Harta Liderilor Lumii

Program cofinanțat din Fondul Social European prin Programul Operațional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013

Investește în oameni !
Axa prioritară 3 - Creşterea adaptabilității lucrătorilor şi a întreprinderilor
Domeniul major de intervenţie 3.1. - Promovarea culturii antreprenoriale
Titlul proiectului: Antreprenoriatul - şansa unui viitor mai bun pentru tineri
ID de proiect: POSDRU/176/3.1/S/149924
MANUAL ANTREPRENORIAT
ASOCIAŢIA ASOCIAŢIA EXCELSIOR

TRAVEL FOCUS PENTRU EXCELENŢĂ ÎN EDUCAŢIE
Argument
ANTREPRENORIATUL – DE LA ASPIRATIE LA SUCCES…
Din ce in ce mai multi tineri, atunci cand sunt intrebati ce cariera isi doresc, raspund
ca vor sa devina antreprenori. Iar cand li se cere sa argumenteze optiuniea de
cariera invoca urmatoarele: “Fara sefi!”, “Sunt stapan pe timpul meu!”, “Castig pentru
mine, nu pentru altul!”.
Antreprenorul este in general perceput ca o persoana vizionara, lipsita oarecum de

empatie, mai putin procedural si deosebit de analitic. Din pacate, lucrurile stau mult
mai prozaic: el este in primul rand un manager, persoana care trebuie să utilizeze
eficient si eficace resursele în vederea atingerii obiectivelor organizatiei pe care are
autoritatea formală de a o conduce.
Este cel care coordonează activitatea celorlalti membri spre îndeplinirea scopului
comun, adevăratul „catalizator” al organizatiei. Antreprenorul este totodata persoana
responsabilă pentru performanta în muncă a membrilor grupului. Si, in cazuri
exceptionale, antreprenorul este un lider, un model care inspira si motiveaza. Un
innovator. O persoana care intelege stresul ca un mod de viata si inoveaza, care
gaseste solutii si invata din greseli.
În termeni actuali însa, activitatea de antreprenoriat poate fi definita ca o activitate

comerciala independenta, desfasurata în scopul obtinerii unui profit, având la baza
obligatoriu o componenta de risc, de inovatie si de leadership.
Antreprenoriatul este un dat. Ori îl ai în sânge, ori nu-l ai.
Și antreprenoriatul mai presupune ceva: o viziune clară, multă muncă și

disponibilitatea de a-ti asuma riscuri. Dacă aceste criterii sunt îndeplinite, atunci nu-ți
rămâne decât să pornești la drum. Și să crezi în tine și în șansa ta.
Loredana Manolache

CUPRINS:
Introducere
1. Initierea afacerii
1.1. Caracteristicile antreprenorilor
1.2. Formele antreprenoriatului
1.3. Viziune vs. Misiune
1.4. Înființarea unei Societăți Comerciale în România
1.5. Pași în construirea planului de afaceri
2. Management strategic
2.1. Modelul celor 7S
2.2. Lanțul valorilor
2.3. Nivelele strategiei – modele
2.4. Planul operational
2.5. Planificarea timpului
3. Marketingul – o metoda de management
3.1. Funcțiile marketing-ului
3.2. Mediul de marketing
3.3. Strategia de marketing
3.4. Vanzarile – cheia succesului
3.5. Tactici concurentiale
4. Management financiar
4.1. Investitia initiala si amortizarea
4.2. Costuri fixe versus costuri variabile
4.3. Pragul de rentabilitate
4.4. Previziunea fluxului de lichiditati
4.5. Mecanisme financiare
4.6. Analiza rezultatelor firmei
4.7. Politici fiscale
5. Resurse Umane & Comunicare

5.1. Organigrama si definirea posturilor de muncă

5.2. Selectia si recrutarea
5.3. Politici de motivare
5.4. Evaluarea randamentului angajaților
5.5. Comunicarea interna si spiritul de echipa
5.6. Ascultarea activa si barierele in comunicare
5.7. Comunicarea nonverbala

1. INITIEREA AFACERII
Vrei să devii antreprenor? Nimic mai simplu.
Să reusesti, sa fii un antreprenor de succes – mult mai complicat. Oricine poate sa infiinteze
o firma. Presupune 1000 RON taxe de infiintare si ceva alergatura. Putine persoane insa pot
face o firma să funcţioneze – să treaca de pragul de rentabilitate. Si mult mai putini reusesc
să asigure o dezvoltare sustenabilă pentru companiile lor – aceştia sunt antreprenorii de
succes.
Antreprenorul este actorul principal, simbolul economiei de piaţǎ.
Si o conditie sine qva non a antreprenoriatului este zona de comfort a antreprenorului. Cu cat
aceasta este mai mica, cu cat antreprenorul isi asuma mai usor riscuri, cu atat sansa de
reusita devine mai palpabila. „Comportamentul antreprenorului reflectă o anumită persoană
să-şi pună în pericol cariera şi siguranţa financiară, în numele unei idei, petrecând mai mult
timp, precum şi capital într-o acţiune nesigură.” – declara Peter Drucker.
De ce si cum initiez o afacere ? DEFINESTI + ANALIZEZI + MASORI + IMPLEMENTEZI +
MONITORIZEZI + CONTROLEZI =PLANIFICI
1.1. Caracteristicile antreprenorilor:

 Existenţa unei viziuni: Antreprenorii ştiu unde vor sǎ ajungǎ. Cand demareaza o
afacere, un antreprenor porneste de la un concept despre ceea ce vrea sa fie firma lui.
De exemplu, Steve Jobs de la Apple Computers dorea ca firma sa sǎ producǎ
microcomputere ce pot fi folosite de oricine, de la copiii din şcoli si pânǎ la oamenii de
afaceri.
 Dorinţa de a câştiga: Antreprenorii analizeaza situatiile cu care se confrunta, cantaresc
care sunt sansele de profit si, daca este oportun, trec mai departe.
 Orientare spre oportunităţi: Ce ii diferenţiazǎ pe antreprenori de manageri este
concentrarea spre oportunitate mai mult decât spre resurse, structurǎ sau strategie.
Când se hotǎrǎsc sǎ întreprindǎ o acţiune o fac, insa cibzuiesc bine inainte si evitǎ sǎ-şi
asume riscuri ce nu sunt necesare.
 Iniţiativă şi responsabilitate: Antreprenorii sunt persoane independente, care evita sa
depinda de altii si preiau iniţiativa, se pun în situaţii în care sunt personal rǎspunzǎtori
pentru succesul sau eşecul întregii operațiuni.
 Determinare şi perseverenţă: Determinarea şi perseverenţa pot face diferenta intre un
demers antreprenorial de succes si unul supus esecului.

 Rezolvarea problemelor: Antreprenorii nu sunt

intimidaţi de situaţii dificile. Încrederea în sine şi optimismul
general îl fac sǎ vadǎ imposibilul ca pe ceva ce doar necesitǎ
mai mult timp pentru a fi rezolvat. Problemele simple îl
plictisesc, antreprenorii sunt extrem de persistenţi, însǎ sunt
realişti în a aprecia ceea ce pot şi ceea ce nu pot sǎ facă şi unde au nevoie de ajutor
pentru rezolvarea unor probleme dificile, dar de neevitat.
 Toleranţǎ pentru eşec: Antreprenorii folosesc eşecul ca pe o experiențǎ din care pot
învăţa ceva. Cei mai eficienţi antreprenori sunt cei care se aşteaptǎ la dificultăţi şi nu sunt
demotivati de un eşec. Donald Trump a trecut prin 7 falimente pana a atins succesul.
 Încredere în sine şi optimism: Deşi antreprenorii întâmpinǎ adesea obstacole majore,
încrederea în abilităţile personale îi determinǎ sǎ le depăşească şi îi face pe ceilalţi sǎ-şi
menţinǎ propriul optimism.
 Nivelul mare de energie: Cantitatea mare de muncă depusǎ de antreprenori presupune
din partea acestora existenţa unei energii superioare.
În societăţile dezvoltate, pentru a permite accesul noilor domenii, multe universităţi dezvoltǎ
adevǎrate incubatoare de afaceri, care sunt puse la dispoziţia antreprenorilor noile teorii de
business, pentru a avea posibilitatea de a experimenta şi a verifica.
1.2 Formele antreprenoriatului:
Pornind de la elementul comun al conceptului – inovaţia sau implementarea unor idei noi cu
efecte benefice asupra societăţii, Marius Ghenea identifică următoarele forme de
antreprenoriat:
1. Antreprenoriatul de afaceri – dezvoltat de antreprenorii care îşi asumă riscuri,
inovează, perseverează şi generează în final profit, în urma demersului lor comercial.
2. Antreprenoriatul social – o formă extrem de la modă în ultimii ani, mai ales în rândul
tinerilori, presupune identificarea unei probleme a comunităţii şi implicarea în rezolvarea
acesteia prin metode pur antreprenoriale, respectând structura unei afaceri.
3. Antreprenoriatul politic – caută să rezolve probleme de natură politică, prin
implementarea şi promovarea unor noi ideologii care să vină în sprijinul progresului
societatii. Dezvoltarea şi conducerea unei astfel de organizaţii sunt similare modelului de
afaceri, implicând în mare măsură componenţa de leadeship, proprie antreprenorului.
4. Antreprenoriatul în cercetare – caz în care antreprenorii sunt cei care, în acelaşi timp
inventatori, savanţi sau cercetători, şi-au infiinţat propriile companii şi le-au condus cu
succes contribuind la bunăstarea şi progresul întregii societăţi. Primul antreprenor în
cercetare a fost inventatorul Thomas Edison, cel care a pus bazele companiei General
Electric, în urmă cu 150 ani.

5. Netreprenoriatul – apărut pe baza fenomenului Internet, la

începutul anilor ’90. Este vorba de cei care au înfiinţat
companii ca Google, Facebook sau YouTube. Ce au aceştia
diferit faţă de un antreprenor în sensul general? O
înţelegere mult mai timpurie a mediului în care se lansează,
internetul, lucrul în echipe sau reţele şi dorinţa de evoluţie rapidă către exit.
6. Intraprenoriatul – pornind de la dinamica economică şi necesitatea inovaţiei în modelul
de business, a apărut şi cea mai interesantă categorie de antreprenori, care combină
avantajele libertăţii şi flexibilităţii unei afaceri independente cu resursele şi deschiderea
unei mari companii. «Un intraprenor este un angajat al unei mari corporaţii care primeşte
libertatea şi suportul financiar necesare pentru a crea noi produse, servicii, sisteme, etc.
şi care nu trebuie să urmeze rutina sau protocolul corporaţiei». Interesul companiilor
pentru formarea spiritului antreprenorial al angajaţilor săi este în creştere.
1.3 Viziune versus misiune:

Inainte de a demara procesul de planificare strategică, antreprenorii trebuie să stabilească
fundamentul pe baza căruia se vor desfăşura procesele manageriale. Principala temelie o
constituie stabilirea VIZIUNII, a direcţiei in care isi doreste sa mearga firma.
În momentul în care antreprenorul are suficiente informaţii din cercetare, trebuie sa faca
urmatorul pas, construind MISIUNEA. Henry Mintzberg definea misiunea ca „Funcţia de
bază a organizaţiei, prin prisma produselor şi serviciilor oferite consumatorilor săi”.
Obiectivele pe termen lung ale organizaţiei trebuie exprimate în mod clar şi cuprinse într-o
declaraţie a misiunii organizaţiei, care trebuie să ţină cont atât de valorile conducerii, cât şi
de nevoile angajaţilor, clienţilor sau consumatorilor.
Enunţarea misiunii este un pas important în cimentarea ideii de afaceri, fiind documentul
formal care explică de ce s-a înfiinţat compania. Această declaraţie nu ar trebui să fie mai
lungă de 2 fraze, ar trebui să cuprindă aproximativ 50 cuvinte, care să răspundă clar şi
convingător la întrebarile: Ce vei vinde? Cui vei vinde? Ce va face afacerea ta diferită de
celelalte – U.S.P.-ul (Unique Selling Proposition)?
Cele mai importante decizii cu privire la afacerea pe care un antreprenor o demareaza

trebuie să fie luate cu mult timp înainte de primul client. Cheia construirii unei afaceri solide
este de a găsi mixul potrivit între cercetare si planificare atentă.
Pentru ca o afacere să reziste pe piaţă antreprenorul trebuie sa vada in orice moment:
imaginea de ansamblu a firmei, situaţia financiară şi care sunt paşii de urmat, în cazul în
care lucrurile o iau razna (adică planul B, C,...). Răspunsul pozitiv şi prompt la schimbările
pieţei şi creionarea unui plan pe termen lung vor ajuta la menţinerea unei afaceri pe direcţia
bună, evitând deraiajele.

1.4 Înființarea unei Societăți Comerciale în România:

Din punct de vedere legal nu pot fi fondatori ai unei societati
comerciale persoanele care, potrivit legii, sunt incapabile sau
care au fost condamnate pentru gestiune frauduloasă, abuz de încredere, fals, uz de fals,
înşelăciune, delapidare, mărturie mincinoasă, dare sau luare de mită, precum şi pentru
infracţiunile prevazute la art. 143-145 din Legea nr. 85/2006 privind procedura insolvenţei,
sau pentru cele prevăzute de legea privind societăţile comerciale.
Este foarte important ca un antreprenor aspirant să cunoasca legile care sunt în vigoare
privitoare la societăţile comerciale si sa se documenteze în permanenţă pentru a fi la curent
cu toate aspectele, legislaţia fiind în continuă schimbare. În principiu, trebuie să aiba în
vedere prevederile legii nr. 31/1990 privind societăţile comerciale, republicată (M.Of. nr.
1066/17.11.2004) cu modificările ulterioare. De asemenea, este utilă Legea nr. 26 din 5
noiembrie 1990 privind registrul comerţului, republicată (M.Of. nr. 49 din 4 februarie 1998),
cu modificările şi completările ulterioare.
Pași pentru înființarea unei firme:
- Alegerea şi rezervarea denumirii firmei – se face la Registrul Comertului. Se
completează cererea de verificare disponibilitate şi / sau rezervare firmă persoane
juridice. Scopul acestei cereri este de a verifica disponibilitatea denumirii firmei şi
trebuie introduse mai multe denumiri (minim 3), pentru că, în cazul în care prima
denumire nu este disponibilă, să fie verificată următoarea, ş.a.m.d.
- Obținerea cazierului fiscal – eliberat de către Direcţiile judeţene ale finanţelor
publice.
- Întocmirea Actului constitutiv al Societății – Pentru întocmirea actului constitutiv
trebuie cunoascuta forma de organizare a societăţii (SRL, etc.), codurile CAEN
pentru desfăşurarea activităţii, precum şi date referitoare la sediul social. Actul
constitutiv poate fi redactat de un jurist, notar, avocat şi se semnează în faţa notarului
sau a avocatului direct de către asociaţi sau de către un delegat împuternicit prin
procura notarială specială. Tot la notariat se da declaraţia de asociat unic sau
administrator şi se face legalizarea specimenului de semnătură.
- Depunerea capitalului social – se poate depune la orice bancă. Se va crea un cont
provizoriu urmând ca, după înfiinţarea firmei, să fie transformat sau nu într-un cont
definitiv.
- Depunerea actelor la Oficiul Registrului Comerţului – Pentru legislaţie, formulare
şi actualizări, este util site-ul www.onrc.ro (Oficiul naţional al Registrului Comerţului).

Diferite forme de organizare a unui demers

antreprenorial:
Conform legislaţiei în vigoare, pentru a derula o afacere,
antreprenorul are următoarele posibilităţi de organizare:
întreprinzător individual / asociaţie familială sau societate
comercială.
Întreprinzător individual sau asociaţie familială:

Acestea sunt cele mai simple forme de organizare a activităţii economice. Nu au statutul de
persoane juridice.
 Întreprinzătorii individuali (PF) pot fi persoane fizice cu domiciliul în Romania sau în
spaţiul european. Ei pot desfăşura o activitate independentă în baza Decretului-lege nr.
54/1990 privind organizarea şi desfăşurarea unor activităţi pe baza liberei iniţiative, în
urma unei autorizaţii eliberate de Primăria locală şi inregistrare la Oficiul Registrul
Comerţului.
 Asociaţiile familiale (AF) se pot constitui cu participarea membrilor unei familii cu
gospodărie comună din aceeaşi localitate, în baza aceluiaşi Decret-lege nr. 54/1990 şi pe
baza unor proceduri similare celor specifice întreprinzătorilor individuali.
Aceste forme de organizare a activităţii antreprenorului au o serie de avantaje:
- Procedura simplă de autorizare, ceea ce permite întreprinzătorului să profite
mai rapid de oportunitatea descoperită.
- Costuri reduse de autorizare.
- Evidenţa contabilă simplificată.
Există însă şi o serie de dezavantaje:
- Răspunderea nelimitată a întreprinzătorului cu întreaga sa avere.
- Posibilităţi mai reduse de dezvoltare.
- Posibilităţi mai reduse de finanţare de către investitori şi creditori.
Societate comercială:
Actul normativ fundamental pentru organizare şi funcţionare îl constituie Legea nr. 31/1990
republicată. Societatea comercială dobândeşte personalitate juridică de la data înregistrării
în Registrul Comerţului.
Societăţile comerciale pot avea una din următoarele forme juridice:

 Societate în nume colectiv (SNC);

 Societate în comandită simplă (SCS);
 Societate pe acţiuni (SA);
 Societate în comandită pe acţiuni (SCA);
 Societate cu răspundere limitată (SRL).

1.5 Pasi in construirea planului de afaceri

Planul de afaceri este acel instrument care ghidează antreprenorii
spre atingerea obiectivelor afacerii. Poate fi vizualizat ca pe un
schelet, ca pe un suport la care apoi se ataseaza diverse organe, legate prin circuite -
sisteme, proceduri, astfel încât acesta se va transforma într-un ansamblu funcţional. Nu
există o reţetă a succesului general valanbila, ci, mai degrabă, recomandări generale, puncte
care trebuie neapărat să se regăsească în acesta, în funcţie de destinatarul final (proprietarii
afacerii sau potenţialii investitori), vechimea firmei (start-up, 3-5 ani, etc.), specificul activităţii,
amploarea proiectului.
De ce este important să ai un plan de afaceri?
• Te forţează să-ţi aranjezi gândurile într-o ordine logică;
• Te forţează să simulezi realitatea şi să anticipezi neprevăzutele;
• Îţi va folosi ca un real plan de activităţi;
• Este esenţial atunci când aplici pentru finanţare;
• Poate elimina potenţialele slăbiciuni ale afacerii pe care ţi-o doreşti;
• Te asistă în luarea deciziilor importante.
Ca ghid structurat care te ajută să-ţi atingi scopurile, planul de afaceri trebuie să conţină info
despre: Ce intenţionezi să faci? Cum intenţionezi să faci? Când intenţionezi să faci? Unde
intenţionezi să faci? Care sunt atuurile care fac ca afacerea ta să fie viabilă?
Pasul 1: prima pagină
Prima pagină trebuie să includă:
• Numele & Logo-ul firmei tale (extrem de important, pentru ca acesta este primul
contact cu afacerea al unui potential client – cartea de vizita a afacerii)
• Adresa, telefonul, faxul, adresa de email & website
• Numele proprietarului şi detaliile de contact
• Data la care ai întocmit planul de afaceri
• Un scurt cuprins
Pasul 2: Executive Summary
Aceasta este cea mai importantă parte a planului tău de afaceri. Adesea este singura parte
citită cu adevărat de stakeholderi. De aceea, nu ar trebui sa depaseasca 2 pagini A4.
Include:

• Viziunea şi misiunea afacerii dvs.

