniilor aeriene cu peste 20% datorită motoarelor foarte performante.
La mijlocul anului 2004 Nippon Airlines a comandat 50 de avioane 7E7, în valoare de 6 miliarde de dolari
iar în ianuarie 2005 China a realizat o comandă de 60 de avioane. În acel moment numărul avionului s-a schimbat
în 787, continuând succesiunea de numere 747, 767, 777, numărul 8 reprezentând noroc şi prosperitate în culturile
asiatice. În aprilie, liniile Air Canada au anunţat că vor înlocui întreaga flotă de modele Airbus cu modelul
Dreamliner.
Primul avion 787 va funcţiona începând cu 2008 iar strategia de producţie înseamnă dispersarea muncii de
design către Rusia, China şi Japonia. Materialele compozite vor determina o reducere a costurilor de operare.
Aripile şi fuselajul vor fi produse în Japonia şi transportate în Seattle cu avioane 747-400. Iniţial, aceste
componente erau transportate pe mare, cale ferată şi rutier, ceea ce dura aproximativ o lună. Prin reducerea
timpului de transport la 1 zi, Boeing poate reduce cheltuielile cu transportul şi stocarea cu 40%.
Strategia lui Boeing pentru avionul 787 a generat foarte multe controverse. Boeing a renunţat în SUA la
peste 35000 de locuri de muncă şi a ales delocalizarea producţiei. De exemplu, furnizorii japonezi realizează 1/5
din avionul 777. Motivul pentru adoptarea acestei strategii l-a constituit ideea că liniile aeriene vor comanda
avioane Boeing dacă o parte din componente se realizează pe piaţa respectivă. Această presupunere nu s-a adeverit
în multe cazuri, cum ar fi de exemplu Rusia. Boeing dispune de un centru de cercetare în Rusia unde are peste 700
de ingineri angajaţi, însă liniile aeriene Aeroflot au comandat de 2 ori mai multe avioane de la Airbus faţă de
Boeing. Similar, în Africa de Sud Boeing a deschis o mică fabrică iar liniile South African Airways au comandat
41 de avioane de la Airbus.

5
 Americanii sunt împotriva difuzării tehnologiei către alte ţări şi consideră că se poate ajunge la o pierdere a
avantajelor competitive.
Directorii de la Airbus se confruntă cu o serie de conflicte culturale şi îşi pun problema posibilităţii
închiderii unei părţi din cele 16 fabrici ale consorţiului şi a tranferării producţiei către locaţii mai ieftine.
Americanii continuă acţiunea începută la Organizaţia Mondială a Comerţului, considerând creditele
acordate lui Airbus practici comerciale neloiale.
Întrebări:
1) Credeţi că subvenţiile şi creditele acordate lui Airbus sunt corecte? Ce avantaje obţine Airbus prin sprijinul
financiar gratuit obţinut de la guvernele Uniunii Europene?
2) Consideraţi că sprijinul obţinut de Boeing prin contractele militare i-au adus avantaje competitive neloiale?
3) Care sunt interesele Uniunii Europene să continue să sprijine Airbus şi care sunt interesele americanilor să
sprijine Boeing?
4) Dacă prin reglementările Organizaţiei Mondiale a Comerţului se cere oprirea subvenţionării consorţiului
Airbus ce noi strategii poate adopta managementul pentru a menţine poziţia de lider în industria globală a
avioanelor comerciale?
5) Ce greşeli a făcut Airbus cu produsele A 350 şi A 380?
6) Care sunt factorii care au contribuit la succesul avionului Boeing 787 Dreamliner?
7) Evaluaţi planurile lui Boeing de a subcontracta o parte a producţiei avionului Dreamliner.
8) Ce strategii trebuie să adopte Boeing pentru a concura cu succes în industria liniilor aeriene cu Airbus şi cu
alţi concurenţi?
9) Care sunt principalele diferenţe în strategiile adoptate de cei doi concurenţi?
10) În ce fel a folosit Airbus o abordare de tip keiretsu pentru a construi avioane? De ce credeţi că a optat
pentru această abordare?

Studiul de caz nr. 3

Hyundai şi Renault Nissan
Industria mondială de automobile a suferit în ultimul timp de pe urma capacităţilor de producţie în exces.
Dacă există o capacitate de producţie la nivel mondial pentru 80 de milioane de autovehicule, cererea la nivel
global se situează la nivelul de 60 de milioane de bucăţi pe an. Această problemă a determinat numeroase fuziuni
şi achiziţii, cum ar fi cele realizate între Ford şi Land Rover, Jaguar şi Volvo, Daimler Benz şi Chrysler. Industria
auto este intensivă în capital iar firmele caută în permanenţă să reducă costurile. Din acest motiv, producătorii de
automobile caută furnizorii cei mai eficienţi în întreaga lume, folosesc platforme comune de producţie şi realizează
cercetare dezvoltare comună.
Compania Hyundai Motor este producătorul numărul 1 de maşini din Coreea de Sud producând numeroase modele
de maşini şi minivanuri, camioane, autobuze şi alte vehicule comerciale. Piaţa de automobile din Coreea de Sud
este prea mică pentru a susţine producătorii locali ca Hyunday şi Kia, de aceea aceste firme s-au extins la nivel
global pentru a putea rămâne competitive prin obţinerea economiilor de scară. Principalele avantaje competitive
ale Coreei de Sud în producerea automobilelor sunt: forţă de muncă specializată , salarii mai scazute faţă de ţările
avansate, investiţii străine şi suficient capital folosit pentru cercetare dezvoltare şi inovarea produselor.
Consumatorii locali determină firmele să îmbunătăţească în permanenţă produsele iar concurenţa puternică din
industria locală contribuie la apariţia pe piaţă a unor produse tot mai performante. În Coreea de Sud există o relaţie
foarte strânsă între guvern şi firme, ceea ce a presupus credite directe, restricţii la import şi susţinerea anumitor

6
industrii. Guvernul a încurajat importul de materii prime şi tehnologie în detrimentul bunurilor de consum şi a
încurajat mai mult investiţiile şi mai puţin consumul. Din aceste motive ţara beneficiază de prezenţa numeroşilor
furnizori şi producători din industria auto globală.
In Coreea de Sud funcţionează numeroase conglomerate deţinute de familii, numite chaeboluri. Vânzările
combinate ale celor mai importante 5 chaeboluri sud coreene- Hyundai, Samsung, Daewoo, LG şi SK reprezintă
aproximativ 40% din PNB şi din exporturile totale. Aceste firme s-au extins rapid însă au avut probleme datorită
crizei asiatice şi datorită unor împrumuturi mari pe care le-au contractat de la bănci şi pe care nu le-au putut
returna datorită schimbării conjuncturii de pe piaţa internaţională. Kia Motors, al treilea mare producător de
automobile a falimentat iar Daewoo a fost vândut lui General Motors.Cererea locală în Coreea de Sud a ajuns la 2
milioane de vehicule iar capacitatea de producţie depăşeşte 5 milioane. Hyundai ajunsese să folosească 40% din
capacitatea de producţie şi avea datorii de peste 30 miliarde de dolari. În 1998 Hyundai a preluat controlul lui Kia,
devenind cel mai mare producător de maşini sud coreean, ajungând să deţină ¾ din piaţa auto locală.
În locul investiţiilor străine directe Hyundai a ales exportul pe numeroase pieţe, inclusiv piaţa americană.
Pe această piaţă firma a intrat cu marca Excel, la un preţ de 4995 USD, exporturile ajungând la valoarea de 250000
de bucăţi pe an. După un timp, firma a întâmpinat probleme deoarece produsul a fost perceput ca fiind de slabă
calitate iar reţeaua de dealeri nu realiza suficiente vânzări. Consumatorii au început să-şi piardă încrederea în
firmă. În scopul îmbunătăţirii calităţii şi ca răspuns la reclamaţiile clienţilor, firma a introdus un program de
garanţie pe 10 ani. Hyundai a reuşit să menţină preţuri mici şi să ofere o sporire a valorii adăugate pentru client.
O altă strategie adoptată de firmă a fost diversificarea geografică prin construirea unei fabrici în Turcia în
1997, a unei fabrici în China în 2002 şi a 2 fabrici în India până în 2007. Principalul avantaj al celor 3 pieţe îl
reprezintă forţa de muncă ieftină. În 2006 firma avea peste 10 unităţi de producţie în Taiwan, Vietnam, Iran, Sudan
şi Venezuela şi centre de cercetare dezvoltare în Europa, Japonia şi America de Nord. Crearea unor centre de
distribuţie pe diferite pieţe a facilitat livrarea de componente către reţelele de dealeri. Firma deţine sedii regionale
în Asia, Europa şi America de Nord.
Firma a căutat în permanenţă furnizori mai eficienţi pentru a reduce costurile. Din acest motiv, a intrat în
colaborare cu diverşi parteneri pentru cercetare dezvoltare, producţie şi proiectare. De exemplu, Hyundai
cooperează cu DaimlerChrysler pentru a dezvolta noi tehnologii.
În scopul obţinerii unui procent de 20% din piaţa de vehicule din China, firma Hyundai a realizat o
societate mixtă cu Guangzou Motor Group, având avantajul apropierii faţă de China şi al înţelegerii culturii locale.
În perioada 1998-2004 vântările în SUA au crescut de 3 ori, 1/3 din vânzări fiind generate de America de Nord şi
10% de Europa. Firma nu a fost ocolită şi de numeroase probleme. În 2007 guvernul a amendat Hyundai cu 25 de
milioane de dolari pentru practici de piaţă neloiale iar Chung Mong Koo a primit 3 ani de închisoare pentru
delapidarea a 100 de milioane de dolari din fondurile companiei. Aceste evenimente au stricat reputaţia firmei şi
au afectat relaţia cu furnizorii, dealerii şi clienţii. Cursul de schimb nefavorabil a determinat o scădere a profitului
net cu 35%. Vanzările pe piaţa locală şi pe pieţele străine cunosc o stagnare iar firma are probleme cu sindicatele.
Managementul se luptă să menţină firma competitivă.
Firma Nissan este al doilea producător de automobile din Japonia. În urmă cu câţiva ani se afla în pragul
falimentului însă preluarea a 44% din acţiuni de către Renault şi numirea la conducere a directorului Carlos Ghosn
a transformat Nissan într-o firmă de succes care în 2007 a lansat la nivel global 11 noi produse. Carlos Ghosn a
închis fabricile ineficiente, a redus numărul de lucrători, a redus costurile de achiziţii şi a utilizat anumite
platforme comune de producţie. În acest proces de restructurare s-a lovit de diferite obstacole legate de cultura de
afaceri japoneză. În cadrul sistemelor de tip keiretsu băncile ajută marile companii să evite falimentul. Dacă nu

7
este suficientă intervenţia băncilor atunci intervine guvernul. Ghosn a reuşit să redreseze firma Nissan fără
sprijinul băncilor sau al guvernului. Ghosn a introdus în firmă un sistem rapid de luare a deciziilor, limba engleză
ca limbă oficială, directorii care învăţau engleza având posibilitatea să avanseze mai rapid faţă de cei care
cunoşteau doar japoneza. Personalul de vânzări a primit nişte obiective care trebuiau îndeplinite, în caz contrar
urmând ca tot managementul să demisioneze. Pierderea locurilor de muncă reprezintă o mare problemă pentru
manageri iar acceptarea eşecului are repercursiuni sociale şi la nivel de corporaţie. Obligaţiile şi loialitatea asociate
angajării pe viaţă sunt încălcate. Ruperea legăturilor din cadrul sistemelor de tip keiretsu poate determina ruperea
legăturilor de afaceri între managerii diverselor firme, precum şi a relaţiilor între manageri şi salariaţi. Introducerea
sistemelor de remunerare bazate pe performanţă sunt radicale pentru japonezi. Angajarea pe viaţă este asociată cu
o ierarhie bazată pe vârstă, salariile crescând odată cu vârsta şi pe măsura acumulării de experienţă. Măsurile luate
de Renault au schimbat regulile jocului în Japonia.
Renault a fost o firmă foarte dependentă de economia franceză, deţinând doar 4.2% din piaţa globală.
Nissan avea vânzări mari în SUA şi o poziţie de piaţă relativ bună în ţările din afara Triadei.
Strategia Renault Nissan a fost să investească permanent în cercetare dezvoltare pentru obţinerea de
produse inovatoare, aceste investiţii crescând cu 50% în 2000. În noua fabrică din Mississippi Nissan a lansat 5
modele în mai puţin de 8 luni iar în China a deschis o filială de proiectare. Firma a dezvoltat vehicule hibride în
urma creşterii cererii consumatorilor determinată de creşterea preţurilor la benzină.
Firma Renault-Nissan are unităţi de producţie în Marea Britanie, Franţa şi SUA pentru a fi aproape de
anumite pieţe cheie şi unităţi de producţie în China, Taivan şi Filipine, unde forţa de muncă este ieftină şi bine
calificată. Firma utilizează arhitectura modulară pentru produsele Maxima, Altima, Armada şi Quest, ceea ce
determină o reducere a costurilor cu 30%. Fabrica din SUA- Tennessee este cea mai productivă din America de
Nord, realizând o maşină în mai puţin de 16 ore de muncă, ceea ce reprezintă câteva ore mai puţin faţă de
producătorii concurenţi.
Competenţele firmei Renault în marketing, proiectare şi finanţare completează capabilităţile firmei Nissan
în inginerie şi procese de producţie. Sinergiile se obţin şi prin schimbul de personal. Aproximativ 50 de angajaţi de
la Renault au intrat la Nissan la compartimentele de vânzări, marketing, finanţe şi strategii de produs. Similar, 50
de angajaţi de la Nissan lucrează la Renault la producţie şi controlul calităţii.
Puterea combinată a celor 2 firme determină o creştere a puterii de negociere cu furnizorii. Nissan a
construit lângă Tokyo un centru de inginerie în valoare de 45 milioane USD. Marca de lux Infiniti a fost lansată la
nivel global.
Renault construieşte produsele Clio şi Scenic la uzinele Nissan din Mexic în timp ce Nissan preduce
produsul Frontier la fabrica Renault din Brazilia. Fiecare platformă de producţie utilizată în comun reduce
costurile anuale cu 500 de milione de dolari. Renault are în comun cu Nissan 8 proiecte de motoare. Aproximativ
¾ din componentele utilizate de către cele două firme sunt achiziţionate în comun. Toate aceste strategii ajută
firmele să reducă timpul de scoatere a unor noi modele pe piaţă precum şi costurile. Un rezultat al acestor
platforme comune îl constituie maşina globală numită Versa în SUA, Renault Clio în Europa, Nissan Tiida în Asia
şi Renault Logan în Orientul Mijlociu.
Motivul alegerii pieţei americane pentru producţie l-a reprezentat puterea de cumpărare ridicată a
consumatorilor precum şi accesul la noi tehnologii. Nissan exportă produsele realizate în SUA, în China, Orientul
Mijlociu şi America Latină.
Viitorul producătorilor de automobile îl reprezintă abordarea pieţelor emergente. Piaţa automobilelor cu
preţuri sub 10000USD va creşte de la 12 milioane la 18 milioane până în 2012. Piaţa în India se va dubla până în

8
2014 ajungând la 3.3 milioane de maşini iar în China cererea va creşte cu 140% în aceeaşi perioadă, ajungând la
16.5 milioane de maşini. Firma Tata Motors din India plănuieşte să lanseze un nou automobil cu un motor de 33
de cai putere, la preţul de 2500 USD iar Renault Nissan are în plan crearea unui vehicul de 2500 USD care să
concureze cu noul model Tata Motors.
Cheia succesului firmei Renault-Nissan pe pieţele emergente l-a constituit produsul Logan, lansat în 2004
la preţul de 7500 USD. În anul 2006 firma a vândut 247000 de maşini Logan şi se previzionează vânzări de peste 1
milion de maşini Logan la nivel mondial până în 2010. Firma plănuieşte să producă o camionetă bazată pe Logan
şi care să fie vândută în Asia de SudEst, Africa de Sud şi Orientul Mijlociu. Deşi firma a dorit să abordeze cu
produsul Logan mai mult pieţele emergente, a reuşit în 2005 să realizeze vânzări şi în Europa de Vest datorită unei
bune calităţi raportată la un preţ mic.
Strategia actuală a firmei Renault-Nissan se bazează pe reducerea producţiei în Franţa datorită costurilor
mari cu forţa de muncă şi a presiunilor sindicale şi extinderea către Europa de Est, India, Iran, Rusia şi Coreea de
Sud. În Coreea de Sud firma a achiziţionat Samsung Motors. Firma va obţine locul 3 la nivel global, după Toyota
şi General Motors.
Întrebări:
1) Ce avantaje competitive poate să ofere Coreea de Sud producătorilor locali de automobile, cum ar fi
Hyundai?
2) Discutaţi poziţia firmei Hyundai în industria auto globală prin prisma modelului Porter. Ce rol au strategia
firmei,rivalitatea, condiţiile factorilor, condiţiile cererii şi industriile de sprijin în progresul firmei?
3) Vizitaţi site-ul http://www.hyundai-motor.com şi menţionaţi care sunt colaborările în care este implicată
firma. Descrieţi relaţiile şi reţelele din care face parte firma.
4) Ce diferenţe şi asemănări există între strategiile de marketing adoptate de Hyundai şi de Renault-Nissan.
Discutaţi.
5) În ce fel a schimbat Carlos Ghosn cultura organizaţională a firmei Nissan?
6) Ce strategie a adoptat firma Nissan: strategia globală sau multilocală?
7) Consideraţi că firma Renault-Nissan a reuşit o integrare globală a operaţiunilor?
8) Ce avantaje competitive are firma Renault Nissan?
9) În contextul practicilor tradiţionale japoneze de muncă şi angajare şi al legăturilor între firme de ce sunt
considerate schimbările impuse de Ghosn radicale?
10) În ce fel au avut de câştigat cele 2 companii în urma colaborării realizate?

Studiul de caz nr. 4

Piaţa mondială a filmelor
Cu o populaţie de peste 172 de milioane de locuitori Brazilia este una din cele mai mari pieţe pentru
telenovele din lume. Producţia de telenovele ajunge la 20 de telenovele pe an care sunt exportate apoi în 128 de
ţări ale lumii ca SUA, China, Italia şi în America Latină. Telenovela braziliană Sclava Isaura, lansată în 1977 a
fost transmisă în peste 80 de ţări. Telenovelele braziliene prezintă probleme controversate cum ar fi: religia, rolul
statului, diferenţele de clasă, sexualitatea şi rasismul, reprezentând nu numai o modalitate de divertisment ci şi o
modalitate de dialog social. Spre deosebire de telenovelele americane care se difuzează aproximativ 10 ani,
telenovelele braziliene se difuzează în jur de 8 luni.
TV Globo este a patra reţea privată de televiziune din lume, detinând în 2003 54% din audienţa braziliană
şi peste 77% din piaţa de reclamă televizată. TV Globo este parte a grupului Globo care controlează staţia de radio

9
aflată pe primul loc în Brazilia, cel de al doilea grup de reviste şi compania de televiziune prin cablu Globo Cabo.
În 2003, mai multe achiziţii şi licenţe de transmisie au transformat TV Globo în cea mai mare reţea din Brazilia,
având 115 staţii TV care acoperă 99.98% din populaţia braziliană.
Costurile de producţie ale unui episod de o oră pentru o telenovelă braziliană ating 100000USD însă o
reclamă de 30 de secunde în timpul telenovelei de la ora 20 costă 102000 USD, ceea ce reprezintă o importantă
sursă de venituri pentru TV Globo..
Firma are propriile studiouri de înregistrare cu peste 1500 de scenarişti.
Vânzările în străinătate reprezintă mai puţin de 10% din vânzările totale. Un episod de o oră poate avea
preţuri între 300USD în Cuba până la 40000USD în Italia. Aceste preţuri sunt influenţate de numărul de aparate
TV pe locuitor, puterea de cumpărare a ţării, şi posibilităţile de câştig ale staţiei din reclamă.
În colaborare cu firma americană Telelatino, TV Globo doreşte să intre pe piaţa americană cu o telenovelă
de 150 de episoade în valoare de 10 miliarde de dolari, grupul ţintă fiind latino americanii.
TV Globo se confruntă cu concurenţa pe piaţa locală din partea firmelor SBT şi Manchete care produc
propriile telenovele. Strategia adoptată de firmă pentru a face faţă concurenţei a presupus investiţii într-o şcoală de
scenarişti şi sprijinirea propriului sistem de staruri. Cercetările de piaţă realizate permit firmei să schimbe subiectul
unor telenovele care nu ating audienţa dorită.
TV Globo se confruntă cu concurenţă şi din alte ţări latino americane cum ar fi Mexic, Argentina,
Venezuela şi Columbia. Deşi aceste producţii deţin o cotă de piaţă limitată în Brazilia, concurenţa se desfăşoară pe
propriile pieţe şi pe alte pieţe din afara Americii Latine. Calitatea telenovelelor realizate de concurenţi a fost
întotdeauna mai scăzută dar în ultimul timp ei au început să îmbunătăţească scenariul şi regia. Alţi concurenţi
provin din ţările importatoare cum ar fi Spania, Italia, Portugalia, Grecia şi China. Pe piaţa chineză, firma a creat
un parteneriat cu o firmă chineză pentru a dezvolta o telenovelă despre un chinez care se îndrăgosteşte de o
braziliancă şi pleacă în Brazilia să o curteze. Experienţa de peste 35 de ani pe piaţa telenovelelor a conferit lui TV
Globo un avantaj competitiv faţă de noii intraţi. În scopul menţinerii avantajelor pe care le deţine, firma trebuie să
abordeze următoarele strategii: parteneriatul cu producătorii străini, specializarea în anumite tipuri de telenovele şi
intrarea pe alte zone de divertisment. Producţia de telenovele a favorizat apariţia unor producători, scenarişti,
operatori şi actori foarte buni care pot fi folosiţi la crearea de reclame, piese de teatru şi filme.
În lumea filmelor există 2 giganţi: SUA şi India. În 2001 India a produs 1013 filme iar SUA 739 de
filme.Veniturile obţinute de Bollywood la nivel internaţional în 2002 au fost estimate la 1.3 miliarde dolari iar cele
obţinute de Hollywood au totalizat 51 miliarde de dolari. Filmele indiene cuprind cântece, dans, acţiune,
romantism şi elemente comice şi tragice. Costumele sunt viu colorate iar filmările sunt realizate de multe ori în
locaţii deosebite cum ar fi Scoţia, Australia, Elveţia şi Noua Zeelandă. Bollywood este de multe ori acuzat că se
inspiră din producţiile de la Hollywood deoarece americanii reprezintă pentru indieni un model de stil şi bogăţie.
Bollywood are un important potenţial, cu o creştere anuală de 12.6% faţă de Hollywood cu o creştere de
5.6%. În anul 2001, 3.6 miliarde bilete s-au vândut pentru filmele de la Bollywood faţă de filmele de la Hollywood
pentru care s-au vândut 2.6 miliarde de bilete. În 2001 vânzările prin DVD, video şi televiziunile prin satelit au
adus pentru Bollywood 108 milioane de dolari. Datorită creşterii calităţii filmelor se estimează o creştere a
veniturilor brute la 1.97 miliarde dolari până în 2008.
Până în 2001 40% din banii folosiţi de Bollywood proveneau din crima organizată, însă la ora actuală
producătorii caută fonduri de la bănci şi corporaţii internaţionale, forţând realizarea unor planuri de marketing
profesioniste şi a unor activităţi de relaţii publice.

10
 Distribuitorii filmelor indiene în SUA au ca ţintă indienii, pakistanezii, cei din Bangladesh precum şi
comunităţile care provin din Rusia şi din Orientul Mijlociu. Hollywood crede în potenţialul filmelor indiene,
grupurile Columbia TriStar şi Twentieth Century Fox realizând marketing şi distribuţie pentru filme indiene.
În Marea Britanie, SUA, Asia şi Africa trăiesc aproximativ 15 milioane de indieni expatriaţi al căror venit
anual atinge 375 miliarde de dolari, aducând 40% din profiturile de la Bollywood. Deoarece numeroase staruri de
la Bollywood sunt musulmani, filmele au succes şi în numeroase ţări arabe.
În 2001 doar 7% din filmele indiene au înregistrat profit iar în 2002 98% din filme au fost un eşec.
Guvernul indian a anunţat în acel moment că va schimba legislaţia privind importurile de filme, deschizând porţile
filmelor de la Hollywood. În 2002 s-au închis 500 de săli de cinema iar în prima jumătate a anului 2003 industria a
pierdut 8 milioane de dolari. O principală cauză a problemelor întâmpinate a constituit-o schimbarea preferinţelor
clienţilor de la filme bazate pe emoţii la filme de groază şi de acţiune.
Hollywood produce 80% din filmele vizionate la nivel internaţional, fiind al doilea mare exportator
american după industria aerospaţială. Importurile de filme străine pe piaţa americană reprezintă mai puţin de 1%
din piaţă.
Valorile prezentate în diverse filme americane, mai ales cele regizate de Spielberg ameninţă schimbarea
diverselor culturi din lume, ajungându-se la o „americanizare” a valorilor şi atitudinilor la nivel global. Filmele de
război americane sunt acuzate că prezintă deformat istoria. În prezentarea războiului din Vietnam filmele
americane pun accentul pe tragedia americanilor, ignorând tragedia vietnamezilor. În Malaezia, filmul „Pasiunea
lui Cristos” a fost interzis să fie vizionat de către populaţia musulmană iar organizaţiile internaţionale au
considerat filmul ca antisemit.
Dominaţia americanilor în industria mondială a filmului se explică prin folosirea pe scară largă a limbii
engleze la nivel global, prin experienţa şi recunoaşterea actorilor şi producătorilor americani în întreaga lume.
SUA are un avantaj comparativ în producţia şi exportul de divertisment. În foarte multe ţări, majoritatea filmelor
difuzate la cinema sunt importate. De exemplu, în Italia, 78% din filme sunt importate iar în Egipt 93%. Cota de
piaţă a filmelor americane depăşeşte pe majoritatea pieţelor 50%., ajungând la 90% în Scandinavia şi la 78% pe
ansamblul Uniunii Europene. Chiar şi în Franţa, cota de piaţă a filmelor americane depăşeşte 50%. În Spania,
filmele americane reprezintă 70% din piaţă. Dominaţia filmelor americane în Europa este rezultatul
protecţionismului cultural şi a unui slab sistem de distribuţie. Hegemonia Hollywood-ului a fost câştigată datorită
pieţei locale care a permis recuperarea costurilor la nivel local şi alocarea unor resurse importante pentru actorii
scumpi, pentru efecte speciale şi pentru marketing, ceea ce reprezintă cam 25 de milioane de dolari pentru un film.
Aproximativ ¾ din firmele care distribuie filme la nivel mondial sunt deţinute de americani. Atracţia pentru
filmele americane în întreaga lume nu este surprinzătoare deoarece producătorii de la Hollywood au încercat
întotdeauna să facă faţă diferitelor grupuri etnice, religioase şi sociale. Un alt factor care a determinat creşterea
acceptării filmelor americane printre cei care nu sunt vorbitori nativi ai limbii engleze îl reprezintă adoptarea unui
stil non-verbal în interpretarea rolurilor.
Americanii sunt la ora actuală preocupaţi de scăderea cotei de piaţă la nivel global. În 2001, cota de piaţă a
filmelor americane a scăzut cu 16% iar filmele locale au avut mai mare succes în Coreea, Franţa, India şi alte ţări.
Studiourile de la Hollywood vor să confere filmelor o imagine internaţională prin realizarea unor coproducţii în
străinătate şi prin filmări în locaţii de pe pieţele ţintă. Africa reprezintă o piaţă foarte atrăgătoare datorită lipsei
măsurilor de protecţionism cultural.
Filmele au însă abilitatea de a influenţa cultura naţională şi dezvoltarea socială, de aceea guvernele se
angajează de multe ori în protecţionism cultural, ceea ce presupune aplicarea unor bariere comerciale care să ajute

11
industria locală de filme. În ţări precum Indonezia, Brazilia şi Coreea există un important protecţionism cultural.
Subvenţiile acordate producătorilor locali sunt finanţate din taxele aplicate filmelor importate din SUA.
Contingentele limitează numărul de filme americane importate sau impun existenţa unui număr de filme care să fie
produse la nivel local. De exemplu, industria franceză de film primeşte anual aproximativ 400 de milioane de
dolari, ca subvenţii.
În scopul protejării industriilor de film mici, fragmentate în întreaga lume, Canada şi alte 35 de ţări au
urmat Franţa pentru a negocia „o excepţie culturală” în cadrul Organizaţiei Mondiale a Comerţului şi adoptarea
unei convenţii globale UNESCO asupra diversităţii culturale.
Hollywood-ul a adoptat la rândul său măsuri protecţioniste prin protejarea dreptului de autor pentru
Mickey Mouse, timp de 70 de ani după moartea creatorului personajului.
La ora actuală Hollywood-ul nu mai poate fi considerat la fel de american ca în urmă cu câţiva ani. Multe
filme americane sunt creaţii multinaţionale, mulţi actori americani provin din diverse ţări ale lumii, filmarea se
face în diverse locaţii din lume iar directorii şi producătorii sunt de multe ori străini. Cu toate acestea, multe ţări
continuă să impună bariere în calea importului de filme americane.
Componentele culturale ale filmelor
Industria filmelor este o industrie multilocală care include actori şi scenarii locale precum şi limba locală.
Majoritatea filmelor au ca ţintă audienţe locale sau regionale. Filmele reflectă scenele culturale locale ale ţării în
care sunt realizate, inclusiv peisaje, haine, instituţii precum şi modul de interacţionare al indivizilor. Plasarea unor
produse sau nume de firme în diverse filme a devenit o practică răspîndită şi o modalitate de creştere a bugetului,
fiind şi o metodă de reclamă ascunsă.
În scopul depăşirii barierelor lingvistice, majoritatea ţărilor folosesc dublarea sau subtitlurile. Procedeul
dublării este foarte costisitor, dar este des folosit în majoritatea ţărilor europene ca Italia, Germania, Franţa şi
Spania precum şi în Asia. Ţările mai mici tind să folosească subtitluri, care sunt mai puţin costisitoare.
Telespectatorilor americani nu le plac nici filmele străine dublate, nici cele care au subtitlu, din acest motiv, 97%
din filmele vizionate fiind produse local.
Diferenţa între filmele americane şi cele europene este legată de finalul filmului. În timp ce americanii
preferă finalurile fericite, europenii preferă mai multă ambiguitate şi realism.
Pe piaţa internaţională a filmelor există încă numeroase bariere culturale şi lingvistice. Cu toate acestea, un
film are o şansă mai mare de a atrage telespectatori dacă povestea din film este simplă şi universală şi uşor de
urmărit.
Întrebări:
1) Ce avantaje competitive are Brazilia în dezvoltarea industriei de film?
2) De ce tipuri de bariere se loveşte această industrie pe pieţele internaţionale?
3) În ce fel poate capitalul străin să reprezinte o strategie cheie pentru TV Globo şi Globo Grup?
4) Ce caracteristici ale filmelor indiene nu se potrivesc audienţei vestice?
5) Există o piaţă pentru filmele indiene în SUA şi Europa şi care este publicul ţintă?
6) Ce aspecte ale culturii promovează filmele americane în întreaga lume şi cum afectează acestea valorile
culturale ale indivizilor de pe diverse pieţe?
7) Ce factori determină cererea mare de filme americane pe diverse pieţe şi de ce sunt filmele străine atât de
puţin cerute în SUA? Ce ar trebui să facă producătorii străini pentru a determina o creştere a cererii pentru
filmele lor?
8) Consideraţi că este normal ca o ţară să-şi sprijine producţia de filme prin măsuri protecţioniste?

