1

Referenţi ştiinţifici
Prof. univ. dr. Vasile MIFTODE
Prof. univ. dr. Voicu LĂSCUŞ

Nicoleta NEAMŢU: lector universitar dr., Facultatea de

Sociologie şi Asistenţă Socială, Universitatea “Babeş-Bolyai”
din Cluj-Napoca, este doctor în sociologie (domeniul de
cercetare – asistenţă socială) din 2006 (conducător ştiinţific
al tezei de doctorat – profesor univ. dr. Traian ROTARIU),
master în asistenţă socială (1996), licenţiată în asistenţă
socială (promoţia 1995) şi absolventă a Facultăţii de Drept,
Universitatea “Babeş-Bolyai“ din Cluj-Napoca (promoţia 2001).
A contribuit la dezvoltarea pe baze noi a profesiei de
asistent social în România, în calitate de: voluntar social,
manager al primei echipe de licenţiaţi în asistenţă socială din
România, cadru didactic universitar, coordonator şi supervizor
de practică, membru în organizaţii naţionale şi internaţionale
de specialitate.
A publicat în domeniile: managementul organizaţiilor de
asistenţă socială, evaluarea serviciilor de plasament familial,
metode şi tehnici de asistenţă socială a familiei, bunăstarea
copilului şi adultului, practica asistenţei sociale centrată pe
individ şi familie.
Dintre lucrările publicate de aceeaşi autoare menţionăm
cartea intitulată: Succes şi eşec în plasamentul familial, în
contextul reformei sistemului de protecţie a copilului din
România, 2007, Cluj-Napoca, Editura Accent.

2
 Nicoleta NEAM
NEAMŢU
ŢU

MANAGEMENTUL SERVICIILOR
DE
ASISTENŢĂ SOCIALĂ

Ediţia a II-a, revizuită şi adăugită

3
Copyright © 2008, Autoarea cărţii

4
5
6
 PREFAŢĂ

Organizaţiile şi instituţiile de asistenţă socială nu sunt

afaceri şi ca atare necesită un management adecvat lor,
diferenţiat de managementul sectorului pentru profit.
Cartea de faţă oferă informaţie relevantă şi sistematică,
utilă dezvoltării unui management eficace al resurselor
umane şi financiare din sectorul public şi nonguvernamental
de asistenţă socială.
Lucrarea sintetizează aspectele cheie ale funcţiilor
managementului, adaptate particularităţilor domeniului
investigat. Materialul este structurat în opt capitole, care
tratează funcţiile managementului într-o formă integrată,
pornind de la delimitarea noţiunilor de management şi
conducere, a prezentării rolurilor şi abilităţilor manageriale.
Se subliniază rolul major al abilităţilor de luare a deciziilor
eficiente asupra personalului angajat, precum şi asupra
calităţii serviciilor oferite beneficiarilor.
Planificarea este abordată atât din perspectiva unui
model general al acestui proces, cât şi a particularităţilor
planificării strategice şi a managementului prin obiective,
adaptate asistenţei sociale.
Prezentarea funcţiei de organizare a managementului
demarează făcând distincţia între noţiunile de organizaţie
şi instituţie, continuând cu o trecere în revistă a teoriilor
organizaţionale şi detalierea structurilor organizaţionale,
oferind exemple din realitatea societăţii româneşti. Este
relevată importanţa autorităţii, responsabilităţii şi a delegării
eficace a acesteia, cu efect benefic asupra moralului şi
motivaţiei anagajaţilor şi a creşterii eficienţei organizaţionale.
Pentru asigurarea logicii şi a repartizării muncii în interiorul
organizaţiei, autoarea prezintă componentele obiective şi
subiective ale proiectării posturilor şi strategii de proiectare şi

7
reproiectare a acestora, dimensiuni cu importanţă deosebită
asupra rezultatelor muncii personalului angajat.
Managementul resurselor umane, prezentat în capitolele
4 şi respectiv 6 şi 7, porneşte de la provocările contemporane
ale dezvoltării resurselor umane, necesare sectorului
nonprofit. Sunt tratate funcţiile de coordonare şi dirijare
ale managementului, precum şi aspecte ale supervizării
relaţionate cu acestea.
După tratarea dezvoltării resurselor umane este abordată
şi dezvoltarea resurselor financiare, care fac posibilă
supravieţuirea şi funcţionarea sănătoasă a instituţiilor şi
organizaţiilor de asistenţă socială. Aceste chestiuni formează
obiectul capitolului 5, “Strategii de obţinere de fonduri
pentru organizaţiile de asistenţă socială”, care subliniază
abilităţile tehnice şi politice ale acestei arte.
Un alt punct forte al acestei lucrări îl constituie evaluarea
programelor sociale. Autoarea selectează informaţii la zi
privind managementul bazat pe rezultate, care permite
măsurarea eficacităţii şi eficienţei serviciilor sociale. De
asemenea, este menţionată importanţa acreditării furnizorilor
de servicii sociale, ca aspect cheie al managementului
calităţii, evoluţie înregistrată consistent şi în România,
începând din anul 2005, în vederea alinierii la standardele
minime obligatorii prevăzute şi în reglementările Uniunii
Europene din acest domeniu.
Volumul de faţă se recomandă specialiştilor, practicienilor
şi studenţilor în asistenţă socială şi teologie socială
prin calitatea ştiinţifică şi profesională a informaţiilor
prezentate de autoare, prin susţinerea bibliografică a
textului cu surse autorizate de limbă engleză şi română, prin
tratarea în literarura română de specialitate, într-o formă
comprehensivă.
Avem convingerea că, pe lângă utilizarea ei imediată
pentru categoriile profesionale amintite, lucrarea de faţă va
rămâne de referinţă în domeniul tratat.
Profesor univ. dr.Voicu Lăscuş

8
 1.
CONFRUNTAREA CU PROVOCAREA
MANAGEMENTULUI

1.1. Nevoia de management

“Fără management organizaţiile nu există. Managementul
este inevitabil şi necesar şi reprezintă ceea ce diferenţiază o
organizaţie de o simplă clădire în care oamenii se învârt ca
o moară-stricată în activităţi întâmplătoare, lipsite de scop”
(Weinbach, 1990).
Există câteva motive pentru care organizaţiile nu pot
funcţiona fără management şi conducere:
1. Nu este posibil să se anticipeze toate situaţiile şi
să se dezvolte structura care să ţină cont de toate
problemele.
2. De asemenea, schimbările condiţiilor mediului organi-
zaţional extern determină cerinţe variate asupra organi-
zaţiilor, care nu pot fi prevăzute în avans.
3. Dinamica internă a organizaţiilor implică dezvoltare
şi schimbare în moduri care nu pot fi de asemenea
anticipate.
4. În toate organizaţiile, membrii nu se identifică complet
cu organizaţia din cauza loialităţilor lor divizate. În
organizaţiile de asistenţă socială, scopurile profesionale
ale multor indivizi pot să nu corespundă în întregime cu
scopurile organizaţiei. Conducerea este cerută pentru a
exercita influenţa în sensul realizării unei cât mai mari

9
 congruenţe posibile între scopurile individuale şi cele
organizaţionale. Deci, nevoia de management pentru
orice activitate constructivă este evidentă.
Datorită mediului extern nesigur, aflat într-o continuă
schimbare, mulţi dintre managerii organizaţiilor de
asistenţă socială se confruntă cu probleme legate de
supravieţuirea organizaţiei. Dar organizaţia nu trebuie
doar să supravieţuiască ci să-şi realizeze scopurile pentru
care a fost înfiinţată. Supravieţuirea este necesară dar nu
şi suficientă pentru sănătatea şi viabilitatea organizaţiei.
Astfel apare nevoia nu doar de competenţă managerială ci
şi cea de excelenţă managerială.
Competenţa în management semnifică în special
măiestrie tehnică în îndeplinirea funcţiilor managementului,
iar excelenţa managerială solicită nu doar competenţă
tehnică şi abilităţi de luare a deciziilor şi abilităţi ale
relaţiilor umane, ci presupune de asemenea şi aptitudinea
de a adresa dimensiunile sociale, culturale şi politice ale
managementului (Druker, 1974). Excelenţa mangerială
implică atât competenţă tehnică cât şi competenţă de
conducere. Combinaţia dintre competenţa managerială şi cea
de conducere duce de obicei la excelenţă managerială, care
are ca rezultat eficacitatea şi eficienţa organizaţională.
Eficacitatea este în special legată de competenţa de
conducere, iar eficienţa e mai ales legată de competenţa
managerială. Managerii fac lucrurile bine, cum este necesar,
iar liderii sau conducătorii fac lucrurile bune, ce este necesar
(Bennis and Nanus, 2000).

Tabelul 1-1. Mituri comune despre managementul serviciilor

de asistenţă socială

Mitul Corecţia mitului

1. Managementul este doar munca Managementul este munca tuturor
managerilor. angajaţilor organizaţiei.
2. Managementul are puţin efect (redus) Managementul afectează serviciile.
asupra serviciilor.

10
 Mitul
Managementul este doar o abilitate
tehnică.
3. Managementul este de fapt doar
aplicarea abilităţilor practice.
Corecţia mitului
Managementul este mai mult decât
aplicarea abilităţilor tehnice.
Managementul este mai mult decât
aplicarea abilităţilor practice.

1.2. Managementul: definire şi caracteristici

Noţiunea de management este tot mai des folositã şi în
România, dar destul de puţin definitã. Unii autori folosesc
cuvântul ca substantiv, desemnând acei oameni care deţin
autoritatea stabilirii politicii, a standardelor şi scopurilor
organizaţionale. Alţii folosesc termenul management
pentru a defini procesul prin care se realizeazã lucrurile.
Cuvântul poate fi utilizat şi pentru a face referire la un
corp de cunoştiinţe specifice. În continuare mã voi referi
la management ca proces.
Fãcând o sintezã a mai multor teorii contemporane
care definesc managementul, rezultã urmãtoarele carac-
teristici:
a. managementul este un proces sau serii de activitãţi
continue şi relaţionate între ele;
b. implicã şi se concentreazã asupra realizãrii scopurilor
organizaţionale;
c. îndeplineşte aceste scopuri lucrând cu oamenii şi prin
intermediul acestora şi a altor resurse organizaţionale.
(Certo, 1989)
Scopurile organizaţiilor sau instituţiilor derivã din
misiunea acestora. “Misiunea organizaţiilor nonprofit
sau a instituţiilor de servicii publice serveşte atât un scop
educaţional cât şi unul disciplinar prin stabilirea graniţelor
organizaţiei/instituţiei în ce priveşte produsele/ serviciile,
beneficiarii / clienţii, roluri şi funcţii. “(Edwards şi Eadie,
1994).

11
1.3. Func
Funcţiile
iile managementului
Managerii îndeplinesc scopuri prin intermediul altor
oameni. Activitãţile care au ca rezultat realizarea scopurilor
sunt denumite funcţii ale managementului. Funcţiile de
bazã ale managementului sunt considerate urmãtoarele:
planificarea, organizarea, coordonarea, dirijarea şi evalu-
area.
Planificarea. În cadrul planificãrii sau previziunii se
stabilesc scopurile organizaţiei/ instituţiei şi se iau decizii
asupra metodelor de urmat în vederea realizãrii lor.
Procesul de planificare constã în patru paşi importanţi:
1. dezvoltarea prognozelor şi a premiselor de bazã ale
planificãrii;
2. definirea obiectivelor specifice;
3. dezvoltarea alternativelor;
4. alegerea unui curs al acţiunii (Morrison M., 1993)
Mulţi manageri sunt implicaţi în douã feluri de plani-
ficare:
– strategică – include planificarea pentru scopurile pe
termen lung, politici şi planuri de viitor,
– operaţională – relaţionatã cu planurile pe termen scurt,
vizând implementarea facilitãţilor planului strategic.
În procesul de planificare managerii realizează o serie de
sarcini cum sunt: colectarea datelor, identificarea resurselor
umane şi materiale, evaluarea situaţiei de rezolvat, stabilirea
scopurilor specifice, dezvoltarea obiectivelor, politicilor şi
standardelor, instituirea unui buget, stabilirea prioritãţilor,
determinarea procedurilor, dezvoltarea planurilor de acţiune
alternative, alegerea unui plan de activitate, comunicarea
cu toţi oamenii implicaţi.
Planificarea eficace este un proces critic pentru manage-
ment deoarece toate celelalte funcţii ale managementului
depind de ea.
Organizarea. Un manager bine organizat creeazã
mecanismul pentru punerea în acţiune a fiecãrui plan.

12
Organizarea vizeaza stabilirea unei structuri organizaţionale
formale care asigurã coordonarea resurselor în vederea
realizãrii obiectivelor, stabilirea procedurilor şi a politicilor,
determinarea calificãrilor necesare şi descrierea posturilor.
Aceastã funcţie include cunoştiinţe despre structura
organizaţionalã, care contureazã fiecare post şi descrie
responsabilitãţile, relaţiile şi autoritatea pentru fiecare poziţie
ierarhicã. Organigramele sau “hãrţile“ organizaţionale sunt
un mod de a ilustra structura. Majoritatea organizaţiilor/
instituţiilor care oferã asistenţã şi protecţie socialã în
România au o structurã organizaţionalã piramidalã sau
birocraticã.
Fiecare organizaţie are o culturã organizaţionalã care
este“o combinaţie de asumţii, valori, simboluri, limbaj şi
comportamente prin care se manifestã normele şi valorile
organizaţiei” (Marriner-Tomey, 1992). Organizarea presu-
pune şi abilitãţi de colectare a resurselor, construirea susţinerii,
sprijinului, formarea echipei, managementul timpului,
comunicare eficace. Organizarea de succes contribuie hotãrât
la succesul general al serviciului social oferit şi este a doua
funcţie ca importanţã dupã planificare.
Coordonarea. În vederea realizãrii scopurilor, managerii
coordoneazã eforturile muncii oamenilor şi resursele
disponibile. Aceastã funcţie a managementului include
activitãţi ca: recrutarea de personal nou, selectarea şi
alegerea personalului, orientarea noilor angajaţi, plani-
ficarea dezvoltãrii personalului, determinarea nevoilor
de coordonare, inventarea programelor de coordonare,
dezvoltarea menţinerii personalului în acelaşi loc de muncã,
strategii legate de absenteism, asigurarea direcţiei tehnice.
Coordonarea resurselor deopotrivã umane şi de alt tip este
o funcţie crucialã a managementului.
Dirijarea. Aceastã funcţie este preocupatã în primul rând
de oameni. În sens larg dirijarea sau direcţionarea poate fi
definitã ca procesul de ghidare, îndrumare a activitãţilor

13
membrilor organizaţiei/instituţiei în direcţiile adecvate,
adicã înspre realizarea scopurilor organizaţionale.
Dirijarea implicã pe lângã ghidarea grupului înspre scop
şi alte sarcini cum sunt: rezolvarea problemelor pentru
luarea deciziilor, managementul conflictului, a conduce
în mod pozitiv, determinarea nevoii de dirijare, revizuirea
performanţelor muncii, monitorizarea progresului înspre
scop.
Managerii care “dirijeazã“ eficace se bucură de o pro-
ductivitate mai mare şi o muncã de grup mai satisfã-
cãtoare.
Evaluarea. Acest ultim, dar important proces, mai este
denumit şi “controlare”. Când managerii în asistenţã socialã
funcţioneazã ca evaluatori ei:
– culeg informaţii care măsoară performanţele recente
din interiorul organizaţiei;
– comparã performanţele prezente cu standardele pres-
tabilite;
– din aceastã comparaţie determină dacă planul ar trebui
să fie modificat sau nu pentru a satisface standardele
prestabilite.
Evaluarea vizeazã atât performanţele pesonalului angajat
cât şi evaluarea programului social oferit beneficiarilor.
Tehnicile prin care se apreciazã performanţele perso-
nalului sunt: autoevaluarea, evaluarea între egali, evaluarea
de către supervizor sau manager.
Evaluarea serviciilor sociale oferite de către organizaţie
se desfãşoarã prin:
– comisii care vizeazã asigurarea calităţii serviciilor
– organizaţii care revizuiesc standardele profesionale
– managementul riscului îngrijirii oferite
– revizuirea utilizãrii resurselor de către organizaţie.
Aşa cum se poate constata, managementul are diverse
metode şi tehnici disponibile pentru a îndeplini funcţia de
evaluare şi control.

14
 În acestă carte voi trata managementul serviciilor
de asistenţă socială în varianta consacrată a funcţiilor
managementului, abordată de cei mai mulţi autori
(planificare, organizare, coordonare, dirijare şi control
– evaluare), rezervând capitole distincte câtorva chestiuni
specifice organizaţiilor/instituţiilor care oferă servicii de
asistenţă socială – supervizarea şi redactarea eficace a
cererilor de finanţare a programelor sociale.

1.4. Luarea deciziilor manageriale

Procesul de luare a deciziilor este foarte important în
management, în special în asistenţã socialã, unde deciziile
afectează zilnic vieţile personalului angajat şi asistaţilor de
asemenea – indivizi, familii, grupuri, comunităţi. Mana-
gementul a mai fost definit şi ca procesul de luare a deciziilor
şi de aplicare a lor. Deciziile sunt judecãţi, alegeri fãcute
sau cursuri de acţiune selectate dintre douã sau mai multe
alternative.
Luarea deciziilor este elementul cheie al managemen-
tului, fiind o componentã importantã a tuturor funcţiilor
de bazã ale managementului: planificare, organizare,
coordonare, dirijare şi evaluare. O abilitate de prim ordin
pentru manageri este de a lua decizii raţionale. Cel puţin o
duzinã de modele despre luarea deciziilor au fost dezvoltate
din anii ‘60 pânã în prezent. Unele descriu cel puţin 6 paşi,
altele descriu 15 etape. Din fericire, toate modelele urmeazã
aceleaşi proceduri de bazã ca şi procesul de asistenţã socialã:
evaluare iniţialã, planificare, implementare şi control
– evaluare.
Dacă luarea deciziilor este partea cea mai importantă a
postului de manager, cum şti când este luată o decizie bună?
Ca aspect de bază, o bună decizie contribuie la câştigul
organizaţiei. Dacă decizia este neadecvată-organizaţia sau
membrii ei pot să sufere.

15
 Caracteristici ale deciziilor bune
Deciziile bune sunt acelea care stabilesc cele mai înalte
standarde pentru acţiune (Vestal, 1988). O decizie bună:
1. Este corectă din punct de vedere tehnic. Datele au fost
cercetate sau investigate. Decizia este bazată pe fapte
sau competenţă tehnică (de exemplu asistenţii sociali
care iau decizii necesită extinse cunoştinţe tehnice).
2. „Produce cele mai puţine efecte negative posibile.
O bună hotărăre va anticipa potenţiale părţi slabe
ale deciziei şi va căntâri pe acelea care sunt contra
rezultatelor pozitive aşteptate” (Vestal 1988).
3. Se iniţiază acţiunea. O bună decizie are puţină valoare
dacă nu este dusă la îndeplinire. De exemplu, dacă doar
puţini membrii ai personalului urmează o procedură,
şansele sunt să nu funcţioneze. Pentru a fi judecată ca
pozitivă, unele acţiuni trebuie iniţiate ca rezultat al
deciziei.
Deciziile cu asemenea caracteristici, de obicei, au ca
urmare rezultate pozitive.
Rolul unui manager în asistenţă socială este să îmbună-
tăţească şansele pentru o decizie favorabilă.
Etapele unei metode generale de a învaţa cum să luăm
decizii de calitate pot fi următoarele:
1. Observarea situaţiei: se colectează descrieri precise,
exacte, corecte (ce?, când?, cum?, cine?). Se defineşte
problema, dacă exista una, în termeni simpli şi clari. Se
compară situaţia prezentă (ce este) cu situaţia care ar
putea exista (ce ar putea fi). Se recomandă eliminarea
datelor imprecise, chestionabile sau irelevante. Se
enunţă clar obiectivele (scopurile), apoi se decide dacă
se trece la acţiune.
2. Se caută alternative. Se colectează informaţii pentru
a analiza problema. Se folosesc cât mai multe
resurse posibile (oameni, înregistrări, baze de date
computerizate), dar se evită cufundarea în date care
nu sunt necesare.

16
 3. Se generează alternative. Se identifică şi se limitează
factori cum ar fi: timp, resurse, personal, bani,
echipament şi facilităţi. E nevoie de creativitate. Se
solicită de la membrii personalului informaţii, opinii.
Nici o alternativă nu e perfectă, dar se urmăreşte găsirea
celei mai bune alegeri.
4. Se evaluează alternativele. Se pun în balanţă aspectele pro
şi contra ale fiecărei soluţii potenţiale prin enume-rarea
(listarea) fiecărui avantaj şi dezavantaj posibil. Se iau în
calcul constrângeri cum sunt: costuri, valoare, riscuri,
fezabilitate şi acceptabilitatea fiecărei alternative.
5. Se face alegerea propriu-zisă. Se selectează cea mai
bună soluţie sau decizie posibilă alegând alternativa
care oferă cele mai puţine dezavantaje şi cele mai multe
avantaje în interiorul limitelor definite. Se urmăreşte
cu atenţie ca prin rezolvarea unei probleme să nu se
creeze o alta.
6. Se pune în practică alternativa selectată. Este foarte
important să se comunice cu fiecare persoană implicată
“ce, cum, cînd şi de ce” ale alternativei trebuie să fie
clar împărtăşite dacă se doreşte ca programul să aibă
succes. Managerii prudenţi „cumpără” lucrătorii în
ideea lor vânzându-le rolurile şi contribuţiile necesare
pentru succes. Se planifică rezerve pentru situaţii
imprevizibile.
7. Monitorizarea. Se verifică în mod frecvent dacă
alternativa (soluţia) funcţionează. Se determină dacă
răspunsurile sunt favorabile sau nu.
8. Evaluarea (controlarea). Acesta este un pas critic dar
adesea uitat (în special dacă alternativa funcţionează
bine).
Se practică aceiaşi paşi până când procesul devine o a
doua natură pentru manageri. Acest instrument va servi
foarte bine mai ales când alţii sunt indecişi sau nu sunt
capabili să ia decizii.

17
 În continuare voi prezenta modelul propus de Sutton
(1987) privind etapele de urmat în luarea deciziilor raţionale,
ca fiind util în cadrul profesiilor care oferă ajutor oamenilor.
Acesta conţine etapele de mai jos:
1. Adresarea unor întrebãri relevante, care vizeazã
observarea şi definirea situaţiei. Cunoaştem suficient
situaţia?
2. Dacă nu, de unde obţinem informaţia?
Se colecteazã şi studiazã informaţiile din cât mai multe
surse necesare cum ar fi:
a. cei afectaţi personal
b. alţii afectaţi de situaţie
c. alţii care au întâlnit şi rezolvat aceeaşi problemã.
3. Generarea unui şir de soluţii
4. Evaluarea fiecãrei alternative folosind date actuale,
astfel încât decizia sã fie luatã pe baze de evidenţe.
5. Desemnarea responsabilitãţilor pentru aplicarea deciziei
şi punerea de acord asupra mijloacelor pentru monito-
rizarea rezultatului.
6. Monitorizarea efectelor deciziilor asupra altora în
sistemul mai larg.
În cazul managementului în asistenţã socialã este foarte
importantã luarea unor decizii morale. O procedurã posibilă
pentru a lua decizii morale este cea care urmează.

Cadrul unei proceduri

pentru luarea deciziilor morale
I. Se identifică oamenii implicaţi în situaţie (cine).
Cine va fi afectat direct sau indirect de decizia ta? Imediat
sau pe termen lung?
II. Se inventariază interesele oamenilor implicaţi (ce
interese?).
Este expusă riscului viaţa, siguranţa sau securitatea
personală a cuiva? Ce alte nevoi şi/sau preferinţe sunt
în joc (în pericol) ? Cât de multă importanţă acordă

18
 oamenii, presupuşi a fi afectaţi, propriilor interese ataşate
situaţiei?
III. Se enumeră (listează) obiceiurile, regulile şi principiile
morale care s-ar putea aplica.
Există modele obişnuite sau tradiţionale de a răspunde
problemelor de felul celor prezente?
Dacă acestea par să nu se aplice, întreabă-te de ce nu se
aplică.
IV. Se estimează (calculează) cel mai mare (important) bun
pentru cei mai mulţi.
Ce acţiune ar produce beneficiul maxim sau vătămarea
minimă a oamenilor implicaţi?
Există alternative care ar putea produce aceleaşi rezultate?
Care alternativă satisface cel mai bine cerinţele principiilor
enumerate mai sus?
V. Se analizează dacă soluţia propusă este corectă şi justă.
Li s-a acordat intereselor tuturor persoanelor implicate
întreaga şi corecta consideraţie prin soluţia propusă?
Va exista o distribuţie echitabilă a greutăţilor şi/sau a
beneficiilor?
Este dificil sã iei decizii ca manager în asistenţã socialã,
întrucât marea majoritate a deciziilor în acest domeniu se
iau în condiţii de incertitudine şi de risc.
O persoană care ia decizii de succes posedă patru calităţi
importante: curaj, receptivitate, energie, creativitate. Curajul
e necesar pentru asumarea riscurilor.
Receptivitatea faţă de alţi oameni şi situaţii este utilă
pentru o evaluare diagnostic corectă. Energia se impune
pentru a face lucrurile să se întâmple (punerea în practică,
rezultate). Creativitatea ajută la dezvoltarea de noi moduri
de a aborda şi soluţiona problema.
Aceste calităţii pot fi înnăscute sau dezvoltate, dar
procesul de luare a deciziilor eficace poate fi predat şi
învaţat. Necesită practică şi gândire sistematică, dar odată
stăpânite, pot fi aplicate rapid şi eficace în orice situaţie.

19
1.5. Niveluri de management
Într-o organizaţie/instituţie deciziile se iau la toate cele
trei niveluri de management: de vârf, de mijloc, de primã
linie.
Toţi managerii realizeazã aceleaşi funcţii: planificare,
organizare, coordonare, dirijare şi evaluare, indiferent de
poziţia sau nivelul lor ierarhic. Totuşi diferite niveluri de
management cer diferite abilitãţi şi accente.
Managerii de nivel superior (vârf), cei mai puţini la
numãr, sunt responsabili mai ales de dezvoltarea planurilor
şi luarea deciziilor care sã ghideze organizaţia. Prelucrarea
şi transmiterea informaţiilor sunt elemente cheie ale
acestor poziţii (directori etc.). Aceşti manageri iau deciziile
strategice, care sunt cruciale pentru organizaţie.
Managerii de nivel mediu (eşalonul de mijloc) au un şir
lung de sarcini şi îndatoriri, majoritatea timpului lor fiind
petrecut cu transpunerea scopurilor şi planurilor concepute
de managerii de vârf în proiecte specifice (directorii de
departamente, supervizorii de turã etc.). La acest nivel se iau
majoritatea deciziilor administrative care rezolvã probleme
neobişnuite şi dezvoltã tehnici pentru îmbunãtãţirea
funcţionãrii organizaţiei / instituţiei.
Managerii de nivel inferior (de primă linie), supervizorii
şi lucrãtorii lor sunt oamenii care pun în practicã de fapt
proiectele inventate de managerii de vârf şi organizate de
managerii de mijloc. Asistenţii sociali din poziţiile primei
linii de management au douã responsabilitãţi de bază:
1. să asigure oferirea unei îngrijiri sigure şi eficace a unui
număr larg de clienţi
2. asistentul social manager e responsabil de asigurarea
bunãstãrii fizice, emoţionale şi economice a unui grup
definit de angajaţi, personalul organizaţiei/instituţiei.
Cele mai multe decizii operaţionale se iau de la acest nivel
de management. Sunt în general decizii rutiniere în acord

20
cu regulile, politicile şi strategiile stabilite de eşaloanele
superioare de management.
Indiferent de nivelul de management, toţi managerii este
necesar sã posede anumite abilitãţi universal valabile pentru
acest rol.

1.6. Abilit
Abilităţ
ăţi,
i, roluri şii competen
competenţee manageriale
Trei seturi de abilitãţi manageriale de bazã sunt impor-
tante pentru un management eficace: abilitãţi conceptuale,
abilitãţi tehnice şi abilitãţi umane.
Abilităţi conceptuale. Abilitatea de a vedea “întregul
tablou”, organizaţia ca întreg, este consideratã vitalã pentru
un manager. Aceastã abilitate permite managerului sã
înţeleagã cum se completeazã funcţiile organizaţiei una pe
alta, cum se relaţioneazã organizaţia/instituţia cu mediul
extern şi cum unele schimbãri într-o parte a organizaţiei
afecteazã celelalte pãrţi. Abilitãţile conceptuale sunt
necesare la formularea viziunii, a planificãrii strategice şi
asigurã abilitatea de a vedea interrelaţiile dintre dinamica
diferitelor pãrţi ale organizaţiei/instituţiei.
Abilităţi tehnice. Este esenţial sã deţii cunoştiinţe despre
posturile pe care le supervizezi. Abilitãţile tehnice constau
atât în cunoştiinţe cât şi în abilitatea de a folosi procese,
practici, tehnici şi instrumente ale unei arii speciale de
responsabilitate. Managerii au nevoie de suficiente abilitãţi
tehnice pentru a fi în stare sã îndeplineascã îndatoririle
posturilor angajaţilor pe care-i supervizeazã. Este necesar
sã deţinã aceste abilitãţi şi pentru a fi credibili.
Abilităţi umane. Acestea sunt, poate, cele mai importante
dintre seturile de abilitãţi de bazã ale managerului. Sunt de
fapt abilitãţi psihologice, care-ţi permit sã interacţionezi cu
succes cu alţi oameni. Managerii care deţin bune abilitãţi
umane şi îşi “hrãnesc” psihologic angajaţii, realizeazã
scopurile organizaţiei/instituţiei mai repede şi într-un mod
mai armonios.

21
 Whetten şi Cameron (1984a) sugereazã cã abilitãţile
conceptuale sunt mai ales necesare managerilor de vârf
şi diminueazã în necesitate cãtre eşalonul de primã linie.
Conform aceloraşi autori, descreşte nevoia de abilitãţi tehnice
dinspre eşalonul inferior înspre cel superior din ierarhia
nivelurilor de management; ponderea cea mai mare a acestor
abilitãţi fiind utilã mai ales managerilor de primã linie.
Abilitãţile relaţiilor umane sunt considerate a fi necesare
în egalã mãsurã la toate nivelurile de management.
La întrebarea ce este un manager se poate răspunde cu
detaliile oferite mai jos, în accepţiunea lui Mintzberg. Din
această perspectivă, rolurile majore ale managerului sunt
următoarele: informaţional, decizional şi interpersonal.
Informaţional
Informa ional
1. Monitor – Receptează informaţii despre evenimentele din
mediul intern şi extern. Ţine pasul cu tendinţele şi învaţă
despre idei noi.
2. Propagator (difuzor) – Transmite membrilor organizaţiei
informaţiile primite din afara ei.
1. Purtător de cuvânt – Vorbeşte în numele organizaţiei şi
transmite informaţii în afara ei.
Decizional
1. Antreprenor – Iniţiază schimbarea.
2. Mânuitor al tulburărilor – Rezolvă probleme sau tulburări
neaşteptate.
3. Alocator al resurselor – Determină distribuirea resurselor
organizaţionale.
2. Negociator – Negociază cu clienţii şi alte părţi din
interiorul sau din exteriorul organizaţiei.
Interpersonal
1. Figură reprezentativă –Realizează îndatoriri de natură
legală şi ceremonială.
2. Conducător (lider) – Ghidează şi motivează subordonaţii.
3. Liant (persoană de legătură) – Încearcă să-şi cunoască
egalii (colaboratorii) şi să construiască relaţii de ajutor
mutual. (Whetten & Cameron, 1984b)

22
 Un model complex al rolurilor şi competenţelor mana-
geriale/de conducere cheie este cel prezentat de Quinn et
al. (1990). Această abordare vizează opt roluri manageriale
şi câte trei competenţe semnificative pentru fiecare rol.
Modelul menţionat este figurat în tabelul 1.

Tabelul 1-2. Cele opt roluri de conducere şi compeţentele lor esenţiale

Rolul de director 1. Luarea iniţiativei
2. Stabilirea scopurilor
3. Delegarea eficace
Rolul de producător 1. Productivitate şi motivaţie personală
2. Motivarea altora
3. Managementul timpului şi al stresului
Rolul de coordonator 1. Planificarea
2. Organizarea şi proiectarea posturilor
3. Controlarea
Rolul de monitor 1. Reducerea încărcăturii informaţionale
2. Analizarea informaţiilor cu o gândire critică
3. Prezentarea informaţiilor; scriere eficace
Rolul de mentor 1. Autocunoaşterea şi înţelegerea celorlalţi
2. Comunicarea interpersonală
3. Dezvoltarea subordonaţilor
Rolul de facilitator 1. Formarea echipei
2. Luarea deciziilor în mod participativ
3. Managementul conflictului
Rolul de inovator Trăirea schimbării
Gândirea creativă
Managementul schimbării
Rolul de broker Formarea şi menţinerea unei baze a puterii
Negocierea contractelor şi a implicării
Prezentarea orală eficace a ideilor

Descrierea postului unui manager trebuie sã vizeze

deţinerea de abilitãţi: conceptuale, umane şi tehnice.
De obicei managerii acţionează într-un mediu cu valori
concurente.
Deţinând abilitãţile necesare şi realizând funcţiile
managementului, managerii în asistenţã socialã transformã
politicile sociale în servicii de asistenţă socială.

23
 2.
PLANIFICAREA

2.1. Procesul general de planificare

Scopul planificării managerilor într-o organizaţie este
de a influenţa viitorul astfel încât să crească probabilitatea
realizării misiunii organizaţiei. Planificarea este un proces
critic pentru furnizarea serviciilor de asistenţa socială către
beneficiari. Aceasta presupune atât abilităţi ale relaţiilor
umane cât şi abilităţi tehnice de management. Când discutăm
despre “funcţiile de planificare ale managerilor organizaţiilor
de asistenţă socială ne referim la acele structuri şi activităţi
care sunt folosite pentru a modela evenimentele viitoare în
organizaţie” (Weinbach, 1990, p. 75).
Ca orice altă funcţie a managementului, planificarea
este costisitoare. Este nevoie atât de resurse umane cât şi
materiale pentru a pune planurile în practică şi a obţine
impactul scontat. Ca şi celelalte funcţii manageriale,
planificarea ar trebui să creeze o valoare suplimentară, un
beneficiu, un profit, un surplus. Planificarea contribuie la
obţinerea eficacităţii şi eficienţei organizaţiilor de asistenţă
socială, iar o planificare defectuoasă poate genera risipă
de resurse, un moral şi motivaţie scăzute ale personalului
angajat, care influenţează negativ calitatea serviciilor oferite
clienţilor.
Printre dificultăţile pe care le întâmpină organizaţiile
de asistenţă socială, în ceea ce priveşte planificarea, pot fi

24
enumerate următoarele:
1. Organizaţiile de asistenţa socială au scopuri neclare.
În general scopul organizaţiilor non-profit este vag şi
dificil de măsurat.
2. Există valori conflictuale şi conflicte între valorile şi
aşteptările membrilor implicaţi în furnizarea serviciilor,
datorită lipsei de specificitate a beneficiarului primar al
organizaţiilor de asistenţă socială (clientul, societatea în
general, sponsorii programelor sociale, persoanele care
stabilesc politicile organizaţionale etc.). De aici decurg
şi dificultaţi în stabilirea priorităţilor organizaţionale.
În cazul organizaţiilor pentru profit, nu există dubii
asupra beneficiarului principal, care este patronul
afacerii respective.
3. Organizaţiile de asistenţă socială sunt mai preocupate de
mijloace, de procesul de ajutorare, decât de rezultatele
finale.
4. Rezultatele organizaţiilor de asistenţă socială sunt greu
de măsurat datorită modului vag şi neclar de formulare
al scopurilor şi obiectivelor.
5. Există o conexiune foarte slabă între eficacitatea
organizaţiei şi alocarea resurselor, întrucât nu acţionează
pe o piaţă cu concurenţă ridicată ca şi organizaţiile
cu scop lucrativ. Ca urmare există loc pentru luarea
unor decizii arbitrare, pe criterii politice sau de alt fel,
eficienţa nefiind un criteriu major în privinţa alocării
resurselor în asistenţa socială.
Toate neajunsurile de mai sus sunt menţionate ca şi
cauze ale ineficacitaţii satisfacerii nevoilor clienţilor şi
sunt prezente în organizaţiile ce nu realizează o planificare
eficace.
Organizaţiile care planifică dezvoltă scopuri clare, bazate
pe evaluarea nevoilor comunitaţii şi pe informaţiile primite
de la “orice grup sau individ care poate afecta sau este afectat
de îndeplinirea scopurilor organizaţiei” (Freeman, 1984).

25
Organizatiile în care se realizează planificarea, încearcă să
construiască consensul, ţinând cont de eficacitatea acestor
scopuri. Astfel de organizaţii îşi transpun misiunea în
obiective măsurabile şi utilizează aceste obiective ca şi
bază pentru alocarea resurselor şi evaluarea programelor.
Acest proces general de planificare este numit astfel pentru
că aceleaşi etape sunt urmate indiferent dacă procedura
se aplică planificării strategice, planificarii programelor,
rezolvarii problemelor, managementului prin obiective sau
inovaţiei.
Etapele procesului general de planificare managerială,
ce vizează realizarea obiectivelor organizaţionale, adaptate
după Lewis J.A. et al. (1991), sunt reprezentate în figura
1-1.

Evaluarea nevoilor

Selectarea
scopurilor

Specificarea
obiectivelor Feedback

Identificarea
şi selectarea
metodelor alternative

Dezvoltarea planului
de aplicare

Evaluarea programului

Figura 1-1. Modelul general de planificare

Important este ca planul să fie pus în aplicare.

26
2.1.1. Evaluarea nevoilor
Organizaţiile care oferă servicii sociale pot fi eficace doar
dacă alocă resursele şi construiesc aşteptările bazate pe
scopuri clare şi comprehensive. Aceste scopuri trebuie să fie
receptive la realităţile unei anumite comunitaţi. Evaluarea
nevoilor este baza necesară construirii oricăror programe
sociale. Evaluarea comprehensivă a nevoilor este activitatea
prin care se identifică nevoile comunitaţii şi resursele
necesare pentru rezolvarea problemelor, dezvoltarea
prioritaţilor privind problemele şi serviciile şi începerea
procesului de planificare. Evaluarea nevoilor implică fie o
măsurare şi o evaluare a unor probleme generale urmărind
nevoile întregii comunităţi sau poate implica măsurarea
specifică vizând un segment îngust din populaţia ţintă. În
ambele situaţii evaluarea ar trebui să fie comprehensivă,
adică să:
– încerce să identifice problemele;
– măsoare caracteristicile relevante ale comunităţii
– analizeze percepţiile consumatorilor asupra problemelor
şi scopurilor
– determine dacă nevoile sunt satisfăcute de către
programele şi serviciile existente.
a) Identificarea problemei. Evaluarea nevoilor implică o
recunoaştere a faptului că serviciile sunt planificate pentru
a produce o schimbare a situaţiei curente. Procesul de
planificare trebuie să înceapă cu o definire a problemelor.
Să existe o diferenţă măsurabilă între situaţia actuală şi cea
dorită; în ce sens se doreşte schimbarea şi gradul acesteia.
Se urmareşte amploarea, dinamismul problemelor, numărul
persoanelor potenţial afectate de problema respectivă,
natura şi gravitatea (severitatea) problemei, rata de utilizare
a serviciilor specifice de către clienţi. Accentul se pune
nu numai pe deficienţele actuale, ci mai ales pe scopuri
relaţionate cu starea de funcţionare socială sănătoasă, pe
ce este şi ce ar putea fi.

27
 b) Caracteristicile comunitaţii şi cele instituţionale
se referă la informaţiile necesare despre caracteristicile
demografice ale populaţiei ţintă pentru a determina
resursele disponibile pentru rezolvarea problemelor şi
identificarea factorilor sociali, politici, economici, relaţionaţi
cu dificultaţile populaţiei ţintă. Altfel spus, sunt evaluaţi
factorii de mediu care pot cauza sau influenţa problemele
clienţilor comunităţii.
c) Analiza percepţiei consumatorilor. Nevoia comunitaţii
este definită ca fiind “lipsa unei condiţii pozitive sau
prezenţa unor condiţii negative care afectează sănătatea
sau bunăstarea socială sau economică a comunitaţii sau
societăţii” (Barton, 1978, p. 40). Identificarea situaţiei
problematice este influenţată de o varietate de percepţii,
valori, experienţe şi factori socioculturali. Doar membrii
unor anumite comunitaţi pot decide dacă condiţiile sunt
tolerabile sau acceptabile, centrale sau tangenţiale pentru
calitatea vieţii membrilor ei. Pentru ca anumite condiţii
să fie recunoscute ca nevoi, trebuie să existe un proces de
percepere şi definire colectivă în care o anumită condiţie
dată este selectată şi identificată ca problemă socială.
d) Servicii şi programe existente. Investigarea utilizării
serviciilor poate oferi informaţii relevante privind o
nevoie specifică dominantă. O cercetare asupra serviciilor
deja disponibile poate ajuta la determinarea unei nevoi
suplimentare de astfel de programe. Analiza ofertei actuale
poate fi tot atât de importantă ca şi evaluarea problemei,
pentru că trebuie evitată duplicarea eforturilor.

Metode şi instrumente de măsurare a nevoilor

Datorită complexităţii factorilor care trebuie măsuraţi, în
evaluarea nevoilor se combină de regulă mai multe abordări.
Se utilizează atât măsuri cantitative cât şi calitative.
Abordările cantitative folosite în evaluarea nevoilor
comunităţii se împart în trei mari categorii: indicatori

28
sociali, anchete sociologice şi abordările grupului comunitar
(Siegal et al., 1995). În cadrul acestora accentul se pune
pe dezvoltarea indicatorilor numerici asupra condiţiilor şi
problemelor sociale.
Indicatorii sociali sunt măsuri cantitative ale aspectelor
comunităţii, proiectaţi a fi corelaţi cu nevoia de servicii.
Indicatorii sociali sunt un fel de “simptom”a unei stări sau
situaţii sociale care nu poate fi măsurată în mod direct.
Unele aspecte care pot fi măsurate cel puţin indirect, în
termeni cantitativi, acestea includ:caracteristici demografice,
variabile socio-economice, aspecte privind sănătatea
populaţiei ţintă, nivelul educaţional, modelele de angajare
în muncă, condiţii de locuit, modelele familiale, aspecte
privind securitatea comunităţii, utilizarea serviciilor de
timp liber şi recreere. Aceşti indicatori surprind punctele
de vedere ale guvernului, autorităţilor publice locale şi
organizaţiilor private. Datele sunt obţinute din arhivele
publice, statistici oficiale, deci din surse secundare de
informare. Acestea pot să nu fie prin ele însele foarte
valoroase în ceea ce priveşte evaluarea comprehensivă a
nevoilor pentru programe sociale, dar constituie un început,
un ghid pentru paşii de urmat.
Anchetele sociologice urmăresc cererea de servicii,
analiza ofertanţilor de servicii şi a resurselor disponibile
în comunitate şi investigaţii asupra cetăţenilor, membrii
ai comunităţii respective. Aceştia sunt chestionaţi direct
şi li se cere să furnizeze informaţii privind caracteristicile,
nevoile şi dorinţele lor. Pot fi făcute pe un eşantion sau pe
o comunitate dacă nu e prea mare, prin chestionare trimise
prin poştă, anchete directe, faţă în faţă sau interviuri prin
telefon. Anchete sociologice ce vizează organizaţii locale
se aplică pentru identificarea serviciilor deja oferite în
comunitate şi utilizarea lor. Astfel de chestionare întreabă
managerii despre gama şi tipul de servicii asigurate, numărul
şi tipul beneficiarilor deserviţi etc. Deci, prin anchetele

29
sociologice se colectează date necesare evaluării nevoilor din
perspectiva ofertanţilor de servicii sociale, a consumatorilor
acestor programe, a planificatorilor şi cetăţenilor particulari,
membrii ai comunităţii.
Abordările grupului comunitar utilizează mai multe
tehnici, după cum urmează:
– Forumurile comuniăţii sunt folosite la obţinerea de date
care surprind perspectiva cetăţenilor particulari din
comunitate şi a consumatorilor, iar sursele de informare
pe care se bazează această tehnică sunt întâlnirile
(forumurile) publice.
– Tehnicile grupului nominal sunt aplicate pentru a afla
perspectiva planificatorilor, ofertanţilor de servicii şi a
cetăţenilor, iar sursa de informare are în vedere proiecte
specifice.
– Tehnica Delphi este utilizată pentru a colecta date care
surprind optica planificatorilor, ofertanţilor de servicii
şi a experţilor, folosind proiecte specifice ca sursă de
informare.
– Impresiile comunităţii vizează punctele de vedere
ale cetăţenilor, informatorilor cheie, consumatorilor
şi ofertanţilor de servicii, iar informaţiile se obţin din
proiecte specifice.
Măsurile de tip calitativ ale evaluării nevoilor se
focalizează pe dezvoltarea informaţiilor de profunzime
despre problemele şi condiţiile sociale. În cercetările
calitative se evaluează nevoile comunităţii prin intermediul
grupurilor focalizate, observaţie participativă şi discuţii cu
informatorii cheie ai comunităţii (lideri de opinie, indivizi
influenţi, foarte bine informaţi despre nevoile nesatisfăcute
ale comunităţii). Se încearcă obţinerea unui echilibru între
investigarea elitelor comunităţii şi a oamenilor obişnuiţi
(de pe stradă).
Evaluarea nevoilor este foarte importantă în asistenţa
socială pentru a determina când există lipsuri în ce priveşte

30
gama serviciilor sociale oferite, când nevoile de bază ale
cetăţenilor nu sunt satisfăcute şi când anumite grupuri
sunt dezavantajate social. Evaluarea nevoilor face posibilă
selectarea scopurilor.

2.1.2. Selectarea scopurilor

Esenţa procesului de planificare este selectarea scopurilor
pe care se bazează munca organizaţiei, instituţiei sau
programele sociale. Managerii ar trebui să fie preocupaţi
de stabilirea şi selectarea scopurilor deoarece fără a şti
încotro intenţionăm să ne îndreptăm, nu vom şti nici cum
putem ajunge acolo şi poate ajungem la altă destinaţie decât
cea dezirabilă. De asemenea, dacă nu identificăm ceea ce e
necesar să realizăm, nu vom fi capabili nici să determinăm
cât de bine am îndeplinit aspectele respective.
Un scop bun presupune asigurarea legăturii directe
între nevoile beneficiarilor, evaluate în etapa precedentă
şi serviciile oferite de agenţie, care sunt selectate în procesul
de luare a deciziilor. Accentul pus în organizaţiile de
servicii sociale mai degrabă asupra activităţilor decât asupra
scopurilor face ca organizaţia să plutească în incertitudine.
Procesul de planificare în organizaţiile şi instituţiile de
asistenţă socială poate deveni mai eficace doar dacă stabilirea
scopurilor este considerată ca având o prioritate ridicată.
Este important ca membrii comunităţii, persoanele
care decid politicile organizaţiei, consumatorii serviciilor
şi cei care asigură serviciile să fie consultaţi în stabilirea
scopurilor pentru a-şi menţine implicarea privind obţinerea
rezultatelor finale ale organizaţiei.
Standardele recomande de Rapp C.A. şi Poertner J. (1992),
privind formularea scopurilor în proiectarea programelor
sociale, acordă importanţă următoarelor aspecte: relaţionării
scopului cu analiza problemelor sociale care se încearcă
a fi rezolvate, în sensul că afirmarea scopului să derive
direct din afirmarea problemei sociale, scopul trebuie să fie

31
orientat înspre rezultate, să fie realist din punct de vedere
fiscal, tehnologic etic şi legal, formulat clar şi să se refere la
populaţia client. De asemenea se recomandă ca acesta să fie
precis, adică observabil şi măsurabil sau cel puţin să implice
aceste atribute şi exprimat în termeni pozitivi, a ceea ce se
va realiza, mai degrabă decât lipsa a ceva.
Este necesar să existe un acord comun între diferiţi
membri ai aceleiaşi organizaţii în ceea ce priveşte scopurile
organizaţionale sau instituţionale. Angajamentul comun
referitor la scopurile organizaţiei este important deoarece
indivizii implicaţi pot avea, prin comportamentul lor,
efecte pozitive sau negative asupra îndeplinirii lor. La fel
de importantă este şi claritatea scopurilor. Formularea
vagă a acestora determină confuzie. Dacă scopurile nu
sunt clar afirmate se pierd beneficiile acordului comun.
Cei care stabilesc politicile organizaţiei, cei care furnizează
servicii directe, beneficiarii serviciilor directe, membrii
comunităţii cărora le sunt furnizate serviciile respective
trebuie să perceapă în acelaşi fel scopurile. Acestea ajung
să servească propria lor ţintă doar dacă sunt realiste şi pot
fi operaţionalizate. Rolul stabilirii şi selectării scopurilor în
procesul de planificare este de a asigura baza pentru toate
deciziile privind programele si serviciile sociale.

Concluzii rezultate
din cercetarea şi practica stabilirii scopurilor
Locke şi Latham (1984) enumeră 10 lecţii utile de reţinut
când stabilim şi selectăm scopurile organizaţionale. Acestea
sunt sumarizate mai jos.
1. Scopurile specifice, provocatoare tind să ducă la
performanţe mai bune decât scopurile vag formulate,
uşor de realizat.
2. Feed-back-ul asupra progresului îndeplinirii scopurilor
îmbunătăţeşte procesul de stabilire a scopurilor.
3. Scopurile ar trebui ierarhizate în funcţie de priorităţi.

32
4. Competiţia informală dintre angajaţi, produsă de stabilirea
scopurilor şi feed-back pot spori beneficiile procesului
de stabilire a scopurilor.
5. Realizarea scopului şi performanţa ar trebui recompen-
sate.
6. Stabilirea scopului poate fi o parte importantă a mana-
gementului performanţei.
7. Pentru a-şi îndeplini scopurile, se impune ca indivizii să
dezvolte planuri de acţiune.
8. Politicile organizaţionale trebuie să fie revizuite pentru
a fi în concordanţă şi complementare cu realizarea
scopurilor.
9. Climatul în interiorul căruia are loc stabilirea scopului
ar trebui să fie unul de sprijin, în care managerii îşi ajută
şi încurajează subordonaţii să reuşească.
10. În funcţie de modul în care sunt folosite, scopurile pot
descreşte sau creşte amplitudinea stresului percepută
de către subordonaţi.
Aceste 10 lecţii despre planificare şi selectarea scopurilor
sugereză că procesele implicate, deşi reprezintă doar o parte
a funcţiilor managerului, sunt intim relaţionate cu aproape
toate aspectele managementului şi organizării. Ele au impact
asupra înţelegerii şi comunicării subordonaţilor, motivaţiei,
proceselor de evaluare a performanţelor, a sistemelor de
recompensă. Lecţiile citate, sugerează de asemenea că
planificarea şi stabilirea scopurilor sunt afectate de politicile
şi procesele organizaţionale mai largi şi de climatul specific
în interiorul căruia au loc aceste procese.
Când scopurile sunt clare pot fi proiectate obiectivele
specifice pentru relizarea acestora.

2.1.3. Specificarea obiectivelor

Un instrument cheie de management îl constituie
folosirea obiectivelor în procesul planificării. Evaluarea
performanţelor pe baza obiectivelor este ca o piatră de hotar
în sistemul de management.
33
 Unii autori folosesc interşanjabil noţiunile de scop şi
obiectiv. Scopurile sunt formulări mai largi sau generice
ale rezultatelor urmărite de agenţie, iar obiectivele
reprezintă formulări mai specifice şi măsurabile privind
rezultatele. Ele prezintă aspectul normativ şi permit mai
ales o evaluare subiectivă, iar obiectivele prezintă aspectele
concrete, măsurabile. Voi utiliza conceptul de obiectiv ca
fiind o definiţie operaţională a scopului, ţinte specifice
exprimate operaţional, de obicei în termeni cantitativi şi
care pot fi realizate într-o anumită perioadă de timp cu
resursele prevăzute într-un anumit plan. Obiectivele trebuie
specificate înainte de începerea procesului concret de
planificare. Ele ajută la evaluarea rezultatelor, a eficacitaţii
şi eficienţei programelor sociale.
Obiectivele sunt de mai multe tipuri: organizaţionale,
procesuale (sau ale activităţii, procesului) şi obiective de
rezultat.
a. Obiectivele organizaţionale sunt relaţionate cu ţintele
pentru dezvoltarea sau îmbunătăţirea organizaţională,
de exemplu strângere de fonduri pentru dezvoltarea
unui nou sector.
b. Obiectivele activităţii sau de proces (procesuale) se
referă la activităţile programului social care trebuie
îndeplinite şi/sau la numărul de servicii care vor
fi furnizate beneficiarilor, de exemplu “să oferim
consiliere maritală pentru 20 de familii săptămânal, în
primele 6 luni de funcţionare a noului program”.
c. Obiectivele de rezultat se referă la gradul impactului
programelor sau serviciilor asupra beneficiarilor/
clienţilor. Acestea asigură măsurarea eficacităţii
(exprimarea în termini cantitativi).
Pentru a fi utile şi utilizabile şi să permită evaluarea
sistematică a eficacităţii programelor sociale este necesar ca
obiectivele acestora să posede anumite caracteristici. Astfel,
Peter Drucker (1993), unul dintre cei mai mari creatori

34
contemporani de management, părintele managementului
prin obiective, defineşte obiectivele organizaţionale ca
“niveluri specifice şi măsurabile ale realizării”. Autorul
susţine că rezultatele organizaţiilor nonprofit pot fi definite
şi cuantificate, cel puţin unele dintre ele. Se pune accent
pe importanţa evaluarii rezultatelor în termeni cantitativi
chiar si în organizaţiile cu scopuri caritabile, nelucrative şi
pe sporirea eficacitătii si eficienţei acestora. Demonstrarea
eficacităţii organizaţiilor nonprofit este considerată
primordială pentru continuarea finanţării acestora de
către donatori, care în lipsa unor evidenţe ale realizării
obiectivelor manifestă ceea ce autorul numeşte “oboseala
de compasiune“; există o limită până la care publicul doreşte
să se implice în ajutarea semenilor dezavantajati social.
În sprijinul specificităţii si măsurării, ca trăsături
definitorii ale obiectivelor organizaţiilor de asistenţă socială
se pronunţă şi Rex Skidmore (1990). Autorul susţine că
practica mai recentă a asistentei sociale se centrează pe
stabilirea unor obiective comportamentale, ceea ce implică
a fi simultan: specifice, simple, observabile, măsurabile şi
realiste. Aceste particularitati sunt necesare obiectivelor
pentru claritatea întelegerii, pentru a putea evalua rezultatele
obţinute si din motive pragmatice.
În acord cu cele afirmate de autorii citaţi anterior, Egan
(1985) dezvoltă numărul însuşirilor necesare obiectivelor,
adăugând altele noi. El constată că organizatiile de servicii
sociale care funcţionează bine au obiective cu următoarele
caracteristici:
– sunt formulate ca realizări clare, specifice, comporta-
mentale;
– sunt relaţionate clar între ele şi cu scopul de care sunt
direcţionate;
– pot fi măsurate sau verificate în ceea ce priveşte:
cantitatea, calitatea şi costul;
– sunt realiste, în acord cu resursele de care dispune
organizaţia;
35
 – sunt concordante cu valorile organizaţiei şi ale mem-
brilor săi;
– sunt comunicate clar celor responsabili pentru realizarea
lor;
– sunt repartizate pentru a fi îndeplinite într-o limită de
timp rezonabilă.
Enunţuri echivalente cu cele anterioare sunt susţinute si
de Doran (1981), care sugerează că obiectivele semnificative
sunt: specifice, măsurabile, alocate unei persoane sau grup
care vor fi responsabile de îndeplinirea acestora, realiste şi
relaţionate în timp.
Pentru a fi utile în procesul de planificare, obiectivele
trebuie să ofere răspunsuri la următoarele întrebări:
1. Care este rezultatul dorit? Ce compotament, condiţie
sau atribut se aşteaptă să fie schimbat ca rezultat al
programului social?
2. Cine este ţinta acestui program social? Cine se aşteaptă
să se schimbe ca rezultat al intervenţiei?
3. Câţi dintre clienţii acestui serviciu se aşteaptă să
realizeze rezultatele dorite?
4. Care este gradul sau amplitudinea efectului pozitiv
anticipat asupra populaţiei ţină? În ce măsură se va
produce schimbarea?
5. Când sunt aşteptate rezultatele dorite? La sfârşitul
programului anual? După 3 şedinţe de terapie etc.?
(United Way Services, 1978).
Indiferent de accentele puse asupra uneia sau alteia
dintre particularităţile obiectivelor organizaţionale, menţi-
onate de diverşi autori, este unanim acceptată ideea că
obiectivele se exprimă în termeni de rezultate, iar realizarea
acestora, gradul în care sunt îndeplinite exprimă eficacitatea
organizaţiei respective.