• Raspunsul la intrebarea: „De ce credeti că afacerea
dvs. este viabilă?”
• O scurta descriere a afacerii
• O scurtă descriere a produselor / serviciilor oferite
• O listă cu obiective pe termen scurt, mediu şi lung
• Un plan de marketing schematic si prognoze de vanzari
• Informatii financiare relevante: amortizarea investitiei, atingerea pragului de
rentabilitate, proiectii financiare pe scurt
• Componenţa echipei manageriale (structura organizaţiei)
• Informaţii despre trecutul dvs. în afaceri (dacă e relevant)
Pasul 3: info despre afacere
• Descrieti pe larg afacerea, prezentand viziunea, misiunea, obiectivele pe termen
scurt, mediu si lung, forma juridica de organizare, actionariatul
• Includeti informatii despre industrie si prezentati tendintele acesteia
• Listati cererile legale legate de afacerea ta, dacă există unele!
Pasul 4: produsele / serviciile
• Includeti o listă detaliată şi o descriere exhaustivă a produselor / serviciilor dvs.
• Ce nevoie satisfac produsele / serviciile oferite?
• Care este USP-ul fiecarui produs / serviciu in parte ?
• Care sunt costurile relationate cu produsele / serviciile dvs.?
• Dacă sunteti producător, includeti o descriere tehnică a echipamentelor de care aveti
nevoie
• Includeti fotografii sau schiţe ale produselor / serviciilor, dacă este posibil
Pasul 5: planul de marketing
• Includeti o analiza a consumatorului
• Includeti o cercetare a pietei si info despre tendinte (cum va afectează mediul extern
afacerea?)
• Realizati o analiza a concurentei

• Elaborati Mixul de marketing (strategia de produs,

strategia de pret, strategia de plasament si strategia de
promovare)
• Includeti o analiză SWOT
• Nu uitati sa faceti simulari cu privire la vanzari
Pasul 6: planul operaţional
• Descrieti locaţia de care aveti nevoie, cu avantajele şi dezavantajele ei
• Explicati avantajele localizarii afacerii intr-un anume loc
• Includeti un scurt plan al fluxului operaţional, dar şi al fluxului informaţional
• Dacă sunteti producător, includeti o descriere a procesului de fabricaţie
• Prezentati care sunt cerintele legale specifice relationate cu afacerea dvs.
• Detaliati informatiile referitoare la furnizori, stocuri de marfa, termene de livrare si de
plata, etc.
Pasul 7: management si organizare
• Includeti informatii privind consucerea afacerii
• Câţi salariaţi intenţionati să angajati? Prezentati organigrama si includeti o descriere
a postului pentru fiecare angajat
• Detaliati politica de personal
• Care este legistaţia muncii în vigoare?
Pasul 8: declaraţiile financiare
• Evaluati cheltuielile cu investitia initiala si strategia de recuperare a acesteia
• Care sunt cheltuielile fixe lunare?
• Detaliati strategia de achiziţie (De la cine cumparati materia primă?)
• Ce gross profit margin va aşteptati să atingeti pe fiecare produs / departament?
• Calculati pragul de rentabilitate al afacerii lunar si anual
• Proiectati scenarii de vanzari (pesimist, probabil, optimist)
• Includeti o Declaraţie de Venit estimată pentru cel puţin 12 luni (băncile cer proiecţii
pe 3 ani de obicei)
• Includeti o Declaraţie de Rulaj pentru cel puţin 12 luni (băncile cer proiecţii pe 3 ani
de obicei)

2. MANAGEMENT STRATEGIC
Strategia presupune dinamică, mişcare.
Antreprenorii trebuie să-şi revizuiască permanent strategiile pentru a fi siguri că ele reflectă
schimbările din mediul de afaceri / din companie / ale obiectivelor afacerii. Sursa avantajului
competitiv constă în căutarea unei strategii care evoluează şi care nu poate fi uşor copiată
de concurenţă.
Planificarea strategică este caracterizată de două etape distincte: constituirea şi
implementarea.
2.1 Modelul celor 7S:

Strategia se constituie într-o parte esenţială a organizaţiei. Thomas J. Peters în “In Search of
Excellence” a elaborat “Modelul celor 7 S”, arătând că strategia trebuie să se întrepătrundă
cu întreaga „țesătură” care alcătuiește o organizație.
Cei 7S sunt următorii:
Structura (Structure) unei organizaţii influenţează planurile strategice şi capacitatea de
schimbare a unei organizaţii. Structura unei companii se poate axa pe un client sau pe o
anumită zonă geografică, pe clienţi casnici sau pe clienţi industriali.
Strategia (Strategy) se referă la acţiuni pe care compania şi le planifică drept răspuns sau
anticipând schimbările din mediul său exterior, clienţi şi concurenţă.
Stilul (Style) are în vedere cultura de firmă: conglomerate de comportamente, idei,
convingeri şi simboluri transmise în timp oamenilor dintr-o organizaţie. E foarte important ca,
în construcția strategiei să se țină cont de cultura corporatistă: conservatoare sau inovatoare,
etc. Spre exemplu, P&G își testa ani de zile produsele înainte să le lanseze pe piață.
Concurență însă, care nu aștepta atât de mult timp, a forțat compania să-și modifice cultura
corporatistă.
Personalul (Staff) este sistemul resurselor umane care implică evaluarea, pregătirea,
salariile, dar şi activele necorporale (motivarea personalului, moralul şi atitudinea). Fără
oameni nu poate exista nici organizaţia. Cu o forță de muncă motivată, companiile se pot
adapta la piață și pot intra într-un mediu concurențial.
Calificare şi competenţe (Skills) se referă la calificările, competențele şi talentele pe care le
deţin angajaţii unei companii.

Sistemele (Systems) sunt procedurile (formale şi informale) prin

care o organizaţie operează şi îşi adună informaţiile. Astfel,
se influenţează sistemele de alocare şi control al banilor şi
materialelor, precum şi sistemele de culegere a informaţiilor.
Când o companie se confruntă cu o situație deosebită pe
piață, managementul trebuie să aibă informații detaliate despre operațiuni, clienți și
competiție pentru a putea evalua gravitatea și a lua măsurile potrivite. Spre exemplu,
sistemul contabil oferă date despre producție și costuri, cercetarea de piață oferă informații
despre clienți, dar și despre concurență.
Scopuri supreme (Superordinate Goals) reprezintă esența întregii organizații, ele sunt
concepte călăuzitoare (valori şi aspiraţii, de multe ori nescrise) care stau în spatele
declaraţiilor oficiale cu privire la obiectivele firmei. Vorbim de fapt, de ideile fundamentale în
jurul cărora se construieşte întreaga afacere – ceea ce în limbaj de specialitate se numește
VIZIUNE.
 Stabileste unde esti acum.
 Decide unde ai vrea să fii.
 Hotărăste cum vei ajunge acolo.
 Stabileste cum vei sti că ai ajuns acolo.
O viziune trebuie să indice drumul de urmat pentru a ajunge în locul dorit, să genereze
entuziasm fată de directia care conduce la viitor, să genereze încredere în conducere, să
ofere criterii clare pentru succes.
Misiunea este bazata pe supozitiile pe baza cărora a fost construită organizatia si
functionează pe termen lung pentru a face fată realitătii. Aceste supozitii modelează
comportamentul organizatiei, îi dictează deciziile despre ce să facă si ce să nu facă, si
definesc ceea ce organizatia consideră a fi important. Se referă la identificarea
consumatorilor si a concurentilor, a valorilor sale si a comportamentului. Se referă la
tehnologie si la dinamica sa, la punctele tari si la punctele slabe ale organizatiei. Aceste
supozitii înseamnă pentru ce compania va fi dispusă să facă eforturi în enuntarea
cuprinzătoare a scopurilor fundamentale si a conceptiei privind evolutia si desfăsurarea
activitătilor firmei, prin care se diferentiază de întreprinderile similare si din care decurge
sfera sau domeniul de activitate si piata deservită.
O definitie corectă a misiunii cuprinde scopul organizatiei, orientarea către consumator,
filosofia afacerii si valorile acesteia, de exemplu „Producem pantofi pentru ca dumneavoastră
să fiti încăltati comod si să parcurgeti confortabil si usor o distantă mare”.
- Misiunea se referă la prezent – CINE ESTE FIRMA? CE FACE FIRMA?
- Viziunea se referă la viitor – ÎNCOTRO SE ÎNDREAPTĂ FIRMA?

Se observă astfel atât multitudinea, cât și interdependența

elementelor care influențează capacitatea organizației de
a se schimba. De remarcat că, între cei 7S nu există nici o ierarhie
și nici un punct de pornire. Fiecare ”S” îi susține pe ceilalți și
contribuie semnificativ la realizarea obiectivului companiei.
2.2 Lanțul valorilor

Un alt pas pentru o analiză strategică riguroasă este legat de evaluarea valorii pe care o
companie o adaugă produselor sale. Lanţul valorilor presupune ca, la fiecare verigă a
lanţului, fiecare participant adaugă valoare produsului ce îşi croieşte drum către consumator.
Spre exemplu, în industria textilă, lanțul valorilor arată așa: lână / bumbac / chimicale => fibre
=> fire => țesături => îmbrăcăminte => distribuție => desfacere cu amănuntul => client.
O companie își poate desfășura activitatea în orice verigă a acestui lanț. Când se extinde
spre sfârșitul lanțului, către consumator, vorbim despre integrarea în aval. În schimb, dacă o
afacere operează în zone ale lanțului mai apropiate de materia primă, atunci vorbim despre
integrarea în amonte.
O companie, în funcție de punctul din care este privit lanțul valorilor, poate fi integrată în aval
sau în amonte. Spre exemplu, dacă vorbim de un cultivator de fructe care le vinde singur
către consumator, el poate fi considerat integrat în aval pentru că el are că scop final
desfacerea produselor către consumator, dar poate fi considerat integrat în amonte din
perspectiva faptului că el cultivă ceea ce vinde.
Un alt tip de integrare este cea pe verticală sau pe orizontală. Integrarea pe verticală are în
vedere companiile care participă pe mai multe niveluri la lanțul valorilor dintr-o industrie. Pe
de altă parte, Integrarea pe orizontală se întamplă când o companie se mişcă lateral, pe
orizontală.
Spre exemplu, un producător de mezeluri care are în proprietate și ferma și abatorul se
numește că este integrat pe verticală. Pe de altă parte însă, când Renault a cumpărat Dacia
– un concurent aflat la același nivel pe lanțul valorilor, s-a integrat pe orizontală.
Este important de analizat tipul de integrare pentru a putea determina mai ușor sursele
actuale și viitoare de concurență. Integrarea este, pe de o parte, benefică afacerii, oferind
spre exemplu o aprovizionare fără sincope, dar și un risc major la răsturnările de situație
dintr-o ramură sau alta, dat fiind că îți pui toate ouăle în același coș.
2.3 Nivelele strategiei – modele

Pentru a planifica eficient, trebuie sa:

o Analizezi situatia curentă
o Decizi ce trebuie să realizezi
o Hotarasti cum vei realiza aceste lucruri
o Evaluezi progresul si faci ajustările pe parcurs
Pentru a avea o analiza la zi, se pot utiliza diverse metode de analiza: analiza SWOT,
analiza PEST, etc.
STUDIU DE CAZ:
Analiza PEST a companiilor Coca Cola si Pepsi.
Analiza PEST caracterizează firma din punct de vedere al influenţei mediului politic,
economic, social şi tehnologic.
 Mediul politic
Atât Coca-Cola cât şi Pepsi sunt supuse legislaţiei din România, ţinând cont de faptul ca
ambele au o acoperire la nivel naţional, au acelaşi domeniu de activitate şi sunt de
dimensiuni apropiate. Deciziile de marketing şi, în general, activitatea comercială sunt
puternic afectate demediul politic. Războaiele, conflictele dintre partide sau campaniile de
alegeri locale sau naţionale pot aduce schimbări importante pe piaţă şi, implicit, în deciziile
de marketing. Promulgarea sau abrogarea unor legi, decrete, ordonanţe şi hotărâri pot
generea oportunităţi sau constrângeri pentru firmă, pentru furnizorii săi sau pentru clienţii săi.
În strânsă legătură cu mediul politic, legislaţia românească a cunoscut schimbări majore
după 1989. Parlamentul a votat Constituţia şi o serie de alte legi menite să pună bazele
reformei în România, prin promovarea pluralismului formelor de proprietate şi afirmarea
proprietăţii private.
 Mediul economic
Mediul economic influenţează prin nivelul veniturilor populaţiei, adică puterea de cumpărare.
Indicele preţurilor de consum influenţează cererea de bunuri. Evoluţia vieţii economice se
regăseşte în puterea de cumpărare şi în modul de cheltuire a veniturilor. Spre exemplu, in
anul 2005, in comparatie cu 2004, s-a înregistrat o creştere cu nouă puncte procentuale a
indicelui preţurilor, care a ajuns la 109%. Indicele preţurilor pentru produsele nealimentare a
crescut cu 11.3%, iar pentru servicii a crescut cu 10.5%. Veniturile totale ale principalelor
categorii de gospodării au fost de 507.96 lei/lună/persoană pentru salariaţi, de 288.65
lei/lună/persoană pentru agricultori, 252.23 lei/lună/persoană pentru şomeri şi 345.75
lei/lună/persoană pentru pensionari. Aceşti indicatori pot influenţa într-o măsură foarte mare
activitatea celor două firme analizate: cu cât veniturile sunt mai mari şi rata şomajului mai
mică, cu atât vânzările pot fi mai mari.
 Mediul social

Atât Coca-Cola cât şi Pepsi participă la foarte multe campanii

de responsabilizare socială. De exemplu, Coca-Cola s-a
implicat în campania socială „Să păstrăm apele curate!”, a
încurajat donarea de sânge, etc., iar Pepsi s-a implicat în
campanii precum „Nouă ne pasă” sau încampanii de
responsabilizare socială faţă de mediu. Pe lângă campaniile de responsabilizare socială,
firmele Coca-Cola şi Pepsi organizează foarte multe concerte si evenimente socio-culturale.
 Mediul tehnologic
Tehnologia este una din forţele cu cel mai mare impact asupra pieţei şi politicilor de
marketing pe termen mediu şi lung. Creând tehnologii şi produse noi, mediul tehnologic
propune numeroase oportunităţi şi ameninţări pe piaţă. Marketingul trebuie să sesizeze şi să
exploateze consecinţele apariţiei unor tehnologii noi. Prima fabrică de îmbuteliat Coca-Cola a
fost deschisă în Chattanoga în 1899 şi a doua în Atlanta, în anul următor. În următorii 20 de
ani, numărul de fabrici a crescut de la două la peste 1000. Odată cu dezvoltarea afacerii,
realizarea unui echipament de îmbuteliat de mare viteză şi a unor mijloace de transport tot
mai eficiente au permis îmbuteliatorilor să servească mai mulţi clienţi, cu un număr mai mare
de produse. În 1908, Pepsi-Cola se număra printre primele companii care-şi modernizează
livrarea, trecând de la vehiculele trasede cai la cele motorizate. Tot atunci, numărul
companiilor care deţin un contract de a îmbutelia şi vinde Pepsi ajunge la 250 şi sunt
prezente pe teritoriul a 24 de state. În România, Pepsi Cola este îmbuteliată de compania
Quadrant Amroq Beverages QAB. De asemenea, mediul tehnologic include şi logistica
firmelor. Ambele firme au atât un sistem propriu de distribuţie, cât şi colaborări cu firme
specializate. Vânzarea se face prin marile magazine, magazine de cartier, baruri, pub-uri,
etc. Pepsi şi Coca-Cola au încheiat contracte de parteneriat cu firme de alimentaţie publică
unde nu se vând decât mărcile firmei respective. De exemplu, Panini comercializează
produsele Pepsi. În concluzie, nici una din firme nu are puncte proprii de difuzare: magazine
unde nu se vând decât băuturi răcoritoare, Pepsi sau Coca-Cola. În cadrul mediului
tehnologic putem include şi automatele care au condus la creşterea vânzărilor şi la uşurarea
distribuţiei, astfel produsele ajung mai uşor la consumatori.
În urma analizei realizate se poate spune că brand-ul Coca-Cola este pe primul loc din punct
de vedere al vânzărilor, al imaginii deţinute în rândul consumatorilor,etc. Cu toate acestea,
poziţia Coca-Cola este puternic ameninţată de Pepsi, care prin campaniile de marketing
desfăşurate încearcă să devină lider pe piaţa băuturilor răcoritoare carbogazoase. Pepsi se
adresează, în principal, tinerilor, promovând spiritul tânăr, distracţia. Utilizând imaginea
starurilor pentru a-şi promova produsele, Pepsi încearcă să atragă cât mai mulţi tineri. In
schimb, Coca-Cola se adresează consumatorilor cu concepţii clasice, mai conservatori,

poate şi datorită faptului că este prima băutură răcoritoare de acest

tip. Coca-Cola a folosit acelaşi logo şi aceiaşi sticlă încă din
1916, Pepsi în schimb a adoptat schimbarea, varietatea. Ambele
produse reprezintă un brand la nivelnaţional şi internaţional,
activitatea de marketing desfăşurată de aceştia fiind foarte
complexă
Dupa cum se poate remarca din studiul de caz de mai sus, in urma oricarei analize trebuie
sa rezulte 3 directii strategice majore:
 Strategia funcţională (Functional Strategy) – Activităţile de valoare angajate
 Strategia de afaceri (Business Strategy) – Cum să lupţi cu competiţia, tactici
 Strategia de firma (Corporate Strategy) – În ce tip de afacere ar trebui să fiu?
A. MATRICEA ANSOFF
Una dintre cele mai simple diagrame de strategie este matricea Ansoff. Creată în 1957 de
H.I. Ansoff, această diagramă clasifică căile de extindere a afacerilor în funcţie de noutatea
produsului pentru companie şi de experienţa firmei pe piaţa avută în vedere. Noutatea
produsului sau a pieței nu e dată de vârsta efectivă a acestora, ci de prospețimea lor pentru
companie.
Strategiile de extindere propuse de Ansoff sunt:
 Strategie de penetrare – produs existent, piaţă existentă
 Strategia de extindere – produs existent, piaţă nouă
 Strategia de diversificare asociativă – produs nou, piaţă existentă
 Strategia de diversificare neasociativă – produs nou, piaţă nouă
Forța acestei matrice stă în faptul că ea se poate aplica oricărui domeniu de activitate.
Spre exemplu, dacă firma care produce ciocolata ROM ar vrea să vândă mai multe bucăți de
ciocolată în România, va adopta o strategie de penetrare. Dacă însă vrea să vândă ciocolată
în SUA va adopta o strategie de extindere. Pe de altă parte, dacă firma vrea să vândă în
România biscuiți (cel mai nou produs al companiei), atunci se cheamă că abordează o
strategie de diversificare asociativă. Iar dacă se hotărăște să vândă autoturisme în SUA
vorbim de strategie de diversificare neasociativă.

O firmă are întodeauna oportunităţi de extindere. Totul e să aibă

suficient capital pentru a putea susţine o extindere şi a face
lucrurile strategic sau „cu cap”, o extindere bruscă în mai multe
direcţii riscând să se piardă controlul şi focusul pe obiective.
B. TEORIA CELOR 5 FORȚE

Pe lângă strategiile de extindere, în orice afacere e nevoie de strategii de supraviețuire.
Michael Porter a dezvoltat astfel “teoria celor 5 forțe” care determină structura unui sector
(Five Forces Theory of Industry Structure).
Aplicând teoria lui Porter putem formula, pe de o parte, strategiile de supraviețuire pentru
afacerile curente și, pe de altă parte, putem evalua oportunitățile de extindere în alte
sectoare.
În acest sens, pornind de la faptul că centrarea este pe putere, respectiv pe abilitatea unui
participant la lanțul valorilor de a-și impune voința asupra celorlalte verigi, cele 5 forțe
identificate de Porter că ar conduce competiția sectorială sunt:
 Ameninţarea reprezentată de produsele altenative (Treath of Substitutes)

 Ameninţarea reprezentată de apariţia unor noi

competitori (Treath of New Entrants)
 Puterea de negociere a furnizorilor (Bargaining
Power of Suppliers)
 Puterea de negociere a cumpărătorilor (Bargaining Power of Buyers)
 Intensitatea rivalităţii între concurenţi (Intensity of Rivalry Among Competitors)
O firmă care se gândește să intre într-un sector de activitate, ar trebui mai întâi să-și
răspundă la următoarele întrebări:
o Este un sector atractiv pentru mine?
o Pot eu să folosesc aceeaşi strategie ca leaderul de categorie?
o Pot câștiga o bătălie a prețurilor dacă intru?
o Care ar fi profitul potențial, dacă mă decid să intru?
o Aș putea să-mi investesc mai bine banii în altă parte?
Aceleași întrebări trebuie puse și de către un antreprenor care dorește să-și extindă afacerea
în altă direcție. Și chiar dacă nu se gândește la expansiune, acest model este extrem de util
pentru îmbunătățirea performanțelor în propriul sector.