12
 9) Care sunt avantajele şi dezavantajele subvenţiilor şi contingentelor pentru protejarea industriilor locale de
film?
10) Propuneţi alte modalităţi de sprijinire a industriilor locale de film.
11) Succesul filmelor americane pote fi explicat prin fascinaţia pe care a creat-o cultura americană şi modul de
viaţă? Credeţi că marea diversitate de grupuri etnice din SUA a contribuit la succesul global al filmelor
americane?
12) Dacă aţi fi un director de film , de pe o piaţă din afara SUA, ce strategii de marketing aţi adopta pentru ca
filmul pe care îl produceţi să fie acceptat pe cât mai multe pieţe? Credeţi că producerea filmelor ar trebui
considerată o artă sau o industrie? Discutaţi.
Studiul de caz nr. 5
Pătrunderea firmei Ikea pe pieţele externe
Ingvar Kamprad a fondat Ikea în 1943, devenind cel mai mare lanţ de magazine de mobilier şi dotări pentru
casă. Vânzările la nivel mondial au atins 11.3 miliarde de euro în 2003, provenite de la 237de magazine situate în
35 de ţări, cum ar fi Austria, Australia, Franţa, Ungaria, Israel, Malaezia, Rusia, Arabia Saudită, Germania şi SUA.
În Moscova Ikea a deschis deja 2 magazine şi are în plan să deschidă 17 magazine în Rusia. Expansiunea nord
americană a început în 1974, firma Ikea dorind să deschidă peste 50 de magazine în SUA până în 2013. Strategia
de intrare prin franciză a fost aleasă pe pieţele mici sau nesigure faţă de acceptarea conceptului IKEA. Aceste pieţe
includ Hong Kong şi Emiratele Arabe Unite.
Viziunea firmei Ikea este „ oferirea unei game largi de mobilier şi accesorii pentru casă cu un bun design
şi la un preţ atât de mic încât cât mai mulţi oameni şi-l pot permite.” Ikea vinde peste 10000 de tipuri de mobilier,
produse de grădină, plante, produse textile, corpuri de iluminat, produse pentru bucătărie, jucării şi decoraţiuni
sezoniere. Fiecare magazin expune o selecţie din cele 12000 de produse în funcţie de mărimea magazinului.
Ikea acoperă între 5% şi 10% din piaţa de mobilă în fiecare ţară în care operează. Gradul de cunoaştere a
mărcii IKEA depăşeşte mărimea companiei, firma promovând stilul de viaţă scandinav.
Strategia de produs
Ikea aplică strategia produselor standardizate şi vinde aceleaşi tipuri de produse în întreaga lume.Firma se
adresează „tinerilor de toate vârstele”, adică persoanelor care acceptă uşor schimbarea. Segmentul ţintă este
reprezentat de tinerii care îşi cumpără sau îşi închiriază o casă, de familiile cu copii care provin din toate
categoriile sociale. Proiectarea tuturor produselor se realizează în cadrul firmei iar alegerea furnizorilor se face
printr-un proces de licitaţie, condiţiile de calitate fiind foarte stricte. Ikea se bazează pe principiul „do it yourself”
ceea ce presupune asamblarea mobilei de către client .
Magazinele Ikea cuprind un restaurant cu autoservire, un bar şi un centru de îngrijire a copiilor.
Strategia produselor standardizate nu înseamnă o insensibilitate culturală completă. Magazinele din
întreaga lume oferă gama de produse de bază dar pun accentul şi pe liniile de produs care să satisfacă cerinţele
consumatorilor locali.
Strategia de preţ
Preţurile firmei Ikea sunt cu 30% până la 50% mai scăzute faţă de produsele concurente complet
asamblate. Aceste preţuri scăzute sunt determinate de achiziţiile în cantităţi mari precum şi spaţiului ieftin de
prezentare, în special în zona suburbiilor. Preţurile firmei Ikea variază de la o piaţă la alta datorită fluctuaţiilor
cursurilor de schimb şi diferenţelor în taxe şi regimuri de taxare. În general, firma urmează o strategie de preţuri
standardizate.
Strategia de reclamă

13
 Promovarea se bazează pe catalog, site-ul web şi programul de loialitate IKEA. Catalogul Ikea are 52 de
ediţii şi a fost editat în 25 de limbi, având o circulaţie mondială de 160 milioane de copii. Catalogul are un format
uniform, cu excepţia unor mici diferenţe regionale. În Europa catalogul ajunge la 200 de milioane de oameni anual
şi conţine peste 300 de pagini, prezentând peste 12000 de produse şi este distribuit gratuit în magazine sau prin
poştă. Catalogul este valabil pentru un an şi există o garanţie referitoare la menţinerea preţurilor atât timp cât
catalogul este valabil. Alte publicaţii specializate sunt Smart Kitchen, IKEA View, Professional Office Furniture şi
Ikea Summer.
Internetul este folosit din ce în ce mai mult ca sursă de informare. În 2005 site-ul IKEA a atras 125 milioane de
vizitatori din întreaga lume. Site-ul global permite accesarea tuturor celorlalte site-uri locale, principala funcţie a
acestora fiind aceea de a furniza informaţii despre produsele IKEA şi disponibilitatea lor în magazine. Afacerea pe
internet cumulează un procent mic din totalul vânzărilor dar este în continuă creştere.
Publicitatea IKEA în Marea Britanie este direcţionată spre atragerea atenţiei populaţiei asupra produselor
sale şi creşterii traficului de vizitatori către magazinele IKEA. Unii britanici apreciază stilul unic al reclamelor,
alţii îl detestă, declanşându-se pe această temă nenumărate controverse şi dezbateri. Vănzările şi aprecierea
numelui de marcă au crescut în ciuda faptului că IKEA derulează una din cele mai controversate campanii de
spoturi publicitae din Marea Britanie.
Ikea este activă în programele de responsabilitate socială şi de mediu.
Strategia de distribuţie
Aproximativ 10000 de produse IKEA sunt fabricate de 1600 de furnizori şi transportate către cele 186 de
magazine IKEA din întreaga lume, prin intermediul a 27 de depozite centrale şi centre de distribuţie. În prezent
60% din transport se efectuează pe cale rutieră, 20% pe cale feroviară şi 20% pe cale maritimă.
Principalele ţări de origine pentru produsele IKEA sunt Suedia-14%, China-14%, Polonia-8%, Germania-8% şi
Italia-6%. Producătorii trimit componentele şi produsele finite către mari depozite, cum ar fi cel din Suedia sau la
unul din cele 25 de centre de distribuţie din 15 ţări. În scopul facilitării transportului, IKEA a dezvoltat IKEA
RAIL, singura companie privată de transport feroviar din Europa. Reţeaua de producători subcontractanţi numără
peste 1800 în 55 de ţări diferite pentru care IKEA utilizează un portal online pentru realizarea de licitaţii şi
plasarea de comenzi.
Producţia unor cantităţi mari de produse standardizate permite obţinerea economiilor de scară. În schimbul
contractelor pe termen lung, echipamentului închiriat şi sprijinului tehnic de la IKEA, furnizorii produc exclusiv la
preţuri mici pentru IKEA.
Consumatorii produselor IKEA sunt jumătate producători, jumătate consumatori, deoarece majoritatea produselor
trebuie asamblate. Distribuţia finală a produselor este tot responsabilitatea clientului. Ikea nu oferă livrare acasă la
client dar colaborează cu diverse companii locale care oferă camioane de închiriat sau chiar servicii de asamblare a
mobilei.
Concurenţii şi internaţionalizarea firmei
Folosirea preţurilor mici, crearea de produse de bună calitate şi cu un design foarte original, performanţa legată de
protecţia mediului au conferit firmei o poziţie unică, neexistând nici o altă firmă în acest sector care să aibă o
abordare globală.
Înainte de a intra pe o piaţă potenţială prin deschiderea unui nou magazin, IKEA creează o legătură cu un
furnizor de pe piaţa respectivă. Această abordare permite reducerea riscurilor deoarece furnizorii locali pot oferi
informaţii valoroase cu privire la elementele politice, legislative, culturale care prezintă oportunităţi sau ameninţări

14
pentru IKEA. Expansiunea internaţională în Europa şi America de Nord s-a realizat prin filiale ale companiei. În
ultimii 20 de ani franciza a fost mai mult utilizată pentru extinderea internaţională.
Franciza este folosită pe pieţele mai puţin cunoscute, pe pieţele mici şi pe cele foarte riscante. Francizaţii
trebuie să ofere produsele de bază, dar au şi libertatea de a proiecta restul produselor pentru a face faţă cerinţelor
pieţei locale. În scopul menţinerii standardelor de calitate şi logistică la nivelul francizaţilor, firma IKEA
realizează periodic un audit şi compară performanţa francizatului cu performanţa generală a firmei. Toţi francizaţii
plătesc taxe de franciză firmei IKEA.
Intrarea pe piaţa americană
Ikea a intrat în SUA în 1985 şi a ocupat locul 7 ca detailist de mobilier. Firma are în plan să deschidă 50 de
magazine până în 2013 .
Piaţa americană a determinat firma Ikea să realizeze numeroase adaptări ale produselor deorece unele produse
europene au intrat în conflict cu gusturile şi preferinţele americanilor. Paharele erau considerate neîncăpătoare şi
mulţi americani cumpărau vaze de flori pentru a le folosi ca pahare, mobila a fost realizată la dimensiuni mai mari.
Dulapurile de bucătărie erau neîncăpătoare pentru farfuriile mari de pizza. În total, IKEA a reproiectat 1/5 din
gama de produse în America de Nord. La ora actuală 45% din mobilierul aflat în magazinele americane este
produs local.
Ikea oferă o politică de returnare a produselor mult mai generoasă în America de Nord faţă de Europa.
Anumite concepte de produs care au avut succes în SUA au fost apoi transferate cu succes în Europa.
Intrarea în China
Deşi strategia globală a firmei a funcţionat bine pe numeroase pieţe străine, succesul pe piaţa chineză a necesitat
schimbarea strategiei din domeniul politicii de marketing şi a resurselor umane. Firma a trebuit să-şi adapteze
locaţia şi conceptul de asamblare „do-it-yourself”. În diferite ţări ale lumii magazinele IKEA sunt amplasate în
suburbii însă, în Shanghai acest lucru a fost schimbat deoarece doar 20% din vizitatori aveau maşini. Conceptul de
asamblare „do it Yourself”, foarte apreciat în diferite ţări datorită posibilităţii obţinerii unor preţuri mai reduse nu a
avut mare succes în China unde costul forţei de muncă este foarte scăzut şi mulţi clienţi preferă să cumpere
produsele gata asamblate. Ikea a recurs la anumite modificări ale produselor, pentru a corespunde cerinţelor
consumatorilor chinezi.
Ikea reprezintă o companie multinaţională de succes deoarece a introdus produse diferenţiate într-o industrie
tradiţională şi a creat o marcă recunoscută la nivel global pentru calitatea ridicată, preţul scăzut şi mobila atractivă.
Firma a folosit o combinaţie a strategiilor de diferenţiere, costuri scăzute şi nişă.
Piaţa braziliană a mobilei
Piaţa braziliană a mobilei a fost estimată la 3.6 miliarde dolari în anul 2000, din care 111 milioane dolari au fost
importuri. Piaţa poate fi împărţită în 3 categorii: rezidenţială -60%, birouri- 25% şi instituţii ca şcoli, spitale şi
hoteluri- 15%.
Principalele centre de producţie ale mobilei sunt localizate în sudul Braziliei.. Producţia încearcă să
satisfacă nişe de piaţă care cer produse diferenţiate, de aceea se fac investiţii importante în cercetare şi dezvoltare.
Brazilia importă echipamente performante pentru a face faţă cerinţelor pieţelor americane, italiene şi germane. În
Brazilia există aproximativ 13500 de producători de mărime mică, multe dintre aceste firme fiind deţinute de
familii.
Economia braziliană a fost serios afectată de crizele financiare din Asia şi din Rusia iar importurile de
mobilă au fost afectate de devalorizarea monedei locale. Exporturile americane de mobilier au atins 43 de
milioane de dolari în 2000, ceea ce reprezintă 39% din importurile totale de mobilier. Produsele exportate de

15
americani au fost scaune, mobilă de birou şi mobilier pentru segmentul rezidenţial. Se previzionează o creştere a
importurilor de mobilier destinat spitalelor şi hotelurilor, importuri care vor proveni din SUA.
Majoritatea importurilor de mobilă sunt realizate prin importatori direcţi şi, într-o proporţie mai mică prin
producători locali care doresc să-şi completeze linia de produse.Mobila de lux este importată de către importatorii
direcţi sau de către magazinele de mobilă.
Taxa de import se calculează la valoarea CIF a importurilor şi variază între 5 şi 15%. Taxa pe produse
industriale este o taxă federală impusă produselor locale şi celor importate, fiind evaluată la punctul de vânzare în
cazul producătorului local şi la punctul de vămuire în cazul importurilor.
Distribuţia şi practicile de afaceri
Utilizatorii finali ai mobilei cumpără numai de la furnizorii de încredere sau importă direct de la furnizorii
străini. Asistenţa tehnică şi disponibilitatea pieselor de schimb sunt factori importanţi în decizia de cumpărare.
Prezenţa fizică pe piaţă printr-un agent sau o unitate de producţie creşte încrederea utilizatorilor finali în
implicarea furnizorilor pe acea piaţă.
Piaţa braziliană nu a fost foarte atractivă pentru detailiştii străini datorită instabilităţii economice şi
barierelor comerciale la importuri. Printre lanţurile internaţionale atrase de piaţa braziliană se numără: JC Penney,
Zara şi C&A. Francizorii internaţionali ca Benetton, Lacoste, Hugo Boss au deschis în Brazilia centre comerciale.
Firmele care au reuşit o adaptare la condiţiile locale au avut rezultate mai bune. Sears, de exemplu, a avut rezultate
negative datorită centralizării deciziilor în Chicago. Prin contrast, performanţa excelentă a lanţului C&A poate fi
explicată prin adaptarea la piaţa locală.
Întrebări:
1) Cum poate firma IKEA să-şi vândă cu succes produsele standardizate în atât de multe ţări, chiar dacă
mobilierul este legat de atitudinile şi percepţiile culturale?
2) În ce fel foloseşte firma efectul ţării de origine în imaginea pe care şi-o creează?
3) Ce probleme pot să apară odată cu expansiunea firmei în diverse zone ale lumii?
4) Vizitaţi site-ul http://www.ikea.com şi daţi sugestii cu privire la îmbunătăţirea acestui site.
5) Are IKEA şanse de succes în orice ţară decide să intre?
6) Ce caracteristici ale „tinerilor de toate vârstele” sunt universale şi pot fi exploatate printr-o strategie
regională/globală?
7) Credeţi că adaptările realizate pe piaţa americană reprezintă o înfrângere a abordării standardizate?
8) Discutaţi avantajele şi dezavantajele folosirii aceleiaşi game de produse prezentată în cataloagele IKEA din
întreaga lume.
9) IKEA nu a abordat ca strategii de intrare pe pieţele externe societăţile mixte şi alianţele strategice. Evaluaţi
avantajele şi dezavantajele acestor strategii faţă de varianta francizei.
10) Credeţi că IKEA ar trebui să intre în Brazilia prin deschiderea unui magazin? Ce strategie ar trebui
adoptată pe această piaţă datorită situaţiei economice şi politice? Discutaţi.

Studiul de caz nr. 6

Globalizarea eBay
Ebay reprezintă o platformă online care permite comercializarea de produse printr-un sistem de licitaţii.
Produsele comercializate sunt foarte diverse, incluzând cărţi, maşini, îmbrăcăminte, jucării, produse electronice,
bijuterii, ceasuri, filme, instrumente muzicale, ceramică, etc. Veniturile nete au crescut de la 225 milioane dolari în
1999 la 3.2 miliarde dolari în 2004. Platforma reprezintă o piaţă eficientă pentru cei care nu dispun de un sistem de

16
distribuţie eficient datorită faptului că nu ştiu să caute un anumit produs şi nu ştiu cât valorează. Vânzătorii plătesc
pentru supravegherea licitaţiilor de către eBay iar cumpărătorii caută produse şi plasează oferte. Pentru acest
serviciu de intermediere a vânzării eBay percepe între 7 şi 18% din preţul de închidere a licitaţiei.
Platforma funcţionează pe principiul încrederii şi siguranţei, garantând pierderi scăzute prin fraudă şi o
bună protecţie a tranzacţiilor pentru membrii comunităţii.
În 2004 eBay a listat 332 milioane de licitaţii implicând o comunitate online de 114 milioane membri
înregistraţi din peste 150 de ţări care au condus milioane de tranzacţii în fiecare lună. Multe alte firme au avut de
câştigat de pe urma realizării acestei platforme, cum ar fi firmele care au realizat listarea automată a produselor. În
2006 eBay a generat venituri de 5.9 miliarde de dolari, ceea ce reprezintă o creştere de 100% faţă de 2003.
Până în 2005 existau site-uri locale în Australia, Austria, Belgia, Canada, Franţa, Germania, Irlanda, Italia,
Coreea, Olanda, Noua Zeelandă, Singapore, Spania, Suedia, Elveţia şi Marea Britanie. Firma este prezentă şi în
America Latină, China şi India.
În 2004 eBay avea 294 de milioane de utilizatori Internet la nivel mondial, faţă de 162 de milioane în SUA. În
iulie 2004 eBay a achiziţionat un site de comercializare indian, pentru suma de 50 de milioane de dolari.
Problemele întâmpinate de eBay
O primă problemă întâmpinată a fost cea legată de software-ul de traducere. Vânzătorii din orice ţară
descriau produsul în limba maternă, traducerea realizându-se automat. Multe fraze erau traduse cuvânt cu cuvânt,
schimbându-se sensul. Din acest motiv, eBay a realizat investiţii în produse software tot mai performante.
O altă problemă întâmpinată de eBay a fost cea legată de reglementările guvernamentale. Anumite ţări
interzic exportul anumitor produse cum ar fi medicamente sau monede rare.
Un obstacol important în calea dezvoltării firmei l-a constituit accesul Internet al persoanelor de pe diverse
pieţe. De exemplu, în India doar 4 milioane de persoane din peste 1 miliard au acces Internet.
Cultura poate reprezenta un alt obstacol în calea afacerii prin atitudinea oamenilor faţă de comerţul
electronic. Indivizii care provin din culturile care evită riscul au un comportament de cumpărare diferit faţă de cei
din culturile care acceptă uşor riscul.
Unii critici consideră că eBay a avut ambiţia de a merge prea rapid pe calea globalizării. Anumite achiziţii
nu au adus efectul scontat. De exemplu, eBay a cheltuit 200 de milioane de dolari pentru a cumpăra un site
coreean şi un site european iBazar. Ambele site-uri au avut venituri combinate de doar 20 de milioane de dolari la
un an după achiziţie.
Fondatorii eBay consideră că această platformă ajută ţările lumii a treia să-şi vândă produsele, aceasta
determinând o creştere a nivelului de trai.
Intrarea eBay în Asia
Yahoo a deschis primul portal Internet în Japonia în aprilie 1996, cu 4 ani înainte de intrarea lui eBay şi au
fost reticenţi să deschidă un site de licitaţii pornind de la ideea că japonezii nu sunt doritori să cumpere produse de
la străini. Însă, în 1999 site-ul de licitaţii yahoo a devenit operaţional iar eBay a lansat serviciile sale în Japonia în
februarie 2000.
Greşeala lui eBay a constat în perceperea unui comision la fiecare tranzacţie, spre deosebire de yahoo unde
utilizatorii nu plăteau comisioane. La sfârşitul lui 2001 pe site-ul eBay erau listate între 20000 şi 25000 de produse
spre deosebire de yahoo care avea listate 3 milioane de produse. După 3 luni, eBay a închis serviciul.
În ciuda acestor probleme, ebay a continuat să se extindă în Asia. În 2003 compania a plătit 180 de
milioane de dolari pentru a achiziţiona Eachnet, un site de licitaţii din China. Încă o dată, eBay s-a confruntat cu
concurenţă din partea yahoo a cărei strategie a constat în investiţii realizate într-o companie chineză prin formarea

17
unui site comun de licitaţii cu Sina.com. În 2005 Yahoo a preluat 40% din Alibaba, o companie fondată de
întreprinzătorul chinez Jack Ma care operează un site de licitaţii numit Taobao.com.
Jack Ma consideră că firmele globale de servicii Internet realizează următoarele greşeli când abordează
China: subestimează diferenţele între China şi SUA, au costuri mai mari faţă de firmele locale şi se extind la nivel
global prea rapid.
În septembrie 2006 Martin Wu, directorul Ebay China a demisionat. La sfârşitul anului, eBay a anunţat că a
cheltuit 40 de milioane de dolari pentru 49% din Tom Online, un portal Internet chinez şi un operator wireless.
Ebay a închis principalul site din China şi a anunţat că noul serviciu Tom-eBay va fi lansat în 2007.
Întrebări:
1. De ce credeţi că a luptat eBay să intre pe pieţele asiatice?
2. Care au fost problemele întâmpinate de eBay în Asia şi cum pot fi explicate?
3. Care au fost obstacolele întâmpinate de Ebay la intrarea pe diferite pieţe şi în ce măsură au putut fi ele
evitate?
4. Credeţi că Ebay poate ajuta ţările lumii a treia prin platforma pe care a creat-o?
5. Ce ameninţări există pentru dezvoltarea firmei Ebay în viitor?
Studiul de caz nr. 7
Strategiile adoptate de Arcelik şi Whirlpool pe piaţa mondială a produselor electrocasnice
Arcelik este un producător de aparatură electrocasnică din Turcia, având peste 16000 de angajaţi şi vânzări
de aproximativ 4 miliarde USD pe an. Firma este controlată de un prestigios conglomerat turc. Fondată în 1955,
firma a vândut peste 75 de milioane de aparate, incluzând maşini de spălat, frigidere, aparate de aer condiţionat şi
aragaze. Arcelik produce mai mult de jumătate din produsele de folosinţă îndelungată din Turcia sub mărcile
Beko, Altus şi Arcelik.
Numeroase firme străine au intrat pe piaţa Turciei în urma reducerii barierelor comerciale, ameninţând cota
de piaţă deţinută de firma Arcelik. În acel moment, firma a lansat un plan agresiv pentru expansiunea
internaţională.
Turcia este o piaţă emergentă foarte promiţătoare pentru producătorii de produse electrocasnice deorece
peste 50% din cei 71 de milioane de rezidenţi au vârsta sub 25 de ani şi există 15 milioane de gospodării cu un
număr de 4 membri de familie. Numărul de căsătorii ajunge cam la 500000 anual, ceea ce determină o creştere a
cererii pentru produse electrocasnice.
Venitul mediu pe cap de locuitor este redus în Turcia – 9600 USD în 2007, puterea de cumpărare în zonele
rurale fiind foarte scăzută, însă se observă o tendinţă de urbanizare în scopul creşterii standardului de viaţă.
Piaţa mondială a produselor electrocasnice
Ciclul de viaţă al unui produs electrocasnic este între 10 şi 15 ani. În scopul reducerii costurilor de producţie
firmele încearcă să standardizeze materialele şi componentele. Fabricile devin tot mai automatizate şi folosirea
forţei de muncă la costuri scăzute este un avantaj doar pe termen scurt.
În scopul obţinerii unor preţuri premium unii producători îşi diferenţiază produsele incorporând
caracteristici inovatoare şi ultimele tehnologii. Această strategie este destul de costisitoare şi necesită schimbări
frecvente ale metodelor de producţie şi pregătirea lucrătorilor.
În economiile avansate, piaţa produselor electrocasnice este saturată şi există numeroşi producători ca
Electrolux, General Electric, Haier, Merloni, National şi Whirlpool. Concurenţa intensă a determinat numeroase
consolidări prin fuziuni şi achiziţii, eliminând de pe piaţă jucătorii independenţi. Dacă în trecut 400 de producători
de aparatură electrocasnică existau în Europa, la ora actuală 5 companii controlează peste 70% din piaţă.