36
2.1.4. Identificarea şi selectarea metodelor alternative
După etapa specificării obiectivelor se poate trece la luarea,
de către persoanele implicate în procesul de planificare,
deciziilor referitoare la identificarea alternativelor posibile,
ţinând cont de limitările impuse de mai mulţi factori interni
şi externi, relevanţi pentru funcţionarea organizaţiei. Se
selecteză alternativele cu probabilitatea cea mai mare de a
fi fezabile, eficace şi eficiente pentru satisfacerea nevoilor
clienţilor.
Practica planificării a demonstrat utilitatea metodei
brainstorming-ului în identificarea alternativelor, mai
degrabă decât stabilirea limitărilor imediate asupra tipului
de metode care să fie luate în considerare. Este important
să se acorde atenţie unei game largi de opţiuni în ceea ce
priveşte serviciile sau programele, chiar dacă unele dintre
sugestii nu par aplicabile imediat.
Capcana în care se cade de multe ori, în organizaţiile
de asistenţă socială, cu privire la identificarea şi selectarea
alternativelor, este aceea a omiterii multor alegeri potenţial
optime, datorită tendinţei de a face lucrurile aşa cum au
mai fost făcute anterior, folosind o metodă considerată deja
“sacră”. Astfel, ajung să nu mai fie evaluate toate strategiile
fezabile, care ar putea duce la realizarea performantă a
obiectivelor organizaţionale. Se aplică astfel, folosind
termenii lui Simon (1976) abordarea “satisfăcătoare”, nu
cea “optimă”, în luarea deciziilor.
În optimizare încercarea este de a găsi alternativa cea
mai benefică, dintr-un şir de variante posibile, iar abordarea
de tip satisfacere, porneşte de la stabilirea unor criterii
minime pentru eficacitatea cursurilor de acţiune şi apoi
sunt trecute în revistă alternativele până se ajunge la una
care îndeplineşte criteriile. Optimizarea însă, nu poate fi
folosită pentru toate deciziile.
Managerul care ia decizii eficace generează cât mai
multe alternative şi pune în balanţă consecinţele pozitive

37
şi negative ale fiecărei alternative, caută, în mod activ, toate
datele relevante şi manifestă deschidere spre noi informaţii
şi inovaţie. Alternativele selectate trebuie să fie eficiente
economic, acceptabile social şi fezabile din punct de vedere
politic (Prakash, 1979). Având în vedere atât metodele
consacrate cât şi inovaţia, în evaluarea alternativelor, trebuie
să se răspundă cel puţin la următoarele întrebări:
– Acest servici se potriveşte cu scopurile şi priorităţile
agenţiei sau programului?
– Resursele disponibile sau potenţiale sunt adecvate
pentru asigurarea acestui serviciu?
– Serviciul poate fi acceptat de către membrii comunităţii
şi consumatori?
– Poate fi serviciul furnizat de către cei care asigură în
mod potenţial acest serviciu?
– Serviciul respectiv satisface constrângerile politicii
agenţiei?
– Beneficiile potenţiale ale serviciilor sunt mai mari decât
costurile?
– Putem măsura eficacitatea serviciilor respective?
– Putem dezvolta un plan de acţiune, care să fie pus în
practică?
– Există riscuri serioase implicate în transpunerea în
practică a serviciilor respective?
Când procesul de luare a deciziilor este complet,
procedura de planificare pentru punerea în practică a
planului devine rezonabilă şi necomplicată (Lewis et al.,
1991).

2.1.5. Dezvoltarea unui plan de aplicare

Pe baza selectării scopurilor, a specificării obiectivelor,
identificării şi selectării metodelor sau serviciilor generale
care urmează a fi folosite, managerii dezvoltă un plan
de acţiune care poate asigura transpunerea în practică a

38
serviciilor noi sau a schimbărilor operate la nivelul celor
existente.
Procedurile de aplicare practică a planului depind de
claritatea şi felul documentării formale sau informale pe
care ar trebui să o posede cei responsabili de ducerea la
îndeplinire a planului respectiv. Fiecare obiectiv e necesar
să aibă specificată o metodă, serviciu sau program care a fost
selectat pentru îndeplinirea lui. Fiecare serviciu sau metodă
depinde în realizarea sa de un set organizat de activităţi care
urmează a fi puse în practică. Se impune existenţa unui
plan care să prevadă etapele şi modalităţile de aplicare a
planului conceput. Pot fi utilizate instrumente simple sau
complexe (diagrame PERT etc.) de planificare, în funcţie
de nevoile organizaţiei. Aceste instrumente presupun
descrierea specifică a muncii care este necesar sa fie
executată şi a limitei de timp pentru fiecare angajat sau grup
de angajaţi, care urmează să realizeze sarcinile respective.
Cele mai simple sunt modelele de planificare liniare, care
menţionează sub formă de tabel, pe axa verticală, activităţile
de îndeplinit (coloana1), persoana sau grupul responsabil
de efectuarea activităţii respective (coloana 2), iar pe axa
orizontală sunt prevăzute (haşurate) unităţile de timp în
cadrul cărora vor fi finalizate activităţile selectate.
În acestă fază a planificării se iau decizii cheie asupra
următoarelor aspecte:
– Care sunt activităţile majore necesare pentru punerea
în practică a metodelor selectate?
– Cine va fi responsabil de realizarea fiecărei activităţi?
– Care sunt datele de început şi cele finale până la care
trebuie realizate activităţile principale?
– Care sunt resursele de bază, necesare pentru realizarea
fiecărei activităţi? (Young, 1978)
Pentru a spori şansele aplicării planului se impune să se
prevadă cine va realiza, ce activităţi, cu ce resurse şi în ce
limite de timp. De asemenea planul de implementare trebuie
să specifice ce proceduri vor fi folosite şi de către cine.
39
2.1.6. Dezvoltatea unui plan de evaluare
Concomitent cu aplicarea în practică a planului iniţial,
managerii ar trebui să proiecteze metodele care vor fi
folosite pentru evaluarea succesului serviciilor furnizate.
Planificatoriivor hotărî, încă din faza de specificare a
obiectivelor, cum vor evalua schimbarea produsă de
serviciile de asistenţă socială pe care le oferă organizaţia.
Dacă observă că nu există nici o modalitate de evaluare
a schimbării, se impune să regândescă obiectivul sau
obiectivele respective.
Procesul de evaluare presupune parcurgerea următoarelor
faze: planificarea evaluării, evaluarea propriu-zisă (aplicarea),
raportarea acesteia şi decizia finală asupra viitorului
programului respectiv. Componentele planului de evaluare
sunt: planul raportului final, planul proiectului de cercetare
şi un plan de colectare a datelor. Procesul de planificare a
evaluării necesită: oameni competenţi pentru a o realiza,
întrebări, metode de cercetare şi proiectare adecvate,
interpretarea corectă a rezultatelor, recomandări relevante
şi comunicarea eficace a rezultatelor acesteia.
Se recomandă începerea planificării pentru evaluare
simultan cu elaborarea obiectivelor. O bună evaluare trebuie
să fie utilă şi utilizată.
Procesul general de planificare – de la evaluarea
nevoilor la definirea scopului, luarea deciziilor, la plani-
ficarea transpunerii în practică a planului de acţiune şi
până la evaluarea rezultatelor- poate preveni majoritatea
problemelor asociate de obicei cu organizaţiile de asistenţă
socială. Centrarea se va face astfel mai ales pe rezulate, nu
predominant asupra mijloacelor de realizare, va ajuta la
specificarea produselor dorite şi astfel alocarea resurselor
are şanse mari să fie făcută în concordanţă cu scopurile
selectate.

40
2.2. Planificarea strategică
Cele prezentate până acum au făcut referire la
procesul general de planificare, ale cărui etape se regăsesc
preponderent în planificarea tactică sau operaţională. Este
necesar să se acorde importanţa cuvenită şi planificării
strategice, deoarece viziunea, planificarea şi stabilirea
scopurilor şi-au dovedit în mod constant influenţa pozitivă
asupra performanţei organizaţionale. Scopurile şi obiectivele
pot fi utilizate pentru stabilirea priorităţilor asupra alocării
resurselor umane şi financiare ale organizaţiei.
a) Planificarea strategică este “un efort disciplinat
pentru a lua decizii şi a îndeplini acţiuni fundamentale
care influenţează şi orientează ceea ce este, ce face şi de
ce face o organizaţie” (Bryson, p. 5). Barry (1986, p. 10)
defineşte planificarea strategică ca fiind “un proces de
determinare a ceea ce intenţionează o organizaţie să fie în
viitor şi cum va ajunge acolo”. Acest proces strategic implică
alegerile fundamentale ale organizaţiei privind: misiunea,
scopurile, strategia, politicile şi programele organizaţiei,
alocarea resurselor strategice. Ca definiţie operaţională o
vom folosi pe cea conform căreia procesul de planificare
strategică este unul în care o organizaţie determină unde
doreşte să fie în viitor şi ce etape de acţiune sunt necesare
pentru a ajunge în acel punct.
b) Planificarea pe termen lung diferă de cea strategică
prin faptul că cea dintîi este de tip reactiv, iar cea de-a doua
permite organizaţiei să-şi creeze viitorul. Procesul strategic
începe cu formularea viziunii asupra realizărilor viitoare
pe care intenţionăm să le obţinem pentru organizaţie şi
continuă cu dezvoltarea procedurilor şi operaţiilor necesare
pentru a realiza acel viitor.
Diverşi autori enumeră un număr variat de etape ale
procesului de planificare strategică. Dintre modelele
adecvate pentru organizaţiile de asistenţă socială, (Barry,
1986; Bryson, 1988; Eadie, 1998) fazele relevante şi comune

41
acestora includ:
– clarificarea misiunii organizaţiei
– analiza punctelor tari şi a celor slabe ale mediului
organizaţional intern
– evaluarea oportunităţilor/ocaziilor şi a provocărilor/
ameninţărilor generate de tendinţele curente şi viitoare
ale mediului organizaţional extern
– identificarea aspectelor critice care necesită o abordare
strategică
– dezvoltarea strategiilor alternative
– selectarea celor mai adecvate alternative pentru a fi
puse în practică
– determinarea modului de aplicare, de monitorizare şi
revizuire a planului strategic.
Afirmarea misiunii constituie “lumina care ghidează”
organizaţia. Misiunea determină identitatea organizaţiei. O
afirmare clară şi concisă a misiunii ar trebui să ofere răspuns
la trei întrebări fundamentale: 1. Ce funcţie primordială
îndeplineşte (serveşte) organizaţia? 2. Pentru cine realizează
organizaţia această funcţie? 3. Cum va îndeplini organizaţia
această funcţie? Yankey J.A. (1995) sugerează alegerea unui
set de întrebări dintre cele care urmează pentru a clarifica
misiunea organizaţiei:
– De ce există organizaţia?
– Pe cine serveşte şi pe cine ar trebui să servească?
– Care sunt cele mai importante programe şi servicii ale
organizaţiei?
– Ce face organizaţia cel mai bine?
– Ce face organizaţia mai puţin bine?
– Ce face unică organizaţia?
– Pentru ce este organizaţia cel mai mult remarcată în
comunitate?
– Ce ar pierde comunitatea dacă organizaţia ar înceta să
existe?

42
 Viziunea este afirmarea intenţiilor de operare ale
organizaţiei în privinţa ofertei de servicii şi a personalului
angajat pentru o anumită perioadă de timp, de obicei pentru
următorii cinci ani. Afirmarea viziunii este proiectată să
ofere tuturor o imagine de ansamblu a “destinaţiei” către
care ţinteşte organizaţia. Viziunea este o descriere a stării
preferate de organizaţie în viitor. Aceasta emană din
supoziţii, valori, experienţe, perspective despre viitor,
intuiţie şi visare.
Analiza mediului intern al organizaţiei din perspectiva
identificării punctelor forte şi a celor slabe, include cu
prioritate următorii itemi:
1. resurse: umane (cunoştiinţele şi abilităţile personalului
angajat, ale consiliului de conducere, voluntarilor),
financiare, materiale, facilitaţi, echipamente, tehnologie,
informaţie
2. strategia actuală a organizaţiei (politici şi practici
manageriale)
3. performanţa organizaţiei (evaluarea operaţională,
comparaţii între trecut şi prezent)
Analiza mediului organizaţional extern se centreză
asupra următoarelor dimensiuni esenţiale:
1. forţe şi tendinţe: economice, socio-demografice, politice,
tehnologice, voluntariat şi filantropie.
2. clienţi, (beneficiari, utilizatori, consumatori), contri-
buabili, surse de finanţare
3. competitori actuali şi potenţiali pentru: surse de
finanţare, clienţi, vizibilitate şi acceptare publică.
Analiza acestor aspecte se face din perspectiva iden-
tificării oportunităţilor sau şanselor şi a provocărilor sau
ameninţărilor pentru organizaţie. Se evaluează potenţialul
pozitiv şi respectiv negativ pe care l-ar putea avea factorii
menţionaţi asupra organizaţiei.
Pe baza concluziilor analizei mediului organizaţional
intern şi extern cu tehnica SWOT (puncte tari, puncte slabe,

43
oportunităţi şi provocări), sugerată mai sus, se identifică
chestiunile sau problemele strategice, cărora organizaţia
trebuie să le acorde atenţie pentru supravieţuirea şi
funcţionarea sa sănătoasă. În accepţiunea lui Eadie (1991)
problema strategică este “o provocare majoră spre schimbare
– oportunităţi şi probleme care par să solicite un răspuns
organizaţional, astfel încât să poată fi menţinut un echilibru
de succes între mediul organizaţional intern şi cel extern“
(pp. 292-293).
După identificarea problemelor strategice, se trece, de
obicei, la dezvoltarea scopurilor şi a strategiilor care pot
duce la soluţionarea lor. Responsabilitatea finală a elaborării
strategiilor revine consiliului de conducere al organizaţiei,
care ia deciziile strategice privind viitorul organizaţiei.
Strategiile sunt planuri specifice de acţiune proiectate
să realizeze scopuri sau obiective. Ele implică o punere în
acţiune a resurselor. Pe scurt, strategiile sunt modalităţi de
realizare a scopurilor.
În procesul de dezvoltare a strategiilor, Bryson (1988)
susţine că membrii comitetului de planificare ar trebui
să pună următoarele întrebări relativ la fiecare problemă
strategică:
– Care sunt alternativele practice ce ar putea fi urmărite
pentru a căuta rezolvarea acestei chestiuni strategice?
– Care sunt barierele ce împiedică realizarea acestor
alternative?
– Ce propuneri majore ar putea fi urmărite pentru a
realiza aceste alternative?
– Ce acţiuni majore trebuie să fie întreprinse cu personalul
existent pentru a aplica în practică aceste propuneri?
– Ce paşi specifici de acţiune trebuie urmaţi pentru
punerea în practică a propunerilor?
Generarea strategiilor alternative de a face faţă
problemelor, considerate strategice pentru organizaţie,
este urmată de evaluarea acestora în vederea selectării celor
viabile.
44
 Evaluarea strategiilor alternative
Este necesară stabilirea unui set explicit de criterii pentru
evaluarea şi selectarea strategiilor potrivite. Organizaţia
United Way of America (1986) propune nouă chestiuni
şi întrebări preluate din sectorul de afaceri şi care sunt
relevante şi pentru organizaţiile nonprofit, în evaluarea şi
alegerea strategiilor:
1. Potrivire/adecvare:Există un avantaj adecvat/potrivit
pentru organizaţie?
2. Validitate: Supoziţiile sunt realiste?
3. Fezabilitate: Organizaţia deţine abilităţile, resursele şi
implicarea necesare?
4. Soliditate/consistenţă: Strategia este solidă în raport cu
mediul extern şi intern?
5. Vulnerabilitate: Care sunt riscurile şi accidentele
posibile?
6. Ritm: Când trebuie să acţioneze organizaţia şi cînd va
beneficia de pe urma acţiunilor sale?
7. Adaptabilitate: Oganizaţia îşi poate menţine propria
flexibilitate?
8. Unicitate: Ce face ca această strategie să fie net distinctă
de celelalte? Prin ce se deosebeşte de celelalte?
9. Utilitate: Organizaţia poate să aplice prompt strategia
în practică?
Strategiile rămase în urma selecţiei, care urmeză a fi puse
în practică, vor fi examinate mai ales din punctul de vedre al
sprijinului necesar pentru fiecare (resurse, structuri, sisteme
etc.).
Următoarea etapă constă în implementarea planurilor
strategice prin transpunerea lor în planuri tactice sau
operaţionale (după modelul general de planificare).
Aceasta este responsabilitatea managementului de nivel
mijlociu (denumit uneori comitetul director, în organizaţiile
neguvernamentale).

45
2.3. Managementul prin obiective
Metoda managementului prin obiective este utilă în
planificare, atât în sectorul de afaceri cât şi în sectorul
organizaţiilor nonprofit. Aceasta are anumite particularităţi,
prezentând etape care se regăsesc şi în modelul general de
planificare, dar şi faze specifice.
Managementul prin obiective (MBO) este un sistem de
stabilire a obiectivelor organizaţionale pentru o anumită
perioadă de timp, generare a planurilor pentru aplicarea în
practică a obiectivelor şi asigurarea evaluării periodice a
progresului (Bell, 1980).
MBO se bazează pe trei principii:
1. Sistemul este orientat asupra rezultatelor. Consideră că
managerii eficace sunt cei care obţin rezultate.
2. Se relaţionează cu conceptele motivaţiei şi comporta-
mentului uman.
3. Pune accent pe participarea angajaţilor de la toate
nivelurile ierarhice. Oferă şanse de dezvoltare personală
şi implicare tuturor angajaţilor prin repartizarea de
responsabilităţi specifice.
Procesul MBO
Când membrii unei organizaţii identifică împreună
scopurile, planifică, transpun planurile în practică şi
evaluează, ei funcţionează prin MBO. Procesul MBO poate
fi divizat în cinci paşi interrelaţionaţi.
1. Stabilirea scopului. În acestă etapă toate scopurile
organizaţiei sunt definite pentru anul următor. Scopurile
şi obiectivele ar trebui să fie clar stabilite, concise
şi realizabile. De asemenea ar trebui să fie realiste,
măsurabile şi să includă datele limită până la care trebuie
îndeplinite. Pe baza acordului dintre toţi, supervizori şi
subordonaţi, scopurile sunt adoptare şi folosite ca un
punct central pentru luarea deciziilor pentru întreg anul
următor.

46
2. Planificarea acţiunii. Odată ce au fost stabilite scopurile,
fiecare manager generează obiectivele şi dezvoltă
planuri de acţiune pentru îndeplinirea scopurilor. Sunt
operaţionalizate patru tipuri de obiective:
– rutiniere, care vizează atribuţiile şi activităţile zilnice.
Cele mai multe obiective rutiniere pot fi găsite în fişele
posturilor, politici şi manuale de proceduri şi standarde
de performanţă ale organizaţiei. Este important ca
fiecare angajat să-şi cunoască descrierea postului şi
standardele de performanţă.
– de rezolvare a problemelor. Acestea pot fi folosite pentru
a soluţiona problemele actuale sau pentru a preveni
ca acestea să se întâmple. Se utilizează procesul de
rezolvare a problemelor pentru a identifica şi a face
faţă în mod eficace obiectivelor problemă.
– creative. Acestea sunt contribuţiile inovatoare făcute
pentru a îmbunătăţi organizaţia
Idei noi pot fi integrate în metode vechi, dar rezultatele
sunt inovaţia şi creativitatea.
– obiective de dezvoltare personală. Sunt cele asociate cu
autorealizarea individului. Cu toate că aceste obiective
pot să nu fie relaţionate cu postul, angajatul funcţioneză
mai bine când acest tip de obiective sunt îndeplinite.
Persoana în ansamblu este afectată prin obiectivele sale
personale.
3. Clarificarea responsabilităţilor. Odată ce planul de
acţiune, incluzând metodele şi activităţile necesare
pentru realizarea obiectivului este stabilit, managerul
desemnează responsabilităţile şi descrie ce să fie făcut,
cum, când şi de către cine. Fiecare plan de acţiune ar
trebui să includă activităţi specifice care conduc la
obiectiv, secvenţe pentru firecare activitate, definirea şi
desemnarea responsabilităţilor şi o estimare a resurselor
necesare. Managerii trebuie să fie specifici. Un plan de
acţiune bine întocmit va ajuta la măsurarea şi evaluarea
obiectivelor.
47
4. Dezvoltarea sistemelor de control. Sistemele de control
constau în revizuiri periodice şi aprecierea anuală a
performanţelor. Revizuirile frecvente permit managerilor
să evalueze progresul făcut înspre realizarea fiecărui
obiectiv. Fiecare angajat şi supervizor este evaluat în
termeni de realizare a scopului, iar planul de acţiune
poate fi apoi modificat. Obiectivele pot servi de asemenea
ca şi ghiduri pentru îmbunătăţirea performanţelor şi
asumarea responsabilităţilor. Faza aceasta este centrată
pe soluţionarea problemelor şi iniţierea unor acţiuni
corective.
5. Evaluarea performanţelor. Evaluarea anuală a perfor-
manţelor este folosită pentru a măsura rezultatele realizate
individual şi de către organizaţie. Atât supervizorul cât
şi asistentul social pregătesc un raport cu realizările
individuale legate de obiective. Realizările sunt recu-
noscute şi lăudate, în timp ce performanţele slabe sunt
analizate şi dezvoltate planuri pentru îmbunătăţire.
Evaluările anuale ale performanţelor au şi o a doua
funcţie importantă. Ele permit organizaţiei să evalueze unde
se situează la un moment dat în vederea începerii planificării
pentru anul următor. Revizuind unde a fost, organizaţia va
fi mai capabilă să determine încotro se îndreaptă.
Managementul prin obiective a devenit mai larg acceptat
şi în asistenţa socială din cauza comutării accentului
societăţii dinspre autoritate înspre individ.
Un instrument util pentru autoevaluarea performanţelor
organizaţiilor nonprofit, folosind perspectiva manage-
mentului prin obiective, este prezentat în capitolul referitor
la evaluarea programelor sociale.

2.4. Rolul consiliului de conducere în planificare

Sistemele care asigură servicii de asistenţă socială în
România sunt: instituţiile de stat, asociaţiile şi fundaţiile.
Organul de conducere al asociaţiei este denumit “adunarea

48
generală”, în legislsţia română, aflată în vigoare, iar pentru
fundaţie “consiliul director”. Voi utiliza noţiunea de
consiliu de conducere pentru a mă referi la ambele organe
menţionate.
Rolul consiliului de conducere: stabileşte politica orga-
nizaţiei, este responsabil şi răspunzător de comportamentul
organizaţiei faţă de societate, are responsabilitatea de a
formula politica organizaţiei. Comitetul executiv trebuie
să pună în practică politicile respective, planuri care reflectă
scopurile organizaţionale. În procesul de planificare trebuie
implicaţi şi cei din consiliul executiv, chiar şi angajaţi,
clienţi ai organizaţiei.
Responsabilităţile şi atribuţiile principale ale consiliului
de conducere al organizaţiilor nonprofit, prezentate în
ordinea descrescătoare a importanţei lor, includ:
– să determine misiunea şi scopurile organizaţiei
– să selecteze Consiliul executiv sau de administraţie
– să sprijine şi revizuiască performanţele profesionale şi
morale ale Consiliului executiv
– să asigure planificare organizaţională eficace
– să asigure resurse adecvate pentru organizaţie
– să administreze eficace resursele
– să determine (stabilească) şi monitorizeze programele
şi serviciile furnizate de organizaţie
– să îmbunătăţească (sporească) imaginea şi relaţiile
publice ale organizaţiei
– să servească drept “Curte de Apel” pentru personal şi
alte chestiuni
– să-şi evalueze propria performanţă.
Standarde pentru Consiliul de Conducere:
1. îndatorirea de a avea grijă de organizaţie, de a fi
competent
2. îndatorirea de a fi loial, credincios faţă de organizaţie
3. îndatorirea de a fi credincios misiunii organizaţiei/de a
se supune
4. obligaţii legale.
49
 Caracteristicile unui consiliu de conducere eficace se
bazează pe trei noţiuni cheie: interes, implicare şi etică.
El trebuie să acorde organizaţiei: timp, atenţie, implicare,
informaţie, acţiune. Pentru a fi eficace, consiliul de
conducere este nevoie să posede următoarea combinaţie a
membrilor care-l compun: Bunăstare-Înţelepciune (viziune)
-Muncă.
Planificarea, atât cea strategică cât şi cea tactică
reprezintă un proces critic de management de care depind
toate celelalte funcţii ale managementului.

50
 3.
ORGANIZAREA

3.1. Definirea conceptelor: organizaţie şi organizare

O definiţie a organizaţiei este: “un grup de douã sau mai
multe persoane care existã şi acţioneazã pentru a realiza
scopuri comune, clar stabilite“ (Straub, Attner, 1991).
Accentul este pus pe orientarea înspre scop, ceea ce este
caracteristic pentru natura sistemelor umane.
Din punctul de vedere a ceea ce oferã şi cui, o organizaţie
poate fi definitã ca:“un sistem uman care fabricã produse
şi servicii pentru indivizi sau alte sisteme din exteriorul
organizaţiei (Egan, 1985, p. 7).
Din aceeaşi perspectivã, pot fi definite şi instituţiile.
Dicţionarul Webster defineşte instituţiile ca “societãţi sau
corporaţii care au în special un caracter public“. Instituţiile
asigurã servicii de un fel sau altul pentru societate (Egan,
1985, p. 8).
Persoanele juridice cu scop nelucrativ care furnizează
servicii de asistenţă socială în România sunt: asociaţiile,
fundaţiile şi instituţiile de stat. Scopul lor este nonprofit.
Noţiunile de serviciu de asistenţă socială si program
social vor fi utilizate ca sinonime. Sensul definitoriu al
acestor termeni este considerat cel exprimat de D. Royse şi
B.A. Thyer (1996): ′′programul este o colecţie organizată de
activităţi proiectate să realizeze anumite obiective′′ (p. 2).
Serviciile de asistenţă socială sunt oferite diferitelor categorii

51
de pesroane dezavantajate social: copii, tineri, bătrâni,
persoane cu dizabilităţi, refugiaţi etc.
Exemple de organizaţii sau instituţii care oferã servicii
de asistenţă socială pot fi urmãtoarele: centre de plasament
pentru copii, direcţii de muncă şi solidaritate socială,
inspectorate de stat pentru persoane cu handicap, cămine
de bătrâni, spitale, clinici, şcoli, organizaţii de cartier,
organizaţii neguvenamentale care oferă servicii de asistenţă
socială, cluburi de tineret, biserici.
Voi folosi în continuare noţiunea de organizare în două
accepţiuni:
1. termenul de organizare utilizat pentru a descrie o
structură, care face referire la linii de autoritate,
comunicare, delegare şi de asemenea la filosofia şi
politicile grupului care urmăreşte realizarea obiectivelor
organizaţionale comune.
2. conceptul de organizare folosit pentru a descrie un
proces, ca funcţie a managementului, termen care în
acest context se relaţionează cu metodele şi modurile
în care sunt realizate scopurile grupului.
Astfel, noţiunea de organizare se referă atât la o structură
cât şi la un proces în care managerul utilizează resurse
umane, materiale şi financiare pentru realizarea scopurilor
organizaţionale/instituţionale.

3.2. Teorii organizaţionale

Scopul acestei secţiuni este de a trece în revistă noţiunile
teoretice majore despre organizaţiile în care se desfăşoară
majoritatea activităţii practice a asistenţilor sociali. Aceste
teorii şi perspective pot fi înţelese parţial, tratându-le
comparativ, determinând modul în care diferă între ele. Unele
teorii sunt modele prescriptive (cum este managementul
ştiinţific şi şcoala relaţiilor umane), însemnând că ele
asigură un cadru de referinţă aupra modului de organizare.

52
În contrast, teoriile descriptive (cum e birocraţia şi modelul
luării deciziei) oferă strategii conceptuale pentru analiza
organizaţiilor şi a funcţionării acestora.
Se poate face, de asemenea, diferenţa între aceste
teorii pornind de la supoziţiile pe care îşi construiesc
abordarea explicării comportamentului organizaţional.
Unele teorii pornesc de la prezumţia unui model raţional
în care comportamentul este văzut ca rezultatul logic al
luării deciziei, orientat către scopurile instrumentale ale
organizaţiei. Alte teorii se bazează pe o abordare a sistemelor
naturale, în care organizaţia este văzută ca fiind analoagă cu
un organism biologic şi comportamentul ei ca un răspuns la
preocupările pentru supravieţuire şi automenţinere.
Un alt mod, prin care diferă teoriile organizaţionale, se
referă la adoptarea unei perspective a sistemelor închise sau
deschise asupra mediilor organizaţiilor. Abordarea sistemelor
închise implică centrarea pe structura şi procesele interne
ale organizaţiilor şi tind să acorde o atenţie scăzută rolului
mediului. Prin comparaţie, modelele sistemelor deschise
pun accentul pe dependenţa organizaţiilor de mediul în
care se dezvoltă şi adoptă strategii analitice care consideră
structura şi procesele ca fiind produsul interacţiunii dintre
organizaţie şi mediu.
Fiecare teorie organizaţională poate fi de asemenea
înţeleasă în termenii unui mic grup de variabile organizaţionale
înspre care tinde să-şi direcţioneze atenţia. Aceste variabile
includ structura (birocraţia), productivitatea şi rolul
managementului (management ştiinţific şi universalist),
interacţiunile sociale şi autoactualizarea (relaţiile umane
şi teoria Y), scopurile organizaţionale (şcoala instituţională
şi managementul prin obiective), alegerea strategică
(modelul luării deciziei), interacţiunile cu mediul (teoria
contingenţei), exercitarea puterii şi a influenţei politice
(modelul politicii economice), culturii organizaţionale şi

53
calităţii produselor (managementul calităţii totale). Multe
dintre modele au fost dezvoltate pe baza criticilor muncii
anterioare în acelaşi domeniu, astfel încât şi-au îndreptat
atenţia în direcţii noi şi fructuoase. Chiar dacă studiile
anterioare ale acestor teorii au încă o oarecare validitate şi
sarcina critică în analiza organizaţională este de a spicui din
aceste modele variate, au fost amintite teoriile care explică
cel mai bine particularităţile organizaţiilor.
Întrucât există o literatură destul de bogată şi în limba
română, care expune pe larg teoriile organizaţionale,
sugerez celor interesaţi să le cunoască în detaliu să consulte
publicaţiile apărute în domeniul sociologiei şi psihologiei
organizaţiilor şi conducerii, care conţin teorii şi noţiuni
transferabile şi organizaţiilor de asistenţă socială.

3.3. Structură şi funcţii organizaţionale

Structura organizaţională este cadrul pentru relaţiile de
muncă cu toate resursele sale.
Noţiunea de resurse, în acest caz, include atât pe cele
umane cât şi pe cele materiale. Structura organizaţională
ordonează munca în mod sistematic în interiorul unei
organizaţii. Fără o structură organizaţională munca nu ar
putea fi făcută în mod eficient.
Funcţia totală (completă) a organizaţiei este să-şi
realizeze scopurile şi în acest fel să obţină profit. Scopurile
organizaţiilor de asistenţă socială, de exemplu, ar putea fi
să asigure servicii de înaltă calitate, asistenţă preventivă şi
terapeutică pentru clienţii lor, la cel mai mic cost posibil.
Procesul organizaţional se referă la maniera sau metodele
utilizate pentru realizarea scopurilor instituţiei sau
organizaţiei. Pe scurt, structura şi funcţia unei organizaţii
definesc ce este o organizaţie, ce face, în timp, ce procesul
organizaţional defineşte, cum se face.

54
 Toate organizaţiile au linii specifice de autoritate, modele
de comunicare şi politici care-i definesc structura. Există
două structuri de bază în interiorul unei organizaţii, cea
formală şi respectiv cea informală.

3.3.1. Structura organizaţională formală reprezintă

modelul de definire al relaţiilor şi îndatoririlor (atribuţiilor).
Acest model este reprezentat vizual prin harta organizaţională
sau organigramă. Titluri ca: director, director adjunct,
supervizor, asistent social, inspector de specialitate, descriu
activităţi pe care le implică postul sau poziţia respectivă.
Statusul este indicat prin poziţia postului în organigramă
şi distanţa lui faţă postul din vârf. Scrierea fişei postului
(descrierea) ajută la definirea relaţiilor formale. Structura
formală include de asemenea reguli, politici şi proceduri
utilizate de manageri pentru a ghida comportamentul
angajaţilor înspre realizarea scopului.
Elemente ale structurilor organizaţionale formale
1. o afirmare a misiunii sau filosofiei care descrie
scopurile organizaţiei. Afirmarea misiunii constituie
baza structurii organizaţionale formale.
2. o organigramă (hartă a organizaţiei) care serveşte ca
un instrument de reamintire a modelelor de autoritate,
responsabilitate şi comunicare ale organizaţiei. În mod
tipic instituţiile şi organizaţiile de asistenţă socială
folosesc o structură piramidală sau birocratică.
3. desemnarea (indicarea) nivelelor de management care
definesc (în scris) autoritatea şi responsabilitatea pentru
fiecare poziţie din interiorul structurii
4. politici şi proceduri scrise, care asigură baza pentru
standardele organizaţieişi metodele de muncă.
Structurile organizaţiilor formale pot fi clarificate în
mai multe tipuri. Cele mai multe organizaţii de asistenţă
socială folosesc una sau mai multe tipuri dintre următoarele:
structura birocratică, funcţională, ad-hoc şi matrice.

55
 Structura birocratică sau de linie este structurată pe un
model simplu, direct de comandă-în-lanţ care defineşte
autoritatea, responsabilitatea şi intervalul de control a
fiecărei poziţii (numărul de lucrători subordonaţi supervizaţi
sau norma de conducere). Angajaţii sunt răspunzători (dau
socoteală) doar faţă de un supervizor şi se aşteaptă de la ei
să pună mai presus scopurile organizaţiei decât scopurile
personale. Relaţiile şi responsabilităţiile sunt definite
pe linie de la vârf în jos, spre baza ierahiei organizaţiei.
Structura birocratică are mai multe poziţii specializate şi
niveluri ierarhice. Este cea mai larg utilizată structură în
instituţiile de asistenţă socială. În organizaţiile de asistenţă
socială intervalul de control este de obicei de un supervizor
la 5-6-7 practicieni subordonaţi. Între exemplele de structuri
birocratice pot fi menţionate şi cele din cadrul Direcţiilor
Generale Judeţene pentru Protecţia Drepturilor Copilului sau
din subordinea Ministerului Muncii şi Solidarităţii Sociale
(fostul Minister al Muncii şi Protecţiei Sociale). Acestea sunt
reprezentate în figura 3-1 şi respectiv 3-2.
Structura organizatorică a Direcţiei Generale Judeţene
Pentru Protecţia Drepturilor Copilului este compusă în
judeţul Cluj din:
Director general
- I/1. Serviciul Resurse-Umane, Secretariat
- I/2. Serviciul Juridic-Contencios
- I/3. Compartimentul Control Financiar Intern
Director general adjunct 1
- II/1. Serviciul Monitorizare, Sinteză, Autoritate Tute-
lară, Delicvenţă Juvenilă, Secretariatul Comisiei pentru
Protecţia Copilului
- II/2. Serviciul Protecţie de Tip Familial
- II/3. Serviciul Protecţie de Tip Rezidenţial, Reintegrare,
Prevenţie Abandon

56
Director general adjunct 2
- Centre de Plasament şi Maternale Cluj-Napoca
- III/1. Centrul de Plasament nr. 1 “Prichindel” Cluj-
Napoca
- III/2. Centrul de Plasament nr. 2 “Buchetel” Cluj-
Napoca
- III/7. Centrul de Plasament de Zi si Maternal Cluj-
Napoca
- Centre de Plasament Gherla
- III/3. Centrul de Plasament nr. 3 “Casa Piticilor”
Gherla
- III/4. Centrul de Plasament nr. 4 “Speranţa”Gherla
- Centre de Plasament de Zi si Maternal Câmpia Turzii
- III/5. Centrul de Plasament nr. 5 “Sf. Nicolae” Câmpia
Turzii
- III/8. Centrul de Plasament de Zi si Maternal Câmpia
Turzii
- III/6. Centrul de Primire in Regim de Urgenţă Cluj-
Napoca
Director general adjunct 3
- IV/1. Serviciul Financiar Contabil
- IV/2. Serviciul Administrativ
Direcţia dispune de personal de specialitate, asistenţi
sociali cu studii superioare, psiholog, sociolog, instructori
educativi şi personal economic administrativ.

57
 Comisiile teritoriale de expertiză medicală şi recupe-
rare a capacităţii de muncă aveau o dublă subordonare:
metodologică, faţă de Institutul National de Expertiză Medicală
şi Recuperare a Capacităţii de Muncă (I.N.E.M.R.C.M.) şi
financiară (salarizare), faţă de Ministerul Muncii şi Protecţiei
Sociale (M.M.P.S.). Structura organizaţională se prezenta
conform organigramei de mai jos.

M.M.P.S.

I.N.E.M.R.C.

Alte D.G.M.P.S. Alte

departamente Cluj departamente

O.J.E.M.R.C.M. Alte Alte Oficiul de

oficii oficii pensii

C1 C2 C3 C4 T1 T2 D

Figura 3-2. Organigrama cu oficiul de expertiză medicală

Structura funcţională
Când o organizaţie se lărgeşte sau conţine un număr
de specialişti, este de obicei necesar ajutor în procesul de
management. Într-o organizare ierarhică funcţiile de linie
(directe) sunt de control sau comandă (dirijare). Funcţiile
auxiliare (staff) sunt separate de lanţul de comandă şi
se bazează pe cunoştinţe ale experţilor (specialiştilor)
pentu creşterea eficacităţii. Dacă, de exemplu, un director
devine prea ocupat pentru a îndeplini în mod eficace
toate îndatoririle poziţiei, el poate să împartă încărcătura

58
Figura 3-1. Organigrama cu protecţia copilului in judeţul Cluj

59
60
muncii cu un specialist care rămâne subordonat şi care
nu supervizează pe alţii. Specialiştii folosiţi în roluri
auxiliare servesc una din următoarele trei funcţii: asigură
(furnizează) un serviciu, oferă sfaturi sau controlează o funcţie
specializată. Oamenii în roluri auxiliare servesc şi sprijină
structura (autoritatea) de linie sau directă prin furnizarea
de informaţii şi expertiză; totuşi aceşti profesionşti nu au
autoritatea să impună decizii.
Într-o organizaţie de asistenţă socială poziţiile de linie
sunt exemplificate prin titluri ca director, director adjunct,
şef serviciu, supervizor, inspector de specialitate, asistent
social, leader de echipă şi altele. Poziţiile de specialitate
(auxiliare) au titluri cum ar fi terapeut ocupaţional, terapeut
familial, fizioterapeut. Specialiştii pot informa, sfătui şi să
exercite un anumit control, dar nu le este permis să uzurpe
responsabilităţile de comandă (dirijare) ale managerilor de
linie (direcţi).
Există şi organizaţii sau instituţii în care asistentul
social ocupă o poziţie auxiliară. De exemplu cei care sunt
angajaţi pe postul de asistent social într-o şcoală de masă
sau asistenţii sociali care lucreză în instituţiile cu profil
predominant medical (clinici).
Structura funcţională este de asemenea numită organizare
de linie şi auxiliară. Un exemplu de asemenea structură este
cel prezentat în figura 3-3.

Autoritate de linie

Autoritate auxiliară

Figura 3-3. Exemplu de structură organizaţională funcţională

61
 Poziţiile auxiliare sunt figurate în afara lanţului ierarhic
direct (de linie) şi sunt simbolizate prin linie întreruptă.
Oamenii care ocupă poziţiile respective servesc de obicei
întreaga organizaţie- ca şi pregătire profesională, cercetare,
funcţiuni de personal, consultanţă, sfătuitori.
Structura ad-hoc
Un mod deschis, flexibil caracterizează structura ad
hoc. Această structură se bazată pe premisa că majoritatea
lucrătorilor sunt motivaţi, autosuficienţi şi le face plăcere
să soluţioneze probleme. Structura ad-hoc constă în echipe
care sunt create de managerii superiori (de vârf) pentru o
sarcină sau scop specifice. Aceste echipe sunt temporare şi
de obicei sunt compuse din lucrători de la diferite niveluri
ierarhice şi care posedă pregătiri profesionale diverse.
Echipele ad-hoc studiază problemele specifice, realizează
scopuri specifice sau îndeplinesc sarcini complexe,
importante şi nerutiniere. În esenţă, echipele ad-hoc ajută
cu sfaturi, rezolvarea problemelor şi coordonarea muncii.
Scopurile, direcţiile şi de câtă autoritate dispun aceste
echipe temporare, sunt determinate de către nivelurile de
vârf ale managementului.
Structura matrice
O structură matrice rezultă atunci cînd sunt construite
în ierarhia organizaţională echipe responsabile de un
proiect sau forţe concentrate asupra unei sarcini. Eforturi
ale diferiţilor specialişti sunt coordonate prin lanţurile de
comandă şi integrate de manager, care îi supervizează pe
toţi aceştia.
Handy (1988) consideră că în organizaţiile de bunăstare
socială, unde rezolvarea problemelor constituie cea mai
mare parte din munca organizaţiei, vor prospera structurile
organizaţionale de tip matrice. Autorul scrie despre
organizaţiile voluntare care au culturi bazate pe coordonatori

62
de programe, mai degrabă decât pe manageri. Acestora li se
potrivesc oameni pricepuţi cărora le plac noile provocări.
Structurile matrice au mai puţine niveluri ierarhice şi
mai puţine reguli formale rigide, proceduri şi reglementări.
Luarea deciziilor este mai descentralizată în cadrul lor
şi se aşteaptă de la angajaţi să integreze eforturile altora
pentru realizarea scopurilor. De exemplu, un asistent social
clinician, manager de caz - este responsabil de întreaga
îngrijire asigurată clientului - el va integra şi coordona
eforturi ale dieteticianului, fizioterapeutului, farmacistului
şi a altor diverşi profesionişti. Deciziile sunt luate oficial
şi întărite de către echipa de îngrijire, dar asistentul social
îşi foloseşte influenţa şi cunoştinţele de expert pentru a
coordona toată îngrijirea clientului.
Denumirea de structură matrice provine de la dispunerea
pe linii şi pe coloane. Oamenii sunt selectaţi în acest tip de
structură în funcţie de abilităţile şi competenţele pe care
le demonstrează cu scopul de a mânui proiecte specifice.
Reprezentarea grafică a unei astfel de structuri este sugerată
în figura 3-4.

Sarcini
Alfa Beta Gama

Liderul proiectului Alfa

Liderul proiectului Beta
Liderul proiectului Gama

Figura 3-4. Structură matrice

Funcţii: Indiferent de tip, o structură organizaţională

formală realizează 4 scopuri: coordonează efortul, defineşte
scopul comun, economiseşte muncă, identifică autoritatea
ierarhică (lanţul de comandă).

63
3.3.2. Structura organizaţională informală
Dacă structura organizaţională formală este bine
planificată, urmăreşte în mod deliberat să stabilească
modele relaţionale, există şi o structură informală, un mod
de relaţii şi interacţiuni care se întâmplă spontan. Se referă
la grupuri şi relaţii care se dezvoltă în mod natural ca urmare
a interacţiunilor oamenilor. Cele două feluri de structuri
formale şi informale sunt inseparabile.
Caracteristici ale structurii organizaţionale informale:
Organizarea informală are un impact puternic asupra
oranizaţiei. De fapt este o combinaţie a structurii formale şi
a celei informale. Este necesar să devii conştient de structura
informală a serviciului tău, lucrând cu aceste relaţii, nu
ignorându-le, vei reuşi acolo unde alţii eşuează.
Caracteristici ale unei organizări informale
1. Interacţiuni, asocieri şi prietenii care traversează liniile
de autoritate (ex portarul poate fi partenerul de tenis
de câmp al directorului)
2. Relaţiile, liniile de autoritate şi comunicările sunt
neprecizate, nescrise, nespuse, adesea acoperite şi
neînregistrate în organigrama organizaţiei.
3. Liniile de comunicare sunt etichetate ca „surse de
zvonuri”
4. Se formează inevitabil. Managementul poate schimba
orice parte a structurii formale, dar nu are nici o putere
asupra organizării informale. Atâta timp cât vor exista
oameni, vor exista şi structuri informale.
5. Sunt grupuri mici ale căror membrii exercită o puternică
influenţă asupra comportamentului şi performanţei.
6. Are consecinţe pozitive şi negative pentru organizaţie
(instituţie).
Tipuri ale structurii organizaţionale informale
Structurile informale sunt compuse din oameni care
formează grupuri. Grupurile informale sunt văzute în

64
general ca fiind de două tipuri:
1. Grupuri de interese, formate pentru că fiecare membru
al grupului e preocupat de o problemă specifică.
Odată ce problema a fost rezolvată, grupul tinde să se
destrame. Grupurile de interese împărtăşesc problemele
care reprezintă o preocupare comună.
2. Grupuri de prietenie – bazate pe relaţii sociale. Acestea
se dezvoltă datorită afinităţilor personale ale membrilor.
Exprimat sintetic, oamenii care se agreează unii pe alţii
tind să dorească să fie împreună. Calitatea de membru
în grupurile de prietenie ca şi în grupurile de interese
tinde să se schimbe cu timpul astfel încât vechi prietenii
se dizolvă şi încep prietenii noi.

Funcţii ale organizării informale

Structurile informale îndeplinesc câteva funcţii pentru
membrii grupurilor:
1. Satisfac nevoi ale individului de prietenie, apartenenţă
status şi putere.
2. Perpetuează valori sociale şi culturale care sunt
importante pentru membrii grupului.
3. Stabilizează şi sporesc dezirabilitatea mediului de
muncă.
4. Acţionează pentru modificarea structurii formale când
membrii nu sunt satisfăcuţi.

3.4. Autoritatea organizaţională

Autoritatea reprezintă dreptul unei persoane de a lua
decizii, a iniţia acţiuni, a dirija, a evalua munca altora.
Pe scurt, dreptul de a comanda şi realiza. Autoritatea este
puterea legitimă, intrinsecă poziţiei. Angajaţii din vârful
organigramei au mai multă autoritate decât aceea de la baza
organigramei. Pentru a fi eficace, autoritatea trebuie să fie
acceptată de către aceia asupra cărora se exercită.

65
 Puterea este capacitatea sau aptitudinea de a-i influenţa
pe alţii.
Responsabilitatea este obligaţia de a îndeplini activităţi
desemnate (atribuite) de superiorii ierarhic.
Respectul poate fi unul dintre cele mai importante
concepte când folosim autoritatea. Este un sentiment de
diferenţă, stimă, onoare sau recunoştinţă pentru un individ.
Autoritatea este garantată. Respectul trebuie câştigat.

Structuri de autoritate
Autoritatea organizaţională urmează structura organi-
zaţiei (instituţiei). Instituţiile şi organizaţiile de asistenţă
socială, de obicei, au o structură de autoritate centralizată
sau descentralizată.
Centralizarea
Organizaţiile care folosesc centralizarea sunt de obicei
birocrate. Puterea luării deciziilor este definită şi exercitată de
un număr mic de indivizi din vârful piramidei de conducere.
Delegarea autorităţii este minimă. Toate deciziile majore
sunt considerate şi integrate dintr-un singur punct.
Avantajele centralizării sunt: mai bună coordonare
a resurselor care evită duplicarea eforturilor şi permite
extinderea de resurse când e necesar.
Descentralizarea
Angajaţii participă la luarea deciziilor, dar controlul
asupra aspectelor largi vizând organizaţia revine acelora
din poziţiile managementului de vârf. Este delegată
mai multă autoritate decât în cazul celei centralizate
şi motivaţia la nivelurile mai joase ale organizaţiei este
ridicată. Descentralizarea poate duce la decizii mai rapide,
îmbunătăţeşte performanţa, uşurează încadrarea muncii
pentru managerii suprasolicitaţi în muncă. Poate totuşi
conduce la eforturi necoordonate dacă nu este supravegheată
adecvat.

66
 Tipuri de autoritate
În interiorul unei organizaţii, supervizorii şi managerii
pot exercita două tipuri de autoritate:
a) autoritatea de linie (directă), care se referă la ierarhie
sau lanţ de comandă. Astfel autoritatea directă este
autorizarea formală de a da ordine, dirija, supraveghea
şi evalua munca altora.
b) autoritatea de expert: oamenii cu cunoştinţe specializate
au autoritate de expert; gama de cunoştinţe şi abilităţi
legate de îngrijirea si reabilitarea clienţilor.
c) autoritatea auxiliară (staff) presupune dreptul de a
sfătui sau ajuta – asista pe aceia care posedă autoritatea
directă (de linie), de a oferi sprijin, sfaturi, servicii
pentru a ajuta la îndeplinirea scopurilor agenţiei. Deşi
autoritatea directă poate fi implicată să utilizeze sugestii,
recomandări şi planuri de acţiune, deciziile actuale se
iau de către angajaţii care deţin autoritatea de linie.
Exemplu de autoritate auxiliară poate fi schimbarea
dietei recomandată de dietetician exerciţiile planificate
de fizioterapeut într-o instituţie de asistenţă socială.
Norma de conducere (întinderea controlului) sau
“intervalul de control”, cum e numit de Mihaela Vlăsceanu
(1993, p. 221) reprezintă numărul de persoane pe care un
manager le poate superviza eficace. Structurile birocratice
centralizate cu o structură înaltă (cu multe niveluri ierarhice)
în care fiecare manager are puţini angajaţi de supervizat.
Organizaţiile cu structuri moderne au puţine niveluri
de supervizare, fiecare manager supervizează un număr
mare de lucrători şi deci are o întindere largă a controlului
(descentralizată).
Structuri de autoritate centralizată (interval de control
centralizat) şi, respectiv descentralizată (interval de control
descentralizat) sunt ilustrate în figurile 3-5 şi 3-6.

67
 Figura 3-5. Structură de autoritate centralizată.
Adaptare după Bernhard L.A., Walsh M., (1990), Leadership: The key to
professionalism of nursing, St. Louis, Mosby

1 2 3 4 5

Figura 3-6. Exemplu de structură de autoritate descentralizată.

Adaptare după Bernhard L.A., Walsh M., (1990), Leadership: The key to
professionalism of nursing, St. Louis, Mosby

În asistenţa socială s-au făcut puţine studii referitoare

la norma de conducere eficace. Totuşi, această pare să
fie influenţată de factori ca: profilul clienţilor (gradul
de funcţionare socială şi dependenţă), de sistemul de
planificare al organizaţiei, profilul managerului (abilităţi,
pregătire, experianţă, cunoştinţe practice şi manageriale
etc.), de profilul supervizatului (pregătire, competenţă),
sisteme suplimentare de sprijin pentru subordonaţi şi clienţi
şi nu în ultimul rând factori de mediu, sociali, tehnologici,
politici, economici.

68
3.5. Principiile delegării
Este important ca managerul sau persoana care deleagă
responsabilităţi să-şi răspundă sieşi clar la următoarele
întrebări relaţionate cu delegarea: Cum?, Când?, De ce?, şi
Cui va delega?
Pentru a depăşi factorii inhibitori ai delegării eficace, ar
trebui urmate principiile delegării. Acestea sunt aplicabile
aproape în orice situaţie care necesită delegare. Principiile
delegării sunt (Whetten D.A. şi Cameron K., 1984b):
A. Stabilirea parităţii între autoritate şi responsabilitate
1. Deleagă suficientă autoritate pentru realizarea sarcinii.
2. Nu deleagă autoritate fără răspundere.
3. Deleagă răspunderea primară, nu pe cea finală.
4. Specifică limita de timp pentru raportarea rezultatelor.
B. Garantarea clarităţii şi completitudinii delegării
1. Specifică nivelul performanţelor aşteptate şi a constrân-
gerilor impuse.
2. Specifică nivelul de iniţiativă aşteptat.
3. Specifică tipul de acţiune cerută.
C. Delegarea să aibă loc înspre nivelurile ierarhice adecvate
din organizaţie
1. Deleagă la cel mai jos nivel ierarhic posibil.
2. Deleagă prin subordonaţii imediaţi.
3. Informează pe ceilalţi membri ai echipei despre
delegare.
D. Asigură sprijin pentru sarcinile delegate.
1. Asigură subordonaţilor informaţie relevantă, (substan-
ţială).
2. Demonstreză credit pentru succes în public, iar criticism
pentru eşec în particular.
E. Oferă posibilitatea participării în delegare.
1. Lasă subordonaţii să determine ce, când şi cum se va
desfăşura delegarea.