Forțele care acționează într-o ramură sunt dinamice. Esența

acestei strategii constă în a înțelege forțele prezente și a le folosi
în avantajul sau. Spre exemplu, dacă vorbim de colectarea
deșeurilor, Romprest luptă pentru adoptarea unor reglementări
stricte cu privire la mediu. În acest caz compania s-ar afla în
avantaj, pentru că puțini alți competitori ar putea să se conformeze. Mai mult, aceste
reglementări ar crea bariere de intrare în fața noilor veniți și ar crește profitul celor rămași în
picioare după impunerea lor.
Astfel, cele 3 strategii generale propuse de Porter se armonizează perfect într-o matrice a
posibilităților strategiilor funcționale și de afaceri:
 Supremaţia obţinută prin costuri mici (Cost Leadership)
În esență, supremaţia obţinută prin costuri mici spune că o companie poate să reducă
preţurile sau să păstreze profiturile suplimentare pentru a le investi în cercetare – dezvoltare
produse noi sau în marketing mai viguros.
Legat de supremația prin costuri este conceptul „economiilor de scară”, respectiv faptul că,
cu cât crește producția, cu atât scade costul unitar.
Mai mult, cu cât o companie produce mai mult, cu atât ea învață și devine mai eficientă și
deci mai competitivă. Această eficiență, numită „curba învățării” poate veni din 6 direcții:
o Eficienţa muncii (Labor Efficiency) – învăţare prin repetiţie sau automatizare

o Noi metode şi îmbunătăţirea procedeelor

(New Process and Improved Methods) – modalităţi mai
ieftine pentru a realiza aceeaşi sarcină
o Reproiectarea produsului (Product Redesign) –
reproiectare pentru obţinerea de costuri mai mici la materiale şi manoperă
o Standardizarea produselor (Product Standardization) – reducerea variaţiilor dintre
componentele produsului
o Eficienţa pe scară (Efficiencies of Scale) – dublarea capacităţii fabricii nu costă de două
ori mai mult
o Înlocuitori (Substitution) – folosirea de materiale mai puţin costisitoare, dar
corespunzătoare
Pentru a fi însă folositor, acest concept al învățării trebuie să fie cuantificabil. Creată în anii
`60 de Boston Consulting Group, această curbă a învățării sau a experienței urmărea chiar
să evalueze cantitativ beneficiile ”economiilor la scară”. S-a constatat astfel că, ori de câte ori
volumul cumulat al producției s-a dublat, costul de producție s-a redus cu un procent
constant și previzibil.
Implicațiile strategice constau în a reuși să ajungi în partea de jos a curbei înaintea
concurenților. O companie care dorește să-și păstreze supremația prin costuri mici în fața
competitorilor va încerca să fabrice mai multe UP decât concurenții săi. Astfel, costurile de
producție vor scădea mai repede.
Așa a apărut conceptul de dumping, când japonezii, în baza unei strategii pe 5 ani în loc de 1
an, au început să vândă produse electronice sub costul de producție, așteptând ca, prin
creșterea cantității produselor, să scadă costul și să înregistreze profit abia din anul 4. În felul
acesta i-au eliminat pe concurenții americani. Cu această gândire strategică japonezii au
cucerit piața, iar pe măsură ce unele produse au ajuns la maturitate, au investit profiturile în
dezvoltarea altora noi.
Pentru că o altă concluzie importantă a curbei învățării este aceea că, pe măsură ce un
produs atinge maturitatea în cursul ciclului său de viață și este folosit la scară largă, cu atât
mai puțin folositoare devine curba. De ce? Pentru că aceste curbe nu sunt statice. Ele sunt
racordate la piață, respectiv o revenire a unui concurent sau o nouă dezvoltare tehnologică
alterează curba.
 Diferenţierea (Differentiation)
Diferenţierea are în vedere realizarea de produse şi servicii care, în conştiinţa
consumatorului, apar diferite de cele ale competitorilor
• Produse – design îmbunătăţit, credibilitate, service mai bun, condiţii de livrare mai
favorabile, publicitate

• Servicii – amabilitatea, disponibilitatea, experienţa

angajaţilor, localizarea, publicitatea
Obiectiv de marketing de prima mărime, diferențierea este folosită
intens în campaniile de promovare. Chiar dacă 2 produse sunt
identice, ele pot fi diferențiate prin reclamă.
 Concentrarea (Focus)
Folosind o strategie de concentrare, o companie se poate axa fie pe o piaţă, pe un segment
de piaţă sau pe un produs. Puterea strategiei rezidă din cunoaşterea aprofundată a
produsului şi a consumatorilor. Spre exemplu, pe piața berii din SUA, dominată de titani ca
Miller, micuța firmă Hundepohl Beer deține propria poziție în Ohio, datorită simpatiei
localnicilor, generată de implicarea în viața comunității.
C. STRATEGIILE DE PORTOFOLIU
Strategia de portofoliu este considerată cea mai intelectuală zonă a planificării strategice.
Mulți oameni de afaceri consideră că dacă își construiesc un portofoliu corect de produse
aflate în diverse stadii ale ciclului de viață sunt imuni la recesiunile economice. Însă modelul
s-a dovedit a fi insuficient, fiecare companie având nevoi diferite. Astfel, s-au dezvoltat
diferite direcții, în funcție de școala de proveniență a consultanților.
Boston Consulting Group şi Matricea creşterii cotei de piaţă

Modelul Boston Consulting Group foloseşte ratele creşterii de piaţă şi cotele relative de piaţă
pentru a clasifica firmele în patru mari grupe. Dat fiind că la cotele de piață mari există o rată
ROI (return of investment) mare și costuri mai mici, datorită curbei învățării, este mai bine să
deţii o cotă de piaţă importantă şi stabilă în câteva afaceri pentru a găsi lichidităţile necesare
altor afaceri.

Steaua (Star) este o afacere cu cotă de piață mare într-o ramură cu creștere accentuată.
Acest produs crește și se finanțează singur şi uneori poate finanța și dezvoltarea de noi
produse.
Vaca de muls bani (Cash cow) este o companie cu cotă mare de piață într-o industrie cu o
rată de creștere scăzută. Această categorie produce cele mai mari lichidități, care pot fi
folosite în a finanța alte proiecte. Dacă luăm ca exemplu companiile de tutun, acum câteva
zeci de ani ele erau stelele economiei, iar azi sunt vacile de muls, cu banii rezultați Philip
Morris spre exemplu finanțând celelalte afaceri din industria alimentară.
Câinele sărman (Poor dog) se referă la companii cu o cotă de piață mică într-o industrie cu
rată de creștere scăzută. Aceste afaceri nu duc nicăieri, sunt doar consumatoare de bani și
timp. Un exemplu relevant este industria metalurgică, unde retehnologizările sunt extrem de
costisitoare, iar piața crește extrem de scăzut. Din acest motiv mulți afaceriști au preferat
să-și lase oțelăriile să ruginească și le-au vândut la fier vechi.
Semnul de întrebare (Question Mark) este reprezentat de acele companii cu o cotă de
piață mică în industria în care activează, însă într-o piață în creștere accelerată. Pentru a
crește, aceste afaceri au nevoie de cash, care în general este luat de la vacile de muls. Din
acest motiv, mulți specialiști numesc această categorie „copiii problemă”. Însă, dacă au
succes, aceste semne de întrebare vor deveni pe rând stele, iar apoi vaci de muls. Pe de
altă parte, dacă eșuează, mor sau se transformă în câini pe măsură ce ramura economică se
maturizează. Cel mai relevant exemplu sunt firmele recent înființate în domeniul

biotehnologiei – investițiile sunt uriașe, iar medicamentul minune

încă nu a apărut.
Strategiile de portofoliu au însă dezavantajele lor. Ele presupun ca
între afacerile din portofoliu să nu existe legături semnificative, ceea
ce adesea nu se întâmplă. Multe afaceri pun la comun tehnologiile,
piețele și alte funcții suport. Iar această împărțire a resurselor comune devine o adevărată
magie.
McKinsey și Analiza multifactorială a firmei

McKinsey a înțeles să răspundă în alt mod la strategiile de portofoliu. Pentru că General
Electric s-a declarat nemulțumită de soluția Boston, a fost contactat McKinsey pentru a găsi
o altă soluție. În esență, ambele dau aceleași sfaturi: investește, vinde sau păstrează o
afacere în portofoliu.
Însă McKinsey evaluează o afacere ținând cont de 2 variabile: atractivitatea sectorului și
punctele tari ale afacerii. Nu se înțelege însă din acest lucru că metoda propusă este una
facilă. Fiecare variabilă este determinată de un număr de factori specifici sectorului. Pentru
că de la un domeniu de activitate la altul, anumiți factori pot avea o importanţă mai mică sau
mai mare.
În linii generale însă, în ceea ce privește atractivitatea sectorului trebuie ținut cont de 3
factori deteminanți:
o Mărimea pieței
o Tendința pieței (în creștere, în scădere sau stagnantă)
o Mărimea concurenței
Cât despre punctele tari ale afacerii, indiferent de modalitatea de analiza, există tentația de a
da o interpretare subiectivă, în sensul de a supralicita.
Modelul pune în evidenţă 6 tipuri de acţiuni posibile:
 Investeşte şi păstrează (Invest and Hold)
 Investeşte pentru a creşte (Invest to Grow)
 Investeşte pentru a reconstrui (Invest to Rebuild)
 Investeşte selectiv în zonele promiţătoare ale afacerii (Selectively Invest in
Promising Areas of the Business)
 Adună recolta, Mulge vaca (Harvest, Milk the Cow)
 Abandonează, Vinde câinele (Divest, Sell the Dog)

Astfel, față de cele 4 câmpuri de lucru din modelul Boston,

modelul McKinsey generează 9 câmpuri de lucru! Deși la
prima vedere pare mai atractivă, în realitate evaluarea devine
mult prea subiectivă.
Arthur D. Little si Sistemul SBU

Un al treilea bastion în strategiile de portofoliu, ADL a pregătit

un sistem bazat pe conceptul de unitatea strategică de
afacere” (strategic business unit – SBU), respectiv când
mai multe afaceri similare ale unei firme sunt grupate într-o
asemenea “unitate”, întreaga strategie a portofoliului se
simplifică, fiind mai puţine “blocuri” de analizat. Astfel, în afară de relațiile financiare impuse
de firma-mamă, afacerile dintr-un SBU au foarte puține legături cu cele din alt SBU.
Elaborarea modelului ADL se face în patru paşi:

 Clasificarea tuturor afacerilor unei corporaţii în SBU
 Plasarea acestor SBU în matrice
 Evaluarea condiţiilor din sectoarele în care fiecare SBU operează
 Luarea deciziei
De data aceasta însă matricea are 24 de câmpuri de lucru.
Cele 2 variabile care operează în acest model sunt: nivelul de maturitate al sectorului și
poziția competitivă. Însă ADL nu apelează la terminologie din lumea animală, ci mai
degrabă din legislația rutieră. Un SBU cu cotă înaltă de piață aflat într-un sector atractiv este
VERDE, cel de la mijloc GALBEN, iar cel cu cotă de piață scăzută și situat într-o piață aflată
la maturitate – ROȘU.
În baza acestui „semafor” consultanții de business indică strategia optimă: consolidează,

păstrează sau lichidează.
2.4 Planul operational

Operaţiunile tratează producerea bunurilor şi furnizarea de servicii, adică tocmai scopul final
al oricărei afaceri.

Frederick Taylor, părintele managementului ştiintific, a studiat

comportamentul muncitorilor metalurgişti si a observat
cum se descompune o sarcina complexa în altele mai simple
(job fractionalization). Sarcinile simple pot fi studiate pentru a
se găsi cel mai eficient mod de îndeplinire; prin combinarea cu
succes a acestora pot fi adoptate cele mai bune metode de producţie.
Alti teoreticieni, Frank şi Lillian Gilbreth, au studiat modalităţile de atingere a eficienţei
maxime într-o fabrică. Astfel, au demonstrat ca un set de 17 mişcări de bază ale corpului
acoperă întreaga gama a acţinunilor unui muncitor într-o fabrică. Fiecare mişcare a fost
numită therbling. Se elimină astfel mişcările inutile.
Elton Mayo, creatorul curentului sociologic al relaţiilor umane în managementul producţiei, a
modificat intensitatea iluminatului în spaţiile de producţie pentru a afla optimul care asigură
productivitatea maximă. Ştiindu-se studiaţi, muncitorii au reacţionat pozitiv şi s-a îmbunătăţit
productivitatea muncii
Douglas McGregor a reambalat teoria lui Taylor ca Teoria X şi teoria lui Mayo ca Teoria Y.
Astfel:
• Teoria X – oamenii sunt prin definiţie leneşi şi au nevoie de recompense şi pedepse
pentru a produce, sunt lipsiţi de creativitate şi ambiţie şi au puţin de oferit în afara
muncii lor;
• Teoria Y – muncitorii se pot automotiva când li se asigură un climat de muncă
încuranjant, sunt inventivi şi ar trebui consultaţi în vederea îmbunătăţirii productivităţii
muncii;
• Teoria Z – pentru a îmbunătăţi productivitatea, muncitorii şi conducerea lucrează
împreună în cercuri de calitate; se depune un efort continuu pentru înlăturarea tuturor
problemelor, atât personale cât şi ale companiei.
Definirea cadrului operational

 Capacitatea – Cât de mult pot să muncesc?
 Planificarea – Cum am de gând sa fac?
 Stocuri – Cât de mari sunt stocurile şi cum le pot reduce?
 Standarde – Care este modelul meu de producţie eficientă şi de calitate?
 Controlul – Procesul de producţie este corespunzător?
Cei 6M ai capacitatii:
 Metode (Methods) – Aţi ales cea mai bună metodă pentru îndeplinirea sarcinilor
operaţionale? Amplasarea utilajelor este în cea mai eficientă configuraţie?

 Materiale (Materials) – Materialele necesare sunt

disponibile şi de bună calitate? Aveţi capacitatea de a vă
aproviziona eficient, de a stoca şi distribui materialele când
sunt necesare producţiei?
 Mâna de lucru (Manpower) – Aveţi muncitori bine
pregătiţi şi manageri capabili să realizeze sarcinile de producţie? Muncitorii sunt
instruiţi ca să poată folosi o nouă tehnologie pe care aţi putea s-o achiziţionaţi?
 Maşini (Machinery) – Aveţi instrumentele necesare pentru activitatea respectivă?
Maşinile corespund nevoilor: capacităţi, performanţe tehnice, viteză, fiabilitate?
 Bani (Money) – Există banii necesari pentru finanţarea producţiei? Se justifică
investiţia în clădiri, echipamente, materiale în lumina priorităţilor, competenţelor şi
posibilităţilor întregii organizaţii? Fluxul de numerar estimat al afacerii justifică
investiţia?
 Comunicare (Messages) – Aveţi sistemul necesar pentru comunicarea corecta şi în
timp util între toţi membrii echipei de producţie – oameni şi maşini? O maşină
schimbă informaţii privind producţia realizată şi calitatea atât cu operatorul, cât şi cu
celelalte maşini din linia de montaj.
In ceea ce priveste planificarea, s-au identificat 3 metode de productie:
o În flux continuu (Continuous Process)
o Linie de montaj (Assembly Line)
o Atelier specializat (Job Shop)
Foarte importante sunt stocurile. Acestea sunt de 3 feluri: Materii prime (Raw Materials) –
făina, zahăr, acceleratori, semipreparatel Producţie neterminată (Work in Process) – aluat,
produse de patiserie aflate în cuptor, produse aflate pe tăvile de răcire; Produse finite
(Finished Goods) – prăjituri, cornuri şi gogoşi gata pentru vânzare
S-au identificat mai multe motive pentru care constituirea stocurilor este importanta:
o Continuitate – Păstrarea de stocuri la îndemână pentru minimizarea întârzierilor în
producţie şi maximizarea eficienţei
o Aprovizionare periodică – Furnizorii acceptă comenzi doar pentru anumite cantăţi
minime, care sunt însă mai mari decât nevoile imediate ale producţiei
o Siguranţă – Stocuri ţinute pentru a se evita absenţa unor materiale datorită
cerinţelor neprevăzute ale producţiei. Lipsa stocurilor poate costa bani când
producţia este oprită
o Predicţie – Stocuri deţinute pe baza anticipării cererii
o Speculaţie – Articole cumpărate în avans când se anticipează scumpiri la furnizor.

2.5 Planificarea timpului

În ceea ce privește planificarea timpului, un antreprenor are
la dispozitie mai multe metode:
 PERT – Programme Evaluation and Review Technique,
 CPM – Central Path Method și Metoda Drumului Critic
Printr-un algoritm care utilizează ca date de intrare duratele activităților și legăturile logice
dintre acestea, se determină timpul minim de realizare a proiectului și activitățile critice.
Activitățile critice sunt acele activități care, dacă li se modifică durata de realizare, în același
sens se induce întregului proiect. Cu alte cuvinte, dacă o activitate critică este întârziată cu 2
zile, întregul proiect se va termina cu 2 zile întârziere. Aceste metode se folosesc pentru
proiecte de mare anvergură, care lucrează cu zeci, sute, sau chiar mii de activități.
De asemenea, toate programele (software) de project management disponibile au
încorporate aceste metode de calcul al drumului critic.
O metodă mai simplă de planificare în timp a activităților proiectului este trasarea graficului
de desfășurare a activităților, graficul Gantt (Gantt Chart).
Graficul Gantt are pe axa verticală codurile activităților și pe axa orizontală scala de timp
aleasă în funcție de natura proiectului. Activitățile sunt reprezentate prin linii pline de lungime
direct proporțională cu durata acestora (presupune deci estimarea de timp pe fiecare
activitate). Începutul și sfârșitul proiectului, raportări pe parcurs, date de monitorizare, etc. se
reprezintă ca romburi pline. Marjele activităților (intervalul de timp cât poate întârzia
realizarea activității fără ca această întârziere să inducă întârzieri la nivelul proiectului, care
apar numai la activitățile necritice) se reprezintă printr-o linie punctată de lungime direct
proporțională cu mărimea în timp a marjei.
Pentru a putea trasa corect Graficul Gantt, trebuie determinate legăturile între activități,
logica de înșiruire a acestora. Această logică ține de natura fiecărui proiect în parte.
3. MARKETING-UL – O METODA DE MANAGEMENT

Când vorbim despre marketing, avem in vedere un complex de activități, indispensabile
afacerilor de astăzi. Teoreticienii nu cad de accord cu privire la rolul maketing-ului în
companie. Mulți îl subsumează încă fie departamentului de vânzări, fie departamentului de
comunicare. GREȘIT!
Marketing-ul este o metodă de management, care facilitează companiei,
• căutarea,
• determinarea,

• configurarea şi
• întreţinerea
unei pieţe de desfacere pentru serviciile sale în
mod
• activ şi
• sistematic.
Adoptarea viziunii de marketing impune desfăşurarea, alături de activităţile “tradiţionale”, ce
decurg din natura activităţii economice a oricarei firme, şi a altor activităţi specifice, cum ar fi:
cercetările de piaţă, activitatile de promovare şi plasare directă a produselor, studiul
comportamentului consumatorilor, etc.
Conducerea tuturor acestor activităţi din cadrul unei firme presupune crearea unui cadru
propice de desfăşurare a acestora, astfel încât să se poată opera modificările necesare în
raporturile dintre acestea, precum şi dintre funcţiunile firmei. De aici decurg o serie de functii
ale marketingului, care trebuie luate in considerare de structura de management a firmei.
3.1 Funcțiile marketing-ului

A. Funcţia de investigare a pieţii
Cercetarea pieţii, a nevoii de consum si a mediului socio-economic constituie funcţia de baza
a markeingului, prin care se urmăreşte obţinerea informaţiilor cu privire la pieţele efective şi
potenţiale unde poate fi plasat produsul / serviciul, la ansamblul necesităţilor de consum, dar
şi la comportamentul consumatorului.
Atlfel spus, marketingul este de neconceput fără investigarea pieţii şi a nevoilor, cu atât mai
mult cu cât acesta este un domeniu în care factorii greu de controlat, cum ar fi nevoile şi
fanteziile consumatorului, îşi pun serios amprenta.