18
 Producătorii sunt nevoiţi de multe ori să adapteze produsele datorită diferenţelor variabilelor culturale,
tehnice, economice şi legislative. De exemplu, în India, consumatorii preferă maşini de spălat de foarte bună
calitate la un preţ mic. Consumatorii din China şi America Latină au o putere de cumpărare scăzută dar vor să
cumpere modele cât mai complexe. În Europa, Arcelik trebuie să respecte reglementările legate de protecţia
mediului, aceatea limitând cantitatea de electricitate şi apă pe care o pot folosi aparatele. Unele pieţe preferă
maşinile de spălat cu încărcare laterală, altele preferă maşinile cu încărcare verticală.
În tabelul următor sunt prezentate vânzările totale de aparate electrocasnice, pe regiuni, în milioane de
unităţi.
Tabel nr. 7.1 Vânzarea de aparate electrocasnice, pe regiuni
Regiunea 1998 2003 2007
Asia/Pacific 80.1 106.4 135.1
Europa de Vest 64.9 69.7 73.9
America de Nord 58.4 61.4 64.4
Europa de Est 18.1 23.3 31.9
America Latină 18.0 21.3 25.9
Sursa: Appliance Manufacturer and World Market Share Reporter
Distribuţia vânzărilor de produse electrocasnice la nivel global este următoarea: 34% pentru zona Asia
Pacific, 24% pentru Europa de Vest, 23% pentru America de Nord şi 19% pentru celelalte regiuni. Previziuni
favorabile legate de vânzări apar în regiunea Asia Pacific unde există mari oportunităţi datorită industrializării,
creşterii veniturilor şi numărului mare al populaţiei. Câştiguri mai mari se aşteaptă şi din zona Americii Latine,
Europei de Est şi Africii.
Perspectivele firmei Arcelik
În Europa, Whirlpool este liderul pieţei în maşini de spălat iar Electrolux este liderul pieţei în frigidere şi
aspiratoare. Arcelik a intrat prima oară în Marea Britanie cu marca Beko, apoi s-a extins în Franţa, Germania şi
Spania. În anul 2000, Arcelik a cumpărat mărcile europene locale Blomberg şi Grundig în Germania, Elektra
Bregenz şi Tirolia în Austria şi Leisure şi Flavel în Marea Britanie. În România, Arcelik a achiziţionat Arctic şi a
investit în modernizarea operaţiunilor firmei şi în dublarea capacităţii de producţie. În 2005, firma a construit o
fabrică în Rusia producătoare de frigidere şi maşini de spălat şi a creat filiale de vânzări în Cehia, Ungaria şi Italia.
Arcelik doreşte să devină un jucător cheie la nivel mondial însă una din problemele cu care se confruntă este legată
de necunoaşterea mărcilor sale în afara Europei. Concurenţii firmei Arcelik se bazează pe numeroase mărci locale
şi regionale, mărci care se disting prin tradiţie şi prin buna cunoaştere de către client.
Firma a creat centre de distribuţie în Europa, având 1700 de dealeri Arcelik şi Beko şi aproximativ 1700 de
agenţi neexclusivi. Reţeaua de servicii post-vânzare are peste 530 de puncte de service autorizate.
În vederea expansiunii internaţionale şi în scopul reducerii costurilor firma Arcelik a creat o organizaţie de
reţele online, unde informaţiile se transmit nu numai intern, ci şi extern către partenerii de afaceri cum ar fi
magazinele şi centrele de service. Toţi furnizorii firmei sunt conectaţi prin extranet,având acces la comenzi şi la
informaţii despre produse. Folosirea tehnologiei informaţiei permite firmei să economisească anual milioane de
dolari.
Arcelik consideră că cele mai bune rezultate pot fi obţinute pe pieţele emergente din Europa de Est, Asia şi
America Latină. Succesul firmei va depinde de reducerea costurilor de operare în producţie şi de folosirea
tehnologiei informaţiei.

19
 Firma Whirlpool este un alt mare producător de aparatură electrocasnică, având sediul în Michigan şi
vânzări anuale în 2006 de peste 19 miliarde de dolari. Achiziţionarea firmei Maytag Corporation în 2006 şi
creşterea cererii la nivel mondial pentru produse inovatoare explică succesul firmei americane.
Whirlpool are peste 80000 de angajaţi în 60 de centre tehnologice şi de producţie la nivel mondial. Firma
produce maşini de spălat, frigidere, congelatoare şi cuptoare cu microunde în 13 ţări şi le vinde în 170 de ţări sub
mărcile Whirlpool, Maytag, Magic Chef, Jenn-Air, Amana, Kitchen Aid, Kenmore, Brastemp şi Bauknecht.
Whirlpool generează aproximativ 60 % din vânzări din America de Nord, 25 % din Europa, 15% din America
Latină şi 2% din Asia.
Expansiunea internaţională
Întrucât piaţa americană pentru produse electrocasnice este relativ saturată, firma Whirlpool a căutat noi pieţe şi a
realizat numeroase achiziţii. În Europa, a achiziţionat afacerea Philips cu produse electrocasnice şi a cumpărat al
doilea producător din Polonia. În Europa de Est, Whirlpool a creat filiale pentru a vinde şi a asigura service pentru
produse în Bulgaria, Ungaria, România, Rusia, Slovacia şi Cehia.
Industria de aparate electrocasnice se confruntă în Europa cu supracapacitate şi cu o concurenţă foarte
intensă. Firma suedeză Electrolux este liderul pieţei europene.
În China, Whirlpool a creat o societate mixtă pentru a produce aparate de aer condiţionat şi a creat un
centru tehnologic de dezvoltare a produselor în Shanghai. După o perioadă în care a înregistrat pierderi, Whirlpool
China a obţinut profit în 2006. Consumatorii chinezi din clasa medie cer deja produse de foarte bună calitate, cum
ar fi de exemplu frigiderul Whirlpool care costă 2500 USD.
Firma a deschis birouri regionale în Hong Kong, New Delhi şi Singapore. În Mexic, Whirlpool a
achiziţionat firma Vitromatic. Pentru ţările din America Latină, China şi India, firma a dezvoltat versiuni la costuri
scăzute ale modelelor cele mai populare.
Un motiv al expansiunii globale a firmei l-a constituit reducerea costurilor cu cercetarea dezvoltarea,
producţia şi service-ul prin localizarea fabricilor în ţări cu costuri scăzute, precum China, Mexic şi Polonia. Firma
şi-a reproiectat produsele, a început să folosească componente standardizate pentru a construi o marcă recunoscută
la nivel global.
În 1999 firma Whirlpool a început să abordeze o strategie de diferenţiere, punând accentul pe produse
inovatoare. În acest scop, firma a lansat un site intranet şi a strâns o multitudine de idei inovatoare. Ca rezultat,
venitul în 2003 s-a mărit de 4 ori. Whirlpool a dezvoltat de exemplu cuptoare cu microunde care pot să prăjească
carne sau să pregătească pizza. Firma a inventat o maşină de spălat dotată cu un senzor care detectează mărimea
încărcăturii şi alege automat tipul de ciclu de spălare, realizând toate deciziile pentru utilizator.
Deşi firma a încercat să standardizeze cât mai mult produsele în vederea reducerii cheltuielilor, strategia de
adaptare a fost folosită pe diferite pieţe, luând în calcul diferenţele locale. De exemplu, pentru frigidere, spaniolii
sunt preocupaţi de capacitatea frigiderului de depozitare a cărnii iar francezii sunt preocupaţi de posibilitatea
frigiderului de a menţine fructele şi legumele proaspete. Germanii sunt preocupaţi de caracteristicile care să nu
dăuneze mediului iar italienii de măsurile de protejare a copiilor. În India, firma a introdus o maşină de spălat care
maximizează eficienţa detergentului de spălare deoarece culoarea albă semnifică puritatea iar consumatorii doresc
ca hainele de culoare albă să arate impecabil.
În Brazilia, strategia de intrare pe piaţă a presupus achiziţionarea a două mărci locale, Brastemp şi Consul.
În cadrul liniei de produse mai ieftine, preţul de 300 USD stabilit pentru o maşină de spălat s-a dovedit a fi prea
mare pentru brazilieni. Datele economice arată că 1/3 din consumul naţional este dat de 30 de milioane de
gospodării al căror venit lunar este de aproximativ 220 USD. În urma unor focus grupuri şi a cercetărilor realizate,

20
a rezultat că achiziţionarea unei maşini de spălat se situează pe locul 2, după telefonul mobil, în preferinţele
clienţilor. Răspunsul firmei la aceste cercetări a fost dezvoltarea unei maşini de spălat foarte ieftine, pentru a cărei
dezvoltare firma a investit 30 de milioane USD. Maşina de spălat a fost realizată cu o capacitate mai mică deorece
femeile din Brazilia preferă să spele mai des şi a fost prevăzută cu picioare de susţinere pentru ca gospodinele să
poată spăla podeaua sub maşina de spălat. Întrucât culoarea albă este asociată cu curăţenia în Brazilia, maşina de
spălat este disponibilă doar în culoarea albă. În India, culorile disponibile pentru acest tip de maşină sunt: verde,
albastru şi alb. În China, un produs de culoare albă nu este prea cerut, deoarece se consideră că albul se murdăreşte
foarte rapid. De aceea, culorile disponibile sunt albastru deschis şi gri. Vânzările de maşini de spălat au totalizat
16.5 milioane de bucăţi în 2005 însă Whirlpool se aşteaptă ca acest număr să atingă 22.2 milioane de bucăţi până
în 2011.
Firma Whirlpool a câştigat foarte mult de pe urma expansiunii internaţionale însă este în continuare
ameninţată de prezenţa concurenţilor. Firma Haier, cel mai mare producător din China, şi-a creat o bază de
producţie şi un centru de distribuţie în Carolina de Sud şi deţine la ora actuală 20% din piaţa mondială pentru
aparate de aer condiţionat şi 50% din piaţa mondială pentru frigidere mici. În Asia, Haier are deja o prezenţă
puternică.
Whirlpool se confruntă la nivel internaţional cu numeroase provocări şi doreşte să se extindă pe pieţele
emergente, în timp ce îşi apără propria piaţă de concurenţii străini.
Întrebări:
1. De ce sunt pieţele emergente atrăgătoare pentru Arcelik? Cu ce tipuri de riscuri se confruntă firma pe
aceste pieţe?
2. Credeţi că firma ar trebui să-şi adapteze produsele la specificul pieţelor externe? Discutaţi.
3. Ce strategii de marketing ar trebui să adopte firma pentru a-şi spori vânzările pe pieţele emergente?
4. Ce similarităţi şi diferenţe observaţi în strategiile abordate de cele 2 firme?
5. Ce avantaje a obţinut firma Whirlpool prin extinderea internaţională şi cum au ajutat-o pe piaţa locală?
6. Poate fi afacerea cu produse electrocasnice considerată o afacere locală, regională sau globală?
7. Cum poate firma Whirlpool să concureze cu noii rivali proveniţi din ţările cu costuri scăzute, cum ar fi
Haier din China?
8. Care este rolul cercetărilor de piaţă în strategia globală adoptată de Whirlpool?
9. Credeţi că dezvoltarea unor produse pentru consumatorii cu venituri scăzute din ţările emergente este o
bună strategie?
10. Ce pot învăţa alte firme din experienţa firmei Whirlpool în China?
Studiul de caz nr. 8
Strategii de marketing adoptate în domeniul jucăriilor- păpuşa Barbie
Păpuşa Barbie, produsă de firma americană Mattel este vândută în peste 150 de ţări, fiind cea mai bine
vândută marcă de jucării din întreaga lume. Păpuşa se confruntă cu o puternică concurenţă din partea unor păpuşi
locale, cum este păpuşa Fulla în Orientul Mijlociu, păpuşă care promovează valorile islamice de modestie şi
respect.
De-a lungul timpului, înfăţişarea păpuşii Barbie s-a schimbat pentru a reflecta schimbările culturale şi de
modă. Păpuşi asiatice, hispanice şi africane au fost introduse pe piaţa americană pentru a face faţă cerinţelor
grupurilor etnice.
Pe lângă abordarea pieţei americane, firma Mattel s-a hotărât să se extindă în alte zone ale lumii.
Intrarea pe piaţa europeană

21
Firma americană a adoptat o strategie regiocentrică, paneuropeană pentru piaţa vest-europeană. Păpuşa Barbie a
avut mare succes în Europa, copiii din Italia, Franţa şi Germania având în jur de 5 păpuşi Barbie în colecţia lor. Pe
pieţele Europei Centrale şi de Est, firma a dezvoltat o păpuşă numită „ friendship Barbie”, mai puţin sofisticată,
cu haine şi accesorii sport. Cercetările realizate de firmă au arătat că fetiţele preferă păpuşa americană Barbie faţă
de variantele locale.
Intrarea în Orientul Mijlociu
Din motive politice, religioase şi sociale a existat o puternică opoziţie faţă de păpuşa Barbie în ţările din
această zonă. În Egipt şi Iran există o concurenţă puternică din partea unor păpuşi locale care reprezintă alternativa
islamică la păpuşa Barbie. De exemplu, păpuşa Laila poartă costume tradiţionale arabe. În ciuda diferenţelor
culturale şi a unui preţ egal cu de 7 ori salariul mediu, Barbie a avut succes în Iran dar va trebui să lupte cu noii
concurenţi locali Sara şi Dara, care au haine tradiţionale şi eşarfe şi sunt disponibile cu membrii familiei, arătând
importanţa familiei copiilor iranieni. Păpuşile au fost lansate în 2002 la preţuri de 1/3 faţă de preţul păpuşii Barbie.
Păpuşa siriană Fulla lansată în 2003 s-a bucurat de multă popularitate, reclama pentru această păpuşă fiind plină de
mesaje pozitive legate de caracterul păpuşii. Păpuşa este onestă, iubitoare şi îşi respectă părinţii, ceea ce reprezintă
o reflectare a valorilor culturale islamice.
Intrarea în America Latină
În Brazilia păpuşile reprezintă 37% din vânzările anuale de jucării în valoare de 430 milioane de dolari.
Păpuşa Barbie se confruntă cu o concurentă locală, păpuşa Suzi, fabricată de firma care a deţinut licenţa de
distribuţie pentru păpuşa Barbie. În anul 2000, păpuşa Suzi a fost introdusă cu succes în Chile, Argentina,
Paraguay şi Uruguay datorită preţului mai mic şi trăsăturilor specifice fetiţelor din Brazilia.
Intrarea în Asia
Păpuşa Barbie a fost lansată cu succes în India în 1995, fiind îmbrăcată în sari şi având un punct roşu în
frunte.
Intrarea pe piaţa japoneză este dificilă deoarece firmele se confruntă cu un sistem de distribuţie foarte complex şi
cu o concurenţă puternică din partea mărcilor japoneze. În urma unor cercetări de piaţă şi a unor focus grupuri,
firma americană a observat că înfăţişarea păpuşii Barbie nu se potrivea cu cea a fetiţelor japoneze. În acel moment,
înfăţişarea păpuşii s-a schimbat şi s-a născut păpuşa Takara Barbie. Deşi vânzările au crescut, un dezacord pe
partea de licenţiere a determinat firma Mattel să renunţe la parteneriatul cu Takara şi să caute un nou partener în
Japonia. Takara a continuat să vândă păpuşa sub numele Jenny, aceasta devenind un concurent important pentru
Barbie. Firma Mattel şi-a unit forţele cu Bandai, cea mai mare firmă de jucării din Japonia şi au lansat păpuşa
Maba Barbie. Datorită similarităţilor cu păpuşa Jenny, Maba Barbie a fost retrasă de pe piaţă şi înlocuită cu păpuşa
Bandai Barbie. Firma americană a greşit deoarece nu a promovat nici stilul japonez nici cel american, concurând
slab faţă de păpuşile a căror identitate era bine definită. În 1991 Mattel a rupt legătura cu Bandai şi a deschis
propriul birou de marketing şi vânzări la Tokyo. Mattel a avut succes cu păpuşa „Long Hair Star Barbie”, care a
devenit una din cele mai bine vândute păpuşi din Japonia. În 1999 firma americană a început din nou să colaboreze
cu firma Bandai pentru a forma o alianţă de marketing, vânzări şi dezvoltarea produselor. În 2001 parteneriatul cu
Bandai a eliminat pierderile operaţionale în Japonia.
La ora actuală există păreri diferite cu privire la strategia care ar trebui urmată de firmă. Pe de o parte, se
consideră că firma ar trebui să-şi adapteze produsele la gusturile, condiţiile economice şi preţurile locale şi nu să
considere lumea ca pe o extensie a strategiei americane. Pe de altă parte, ideea adoptării unei strategii globale este
tot mai mult vehiculată.

22
 În anul 2001 firma Mattel s-a confruntat cu concurenţa puternică din partea păpuşii Bratz, originară din
Iran, păpuşă care s-a adresat adolescentelor între 8 şi 12 ani şi care a generat vânzări de 2.5 miliarde de dolari. În
2003, alarmată de scăderea cotei de piaţă a păpuşii Barbie de la 85% la /0%, firma Mattel a introdus pe piaţă
propria linie de păpuşi pentru adolescente, numite Flavas. Produsul a avut vânzări slabe şi a fost retras de pe piaţă
după un an. A apărut apoi linia My Scene, păpuşi cu buze exagerate şi ochii cu machiaj maroniu, păpuşi care au
dus la un proces din partea MGA, creatorul păpuşii Bratz, acuzând firma Mattel de copierea designului. Linia My
Scene a avut mai mult succes faţă de Flavas dar marii retaileri au acordat mai puţin spaţiu pentru My Scene faţă de
Bratz.
Mattel şi-a extins marca păpuşii Barbie, aceasta apărând în diverse produse, cum ar fi CD-player, casetofon
cu microfon, cărţi, filme şi chiar o trupă muzicală Barbie: Beyond Pink. În anul 2003 este introdusă linia couture
care include poşete, rochii de mătase, costume din caşmir, jachete, linie lansată mai întâi în magazinele Barbie din
Japonia şi apoi în SUA şi Europa.
Referitor la promovarea păpuşii Barbie, începând din 1998 fetiţele au posibilitatea să se conecteze pe
pagina „My design” a site-ului Barbie şi să-şi proiecteze propria păpuşă model, prietena lui Barbie. În 2001 are loc
lansarea primului film al păpuşii Barbie. Mattel a lansat un film pe DVD „12 Dancing Princess”, dar şi colecţia de
păpuşi inspirată de acesta. În 2006 s-a început un turneu de promovare prin toate ţările lumii prin organizarea unor
expoziţii cu vânzare de unde nu lipsesc faimoasele rochii create de marii designeri ai lumii. Barbie are o revistă
proprie unde fetiţele pot găsi cele mai noi modele de păpuşi, pot participa la diferite jocuri şi concursuri.
O păpuşă Barbie se vinde cu 60 de euro în Italia şi cu 200 de dolari în America. În România, Barbie a intrat
pe piaţă în 1998 cu un preţ de 50 lei, ceea ce a ţinut o mare parte din potenţialii cumpărători departe de păpuşă. În
prezent preţul variază între 30 şi 250 lei, dar un exemplar de colecţie poate ajunge şi la 10000 de dolari.
Mattel îşi comercializează produsele prin diverse canale de distribuţie. Cel mai întâlnit mod de distribuţie
este acela prin intermediul marilor retaileri. În România, Barbie este distribuită prin firma Omni Toys, unic
importator al acestor produse.
În ultimele trei luni ale anului 2006 Mattel a înregistrat un profit de aproape 300 milioane dolari. De la
lansarea păpuşii şi până în prezent au fost vândute peste jumătate de miliard de păpuşi Barbie în peste 140 de ţări.
În fiecare săptămână Mattel vinde în medie 1.5 milioane de păpuşi- aproximativ 2 păpuşi pe secundă. 90% din
toate fetiţele americane din ultimii 40 de ani au avut cel puţin o păpuşă Barbie.
Întrebări:
1. Evaluaţi succesul strategiei de marketing global pentru Barbie. Credeţi că firma ar trebui să adopte mai
mult strategia „gândeşte global, acţionează local” ?
2. Cum ar putea firma Mattel să obţină avantaje de pe urma oportunităţilor de pe diferite pieţe ale lumii,
ţinând cont că 90% din copiii din lume trăiesc pe pieţele în dezvoltare?
3. Credeţi că elementele culturale influenţează preferinţele copiilor pentru cumpărarea de jucării?
4. Ar trebui firma Mattel să ţină cont de diferenţele culturale atunci când stabileşte strategia de marketing?
5. Ce noi strategii de marketing ar trebui să adopte firma pentru a-şi păstra avantajele competitive?
Studiul de caz nr. 9
Strategiile adoptate de firmele de curierat rapid pe piaţa chineză
Firmele americane de curierat rapid Federal Express şi UPS au intrat pe piaţa chineză abordând strategii
diferite. FedEx s-a bazat pe o strategie agresivă, care a implicat investiţii mari în reţeaua de distribuţie în timp ce
UPS a abordat o strategie defensivă combinată cu o strategie de integrare. FedEx şi-a creat imaginea unei firme
globale în timp ce UPS a încercat să se poziţioneze ca o firmă locală. Dacă FedEx a investit în construirea propriei

23
infrastructuri logistice, UPS a decis să meargă pe închiriere. În conformitate cu legislaţia din China, companiile
străine de logistică pot face afaceri în China numai printr-un parteneriat sau o societate mixtă cu o companie
locală.
FedEx a intrat în China în 1984, după ce a achiziţionat firma Gelco Express International, o companie
britanică care avea operaţiuni în Europa şi Asia Pacific. Principalii clienţi pe care i-a abordat FedEx au foat
companii multinaţionale care aveau operaţiuni în China şi care erau deja clienţii FedEx în SUA sau în alte zone ale
lumii. Investiţiile realizate în infrastructură au depăşit 880 milioane de dolari şi au fost direcţionate către
achiziţionarea liniei Flying Tiger. Achiziţia a ajutat firma să obţină acces mai rapid la rutele asiatice ale lui Tiger,
inclusiv ruta de mare trafic între Japonia şi China. În 1995 FedEx a investit 67.5 milioane de dolari pentru a
achiziţiona liniile Evergreen International, singurul cărăuş cargo cu drept de zbor în China. Aceasta a permis
firmei să lanseze un sistem de distribuţie organizat în Asia, numit reţeaua FedEx AsiaOne, prin care 13 oraşe
importante din Asia erau conectate. Această reţea a permis firmei FedEx să realizeze o livrare peste noapte a
bunurilor transportate în ţările asiatice. În martie 1996, FedEx a lansat primul serviciu aerian în China care folosea
propriile avioane, cu zboruri către Beijing şi Shangai. Aceste 2 oraşe au fost ulterior integrate în reţeaua FedEx
AsiaOne, ceea ce a permis clienţilor să trimită şi să primească pachete între China, SUA şi restul Asiei. În 1998
FedEx a lansat Centrele de Distribuţie Expres, care permiteau livrarea de pachete în 24 de ore de la primirea
comenzii. Acest sistem a fost foarte eficient pentru clienţii care nu dispuneau de depozite şi aveau nevoie de
transport rapid pentru a-şi vinde produsele.
În 1999 FedEx a lansat versiunea în limba chineză a unui software care permite expeditorilor să
pregătească documentaţia de livrare din propriul birou şi să urmărească online traseul coletelor prin web site-ul
FedEx, putându-se obţine informaţii pentru 25 de expediţii simultane.
UPS şi-a început operaţiunile în China în 1988 printr-o relaţie de parteneriat cu cel mai mare expeditor
chinez, China National Foreign Trade Transportation Group, cunoscut sub numele de Sinotrans, prin livrări de
mici colete şi documente. Firma UPS a adoptat o strategie de investiţii scăzute şi a intrat în alianţe cu companii
aeriene, ca Hong Kong Dragon Airlines Limited şi China Eastern Airlines Corp care livrau pachete către China.
Până în 1995 compania era prezentă în 21 de oraşe din China iar în 1996 a creat o societate mixtă cu firma
Sinotrans. Societatea mixtă a avut o flotă iniţială de 12 vehicule care acoperea 74 de oraşe. În 1998 UPS a început
să folosească propria infrastructură pentru încărcarea şi descărcarea coletelor, ceea ce a determinat o creştere a
încrederii în serviciile oferite. Printr-un sistem de acces electronic, datele ajungeau la vamă şi coletele erau
vămuite înainte de sosirea în aeroport. UPS a lansat şi un serviciu de livrare bazat pe web, care permitea livrarea
documentelor online prin site-ul www.exchange.ups.com.
Reţeaua UPS în 1999 ajunsese la 108 oraşe din China, fiind extinsă cu încă 22 de oraşe prin acordul cu
Sinotrans. În 1999 UPS a intrat într-o alianţă strategică cu 7-Eleven, un magazin din Hong Kong care funcţiona
non-stop. Plicurile expres erau acceptate şi preţul se calcula în funcţie de destinaţie şi nu în funcţie de greutatea
pachetului. În 1999 UPS a fost primul expeditor american căruia i s-a permis să aibă propriul trafic expres în
Shenzhen. În perioada 1996-1999, UPS a făcut investiţii de peste 400 de milioane de dolari în China.
FedEx a realizat investiţii importante în China, s-a bazat pe clienţii marile companii multinaţionale şi şi-a
promovat serviciile abordând o reclamă stil vestic. UPS a fost mai temătoare la risc, a creat parteneriate cu firme
locale, s-a adresat clienţilor firme locale şi şi-a construit imaginea unei companii locale.
FedEx s-a bazat pe o reclamă agresivă, menită să atragă clienţii. Una din reclamele din 1997 arăta un avion
FedEx parcat în faţa Oraşului Interzis şi conţinea mesajul: „Chemaţi FedEx. E aproape interzis să nu o faceţi.”
Spre deosebire de FedEx, UPS a folosit mai puţină reclamă, încercând să-şi creeze imaginea unei companii locale.

24
UPS a sponsorizat festivităţile Noului An Chinezesc în Toronto şi Vancouver şi a sponsorizat jocurile olimpice în
China în 1996 şi 2000.
Observând dificultăţile de care se loveau exportatorii chinezi la exportul pe piaţa americană, FedEx a
introdus servicii de pre-vămuire şi a organizat seminarii în Shanghai şi Hong Kong pentru a explica clienţilor
procedurile de vămuire din SUA.
În anul 2000 FedEx a lansat 2 noi servicii pentru clienţii chinezi- Asia One şi North American Next Day
Delivery prin care se puteau livra colete către 15 oraşe asiatice, americane şi canadiene în următoarea zi lucrătoare.
Punctul slab al strategiei adoptate de FedEx a fost legat de slaba integrare în cultura de afaceri locală. Firma nu a
ştiut să se apropie de clienţii locali, să creeze legături şi să stabilească o relaţie bazată pe încredere.
UPS, prin contrast, a ales o abordare personalizată şi şi-a adaptat serviciile la obiceiurile şi tradiţiile
clienţilor chinezi. Atenţia specială acordată de chinezi relaţiilor interpersonale, a determinat firma UPS să angajeze
oameni care să aibă o atitudine foarte prietenoasă. Această abordare a permis firmei să dezvolte bune relaţii cu
clienţii chinezi.
Investiţiile scăzute realizate de UPS în China au reprezentat un avantaj pentru firmă în momentul în care a
izbucnit criza asiatică dar au fost şi un dezavantaj deoarece firma nu a putut oferi aceeaşi gamă de servicii logistice
ca şi FedEx. Strategia firmei FedEx de a investi masiv în China a ajutat-o să câştige o cotă mai mare de piaţă.
Industria logistică în China
În anul 2000 concurenţa în industria logistică din China s-a intensificat, apărând noi concurenţi ca DHL şi
China Post. Previziunile pentru firmele multinaţionale de curierat rapid sunt tot mai bune în China datorită
renunţării la anumite reglementări care protejau companiile de logistică deţinute de guvern.
Departamentul American de Transport a acordat firmei UPS dreptul de a opera zboruri directe din SUA
către China. FedEx a obiectat faţă de decizia Departamentului de Transport de a acorda dreptul la 3 zboruri către
China concurenţilor săi United Airlines şi Northwest Airlines.
În 2001 UPS a anunţat lansarea a şase zboruri săptămânale între China şi SUA, folosind avionul Boeing
747. După această lansare afacerile firmei au crescut cu 40%. Reacţionând la această mişcare, FedEx a anunţat un
zbor suplimentar la flota existentă de 11 avioane şi a lansat serviciul Shanghai Express Freighter, care a redus
timpul de livrare între China de est şi SUA la 3 ore.
În urma lansării zborurilor directe în China, UPS a lansat o campanie promoţională dezvoltată de agenţia
McCann-Erickson prin care s-a pus accentul pe asocierea culorii maro a flotei de camioane cu UPS şi sublinierea
avantajelor deţinute de firmă : servicii de încredere şi personal prietenos. În 2001 UPS a lansat programul
„Customer Automation Program” prin care UPS a furnizat clienţilor calculatoare şi software legate la sistemul de
livrări UPS.
FedEx aînceput să sponsorizeze în 2001 numeroase spectacole de televiziune, pentru a asocia imaginea
firmei cu viteza şi acurateţea. În octombrie 2001 FedEx a inaugurat un centru expres la aeroportul internaţional din
Shanghai, centru dotat cu un sistem de distribuţie şi sortare, care putea lucra cu 6000 până la 12000 pachete pe oră.
UPS a contraatacat prin lansarea unui serviciu care permitea obţinerea de către beneficiar a dovezii livrării la
câteva minute după efectuarea livrării. Acest sistem a fost foarte eficient pentru clienţii de pe piaţa de afaceri care
aveau nevoie rapidă de dovada livrării.
În 2002 reţeaua firmei UPS s-a extins în Filipine, Taivan, Hong Kong şi Singapore şi a fost lansată o
campanie de reclamă numită Asia, campanie care punea accentul pe calitatea serviciilor şi pe folosirea unei
tehnologii avansate.