69
 2. Identifică dacă subordonaţii înţeleg sarcinile şi dacă
acestea sunt convergente (congruente), cu scopurile
personale.
3. Permite comunicarea în ambele sensuri.
F. Evită delegarea de jos în sus.
1. Nu permite subordonaţilor să repartizeze munca înapoi
managerului.
2. Să obţii soluţii recomandate de subordonaţi, nu doar
să ridice probleme.
G. Menţine răspunderea pentru rezultate.
1. Nu superviza prea strict, prea îndeaproape.
2. Evaluează rezultatele, nu în mod necesar şi mijloa-
cele.
H. Deleagă consecvent (conştient).
1. Fii consecvent în delegare, nu doar când eşti supra-
aglomerat (supraîncărcat cu sarcini).
2. Deleagă atât sarcinile plăcute cât şi pe cele neplăcute.
Prin aplicarea sugestiilor de mai sus vor rezulta cel
puţin şase rezultate pozitive: delegarea va fi acceptată de
subordonaţi, moralul şi motivaţia angajaţilor vor rămâne
ridicate, sarcinile vor fi finalizate cu succes, va creşte
eficienţa organizaţională, ajută la pregătirea subordonaţilor,
iar managerii vor beneficia de mai mult timp discreţionar.

3.6. Proiectarea posturilor

Proiectarea posturilor asigură logica pentru repartizarea
muncii în interiorul organizaţiei sau al unor departamente
din cadrul organizaţiei. Altfel formulat, putem afirma că
proiectarea posturilor sau a funcţiunilor descrie ce ar trebui
să facă fiecare individ într-o arie specifică de muncă.
Proiectarea posturilor se focalizează asupra a două
componente.

70
1. Componenta obiectivă se centrează asupra a trei
caracteristici ale muncii unui individ:
a. Raza de acţiune a postului se referă la numărul de
activităţi diferite pe care le îndeplineşte o persoană.
Cu cât este mai mare numărul de activităţi diferite ale
postului respectiv, cu atât este mai largă şi raza sa de
acţiune sau gama funcţiunii respective.
b. Profunzimea postului se referă la cât control are o
anumită persoană în determinarea a ceea ce face şi cum
face. Sarcinile sau posturile care sunt determinate de
către cerinţele mediului se spune că au o profunzime
scăzută sau joasă. Sarcinile care permit o autonomie
considerabilă în luarea deciziilor asupra activităţilor sau
rezultatelor postului, se apreciază că au o profunzime
mare sau ridicată.
c. Relaţiile postului se referă la numărul de oameni cu
care vine în contact angajatul şi la natura acestor
interacţiuni. Numărul de relaţii este determinat de către
norma de conducere sau intervalul de control şi gradul
de interdependenţă între lucrătorii individuali. Norma
de conducere reprezintă câţi subordonaţi supervizează
o persoană care ocupă o anumită poziţie.
2. Componenta subiectivă
Caracterele obiective ale postului descriu ce fac oamenii
pentru realizarea sarcinilor de muncă. În proiectarea
posturilor este nevoie de examinarea caracterelor subiective
ale postului: cum percepe individul postul respectiv. Cea
mai des utilizată abordare pentru a diagnostica aspectele
subiective ale posturilor este cea bazată pe cercetările
efectuate de Hackman şi Oldham (1975). Conform acestei
perspective există cinci particularităţi subiective care
conduc la stările psihologice critice, care influenţează
rezultatele personale şi ale muncii. Aceste caracteristici
sunt:
a) Varietatea abilităţii reprezintă gradul în care postul cere
individului să realizeze o gamă largă de sarcini.
71
 b) Identitatea sarcinii este definită ca gradul în care postul
cere finalizarea unei întregi piese a muncii pe care
angajatul o poate identifica ca rezultat al eforturilor
sale individuale.
c) Semnificaţia sarcinii înseamnă gradul (măsura) în care
postul este văzut a avea un impact asupra vieţii sau
muncii altor oameni.
d) Autonomia reprezintă gradul în care angajaţii pot să
dispună în mod discreţionar asupra întocmirii orarului
lor de muncă şi asupra procedurilor de lucru.
e) Feed-backul arată măsura (gradul) în care postul
asigură angajaţilor informaţie clară şi directă despre
performanţa lor în postul respectiv.
Toate aceste variabile influenţează motivaţia intrinsecă a
muncii, performanţa muncii, satisfacţia în postul respectiv,
absenteismul şi fluctuaţia personalului.

Strategii de proiectare a posturilor

În ultimii 20 de ani strategiile de reproiectare a posturilor
s-au centrat pe schimbarea caracterelor subiective ale
postului pentru a spori experienţele angajaţilor. Dintre
acestea trei sunt considerate mai importante şi mai des
utilizate: lărgirea postului, rotarea posturilor, îmbogăţirea
postului sau a sarcinii (Quinn et al., 1990).
1. Lărgirea sau amplificarea postului presupune creşte-
rea varietăţii abilităţii şi a identităţii sarcinii prin
reproiectarea postului cu scopul creşterii razei de
acţiune a acestuia. În opoziţie cu specializarea sarcinilor,
lărgirea postului solicită angajaţilor să îndeplinească un
număr mai mare de sarcini, ceea ce duce la creşterea
aptitudinilor lor de a finaliza un întreg ansamblu (o
piesă completă) de muncă.
2. Rotarea posturilor determină creşterea varietaţii abili-
tăţii, permiţând astfel indivizilor să comute între
sarcini variate într-un anumit orar de muncă. Ambele

72
 variante conduc la creşterea abilităţilor. Aceste tehnici
de proiectare au fost criticate pentru aptitudinea lor
limitată de a influenţa rezultatele individul şi ale
muncii.
3. Îmbogăţirea postului (a sarcinilor) a fost propusă ca şi o
tehnică de proiectare capabilă, potenţial, să sporească
toate cele cinci caractere subiective ale postului. În
timp ce varianta 1 se centrază, în primul rând, pe raza
de acţiune a postului, varianta 3 se centrează atât pe
raza de acţiune, cât şi pe profunzime şi relaţii; ceea
ce înseamnă nu numai mărirea numărului şi varietăţii
activităţilor şi practicilor, ci mărirea responsabilităţii
în luarea deciziilor privind propriile practici de muncă.
Astfel, sporesc şi relaţiile postului cu managerii, cu
colaboratorii şi cu clienţii.
Proiectarea şi reproiectarea adecvată a posturilor deţine
o importanţă deosebită asupra rezultatelor individului şi ale
muncii, ducând la o motivaţie intrinsecă a muncii ridicate, la
înaltă calitate a performanţelor muncii, satisfacţie realizată cu
munca desfăşurată şi la un absenteism scăzut şi o fluctuaţie
redusă a personalului în organizaţie (Hackman şi Oldham,
1975). Începând cu funcţia de coordonare se pătrunde în
spaţiul managementului resurselor umane, conectată cu
elementele menţionate la proiectarea posturilor.
Organizarea este procesul de diviziune a muncii în
componente care pot fi conduse uşor şi de repartizare a
activităţilor astfel încât rezultatele organizaţionale să poată
fi realizate în modul cel mai eficace şi astfel organizaţia să-şi
îndeplinească misiunea.

73
 4.
COORDONAREA

4.1. Definire, importanţă, provocări actuale

Coordonarea este un proces foarte important care implică
o organizaţie/instituţie în obţinerea personalului, menţinerea
şi munca cu acesta şi terminarea- poziţiilor, posturilor lor
(eliberarea din funcţie).
Acţiunile şi procedurile de personal constituie o
parte majoră a activitii managerilor în organizaţiile de
asistenţă socială: căutarea de personal, lucrul cu angajaţii
în muncă, orientarea lor, oferirea de ajutor personalului,
ascultarea angajatilor- acestea sunt alte procese relaţionale
care completează o zi tipică de muncă a personalului din
conducerea executivă. Eficienţa şi eficacitatea unei agenţii
este direct relaţionată cu resursele umane; cum sunt oamenii
angajaţi, ce simt ei despre munca lor şi ce fac efectiv
angajaţii. Aceşti factori depind de relaţiile personalului cu
managementul.
Procesele cheie ale coordonării sunt: recrutarea, selecţia,
numirea în funcţie, orientarea, evaluarea performanţelor în
muncă şi terminarea (eliberarea din funcţie).
Pentru a satisface nevoile lor în domeniul resurselor
umane în noul mileniu, managerii organizaţiilor de asistenţă
socială trebuie să fie eficace în următoarele chestiuni
relaţionate (Lewis J.A. et. al., 1991):
1. să extindă (sporească), resursele umane prin încurajarea
participării voluntarilor,

74
 2. să păstreze implicarea faţă de şansele egale de angajare
în muncă, chiar şi atunci când sunt în situaţia de a face
faţă reducerilor bugetare,
3. să dezvolte metode eficace şi eficiente pentru recrutarea,
selectarea şi evaluarea performanţelor personalului
organizaţiei,
4. să asigure pregătirea/perfecţionarea pentru a îmbunătăţi
eficacitatea ofertanţilor de servicii,
5. să protejeze resursele umane valoroase prin măsuri
de prevenire a epuizării personalului şi îmbunătăţirea
calităţii vieţii la locul de muncă.
Toate aceste etape joacă un rol important în dezvoltarea
resurselor umane.

4.2. Recrutarea
Obiectivul recrutării este să angajeze membri de personal
care sunt competenţi şi au abilitatea de a se înţelege,
a progresa cu clienţii şi alţi membrii ai personalului.
Fiecare atribut (însuşire) în sine, izolat, este insufiecient.
Competenţa profesională se relaţionează cu pregătirea
profesională (instrucţie) şi experienţa anterioară. Abilitatea
de a avea relaţii bune cu alţii se dobândeşte cu experienţa
şi pregătirea şi de asemenea este o însuşire a personalităţii.
Indiferent cât de competenţi sunt oamenii, dacă ei nu pot
colabora în direcţia obţinerii progresului cu conducerea
şi alţi membri ai personalului, nu vor adăuga ceva în plus
organizaţiei/instituţiei.
Câteva proceduri sunt utilizate pentru a căuta personal
adecvat: publicitate, anunţuri scrise, scrisori la şcolile
de asistenţă socială şi agenţiile pentru forţă de muncă şi
contacte personale. Fiecare dintre acestea se pot dovedi
eficace.
O analiză a postului scrisă cu grijă poate fi foarte
semnificativă în recrutare. Ar trebui să fie clară, specifică, şi

75
să descrie organizaţia/instituţia şi sarcinile de îndeplinit. O
analiză temeinică a postului presupune a găsi răspunsuri la
următoarele întrebări fundamentale: “Care sunt activităţile
care trebuie executate în cursul unei zile de lucru?, Ce
aptitudini şi calităţi trebuie să posede cel care ocupă postul?,
Munca se desfăşoară sub presiunea timpului sau se poate
lucra în timpul prestabilit?, Postul implică responsabilităţi
speciale? “ (Mathis R.L., Nica P.C., Rusu C., 1997, p. 61).
Un anunţ scurt, nu mai lung de o pagină sau două se poate
dovedi eficace. Acesta ar trebui să fie scris clar şi să enumere
detalii despre post şi agenţie, astfel încât aceia care sunt
interesaţi de ofertă vor fi siguri dacă să se adreseze sau nu
organizaţiei. De exemplu, anunţul postului trebuie să fie cât
se poate de detaliat pentru a permite potenţialilor solicitanţi
să ştie dacă postul este compatibil calificării, intereselor sau
scopurilor lor. Comunicarea cu solicitanţii trebuie să se facă
cu grijă. Pentru a preîntâmpina practicile discriminatorii,
anunţul postului trebuie să includă următoarele informaţii
(Klingner şi Nalbandian, 1985):
– titlul postului, clasificarea şi între ce limite variază
salariul
– localizarea locului de muncă (geografică şi unitatea
organizatională)
– descrierea responsabilităţiilor (atribuţiilor)
– calificăriile minime cerute
– data de începere a muncii pentru poziţia respectivă
– procedurile de adresare a cererilor în vederea ocupării
postului (ce materiale trebuie trimise şi cui)
– data limită până la care se primesc cererile de angajare
în muncă.
Astfel de anunţuri pot fi distribuite asociaţiilor
profesionale de asistenţă socială şi organizaţiilor zonale. Ar
putea fi trimise şcolilor de asistenţă socială din întrega ţară
sau doar în interiorul regiunii în care agenţia oferă postul.

76
 A treia sursă sunt contactele personale. Aceasta înseamnă a
sta de vorbă prin telefon sau personal, cu persoane de contact
din agenţii şi şcoli de asistenţă socială, comunicându-le despre
ofertă şi cerând sugestii şi recomandări. Apoi aceia care par a
fi calificaţi şi ar putea fi receptivi la o ofertă sunt intervievaţi.
Altă modalitate majoră pentru a găsi membri de personal
este contactarea unei varietăţi de oficii de plasare/ocupare a
forţei de muncă şi organizaţii nonguvernamentale de forţă
de muncă, care deţin cataloage cu Curriculum Vitae-uri şi
baze de date despre candidaţii pentru posturi de asistenţă
socială. Firmele comerciale care se ocupă de forţa de muncă
furnizează nume şi o scurtă descriere a pregătirii profesionale
a asistenţilor sociali care caută un loc de muncă.
Hutton (1984) sugerează 10 reguli de urmat în recrutarea
personalului:
1. definirea postului/poziţiei,
2. definirea atributelor esenţiale ale candidatului,
3. atitudine realistă privind compensaţiile în funcţie de
valoarea estimată a contribuţiei candidatului,
4. utilizarea surselor adecvate pentru recrutarea persona-
lului
5. conducerea profesionistă şi promptă a interviurilor;
denotă respect faţă de candidat şi profesionalism din
partea organizatorilor competiţiei,
6. luarea rapidă a deciziilor pentru a nu pierde candidaţi
buni
7. verificarea referinţelor profesionale ale candidaţilor
pentru a creşte probabilitatea angajării celor mai
potriviţi dintre ei,
8. evitarea negocierii exagerate a postului oferit până la
ultimul leu, pentru a nu determina candidaţii dezirabili
să se retragă,
9. păstrarea legăturii cu candidatul între acceptarea ofertei
şi începerea muncii
10. oferirea unui start bun noului angajat.

77
4.3. Selecţia
Există diferite modele pentru selectarea unui nou membru
al personalului. Acestea implică conducerea şi personalul
împărtăşind diferite niveluri de responsabilitate. În unele
agenţii directorul este singura persoană care ia decizia; în
altele, autoritatea este delegată unui comitet de personal. În
cele mai multe agenţii, conducerea şi personalul lucrează
împreună pentru a ajunge la o decizie finală. (Modelele
obişnuite de selecţie sunt ilustrate prin următoarele două
exemple).
Procesul de selecţie implică mulţi paşi şi multe proceduri.
Un rezumat al acestui proces este prezentat în tabelul 4-1.
Rezumarea unei proceduri de selectare a personalului
Pentru a autoriza angajarea în muncă a unui candidat,
acesta trebuie să satisfacă standardele în fiecare etapă
a procedurii de selecţie. De asemenea el/ea trebuie să
demonstreze că posedă calificările necesare postului
solicitat pe toate cele cinci dimensiuni care vor fi considerate
relevante petru ocuparea poziţiei respective.
Calificările necesare în fiecare etapă sunt marcate cu “≡”,
cele care caută să identifice dacă solicitantul pare să deţină
(dă impresia) calificările respective, iar cele însemnate cu
“♦”, caută evidenţe dacă aplicantul posedă calificările
respective.
În selectarea personalului doi factori sunt în special
importanţi: nevoile şi aşteptările organizaţiei/instituţiei şi
dorinţele persoanei care va fi angajată.

78
 Tabelul 4-1. Rezumarea etapelor selectării
Calificările pentru post
Capacitate Acceptabilitate Perseverenţă Interes Maturitate-
pentru post faţă de alte hărnicie pentru stabilitate
persoane post
1. Interviul (proba) de selecţie 1. respins dacă în mod evident nu e potrivit postului ≡ ≡

2. Cererea scrisă (include şi 2. respins dacă lipsesc calificările esenţiale ≡ ≡ ≡ ≡ ≡

curriculum vitae)

3. Teste de selecţie, verifica- 3. respins dacă scorurile (notele) obţinute sunt prea scăzute ♦ ≡
rea referinţelor tehnice, sau prea ridicate (în funcţie de semnificaţia scorului)
psihologice etc.

4. Verificarea recomandărilor 4. respins dacă se înregistrează descalificări în posturile ≡ ≡ ≡ ≡ ≡

din partea altor persoane ocupate anterior sau a avut progrese slabe în muncă sau nu
a fost capabil să colaboreze cu alte personae

5. Interviul comprehensiv 5. respins dacă deţine prea puţine abilităţi, personalitate ≡ ♦ ♦ ♦ ♦

inaceptabilă, slabe deprideri de muncă, lipsit de un interes
real pentru post sau imatur sau instabil

6. Analiză şi decizie 6. respins dacă imaginea de ansamblu, (globală) nu este

favorabilă,
Acceptat dacă posedă calitaţile cerute pe toate dimensiunile.
Este angajat în urma unui raport medical favorabil. √ √ √ √ √
Adaptat după Milton M. Mandel, The Employment Interview, Research Study No. 47, New York, American Management Association.

79
 O atenţie suficientă ar trebui acordată nevoilor
organizaţiei, în special la începutul procesului de recrutare.
Este de obicei avantajos ca specificările despre post să fie
comuicate în scris. Aceste specificări ar trebui enumerate
într-un anunţ pentru locuri de muncă, accentuînd procesul
de depunere a solicitărilor (cererilor de angajare). Descrierea
postului ar putea fi scrisă de un comitet sau de director
sau de ambele părţi lucrând împreună. Descrierea postului
se bazează pe concluziile la care s-a ajuns după analiza
postului şi include următoarele elemente (Coulsheld V.,
1994):
– identificarea postului: titlul postului, gradul, poziţia în
ierarhie, experienţa şi pregătirea profesională, educaţia
cerută, salariul;
– rezumat general al îndatoririlor, este un paragraf
care relevă sarcinile esenţiale de îndeplinit în postul
respectiv care dă “sentimentul postului” sau funcţiunii
şi eventual sugerează perspectivele de promovare.
– atribuţiile actuale, enumeră responsabilităţile majore
în ordinea descrescătoare a importanţei lor.
În cele ce urmează voi prezenta două exemple concrete
de descriere (fişe) a posturilor: una pentru poziţia de asistent
social şi cealaltă a unui post managerial, de şef serviciu.

Descrierea (fişa) postului

Centrul de zi pentru vârstnici Suceava (CZV)
Asistent social clinician
Afirmarea generală a atribuţiilor: oferirea directă de servicii
de asistenţă socială clinică pentru bătrâni şi familiilor
lor, îndeplinirea rolului de persoană de legătură între
comunitate, agenţiile de servicii sociale şi programele care
vizează serviciile pentru bătrâni din cadrul Serviciului
Naţional de Sănătate, consultarea cu personalul medical
din aria de asistenţă la domiciliu, instituţii şi organizaţii
comunitare.

80
Supervizarea primită:
Lucrează sub îndrumarea generală a managerului CZV
care revizuieşte performanţele muncii în conformitate cu
standardele profesionale şi obiectivele programului.
Atribuţii (îndatoiri):
1. Este responsabil de dezvoltarea componentei psiho-
sociale a planului individual de îngrijire pentru
fiecare client CZV şi de coordonarea acestor servicii
cu personalul medical şi de terapie recreaţională.
2. Este responsabil de asigurarea consilierii individuale
şi/sau de grup pentru clienţii CZV şi familiile lor, pe
termen scurt sau în mod continuu, adecvat nevoilor.
3. Este responsabil de oferirea serviciilor de consiliere la
intervenţiile în criză în timpul orelor de program pentru
clienţii CZV, dacă este nevoie. Efectuează evaluările şi
face trimiterile (referinţele) către serviciile adiţionale,
când este indicat şi coordonează aceste servicii pentru
a asigura un tratament adecvat.
4. Este responsabil de coordonarea activităţii CZV cu
agenţiile comunitare pentru a se asigura pregătirea de
servicii tangibile (reale) (exp. ajutor medical, îngrijirea
batrânilor, servicii legate de transport).
5. Este responsabil să acţioneze ca şi reprezentant
(“avocat”) al clientului.
6. Este responsabil de participarea la programe educative
care vizează comunitatea în general cât şi programele
pentru personalul Serviciului National de Sănătate,
Departamentul Serviciilor pentru Bătrâni.
7. Este responsabil de dezvoltarea şi/sau supervizarea unui
program de instruire a studenţilor la asistenţă socială.
8. Este responsabil de consultare, dacă este cerută şi
potrivită pentru personalul din aria asistenţei sociale
la domiciliu şi cu Echipa Serviciilor Comunitare pentru
Bătrâni privind foştii pacienţi ai spitalului municipal
şi/sau Echipei Serviciilor Comunitare pentru Bătrâni.

81
 9. Este responsabil de trimiterea referinţelor şi coordonarea
evaluării psihiatrice pentru clienţii CZV, dacă este
nevoie.
10. Este responsabil de îngrijirea iniţială limitată (de
încălzire) a foştilor clienţi ai CZV, astfel încât să-i ajute
în timpul perioadei de tranziţie.
11. Este responsabil de menţinerea unui sistem corect,
exact de păstrare a înregistrărilor clinice, care sunt
în conformitate cu instrucţiunile statutare şi alte
reglementări.
12. Este responsabil de munca sa ca parte a unei echipe
multidisciplinare, pentru care se va consulta în funcţie
de cerere cu directorul programului Serviciilor pentru
Bătrâni asupra dezvoltării de noi programe speciale
necesare vârtnicilor.
Calificări solicitate:
1. Licenţiat in Asistenţă Socială, Consiliere pentru vârsta
a treia sau domeniu clinic asociat cu acesta,
2. Minimum un an de practică după absolvire în servicii
directe cu bătrânii care manifestă tulburări emoţionale,
mentale şi/sau deficienţe fizice,
3. Cunoştinţe despre dinamica vârstelor,
4. Cunoştinţe demonstrate de intervenţie clinică, evaluare-
diagnosticului şi tehnici adecvate de consiliere.

Salar:Anual .................... 20 ore pe săptămănă

....................…………..… ……………………..........
Semnătura angajatului Semnătura Directorului

2. Postul: Şef Centru,

Centrul de Plasament pentru Protecţia Copilului, Arad
Funcţia de execuţie: inspector de specialitate
Funcţia de conducere: şef centru
Numele şi prenumele…………….

82
2. Compartimentul
3. Cerinţe:
a. studii superioare
b. vechime conform legii nr 30/1990
c. cunoştinţe de operare PC
4. Relaţii:
a. ierarhice: este subordonat directorului general adjunct
de specialitate
b. funcţionale: cu angajaţii centrului de plasament şi
aparatului de specialitate a direcţiei
c. colaborare: celelalte centre de plasament, Direcţia Gene-
rală de Muncă şi Solidaritate Socială (DGMSS), Direcţia
de Sănătate Publică, organizaţii neguvernamentale de
profil
d. de reprezentare: reprezintă direcţia în relaţiile cu alte
instituţii pe bază de delegaţie semnată de conducere

5. Atribuţii, sarcini:
A. În domeniul organizării şi drepturilor de personal:
– propune Colegiului Director, structura organizatorică
a centrului în conformitate cu actele normative în
vigoare
– pe baza structurii organizatorice stabileşte statul de
funcţii şi numărul de personal al centrului, pe care îl
supune avizării Colegiului Director;
– elaborează în colaborare cu alte compartimente pro-
iectul de regulament de organizare şi funcţionare pentru
fiecare funcţie
– întocmeşte regulamentul de ordine interioară a cen-
trului
– propune acordarea sporurilor şi adaosurilor la salariul
de bază
– propune acordarea salariilor de merit personalului
centrului răspunde de întocmirea fişelor de evaluare
a personalului din subordine

83
 – constată şi sancţionează disciplinar personalul cen-
trului în cazul abaterilor sancţionate cu mustrare şi
avertisment în condiţiile legii. Întocmeşte referatul
cu propunerea de sancţionare disciplinară în cazul
abaterilor grave şi deosebit de grave
– stabileşte numărul de zile de concediu de odihnă potrivit
legii 6/1992 şi HG 250/1992 cu modificările apărute,
programează concediile de odihnă, le reactualizează
şi le aduce la cunoştinţa serviciilor de resurse umane
– asigură buna funcţionare a centrului de plasament din
punctul de vedere al normării muncii personalului,
organizarea schimbului şi a turelor
– organizează programul de perfecţionare a personalului
din subordine
B. În domeniul instructiv-educativ
– aprobă programul de activitate al centrului
– răspunde de activitatea de îngrijire şi educare a grupelor
de copii
– întocmeşte împreună cu personalul de specialitate al
direcţiei, programe specializate în vederea dezvoltării
psihomotrice a copiilor cu probleme precum şi com-
portamentul social al acestora
– analizează lunar principalii indicatori de eficienţă
şi costuri, stabilind măsurile necesare în vederea
încadrării în cotele repartizate
– analizează activitatea compartimentelor
C. În domeniul secretariat, administrativ-gospodăresc
– stabileşte măsuri pentru paza bunurilor centrului,
gestionarea şi asigurarea patrimoniului în conformitate
cu prevederile în vigoare ; verifică zilnic prezenţa
personalului de pază şi felul în care îşi îndeplinesc
atribuţiile
– urmăreşte respectarea programului de lucru al
salariaţilor şi semnează foile colective de prezenţă

84
– semnează documentele de evidenţă tehnic operativă
(bonurile de consum şi evidenţa contabilă, listele propuse
pentru investiţii, dotări)
– urmăreşte ca fiecare operaţiune economică să aibă la bază
documente justificative legal aprobate
– ia măsuri pentru evaluarea şi recuperarea pagubelor
aduse centrului
– asigură consemnarea discuţiilor în procesul verbal şi
comunică măsurile stabilite, păstrarea documentelor
adoptate
– asigură conducerea evidenţei Dispoziţiilor emise şi le
comunică celor interesaţi
– asigură primirea, înregistrarea, repartizarea predarea şi
expedierea corespondenţei centrului. Asigură scrierea
corespondenţei, multiplicarea la xerox a materialelor
– asigură baza materială necesară bunei funcţionări a
centrului
– asigură spaţiile necesare, amenajarea încăperilor adecvate
activităţilor specifice, echiparea cu mobilier etc., astfel
încăt să asigure siguranţa, confortul şi ambianţa plăcută
asemeni celei din familie
– semnează pe bază de împuternicire semnată de directorul
general, contractele privind utilităţile publice ale
centrului
– semnează toate actele sau documentele emise de centru
de plasament
– ia parte la inventarierea patrimoniului, supraveghează
desfăşurarea acestuia conform dispoziţiei de inventariere
şi a actelor normative în domeniu
– informează conducerea Direcţiei pentru primirea de
sponsorizări şi donaţii
– întocmeşte actele de donaţie şi organizează recepţia
bunurilor. Pe actul de donaţie semnează şi donatorul iar
pentru cazul în care nu are acte semnează în acest sens
nota de intrare recepţie

85
 – face propuneri în ce priveşte reactualizarea comisiilor
de recepţie cănd sunt mişcări ale personalului sau în
alte situaţii
– verifică prin sondaj întocmirea listei de meniuri,
cantitatea de alimente eliberată pentru meniu, fişa
de magazie. Verifică respectarea baremurilor de
echipament şi alimente pentru copii
D. În domeniul asistenţei sociale:
– întocmeşte şi aplică programul de socializare a
copiilor
– răspunde de ţinerea evidenţei exacte a copiilor din
centru
– răspunde de ţinerea evidenţei vizitelor particulare a
părinţilor şi rudelo copiilor rezidenţi
– încurajează menţinerea legăturii cu aceştia
– coordonează activitatea asistentului social
– iniţiază şi coordonează programele de voluntariat.
Antrenează în aceste programe şi comunitatea locală
E. În domeniul asistenţei medicale
– răspunde, împreună cu medicul sau medicul de familie
după caz, de starea de sănătate a copiilor care beneficiză
de serviciile centrului
6. Alte atribuţii şi sarcini:
– asigură arhivarea documentelor de serviciu şi întocmirea
nomenclatorului arhivistic al centrului de plasament
– rezolvă orice alte atribuţii primite din partea directorului
general şi a directorilor generali adjuncţi
7. Limite de competenţă:
– asigură elaborarea documentelor centrului şi le sem-
nează, după caz le înaintează direcţiei
– verifică calitatea lucrărilor personalului subordonat
– elaborează studii, sinteze şi propuneri de îmbunătăţire
a activităţii centrului
– îşi exercită atribuţiile prin dispoziţii şi note interne
– numeşte locţiitorul şi deleagă atribuţii prin dispoziţie

86
8. Responsabilităţi:
– răspunde de calitatea lucrărilor efectuate şi de rezolvarea
la timp potrivit prevederilor în vigoare
– participă la cursurile de formare şi specializare,
împărtăşeşte cunoştinţele dobândite cu ceilalţi colegi,
participă la întâlnirile echipei multidisciplinare din
cadrul centrului de plasament
– răspunde penal, material şi disciplinar pentru înde-
plinirea în mod necorespunzător a sarcinilor de
serviciu
– aplică în muncă prevederile legale în ceea ce priveşte
respectarea regulilor de tehnică a securităţii muncii
P.S.I. precum şi respectarea prevederilor referitoare la
secretul de serviciu şi de stat
– asigură confidenţialitatea datelor cu care lucrează se
preocupă de cunoaşterea tuturor actelor normative în
vigoare în domeniul de activitate precum şi aplicarea
întocmai a acestor prevederi
– răspunde de patrimoniul centrului de plasament
şi gospodărirea cu eficienţă a bunurilor materiale
şi băneşti repartizate conform procesului verbal de
predare primire şi dispoziţiilor legale
– respectă obligaţiile funcţionarului public

Întocmit,
Serviciul resurse umane Semnătura angajatului,

Adiţional la obţinerea materialelor scrise de la solicitant

care includ: pregătire profesională, experienţă şi alte date
relevante, o afirmare a interesului pentru încadrarea în acea
organizaţie este de folos. De ce doreşte acest solicitant postul
respectiv?
Este dezirabil un interviu direct cu solicitanţii care
sunt luaţi în considerare în mod serios pentru un post. Un
interviu ar trebui să se desfăşoare într-o atmosferă relaxată,

87
asigurând posibilitatea de a împărtăşi idei şi sentimente, de
asemenea, întrebări. Directorul ar putea să întrebe:
1) De ce vă interesează acest post?
2) Care sunt scopurile dumneavoastră profesionale?
3) Cum aţi evalua contribuţiile dumneavoastră la postul
pe care îl ocupaţi în prezent?
4) Dacă sunteţi căsătorit (ă), ce părere are soţul/soţia despre
acest post?
5) De ce doriţi să vă schimbaţi postul acum (în prezent)?
În unele organizaţii/instituţii interviurile sunt acum
conduse şi cu soţia sau soţul solicitantului. Într-un fel o
familie este angajată pentru un post, chiar dacă direct sau
indirect, sprijinul acordat de partener va fi semnificativ în
succesul angajatului într-o organizaţie.
Un candidat ar trebui selectat în primul rând pe baza
nevoilor organizaţiei, incluzând loialitatea faţă de aceasta.
Competenţa şi abilitatea de a fi un bun colaborator, membru
al echipei, sunt luate în considerare în decizia finală.
Abilitatea de a avea grijă de clienţi şi de personal este
esenţială. Există prea multe exemple despre solicitant care,
deşi competent, este “o primadonă”. Astfel de oameni nu
vor sta mult într-o organizaţie din cauza agresivei centrări
pe sine şi a lipsei dorinţei de a împărtăşi cu alţii.
Competenţa, grija şi implicarea sunt esenţiale dacă un
asistent social doreşte să fie eficace. Competenţa derivă din
pregătirea profesională şi experienţa anterioară de succes.
Grija, atât de necesară în munca cu oamenii este manifestată
atât în comunicarea verbală cât şi în cea nonverbală. În
asistenţa socială este esenţial ca angajaţii să comunice
clienţilor că ei sunt importanţi şi că asistentul social
doreşte să facă tot ce e posibil pentru a ajuta. Al treilea
factor- implicarea, angajarea- presupune dorinţa persoanei
să aducă o contribuţie la serviciile organizaţiei şi voinţa de
a-şi utiliza timpul şi talentele pentru aceasta, chiar dacă
implică ore de muncă suplimentare programului obişnuit
(Skidmore R., 1990).
88
4.4. Orientarea şi pregătirea personalului
După ce angajaţii au fost recrutaţi şi selectaţi este necesar
să se acorde atenţie orientării si pregătirii lor profesionale.
Orientarea presupune oferirea de informaţii privind
misiunea, scopul, funcţiile, politicile şi procedurile agenţiei.
În procesul de orientare este necesar să fie identificat locul
şi semnificaţia poziţiei noului angajat în organizaţie, o
descriere a postului care să includă atribuţii, responsabilităţi,
proceduri de raportare, afirmarea condiţiilor pentru
continuarea serviciului. În faza orientării trebuie să fie
prezentate angajatului politicile privind confidenţialitatea
şi standardele etice profesionale ale organizaţiei. De obicei
în procesul de orientare a noilor angajaţi se descriu: istoria
şi serviciile organizaţiei, politici, proceduri, regulamente,
structura organizaţională, indicând nivelul şi poziţia
noului lucrător, salariu, orele de lucru, vacanţe, concedii,
concedii de boală, asigurări de sănătate, aranjamente
privind spaţiul muncii (birou), oportunităţi şi provocări,
privind promovările, creşterile salariale şi şansele pentru
creativitate,
Pregătirea reprezintă asigurarea cunoştinţelor şi
abilităţilor necesare lucrătorilor pentru a-i ajuta să-şi
realizeze cu succes rolul lor. Pregătirea asistenţilor sociali
se centrează pe ajutarea acestora să înveţe ce trebuie să facă
în postul respectiv. Planificarea pregătirii în organizaţiile
şi instituţiile care au ca şi misiune asistenţa socială trebuie
să conţină următoarele aspecte:
– să definească rolul asistentului social (limitele postului
respectiv foarte concret)
– este nevoie să se lucreze cu supervizorul pentru a
dezvolta un plan concret privind supervizarea cazurilor
în scopul clarificării repartiţiei sarcinilor şi al unui flux
adecvat al comunicării
– să înveţe despre etnia şi despre cultura clienţilor
organizaţiei/instituţiei pentru a-i înţelege mai bine.

89
 – explorarea resurselor comunităţii: securitate socială,
ajutor medical, asistenţă legală, culturală, recreaţională,
educativă
– să lucreze în echipă cu alţi colegi şi profesionişti care
activează în domeniul asistenţei sociale, care sunt
implicaţi frecvent în cazurile respective (medici,
psihologi etc.)
– înţelegerea etapelor legale şi administrative de urmat în
terminarea procesului de ajutor, în contextul particular
al organizaţiei/instituţiei gazdă. Este important în mod
special să se înţeleagă reacţia clientului la pierdere şi
separare, semnificaţia acestei reacţii pentru toate părţile
implicate.
Pregătirea urmează angajării în funcţie şi poate fi făcută
într-un anumit domeniu sau funcţie a muncii. O pregătire mai
specializată poate fi subordonată dezvoltării personalului,
în vederea unei mai bune funcţionări a organizaţiei.

4.5. Promovarea
Promovările sunt importante în funcţionarea unei
organizaţii/instituţii. Aproape toţi oamenii doresc să progre-
seze în muncă atât ca poziţie cât şi ca salariu. O conducere
sănătoasă va defini clar procedurile şi standardele pentru
promovare. Unele organizaţii şi instituţii explică foarte clar
şi detaliat criteriile pentru promovare. Promovările ar trebui
să se bazeze pe rezultatele angajatului, pe performanţele
actuale ale muncii lui. Fiecare încercare de acest fel ar
trebui făcută cu obiectivitate astfel încât sentimentele şi
atitudinile să fie cât mai puţin posibil amestecate în acest
proces. Promovările ar trebui făcute doar pe bază de merit.
Când angajaţii cunosc că promovările sunt conduse cât de
corect posibil moralul lucrătorilor organizaţiei va fi ridicat.
Cu toate că experienţa/durata serviciului este un factor,
meritul şi calitatea performanţei devin tot mai semnificative
în considerarea promovării şi/sau creşterii salariului.

90
 O fişă comprehensivă de evaluare a performanţelor
asistenţilor sociali, utilă şi pentru a decide promovarea,
este prezentată în secţiunea următoare.

4.6. Evaluarea performanţelor

în procesul de supervizare
Supervizarea şi evalurea performanţelor deţin o impor-
tanţă majoră pentru toate părţile implicate:organizaţie
sau instituţie-supervizor-supervizat. Schimbarea calităţii
performanţelor asistenţilor sociali datorită supervizării şi
evaluării, afectează, de asemenea şi pe beneficiarii serviciilor
sociale.
Conform unei accepţiuni, supervizarea este procesul în
care unui lucrător îi este dată responsabilitatea să muncească
cu alţi lucrători, având ca scop realizarea anumitor obiective
organizaţionale, profesionale şi personale. Aceste obiective
sunt: prestări competente pentru care îşi asumă răspunderea,
dezvoltarea profesională continuă şi sprijin personal
(Harries, 1987).
Marea majoritate a autorilor, care tratează supervizarea,
recunosc acestui proces trei funcţii fundamentale: mana-
gerială sau administrtivă, educativă sau de învăţare şi de
sprijin sau suport. La interferenţa acestor funcţii se situează
evaluarea performanţelor.Această relaţie este reprezentată
în figura 4-1.
Funcţia Funcţia
de Sprijin Educativă
Evaluarea
performanţelor

Funcţia
Managerială

Figura 4-1. Relaţia supervizare-evaluarea performanţelor

91
 Evaluarea performanţelor este definită ca aprecierea
obiectivă a funcţionării de ansamblu a asistentului social
în poziţia pe care o deţine în organizaţie pentru o perioadă
determinată de timp. Evaluarea performanţelor se bazează
pe criterii care reflectă standardele organizaţiei/ instituţiei,
este relaţionată cu fişa postului şi limitată în timp.
Relaţia supervizare-performanţă este subliniată şi de
Wiener (1995) care afirmă: “Supervizarea este o modalitate
prin care o persoană ajută o altă persoană să-şi îmbunătăţescă
performanţa muncii”. Fiecare funcţie a supervizării joacă
un anumit rol pentru realizarea acestui obiectiv.
În acest sens, între obiectivele funcţiei manageriale ale
supervizării se numără şi următoarele: asigurarea calităţii
performanţei angajatului, înţelegerea şi punerea în aplicare a
politicilor şi procedurilor organizaţiei conform standardelor
prestabilite, revizuirea regulată a muncii în concordanţă cu
prevederile organizaţiei şi respectării legalităţii, alocarea unei
încărcături adecvate de sarcini de muncă fiecărui asistent
social, management adecvat al timpului supervizatului.
Tot funcţia managerială a supervizării are ca obiectiv să se
asigure că supervizatul beneficiază de o evaluare formală
a performanţelor în mod regulat.
Funcţia educativă a supervizării se întrepătrunde cu
evaluarea performanţelor mai ales prin realizarea obiectivelor
care vizează: dezvoltarea competenţei profesionale, evalu-
area bazei teoretice, a abilităţilor şi contribuţiei asisten-
tului social în cadrul organizaţiei sau instituţiei, evaluarea
nevoilor de instruire şi dezvoltare a angajaţilor în muncă
şi cum pot fi acestea satisfăcute şi oferirea de feedback
regulat şi constructiv supervizaţilor despre toate aspectele
performanţei lor, dezvoltarea capacităţii de auto-evaluare a
performanţelor muncii şi permisiunea de a învăţa constructiv
din greşeli.
Interferenţa dintre funcţia de sprijin a supervizării şi
evaluare este evidentă, întrucât trăsătura ei esenţială este

92
accea de a-i confirma asistentului social/consilierului
de probaţiune valoarea sa atât ca profesionist cât şi ca
persoană.
Funcţia de sprijin sau împuternicire a supervizării are
ca scop să ajute oamenii să facă faţă stresului şi de asemenea
să sprijine dezvoltarea profesională creativă. Pentru aceasta
centrarea ar trebui să fie pe managementul încărcăturii de
cazuri şi de sarcini de muncă în general, managementul
stresului, identificarea cauzelor performanţelor neadecvate
şi oferirea de răspunsuri potrivite la aceste situaţii. De
asemenea sunt incluse şi accente pe dezvoltarea intensivă şi
extensivă a perspectivelor profesionale, dezvoltarea carierei,
asigurarea unei instruiri adecvate (Borland, 1995).
Evaluarea performanţelor în procesul de supervizare este
atât formală cât şi informală. Evaluarea poate fi: autoevaluare,
evaluare între egali şi cea mai importantă, prin consecinţele
sale, este evaluarea făcută de către supervizor.
În cadrul funcţiei manageriale a supervizării este
prezentă mai ales evaluarea formală, iar funcţiile de sprijin
şi educativă ale supervizării sunt preponderent relaţionate
cu evaluarea informală a performanţelor personalului.
Evaluarea formală a performanţelor asistenţilor sociali
de către supervizor presupune următorii paşi: stabilirea
criteriilor, colectarea datelor/informaţiilor relevante şi apoi
judecarea rezultatelor, care constituie evaluarea propriu-
zisă. Criteriile de evaluare se stabilesc în concordanţă cu
standardele organizaţiei/instituţiei unde lucrează asistentul
social. Standardele impun realizarea unui anumit nivel de
performanţă.
Liniile directoare ale unei proceduri dezirabile în
evaluarea formală a performnaţelor asistenţilor sociali sunt
enunţate de Kadushin (1976), evidenţiind următoarele:
1. Evaluarea ar trebui să fie un proces continuu, nu doar
un eveniment ocazional.
2. Supervizorul ar trebui să discute anticipat procedura
de evaluare cu supervizatul.
93
 3. Evaluarea ar trebui comunicată în contextul unei relaţii
pozitive supervizor-supervizat.
4. Procedura de evaluare ar trebui să fie un proces
mutual, împărtăşit, care să încurajeze participarea
supervizatului.
5. Evaluarea ar trebui făcută ţinându-se seama de factorii
reali care au putut condiţiona performanţa muncii
asistentului social.
6. Se evaluează performanţa muncii asistentului social
care ocupă un anumit post, iar nu persoana supervi-
zatului.
7. Evaluarea ar trebui să revizuiască atât punctele tari, cât
şi pe cele slabe, progresul şi stagnarea şi ar trebui să fie
corectă şi echilibrată, centrată pe comportament.
8. O bună evaluare nu trebuie văzută ca scorul final la un
meci, ci mai degrabă ca o analiză a modului cum a fost
jucat meciul.
9. Spiritul evaluării trebuie să comunice că: “succesul nu
este final, iar eşecul nu este fatal.”
10. Este dezirabil ca supervizorul să arate deschidere în a
accepta evaluarea propriilor lui performanţe de către
supervizat. Astfel evaluarea ar putea contribui nu doar
la dezvoltarea supervizatului, ci şi a supervizorului.
Supervizorilor le displace să evalueze performanţele
angajaţilor din subordine pentru că aceasta măreşte
distanţa socială dintre ei, iar pe de altă parte, orice evaluare
a performanţelor supervizatului este în mod indirect şi o
evaluare a supervizorilor. Dacă realizările asistentului social
nu sunt adecvate, evaluarea poate da la iveală faptul că
supervizorul nu l-a învăţat pe supervizat ceea ce avea nevoie
să ştie sau nu i-a oferit ajutorul pe care avea dreptul să-l
aştepte.
Supervizorul deţine o influenţă considerabilă asupra
vieţii profesionale şi particulare a asistentului social. Levy

94
(1973) enumeră următoarele surse de putere:
1. Supervizorul are autoritatea administrativă şi sancţi-
onală asupra supervizatului.
2. Supervizorul mediază relaţia dintre supervizaţi şi
agenţie.
3. De obicei, supervizorul are un rol important în angajarea
sau concedierea supervizatului.
4. Supervizorul controlează salariul supervizatului şi
promovările.
5. Cu toate că supervizorul nu este obligatoriu mai
competent decât supervizatul, aproape invariabil el
cunoaşte mai mult decât supervizatul despre anumite
chestiuni. Ca o prelungire a activităţii sale, el are puterea
de a influenţa supervizatul.
6. Supervizorul aşteaptă, dacă nu cere, ca supervizatul să
dezvăluie mai multe despre sine în cadrul relaţiei de
supervizare.
7. Infuenţa supervizorului se extinde dincolo de stăpânirea
postului supervizatului.
Este recomandabil ca supervizorii să uzeze de autoritatea
şi puterea pe care o deţin doar pentru a ajuta la realizarea
obiectivelor organizaţiei şi nu în alte scopuri. Utilizarea
autorităţii supervizorilor este necesar să fie făcută într-o
manieră flexibilă, imparţială şi cu receptivitate faţă de
răspunsurile asistenţilor sociali pe care-i supervizează.
Supervizarea şi evaluarea performanţelor ar trebui să reflecte
preocuparea pentru calitate, mai degrabă decât preocuparea
pentru control.
Evaluarea informală deţine o importanţă deosebită în
motivarea asistenţilor sociali. Aceasta se realizează mai ales
prin oferirea cu regularitate a feed-back-ului constructiv din
partea supervizorului, care constituie una dintre principalele
responsabilităţi ale acestuia în şedinţa de supervizare.
Feedback-ul este procesul de înregistrare de observaţii,
impresii, sentimente asupra unei persoane, pentru evaluarea

95
comportamentului ei, pentru propriul ei beneficiu şi învă-
ţare. Primirea aprecierii este esenţială pentru progresul
supervizatului: Fără un feedback angajaţii nu-şi pot evalua
munca în mod detaliat; autoevaluarea este insuficientă. Aşadar,
asigurarea unei evaluări reale permite unei persoane să-şi
amelioreze comportamentul şi serveşte la îmbunătăţirea muncii
efective. Oferirea şi recepţionarea unui feed-back constructiv
ajută la dezvoltarea şi menţinerea standardelor organizaţionale.
Este important ca feed-back-ul să fie eficace.
În viziunea lui Deci şi Ryan (1985), cel mai eficace
feed-back este cel informaţional, mai de grabă decât cel
care controlează. Autorii menţionaţi au definit feed-back-
ul informaţional ca fiind acela lipsit de controale, care
nu sunt necesare şi care asigură informaţie despre cum
să-ţi menţii sau îmbunătăţeşti performanţa şi recunoaşte
conflictele potenţiale între sentimentele receptorului şi
munca prestată.
În oferirea de feed-back verbal este necesar ca suprvizorul
să fie obiectiv, să ofere feed-back pozitiv şi să încurajeze
dezvoltarea profesională a asistenţilor sociali. De asemenea
pentru a fi eficace, conexiunea-inversă trebuie să aibă un
scop adecvat, să fie oferită la momentul oportun, în contextul
pozitiv şi cu o abordare adecvată din partea supervizorului.
Feedbackul real trebuie să fie de ajutor persoanei care îl
primeşte. Acesta trebuie să fie dat în aşa fel încât destinatarul
lui să înţeleagă clar ce i s-a comunicat şi să fie capabil să
accepte informaţia.
Majoritatea literaturii de specialitate recomandă urmă-
toarele sugestii utile pentru acordarea unui feed-back real/
eficace:
1. să fie solicitat de către persoana în cauză
2. să fie oferit cât mai prompt posibil
3. să fie formulat în limbaj uzual
4. să fie concis; aceasta înseamnă că nu trebuie să conţină
mai multe detalii decât au fost prezente în munca asupra
căreia se face referinţă
96
 5. să se refere la comportamentul specific şi observabil al
individului şi nu la caracterul său. De exemplu este mai
bine de spus „tu nu mă priveşti când discuţi cu mine”,
decât tu eşti ciudat sau distant”.
6. să fie oferit personal, într-o manieră serviabilă neame-
ninţătoare şi trebuie să se evite judecarea valorii sau
moralei persoanei
7. să se refere numai la aspectele comportamentale asupra
cărora individul posedă control
8. să fie axat pe aspectele forte ale individului ca şi pe
slăbiciunile sale
9. să fie discutat de către cel care îl oferă şi cel care îl
primeşte până se ajunge la un acord asupra a ceea ce a
fost comunicat.
Toţi membrii personalului, de la toate nivelurile ierarhice
ale organizaţiei sau instiuţiei merită şi au nevoie de feed-
back eficace pentru a munci la potenţialul lor maxim.
O evaluare comprehensivă a performanţelor asistenţilor
sociali urmăreşte trei mari dimensiuni: performanţa
profesională, performanţa personală şi performanţa proce-
durală. Un exemplu de asemenea grilă de evaluare este
prezentată în cele ce urmează.
O evaluare formală şi informală eficace ar trebui să aibă
ca efect:
– îmbunătăţirea înţelegerii între asistentul social şi
manager,
– să conducă la îmbunătăţirea performanţelor şi eficaci-
tăţii,
– să încurajeze o bună practică,
– să îmbunătăţească supervizarea,
– să aibă ca rezultat acţiuni pozitive care să-l ajute pe
asistentul social, incluzând instruire, sprijin şi dirijare
(Morrison T., 1993).

97
 Fişă de evaluare a performanţelor asistenţilor sociali

Tabelul 4-2. Partea 1: performanţă profesională

Exemple de Scorul
FACTOR
performanţă obţinut
Legislativ: Posedă o minimă înţelegere legislativă
necesară realizării sarcinilor postului pe care-l ocupă
12345
şi în plus posedă cunoştinţe specifice de drept în ariile
specializate ale programelor sociale.
Teorie: Este capabil să producă/demonstreze evidenţe
în ce priveşte înţelegerea şi aplicarea teoriilor de
asistenţă socială, cum ar fi: perspectiva sistemelor, 12345
terapie de familie, intervenţia în criză, munca cu
grupurile.
Evaluare-diagnostic: este capabil să producă o
evaluare comprehensivă şi precisă, scrisă sau verbală
a tuturor chestiunilor care influenţeză poziţia clientului, 12345
care este la un asemenea standard şi relevanţă încât
face posibilă producerea planurilor de caz.
Planificare: acordă atenţie priorităţilor clientului, politicii
şi resurselor de dezvoltare şi este capabil să producă un
12345
plan limitat în timp care include un proces de revizuire a
cazului social.
Aplicare: demonstrează o aptitudine de a lua decizii
care permit punerea în practică şi progresul planului
12345
cazului, rămânând alert la schimbări ale circumstanţelor
care cer revizuirea şi amendarea unor asfel de planuri.
Răspundere: Este capabil să-şi asume
responsabilitatea pentru propria practică, luând în
considerare şi beneficiind de facilităţile supervizării, 12345
consultării şi perfecţionării profesionale.
A demonstrat aptitudinea de a folosi eficace autoritatea.

Legendă:
1 = nesatisfăcător, 2 = satisfăcător, 3 = bine, 4 = foarte bine, 5 = excelent

98
 Tabelul 4-3. Partea 2: performanţă personală
FACTOR Exemple de Scorul
performanţă obţinut
Încredere în sine: Este capabil să demonstreze eficace 12345
convingerea fermă prin prezentarea personală, atât
orală cât şi scrisă, în orice sitaţie/mediu.
Demn de încredere: Este capabil să demonstreze auto- 12345
disciplină în îndeplinirea angajamentelor şi în folosirea
eficace a timpului.
Flexibilitate: A arătat aptitudinea de a răspunde şi a 12345
se adapta la situaţii schimbătoare, atât prevăzute cât şi
neprevăzute.
Muncă în echipă: Lucrează bine cu colegii şi contribuie 12345
la eficacitatea grupului.
Comunicare: a demonstrat aptitudinea de a asculta, 12345
asimila şi a transmite informaţia. Posedă claritate în
gândire şi aptitudinea de a exprima puncte de vedere şi
sentimente în consecinţă (acord, adecvat).
Auto-cunoaştere: înţelege efectele propriului 12345
comportament asupra altor oameni, astfel încât este
capabil să acţioneze eficace în toate situaţiile/mediile.
Integritate: A demonstrat acţiuni deschise şi oneste 12345
care vizează permament realizarea obiectivelor
profesionale, păstrând în acelaşi timp confidenţialitatea.
Iniţiativă: Poate indica o aptitudine de a inova, de a fi 12345
creativ şi de a aplica un astfel de fler (perspicacitate) în
practică.
Implicare: A ilustrat mobilitate (vioiciune, curaj) în 12345
abordarea muncii cu energie şi hotărâre/fermitate.
Credibilitate: Este respectat de colegi şi alţi 12345
profesionişti şi este capabil de asemenea să
demonstreze performanţă în formarea relaţiilor de
muncă eficace cu clienţii.

Legendă:
1 = nesatisfăcător, 2 = satisfăcător, 3 = bine, 4 = foarte bine, 5 = excelent

99
 Tabelul 4-4. Partea 3: performaţă procedurală

Exemple de Scorul
FACTOR
performanţă obţinut
Administrativ
(i) Înregistrarea: Păstrează înregistrări (consemnări,
12345
rapoarte, procese-verbale) precise, corecte şi la zi, aşa
cum sunt ele cerute de către politica judeţului.
(ii) Managementul înregistrărilor cazurilor:
Termină/încheie toate procesele administrative
care asigură furnizarea pertinentă a serviciilor şi 12345
satisfacerea cerinţelor organizaţionale/ instituţionale/
departamentale.
(iii) Raportarea: Pregăteşte şi prezintă înregistrări
12345
formale clare şi precise.
Managementul timpului: Este capabil să planifice,
să stabilească priorităţile şi să revizuiască progamele
12345
de lucru care permit folosirea cea mai eficientă şi
productivă a timpului.
Tehnologie: Conştientizează şi înţelege utilitatea
12345
tehnologiei şi caută să-i folosească potenţialul.
Politică şi resurse:
(i) Cunoştinţe: Este conştient de politica generală a
12345
judeţului şi este capabil să identifice surse pentru o
direcţie specifică şi mai detaliată.
(ii) Resurse interne: Este capabil să demonstreze
înţelegerea structurii care permite maximizarea
potenţialului resurselor, astfel încât face posibil 12345
accesul la cunoştinţe şi sfaturi/sugestii care sporesc
performanţa.
(iii) Resurse externe: Cunoaşte resursele existente în
serviciul judeţean şi în afara acestuia şi a demonstrat 12345
aptitudinea de a le mobiliza în beneficiul clienţilor.