Avand în vedere dinamismul mediului socio-economic în

care-şi desfăşoară activitatea o firma, este clar că această
funcţie nu este una conjuncturală, ci trebuie să aibă un
caracter continuu, respectiv sa actualizeze permanent
sistemul informaţional cu date noi si pertinente, obţinute direct de
la sursă fie prin cercetarea de teren, fie prin alte surse oficiale.
Funcţia de investigare a pietei le precede pe celelalte şi are un caracter determinant, toate
celelalte activitati de marketing bazându-se pe datele puse la dispoziţie de aceasta functie.
B. Funcţia de racordare la mediu
Racordarea activităţii firmei la dinamica mediului este considerată funcţia de mijloc, prin care
se asigură atingerea obiectivelor strategice ale firmei, dat fiind ca prin creşterea capacităţii
de concentrare a resurselor (resurse materiale, financiare şi umane) se asigură adaptarea
operativitatii activităţii la cerinţele pieţii si ale consumatorului.
Racordarea firmei la mediul socio-economic constituie de cele mai multe ori cheia succesului
în afaceri. Respectiv, antreprenorul trebuie sa “simta” piata si sa actioneze in consecinta, la
momentul oportun. Antreprenorul trebuie sa abordeze un comportament proactiv si sa-si
stabilească din timp strategiile prin care să contabilizeze influenţa pozitivă a mediului si sa
contracareze influenţelor negative.
C. Funcţia de satisfacere a nevoilor
Satisfacerea nevoilor de consum este in fapt raţiunea de a fi a unei firme si este determinată
de nevoia manifestată la un anumit moment dat în comunitate de a realiza o serie de bunuri
şi servicii. Astfel, satisfacerea nevoilor este considerată funcţia obiectiv, prin care se vizează
producerea şi oferirea numai a acelor produse şi servicii necesare consumului. Corelarea
dintre nevoile membrilor comunitatii cu resursele firmei duce la recunoaşterea socială a
activităţii antreprenorului.
Această funcţie determina practic politica adoptata de firma in ceea ce priveste Mixul de
marketing (produs, preţ, distribuţie şi promovare) Altfel spus, aceasta functie se realizeaza
prin măsurile specifice care vizează oferirea acelor bunuri şi servicii necesare
consumatorului, distribuirea lor în condiţii optime, asigurarea unei largi posibilităţi de alegere,
informarea consumatorului asupra modalităţilor de utilizare a produselor şi serviciilor,
educarea consumatorului şi orientarea cererii corespunzător intereselor firmei şi ale
comunitatii în ansamblu.
D. Funcţia de maximizare a eficienţei economice
Maximizarea eficienţei economice, respectiv optimizarea profitului, este funcţia fundamentala
a marketingului, deoarece scopul final al activităţii economice a oricarei firme este obţinerea
de profit. Pentru a atinge acest scop trebuie avuta in vedere alocarea raţională a resurselor,
optimizarea structurilor de producţie, dar şi a întregului flux operational.

Viitorul marketingului este asigurat de evoluţia rapidă pe care a

cunoscut-o în ultimele decenii, de impactul considerabil pe
care a demonstrat că îl are asupra societăţii. Se remarcă astfel
câteva tendinţe în evoluţia marketingului:
- cresterea rolului marketingului, ca urmare a schimbărilor
apărute în mediul socio-economic, dar şi a creşterii complexităţii afacerilor.
- schimbarea opticii de marketing, respectiv concentrarea atenţiei asupra consumatorului,
recunoscându-se suveranitatea acestuia.
Principalele tendinţe ale evoluţiei marketingului
3.2 Mediul de marketing

O structura economica, privită ca sistem complex, deschis şi dinamic, cu caracter
preponderent operaţional, este un grup organizat de persoane, constituit pe baza unor
cerinţe economice, tehnologice, juridice şi sociale, care concepe şi desfăşoară un ansamblu
de activităţi necesare in societate, respectiv propune si asigura consumatorilor un set de
bunuri şi servicii destinate vânzării, cu scopul obţinerii unui profit cât mai mare.
Atingerea acestui scop impune identificarea şi satisfacerea cerinţelor consumatorilor şi
corelarea activităţii firmei cu schimbările frecvente din societate. De aceea, cunoaşterea
mediului socio-economic şi a interdependenţelor mediu-firma constituie o problemă
fundamentala care asigură funcţionalitatea raţională a unei firme şi succesul în afaceri.

Mediul de marketing este reprezentat de forţele ce influenţează

direct sau indirect obiectivele, planurile, procedurile,
activităţile şi rezultatele acesteia, jucând un rol extrem de
important. De aceea, se consideră că analiza mediului şi setarea
unui sistem de identificare a schimbărilor semnificative este foarte
important pentru a putea prognoza impactul ce-l poate avea asupra firmei.
Viziunea firmei asupra mediului în care îşi desfăşoară activitatea are implicaţii ample asupra
activitatilor de analiză şi previzionare. De aceea, conceptul de mediu de marketing pentru
antreprenor trebuie să fie clar conturat, astfel încât să poată identifica factorii cei mai
importanţi în funcţie de care vor evolua modificările esenţiale.
Mediul de marketing presupune analiza a două componente: mediul intern şi mediul extern.
Mediul de marketing intern al firmei este reprezentat de totalitatea activităţilor şi condiţiilor

în care departamentul de marketing îşi desfăşoară activitatea, precum şi raporturile pe care
acesta le are cu celelalte departamente ale organizaţiei.
Mediul de marketing extern este reprezentat de ansamblul factorilor ce exercită direct sau
indirect influenţe asupra firmei, care se află în afara sistemului ei de control, dar influenteaza
performanţele acesteia. El are la randul sau două componente: micromediul şi macromediul.

Micromediul este reprezentat de partenerii firmei, care pot afecta posibilităţile acesteia de
a-şi deservi clienţii. Acesti parteneri sunt:
a) Furnizorii – cei care asigură firmei resursele necesare desfăşurării normale a activităţii
economice. Pe baza relaţiilor de vânzare-cumpărare, acestia pun la dispoziţie materiile prime
şi materialele, combustibilul, energia, apa, echipamentul tehnic sau execută o gamă largă de
servicii.
Este posibil ca o firma să devină vulnerabilă în faţa unui furnizor care nu respecta termenii
contractuali. De aceea este foarte importantă monitorizarea activităţii furnizorilor si stabilirea
unor relaţii de încredere şi pe termen lung. Pe de alta parte, un antreprenor trebuie sa aiba in
vedere asigurarea unei palete sigure de furnizori, astfel incat, in situatia aparitiei unor
probleme, sa aiba oricand la disponzitie o alternativa viabila. Specialistii sustin ca, daca un
singur furnizor asigura mai mult de 20% din nevoile firmei, aceasta devine profund
vulnerabila in fata acelui furnizor.
b) Intermediarii – firmele care ajută firma la promovarea, vânzarea şi distribuirea produselor
către consumatorul final: comercianţi (angrosişti), firme de distribuţie, agenţii de publicitate,
societăţi de asigurări, etc.
c) Clienţii – piaţa de desfacere a oricărei firme, reprezentată de: consumatori, utilizatori,
angrosişti, agenţii guvernamentale şi internaţionale, etc. Este foarte important să se
analizeze situaţia acestora, pentru a veni cat mai bine in intampinarea nevoilor lor. De
asemenea, o firma, pentru a-si minimiza riscurile operationale, trebuie sa-si diversifice paleta
de clienti. O firma poate deveni instabila daca un singur client genereaza mai mult de 20%
din cifra de afaceri a firmei.
d) Concurenţii – agenţii economici cu care intră în competiţie orice firma, întrucât în
economia de piaţă este inerenta confruntarea pentru obţinerea unor condiţii avantajoase de

producere şi desfacere a bunurilor şi serviciilor. Concurenta este

o luptă dură în care învinge întotdeauna cel mai bun şi care
se desfăşoară nu numai cu mijloace economice.
Există două tipuri de concurenţi care trebuie analizati diferit si
fata de care trebuie sa se adopte strategii de marketing diferite.
- Concurenţii direcţi, mai usor de identificat, sunt cei care satisfac aceleaşi nevoi ale
consumatorilor şi sunt percepuţi de acestia ca alternative. Lupta cu acestia este in
general costisitoare şi, de aceea, pe termen lung supravieţuiesc doar cei puternici.
- Concurenţi indirecţi, mai putin amenintatori, sunt cei ce oferă un produs similar, dar
cu alte caracteristici, satisfac alte nevoi ale consumatorilor. Oricum nici acestia nu
trebuie ignoraţi, deşi sunt mai greu de depistat.
e) Organismele publice sau publics, cum îl denumeşte Kotler, reprezintă orice grupare care
are un interes cu impact asupra capacităţii organizaţionale de atingere a obiectivelor firmei.
Sunt identificate mai multe tipuri de astfel de organisme, care înconjoară organizaţia şi o
influenţează direct:
1) Organisme financiare (financial publics), care influenţează capacitatea organizaţiei de
a obţine fonduri băneşti pentru desfăşurarea activităţii şi sunt reprezentate de:
societăţii de investiţii, companii de asigurări, acţionari, etc.
2) Instituţiile mass-media (media publics), care includ organizaţiile care vehiculează ştiri,
opinii prin: ziare, reviste, radio, televiziune, etc.
3) Asociaţii ale cetăţenilor (citizen action publics), reprezentate de organizaţii ale
consumatorilor, grupurile ecologiste, grupuri ale minorităţilor.
4) Instituţii guvernamentale (guvernamental publics), faţă de care organizaţia are
obligaţii legale, cum sunt: organele fiscale, de justiţie, etc.
5) Atitudinea publică generală (general publics) sau marele public, deşi acesta nu
acţionează într-un mod organizat, imaginea publică a firmei are o importanţă majora,
iar când imaginea are de suferit, efectele negative asupra activităţii firmei nu întârzie
să se arate.
Macromediul este desemnat de forţele sociale cu rază mare de acţiune, care afectează toţi
participanţii la micromediul firmei.
Mediul extern al organizaţiei este format din sistemul factorilor care acţionează asupra
organizaţiei indirect, prin intermediul elementelor micromediului, exercitându-şi influenţa pe o
arie largă şi pe termen lung. Sunt factori de ordin general, pe care organizaţia nu-i poate
controla.
Interacţiunea mediu-firma, după cum evidenţia J. Stoner (J. Stoner, Management, Prentice
Hall Inc., London, 1978), se poate sintetiza sub forma celor trei tipuri de mediu: stabil,
schimbător (instabil) şi tulburent.

1) Mediul stabil constituie tipul de referinţă în

cadrul analizelor. El este doar un moment de scurtă durată
şi de aceea apare ca o excepţie în perioada de aşa-zisă
linişte. Se caracterizează prin modificări la
intervale mari, cauza reprezentând-o evenimente
neesenţiale, care sunt uşor de prevăzut şi de aceea pune puţine probleme de
adaptare a firmei. Acest tip de mediu asigură stabilitatea firmei, dar nu este un tip
caracteristic, se întâlneşte destul de rar în ultimele decenii.
2) Mediul schimbător se caracterizează prin permanente modificări, care în general
sunt previzibile. Ele constituie baza predictiilor. Acest tip de mediu imprimă o viziune
proactiva firmei, ceea ce-i dă posibilitatea să-şi stabilească cele mai potrivite mijloace
şi forme în vederea confruntării cu mediul de afaceri. Pare să fie tipul obişnuit de
mediu cu care se confruntă firmele in prezent.
3) Mediul turbulent este definit de schimbări foarte accentuate, frecvente, bruşte, în
direcţii imprevizibile, ceea ce supune firma unor presiuni deosebite, punându-i
probleme dificile de adaptare, în general greu de anticipat. Pentru a face faţă acestui
tip de mediu, firma trebuie să se caracterizeze prin flexibilitate, supleţe, elasticitate a
structurilor, în vederea adaptării rapide la un nou mod de acţiune, la noi metode.
Cei mai importanţi factori externi care influenţează activitatea firmei sunt cei care compun
mediul: economic, politic, social-cultural, demografic, tehnico-ştiinţific, natural şi juridic.
Pentru a fi pregatita in fata schimbarilor de mediu, o firma trebuie sa aiba in vedere
modalitatea celor patru paşi (E. Hill & T. O’Sullivan).
 Primul pas este observarea continuă, ce dă posibilitatea identificarii în faza iniţială a
modificărilor şi adoptării deciziilor corespunzătoare.
 Al doilea pas este monitorizarea, ce presupune colectarea informaţiilor ce dau
posibilitatea identificarii tendinţelor care indică oportunităţi sau primejdii.
 Al treilea pas este prognozarea, prin care se determină aria, viteza şi intensitatea
modificărilor cu ajutorul tehnicilor specifice şi se elaborează scenarii.
 Al patrulea pas este analiza posibilelor consecinţe asupra activităţii organizaţiei.
Impactul probabil asupra firmei se poate materializa în patru categorii de răspuns la
schimbările de mediu, ce impun ca tactică:
 marketing activ – când schimbarea este clară şi impactul este semnificativ;
 planuri pentru orice eventualitate – când probabilitatea schimbării este mică dar
impactul este mare;
 monitorizare – când schimbări pot să apară, dar efectele nu sunt importante;

 revizuire periodică – când şi posibilităţile schimbării şi

impactul sunt de mică intensitate.
Categorii de răspuns la schimbări de mediu.
În același sens, teoria 6 SIGMA propune un algoritm similar, numit MODELUL DMAIC:
define – measure – analyse – implement – control.
3.3 Strategia de marketing

În activitatea oricărei firme, alegerea strategiei de marketing marchează un moment
important, ce finalizează etapa în care s-au definit misiunea şi scopurile urmărite, pe baza
unei analize atente şi pertinente a situaţiei sale.
Strategia de marketing desemnează liniile definitori ale atitudinii şi conduitei firmei în
vederea atingerii anumitor obiective. Ea este reprezentată de ansamblul obiectivelor
concrete care trebuie înfăptuite într-o perioadă de timp, a mijloacelor şi metodelor prin care
acestea se transpun în practică, exprimând tendinţele şi exigenţele ce se impun pentru
atingerea performanţelor stabilite, a căror nivel se măsoară cu ajutorul unor indicatori
economici, cum ar fi: volumul activităţii, cota de piaţă, profit, etc.
Prin strategia de marketing adoptată se precizează:
 poziţia pe care organizaţia îşi propune să şi-o asigure pe piaţă;

 scopurile urmărite;
 intenţiile prin care acestea se vor atinge într-o anumită
perioadă de timp.
Ca suită de decizii, strategia de marketing are ca scop
finalitatea optimă a activităţii organizaţiei într-o perioadă optimă.
Obiectivele strategice reprezintă enunţarea formală a scopului urmărit prin care se
defineşte statutul viitor al organizaţiei într-un orizont de timp mai lung. Obiectivele eficiente
sunt cele construite SMART.
Orice organizaţie îşi elaborează mai multe variante strategice ca răspuns la cerinţele pieţei,
în funcţie de fiecare din trăsăturile acesteia, urmând ca de fiecare dată să decidă care
variantă este cea mai bună.
În funcţie de dimensiunile şi trăsăturile specifice ale pieţei, se pot adopta mai multe tipuri de
strategii:
A. Dinamica pieţei determină trei tipuri de strategii:
o creştere – adoptată de firmele ce se află în expansiune, ce-şi dezvoltă producţia şi
desfacerea, influenţând cererea consumatorului;
o menţinere – se aplică dacă firma activează pe o piaţă saturată sau disponibilul de resurse
este limitat;
o restrângere – utilizată când piaţa este în regres sau firma îşi modifică profilul,
orientându-se spre alte pieţe sau produse. Acest tip de strategie exprimă supravieţuirea
firmei pe o perioadă limitată.
B. Structura pieţei impune trei tipuri de strategii:
o nediferenţiată – când firma se adresează pieţei la modul global, fără a ţine seama de
diversele segmente ale acesteia. Se utilizează de către unele firme în faza iniţială a intrării
pe piaţă, sau de către cele ce deţin poziţie de monopol, ori în situaţii de penurie, când
datorită cererii mai mari decât oferta, piaţa acceptă orice;
o diferenţiată – practicată de către firmele puternice care se adresează unor segmente
precise, corespunzător specificului segmentului. Datorită eterogenităţii cererii, firma poate
oferi mai multe produse care corespund exigenţelor unor segmente şi nu tuturor
consumatorilor;
o concentrată – când se adresează unui singur segment sau unui număr restrâns de
segmente cu scopul maximei valorificări a potenţialului disponibil şi a asigurării unei
puternice stabilităţi în cadrul unor zone sau profile de piaţă unde şi-au consolidat poziţia.
C. Schimbările pieţei conduc către:

o strategie activă – se practică de către firme puternice,

preocupate de înnoirea şi perfecţionarea activităţii şi care îşi
asumă rolul de a imprima direcţiile şi ritmul schimbărilor,
influenţând astfel şi modelând piaţa.
o Strategie adaptivă – prin care o firma îşi propune să ţină
pasul cu schimbările ce intervin în mediul ambiant, pe care trebuie să le anticipeze pentru
a opera modificările necesare, înainte ca schimbările preconizate să apară pe piaţă;
o Strategie pasivă – reflectă comportamentul de aşteptare al firmei cu potenţial redus, ce
nu-şi permite cercetări de piaţă.
D. Exigenţele pieţei permit adoptarea unei strategii cu exigenţă:
o ridicată – se aplică de către firme de prestigiu, cu dotare tehnică modernă ce îşi propun să
satisfacă cele mai rafinate gusturi şi chiar să le depăşească pentru a-şi menţine imaginea
favorabilă in randul consumatorilor;
o medie – se aplică de către firme cu potenţial modest, dar se adresează unei pieţe cu mari
diferenţieri între cumpărători;
o redusă – se utilizează în anumite condiţii ce se caracterizează printr-o cerere mare în
raport cu oferta şi o redusă concurenţă între ofertanţi.
E. Nivelul competiţiei pe piaţă oferă două alternative de strategie:
o ofensivă – practicată de către firme puternice care urmăresc să-şi sporească cota de piaţă
prin volumul desfacerii şi al numărului de consumatori;
o defensivă – practicata de către firmele cu potenţial redus şi o poziţie marginală şi care
urmăresc apărarea faţă de cei puternici.
Strategia de marketing are două componente: delimitarea pieţei pe care se va acţiona şi

alcătuirea mixului de marketing.
A. Delimitarea pieţei se realizează prin segmentarea acesteia, deoarece consumatorii au
comportamente diferite faţă de un produs sau o necesitate. Segmentarea este un proces prin
care se împart potenţialii consumatori în grupuri cu trăsături sau obiceiuri de cumpărare
similare. Urmează alegerea segmentului / segmentelor cărora li se va adresa produsul sau
serviciul, adică stabilirea grupului ţintă.
Identificarea grupurilor ţintă permite poziţionarea pe piaţă, adică “dobândirea unui anumit loc
pe o piaţă competitivă pentru un anume produs, astfel ca grupurile de consumatori interesaţi
să perceapă firma ca fiind diferită semnificativ faţă de ceilalţi rivali” (M.J. Baker).
Aceasta presupune ca produsul sau serviciul: să fie adaptat nevoilor segmentului ţintă; să fie
oferit la un preţ pe care consumatorul este dispus să-l achite; să fie pus la dispoziţia viitorilor

consumatori care îl cunosc ca urmare a activităţilor promoţionale

utilizate.
B. Alcătuirea mixului de marketing joacă un rol însemnat în
orientarea activităţii de marketing în funcţie de resursele interne
şi de condiţiile pieţii.
Mixul de marketing reprezintă o anumită structură de eforturi combinate în anumite proporţii
în scopul obţinerii eficientei necesare atingerii obiectivelor stabilite. Este alcătuit dintr-un set
de variabile controlabile pe care organizaţia le armonizează în vederea obţinerii reacţiei
dorite din partea pieţei tinta.
In elaborarea strategiei de marketing, trebuie sa urmarim 7 PASI, fundamentali pentru a
atinge obiectivele propuse, fie ca ele sunt de imagine, de vanzari, etc.
Acesti pasi sunt:
1. Analiza consumatorului
2. Analiza pieţei
3. Analiza competitivă
4. Analiza canalelor de distribuţie
5. Elaborarea mixului de marketing
6. Evaluarea economică a mixului de marketing
7. Revizuirea şi dezvoltarea strategiei
Foarte concis, acceptarea viziunii de marketing se poate transpune în următoarele
imperative:
 să descoperi dorinţele consumatorului şi să le îndeplineşti;
 să produci doar ceea ce se poate vinde, în loc să încerci să vinzi ceea ce se produce;
 să iubeşti consumatorul şi nu produsul;
 să satisfaci nevoile consumatorului în condiţii de rentabilitate.
Îndeplinirea lor presupune o schimbare profundă în mentalitatea antreprenorilor, a
specialiştilor, a întregului personal al firmei, presupune o nouă atitudine faţă de piaţă,
manifestată în grija faţă de client, care trebuie să se afle în centrul preocupărilor, înconjurat
de mixul de marketing (produs, preţ, plasament / distribuţie şi promovare, adică de cei 4P).