25
 În 2002 FedEx a îmbunătăţit avioanele şi a crescut capacitatea de transport cu 30 de tone iar în 2003 a
anunţat un parteneriat cu Kodak pentru a furniza servicii de livrare din 28 de magazine Kodak din Shanghai.
Aceste magazine se aflau în centre de afaceri şi zone rezidenţiale, unde exista o cerere mai mare pentru aceste
servicii.
În ianuarie 2003 UPS a intrat într-un acord cu o companie aeriană chineză cargo, aceasta realizând zboruri
care legau cele mai importante oraşe din China. Acest acord a permis firmei UPS să ofere servicii mai rapide cu o
zi şi mai multă încredere pentru livrările internaţionale.
În iunie 2003 FedEx a intrat într-un acord cu 2 companii din China pentru folosirea unui depozit foarte
aproape de aeroport,care permitea livrări mai rapide şi reducerea costurilor şi a timpului pentru clienţi. Firma se
aşteaptă să înregistreze creşteri cu 30% ale veniturilor în China până în 2008.
UPS a reuşit să crească cota de piaţă şi să atragă noi clienţi prin înţelegerea mai bună a condiţiilor locale. În
2002 UPS a înregistrat o creştere cu 60% a veniturilor.
Strategia globală a firmei UPS
UPS a aplicat trei strategii globale: acces, integrare şi globalizare, având patru elemente cheie pentru
strategia globală:
1. Logistică
2. Relaţia cu clienţii şi servicii pentru clienţi
3. Tehnologie
4. Cultură.
Logistica şi relaţiile cu clienţii au fost îmbunătăţite datorită investiţiilor în noi tehnologii. În ceea ce priveşte
cultura, firma a considerat toate afacerile ca fiind locale şi a arătat respect pentru clienţii provenind din culturi
diferite. În cadrul expansiunii internaţionale, firma s-a confruntat cu anumite probleme datorită diferenţelor
culturale. De exemplu, uniforma de culoare maro de la UPS arată similar cu cea a poliţiştilor din Thailanda, dar, cu
timpul, oamenii s-au obişnuit cu marca UPS.
Strategia de acces a presupus conectarea lumii fizice cu cea virtuală pentru a ajunge la clienţii din întreaga
lume. Firma a realizat numeroase activităţi şi achiziţii pentru a face livrările uşoare şi accesibile clienţilor. De
exemplu, firma a cumpărat o reţea de magazine, Mail Boxes pentru a avea o prezenţă mai bună. UPS a încheiat un
parteneriat cu 500 de staţii Texaco în ţările Benelux pentru preluarea coletelor de la clienţi. Programul a fost extins
în Marea Britanie în 2001. În Asia, alianţe similare s-au realizat în Hong Kong şi Singapore cu Seven Eleven şi cu
Family Mart în Taivan.
Întrucât numeroşi clienţi au acces Internet wireless UPS a investit într-o varietate de canale pentru
serviciile online şi pentru sistemele de urmărire a coletelor. UPS a reconfigurat sistemul de urmărire pentru acces
wireless de la telefoanele mobile.
Prin strategia de integrare, UPS a căutat să ajute clienţii să folosească software-ul UPS pentru a tipări
etichetele şi pentru a urmări pachetele. Unitatea de logistică a firmei a început să arate oamenilor cum pot reduce
costurile dacă au acces la informaţii mai bune şi dacă reuşesc să controleze mai bine stocurile. În 2001 firma a
primit peste 4 milioane de cereri de urmărire a pachetelor pe zi. De aceea, site-ul www.ec.ups.com a oferit soluţii
pentru comerţul electronic, îmbunătăţind servirea clienţilor şi reducând costurile. La acest site clienţii puteau să
comande UPS OnLine WorldShip, un software gratuit pentru transport şi pentru urmărirea coletelor. Accesul la
informaţii referitoare la colete pe tot parcursul livrării permitea firmelor să planifice producţia în funcţie de
materialele care trebuie să sosească. La început, UPS a menţinut site-ul web standardizat. Conţinutul poate varia

26
de la o ţară la alta, dar site-ul are aceeaşi prezentare. Ulterior, UPS a adaptat site-urile în funcţie de conţinut,
limbaj şi sensibilitaţile culturale la culori şi simboluri.
Strategia de globalizare a firmei a presupus expansiunea internaţională prin cumpărarea altor companii şi
formarea unor alianţe cu parteneri puternici. UPS a creat o alianţă strategică cu eBay prin care a fost plasat un
centru de servicii UPS pe site-ul eBay.
Perspective de viitor
Strategia de comunicare a firmei s-a îmbunătăţit prin crearea unui site unde se găsesc comunicate de presă,
discursuri ale directorilor şi alte informaţii legate de firmă.
Comunicarea internă, cu angajaţii a fost mult îmbunătăţită, firma cheltuind peste 300 de milioane de dolari anual
pentru comunicarea cu cei peste 360000 de angajaţi din 200 de ţări, comunicare care să ajute la o mai bună
înţelegere a strategiei firmei.
Succesul actual al companiei poate fi atribuit unei puternice culturi organizaţionale şi unei abordări centrate
pe client.
DHL International- un concurent important pe piaţa globală de servicii logistice
Liderul pieţei de curierat rapid din Europa şi Asia, deţinut de compania germană Deutsche Post World Net,
DHL oferă servicii de livrare rapidă, transport internaţional aerian şi oceanic şi servicii logistice pe bază de
contract, legând 120000 de destinaţii din peste 220 de ţări.
Globalizarea, dereglementările şi delocalizarea afectează industria de logistică şi determină o creştere a
cererii pentru managementul profesionist al activităţilor logistice ale unei firme. Marile firme de curierat rapid au
dezvoltat reţele globale de birouri şi depozite, au achiziţionat camioane şi avioane şi au investit în sisteme de
urmărire a coletelor.
DHL a început expansiunea internaţională în Filipine, Japonia, Hong Kong, Singapore şi Australia. În
China, DHL a creat o societate mixtă în 1986 cu firma Sinotrans. DHL s-a extins în Orientul Mijlociu şi Africa şi a
fost prima firmă care a oferit servicii de curierat rapid internaţional aerian către ţările Europei de Est. DHL a
format alianţe cu Japan Airlines, Lufthansa şi casa de comerţ Nissho Iwai.
În 2002, compania germană Deutsche Post a devenit unic proprietar al firmei DHL pentru 2.7 miliarde de
dolari. Deutsche Post oferă servicii naţionale şi internaţionale sub 3 mărci: Deutsche Post, DHL şi Postbank.
DHL deţine 35% din segmentul internaţional de curierat rapid în zona Asia Pacific, fiind liderul pieţei în
Japonia şi China. DHL dispune de o flotă de 20 de avioane în China şi a investit peste 1 miliard de dolari după
2002 pentru a îmbunătăţi flota.
În 2005 DHL a achiziţionat 81% din compania indiană Blue Dart.
Contractele pe termen lung, încheiate pentru management logistic cu firme din domeniul automobilelor,
produselor farmaceutice, produselor electronice, textile aduc firmei câştiguri importante. Firme precum Deutsche
Telekom, Philips, Pepsico, Ford, BMW, SunMicrosystems şi Electrolux au încheiat contracte cu DHL.
Pieţele nord americane reprezintă jumătate din traficul expres la nivel mondial iar 20% din expediţiile
realizate de către DHL în 2004 au fost către SUA sau din SUA către alte destinaţii.. În SUA cel mai mare sector
este serviciul de curierat la sol care reprezintă 61% din vânzări şi valorează 30 de miliarde de dolari. UPS şi FedEx
încearcă să-şi lărgească aria de servicii, cum ar fi cele logistice şi de e-commerce. Până în 2005 UPS şi FedEx
deţineau 78% din piaţa americană a pachetelor, DHL având doar 7% din piaţa de curierat rapid. Odată cu
achiziţionarea firmei Exel, DHL a devenit liderul pieţei pe logistică în SUA. Firma încearcă să atragă segmentul
firmelor mici şi mijlocii implicate în comerţul la graniţă, în acest sens achiziţionând în 2003 Airborne Express, cel
de-al treilea serviciu expres din SUA. Datorită preţurilor mari pentru combustibil transportul aerian devine tot mai

27
costisitor iar piaţa pachetelor din SUA se îndreaptă tot mai mult către transportul la sol. Firma DHL intenţionează
să investească 1.2 miliarde de dolari pentru a extinde cu 60% capacitatea de transport la sol. Acest efort a
determinat pierderi de 380 de milioane în 2005.
Imaginea firmei a fost afectată în 2005, în momentul în care firma a fost răspunzătoare pentru pierderea
unui suport electronic pe care se găseau informaţii personale pentru 2 milioane de clienţi ABNAmro. Caseta s-a
găsit, dar reputaţia firmei a avut de suferit.
Concurenţii americani FedEx şi UPS au cerut Departamentului American de Transport să anuleze
înregistrarea firmei DHL ca transportator străin şi au argumentat că Deutsche Post ar putea folosi profiturile de
monopol pentru a se angaja în strategia preţurilor prădalnice. După mulţi ani de moţiuni şi audieri, deciziile au
favorizat firma DHL.
DHL a încercat să-şi schimbe imaginea, a revopsit 17000 de camioane cu culorile galben şi roşu, a înlocuit
16000 de cutii de colectare şi a cumpărat peste 20000 de noi uniforme. Noua imagine a contribuit la creşterea
venitului cu 600 de milioane de dolari.
Întrebări:
1. Ce avantaje şi dezavantaje prezintă strategiile adoptate de FedEx şi UPS la intrarea pe piaţa Chinei?
2. Ce noi strategii ar trebui să adopte cele 2 companii pentru a reuşi o creştere a cotei de piaţă în China?
3. Care din cele 2 strategii o consideraţi mai potrivită pentru piaţa chineză?
4. Ce recomandări faceţi firmei DHL pentru a-şi schimba poziţia pe piaţa americană?
5. Ce factori influenţează clienţii în alegerea unui anumit furnizor de servicii de curierat rapid?
6. Credeţi că DHL ar trebui să investească mai mult în servicii personalizate şi în pregătirea forţei de vânzare
pentru a atrage clienţii?
7. Cum va reuşi firma UPS să răspundă la schimbarea mediului de afaceri?
8. Care sunt barierele de care se loveşte UPS în realizarea afacerilor la nivel internaţional?
9. Care sunt asemănările şi deosebirile între strategiile adoptate de cele 3 firme de curierat rapid?
10. Vizitaţi site-ul www.ups.com şi discutaţi avantajele folosirii site-ului de către clienţi.
Studiul de caz nr. 10
Operaţiunile internaţionale ale firmelor Starbucks şi OneCafe
În primele 4 luni ale anului 2003 Starbucks a obţinut o creştere cu 23% a vânzărilor în SUA însă în
Japonia- cea mai mare piaţă externă – firma a înregistrat pierderi de peste 3.9 milioane de dolari. Rezultatele au
fost slabe şi în Europa şi în Orientul Mijlociu datorită mediului de afaceri foarte volatil.
În aprilie 1985 omul de afaceri evreu Howard Schultz a deschis prima cafenea în Seattle iar în 1985 ,
auzind că proprietarii Starbucks vindeau 6 cafenele, o fabrică de măcinat cafeaua şi marca, a strâns 3.8 milioane de
dolari prin plasamente private şi a cumpărat Starbucks. Schultz a extins firma la Chicago, Los Angeles şi în alte
oraşe importante. În 1994 numărul de cafenele Starbucks ajunsese la 145. Cafenelele sunt localizate în zonele cu
trafic mare, unde există librării, universităţi şi mari magazine. În 1995 firma a început să vândă CD-uri şi a intrat
în alianţe cu Canadian Airlines, United Airlines, Starwood Hotel şi Barnes@Noble pentru a servi cafeaua
Starbucks.
Succesul firmei Starbucks s-a datorat nu numai expansiunii agresive ci şi introducerii de noi produse. De
exemplu, în 1995, firma lansează produsul Frappucino- o cafea cu îngheţată cu un conţinut redus de grăsimi şi
intră într-un parteneriat cu PepsiCola pentru a lansa produsul îmbuteliat Frappuccino.
Întrucât piaţa americană era relativ saturată, firma a decis expansiunea internaţională şi a intrat în Japonia
în 1996 printr-o societate mixtă cu firma Sazaby Inc. Până în 2003, Starbucks avea 1532 de cafenele în afara SUA

28
şi 3779 de cafenele în SUA. În SUA firma nu a ales varianta francizei ci a negociat acorduri de licenţiere cu
aeroporturi şi spitale. În 2003 existau 1422 de cafenele care operau sub licenţă. În 2003, 73.5% din cafenele erau
localizate în zona Americii de Nord. Datorită reglementărilor diferite specifice fiecărei pieţe, economiile de scară
în marketing şi producţie nu s-au materializat încă.
Pieţele din zona Asia Pacific au devenit atractive pentru Starbucks deoarece exista tendinţa generaţiei
tinere să imite stilul de viaţă vestic. Strategiile de intrare folosite de firmă au fost societăţi mixte, licenţiere şi
filiale deţinute integral. Firma americană a fost sfătuită să renunţe în Japonia la principiul „ No smoking” şi să
deschidă cafenele mai mici datorită cheltuielilor mari cu chiria, însă firma nu a ţinut cont de aceste lucruri şi a
păstrat principiul „No smoking” atrăgând segmentul femeilor tinere. Starbucks a avut succes şi în primul an a
deschis peste 100 de cafenele.
Starbucks a ţinut cont de experienţa partenerului local Sazaby şi a introdus noi produse, cum ar fi Green
Tea Frappucino, care a devenit foarte popular şi a introdus noi produse pe care asiaticii le preferau în timp ce
serveau cafeaua.
În 1998 Starbucks a deschis prima cafenea în Anglia şi ulterior şi-a extins prezenţa în Elveţia, Germania şi
Grecia. Segmentul ţintă urma să fie cel al tinerilor, atraşi de modul de operare cu autoservire.
În Orientul Mijlociu Starbucks a ales strategia de intrare pe piaţă prin licenţiere. Pe aceste pieţe firma a
întâmpinat numeroase probleme datorită unor comentarii realizate de Schultz la Universitatea din Washington,
conform cărora palestinienii continuă să realizeze acte teroriste. Starbucks s-a distanţat de comentariile lui Schultz,
spunând că acestea reprezintă convingerile sale personale şi nu cele ale companiei. Datorită creşterii ameninţărilor
privind siguranţa firmei, Starbucks a închis 6 cafenele în Israel.
În anul 2000 Starbucks a pierdut de pe urma recesiunii economice în Elveţia, Germania şi Japonia şi s-a
confruntat cu o concurenţă puternică, costuri mari de dezvoltare şi rezistenţă din partea clienţilor pe pieţele
internaţionale. De exemplu, în Anglia, cafeaua Starbucks se vindea cu preţul de 2.93 USD spre deosebire de
cafeaua locală care se vindea cu 2.12 USD.
În anul 2002 vânzările în Japonia au scăzut cu 17% deşi firma a introdus orez şi gogoşi cu piersici pentru a
fi mai bine acceptată.
Firma a anunţat că va închide cafenelele care aduc pierderi şi că va lua măsuri de reducere a costurilor.
Analiştii arată că firma ar trebui să regândească strategia de intrare pe pieţele internaţionale şi să se bazeze pe
preţuri. Datorită schimbării mediului politic şi de afaceri în întreaga lume şi a creşterii tensiunilor între America şi
restul lumii, firma va fi în continuare expusă riscurilor externe.
Intrarea firmei OneCafe în industria cafelei
Industria mondială a cafelei
Cafeaua este produsă în 50 de ţări ale lumii, Brazilia, Vietnamul şi Columbia reprezentând peste jumătate din
producţia globală. Brazilia este cel mai mare producător, având 1/3 din oferta mondială şi exportând 80% din
producţie către Germania, Olanda, Japonia şi SUA.
Între 50% şi 70% din oferta de cafea la nivel mondial provenea în 2001 de la fermele mici care obţin
preţuri mici pe cafea şi au dificultăţi în finanţarea operaţiunilor.
Există 2 tipuri de cafea la nivel mondial care diferă ca gust, conţinut de cofeină şi condiţii de cultivare :
cafeaua arabica reprezentând 65% din oferta de cafea la nivel mondial şi provenind din America Latină şi cafeaua
robusta ale cărei boabe cresc în Africa de Vest şi în Asia de Sud Est.. Cafeaua robusta conţine mai multă cofeină
dar este mai amară la gust şi este folosită pentru producerea cafelei destinată marilor lanţuri de magazine.

29
 Cea mai mare regiune consumatoare de cafea este Europa de Vest, aşa cum se observă în tabelul de mai
jos.
Tabelul 10.1 Consumul de cafea pe regiuni în anul 2005
Regiune Volum- tone anul 2005 %
Europa de Vest 1182 33
Europa de Est 335 9
America de Nord 723 20
America Latină 811 23
Asia Pacific 316 9
Australasia 22 1
Africa şi Orientul Mijlociu 173 5
Total mondial 3562 100
Sursa: Euromonitor
Din perspectiva consumului de cafea pe locuitor cea mai mare piaţă din lume este Germania cu 4.4 kg,
urmată de Olanda cu 4.3 kg, Brazilia cu 3.3 kg şi Franţa cu 3.1 kg.
Primele 5 companii la nivel global, mărcile lor şi cotele de piaţă sunt prezentate în tabelul 10.2.
Tabelul 10.2. Cotele de piaţă ale principalelor firme pe piaţa cafelei
Compania Principalele mărci Cota de piaţă
Nestle Nescafe, Exella 20%
Kraft Foods Maxwell, Jacobs, Maxim 16%
Sara Lee Corp. Douwe Egberts, Hill 7%
Brothers
Procter &Gamble Folgers 4%
Tchibo Holding Tchibo 4%
Alte firme Starbucks, Melitta, Elite 49%
Sursa: Euromonitor, Datamonitor
În Germania vânzările de produse cu marcă privată sunt mari, spre deosebire de China unde nu s-au
înregistrat vânzări de astfel de produse în 2004.
Cafenelele s-au extins rapid în diferite zone ale lumii, oferind clienţilor o varietate mare de cafea de
calitate.
La ora actuală furnizorii de cafea colaborează cu producătorii de aparate electrice. De exemplu, Kraft
Foods a colaborat cu Saeco International pentru a produce aparatul de cafea Tassimo. În capsulele de metal sigilate
cafeaua se menţine proaspătă, această variantă fiind preferată în gospodăriile cu un număr mai mic de persoane
unde cafeaua boabe, datorită servirii în cantităţi mai mici îşi pierde din prospeţime. Deşi preţul acestor capsule este
de 2.5 ori mai mare faţă de preţul cafelei la filtru, micile gospodării şi instituţiile optează pentru aceste capsule.
În scopul obţinerii unui avantaj competitiv anumite firme au adaptat capsulele de cafea pentru a putea fi
folosite la maşinile de cafea ale concurenţilor. În scopul convingerii clienţilor să migreze de la cafeaua filtru
convenţională la capsulele de cafea, producătorii introduc noi arome în linia de produse. Consumatorii mai tineri
cer o varietate mai mare de arome şi o cafea mai uşoară şi mai cremoasă. Din acest motiv producătorii de aparate
de cafea au realizat aparate care să permită prepararea cafelelor cappucino şi latte macchiato.
Aparatul de cafea Senseo utilizează cafeaua Douwe Egberts şi s-a bucurat de succes în Europa dar este
concurat agresiv de firma Kraft cu aparatul Tassimo. Vânzările aparatelor Senseo au atins 500 de milioane de
30
dolari în anul 2007. Mărcile private din marile magazine oferă o varietate de capsule de cafea care se potrivesc la
aparatele Senseo şi la preţuri mult mai mici faţă de produsele din gama Douwe Egberts.
Furnizorii de cafea consideră segmentarea pieţei o bună oportunitate pentru a stimula creşterea pe pieţele
mature şi în dezvoltare. Factorii culturali continuă să exercite influenţă asupra pieţei cafelei. De exemplu, influenţa
culturii vestice asupra ţărilor emergente a determinat o creştere a cererii pentru barurile expresso, cum ar fi
Starbucks.
Anumite nişe de piaţă, cum ar fi cafeaua aromată, sunt în continuă dezvoltare în Europa şi America de
Nord deoarece aceste produse sunt asociate de clienţi cu sofisticarea.
În anumite ţări, boabele de cafea sunt exportate prin intermediul unor organizaţii guvernamentale, în timp
ce în alte ţări sunt folosiţi exportatorii privaţi. Cafeaua ajunsă în ţara importatoare este inspectată şi testată, fiind
apoi trimisă în depozite de unde este transportată la firmele care o prelucrează. Firmele mari cumpără de obicei
boabele verzi direct de la producător şi realizează de multe ori stocuri în depozite, pentru a fi mai puţin expuşi la
fluctuaţia preţurilor. După prăjire, cafeaua este ambalată şi distribuită diferiţilor utilizatori, cum ar fi restaurante,
hoteluri, linii aeriene, magazine.
Firma OneCafe International AB are sediul în Suedia şi deţine o unitate de producţie în Uganda prin
intermediul filialei OneCafe Elgonia International. Cafeaua este ambalată aici în ambalaje individuale din fibre
rezistente la apă. Înăuntru există un filtru care permite cafelei să se amestece cu apa fierbinte. În scopul menţinerii
unei calităţi foarte ridicate cafeaua este produsă şi ambalată în Uganda. Firma OneCafe a dezvoltat marca Uganda
Original care cuprinde boabele de cea mai bună calitate. Iniţial, cafeaua a fost vândută hotelurilor şi restaurantelor
din Africa de Est dar la ora actuală firma are mai multe opţiuni pentru internaţionalizare:
1. OneCafe poate vinde produsele direct distribuitorilor, angrosiştilor sau reţelelor detailiste sub marca
OneCafe.
2. Cafeaua poate fi vândută sub marca privată diverselor lanţuri de magazine sau se poate folosi o marcă
comună.
3. OneCafe poate vinde direct produsele sub propria marcă hotelurilor şi restaurantelor sau se poate recurge la
folosirea numelui hotelului. Dezvoltarea unor mărci comune se poate realiza împreună cu linii aeriene,
hoteluri, restaurante.
4. Vânzarea licenţei pentru producţie şi ambalare.
Preţul de vânzare în magazin al produsului OneCafe este planificat la valoarea de 0.9 euro. Directorul firmei se
gândeşte să atragă investitori străini deoarece firma dispune de resurse financiare limitate.
Întrebări:
1. Explicaţi corelaţia între strategia de intrare adoptată de firma Starbucks şi tipul de risc specific fiecărei
pieţe.
2. Care sunt riscurile cu care s-a confruntat Starbucks în afacerile internaţionale?
3. Ce strategii poate adopta Starbucks pentru a reduce vulnerabilitatea la risc?
4. De ce firma se bazează pe licenţiere ca formă de pătrundere pe pieţele externe? Credeţi că firma riscă
disiparea avantajelor tehnologice şi de management?
5. Poate fi Starbucks considerată o firmă globală, chiar dacă domină propria regiune în termeni de vânzări şi
locaţii?
6. Prezentaţi strategia de intrare adoptată de Starbucks pe piaţa românească şi evaluaţi succesul firmei pe
această piaţă.
7. Care au fost motivele firmei OneCafe pentru realizarea producţiei în Uganda?

31
 8. Cu ce parteneri internaţionali ar trebui să coopereze firma Onecafe?
9. Care variantă din cele prezentate mai sus o consideraţi optimă pentru firmă? Discutaţi.
10. Prezentaţi avantajele şi dezavantajele adoptării fiecărei variante pentru firma OneCafe.
Studiul de caz nr. 11
Subway- intrarea prin franciză pe piaţa Chinei
Subway este reţeaua de tip fast-food de sandwich-uri şi salate, deţine aproximativ 28300 de restaurante în
86 de ţări şi generează peste 10 miliarde de dolari ca venituri anuale. Primul restaurant deschis la nivel
internaţional a fost în Bahrain în 1984. În China, Subway este al treilea mare lanţ american de tip fast-food după
McDonald’s şi KFC. Deşi potenţialul Chinei este imens, până în 2005 Subway deschisese doar 19 restaurante aici.
Întrucât chinezii nu ştiau prea multe lucruri despre conceptul de franciză, a fost angajată o firmă care urma să
recruteze antreprenori locali, fiind elementul de legătură cu Subway. Această firmă era plătită cu 5000 USD şi cu
1/3 din procentul de 8% taxe de redevenţă.
Firmele străine se confruntă cu numeroase provocări în China datorită sistemului legislativ ambiguu şi
dificultăţilor de identificare a celor mai potrivite strategii de marketing, finanţare şi logistică. Problemele culturale
reprezintă un alt obstacol important. De exemplu, când Subway a deschis primul restaurant, clienţii au urmărit de
afară activitatea din restaurant. Ei nu credeau că salata de ton este realizată din peşte deoarece nu vedeau nici
coada, nici capul. Numărul de clienţi cărora le plăceau sandwich-urile era foarte mic. Una din primele firme care
cumpărase franciza a pierdut iniţial 6000 USD în primele 8 luni dar acum este profitabilă.
Piaţa pentru fast-food în China este estimată la aproximativ 15 miliarde de dolari pe an. Veniturile au
crescut iar creşterea nivelului de trai a determinat ca tot mai mulţi chinezi să mănânce la restaurant. Francizele în
China combină stilul vestic cu cel local şi permit firmelor să evite barierele comerciale asociate exportului şi
investiţiilor străine directe.
Un obstacol în calea deschiderii afacerilor în franciză în China îl reprezintă numărul mic de întreprinzători
care posedă cunoştinţele necesare pentru a începe şi opera o afacere. Un alt obstacol îl reprezintă mediul legislativ
foarte ambiguu. Francizorii trebuie să aibă grijă de protejarea mărcilor comerciale. De exemplu, Starbucks s-a
luptat cu o cafenea din Shanghai deoarece îi copiase numele şi logo-ul. Au existat restaurante Burger King false
care operau în China.
Datorită lipsei echipamentului destinat restaurantelor în China, francizorul este nevoit să cumpere acest
echipament şi să-l închirieze francizatului.
Unul din cele mai mari obstacole în lansarea unei francize în China îl reprezintă găsirea celui mai potrivit
partener. Taxa de franciză pentru Subway este de 10000 USD, ceea ce reprezintă mai mult de salariul pe 2 ani al
unui chinez. În China lipseşte un sistem adecvat de bănci şi alte surse de capital pentru firmele mici, de aceea
întreprinzătorii se împrumută de la familie şi de la prieteni pentru a porni o afacere.
Autorităţile din China menţin restricţii la repatrierea profiturilor, de accea francizorii reinvestesc profiturile
înapoi în China pentru a finanţa creşterea operaţiunilor.
Francizorii cheltuie mulţi bani pentru a dezvolta reţele de furnizare şi distribuţie.
Întrebări:
1. Subway aduce în China proprietatea intelectuală sub forma mărcilor, brevetelor şi a sistemului de afaceri.
Care sunt ameninţările pentru proprietatea intelectuală a lui Subway?
2. Ce poate face Subway pentru a-şi proteja proprietatea intelectuală în China?
3. Care sunt avantajele şi dezavantajele francizei în China?
4. Credeţi că pentru Subway, franciza reprezintă cea mai bună metodă de intrare în China?

32
 5. Care sunt provocările culturale pe care le întâmpină Subway în China şi ce poate face firma pentru a le
depăşi?