Legendă:
1 = nesatisfăcător, 2 = satisfăcător, 3 = bine, 4 = foarte bine, 5 = excelent

100
4.7. Terminarea relaţiilor de muncă
Terminarea sau eliberarea din funcţie poate avea loc
ca rezultat al: pensionării, schimbarea poziţiei ca urmare
a avansării în grad, sau a schimbării intereselor, sau prin
concediere.
Întreruperea angajării, predonimant prin demisie şi
pensionare, poate fi considerată activitatea finală a unei
persoane în relaţiile de muncă, în cadrul unui continuu
al funcţionării personalului. Demisia şi pensionarea pot fi
acţiuni benefice atât pentru angajat, cât şi pentru organizaţie.
Şomajul şi întreruperile temporare ale relaţiilor de muncă
pot fi plasate la sfârşitul unui continuu, dar concedierea nu
se încadrează atât de uşor, nefiind percepută ca o realizare
firească şi dezirabilă a persoanei angajate în muncă. Este
mai degrabă considerată tabuu. După cum afirmau Strauss
şi Sayles (1980), concedierea este percepută adesea de
către angajaţi şi angajatori ca “pedeapsa capitală” şi astfel
conotaţiile negative asociate cu aceasta par a fi împiedicat
tratarea ei în literatura de specialitate.
Concedierea este un proces problematic. Măsura în
care angajatorii folosesc dreptul lor la concediere este
necunoscută. Concedierea este adeseori tăinuită şi constrânsă
de legi, politica organizaţiei, contracte sindicale şi alţi
factori. Înainte ca un angajator să concedieze un angajat,
trebuie să aibă dovezi clare ale comportamentului neadecvat
şi a slabelor performanţe, dovezi bazate pe procesul de
supervizare şi evaluare. Este necesară documentarea
substanţială. Interviul de concediere necesită o pregătire
anterioară, folosirea unui comportament asertiv, mesaje
clare, empatie şi corectitudine. Deşi concedierea este în
general un proces neplăcut, este necesară pentru a proteja
consumatorii sau pentru a menţine eficienţa organizaţiei şi a
serviciilor oferite. O preocupare de bază a managerului este
calitatea serviciilor oferite, uneori concedierea unui angajat

101
dovedindu-se singura soluţie după eşuarea abordărilor de
dezvoltare şi remediere (Rivas R.F., 1998).
Terminarea relaţiilor de muncă a personalului ar trebui
tratată de către manageri cu maturitate şi sensibilitate
pentru beneficiul ambelor părţi, individ şi organizaţie sau
instituţie.
Managementul resurselor umane poate fi considerat
ca un continuu de activităţi care include: recrutarea,
selecţia, numirea în funcţie a angajaţilor, pregătirea lor şi
dezvoltarea carierei, supervizarea, evaluarea performanţelor
şi terminarea relaţiilor de muncă. Toate acestea constituie
responsabilităţi ale managerilor.
Simultan cu dezvoltarea resurselor umane, descrierea
postului managerului presupune şi îndatorirea de a obţine,
dezvolta şi valorifica eficient resursele financiare necesare
supravieţuirii şi funcţionării sănătoase a organizaţiei pe care
o conduce. În acest sens, managerul serviciilor de asistenţă
socială trebuie să fie capabil să întocmească eficace cereri
de finanţare către potenţialii donatori, persoane fizice
şi juridice. Aceste chestiuni vor fi detaliate în capitolul
următor (capitolul 5).

102
 5.
STRATEGII DE OBŢINERE DE FONDURI
PENTRU ORGANIZAŢIILE DE ASISTENŢĂ
SOCIALĂ

Ţinâd cont de faza de dezvoltare în care se află serviciile

de asistenţă socială din România, managerii organizaţiilor
nonprofit din acest domeniu trebuie să fie preocupaţi de
dezvoltarea organizaţiei pe care o conduc, aceasta implicând
cu prioritate obţinerea de resurse financiare şi adaptarea la
condiţiile, în continuă schimbare, din mediul organizaţional
extern. Pentru îndeplinirea acesui deziderat managerii au
nevoie de abilităţi foarte bune de relaţionare, pe care să
le utilizeze la realizarea legăturii dintre organizaţia lor şi
celelalte organizaţii şi instituţii din exterior. Ei trebuie
să posede cunoştinţe despre sursele de finanţare şi să
ştie să atragă fonduri în modalităţi eficace şi eficiente. O
organizaţie nonprofit de succes trebuie să deţină surse de
finanţare solide şi multiple, atât guvernamentale cât şi
neguvernamentale.
Pentru obţinerea succesului şi asigurarea stabilităţii
financiare pe o durată lungă de timp, organizaţiile nonprofit
trebui să puna accent pe atragerea de fonduri susţinute şi
diverse.
Organizaţiile neguvernamentale fărp scop lucrativ,
denumite în continuare O.N.G.-uri, ar trebui să acorde
atenţie sporită ajutorului financiar provenit din sectorul
privat, nu din surse guvernamentale.

103
 Atragerea de fonduri este un proces organizat de creare
de relaţii şi de cerere de fonduri sau alte resurse şi ofertă
de oportunităţi adresate partenerilor. Obţinerea de fonduri
este un bun mijloc de cooperare. Este foarte important ca
în atragerea de fonduri să nu se piardă o sursă valoroasă.
Aceasta se pot realiza de o singură persoană sau de o echipă,
depinde de fondurile disponibile şi de metodele abordate.
Fondurile trebuie puse la dispoziţia beneficiarului cel puţin
cu şase (6) luni în avans. Cu cât sursele de finanţare sunt
mai variate cu atât organizaţia va fi mai stabilă.
Firmele constituie un finanţator deosebit pentru organi-
zaţiile neguvernamentale.
O organizaţie cu un management financiar bun îşi poate
estima cu uşurinţă costurile pentru diferite activităţi, poate
elabora un buget anual, care este punctul de plecare pentru
activităţile de atragere a fondurilor.
Atragerea de fonduri a devenit o activitate internă a
multor organizaţii, o activitate care se profesionalizează şi se
dezvoltă în direcţii multiple: protecţia mediului, democraţie/
drepturile omului, social, restructurare economică, în
domeniul cultural etc.
Organizaţiile nonprofit utilizează o gamă variată de
strategii şi metode pentru obţinerea fondurilor necesare
funcţionării lor, dintre acestea le menţionăm pe cele care mai
cunoscute, cu aplicabilitate demonstrată şi în România:
1. Cererile/proiectele de finanţare
2. Solicitarea directă
3. Sponsorizările
4. Activităţile comerciale
5. Cotizaţiile de la membri
6. Evenimentele speciale
7. Metoda donaţiilor prin deduceri salariale
8. Mecanismul prevederii „2%”

104
5.1. Întocmirea eficace a proiectului de finanţare
a programelor sociale
Această secţiune oferă informaţii despre cum ar trebui
întocmite proiectele de finanţare către potenţialii donatori
din structurile guvernamentale şi neguvernamentale pentru
a fi eficace.
Definirea conceptelor
Subvenţie sau donaţie: o sumă de bani dată unei
organizaţii sau unui individ pentru a soluţiona o problemă
sau nevoie a comunităţii.
Contract: o convenţie, un acord legal, în care se specifică
serviciile care vor fi furnizate şi rezultatele aşteptate în
schimbul resurselor oferite.
Propunere: documentul scris care este pregătit pentru a
solicita fonduri băneşti.

5.1.1. Definirea cererii/propunerii de finanţare

a. Reprezintă un proiect, pe care-l creează solicitantul cu
scopul de a rezolva o problemă socială reală şi presantă,
prezentată împreună cu soluţiile propuse.
b. Prezintă un plan de acţiune detaliat, care va fi pus în
aplicare.
c. Este o solicitare/cerere, nu o rugăminte/cerşetorie. E
o solicitare bine gândită, nu o cerere făcută de cineva
cuprins de panică.
d. Este un instrument de convingere/persuasiune. Convingi
pe cineva să vadă lucrurile aşa cum le percepi tu. Îl
determini să înţeleagă punctul tău de vedere şi să cadă
de acord cu proiectul propus. Îl determini pe sponsor/
finanţator să creadă că dă o utilizare sigură a fondurilor
sale băneşti.
e. Este o promisiune şi un angajament. Promiţi să rezolvi o
problemă socială şi în acelaşi timp te angajezi să respecţi
planul propus dacă obţii finanţarea (The Institute for
Local Government and Public Service, 1995).
105
5.1.2. Etapele dezvoltării unui proiect de finanţare
1a. Scopurile
1b. Ideea proiectului iniţial
organizţiei

1c. Evaluarea
competenţei

2. Evaluarea nevoii
pentru idee

3°. Colectarea 3b. Identificarea 3c. Construirea sprijinului

datelor necesare abordărilor alternative şi implicării

4. Selectarea sursei de
finanţare

5. Planificarea redactării
propunerii

6. Scrierea proiectului de
finanţare

7. Depunerea proiectului
la donator
Adaptare după Hall M., (1988), Getting Funded: A Complete Guide to Proposal
Writing. Portland, OR, Continuing Education Publications.

5.1.3. Componentele standard

ale unui proiect/cereri de finanţare
Componentele cheie ale cererii de finanţare sunt:
afirmarea problemei, obiectivele, metodele, evaluarea şi
bugetul. Celelalte elemente descrise mai jos reprezintă
aspectele de piaţă ale proiectului de finanţare.

106
 Scrisoarea însoţitoare reliefează trăsăturile cele mai
probabile să intereseze pe donator.
Ar fi util să relateze cum a fost selectat poteţialul
finanţator şi de ce consideră organizaţia că acesta va fi
interesat de propunerea respectivă, stabilind astfel o punte
de legătură între cele două organizaţii. Trebuie să cuprindă
următoarele:
1. Sigla şi ştampila organizaţiei
2. Să fie adresată unei anumite persoane
3. Denumirea şi scopul proiectului
4. Identificarea persoanei (lor) de contact din organizaţie,
telefon /fax /adresă
5. Încheierea indică următorul pas care se face (telefonează
la o anumită dată etc.)
6. Semnătura preşedintelui consiliului de conducere al
organizaţiei sau a directorului executiv.
Este necesar să se specifice tipul de sprijn pe care-l
caută organizaţia. Mai jos este prezentat un model posibil
de scrisoare însoţitoare.

Model de scrisoare însoţitoare

Cerere de finanţare către ………………………………………………………..……….
Denumirea organizaţiei:
Nr. de înregistrare: Judecătoria:
Adresa:
Telefon: Fax: E-mail:
Perioada de desfăşurare: Coordonatorul proiectului:
Titlul proiectului:
Scopul proiectului:
Suma totală necesară: Suma solicitată:
Data depunerii cererii: Semnătura cordonatorului de proiect:
Una dintre semnăturile autorizate:
Ştampila organizaţiei:
Încheiere:

107
 Rezumatul proiectului
Scopul rezumatului este să prezinte sintetic toată
informaţia de care are nevoie donatorul. Trebuie să
descrie scopul proiectului, bugetul total pentru proiect şi
suma concretă solicitată sponsorului, planul de acţiune
şi rezultatele anticipate. De obicei rezumatul figurează ca
prima secţiune a proiectului sau poate fi inclus în scrisoarea
însoţitoare. Trebuie să fie concis, scurt, clar, interesant şi
nu ar trebui să depăşească lungimea unei pagini.
Deşi rezumatul apare la începutul cererii de finanţare, ar
trebui să fie ultima piesă pe care o scriem, după ce ne-am
documentat deja asupra celorlalte părţi ale proiectului de
finanţare: credibilitatea donatarului, problema sau nevoia
care se doreşte a fi rezolvată, obiectivele proiectului, metodele
de punere în aplicare a planului de acţiune, costul total,
fondurile băneşti deja obţinute şi suma solicitată acestui
potenţial sponsor. Astfel vom deţine informaţiile esenţiale
pentru redactarea eficace a sumarului sau rezumatului.
Acesta este adesea singurul element citit de către finanţator
şi determină includerea solicitării noastre într-una dintre
categoriile: “da”, “nu”, “poate”.

Prezentarea organizaţiei
Este necesară familiarizarea potenţialului donator cu
programele şi realizările organizaţiei, furnizarea unor
informaţii suficiente despre istoria organizaţiei în scopul
construirii încrederii în capacitatea echipei de a realiza cu
succes proiectul propus. În acestă secţiune va fi afirmată
misiunea organizaţiei, o scurtă descriere a activităţilor,
accentuând realizările relevante, premii sau recunoaşteri
primite şi sursele de sprijin financiar actual.
Un exemplu simplu de misiune a organizaţiei ar putea
fi următorul: “organizaţia noastră sprijină reabilitarea,
reintegrarea socioprofesională a infractorilor şi protecţia
comunităţii”.

108
 Într-o formulare completã, afirmarea misiunii ar trebui sã
includã urmãtoarele dimensiuni: scopul global, un indicator
al ţintei majore a sistemului; identitate, care indicã cum se
vede organizaţia sau instituţia pe sine, ca fiind ce fel de
sistem?; valori, o afirmare a filosofiei şi valorilor pentru care
militeazã sistemul; politici majore, o afirmare a politicilor
care rezultã din valorile expuse de sistem. Politicile indicã
modurile în care sistemul îşi urmãreşte scopurile (Egan,
1985).
Prezentarea organizaţiei conţine următoarele elemente
specifice: stabileşte clar cine solicită fondurile baneşti, descrie
scopurile şi obiectivele organizaţiei, programele şi activităţile,
clienţii sau constituenţii, structura organizaţională: consiliul
de conducere, personalul angajat, voluntarii.
Scopul organizaţiei este rezultatul final pe care-l urmăreşte
aceasta prin întreaga sa activitate. Acesta se formulează
utilizând un verb la modul infinitiv care să indice o
schimbare a stării, cum ar fi: a scădea, a îmbunătăţi, a creşte,
a descreşte, a micşora, a preveni, a elimina. De asemenea în
formularea scopului este necesar să fie identificată problema
sau situaţia care se doreşte să fie schimbată şi facultativ, pot
fi identificaţi şi beneficiarii. Exemple de scopuri relaţionate
cu probaţiunea, folosită în sensul de programe de pedepsire
pentru adulţi şi minori care au săvârşit fapte prevăzute de
legea penală, pot fi următoarele: “de a resocializa minorii
care au săvârşit fapte penale”, “de a elimina efectul negativ
al mediului din penitenciar pentru condamnaţii care au
comis infracţiuni cu un grad scăzut de pericol social “, “de a
preveni stigmatizarea condamnaţilor care execută sancţiuni
neprivative de libertate”, “de a creşte şansele de integrare
socială a infractorilor în comunitatea nondelincvenţilor” “de
a scădea costurile economice ale statului privind reeducarea
infractorilor”.
Introducerea asigură evidenţe despre realizările/perfor-
manţele organizaţiei şi calificările sale pentru a fi finanţată.

109
Furnizează statistici care vin în sprijinul realizărilor.
Oferă menţionări/citări şi alte dovezi/aprobări referitoare
la realizările organizaţiei. Sprijină calificări în aria de
activitate în care sunt căutate fondurile băneşti (exp.
cercetare, pregătire vocaţională). Conduce logic la afirmarea
problemei. Este interesantă, cât de scurtă cu putinţă. Este
lipsită de jargon.
Vor fi oferite aici informaţii despre credibilitatea
organizaţiei prin care să fie convins donatorul că organizaţia
are aptitudinea de a produce rezultatele scontate şi că este
demnă de investiţia sponsorului.

Afirmarea problemei sau evaluarea nevoii

Se recomandă afirmarea simplă şi clară a problemei sau
nevoii pe care o adresează proiectul. O atenţie deosebită
trebuie acordată îngustării problemei în limite care sunt
rezolvabile în cadrul şi scopul proiectului. Să nu fie
copleşitoare ca dimensiune sau complexitate. Să nu încerce
să rezolve toate problemele unei comunităţi ci să se centreze
pe nevoi specifice. Problema ar trebui să se încadreze în
scopul declarat al agenţiei şi să fie relaţionată cu scopurile
şi obiectivele organizaţiei solicitantului.
Să cuprindă evidenţe statistice actuale că problema
există, afirmaţii care provin de la autorităţi publice. Să fie
formulată în termeni de nevoi şi probleme ale clienţilor - nu
ale solicitantului. Este dezvoltată cu implicarea /contribuţia
şi din partea clienţilor şi beneficiarilor. Pentru a dezvolta
acest element al proiectului ar trebui să se dea răspuns cel
puţin la următoarele întrebări:
1. Care sunt persoanele a căror situaţie dorim să o
schimbăm?
2. Unde se găseşte populaţia vizată?
3. Ce problemă specifică cu care se confruntă aceşti
oameni, intenţionăm să o soluţionăm?
4. Când se manifestă problema respectivă?

110
 Formularea problemei nu trebuie să conţină supoziţii
fără acoperire în realitate. Alte caracteristici ale afirmării
eficace a problemei vizează lipsa utilizării jargonului, este
interesantă de citit şi cât de scurtă cu putinţă. Construieşte
un caz captivant, convingător, chiar irezistibil.
Un exemplu al formulării problemei ar putea fi urmă-
torul: “Prea mulţi copii rromi din judeţul Mureş săvârşesc
infracţiuni. Mai mult de 63% dintre minorii plasaţi în centrele
de plasament în regim de urgenţă din judeţul Mureş sunt de
etnie rromă. Se constată un grad ridicat de recidivă al acestei
categorii de delincvenţi; peste 73% dintre aceşti copii se
întorc cel puţin o dată pe an în aceste centre de plasament,
32% dintre ei de două ori pe an, şi 8% mai mult de două
ori anual. Majoritatea lor sunt din municipiul Târgu-Mureş,
80% dintre copiii internaţi în centele respective au vârsta
sub 12 ani. Numărul acestor delincvenţi este în continuă
creştere. În ianuarie 1999 numărul mediu de copii internaţi
a fost de 23, întrunind un număr de 706 zile de staţionare,
numărul fluctuaţiilor de externare/internare a atins cifra
de 29 pe zi.
Se constată lipsa unui program guvernamental coerent
de reeducare, resocializare şi reinserţie familială a minorilor
delincvenţi de etnie rromă, lipsa unui dialog constructiv între
instituţiile statului şi familiile acestor minori delincvenţi,
precum şi etichetarea acestor copii şi a familiilor lor ca
având “ocupaţii” antisociale (hoţie, înşelăciune etc.).
Este necesară scoaterea minorilor rromi din mediul
infracţional şi oferirea unei alternative reale de reintegrare
în societate. După plecarea din centrele de plasament copiii
care au abandonat şcoala nu mai sunt primiţi în şcolile de
masă şi nu pot să-şi continue studiile. Cei care doresc să fie
alfabetizaţi nu sunt orientaţi către astfel de servicii. Centrele
de plasament amintite nu dispun de personal calificat care
să medieze relaţia minor-şcoală-grup de egali.

111
 Ca urmare a aspectelor arătate mai sus organizaţia noastră
propune un proiect care vizează reeducarea şi reinserţia
socială adecvată a minorilor delincvenţi de etnie rromă din
centrele de primire minori din judeţul Mureş“.

Obiectivele programului descriu rezultatele donaţiei

exprimate în termeni măsurabili.
Clarifică ceea ce se doreşte cu exactitate să se realizeze.
Răspund la întrebarea cum s-ar prezenta situaţia dacă s-ar
schimba? Obiectivele se bazează pe aşteptări realiste despre
rezultatele anticipate ale proiectului.
Obiectivele reprezintă rezultatele finale, impactul
proiectului, ele nu se confundă cu metodele sau mijloacele
de realizare a programului propus, care descriu procesul prin
intermediul căruia vor fi realizate obiectivele. Obiectivele
răspund la întrebarea “ce”, iar metodele la întrebarea
“cum”. Se recomandă formularea a cel puţin unui obiectiv
pentru fiecare problemă sau nevoie implicată în formularea
problemei. Descriu populaţia care va beneficia. Se afirmă
data până la care vor fi realizate obiectivele. Numărul optim
de obiective pentru un proiect se situează între 3-5. Pentru
a formula eficace obiectivele este necesar să se dea răspuns
următoarelor întrebări:
1. Care sunt ariile esenţiale pe care intenţionaţi să le
schimbaţi?
2. Ce segment al populaţiei va fi implicat în schimbare?
3. Care este direcţia şi sensul pe care le urmăriţi
(îmbunătăţire, reducere etc.) ?
4. Care este gradul sau proporţia schimbării pe care o
doriţi?
5. Care este termenul limită pentru realizarea gradului de
schimbare propus?
Exemple de obiective ar putea fi următoarele: “reducerea
riscului de recidivă cu 30% în cazul persoanelor care execută
o pedeapsă privativă de libertate sau se află în arest preventiv

112
în Penitenciarul Gherla, având o condamnare mai mică de
10 ani de detenţie, persoane care nu au avut antecedente
penale şi ale căror familii domiciliază în judeţul Cluj. Durata
desfăşurării proiectului pilot este 15 mai 2000-15 mai 2001”
sau alt exemplu “reintegrarea în sistemul de învăţământ
de masă a 50 de minori delincvenţi de etnie rromă din
judeţul Mureş, în următorii doi ani.” Întrucât obiectivele
asigură baza pentru evaluarea succesului programului social
acestea trebuie să fie clar formulale, specifice, orientate spre
problemă, măsurabile, “alocate” unei persoane sau grup
care vor avea responsabilitatea îndeplinirii lor, limitate în
timp şi realiste.
Metodele descriu activităţile care se vor desfăşura pentru
realizarea obiectivelor dorite, planul specific de acţiune
pentru îndeplinirea obiectivelor şi derularea acestuia în
timp. Decurg firesc din probleme şi obiective. Rezumă clar
activităţile programului. Afirmă motivele pentru selectarea
activităţilor. Pentru a elabora secţiunea metode, a cererii
de finanţare este necesar să se răspundă la următoarele
întrebări:
1. Care sunt termenele fixe pentru diferite activităţi, pentru
disponibilitatea anumitor resurse umane, materiale şi
financiare?
2. Ce sarcini şi subsarcini trebuie realizate?
3. De ce au fost alese acestea şi nu altele?
4. Ce resurse umane (cine va pune planul în aplicare),
materiale, financiare şi de timp sunt necesare pentru
finalizarea sarcinilor?
5. Care sunt datele de începere şi terminare a diferitelor
sarcini şi subsarcini?
6. Cum vor fi selectaţi participanţii?
Secţiunea de metode descrie ordinea desfăşurării
activităţilor, coordonarea programului (personalul), clienţii
şi selectarea acestora. Prezintă o proporţie rezonabilă de
activităţi care pot fi desfăşurate în limitele de timp şi resurse

113
ale programului. Se întocmesc orare şi diagrame adecvate
de derulare a programului în timp sau un plan detaliat de
punere în aplicare.
Metodele trebuie să fie în concordanţă cu resursele
specificate în buget. Metodele sau mijloacele trebuie să se
regăsească în fiecare dimensiune a bugetului proiectului.
Evaluarea este un proces de emitere a judecăţilor de
valoare despre eficacitatea şi
Eficienţa utilizării subvenţiei băneşti. În evaluării se
decide viitorul proiectului: continuarea, suspendarea,
încetarea etc. Se prezintă un plan pentru determinarea
gradului în care au fost îndeplinite obiectivele şi urmate
metodele.
Există mai multe feluri de evaluare în funcţie de natura
proiectului. Cel mai des utilizate sunt monitorizarea
sau evaluarea procesului şi evaluarea utilităţii, adică a
eficacităţii, iar dacă este posibil şi a eficienţei, a rentabilităţii
investiţiei. Există trei faze ale evaluării:
1. evaluarea iniţială a nevoilor, de obicei cantitativă, pentru
determinarea nivelului iniţial, a bazei de pornire.
2. evaluarea formativă, la mijlocul perioadei de desfăşurare
a proiectului, în mare parte cantitativă, pentru a
determina dacă proiectul satisface obiectivele, dacă
metodele proiectate sunt adecvate, recomandări de
îmbunătăţire.
3. evaluarea finală sumativă, atât cantitativă cât şi
calitativă, pentru a determina dacă au fost îndeplinite
obiectivele.
În procesul de evaluare va trebui să se răspundă la
întrebări de felul următor: Care sunt rezultatele proiectului?
Cum pot fi ele măsurate? Cum ştiţi dacă aţi realizat sau nu
obiectivele propuse? Evaluarea poate fi internă şi externă.
O evaluare trebuie să fie utilă şi utilizată. Folosirea
diagramelor dă rezultate excelente în ilustrarea vizuală a
impactului proiectului. Proiectul poate fi bine evaluat şi în

114
cuvinte, răspunzând la întrebările:
– Proiectul a fost necesar aşa cum l-aţi gândit iniţial?
– Proiectul a fost necesar populaţiei ţintă iniţiale sau s-a
dovedit mai util altui segment al populaţiei?
– Cum puteţi îmbunătăţii rezultatele proiectului?
– Ce parte din activitatea proiectului s-a desfăşurat cel
mai bine şi în ce fel?
– Ce parte a proiectului nu s-a desfăşurat sub nivelul
aşteptărilor?
– Care a fost părerea participanţilor despre proiect?
– A fost suficient timpul pe care l-aţi planificat?
– Bugetul a fost prea mic sau prea mare?
– Aţi schimbat metodologia pe parcursul proiectului?
– Dacă aţi schimbat metodologia, de ce aţi procedat
astfel?
– Care sunt indicatorii de succes ai proiectului?
La aceste întrebări se adugă alte întrebări specifice
fiecărui proiect concret.
În această secţiune a cererii de finanţare se prezintă un
plan pentru evaluarea şi modificarea metodelor în cursul
desfăşurării programului, se precizează cine va face evaluarea
şi cum au fost selectaţi aceşti oameni, se afirmă clar criteriile
de succes. Descrie cum vor fi colectate/obţinute datele. Este
explicat orice instrument de testare sau chestionare care va
fi folosit. Descrie procesul de analiză a datelor. Descrie orice
rapoarte de evaluare care vor fi produse şi de către cine vor
fi recepţionate.
Pentru o bună evaluare sunt necesari oameni calificaţi
în acest scop, întrebări şi metode adecvate, interpretare
corectă, recomandări utile şi potrivite, comunicarea eficace
a rezultatelor evaluării către toţi cei interesaţi de aceasta.
Se recomandă începerea planificării evaluării simultan cu
stabilirea obiectivelor. Costurile evaluării trebuie prevăzute
în buget; vor reprezenta 3-5 % din buget.

115
 Finanţarea viitoare sau ulterioară descrie un plan pentru
continuarea programului după terminarea sponsorizării
cerute şi/sau disponibilitatea altor resurse necesare pentru
punerea în aplicare a finanţării solicitate.
Trebuie să demonstreze că solicitantul s-a gândit şi la
viitorul programului dacă va fi extins. Prezintă un plan
specific pentru obţinerea finanţării viitoare dacă programul
urmează să continue. Descrie cum vor fi acoperite întreţinerea/
susţinerea şi costurile programului în viitor (dacă donaţia e
pentru construcţie). Adresează viitorul organizaţiei. Include
comunitatea, sprijin din partea autorităţilor publice şi
posibilităţile de auto-finanţare. Deţine o încredere minimă
în sprijinul de viitor al donaţiei. N-ar trebui să afirme că
organizaţia va căuta o altă donaţie. Descrie cum vor fi
obţinute alte fonduri dacă sunt necesare pentru punerea în
aplicare a donaţiei. Este însoţită de scrisori de angajament,
dacă acestea sunt cerute.
Bugetul reprezintă planul de acţiune al proiectului
exprimat în valoare monetară. El descrie şi estimează
precis veniturile şi cheltuielile pe care va trebui să le facă
organizaţia pentru a realiza obiectivele din proiect.
Delimitează clar costurile de suportat de către sursa
finanţatoare de cele asigurate de către alţi parteneri. Include
itemii plătiţi din alte surse de finanţare.
Bugetul se întocmeşte pe baza activităţilor planificate în
secţiunea “metode” şi “evaluare”. Afirmă aceeaşi poveste ca
şi relatarea din secţiunile anterioare ale cererii de finanţare.
Bugetul trebuie să formeze un tot unitar împreună cu celelalte
componente ale proiectului de finanţare. Se precizează
intervalul de timp pentru care este valabil bugetul respectiv
şi când vor fi necesare anumite sume de bani.
Este detaliat în toate aspectele, incluzând costurile
proiectelor datorate la data demarării programului, dacă
sunt diferite de data întocmirii solicitării actuale. Nu
conţine sume neexplicate pentru întâmplări neprevăzute.

116
Include toţi itemii pentru care se plăteşte din alte surse şi
toţi voluntarii.
Detaliază beneficiile suplimentare (obţinute în plus pe
lângă salar), separat de salarii. Cuprinde toţi consultanţii.
Detaliază separat toate costurile non-personal. Înglobează
costurile indirecte acolo unde este cazul.
Trebuie să fie suficient pentru realizarea sarcinilor
descrise în naraţiune (relatare). Solicitarea unor fonduri care
exced nevoile proiectului scade credibilitatea solicitantului.
În general sponsorul preferă o finanţare parţială a proiectului.
Rubricile posibile, sunt prezentate pe un exemplu simplu
de întocmire a bugetului în rândurile care urmează.
Format de buget pentru un proiect de finanţare
al unei organizaţii nonprofit
Personal:
1. Plăţi salarii
2. Beneficii, câştiguri suplimentare
3. Plata serviciilor de consultanţă
Subtotal: _____
Nonpersonal sau administrative:
1. Chirie
2. Plata serviciilor publice (apă, căldură, gaz, electricitate,
telefon etc.)
3. Echipamente
4. Rechizite de birou
5. Deplasări şi întâlniri
6. Publicitate
7. Taxe de asigurări
8. Expediţii poştale
9. Tipărirea unor materiale
Subtotal: _____
Total: _____
_________________________________________________

Adaptat după Margolin, J.B., (1991). Foundation fundamentals: A guide for

grantseekers (4th ed.). New York:The Foundation Center.

117
 Anexele la proiectul de finanţare cuprind informaţii
care fac proiectul mai credibil şi mai inteligibil. Depind
de finanţator în privinţa conţinutului. Anexele standard
cuprind de obicei elemente cum sunt: curriculum vitae al
coordonatorilor de program şi al personalului cheie, lista
membrilor consiliului de conducere al organizaţiei, un act
doveditor că organizaţia este cu scop nelucrativ, o hartă
care localizează sediul organizaţiei, informaţii despre contul
bancar al organizaţiei, alte oferte de sprijin financiar din
partea altor donatori, scrisori de sprijin, broşuri şi articole
apărute în mass-media despre orgnizaţia solicitantă, rapoarte
anuale, date statistice relevante şi alte componente în funcţie
de ceea ce solicită sponsorul în mod expres.
După Coley şi Scheinberg (1990) aspectele deficitare
întâlnite cel mai frecvent în cererile de finanţare constau
în:
♦ Problema adresată este nesemnificativă
♦ Lipsa clarităţii asupra modului cum urmează a fi folosiţi
banii
♦ Natura problemei este neclară
♦ Metode nepotrivite pentru soluţionarea problemei
♦ Documentarea inadecvată a problemei
♦ Metodele nu se potrivesc cu amploarea problemei
♦ Nu există un plan clar pentru evaluarea programului
♦ Obiectivele nu sunt măsurabile
♦ Planificarea desfăşurării în timp a programului este
nerealistă
♦ Problema este mai complexă decât poate fi adresată
♦ Organizaţia nu deţine evidenţe (înregistrări documentate)
în aria problemei
♦ Absenţa implicării comunităţii în procesul de
planificare.
Pentru a avea succes este important şi limbajul folosit,
stilul şi claritatea exprimării. Se recomandă folosirea
diatezei active, evitarea jargonului, propozţii simple

118
afirmative, paragrafe scurte şi argumente bazate pe fapte
nu pe atractivitatea emoţională a proiectului.
Este util ca forma finală a cererii să fie redactată coerent
de către una şi aceeaşi persoană şi să fie revizuită şi de către
o persoană care nu este familiară cu proiectul şi nu cunoaşte
domeniul respectiv pentru a verifica inteligibilitatea
proiectului nostru şi absenţa jargonului de specialitate.
Întocmirea eficace a cererilor de finanţare este considerătă
de mulţi autori ca fiind o artă atât politică cât şi tehnică.

5.2. Solicitarea directă (corespondenţa directă)

Solicitarea directă este o scrisoare adresată unei persoane
fizice sau juridice – potenţial finanţator - în care se prezintă
motivul solicitării suportului financiar precum şi suma
solicitată (Klein, 1994, p. 58).
Această strategie de colectare a fondurilor a fost puţin
utilizată până în prezent în România datorită necunoaşterii
metodei, lipsei donatorilor, lipsa unei clase mijlocii, lipsa
unor facilităţi fiscale stimulative pentru persoanele fizice
şi juridice, lipsa instituţiilor care să asiste procesul, lipsa
sau preţul foarte ridicat al experţilor care să elaboreze
scrisorile.
Această strategie este practicată şi în România, cu
adaptări la situaţia locală.
Atragerea fondurilor prin această metodă are la bază
argumente care pledează în favoarea utilizării acesteia în
România:
– formarea unei clase sociale de mijloc
– creşterea numărului întreprinderilor rentabile
– existenţa legii sponsorizării permite ca numărul agenţilor
economici dispuşi să facă donaţii să crească.
– creşterea numărului cetăţenilor străini şi a firmelor
străine care desfăşoară activităţi în România.
Cea mai simplă solicitare directă este „solicitarea
de contribuţie”. Acest tip de scrisoare se utilizează de

119
organizaţii care lucrează în domeniul serviciilor sociale.
Scrisoarea informează pe un potenţial finanţator că a fost
selectat ca membru al unei organizaţii neguvernamentale.
Aceasta va conţine şi un mesaj prin care i se comunică
despre cadourile care i se vor oferi.
a) Mesajul scrisorii trebuie să fie: provocator, să promită
un beneficiu, să folosească verbe de acţiune, să fie
personal.
b) Pentru motivarea donatorului i se oferă acestuia
un cadou în avans şi unul la sfârşit, după primirea
donaţiei pentru a crea un sentiment de obligaţie pentru
a transforma un donator potenţialul într-unul real.
c) Succesul unei solicitări directe trebuie să conţină
următoarele elemente: oferta unui avantaj financiar,
premii tridimensionale, mesaj personalizat. Se
recomandă utilizarea plicurilor fără fereastră.
d) Această metodă se foloseşte pentru creşterea valorii
beneficiilor (World Learning Democracy Network
Program, 1999).

5.3. Sponsorizarea
Sponsorizările sunt un mijloc important în atragerea
fondurilor pentru organizaţiile neguvernamentale.
„Sponsorizarea este actul juridic prin care două persoane
convin cu privire la transferul dreptului de proprietate
asupra unur bunuri materiale sau mijloace financiare, pentru
susţinerea de activităţi fară scop lucrativ, desfăşurate de către
una dintre părţi, denumită beneficiarul sponsorizării” (art.
1, alin 1, din Legea nr. 32/1994 privind sponsorizarea).
„Mecenatul este un act de liberalitate prin care o
persoană fizică sau juridică, numită mecena, transferă, fără
obligaţie de contrapartidă directă sau indirectă, dreptul său
de proprietate asupra unor bunuri materiale sau mijloace
financiare către o persoană fizică, ca activitate filantropică
cu caracter umanitar, pentru desfăşurarea unor activităţi în

120
domeniile: cultural, artistic, medico-sanitar sau ştiinţific,
cercetare fundamentală şi aplicată”. Existenţa şi conţinutul
actului de mecenat se dovedesc prin forma autentică, în care
se vor specifica obiectul, durata şi valoarea acestuia (art. 1,
alin 3, din Legea nr. 32/1994 privind sponsorizarea).
Efectuarea sponsorizării sau a mecenatului se fac
conform legilor aflate în vigoare în România (Legea nr.
32/1994, Ordonanţa nr. 36/1998, Ordonanţa nr. 83/2001),
care concură la conceperea şi derularea unor proiecte ale
O.N.G.-urilor.
Firmele sunt cele care acordă sponsorizări, având ca scop
producerea unor bunuri sau servicii şi realizarea unui profit,
nu donare de fonduri. Implicarea acestora se face avand la
bază motivaţii importante. Un proiect de succes depinde
de stabilirea unei bune legături cu persoane din interiorul
firmei.
Strategia de atragere de fonduri aleasă de organizaţie
trebuie să ţină cont de stadiul în care se află relaţia cu
donatorul, de soliditatea acesteia, de respectul şi stima
cultivate faţă de donator.
Această implicare presupune existenţa unor factori:
1) Există o nevoie percepută
2) Există încredere
3) Abordarea este eficientă
4) Abordarea oferă soluţii de durată
5) Firma identifică valoarea adăugată
6) Proiectul acoperă o nişă clară
7) Proiectul oferă credibilitate
Firmele care participă cu regularitate în proiecte sociale
percep în acestea o contribuţie: financiară, cu idei, expertiză,
resurse umane. Firma are opţiunea să se implice în a oferi
ajutor organizaţiei nu o obligaţie.
Organizaţiile care solicită sponsorizări trebuie să
cunoască foarte bine date esenţiale despre potenţiala
firmă donatoare: profilul acesteia, motivaţia pentru care

121
se implică, beneficiile pe care le urmăreşte etc. Donatorul
poate achita suma stabilită fie în numerar, fie prin virament
bancar în contul beneficiarului. Persoana juridică poate face
sponsorizări tot timpul anului, iar la evidenţa financiară
anuală să rectifice sumele prevăzute pentru sponsorizare
şi scăzute din impozitul pe profit.
În atragerea de fonduri se practică trei modele de
strategii:
1) donaţia din impuls
2) donatia din obişnuinţă
3) donaţia din loialitate
Firmele acordă sponsorizări sau granturi pentru:
– a atrage bunăvoinţa comunităţii
– a sprijini organizaţii cu care au o relaţie solidă
– pentru satisfacerea unui interes propriu.
Practicarea sponsorizărilor sau donaţiilor salariale,
combinate cu programe de voluntariat corporatist dau
posibilitate angajaţilor să înţeleagă implicarea socială a
firmei, cu beneficii pentru firmă şi organizaţie.
Deşi au fost un eveniment dramatic, inundaţiile (din
anul 2006) au constituit un prilej pentru organizaţii să
atragă fonduri, să răspundă unor nevoi reale, care se axau
pe misiunea organizaţiei şi care puteau să le aducă un
capital de imagine în comunitatea în care îşi desfăşurau
activitatea. Companiile au văzut repede această oportunitate
şi au acţionat ca atare.

5.4. Activităţile comerciale

Conform legii, organizaţiile neguvernamentale au dreptul
să înfiinţeze societăţi comerciale, având ca scop obţinerea
unui profit care poate fi direcţionat către necesităţile
organizaţiei.
Deşi organizaţiile neguvernamentale sunt nonprofit,
pot utiliza această metodă pentru atragerea fondurilor

122
prin desfăşurarea unor activităţi care să aducă un venit
organizaţiei, neafectând acest statut.
În cazul în care organizaţia utilizează asemenea metodă
ea se va supune legilor pieţei.
Pentru a evita un impact negativ asupra imaginii,
activităţile pe care le desfăşoară organizaţia trebuie să fie
legate de profilul acesteia. Pentru desfăşurarea în condiţii
legale a acestor activităţi sunt două metode:
a) desfăşurarea activităţilor comerciale prin intermediul
O.N.G.-ului
Această activitate stă numai la dispoziţia asociaţiilor
- conform legislaţiei existente. Fundaţiile nu au voie să
desfăşoare activităţi generatoare de venit. Este interzis
ca acest venit să fie distribuit membrilor organizaţiei
sau altor persoane.
b) desfăşurarea activităţilor printr-un agent economic.

5.5. Cotizaţiile membrilor

Este o metodă democratică, rapidă, viabilă de strângere
de fonduri pe termen lung.
Sumele obţinute din cotizaţii contribuie la creşterea
independenţei organizaţiei faţă de finanţările internaţionale
şi guvernamentale. Este o metodă sigură care permite
conducerii organizaţiei (cotizaţiile) să afle care sunt cele
mai apreciate programe sau proiecte chiar de la membrii
comunităţii în slujba căreia acţionează, ajutând la ghidarea
în definirea noilor direcţii de activitate.
Cotizaţiile reprezintă o mică parte din bugetul anual,
demonstrând suportul pe care îl au în comunitate. Banii
sosesc din momentul în care se începe atragerea membrilor.
Valoarea cotizaţiei se stabileşte la un nivel la care majoritatea
membrilor să poată plăti, fără un disconfort financiar. În
stabilirea valorii cotizaţiei trebuie avute în vedere beneficiile
care se acordă membrilor. Această valoare trebuie să fie
corelată cu numărul şi valoarea beneficiilor.

123
 Felul cotizaţiei trebuie cunoscut de fiecare membru:
– brută - cea primită de la membri
– netă - cea care rezultă în urma scăderii valorii beneficiilor
care se oferă membrilor
Cotizaţiile contribuie la finanţarea programelor, la
creşterea numărului de membri şi la întărirea organizaţiei.
De asemenea, acestea contribuie la stabilizarea membrilor şi
creează legături cu organizaţia, iar satisfacţia este reciprocă
(World Learning Democracy Network Program, 1999, p. 75-
77).

5.6. Evenimentele speciale

Sunt o modalitate de atragere de fonduri şi implicare
a oamenilor în susţinerea unei organizaţii sau a unei
cauze nobile. Ele sunt bune ocazii pentru solicitarea unei
finanţări.
În planificarea unui eveniment special se stabileşte
scopul şi obiectivele evenimentului – obiectivele financiare
şi nonfinanciare.
Felul în care se organizează evenimentul, modul în care
va acţiona echipa vor ajuta la transmiterea unui mesaj. Dacă
se promovează spiritul de echipă, se oferă un eveniment
care să-i unească pe oameni, contribuie la întâlnirea
beneficiarilor cu finanţatorii; asemenea evenimente pot fi:
bazaruri, tombole, licitaţii, spectacole, excursii, croaziere.
Este necesar să se facă publicitate evenimentului
proporţional cu interesul pe care îl prezintă (anunţată şi
invitată presa, lipirea de afişe).
Sunt cunoscute diferite tipuri de evenimente speciale:
baluri, dineuri, petreceri etc.
Este important modul în care evenimentul ajută la
realizarea obiectivelor organizaţiei. Trebuie găsit un
eveniment care poate fi uşor asociat cu organizaţia pe care
o reprezintă membrii săi. Ar trebui să se evite reluarea

124
evenimentului altei organizaţii, să existe originalitate în
abordare, găsite elemente care particularizează organi-
zaţia.
Un eveniment dobândeşte identitate dacă reuşeşte să
îşi păstreze donatorii în timp. Se recomandă să se găsească
modalitatea pentru minimalizarea costului evenimentului.
Un bun mijloc este scăderea costurilor prin obţinerea pentru
eveniment de sponsorizări în produse (răcoritoare, gustări).
Este bine ca bugetul alocat evenimentului să nu depăşească
suma pe care organizaţia îşi permite să o piardă.
Un eveniment nu se adoptă, ci se adaptează la contextul
organizaţiei. Este necesară conceperea scenariilor alternative
pentru situaţii care pot afecta negativ evenimentul.
După terminarea evenimentului se face evaluarea
acestuia, folosind ca indicatori: sumele colectate, numărul
de participanţi, numărul de donatori, cost per participant. Un
eveniment reuşit devine o tradiţie în comunitate. Evenimentul
eşuează când: costurile sunt prea mari, se solicită prea
puţin, aşteptările sunt nerealiste. Succesul unui eveniment
se apreciază prin eficienţă, nu pentru originalitate, dacă are
o structură şi un plan închegat (Seltzer, 1987).

5.7. Metoda donaţiilor prin deduceri salariale

Definiţia metodei
Metoda deducerii salariale este un model eficace prin
care o companie/firmă poate ajuta financiar o organizaţie
nonprofit cu participarea directă a angajaţilor săi, care fac
donaţii financiare lunare prin reţinerea din salariu a unei
sume care se virează în contul organizaţiei beneficiare.
Modul de aplicare al metodei
În practicarea eficace a acestei metode se impune
parcurgerea următorilor paşi:
1) Întâlnirea angajaţilor firmei cu reprezentanţi ai
organizaţiei beneficiare pentru a afla scopul strângerii
de fonduri.

125
 2) Declararea şi consemnarea acordului de către angajaţi
de a face donaţii financiare lunare.
3) Reţinerea sumelor stabilite de către companie şi virarea
acestora în contul organizaţiei beneficiare.
4) Prezentarea de informaţii periodice angajaţilor şi
companiei - de către organizaţia ajutată, - despre modul
de folosire a sumelor donate.
5) Analiza finală anuală asupra modului de desfăşurare
a programului, conform scopului stabilit, încheiat cu
opţiunea angajaţilor de reînnoire a angajamentului sau
nu.
Avantajele deducerilor salariale
Orice firmă/companie prin activităţile sale urmăreşte
obţinere de profit. Acesta este determinat de mediul de
deşfăşurare a activităţii, de angajaţii şi clienţii săi. Bogăţia
acestora este direct proporţională cu cea a companiei.
Metoda donaţiilor salariale este furnizoare de câştig
pentru organizaţia primitoare de fonduri, companie şi
angajaţii săi.
a) Pentru angajaţi:
– Este un mod simplu de donaţie pentru cei care fac acte
de caritate
– unele probleme comunitare pot fi rezolvate prin
implicarea directă a angajaţilor care aparţin acelei
comunităţi
– Prin acţiunile de caritate în care se implică, creşte stima
de sine şi satisfacţia emoţională a salariaţilor
– Sumele mici donate lunar nu afectează simţitor bugetul
angajatului
– Condiţiile stabilite între donator şi beneficiar pot fi
modificate, continuate sau întrerupte, după dorinţa
angajatului.
– Donaţia poate rămâne anonimă.

126
b) Pentru companie:
– Angajaţii devin mai loiali firmei/companiei, le creşte
motivaţia şi eficienţa muncii
– Relaţiile dintre angajat şi angajator se îmbunătăţesc
– se îmbunătăţeşte imaginea firmei în comunitate
– Demonstrează sprijinul comunităţii pentru o cauză
nobilă şi munca în parteneriat cu comunitatea
– Imaginea companiei va fi a unei firme care doreşte
creşterea bunăstării angajaţilor
c) Pentru organizaţie, O.N.G.:
– I se asigură un venit constant
– Poate desfăşura programe noi şi să le îmbunătăţească
pe cele existente
Exemple din România:
Compania de comunicaţii „Conex” a început în 1998
un program de donaţii salariale. Fondurile rezultate au fost
trimise spre Fundaţia Sirois, care gestiona serviciile sociale
oferite de companie.
„Filiala Cluj a companiei Romtelecom a început în 2003
să strângă fonduri prin această metodă pentru organizaţia
Habitat pentru Umanitate Cluj, pentru construirea de
case familiilor cu venituri modeste”. Această iniţiativă a
revenit unui angajat al companiei, care este şi preşedintele
organizaţiei care beneficiază de fondurile strânse (Asociaţia
pentru Relaţii Comunitare, 2004b).

5.8. Mecanismul prevederii 2%

Această metodă este un mecanism democratic, o formă de
parteneriat între cetăţean, autorităţi fiscale şi sectorul ONG,
în care o parte a bugetului de stat (2%) este direcţionată de
contribuabili, persoane fizice către sectorul nonprofit.
Mecanismul acesta s-a introdus în România pentru
prima dată experimental în 2005 cu pondere de 1%. În 2006
mecanismul s-a reluat având ponderea de 2%. Sistemul

127
funcţionează, cu rezultate pozitive, şi în prezent.
Această sumă nu trebuie confundată cu o sponsorizare,
donaţie (sau contribuţie).
Strategia de direcţionare a fondurilor către organizaţiile
nonprofit, care oferă servicii sociale, este specifică practicii
ţărilor Europei Centrale şi de Est.
Avantaje:
Mecanismul prevederii 2% are avantaje pentru toate
părţile implicate:
– Ajută ONG – urile în rezolvarea unor probleme sociale
– Cetăţenii participă la rezolvarea unor probleme sociale
fără efort suplimentar
– Organizaţiile nonprofit obţin resurse financiare diverse
şi adesea implică munca voluntarilor
– Crează o legatură puternică între stat, cetăţeni şi
organizaţii. Acestea ajută la dezvoltarea societăţii civile
şi a capitalului social.

Principii ale sistemului 2%

Conforma Asociaţiei pentru Relaţii Comunitare (2004),
funcţionarea acestui sistem are la bază principii care trebuie
respectate:
1) Contribuie la transparenţa politicii fiscale şi bugetare
2) Confidenţialitatea relaţiei contribuabil – angajator
3) Confidenţialitatea relaţiei contribuabil – organizaţie
4) Colectarea licită a fondurilor
Trebuie să se evite apariţia unor mecanisme corupte.
Fondurile trebuie să ajungă la organizaţii reale,
transparente şi eficiente, nu la organizaţii fictive sau
afiliate politic.
5) Perioadă de pregătire suficientă
Este necesar ca părţile implicate – contribuabilii,
angajatorii şi ONG-urile să dispună de o perioadă de
timp în care să se poată familiariza cu conceptul de
direcţionare a unor procente din impozit.

128
 6) Uşurinţa în utilizare pentru toţi actorii implicaţi
7) Eficienţa costurilor – trebuie să genereze costuri
suplimentare mici pentru toate părţile implicate
8) Transparenţa raportării:
Trebuie să ofere informaţii de bază tuturor factorilor
implicaţi, informaţii despre contribuabilii care au ales să
folosească această facilitate, despre organizaţiile care au
beneficiat de sume peste un anumit prag.
Normele metodologice pentru direcţionarea a 2% din
impozitul pe venit au fost publicate în Monitorul Oficial
nr. 56 din ianuarie 2006 (Ordinul Ministrului Finanţelor
Publice 2017 din 29 decembrie 2005).
Legislaţia prevederii 2% în România:
– Legea 571 din 2003 privind codul fiscal
– Ordonanţa de Urgenţă a Guvernului 138 din 29
decembrie 2004
– Legea 163 din 1 iunie 2005.
Concluzii
Din cercetarea şi practica privind atragerea fondurilor,
printre factorii determinaţi ai succesului acestui proces,
în cazul organizaţiile non-profit, mai mulţi autori (Mixer,
1993; Rosso et al.; 1991, Klein, 1994) îi menţionează pe
următorii:
– existenţa unui contact direct şi profesional cu potenţialii
donatori pe o durată lungă de timp
– organizaţia beneficiară să fie realistă în aşteptări
– relaţia donator-beneficiar trebuie să fie continuă, de
parteneriat, de reciprocitate
– O.N.G.-urile să trateze solicitarea de fonduri ca pe o
afacere
– să se atragă sume mari de bani care garantează stabilitatea
financiară a organizaţiei
– să se asigure susţinerea unei tendinţe crescătoare a
bugetelor anuale

129
– să fie atras un număr mare de susţinători activi şi
donatori
– să existe o bună comunicare între parteneri, finanţator şi
beneficiar
– pregătirea şi prezentarea documentelor să se facă
profesional, convingător si la timp
– strategia de atragere a fondurilor aleasă de organizaţie
trebuie să ţină cont de stadiul în care se află relaţia cu
donatorul, de soliditatea acesteia, de respect şi stimă
cultivate faţă de donator
– atragerea de fonduri să fie un bun mijloc de cooperare
– beneficiarul să ţină cont de motivaţiile pe care le are firma
finanţatoare (întâlnirea cererii cu oferta)
– în deciziile de solicitare de fonduri, beneficiarul trebuie
să ţină cont de caracteristicile individuale ale potenţialilor
donatori
– beneficiarul să inspire credibilitate donatorului /
finanţatorului
– fondurile trebuie puse la dispoziţia beneficiarului cel
puţin cu şase luni în avans
– firmele au opţiunea să se implice în a susţine organizaţia
şi nu o obligaţie
– organizaţiile non-profit să utilizeze asociat cele mai variate,
eficace metode în funcţie de profilul partenerilor
– să se implice personal specializat/profesionişti şi unii
lideri voluntari care menţin balanţa echilibrată dintre
nevoile şi interesele donatorilor şi cele ale organizaţiei
non-profit.
– rolul important pe care îl are un program puternic al
relaţiilor cu publicul
– este important suportul comunităţii pentru cauza
orzanizaţiei (sprijin şi influenţă publică)
– succesul în strângerea de fonduri cere abilităţi adecvate
– finanţatorul trebuie tratat cu respect
– să existe entuziasm şi profesionalism în desfăşurarea
activităţilor
130
– componenta centrală pentru orice proces de strângere a
fondurilor este o bună planificare, care cere parcurgerea
paşilor potriviţi precum o mare varietate a surselor de
finanţare.

Strategii organizaţionale de atragere a fondurilor

Atragerea de fonduri a devenit o activitate a multor
organizaţii, o activitate care se profesionalizează şi se
dezvoltă în direcţii din ce în ce mai variate. Acesta trebuie
considerat ca un proces continuu, în care relaţia donator
(finanţator) – beneficiar să fie de parteneriat, de reciprocitate,
stimă şi respect.
Succesul atragerii de fonduri cunoaşte două moduri de
abordare:
– pe termen scurt, care urmăreşte realizarea obiectivelor
pe un an şi
– pe termen lung.
Deosebirea principală dintre cele două abordări constă
în diferenţa între sumele intrate şi sumele care ar fi putut
să intre în bugetul organizaţiei.
Strategiile de atragere a fondurilor au unele obiective
comune:
– să asigure stabilitatea financiară a organizaţiei prin
atragerea unor sume mari de bani
– să susţină o tendinţă crescătoare a bugetelor anuale
– să recupereze costurile atragerii de fonduri în proporţii
cât mai mari.
Aceste obiective nu pot fi realizate în măsură egală de
nici o strategie. Sunt necesare decizii care acordă prioritate
celor mai semnificative aspecte pentru organizaţie.
După Mal Warwick (1999) sunt posibile cinci strategii de
atragere a fondurilor, caracterizate în cele ce urmează:
1) Creşterea cantitativă a bazei de donatori
2) Implicarea donatorilor pe termen lung
3) Creşterea vizibilităţii organizaţiei

131
 4) Eficienţa costurilor atragerii de fonduri
5) Asigurarea stabilităţii organizaţiei pe termen lung
1) Creşterea cantitativă a bazei de donatori
Această abordare este practicată de organizaţiile care se
află în prima fază de dezvoltare/antreprenorială şi au un
număr mic de donatori. Devine aplicabilă dacă donatorii
intraţi rămân în sistem.
Creşterea numărului de donatori se reflectă în creşterea
sumelor de bani strânse pe termen lung.
2) Implicarea donatorilor pe termen lung / fidelizarea
donatorilor existenţi
Cunoaşterea numărului de donatori fideli ai organizaţiei
permite construirea strategiei de atragere a fondurilor în
jurul donatorilor existenţi ajungându-se la scăderea distanţei
dintre organizaţie şi finanţator, construirea unei relaţii pe
termen lung.
3) Creşterea vizibilităţii organizaţiei
Asemenea strategie este potrivită pentru organizaţiile
care lucrează cu probleme de interes general, care pot atrage
uşor simpatia publicului.
Acest tip de strategie urmăreşte recunoaşterea numelui
organizaţiei în rândul grupurilor care contează din punct
de vedere al misiunii şi al programelor. Sunt foarte căutate
în programele de marketing comunitar.
De un real ajutor, în acest caz, sunt canalele de comunicare
cu mare audienţă: televiziune, radio, publicaţii, evenimente
speciale mari.
4) Eficienţa costurilor atragerii de fonduri
Acest mod de abordare este compatibil organizaţiilor
a căror etică în atragerea de fonduri are o semnificaţie
deosebită, organizaţiilor care îşi doresc o imagine imaculată.
Urmăreşte existenţa unor costuri de atragere de fonduri cât
mai scăzute.