Esenţa viziunii de marketing
Orice strategie trebuie bazată pe o analiză eshaustiva a mediului de afaceri. Vorbim aici de 4
tipuri de analiză, care ne permit să avem o percepție corectă cu privire la produs și șansa lui
de reușită.
Analiza consumatorului:
Una din problemele esenţiale ale firmelor o constituie cunoaşterea modului în care vor
răspunde consumatorii la diverşi stimuli, Prognoza acestor raspunsuri este folosita de
antreprenori în vederea atingerii ţelului lor final – profitul cât mai mare.
Studierea comportamentului consumatorului a devenit o preocupare a specialiştilor în
marketing, întrucât ei pot afla cum îşi aleg cumpărătorii bunurile şi serviciile necesare
satisfacerii multiplelor nevoi, care sunt stimulii, factorii care le influenţează alegerea.
Psihologul american Harold Leavit precizează că sunt 3 elemente esenţiale ce definesc
comportamentul uman: stimulul ce reprezintă cauza; nevoia care este dorinţa ce se poate
înfăptui; obiectivul care este scopul acestuia. Cum nevoile se multiplică în proporţie
exponenţială, datorită progresului tehnico-ştiinţific ce conduce la inventarea permanenta al
altora, iar nevoia satisfăcută duce la apariţia altora, evident comportamentul individului se
schimbă şi el.

COMPORTAMENT
Prima intrebare la care trebuie să răspundem este: Cărei categorii de necesităţi îi

răspundem? De ce este important răspunsul la această întrebare? Pentru că astfel aflăm cât
de important este produsul nostru pentru consumator și cât de mare este efortul pe care
acesta este dispus să-l depună pentru a procura produsul. În concluzie, răspunsul la această
întrebare ne ajută la cuantificarea efortului de promovare, de distribuție și, nu în ultimul rând,
la poziționarea prețului.
Respectiv, cu cât nevoia de produs este mai mare, ajungând până la o nevoie de
supraviețuire (ex. Insulina pentru diabetici), cu atât efortul de promovare este mai mic,
canalul de distribuție mai restrâns și prețul mediu spre mare. Invers, cu cât nevoia este mai
mică (ex. gumă de mestecat), cu atât compania trebuie să fie mai atentă la modalitățile prin
care produsul ajunge la consumator.
O altă întrebare importantă se referă la Cine cumpără și cine folosește produsul. Nu
întotdeauna cele 2 se suprapun. Dacă luăm în calcul, spre exemplu, jucăriile pentru copii,
acestea sunt cumpărate de părinți, însă sunt utilizate de copii. În această situație trebuie să
decidem cui ne adresăm. Cu siguranță ambelor categorii, pentru că asigură atât împingerea
produsului spre consum – copiii le vor cere părinților jucăria, cât și atragerea cumpărătorilor
la raft în condițiile în care părinții sunt convinși la rândul lor de siguranța pe care o oferă
jucăria, rolul ei educativ, etc.
Mai departe, trebuie să urmărim cum se produse procesul de cumpărare. Produsul pe care îl
propunem se regăsește pe lista de cumpărături? Atunci înseamnă că este un produs necesar
în gospodărie. Dacă nu, atunci vorbim de un produs de impuls, iar promovarea lui și
poziționarea corectă în ochii consumatorului pot face diferență între succes și eșec.

Pașii în procesul de cumpărare sunt întotdeauna aceiași:

Diferența constă în câtă atenție / timp acordă consumatorul

fiecărui pas în parte. Cu cât produsul este mai important, fie din
punct de vedere investițional, fie din alte motive, cu atât
consumatorul se concentrează mai mult pe fiecare etapă.
În cazul produselor de impuls (ex. gumă de mestecat) pașii
sunt parcurși în câteva secunde și de cele mai multe ori direct în fața raftului, respectiv: văd
produsul la raft și îmi dau seama că mi-l doresc; scanez raftul ca să văd cât de diversificată
este oferta, evaluez alternativele și decid care brand / sortiment anume mi-l doresc; pun
produsul în coș; îl consum și evaluez dacă am făcut alegerea corectă.
În cazul altor tipuri de produse, cum ar fi spre exemplu un autoturism, parcurgerea acelorași
pași presupune o mult mai mare implicare din partea consumatorului, ei putând fi parcurși în
zile, săptămâni sau chiar luni de zile până la decizia de cumpărare.
Dacă se ține cont de nivelul efortului depus pentru luarea deciziei, determinat de viteza
parcurgerii fazelor procesului decizional, de natura produselor și importanța
acordatădeciziilor, se delimitează cinci categorii de cumpărături distincte:
o cumpărături de impuls – efectuate neplanificat, ca urmare a unei motivaţii
instantanee, bruşte, determinate mai ales de stimul vizual, solicită un efort minim;
o cumpărături de rutină – ce se fac în mod regulat, planificat, fără cheltuială mare de
timp şi efort;
o cumpărături familiare – se consumă produsul frecvent, dar consumatorul este dispus
la un efort suplimentar pentru o altă versiune de produs. În această situaţie joacă un
rol important publicitatea;
o cumpărături nefamiliare – presupun un efort mare, procesul decizional este
îndelungat, deoarece se utilizează criterii diverse de cautare / cumpărare;
o cumpărături critice – ce implică un risc mare şi deci un efort deosebit pentru a obţine
informaţiile şi a compara variantele.
În funcţie de circumstanţe, produsele se află în diverse categorii, iar specialistii de marketing
trebuie să transmită cele mai potrivite mesaje consumatorilor.
În acest sens, trebuie avuti în vedere următorii factori:
- factorii economici (produs naţional brut şi net, produs intern brut şi net, venit
naţional, etc.), deoarece la nivel macroeconomic ei caracterizeazăcapacitatea de
cumpărare de care dispune comunitatea la un moment dat, constituind premisa
formării comportamentul consumatorului; ei afectează direct mărimea şi evoluţia
consumului; la nivel microeconomic, venitul consumatorului este factorul esenţial care
constituie premisa comportamentului consumatorului şi principala restricţie care se
impune acestuia.

- factorii geografici, respectiv teritoriul pe care se

poziționează produsul, mărimea acestuia influențând
major atât efortul de distribuție, cât și pe cel de
promovare.
- factorii demografici, respectiv structuria
populaţiei şi a proceselor care o afectează.
La nivelul consumatorului se analizeaza urmatoarele variabile:
• Vârsta
• Sexul
• Statutul familial
Deciziile de cumpărare se pot lua de o singură persoană în mod automat sau prin
participarea mai multor membri sau a tuturor.
Membrii familiei pot juca rolul de :
o inspirator, care emite ideea cumpărării, vine primul cu ideea de a cumpăra ceva;
o incitator, care caută să influenţeze pe alţi membri ai familiei, el fiind de obicei cel ale
cărui opinii sunt respectate de ceilalţi membri, pentru experienţa sa în cumpărarea
tipului de produs;
o informator, care colectează informaţia;
o decident, care ia decizia de cumpărare;
o cumpărător, care efectuează cumpărarea;
o consumator, care utilizează sau consumă produsul.
• Educaţia / Ocupaţia – Ocupaţia unei persoane are întotdeauna influenţă asupra
bunurilor şi serviciilor pe care le consumă, reflectând atât nivelul de educaţie, dar şi
poziţia ierarhică a individului.
• Identitatea etnică, religia şi rasă – sunt situatii in care religia interzice consumul unui
anume produs, caz in care nevoia de consum poate fi mica sau inexistenta intr-o anumita
comunitate (ex. Carnea de porc la populatia islamica)
 Stilul de viaţă al consumatorului – care exprimă comporamentul oamenilor în
societate, selectarea gamei lor de trebuinţe în raport cu idealurile lor.
 Personalitatea consumatorului – constituie un factor care explică comportamentul
distinct al fiecarui consumator, fiind determinată de caracteristicile specifice, convingerile,
obiceiurile pe care fiecare individ le prezintă.

Cunoaşterea tipului de personalitate a consumatorului poate

constitui criteriu de segmentare a pieţei, de adoptare a unei
strategii de comunicare sau alta, etc.
- factorii comportamentali, respectiv:
 Întrebuinţarea pe care o dă produsului – intensitate, mod de folosire, beneficii aşteptate
 Circumstanţele achiziţionării – cadou, concediu, de sezon
 Loialitatea faţă de o marcă – indică receptivitatea faţă de alte mărci
 Reactia la preţ şi promovare – unele grupuri sunt mai receptive la anumite eforturi de
marketing decât altele
În acest sens încercăm să construim, pe baza rezultatelor cumulate, o PERSONA, adică să
definim consumatorii noștri ca și cum ar fi toți o singură persoană.
- factorii psihografici
Dintre numeroasele variabile de natură psihologică cu influenţă majoră asupra
comportamentului consumatorului, in elaborarea strategiei de marketing se considera
importante urmatoarele: percepţia, motivaţia, învăţarea şi atitudinea.
 Percepţia este un proces prin care individul recepţionează,
selectează, organizează şi interpretează stimulii din mediul înconjurător, conferindu-le o
anumită semnificaţie.
 Motivaţia are la baza principiul conform caruia orice act
(cognitiv, afectiv, comportamental) are la bază în ultima instanţă un motiv, un impuls
intern; motivele sunt tocmai mobilurile consumatorului care stau la baza
comportamentului său.
 Învăţarea reflectă o schimbare în comportamentul unui individ
datorită acumulării experienţei, care conduce la o creştere a posibilităţii ca un act să fie
repetat.
 Atitudinile şi convingerile pe care oamenii le capătă în timp ce învaţă şi acţionează au
rezonanţă pentru cunoaşterea mecanismului comportamental al individului.
Convingerea este o cunoaştere descriptivă pe care o persoană o are despre ceva.
Atitudinea reflectă predispoziţiile învăţate de a reacţiona cu consecvenţă faţă de un
obiect într-un mod favorabil sau defavorabil, este o evaluare cognitivă durabilă
(M. Rokeach – “Beliefs, Attitudes and Values”, San Francisco, Jossay – Bass Inc. 1968).
Analiza pieței:
Relaţiile firmei cu piaţa sunt extrem de importante întrucât, în economia de piaţă, atât
producătorul cât şi consumatorul au posibilitatea de a alege în mod liber cât, unde şi cum pot

să ofere şi respectiv să solicite, piaţa fiind aceea care stabileşte

ce se produce şi cât se produce. Ca atare, o firma care are ca
obiect de activitate producerea de bunuri şi servicii
destinate pieţii trebuie să cunoască anticipat nevoile reale ale
comunitatii, pe care i le poate indica piaţa.
Astfel, piaţa trebuie privită ca locul real şi imaginar de întâlnire a dorinţelor consumatorilor –
exprimate prin cerere – cu cele ale producătorilor – exprimate prin ofertă. Ea este un spaţiu
economic în care se schimbă bunurile şi serviciile care privesc nu numai ofertantul şi
solicitatorul, ci şi o multitudine de alti agenţi economici. Piaţa se prezintă ca un ansamblu de
relaţii de schimb între consumatori şi producători la un anumit moment dat.
Privită ca mecanism economic, piaţa este “mâna invizibilă” ce reglementează activitatea
economică, reprezentând astfel o ameninţare atât pentru producător cât şi pentru
consumator.
Primul pas care trebuie făcut este de a măsura MĂRIMEA PIEȚEI sau, altfel spus, totalul
vânzărilor de un anumit produs, fie în numeric, fie valoric, dintr-o anumită piață delimitată
(geografic, demografic, psihografic și comportamental).
Următorul pas este de a vedea situația reală a pieței. Pentru această analiză trebuie avut în
vedere că o piață poate fi privită sub mai multe aspecte, pentru a identifica care este piața
relevantă, după cum urmează:
 Piaţa potenţială pentru un bun sau serviciu este dată de cantitatea totală susceptibilă a fi
cerută.
 Piaţa disponibilă este formată din consumatorii ce manifestă interes întrucât dispun de
venituri şi au astfel acces la bunul sau serviciul respectiv.
 Piaţa disponibilă calificată este reprezentată de consumatorii care sunt dispuşi să
cumpere bunul sau produsul respectiv, având interes, venituri suficiente şi accesibile.
 Piaţa deservită este parte a pieţei disponibil calificată căreia producătorul hotărăşte să-i
adreseze oferta, deci segmentul spre care se concentrează producătorul.
 Piaţa penetrată este de fapt piaţa efectivă formată din ansamblul consumatorilor care au
cumpărat bunul sau serviciul respectiv.
Mai mult, pentru piaţa globală a unui bun sau serviciu trebuie evaluate şi:
 piaţa bunurilor substituite – a bunurilor ce se înlocuiesc, pentru că satisfac aceeaşi
necesitate (ex. suc de mere şi portocale, bere îmbuteliată şi la halbă, tricotaje din
bumbac sau sintetic, etc.);
 piaţa bunurilor complementare – a bunurilor a căror cerere este dependentă
(ex. automobile şi benzină, produse congelate şi echipament de congelare, etc.);

 piaţa “captivă” – piaţa la care un producător nu are

acces, deoarece aceasta este dependentă de un
concurent din motive economice sau juridice (ex. o
firmă obţine exclusivitate pentru a comercializa un
produs, sau produsele unei firme, etc.).
Poziţia pe care orice organizaţie o poate avea pe piaţa depinde de dimensiunea pieţei
organizaţiei, care se poate aprecia în orice moment prin câţiva parametrii ce o definesc:
capacitatea pieţei, aria şi structura ei.
Orice organizaţie vizează să deţină poziţia de:
1. lider unic;
2. challenger – când ocupă locul secund;
3. specialist – când ocupă o cotă relativ mică, dar deţine în întregime o “nişă” particulară prin
specificitatea produsului.
Pentru o mai ușoară gestionare a pieței, companiile practică SEGMENTAREA PIEȚEI. Acest
lucru presupune împărțirea pieței potențiale în mai multe segmente, selectându-le pe cele cu
cel mai mare potențial de vânzare. Segmentarea pieţei atinge următoarele obiective:
• Identifică segmentele de piaţă suficient de mari pentru asigurarea profitabilităţii
• Identifică segmentele care pot fi eficient abordate prin eforturi de marketing
• Ajută la dezvoltarea programelor de marketing
Criterii în evaluarea posibilelor segmente de piaţă:
• Măsurabilitatea – Poţi să identifici segmentul? Poţi să cuantifici mărimea lui?
• Accesibilitatea – Poţi să atingi segmentul prin reclamă, prin agenţi de vânzări sau
distribuitori, prin transport sau depozitare?
• Consistenţa – este segmentul destul de larg încât să merite efortul? Este segmentul în
contracţie, la maturitate sau în expansiune?
• Profitabilitatea – există oare suficiente profituri potenţiale ca segmentarea să fie
acceptabilă?
• Compatibilitatea cu concurenţa – Sunt competitorii tăi interesaţi de acest segment?
Studiază cumva ei problema sau nu-i interesează?
• Eficacitatea – Poate firma dumneavoastră să servească în mod adecvat acest segment
de piaţă?
• Apărarea – Poţi să te protejezi singur de ofensiva unui competitor? Odată cucerit, poate fi
menţinut segmentul?

Analiza competitivă:
Deoarece concurenţa este o luptă permanentă, în care primează
interesele economice şi care se soldează întotdeauna cu învinşi
şi învingători, o firma trebuie să cunoască bine structura şi
intensitatea concurenţei, cauzele succesului concurenţilor
importanţi pentru a-si putea evalua şansele de supravieţuire.
Concurenta cea mai des intalnita este cea care se desfăşoară între firmele care realizează
acelaşi produs şi deci satisfac aceeasi nevoie, determinând concurenţa directă. În această
situaţie diferentierea se realizează prin nivelul calitativ al produsului, originalitatea (marca
produsului), nivelul de servire, garanţiile care se acordă post-vânzare etc.,
reprezentând concurenţa orizontală.
Relaţii de concurenţă apar insa şi între firmele care realizează produse substituibile, cum
sunt cele fabricate din materii prime naturale şi sintetice (ex. ţesături, cauciuc), în care un rol
esenţial in joaca caliatea acestor produse, dar şi pretul si politica de promovare. Acest gen
de concurenţă se desfăşoară pe verticală şi are ca efect extinderea pieţei unui producător pe
seama concurenţilor.
Tot relaţii de concurenţă, de data aceasta indirectă, apar şi între firmele ce oferă produse
total diferite, dar care se adresează aceloraşi cumpărători şi sunt destinate aceloraşi
utilizatori. De exemplu, pentru furnizorul de cafea, alţi furnizori de cafea sunt concurenţi
direcţi, dar furnizorii de ceai sunt concurenţi indirecţi.