Studiul de caz nr. 12

Harry Potter
Prima carte Harry Potter a apărut în 1997, editată de Bloomsbury Publishing, primele 3 cărţi fiind vândute
în 66 de milioane de copii şi traduse în 200 de limbi străine. Cartea, care prezintă aventurile unui orfan cu puteri
fantastice este atractivă atât pentru tineri cât şi pentru adulţi. Marca Harry Potter valorează la ora actuală peste 1
miliard de dolari.
Gigantul american media AOL Time Warner a obţinut drepturile de a difuza primele 4 filme începând cu
Harry Potter şi piatra filozofală în decembrie 2001 precum şi dreptul de a aloca licenţe diferitelor firme ca Mattel,
Lego şi Coca Cola. Warner Bros a cumpărat drepturile exclusive pentru vânzarea licenţei Harry Potter. Electronic
Arts, cel mai mare producător independent de jocuri a plătit lui Warner pentru licenţa de a dezvolta şi
comercializa jocuri video. Licenţa acoperă jocurile jucate pe Internet şi telefoanele mobile. Hallmark Cards a
obţinut drepturi exclusive de a vinde invitaţii la petreceri şi felicitări folosind tema Harry Potter. Coca Cola a avut
o abordare standardizată în comerializarea imaginii Harry Potter la nivel internaţional.
Coca Cola a realizat o sponsorizare de 150 de milioane de dolari pentru primul film Harry Potter, plasând
logo-ul Harry Potter pe 850 de milioane de sticle. Cărţile despre Harry Potter promovează prietenia, optimismul şi
onestitatea, valori care se potrivesc foarte bine cu valorile mărcii Coca Cola. Coca Cola a fost de acord să
implementeze o campanie de alfabetizare care a presupus donarea a 65 de milioane de cărţi către şcoli din întreaga
lume. Datorită alianţei cu Harry Potter Coca Cola a câştigat pe termen lung, logo-ul Harry Potter apărând pe toate
ambalajele Coca Cola la nivel mondial în timpul promoţiei. Principalul scop al sponsorizării nu a fost creşterea
imediată a vânzărilor ci îmbunătăţirea imaginii firmei. Asocierea firmei Coca Cola cu marca Harry Potter a permis
atragerea copiilor şi a adolescenţilor deoarece ambele companii promovează prietenia, onestitatea şi optimismul.
Asocierea între Coca Cola şi Harry Potter a dat naştere la numeroase controverse, cum ar fi campania
condusă de Centrul pentru Ştiinţă în interesul public împreună cu 40 de organizaţii din Japonia şi Italia. În această
campanie se arăta că nu este corect să se folosească dragostea copiilor pentru Harry Potter pentru a vinde Coca
Cola întrucât copiii nu pot separa această încredere de puterea exploatatoare a mesajului Coca Cola.
Apariţia fiecărei cărţi determină o creştere a cererii pentru filme şi pentru alte produse care promovează
imaginea Harry Potter. Numărul licenţelor de produs se situează în SUA între 200 şi 300.
Deoarece licenţele au fost distribuite pe fiecare piaţă în parte, au apărut diferite imagini ale lui Harry Potter.
De exemplu, în Franţa, a apărut un Harry Potter total diferit, ceea ce creează confuzii şi dăunează mărcii. Un alt
risc cu care se confruntă firmele care vând licenţa este legat de încălcarea drepturilor de proprietate intelectuală.
De exemplu, peste 80% din muzică şi software pentru afaceri în China este contrafăcut. Versiuni piratate ale
filmelor cu Harry Potter se vând peste tot în China, cu preţul sub 1 dolar. O traducere neautorizată a cărţilor cu
Potter a fost postată pe Internet. Librăriile din China au lansat cărţile cu Harry Potter într-o cutie specială, însă
numeroase versiuni neautorizate se vindeau la preţ mult mai mic. Pentru a combate contrafacerile, editura din
China a editat cartea pe o hârtie verde şi a promovat această culoare în ziare, reviste şi la televiziune.
Avantajele alianţei cu Coca Cola au fost creşterea vânzărilor de cărţi şi bilete la film precum şi creşterea
interesului copiilor de a citi mai mult.

33
 Succesul lui Harry Potter este rezultatul unui mix de marketing bazat pe standardizare globală şi adaptare
locală. Acordurile de licenţiere la nivel global cu Lego, Mattel şi Coca Cola demonstrează eficienţa unei abordări
coordonate global pentru vânzarea de produse.
Întrebări:
1. Credeţi că Harry Potter s-ar fi bucurat de acelaşi succes fără asocierea cu o marcă globală, cum este Coca
Cola?
2. Este Harry Potter perceput diferit în lume?
3. Ce măsuri se pot lua pentru ca firmele care cumpără licenţa să nu afecteze marca Harry Potter?
4. Credeţi că există anumite riscuri pentru Coca Cola şi Lego în urma asocierii cu Harry Potter? Discutaţi.
5. Ce înseamnă strategia standardizare globală-adaptare locală în cazul Harry Potter? Discutaţi.
Studiul de caz nr. 13
Boicotarea produselor americane în ţările musulmane
Invazia americană în Irak a generat numeroase proteste şi boicoturi, principalele firme care au fost ţinta
boicoturilor fiind Coca Cola, McDonald’s şi Starbucks. Fiind o marcă americană recunoscută la nivel
internaţional, Coca Cola a înregistrat pierderi pe numeroase pieţe datorită acestor boicoturi.
Produsul Mecca Cola a fost lansat în 2002 de către întreprinzătorul născut în Tunisia, Tawfik Mathlouthi,
având un ambalaj similar ca stil şi culoare cu Coca Cola şi ca logo: „ No more drinking stupid- drink with
commitment” şi „ Don’t shake me, shake your conscience”. Aceste logo-uri îndeamnă consumatorii să ia atitudine
faţă de produsul american Coca Cola.
Compania franceză arată că 10% din profituri sunt trimise unor organizaţii caritabile pentru copiii
palestinieni şi 10% unor organizaţii europene care favorizează pacea internaţională şi cauzele palestiniene.
Băuturile Mecca includ băuturi Tonic, Classic, Mentă şi Vanilie şi sunt distribuite în Australia, Belgia, Canada,
Franţa, Germania şi Marea Britanie. În Marea Britanie comenzile ajung la 2 milioane de sticle pe lună.
Întreprinzătorul britanic Zahida Parveen a avut o idee similară şi a fondat compania Qibla Cola în 2003.
Această firmă urma să ofere”alternative reale la mărcile globale care sprijină politici injuste.” Qibla reprezintă
cuvântul arab de rugăciune către Mecca iar produsele companiei includ: Qibla Cola, Qibla Fantasy- cu portocale şi
mango şi Qibla 5- o băutură din lămâie numită după cei 5 piloni ai islamului. Produsele sunt vândute
musulmanilor din Marea Britanie, în Indonezia, Pakistan şi Bangladesh. Organizaţia Islamic Aid preia 10% din
profiturile firmei. Produsele oferite de Qibla au demonstrat că există o alternativă islamică la produsul Coca Cola.
ZamZam Cola este o companie din Iran care deţine o cotă de piaţă de 47% şi a avut un venit net în 2002 de
176 milioane USD şi peste 7000 de angajaţi în 17 fabrici. Produsele sunt distribuite în Orientul Mijlociu şi în unele
ţări africane şi europene. În 2002 ZamZam a produs mai mult de 10 milioane de sticle pentru a face faţă creşterii
cererii în Arabia Saudită, unde firmele americane nu mai erau bine văzute ca urmare a sprijinului american pentru
Israel. Ca rezultat al boicoturilor şi al concurenţei, vînzările de Coca Cola şi Pepsi Cola au scăzut foarte mult în
ţările din Orientul Mijlociu.
La nivel internaţional mai există şi alte firme care încearcă să lupte împotriva lui Coca Cola, marcă
evaluată la peste 70 de miliarde de dolari. Aceste companii sunt Salsabeen din Pakistan, Star Cola din Maroc şi
MuslimUp din Franţa. Distribuţia pentru aceste firme este o problemă deoarece supermagazinele nu doresc să
preia produse de nişă cu un viitor nesigur deoarece este posibil ca cererea să nu poată fi satisfăcută la un nivel
calitativ constant. Din acest motiv, aceste produse sunt vândute în magazine mici, deţinute de familii, în zone
populate de emigranţi.

34
 Nu se poate considera că aceste firme reprezintă o ameninţare reală pentru Coca Cola, existând
posibilitatea achiziţionării acestor firme dacă devin prea mari.
Globalizarea în Orientul Mijlociu
Diferitele conflicte din această zonă au determinat mari cheltuieli pentru arme, reducând resursele pentru
educaţie şi avantaje sociale. Oamenii aflaţi la partea de jos a scării sociale îmbrăţişează ideologii mai vechi, bazate
pe diferenţe culturale, religioase, etnice şi lingvistice. În aceste comunităţi există o confruntare între globalism,
care oferă integrarea într-un sistem economic, accesul la credit, pieţe şi tehnologie şi Jihad care oferă identitate
locală şi solidaritate împotriva outsiderilor.
În Arabia Saudită, restaurantele de tip fast food reprezintă 15% din vânzările de produse alimentare,
comparativ cu 32% în SUA. În Cairo, aproximativ 23% din populaţie cumpără mâncare de tip fast food de cel
puţin 2 ori pe săptămână.
În continuare este prezentată în tabel situaţia restaurantelor de tip fast food în diferite ţări musulmane.
Tabelul nr.13.1 Numărul de restaurante fast food în diferite ţări arabe
Domino’s Hardee’s Subway Burger King McDonald’s
Pizza
Bahrein 4 6 - 3 8
Egipt 8 14 - - 50
Indonezia - - - - 108
Iordania 1 - - 5 -
Kuveit 5 - 16 47 34
Liban 4 10 3 8 -
Malaezia 19 - 2 21 -
Oman - - 1 - -
Pakistan 1 - 9 - 21
Qatar - 4 6 6 -
Arabia 36 24 13 35 71
Saudită
Turcia 32 - 3 98 111
Emiratele 6 21 32 21 25
Arabe Unite
Sursa: www.dominospizza.com, www.subway.com, www.mcdonalds.com
KFC mai deţine 207 unităţi în Indonezia, 128 în Malaezia şi 36 în Egipt iar Pizza Hut 66 unităţi în Arabia
Saudită.
Numeroase edicte religioase au fost emise împotriva consumului de produse americane în Egipt, Siria,
Kuveit şi pe alte pieţe. Aceste edicte cheamă la boicotarea produselor israeliene şi americane. Restaurantele KFC
au fost atacate în Pakistan, Indonezia, Liban şi Grecia. Pizza Hut a fost bombardată în Liban. În 2003 protestatarii
au închis restaurantul KFC din Indonezia pentru a protesta împotriva războiului din Irak. Un restaurant KFC a fost
distrus în Cairo şi alte restaurante au fost atacate în Pakistan, în 2003.
„Halal” reprezintă hrana care este produsă într-o manieră stipulată în textele sacre musulmane. Acest
termen se aplică cărnii şi produselor lactate. Animalul trebuie sacrificat de către un musulman care invocă numele
lui Allah pe măsură ce animalul moare datorită unei tăieturi la gât. În Europa, cea mai mare fabrică de prelucrare a
cărnii Halal este în Belgia. Proprietarul trebuie să fie musulman, animalul trebuie hrănit cu legume şi nu cu
35
hormoni de creştere. Musulmanii sunt sfătuiţi să evite produsele de la restaurantele de tip fast food, deşi unele
restaurante cumpără ingrediente Halal. Piaţa produselor Halal a fost estimată la 150 de miliarde de dolari în 2002,
existând o creştere a numărului de restaurante care obţin certificarea Halal.
Musulmanii evită de obicei restaurantele de tip fast food deoarece personalul nu este întotdeauna musulman,
fructele şi legumele pot fi contaminate de produsele din carne iar esenţa de vanilie poate conţine alcool. De
exemplu, în Marea Britanie, lanţul fast food Halal numit Chicken Cottage are 62 de restaurante, număr care s-a
dublat în decurs de 2 ani. În Egipt, un întreprinzător local a deschis un restaurant numit Mo’men ca un substitut
pentru McDonalds, unde se servesc produse din pui şi produse tradiţionale egiptene. În ţări ca Malaezia şi
Singapore restaurantele aplică pentru certificatele Halal de la o organizaţie oficială musulmană.
Aspectul transnaţional al culturilor musulmane
În momentul în care guvernul francez a declarat în ianuarie 2004 că eşarfele musulmane sunt interzise în şcoli,
oameni din Egipt, Indonezia, Liban, Palestina, Siria, Marea Britanie şi SUA au protestat împotriva interdicţiei
arătând solidaritatea de care dau dovadă musulmanii din întreaga lume. În lumea musulmană există totuşi diferenţe
etnice şi rasiale, chiar dacă musulmanii se consideră membrii unei comunităţi globale. În general, credinţele
musulmanilor se bazează pe respingerea capitalismului. Mişcările politice islamice sunt de acord cu protestele
împotriva invaziei capitalului, culturii şi mărfurilor străine. În cartea sa „ America şi al treilea război mondial”
Osama Bin Laden a provocat musulmanii să se ridice împotriva răspândirii culturii vestice, care distruge drepturile
musulmanilor. Problema care uneşte musulmanii din întreaga lume este sprijinul pentru palestinieni.
Veştile despre boicoturi se răspândesc prin internet, mesaje pe e-mail, sms-uri , ziare, broşuri.
Întrebări:
1. Cum poate fi explicat succesul unor companii ca Mecca şi Qibla?
2. Credeţi că este o bună idee ca strategiile de marketing ale acestor companii să se bazeze pe
„comercializarea islamului”?
3. Ce idei de marketing puteţi propune acestor companii pentru a intra şi pe alte pieţe?
4. Care este segmentul pe care-l pot aborda?
5. Dacă aţi fi directorul companiei Coca Cola cum aţi reacţiona la apariţia produselor musulmane de tip cola?
Ce strategie aţi adopta dacă aţi fi directorul de la Pepsi Cola?
6. De ce credeţi că restaurantele de tip fast food au avut succes în afara SUA?
7. Cum afectează religia comportamentul consumatorului?
8. Ce adaptări au realizat restaurantele de tip fast food în ţările musulmane?
9. Cum pot restaurantele de tip fast food să evite boicoturile şi acţiunile agresive împotriva lor?
10. Credeţi că restaurantele de tip fast food reprezintă o ameninţare a identităţii culturale locale?
Studiul de caz nr. 14
Liniile de croazieră Carnival
Liniile de croazieră aparţin unei industrii cu un ritm foarte rapid de dezvoltare.În ultimul timp voiajele pe
mare s-au adresat clasei de mijloc pe lângă clasa oamenilor bogaţi.O cercetare realizată în 2004 în America de
Nord a indicat că aproximativ 50% din pasageri au venituri între 20000USD şi 60000USD pe an.
Cea mai mare companie care deţine linii de croazieră este Carnival Corporation, cu peste 40% din piaţa
mondială. Firma deţine mai multe linii de croazieră- Carnival Cruise Lines, Holland America, Princess, Cunard,
Costa, Windstar, The Yachts of Seabourn, P&O, Ocean Village, Swan Hellenic, Aida şi Arosa – prin care ajunge
pe orice continent, inclusiv Antarctica. În noiembrie 2001, P&O şi Royal Caribbean au fost de acord să fuzioneze,
creând o companie de 6.8 miliarde de dolari şi dotată cu 41 de nave, companie care ar fi detronat Carnival Cruise

36
Line, devenind cea mai mare linie de croazieră din lume. În 2002, Carnival a licitat pentru P&O pentru a împiedica
fuziunea celor 2 concurenţi. Deşi oferta lui Carnival a fost mai mare, managementul de la P&O a argumentat că
fuziunea ar aduce mai multă valoare acţionarilor. Carnival i-a convins pe acţionari să întârzie aprobarea fuziunii.
Între timp managementul s-a răzgândit iar P&O şi-a schimat numele în Carnival, ambele companii având venituri
de peste 6.7 miliarde de dolari. Pentru a intra pe piaţa Europei continentale, P&O a cumpărat compania germană
Aida în 2000. A cumpărat şi Seetours din Germania, o linie de croazieră concurentă, cu o experienţă de peste 40 de
ani, care a fuzionat cu Aida. Toate aceste mărci au fost incorporate sub numele Carnival. La ora actuală, compania
P&O s-a specializat în logistică şi transport şi este un operator portuar. Firma operează 27 de terminale pentru
containere şi are operaţiuni logistice în 18 ţări ale Triadei. Aproximativ 58% din venituri provin din transportul şi
logistica din Europa.
Carnival Corporation a fost înfiinţată de către israelianul Ted Arison, care a văzut o mare oportunitate să
dezvolte călătoriile pe mare pentru clasa de mijloc oferind conceptul de „fun ship”. Au existat oportunităţi pentru
cumpărarea unor vase secondhand la preţuri bune. Un alt factor care a determinat dezvoltarea industriei l-a
reprezentat creşterea numărului celor care îşi puteau permite o vacanţă, compatibilă cu conceptul de „fun ship”.
Fiecare linie de croazieră operează în diverse zone ale lumii. Există anumite croaziere care sunt locale,
cum ar fi călătoriile pe râul Mississippi, în jurul insulelor Hawai şi cele realizate între coasta Ecuadorului şi
insulele Galapagos. Din totalul destinaţiilor croazierelor în 2004 zona Caraibe Bahamas reprezintă 45%, urmată de
Europa şi Mediterana cu 22%. Alaska reprezintă 7% din totalul destinaţiilor iar coasta de vest a Mexicului 6%.
Există o cerere mare pentru zona Caraibe Bahamas deoarece vremea este caldă tot timpul anului.
Firma Carnival lucrează şi cu tour-operatori care oferă excursii la ţărm, excursii opţionale pentru care se
plăteşte separat. De exemplu, în Alaska, pasagerii pot opta pentru sănii trase de câini şi pentru călătorii cu
elicopterul.
Cea mai mare investiţie a liniilor de croazieră o reprezintă navele, care se achiziţionează prin intermediul
licitaţiilor din întreaga lume. Şantierele din Finlanda, Franţa, Germania, Italia , Japonia şi Coreea de Sud sunt
capabile să construiască nave care satisfac pe deplin cerinţele industriei vaselor de croazieră. Întrucât aceste
şantiere sunt mari consumatoare de oţel, guvernele locale recurg de multe ori la subvenţionarea construcţiei de
nave. De exemplu, guvernul italian a dat şantierului naval Fincantieri aproximativ 50 milioane dolari ca subvenţii
pentru a construi nave care valorează 2.5 miliarde dolari pentru Carnival. În 2004 linia Cunard de la Carnival a
achiziţionat vaporul Queen Mary II, la valoarea de 800 de milioane de dolari, acesta fiind considerat cel mai mare,
cel mai înalt şi cel mai scump vapor din lume destinat croazierelor.
Companiile care operează linii de croazieră pot fi înregistrate sub diverse pavilioane pentru a beneficia de
taxele mai scăzute şi de regulile mai puţin stricte privind angajarea forţei de muncă.. Firma Carnival este o
companie panameză, deşi este listată la bursa din New York, are sediul la Miami şi depinde în cea mai mare parte
de pasagerii americani. Firma Carnival plăteşte numeroase taxe în porturi iar pasagerii cheltuie sume importante în
diverse oraşe care se vizitează în timpul croazierei.
Aproximativ 33% din angajaţii liniilor de croazieră provin din Filipine, datorită costului scăzut şi a unei
bune cunoaşteri a limbii engleze. Europa de Est reprezintă a doua mare sursă de forţă de muncă. O creştere a
ofertei de forţă de muncă apare în ultimul timp din China şi Vietnam. Un vas aparţinând firmei Carnival are
membrii ai echipajului din 100 de ţări diferite. Din acest motiv firma a creat programe de training pentru angajaţii
săi.
Oferta firmei Carnival pe vasele de croazieră cuprinde 2 nopţi formale pe săptămână, cine tematice bazate
pe bucătăriile naţionale, muzică, jocuri şi concursuri, facilităţi sportive şi spectacole. Întrucât croazierele se

37
realizează dincolo de graniţele oricărei ţări, sunt evitate reglementările privind jocurile de noroc şi de aceea există
cazinouri. Pasagerii au posibilitatea să cumpere la bord mărfuri din întreaga lume. Dealerii de artă organizează
licitaţii şi seminarii pentru pasagerii navelor. De exemplu, dealerul Park West Gallery vinde aproximativ 300000
de piese de artă pe an pe vasele de croazieră.
Operaţiunile globale ale firmelor care deţin vase de croazieră le fac vulnerabile la problemele care pot să
apară în mediul politic, economic, cultural şi legislativ internaţional. Atacurile teroriste din 11 septembrie au
afectat firma Carnival, care a trebuit să realizeze o serie de schimbări pentru a răspunde la frica de zbor a
pasagerilor. Carnival a crescut numărul porturilor de îmbarcare pentru ca pasagerii să evite transportul cu avionul.
Firma Carnival evită rutele pe care pasagerii pot fi în pericol datorită revoluţiilor sau altor conflicte. În
2002, firma a anulat călătoriile către St. Croix, datorită ratei mari a criminalităţii pe insulă. Vasele de croazieră ale
firmei nu opresc în Cuba datorită restricţiilor guvernului american pentru cetăţenii americani.
În 2002 unul din vasele firmei nu a mai putut să opereze datorită unui virus care a cauzat multe probleme
tuturor pasagerilor.
Condiţiile economice pot avea o influenţă foarte mare asupra cererii clienţilor şi asupra costurilor
implicate de operarea acestor nave. Clienţii liniilor de croazieră provin din ţări dezvoltate, însă sunt foarte mult
influenţaţi de recesiunea economică. Totuşi, sistemul all inclusive pe care îl oferă aceste croaziere este mai
avantajos faţă de călătoriile în oraşele şi staţiunile mari. Referitor la costurile de operare, creşterea preţului
petrolului în 2004 a determinat Carnival să cheltuie cu 43 milioane de dolari mai mult pentru combustibil faţă de
2003.
Afacerile legate de liniile de croazieră pot fi afectate şi de condiţiile climaterice. În 2004 4 uragane au
lovit Florida, principalul punct de îmbarcare al firmei Carnival.
Datorită creşterii veniturilor în numeroase ţări, cum ar fi China, India, Europa de Est, viitorul acestei
industrii pare promiţător.
Întrebări:
1. Ce factori au determinat dezvoltarea industriilor liniilor de croazieră la nivel internaţional?
2. În ce fel a beneficiat firma Carnival de schimbarea societăţii globale?
3. Ce elemente din macromediul internaţional pot avea influenţă asupra activităţii liniilor de croazieră?
4. Cu ce riscuri se confruntă firma Carnival pe piaţa internaţională şi ce măsuri s-ar putea lua pentru a se evita
aceste riscuri?
5. Numărul de zile de vacanţă pe an este de 13 zile pentru americani, 42 de zile în Italia, 37 în Franţa, 35 în
Germania şi 25 în Japonia. Cum ar putea firma Carnival să atragă clienţi de pe aceste pieţe? Sugeraţi
adoptarea unei strategii de marketing.
6. Consideraţi că este etic ca liniile de croazieră să evite plata unor taxe, în timp ce simultan cumpără vapoare
construite cu subvenţii guvernamentale? Discutaţi.
7. Ce avantaje a avut firma Carnival după preluarea companiei britanice Peninsular and Orient Steam
Navigation Company?
8. Credeţi că firma Carnival poate încerca să atragă clienţi de pe piaţa Europei Centrale şi de Est?
9. Ce strategii de marketing ar trebui să adopte firma pentru a atrage clienţi de pe pieţele emergente?
10. Care este viitorul acestei industrii la nivel mondial?
Studiul de caz nr. 15
Strategiile adoptate de marii producători de calculatoare Acer, Inc şi Dell, Inc.

38
 În ciuda problemelor recente ale companiei McDonald’s, modelul de afacere abordat de companie a servit drept
sursă de inspiratie pentru omul de afaceri taivanez Stan Shih. Compania lui, Acer Inc., produce şi vinde
computere personale , dar şi cipuri, monitoare, tastaturi, CD-ROM-uri, şi alte echipamente. Majoritatea celor care
vor să cumpere un computer sunt interesaţi de tehnologia cea mai recentă. Timp de peste 15 ani, Acer a produs
computere in Taivan, pe care le expediază cu vaporul la comercianţi din întreaga lume. Construind şi
comercializând computere sub propria marcă, dar şi furnizând componente pentru Hitachi, Siemens, si alte
companii Acer a devenit exportatorul numărul 1 în Taivan. Succesul Acer a ajutat şi la schimbarea impresiei
consumatorilor, conform căreia “Fabricat în Taivan” era sinonim cu “produs ieftin, de proastă calitate”.
Cu toate acestea, din cauza vitezei mari cu care evoluează tehnologia în domeniul calculatoarelor, se întampla
câteodată ca PC-urile Acer să devină demodate până ce ajungeau cu vaporul la destinaţie. Shih a decis să
dezcentralizeze firma în aproape 36 de locaţii în întreaga lume şi să folosească o combinaţie între componente
achiziţionate local şi componente aduse cu vaporul din Taivan. Dupa cum explica Shih, “furnizăm clientului cea
mai recentă tehnologie la cel mai rezonabil preţ.”
Nu numai McDonald’s a fost sursa de inspiraţie pentru Shih. Când Shih şi-a fondat compania, în anii ’70, era
denumită Multitech International Corporation. După zece ani, Shih a decis că o schimbare a numelui era necesară
pentru că numele iniţial era prea lung şi nu se potrivea imaginii de inovaţie tehnica, aşa cum se potriveau numele
în cazul companiilor Sony, BMW sau Honda. Shih a petrecut 2 ani căutând un nou nume; o firma de consultanta l-
a ajutat să aleagă din 20.000 de alternative posibile. Numele Acer a fost ales datorită următoarelor motive:
înseamnă “ascuţit” în latină şi semnifică “energic” şi “capabil”. Deasemenea, sună ca “as”, ceea ce are o conotaţie
pozitiva pentru mulţi oameni.
Odata ce schimbarea numelui a fost implementată, Shih a făcut o serie de schimbări mai profunde. A dezvoltat o
politică “marcă globală, amprentă locală”. Shih şi-a dat seama că structurile ierarhice nu pot acţiona destul de
rapid in industria calculatoarelor. Acum, Acer e organizată în unităţi strategice de afaceri pentru fabricare, şi
unităţi de afaceri regionale pentru comercializare. Echipele locale manageriale Acer din diferite ţări sau pieţe
regionale sunt împuternicite să decida privind o gama larga de elemente diverse de marketing. Acer America, de
exemplu, e o filială deţinută în întregime, dar vicepresedintei de marketing i s-a acordat mână liberă pentru a ţinti
segmentul de piaţă al utilizatorilor individuali distribuind în lanţul comercial Best Buy produse din linia Aspire.
Revenind la Taivan, Shih a făcut schimbări fundamentale în ceea ce priveşte conducerea companiei sale.
Echipele executive Acer au încurajat angajaţii să îşi împărtăşească ideile. Pentru a încuraja un schimb liber de
idei, Shih, Lin, şi alţi colegi, practică ‘managementul prin explorare’ adică realizează vizite neanunţate angajaţilor
pentru a schimba idei şi a culege mici informaţii care ar putea să nu fie disponibile prin canale mai formale.
Shih a folosit o serie de abordări diferite pentru a-şi construi compania. Un parteneriat cu Texas
Instruments produce cipuri de memorie în Hsinchu, Taivan. Acer a preluat Counterpoint Computers în SUA şi a
cumpărat acţiuni în compania germană Cetec Data Technology. Acer a construit uzine de asamblare în Australia,
Marea Britanie, Germania, Japonia, Olanda, Noua Zeelandă, Filipine, Coreea de Sud, şi SUA.
Gama Aspire de calculatoare personale nu a reuşit să fie profitabilă în faţa reducerilor drastice de preţ ale
COMPAQ şi ai altor competitori.
In ciuda unui buget de 20 mil $ destinat publicităţii în 1996, numele brand-ului Acer nu era încă atât de
popular cum era cel al COMPAQ, DELL, GATEWAY, IBM sau SONY. In 1997, Acer America a făcut o
schimbare în ceea ce priveşte comunicarea,trecând de la publicitatea bazată pe marcă la publicitatea orientată pe
produs. De asemenea, mai mulţi bani au fost alocaţi pentru promoţii ,expoziţii comerciale şi pentru eforturile de