132
 5) Asigurarea stabilităţii financiare pe termen lung
Stabilitatea financiară a organizaţiei este influenţată
covârşitor de modul în care se strâng banii acesteia, care
din sursele actuale de fonduri vor mai exista pentru o
perioadă lungă de timp, dacă există o gamă largă şi variată
de finanţatori, cât de mare este dependenţa de o anumită
sursă. De asemenea este necesară menţinerea unei balanţe
echilibrate între nevoile şi interesele donatorilor şi cele ale
organizaţiei nonprofit.
Un rol major în asigurarea stabilităţii financiare îl are
relaţia donator-beneficiar, care trebuie să fie continuă, de
parteneriat, de reciprocitate, bazată pe stimă şi respect.

133
 6.
DIRIJAREA

Dirijarea sau direcţionarea grupului de muncă înspre

realizarea scopurilor organizaţionale cuprinde mai multe
elemente interrelaţionate, care au fost menţionate în capitolul
1. Dintre acestea voi dezvolta în acest capitol conducerea,
aspecte ale puterii şi influenţei şi ale motivării (în formele
sale de automotivare şi motivarea altor persoane). Anumite
elemente ale dirijării, sau care sunt strâns relaţionate cu
aceasta, vor fi tratate în capitolul 7, referitor la supervizarea
în asistenţa socială. Supervizarea este un proces complex
care include alături de funcţia managerială şi alte funcţii
specifice.

6.1. Conducerea
Conducerea este definită ca aptitudinea de a influenţa o
altă persoană să lucreze în mod voluntar la un nivel care-l
depăşeşte pe cel cerut de poziţia pe care o ocupă individul
(Neugeboren B., 1985). Această definiţie presupune că
majoritatea oamenilor îşi vor îndeplini responsabilităţile,
cel puţin la nivelul standardelor minime prescrise pentru
ei de către organizaţie. Liderul motivează angajaţii pentru
obţinerea unei performanţe suplimentare prin supunerea
(conformarea) voluntară a acestora, în contrast cu utilizarea
puterii bazată pe supunere involuntară.
Conducerea este, mai degrabă, o categorie de compor-
tament, decât un atribut al unei poziţii organizaţionale sau

134
o caracteristică asociată persoanei. Acest comportament
este relaţionat cu două tipuri de putere: cu cea de referent
şi cu cea de expert, care vor fi prezentate în secţiunea
despre putere şi influienţă. Puterea de expert şi de referent
nu pot fi conferite de către organizaţie. Acestea reprezintă
puteri adiţionale aptitudinii organizaţiei de a influenţa
comportamentul. Aceste puteri cuprind abilităţi afective şi
cognitive, definitorii pentru conducere.
Managementul şi conducerea nu sunt folosite ca sinonime
în cartea de faţă. Conducerea este relativ uşor de observat,
dar greu de definit. Aceasta presupune eforturi de a implica
şi/sau influenţa pe cei asociaţi cu o organizaţie sau instituţie
să dorească să participe la realizările de succes ale sistemului.
Distincţia între management şi conducere este precizată şi
de alţi autori români care tratează conducerea instituţiilor
de asistenţă socială, de exemplu, Voicu Lăscuş (1996),
face o departajare clară între noţiunile de: management,
administrare şi conducere.
Conducerea este abordată în majoritatea literaturii
de specialitate ca o funcţie a managementului, fiind mai
mult o artă decât o ştiinţă, vizând mai degrabă aspectele
strategice ale valorificării resurselor umane şi de altă natură
din cadrul organizaţiei, decât latura operaţională sau tactică
a funcţionării organizaţiei.
Delimitarea noţiunilor de management şi conducere a
fost operată la începutul primului capitol al cărţii. Într-o
exprimare sugestivă, Stephen Covey afirma că distincţia
dintre conducere şi management este comparabilă cu cea
dintre o busolă şi harta străzilor. Conducerea oferă direcţia
înspre destinaţia finală (indică încotro), ce să realizeze
organizaţia, iar managementul indică modalitatea prin care
se va ajunge la destinaţia dorită şi răspunde la întrebarea
cum să se obţină rezultatele finale? Mananegementul riscă
“să nu mai vadă pădurea din cauza copacilor”, de aceea
complementaritatea dintre management şi conducere este

135
absolut necesară unei funcţionări sănătoase a organizaţiilor
şi instituţiilor de asistenţă socială, asigurându-şi nu doar
supravieţuirea, ci chiar excelenţa performanţelor.
Nici un succes al managementului nu poate compensa
eşecul conducerii. Dacă nu se obţine eficacitate, care este
ţinta conducerii, nu se poate obţine eficienţa.

6.1.1. Teorii ale conducerii

O teorie este un set de idei care explică natura sau
comportamentul a ceva sau a cuiva. O teorie se bazează
pe fapte sau comportamente observabile şi predictibile. În
continuare sunt prezentate următoarele teorii ale conducerii:
teoria omului mare sau important, teoria trăsăturilor, teoria
situaţională şi teoria interacţionistă.
Teoria omului mare (sau important, de elită) – consideră
că liderii posedă caracteristici ereditare (înnăscute) care îi
îndeamnă să conducă. Este una dintre cele mai vechi teorii
din istoria conducerii şi se bazează pe filosofia lui Aristotel
conform căreia unii oameni sunt născuţi să conducă şi alţii
sunt născuţi să-i urmeze pe cei dintâi. Marii lideri posedă
caracteristici înnăscute sau moştenite care îi determină să
conducă – “lideri înnăscuţi”.
Avantajul acestei teorii a fost o acceptare a sistemului
“lider-adept” (discipol, succesor, urmaş). Oamenii s-au
simţit confortabil ştiind că atunci când un conducător
deceda, succesiunea la tron era imediat asigurată de cineva
care poseda toate trăsăturile şi aptitudinile necesare marelui
lider.
Au fost două dezavantaje ale acestei direcţii de gândire,
una care se referă la faptul că succesorul poate nu era capabil
să ofere importanta conducere şi a doua se referă la faptul
că oamenii care nu erau lideri se presupunea că nu pot fi
pregătiţi în acest sens. Pentru că aptitudinile de conducere
au fost considerate ereditare, se credea că nici o persoană
de rând nu le poate deţine. Acest prim nivel al teoriilor

136
de conducere nu explică nimic, ci doar identifică cerinţele
pentru conducere, denumind apartenenţa la o clasă socială
conducătoare, de elită. Teoria omului mare a fost acceptată
şi urmată timp de sute de ani, până la mijlocul secolului XX
când a început să-şi facă loc teoria trăsăturilor.
Teoria trăsăturilor – defineşte caracteristicile esenţiale
care determină conducerea. Aceasta identifică anumite
trăsături de conducere şi consideră că acestea pot fi predate
altor persoane. Studiile identifică ca trăsături esenţiale ale
liderilor inteligenţa, energia, încrederea în sine, iniţiativa,
empatia, răbdarea şi perseverenţa. Teoria trăsăturilor extinde
teoria omului mare, încercând să definească caracteristicile
esenţiale ale conducerii – o explicaţie a cine este liderul.
Problema teoriei trăsăturilor a fost aceea că ea nu oferă o
explicaţie comprehensivă privind calităţile liderului pentru
că multe dintre aceste trăsături au fost găsite atât la lideri cât
şi la adepţii acestora. Mai mult, caracteristici precum energia
sau inteligenţa au fost dificil de măsurat. In timpul anilor
1920-1930, teoria trăsăturilor a generat multe cercetări în
domeniul conducerii. Totuşi, în jurul anilor ‘40, teoreticienii
au căutat o teorie care ia în considerare interacţiunile şi
relaţiile liderului cu adepţii acestuia. Aceşti teoreticieni
nu mai credeau că o singură explicaţie a trăsăturilor de
conducere era suficientă.
Teoria situaţională – conducerea este determinată ca
rezultat al unei situaţii particulare. Teoreticienii şi-au extins
ideile încercând să găsească relaţii în interiorul situaţiei
de conducere. Primele două teorii amintite mai sus erau
centrate pe personalitatea liderului. Teoria situaţională
afirmă că situaţia este cea care determină comportamentele
de conducere. Conducerea este procesul de influenţare a
grupului în cadrul unei situaţii particulare, la un moment
dat, în circumstanţe specifice (Cribben, 1972). Această
influenţă propulsează grupul înspre realizarea obiectivelor
care duc la rezultatele scontate. Avantajul major al teoriei

137
situaţionale a fost de a încerca să exploreze contextul în
care are loc conducerea. Totuşi, această teorie afirmă că
liderul va ieşi la iveală ca rezultat al situaţiei, crizei sau
problemei. Chiar dacă liderul ar fi să apară, aceasta nu
garantează eficacitatea lui. Teoria situaţională pune accentul
pe factorii relaţionaţi care încearcă să explice raporturile
dintre lider, grupul specific, organizaţie şi situaţie. Luând
în considerare doar o componentă, situaţia, această teorie
rămâne inadecvată şi incompletă. A fost nevoie de alte teorii
pentru a asigura explicaţii logice şi adecvate, relaţionate cu
conducerea.
Teoria interacţionistă – conducerea este interacţiunea
dintre lider şi comportamentele grupului şi o situaţie
particulară. Baza pentru această abordare a conducerii
este interacţiunea dintre personalităţi (lider şi grup) şi
situaţie. Un aspect important al acestei teorii este luarea în
considerare a persoanelor care-l urmează pe lider precum
şi a nevoilor şi scopurilor acestora. Teoria interacţionistă
este centrată, în primul rând, pe interacţiunea grupului.
Comportamentul unui membru al grupului influenţează şi
cauzează o schimbare de comportament a altor membrii.
Comportamentul liderului afectează grupul şi, de asemenea,
comportamentul grupului îl afectează pe lider. Astfel
conducerea implică o relaţie de muncă între membrii
grupului şi lider care câştigă statusul de conducere prin
participare activă şi demonstrarea capacităţilor sale la
desăvârşirea activităţilor grupului.
În al doilea rând, teoria interacţionistă ia în considerare
grupul. Această teorie susţine ideea conform căreia grupul
va alege un lider care posedă caracteristicile necesare
grupului să-şi realizeze scopul. Conducerea devine un
proces de stimulare mutuală cu un ciclu de interacţiuni
care deplasează grupul înspre scopurile sale.
Un mare avantaj al acestei teorii este că ia în considerare
variabila “schimbare”. Pot avea loc schimbări ale situaţiei,

138
ale grupului, ale sarcinii sau scopului grupului, sau chiar ale
condiţiilor de lucru sau economice. “Singurul aspect negativ
al teoriei interacţioniste este acela că nu prevede rezultatele
şi/sau nu prescrie acţiunile care ar putea direcţiona liderii
în rolul lor” (Bernard, Walsh, 1990).

6.1.2. Stiluri de conducere

Stilul se referă la abordarea sau maniera în care un lider
obişnuieşte să influenţeze comportamentul angajaţilor
în diverse situaţii. Stiluri diferite sunt eficace în diverse
situaţii. Stilul de conducere este maniera în care liderul
influenţează grupul în realizarea scopurilor. O parte din
procesul de maturizare a unui lider în asistenţă socială o
reprezintă dezvoltarea conştientizării a celui mai potrivit
stil pentru fiecare situaţie particulară.

Alegerea unui stil

Pentru a decide asupra celui mai eficace stil pentru
o situaţie dată, e nevoie ca un lider să ia în considerare
următoarele:
1) Structura mediului. Care sunt tradiţiile şi valorile (liniile
directoare nescrise) ale organizaţiei? Filosofia agenţiei
sprijină sau descurajează acel stil de conducere?
2) Sarcina sau scopul. Scopul este realist şi realizabil?
Care sunt resursele şi limitele relaţionate cu sarcina?
De cât timp este nevoie sau cât timp a fost alocat?
3) Oamenii care vor fi conduşi (grupul). Care este nivelul de
maturitate al grupului? Cât de încrezători sunt membrii
în abilitatea grupului de a realiza activităţile propuse?
Este grupul interesat, implicat şi capabil să ia decizii?
4) Liderul. Care sunt valorile şi atitudinile sale? Este
necesar ca liderul să evalueze câtă încredere are în
abilităţile grupului, cât de confortabil se simte el în
rolul de conducător şi, desigur, orice sentimente de
incertitudine în legătură cu situaţia. Dacă stilul de

139
 conducere este în discordanţă cu personalitatea sa, este
puţin probabil a fi eficace. La început, se recomandă
alegerea unui stil cu care se simte comfortabil. Este
mai bine să fie capabil să utilizeze puţine stiluri în
mod eficient şi consistent decât să folosească toate
stilurile deficitar. Pentru a reuşi, liderul trebuie să
adopte stilul de conducere care completează situaţia
(stil complementar), să respecte abilitaţile grupului şi
să deplaseze grupul înspre scop.
Atenţie deosebită trebuie acordată stilurilor comune
axate pe gradul de participare al membrilor şi cele
focalizate asupra personalităţii conducătorului.
Stilurile de conducere se relaţionează în mod direct cu
dimensiunile controlului sau libertăţii permise grupului.
Cel mai bun stil pentru oricare situaţie particulară este unul
care asigură un nivel înalt al performanţei în muncă într-o
largă varietate de circumstanţe, cât de eficient posibil şi cu
cea mai mică distrugere.
Sunt prezentate detaliat patru stiluri de conducere
centrate pe personalitatea liderului şi stilurile comune,
care pun accent pe gradul de participare al grupului şi al
liderului în luarea deciziilor.
Ideea că personalitatea constituie un aspect critic pentru
conducere este evidentă şi în modul în care oamenii votează
în alegerile politice genarale. Votul pare să aibă mai puţin de
a face cu platforma politică a partidelor, decât cu aptitudinea
candidaţilor “de a proiecta o imagine”.
Stilurile focalizate pe personaliatea liderului pot servi
şi la autocunoaştere prin aplicarea testelor de personalitate
care stau la baza clasificării tipurilor de personalitate
ale liderilor. Katherine Briggs şi Isabel Briggs Myers au
determinat existenţa a patru dimensiuni ale personalităţii
şi a şaisprezece tipuri distincte de personalitate. Cele patru
dimensiuni ale tipului de personalitate sunt (Tieger P.D. şi

140
Barron-Tiegger B., 1998):
1. extraversiune (E) – introversiune (I),
2. senzaţie (S) – intuiţie (N),
3. gândire (T) – sentiment (F)
4. judecată (J) - percepţie (P)
Pe baza acestor dimensiuni şi tipuri de personalitate au fost
categorisite şi stilurile de conducere ale liderilor, împărţiţi
în: vizionari, catalizatori, stabilizatori şi negociatori.
Descrierea lor mai amănunţită este accesibilă în cele ce
urmează.

Stilul de conducere NT, gânditori intuitivi

Vizionarii (INTP; ENTP; INTJ; ENTJ) văd lumea în termeni
de: posibilităţi, sensuri, relaţii. Şi vor să: examineze acţiunile
analitic, impersonal. De aceea sunt eficienţi ca: arhitecţi ai
schimbării, vizionari.
Punctele lor forte sunt:
– conceptualizarea, schematizarea, mai ales privitor la
schimbarea organizaţională,
– stabilirea unor standarde înalte,
– capacitatea de a vedea întregul în toată complexitatea
sa,
– sesizează principiile şi regulile de bază, esenţiale,
– văd dinamica fenomenelor,
Sunt orientaţi spre idei.
Slăbiciunile lor potenţiale sunt:
– nu arată uşor sensibilitate sau apreciere faţă de
subordonaţi,
– nu urmăresc detaliile, sunt plictisiţi de rutină,
– elitişti,
– nu au răbdare cu cei consideraţi mai puţin compe-
tenţi.
Contribuţia lor la munca de echipă este:
– rezolvarea problemelor,
– oferire de informaţii teoretice,

141
 – entuziasm contagios pentru idei,
– urmărirea proceselor de gândire,
Le place să fie apreciaţi pentru calitatea ideilor şi capacitatea
lor intelectuală.
Calităţile care îi descriu sunt:
– capabili,
– sunt competenţi şi cer competenţă,
– auto-critici şi sceptici,
– oameni de decizie,
– creativi,
– nu acceptă uşor evidentul, comunul,
– au o orientare sistemică.

Stilul de conducere NF, afectivi intuitivi

Catalizatorii (INFP; ENFP; INFJ; ENFJ) văd lumea în
termeni de: posibilităţi, sensuri, relaţii. Şi vor să: judece
valoarea şi influenţa lor pentru şi asupra oamenilor. De
aceea sunt eficienţi ca şi catalizatori.
Punctele lor forte sunt:
– reuşesc să scoată la suprafaţă ce este mai bun în
oameni,
– au un stil de conducere de tip participativ,
– capacităţi verbale bune, buni ascultători,
– sensibili la climatul organizational,
– ştiu să aprecieze şi să-şi exprime aprecierea.
Sunt orientaţi spre oameni.
Slăbiciunile lor potenţiale sunt:
– prea generoşi, dau prea mult din timpul şi sentimentele
lor,
– adoptă decizii pe baza preferintelor personale
– sunt uşor de jignit, susceptibili,
– acordă prea multă atenţie oamenilor şi prea puţină
scopurilor organizaţiei.
Contribuţia lor la munca de echipă este:
– adaugă dimensiunea umană a problemei,

142
 – nu apără, cu orice preţ, organizaţia,
– subliniază creativitatea altora.
Le place să fie apreciaţi pentru: ei înşişi ca oameni cu o
contribuţie importantă la activitatea organizatiei.
Calităţile care îi descriu sunt:
– sensibili, cooperativi,
– emoţionali,
– democratici,
– romantici,
– participativi,
– buni vorbitori si confidenţi.

Stilul de conducere SJ, judecător senzorial

Stabilizatorii (ISFJ, ESFJ, ISTJ, ESTJ) văd lumea în
termeni de fapte şi realizări.
Şi vor să le organizeze. De aceea sunt eficienţi ca:
stabilizatori ai organizaţiei, păstrători de tradiţii.
Punctele lor forte sunt:
– sunt decişi, hotarâţi,
– acordă mare importanţa regulilor si regulamentelor
organizaţiei,
– aduc o abordare planificată, organizată a muncii,
– sunt sistematici şi precişi, mai ales cu detaliile,
Sunt orientaţi spre responsabilitate.
Slăbiciunile lor potenţiale sunt:
– nu sunt întotdeauna deschişi la schimbare,
– decid prea repede,
– nerăbdători faţă de întârzieri si complicaţii,
– acordă o importanţă excesivă potenţialelor crize, care
pot să nu apară.
Contribuţia lor la munca de echipă este:
– subliniază ceea ce trebuie făcut pentru funcţionarea
liniştită, calmă a sistemului,
– subliniază detaliile importante,
– indică etapele importante pentru derularea activităţii.

143
Le place să fie apreciaţi pentru: grija si acurateţea muncii
lor.
Calităţile care îi descriu sunt:
– oameni calculaţi,
– stabilizatori,
– caracterizaţi prin acurateţe,
– orientaţi spre producţie, spre activitatea de a produce,
– loiali,
– gata oricând pentru situaţii neprevăzute,
– răbdători.

Stilul de conducere SP, perceptiv senzorial

Negociatorii (ISTP, ESTP, ISFP, ESFP) văd lumea în
termeni de fapte şi realizări.
Şi vor să: adune mai multe şi să le manipuleze. De aceea
sunt eficienţi ca: negociatori.
Punctele lor forte sunt:
– problemele sunt abordate practic,
– adaptabilitate, flexibilitate,
– au un ritm rapid de activitate, fac lucrurile să se
“mişte”,
– îşi asumă riscuri.
Sunt orientaţi spre acţiune.
Slăbiciunile lor potenţiale sunt:
– nu le place teoria,
– sunt imprevizibili,
– devin plictisiţi într-o situaţie calmă, fără crize,
– produc multe documente scrise.
Contribuţia lor la munca de echipă este:
– fac lucrurile să se urnească din loc,
– mixează problemele.
Le place să fie apreciaţi pentru: modul isteţ, “deştept” în
care fac să meargă lucrurile.
Calităţile care îi descriu sunt:
– impulsivi (“azi trebuie tratat pentru că mâine s-ar putea
să nu mai vină”)

144
 – expeditivi,
– realişti,
– trebuie să fie liberi în acţiuni,
– siguri pe sine,
– curajoşi,
– îndrazneţi
- rezistenţi.
Este necesar şi util ca liderii să-şi cunoscă trăsăturile de
personalitate şi stilul de conducere în care se încadrează
pe baza clasificării de mai sus, pentru dezvoltarea lor şi a
echipei pe care o conduc, a valorificării punctelor lor forte şi
a evitării punctelor slabe şi să coopteze în luarea deciziilor
organizaţionale şi persoane cu stiluri complementare de
conducere cu al lor, astfel ca toate rolurile necesare într-o
echipă eficace să fie satisfăcute.

Stilurile comune de conducere

Stilurile de conducere variază de la control total la
permisivitate extremă. Cele mai comune stiluri de conducere
sunt: autoritar, democratic şi laissez-faire.
Stilul de conducere autoritar (restrictiv, directiv, centrat pe
sarcini). Comportamentul conducătorului este guvernat de
supoziţia necesităţii direcţionării constante a subordonaţilor
lor, pentru realizarea obiectivelor şi se pune accent mai mult
pe productivitate decât pe satisfacţia personalului angajat.
Activităţile grupului sunt planificate de către lider. Membrii
nu au siguranţa următorilor paşi care trebuiesc făcuţi.
Disciplina implică stres în realizarea sarcinii. Membrii
grupului au responsabilităţi limitate. Ei sunt distribuiţi
pentru sarcini specifice. Există diferenţe considerabile
de status. Între conducători şi membri se dezvoltă acţiuni
agresive pentru obţinerea unor poziţii căt mai favorabile.
Statusul membrilor depinde de deciziile liderului, care
sunt personale şi subiective. Membrii ascultă cu atenţie
instrucţiunile conducătorului, ei acordă puţină atenţie şi
celorlalţi; în caz contrar, productivitatea este afectată.
145
 Stilul democrat de conducere (participativ, centrat pe
oameni). Liderul conduce numai atunci cînd este nevoie şi
acţionează asupra ideilor fundamentale, pentru ca membrii
să-şi poată realiza scopurile prin folosirea resurselor lor.
Acest stil stimulează productivitatea grupului. Grupul
îşi planifică activităţile‚ ideile tehnice fiind furnizate de
conducător atunci când este necesar. Disciplina implică
şi un anumit stres şi trebuie impusă grupului. Relaţiile
conducătorului cu grupul sunt de natură simpatetică,
de prietenie, toleranţă, de ajutor. Responsabilităţile sunt
repartizate tuturor membrilor. Funcţiile conducătorului şi ale
membrilor sunt egale. Descreşte accentul pe status şi creşte
accentul pe respect. Statusul unui membru al grupului este
câştigat prin contribuţia la realizarea obiectivelor de grup;
lauda conducătorului este obiectivă şi trebuie bazată pe
fapte. Educarea procesului de ascultare are efecte pozitive
şi este demonstrată de capacitatea de acceptare a ideilor
celorlalţi.
Stilul permisiv de conducere (laissez-faire, conducere
liberă). Este caracterizat prin o preocupare scăzută pentru
realizarea obiectivului organizaţional iar sarcina poate să
nu fie finalizată. Accentul cade pe satisfacţia membrilor ca
rezultat al realizărilor obiectivelor personale şi se insistă
mai puţin pe realizarea scopului organizaţional. Membrilor
grupului li se oferă ajutor din partea conducătorului
în planificarea activităţilor lor numai atunci când i se
cere. Membrii îşi dezvoltă autoafirmare fără să ţină
cont de ceilalţi. Nu manifestă interes pentru disciplină.
Conducătorul nu împarte responsabilităţi membrilor; ei sunt
lăsaţi să-şi dezvolte singuri activităţile. Distanţele sociale
între lideri şi membrii grupului nu sunt constante şi acest
lucru implică lipsa dezvoltării sentimentelor de unitate, de
confidenţialitate sau prietenie. Membrii se concentrează în
special pe propriile lor preocupări, ascultarea comentariilor
celorlalţi este folosită frecvent.

146
 Înţelegerea mai bună a stilurilor directiv, participativ
şi permisiv poate făcută prin compararea condiţiilor
(variabilelor) definitorii fiecărui stil, pe baza tabelului 6.1.

Tabelul 6-1. Comparaţie între stilurile comune de conducere

Condiţie Stilul Directiv Stilul Participativ Stilul permisiv

1.Focalizare Centrat pe lider Centrat pe grup Centrat pe individ
2.Decizii Liderul ia cele maiSubordonaţii sunt Subordonaţii iau
multe decizii implicaţi în luarea deciziile
deciziilor
3.Independenţa Este permisă puţină Adoptată o oarecare Aproape
libertate de acţiune independenţă independenţă
completă (totală)
4.Comunicare Comunicare intr-un Comunicare în Comunicare liberă,
singur sens, de sus ambele sensuri deschisă
în jos
5.Puterea Utilizarea puterii şi aÎncercare de Încredere în
disciplinei convingere, nu de autocontrol
forţare
6.Sentimentele Preocupare puţină Sentimentele Predomină
subordonaţilor pentru sentimentele subordonaţilor sunt sentimentele
subordonaţilor luate în considerare subordonaţilor
7.Orientarea Centrat pe sarcină Centrat pe oameni Realizare individuală
(şi) grup (împlinire)
8.Rolul liderului Să asigure (direcţie) Implicarea grupului Să asigure resurse
dirijare de sprijin
9.Rezultate Supunere şi Cooperare şi Independenţa
psihologice dependenţă participare şi performanţa
individuală

Adaptat după Carliste H.M., (1987), Management Essentials: Concepts for

Productivity and Innovation, 2nd ed., Chicago, Science Research Associates,
Inc.

Tanennbaum şi Schmidt au propus un continuu al

comportamentului de conducere - între conducerea centrată
pe lider şi cea centrată pe subordonaţi, căreia i s-a acordat
o mare atenţie în studiile din domeniul conducerii. Ei
sugerează existenţa multor variaţii de roluri şi relaţii între
conducerea orientată pe lider (şef) şi cea orientată pe

147
subordonat. Aceste chestiuni sunt reprezentate grafic în
figura 6.1.
În ciuda avantajelor aparente ale stilului democrat, există
momente când acesta nu este adecvat situaţiei. Natura
sarcinii, timpul disponibil limitat, caracteristicile membrilor
grupului şi alţi factori pot sugera la un moment dat că alt
stil de conducere este necesar.
Conducătorul trebuie să fie flexibil, să-şi adapteze stilul
în funcţie de nevoile cerute de situaţie. O parte din procesul
de maturizare a unui lider în asistenţă socială o reprezintă
dezvoltarea conştientizării a celui mai potrivit stil pentru
fiecare situaţie particulară.

6.2. Putere şi influenţă

Puterea este aptitudinea de a-i influenţa pe alţii.
Majoritatea autorilor care tratează puterea şi influenţa
identifică cinci forme ale puterii: puterea recompensei,
puterea coercitivă, puterea legitimă, puterea de expert şi
cea de referent.
1. Puterea recompensei se bazează pe aptitudinea unei
persoane de a oferi beneficii unei alte persoane în schimbul
supunerii (conformării) acesteia din urmă dorinţelor celui
dintâi. Aceste beneficii pot fi tangibile, materiale (creşteri
salariale, ajutor suplimentar, şanse de a călători, birouri
confortabile) şi psihologice (recunoaştere, prestigiu,
laudă, tratament diferenţiat). Rezultă: conformare publică,
respingere în viaţa privată, supravegherea şi controlul sunt
cerute şi conformarea este pură.
2. Puterea coercitivă. Baza puterii coercitive o constituie
aptitudinea de a impune o sancţiune (pedeapsă) asupra
altora, dacă nu se supun (nu acceptă) dorinţelor persoanei
care deţine puterea. Sancţiunile pot consta în: concedieri,
penalităţi la salar, repartizarea unor sarcini de serviciu
nedorite.

148
 conducere centrată conducere centrată
pe lider pe subordonat

Utilizarea autorităţii de către manager

Suprafaţa libertăţii pentru subordonaţi

Managerul ia Managerul Managerul prezintă Managerul prezintă Managerul prezintă Managerul defineşte Managerul permite
deciziile şi le “vinde”deciziile idei şi invită la decizii experimentale probleme, obţine limite, cere grupului subordonaţilor
anunţă (te atrage să fii întrebări (de încercare), subiect sugestii, ia decizii să ia decizia. să funcţioneze în
de acord). pentru schimbare interiorul limitelor
(decizii nesigure). definite de supe-
rior (da imediat).
1 2 3 4 5 6 7

Figura 6-1. Continuu al comportamentului de conducere.

Adaptare după Tannenbaum R. and Schmidt W. H., “How to Chose a Leadership Pattern”, Havard Business Review 36 (March-April
1958), 96.

149
 În istorie, constrângerea a fost utilizată foarte mult ca
formă de control, angajatorii de forţă de muncă având
aproape putere de viaţă şi de moarte asupra angajaţilor.
Utilizarea constrângerii în organizaţiile contemporane
a decăzut foarte mult. Chiar atunci când managerii pot
utiliza pedeapsa sau ameninţările cu pedeapsa ca o formă de
control, ei sunt adesea descurajaţi să o facă de către corpul de
cunoştinţe recent obţinute pe baza cunoştinţelor psihologice
care sugerează că eficacitatea comportamentului punitiv
este mai scăzută în inducerea obedienţei decât recompensele
pozitive, în special atunci când se încearcă implicarea altei
persoane în comportamente complexe în scopul producerii
de rezultate pozitive. Rezultate: conformitate publică,
respingere privată, foarte posibil ca prsoana care-l urmează
pe lider să dezvolte credinţe personale opuse cu cele ale
liderului, presupune supraveghere şi control. Este un caz
de conformare pură.
3. Puterea legitimă se bazează pe credinţa comună a
oamenilor privind dreptul altei persoane (a liderului) de
a le direcţiona comportamentul. Oamenii se simt obligaţi
să urmeze liderul. Acest simţ al obligaţiei provine din
credinţele şi valorile profesionale, personale sau culturale
ale oamenilor.
În analiza clasică a lui Weber, puterea legitimă este
sinonimă cu autoritatea. Autoritatea legitimă este cea mai
eficientă formă de putere şi, faţă de celelalte forme ale
puterii, este reînnoită atunci când este exercitată. Utilizarea
puterii recompensei sau a celei coercitive implică utilizarea
de resurse limitate (bani, promovări, ameniţări) pentru a
obţine supunerea altei persoane. Prin contrast, când un
subordonat se conformează ordinelor superiorului său
ierarhic din organizaţie, datorită credinţei sale că persoana
care ocupă poziţia ierarhic superioară are dreptul să-i dea
anumite ordine, autoritatea acestuia este fortificată mai
degrabă decât diminuată. (Gummer B., 1990). Rezultate:

150
conformitate publică şi privată, nu presupune supraveghere
şi determină internalizare pură. Totuşi liderul poate fi
perceput ca puţin activ întrucât statusul de lider este aşa
de diferit faţă de statusul celui care-l urmează pe lider. Cel
care urmează liderul îl poate evita pe acesta pentru a nu i se
cere să facă lucruri pe care iniţial nu doreşte să le facă.
4. Puterea de expert. Această formă a puterii se bazează pe
deţinerea de către o persoană a cunoştinţelor şi abilităţilor
pe care alte persoane nu le au, dar de care au nevoie pentru
rezolvarea sarcinilor de muncă. Ambele componente ale
acestui tip de putere sunt dificil de obţinut de către asistenţii
sociali. Corpul de cunoştinţe al profesiei de asistent social
este perceput de către multe persoane din afara acestui
domeniu ca fiind informaţii generale despre abilităţi ale
relaţiilor umane, psihologie socială şi politici publice
referitoare la populaţiile dezavantajate social – informaţie
deja disponibilă persoanei cu o educaţie medie.
Rezultate: conformitate publică şi privată, nu presupune
supraveghere sau control, internalizare pură. Totuşi liderul
poate fi perceput ca mai puţin atractiv deoarece cunoştinţele
liderului sunt atât de diferite faţă de cele ale adeptului său
(persoanei care-l urmează).
5. Puterea de referent provine din dorinţa unei persoane
de a se identifica psihologic cu o altă persoană. În acest caz
oamenii în general îl respectă, îl plac, admiră şi se identifică
cu liderul datorită personalităţii lui. Oamenii doresc să fie
asociaţi cu indivizi de care sunt atraşi. Identificarea poate
deveni baza puterii relaţiei. Uneori persoana care-l urmează
pe lider îl percepe pe acesta ca având similarităţi cu el.
Există un simţ că “dacă ceva e destul de bun pentru lider,
atunci este destul de bun şi pentru mine, întucât eu doresc
să fiu ca şi liderul, deoarece îl admir pe lider şi-mi plac
opiniile lui”. Calităţile care fac oamenii atractivi includ o
înfăţişare plăcută, un înalt nivel de activitate, stabilitate
emoţională, abilităţi în dezvoltarea relaţiilor sociale, simţui
umorului şi optimism în faţa adversităţilor.
151
 Rezultatele puterii de referent sunt: conformitate publică
şi privată, nu presupune supraveghere sau control, ci
internalizare pură.
Managerii trebuie să deţină puterea pentru a realiza
obiectivele organizaţiei. Utilizarea eficace a puterii în
organizaţie este o componentă esenţială de management.
Atitudinea în ce priveşte puterea variază de la tratarea ei ca
un subiect nedorit, care nu ar trebui să fie discutat, până la
obsesia de a câştiga putere şi a o utiliza în interes personal.
Puterea de a realiza lucruri importante este esenţială pentru
un management eficace. Anumite caracteristici ale poziţiei
favorizează dobândirea puterii. Whetten şi Cameron (1984a)
le consideră esenţiale pe următoarele cinci:centralitatea,
criticalitatea, flexibilitatea, vizibilitatea şi relevanţa.
1. Centralitatea se referă la poziţia relativă a unei persoane
într-o reţea de comunicare. Poziţiile centrale deţin mai
multă putere decât cele periferice, marginale.
2. Criticalitatea se referă la relaţia dintre sarcinile realizate
în cadrul fluxului muncii. În reţelele de flux al muncii
puterea se bazează pe măsura în care funcţia unei poziţii
este unică sau critică. Sarcinile considerate critice nu
sunt substituibile, sunt indispensabile. Cei care ocupă
poziţii ce presupun sarcini indispensabile organizaţiei
deţin mai multă putere în comparaţie cu ocupanţii
posturilor care nu prezintă aceste caracteristici.
3. Flexibilitatea se referă la gradul de autonomie pe
care-l deţine o anumită poziţie, în ce măsură este la
latitudinea, (discreţia) angajatului cum să îndeplinească
sarcinle postului respectiv. Poziţiile flexibile deţin
mai multă putere pentru că ele nu implică supervizare
îndeaproape şi nevoia de a acţiona conform unui
regulament strict.
4. Vizibilitatea vizează măsura în care performanţa
muncii poate fi văzută de către oamenii influenţi
din organizaţie. O măsură a vizibilităţii o reprezintă

152
 numărul de persoane cu care interacţionezi în mod
normal în organizaţie. Pentru a deţine mai multă putere
este important ca postul ocupat să presupună contacte
frecvente cu managementul superior al organizaţiei.
5. Relevanţa se referă la relaţia dintre sarcinile realizate
de către indivizi şi priorităţile organizaţionale. Poziţiile
care deţin mai multă putere în organizaţie sunt cele care
implică activităţi direct relaţionate cu obiectivele sau
problemele centrale ale organizaţiei/instituţiei.
În modelul despre putere şi influenţă, prezentat de
autorii mai sus menţionaţi se consideră că şi anumite
atribute personale favorizează deţinerea puterii. Acestea
sunt: expertiza, atractivitatea personală şi efortul.
Expertiza se referă la mulţimea cunoştinţelor şi abilităţilor
relevante pentru un anumit post, dobândite prin educaţie
sau experienţă, pe care le posedă o anumită persoană.
Atractivitatea personală include caracteristicile personale
care evocă sentimente de stimă, încredere şi admiraţie
asupra altora. Există în general două surse ale atracţiei
personale: comportamamentul agreabil şi înfăţişarea fizică
atrăgătoare.
Efortul suplimentar, prin consumul de timp în ceea ce
priveşte responsabilităţile muncii, sporeşte puterea pentru
că sugerează o implicare deosebită sau neobişnuită care
merită privilegii speciale.
Puterea poate fi transformată în influenţă, dar aceste două
noţiuni nu sunt sinonime. Nu se poate vorbi de influenţă în
absenţa puterii, aceasta fiind o condiţie necesară a influenţei,
dar nu şi suficientă. Oamenii influenţi deţin puterea, dar nu
toţi oamenii care posedă puterea sunt şi influenţi. Influenţa
presupune să obţii consimţământul altor persoane să lucreze
cu tine la realizarea unui obiectiv. Abilitatea de a transforma
puterea în influenţă constă în a încerca să transpui influenţa
în practică într-o manieră care reduce la minimum rezistenţa
şi resentimentele altor persoane. Un model integrativ de

153
transformare a puterii în influenţă este simbolizat în figura
6-2.
Surse ale puterii poziţiei
Centralitate
Criticalitate Selectarea
Vizibilitate unei strategii
Flexibilitate adecvate de
Relevanţă influenţare

Puterea unui Influenţa asupra

individ altor persoane

Surse ale puterii personale Aplicarea strategiei

Expertiză într-un mod care
Atractivitate personală minimizează rezistenţa
Efort şi resentimentele

Figura 6-2. Un model al puterii şi influenţei.

Adaptare după Whetten D.A. şi Cameron K.,(1984), Instructor s Manual for
Developing Management Skills, Glenview, IL & London, England, Scott,
Foresman & CompanyScott, Foresman and Company

Sunt posibile trei strategii majore de transformare a

puterii în influenţă:
1. Strategia bazată pe teama de retribuire (salarizare),
include utilizarea intimidării (strategie indirectă) şi a
constrângerii (strategie directă).
2. Invocarea normelor de reciprocitate, sub forma negocierii
sau schimbului şi prin invocarea ingratitudinii, făcând
apel la promisiuni, prietenie, datorie (obligaţie), avansuri
deja făcute la care se aşteaptă un contra serviciu.
3. Utilizarea de argumente bazate pe motive raţionale
(persuasiune pe bază de argumente raţionale), care
implică apelarea la valorile personale (sau aplicarea
principiilor generale), ca abordare indirectă, sau

154
 prezentarea de fapte care accentuează nevoi imediate
şi semnificative (abordarea directă).
Modelul integrativ al puterii arată sursele de putere
şi relaţiile între putere şi influenţă. Un principiu al
stării puterii arată că pentru a-şi spori influenţa, liderul
ar trebui să împărtăşească puterea cu alte persoane, în
special cu subordonaţii. Un aspect critic al utilizării
influenţei este evitarea abuzului de putere. Cu cât este
mai mare discrepanţa percepută între puterea deţinută de
supervizor şi cea a supervizatului, cu atît este mai mare
rezistenţa subordonatului la încercările de influenţare ale
supervizorului.

6.3. Motivarea
Una din cele mai importante componente ale mediului
de muncă este nivelul motivării şi în consecinţă moralul
angajaţilor. Când aceştia lucrează doar pentru salar, moralul
şi productivitatea sunt scăzute. Îşi fac îndatoririle de serviciu
cu minim de competenţă, munca este considerată doar un
mod de a aduce o pâine acasă şi nimic mai mult.
Motivarea defineşte energia interioară care declanşează
acţiunile unei persoane.
Motivul poate fi simţit ca o emoţie, impuls, dorinţă,
nevoie, dar care asigură într-un mod impetuos acţiunea.
Motivul asigură comportamentele necesare de satisfacere.
Ne motivăm pe noi înşine percepând nevoia şi urmărind
să o satisfacem. Îi motivăm pe alţii evaluându-le nevoile,
oferindu-le sprijin adecvat şi asigurând ocazii să-şi satisfacă
nevoile şi astfel să se dezvolte.

Motivare şi manipulare
Motivarea, abilitatea de a motiva pe alţii, reprezintă o
abilitate critică de management.
Managerul care motivează stimulează acţiunea pentru
a îmbunătăţi condiţiile de muncă, pentru a spori eficienţa

155
sau realizarea scopurilor organizaţiei. În cazul motivării
intenţia este pozitivă, centrată pe realizare. Cu toate că
nevoile liderului pot fi luate în considerare şi în acest caz,
ele nu constituie baza motivării altora.
Manipularea reprezintă influenţarea comportamentului
altora în scopul obţinerii unor beneficii personale.
Manipularea implică propriul interes (autointeres). Prin
definiţie, a manipula înseamnă a influenţa sau conduce în
mod şiret sau viclean, necinstit, în special pentru propriul
avantaj al cuiva.
Deci, diferenţa dintre motivare şi manipulare constă în
intenţia liderului.

6.3.1. Automotivarea: Condiţii care stimuleză

performanţa personală de vârf (PPV)
Cercetările asupra performanţei personale de vârf au
constatat că aceasta nu rezultă dintr-un talent sau trăsătură
intrinsecă, nici dintr-un set particular de comportamente,
ci pare să rezulte dintr-un model global de trăsături sau
atribute. Garfield (1986) susţine că un performer de vârf
posedând acest model de atribute este cel mai probabil să
fie:
– orientat spre rezultate datorită unui simţ al misiunii
personale
– capabil să demonstreze capacităţi duale de management
al propriei persoane şi de conducere eficace a echipei
– capabil să facă corecturi ale cursului acţiunilor şi să
conducă schimbarea.
Adams (1984) menţionează şase condiţii care stimulează
PPV: implicarea (angajarea), provocarea, scopul, controlul,
transcendenţa şi echilibrul între diverse sfere ale vieţii
personale.
1. Implicarea (angajarea)
Cercetările asupra PPV au găsit un puternic sens al
angajării ca fiind evident în aceste performanţe. Între

156
concluziile asupra implicării se numără:
1. Un nivel crescut al angajării protejează oamenii de
efectele adverse ale încărcăturii stresului şi încărcăturii
muncii.
2. Sunt cerute investiţii semnificative de timp şi afecţiune
dacă se doreşte să se genereze performanţe de nivel
ridicat într-un domeniu de muncă.
3. Performerii de vârf valorizează cel mai mult scopurile
interne şi recompensele intrinseci şi acordă o importanţa
sporită sarcinii pe care o realizează.
Angajarea poate fi rezultatul multor factori, dar cel mai
testat şi real este implicarea lucrătorilor în luarea deciziilor
care-i afectează.
2. Provocarea
Nevoia sau dorinţa pentru un nivel adecvat de provocare
reprezintă o căutare continuă pentru riscuri rezonabile
şi şanse, ocazii care să urmărească scopuri “extinse”,
“exagerate”. Performerii de vârf răspund la provocare
punând accent pe rezultate şi soluţii mai degrabă decât să fie
preocupaţi de perfecţiune. Pentru ei, confortul nu înseamnă
creştere şi dezvoltare.
3. Scopul
A treia condiţie asociată cu performanţa personală de
vârf este o viziune clară sau un scop explicit. Este nevoie ca
managerii să cunoască nu doar răspunsurile la întrebările
ce? şi de ce?, dar să şi fie de acord cu aceste răspunsuri.
4. Controlul
Performerii de vârf au nevoie de un echilibru delicat
între acţiune autonomă şi răspuns la scopuri clare şi
specifice. Le este necesară suficientă discreţie, libertate să-
şi exeseze propriile judecăţi fără a fi însă lipsiţi de ghidare
sau standarde. Trebuie să existe un echilibru între control
şi autonomie şi direcţionare. Soluţia pentru managerul de
vârf ar fi împuternicirea managerului de la nivelul ierarhic

157
inferior să delege responsabilităţi multiple, să ia deciziile
rutiniere imediate pe baza contactului cu clienţii.
5. Transcendenţa
Este o tendinţă, un impuls interior de a trece peste, a
depăşi nivelele anterioare ale performanţelor personale,
rezultând o îmbunătăţire continuă. Persoanele care realizează
performanţe înalte se concentrează asupra obţinerii victoriei,
nu asupra evitării eşecului.
6. Echilibrul
Se referă la un sens al percepţiei despre “sănătatea”
fiinţei umane ca întreg. Performerii de vârf sunt capabili
să se bucure şi să-şi conducă munca, familia, casa, prietenii
şi chiar să se joace. Multe organizaţii iau acum măsuri
proactive pentru a se asigura că angajaţii lor nu devin
epuizaţi, copleşiţi de muncă.

6.3.2. Motivarea altor persoane

Teorii ale motivaţiei
Teoriile motivaţionale sunt idei dezvoltate pentru a
explica ce determină acţiunea umană sau ce motivează
oamenii.
Teoriile timpurii includ piramida nevoilor concepută de
Maslow care ierarhizează nevoile umane în cinci categorii,
dispuse dinspre nevoile de ordin inferior, relaţionate cu
supravieţuirea, înspre nevoile de ordin superior, culminând
cu autoactualizarea. Această teorie se bazează pe credinţa
că nevoile umane asigură motivaţia pentru comportamentul
uman. Aceste nevoi sunt: fizice, de securitate, de dragoste,
afecţiune şi apartenenţă, stimă şi status, autorealizare.
David McClelland a extins munca lui Maslow, adăugând
nevoile de realizare, afiliere şi putere. Oamenii încearcă să-şi
satisfacă aceste nevoi manifestând comportamente specifice
şi funcţionează cel mai bine în prezenţa sarcinilor care se
potrivesc nevoilor lor.

158
 Teoria celor doi factori a lui Fredrick Herzberg tratează
motivaţia în termeni de satisfacţie a muncii şi face distincţie
între factorii motivatori, care stimulează nevoile de creştere
şi dezvoltare, şi factorii igienici, relaţionaţi cu nevoia de a
evita neplăcerea sau discomfortul.
Continuând această direcţie de gândire şi bazându-
se pe credinţa comportamentului învăţat, B.F. Skinner
a cercetat care factori fortifică şi, respectiv slăbesc un
comportament. Factorii pozitivi (recompensele) tind să
întăreasă comportamentul dorit când sunt aplicaţi imediat;
absenţa recompenselor, sau numărul scăzut al acestora,
tind să slăbească un comportament; stimulii negativi
(pedepsele) determină învăţarea evitării. Teoria lui Skinner
mai este cunoscută sub denumirea de teoria modificării
comportamentale sau condiţionarea operantă.
Munca lui J.S. Adams şi a altor autori s-a focalizat asupra
a ceea ce percepe lucrătorul relevant şi au găsit ca motivator
important conceptul de corectitudine (cinste). Teoria
echităţii afirmă că lucrătorii analizează corectitudinea
(justeţea) muncii lor comparativ cu rezultatele muncii
prestate de alţi lucrători şi se simt suprarecompensaţi, egali
(în echitate) sau subrecompensaţi. Dacă percep o disonanţă
între rezultatele muncii lor şi recompensele primite, angajaţii
vor încerca să restabilească echilibrul, implicându-se în
anumite comportamente.
Toate cele cinci teorii au câteva elemente în comun.
Cunoaşterea teoriilor motivaţiei este utilă pentru crearea
unui climat organizaţional care stimulează angajaţii să-şi
valorifice potenţialul la maxim.

Principii ale motivaţiei

Deoarece motivaţia este un concept important în
management, s-au dezvoltat mai multe teorii pentru a
explica cum are loc aceasta. Cu toate că fiecare teorie pune
accentul pe un aspect diferit al motivaţiei, toate se bazează

159
pe cinci premise sau principii, care sunt prezentate mai
jos.
1. Unicitatea individului
Fiecare persoană este combinaţia unui trecut şi prezent,
particulare. Influenţele din copilărie, şcoală şi experienţele
ne modelează şi formează pe fiecare dintre noi într-o
fiinţă unică. Fiecare individ are valoare şi merită respect.
Managerul este necesar să fie atent la unicitatea fiecărui
membru al echipei, să caute să sprijine şi să promoveze
dezvoltarea fiecarui individ.
2. Nevoile vor fi satisfăcute
Fiecare persoană are nevoi şi se străduieşte să şi le
satisfacă. Indiferent dacă nevoile sunt pentru oxigen
sau autoactualizare individul va face tot ce e posibil să-
şi satisfacă nevoile. Nevoile de la nivel inferior vor fi
satisfacute cu prioritate. Determinarea precisă, cu acurateţe
a nevoilor fiecărui membru al personalului îl vor ajuta pe
supervizor în planificarea responsabilităţilor potrivite şi
oferirea posibilităţilor pentru dezvoltarea si îmbunătăţirea
abilităţilor personale şi profesionale.
3. Omul nu este singur
Teoriile motivaţiei consideră omul o fiinţă gregară. “Nici
un om nu este o insulă” se presupune a fi un adevăr de bază
în teoria motivaţiei. Aceasta înseamnă că oamenii trăiesc,
interacţionează şi lucrează în interiorul grupurilor. Oamenii
au nevoie unii de alţii şi tind să formeze grupuri bazate pe
nevoi, idei sau valori împărtăşite. Grupurile de muncă au
o mare importanţă pentru angajaţi. Ele se referă la sarcinile
de munca şi este important de ţinut cont când încercăm să-i
motivăm pe alţii de importanţa grupului pentru individ.
4. Oamenii sunt dinamici
Teoriile tmpurii credeau că oamenii devin statici şi
neschimbabili odată ce au ajuns la stadiul de adulţi, că
ei au învăţat tot ce au avut nevoie în copilărie. Stadiul de

160
adult a fost caracterizat prin stabilitate, rutină, uniformitate.
Din fericire, mai târziu teoreticienii ca Erikson au explorat
maturitatea şi au ajuns la cocluzia conform căreia această
etapă a vieţii se caracterizată prin trecerea de la un nivel
de dezvoltare psiho-social la altul. Astfel, oamenii cresc,
se schimbă şi se dezvoltă tot timpul. Oferirea de şanse şi
provocări membrilor personalului este un bun mod de a
recunoaşte natura dinamică a indivizilor.
5. Principiul plăcere-durere
Toate creaturile, de la amibă la om, se mişcă (deplasează)
înspre plăcere şi departe de durere. Acest principiu este
unul important de reţinut de către supervizori şi manageri.
Când angajaţii sunt motivaţi către realizarea scopurilor,
moralul lor este ridicat şi rezultatele muncii sunt în creştere.
Opusul este, de asemenea adevărat. Lucrătorii sunt motivaţi
de dorinţa de a evita pedeapsa (durerea) vor demonstra un
nivel scăzut al moralului si al productivităţii.

6.3.3. Miturile motivării asistenţilor sociali

Latting J.K. (1991) prezintă opt mituri ale motivării
lucrătorilor din serviciile sociale, bazate pe perspectivele
teoretice din domeniul motivaţiei, care pot fi combătute pe
baza teoriilor motivaţiei. Acestea sunt următoarele:
1. Cea mai mare parte a satisfacţiei asistenţilor sociali,
dacă nu în întregime, derivă din a-i ajuta pe alţi oameni.
Recompensele extrinseci – bani, beneficii, stimulente
(încurajări, şi altele asemenea – sunt relativ neimportante
pentru ei.
Combaterea pe baza teoriei nevoilor: Teoria nevoilor
sugerează că lucrătorii sunt motivaţi să muncească atât
de nevoile de ordin superior (dorinţa de realizare, stimă
de sine şi autoactualizare), cât şi de cele de ordin inferior
(exemplu, dorinţa de a fi recompensaţi material şi securitate).
Managerii serviciilor de asistenţă socială, care presupun că

161
numai nevoile de ordin superior acţionează ca şi motivatori
fac aceasta pe propriul lor risc.
2. Lucrătorul fericit este un lucrător productiv. Cel mai
bun mod de a îmbunătăţi performanţa asistenţilor sociali este
să măreşti satisfacţia muncii lor. Întrucât nimeni nu poate să
satisfacă (mulţumească) toţi oamenii tot timpul, managerii
trebuie să se resemneze cu gândul că vor avea un contingent
de lucrători nesatisfăcuţi (nemulţumiţi) în mod cronic.
Combaterea cu teoria expectanţei:Teoria aşteptărilor
explică cum că sprijinind personalul angajat să lucreze
competent în postul pe care îl ocupă şi recompensându-l
în acord cu performanţa sa, atât rezultatele generale ale
organizaţiei, cât şi satisfacţia muncii personalului vor creşte
(va fi fericit).
3. Lucrătorii ştiu (îşi dau seama) de obicei cât de bine îşi
îndeplinesc munca.
Combaterea cu teoria feedback-ului: Teoria feed-back-
ului relevă că majoritatea supervizorilor eşuează în a asigura
lucrătorilor informaţie suficientă despre performanţa muncii
lor şi că feed-back-ul oferit e, de obicei, prea general pentru
a fi util. În consecinţă, managerii ar trebui să facă un efort
suplimentar pentru a asigura în mod frecvent feed-back
informaţional într-o manieră care să sprijine lucrătorii să
se autocorecteze în muncă.
4. În această societate conflictuală, cu cât se dau mai
puţine explicaţii lucrătorilor despre baza pe care se stabilesc
creşterile salariale, premiile (gratificările) sau promovările,
cu atât mai bine.
Combaterea cu teoria echităţii: Teoria echităţii subliniază
importanţa oferirii de informaţii valide angajaţilor despre
performanţa muncii lor şi despre baza (criteriie) pe care vor
fi evaluaţi şi recompensaţi. Aceste recompense ar trebui
să fie diferenţiate între performanţele ridicate şi cele slabe
pentru a evita demotivarea celor care obţin performanţe
ridicate.