Tipuri de concurenţă
O analiză solidă a concurenței trebuie, în esență, să răspundă la următoarele întrebări:

• Care sunt concurenţii din domeniul produsului meu – în prezent şi pe viitor?
• De unde pot apărea noi concurenţi?
• Ce strategii/obiective au concurenţii mei?
• Care sunt cei mai de succes concurenţi şi de ce?
• Care sunt punctele forte şi punctele slabe ale acestora?
Modalităţile prin care se duce lupta concurentiala sunt extrem de diverse. Alături de mijloace
economice: reducerea cheltuielilor de producţie, lansarea de noi produse, îmbunătăţirea
calităţii, reclama şi publicitatea, condiţii avantajoase de vânzare (prin credit) etc., se folosesc

şi mijloace extraeconomice, ca: spionajul industrial,

sabotajul, privarea concurenţilor de resurse materiale sau
de muncă etc.
Modalităţile cele mai uzitate de concurenţă incorectă sunt:
 denigrarea concurenţilor prin vehicularea, mai ales prin mass-media, a unor
inexactităţi cu privire la concurenţi;
 concurenţa parazitară, prin crearea confuziilor referitoare la concurenţi;
 dumping, prin practicarea unor preţuri de vânzare mai reduse, în genere mai mici
decât costurile de producţie;
 concurenţa ilicită sau frauda fiscală, prin care eludând impozitarea, îşi pot permite să
practice preţuri mai mici decât concurenţii în condiţiile obţinerii de profit.
Analiza canalelor de distribuție:

Activitatea de distribuţie, apărută odată cu producţia de mărfuri, a cunoscut o dezvoltare
rapidă odată cu revoluţia industrială, devenind în prezent una dintre cele mai dinamice
activităţi.
În viziunea marketingului modern, distribuţia este un concept complex ce reflectă:
procesul circuitului fizic al mărfurilor, relaţiile ce apar pe piaţă şi ansamblul activităţilor ce
marchează trecerea de la producător la consumator al produselor.
Cele mai importante forme de distributie sunt:
- distribuţie exclusivă – constă în plasarea prin intermediul unui singur distribuitor sau
reprezentant. Se practică în cazul bunurilor de valoare mare, mai ales al mijloacelor de
producţie, precum şi în cazul exporturilor.
- distribuție selectivă – constă în vânzarea doar în câteva puncte în fiecare piață
- distribuţie intensivă (de masă) – constă în plasarea produselor prin toate mijloacele
avute la dispoziţie, pentru a avea un grad de acoperire a pieţii cât mai mare. Se practică
în cazul bunurilor de larg consum, ce se cumpără zilnic sau la intervale mici, fără a fi
interesantă marca produsului.
- distribuţie inversă – constă în recuperarea în scopuri productive a unor componente
rămase în urma consumului (ambalaje, materiale deficitare, etc.). În acest caz ciclul este
consum – distribuţie – producţie. Se constată în ultimele decenii, o preocupare deosebită
a ţărilor dezvoltate pentru a recupera, refolosi şi recicla tot ce se poate, deoarece, se
asigură reducerea cheltuielilor cu producerea unor bunuri şi protejarea resurselor
naturale, mai ales a celor neregenerabile. Şi în acest mod, distribuţia contribuie la
progresul economico-social.

Orice canal de distribuţie se caracterizează prin trei dimensiuni:

lungimea – reprezintă numărul de etape, verigi intermediare
prin care trece produsul de la producător la consumator (nu
distanţa în spaţiu). Din acest punct de vedere se pot delimita
câteva tipuri de canale:
a) canal direct – în care relaţia producător – consumator este nemijlocită, deci nu apare
intermediarul (ex.- serviciul de reparat încălţăminte, cumpărarea pâinii direct de la
cuptor şi în mod frecvent la bunurile de investiţii, de producţie);
b) canal scurt – în care apare intermediarul. Este un canal indirect, cu un singur

intermediar – detailistul – considerat canal tradiţional. Se utilizează mai ales pentru
produsele agroalimentare perisabile, dar şi pentru produse de valoare mare, de
noutate, de modă sau când piaţa este concentrată.
c) canalul lung – în care între producător şi consumator, de obicei apar doi intermediari:
engrosistul şi detailistul
d) canal complex – în care există mai mult de două verigi intermediare care vor spori
cheltuielile. Se întâlneşte mai ales în ţările dezvoltate, ce practică comerţ integrat şi în
comerţul internaţional, dar îl întâlnim adesea şi pentru bunuri de folosinţă
curentă.
 lăţimea canalului – numărul “punctelor de vanzare” prin care se asigură desfacerea

produsului în cadrul fiecărei etape a circuitului. Lăţimea canalului de distribuţie stă la
baza selectivităţii distribuţiei, în funcţie de care se disting mai multe forme de distribuţie:
o distribuţie intensivă sau generală;
o distribuţie selectivă;
o distribuţie exclusivă – presupune alegerea unui singur intermediar convenit printr-un
contract prin care cumpărătorul se obligă să vândă numai comerciantului respectiv pe
o anumită piaţă.
 adâncimea canalului – reflectă gradul de dispersie în spaţiu al punctelor de vânzare, al
apropierii de punctele de consum. La bunurile de producţie adâncimea e redusă,
distribuţia având un grad ridicat de concentrare teritorială, la bunurile de consum
adâncimea e mare, unele fiind aduse la domiciliu (comandă, corespondenţă, comis-

voiajor). Canalul de distribuţie este specific fiecărei categorii

de produs.
Elaborarea mixului de marketing:

Concept esenţial al marketingului, mixul de marketing reprezintă "ansamblul de instrumente
tactice de marketing controlabile pe care firma le combină cu scopul de a produce pe piaţa
ţintă reacţia dorită” (Ph. Kotler: “Principii de marketing”).
Cei “4P” constituie variabilele cheie prin care firma poate acţiona în vederea obţinerii
impactului maxim asupra pieţei şi consumatorului şi reflectă modul în care sunt antrenate
diferite componente ale resurselor de care dispune organizaţia pentru obţinerea efectelor
scontate.

Mixul de marketing

Recent, dezvoltarea din ce in ce mai accelerata a pietei a dus la

cresterea numarului de P avuti in vedere in constructia mixului de
marketing.
 Produs – pachetul de beneficii pe care il cumpara
consumatorul
 Plasare – locul în care produsul e disponibil pentru consumator
 Preț – echivalența în bani a beneficiilor
 Promovare – modul în care consumatorul este informat de existența produsului
 Personalul – cei care oferă de fapt produsele către consumator
 Procesul – modul în care sunt oferite produsele către consumator
 Proba fizica – locația în care are loc schimbul
Aceasta dezvoltare a celor 4P în 7P vine practic ca urmare a dezvoltării strategiei clasice de
marketing într-o abordare holistică, denumită CONCEPTUL DE HUMAN TOUCH.
Totusi, daca organizaţia priveşte cu ochiul consumatorului atunci când concepe cei “4P”,
trebuie să conceapă şi cei “4C” ai cumpărătorului, apreciază Robert T. Lauterborn (“New
marketing: for P’s passé; C-words take over Advertising Age).
Cei “4P” Cei “4C”
Produs Cumpărătorul cu cerinţele şi dorinţele sale
Preţ Cost suportat de cumpărător
Plasament Comodiatatea achiziţionării
Promovare Comunicare
Numai firmele care vor ţine seama de această corelaţie directă între cei “4P” şi cei “4C” vor
reuşi să manipuleze în aşa fel ingredientele mixului de marketing, încât să obţină avantajul
competitiv pe piaţă şi în final, un profit mare.
PRODUSUL este componenta esenţială a mixului de marketing, celelalte trei elemente ale
acestuia sunt strict determinate de el, deoarece se distribuie şi se promovează produsul şi
tot lui i se stabileşte preţul. El este acela care satisface multiplele nevoi ale consumatorului şi
de aceea producătorul, pentru a-şi atinge scopul final – obţinerea unui profit cât mai mare,

trebuie să determine natura cererii de consum şi să producă

doar acele bunuri pe care le solicită cumpărătorii.
Când vorbim despre produs, trebuie să avem în vedere
răspunsul la următoarele întrebări:
• Cât de vechi este produsul? Respectiv unde se află acesta în cadrul ciclului său de
viață? Răspunsul la această întrebare constituie punctul de pornire în construcția
mixului de marketing.

Strategii în ciclul de viață al produsului:
Saturaţie
Volum
de
Regres
vânzări Maturitate
Creştere
Lansare
I I
I
III IV V
t
Faza de lansare sau introducere a produsului pe piaţă se caracterizează prin: volum al

vânzărilor redus şi profituri neglijabile sau chiar pierderi financiare, puţini (sau nici unul)
concurenţi şi consumatori ce testează produsul, costuri mari, investiţii puternice, iar preţurile
de cele mai multe ori sunt relativ ridicate. Obiectivul urmărit în această etapă este de a
conştientiza consumatorul, prin atragerea inovatorilor şi a liderilor de opinie. De asemenea,
se rezolvă o serie de probleme tehnice şi tehnologice inerente începutului, ajustări, încercări,
probe funcţionale etc. Multe produse noi nu trec de această fază, deoarece, dacă
consumatorii nu au fost satisfăcuţi, nu vor repeta cumpărarea şi nu vor recomanda produsul
altor consumatori. În această fază se face selecţia naturală, produsele care aduc beneficii
reale supravieţuiesc şi trec în faza următoare, celelalte vor fi retrase de pe piaţă.
In faza de crestere vânzările cresc rapid, profiturile cresc şi ating chiar nivelul de vârf,
competiţia este în creştere prin sporirea numărului jucatorilor in piata, preţul este moderat şi
se utilizează o gamă diversificată de preţuri. Obiectivul strategic este dezvoltarea cererii
preferenţiale de marcă, mai ales prin extinderea distribuţiei şi liniei de produse care acoperă
extensiv şi orizontal piaţa. Costurile de marketing sunt inca mari, preţurile se menţin relativ
constante, distribuţia este intensivă şi extensivă, iar producţia devine de serie, accentul
punându-se pe ameliorări tehnice.

Etapa de maturitate durează de obicei mai mult decât

celelalte faze şi de aceea cele mai multe firme au în fabricaţie
produse mature cu prioritate. Volumul vânzărilor este relativ
stabil, dar ritmul se află în scădere, profitul începe să scadă,
concurenţa devine puternică, preţul este scăzut pentru o
gamă mare, iar piaţa este foarte segmentată. Obiectivul strategic îl reprezintă menţinerea
avantajului competitiv cât mai mult timp posibil, cu accent pe menţinerea unei fidelităţi printr-
o segmentare puternică şi apărarea segmentului de piaţă. Se urmăreşte diferenţierea
produselor cu accent pe ambalare, formă, mărime, dezvoltarea producţiei şi extinderea
poziţiei, oferind o linie completă de produse. Costurile de marketing sunt în scădere, dar
promovarea trebuie să fie competitivă, foarte puternică, iar distribuţia trebuie să aibă o
acoperire foarte bună, cu cel mai mare număr de debuşee, dar cu un număr redus de
distribuitori.
In etapa de saturatie costurile produsului scad, costurile de vânzare scad, se dezvoltă noi
segmente.
In faza de regres volumul vânzărilor scade lent sau rapid, ca şi profitul care tinde spre zero.
Clienţii sunt tot mai puţini, competiţia se limitează până la dispariţie, pentru că au apărut
rivalii, clienţii întârziaţi se aprovizionează pe o piaţă reziduală, la preţuri scăzute sau ridicate,
cu cheltuieli de marketing în scădere. Obiectivul strategic este reîntoarcerea cerere globala
prin restimulare, revigorare şi abandonare selectivă. Accentul se pune în această fază pe
păstrarea imaginii, deşi costurile de marketing se reduc, distribuţia devine selectivă şi
specializată, iar producţia se raţionalizează prin reducerea severă a gamei de produse şi a
costurilor de producţie.
În această fază trebuie luată decizia esenţială, cu privire la menţinerea, valorificarea sau
eliminarea produsului respectiv. Strategiile ce se pot aplica:
- restimulare – când se poate reînvia interesul pentru produs mai ales printr-un efort mare de
promovare, ce conduce la menţinerea în fabricaţie.
- restrângere – când firma este puternică pe unele segmente, iese doar de pe segmentele
slabe şi se concentrează pe cele tari.
- abandonare – când nu mai pot fi acoperite costurile variabile unitare, produsul se elimină.
• Cât de mari sunt capacităţile de producţie? Respectiv, compania poate răspunde la o
creștere a cererii pe piață, ca urmare a implementării strategiei de comunicare a
produsului ?
Este foarte important ca o campanie de comunicare să fie în permanență ancorată la
capacitatea de producție și la cea de distribuție. La 2 ani de la intrarea pe piața din România,
managementul Coca Cola a constatat ca unul dintre cele mai faimoase branduri din lume nu
ocupa în țara noastră decât locul 3 în topul vânzărilor. În urma analizei s-a constatat că
problemele surveneau în urma unei distribuții deficitare. Lucru care nu a făcut altceva decât

să dezamăgească consumatorul și să-l facă rezistent la

consum.
• Cu ce produse se poate înlocui respectivul produs? Și aici
nu analizăm numai concurenții direcți, ci și pe cei indirecți și
de substituție.
De exemplu, dacă sunt producător de pastă de dinți, o să am în vedere nu numai produsele
similare ale concurenței ci și, de exemplu, bicarbonatul de sodiu. Se spune că românii au o
igienă dentară deficitară. Și totuși, în studiile care s-au făcut publice, nimeni nu a introdus
bicarbonatul de sodiu în lista produselor de igienă orală.
• Care este aspectul de unicitate (USP)? Adică ce mă diferențiază pe mine de
concurență?
Produsul însumează o serie de atribute și caracteristici funcționale, ce pot fi apreciate cu
ajutorul unor parametrii fizici, chimici, economici, estetici, etc., care împreună îi conferă
capacitatea de a fi util, de a oferi celui ce-l cumpără nişte avantaje.
În practică, produsul reprezintă tot ceea ce un vânzător oferă unui consumator în procesul
schimbului, dar consumatorul nu-l cumpără pentru conţinutul lui fizic, ci pentru funcţiile pe
care acesta le poate îndeplinii şi prin care îi satisface o necesitate.
Pentru a fi usor de reținut și recunoscut, numele produsului este asociat cu o marcă / brand.
Marca este “un nume, un termen, un semn, un simbol, desen sau o combinaţie a acestora,
care este utilizată pentru a identifica bunurile sau serviciile unui ofertant sau ale unui grup de
ofertanţi pentru a le diferenţia de cele ale concurenţilor“ (Peter D.Bennett, Dictionary of
Marketing Terms Chicago: American Marketing Association 1988).
Ea se defineşte prin cele patru componente:
1. atributele produsului;
2. avantajele funcţionale şi psihologice ale produsului pentru care se cumpără acestea;
3. valorile cumpărătorilor care oferă un preţ pentru performanţe, siguranţa şi prestigiul
produsului;
4. personalitatea pe care o conturează şi care atrage anumiţi clienţi ce-şi pun în valoare
propria imagine.
Caracteristicile unei mărci:
• Aplicabilitate universală
• Prezentare constantă
• Calitate constantă
• Siguranţa produsului

• Încredere
• Produs finit etichetat
Marca se exprimă din punct de vedere tehnic prin:
a. numele de marcă – elementul verbal format din
cuvinte sau cifre, ce îndeplinește rolul de stimul auditiv.
b. emblema (logo, sigla) – elementul vizual, format dintr-o imagine, desen,
reprezentare grafică plană sau în relief, ce constituie stimulul vizual. Ea este semnul ce
deosebește un comerciant de altul de același gen și susține numele comercial în reflectarea
originalității, unicității. Ca urmare, apare pe toate documentele însoțite în mod vizibil de
numele comercial și adesea invocă numele. Se spune că “M-ul” auriu de la Mc’Donalds este
cel mai recunoscut semn de pe planetă, după el urmează crucea creștină.
Brandul are în vedere crearea unui atașament emoțional între brand și consumator. Un
brand este si un sistem de valori.
Holistic Brand – un brand multisenzorial este mai important decât suma părților sale: 2 + 2
+ 2 + 2 + 2= 20 “Nu suntem într-un business cu cafea să servim oameni, ci într-un business
cu oameni să servim cafea” Howard Schultz, Chairman
Dr. Martin Lindstrom “ Brand Sense”
“În prezent 83% din comunicarea comercială se adresează unui singur simț (ochii).
Înseamnă că rămân 17% care se adresează celorlalte 4 simțuri. Această informație este
foarte importantă dacă ținem cont că 75% din emoțiile noastre zilnice sunt influențate de
miros și că starea noastră se schimbă în 65% din cazuri atunci când suntem expuși unui
sunet plăcut. Este corect să spunem că importanța simțurilor noastre a fost complet ignorată
în construirea de branduri…până acum.”
Cel de-al doilea P în mixul de marketing este PREȚUL, respectiv construirea STRATEGIEI
DE PREȚ.
Dintre toate elementele mixului, prețul este variabila cea mai puțin controlabilă de către
firma, deoarece nivelul său real se stabilește pe piață în funcție de o serie de factori obiectivi
sau subiectivi pe care ea nu-i poate determina, ci doar influența prin cantitatea de produse
oferite și nivelul cheltuielilor de producție efectuate. Cu toate acestea, este cel mai ușor de
influențat pe termen scurt de către producător – producerea, promovarea și distribuția cer
mai mult timp și cheltuială pentru a fi influențate.
Numeroase studii arată că firmele au în vedere anumite obiective atunci când își fixează
prețurile, chiar dacă ele nu sunt enunțate explicit.
o prețurile trebuie să acopere în întregime costurile (principiul costurilor).

o prețurile nu vor depăși un maximum pe care un

consumator ar fi dispus să-l plătească pentru produs, dar
nu se va duce nici sub acel minim sub care consumatorul
va considera că produsul este de calitate slabă
(principiul valorii).
o prețurile nu le vor depăși pe acelea cerute de concurenții apropiați (principiul
competitivitatii).
Strategia pretului premium = lansarea produselor cu preţuri relativ ridicate
à Calitatea este argumentul de vânzare
Obiective:
– Reducerea rapidă a costurilor de dezvoltare
– Crearea unei imagini a calităţii
– Crearea unei “senzaţii de lux”
Strategia pretului redus = lansarea produselor cu preţuri relativ reduse
à Preţul este argumentul de vânzare
Obiective:
– Împiedicarea intrării pe piaţă
– Suprimarea concurenţei
– Utilizarea capacităţii
– Crearea unei imagini bazate pe preţ
– Reducerea costurilor unitare

Cei 7 pasi care trebuie realizati la stabilirea pretului:
În funcție de 3 factori importanti (sensibilitatea pieței, diferențierea produsului și mărimea

concurenței), prețul poate fi:

În ceea ce privește STRATEGIA DE DISTRIBUTIE, produsul trebuie să fie disponibil

• în stare adecvată
• în timp util
• în locul dorit
• în cantitatea solicitată
Ce strategie de distribuție trebuie folosită?

• Exclusivă – vânzarea într-un singur punct în fiecare

piață
• Selectivă – vânzarea doar în câteva puncte în
fiecare piață
• De masă (Intensivă) – vânzarea în cât mai multe puncte posibile
Cum trebuie alese canalele de distribuție? Trei factori trebuie să ghideze în alegerea
canalului de ditribuție:
• Specificul produsului
• Necesitatea controlului
• Marja așteptată
Cel de-al patrulea P – PROMOVAREA, are în vedere o cât mai bună comunicare a
atributelor produsului către consumator, pentru a garanta decizia de consum.
Comunicarea “se află în centrul a tot ceea ce întreprinde firmă și este prezentă în toate
activitățile acesteia”, (M.J.Baker). Strategiile de comunicare pornesc de la ipoteza
comunicării bilaterale eficiente – consumatorii comunică firmelor ce doresc, iar firmele îi
informează pe consumatori cu tot ceea ce au de vânzare.

Activitatea de promovare a unei firme are la baza o platforma

integrata de comunicare, aplicabila in fapt prin mixul de
promovare, respectiv o combinare specifică a instrumentelor de
publicitate, cu vânzarea personală, promovarea a vânzărilor și
relațiile publice, utlizat cu scopul de a atinge obiectivele de
marketing.
În acest sens, sistemul de comunicare al unei firme poate apărea după cum urmează:
Pentru emițător este foarte important să respecte cel puțin “4 condiții fundamentale pentru
dobândirea succesului în comunicare, condiții ce trebuie îndeplinite dacă se dorește ca
mesajul să producă răspunsul dorit” (W. Schramm).
1. mesajul trebuie proiectat și transmis astfel încât să capteze atenția receptorului.