39
comunicare ale departamentului de relaţii publice. In ceea ce priveşte produsele, Shih spera să obţină mai mult
succes ţintind spre afaceri mici şi mijlocii cu un nou tip de computer numit AcerPower.
In ciuda acestor paşi înapoi şi provocări, Shih continuă să stabilească obiective pline de ambiţie pentru
compania sa. Unul dintre ele urmărea ca până la începutul următorului secol, compania să fie pe locul 5 între cele
mai mari companii de calculatoare din lume; la mijlocul anului 1998, Acer deja ajunsese pe locul 8. Pentru a
încadra Acer în urmatorul secol, Shih prevede o structură pe care el o numeşte “21 în 21”. Shih intenţionează să
despartă Acer într-o reţea de 21 de companii independente, care să menţină legături strânse cu Taipei. Revista
Fortune a descris viziunea lui Shih ca “o federatie globala a companiilor autonome Acer”.
Problemele de pe piaţa SUA pot îngreuna oarecum drumul spre atingerea unor vânzări de 15milioane $ până în
2010.. Pentru a îndeplini aceste scopuri, Shih speră să depăşească etapa computerelor personale şi să obţină
conducerea pentru “dispozitivele de informatie” la preţ scăzut . Un nou produs este AcerBasic, un computer care
oferă acces la internet cand este conectat la un televizor. Deoarece concurează în acest domeniu, Acer va ajunge
faţă în faţă cu o nouă serie de competitori, precum este marele lider al pieţei, Sony. Unii analişti sunt de părere că
Shih ar trebui să se concentreze pe furnizarea de calculatoare pentru alte companii. Shih susţine ca “brand-ul este
vital pentru succesul nostru pe termen lung”. Unii analisti ai industriei îl contrazic spunând că “Numele de brand
nu aduce nici un beneficiu investitorilor”. El îl sfătuieste pe Stan Shih să renunţe la visul lui de a deveni un brand
global.
Shih doreşte să-şi construiască o piaţă solidă în China şi de acolo să se extindă în restul lumii. Nu este uşor
pentru o firmă să inoveze dacă nu are o piaţă mare de desfacere. Potenţialul Chinei este determinat nu numai de
piaţă ci şi de forţa de muncă înalt calificată şi disponibilă la un cost scăzut. Este important pentru Acer să dezvolte
o imagine puternică a mărcii în China. Acer se confruntă cu o concurenta puternica pe piata din China. Lenovo, o
marca locală domină piaţa deţinând 33%. Acer poate depăşi concurenţii locali deoarece are experienţa unei firme
globale şi poate depăşi firmele străine care vor să intre în China deoarece este mult mai aproape de cultura locală.
Firma Acer are acces la practici de afaceri, tehnologie şi economii de scară pe care alte alte firme nu le au.
Vanzarile de PC-uri în China nu au evoluat conform aşteptărilor datorită unei recunoaşteri mai slabe a
mărcii. Intre timp firma chineză Lenovo a achiziţionat afacerea cu calculatoare Thinkpad de la IBM, ceea ce a
propulsat-o pe locul 3 în rândul producătorilor de calculatoare.
In anul 2004 Shih s-a retras din companie, lasând loc unui management mai agresiv dar a previzionat că succesul
în domeniul IT va fi centrarea pe client şi nu centrarea pe inovaţie. Firmele ar trebui să ofere un service remarcabil
şi să se concentreze mai mult pe dezvoltarea de software faţă de focalizarea pe hardware şi pe activităţile de
producţie.
La ora actuala Acer este marca de top din Europa iar preţurile sale scăzute reprezintă un punct tare pe
pieţele emergente ca India şi Europa de Est. Acer este pe punctul de a depăşi Lenovo şi de a deveni al treilea mare
producător de calculatoare până la sfârşitul lui 2007. Va reuşi noua echipă managerială condusă de J. Wang să
obţină acelaşi succes european pe pieţele din SUA şi ASIA?
Firma Dell, fondată în 1984 a devenit în 2005 liderul pieţei mondiale în vânzările de PC-uri prin vânzarea
directă online şi prin telefon. Acest model i-a permis să introducă mai rapid noi tehnologii şi să reducă preţurile.
Strategia adoptată de Dell a fost de atragere a clienţilor spre website-ul firmei cu produse la preţuri scăzute, aceştia
fiind ulterior tentaţi să cumpere produse mult mai scumpe. Firma este organizată în 3 unităţi de afaceri regionale:
Dell Americas cu unităţi de producţie în SUA şi Brazilia şi birouri regionale în 9 ţări, Dell Europa, Orientul
Mijlociu şi Africa, cu unităţi de producţie în Irlanda şi cu birouri regionale în 29 de ţări şi Dell Asia Pacific şi
Japonia cu centrul în Singapore, unităţi de producţie în Malaezia şi China şi birouri regionale în 11 ţări. 65% din

40
veniturile companiei provin de la Dell Americas, 21% din Europa, Orientul Mijlociu şi Africa şi 14% din Asia
Pacific şi Japonia.
În 2005 Dell era liderul pieţei pentru PC-uri în SUA, deţinând 33% din cota de piaţă iar în Germania ocupa
locul 3 după Fujitsu Siemens şi Hewlett Packard, cu o cotă de piaţă de 12.6%. Firma produce pe lângă laptop-uri şi
PC-uri servere de reţea, imprimante şi alte produse electronice şi accesorii.
În 2006 poziţia de lider pe piaţa americană şi la nivel mondial a fost preluată de Hewlett Packard care a
reuşit să reducă costurile de producţie pentru a concura agresiv firma Dell.
Probleme pe piaţa americană
Reducerea cotei de piaţă a firmei Dell în SUA a fost rezultatul schimbării cererii, a satisfacţiei clienţilor privind
vânzările şi service-ul şi a creşterii concurenţei. 85% din venitul firmei Dell provine de la piaţa de afaceri şi nu de
la consumatorii individuali, vânzările prin Internet şi prin telefon având foarte mare succes. În cazul pieţei
consumatorilor individuali cumpărătorii nu puteau compara produsele Dell cu ale altor producători la detailişti,
unele componente erau disponibile direct numai de la Dell iar anumite reparaţii trebuiau realizate doar la centrele
de service Dell, ajungându-se la imposibilitatea folosirii calculatorului în timpul în care se afla în service.
Dell a avut probleme pe piaţa americană datorită reducerii cererii de PC-uri mari şi creşterii cererii de
laptop-uri pentru consumatorii individuali. Problemele legate de satisfacţia clienţilor privind service-ul au fost
legate de reclamaţiile privind dificultatea menţinerii şi operării serverelor şi calculatoarelor Dell. Una din greşelile
firmei Dell a fost producerea unui număr prea mare de produse şi încercarea de a introduce monitoare cu plasmă
care nu s-au potrivit vânzărilor prin Internet şi telefon.
Principalul concurent pe piaţa americană, Hewlett Packard a îmbunătăţit laptopurile,activitatea de service şi
sprijinul acordat clienţilor. Alţi producăori de PC-uri cum ar fi Lenovo şi Acer reprezintă o ameninţare pentru
Dell deoarece folosesc componente de la aceeaşi producători asiatici pe care îi foloseşte Dell.
Ca răspuns la aceste probleme, măsurile luate de Dell au fost: îmbunătăţirea service-ului prin angajarea
unui număr mare de specialişti şi oferirea de service prin Internet, schimbarea preţurilor şi creşterea activităţii
promoţionale. Până în 2006 Dell a realizat PC-uri doar cu procesoare Intel, însă la ora actuală oferă şi PC-uri cu
procesoare AMD. Dell îşi prezintă produsele în 2 magazine unde clienţii pot realiza comenzi, însă clienţii nu pot
compara diferite mărci şi nu pot pleca cu produsul acasă deoarece magazinul nu dispune de stocuri.
Dell continuă să se bazeze pe vânzările directe pe piaţa americană în timp ce ceilalţi concurenţi recurg la
vânzarea prin magazine.
Abordarea pieţei germane
În anul 2006 firma Dell a trecut de pe locul 5 pe locul 3 pe piaţa germană datorită unei bune înţelegeri a
mediului de afaceri. Clienţii de pe piaţa de afaceri care reprezintă 90% din veniturile firmei preferă contactul
personal pentru începerea relaţiilor de afaceri. Cumpărarea produselor se realizează cu precădere de la vorbitorii
nativi, din acest motiv firma angajând 500 de persoane care să servească clienţii de pe piaţa de afaceri. Firma a
recurs şi la deschiderea unui centru care să promoveze vânzările către afacerile mici şi birourile guvernamentale.
Directorul elveţian al firmei din Germania a reuşit să crească vânzările către clienţii individuali
descoperind că anumite caracteristici ale computerelor Dell sunt atrăgătoare pentru jucătorii de jocuri pe
calculator. Firma a oferit posibilitatea clienţilor de a-şi construi propriile PC-uri folosind diferite opţiuni.
Abordarea pieţei japoneze
Mulţi japonezi sunt reticenţi să cumpere prin Internet sau telefon dacă trebuie să realizeze plata în avans
deoarece sunt preocupaţi de siguranţa oferirii informaţiilor despre carduri pe Internet şi de primirea produselor
dacă plata se face anticipat.

41
 Reţeaua de magazine Seven-Eleven a dezvoltat un serviciu prin care clienţii pot comanda produse prin
Internet şi le pot primi la cel mai apropiat magazin Seven-Eleven. Clientul plăteşte produsul la magazin folosind
cardul sau sistemul cash, preferat de mulţi japonezi. Magazinul îşi reţine un comision pentru această tranzacţie.
Acest sistem a avut mare succes deoarece mulţi japonezi locuiesc sau trec pe lângă unul din cele 10000 de
magazine Seven-Eleven în Japonia iar magazinele câştigă nu numai din comisionul calculat ci şi din cumpărările
realizate de clienţii care vin să ridice calculatoarele.
În Japonia Dell vinde şi utilizatorilor de pe piaţa de afaceri şi celor de pe piaţa guvernamentală, clienţi care
necesită o interacţiune personală importantă. Pe piaţa consumatorilor individuali Dell oferă produse mai ieftine, cu
specificaţii mai simple, spre deosebire de concurenţii locali ca NEC, Fijitsu şi Toshiba care sunt focalizaţi pe PC-
uri multifuncţionale al căror preţ este de 2-3 ori mai mare faţă de cel al lui Dell.
În anul 2006 Dell a înlocuit Fujitsu ca numărul 2 pe piaţă, datorită unei comenzi de la Agenţia de Apărare
Japoneză.
Probleme pe piaţa chineză
Dell a intrat pe piaţa chineză în 1998, focalizându-se pe clienţii de pe piaţa de afaceri şi piaţa
guvernamentală. Consumatorii individuali care doreau să cumpere un PC trebuiau să viziteze un birou Dell sau să
contacteze compania prin website. La început firma a folosit distribuitori, ulterior a renunţat la aceştia şi a apelat la
detailişti. Firma a încercat să introducă sistemul american de vânzări directe dar nu a obţinut un nivel satisfăcător
de vânzări deoarece clienţii chinezi preferă să vadă produsele înainte de a le cumpăra. Concurenţii Lenovo,
Hewlett Packard şi Founder vând prin detailişti iar Lenovo, liderul pieţei are peste 4800 de magazine. Piaţa
consumatorilor individuali creşte mai rapid faţă de piaţa de afaceri, însă puţini chinezi deţin carduri de credit şi
puţini sunt obişnuiţi să cumpere prin telefon sau Internet. Deşi China are un număr mare de magazine Seven
Eleven, modelul japonez de distribuţie nu este încă fezabil.
Segmentul de piaţă care deţine venituri mai scăzute este abordat de concurenţii locali iar Dell are şanse pe
acest segment dacă reuşeşte să reducă costurile.
La sfârşitul lui 2006 cota de piaţă a firmei Dell la nivel mondial a scăzut la 14-15%, în timp ce cota
companiei Hewlett Packard a crescut la 17-18%. Avantajul iniţial al firmei Dell bazat pe vânzări directe a fost
depăşit de concurenţi care au introdus produse inovatoare şi au devenit eficienţi în producţie şi distribuţie.
În anul 2007, odată cu schimbarea conducerii companiei, Dell a decis să nu se mai bazeze exclusiv pe
marketingul direct ci să vândă în SUA, Canada şi Mexic prin reţeaua de magazine Wal Mart.
Întrebări:
1. Poate Acer să devină cel de al treilea mare producător de PC-uri, după Dell şi Hewlett- Packard?
2. Care este legătura între strategia “ gândeşte global-acţionează local” şi strategia adopată de Acer în China?
Credeţi că Acer are anumite avantaje competitive faţă de ceilalţi concurenţi?
3. Cota de piaţă a lui Acer în SUA a crescut de la 1% în 2004 la 3.3% în 2006. Credeţi că firma poate obţine
în continuare o creştere a cotei de piaţă, dată fiind concurenţa puternică a firmelor Dell şi Hewlett-Packard?
4. Ce sfat puteţi da firmei Acer cu privire la strategia de marketing global? Ar trebui Acer să continue să
producă calculatoare şi să susţină marca la nivel global sau ar trebui să devină furnizor de componente
pentru marii producători de calculatoare?
5. În abordarea pieţei americane credeţi că firma ar trebui să se concentreze asupra consumatorilor individuali
sau asupra pieţei de afaceri? Discutaţi.
6. De ce credeţi că a format Acer alianţe strategice cu IBM şi Texas Instruments?
7. Ce strategii ar trebui să adopte Acer pentru a face faţă concurenţilor chinezi?

42
 8. Ce probleme poate întâmpina Dell ca urmare a schimbării strategiei pe piaţa americană?
9. Credeţi că modelul de marketing folosit în Japonia va avea succes pe termen lung?
10. Ce model de marketing ar trebui să utilizeze Dell în China şi în India?
Studiul de caz nr. 16
McDonald’s
În anii 1990 restaurantele McDonald’s au fost vandalizate în 50 de ţări, deoarece simbolizează
imperialismul American. Stilul de viaţă tradiţional este afectat de practicile de marketing ale firmei, de conceptul
de fast food şi de mâncarea nesănătoasă pe care o promovează.
La ora actuală, compania încearcă să se integreze mai bine în culturile locale prin sistemul de franciză pe
care îl promovează. Proprietarii afacerilor locale aleg meniurile care se adaptează culturii lor şi pot alege furnizori
alternativi.
În India, unde gusturile locale sunt foarte diferite faţă de America, compania a ales un meniu complet
diferit care nu foloseşte carne de vită şi de porc datorită unei populaţii în mare parte vegetariană. Big Mac-ul din
India este realizat din carne de miel. În Israel, peste 80% din ingrediente sunt achiziţionate de la producători locali.
Cele mai importante probleme cu care se confruntă McDonald’s la ora actuală apar în SUA, Canada şi
Marea Britanie, unde mâncarea este considerată nesănătoasă. Canada şi Marea Britanie s-au gândit să impună o
taxă pe această mâncare deoarece afectează sănătatea oamenilor şi costă sistemul sanitar foarte mult dar s-au lovit
de numeroase obiecţii din partea oamenilor săraci care au argumentat că această taxă ar fi o povară pentru cei care
depind de hrana ieftină.
În prezent firma a introdus mai multe opţiuni mai sănătoase pe pieţele europene şi în America de Nord.
Faimoasele arcuri aurii se găsesc la ora actuală în 118 ţări, firma construindu-şi reputaţia prin oferirea unor
produse relative ieftine, a unor servicii rapide şi a unui mediu curat, familiar. Posibilitatea cumpărării produselor
din maşină şi locurile de joacă pentru copii au fost idei de success. Datorită unor eforturi promoţionale intense,
arcurile aurii reprezintă al doilea cel mai recunoscut simbol din lume după cercurile olimpice.
Pătrunderea în zona Asia Pacific
În 1996 compania a deschis primele restaurante în New Delhi şi Mumbai şi se confruntă cu o concurenţă puternică
din partea Subway, Pizza Hut, KFC şi Domino’s Pizza. Preţurile sunt mai mici decât în alte ţări, fiind adaptate
unei puteri de cumpărare mai scăzute. De exemplu, majoritatea sandwich-urilor costă sub 1 USD iar un meniu
complet costă aproximativ 2 USD.
McDonalds arată că 95% din ingredientele pe care le foloseşte sunt produse local şi fiecare restaurant este dotat cu
2 bucătării, din care una este destinată vegetarienilor.
În China firma americană deţine peste 800 de restaurante, 95% din produse provenind din surse locale.
Achiziţionarea produselor de la furnizorii locali ajută firma să evite riscurile legate de fluctuaţiile valutare.
Intrarea în Europa de Vest
Europa contribuie cu 25% la vânzări şi cu 45% la venitul net. În perioada 1999-2000 s-a înregistrat o
reducere a vânzărilor cu 3%, datorită preocupărilor clienţilor legate de boala vacii nebune.
În Franţa, firma americană s-a confruntat cu numeroase probleme, deşi această piaţă este a treia ca mărime
în Europa. În primul rând, firma a fost afectată de concurenţa din partea micilor bistro-uri locale care serveau
produse proaspete, foarte rapid şi la preţuri foarte mici. O altă problemă a firmei a fost cea legată de aspectul
restaurantelor. A fost nevoie de o redecorare a restaurantelor pentru a fi pe placul francezilor. Numeroase
restaurante aveau podeaua din lemn şi pereţii din cărămidă iar arcurile aurii erau prezentate mult mai subtil.

43
Restaurantele oferă clienţilor oportunitatea de a asculta muzică la iPod şi de a urmări videoclipuri la monitoare
TV. În urma acestor schimbări, francizaţii au raportat o creştere a vânzărilor între 10% şi 20%.
Intrarea în Europa Centrală şi de Est
În 1990 s-a deschis primul restaurant McDonalds din Rusia, având 900 de locuri, 800 de angajaţi şi 27 de caserii,
ceea ce reprezintă echivalentul a 20 de restaurante. În prezent, firma americană foloseşte 75% din ingrediente de la
furnizorii locali.
Firma americană a fost nevoită să-şi reinvestească profitul în Rusia deoarece rubla nu era convertibilă.
Noi restaurante s-au deschis în Ucraina şi Belarus iar în Ucraina firma are în plan să deschidă 100 de locaţii
până în 2008, cu o investiţie totală de 120 milioane de dolari. Numeroase restaurante au fost deschise în Croaţia,
Slovacia, România şi în alte ţări.
Refocalizarea pe piaţa americană
McDonalds a început să recunoască creşterea popularităţii pentru mâncarea etnică şi creşterea interesului
consumatorilor pentru mâncarea sănătoasă. Din acest motiv, a achiziţionat o parte din acţiunile lanţului Chipotle
Mexican Grill. Trendul achiziţiilor a continuat cu Donatos Pizza şi Boston Market.
Schimbarea directorilor a determinat şi schimbarea strategiei de promovare. Agenţia de publicitate DDB
Worldwide se ocupă de publicitate în 34 de ţări, inclusiv Australia, SUA şi Germania. Leo Burnett se ocupă de
reclama adresată copiilor. Firma americană a renunţat la vechea temă „Smile” şi a trecut la o nouă temă de
marketing global „i’m lovin it”.
Meniurile oferite de firmă au fost îmbunătăţite şi cuprind tot mai multe salate şi sandwich-uri. Firma este
preocupată de protecţia mediului, prin folosirea unui număr mai mic de ambalaje din plastic şi prin reciclarea
altora.
În 2007 vânzările înregistrate în Europa au crescut semnificativ.
Întrebări:
1. Prezentaţi elementele cheie ale strategiei de marketing global. Credeţi că firma utilizează strategia
„gândeşte global şi acţionează local”?
2. Credeţi că firma americană a fost bine primită de către guvern şi consumatori în Rusia, China şi India?
3. De ce protestatarii anti-globalizare au ca ţintă restaurantele McDonald’s?
4. Credeţi că firma se poate extinde la nivel global fără să facă greşeli şi fără să genereze controverse?
5. Ce schimbări ale strategiei trebuie să realizeze McDonald’s pentru a avea succes la nivel internaţional şi
care este viitorul firmei în contextul preocupărilor oamenilor pentru o hrană mai sănătoasă?
Studiul de caz nr. 17
Cauciucurile Bridgestone- strategia de marketing europeană
Firma Bridgestone este unul din cei mai mari producători de cauciucuri şi produse din cauciuc la nivel
internaţional, având sediul în Tokyo, 113000 de angajaţi şi operaţiuni în Japonia, SUA şi Europa. În anul 2005
veniturile companiei au atins 24 miliarde de dolari iar profitul 1.9 miliarde de dolari.
Cota de piaţă pentru cauciucuri a principalilor producători pe piaţa mondială este prezentată în tabelul de
mai jos.
Tabelul nr. 17.1. Cota de piaţă a producătorilor de cauciucuri
Producător Cota de piaţă - 2005
Michelin 19%
Bridgestone 19%
Goodyear 17%

44
Continental 7%
Pirelli 5%
Sumitomo 4%
Yokohama 3%
Cooper 2%
Toyo 2%
Alte firme 22%
Total mondial 100
Sursa: Hollensen Svend Global Marketing, Ed. Prentice Hall, 2008, pag.128
Cota de piaţă a firmei Bridgestone este de doar 10% în Europa deoarece concurenţa este foarte puternică iar
preţurile cauciucurilor au scăzut în ultimii ani. Cota de piaţă a firmei este de 29% în Asia şi de 22% în SUA.
Situaţia vânzărilor de cauciucuri noi pentru maşini noi şi pentru înlocuirea cauciucurilor uzate în Europa
este prezentată în tabelul următor.
Tabelul nr.17.2 Vânzările de cauciucuri în Europa
Milioane bucăţi Cauciucuri de Cauciucuri de Total
maşini camioane
Vânzări noi 65.4 9.3 74.7
Vânzări de înlocuire 131.8 23.3 155.1
Total 197.2 32.6 229.8
Sursa: Hollensen Svend Global Marketing, Ed. Prentice Hall, 2008, pag.128
Cauciucurile pot fi reciclate însă această reciclare costă mai mult faţă de aruncarea cauciucurilor, ceea ce
determină poluarea mediului. Aproximativ 12% din cauciucurile uzate din Uniunea Europeană sunt retratate şi
refolosite, procentul fiind în scădere deoarece noile cauciucuri sunt foarte competitive la preţ. Cauciucurile
retratate sunt recomandate de Comisia Europeană deoarece reprezintă o soluţie de reciclare corectă şi folosirea
acestora reduce consumul de cauciuc, minerale, fire de metal, ulei şi alte produse chimice folosite în producerea
noilor cauciucuri.
În 2005 vânzarea de cauciucuri reeşapate în milioane de unităţi a fost distribuită astfel:
Franţa Germania Italia Spania Marea
Britanie
Maşini 2.30 3.50 2.70 0.03 4.80
Camioane 0.85 1.40 0.95 0.44 0.95
Total 3.15 4.90 3.65 0.47 5.75
Comisia Europeană încurajează creşterea vânzărilor de cauciucuri reeşapate la 20% din vânzări însă
ameninţarea vine din partea noilor cauciucuri importate din Orientul Îndepărtat care au preţuri mai mici faţă de
cauciucurile reeşapate.
Principalele firme producătoare de cauciucuri la nivel mondial sunt Michelin din Franţa, Continental din
Germania, Bridgestone din Japonia, Pirelli din Italia şi Goodyear din SUA. Firma Michelin produce cauciucuri,
operează servicii digitale şi servicii de Internet mobil, este prezentă în 170 de ţări şi are 126000 de angajaţi.
Veniturile firmei în anul 2004 au fost de 19.5 miliarde dolari. Firma produce 3500 de tipuri de cauciucuri realizate
în 65 de fabrici din 13 ţări şi destinate camioanelor, avioanelor, maşinilor agricole, automobilelor. Firma produce
diverse componente din cauciuc, sisteme de suspensie şi oferă servicii turistice. Strategia grupului este să se

45
extindă în afara Europei, de aceea a achiziţionat producătorul MRF din Filipine şi producătorul columbian
Icollantas.
În Europa Michelin este liderul pieţei, având o cotă de piaţă de 32% dar doreşte să restructureze activităţile
europene şi să dezvolte noi produse şi servicii. Aproximativ 45% din producţia de cauciucuri este exportată în
America de Nord, 40% este destinată pieţei europene şi 5% pieţei asiatice.
Firma japoneză Bridgestone produce cauciucuri dar şi o serie de alte componente pentru maşini. În Europa,
firma de la Bruxelles supraveghează producţia locală şi cercetarea dezvoltarea pentru fabricile europene. Există o
fabrică în Franţa, una în Italia şi 3 în Spania. Filialele de vânzări europene sunt localizate în Austria, Benelux,
Danemarca, Finlanda, Germania, Italia, Portugalia, Spania, Suedia, Elveţia şi Marea Britanie.
Strategia promoţională a firmei japoneze s-a bazat pe furnizarea de cauciucuri Campionatului Mondial de
Formula 1, ceea ce a ajutat firma să fie mai bine cunoscută în Europa cu cele 2 mărci ale sale Bridgestone şi
Firestone. Marca cea mai cunoscută în Europa este Michelin, urmată de Pirelli, Goodyear, Dunlop, Firestone,
Continental şi Bridgestone.
Firma Continental este cel mai mare producător german de cauciucuri pentru vehicule comerciale dar
produce şi sisteme de transmisie, sisteme de frânare electronică şi sisteme de control al tractării. Firma are 69000
de angajaţi şi un venit de 17.2 miliarde dolari în 2004. Continental a cumpărat de la Michelin dreptul de a folosi
marca Uniroyal în întreaga Europă. Continental a devenit lider mondial în domeniul sistemelor de frânare, după
achiziţia din 1998 a Diviziei de Frâne şi Şasiuri ITT. În prezent firma are mai multe divizii pentru vehicule
comerciale şi pentru produse din cauciuc industrial şi se bazează pe dezvoltarea unei strategii multimarcă, având 8
mărci mai importante.
Strategia globală a firmei se bazează pe creşterea pe pieţele unde firma este mai slab reprezentată, cum ar fi
SUA, Franţa, Italia, Spania şi Asia. În 1998 Continental a achiziţionat Grupo Carso din Mexic, General Tyre şi
Rubber din Pakistan şi Gentyre South Africa şi a format societăţi mixte şi acorduri tehnologice cu Belarus,
Slovacia şi Argentina.
Firma Continental urmăreşte să devină un furnizor de sisteme complete pentru industria de automobile.
Firma este încă dependentă de piaţa germană care reprezintă 33% din vânzările mondiale.
Firma americană Goodyear are 84000 de angajaţi şi venituri de 20 de miliarde de dolari în 2005. Firma
deţine 86 de fabrici în 26 de ţări diferite şi 55% din vânzările grupului provin de pe piaţa americană, unde firma
este lider. Goodyear produce cauciucuri, curele şi alte produse din cauciuc şi este organizată în 5 unităţi de afaceri
pentru diverse regiuni ale lumii. Cauciucurile sunt vândute sub marca Goodyear dar şi sub alte mărci ca Dunlop,
Kelly, Sava, India şi Debica.
Firma americană este producătorul cu cele mai mici costuri iar alianţa cu Sumitomo Rubber Industries-
Dunlop din 1999 a permis crearea a 4 societăţi mixte de vânzare: una în America, două în Japonia şi una în
Europa. Alte 2 societăţi mixte vor fi înfiinţate în SUA, una pentru achiziţii şi alta pentru dezvoltare tehnologică.
Alianţa permite controlul mărcii Dunlop în Europa şi America de Nord, ceea ce reprezintă o preluare a activităţilor
Dunlop.
Grupul italian Pirelli produce cauciucuri şi cabluri şi are 3800 de angajaţi, fiind al şaselea producător de
cauciucuri din lume. În Europa firma are fabrici în Italia, Germania, Spania şi Marea Britanie. În 1992 firma a
încercat să achiziţioneze concurentul său german, Continental, dar nu a reuşit.
Vânzările de înlocuire la cauciucuri se realizează prin distribuitori specializaţi, cum ar fi lanţurile
independente, lanţurile deţinute de producător sau lanţurile în sistem franciză.
Întrebări:

