Examen la disciplina Metode de cercetare şi dezvoltare organizaţională

Sesiunea februarie 2019

Studiul de caz nr. 3

Cerințe:
1. Citiți cu atenție prezentarea de mai jos.

2. Precizaţi care este modelul de diagnoză organizaţională care ar trebui utilizat pentru
realizarea analizei diagnostic în cazul prezentat și argumentaţi alegerea făcută utilizând
informațiile din material. (4 pct.)

3. Precizaţi de asemenea:
(a) domeniile care ar trebui vizate în diagnoză (componente şi/sau procese organizaţionale)
(1 pct.)
(b) informaţiile specifice care trebuie colectate în procesul diagnozei organizaţionale (1 pct.)

Ortiv Glass Corporation produce și comercializează sticlă plată utilizată în principal în

industria construcțiilor și a autovehiculelor. Compania este de tip multiplant = acţionează prin mai
multe fabrici sau prin mai multe companii subsidiare. Compania s-a implicat în procese de dezvoltare
organizaţională de mulți ani şi sprijină activ practicile participative de management și programele de
implicare a angajaților. Modul de organizarea la Ortiv Glass Corporation este de tip organic, iar
fabricile de producție primesc libertate și încurajare pentru a-și dezvolta propria organizare și
propriile abordări pentru managementul participativ.
Recent, în cadrul corporaţiei a fost reunit un grup de rezolvare a problemelor, alcătuit din
echipa de top management de la cea mai nouă fabrică. Echipa a fost alcătuită din managerul fabricii
și directorii celor cinci departamente funcționale care îi raportează: inginerie (întreținere),
administrație, resurse umane, producție și controlul calității. În recrutarea managerilor pentru noua
fabrică, compania a selectat persoane cu bune abilități tehnice și experiență în funcțiile respective.
De asemenea, a ales persoane cu experiență managerială și dorință de a rezolva problemele prin
colaborare, un element distinctiv al managementului participativ.
Echipa era relativ nouă, iar membrii lucrau împreună timp de numai cinci luni. Echipa s-a
întrunit în mod formal timp de două ore în fiecare săptămână pentru a împărtăşi informații pertinente
şi pentru a rezolva problemele generale legate de fabrică ce afectează toate departamentele, cum ar fi
procedurile de siguranță, relațiile interdepartamentale și practicile de personal. Membrii au descris
aceste întâlniri ca fiind informative, dar adesea haotice în ceea ce privește luarea deciziilor.
Întâlnirile începeau, de obicei, cu întârziere, deoarece membrii soseau la momente diferite. Întârziaţii
ofereau, în general, scuze legate de probleme mai presante care aveau loc în altă parte a fabricii.
După ce începeau, întâlnirile erau adesea întrerupte de mesaje telefonice "urgente" pentru
diferiți membri, inclusiv pentru managerul fabricii, iar în cele mai multe cazuri destinatarul părăsea
întâlnirea în grabă pentru a răspunde la apel. Grupul a avut probleme în a ajunge la decizii clare cu
privire la probleme specifice. Discuțiile treceau adesea de la un subiect la altul, iar membrii aveau
tendința de a amâna rezolvarea problemelor pentru întâlnirile viitoare.
Acest lucru a dus la o acumulare de probleme nerezolvate, iar întâlnirile au durat adesea cu
mult peste limita de două ore. Atunci când au fost luate decizii de grup, membrii au raportat adesea
probleme în implementarea lor. În general, membrii nu au reușit să respecte acordurile şi a existat
deseori confuzie cu privire la ceea ce s-a convenit efectiv.
Toţi membrii şi-au exprimat nemulțumirea cu privire la întâlnirile echipei şi la rezultatele
acestor întâlniri. Relațiile interpersonale au fost în general cordiale dar totuși tensionate atunci când
echipa se ocupa de probleme complexe în care membrii aveau opinii și interese diferite. Deși
managerul fabricii a declarat în mod public că dorește să asculte informaţii şi opinii despre toate
aspectele unei probleme, deseori întrerupea discuția sau încerca să schimbe subiectul când membrii
nu erau de acord în mod deschis în opiniile lor asupra unei probleme. Aceste întreruperi erau de
obicei urmate de o tăcere incomodă în grup. În multe cazuri, atunci când nu a apărut o soluție la o
problemă presantă, membrii fie au trecut la o altă problemă, fie au votat informal despre opțiunile
propuse, lăsând regula majorității să decidă rezultatul. Membrii au discutat rar despre necesitatea de
a trece mai departe sau de a vota cu privire la un subiect sau altul; mai degrabă, aceste
comportamente au apărut informal în timp și au devenit modalități acceptabile de abordare a
problemelor dificile.