162
 5. Unii lucrători nu au chemare pentru muncă. Sunt
leneşi, incompetenţi, nu le pasă, şi deţin slabe abilităţi de
muncă. Nimic nu poate fi făcut cu aceştia decât să le impui
sancţiuni (penalizări) şi restricţii şi, dacă este necesar, să-i
concediezi.
Combaterea cu teoria behavioristă: Teoria condiţionării
operante (behavioristă) atrage atenţia asupra faptului că,
impunând sancţiuni pentru comportamentul indezirabil,
acesta poate fi doar temporar schimbat în acest fel. O
abordare mai eficace poate consta în examinarea a ceea
ce indică comportamentul indezirabil şi să se determine
cum a fost acesta reîntărit şi să se opereze modificările
adecvate, fie în mediul de muncă al angajatului, fie asupra
comportamentului supervizorului.
6. Majoritatea sistemelor de recompense bazate pe merit
servesc ca stimulente (încurajări) către o performanţă mai
bună.
Combaterea cu teoria evaluării cognitive:Teoria evaluării
cognitive reaminteşte managerilor importanţa dezvoltării
sentimentelor de competenţă ale personalului angajat.
Recompensele oferite de către organizaţie ar trebui să
conecteze în mod clar şi specific rezultatele muncii cu
recompensele, astfel încât angajaţii să-şi poată dezvolta un
sentiment de mândrie bazat pe realizările muncii lor.
7. Stabilirea scopurilor specifice în serviciile de asistenţă
socială este doar un exerciţiu pe hârtie, fără rost, care
este utilizat doar pentru a satisface sursele de finanţare.
Managementul prin obiective a fost încercat şi a eşuat.
Managerii e necesar să aibă doar scopuri generale care
descriu ce doresc să realizaze şi să încurajeze lucrătorii să
lucreze la potenţialul lor maxim.
Combaterea cu teoria stabilirii scopurilor: Teoria stabilirii
scopului integrează toate teoriile de mai sus, sugerând
stabilirea scopului ca o metodă de a ajuta angajaţii să-şi
dezvolte un sentiment al realizării, să-şi formeze aşteptări

163
valide şi clare, să fie sprijiniţi să obţină feed-back precis
despre performanţa lor, să li se ofere reîntăriri pozitive şi
să rămână motivaţi intrinsec. Aceasta se poate întâmpla
încurajând angajaţii să participe în stabilirea unor scopuri
dificile şi specifice pentru a realiza şi recompensa paşii
făcuţi înspre obţinerea rezultatelor prestabilite. După
cum rezultă din cercetări, scopurile dificile, provocatoare
pot fi motivatoare dacă lucrătorii cunosc că nu vor primi
sancţiuni în cazul în care nu reuşesc să le îndeplinească.
Organizaţiile sunt sfătuite să facă distincţie între sancţiunile
impuse pentru eşecul în a nu realiza standardele minime ale
postului ocupat şi recompensele oferite pentru stabilirea şi
realizarea scopurilor dificile.
8. Cei mai importanţi factori determinanţi ai informaţiei
despre ce se aşteaptă sau este prohibit în privinţa muncii, sunt
instrucţiunile verbale şi scrise ale managerilor şi politicile şi
procedurile scrise ale agenţiei.
Combaterea cu teoria influenţei sociale: Teoria influenţei
sociale reaminteşte managerilor despre influenţa lor
limitată în încercarea de a schimba practicile şi cultura
organizaţională. Orice schimbare propusă trebuie să
ia în considerare cum va fi afectată reţeaua informală a
angajaţilor.
Toţi practicienii din domeniul asistenţei sociale îşi
dezvoltă modele personale de practică profesională.
Încrederea în înţelepciunea practică şi experienţa personală
au condus la o largă acceptare a câtorva mituri despre
modalităţile în care pot fi motivaţi asistenţii sociali. Pentru
a respinge aceste mituri, au fost sugerate mai sus câteva
practici manageriale bazate pe teoria şi cercetarea din
domeniul motivaţiei. Aplicarea adecvată a acestor teorii
de către managerii serviciilor de asistenţă socială are un
mare potenţial de a îmbunătăţi eficacitatea propriilor lor
modele de conducere.

164
 Pentru a motiva alte persoane, managerii şi liderii trebuie
să se motiveze întâi pe ei înşişi. Oamenii sunt atraşi de
persoane entuziaste. Automotivarea poate fi dezvoltată
prin dezvoltarea şi practicarea tehnicilor care încurajează
gândirea pozitivă, înlătură stima de sine scăzută, fac faţă
fricii de eşec, caută să înţeleagă munca şi încurajează
autorevizuirea.
Motivarea altor persoane solicită energie şi entuziasm.
Pentru a dezvolta un stil motivaţional pozitiv, liderii şi
managerii au nevoie de o atitudine de învingător (pozitivă),
de încredere şi integritate. De asemenea, este nevoie ca ei
să laude, să asculte, să împărtăşească scopuri definite clar
şi să implice personalul în luarea deciziilor. Unul dintre cei
mai importanţi factori motivatori, în orice grup de muncă,
este exemplul dat de lider.

165
 7.
SUPERVIZAREA ÎN ASISTENŢA SOCIALĂ

7.1. Definire, scopuri şi principii ale supervizării

a) Forma convenţională de management pentru majoritatea
practicienilor în asistenţã socială o constituie “super-
vizarea“.
b) Supervizarea este cunoscutã ca una dintre caracteristicile
specifice asistenţei sociale, făcând parte din cultura
organizaţională a agenţiilor de profil.
Din punct de vedere etimologic, “supervizare“ înseamnã
supraveghere, control, verificare. Termenul derivă din
latinescul “supervidere“ care are sensul de a vedea, a privi
peste, deasupra. Originea cuvântului accentuează focalizarea
dominantă asupra răspunderii, responsabilităţii şi deci o
funcţie administrativã sau managerială a supervizării.
La întrebarea ce este supervizarea unii autori răspund
din perspectiva managementului cât şi a asistentului social.
În accepţiunea managemenului, supervizarea ar trebui să
dea răspunsuri la câteva aspecte:
1. Cum şti dacă angajaţii fac ceea ce trebuie să facă?
2. Cum deduci că angajaţii îşi îndeplinesc munca cât mai
bine posibil?
3. Cum îţi dai seama că angajaţii fac faţă situaţiilor?
4. Cum îţi dai seama că nici un client nu a fost vătămat?
Şi altele.

166
 Din perspectiva angajatului, a asistentului social,
supervizarea asigură şanse pentru:
– revizuirea muncii sale cu scopul de a cunoaşte dacă
satisface aşteptările;
– îndepărtarea încărcăturii afective şi a experienţelor
create de cerinţele muncii şi obţinerea sprijinului;
– a fi atent la nevoile personale şi profesionale ale cuiva
şi la dezvoltarea carierei sale (Wiener, 1995).
Majoritatea autorilor sunt de acord că supervizarea
eficace deţine trei ingrediente principale: sprijin, dirijare
şi dezvoltare. Supervizarea este un amestec subtil al acestor
trei elemente sau activităţi. Aceasta nu se confundă nici cu
consultarea, nu este nici consiliere sau terapie.
Definiţia dată de Wiener (1995), conform căreia
supervizarea este o modalitate prin care o persoană ajută
altă persoană să-şi îmbunătăţească performanţa muncii.
Se constată o serie de echivalenţe în enunţarea scopurilor
sau obiectivelor supervizării în asistenţă socială pe care
le prezintă diferiţi autori. Astfel, unele studii afirmă că
scopurile supervizării ar fi următoarele:
– să se asigure că asistentul social îşi cunoaşte rolurile şi
responsabilităţile,
– să fie convins că supervizatul îndeplineşte obiectivele
agenţiei;
– să asigure calitatea serviciilor pentru clienţi;
– să dezvolte un climat potrivit pentru practică;
– să ajute la dezvoltatea profesională;
– să reducă stresul
– să aibă convingerea că asistentului social i s-au oferit
resursele necesare să-şi desfăşoare activitatea (Morrison
T., 1993)
Veronica Coulshed, (1993) consideră că obiectivele
supervizării în asistenţă socială includ:
– promovarea dezvoltării profesionale şi personale

167
 – asigurarea oportunităţilor de învăţare astfel încât să fie
îmbunătăţită calitatea muncii;
– dezvoltarea conştientizării rolurilor şi responsabilităţilor
care revin asistenţilor sociali;
– asigurarea unui comitet competent pentru idei,
preocupări, planuri şi strategii;
– construirea încrederii profesionale, a creativităţii şi a
noi moduri de lucru;
– încurajarea motivaţiei pentru muncă dacă aceasta
lipseşte,
– ajutor în managementul încărcăturii de sarcini de
serviciu şi a încărcăturii de cazuri;
Obiectivul de bază al supervizării este ajutarea perso-
nalului să asigure o bună calitate a serviciilor oferite
clienţilor în sfera de preocupare a agenţiei (Richards M. et
al., 1990).
Acest enunţ cere întrebarea cine decide ce înseamnă
un serviciu bun? Ar putea fi managementul. Ar putea fi
profesioniştii echipei personalului agenţiei. Ar putea fi
clienţii.
Obiectivele profesionale şi manageriale ale supervizării
sunt interconectate.
În supervizare, interacţiunea dintre supervizor şi
supervizat vizează dezvoltatea competenţei asistentului
social. Este un proces de predare-învăţare, atât educativ
cât şi administrativ. Poate fi realizat prin mai multe metode,
atât în grup cât şi individual.
Pentru asigurarea unui bun cadru de desfăşurare al
procesului de supervizare în asistenţă socială, Skidmore
(1990) propune următoarele principii:
1. Supervizorii predau cunoştinţele şi principiile corecte
despre organizaţie şi serviciile acestora, apoi permit
supervizaţilor să se conducă/guverneze ei înşişi.
2. Asistenţii sociali se autoconduc în principiu, selectând
scopurile şi obiectivele care sunt în consonanţă cu
principiile şi cunoştinţele indicate de superiorii lor.
168
 3. Supervizorii sunt pregătiţi şi disponibili pentru a-şi
ajuta supervizaţii când este nevoie, suplimentar asigu-
rării cunoştinţelor şi împărtăşirii experienţei pe care o
fac în mod obişnuit.
4. Asistenţii sociali solicită ajutorul supervizorului când
este necesar.
5. Asistenţii sociali răspund faţă de supervizor de activi-
tatea lor şi împreună stabilesc obiectivele de viitor.
Se poate concluziona că responsabilitatea supervizării
revine ambelor părţi aflate în relaţie-supervizorului şi
supervizatului, fiecare dintre ei având drepturi şi obligaţii
pentru bunul mers al supervizării. Este necesar ca fiecare
dintre cei implicaţi în acest proces să cunoască aşteptările
celorlalţi pentru evitarea ambiguităţii şi a difuziei de
responsabilitate, astfel încât să nu existe aspecte ale
relaţiei asupra cărora răspunderea să fie a nimănui. Dintre
principiile enunţate mai sus se poate deduce că supervizarea
este văzută ca un parteneriat între: supervizor, supervizat
şi agenţie. Procesul de supervizare nu poate fi într-adevăr
eficace dacă oricare dintre părţi nu participă, sau şi mai rău,
sabotează în mod activ supervizarea.
Scopul de bază al supervizării este să faciliteze munca
supervizaţilor, astfel încât aceştia să ofere la înalte standarde
calitative serviciile sociale solicitate. Ea deschide noi căi de
utilizare a talentului şi priceperii.

7.2. Funcţia managerială a supervizării

Majoritatea studiilor, care abordează supervizarea în
asistenţă socială, identifică trei funcţii ale supervizării:
administrativă sau managerială, cea educativă sau de
învăţare şi de sprijin sau suport. Unii autori menţionează
şi o a patra funcţie cea de mediere (Morrison T., 1993). Alţii
includ şi aprecierea performanţelor angajaţilor ca a cincea
funcţie. Alte studii consideră comunicarea ca o funcţie
distinctă a supervizării.

169
 Într-o accepţiune mai largă se consideră că funcţiile
supervizării sunt complementare şi se intercondiţionează,
supervizarea fiind nesatisfăcătoare şi deficitară în absenţa
oricărei funcţii dintre cele trei de bază. Se consideră că
evaluarea performanţelor profesionale ale angajaţilor se
situează la interferenţa funcţiilor managerială, educaţională
şi de sprijin. Aprecierea performanţelor implică elemente
ce aparţin tuturor funcţiilor supervizării.
Payne (1994) face distincţie între supervizarea profesională
şi cea managerială. Conform acestei concepţii, componenta
managerială este centrată pe răspunderea, responsabilitatea
angajatului faţă de agenţie şi obligaţiile agenţiei faţă de
personalul angajat; cum ar fi asigurarea resurselor necesare
şi sfatul oferit de o persoană experimentată. În cadrul acestei
componente un număr mare de studii pun accentul pe
managementul încărcăturii de cazuri şi calitatea bună a
serviciilor oferite clienţilor.
Componenta profesională a supervizării presupune
sprijin pentru lucrătorul individual şi aspecte educative:
dezvoltare profesională, sfat şi consultare.
Kadushin (1976), o autoritate în domeniul supervizării
în asistenţa socială, consideră următoarele dimensiuni, ca
fiind esenţiale pentru latura administrativă a supervizării:
– alocarea şi planificarea muncii;
– coordonarea, facilitarea şi sancţionarea muncii;
– superviozorul ca şi canal de comunicare;
– supervizorul ca amortizor, tampon administrativ;
– rolul supervizorului în „plasarea” asistentului social în
cadrul organizaţional;
– formularea politicii agenţiei şi legătură cu comuni*-
tatea;
– autoritatea şi sursele de putere ale supervizorului;
Organizaţiile cu obiective de asistenţă socială deţin
de obicei o structură piramidală, birocratică, necesitând
astfel o supervizare administrativă. Supervizorul deţine

170
un rol important în lanţul comunicării manageriale.
Acesta fiind situat pe linia verticală a autorităţii, face
legătura între managerii superiori în ierarhie şi asistenţii
sociali, subordonaţi lui. Deci poziţia supervizorului este
una de centru de control pentru obţinerea, prelucrarea, şi
transmiterea informaţiilor, atât a celor care provin de la
posturile superioare cât şi de la cele inferioare, din lanţul
de comandă al organizaţiei.
Pentru funcţionarea supervizării administrative sau
manageriale este necesar ca supervizorului să-i fie delegată
autoritatea şi puterea necesare pentru realizarea sarcinilor
care au în vedere îndeplinirea funcţiilor organizaţiei.
Richards M. et al. (1991) subliniază trei principii care fac
posibilă munca unui supervizor competent:
– să fie mai mult proactiv decât reactiv
– să încerce să devină un bun model în rolul său pentru
practicieni
– să-şi dezvolte eficacitatea personală.
Multe agenţii aflate în căutarea unei descrieri clare a
poziţiei supervizorului au făcut postul de supervizor al
personalului explicit managerial. În cele mai multe cazuri,
managerii de primă linie, de nivel ierarhic inferior, deţin
responsabilitatea supervizării angajaţilor.
Menţinerea şi dezvoltatea operaţiilor organizaţiei sunt
considerate de Borland P. (1995) ca sarcini în cadrul funcţiei
manageriale şi administrative a supervizării, centrarea
sarcinilor fiind pe: standarde ale muncii, monitorizare,
realizarea lucrurilor care trebuie, răspunderea, aderarea la
politica agenţiei, evaluarea regulată.
Se poate constata că majoritatea elementelor incluse,
de diverşi autori, în cadrul funcţiei manageriale sau
administrative a supervizării nu diferă semnificativ de la o
abordare la alta, chiar dacă accentul cade uneori pe laturi
diferite ale aceleiaşi funcţii.

171
 Încercând o prezentare sintetică a elementelor ce compun
supervizarea managerială sau funcţia administrativă a
supervizării, ele ar fi aceea a verificării dacă politicile şi
practicile agenţiei sunt înţelese şi s-a aderat la ele. Aceasta
poate fi realizată prin stabilirea priorităţilor şi repartizarea
muncii, administrarea încărcăturii sarcinilor de muncă şi
stabilirea obiectivelor şi evaluarea eficacităţii a ceea ce s-a
făcut.
Funcţia managerială presupune dirijare. Sub această
etichetă sunt incluse componente ca stabilirea obiectivelor
şi a standardelor, astfel încât asistentul social înţelege ce
muncă se aşteaptă de la el să presteze, cum poate să o facă şi
cât de bine să o realizeze. Va cuprinde examinarea calităţii
standardelor şi probabil interpretarea standardelor stabilite
pentru sarcinile particulare actuale.
Dirijarea sau direcţionarea, presupune monitorizarea
muncii aflate în desfăşurare, ceea ce implică revizuirea
obiectivelor şi proiectelor actuale. Această examinare a
muncii desfăşurate dă posibilitatea lucrătorului să discute
problemele întâmpinate în practică. În acest fel managerul
îşi poate da seama în ce stadiu se află un obiectiv sau
proiect particular la momentul respectiv. Revizuirea poate
fi utilă pentru a verifica dacă lucrurile progresează conform
prevederilor făcute de manager şi dacă obiectivele sau
proiectul sunt încă relevante pentru organizaţie sau pentru
asistentul social.
Ideea păstrării evidenţelor muncii asistentului social este
prezentă în această dimensiune. Se explorează ce face şi
cum face lucrătorul. Dacă este necesar ca lucrurile să fie
făcute diferit, atunci pot fi luate în considerare acţiunile
coercitive necesare. Se stabilesc obiective specifice pentru
a clarifica cursul acţiunii şi pentru a putea supraveghea
progresul asistentului social din aria respectivă.
Pentru ca supervizarea să fie funcţională şi eficace este
necesar un contract de supervizare încheiat între supervizor

172
şi supervizat. Acesta este util să prevadă următoarele aspecte
principale:
a. Scopul general - echilibru dirijare-sprijin
b. Administrativ
c. Educativ
d. Sprijin
b. Limitele şedinţei de supervizare - aici pot fi afirmate
chestiunile care nu vor face obiectul supervizării: exp.
informaţii personale.
c. Confidenţialitatea - clarificarea regulilor de bază despre
cine va primi, ce informaţie şi în ce formă.
d. Cât de des? Cât va dura fiecare şedinţă de supervizare?
Date de revizuire.
e. Acord cu privire la modalităţile şi situaţiile în care se
acceptă anularea şedinţei.
f. Unde? Preferabil într-un loc liniştit, neutru, unde să nu
aibă loc întreruperea întâlnirii.
g. Pregătirea anticipată a întâlnirii de către supervizor şi
de către supervizat.
h. Forme posibile:
– retrospectivă a faptelor din trecut,
– abordare centrată pe viitor,
– descrierea (fişa) postului,
– preocupări/probleme,
– împărtăşire de informaţii,
– planificarea şi observarea etapelor acţiunii,
– altele.
i. Înregistrarea. Cine ia notiţe? Cine păstrează notiţele/
observaţiile, înregistrările scrise?
Un model concret de contract supervizare poate fi
următorul:

173
Supervizat: Asistent social clinician (ASC)
Supervizor: Şef serviciu (ŞŞ)
Data încheierii contractului:

Supervizarea se va face o dată la două săptămâni.

Ora: 10-11 alternativ în zile de joi.
Locul:Biroul Şef-Serviciu

Şeful de serviciu va lua notiţe scrise, care vor fi arătate ASC, care vor fi amendate
şi puse de comun acord cu acesta. Notiţele originale vor fi îndosariate în caietul
de supervizare din sertarul cu acte de serviciu al ŞŞ. O copie a înregistrărilor va fi
oferită ASC.

În timpul fiecărei şedinţe de supervizare vor fi discutate următoarele chestiuni:

- încărcătura de sarcini/cazuri;
- managementul timpului;
- munca/probleme de personal;
- probleme ale echipei;
- instruire şi dezvoltare.
Pot fi înscrise în agenda de lucru de către ŞŞ şi ASC şi aspecte adiţionale
acestora.

Acest contract va fi revăzut după şase luni.

Şef serviciu, Asistent social clinician,

Adaptare după Pritchard J., (1995), Supervision or Practice Teaching for

Students, În Pritchard J., Good Practice in Supervision: Statutory and
Voluntary Organisations, London and Bristol, Pennnsylvania, Jessica Kingsley
Publishers.

Pentru şedinţele de suprevizare, supervizorul trebuie să

pregătească documente care să cupridă: afirmarea scopului
supervizării, regulile de bază, contractul de supervizare,
fişele de înregistrare a supervizării.

174
 Probleme în supervizare
Pregătirea
Ambii parteneri ai supervizării ar trebui să observe itemi
care se ivesc între întâlniri/ şedinţe şi care să fie discutaţi în
şedinţa de supervizare. Ambele părţi ar trebui să desfăşoare
între şedinţe acţiunile asupra cărora au fost de acord.
Acordul de anulare a şedinţei de supervizare
Supervizările cărora nu li se acordă o prioritate deosebită
sunt în pericol de a fi eliminate de către multe alte solicitări de
la locul de muncă. Motivele pentru cauzele anulării şedinţei
de supervizare ar trebui să fie strict limitate. Amânarea lor
ar trebui să aibă loc doar în ultimă instanţă. Cel mai bine
în ce priveşte acordul anulării, este să se apeleze la anulare
cât mai rar posibil şi doar ca ultimă soluţie. Dacă totuşi se
întâmplă, atunci anularea supervizării să nu fie frecventă.
Confidenţialitatea
Este necesar să se ţină seama de aspectele răspunderii şi
responsabilităţii într-o ierarhie şi, de asemenea de nevoile
clienţilor. O regulă de bază ar fi aceea că nu va avea loc
încălcarea confidenţialităţii fără a informa suprervizatul.
Un alt aspect este nevoia supervizorului de a fi supervizat.
Cât de mult pot ei vorbi despre acest rol. Stanners (1995)
consideră că pentru a obţine satisfacţie din îndeplinirea
muncii lor, supervizaţii au nevoie de:
– o înţelegere adecvată a ceea ce li se cere să facă,
– o înţelegere clară a nivelului la care pot lua decizii,
– cunoaşterea politicilor agenţiei,
– instruire pentru a-şi spori competenţele,
– sprijin pentru a-şi realiza munca eficient,
– feed-back asupra rezultatelor muncii lor.
Aceeaşi autoare face un inventar al nevoilor pe care le au
supervizaţii şi supervizorii în cadrul supervizării. Acestea
sunt:

175
Nevoile supervizaţilor
– siguranţă/securitate
– să fie valorizaţi
– respect
– sprijin
Nevoile supervizorilor
– autoritate
– autoconştientizare
– abilităţi de consiliere, munca cu grupuri, oferirea de
feed-back
– sprijin
Fiecare dintre cele două părţi solicită sprijin, onestitate,
punctualitate şi implicare din partea celeilalte părţi şi
respect mutual. Este recomandabil ca supervizorii să uzeze
de autoritatea şi puterea pe care o deţin, doar pentru a ajuta
la realizarea obiectivelor organizaţiei şi nu în alte scopuri.
Utilizarea autorităţii supervizorilor este necesar a fi făcută
într-o manieră flexibilă, imparţială şi cu receptivitate faţă de
răspunsurile asistenţilor sociali pe care-i supervizează.
Pentru a obţine rezultatele dorite şi pentru a realiza
obiectivele agenţiilor sociale prin intermediul asistenţilor
sociali, pentru a proteja reputaţia, politicile, filosofiile şi
priorităţile agenţiilor sociale este nevoie de supervizare
managerială şi de supervizori calificaţi pentru aceast rol.

7.3. Funcţia educativă a procesului de supervizare

O altă îndatorire a supervizorului este de a ajuta
personalul angajat în muncă să înveţe şi să se dezvolte
profesional astfel încât să fie capabil să facă faţă atât
cerinţelor societale şi organizaţionale cât şi să iniţieze noi
modalitaţi de abordare a muncii, în acord cu nevoile în
continuă schimbare. Acestea se realizeză preponderent în
cadrul laturii educative a supervizării.
Fişa postului fiecărui supervizor include elemente ale
supervizării educative ca: instruirea lucrătorilor pentru

176
a cunoaşte tehnicile acceptabile ale asistenţei sociale,
dezvoltarea competenţei personalului prin conferinţe
individuale şi de grup, pregătirea şi instruirea personalului
în realizarea sarcinilor de serviciu (Kadushin, 1976).
Modalităţile de suprvizare pot fi împărţite în două mari
categorii: modalitatea formală şi respectiv cea informală.
Ambele metode pot fi atât planificate cât şi desfăşurate ad-
hoc.
În cazul modalităţii formale planificate supervizarea
are loc sub forma întâlnirilor individuale sau în grup, cu
un plan de discuţii şi metode convenite dinainte pentru
îndeplinirea obiectivelor.
Asemenea şedinţe pot fi aranjate pentru o perioadă de
timp limitată sau nedefinită, pentru scopuri generale sau
specifice. În varianta formală ad-hoc supervizarea are loc sub
forma consultărilor şi discuţiilor neplanificate, individual
sau în grup. În această modaliatte planul de discuţii trebuie
să fie aprobat pe loc. Se apelează la această metodă cel mai
des atunci când se ridică probleme neaşteptate şi urgenţe.
Pentru rezolvarea problemei este afectat un spaţiu şi un
timp separat, în afara serviciului.
În modalitatea neoficială planificată acordurile se
realizează între indivizi sau membrii grupului în scopul
acordării de ajutor, sfaturi, critici constructive şi alte forme
ale feed-back-ului, în timpul muncii directe cu clienţii
sau îndeplinirea altor sarcini de serviciu. Aceste acorduri
sunt stabilite în prealabil, în concordanţă cu obiectivele
predeterminate, făcând obiect al supravegherii şi analizei
regulate. Supervizarea informală ad-hoc este acordată în
mod tacit în timpul muncii directe cu beneficiarii sau în
timpul îndeplinirii atribuţiilor de serviciu. Ea poate lua forma
ajutorului, sfatului, criticii constructive ori poate fi oferită
prin intermediul demonstraţiei sau al exemplului. Această
activitate poate deveni scopul discuţiilor într-un context mai
oficial ori poate fi dezvoltată într-un acord de supervizare

177
explicit, dar la început are loc ca o activitate neplanificată,
datorită necesităţilor şi împrejurărilor apărute.
Watson (1973) rezumă funcţiile de învăţare şi materialele
care trebuie însuşite prin supervizare după cum urmează:
(1) filosofia asistenţei sociale, istoria şi politica agenţiei;
(2) cunoştinţele, abilităţile şi tehnicile de asistenţă
socială;
(3) autoconştientizarea;
(4) resursele disponibile în cadrul agenţiei şi comu-
nităţii;
(5) priorităţi ale cazurilor deservite şi managementului
timpului.
Există multe forme prin care supervizorul dă posibilitatea
supervizatului să se dezvolte profesional. Voi menţiona în
continuare câteva dintre acestea. Probabil că una dintre
cele mai puternice abilităţi pe care un supervizor o aduce în
supervizare este aceea de a provoca. Mă refer la provocarea
asupra supoziţiilor şi credinţelor asistentului social, asupra
modului în care munca deja desfăşurată poate asigura o
învăţare utilă pentru cel care a efectuat-o. Provocarea
realizată cu succes încurajează supervizatul să-şi revizuiască
comportamentul şi credinţele. O altă posibilitate pe care o
oferă supervizorul este învăţarea din propria experienţă.
De asemenea, revizuirea performanţelor poate conduce
la învăţare folositoare prin învăţare din greşeli, ducănd la
adoptarea unor noi strategii şi abilităţi care vor fi utile în
viitor.
Supervizarea educativă se recomandă a fi efectuată
diferenţiat, în funcţie de experienţa supervizatului şi a
supervizorului; nevoile de învăţare ale unui începător fiind
diferite de cele a unui asistent social experimentat. Şi gradul
de dirijare al învăţării va fi diferit în cele două cazuri.
Satisfacţiile cele mai mari şi rapide pentru un supervizor
sunt acelea obţinute din contribuţia sa la dezvoltarea
profesională a asistenţilor sociali, care la început manifestă

178
stângăcie, priceperea lor fiind scăzută, dar care au o mare
dorinţă şi capacitate de învăţare. Sarcina cea mai dificilă
a supervizorului este în colaborarea cu subordonaţii care
sunt şi nepricepuţi şi nici nu sunt dornici să depună efortul
necesar să înveţe.
Funcţia educativă a supervizării este strâns corelată cu
cea administrativă sau managerială precum şi cu cea de
sprijin sau de suport. Concentrarea supervizorului doar
asupra uneia dintre aceste funcţii nu se poate face decât în
detrimentul alteia, procesul de supervizare având de suferit
în această situaţie.

7.4. Funcţia de sprijin a supervizării

A treia componentă majoră a supervizării este funcţia
de sprijin sau suport. Aceasta implică împuternicirea
personalului să facă faţă numeroaselor surse de stres
determinate de munca de asistenţă socială.
Supervizarea trebuie să ţină cont de nevoile de
autodezvoltare ale asistenţilor sociali, dar, de asemenea, şi
de contextul în care populaţia este servită, de schimbarea
oportunităţilor şi implicaţiile resurselor.
Atât supervizorii cât şi supervizaţii trebuie să înfrunte
variate surse de stres. Dacă nu există resurse disponibile
pentru a-i ajuta să facă faţă acestora, munca lor poate fi
periclitată, în detrimentul eficacităţii agenţiei pentru care
lucrează.
În cele din urmă, obiectivul funcţiei de sprijin a
supervizării în asistenţă socială este acelaşi cu cel pe care-l
implică şi funcţiile managerială şi educativă ale supervizării-
împuternicirea lucrătorilor şi a agenţiei prin intermediul
acestora pentru a oferi clientului cele mai eficace şi mai
eficiente servicii.
Supervizarea presupune un continuu între sprijin şi
control. Unii autori consideră că în practică uneori supervi-
zarea nu asigură nici suport real nici control adecvat.Există

179
o tensiune inerentă în supervizare între control şi sprijin
– un continuu. Acesta poate varia de la o persoană la alta
cât şi la aceeaşi persoană în momente diferite din interiorul
şedinţei de supervizare.
Supervizorul şi supervizatul pot avea percepţii diferite
asupra punctului în care se află relaţia dintre ei pe acest
continuu, la un moment dat şi aceasta necesită verificare
şi clarificare.

CONTROL SPRIJIN

După Borland P. (1995) funcţia de suport sau

împurternicire a supervizării are ca sarcină să ajute
oamenii să facă faţă stresului şi de asemenea să sprijine
dezvoltarea profesională creativă. Pentru aceasta centrarea
ar fi pe managementul încărcăturii de sarcini de serviciu,
managementul stresului, detectarea cauzelor performanţelor
neadecvate şi răspunsuri potrivite la aceste situaţii. De
asemenea sunt incluse şi accente pe dezvoltarea intensivă şi
extensivă a perspectivelor profesionale, dezvoltarea carierei,
asigurarea unei instruiri adecvate.
Referitor la capacităţile şi îndatoririle supervizorului,
mai ales relaţionate cu funcţia de sprijin a supervizării,
supervizorul ar trebui să fie capabil să:
– ofere înţelegerea muncii în interiorul unui sistem
particular/concret şi informaţii despre cadrul legislativ
şi procedural;
– să asigure sprijin în relaţie cu managementul ierarhic
superior şi o legătură comunicaţională;
– să fie receptiv la frustrările asistenţilor sociali cauzate
de insuficienţa resurselor;
– să recunoască şi să ia in considerare efectul mediului
stresant şi a încărcăturii de sarcini asupra celor pe care
îi supervizează;
– să fie alert în situaţii de urgenţă;
– să fie de încredere şi accesibil (Ash E., 1995).

180
 Suplimentar celor exprimate mai sus, fiecare asistent
social trebuie să fie încurajat să-şi găsească propriile sisteme
de sprijin. Nu poate fi doar o singură persoană sau doar
oameni care ne plac.
Mulţi oameni ar trebui să-şi formeze un sistem de suport
individual.
Sprijin înseamnă a fi interesat de cei pe care îi supervizezi,
atât de munca lor cât şi de ei ca persoane. De asemenea,
implică să-i asculţi cum îşi expun munca şi problemele lor.
Poate include şi ascultarea temerilor lor. Sprijin presupune şi
ascultarea punctului de vedere al lucrătorului în înţelegerea
unei situaţii problematice. Acesta se poate întâmpla în
situaţiile de preluare a unor plângeri sau poate fi o parte a
procesului de rezolvare a problemelor.
De asemenea, reasigurarea şi încurajarea că munca
pe care o face supervizatul este aprobată, reprezintă o
manifestare a sprijinului. Aici s-ar încadra şi activităţi ca
monitoriztarea încărcăturii de sarcini, astfel încât să ne
asigurăm că supervizatul nu este nici supra, nici subsolicitat,
amble situaţii fiind generatoare de stres. Suport înseamnă
recunoaşterea muncii făcute prin mulţumiri sau critici
constructive la adresa acţiunii lucrătorului. În cele din
urmă oferirea suportului necesar poate duce la dezvoltarea
asistenţilor sociali să lucreze la maxima lor capacitate.
Având în vedere specificul muncii de asistenţă socială,
care oferă zilnic ajutor unei populaţii defavorizate social,
care se confruntă cu probleme sociale foarte diverse, cu
siguranţă că pentru realizarea obiectivelor organizaţiilor
şi instituţiilor de profil prin intermediul personalului
angajat este nevoie şi de sprijin şi suport pentru aceştia
în supervizare. Relaţia asistent-asistat nu poate fi neutră
din punct de vedere emoţional. Astfel, personalul angajat
are nevoie de sprijinul acordat în procesul de supervizare
pentru îndepărtarea încărcăturii afective provenite din
relaţia de asistenţă socială.

181
7.5. Supervizare şi evaluare
Funcţiile supervizării interferă în cazul evaluării
performanţelor. Evaluarea şi controlul sunt nişte procedee
manageriale, administrative care ar trebui şi pot să
contribuie la dezvoltarea profesională. Evaluarea este o
componentă administrativă, educativă, şi de sprijin pentru
asistentul social. Evaluările sunt necesare şi inevitabile.
Este imposibilă comunicarea unui mesaj neevaluativ. A ne
reţine de la efectuarea evaluării conţine în sine o evaluare,
pe care lucrătorul o poate interpreta ca foarte pozitivă sau
dimpotrivă (Kadushin., 1976).
Scopurile evaluării performanţelor sunt “să mărească
creşterea şi dezvoltarea organizaţiei prin îmbunătăţirea şi
accelerarea creşterii şi dezvoltării lucrătorilor săi” (A.C.O.P.,
1989). Evaluarea deţine atât un scop organizaţional cât şi
personal. Pentru asistentul social, aprecierea performanţelor
este utilă şi foarte importantă în scopul reducerii sau
eliminării anxietăţii, ajutându-l să ştie unde se află - la ce
nivel de performanţă sau dezvoltare profesională.
Procedurile de evaluare sunt atât informale cât şi
formale. Cea informală se face predominant prin oferirea
de feed-back. Astfel se comunică asistentului social modul
în care el şi acţiunile sale sunt percepute de către supervizor
sau alţi colegi. Dintre elementele de bază ale unei evaluări
comprehensive formale, făcută de către supervizorii muncii
de asistenţă socială, de obicei figurează următorii itemi -
cheie:
1. aptitudinile de stabilire şi menţinere a relaţiilor adecvate
şi eficace cu sistemul client
2. cunoştinţele şi abilităţile necesare procesului de asistenţă
socială, cum sunt:
– abilităţi de studiu social (colectarea datelor)
– abilităţi de diagnoză/evaluare a nevoilor privind
următoarele sisteme – client: indivizi, familii, grupuri,
organizaţii şi comunităţi

182
 – abilităţi de intervenţie/tratament
– abilităţi de intervievare
– abilităţi de înregistrare a cazurilor sociale (organizare,
gestionare şi comunicare)
3. abilităţile de planificare a programelor sociale
4. cunoştinţele si abilităţile de utilizare a informaţiei,
monitorizare şi evaluarea rezultatelor
5. cunoaşterea rolului şi modului de funcţionare ale
organizaţiilor/instituţiilor de asistenţă şi protecţie socială:
obiective, politici, proceduri
6. conştientizarea importanţei supervizării şi eficacitatea
utilizării ei.
Aprecierea performanţelor are înţelesul literal de a
valoriza, a pune preţ pe ceva şi dacă ne referim la evaluarea
anuală, prima ei funcţie este de a valoriza performanţele
personalului.
Dintre sursele de informare, care oferă evidenţe
pentru evaluarea performanţelor în cadrul procesului de
supervizare, pot fi amintite:
– înregistrările scrise ale suprevizatului;
– rapoartele verbale de activitate ale supervizatului;
– înregistrările audio ale întâlnirilor supervizat–client
(individ, grup sau comunitate) ;
– înregistrările video ale întâlnirilor supervizat–client;
– observarea supervizatului la întâlnirea de supervizare
în grup;
– observarea activităţii supervizatului la conferinţe
profesionale;
– evaluarea performanţelor de către clienţi
– corespondenţa, rapoartele, rapoartele statistice, orarul
săptămânal, activităţile zilnice ale supervizatului.
Tappen (1989) afirmă că evaluările servesc trei scopuri:
clarificarea performanţelor aşteptate, modificarea compor-
tamentului şi promovarea schimbării (dezvoltării).

183
Evalurea performanţelor în cadrul supervizarii oferă
posibilitatea de a stabili scopuri, şanse pentru reîntărirea
comportamentului pozitiv şi corectarea comportamentului
inacceptabil şi asigură baza pentru avansare, recompensă
şi recunoaştere.

184
 8.
EVALUAREA PROGRAMELOR SOCIALE

8.1. Scopuri şi dimensiuni

ale evaluării programelor sociale
Eforturile şi resursele consumate pentru planificarea,
organizarea şi aplicarea programelor sociale sunt justificate
doar dacă programele îşi dovedesc utilitatea. Evaluarea este
necesară în cele din urmă pentru a cunoaşte dacă serviciile
au fost furnizate conform aşteptărilor şi dacă au realizat
ceea ce trebuia să realizeze. Acest gen de informaţii asigură
baza pentru luarea deciziilor privind programele actuale
sau cele proiectate.
Caracteristicile programelor sociale sunt considerate a fi
următoarele: necesitatea coordonarii personalului, existenta
unor bugete proprii, dispunand de o finanţare stabilă,
deţinerea unei identităţi şi filosofii proprii a serviciului,
fundamentarea programului sau serviciului social pe un
model teoretic sănătos şi sprijinirea pe cercetări empirice
de dată recentă.
Evaluarea programelor sociale poate fi definită ca
“utilizarea procedurilor de cercetare socială pentru a
investiga sistematic eficacitatea programelor de intervenţie
socială” (Rossi P.H. et al., 1999, p. 4). Alţi autori surprind şi
alte aspecte ale definiţiei şi susţin că evaluarea programelor
sociale este:
1. Un proces de luare a deciziilor rezonabile despre
eforturile, eficacitatea, eficienţa şi adecvarea
programului
185
 2. Bazată pe colectarea şi analiza sistematică a datelor
3. Proiectată a fi utilizată în managementul programului,
răspunderea externă şi planificarea viitoare
4. Focalizată în special pe accesibilitatea, acceptabilitatea,
conştientizarea, disponibilitatea, comprehensiunea,
continuitatea, integrarea şi costul serviciilor (Attkisson
şi Broskowski, 1978).
Există o mulţime de motive pentru care sunt evaluate
serviciile sociale oferite de sectorul guvernamental şi
neguvernamental. Dintre acestea Chelimsky (1989) a
identificat trei scopuri largi pentru evaluare:
1. formularea politicii – evaluarea nevoii unui nou program
şi proiectarea acestuia pentru a satisface acele nevoi ;
2. executarea politicii – să se asigure că programul este
implementat în cel mai competent mod din punct de
vedere tehnic ;
3. responsabilitatea, răspunderea în luarea deciziilor
publice – în sensul continuării, modificării sau
terminării programului.
Dintre ocaziile mai frecvente care cer o evaluare a
programelor sociale pot fi amintite: evaluarea cerută de către
un sponsor, competiţia pentru fonduri băneşti insuficiente,
evaluarea unor noi intervenţii şi evaluarea în situaţii de
răspundere în faţa opiniei publice.
Evaluarea are o puternică aplicabilitate practică orientată
înspre îmbunătăţirea imediată a calităţii programelor.
Evaluarea serviciilor sociale, pentru a fi valoroasă, trebuie
concepută ca o parte integrantă a ciclului managerial,
presupunând implicarea strânsă în ceea ce priveşte luarea
deciziilor manageriale de zi cu zi în organizaţie. Rezultatele
ei trebuie comunicate şi înţelese de către oamenii care
asigură funcţionarea programului, incluzând membrii
comunităţii, sursele de finanţare, cei care asigură servicii
directe, administratorilor. Evaluarea are aplicabilitate

186
practică doar dacă este utilizată de către indivizii care
au putere de decizie în planificarea şi oferirea serviciilor
sociale.
Abordările majore în evaluarea programelor sociale sunt
analiza politicii, bazată pe teorii economice şi politice şi
evaluarea psihosocială şi educatională, care pornesc de la
premisele teoriei învăţării sociale.
Analiştii politici privesc instituţiile şi organizaţiile care
oferă servicii sociale ca răspunsuri concrete la condiţii care
au fost definite, politic, ca reprezentând probleme sociale.
Evaluarea programelor sociale este utilizată de către aceştia
pentru a afla cât de bine funcţioneză strategia aleasă pentru
a realiza obiectivele sociale ale politicii. Un model de luare
a decizilor raţionale în proiectarea şi evalurea programelor,
propus de Meier A. şi Usher C.L. (1998), este sintetizat în
tabelul de mai jos.

Tabelul 8-1. Etape ale luării deciziilor raţionale

în proiectarea şi evaluarea programelor

Sarcini de proiectare
Proceduri Sarcini de evaluare
a programului
Formularea Identificarea actorilor sociali Identificarea actorilor sociali care
problemei care influeţează sau sunt influenţează sau sunt afectaţi de
afectaţi de intervenţie şi evaluare
evaluare Clarificarea obiectivelor evaluării
Clarificarea obiectivelor Clarificarea scopului şi sferei/
intervenţiei întinderii evaluării
Specificarea gradului
impactului aşteptat în urma
intervenţiei
Identificarea Identificarea condiţiilor pe Specificarea tipurilor de date
factorilor tăcuţi care se presupune că le va care să fie colectate
schimba intervenţia Identificarea măsurilor valide şi
Identificarea mecanismelor fidele pentru fiecare factor
prin care se presupune
că intervenţia va realiza
schimbarea

187
 Sarcini de proiectare
Proceduri Sarcini de evaluare
a programului
Identificarea Revizuirea cercetării şi a Revizuirea cercetării şi a
strategiilor literaturii proiectului din literaturii proiectului din diferite
alternative diferite perspective relaţionate perspective relaţionate cu
cu intervenţia evaluarea
Specificarea reaţiilor dintre dintre
evaluare şi program
Construirea Selectarea modelului adecvat Identificarea interacţiunilor
modelului de intervenţie potenţiale dintre variabile
Specificarea relaţiilor dintre
condiţiile de bază, activităţile
programului şi rezultatele
dorite
Punerea în Dezvoltarea structurii Colectarea datelor de bază
aplicare programului Repartizarea responsabilităţilor
Angajearea si pregătirea privind colectarea datelor
personalului Dezvoltarea procedurilor de
Monitorizarea asigurării monitorizare
serviciilor Pregătirea personalului pentru
colectarea datelor
Management Adaptarea procedurilor Potrivirea procedurilor
programului condiţiilor în de colectare a datelor cu
schimbare schimbările de operare ale
programului
Interpretarea Interpretarea informaţiilor Analiza datelor de proces şi de
Feed-back-ului din modul de operare a rezultat
organizaţiei şi al programului Relaţionarea rezultatelor
evaluării cu condiţiile în
schimbare din interiorul
programului sau din mediul
operaţional
Compararea Identificarea implicaţiilor Compararea rezultatelor
rezultatelor între pentru comunitate, program intervenţiei cu datele de bază
modele şi politică (iniţiale).

Pentru a putea lua decizii raţionale privind continuarea,

modificarea sau stoparea şi eliminarea programelor sociale
trebuie să stabilim criteriile pe baza cărora să facem distincţia
între programele eficace şi cele ineficace. Aceasta presupune,
în viziunea lui Rossi P.H. et al. (1999), că evaluatorii ar

188
trebui să obţină răspunsuri la întrebările:
– Care este natura şi forma problemei, unde este localizată,
pe cine afectează şi cum îi afectează?
– Ce, în legătură cu problema sau efectele sale, justifică
programe sociale noi, extinderea celor existente sau
modificarea lor?
– Ce intervenţii fezabile este probabil să amelioreze în
mod semnificativ problema?
– Care sunt populaţiile ţintă adecvate pentru inter-
venţie?
– O anumită intervenţie concretă ajunge la populaţia
ţintă?
– Intervenţia este bine aplicată în practică? Sunt asigurate
serviciile intenţionate?
– Intervenţia este eficace în realizarea scopurilor sau
beneficiilor?
– Costul programului este rezonabil în relaţie cu
eficacitatea şi beneficiile sale?
Evaluarea programelor sociale implică patru dimensiuni
esenţiale:
1. gradul în care sunt implicaţi cei afectaţi de, sau care
afectează rezultatele programului social,
2. focalizarea evaluării; dacă aceasta se centreză asupra
rezultatelor finale, asupra procesului sau asupra
ambelor aspecte,
3. metoda de proiectare a evaluării: poate fi experimentală,
quasi-experimentală sau nonexperimentală;
4. rolurile pe care le joacă evaluatorii în evaluare: rol
independent, de a treia parte sau participant cu un
interes de durată mai lungă în succesul programului.
Dimensiunile proiectării evaluării vizeză:
a. rolul celor afectaţi/care pot influenţa programul, dacă
sunt adversari sau colaboratori
b. focalizarea evaluării: asupra mai multor programe sau în
interiorul programului, dacă este centrată pe cercetarea
rezultatelor sau a procesului.
189
 c. metodologia cercetării: dacă vor fi utilizate metode
calitative sau cantitative.
d. valori: dacă accentul va fi pe obiectivitate şi eficienţă
sau pe împuternicire şi reprezentarea intereselor
beneficiarilor.
e. rolurile evaluatorilor: de expert, auditor obiectiv versus
educator/facilitator sau avocat al clienţilor.

8.2. Tipuri de evaluare a programelor sociale

Dintre aspectele evaluarii comprehensive care cuprinde:
proiectarea intervenţiilor, monitorizarea şi transpunerea
în practică a programelor sociale, şi evaluarea utilităţii
programelor, mă voi referi în continuare doar la: evaluarea
orientată pe proces, evaluarea rezultatelor, evaluarea
impactului (eficacitate) şi analize cost-beneficiu şi analize
cost-eficacitate (eficienţă).
Evaluarea orientată pe proces diagnostichează măsura în
care un program operează aşa cum s-a intenţionat. Evaluează
în mod tipic conformarea activităţilor programului cu
cerinţele statutare şi regulamentare, proiectarea programului
şi standardelor profesionale sau cu aşteptările clienţilor.
Evaluarea formativă este numită uneori evaluare orientată
pe proces, când focalizarea nu este asupra produselor/
serviciilor finale, ci asupra intervenţiei. Diferenţa majoră
dintre cele două feluri de evaluare constă în aceea că
evaluarea formativă încearcă să influenţeze dezvoltarea
unui program aflat în desfăşurare, iar evaluarea orientată
pe proces poate fi făcută oricând în timpul proiectului, chiar
şi la sfârşitul acestuia.
Tipurile de date utile în evaluarea orientată asupra
procesului:
1. Caracteristici socio-demografice ale clienţilor
2. Utilizarea serviciilor de către clienţi (tipul şi numărul
de servicii primite)

190
 3. Sursele de referinţă (trimitere, de unde provin
clienţii)
4. Caracteristici ale personalului organizaţiei/instituţiei:
grade profesionale, experienţa/vechimea în specialitate,
aspecte socio-demografice
5. Activităţile programului: evenimente şi întâlniri
(şedinţe) speciale, şedinţe ale personalului organizaţiei,
pregătirea profesională asigurată
6. Procese-verbale ale consiliului de conducere,
personalului şi întâlnirilor comitetelor executive
5. Corespondenţa şi memoriile interne de activitate,
privind proiectul
6. Date privind rezultatele clienţilor
7. Date referitoare la satisfacţia clienţilor faţă de serviciile
oferite
8. Date financiare; costurile şi cheltuielile programului
(Royse D. şi Thyer B.A., 1996).
Evaluarea orientată pe proces este cerută de cele mai
multe ori de către sponsori pentru a cunoaşte ce s-a învăţat
(ce învăţăminte s-au tras) în timpul aplicării în practică
a programului, care pot fi utle dacă se doreşte aplicarea
lui şi în alt loc, altă agenţie etc. Un alt scop al evaluării
procesuale este de a ajuta la explicarea motivelor pentru
care un program şi-a realizat sau nu rezultatele aşteptate.
Evaluările procesuale sunt semnifcative în special pentru
cei care doresc replicarea programului. Acestea furnizeză
date necesare pentru a aprecia intensitatea şi validitatea
oferirii serviciilor.
Evaluarea rezultatelor Această formă de evaluare
apreciază gradul în care un program îşi realizează obiectivele
orientate către rezultate. Se centrează asupra produselor
şi rezultatelor (incluzând şi efecte neintenţionate) pentru
a judeca eficacitatea programului, dar poate evalua şi
procesul programului pentru a înţelege cum au fost generate
rezultatele.

191
 Evaluarea impactului este o formă de evaluare a
rezultatelor, care diagnostichează efectele nete ale unui
program prin compararea rezultatelor programului cu o
estimare a ceea ce s-ar fi întâmplat în absenţa programului.
Se aplelează la această formă de evaluare când se cunoaşte
că factorii externi influenţează rezultatele programului. Se
face cu scopul de a izola doar contribuţia programului la
realizarea obiectivelor sale.
Analizele cost-beneficiu şi cost-eficacitate compară
produsele sau rezultatele programului cu costurile necesare
(resurse cheltuite) pentru obţinerea lor. Când acest gen de
analiză se aplică programelor existente, sunt considerate de
asemenea o formă de evaluare a programelor.
Analiza cost-eficacitate evaluează costul necesar pentru
satisfacerea unui singur scop sau obiectiv şi poate fi utilizată
pentru a identifica alternativa cea mai puţin costisitoare
pentru realizarea scopului respectiv. Analiza cost-beneficiu
îşi propune să identifice toate costurile şi beneficiile
relevante, de obicei exprimate în valoare monetară.

8.3. Măsurarea rezultatelor programelor sociale

Un model simplu şi util pentru măsurarea rezultatelor
programelor sociale este cel bazat pe supoziţia că organizaţiile
şi instituţiile de asistenţă socială sunt sisteme deschise
care primesc din mediul extern resurse, cu ajutorul cărora
se defăşoră activităţile organizaţionale, pe baza cărora se
obţin produsele organizaţiei şi au ca finalitate realizarea
rezultatelor sau beneficiilor clienţilor programelor sociale.
Rezultatele pot fi definite şi ca o condiţie a bunăstării
copiilor, adulţilor, familiilor sau comunităţilor, de exemplu:
comunităţi sigure, familii autosuficiente, copii care reuşesc
să promoveze examenul de capacitate (absolve 8 clase)
etc. Această formulare implică şi aspectele calitative ale
rezultatelor.

192
 Tabelul 8-3. Rezumatul unui model de măsurare
a rezultatelor programelor sociale
Resurse Activităţi Produse Rezultate
sau unităţi de serviciu
Resurse dedicate programului Ce face programul cu resursele Produsele directe ale activităţilor Beneficiile pentru participanţi în
sau consumate de către program pentru a-şi realiza misiunea programului timpul şi după activităţile programului
Exemple: bani personal angajat Exemple: oferă hrană şi adăpost Exemple: numărul de sesiuni de Exemple: dobândirea de noi
cu contract de muncă, voluntari, familiilor fără locuinţă, asigură consiliere conduse, numărul de cunoştinţe,
echipamente, rechizite etc. pregătire profesională, materiale educative distribuite, Îmbunătăţirea abilităţilor, schimbarea
Educă publicul despre semnele numărul de participanţi serviţi atitudinilor sau valorilor, modificarea
abuzului asupra copilului, comportamentului,
consiliează femei bătute etc. Îmbunătăţirea condiţiilor de viaţă,
Schimbarea statusului
Social
Constângeri ale programului: legi, regulamente, cerinţe ale finanţatorilor.

193
 Noţiunea de indicator reprezintă o măsură pentru
care există date disponibile, care ajută la cuantificarea
rezultatului obţinut; de exemplu: rata criminalităţii, rata
absolvirii liceului de către adolescenţi.
Măsură a performanţei este o măsură a cât de bine
funcţionează organizaţia sau programul de furnizare a
serviciilor; de exemplu: promptitudinea răspunsurilor
oferite de poliţie la solicitările clienţilor, numărul de
investigaţii iniţiate în ultimele 24 ore asupra abuzului
asupra copiilor.
Indicatori de referinţă (etalon) sunt date referitoare la
performanţă, care sunt utilizate pentru scopuri comparative.
Un program îşi poate utiliza propriile date de bază (iniţiale)
ca indicator de referinţă pentru compararea performanţelor
viitoare. De asemenea programul respectiv poate utiliza
datele unui alt program ca şi indicator de referinţă. În cel
de-al doilea caz, celălalt program este adesea ales pentru
că este unul foarte performant şi datele sale sunt utilizate
mai degrabă ca ţintă de atins decât ca date iniţiale, care va
constitui baza comparaţiei.
Toate măsurile performanţei pot fi clasificate în patru
cadrane (Friedman M., 1997) reprezentate în următoarea
matrice:

Tabelul 8-4. Abordarea celor patru-cadrane în măsurarea performanţei

Cantitate
Resurse Cât de multe servicii am furnizat?
(effort) (Cel mai puţin important, prioritatea
nr. 4)
Produse Cât de mult am produs?
(efect) (prioritatea nr. 3)
Calitate
Cât de bine am furnizat serviciile?
(prioritatea nr. 2)
Cât de bune au fost produsele?
(Cel mai important, prioritatea nr. 1)

Cadranul din stânga-sus: Cât de multe servicii am furnizat,

arată cât efort am investit în furnizarea serviciilor, cât de
mult am încercat să obţinem rezultatele.

194
 Cadranul din dreapta-sus: Cât de bine am furnizat
serviciile, arată cât de bine am tratat clienţii, dacă serviciile
au fost oferite la timp, manifestând solicitudine, dacă au
fost accesibile etc.
Cadranul din stânga-jos: Cât de mult am produs, indică
câţi clienţi sau consumatori demonstreză creşterea bunăstării
personale, cât de mult trebuie să producem (arătăm) pentru
serviciul nostru.
Cadranul din dreapta-jos: Cât de bune au fost produsele,
evidenţiază ce procent din clienţii sau consumatorii noştri
demonstreză îmbunătăţirea funcţionării lor sociale, ce trebuie
arătat în serviciul nostru în privinţa calităţii produselor.
Nu toate cele patru întrebări, din cadranele de mai sus,
sunt la fel de importante pentru măsurarea performanţelor
programelor sociale. Ar trebui să fim mai interesaţi de calitatea
decât de cantitatea rezultatelor. Ordinea descrescătoare a
priorităţilor în măsurarea performanţelor, numerotată în
tabel, este următoarea:
1. calitatea produselor
2. calitatea resurselor
3. cantitatea produselor
4. cantitatea resurselor.

Tabelul 8-5. Exemple de măsurare a performanţei programelor sociale,

utilizând abordarea matriceală
Cantitate
Resurse Câţi elevi am servit în acest an?
Câţi copii aflaţi în plasament
familial am servit?
Produse Câţi copii au absolvit şcoala?
Câţi copii au abandonat şcoala?
Câţi dintre copiii aflaţi în
plasament familial au fost daţi în
adopţie?
Calitate
Care a fost rata profesor/elevi?
Ce procent din profesorii şcolii au
gradul didactic I?
Cât de des şi-au schimbat copiii
plasamentul?
Ce procent au absolvit la timp?
Ce procent au ocupat locuri de
muncă sau au absolvit o formă
superioară de învăţământ?
Ce procent dintre adopţii au rămas
stabile un an mai târziu? Dar după
2 ani?
195
 O metodă tot mai des utilizătă şi în organizaţiile de
asistenţă socială, centrată tot pe măsurarea rezultatelor,
este cea a managementului prin obiective, care a fost
prezentată în capitolul referitor la planificare. Următorul
instrument poate fi folosit pentru evalure din perspectiva
managementului prin obiective.