46
1. Propuneţi noi strategii competitive pentru Michelin, Continental şi Goodyear în vederea îmbunătăţirii
poziţiei pe pieţele europene.
2. Ce noi strategii ar trebui să adopte Bridgestone pentru a-şi îmbunătăţi poziţia pe piaţa europeană?
3. Ce criterii trebuie să utilizeze firma Bridgestone în alegerea pieţelor externe?
4. Propuneţi noi pieţe pe care firma Bridgestone le poate aborda argumentând motivele alegerii.
5. Ce strategii de produs, preţ, promovare şi distribuţie poate adopta firma pe pieţele propuse.
6. Evaluaţi comparativ strategiile adoptate de concurenţi şi prezentaţi avantajele şi dezavantajele acestor
strategii.
Studiul de caz nr. 18
Piaţa mondială a producătorilor de cereale
Firma Cereal Partners Worldwide s-a format în 1990 ca o societate mixtă între Nestle şi General Mills.
General Mills are operaţiuni în 30 de ţări, exporturi în 100 şi 66 de unităţi de producţie în SUA, Canada,
Europa, America Latină, zona Asia Pacific şi Africa de Sud. În 2001 General Mills a achiziţionat firma
Pillsbury şi deţine la ora actuală în SUA peste 100 de mărci. Una din cele mai bine vîndute mărci la nivel
mondial este marca de cereale Cheerios.
La nivel internaţional, General Mills foloseşte cota sa de 50% din firma Cereal Partners Worldwide pentru
a-şi vinde cerealele pentru micul dejun în străinătate.
Firma elveţiană Nestle deţine 500 de fabrici în 83 de ţări, are 406 filiale în întreaga lume şi 247000 de
angajaţi. Afacerile firmei sunt împărţite în 6 divizii: băuturi, produse lactate, îngheţată, ciocolată, biscuiţi,
produse pentru animale şi produse farmaceutice.Printre mărcile firmei se pot enumera: Nescafe, Nestea,
Nesquik, Nestle, Kit-Kat, Maggi, Cerelac, Milkmaid, etc.
Vânzările firmei în anul 2005 au atins 83 de miliarde de dolari.
Firma Cereal Partners Worlwide comercializează cereale în peste 130 de ţări, cu excepţia SUA şi Canada
unde cele 2 companii îşi vând produsele separat. Cerealele firmei sunt vândute sub marca Nestle, deşi multe
provin de la General Mills. Mărcile produse sub numele Nestle sunt: Corn Flakes, Crunch, Fitness, Cheerios şi
Nesquik.
Firma ocupă a doua poziţie pe diferite pieţe internaţionale şi este liderul pieţei în China, Polonia, Turcia,
Europa Centrală şi de Est şi Asia de Sud Est.
Piaţa mondială a cerealelor pentru micul dejun
Consumul de cereale pentru micul dejun pe locuitor în anul 2005 se prezintă astfel:
Tabelul nr.18.1 Consumul de cereale pentru micul dejun
Regiune Consumul anual pe locuitor- kg
Suedia 9
Canada 7
Marea Britanie 6
Australia 6
SUA 5
Franţa, Spania 1.5
Asia de Sud-Est 0.1
Rusia 0.1
Sursa: Svend Hollensen Global Marketing, Ed. Prentice Hall, 2007

47
 Creşterea pe piaţa cerealelor pentru micul dejun a fost lentă iar firmele au încercat să ofere o varietate tot
mai mare de cereale, cu diferite arome şi adaosuri de fructe. Cele peste 150 de tipuri de cereale, la care se adaugă
20 de noi sortimente anual i-au copleşit pe clienţi.
Cea mai mare piaţă pentru vânzarea de cereale pentru micul dejun din lume este SUA, America de Nord
reprezentând 50% din vânzările globale de 20 miliarde de dolari în 2005. Europa reprezintă 30% din vânzările
globale, cea mai mare piaţă fiind Marea Britanie. Piaţa Europei de Est reprezintă o piaţă mică, dar cu un potenţial
în creştere datorită schimbării stilului de viaţă. Rusia este cea mai mare piaţă din Europa de Est cu 40% din
vânzările regionale dar cerealele rămân o nişă de piaţă, având ca ţintă copiii şi femeile tinere. După America de
Nord şi Europa, a treia piaţă ca mărime în lume este America Latină, Mexicul reprezentând 60% din această piaţă.
În Asia, conceptul de cereale pentru micul dejun este relativ nou, fiind influenţat de creşterea influenţei
culturii vestice, ceea ce a determinat o creştere a consumului în majoritatea zonelor urbane. În China, vânzările de
cereale pentru micul dejun au crescut cu 19% în 2005.
Datorită creşterii veniturilor şi reducerii timpului alocat micului dejun consumatorii optează pentru
abandonarea unui mic dejun formal şi se bazează pe soluţii care economisesc timpul, cum ar fi patiseria şi
batoanele din cereale. Batoanele de cereale sunt bogate în vitamine, au un conţinut scăzut de grăsimi şi sunt o bună
sursă de fibre. Adăugarea de fructe la aceste cereale îmbogăţeşte valoarea nutriţională.
Ambalajele cerealelor sunt în continuă schimbare pentru a atrage atenţia clienţilor. Produsele sunt în mare
parte distribuite prin reţelele de mari magazine, cum ar fi Wal Mart, magazinele alimentare independente fiind
dezavantajate faţă de concurenţii mai mari.
Promovarea produselor include reclame la televiziune, promoţii în magazine, cupoane şi cadouri gratuite.
De exemplu, introducerea cerealelor Berry Burst Cheerios a fost sprijinită de o campanie promoţională de 40 de
milioane de dolari care a inclus reclama TV, cupoane, mostre şi reclama exterioară.
General Mills îşi distribuie produsele prin propriile organizaţii de vânzări către angrosişti şi detailişti.
Decalajul de preţ între produsele de marcă şi cele cu marcă privată a ajuns la 30%. Aceasta determină
creşterea concurenţei între produsele de marcă deoarece consumatorii sunt mai mult preocupaţi de preţ şi mai puţin
de identitatea mărcii.
Concurenţii pe piaţa cerealelor pentru micul dejun
Kellogg’s produce în 17 ţări, are 25000 de angajaţi şi vinde produsele în 180 de ţări, fiind liderul pieţei mondiale.
Cele mai importante pieţe externe în care vinde firma sunt Canada, Marea Britanie şi Australia. Cele mai
cunoscute produse ale firmei sunt Corn Flakes, Frosted Mini-Wheats, corn Pops şi Fruit Loops.
În 2001 PepsiCo a fuzionat cu Quaker Foods şi oferă diferite tipuri de cereale, prăjituri şi băuturile
Gatorade. Mărcile PepsiCo includ Puffed Wheat, Crunchy Bran, Frosted Mini Wheats şi Quaker, firma fiind
concentrată cu precădere pe piaţa americană.
Weetabix este un producător britanic, cota de piaţă fiind de 10% în Marea Britanie. Firma vinde cerealele
în 80 de ţări şi are o linie de produse care include Weetabix, Weetos şi Alpen. Cifra de afaceri în 2005 a fost
estimată la 1 miliard de dolari.
Întrebări:
1. Ce avantaje competitive are firma Kellogg faţă de Cereal Partners Worldwide?
2. Cum poate firma Cereal Partners Worldwide să creeze strategia „oceanului albastru”?
3. Sugeraţi noi modalităţi prin care firma poate obţine o creştere a vănzărilor. Ce schimbări în elementele
mixului de marketing trebuie realizate?
4. Ce noi pieţe trebuie abordate de către firmele producătoare de cereale pentru micul dejun?

48
 5. Credeţi că firma ar trebui să adopte o strategie de adaptare sau de standardizare a produselor pentru noile
pieţe externe?
6. Consideraţi că elementele culturale influenţează adaptarea produselor alimentare?
Studiul de caz nr. 19
Transformarea firmei Autoliv într-o companie globală
Autoliv este cel mai mare furnizor de instrumente de siguranţă pentru automobile care includ centuri de
siguranţă, airbag-uri, elemente electronice de siguranţă şi componente de siguranţă pentru scaune. Autoliv are 80
de filiale şi societăţi mixte în 30 de ţări şi peste 40000 de angajaţi. Firma este partenerul producătorilor auto şi
încearcă să satisfacă toate nevoile clienţilor în domeniul siguranţei auto.
Întrucât producătorii de automobile realizează o extindere continuă a producţiei pe diferite pieţe strategia firmei
Autoliv este de plasare a capacităţilor de producţie aproape de aceşti producători, din acest motiv firma având mai
multe fabrici în diferite ţări decât orice alt furnizor.
În producţia de airbag-uri firma Autoliv a dezvoltat împreună cu Volvo airbag-uri laterale care protejează
conducătorii auto şi pasagerii de pe locul din faţă în accidentele laterale. Aceste produse sunt de obicei mai mici
faţă de airbag-urile frontale şi se umflă mai rapid. Autoliv a introdus primul sistem de airbag-uri în 1990, sistem
care corespundea cerinţelor pieţei americane unde nu toate statele aveau legi privind purtarea centurii de
siguranţă.Firma a dezvoltat şi un sistem special pentru pieţele în care purtarea centurii de siguranţă era obligatorie.
În acest sistem airbag-urile au un volum mai mic iar preţul poate fi menţinut la un nivel mai scăzut faţă de
concurenţi.
Sistemul de airbag-uri include o unitate de control electronică care conţine un senzor iar modulul este
format dintr-un generator de gaz şi un sac de nylon. Autoliv furnizează de obicei sisteme complete adaptate la
diferite modele de maşini.
În urma abordării strategiei globale, Autoliv a devenit liderul pieţei globale, valoarea produselor de
siguranţă ajungând la 20 miliarde de dolari. Din această valoare, airbag-urile reprezintă 50% din piaţă, centurile de
siguranţă 30% iar echipamentele electronice 20%. Autoliv a promovat integrarea airbag-urilor de la şofer în
volan, această piaţă depăşind 1,5 miliarde dolari. În 2005 numărul de airbag-uri frontale a depăşit 125 de milioane
iar numărul de airbag-uri pentru impact lateral a depăşit 50 de milioane.
În SUA airbag-urile de la şofer şi de la pasagerul din dreapta sunt obligatorii conform legii federale pentru
toate vehiculele noi, uşoare. Conform unor noi reglementări, producătorii de autovehicule vor trebui să cumpere
produse mai sofisticate.
În Europa, toate vehiculele noi au două tipuri de airbag-uri şi 25% din aceste vehicule au un airbag lateral
pentru protejarea capului.
În Japonia, situaţia airbag-urilor frontale este similară cu cea din Europa în timp ce airbag-urile laterale se
situează sub nivelul european.
Situaţia pieţei mondiale pentru airbag-uri frontale este redată în tabelul de mai jos:
Tabelul nr.19.1 Piaţa mondială pentru airbag-uri frontale
Producţia de Procentul de Piaţa totală pentru
vehicule uşoare ( vehicule echipate cu airbag-uri frontale
milioane) airbag-uri ( milioane)
Europa de Est 6 Europa 44
Europa de Vest 16 100%
SUA 18 100% SUA 36

49
Japonia 11 Asia 34
China 5 70% cu airbag la
şofer
Coreea de Sud 4 50% cu airbag-uri
duale
Alţii 10 50% cu airbag la 11
şofer
30% cu airbag-uri
duble
Total 60 125
Sursa: Autoliv Financial Report 2005

Autoliv deţine aproximativ 1/3 din piaţa mondială pentru produse de siguranţă şi are o cotă de piaţă mai
mare pentru airbag-uri faţă de centuri de siguranţă. Cota de piaţă depăşeşte 40% pentru airbag-uri laterale. Această
situaţie pentru anul 2005 este prezentată în tabel.
Tabelul nr. 19.2 Cota de piaţă a firmei Autoliv în 2005
Produs America de Europa Japonia Global
Nord
Centuri de 28% 62% 19% 41%
siguranţă
Airbag-uri 28% 42% 11% 28%
frontale
Airbag-uri 41% 52% 32% 41%
laterale
Sursa: Hollensen Svend Global Marketing, Ed. Prentice Hall, 2008
Autoliv a fost avantajată pe piaţa americană de achiziţionarea celui mai mare producător de airbag-uri din
America de Nord – Morton Automotive Safety Products. În Europa, cota de piaţă a firmei este mai mare pentru
centuri de siguranţă faţă de airbag-uri.
În Japonia, Autoliv a achiziţionat cea de a doua mare companie japoneză de volane auto, cu o cotă de piaţă de
peste 20%. Autoliv acoperă 1/5 din piaţa japoneză pentru centuri de siguranţă. În ţări ca Argentina, Australia,
China, India, Malaezia, Noua Zeelandă, Africa de Sud şi Turcia Autoliv are unităţi de producţie.
Concurenţii
Furnizorii de produse de siguranţă trebuie să fie eficienţi din perspectiva costurilor şi să fie capabili să
livreze aceleaşi produse către toate fabricile din lume. Principalii patru producători de produse de siguranţă
acoperă 80% din piaţa mondială evaluată la 16 miliarde de dolari. Autoliv este liderul pieţei, cu o cotă de piaţă de
30%. Firma americană TRW împreună cu firma japoneză Takata au împreună aproximativ 25% din piaţă iar
firmele Delphi şi Key Safety Systems deţin fiecare mai puţin de 5% din piaţă.
Clienţii
Principalii clienţi ai firmei Autoliv sunt cei mai importanţi producători de maşini. Autoliv acordă
consultanţă acestor producători pentru produsele de siguranţă şi participă la adaptarea şi testarea acestor sisteme.
Principalii clienţi şi procentul din vânzările totale ce revine fiecărei firme în anul 2005 sunt redate în tabel:
Tabelul nr.19.3 Clienţii firmei Autoliv în 2005
50
Producător Cota din producţia globală Cota din vânzările Autoliv (
de vehicule ( 70 milioane) 6,2 miliarde) %
%
General Motors 14 13
Renault/Nissan 9 14
Ford 12 21
Daimler Chrysler 7 7
Citroen şi Peugeot 6 9
VW 8 9
Toyota 15 7
BMW 2 4
Hyundai 6 4
Honda 6 6
Alţii 15 6
Total 100 100
Sursa: Hollensen Svend Global Marketing, Ed. Prentice Hall, 2008
În anul 2005 vânzările totale au depăşit 6 miliarde dolari, 54% din aceste vânzări provenind din Europa,
26% din America de Nord, 9% din Japonia şi 11% din restul lumii.
Întrebări:
1. Ce producător de maşini ar trebui să abordeze firma Autoliv pentru a-şi îmbunătăţi poziţia competitivă pe
piaţa globală?
2. Ce alternative strategice are Autoliv pentru a-şi îmbunătăţi poziţia competitivă în afara Europei?
3. Ce strategie de intrare a abordat firma Autoliv pe piaţa românească?
4. Prin ce se diferenţiază firma Autoliv în raport cu principalii săi concurenţi?
5. Care sunt perspectivele de dezvoltare ale firmei Autoliv pe piaţa românească?
Studiul de caz nr. 20
Vânzarea de produse alcoolice şi nealcoolice în Egipt şi alte ţări musulmane
În octombrie 2002 firma Heineken a plătit 287 milioane de dolari pentru a cumpăra Al Ahram Beverages
din Cairo şi pentru a produce băuturi fără alcool. Întrucât religia musulmană interzice consumul de alcool,
băuturile produse au fost certificate pentru consumul de către musulmani. Compania Al Ahram şi-a diversificat
linia de produse şi a lansat mai multe băuturi fără alcool cum ar fi berea Birell şi băutura Fayrouz cu aromă de
mere şi lămâie. Linia de produse inovatoare a fost completată în 1993 cu băutura Yusfino din mandarine şi băutura
Citrino din lămâie.
Egiptul este o ţară musulmană în proporţie de 85% unde religia interzice producerea şi vânzarea de băuturi
alcoolice. Chiar şi populaţia creştină, influenţată de atmosfera islamică generală consideră consumul de alcool un
obicei prost. În magazinele centrale care vând alcool poliţia este permanent prezentă iar în magazinele de la
periferie băuturile se vând doar clienţilor cunoscuţi.Dacă un client necunoscut întreabă de alcool şi proprietarul
magazinului nu îl cunoaşte el va nega că vinde acest produs.
Guvernul egiptean nu a încercat să interzică consumul de alcool deoarece taxele de import ajung la 300% la
bere şi la 3000% la vin şi alte băuturi iar sectorul turistic aduce 30% din veniturile în monedă străină. Turiştii au
acces la anumite contingente de băuturi care nu au aceste taxe. Taxele de import determină o creştere foarte mare a
preţului pe piaţa locală, ceea ce încurajează piaţa neagră.
51
 Vânzările locale de bere şi vin sunt dominate în Egipt de producţia locală. În anul 2001 firma ABC a
cumpărat firma rivală El-Gouna Beverages, devenind principalul producător de bere şi vin, deţinând 98% din
producţia locală la bere şi 60% din producţia locală la vin. Concurenţii străini nu au intrat pe piaţă datorită taxelor
mari de import. Consumatorii egipteni preferă băuturi cu un conţinut redus de alcool datorită climei, berea
reprezentând 96% din piaţa totală iar vinul 3.3%.
Potenţialul de expansiune al pieţei
Datorită creşterii continue a numărului de turişti, există o sursă de consumatori cu putere de cumpărare
ridicată, care consumă mult alcool în timpul vacanţelor. În ultimii trei ani mai mult de 150 de magazine au fost
deschise de către ABC. Compania operează şi un sistem de vânzări prin telefon care oferă clienţilor discreţie, ceea
ce a determinat o creştere accentuată a vânzărilor. Creşterea vânzărilor la bere se previzionează a fi de 24% pe an
iar la vin de 33% pe an datorită creşterii producţiei întrucât cererea depăşeşte capacitatea de producţie. Firma ABC
a dezvoltat o reţea sofisticată de distribuţie prin magazine specializate. Aceste magazine sunt prezente în ţară dar
există restricţii pentru marile oraşe. Magazinele sunt foarte curate spre deosebire de vechile magazine care sunt
foarte prăfuite şi neprietenoase.
Legile egiptene privind consumul de alcool sunt foarte dure pentru clasa de jos şi foarte permisive pentru
cei bogaţi şi pentru turişti.
Marca de bere Stella a firmei Al Ahram Beverages este sinonimă cu berea în Egipt, firma fiind lider în
acest segment pentru băutura pe bază de malţ Fayrouz. Firma ABC are podgorii care produc mărcile Gianaclis şi
Obelisque care reprezintă 85% din consumul local. În 2001 52% din vânzări au provenit de la bere, 29% de la
băuturile pe bază de malţ, 11% de la vin şi 8% de la băuturi răcoritoare. Firma are 3860 de angajaţi şi un profit net
în 2001 de 23 milioane de dolari. În septembrie 2002 producătorul olandez Heineken a cumpărat 98% din firma Al
Ahram Beverages Co ( ABC), preţul achiziţiei fiind de 280 de milioane de dolari.
Strategia firmei Heineken
Firma Heineken operează în 170 de ţări şi are 40000 de angajaţi, cifra de afaceri în 2002 atingând 10.3
miliarde euro iar profiturile nete 800 de milioane de euro. Principalele mărci internaţionale sunt Heineken şi
Amstel. În SUA berea Amstel Light are succes în segmentul berii uşoare, care reprezintă 44% din piaţa americană
a berii.
Heineken are un portofoliu combinat de mărci locale şi internaţionale, ceea ce i-a permis să deţină o poziţie
puternică pe piaţă şi o structură eficientă a costurilor. Cota de piaţă a firmei Heineken în Uniunea Europeană este
de 14% iar la nivel global 6%.
În 1997 grupul Luxor a cumpărat 75% din firma ABC şi a introdus pe lângă marca Stella numeroase noi
mărci, promovând intens produsul Fayrouz. La 4 ani de la privatizare, ABC a cumpărat concurentul local, Gouna
Beverages, cota de piaţă în Egipt ajungând la 95%. Firma a continuat expansiunea către ţările Golfului cu gama de
produse fără alcool.
Strategia firmei Heineken este de a obţine o cotă mai mare de piaţă în regiunea mediteraneană şi Africa.
Firma ABC a avut de suferit de pe urma atacurilor teroriste de la 11 septembrie dar firmele Heineken,
Interbrew şi South African Breweries şi-au arătat interesul pentru această firmă. În urma preluării, produsele ABC
vor continua să fie vândute sub mărcile regionale.
Întrebări:
1. Explicaţi avantajele şi dezavantajele achiziţiei pentru Heineken faţă de investiţiile de tip greenfield.
2. Credeţi că achiziţionarea firmei ABC de către Heineken determină o creştere a vânzărilor de băuturi
alcoolice şi nealcoolice în Egipt şi pe alte pieţe internaţionale?

52
 3. Dacă aţi fi consultant pentru Budweiser ce strategie de intrare aţi propune pentru Orientul Mijlociu? Care
ar fi avantajele şi dezavantajele achiziţiei?
4. Cum apreciaţi strategia adoptată de firma Heineken pe piaţa egipteană?
5. Ce potenţial are piaţa egipteană din perspectiva băuturilor pe bază de alcool?
Studiul de caz nr. 21
Volkswagen în China
Volkswagen a intrat pe piaţa Chinei în 1985 printr-o societate mixtă cu Shanghai Automotive Industry şi a
format o a doua societate mixtă cu First Automobile Work Group în 1991. Volkswagen a fost liderul pieţei şi îşi
păstrează în continuare această poziţie deşi cota de piaţă este în scădere de la 58% în 1997 la 38.5% în 2002 şi
18% în 2007. Adaptarea rapidă a firmei Volkswagen la mediul politic, legislativ şi de afaceri de pe piaţa chineză
precum şi dezvoltarea unor programe de pregătire pentru personalul local au asigurat succesul firmei pe acestă
piaţă.
Poziţia firmei a fost ameninţată în 2007 de strategia adoptată de General Motors prin lansarea produsului
Buick ca o marcă de lux, prin introducerea unor maşini la preţuri mai mici şi prin continua îmbunătăţire a
productivităţii. Volkswagen a continuat lupta prin reducerea preţurilor, prin creşterea numărului de componente
locale, prin creşterea productivităţii şi prin introducerea unor modele mai atrăgătoare precum şi prin accentul pus
pe reclamă.
China reprezintă pentru Volkswagen a doua mare piaţă după Germania, de aceea firma încearcă să facă faţă
concurenţei prin extinderea liniei de produse şi prin sponsorizarea unor activităţi care să determine o creştere a
vizibilităţii şi reputaţiei.
Reglementări guvernamentale în China
Firmele străine care investesc pentru a construi o maşină sau unul din cele 3 elemente cheie: motor, airbag
şi ABS pot participa într-o proporţie de maxim 50% la o societate mixtă. Investiţiile străine care depăşesc 30 de
milioane de dolari sau implică componente cheie necesită aprobări la nivel naţional din partea Comisiei de Stat
pentru Planificare şi a Ministerului Comerţului Exterior şi a Cooperării Economice. Investiţiile mai mici pot fi
aprobate la nivelul provinciilor. Repatrierea profiturilor este de multe ori dificilă iar firmele trebuie să dezvolte
relaţii personale cu celelalte companii şi cu oficialii guvernamentali, arătând avantajele pentru toate grupurile
implicate.
China a avut în 1986 taxe vamale foarte mari la autovehicule, care ajungeau la nivelul de 180-220%, taxe
care au ajuns în 2000 la 100% pentru vehicule complete şi 60% pentru componente. Preţul de achiziţie al bunurilor
importate este cu 300% mai mare faţă de preţul aceloraşi produse în străinătate. În 2006 taxele vamale la
automobile au atins nivelul de 25%. În scopul reducerii problemelor legate de poluare autorităţile chineze acordă
producătorilor străini de maşini un tratament mai favorabil dacă aduc maşini cu tehnologii ecologice avansate.
Marile companii multinaţionale îşi restrâng voluntar exportul către China deoarece ele au realizat investiţii
importante în societăţi mixte şi nu vor să afecteze propriile firme pe piaţa chineză.
Industria automobilelor în China este fragmentată, cu peste 3000 de furnizori de componente şi peste 100
de firme care se ocupă de asamblarea finală. 7 companii de automobile au fost considerate firme cheie care se pot
extinde .
În ultimii 10 ani ritmul anual de creştere al producţiei de vehicule a fost de 15%, comparativ cu procentul
de 1.5% la nivel mondial. China este în prezent al cincilea producător de automobile din lume, deşi gradul de
dotare cu automobile este de 1 automobil la 130 de persoane. Până în 2010, cererea anuală pentru maşini şi
camioane va depăşi 5.5 milioane, China devenind a treia mare piaţă din lume. Firme ca Nissan, Toyota şi Hyundai

53
au intrat mai târziu să producă în China dar au în plan să investească peste 3 miliarde de dolari în următorii ani.
Din cele 10 firme mari furnizoare de componente la nivel mondial, 5 realizează operaţiuni în China. Există
pericolul capacităţilor de producţie în exces şi a reducerii preţurilor pe măsura creşterii concurenţei.
Strategiile firmei Volkswagen în China
Volkswagen a început printr-un export pe piaţa chineză şi a considerat oportună producţia locală a unor modele
mai ieftine. Datorită limitărilor impuse investiţiilor străine firma a fost nevoită să găsească un partener local. Prima
societate mixtă a fost cu General Corporation of Automobiles and Tractors of Shanghai şi s-a numit Shanghai
Volkswagen. Firma locală avea o reţea de furnizori locali excelentă. Societatea mixtă a invitat Banca Chinei să se
alăture parteneriatului pentru a realiza plăţile în monedă străină. Al patrulea partener al societăţii a fost reprezentat
de o firmă controlată de guvernul local. Primarul oraşului Shanghai a creat o companie de taxiuri echipate cu
maşinile Volkswagen Santanas. În acel moment, Volkswagen a mutat liniile de asamblare pentru Santanas din
Africa de Sud în Shanghai iar guvernul local a încurajat furnizorii străini de componente să creeze societăţi mixte
în China. Procentul de conţinut local ajunsese la 85% în 1993.
Volkswagen a creat a doua societate mixtă cu First Automobile Work Group, firmă aflată sub controlul
direct al guvernului central, această societate mixtă urmând să producă Volkswagen Jetta şi Audi.
Producătorii străini de automobile care intră în China încep prin asamblarea maşinilor din componente
importate, folosind în mică măsură componentele locale. Societatea mixtă Shanghai Volkswagen a adoptat un
program de creştere a procentului de componente realizate local. Până în 2004 Volkswagen a iniţiat crearea a 160
de societăţi mixte între firme străine şi furnizori chinezi de componente, a peste 100 de acorduri de licenţiere şi a
peste 250 de acorduri pentru echipamente.
Volkswagen a început să producă modelul Passat în Shanghai în 2000 iar în 2002 a lansat cu succes
modelul Polo.
Firma Volkswagen a creat un program de pregătire al angajaţilor pentru 3 ani, program prin care peste
1000 de angajaţi au beneficiat de pregătire în Germania. Compania a cheltuit 120 de milioane de dolari pentru un
nou centru tehnologic. Pe lângă modelul lansat iniţial, Santana, firma a introdus modelele Jetta, Audi, Passat şi
Bora iar culorile disponibile au fost extinse. Firma va importa anumite modele ca Phantom şi Touareg care prin
numărul de bucăţi vândute nu justifică producţia locală.
Pe măsură ce piaţa s-a extins, Volkswagen şi-a dezvoltat propria reţea de vânzări care foloseşte un sistem
computerizat prin care managerii pot urmări modul în care dealerii răspund la cerinţele clienţilor.
Referitor la activităţile promoţionale, compania a sponsorizat în 2004 un turneu de golf, celebrarea Zilei
Femeii, activităţi care au prezentat artişti şi muzicieni germani şi chinezi.
Întrebări:
1. Evaluaţi strategiile de marketing adoptate de Volkswagen.
2. Credeţi că Volkswagen a ales cea mai bună strategie de intrare pe piaţă?
3. Ce ar trebui să facă Volkswagen pentru a-şi menţine cota de piaţă în China?
4. Credeţi că vânzarea mărcilor de lux ale grupului se justifică în China?
5. Ce avantaje poate obţine firma Volkswagen de pe urma activităţilor promoţionale?
Studiul de caz nr. 22
Chevrolet – crearea unei mărci globale printr-o strategie europeană online
Firma GM Daewoo Europe s-a format în 2002 pentru a distribui maşini construite de filiala coreeană a lui
General Motors iar în 2004 General Motors a decis că Chevrolet ar trebui să devină o marcă globală. În 2004,
schimbarea numelui din GM Daewoo în Chevrolet a fost anunţată la târgul de maşini de la Paris. Chevrolet a fost

54
reintrodus în Europa în 2005 cu produse care oferă durabilitate, calitate design prietenos şi o valoare foarte bună
pentru banii plătiţi.
În 2005 divizia Chevrolet Europa a vândut 240000 de bucăţi, cu 26.5% mai mult faţă de 2004, având 1904
dealeri. În Europa Centrală şi de Est Chevrolet are 380 de dealeri, din care 300 vând mai multe mărci de maşini.
Într-un studiu referitor la gradul în care cumpărătorii de maşini folosesc Internetul pentru a achiziţiona o
maşină, a rezultat că 83% din clienţi folosesc Internetul în Marea Britanie în procesul de achiziţionare a unei
maşini, 82% în Germania şi 80% în Franţa. Prin folosirea Internetului, aceşti cumpărători descoperă noi modele pe
care nu le cunoşteau. Acesta este avantajul unei mărci care este mai puţin cunoscută, cum ar fi Chevrolet în
Europa. Datorită Internetului, mai mult de jumătate din cumpărătorii online îşi schimbă preferinţele.
Chevrolet Europa foloseşte Internetul pentru a îmbunătăţi imaginea mărcii în Europa şi pentru a atrage cât
mai mulţi vizitatori. Primul pas realizat de firmă a fost dezvoltarea unei platforme web pan europene prin care 30
de ţări europene se află pe aceeaşi platformă. Această abordare uniformă aduce următoarele avantaje:
îmbunătăţirea imaginii mărcii, reducerea costurilor, împărtăşirea celor mai bune practici între pieţe şi integrarea
completă cu baza de date a clienţilor.
Realizarea platformei comune a permis migrarea site-urilor către Chevrolet într-un timp foarte scurt.
Această etapă a fost urmată de reproiectarea site-ului care să reflecte poziţionarea Chevrolet şi să furnizeze
informaţii relevante despre produse şi servicii printr-o navigare îmbunătăţită. Următoarea etapă a constat în
dirijarea traficului către site. Chevrolet Europa dezvoltă materiale online pe care fiecare ţară le poate adapta la
propriile nevoi. Un exemplu îl constituie jocul Chevrolet Sudoku care a obţinut un premiu în 2006 pentru cea mai
bună marcă- integrare a produsului într-un joc. Aceste materiale sunt menite să ajute consumatorii europeni să
realizeze o legătură între marca Chevrolet şi întreaga gamă de produse prin învăţare activă şi experienţă a
produselor.
Internetul a fost bine integrat cu celelalte canale ale marketingului relaţional. În scopul introducerii mărcii
Chevrolet au fost folosite broşuri şi CD-uri şi hărţi cu reţeaua de dealeri.
Întrebări:
1. Care sunt avantajele şi dezavantajele schimbării mărcii de la GM Daewoo la Chevrolet?
2. Ce metode se pot folosi pentru a măsura eficienţa canalului online?
3. Ce alte instrumente de marketing propuneţi pentru a îmbunătăţi cota de piaţă a maşinilor Chevrolet în
Europa?
4. Care a fost strategia de intrare adoptată pentru marca Chevrolet pe piaţa românească?
5. În ce măsură folosesc clienţii români Internetul pentru achiziţionarea de maşini?
Studiul de caz nr. 23
Seven-Eleven Japonia
Lanţurile de magazine Seven-Eleven furnizează servicii japonezilor care nu deţin carduri de credit şi celor
care sunt reticenţi să furnizeze informaţii despre carduri la telefon, acţionând ca un punct de distribuţie pentru
firmele care vând prin Internet. Acest sistem a început să funcţioneze în 1999, când magazinele au încheiat
acorduri cu Softbank, angrosistul de cărţi Tohan şi Yahoo Japonia. În februarie 2000 s-au încheiat parteneriate cu
Sony, Mitsui şi Biroul Japonez de Călătorii, pentru a distribui diverse produse, pentru a transmite muzică şi
fotografii online şi pentru a intermedia vânzările de bilete şi cărţi. În anul 2000 ei au deschis un magazin virtual
numit 7dream.com, care permitea clienţilor să comande bunuri online şi să le ridice de la unul din magazinele
Seven- Eleven. În 2001 acest serviciu a fost extins în Taivan iar în 2004 s-a deschis primul magazin în China,
printr-o societate mixtă cu firme locale.

