Examen la disciplina Metode de cercetare şi dezvoltare organizaţională

Sesiunea februarie 2019

Studiul de caz nr. 2

Cerințe:
1. Citiți cu atenție prezentarea de mai jos.

2. Precizaţi care este modelul de diagnoză organizaţională utilizat de către grupul ODD pentru a
proiecta schimbarea organizaţională și argumentaţi alegerea făcută utilizând informațiile din
material. (4 pct.)

3. Precizaţi:
(a) domeniile vizate de diagnoză (componente şi/sau procese organizaţionale) (1 pct.)
(b) informaţiile specifice colectate de grupul ODD în procesul diagnozei organizaţionale (1
pct.)

Corporaţia Healthways este un furnizor de servicii specializate de management al bolilor pentru

planurile de sănătate și spitale. În anul fiscal 2002, corporaţia a avut câştiguri de 122 milioane de
dolari. Compania, înfiinţată in 1981 ca American Healthcorp (AMHC), a deţinut iniţial şi a
administrat spitale. În 1984 a oferit primul său serviciu de management al bolilor, axat pe diabet. Sub
denumirea de Centre de tratament pentru diabet din America, a lucrat cu spitale pentru a crea "centre
de excelență" prin care să realizeze îmbunătăţirea volumul spitalelor corelată cu reducerea simultană a
costurilor. Compania a ieşit pe piaţă cu acţiuni în 1991. În 1993 a oferit primul său program de
management al diabetului pentru planurile de sănătate ceea ce a implicat, evident, un segment complet
nou de clienți. Această schimbare în baza de clienți a reprezentat un eveniment cheie în istoria
companiei și două programe noi de gestionare a bolilor pentru bolile cardiace şi respiratorii au fost
oferite în 1998 și 1999, respectiv. Până în anul 2000, veniturile din spitale, odată 100% din totalul
veniturilor companiei, au scăzut la 38%, pe măsură ce afacerea cu planurile de sănătate a crescut.
Organizația a recunoscut că structura actuală nu ar susține creșterea previzionată a volumului de
afaceri. Ca parte a efortului lor de schimbare structurală, grupul inițial de proiectare și dezvoltare a
organizației (grupul ODD - organizational design and development) a recomandat grupului de
conducere de vârf o structură de organizare bazată pe procese. Organizația a fost descrisă în termeni a
cinci procese principale: înțelegerea pieței și planificarea afacerii, dobândirea și păstrarea clienților,
crearea de soluții de valoare, furnizarea de soluții și adăugarea de valoare și gestionarea afacerii.
1) Procesul înţelege-piaţa a fost responsabil pentru scanarea mediului extern al AMHC pentru a
identifica oportunități de afaceri, tendințe, schimbări în reglementare și inteligență
competitivă. Procesul a fost, de asemenea, responsabil pentru generarea de idei de produse noi
(bazate pe activitățile de scanare a mediului înconjurător) și pentru dezvoltarea și conducerea
procesului de planificare strategică a organizației;
2) Pe baza rezultatelor procesului înţelege-piaţa, procesul soluţii-pentru-construirea-de valoare a
fost responsabil pentru traducerea afacerii sau a oportunităţilor de produs în produse concrete,
reproductibile. Partea din organizaţie care a realizat acest proces a fost responsabilă de
asemenea de dezvoltarea mai accentuată a afacerilor identificate iniţial de către procesul
înţelege-piaţa, de dezvoltarea unor metode şi standarde de măsurare a performanţei, de
dezvoltarea şi testarea produselor şi dezvoltarea materialelor pentru marketing.
3) Procesul dobândeşte-şi-păstrează-clienţi a implicat partea din organizaţie implicată în vânzări
şi marketing. Aceasta a fost responsabilă pentru finalizarea materialelor de marketing,
identificarea clienților noi, vânzarea și semnarea contractelor, dezvoltarea relațiilor cu părțile
 cheie interesate (stakeholders), implementarea planurilor de marketing și răspunsul la cererile
de propuneri.
4) Procesul furnizează-soluţii-şi-adaugă-valoare a fost responsabil pentru îndeplinirea
angajamentelor contractuale, gestionarea și revizuirea contului, menținerea integrității
produsului și construirea capacității de livrare.
5) În procesul gestionează-afacerea, un mic grup din personalul sediului central al companiei a
fost responsabil pentru resursele umane, conducerea financiară, standardele tehnologiei
informației, conducerea medicală și imaginea și branding-ul corporativ. Trebuia să acţioneze
ca o organizaţie de servicii comune care să susţină procesele de tip adaugă-valoare ale
organizaţiei mari.
Fiecare proces avea să fie echipat cu un "amestec" adecvat de experți funcționali. Adică, baza
operațională a noii organizații a fost echipa inter-funcțională care putea prezenta perspective diferite
în fiecare etapă a dezvoltării afacerii. De exemplu, procesul de achiziție-și-reținere-a-clienților a
inclus nu numai expertiză în vânzări și marketing, ci expertiză funcțională în managementul
conturilor, tehnologia informației, finanțe, specialități medicale și clinice și dezvoltarea produselor.
Recomandând ca fiecare dintre cele cinci procese centrale să fie echipat cu o combinație adecvată de
expertiză funcțională, grupul de lucru a sugerat de asemenea ca fiecare structură responsabilă de un
proces central să se bazeze pe echipă ca unitate fundamentală. Spre exemplu, procesul de achiziție-și-
reținere-a-clienților ar putea organiza în mod flexibil echipe inter-funcţionale pentru a răspunde
cerințelor unui anumit client și apoi ar putea recombina resursele pentru a dobândi un alt client.
În plus, s-au specificat valori şi măsurători corespunzătoare pentru monitorizarea eficacității
fiecărui proces, precum și a relațiilor dintre oricare două procese din cadrul organizației. În ceea ce
priveşte valorile pentru măsurarea eficienţei, rezultatul cheie pentru toate procesele a fost satisfacţia
clientului. Cu alte cuvinte, procesul dobândeşte-şi-păstrează-clienţi a fost evaluat în primul rând cu
privire la măsura în care a reuşit să achiziționeze clienții și contractele pe care grupul furnizează-
soluții le-a crezut că ar putea fi gestionate.
În ceea ce privește relațiile, orice noi oportunități de afaceri identificate în cadrul procesului
înţelege-piaţa au necesitat anumite aprobări din partea conducerii superioare înainte de a fi transferate
procesului furnizează-soluţii-şi-adaugă-valoare. Prin aceste decizii de tipul "go-no go" s-au asigurat
că organizația dispune de suficiente resurse de investiții pentru a finanța dezvoltarea de noi afaceri
sau produse și că au fost transmise cele mai bune oportunități către procesul furnizează-soluţii-şi-
adaugă-valoare.