2. mesajul trebuie să utilizeze simboluri care să fie

comune atât emitatorului, cat si receptorului, astfel ca sensul să
poată fi receptat și înțeles.
3. mesajul trebuie să trezească în receptor conștiința

existenței unor nevoi, sugerându-i concomitent acestuia modalități de a le satisface.
4. mesajul trebuie să sugereze o modalitate de a satisface aceste nevoi.
Promovarea urmărește atingerea si depasirea unui anume nivel al vânzărilor prin captarea
atenției și atragerea cumpărătorilor potențiali.
Ea se desfășoară în două direcții principale:
1. promovarea produselor – prin totalitatea mijloacelor și metodelor utilizate în

informarea potențialilor clienți asupra produselor noi sau îmbunătățite, începând de la ideea
de produs nou și până la lansarea lui pe piață, pentru dezvoltarea unei atitudini pozitive față
de produs.
2. promovarea vânzărilor – prin ansamblul acțiunilor și mijloacelor de captare a

atenției potențialilor cumpărători de către punctele de vânzare, în scopul impulsionării
vânzărilor. Se realizează prin mai multe tipuri de acțiuni, cum ar fi: publicitatea, promovarea
directă, relații publice, marchandising, promovarea vânzărilor, alte acțiuni.
Se practică două tipuri de strategii promoționale:

 strategia de împingere – vizează trecerea produsului în canalele de distribuție,
obligându-l pe distribuitor să găsească soluțiile pentru a vinde mai repede produsul. Se
utilizează mai ales pentru bunurile industriale, efortul promoțional suportându-l în special
distribuitorul. Producătorul folosește cu predilecție vânzarea personală și promovarea
comercială, iar intermediarul publicitatea, promovarea vânzărilor, vânzarea personală.
 strategia de atragere – vizează direct consumatorul final, pe care trebuie să-l atragă,
determinându-l să cumpere. Se utilizează cu predilecție pentru bunurile de larg consum,
folosind pe scară largă publicitatea. Dacă produsul se vinde, consumatorii vor cere
produsul membrilor canalului de distribuție, care îl vor cere producătorului și în acest fel,
cererea de consum atrage produsul pe canalele de distribuție.
Din punct de vedere al elaborării mixului de comunicare, nu există o rețetă de succes. Pentru
fiecare produs în parte, în urma analizei, se identifică mesajul adecvat și canalele de
comunicare potrivite pentru o cât mai bună penetrare la nivelul potențialilor consumatori.
Există 2 tipuri majore de canale:

- ATL (Above the Line) – mijloacele de comunicare

mediate, care permit doar o comunicare unilaterală, de
la emițător la receptor (TV, radio, presă scrisă,
Internet, OOH)
- BTL (Below the Line) – mijloacele de comunicare
nemediate, care permit o comunicare bilaterală, respectiv permit feedback-ul de la
consumatori (flyering, sampling, buzz marketing, guerilla marketing, tombole, târguri
și expoziții de profil, etc.)
Ideal ar fi ca mixul de canale să fie cât mai diversificat, însă nu în detrimentul consistenței pe
fiecare canal în parte. Dacă bugetul e limitat, atunci e de preferat ca numărul de canale să fie
mai mic (minim 3), însă să existe pondere reprezentativă de comunicare pe fiecare canal în
parte.
3.4 Vanzarile – cheia succesului

Vânzarea este procesul prin care se stabileşte o relaţie între produsele destinate vânzării şi
cumpărători.
• Vânzarea porneşte de la interesul real pentru client
• Vânzarea se construieşte pe dialog
• Vânzarea se finalizează numai într-un climat de încredere
Procesul de vanzare:
1. Vânzătorul identifică o problemă / mai multe probleme ale potenţialului client, care pot fi
rezolvate prin achiziţionarea produsului.
2. Problema este clarificată şi cuantificată în mintea potenţialului client
3. Vânzătorul îi prezintă soluţia care evidenţiază trăsăturile, avantajele şi beneficiile
produsului.
4. Vânzătorul câştigă încrederea clientului
5. Încheierea vânzării, prin rezolvarea problemelor.
Modelul pâlniei identifica 3 stadii diferite ale procesului, de la propunerea ofertei și până la
contractare: prospectare, calificare și comandă.

Relatia vanzator – client trebuie sa respecte urmatoarea schema logica, daca antreprenorul
isi doreste dezvoltarea sanatoasa a afacverii:

3.5 Tactici concurențiale

SEMNALAREA este un intrument strategic valoros, ce presupune să laşi competitorii să afle
ce este în mintea ta pentru a preveni dezastruoase şi costisitoare războaie ale preţurilor.
Atenţie însă că se poate blufa!
Contactul direct cu competiția în vederea stabilirii prețurilor sau a împărțirii pieței este ilegal.
Însă, prin semnalare, companiile își pot atinge obiectivele fără dosare penale.
Cele mai frecvente semnalări se întâmplă în industria farmaceutică, între companiile
aeronautice și între cele petroliere.
Un concept legat de semnalare este „dilema prizonierului”. Povestea spune că 2 oameni
au fost arestați pentru o crimă și ținuți separat pentru a nu comunica între ei. Poliția nu are
suficiente probe, așa că singura șansă este să-l convingă pe unul dintre ei să depună
mărturie împotrivă celuilalt. Astfel, îi promite fiecăruia o sentință mai ușoară dacă depune
mărturie. Dacă cei 2 tac, sunt liberi amândoi din lipsă de probe. Însă nici unul dintre ei nu știe
cum va acționă celălalt. Pot însă să aibă încredere unul în celălat?
Tăcere-tăcere: libertate pentru amândoi
Tăcere-confesiune: sentinţă uşoară / sentinţă grea
Confesiune-tăcere: sentinţă grea / sentinţă uşoară
Confesiune-confesiune: sentinţă moderată pentru amândoi
Orice formă de semnalare poate fi însă anulată de un comportament irațional. Dacă pentru
un jucător în piață câștigarea competiției este mai importantă decât maximizarea profitului,
atunci nu se poate ajunge la armistițiu.
4. MANAGEMENT FINANCIAR
Managementul financiar are practic cea mai mare raspundere pentru atingerea obiectivelor
firmei. Ce este defapt managementul financiar? Il putem defini ca un ansamblu de principii,
metode, tehnici, instrumente și acțiuni prin intermediul cărora se fundamentează deciziile
financiare în contextul realizării unor obiective organizaționale, formulate printr-o strategie de
firmă.
În linii mari putem distinge o gestiune financiară pe termen scurt (a activelor și pasivelor
circulante de trezorerie, localizate în partea de jos a bilanțului) și o gestiune financiară pe
termen mediu și lung (a activelor și pasivelor permanente, situate în partea de sus a
bilanțului).

Managementul financiar vizează organizarea și conducerea

sistemică a activității financiare a unei firme prin următoarele
metode:
- previziunea financiară, pe baza bugetului de venituri
și cheltuieli;
- controlul realizării obiectivelor financiare asumate;
- monitorizarea permanentă a modului de gestionare a patrimoniului în vederea
prevenirii riscului de faliment al firmei.
Managementul financiar presupune raspunsul la urmatoarele intrebari:
- Firma crește (cifra de afaceri, cheltuieli, rentabilitate)?
- Funcționează firma eficient?
- Este firma stabilă din punct de vedere financiar?
- Firma investește pentru dezvoltare?
- Cum se atinge și cum se repartizează contul de profit și pierderi?
- De unde vin banii (bilanțul)?
- Care este circuitul banilor (surse și utilizări)?
- Ce valoare adaugată realizează firma?
Avantajele unui management financiar eficient sunt următoarele:
- control mai ușor al fluxurilor de venituri și cheltuieli;
- adoptare în cunoștință de cauză a deciziilor financiare importante pentru viitorul
firmei;
- întocmirea de rapoarte și analize financiare profesioniste, bine fondate, care iau
în considerare variabilele interne și externe ale firmei;
- creșterea gradului de profitabilitate a afacerii.
4.1 Investiția initiala si amortizarea

Prin investiție se înțelege plasarea unor sume de bani pentru a obține venituri viitoare mai
mari. Definirea “psihologică” a investițiilor presupune renunțarea la bunuri imediate în
schimbul bunurilor viitoare sau schimbarea unei satisfacții imediate și certe, la care se
renunță, contra unei speranțe pentru o satisfacție mai bună în viitor.
În sens monetar, investiția reprezintă toate cheltuielile efectuate în vederea obținerii de
venituri monetare în viitor.

Investițiile, după natură lor pot fi:

 investitia initiala, constituita din totalul investitiilor
necesare pentru a putea „functiona” ca firma;
 investitii de dezvoltare (fond de comerț, cheltuieli cu
formarea personalului de exploatare, cheltuieli de publicitate, brevete, etc.);
Efectele viitoare ale investițiilor, scontate prin punerea în funcțiune a obiectivului de investiții,
se bazează pe o anumită doză de probabilitate.
Eforturile și efectele investițiilor se cuantifica prin intermediul unor elemente precum:
- valoarea investiției;
- durata de viață a investiției;
- beneficiile suplimentare sau economiile de materiale și de manoperă;
- valoarea reziduală a investiției.
Valoarea investiției se determină diferit, în funcție de modul de realizare a lucrărilor de
achiziție, construcție, instalație și montaj. Suma totală a cheltuielilor pentru investiții cuprinde:
prețul de achiziție, cheltuielile de transport, cheltuielile de construcții, instalații sau montaj,
eventuale taxe și cheltuieli vamale, alte taxe și comisioane, etc.
Durata de viață a investiției are semnificații diverse, ea poate face referire la:
- durata contabilă sau fiscală, durata normală de serviciu a mijloacelor fixe;
- durata tehnică de funcționarea a mijloacelor fixe rezultate prin investiții, durata
determinată de particularitățile funcționale, specifice fiecărui mijloc fix;
Există situații în care durata tehnică este mai mare decât durata contabilă sau invers.
Fiecare proiect de investiții antrenează cheltuieli și venituri pe toată durata sa de viață.
Aprecierea contribuției proiectelor asupra rentabilității firmei se realizează prin intermediul
unor indicatori de rezultate, stabiliți prin confruntarea fondurilor alocate inițial cu rezultatele
viitoare posibile de îndeplinit.
Cheltuielile pentru finanțarea investiției, caracterul incert al activității și rezultatelor viitoare,
finanțarea suplimentară necesară acoperirii nevoilor suplimentare determinate de proiectul
de investiții expun întreprinderea la riscuri de insolvabilitate, riscuri de exploatare și
financiare.
Indicatorii de evaluarea a proiectelor de investiții trebuie să permită compararea cu alte
proiecte din sectorul respectiv de activitate, din alte sectoare și chiar cu cele din întreaga
economie, precum și compararea unor proiecte concurente între care trebuie să se
definească o ordine de prioritate.
Termenul de recuperare al capitalului investit este un indicator centrat pe trezorerie. Dacă
proiectul va genera mai rapid lichidități, riscul de insolvabilitate va fi mai mic. Termenul de

recuperare al capitalului investit se calculează cumulând an

după an cash-flow-ul degajat de investiție, până când acest
cumul va fi egal cu capitalul investit.
Termenul de recuperare al sumei alocate pentru investiții
exprimă numarul de ani de recuperare, respectiv cand suma
fluxurilor marginale de trezorerie devine egală cu suma investiției. Termenul de recuperare
impune anumite reguli privind luarea deciziei de alegere a unui proiect.
Proiectul de investiții se acceptă dacă durata de viață a investiției este mai mică decât timpul
cerut și se respinge dacă perioada de recuperare este mai mare decât timpul impus. Acest
indicator permite alegerea variantei optime în funcție de rapiditatea recuperării capitalului
investit. Deci alegerea unui proiect de investiții vizează un termen de recuperare mai mic
decât durata de viață a investiției.
Indicele de profitabilitate exprimă valoarea actualizată netă pentru o cheltuială inițială de
investiție egală cu unu, respectiv rentabilitatea relativă a investiției pe întreaga perioadă de
recuperare a acesteia.
Indicele de profitabilitate se prezintă sub forma raportului între valoarea actualizată netă a
intrărilor de trezorerie și cheltuiala pentru investiție, după relația pentru o cheltuiala inițială de
investiție egală cu unu, respectiv rentabilitatea relativă a investiției pe întreaga perioadă de
recuperare a acesteia.
Firma trebuie să rețină acele proiecte de investiții care au un indice de profitabilitate
supraunitar, să fie indiferentă în alegerea proiectului dacă același indice este egal cu unu și
să respingă proiectul dacă indicele de profitabilitate este mai mic decât unu.
4.2 Costuri fixe vs. costuri variabile

Tipuri de costuri, pornind de la filosifia de management financiar numita raportare segmentata
A. Costuri directe vs. costuri indirecte
Costuri directe:
• Costuri directe pentru materiale
– Lemnul pentru mobilier
– Otelul pentru autoturisme
• Costuri directe cu forta de munca
– Forta de munca care realizeaza productia
Costuri indirecte:

• Costuri indirecte pentru materiale

– Aditivi
• Costuri indirecte cu forta de munca
– Cercetarea si dezvoltarea
– Personalul administrativ
• Alte costuri indirecte
– Energia electrica, termica, amortizari
B. Costuri fixe vs. costuri variabile
• Costurile fixe – nu se schimba indiferent de modificarile nivelului de activitate
– Valoarea costului pe unitate de produs scade pe masura ce numarul de unitati
creste, deoarece costurile fixe raman constante in total
• Costurile variabile – variaza in functie de nivelul de activitate
– Daca volumul de activitate se dubleaza, totalul costurilor de activitate se
dubleaza
– Costul unitar ramane aproximatic constant intr-un anumit plafon de activitate
– Exemple: materialele directe si munca directa, comisioanele din vanzari
Exemple de cheltuieli:
- Materii Prime si Materiale / Marfuri
- = X% proportie din pret vanzare (nu neaparat legat 100% de Vanzari !)
- Materiale Consumabile si Auxiliare
- Personal – Salarii & CAS/CASS
- (Prime = Bonusuri legate performanta vanzari – separat !)
- Utilitati
- Administrative – Chirie + Protocol + PR & Marketing
- Terti “Outsourced Services”
- Amortizarea = Cheltuiala aici, insa Impact pozitiv in Cash-Flow !
- Depinde de Valoare Imobilizari Corp & Necorp (Fixed Assets Tangible/)
- Provizioane pt. Riscuri si cheltuieli => “Asigurare interna”

- Cand riscul trece, provizioanele revin in rezerve si implicit

in Equity.
- Dobanzi si alte Cheltuieli Financiare
4.3 Pragul de rentabilitate

Formula de calcul Gross Margin este:
(Selling Price - Cost Price) / Selling Price X 100 = Gross Margin %
Formula de calcul a Pragului de rentabilitate este:
Fixed Expenses ÷ Gross Margin % = Break-Even Point
Studiu de caz – calcul break-even spalatorie de tiruri

Cheltuieli fixe lunare
amortizarea investitiei (5 ani) 2.216,00 €
salarii 4.500,00 €
utilitati 1.000,00 €
dobanda 200,00 €
chelt. cu contabilitatea si juridicul 200,00 €
marketing
Total cheltuieli fixe 8.116,00 €
Chletuieli fixe 8.116,00 € pe luna
Capacitate productie (spalare tiruri / luna) 2880 pe luna
Cheltuieli fixe / unitate de produs 2,82 €
Cheltuieli variabile (U.P.)

detergenti 2,50 €
apa 0,25 €
consumabile 1,00 €

Total cheltuieli variabile / UP 3,75 €
Cost real = Cheltuieli

variabile/UP + Cheltuieli
Fixe/UP 6,57 €
Pret vanzare 12,00 €
Euro Profit 8,25 €
(Selling Price - Cost Price) / Selling Price X 100 = Gross Margin %
Gross Margin % 69%
Break-Even de supravietuire
Cheltuieli fixel unare ÷ Gross Margin % = Prag de rentabilitate
Cheltuieli fixe lunare 8.116,00 €
Gross Margin % 69%
Venit Break-Even (C5/C7) 11.805,09 €
Break-Even exprimat in nr. de tiruri spalate 984
4.4 Previziunea fluxului de lichiditati (cash-flow)

Bugetul trezoreriei este instrumentul principal în realizarea planificării financiare pe termen
scurt. Bugetul trezoreriei este o componentă obligatorie a bugetului general și evidențiază
perioadele în care se înregistrează surplusuri sau goluri de lichidități, permițând luarea unor
decizii de plasamente pe termen scurt, în vederea exploatării resurselor existente temporar
sau recurgerii la finanțări suplimentare pe termen scurt.
Echilibrarea bugetului de trezorerie vizează apelarea la credite și împrumuturi în situația în
care fluxurile bănești de ieșire sunt mai mari decât fluxurile de intrare.

În situația în care apar disponibilități, ele pot fi păstrate în cont

(încasând dobândă) sau pot fi investite în titluri (certificate de
depozit, bonuri de trezorerie etc.).
Elaborarea bugetelor de trezorerie se desfășoară prin intermediul
a două faze:
- previziunea încasărilor și plăților;
- determinarea și acoperirea soldurilor rezultate din compararea încasărilor și plăților.
Orizontul de previziune al trezoreriei variază în funcție de scadențele încasărilor și plăților
firmei, cât și în funcție de interesele acesteia. Bugetul de trezorerie se realizează pe baza
unor documente de evidența și previziune, respectiv: bilanțul de deschidere al perioadei de
gestiune, contul de rezultate previzionat și bilanțul previzionat.
Trezoreria va fi determinată în funcție de fluxurile financiare ale perioadei de previziune
(stabilite la rândul lor pe baza veniturilor și cheltuielilor perioadei) și de variațiile soldurilor,
creanțelor și datoriilor de la începutul și de la sfârșitul perioadei (bilanțul de deschidere și
bilanțul previzionat).
Previziunea încasărilor se bazează pe bugetul vânzărilor, pe observațiile statistice ale
perioadelor anterioare, pe politica comercială a firmei față de clienți, precum și pe condițiile
cunoscute sau previzibile ale mediului. Previziunea încasărilor, fundamentată pe previziunea
vânzărilor, trebuie să țina seamă de repartizarea cifrei de afaceri pe luni și de modificările
care se previzionează a avea loc în structura vânzărilor și în gradul de solvabilitate al
clienților.
Previziunea plăților se face la fel că cea a încasărilor, pornind de la previziunea
cheltuielilor și de la eșalonarea previzibilă a plăților pentru aceste cheltuieli. Previziunea
plăților se realizează tinând seamă de natura diferită a cheltuielilor, care vor determina o
serie de particularități în ceea ce privește previziunea mărimii anuale a cheltuielilor și
eșalonarea scadențelor de plată.
Astfel, aprovizionările materiale se planifică în funcție de stocurile existente și de previziunea
aprovizionărilor, în funcție de programul de fabricație sau cel de comercializare.
Scadențarea la plată a aprovizionărilor se face în mod asemănător cu previziunea
eșalonării încasărilor.
Fluxul de numerar are, in mod normal, trei componente:
o Cash-flow-ul operational – cel generat de operatiuni interne; sunt banii proveniti din
vanzarea produsului sau serviciului firmei; acesta este cea mai importanta sursa de
venit si, pentru ca este generata intern, inseamna ca ai si control asupra ei;

o Cash-flow-ul de investitii – banii generati intern, dar din

activitati non- operationale; include banii investiti in
echipament, in mijloacele fixe; reprezinta profitul pe
temen lung);
o Cash-flow-ul financiar – banii proveniti din surse externe: debitori, investitori,
actionari; acorzi un imprumut, platesti un imprumut, platesti dividente si toate aceste
activitati trebuie trecute in cash-flow-ul financiar.
1.5.1 Exemplu prognoza flux de numerar

Cash Flow Forecast
Luna Jan Feb Mar Apr May Jun Jul Aug Sep Oct Nov Dec Total
Vanzari $0,0
Cheltuieli variabile $0,0
Cash Inflow
$0,0
Total Cash Inflow $0,0 $0,0 $0,0 $0,0 $0,0 $0,0 $0,0 $0,0 $0,0 $0,0 $0,0 $0,0 $0,0
Cash Outflow
$0,0
Total Cash Outflow $0,0 $0,0 $0,0 $0,0 $0,0 $0,0 $0,0 $0,0 $0,0 $0,0 $0,0 $0,0
Surplus / Deficit $0,0 $0,0 $0,0 $0,0 $0,0 $0,0 $0,0 $0,0 $0,0 $0,0 $0,0 $0,0
Opening Bank Balance $0,0 $0,0 $0,0 $0,0 $0,0 $0,0 $0,0 $0,0 $0,0 $0,0 $0,0 $0,0
Closing Bank Balance $0,0 $0,0 $0,0 $0,0 $0,0 $0,0 $0,0 $0,0 $0,0 $0,0 $0,0 $0,0
4.5 Mecanisme financiare