Instrument de autoevaluare a unei organizaţii

nonprofit care oferă servicii sociale
1. Care este afacerea, misiunea noastră?
a) Ce încercăm să realizăm?
b) Ce rezultate specifice căutăm?
c) Care sunt principalele noastre puncte tari, forte?
d) Care sunt slăbiciunile noastre, punctele noastre
slabe?
e) Misiunea noastră trebuie revizuită?
2. Cine este clientul nostru?
a) Care sunt clienţii noştri primari?
b) Care sunt clienţii care ne sprijină?
c) Clienţii noştri s-au schimbat?
d) Ar trebui să adăugăm alţi clienţi sau să-i ştergem pe
câţiva?
3. Ce consideră clientul valoros/valoare?
a) Ce consideră valoros/valoare clienţii noştri primari?
b) Ce consideră valoros/valoare clienţii care ne sprijină?
c) Cât de bine asigurăm ceea ce consideră valoros/valoare
clienţii noştri?
d) Cum putem folosi ceea ce consideră valoros/valoare
clienţii noştri pentru a deveni mai eficace?
e) Ce informaţie suplimentară ne este necesară?
4. Care au fost rezultatele noastre?
a) Cum definim rezultatele pentru organizaţia noastră?
b) În ce măsură am realizat aceste rezultate?
c) Cât de bine ne utilizăm resursele?

196
5. Care este planul nostru?
a) Ce am învăţat şi ce recomandăm?
b) Unde ar trebui să ne centrăm eforturile?
c) Ce, dacă este cazul, ar trebui să facem diferit, în alt
mod?
d) Care este planul meu pentru a realiza rezultatele
grupului/ariei mele de responsabilitate?
e) Care este planul nostru pentru a realiza rezultatele
organizaţiei?

Adaptare după Peter F. Drucker, (1993), The Five Most Important Questions
You Will Ever Ask about Your Nonprofit Organization, San Francisco, California,
Jossey-Bass Publishers.

8.4. Eficacitatea şi eficienţa programelor sociale

Tipul de evaluare pe care-l voi detalia în continuare
este denumit în literatura de specialitate şi evaluare-impact
sau sumativă. Aceasta studiază eficacitatea şi eficienţa
programelor sociale, accentul fiind pus pe rezultatele
finale.
Este esenţial pentru fiecare organizaţie şi instituţie care
oferă servicii sociale, şi pentru întreg sectorul guvernamental
şi neguvernamental care furnizează servicii sociale, să
cunoască atât gradul în care un anumit program are un impact
cât şi beneficiile acestuia în relaţie cu costurile. Altfel spus,
este foarte necesară cunoaşterea eficacităţii sau impactului
şi a eficienţei (cost-eficacitate şi cost-beneficiu).
În cazul în care serviciile sociale nu au un impact
demonstrabil este foarte dificil pentru orice organizaţie şi
instituţie să-şi apere punerea în practică a programului şi
continuarea acestuia. De aici rezultă şi nevoia evaluărilor
- impact. De multe ori însă doar cunoaşterea eficacităţii
este insuficientă pentru a lua decizii privind continuarea,
extinderea, reducerea sau terminarea unui program social.
Anumite servicii sociale pot să nu fie sprijinite din cauza

197
costurilor ridicate în comparaţie cu impactul care-l au
asupra populaţiei vizate.
Eficacitatea se referă la evaluarea măsurii în care un
program cauzează schimbări în direcţia dorită asupra
populaţiei ţintă: persoane, familii, grupuri, comunităţi,
organizaţii sau alte unităţi înspre care este orientată
intervenţia. Aceasta implică existenţa unui set de scopuri
şi criterii de succes deja specificate şi definite operaţional.
Evaluările - impact sunt dirijate inspre stabilirea, cu cât
mai multă certitudine, dacă o intervenţie produce sau nu
efectele intenţionate.
Aspectul fundamental se referă la stabilirea faptului
ca programul social furnizat este ′′cauza′′ efectului
specific asupra populaţiei ţintă, respingându-se sistematic
explicaţii concurente asupra efectelor observate, altele decât
intervenţia intentionată.
Punctul de pornire pentru evaluarea impactului il
reprezintă identificarea dimensiunilor şi indicatorilor pentru
măsurarea efectelor, care reprezintă obiectivele programului
social.
Este necesar să se facă distincţia între efecte brute şi
efecte nete. Efectele brute măsoară impactul global găsit
de evaluare, din care doar o parte ar putea fi cauzat prin
intervenţie. Efectele nete reprezintă rezultatele atribuibile
intervenţiei, după ce au fost îndepărtate efectele altor cauze
din contextul programului.
Pentru evaluarea impactului serviciilor sociale este
fundamentală estimarea efectelor intervenţiei nete,
′′purificate′′ de variabile externe programului care i-ar putea
influenţa rezultatele.
Între constrângerile care fac dificilă evaluarea efectelor
nete, P.H. Rossi şi H.E. Freeman (1982) menţionează:
1. schimbarea endogenă, care decurge fără un sprijin din
partea programului.
De exemplu, redobândirea stării de sănătate în urma
unei afecţiuni prin remisie spontană.
198
 2. tendinţele pe termen lung la nivelul comunităţii sau
ţării - care produc schimbări ce sporesc sau maschează
efectele serviciilor sociale. Astfel, un program care
asigură oportunităţi de angajare în muncă deţinutilor
eliberaţi din închisoare poate apărea că nu are nici un
efect din cauză că acest program coincide cu o perioadă
de slăbire a pieţei muncii.
3. evenimente interferente; pe termen scurt pot amplifica
sau masca schimbările. Teama de război cu o alta
naţiune poate face ca un program, care are ca scop
sporirea cooperării în comunitatea locală, să pară a fi
fost eficace, când de fapt potenţiala criză a determinat
îmbunătăţirea relaţiilor între membrii comunităţii.
4. tendinţe ale maturizării - anumite schimbări se datorează
avansării în vârstă, trecerea timpului aducând cu sine
modificări fireşti în viata indivizilor. Un program
de educaţie pentru sănătate, vizând îmbunătăţirea
prevenţiei îmbolnăvirilor, poate apărea ineficace
odată cu înaintarea în vârstă a populaţiei, evaluată pe
o perioadă îndelungată, pentru că sănătatea slăbeşte cu
vârsta.
5. auto-selecţia – mai ales în evaluarile care se bazează
pe eşantioane de voluntari, care este probabil să obţină
schimbările dorite cu sau fără înrolarea în programul
social.
In multe cazuri este esenţial să fim informaţi nu doar
asupra impactului sau eficacităţii serviciilor sociale furnizate
de organizaţii/instituţii ci şi asupra eficienţei acestora. În
termeni uzuali, o intervenţie este eficientă dacă beneficiile
sale sunt mai mari decât costurile sale.
Analizele cost-eficacitate şi cost-beneficiu caracterizează
evaluarea eficienţei serviciilor sociale.
Beneficiile reprezintă rezultate nete ale proiectului, de
obicei transpuse în termeni monetari. Beneficiile pot include
atât efecte directe cât şi indirecte.

199
 Costurile sunt resursele directe şi indirecte cerute
pentru desfăşurarea programului, deci pentru producerea
intervenţiei.
Termenii de cost-eficacitate şi cost-beneficiu aparţin unei
familii de tehnici utilizate şi în cadrul serviciilor sociale
pentru a prevedea şi evalua formal eficienţa diferitelor
opţiuni ale celor care decid politica şi ale managerilor de
programe sociale.
Scopul celor două analize, cost-eficacitate şi cost-
beneficiu este comun, fiind acela de a examina:
– relaţiile şi schimbările dintre diferite componente de
valoare în programarea socială;
– strategiile alternative pentru realizarea scopurilor ;
– costurile monetare ale fiecărei alternative ;
Între cele două tehnici există şi diferenţe. Astfel, analizele
cost-eficacitate evaluează alternativele programului în funcţie
de costurile fiecărei alternative şi efectele fiecărei intervenţii
pentru a produce rezultatele dorite. Partea de ecuaţie
referitoare la cost este asociată cu o valoare monetară, iar
partea de ecuaţie referitoare la eficacitate nu este exprimată
în bani. Exemple ale măsurării eficacităţii o reprezintă: rata
de utilizare a serviciilor, opţiunile de furnizare (distribuire)
a serviciilor, renunţările la program. Abordarea în termeni
de cost-eficacitate are o largă aplicabilitate atunci când
rezultatele programului sunt dificil de exprimat în bani.
Spre deosebire de analizele cost-eficacitate, analizele
cost-beneficiu, estimează toate alternativele în termeni
de valoare monetară a costurilor şi beneficiilor. În cadrul
acestei tehnici, ambii termeni ai ecuaţiei sunt exprimaţi în
bani. În acest caz beneficiile sunt evaluate din perspectiva
efectelor monetare implicate în producerea rezultatelor.
M.S. Thompson (1980) consideră că, intrucat analizele
cost-beneficiu estimează toate alternativele în valoare
monetară a costurilor şi beneficiilor, aceste analize permit

200
celor care iau decizii următoarele:
1. să compare toate efectele dorite (beneficii) cu sacrificiile
asociate (costuri) pentru a judeca dacă e bine de pus în
practică un serviciu social sau altul.
2. să determine care alternative sunt cele mai bune, adică
au cel mai mic raport cost/beneficiu;
3. să decidă care programe sau proiecte reprezintă cea mai
bună cheltuială în cadrul unui buget limitat.
Abordarea evaluării serviciilor sociale, furnizate de
sectorul guvernamental şi neguvernamental, în termeni de
costuri şi beneficii reprezintă o mare provocare în stadiul
actual de dezvoltare a societăţii româneşti care încearcă să
se apropie tot mai mult de pragmatism şi eficienţă.
Se simte nevoia şi în România a introducerii manage-
mentului centrat pe rezultate şi în domeniul evaluării
programelor sociale pentru a cunoaşte utilitatea acestora
şi a putea lua decizii pe bază măsurării performanţelor
serviciilor sociale.
În ultimul deceniu se aplică tot mai mult în ţarile
dezvoltate analizele cost-beneficiu care măsoară renta-
bilitatea investiţiilor în programele sociale.
Rentabilitatea investiţiilor în serviciile sociale poate fi
aflată dând răspunsuri la următoarele întrebări, în ceea ce
priveşte programele vizate pentru evaluare:
1. Câţi clienţi serviţi?
Când o persoană eligiblă pentru a primi un serviciu
devine client? Contabilizarea duplicată sau neduplicată a
cazurilor.
2. Cine sunt ei?
Aspecte demografice de bază: vârstă, gen, venit, ocupaţie,
nivel de educaţie, gradul dizabilităţii, etnie şi rasă.
3. Ce servicii le oferiţi clienţilor?
Pot fi servicii multiple într-un singur program sau proces.
Stabiliţi numărul serviciilor furnizate (uneori numărul
clienţilor este folosit în locul numărului serviciilor).

201
4. Cât costă aceste servicii (în total) ?
Identificaţi costurile administrative ascunse, costurile şi
beneficiile de personal şi transferuri ale veniturilor clienţilor.
Însumaţi costul total al asigurării (oferirii) serviciilor.
5. Cât costă per serviciu oferit (furnizat) ?
Împărţiţi costul total la numărul serviciilor oferite sau la
numărul clienţilor serviţi, dacă acest lucru este adecvat.
6. Ce li se întâmplă clienţilor ca rezultat al serviciilor
furnizate?
Pot fi rezultate multiple pentru fiecare serviciu furnizat.
Stabiliţi un număr de rezultate de succes.
7. Care este costul per rezultat (cât costă per rezultat) ?
Împărţiţi costul total la numărul total al rezultatelor
pozitive.
8. Care este valoarea unui rezultat de succes?
Care este valoarea financiară a fiecărui succes
individual (cât se economiseşte ca urmare a fiecărui succes
individual)?
9. Care este randamentul, rentabilitatea investiţiilor sau a
capitalului investit, ROI?
Rata (procentul, coeficientul) succesului = numărul total
al rezultatelor de succes împărţit la numărul total de unităţi
ale serviciului. (exp. 50 studenţi de succes/100 studenţi
serviţi).
Randamentul absolut
1. randamentul brut, Rb = înmulţit numărul total al
rezultatelor de succes cu valoarea exprimată în bani a
unui rezultat de succes.
2. randament net, Rn = scăzut costul total al cheltuielilor
din randamentul brut
Proporţia (raportul, coeficientul) ROI = împărţit
randamentul brut la costul total al cheltuielilor (Groban
G.M., 1999). Pentru a putea aplica această tehnică este
necesar ca programul social supus evaluării să producă
rezultate măsurabile. Dacă valoarea monetară a rezultatelor

202
este mai mare decât costurile programului sau coeficientul
ROI este supraunitar (>1), atunci programul social evaluat
este eficient şi rentabil.
Se pune problema în ce măsură specificul programelor
sociale permite utilizarea acestei tehnici preluate din
domeniul economic. Cât de aplicabilă este abordarea cost
- beneficiu, a rezultatelor exprimate în valoare monetară în
sectorul serviciilor sociale? Care ar fi valoarea în bani a unei
căsătorii fericite? A prevenirii delicvenţei juvenile?
A integrării sociale a unei comunităţi? A salvării unei
vieţi omeneşti?

8.5. Acreditarea serviciilor sociale

Parte integrantă a managementului calităţii, acreditarea
serviciilor sociale reprezintă procesul prin care instituţiile
publice recunosc oficial capacitatea furnizorilor de pe piaţă
de a oferi servicii sociale în conformitate cu standardele
minime obligatorii. Pentru acreditarea unui program social
în cadrul căruia sunt oferite servicii sociale, instituţia/
organizaţia respectivă trebuie să depună un dosar cu mai
multe documente justificative (vezi mai jos) la secretariatul
tehnic din cadrul Direcţiei de Muncă, Solidaritate Socială şi
Familie (DMSSF), redenumită ulterior ca Direcţia Muncii,
Familiei şi Egalităţii de Şanse. Evaluarea este realizată de
inspectorii din cadrul acestui oficiu/departament, fiind
prezentată comisiei de acreditare care este formată din 9-
11 membri, care reprezintă diferite instituţii publice sau
private, inclusiv reprezentanţă ai O.N.G.-urilor.
Acreditarea implică şi un proces de selecţie al furnizorilor
de servicii sociale şi crearea unei baze de date care oferă
informaţii atât factorilor de decizie naţionali şi locali, cât
şi potenţialilor beneficiari ai acestor servicii.
Tocmai prin caracterul de verificare al îndeplinirii
standardelor minime de calitate a serviciilor sociale,
acreditarea devine un criteriu de bază în analiza cererilor

203
de finanţare depuse de un furnizor de servicii sociale şi
acordarea de fonduri de la stat. Deşi furnizorul de servicii
sociale a obţinut acreditarea unui program social, acest
status se extinde şi asupra instituţiei/organizaţiei; dacă
instituţia depune o cerere de finanţare pentru înfiinţarea
unui nou program social, acreditarea unui alt program social
devine o condiţie a obţinerii finanţării. Deci, acreditarea
unui singur serviciu social îi dă instituţiei calitatea de
furnizor de servicii acreditat.
În cadrul unei instituţii trebuie acreditat fiecare program
social derulat, schimbarea spaţiului în care se oferă serviciile
sociale sau schimbarea profilului serviciului atrage după
sine pierderea acreditării şi necesitatea demarării întregii
proceduri pentru acreditare.
Verificarea furnizorului de servicii pentru acordarea
acreditării urmăreşte atât aspectele administrative şi de
spaţiu, inclusiv autorizaţia sanitară şi PSI, cât şi calitatea
serviciilor oferite beneficiarilor: codul etic şi regulamentul
de ordine interioară trebuie afişate la vedere, existenţa
unui contract care se încheie între furnizor şi beneficiarul
serviciilor conform Ordinului nr. 73 din 17 februarie 2005,
realizarea unui plan de intervenţie. Furnizorul de servicii
sociale este obligat să realizeze un plan strategic pe termen
lung (şi mediu) şi să formuleze obiective în conformitate
cu standardele naţionale şi drepturile omului.

Cadrul legislativ
1. Ordonanţa nr. 68/28.08.2003, cu modificările şi
completările ulterioare privind serviciile sociale
2. Hotarârea Guvernului nr. 1024/25.06.2004 privind meto-
dologia de acreditare a furnizorilor de servicii sociale
– art. 1 abrogate de Hotarârea Guvernului nr. KAKA
– anexa 1539/9.06.2005 (art. 12)
3. Ordinul 383/6.06.2005 al Ministrului muncii, solidarităţii
sociale şi familiei privind standardele generale de calitate

204
 privind serviciile sociale şi a modalităţii de evaluare a
îndeplinirii acestora de către furnizori
4. Hotarârea Guvernului nr. 539/9.06.2005 privind:
– nomenclatorul instituţiilor de asistenţă socială şi
structura orientativă de personal
– regulamentul – cadru de organizare şi funcţionare a
instituţiilor de asistenţă socială
– norme metodologice de aplicare a O.G. 68/2003 privind
serviciile sociale
5. Hotarârea Guvernului nr. 1007/2005

Structura Generală a Dosarului de Acreditare

Dosarul de acreditare se compune în general din 2 PĂRŢI
după cum urmează:
PARTEA A privind cerinţele administrative stipulate
în H.G. 1024/2004: pe de o parte FORMULARUL de
Cerere inclusiv Descrierea Serviciilor şi pe de altă parte
documentele justificative menţionate În H.G. 1024/2004.
Cât priveşte Descrierea Serviciilor, trebuie menţionat că
pentru fiecare serviciu trebuie completată o „fişă” de către
aplicant.
Partea A
• Formular de Cerere pentru Acreditare şi Descrierea
Serviciului
1.1. Cererea de Acreditare
1.2. Descrierea Serviciului
• Documente Justificative
2.1. Document justificativ de constituire a furnizorului de
servicii sociale
2.2. Certificat de Inregistrare fiscala + copie legalizata
2.3. Regulament de organizare si functionare
2.4. Organigrama instituţiei
2.5. Curriculum vitae si lista personalului cu functii,
calificari si ani de experienţă

205
2.6 Copii ale documentelor justificative pentru calificarea
şi pregătirea personalului
2.7 Declaraţie fiscală + certificat de atestare fiscala (de la
finante)
2.8 Bilanţ
2.9 Confirmarea statului legal privind proprietatea
imobilului sau contractul de inchiriere
2.10 Certificat Sanitar dat de SANEPID pentru fiecare sediu
unde se furnizează servicii
2.11 Certificat de mediu
12.12 Prevenirea incendiilor
12.13 Alte certificate
PARTEA B se referă la o prevedere specială din HG 1024/
2004 şi anume la art 22 în care se mentionează toate condiţiile
de acreditare. Lit. g) a art. 22 precede ca furnizorii de servicii
sociale să respecte standardele de calitate existente pentru
serviciile pentru care solicită acreditarea. Cât priveşte
standardele de calitate existente pentru serviciile sociale,
se face referire în primul rand la O.M. 42/2004. Pentru a
putea dovedi că aplicantul respectă standardele de calitate,
un formular special (Formularul de Autoevaluare) este dat
pentru completare aplicanţilor împreună cu trei documente
adiţionale. Schema funcţională 2 despre evaluarea calităţii
descrie diferiţii paşi pe care Secretariatul Tehnic trebuie să
îi aplice când evaluează dacă un applicant respectă sau nu
standardele de calitate. Evaluarea calităţii se face în două
faze, prima este evaluarea de birou pe baza documentaţiei
primite iar a doua este vizita la furnizor. Pe baza acestei
evaluări Secretariatul Tehnic emite un Raport de Evaluare
pe care îl trimite Comisiei de Acreditare.
Pe lângă standardele de calitate existente pentru TOATE
serviciile sociale (M.Of. 422/2004), există numeroase
alte standarde mai ales în domeniul protecţiei copiilor,
serviciilor pentru persoane cu dizablilităţi şi în domeniul
violenţei domestice. Aceste standarde de calitate se găsesc

206
în legislaţia specifică. Respectarea acestor standarde este o
condiţie pentru acreditare conform art. 22, lit. g). Evaluarea
trebuie realizată, de preferat, în timpul procesului de
acreditare (în decurs de 45 de zile de la depunerea cererii
de acreditare).
Schema funcţională 2 şi Notele Explicative de la Evaluarea
Calităţii oferă informaţiile despre cum trebuie evaluată de
către Secretariatele Tehnice respectarea standardelor de
calitate.
Partea B
1. Formular de autoevaluare
1.1. Formular de autoevaluare
2. Documente justificative
2.1 Plan 3 - 5 ani
2.2 Plan model de ingrijire
2.3 Cod de Etică

Traseul dosarului de acreditare

1. Cererea de acreditare împreuna cu descrierea serviciului
şi actele doveditoare se depun la secretariatul tehnic
din cadrul Direcţiei de Muncă, Solidaritate Socială şi
Familie.
2. Se va face evaluarea de birou şi vizita la furnizorul de
servicii sociale. Dacă se constată că lipsesc anumite
nereguli în evaluarea dosarului, în termen de 30 de zile
furnizoul va face modificări.
3. Secretariatul tehnic întocmeşte un raport de evaluare.
4. Dosarul însoţit de raportul de evaluare se analizează de
către Comisia de Acreditare.
5. Comisia de Acreditare ia decizia de acordare/neacordare
a certificatului de acreditare
Durata procesului: 45 de zile de la data depunerii
dosarului, dacă nu se constată nereguli care presupun
refacerea/modificarea dosarului de acreditare.

207
 În anexa 2 a cărţii este prezentat ghidul de autoevaluare
a furnizorului de servicii sociale, aşa cum rezultă acesta din
ghidul explicativ legislativ al standardelor de calitate, aflate
în vigoare în România.
În plus faţă de standardele generale de calitate privind
serviciile sociale şi a modalităţii de evaluare a îndeplinirii
acestora de către furnizorii, publici sau privaţi, persone fizice
sau juridice (prevăzute în Ordinul nr. 383 din 6 iunie 2005,
emis de Ministerul Muncii Solidarităţii Sociale şi Familiei),
sunt reglementate şi standarde specifice/specializate de
calitate, elaborate distinct pentru specificul anumitor
servicii sociale. Până în prezent în România lista standardelor
de calitate, respectate şi urmărite de către activitatea Direcţiei
de Muncă, Solidaritate Socială şi Familie (cu schimbările
ulterioare de denumire care au variat) este următoarea:
– Standarde de calitate – persoane cu handicap
– Standarde minime obligatorii pentru asigurarea protecţiei
copilului la asistentul maternal profesionist
– Standarde de calitate – proţectia victimelor violenţei în
familie
– Standarde de calitate – persoane vârstnice
– Standarde minime obligatorii privind managementul de caz în
domeniul protecţiei copilului
– Standarde de calitate – standarde generale
– Standarde minime obligatorii pentru centrele de zi
– Standarde minime obligatorii privind serviciul pentru deă
– Standarde minime obligatorii privind centrele de zi pentru
copiii cu dizabilităţi
– Standarde minime obligatorii privind procedura adopţiei
interne
– Standardelor minime obligatorii pentru centrul maternal
– Standarde minime obligatorii privind serviciile pentru
protecţia copilului de tip rezidenţial
– Standarde minime obligatorii privind centrul de primire în
regim de urgenţă pentru copilul abuzat, neglijat şi exploatat

208
 – Standarde minime obligatorii privind centrul de consiliere şi
sprijin pentru părinţi şi copii
– Standarde minime obligatorii privind centrul de pregătire şi
sprijinire a reintegrării sau integrării copilului în familie
– Standarde minime obligatorii privind serviciile destinate
protecţiei copiilor străzii.
Cu siguranţă că introducerea obligativităţii acreditării
serviciilor sociale şi în România, pe baza standardelor
Uniunii Europene, a reprezentat “o bornă” kilometrică
importantă în managemntul calităţii serviciilor sociale şi
în ţara noastră.
Evaluarea programelor/serviciilor sociale este vitală
pentru un management inteligent al resurselor umane şi
monetare din acest sector. Evaluarea prezintă importanţă
pentru organizaţia care oferă serviciile respective, la nivelul
dezvoltării sociale locale şi chiar la nivel naţional, în funcţie
de obiectivele programului social vizat.

209
210
 REFERINŢE BIBLIOGRAFICE

Adams, J.D., (1984), “Achieving and Maintaining Personal

Peak Performance”, Transforming Work (general
ed.). Alexandria, VA: Miles River Press.
Ash E., (1995), Taking Account of Feelings, in Pritchard
J., Good Practice in Supervision: Statutory and
Voluntary Organizations cap. 7, London and
Bristol, Pennsylvania, Jessica Kingsley Publishers.
Association of Chief Officers of Probation, (A.C.O.P.),
(1989), Staff Appraisal in the Probation Service,
London, A.C.O.P.
Asociaţia pentru Relaţii Comunitare (2004a), „Trusa de
unelte a prevederii 2%”, martie 2004, Cluj-Napoca,
ARC.
Asociaţia pentru Relaţii Comunitare, (2004b), „Donaţii
salariale - donatori individuali şi companii”, iulie
2004, Cluj-Napoca, ARC.
Attkisson, C.C., şi Broskowski, A., (1978), Evaluation and
the emerging human service concept. În Attkisson,
C.C. et al. (Eds.), Evaluation of human service
programs, New York, Academic Press.
Barry, B.W., (1986), Strategic planning woorkbookfor
public and nonprofit organizations, St. Paul, MN,
Amherst Wilder Foundation.
Barton, R. F., (1978), A problem, policy, program model
for planning community mental health services.
Journal of Community Psychology, 6, 37-41.
Bell ML., Management by objectives, Journal of Nursing
Administration, 10 (5): 19,1980.
Bennis W., Nanus B., (2000), Liderii: strategii pentru

211
 preluarea conducerii, Bucureşti, Businesstech
International Press.
Bernhard L.A., Walsh M., (1990), Leadership: The key to
professionalism of nursing, St. Louis, Mosby.
Borland P., (1995), Supervision in a Statutory Agency,
in Pritchard J., Good Practice in Supervision:
Statutory and Voluntary Organizations cap.
3, London and Bristol, Pennsylvania, Jessica
Kingsley Publishers.
Bryson, J.M., (1988), Stategic planning for public and
nonprofit organizations, San Francisco, Jossey-
Bass.
Carliste H.M., (1987), Management Essentials: Concepts
for Productivity and Innovation, 2nd ed., Chicago,
Science Research Associates, Inc.
Certo S.C., (1989), Principles of modern management:
functions and systems, Ed 4, Needham Heights,
Mass, Allyn and Bacon.
Chelimsky E. (1989) E., Evaluating public programs,
În James L. Perry (ed.), Handbook of public
administration, San Francisco, C.A. Jossey-Bass.
Coley, S.M. and Scheinberg , C.A. (1990). Proposal Writing.
Newbury Park, CA: Sage.
Coulshed V., (1993), Management in Social Work, London,
Arena.
Cribben J.J., (1972), Effective managerial leadership, New
York, American Management Association.
Deci, E., & Ryan, R.M., (1985) Intrinsic Motivation and Self-
determination in Human Behavior, New York.
Doran, G.T., (1981), There’s a S.M.A.R.T. Way to Write Goals
and Objectives în Management Review, November,
New York, American Management Association.
Druker, P.F., (1974), Management: Tasks, responsibilities,
practices.NewYork:Harper & Row.
Drucker, P.F., (1993), The Five Most Important Questions You
Will Ever Ask About Your Nonprofit Organization,
San Francisco, California, Jossey-Bass Inc.
Eadie, D.C, (1998), Planning and Managing Strategically,
în Edwards, RL. Et al. (Eds.), Skills for Effective

212
 Management of Nonprofit Organizations,
Washington D.C., NASW Press.
Eadie, D.C, (1991), Planning and Managing Strategically,
în Edwards, RL. Et Yankey J.A., (Eds.), Skills for
Effective Human Services Management, Silver
Spring, MD, NASW Press.
Edwards L.R., Eadie C.D., Meeting the Change Challenge:
Managing Growth in the Nonprofit and Public
Human Services Sectors, în Administration in
Social Work, 1994, vol.18 (2), 107 -118.
Egan G., (1985). Change Agent Skills in Helping and
Human Services Settings, Monterey, Books Cole
Publishing Company.
Freeman, E., (1984), Strategic Management: A Stakeholder
Approach, New York: Pitman.
Friedman M., (1997), A Guide to Developing and Using
Performance Measures in Results-Based Budgeting,
Washington, D.C., FPSI.
Garfield, C.S., (1986), Peak Performers, New York, Avon
Books.
Groban G.M., (1999), Improving Quality and Performance
in Your Non-Profit Organization, An Introduction
to Change Management Strategies for the 21st
Century, Pennsylvania, Harrisburg, White Hat
Communications.
Gummer, B., (1990), The Politics of Social Administration,
Managing Organizational Politics in Social
Agencies, Englewood Cliffs, NJ, Prentice Hall.
Hackman J.R. şi Oldham G.R., Development of the Job
Diagnostic Survey, Journal of Applied Psychology
60 (1975).
Hall M., (1988), Getting Funded: A Complete Guide to
Proposal Writing. Portland, OR, Continuing
Education Publications.
Handy, C., (1988), Understanding Voluntary Organisations,
Harmondsworth, Penguin.
Harries, M., (1987), Discussion Paper on Social Work
Supervision, London, Western Australian Branch
of Australian Association of Social Workers.

213
Hutton, T.J., (1984), How to recruit successfully. Journal of
Systems Management, 33(12), 14-16.
The Institute for Local Government and Public Service,
(1995), Sfaturi şi îndrumări pentru cei ce caută
surse de finanţare, Budapest, Pars Ltd.
Kadushin A., (1976), Supervision in Social Work, New York,
Columbia University Press.
Klein, K., (1994), Fundraising for Social Change, (3rd ed.),
Inverness, CA, Chardon Press.
Klingner, D.E., and Nalbandian, J. (1985), Public personnel
management: Contexts and strategies, Englewood
Cliffs, NJ, Prentice Hall.
Latting J.K., Eight Myths on Motivating Social Services
Workers: Theory- Based Perspectives, în
Administration in Social Work, Vol.15(3) 1991, Ed.
The Haworth Press, Inc.
Lăscuş, V., (1996), Organizarea şi conducerea caselor de
copii, Cluj-Napoca, Ed. Genesis.
Levy, C.S., The Ethics of Supervision, Social Work, 1973,
Nr. 18, 16-18.
Lewis J. A. et al. (1991), Management of Human Service
Programs, 2nd Ed., Pacific Grove, California,
Brooks/Cole Publishing Company.
Locke E.A., and Latham G. P., (1984), Goal Setting: A
Motivational Technique That Works.
Englewood Cliffs, NJ, Prentice-Hall.
Margolin, J.B., (1991). Foundation fundamentals: A guide for
grantseekers (4th ed.). New York: The Foundation
Center.
Marriner-Tomey A., Guide to nursing management, Ed 4, St.
Louis, Mosby, 1992.
Mathis R.L., Nica P.C., Rusu C. (coordonatori), (1997),
Managementul resurselor umane, Bucureşti,
Editura Economică.
Meier A. şi Usher C.L. (1998), New Approaches to Program
Evaluation.În Edwards R.L. et al. (Eds.), Skills for
Effective Management of Nonprofit Organizations,
Washington D.C., NASW Press.
Milton M. Mandel, The Employment Interview, Research

214
 Study No. 47, New York, American Management
Association.
Mixer, J.R., (1993), Principles of Professional Fundraising ,
San Francisco, Jossey-Bass.
Morrison M., (1993), Professional Skills for Leadership,
Foundation of a Successful Career, St. Louis
Mosby.
Morrison T., (1993), Staff Supervision in Social Care,
Harlow, Longman.
Neugeboren B., (1985), Organization, Policy, and Practice
in Human Services, New York and London,
Longman.
Payne M., (1994), Personal Supervision In Social Work, in
Connor A. şi Black S., Performance Review and
Quality in Social Care, London, Jessica Kingsley
Publishers.
Prakash, P. (1979), Cost-benefit approach to capital
expenditure. În Zaltman G. (Ed.), Management
principles for nonprofit agencies and
organizations, New York, AMACOM
Pritchard J., (1995), Supervision or Practice Teaching
for Students, În Pritchard J., Good Practice
in Supervision: Statutory and Voluntary
Organizations, London and Bristol, Pennsylvania,
Jessica Kingsley Publishers.
Quinn R.E., et al., (1990), Becoming a Master Manager, A
Competency Framework, New York, John Willey &
Sons.
Rapp C.A. şi Poertner J., (1992), Social Administration: A
Client-Centered Approach, New York and London,
Longman.
Richards et al., (1990), Competencies in Supervision,
Identification and Assessment, London, N.I.S.W.
Richards M. et al. (1991), Staff Supervision in Child
Protection Work, London, N.I.S.W.
Rivas R. F., (1998), Dismissing Problem Employees, în
Edwards R. L., Yankey J. A., Altpeter M. A.,
Skills for Effective Management of Nonprofit
Organizations, Washington, DC, NASW Press.

215
Rossi P.H. et al., (1999), Evaluation, A Systematic Approach,
6th Ed., Thousand Oaks/ London/ New Delhi, Sage
Publications.
Rossi H.P., Freeman E.H., (1982) Evaluation A Systematic
Approach, 2nd Edition, Beverly Hills / London /
New Delhi, Sage.
Rosso, H.A., et al., (1991), Foundation fundamentals: A
Guide for Grantseekers, (4th ed.), New York, The
Foundation Center.
Royse D. şi Thyer B.A., (1996), Program Evaluation, An
Introduction/ 2nd Ed., Chicago, Nelson-Hall
Publishers.
Seltzer, M., (1987), Securing Your Organization’s Future: A
Complete Guide to Fundraising Strategies, New
York, The Foundation Center.
Siegel, L.M., Attkinsson, C.C., and Carson, L.. G., (1995),
Need identification and program planning in the
community context, în Tropman J.E., Erlich J.
and Rothman J., (eds), Tactics and techniques of
community intervention (3rd ed.), Itasca, IL, F.E.
Peacock.
Simon, H. A. (1976), Administrative behavior: A study
of decision making processes in administrative
organizations, New York, Free Press.
Skidmore, R.A., (1990), Social Work Administration,
Dynamic Management and Human Relationships,
2nd Ed, Englewood Cliffs, NJ, Prentice Hall.
Stanners C., (1995), Supervision in Voluntary Sector,
În Pritchard J., Good Practice in Supervision:
Statutory and Voluntary Organizations, Cap.14,
London and Bristol, Pennsylvania, Jessica
Kingsley Publishers.
Straub JT, Attener RF, (1991) Introduction to business, Ed 4,
Boston, PWS-KENT.
Strauss, G., & Sayles, L. R., (1980), Personnel: The human
problem of management, 4th ed., Englewood Cliffs,
NJ, Prentice Hall.
Sutton C., (1987) A Handbook of Research for the Helping
Professions, London and New York, Routledge and

216
 Kegan Paul.
Tannenbaum R. and Schmidt W. H., “How to Chose a
Leadership Pattern”, Harvard Business Review 36
(March-April 1958), 96.
Tappen R. M., (1989), Nursing Leadership and
Management: Concepts and Practice, Ed. 2,
Philadelphia, Davis.
Thompson, M.S., (1980), Benefit-cost analysis for program
evaluation, Beverly Hills, Sage.
Tieger P.D. şi Barron-Tiegger B.,(1998), Descoperirea
propriei personalităţi, Bucureşti, Teora.
United Way of America. (1986), Strategic management and
the United Way, Alexandria, VA, Author.
United Way Services, (1978), Program Planning and
Performance Measurement System (pppms),
Cleveland, OH, United Way Services.
Vestal, K.W., Making good decisions: a key to managerial
success, Journal of Pedriatic Nursing 3(5): 338,
1998.
Vlăsceanu M., (1993), Psihosociologia organizaţiilor şi
conducerii, Bucureşti, Ed. Paideia.
Warwick, M., (1999), The Five Strategies for Fundraising
Succes: A Mision-Based Guide to Achieving Your
Goals, San Francisco, Jossey-Bass.
Watson K. W., Differential Supervision, Social Work 18,
(November1973), 81.
Weinbach, R.W., (1990), The Social Worker As Manager,
White Plains, NY, Longman.
Whetten D.A. and Cameron K.S., (1984a), Developing
management skills, Glenview, IL, Scott, Foresman.
Whetten D.A. şi Cameron K.,(1984 b), Instructor s Manual
for Developing Management Skills, Glenview, IL &
London, England, Scott, Foresman & Company.
Wiener R., (1995). Supervision in a Residential/Day
Care Setting, În Pritchard J., Good Practice
in Supervision: Statutory and Voluntary
Organizations, cap.9, London and Bristol,
Pennsylvania, Jessica Kingsley Publishers.
World Learning Democracy Network Program, 1999, Manual

217
 de Atragere a Fondurilor pentru organizaţiile
neguvernamentale, Bucureşti, World Learning
Democracy Network Program.
Yankey J.A. (1995), Strategic planning, în Edwards R.L.
(Editor-in-Chief), Encyclopedia of Social Work,
19th Edition, Washington D.C., NASW Press.
Young, K. M., (1978), The Basic Steps of Planning,
Charlottesville, NC, Community Collaborators.
*** www.mmssf.ro
*** Legea nr. 32/1994 privind sponsorizarea, publicată în
Monitorul Oficial, nr.129 din 25 mai 1994
*** Ordonanţa nr.36/1998 pentru modificarea şi completarea
Legii nr.32/1994 privind sponsorizarea, publicată în
Monitorul Oficial nr. 43/30 ian. 1998
*** Legea nr.204/2001 privind aprobarea Ordonanţei
Guvernului nr.36/1998 pentru modificarea şi
completarea Legii nr.32/1994 privind sponsorizarea
**** Legea nr. 571/2003 privind Codul fiscal, publicată în
Monitorul Oficial Nr. 927 din 23 decembrie 2003
*** Lege nr.163 din 1 iunie 2005 privind aprobarea
Ordonanţei de urgenţă a Guvernului nr. 138/2004
pentru modificarea şi completarea Legii nr. 571/2003
privind Codul fiscal
*** Ordinul nr.383 din 6 iunie 2005, emis de Ministerul
Muncii Solidarităţii Sociale şi Familiei, pentru aprobarea
Standardele generale de calitate privind serviciile sociale
şi a modalităţii de evaluare a îndeplinirii acestora de
către furnizori
*** Ordonanţa Nr.68/28.08.2003 privind serviciile sociale,
cu modificările şi completările ulterioare
**** Ordonanţa nr.86 din 19 august 2004 pentru modificarea
şi completarea Ordonanţei Guvernului nr. 68/2003
privind serviciile sociale
*** Hotarârea Guvernului Nr.1024/25.06.2004 pentru
aprobarea Normelor metodologice de aplicare a
prevederilor Ordonanţei Guvernului nr. 68/2003
privind serviciile sociale, precum şi a Metodologiei de
acreditare a furnizorilor de servicii sociale, Publicată in

218
 Monitorul Oficial, Partea I nr. 682 din 29/07/2004.
*** Legea nr.488 din 10 noiembrie 2004 privind aprobarea
Ordonanţei Guvernului nr. 86/2004 pentru modificarea
şi completarea Ordonanţei Guvernului nr. 68/2003
privind serviciile sociale, Publicată în M.Of. nr. 1078/
19 noi. 2004
*** Ordinul nr. 73 din 17 februarie 2005 privind aprobarea
modelului Contractului pentru acordarea de servicii
sociale, încheiat de furnizorii de servicii sociale,
acreditaţi conform legii, cu beneficiarii de servicii
sociale - emis de Ministrul muncii, Solidarităţii Sociale
şi Familiei.
*** Hotărârea Guvernului nr. 539/9.06.2005, publicată
in Monitorul Oficial, Partea I nr. 535 din 23/06/2005,
pentru aprobarea Nomenclatorului instituţiilor de
asistenţă socială şi a structurii orientative de personal,
a Regulamentului-cadru de organizare şi funcţionare a
instituţiilor de asistenţă socială, precum şi a Normelor
metodologice de aplicare a prevederilor Ordonanţei
Guvernului nr. 68/2003 privind serviciile sociale
*** Hotărârea Guvernului nr. 1007/2005 din 01/09/2005
privind modificarea Hotărârii Guvernului nr. 539/2005
pentru aprobarea Nomenclatorului instituţiilor de
asistenţă socială şi a structurii orientative de personal,
a Regulamentului-cadru de organizare şi funcţionare a
instituţiilor de asistenţă socială, precum şi a Normelor
metodologice de aplicare a prevederilor Ordonanţei
Guvernului nr. 68/2003 privind serviciile sociale,
Publicată în Monitorul Oficial, Partea I nr. 822 din 12/
09/2005.

219
220
 Anexa 1
PROIECTREA
UNUI PROGRAM/PROIECT SOCIAL

Proiectarea unui program social pentru bolnavii

cu insuficienţă renală cronică terminală (IRCT)
trataţi cu hemodializă

Descrierea programului de servicii

1. Descrierea problemei
Sănătatea şi boala, aflate pe un continuum dinamic au
suscitat numeroase discuţii, consideraţii stiinţifice, precum
şi argumente în stabilirea şi definirea stării de bine.
După definiţia O.M.S. sănătatea este o stare de bine,
în care organismul se află într-un echilibru dinamic
cu solicitările mediului în care trăieste; iar boala este o
perturbare a acestui echilibru.
Fie ca este vorba de o boala psihică sau de una somatică,
intra în calcul şi mecanismul de adaptare, de a face faţă
situaţiei, de a găsi “metode” cât mai complexe de păstrare
sau revenire la echilibru, de îmbunătăţire a calităţii vieţii
bolnavului cu hemodializă.
Asistenţa socială clinică este un domeniu destul de
puţin abordat în România. Avem psihologi clinicieni, care
lucrează pentru reabilitarea psihică sau pentru a învaţa
pacienţii acele mecanisme de coping. Asistenţii sociali, se
simt mai puţin pregătiţi în a lucra în domeniul clinicii.

221
 Şi în acest caz există diferenţieri şi mă refer la faptul că
se mai accepta asistenţi sociali în clinicile psihiatrice, dar în
celelalte spitale organigrama nu prevede asistenţa socială.
Dintre ONG-urile constituite pentru apărarea drepturilor
bolnavilor psihici / somatici, asistenţii sociali (puţinii care
sunt) lucrează fără programe sociale concrete, după legi ale
bunului simţ, iar rezultatele sunt ineficient măsurate.
Am conceput proiectarea acestui program social plecând
de la o statistica a Serviciului Judeţean de Expertiză Medicală
şi Recuperare a Capacităţii de Muncă (E.M.R.C.M.). Am
constatat că:
– 17, 14 % sunt bolnavi psihici
– 82, 85 % sunt bolnavi somatici, din care 5, 10 % sunt
bolnavi cu afecţiuni genitourinare.
– din categoria bolnavilor cu afecţiuni renale, 4, 5 % sunt
supuşi procedurilor de dializă (hemodializă sau dializă
peritoneală).
Invaliditatea permanentă se instalează în condiţiile în
care se instituie programul de hemodializă. Pacienţii sunt
încadraţi în gradul I de invaliditate şi sunt consideraţi (din
perspectiva O.G. 102/1999) având deficienţa funcţional –
globală gravă. Ambele situaţii presupun prestaţii legate de
îngrijirea persoanei invalide sau a persoanei cu handicap.
De menţionat este, însă, dependenţa de un aparat (nu
de o persoană) spre deosebire de o persoană cu plegie sau
o persoană cu membrele inferioare amputate.
Un hemodializat se autoserveste (are deprinderile
legate de igiena corporală, de îmbrăcat, alimentat, sau alte
activităţi instrumentale), însă ceea ce am remarcat este
lipsa programelor sociale care să suplinească incapacitatea
adaptativă, deficitul relaţional etc. (surprins în profilul
psihosocial enunţat mai sus).
Insuficienţa renală cronică (I.R.C.) este un sindrom
cronic, cu debut lent, cu etiologie multiplă, caracterizat
fiziopatologic prin incapacitatea rinichiului de a-şi asigura

222
funcţia normală datorită leziunilor organice, ireversibile,
localizate în ambii rinichi sau într-unul singur, în caz de
rinichi unic congenital sau dobândit, având o evoluţie
progresivă către exitus (moarte) în ani de zile.
I.R.C. este expresia funcţională a diferitelor tipuri de
leziuni ale rinichiului (nefropatii, uropatii, malformaţii
etc.). Prezenţa de leziuni într-un singur rinichi, celălalt
fiind sănătos, exclude apariţia I.R.C. (rinichiul sănătos
compensează funcţiile pierdute ale rinichiului lezat.
În România cauza cea mai frecventă a I.R.C. este boala
glomerulară (49%), urmată de nefropaţii interstiţiale (23%).
I.R.C. evoluează stadial, parcurgând aceleaşi stadii indiferent
de boala renală primară (N. Ursea) între stadiul de deplină
compensare, stadiul de insuficienţă renală compensată,
stadiul de insuficienţă renală cronică decompensat stadiul
de uremie (terminal) până la stadiul de uremie depăşită
(când se instituie epurarea extrarenală sau transplantul).
Menţionez câteva manifestări ale insuficienţei renale:
– manifestări electrolitice;
– manifestări cardiovasculare (insuficienţă cardiacă,
aritmii, arteriopatii periferice etc.);
– manifestări respiratorii (plamân uremic, dispnee);
– manifestări hematologice (anemie, disfuncţii leuco-
citare);
– manifestări gastrointestinale (stomatită, pareză gastrică,
sângerări digestive);
– manifestări privind tulburările digestive (insomnii,
tulburări psihice).
Mă voi referi în continuare la patologia indusă de
utilizarea tehnicilor de epurare extrarenală:
– manifestări cardiovasculare, cardiopatie ischemică
– infarct miocardic, hipertensiune, hipotensiune;
– manifestări neurologice (encefalopatee, demenţă de
dializă, convulsii, accidente cerebrale – vasculare).
– manifestări endocrine (disfuncţii sexuale);

223
 – manifestări hematologice (dializă hemoragică);
– manifestări digestive (ulcer gastro intestinal, diaree
cronică, pancreatită cronică);
– manifestări cutanate (prurit);
– manifestări infecţioase (hepatita cu virus B, septicemii,
tuberculoza pulmonară).
Toate acestea sunt argumente în favoarea ideii potrivit
căreia hemodializatul prezintă un potenţial patologic
deosebit de mare; susţinerea legislativă (încadrarea în gradul
I) nu este dublată de programe sociale eficiente.
Factori care contribuie la întreţinerea problemei:
Majoritatea persoanelor intervievate consideră că
prestaţiile sociale sunt insuficiente. Există, însă, mai multe
cauze instituţionale pentru care situaţia privind asistenţa
socială a hemodializaţilor nu se schimbă.
– Asociaţia Bolnavilor Renali nu are un program
coerent.
– Primăriile locale (care susţin financiar asistenţii personali
ai persoanelor cu handicap), deşi au un departament de
protecţie socială, lasă pe seama persoanelor cu handicap
atât alegerea asistentului personal mulţumindu-se cu
monitorizarea activităţii acestora; activitatea asistenţilor
personali (conform contractului de muncă), se limitează
la îngrijirea fizică a persoanei cu hemodializă.
Acest aspect este unul nerelevant în economia bolnavului
hemodializat, problemele semnalate de acesta fiind mai
mult de natură relaţională (după cum am arătat mai sus).
– Casa de Pensii (care plăteşte pensia de invaliditate plus
cuantumul indemnizaţiei pentru asistentul personal)
nu are nici un fel de program pentru pensionarii de
invaliditate.
– Persoanele hemodializate sunt mai puţin conştiente de
riscurile pe care le presupune nealinierea la un regim de
viaţă strict (ex. regim hiposodat) şi acceptă, pe măsură

224
 ce boala inaintează, statutul de persoana dependentă
(persoana îngrijită), fără ca acest lucru să se întâmple.

2. Identificarea beneficiarilor
Populaţia generală este populaţia judeţului Cluj care are
aproximativ 750.000 locuitori:
Datele rezultate în urma recensământului sunt:
– 97, 4 % femei, barbaţi
– 2, 6 % invalizi (14.000 persoane sunt invalide şi 6.000
sunt persoane cu handicap).
Conform statisticilor Serviciului Judeţean de Expertiză
E.M.R.C.M., persoanele cu afecţiuni renale nu ocupă un
loc atât de însemnat ca şi afecţiunile de ordin cardiologic,
neurologic sau psihic. Însă, dacă ţinem cont de evoluţia
morbidităţii prin afecţiuni renale în ultimii trei ani (1999-
2000-2001), constatăm o creştere constantă de 5%, procent
îngrijorător (datorită capacităţii programului de hemodializă
al clinicilor de Nefrologie din judeţul Cluj, Nefrologie
Medicală V şi Câmpia Turzii, centru unde recent s-a dat
în folosinţă).
De menţionat sunt însă şi afecţiunile cardiovasculare
complicate cu boli renale, precum şi cele neurologice cu
acelaşi potenţial morbid.
Se recunoaşte faptul ca dincolo de factorii interni,
intrinseci funcţionării organismului, există o serie de factori
care ţin de modul de viaţă, consideraţi a fi responsabili
pentru apariţia şi agravarea afecţiunilor renale, cu referire
în special la stres, depresia sistemului imunitar, alimentaţia
excesiv hipersodată, aportul foarte mare de proteine
animale, grăsimi, dulciuri rafinate, consumul redus de
lichide sau consumul ridicat de alcool, droguri şi lichide
dulci; automedicaţia (consumul excesiv de medicamente
– diuretice incisive, antibiotice etc.).
Luând în considerare şi o realitate socială – nivelul de
trai; trebuie să recunoaştem că un regim alimentar sănătos,

225
variat în legume şi fructe proaspete este destul de dificil de
întocmit.
Ţinând cont de cheltuielile determinate de o boala cronică
(adaugată, conform cercetărilor din sănătatea publică, la
fiecare deceniu de viaţă), înţelegem că mult mai mari sunt
cheltuielile legate de medicamente, costuri de spitalizare
decât dietele şi regimul alimentar considerat sănătos de
nutritionişti.
Populaţia aflată în situaţie de risc vizează bolnavii cu
afecţiuni renale. Din totalul de 115 persoane cu afecţiuni
renale, 21 de persoane prezintă diagnostic asociat.
Populaţia ţintă are în vedere persoanele supuse hemo-
dializei.
Populaţia client – Cele 115 persoane din evidenţa
Comisiei de Expertiză a Adulţilor cu Handicap Cluj.

3. Serviciile existente pentru populaţia ţintă şi client

În afară de instituţiile menţionate mai sus (Clinicile
unde se efectuează tratamentele şi după caz, se instituie
programele de hemodializă), există I.S.T.H.-ul care oferă o
serie de facilităţi tuturor persoanelor beneficiare de certificat
de persoană cu handicap; Primăriile locale salarizează
asistenţii personali ai persoanelor cu handicap; C.J.P.A.S.
(Casa Judeţeană de Pensii şi Asigurări Sociale de Sănătate)
care susţine plata pensiei invalizilor, care după cum se
poate constata, oferă servicii generale pentru invalizi şi
persoanele cu handicap, nu există alte instituţii care să
aibă ca obiectiv educaţia pentru sănătate, reinserţia socială
etc. pentru categoria la care ne referim noi – “Asociaţia
Bolnavilor Renali”.

4. Teoria de intervenţie
4.1. Scopul intervenţiei – constă în îmbunătăţirea calităţii
vieţii persoanelor supuse hemodializei.

226
 4.2. Obiectivele intervenţiei: Evaluare iniţială – alegerea
opţiunii
1. însuşirea unor programe de educaţie pentru sănătate
în favoarea bolnavilor cu hemodializă (20%) – educaţie
pentru sănătate;
2. însuşirea unor programe privind nivelul de autopercepţie
şi stima de sine (10%) –consiliere psihosocială;
3. 30% din persoanele participante la acest program îşi
vor îmbunătăţi capacitatea de relaţionare-consiliere
psihosocială;
4. 30% persoane cuprinse între grupa de vârstă 36-55 ani,
îşi vor relua activitatea – consiliere profesională;
5. 10% persoane cuprinse între grupa de vârsta 20-35 ani,
se vor înscrie la diferite tipuri de învăţământ. Evaluarea
finală.
4.3. Asteptările participanţilor şi ale personalului care
oferă servicii clienţilor
1. Consilierii vor avea următoarele responsabilităţi pentru
viitorii participanţi dintre cazurile lor sau cei trimişi de
către o sursa externă.
Consilierii evaluează fiecare participant punând în
valuare:
– atitudinea faţă de boala
– autopercepţia
– domeniile unde clientul consideră că are nevoie să
schimbe ceva (urmărindu-se de fapt stilul lor de viaţă
ce le influenţează negativ sănătatea)
– competenţele sociale
– interesele profesionale
– şi nu în ultimul rând, evaluarea restantului morfo-
funcţional şi psihic al participanţilor.
– consilierul ajută fiecare participant să stabilească
domeniile unde are nevoie de ajutor consultând

227
 rezultatele evaluării iniţiale iar clientul îşi propune
un obiectiv, din cadrul celor enumerate mai sus (la
obiective).
– consilierul să realizeze evaluarea finală precum şi să
ajute clientul să urmeze programul propus de noi care
să-l determine să-şi atingă obiectivul propus.
2. Participanţii vor face următoarele:
– se supun evaluărilor iniţiale;
– aleg programele adecvate de educaţie pentru sănătate,
consiliere psihosocială, consiliere profesională etc.;
– participă săptamânal la derularea acestor programe
propuse;
– îşi efectuează temele pentru casă;
– în funcţie de obiectivele propuse fiecare participant
va urmări finalizarea (exemplu: dacă o persoana
îşi propune să îşi continue studiile, se va informa
despre posibilităţile existente pentru a putea începe
pregătirea);
– va comunica şi altor persoane în situaţia similară lui
despre programul la care participă; îşi va informa şi
familia, aplicând cele învăţate la programul de educaţie
pentru sănătate;
– va participa la evaluarea finală.
3. Educatorii pentru sănătate şi consilierii
– vor ţine cursuri despre alimentaţia sănătoasă şi cu
efecte pozitive asupra organismului;
– vor organiza şedinţe de consiliere psihosocială şi
profesională pentru toţi participanţii prezenţi în cadrul
acestui program social;
– se vor ocupa de pregătirea spaţiilor de desfăşurare a
întâlnirilor cu toţi participanţii;
– vor saluta participanţii pe nume;
– vor întreba participanţii ce preocupări pentru sănătate
au avut în timpul săptămânii;

228
 – vor prezenta informaţii relevante pentru subiectul
fiecărei întâlniri, personal sau prin folosirea unor
vorbitori invitaţi, filme sau alte metode;
– vor îmbina discuţiile despre preocupările sau întrebările
participanţilor cu prezentarea noului material;
– vor anunţa şi programa voluntarii pregătiţi şi interesaţi
să participe activ la desfăşurarea acestui program;
– vor explica participanţilor tema de casa pentru
săptămâna viitoare.