55
 Lanţul Seven- Eleven a fost iniţial o firmă americană care a fost ulterior achiziţionată de firma japoneză
Ito-Yokado Co. Lanţul american de magazine a avut succes adresându-se celor care aveau 2 locuri de muncă şi
celor care aveau un program prelungit, oferindu-le posibilitatea de a cumpăra non stop produsele de care aveau
nevoie. Firma a folosit achiziţiile centralizate pentru a obţine reducerea preţurilor, a controlat foarte bine stocurile
şi a folosit livrările frecvente pentru a face faţă spaţiilor limitate.
În 1973, compania mamă, Southland Corporation a considerat oportună intrarea pe piaţa japoneză, deşi
sistemul de distribuţie era foarte complex, cu un număr dublu de angrosişti şi detailişti raportat la numărul de
locuitori. Conceptul promovat de magazinele Seven-Eleven avea mari şanse să aibă succes deoarece tot mai multe
femei lucrau în Japonia iar bărbaţii munceau multe ore suplimentare, ceea ce nu le permitea să cumpere din
magazinele obişnuite. Magazinele care ofereau produse alimentare erau mici şi aveau o gamă limitată de produse
proaspete, fiind adesea specializate într-un singur tip de hrană. Concentrarea populaţiei în zonele metropolitane şi
folosirea intensă a diferitelor mijloace de transport permitea găsirea unor locaţii cu trafic intens.
Datorită mediului economic, politic, cultural, legislativ şi social diferit în Japonia puţine firme încearcă să
intre singure pe această piaţă, majoritatea alegând un partener local. Din acest motiv, firma americană a creat o
alianţă strategică cu Ito-Yokado, un mare lanţ de magazine japonez şi a avut mare succes pe piaţa japoneză. În
scopul evitării preluării companiei de către o firmă canadiană, firma americană a vândut acţiunile firmei Ito-
Yokado, firma japoneză ajungând să controleze 7000 de magazine în 21 de ţări.
În perioada 1987 până în prezent, firma a fost deţinută de japonezi, ceea ce a permis o creştere a
profitabilităţii şi o expansiune a operaţiunilor internaţionale. Numărul magazinelor în Japonia a crescut de la 3304
în 1987 la peste 11750 în 2007. În prezent, fiecare magazin din Japonia atrage în medie aproximativ 950 de clienţi
zilnic. Seven Eleven este liderul pieţei urmat de magazinele Lawson Inc. şi Family Mart. Succesul lanţului de
magazine poate fi explicat prin introducerea posibilităţii plăţii la utilităţi şi a plăţilor pentru firmele de asigurări.
Urmărirea datelor referitoare la vânzări permite firmei să schimbe aproximativ 70% din linia de produse
anual. Firma caută în permanenţă noi produse de foarte bună calitate şi la preţuri scăzute.
În 2007, compania mamă din Japonia, Seven&i Holdings a fost primul detailist japonez care a emis un card
„ e-money”, card care este fie preplătit, fie este legat la un cont bancar de unde sunt retraşi banii imediat şi care
poate fi folosit în magazinul respectiv. Numeroşi clienţi pot folosi telefoanele mobile pentru a realiza cumpărături.
În SUA, firma a recurs la dezvoltarea unor produse specifice, care să fie adaptate pieţei, cum ar fi sandwich-urile
din carne de vită în zona Chicago.
Mediul economic, social din Taivan oferă un potenţial excelent pentru extinderea serviciilor de livrare şi
plată pentru bunurile comandate prin Internet. Densitatea populaţiei este mai mare în Taivan faţă de Japonia , în
Japonia existând 10000 de magazine la o populaţie de 126 milioane locuitori faţă de Taivan unde există 3100 de
magazine la o populaţie de 22 de milioane de locuitori. La fel ca japonezii, taivanezii au o aversiune pentru
transmiterea unor informaţii private folosind Internetul şi nu doresc să aştepte acasă primirea coletelor, preferând
să se deplaseze la un magazin aflat în apropiere.
La ora actuală există peste 26000 de magazine Seven-Eleven în 18 ţări.
Intrarea firmei pe piaţa chineză s-a făcut într-o manieră conservatoare, prin parteneriate cu firme locale.
Magazinele din China sunt deschise non stop şi oferă cu 20% mai puţine produse faţă de magazinele din Japonia.
Seven- Eleven are peste 600 de magazine în China şi Hong Kong, unele ca societăţi mixte şi altele în sistem
franciză.
Întrebări:
1. Cum se poate explica succesul firmei Seven- Eleven pe piaţa japoneză?

56
 2. Credeţi că serviciile de livrare şi plăţi oferite în Taivan pot fi extinse şi pe alte pieţe ca SUA, Tailanda?
3. Consideraţi că piaţa Chinei oferă un bun potenţial pentru extindere?
4. Credeţi că strategia de intrare aleasă pentru fiecare piaţă se potriveşte specificului pieţei?
5. Ce strategie de intrare aţi propune pentru acest tip de magazine pe piaţa românească şi ce servicii ar trebui
adaptate specificului local?
Studiul de caz nr. 24
Intrarea Australiei şi Noii Zeelande pe piaţa mondială a vinului
Vechii producători de vinuri din Franţa, Italia, Germania şi Spania sunt ameninţaţi de pătrunderea vinurilor
australiene pe pieţe cheie cum ar fi Marea Britanie şi SUA. Deşi până în 2002 Australia a reuşit să obţină 5% din
piaţa mondială a vinului, succesul său se explică prin oferirea unor produse de calitate la preţuri rezonabile şi prin
abilitatea companiilor australiene de a construi mărci care pot concura la nivel internaţional.
Firma BRL Hardy este unul din cei 4 mari producători de vinuri din Australia şi unul din cele 10 cele mai
mari grupuri din lume. Vinurile sunt produse din struguri provenind din regiunea Australiei de Sud, cele 250
hectare ale viei fiind folosite pentru a produce 5 tipuri de vinuri ca Chardonnay, Semillon, Merlot, Cabernet
Sauvignon şi Shiraz. Via produce 3.5 milioane de litri de vin anual.
Noii producători de pe piaţa mondială a vinului sunt Australia, Noua Zeelandă, Chile şi Africa de Sud, care
se remarcă prin oferirea unor vinuri de bună calitate. Succesul remarcabil al Australiei pe piaţa britanică este
determinat de vânzarea unor vinuri care sunt pe placul unui număr mare de oameni. Imaginea creată de vinurile
australiene este legată de un stil de viaţă relaxat şi de folosirea unor fructe de calitate. Această poziţionare pe
pieţele americane şi britanice a stimulat cererea pentru vinurile din categoria premium. În 2001 Australia a
exportat 339 de milioane de litri, ceea ce a reprezentat o creştere cu 17% faţă de anul anterior. Exportul se va dubla
în următorii 10 ani, ajungând la 676 milioane de litri. Există 5 segmente cheie calitate-preţ în industria vinurilor:
vinurile de bază care acoperă 50% din piaţă şi au un preţ mai mic de 5 USD, vinurile premium care acoperă 34%
din piaţă şi au preţuri între 5 şi 8 USD, vinurile superpremium care deţin 10% din piaţă şi au preţuri între 8 şi 14
USD, vinurile ultra-premium care deţin 5% din piaţă şi au preţuri între 14 şi 50 USD şi vinurile simbol care
acoperă 1% din piaţă şi au preţuri peste 50 USD.
Industria australiană a vinurilor se confruntă cu următoarele ameninţări: posibilitatea realizării unor
achiziţii pe piaţa australiană de către mari firme globale provenind din Marea Britanie şi Franţa şi dominaţia
marilor magazine în canalele de distribuţie la nivel internaţional.
Firma BRL Hardy a decis să folosească o strategie de nişă pe pieţele externe poziţionând marca Banrock
Station pe piaţa britanică şi pe piaţa americană ca un vin „verde”. Firma a recurs la reducerea preţului şi a
conţinutului de alcool, vinul reprezentând un mod de viaţă sănătos şi fiind un produs prietenos mediului. Firma a
promovat intens acţiunile prin care o parte din sumele încasate din vânzări sunt donate unor proiecte menite să
protejeze mediul. Cea mai mare parte a consumatorilor de vin în Australia se află în grupa de vârstă 40-60 de ani
şi sunt preocupaţi de problemele legate de mediu. Pentru un vin „ verde” imaginea mărcii ar trebui să atragă
consumatorii care caută un produs care se potriveşte valorilor de viaţă bună, sănătate şi este compatibil cu mediul.
Faptul că produsul Banrock Station este prietenos mediului se observă din sloganul „ pământ bun, vin fin”.
Această imagine este reflectată în reclamă, ambalaj, promoţii la locul de vânzare, târguri de vinuri şi pe site unde
consumatorii pot face un tur virtual.
Abordarea de marketing „ verde” a avut succes în Australia, de aceea firma BRL Hardy a decis să aplice
această strategie pe piaţa americană, olandeză, canadiană, suedeză, britanică, finlandeză precum şi pe piaţa Noii
Zeelande şi a Danemarcei. O strategie de intrare cheie pe aceste pieţe a fost reprezentată de alianţele strategice cu

57
grupurile „verzi” pentru a creşte încrederea consumatorilor şi credibilitatea mărcii. Un anumit procent din profitul
obţinut din vânzarea vinurilor este cedat partenerului din alianţă pentru a finanţa proiecte de mediu. În Marea
Britanie, fondurile provenite de la vinurile Banrock Station sunt folosite pentru conservarea vieţii sălbatice. În
Canada, BRL Hardy şi-a creat propria organizaţie pentru a coordona proiecte de protejare a mediului. Aceeaşi
strategie a fost adoptată în Europa şi în Noua Zeelandă.
În Australia, Banrock Station este poziţionat în categoria vinurilor premium. În Marea Britanie, firma
australiană se confruntă cu marea putere a detailiştilor, 10 detailişti reprezentând 10% din piaţă. Promovarea pe
piaţa britanică s-a realizat în cadrul sălilor de cinema, prin panouri stradale şi prin reclame în cadrul staţiilor de
metrou.
Succesul firmei pe piaţa internaţională poate fi atribuit marketingului „ verde” realizat pentru vinurile
Banrock Station. Menţinerea loialităţii faţă de marcă se va realiza prin investiţii continue în proiectele de
conservare, paralel cu dezvoltarea de noi pieţe care dispun de segmente importante de consumatori preocupaţi de
protejarea mediului.
Coopers Creek şi industria vinului în Noua Zeelandă
Podgoria Coopers Creek s-a înfiinţat în 1982, deţinînd 4 hectare de pământ în Auckland-ul de Vest.
Ulterior, au fost achiziţionate noi podgorii în Hawkes Bay. Firma s-a orientat şi spre cumpărarea de struguri din
zonele în care nu deţinea podgorii, diminuând riscurile unor condiţii climatice neprielnice în cele 4 mari zone de
creştere a strugurilor din Noua Zeelandă. Firma a recurs la închirierea unor podgorii şi la realizarea unor societăţi
mixte cu proprietarii altor podgorii. Accentul s-a pus pe vinurile roşii, distribuţia realizându-se atât în restaurante
cât şi în reţelele de mari magazine. Vinurile erau vândute sub numele Coopers Creek, dar firma a dezvoltat o gamă
de vinuri care se vindeau ca mărci exclusive în Marea Britanie, SUA, Australia şi Olanda.
Producţia anuală a firmei Coopers Creek se situa la nivelul de 900000 de litri. Firma era implicată în
multiple colaborări prin care se schimbau struguri, se foloseau în comun anumite echipamente şi se cumpărau în
comun anumite produse. Costurile de încărcare a butoaielor se împărţeau cu alte 3 podgorii.
Toţi producătorii de vin din Noua Zeelandă trebuie să fie membri ai Institutului Vinului şi sunt obligaţi să
obţină o licenţă. În anul 2000 Institutul avea 358 de membri, din care 4 erau companii mari, 23 medii şi 331
companii mici.
Prezentarea tipurilor de companii membre ale Institutului Vinului este realizată în tabelul de mai jos:

Tabelul nr.24.1 Structura companiilor membre ale Institutului Vinului

Vânzările companiilor 2003
Vânzări anuale sub 200000 litri 388
Vânzări anuale între 200000 şi 2000000 30
litri
Vânzări anuale peste 2000000 litri 3
Numărul total de firme 421
Sursa: Exploring Corporate Strategy, Ed. Prentice Hall, pag. 799
Mai multe grupuri s-au format de către producătorii de vinuri pentru a avea acces la informaţii şi pentru a
realiza activităţi promoţionale pe diferite pieţe externe ca Germania, SUA, Canada şi Australia. Grupurile au
dezvoltat planuri de marketing pentru a exploata oportunităţile de export pe aceste pieţe, fiecare companie
contribuind la costurile implicate. În scopul stimulării exporturilor de vinuri agenţia guvernamentală din Noua
Zeelandă care se ocupa cu promovarea exporturilor furniza 1/3 din finanţare, diferenţa de 2/3 fiind acoperită de

58
către producători , rezultată dintr-o taxă impusă pe vânzări. Prin eforturile comune ale acestor grupuri a fost
promovată în străinătate imaginea ţării, înaintea imaginii mărcilor private. Asociaţia producătorilor de vin numită
Wine Guild a deschis un birou la Londra pentru a promova vânzările de vinuri din Noua Zeelandă, birou care se
ocupa cu realizarea reclamei şi cu organizarea de vizite în Noua Zeelandă pentru degustarea vinurilor. În Marea
Britanie, Germania şi SUA, mai mulţi producători din Noua Zeelandă foloseau aceeaşi firmă agent. Producătorii
de vin din Noua Zeelandă s-au adresat mai mult unei nişe de piaţă, promovînd vinuri de foarte bună calitate.
Principala problemă întâmpinată de producătorii din Noua Zeelandă a fost concurenţa din partea unor firme
globale care au început să preia companii locale din Noua Zeelandă.
În anul 2004 industria vinului s-a confruntat cu scăderea cererii şi cu creşterea producţiei şi cu
intensificarea concurenţei chiar pe nişele de piaţă abordate de producătorii din Noua Zeelandă. Producătorii de
vinuri din Noua Zeelandă au dezvoltat un program promoţional care avea logo-ul „ bogăţiile unui pământ curat şi
verde”.
Piaţa locală a firmei Coopers Creek
În anul 2004 în Noua Zeelandă existau 400 de producători locali iar importurile mai ieftine din Australia
erau în creştere. Firma Coopers Creek abordase atât piaţa supermarket-urilor cât şi piaţa restaurantelor prin
folosirea unor agenţi şi distribuitori. Firma a recurs la promovarea comună a vinurilor împreună cu alţi producători
aranjând vizite şi degustări la podgorii. Prin aceste acţiuni firmele au reuşit să atragă numeroşi vizitatori şi au
reuşit să organizeze degustări comune pentru a atrage directorii de restaurante şi de magazine.
Abordarea pieţelor internaţionale de către Coopers Creek
Prima piaţă pe care a intrat firma a fost Australia, urmată de piaţa britanică. Mai târziu au fost abordate
Olanda, Belgia, Elveţia şi America de Nord. În 2003 un mic export a fost realizat pe piaţa din Taivan.. În 2004 9%
din exporturi se realizau în Marea Britanie, 35% în SUA, 11% în Australia, 33% în Canada şi 3.5% în Olanda.
Strategia de export a firmei Coopers Creek a fost o combinaţie de eforturi individuale şi de colaborare.
Pieţe pe care firma le-a abordat prin eforturi individuale au fost: Olanda, Belgia, Irlanda, Hong Kong, Singapore şi
Elveţia iar pieţele abordate prin colaborare au fost: Australia, Marea Britanie, SUA şi Canada.
Până în 2004, pe piaţa britanică, Coopers Creek lucra cu 3 importatori: un consorţiu de achiziţii care
reprezenta 60 de comercianţi independenţi de vin, agenţiile Stratford Wine care vindeau vinurile a 3 producători
din Noua Zeelandă şi Grupul Ehrmanns, importatorul original care vindea produsele sub marca Cat. Stratford se
ocupa cu vânzarea vinurilor către restaurante. Coopers Creek a intrat într-un acord cu lanţul de detailişti
independenţi Londis, care includea peste 2200 de magazine, prin care vindea produsele cu marca Cat. Parteneriatul
pe care firma l-a avut cu lanţurile Tesco s-a terminat în 1999 deoarece Tesco a renunţat la vinurile mai scumpe şi a
început să cumpere vin în vrac de la alţi producători.
Cea mai mare piaţă din Europa pentru firma din Noua Zeelandă a fost Olanda unde vinurile s-au vândut
prin lanţuri de magazine dar şi direct, liniilor aeriene KLM. Prin contactele realizate la târgul european de vinuri
ţinut la Bordeaux firma a reuşit să vândă vinuri în Grecia şi în Polonia. Rezultatele au fost mai slabe pe piaţa
franceză, italiană şi germană. Pe piaţa olandeză, britanică şi germană, foarte sensibile la preţ, se consideră că
vinurile din Africa de Sud şi din America de Sud sunt mai competitive din perspectiva preţului faţă de vinurile din
Noua Zeelandă.
Intrarea pe piaţa americană s-a realizat în 1991 prin intermediul unor firme mici, în anul 2000, Coopers
Creek apelând la un mare distribuitor care oferea produse la peste 2000 de restaurante doar în Manhattan. În 2004
Coopers Creek a început să exporte direct către New York şi New Jersey un container la fiecare 2 luni.

59
 În 1999, împreună cu o firmă din Chile şi o firmă din California, Coopers Creek a angajat un manager care
să se ocupe cu promovarea mărcii în SUA, jumătate din salariu fiind acoperit de firma importatoare şi jumătate de
către cele 3 firme în funcţie de cantităţile vândute. Aranjamentul a fost în avantajul tuturor deoarece vinurile erau
diferite şi nu concurau direct. Renunţarea la intermediar şi folosirea managerului a permis firmei Coopers Creek să
reducă costurile pentru restaurante cu 35%, vinul său devenind foarte competitiv. Firma Coopers Creek era
reprezentată în 2004 în 33 de state. Pe lângă abordarea pieţei restaurantelor, Coopers Creek a abordat şi piaţa
marilor magazine şi a încercat să găsească un broker în California pentru a elimina importatorul şi pentru a furniza
direct de la depozit produsele către utilizatorul final.
Piaţa canadiană a creat numeroase probleme firmei Coopers Creek deoarece trebuie realizate etichete
speciale care să îndeplinească cerinţele locale, vinul trebuie transportat în containere încălzite datorită
temperaturilor scăzute iar taxele impuse la vinuri depăşesc 100%. În 2004 Coopers Creek a fost cel mai mare
furnizor din Noua Zeelandă pe piaţa Canadei. Vinul Marlborough Sauvignon Blanc era vândut în 40 de magazine
specializate iar gama de produse Cat era vândută în peste 600 de magazine.
Piaţa britanică a devenit tot mai mult asaltată de produsele din Noua Zeelandă cu preţuri mai mici, de aceea
firma Coopers Creek se poate baza mai mult pe piaţa americană şi poate încerca intrarea pe noi pieţe cum ar fi
China, Taivan şi Japonia.
Exporturile firmei Quint Winery pe piaţa japoneză
Valea râului Mosel este cunoscută pentru producerea de vinuri de calitate încă din timpul romanilor.
Climatul din această regiune este ideal pentru producerea strugurilor de foarte bună calitate, fiecare familie
crescînd strugurii şi producând vinuri pe care le îmbuteliază şi pe care le vând direct consumatorilor. În scopul
atragerii clienţilor sunt organizate petreceri pentru degustarea vinurilor. Acest tip de abordare de marketing a avut
succes în trecut pentru firmele mici care dispun de fonduri reduse pentru promovare.
Datorită integrării europene există o limită a gamei de preţuri pentru vinuri, chiar dacă acestea sunt unice şi
de foarte bună calitate.
Segmentul de piaţă abordat de Quint Winery este cel al clasei de mijloc cu indivizi care apreciază vinuri
excelente şi sunt interesaţi de informaţii despre vin, cultură şi istorie. Strategia generală a firmei este de a rămâne o
firmă mică, care utilizează reţete şi procese tradiţionale. Îmbutelierea se realizează de alte firme care dispun de
echipamentele necesare. Firma a început să producă vinuri spumante, bazate pe vinurile albe iar în anul 2000 a
început să producă cognac. Firma produce în prezent şi numeroase vinuri roşii.
Vinurile cumpărate în timpul degustărilor sunt livrate clienţilor oriunde în Germania. Această strategie a
dat bune rezultate deoarece oamenii care participă la degustări cumpără vinuri şi le recomandă prietenilor.
Firma Quint Winery nu se poate limita doar la succesul de pe piaţa locală, de aceea, proprietarul firmei se
gândeşte să încerce un export pe piaţa japoneză.
Consumul de vinuri în Japonia a crescut semnificativ în ultimii ani iar consumul de vin roşu este asociat cu
un număr redus de boli cardiovasculare. Germania, care pune accentul pe vinurile albe a pierdut din cota de piaţă
însă în prezent se observă o creştere a cererii pentru vinuri albe. Concurenţa pe piaţa japoneză este foarte intensă
din partea producătorilor din America de Sud, Australia şi SUA.
Canalele disponibile pentru vânzarea vinului pe piaţa japoneză sunt : vânzări directe către magazine,
angrosişti, vânzări către mari companii de comercializare, vânzări prin societăţi mixte şi vânzări vrac către
producătorii locali. Anumite companii mici, specializate în vinuri s-au format şi vând magazinelor şi restaurantelor
care nu importă direct.

60
 Marile magazine au un sortiment foarte variat de vinuri şi realizează promoţii speciale. Magazinele
specializate în vânzarea de vinuri sunt tot mai numeroase. Magazinele care vând pe Internet oferă o mare varietate
de vinuri. Cele mai importante elemente care influenţează decizia de cumpărare a clienţilor sunt preţul, gustul,
culoarea şi marca, produsele de slabă calitate fiind foarte puţin cerute.
Un important sprijin în culegerea de informaţii despre piaţa japoneză îl reprezintă Japan Trade Directory
care oferă asistenţă exportatorilor străini. Centrele de sprijinire a afacerilor în Japonia furnizează birouri gratuite
pe o perioadă de 2 luni pentru cei care doresc să exporte sau să investească pe piaţa japoneză.
Firma germană poate alege pentru început să vândă firmelor japoneze specializate sau lanţurilor de
magazine.
Întrebări:
1. Cum evaluaţi decizia firmei BRL Hardy de a vinde marca Banrock Station ca un „ produs verde” la nivel
internaţional?
2. Consideraţi strategia adoptată de firmă ca fiind potrivită pentru pieţele europene şi pentru piaţa canadiană?
3. Cum apreciaţi intervenţia guvernului din Noua Zeelandă pentru promovarea vinurilor locale la nivel
internaţional?
4. Credeţi că promovarea comună a diferitelor vinuri este mai avantajoasă faţă de promovarea fiecărui produs
în parte?
5. Prin ce se diferenţiază strategia de promovare adoptată de Noua Zeelandă pe piaţa vinului, faţă de
strategiile celorlalţi producători?
6. Consideraţi că pe această piaţă relaţiile personale vor fi mai puţin favorizate faţă de tranzacţiile determinate
de piaţă datorită creşterii concurenţei şi existenţei unor cumpărători puternici?
7. Credeţi că piaţa japoneză prezintă potenţial pentru Quint Winery?
8. Consideraţi că proprietarul german ar trebui să viziteze Japonia sau ar trebui să invite reprezentanţii
japonezi în Germania?
9. Credeţi că firma germană ar trebui să coopereze cu alţi producători germani de vinuri în abordarea pieţei
japoneze?
10. Ce tip de cercetări de marketing ar trebui realizate pe piaţa japoneză şi ce probleme poate întâmpina firma
germană?

Realizaţi un studiu referitor la piaţa românească a vinului şi prezentaţi principalii producători, situaţia
investiţiilor străine în acest domeniu, situaţia exporturilor şi importurilor precum şi pătrunderea firmelor din
Australia şi Noua Zeelandă. Ce strategii de marketing ar trebui să adopte producătorii români pe piaţa internă şi pe
pieţele externe în contextul intensificării concurenţei?
Prezentaţi impactul integrării României în Uniunea Europeană asupra industriei vinurilor.

61