5. Alte obiective ale programului

5.1. Achiziţionarea resurselor:
a. Pregătirea voluntarilor care să contacteze familiile
hemodializatilor pentru “dispersarea” programului de
educaţie;
b. Pregătirea cursurilor de educaţie pentru sănătate (în
prezenţa unui profesionist nutriţionist şi un medic de
specialitate) ;
c. Consultare permanentă cu Dr.Vladutiu şi Dr. Patiu din
Clinica de Nefrologie Cluj;
d. Traininguri pentru consilieri;
e. Propunem reînnoirea cererii de finanţare şi obţinerea
de fonduri în favoarea bolnavilor cu afecţiuni renale
– consiliere profesională; Exemplu: parteneriat cu Casa
de Asigurări de Sănătate.
5.2. Evenimentele serviciului
Durata programului social la care participanţii vor lua
parte este de 10 săptămâni:
– 20 de persoane vor participa la programul de educaţie
pentru sănătate propus;
– 10 persoane vor participa la programul de consiliere
psihosocială;
– 5 persoane vor participa la consilierea scolară;
– 2 persoane dintre bolnavii cu hemodializă vor fi acceptate
pentru a fi co-traineri. Un lucru deosebit de important de

229
 menţionat în aceasta situaţie este confidenţialitatea în
consilierea psihosocială şi profesională de care trebuie
să ştie toţi participanţii din cadrul acestui program.
5.3. Eficienţa serviciului constă în:
– 4 ore de lucru zilnic cu fiecare categorie de partici-
panţi;
– 1 consilier (de rezervă) va prelua cazurile neprevăzute,
pentru că timpul de aşteptare al clienţilor să nu fie
mai mare de o săptămână, astfel încât toţi clienţii
sa fie mulţumiţi şi motivaţi în participarea la acest
program.
5.4 Moralul personalului
– se organizează şedinţe de supervizare colegială (organi-
zate săptămânal) ;
– se alege câte un supervizor pentru fiecare consilier
(bilunar) ;
– sunt luate în evidenţă şi se verifică toate rapoartele
întocmite de voluntarii care se ocupă de familii (lunar),
pentru a se înregistra ce se întâmplă în familii (bun sau
rău).

6. Procedurile serviciului
6.1. Faza de planificare
În timpul fazei de planificare a programului, trebuie
să fie îndeplinite mai multe sarcini. În timpul acestei faze
trebuie obţinute resursele pentru realizarea programului:
bani, voluntari, programe şi materiale, sprijin din partea
comunităţii şi pregătire a personalului.
– în programul de strângere de fonduri vor fi antrenţi cei
de la “Asociaţia Bolnavilor Renali”.
– este de preferat un contract de colaborare cu Casa de
Asigurări de Sănătate, cu Direcţiile de Sănătate din
cadrul Prefecturii, cu Primaria locală, (de acest lucru
ocupându-se coordonatorul de program împreună cu
alţi 2 colaboratori).
230
 – voluntarii de la Asistenţă Socială sunt cei care vor
contacta hemodializaţii şi îi vor informa despre această
ofertă;
– organizarea programelor de training pentru consilieri
(cu pregătire în domeniul socio-uman şi cu abilităţiile
necesare pentru consiliere) în domeniul clinic;
– selectarea şi gândirea programei pentru educaţia
pentru sănătate cât şi pregătirea materialelor legate
de consilierea profesională, exemplu: chestionare de
interese profesionale;
– pentru succesul programului o fază importantă este faza
intermediară de evaluare a posibilităţilor de colaborare
cu Clinica Nefrologică.
– de asemenea, o colaborare cu mass-media atât pentru
strângerea de fonduri cât şi pentru reclama acestui
program este binevenită;
– împărţirea de sarcini, (după constituirea echipei) şi
pregătirea pentru demararea activităţii este sarcina
finală tot atât de importanta ca şi celelalte sarcini în
reuşita programului.
6.2. Faza de admitere
În timpul acestei faze întâlnim două posibilităţi:
a. doritorii contactează centrul
b. voluntarii (care lucrează în centrele de hemodializă)
trimit poteţialii clienţi interesaţi de acest program.
Se face evaluarea iniţială, apoi se întocmeşte contractul
cu clientul (care alege domeniul unde consideră că are
nevoie de îmbunătăţire sau la care este deficitar).
6.3. Faza de desfaşurare
Cursurile vor fi de câte două ore pe săptămână, seara,
pe parcursul a zece săptămâni consecutive. Participarea
persoanelor la programul de educaţie pentru sănătate nu
este obligatorie, fiecare client este lăsat să hotărască singur
şi să ia decizii în ceea ce-l priveşte.

231
 În aceasta fază se va urmări:
– alimentaţia adecvată fiecarui participant
– managementul stresului
– stima de sine şi relaţionarea cu ceilalţi
– consumul excesiv de medicamente, alcool sau droguri.
Se cere participantilor să indice ei domeniul unde se
consideră deficitari, unde cred ca au nevoie de ajutor, spre
exemplu: “ stiu că nu este sănătos să mănânc sărat, dar
nu pot altfel” – în aceasta situaţie consilierul trebuie să îl
ajute pe client oferindu-i nişte alternative, făcându-l să se
gândească la ce este mai bine pentru el şi pentru sănătatea
lui.
Un alt exemplu: “Ştiu că nu este bine să consum aşa
multe medicamente, dar fără ele nu pot rezistă”. Alternativa:
putem propune o discuţie de grup pe aceasta tema privin
abuzul de medicamente (fără ca persoana implicată să se
simtă atacată), unde fiecare participant îşi poate exprima
opinia cu privire la acest caz, sau împreună putem viziona
casete video înregistrate cu persoanele dependente de
medicamente, pentru ca apoi fiecare persoana din grup să
poată trage câte o concluzie pe care să o şi exprime în cadrul
grupului.
Fiecare întâlnire va începe cu punerea de întrebări de
către consilierul sau asistentul social din cadrul grupului,
legate de modul în care participanţii şi-au îndeplinit rolurile,
dacă au întâmpinat dificultăţi în tema de casă, dacă au avut
o săptămână bună sau mai puţin bună, de starea lor de
dispoziţie din timpul săptămânii şi de pe moment.
Persoanele care doresc să se supună consilierii psiho-
sociale sau profesionale se vor întâlni o data pe săptămână
cu un consilier, care va organiza sedinţele, temele de casă
pentru aceşti participanţi.
6.4. Faza de evaluare/planificare
După fiecare curs de educaţie pentru sănătate se vor
completa protocoalele de curs, consemnând dacă obiectivele

232
cursului respectiv s-au atins, dacă temele de casă de la
cursul anterior s-au efectuat etc. Periodic clienţii se supun
autoevaluării (ce anume au aplicat din ceea ce au învăţat
la curs, ce anume s-a îmbunătăţit, dacă sunt satisfăcuţi de
rezultate, dacă obiectivele programului au fost atinse. Se
întocmesc rapoartele lunare şi cele finale pentru a putea
determina dacă programul ar trebui modificat pe anumite
porţiuni.
Este bine şi ar fi indicat ca în cadrul acestui program să
existe o reţea de profesionişti la care să putem trimite cazul
atunci când nu mai putem sa-i facem faţă. Spre exemplu,
când constatăm că un client are şi o boală psihică – trebuie
să îl îndrumăm unor specialişti psihiatrii care vor şti ce
este de făcut.

7. Mediul în care se oferă ajutorul

Cursurile săptămânale, de două ore vor avea loc în
clădirea noastră, din cadrul “Asociaţiei Bolnavilor Renali”,
unde condiţiile sunt prielnice desfăşurării acestui program
social.
– în această clădire o cameră va fi pusă la dispoziţie
pentru a se putea desfăşura consilierea psihosocială;
– în altă cameră se vor ţine şedinţele de consiliere
profesională;
– o camera pentru curs;
– baie;
– secretariat care deţine şi aparatura necesară (calculatoare,
xerox, telefon, bibliotecă etc.).

8. Comportamente actuale de ajutorare

necesare succesului programului
8.1. Faza de admitere
M-am gândit să realizez o corelaţie între gradul de
instrucţie şi implicarea socială, aplicând în acest sens un

233
caz concret în care voi identifica: potenţialul, resursele şi
nevoile de bază.
A.I. născut la data de 14.02.1977 (25 de ani), este
pensionat în gradul I de invaliditate cu AP (asistent personal),
cu diagnosticul: nefropatie cronică, scleroză renală, I.R.C.
terminală în tratament cu hemodializă cronică. Datorită
acestei boli de care a fost afectat, A.I. nu lucrează şi îşi
doreşte foarte mult să se angajeze ca şi desenator tehnic.
De mic copil a avut aceasta pasiune şi îi este foarte greu sa
renunţe, şi să nu facă nimic în această privinţă.
Nevoia lui primară este de a-şi găsi un loc de muncă,
ceea ce îi va ridica moralul şi stima de sine care momentan
este foarte scăzută. Din punct de vedere financiar o duce
destul de bine, venitul obţinut din pensia de invaliditate îl
ajută să supravieţuiască.
Deci nu motivaţia financiară l-a determinat să îşi
dorească atât de mult să se angajeze, ci dorinţa puternică
de a face ceea ce ii place. Ambiţia lui A.I. îl face să meargă
mai departe şi să spere în continuare ca într-o zi îşi va găsi
locul de muncă mult aşteptat.
8.2. Faza cursului
Alegem şi enunţăm o tema legată exemplu de mana-
gementul stresului.
Paşii importanţi care trebuie urmăriţi în continuare
sunt:
1. Prima fază este cea a salutului de început.
2. Toţi participanţii se aranjează în cerc.
3. Două persoane vor fi traineri însî unul din cei doi
trebuie să se prezinte şi să ceară şi celorlalţi participanţi
să se prezinte.
4. Are loc o introducere de cinci minute dar nu mai mult,
pentru a afla care este starea de dispoziţie a fiecărui
participant (sondarea atmosferei de grup).
5. Se cere apoi împărţirea pe trei echipe – tema de discuţie
fiind stresul (ce este stresul?

234
6. Cum afectează starea de sănătate?
7. Cum se manifestă stresul în rândul participanţilor, ce
efecte are asupra organismului fiecăruia?
8. Dupa care un reprezentant doritor din cadrul grupului va
prezenta: discuţii, efecte ale stresului asupra aparatului
renal (prezentare de material).
9. Ce este managementul stresului – discutie de grup şi
munca în echipa unde fiecare participant este lăsat să
îşi expună clar ideile, convingerile şi sentimentele cu
privire la tema anunţată.
10. Participanţii îşi vor exprima părerile personale în urma
experienţei trăite de fiecare.
11. Se urmăresc strategiile personale care aplicate au dat
rezultate în rândul participanţilor.
12. Urmează sumarizarea şi prezentarea unui model de
control al stresului.
13. În final este enunţată tema de casă (în care participanţii
vor trebui sa aplice ceea ce au învăţat la curs, şi de
asemenea, să observe şi să argumenteze dacă au obţinut
sau nu rezultatele aşteptate).

235
 Anexa 2
GHID DE AUTOEVALUARE
A FURNIZORULUI DE SERVICII SOCIALE

Extras legislativ, anexă la Ordinul nr. 383 din 6 iunie

2005, emis de Ministerul Muncii Solidarităţii Sociale şi
Familiei, pentru aprobarea Standardele generale de calitate
privind serviciile sociale şi a modalităţii de evaluare a
îndeplinirii acestora de către furnizori

236
 I. Organizare şi administrare
Furnizorul are o organizare eficientă şi procese interne eficace necesare acordării unor servicii sociale de calitate. Furnizorul relaţionează şi
comunică permanent cu alţi furnizori şi cu întreaga comunitate, promovează o imagine pozitivă a beneficiarilor, cele mai bune practici, inovaţia
şi conceptul unei societăţi incluzive.
Notă: Principiul organizării şi administrării precizează faptul că un furnizor de servicii are un rol şi o responsabilitate mai mari decât simpla
furnizare a serviciilor.
Standarde Motivaţie/explicaţie Întrebări pentru auto-evaluare
1. Furnizorul îşi defineşte o Candidatul la acreditare trebuie să ofere informaţii § Care sunt principalele obiective pentru următorii 3
politică şi obiective concrete în legătură cu politicile strategice, nu cu cele – 5 ani?
pe o perioadă de trei până la operaţionale. § Cum este implementată politica în organizaţie?
cinci ani, cuprinse într-un plan Planificarea strategică ar trebui să aibă trei scopuri § Ce documente de politică pot fi identificate în
strategic elaborat cu sprijinul principale: organizaţie?
personalului şi în conformitate § Furnizorii de servicii au o misiune şi o viziune, § Cum este personalul implicat în dezvoltarea
cu prevederile legislaţiei în ceea ce înseamnă că ştiu de ce furnizează strategiei?
vigoare. serviciile.
§ Planificarea strategică este o bună practică de
management, care garantează utilizarea eficientă
a resurselor.
§ Un plan strategic este instrumentul principal pentru
ca toţi factorii de interes să ştie ce reprezintă
furnizorii de servicii, care sunt aşteptările lor şi cum
pot coopera cu furnizorii de servicii
2. Furnizorul comunică planul Nu este suficient să existe un plan strategic (pe § Cum sunt diseminate planurile strategice ale
strategic atât personalului, hârtie), toate părţile relevante trebuie să îl cunoască. organizaţiilor către factorii de interes?
beneficiarilor şi familiilor § Cum sunt comunicate personalului aceste planuri?
acestora, cât şi comunităţii § Ce eforturi se fac pentru asigurarea înţelegerii
şi altor factori de interes din planului strategic de către toate părţile interesate?
domeniu.

237
 Standarde Motivaţie/explicaţie Întrebări pentru auto-evaluare

238
3. Furnizorul evaluează
rezultatele comunicării
interne şi externe cu privire
la diseminarea informaţiilor
referitoare la strategie, politică
şi serviciile sociale furnizate.
Acest standard nu se referă la politicile de § Ce metode sunt utilizate pentru a verifica câţi
comunicare generală ale organizaţiei, ci numai la dintre diferiţii factori de interes cunosc şi înţeleg
diseminarea planului strategic (a se vedea standardul planul strategic?
2). Furnizorii de servicii verifică şi măsoară singuri cât § Cum sunt utilizate rezultatele evaluării pentru
de eficiente sunt metodele lor de diseminare privind îmbunătăţirea metodei de evaluare?
planificarea strategică.

4. Furnizorul diseminează
şi promovează o imagine
pozitivă a beneficiarilor.
5. Furnizorul împărtăşeşte,
cu alţi furnizori, modelele
inovatoare sau de bună
practică implementate.
Furnizorii de servicii nu ar trebui să se limiteze doar
la furnizarea de servicii, ci au şi responsabilitatea
de a promova şi conştientiza cu privire la situaţia
beneficiarilor lor (ca grup)
Furnizorii de servicii ar trebui să contribuie activ la
dezvoltarea şi modernizarea sectorului în România.
§ Care sunt principalele materiale de promovare ale
organizaţiei?
§ Cum contribuie aceste materiale la o societate din
ce în ce mai deschisă şi mai incluzivă?
§ Cum este organizaţia implicată în activităţile de
promovare?
§ Care sunt principalele inovaţii ale organizaţiei?
§ În ce activităţi de cercetare şi dezvoltare este
implicată organizaţia?
§ Cum împărtăşeşte şi cum diseminează organizaţia
informaţiile, expertiza şi bunele practici în cadrul
sectorului?
 II. Drepturi
Furnizorii se angajează să protejeze şi să promoveze drepturile beneficiarilor în ceea ce priveşte egalitatea de şanse şi tratament, participarea
egală, autodeterminarea, autonomia şi demnitatea personală. Furnizorii întreprind acţiuni nediscriminatorii şi pozitive cu privire la beneficiari.
Notă: Principiul „drepturilor” este bazat pe înţelegerea faptului că beneficiarul este îndreptăţit să beneficieze de un serviciu (în calitate de
client) mai degrabă decât să primească un serviciu.
Standarde Motivaţie/explicaţie Întrebări pentru auto-evaluare
1. Furnizorul facilitează accesul Selectarea persoanelor care dobândesc acces la Care sunt criteriile de eligibilitate şi intrare pentru
la servicii sociale pentru servicii ar trebui să se bazeze pe criterii de eligibilitate diferitele tipuri de servicii furnizate?
persoanele definite de lege obiective şi transparente, fără a lăsa loc pentru Cum sunt aplicate aceste criterii în practică la
ca potenţiali beneficiari, fără discriminare, favoritism sau decizii arbitrare. Aceste persoanele trimise la organizaţie sau care solicită
discriminare de sex, vârstă, criterii pot desigur să difere în funcţie de serviciu sau un serviciu?
religie, apartenenţă etnică proiect care finanţează serviciul, criteriul major fiind Dosarul de acreditare ar trebui să includă o copie a
sau naţionalitate şi stabileşte reprezentat de nevoia/ diagnoza beneficiarului. Cartei Drepturilor.
criterii obiective de eligibilitate Numărul de beneficiari este bine înţeles limitat de
şi admitere, în funcţie de capacitatea şi resursele financiare ale furnizorului de
tipurile de servicii sociale servicii.
furnizate şi de resursele
disponibile.
2. Furnizorul dispune de Standardele nr. 1 se referă la accesul la servicii; Care sunt mecanismele de control pentru a asigura
proceduri şi regulamente discriminarea, favoritismul sau deciziile arbitrare ar tratamentul egal al beneficiarilor?
interne care respectă trebui să fie evitate în timpul livrării serviciilor.
şi sprijină drepturile
beneficiarilor în ceea ce
priveşte egalitatea de şanse
şi tratament, precum şi
participarea egală a acestora
în procesul de furnizare a
serviciilor sociale.

239
 Standarde Motivaţie/explicaţie Întrebări pentru auto-evaluare

240
3. Furnizorul dispune de o Cartă Acest standard nu se referă la documente Care este principiul drepturilor (vezi mai sus)
proprie privind drepturile naţionale sau internaţionale (Carta Drepturilor reflectate în Carta Drepturilor a organizaţiei
beneficiarilor, adusă la Omului …). Propria Cartă a Drepturilor ar trebui să dumneavoastră?
cunoştinţa acestora şi a definească modul în care drepturile beneficiarilor sunt Cum sunt beneficiarii şi angajaţii informaţi cu
personalului şi ale cărei promovate şi protejate în contextul specific/concret privire la această Cartă a Drepturilor
prevederi se aplică în toate al organizaţiei care furnizează serviciile. Un astfel Daţi câteva exemple legate de modul în care Carta
etapele procesului de de document nu trebuie să se numească neapărat Drepturilor este aplicată în procesul de furnizare a
furnizare a serviciilor sociale. “cartă a drepturilor”, ci poate fi integrat, de exemplu, serviciilor
în “regulamentul intern”sau în “codul beneficiarului”.
Eventual, un astfel de document ar putea îmbina
elemente de drepturi (standard II.3) şi elemente de
etică (standard III.1).
4. Furnizorul se asigură că Este important să ne dăm seama că principul Sunt descrise responsabilităţile şi îndatoririle
beneficiarii au responsabilităţi „drepturilor” presupune şi „îndatoriri” ale beneficiarilor. beneficiarilor (într-un contract cu beneficiarul sau
şi îndatoriri pe care le cunosc Este esenţial ca aceste îndatoriri să fie transparente, în alt mod) ?
şi pe care trebuie să le ceea ce înseamnă că trebuie să fie cunoscute şi Cum verificaţi dacă beneficiarii au înţeles într-
respecte, în conformitate înţelese de fiecare beneficiar. adevăr care le sunt îndatoririle?
cu prevederile legale şi Cum sunt evaluate responsabilităţile şi îndatoririle
contractuale. beneficiarilor cu personalul?

5. Furnizorul, în cadrul
procesului de furnizare a
serviciilor sociale, asigură
beneficiarilor respectarea
demnităţii, autodeterminării,
autonomiei în gestionarea
propriilor bunuri şi a dreptului
la intimitate personală.
Serviciile sunt furnizate cu respectarea regulilor
privind intimitatea.
Nici o intervenţie nu va fi realizată fără acordul
clienţilor sau al reprezentantului lor legal desemnat.
Conformitatea permanentă şi îmbunătăţirea
facilităţilor şi echipamentelor din punctul de vedere al
accesibilităţii, confortului şi bunăstării
Descrierea procedurilor referitoare la prevenirea
abuzurilor împotriva beneficiarului şi împotriva
personalului care livrează serviciile.
Cum este respectată intimitatea beneficiarilor în
procesul de furnizare a serviciilor?
 III. Etică
Furnizorul îşi desfăşoară activitatea în baza unui Cod de Etică, ale cărui prevederi principale vizează respectarea demnităţii beneficiarilor şi
a familiilor sau reprezentanţilor legali, precum şi protejarea acestora împotriva eventualelor riscuri.
Notă: Principiul de „etică” are ca punct de plecare ideea că beneficiarii serviciilor sociale sunt adesea într-o poziţie vulnerabilă şi sensibilă,
care necesită o atitudine adaptată din partea furnizorului de servicii şi a angajaţilor acestuia.
Standarde Motivaţie/explicaţie Întrebări pentru auto-evaluare
1. Furnizorul elaborează Acest standard nu se referă la documente Cum este reflectat principiul eticii (vezi mai sus) în
propriul cod de etică, ale naţionale sau internaţionale (cum ar fi Codul de etică Codul de Etică al organizaţiei dumneavoastră?
cărui prevederi sunt aduse al asistenţilor sociali …). Propriul Cod de etică al unei Cât de frecvent este revizuit Codul de etică
la cunoştinţa personalului ce organizaţiei trebuie să definească modul în care se Cum sunt informaţi beneficiarii şi personalul
va fi obligat să le respecte. garantează respectul faţă de beneficiari şi demnitatea dumneavoastră cu privire la acest Cod şi cât de
Codul de etică este revizuit acestora. Un astfel de document nu trebuie să se frecvent?
în mod regulat, iar beneficiarii numească neapărat “cod etic”, ci poate fi integrat, Daţi câteva exemple concrete legate de modul în
sunt informaţi cu privire la de exemplu, în “regulamentul intern”sau în “codul care Codul de Etică este aplicat în procesul de
conţinutul acestuia. beneficiarului”. Eventual, un astfel de document ar furnizare a serviciilor
putea îmbina elemente de drepturi (standard II.3) şi Dosarul de acreditare ar trebui să includă o copie a
elemente de etică (standard III.1). Codului de etică
Nu este suficient să existe un cod (pe hârtie)
; acesta trebuie să fie cunoscut şi înţeles atât de
personal cât şi de beneficiari.

241
 Standarde
242
2. Furnizorul dispune de
proceduri de asigurare a
confidenţialităţii, cunoscute de
personal şi de beneficiari, a
căror eficienţă este evaluată
anual.
3. Furnizorul elaborează
proceduri de măsurare a
satisfacţiei beneficiarilor
cu privire la condiţiile de
furnizare a serviciilor şi
facilităţile oferite, aduse la
cunoştinţa beneficiarilor,
familiilor sau reprezentanţilor
lor legali.
Motivaţie/explicaţie
Orice informaţii confidenţiale dezvăluite trebuie
să fie autorizate de beneficiar sau reprezentantul
său legal şi se limitează la informaţiile specifice
necesare.
Confidenţialitatea poate fi întărită prin menţinerea
unui singur registru/fişier complet pentru fiecare
beneficiar, chiar şi atunci când se utilizează diferite
fişiere de lucru.
Nu este suficient să se aplice nişte practici privind
confidenţialitatea; acestea trebuie să facă obiectul
unor proceduri
Fiind diferit de standardul III.4. (vezi mai jos), acest
standard III.3. privind măsurarea satisfacţiei clientului
necesită o atitudine proactivă din partea furnizorului
de servicii, care trebui să întreprindă în mod
sistematic iniţiativa de a se apropria de beneficiari
şi de a-i întreba cu privire la satisfacţia lor. Acest
standard porneşte de la filozofia că un beneficiar este
„un client”, ceea ce înseamnă că furnizorul de servicii
are atât o datorie cât şi un interes să îmbunătăţească
gradul de satisfacţie a clientului.
Întrebări pentru auto-evaluare
Cum sunt dezvăluite informaţiile confidenţiale altor
furnizori de servicii şi agenţii de finanţare şi cum
sunt ele autorizate de persoana deservită sau de
reprezentantul său legal?
Care sunt procedurile de dobândire a accesului
la informaţii şi documentaţii de către personal şi
cum este personalul informat/instruit cu privire la
acestea?
Cum se verifică dacă beneficiarii sunt satisfăcuţi
în legătură cu confidenţialitatea (spre exemplu,
interviuri cu beneficiarii, chestionare sau percepţia
personalului în legătură cu acest subiect) ?
Cum îşi exprimă beneficiarii opiniile cu privire
la facilităţile, resursele şi condiţiile furnizării de
servicii?
Care sunt zonele/elementele în care clientului i se
cere să îşi exprime gradul de satisfacţie?
Sunt analizate tendinţele nivelului de satisfacţie
şi cum utilizează organizaţia răspunsurile primite
din partea beneficiarilor pentru a-şi îmbunătăţi
serviciile?
 Standarde Motivaţie/explicaţie
4. Regulamentele interne ale Oferirea posibilităţii de a depune plângere este o
furnizorului cuprind proceduriabordare „reactivă”, în care beneficiarul este cel care
privind înregistrarea, trebuie să întreprindă iniţiativa. Cu toate acestea,
medierea şi soluţionarea este foarte important ca toate barierele posibile
reclamaţiilor formulate de în calea formulării unei plângeri să fie înlăturate.
beneficiari, familiile acestora
Acest lucru începe cu informarea corespunzătoare
sau reprezentanţii lor legali.a beneficiarului şi are legătură şi cu complexitatea
şi confidenţialitatea procedurii. Aspectul cel mai
important este că trebuie să se dea şi o urmare
plângerii exprimate.
5. Furnizorul promovează Acest standard este legat în principal de
pentru personalul propriu şi prevederile legale generale privind sănătatea şi
beneficiari, un mediu sănătos siguranţa la locul de muncă şi include prevederi
şi sigur, toate situaţiile cum ar fi cele legate de igienă, planuri de urgenţă/
generatoare de posibile prevenire, formare & informare etc. Acest standard
accidente fiind consemnate. nu se referă la furnizarea serviciilor de sănătate sau
medicale.
Întrebări pentru auto-evaluare
Care sunt procedurile pentru formularea
contestaţiilor şi reclamaţiilor?
Care este evoluţia reclamaţiilor? (creşterea/
descreşterea numărului de plângeri, tipuri de
reclamaţii, în diferite domenii)
Ce acţiuni sunt întreprinse în legătură cu plângerile
identificate?
Organizaţia are un inventar al riscurilor cu privire la
mediul beneficiarilor şi al personalului?
Cum asigură organizaţia un mediu sigur pentru
beneficiari şi personal?
Există un plan privind sănătatea şi siguranţa la
locul de muncă pentru personal şi beneficiari?

243
 IV. Abordarea comprehensivă
Pentru acordarea unei game variate de servicii sociale, furnizorul trebuie să beneficieze de aportul unor echipe multidisciplinare şi să
dezvolte parteneriate multilaterale cu alţi furnizori, care să valorifice contribuţiile tuturor utilizatorilor de servicii sociale şi ale partenerilor
potenţiali, inclusiv ale comunităţii locale, angajatorilor şi altor factori de interes.

244
Notă: Principiul porneşte de la ideea că majoritatea beneficiarilor au nevoie complexe, care necesită o combinaţie de servicii şi expertiză.
Standarde Motivaţie/explicaţie Întrebări pentru auto-evaluare
1. Furnizorul dispune de Majoritatea beneficiarilor au nevoi complexe Cum asigură organizaţia diversificarea proceselor
proceduri, cunoscute de care necesită diferite tipuri de servicii. Mai întâi, de furnizare a serviciilor (timp, locaţie, logistică …)
personal, care stipulează majoritatea furnizorilor de servicii nu pot furniza ?
identificarea şi implicarea altor toate serviciile de care au nevoie anumiţi beneficiari Care sunt indicatorii pentru a măsura realizarea
furnizori şi factori de interes individuali şi prin urmare ar trebui să implice alţi unei game diversificate de servicii sociale?
local, în vederea diversificării furnizori sau experţi. În al doilea rând, diferitele Cum se realizează comunicarea cu furnizorii de
serviciilor sociale şi asigurării servicii trebuie organizate în jurul persoanei şi nu servicii complementare?
continuităţii acestora. persoana este cea care trebuie să se ajusteze la
sistem.
2. Furnizorul valorifică şi, Acest standard se referă la cooperarea externă Care este contribuţia sub-contractanţilor în
după caz, administrează pentru a asigura o gamă diversificată de servicii şi procesul de furnizare a serviciilor?
contribuţiile partenerilor poate implica subcontractarea şi/sau externalizarea Cum este evaluată contribuţia sub-contractanţilor?
implicaţi în procesul de serviciilor.
furnizare a serviciilor (în bani,
în natură, resurse umane şi
alte forme de suport).
3. Furnizorul dispune de Acest standard trebuie să evite ca furnizorii Descrierea calificărilor şi competenţelor
personal calificat şi suficient de servicii să ofere servicii pentru care nu au personalului cheie. Faceţi referire laCV-urile şi
pentru realizarea tuturor capacitatea necesară. În al doilea rând, standardul fişele de post ale personalului cheie, precum şi la
activităţilor necesare se referă la coordonarea internă între personal şi/sau organigramă.
acordării serviciilor sociale, departamentele unei organizaţii pentru asigurarea Daţi câteva exemple legate de modul în care
în conformitate cu obiectivele unui continuum de servicii. diferitele servicii dintr-o organizaţie se organizează
propuse în propriul plan în interesul beneficiarului (de ex. management de
strategic caz …)
 Standarde
4. Furnizorul apelează la
echipe multidisciplinare
pentru evaluarea
nevoilor beneficiarilor şi
implementarea planurilor
individuale de intervenţie.
5. În interesul beneficiarului,
furnizorul poate transmite
altor parteneri implicaţi
în soluţionarea cazului
respectiv, informaţii referitoare
la beneficiar, numai cu
acordul acestuia sau al
reprezentantului legal, precum
şi cu respectarea prevederilor
legislaţiei în vigoare.
245
Motivaţie/explicaţie
Evaluarea acestui standard trebuie să ţină seama
de resursele şi capacitatea furnizorului de servicii:
o organizaţie cu un personal (specializat) numeros
are mai multe oportunităţi pentru o abordare
multidisciplinară decât un furnizor de servicii mic cu
doar câţiva angajaţi
Acest standard trebuie văzut în relaţie cu
standardul III.2 privind confidenţialitatea. Pe de
o parte, împărtăşirea informaţiilor între diferitele
organizaţii care se ocupă de un beneficiar este
absolut necesară pentru o furnizare eficientă
a serviciilor. Pe de altă parte, procedurile de
confidenţialitate trebuie să fie aplicate şi nu trebuie să
se transfere mai multe informaţii decât sunt necesare
pentru asigurarea unei furnizări eficiente a serviciilor.
Întrebări pentru auto-evaluare
Care sunt profesioniştii implicaţi în diferitele etape
ale furnizării de servicii şi care este rolul lor?
Care sunt mecanismele de consultare şi luare a
deciziilor în cadrul echipelor multidisciplinare?
Cum este monitorizată şi evaluată abordarea
multidisciplinară?
Cum sunt împărtăşite şi diseminate informaţiile în
rândul partenerilor relevanţi?
Cum stabileşte organizaţia un echilibru între
împărtăşirea informaţiilor (standard IV.5.) şi
cerinţele de confidenţialitate (standard III.2.) ?
 II. Centrarea pe persoane

246
Furnizorul acordă servicii sociale în funcţie de nevoile beneficiarilor şi are în vedere, permanent, evoluţia situaţiilor de risc şi profilul potenţialilor
beneficiari, pentru elaborarea unor planuri de dezvoltare. Furnizorul implică beneficiarii atât în procesul concret de acordare a serviciilor sociale,
cât şi în procesul decizional cu privire la dezvoltarea comunitară.
Notă: principiul „centrării pe persoane” se referă la relaţia dintre un beneficiar individual şi serviciile pe care le primeşte. Principiul „participării”
se referă la relaţia dintre beneficiari ca grup şi furnizorul de servicii/servicii/societatea în general.
Standarde Motivaţie/explicaţie Întrebări pentru auto-evaluare
1. Furnizorul realizează, după Un pachet de serviciu nu poate rezolva niciodată Când şi cum sunt evaluate nevoile beneficiarilor?
caz, atât evaluarea iniţială a nevoile unui beneficiar în mod corespunzător Cum evaluează o organizaţie dacă metodele şi
nevoilor beneficiarilor, cât şi dacă procesul nu începe cu o evaluare a nevoilor. instrumentele de evaluare identifică în mod corect
evaluarea complexă a cazului. „Complex” înseamnă că evaluarea nevoilor nu se (toate) nevoile beneficiarului şi dacă acestea sunt
concentrează asupra unei singure probleme (chiar potrivite şi acceptabile? Opiniile beneficiarilor,
dacă aceasta este principala problemă) ci că se precum şi ale personalului, sunt relevante în
utilizează o abordare holistică ce ţine seama de acestă privinţă.
toate aspectele vieţii unui beneficiar. Acest standard
se referă la nevoile individuale ale unui beneficiar şi
nu la nevoile comunităţii locale/ societăţii (cum este
cazul în standardul IX.3)
2. Furnizorul elaborează şi Relaţia directă dintre evaluarea individuală şi Descrieţi comunicarea/cooperarea dintre echipa
implementează planul planul individual de intervenţie este crucială. Se de evaluare şi echipa care elaborează planul
individual de intervenţie pe elaborează planuri individualizate coordonate cu individual de intervenţie
baza rezultatelor evaluării. fiecare beneficiar în parte pe baza informaţiilor Cum sunt utilizate rezultatele evaluării în
referitoare la punctele forte, abilităţile, nevoile şi elaborarea planului individual de intervenţie?
preferinţele sale, punându-se accentul pe rezultatele
dorite şi aşteptările acestuia.
 Standarde
3. Furnizorul implică beneficiarii
în procesul de elaborare
şi implementare a planului
individual de intervenţie.
4. Furnizorul instruieşte
personalul cu privire la
procedurile aplicate în
evaluare şi, totodată, le face
cunoscute beneficiarilor,
familiilor acestora sau
reprezentanţilor legali.
5. Furnizorul analizează şi
evaluează eficienţa serviciilor
sociale acordate, în relaţie
cu gradul de integrare sau
reintegrare socială şi/sau
cu creşterea calităţii vieţii
beneficiarului, în conformitate
cu obiectivele stabilite
în planul individual de
intervenţie.
247
Motivaţie/explicaţie
Acest standard presupune că beneficiarul joacă un
rol „activ” şi că este considerat efectiv un membru/
coleg al echipei de evaluare şi intervenţie.
Elaborarea planurilor individuale trebuie să
respecte o metodologie determinată. Mai mult, planul
individual trebuie să fie comunicat într-un mod uşor
de înţeles persoanelor şi indivizilor responsabili de
implementarea planului.
Diferenţa faţă de principiul „orientării spre
rezultate” este că acest standard se referă la
rezultatele individuale ale unui beneficiar şi nu la
rezultatele globale ale unui serviciu sau ale unui
furnizor de servicii.
Acest standard nu înseamnă că furnizorul de
servicii are responsabilitatea unică sau finală,
deoarece alţi factori de interes (întreprinderi,
societatea, familia etc.) deţin un rol în ceea ce
priveşte integrarea socială. Acest standard doar
evidenţiază obligaţia furnizorului de servicii de a
“evalua şi analiza” rezultatele.
“Calitatea vieţii” este menţionată ca indicator
deoarece integrarea socială este imposibilă pentru
anumiţi beneficiari (de exemplu, pentru persoanele cu
handicap sever).
Întrebări pentru auto-evaluare
Cum este implicat beneficiarul în elaborarea
planului individual de intervenţie?
Cum este obţinut şi utilizat feedback-ul din partea
beneficiarului în implementarea planului de
intervenţie?
Care este procedura de elaborare a unui Plan
individual de intervenţie?
Cum este comunicată şi/sau explicată această
procedură beneficiarilor?
Care sunt diferitele elemente şi secţiuni ale
Planului individual de intervenţie?
Cum sunt planurile comunicate şi/sau explicate
beneficiarilor şi personalului implicat?
Ce rezultate sunt măsurate şi ce indicatori sunt
utilizaţi?
Cum este măsurat progresul sau cum sunt
măsurate rezultatele în timpul procesului de
furnizare a serviciilor şi ce informaţii sunt utilizate
în planul individual de intervenţie?
Cum sunt măsurate rezultatele după ce
beneficiarul părăseşte serviciile?
 III. Participare

248
Furnizorul promovează participarea beneficiarilor la activităţile derulate de acesta, cât şi la cele din cadrul comunităţii. În acest scop, furnizorul
cooperează şi se consultă cu organisme şi grupuri de reprezentanţi ai beneficiarilor.
Notă: principiul „centrării pe persoane” se referă la relaţia dintre un beneficiar individual şi serviciile pe care le primeşte. Principiul „participării”
se referă la relaţia dintre beneficiari ca grup şi furnizorul de servicii/servicii/societatea în general. Acest principiu presupune că furnizorul de
servicii ajută/susţine beneficiarii să se organizeze ca grup pentru a-şi apăra interesele.
Standarde Motivaţie/explicaţie Întrebări pentru auto-evaluare
1. Beneficiarii sunt implicaţi ‘Implicarea’ poate fi organizată în diferite moduri, În ce comitete sau organisme ale organizaţiei
activ la toate nivelurile de la rolul de observator, la funcţia de consilier şi la sunt reprezentaţi beneficiarii şi care este statutul
organizaţionale ale participarea efectivă în procesul decizional. reprezentării lor?
furnizorului, participarea ‘Toate nivelurile’ furnizorului de servicii includ Cum sunt implicaţi beneficiarii în parteneriatele
beneficiarilor fiind evaluată în funcţiile de management sau de supervizare şi locale, naţionale sau internaţionale ale
mod regulat. sarcinile mai operaţionale legate de organizarea şi organizaţiei?
administrarea furnizării de servicii. Câte persoane din grupurile beneficiarilor sunt
Deoarece participarea se referă la beneficiari ca incluse în rândul personalului?
grup, este important modul în care sunt aleşi/numiţi
reprezentanţii lor şi modul în care furnizorul de
servicii facilitează activ acest proces.
2. Furnizorul identifică şi În timp ce standardul VI.1. se concentrează asupra Cum sunt discutate politica şi strategia cu
stabileşte proceduri privind ‘unde şi cum’ sunt reprezentaţi beneficiarii, acest beneficiarii?
implicarea beneficiarilor în standard VI.2. se referă mai mult la influenţa pe care Care este nivelul de influenţă a beneficiarilor
procesul de elaborare a o au efectiv beneficiarii asupra strategiei/politicii asupra politicii şi strategiei?
politicilor şi strategiilor proprii generale. Cum şi cu cine este discutată şi evaluată
de dezvoltare organizaţională. participarea beneficiarilor?
 Standarde
3. Furnizorul are proceduri
privind implicarea
beneficiarilor în dezvoltarea
de noi programe sau modele
inovatoare, precum şi în
evaluarea şi gestionarea
serviciilor sociale furnizate.
4. Furnizorul promovează
implicarea beneficiarilor în
viaţa socială şi economică a
comunităţii
5. Furnizorul promovează
implicarea comunităţii locale
în susţinerea şi dezvoltarea
activităţilor derulate.
249
Motivaţie/explicaţie
În timp ce standardul VI.2 se referă la influenţa
asupra strategiei/politicii generale, acest standard
VI.3. este mai specific şi se referă la implicarea
beneficiarilor în conceperea de noi servicii şi
metodologii.
Standardul VI.4 (beneficiarii ies din centru în
comunitatea locală) trebuie văzut în legătură cu
standardul VI.5. (membrii comunităţii locale vin la
centru). Obiectivul principal al acestor standarde
este indicat în caseta de mai jos. Participarea
beneficiarilor în societate/comunitatea locală se poate
realiza cu sprijinul direct al furnizorului de servicii dar
şi cu simpla facilitare a furnizorului de servicii.
Principalul obiectiv al acestui standard este de a
asigura că beneficiarii nu sunt separaţi/segregaţi de
membrii comunităţii locale. Modalitatea cea mai bună
de a atinge acest obiectiv este ca oamenii din satul
sau oraşul în care este localizat furnizorul de servicii
să vină în mod regulat sau ocazional în organizaţiei
şi să intre în contact cu beneficiarii. Această
abordare este bună nu doar pentru beneficiari dar
şi pentru comunitatea locală, care înţelege mai bine
situaţia beneficiarilor (cea mai bună modalitate de
conştientizare)
Întrebări pentru auto-evaluare
Care sunt procedurile de implicare a beneficiarilor
în conceperea noilor servicii/metodologii
Cunosc angajaţii şi beneficiarii aceste proceduri şi
utilizează efectiv beneficiarii aceste oportunităţi?
Asupra căror servicii/metodologii au avut
beneficiarii o influenţă efectivă?
În ce fel de activităţi din comunitatea locală sunt
implicaţi beneficiarii?
Cum sunt diseminate informaţiile referitoare la
activităţile din comunitate către beneficiari?
Ce evoluţii (creşterea/ descreşterea numărului,
ce tip de activităţi) pot fi identificate în ceea ce
priveşte implicarea beneficiarilor în activităţile din
comunitate?
Cu ce ocazii/la ce evenimente au fost invitaţi
membrii comunităţii locale la furnizorul de servicii?
Câte persoane din comunitatea locală au participat
efectiv la activităţile furnizorului de servicii, în ce
măsură au interacţionat cu beneficiarii?
Furnizorul de servicii îşi pune spaţiile/logistica
la dispoziţia activităţilor de integrare (sau le
închiriază)?
 IV. Parteneriat

250
Furnizorul îşi desfăşoară activitatea în parteneriat cu alţi furnizori, cu angajatori şi finanţatori din sectorul public sau privat, cu asociaţii
reprezentative ale beneficiarilor, grupuri locale, familii şi susţinători, în vederea creării unei game variate de servicii sociale şi asigurării unui
impact mai eficient asupra beneficiarilor.
Notă: Principiul ‘parteneriatului’ porneşte de la faptul că un furnizor de servicii nu trebuie să lucreze singur. Aplicarea acestui principiu este
necesară pentru asigurarea conformităţii cu principiul abordării comprehensive, globale şi integrate.
Standarde Motivaţie/explicaţie Întrebări pentru auto-evaluare
1. Furnizorul are o strategie Nu este suficient doar să existe nişte parteneriate, Cum este reflectat principiul „Parteneriatului” în
concretă de promovare acestea trebuie să aibă întotdeauna un scop. politica organizaţiei?
a parteneriatelor, bazată Scopul nu poate fi niciodată doar interesul propriu al Organizaţia are o strategie privind parteneriatele şi
pe nevoile şi aşteptările furnizorului de servicii, dar şi interesul beneficiarilor cum este aceasta elaborată?
beneficiarilor şi partenerilor. (şi al partenerilor în al doilea rând).
2. Furnizorul încheie convenţii Nu este suficient doar să existe nişte parteneriate, Ce tip/tipuri de convenţii de parteneriat utilizează
de parteneriat şi contracte de acestea trebuie să fie formalizate în cadrul unor organizaţia?
acordare a serviciilor sociale. convenţii. Tipul sau formatul acestor convenţii poate Cu cine a semnat organizaţia convenţii de
fi diferit însă în orice caz trebuie să definească parteneriat?
obiectivele şi modalităţile parteneriatului (v. standard
VII.3.)
3. Furnizorul stabileşte Parteneriatul nu trebuie să se limiteze doar Care sunt principalele elemente/secţiuni ale
obiectivele comune şi la intenţii sau declaraţii vagi, ci trebuie să se acordurilor de parteneriat?
modalităţile de cooperare, de concretizeze. Este evident important ca diferiţii Modalităţile sunt suficient de detaliate pentru a
comun acord cu partenerii parteneri să înţeleagă şi să fie de acord cu permite o cooperare eficientă?
implicaţi. modalităţile şi obiectivele de cooperare. Cum pot servi obiectivele din fiecare acord de
parteneriat interesele beneficiarilor? (vezi relaţia cu
standardul VII.1)
 Standarde
4. Furnizorul monitorizează şi
evaluează, în mod regulat,
funcţionarea, impactul,
durabilitatea parteneriatelor şi
gradul de implicare a părţilor.
5. Rezultatele evaluării
activităţilor realizate în
parteneriat sunt comunicate parteneriatelor
anual de către furnizor, tuturor
partenerilor, personalului
propriu, beneficiarilor şi
reprezentanţilor acestora.
251
Motivaţie/explicaţie
Evaluarea trebuie să fie comprehensivă
(funcţionare, impact, durabilitate) şi realizată
împreună cu partenerii.
Toţi factorii de interes trebuie să fie informaţi
cu privire la rezultatele (şi eventual) deficienţele
Întrebări pentru auto-evaluare
Când şi cum sunt evaluate parteneriatele?
În ce măsură îşi respectă/ îndeplinesc partenerii
obligaţiile stipulate în acordurile de parteneriat?
Care sunt indicatorii pentru a măsura valoarea
adăugată prin parteneriate?
Câţi membri ai personalului (procentual) şi din ce
unităţi sunt implicaţi în cooperarea cu partenerii
externi?
Ce canale de diseminare sunt utilizate pentru
informarea factorilor de interes?
Ce tip de informaţii sunt distribuite?
 V. Orientarea spre rezultate

252
Furnizorul are ca obiectiv principal orientarea pe rezultate în beneficiul persoanelor deservite, familiilor sau reprezentanţilor legali ai acestora
şi comunităţii. Impactul serviciilor sociale este monitorizat şi evaluat în permanenţă, reprezentând un element important al proceselor de
îmbunătăţire continuă, transparenţă şi responsabilizare.
Notă: Principiul că furnizorii de servicii trebuie să fie „orientaţi spre rezultate” se referă la înţelegerea faptului că nu este suficient ca serviciile
să fie de o înaltă calitate dar şi că resursele trebuie să fie justificate atât beneficiarilor cât şi societăţii pe baza rezultatelor. Diferitele standarde
arată că aceste rezultate trebuie măsurat nu doar în anumite momente ci trebuie identificate şi tendinţele în timp. O remarcă finală este că
trebuie să măsuraţi pentru a evalua, ceea ce înseamnă că indicatorii şi colectarea datelor sunt esenţiale pentru acest principiu.
Standarde Motivaţie/explicaţie Întrebări pentru auto-evaluare
1. Furnizorul stabileşte şi aplică Evaluarea eficienţei presupune nu doar analizarea Ce indicatori sunt utilizaţi?
un set clar de indicatori pentru rezultatelor (v. standardele VIII.2 şi VIII.3.) ci şi luarea Cum sunt colectate datele?
evaluarea resurselor (umane, în considerare a resurselor utilizate. Relaţia dintre Care sunt tendinţele identificate?
materiale şi financiare) resurse şi rezultate înseamnă că un furnizor de
utilizate în procesul de servicii mic cu resurse limitate poate fi adesea mai
furnizare a serviciilor sociale. orientat spre rezultate decât unul mare.
2. Furnizorul stabileşte şi Rezultatele financiare trebuie să fie raportate Ce indicatori sunt utilizaţi?
utilizează un set clar de în conformitate cu alte prevederi legale existente Cum sunt colectate datele?
indicatori pentru măsurarea referitoare la contabilitate şi responsabilitate. Care sunt tendinţele identificate?
rezultatelor financiare (ex:
creşterea activelor/proprietăţii,
creşterea capitalului, fluxul
de numerar, investiţii, stocuri,
profituri, venituri, costuri şi
cifră de afaceri etc.).
 Standarde
3. Furnizorul stabileşte şi
utilizează un set clar de
indicatori pentru evaluarea
performanţei organizaţionale
(ex: numărul serviciilor
sociale furnizate, numărul
persoanelor deservite, rata
de abandon, acumulări non-
financiare, calitatea vieţii,
rezultatele procesului de
furnizare a serviciilor sociale
– calificare, angajare în
câmpul muncii, tratament
etc.).
4. Furnizorul utilizează un sistem
de raportare şi publicare a
rezultatelor obţinute şi asigură
diseminarea acestora către
personalul propriu, beneficiari,
organisme finanţatoare,
parteneri sociali şi alţi factori
de decizie.
5. Furnizorul monitorizează şi
evaluează, în mod sistematic,
realizarea obiectivelor şi
implementarea politicilor şi
strategiilor proprii.
Motivaţie/explicaţie
Rezultatele non-financiare pot fi împărţite în
rezultate cantitative (persoane deservite) care pot fi
cuantificate uşor, şi rezultate calitative (calitatea vieţii)
care sunt mult mai greu de măsurat.
“Rata de abandon” înseamnă numărul de
beneficiari care părăsesc serviciul înainte de
obţinerea rezultatelor.
Responsabilitatea şi transparenţa înseamnă că
toţi factorii de interes sunt nu doar informaţi cu privire
la rezultatele furnizorului de servicii dar şi că au
posibilitatea de a discuta cu ei.
Informaţiile cu privire la rezultate nu se referă
doar la performanţa furnizorului de servicii (bună sau
nu), cu trebuie să fie utilizate şi pentru a îmbunătăţi
lucrurile şi pentru a realiza mai bine obiectivele.
Întrebări pentru auto-evaluare
Ce indicatori sunt utilizaţi?
Cum sunt colectate datele?
Care sunt tendinţele identificate?
Cui sunt comunicate informaţiile referitoare la
rezultate?
Ce metode/tehnici sunt utilizate pentru
diseminarea informaţiilor referitoare la rezultatele
financiare şi non-financiare?
Cum sunt beneficiarii şi personalul implicaţi în
analiza şi evaluarea rezultatelor?
Cum utilizează furnizorul informaţiile referitoare la
rezultate?

253
 VI. Îmbunătăţirea continuă

254
Furnizorul are o abordare proactivă pentru satisfacerea nevoilor sociale ale comunităţii şi pentru eficientizarea utilizării resurselor disponibile,
are obligaţia de a-şi îmbunătăţi continuu serviciile sociale, de a asigura formarea profesională a personalului, de a realiza o comunicare eficientă,
susţinută de valorificarea reacţiilor primite de la organismele finanţatoare, beneficiari şi alţi factori de interes.
Notă: Principiul ‘îmbunătăţirii continue’ presupune că furnizorii de servicii fac eforturi pentru a avea o performanţă mai bună cu privire la toate
principiile de excelenţă chiar şi atunci când au realizat o conformare suficientă pentru a fi acreditaţi conform HG1024
Standarde Motivaţie/explicaţie Întrebări pentru auto-evaluare
1. Furnizorul are o abordare Este important ca inovaţia şi îmbunătăţirea să Care este metodologia de îmbunătăţire a
sistematică asupra activităţii nu depindă de coincidenţe sau de persoane ci serviciilor?
derulate şi dispune de să existe un sistem/o strategie. În al doilea rând, Ce aspecte au fost îmbunătăţite?
proceduri de îmbunătăţire trebuie să fiţi conştienţi de diferenţa dintre anunţarea Îmbunătăţirea este recompensată sau măcar
permanentă a calităţii îmbunătăţirilor şi implementarea efectivă/durabilă a recunoscută şi ce stimulente sunt utilizate pentru
serviciilor sociale, precum schimbării. încurajarea personalului să îmbunătăţească
şi de metodologii de lucrurile?
monitorizare continuă
a implementării de noi
programe.
2. Furnizorul stabileşte, Obiectivele îmbunătăţirii ar trebui să fie: Care sunt principalele elemente pe care
împreună cu personalul Uşor de observat de către beneficiari intenţionează să le îmbunătăţească organizaţia pe
propriu, beneficiarii şi alţi Realiste termen scurt (6 luni) sau pe termen mediu (1-2 ani)
factori de interes, obiectivele Măsurabile/concrete ?
şi priorităţile de îmbunătăţire Aprobate şi sprijinite de către toţi factorii de interes Cum este utilizat feedback-ul din partea
a calităţii serviciilor sociale Pe termen relativ scurt personalului şi beneficiarilor în elaborarea
furnizate. planurilor de îmbunătăţire?
Cum se compară organizaţia cu alte organizaţii
(similare) (benchmarking) ?
 Standarde
3. Furnizorul identifică
şi utilizează indicatori
de evaluare a nevoilor
comunităţii.
4. Furnizorul întreprinde acţiuni
de formare profesională şi
perfecţionare continuă a
personalului propriu.
5. Furnizorul întreprinde acţiuni
eficiente de marketing şi
comunicare.
255
Motivaţie/explicaţie
Îmbunătăţirea nu se referă doar la cum sunt
făcute lucrurile, dar şi la relevanţa a ceea ce face
un furnizor de servicii. Prin urmare, principiul
îmbunătăţirii continue presupune ca furnizorii de
servicii să evalueze nevoile comunităţii/societăţii şi să
definească pe baza lor un set de obiective (se leagă
de principiul „organizării şi administrării”).
Deoarece personalul şi know-how-ul sunt resursele
cele mai importante în serviciile sociale, principalul
element pentru asigurarea îmbunătăţirilor este
formarea personalului. Această formare nu este doar
un mijloc de perfecţionare a abilităţilor/expertizei, dar
şi o modalitate de motivare a oamenilor. Învăţarea nu
trebuie să aibă doar un format formal (seminarii etc.)
dar trebuie să fie încurajată şi auto-învăţarea.
Acest standard are legătură cu standardele I.2 şi
I.4. Totuşi, acest standard IX.5 are scopul principal de
a asigura utilizarea serviciilor unei organizaţii de către
beneficiari.
Întrebări pentru auto-evaluare
Ce indicatori sunt utilizaţi pentru evaluarea nevoilor
comunităţii?
Cum sunt nevoile evaluate luate în considerare
în elaborarea planului strategic (perioada de
referinţă poate fi aleasă de candidat) (a se vedea
standardul I.1.) ?
Câţi bani (din resurse interne şi externe) sunt
cheltuiţi pe formarea personalului?
Cum sunt identificate nevoile de formare şi cum
sunt selectaţi oamenii pentru formare?
Cum se asigură utilizarea know-how-ului/expertizei
dobândite de către personal în organizaţie? Cum
se evaluează eficienţa formării profesionale?
Cum sunt promovate serviciile organizaţiei?
Este măsurată eficienţa materialelor şi acţiunilor de
promovare?
256