Prin intermediul pieței financiare, cei care au nevoie de capital se întâlnesc cu cei care dețin
fonduri disponibile pentru investiții. Piața financiară, definită ca fiind ansamblul relațiilor și
mecanismelor de alocare eficientă a resurselor bănești din economie, cuprinde piață
monetară și piață de capital (piață valorilor mobiliare).
Piața monetară este specializată în plasarea și atragerea de fonduri pe termen scurt,

inclusiv acordarea / accesarea de credite. Piața monetară

are mai multe segmente, fiecare dintre acestea fiind specializate
în utilizarea unor instrumente specifice, dar utilizând
același operator principal: băncile.
Segmentele pieței monetare sunt :
- piața scontului, specializată în cumpărarea și vânzarea cambiilor;
- piața interbancară, în cadrul căreia băncile se împrumută reciproc;
- piața certificatelor de depozit, în care băncile atrag resurse bănești prin emiterea de
certificate de depozit negociabile, înscrisuri care pot fi răscumpărate de bănci la o
anumită dată cu o anumită rată a dobânzii;
- piața efectelor de comerț, în care băncile, marile companii sau alte instituții
financiare emit titluri de credit (bilete la ordin sau cec-uri);
- piața euro-valutelor, reprezintă atragerea și plasarea de fonduri în valută.
Piața de capital (piața valorilor mobiliare) este specializată pe tranzacții cu active financiare
pe termen mediu și lung, reprezentând ansamblul relațiilor și mecanismelor prin care se
realizează transferul capitalului de la cei care au surplus (investitori) către cei care au nevoie,
cu ajutorul unor instrumente specifice (valori mobiliare) și prin intermediul unor operatori
specifici (societățile de intermediere de valori mobiliare).
Valorile mobiliare sunt documente din hârtie sau electronice create ca suport al tranzacțiilor
financiare. Acestea sunt active financiare care presupun drepturi pentru cei care le dețin (la
dividende, la dobânzi, etc.) și obligații (de a plăti dividende, dobânzi, etc.) din partea celor
care le-au emis.
Valorile mobiliare specifice pieței de capital sunt: acțiunile, obligațiunile și alte instrumente și
titluri financiare specifice.
 Acțiunea este un titlu de valoare, reprezentând o parte din capitalul social al firmei,
din patrimoniul firmei. În același timp, acțiunea este un mijloc de atragere a
capitalurilor disponibile, necesare firmei, de pe piața de capital (internă sau externă).
Interesul deținătorilor de capitaluri de a subscrie și vărsa capitalurile la o firmă este generat
de avantajele ce li se oferă:
- o remunerație (dividend) mai mare decât daca ar plasa capitalurile în alte zone
ale economiei (bănci, fonduri de investiții, etc.);
- puterea pe care o pot dobândi in managementul firmei prin acțiunile cumpărate.
Acțiunea, ca mijloc de atragere și de formare a capitalurilor firmei, trebuie să conțină câteva
elemente minimale: denumirea societății, număr de înregistrare la registrul comerțului, număr
de ordine, capitalul social, valoarea nominală a acțiunii.

În funcție de modul de deținere și circulație, acțiunile pot fi:

- acțiuni la purtător, pe care nu se menționează nici
un nume și pot fi transmise de la o persoană la altă;
- acțiuni nominative, care poartă numele
proprietarului și nu pot fi transmise decât prin transfer înregistrat în registrul
societății comerciale.
 Obligațiunile sunt tot valori mobiliare emise de firme sau de stat pentru procurarea
fondurilor necesare sub formă de împrumut.
Proprietarul unei obligațiuni este o persoană care a împrumutat o anumită sumă de bani
emitentului (statul, o colectivitate publică, societate națională sau privată) și de la care
percepe o dobândă proporțională cu totalul împrumutului. Împrumutul este rambursabil, fie
într-o singură tranșă, fie în mai multe tranșe, care pot fi constante sau variabile, dar
eșalonate încă de la emisiunea titlului.
Dupa diferite criterii, obligațiunile se clasifică astfel:

1. După modul de identificare a proprietarului, obligațiunile pot fi:
a) la purtător, caz în care obligațiunea aparține posesorului;
b) nominative, dacă au numele proprietarului înscris pe certificat/ sau în cont.
2. După forma de emisiune:
a) materializate, sunt emise în formă materială, pe suport de hârtie;
b) dematerializate, emise prin înscriere în cont, pe suport de hârtie.
3. După tipul de venit pe care îl generează, obligațiunile emise de organele administrației
publice centrale și locale pot fi:
a) obligațiuni cu dobândă, sunt emise la o valoare nominală, valoare care se returnează, de
regulă la scadență, plus o dobândă care se distribuie conform unui program de distribuire;
b) obligațiuni cu cupon zero sau obligațiuni cu reducere (discount), sunt emise la un preț de
emisiune mai mic decât valoarea nominală care este plătită la scadență, nu se plătește
dobândă iar câștigul constă în diferență dintre prețul de cumpărare dat de investitor și
prețul de răscumpărare la scadență.
În România piața de capital a fost reglementată prin legea privind valorile mobiliare și bursă
de valori nr.52 din 27 iulie 1994, iar instituțiile principale ale pieței financiare sunt: Comisia
Națională a Valorilor Mobiliare, Societățile de Valori Mobiliare, Societățile de Investiții
Financiare, Societățile de brokeraj, Bursă de Valori ș.a. Comisia Națională a Valorilor
Mobiliare este un organism guvernamental cu responsabilități atribuite de puterea publicain
domeniul coordonării piețelor de capital.

Fluxurile financiare:
Activitatea unei firme se desfășoară într-un mediu deosebit de
complex, care impune cunoașterea acestuia și a relațiilor care
guvernează schimburile reciproce dintre participanții direcți sau
indirecți la activitatea firmei.
În economia de piață, schimburile dintre agenții economici (de mărfuri, de capital, de titluri,
etc.) reprezintă condiția de viață a firmei, deoarece resursele sunt rare și limitate. Cantitățile
de bunuri sau monedă transferate într-o anumită perioada între agenții economici se
numește flux. Acestea se desfășoară prin intermediul factorului monetar.
Orice schimbare implică două fluxuri compensatorii:
- un flux real de bunuri și servicii;
- un flux financiar.
Fluxurile reale de bunuri și servicii constau în transferurile de bunuri de natură materială care
au loc între doua firmei, iar fluxurile financiare sunt o contrapartidă a fluxurilor reale și
reflectă evaluarea în expresie monetară a acestora. La rândul lor, fluxurile financiare pot fi:
de contrapartidă, decalate (întârziate), multiple și autonome.
Fluxurile financiare de contrapartidă se caracterizează prin înlocuirea imediată a unui activ
real (fizic) cu monedă sau invers și se întâlnește în cazul achiziționării unui bun cu plată
imediată în numerar.
Fluxurile financiare decalate sau întârziate apar atunci când fluxurilor fizice nu le corespund
imediat niște fluxuri financiare, conducând la un dezechilibru în cadrul firmei. Activitatea
revine la normal prin apariția unui activ financiar, materializat într-o creanță la furnizor și
într-o datorie la cumpărător, care se va stinge ulterior.
Fluxurile financiare autonome apar atunci când se acordă sau se primește un împrumut,
când au loc transferuri de monedă de la o persoană la altă. Și aceste fluxuri dau naștere la
active financiare – creanțe și datorii.
4.6 Analiza rezultatelor firmei
Analiza financiară este activitatea de diagnosticare a stării de performanță financiară a a unei
firme la încheierea exercițiului fiscal. Ea își propune să stabilească punctele tari și punctele
slabe ale gestiunii financiare, în vederea fundamentării unei noi strategii de menținere și
dezvoltare într-un mediu concurențial.
Analiza financiară reprezintă un ansamblu de concepte, tehnici și instrumente care asigură
analiza informațiilor financiare, în vederea formulării unor aprecieri pertinente referitoare la
situația unui agent economic, la nivelul și calitatea performanțelor sale, la gradul de risc
într-un mediu concurențial.

Analiza presupune reperarea simptomelor, a

disfuncționalităților unei firme, identificarea cauzelor
disfuncționalităților, elaborarea unor strategii de acțiune
pentru a se asigura ameliorarea performanțelor.
În lucrarea „Analiza situației financiare a agenților
economici”, coordonată de profesor universitar doctor Ioan Mihai de la Universitatea de Vest
Timișoara, se arată că „în ultimul timp importanța analizei financiare este amplificată de
numeroasele solicitări, de un grad mare de sinteză, generat în special de:
 necesitatea informațiilor financiare pentru îmbunătățirea gestionarii firmei;
 dezvoltarea și diversificarea pieței financiare;
 restructurarea firmelor și privatizarea acestora;
 posibilitatea achiziționării de titluri emise de către alte firme;
 interesul pentru studiul celorlalți parteneri și în special al concurenților;
 necesitatea informării actualilor și potențialilor acționari despre performanțele firmei”.
Instrumentele analizei financiare sunt orientate spre viitor, în timp ce instrumentele analizei
contabile vizează cunoașterea trecutului. Sursa de date pentru analiză financiară o constituie
documentele contabile de sinteză: bilanțul, contul de profit și pierdere și anexa la bilanț.
Bilantul contabil furnizează răspunsuri cu privire la următoarele probleme considerate a fi
esențiale pentru aprecierea condițiilor echilibrului financiar:
- structura patrimoniului și evoluția sa în timp;
- corelația lichiditate-solvabilitate;
- gradul de adecvare al compoziției resurselor firmei la utilizările pe care acesta le
finanțează.
Bilanțul reprezintă răspunsul la următoarele întrebări pentru managerul financiar:
- Ce dimensiune are averea netă?
- Care este natura activelor?
- Cum au fost obținute?
- Este compania rentabilă din punct de vedere al vânzărilor?
Deși bilanțul contabil exprimă fidel mărimea patrimoniului unei firme, el arată imaginea averii
contabile a acționarilor și care poate fi diferită de valoarea de piață a acesteia. Din acest
motiv, în procesul de analiză financiară se dovedește necesar întocmirea bilanțului financiar
ca și instrument care permite evaluarea patrimoniului firmei la valoarea să actuală și
determinarea pe această bază a poziției reale deținută de firmă.

Bilanțul financiar stă la baza analizei lichiditate-solvabilitate.

Acest tip de bilanț este stabilit plecând de la bilanțul
patrimonial, prin gruparea posturilor de activ în ordinea
crescătoare a lichidității, iar a posturilor de pasiv în ordinea
crescătoare a exigibilității.
Structura activului după criteriul lichidității grupează posturile de activ în două grupe:
- active imobilizate (imobilizari din afara activitatii curente, terenuri, brevete, licente,
cheltuieli de infiintare, imprumuturi, actiuni sau partti sociale, etc.);
- active circulante, mai lichide decât activele imobilizate, putând fi rapid transformate
în monedă (stocuri de produse, livrari in curs de incasare, valori mobiliare de
plasament, cheltuieli anticipate, disponivilitati banesti).
Structura pasivului, după criteriul exigibilității, grupează posturile de pasiv în două mari
categorii:
- capitalurile proprii;
- datoriile (în funcție de gradul de exigibilitate, au o importanță majoră în evaluarea
riscului financiar pe care îl implică îndatorarea firmei); gruparea datoriilor se face în
funcție de scadență: datorii financiare (pe termen lung si mediu) si datorii de
exploatare (pe termen scurt).
Fondul de rulment :
Fondul de rulment poate fi definit ca reprezentând ansamblul resurselor necesare pentru
finanțarea activității curente de producție al firmei. Fondul de rulment net poate fi definit ca
diferența între capitalul permanent și activele imobilizate.
Trezoreria reprezintă disponibilitățile monetare și plasamentele pe termen scurt, apărute din
evoluția curentă a încasărilor și plăților, respectiv a plasării excedentului monetar. Trezoreria
are un rol fundamental într-o firma deoarece caracterizează mărimea disponibilităților bănești
de care dispune aceasta la un moment dat.
Diferența pozitivă dintre fondul de rulment și necesarul de fond de rulment evidențiază
existența disponibilităților bănești, în conturi bancare și în casă, iar trezoreria este pozitivă.
Se poate vorbi chiar de o autonomie financiară pe termen scurt.
Trezoreria negativă reflecta un dezechilibru financiar la încheierea exercițiului contabil, un
deficit monetar acoperit prin angajarea de noi credite pe termen scurt. În acesta situație,
firma este dependenta de resursele financiare externe. Se urmărește obținerea celui mai mic
cost de procurare al noilor credite, prin negocierea mai multor surse de capital (credite de
trezorerie, credite de scont etc.).
Dacă bilanțul contabil descrie situația patrimonială a unei firme la un moment dat, indicând și
mărimea rezultatului, este necesară prezența unui alt instrument care să explice modul de
constituire a rezultatului și să permită desprinderea unor concluzii legate de performanțele

activității firmei. Acest instrument este contul de profit și

pierdere. El grupează fluxurile reale și financiare și pune în
evidența operațiunile realizate de firma în cursul exercițiului
fiscal. Contul de profit și pierdere, prin conținutul sau, oferă
informații asupra activității industriale, comerciale sau financiare a
firmei și despre modul cum aceasta își gestionează afacerile.
Contul de profit și pierdere este parte integrată a bilanțului contabil al firmei. El se prezintă
sub forma unei liste, în partea să superioară fiind prezentate elementele veniturilor din
exploatare, urmate de elementele cheltuielilor de exploatare, rezultatul activității de
exploatare, veniturile și cheltuielile financiare, rezultatul financiar, continuând cu veniturile și
cheltuielile excepționale și alți indicatori de rezultate, pentru ca, în final să prezinte rezultatul
net al exercițiului fiscal.
Contul de profit și pierdere poate arăta cam așa:
Vânzari
- costul produselor vândute
= Profit brut (Marja brută)
- cheltuieli de operare
= Profit din operare (Marja netă)
+ alte venituri
- alte cheltuieli
= Profit înainte de impozitare
- impozit pe profit
= Profit net
Exemplu: Model traditional vs. model segmentat

Marja comercială:
Este principalul indicator de apreciere a performanțelor unei activități comerciale, permițând
determinarea pragului de rentabilitate sau punctului critic al unei activități comerciale. Se
calculează ca diferența dintre veniturile realizate din vânzarea mărfurilor și costul de
aprovizionare al mărfurilor vândute.
Această marjă măsoară surplusul de valoare obținut peste costul mărfurilor vândute și
reflectă poziționarea firmei pe piață, ținând cont de:
- natura produselor;
- formarea prețului de vânzare;
- intensitatea concurenței.

Valoarea adaugată este un indicator sintetic care exprimă

valoarea nou creată de activitatea productivă a firmelor într-o
anumită perioadă de timp.
Valoarea adăugată exprimă creșterea de valoare rezultată
din utilizarea factorilor de producție, îndeosebi a factorilor muncă
și capital, peste valoarea materialelor, subansamblelor, energiei, serviciilor cumpărate de
întreprindere de la terți. Ea reprezintă bogăția creată prin valorificarea resurselor tehnice,
umane și financiare ale firmei peste valoarea consumurilor intermediare provenite de la terți.
Valoarea adăugată asigură remunerarea participanților direcți și indirecți la activitatea
economică a firmei:
- personalul, prin salarii, indemnizații, premii și cheltuieli sociale;
- statul, prin impozite si taxe;
- creditorii, prin dobânzi, dividende și comisioane plătite;
- acționarii, prin dividende încasate;
- întreprinderea, prin capacitatea de autofinanțare.
Rezultatul exploatării reprezintă surplusul sau deficitul generat de activitatea curentă de
exploatare a firmei, stabilit prin compararea totalului veniturilor de exploatare cu ansamblul
cheltuielilor de exploatare. Rezultatul de exploatare exprimă performanțele realizate de
întreprindere din activitatea industrială și comercială, ținând cont de politica financiară și
fiscală a firmei.
Rezultatul brut al exercițiului exprimă în mărimi absolute rentabilitatea brută sau pierderile
aferente activității firmei, după deducerea cheltuielilor totale din veniturile totale aferente unui
exercițiu financiar și caracterizează toate lațurile activității firmei (exploatare, financiar și
excepțional).
Rezultatul net al exercițiului este defapt profitul sau pierderea neta. El reprezintă diferența
între rezultatul brut al exercițiului și impozitul pe profit și se calculează după relația:
Scopul rezultatului net este de a remunera:
- acționarii prin dividende;
- firma prin investiții (prin profitul reinvestit);
- să remunereze suplimentar personalul firmei (participarea la profit);
- să acopere eventualele pierderi din perioadele precedente.
Per ansamblu, activitatea agenților economici este cuantificată în mod corespunzător, însă,
daca analizam pe compartimente și produse, situația se prezintă în mod diferit, întrucât nu

sunt cunoscute rezultatele și consecințele fiecărei activități sau

compartiment în rezultatele generale ale firmei. Pentru a înlătura
acest inconvenient a fost propusă, experimentată şi utilizată
metoda conducerii prin bugete, ca o metodă complementară a
conducerii prin obiective. Fiecărui obiectiv îi sunt asociate
cheltuielile admise a le înregistra și veniturile pe care acesta le va genera.
Particularitatea acestei metode generale de management față de celelalte metode de
conducere constă în faptul că orice activitate se exprimă și se măsoară în etalon bănesc,
astfel sunt ilustrate cheltuielile ocazionate și rezultatele înregistrate de către fiecare
compartiment al firmei.
Aplicarea metodei conducerii prin bugete impune respectarea următoarelor cerințe:
 zonarea firmei în centre bugetare;
 fiecare centru bugetar trebuie defalcat în funcţie de treptele ierarhice şi de
compartimentele firmei;
 detaliile bugetelor trebuie să corespundă treptelor ierarhice;
 fiecare buget trebuie să aiba un singur responsabil investit cu autoritatea necesară;
 elementele bugetelor trebuie să fie astfel formulate încât să existe posibilitatea
identificării lor în conturile contabile;
 toate activităţile desfăşurate de către întreprindere trebuie cuprinse în buget;
 odată elaborate bugetele râman valabile în măsura în care pe intervalul respectiv de
timp nu intervin modificări privind condiţiile avute în vedere.
Măsurarea finală a performanțelor economice depinde de consecințele financiare totale
rezultate din cumulul proiectelor / operațiunilor.
Bugetul este un tablou sintetic care cuprinde, pe de o parte, indicatorii caracteristici și
esențiali ai activității pe care o desfășoară o firma, iar, pe de altă parte, nivelul acestora
fundamentat pentru o perioadă viitoare, care stă la bază deciziilor curente și viitoare ale
sistemului de management, precum și la evaluarea acestuia. Pentru majoritatea firmelor,
perioada de bugetare este de un an, dar cu segmentarea pe trimestre, luni, săptămâni. Se
mai folosește și metoda bugetelor alternative (diferite în funcție de condițiile de producție)
Bugetul vânzărilor și cel al producției se constituie că bugete principale. Ele sunt
determinante pentru întocmirea celorlalte bugete (de investiții, de aprovizionare, de
trezorerie).
Elaborarea bugetului vânzărilor are în vedere următoarele etape:
 efectuarea studiilor de marketing;
 previziunea vânzărilor;

 previziunea cheltuielilor de desfacere;

 definitivarea bugetului vânzărilor, aprobarea acestuia și
defalcarea pe intervale operative de timp.
Elaborarea bugetului producției cuprinde următoarele etape:
 previziunea cantităților de producție de a se fabrica (programul de producție);
 previziunea (antecalculația) costurilor de producție;
 defalcarea prevederilor bugetare pe intervale de timp mai mici de un an și pe fabrici,
ateliere și secții de producție.
4.7 Politici fiscale

A. Microîntreprinderi
Impozit pe venit - 3% (sub 100.000 EUR CA si sub 9 angajati)
B. IMM-uri
Impozit pe profit - 16%
unde Profit = Venituri - Cheltuieli
Există 2 tipuri de cheltuieli:
 Cheltuieli deductibile – realizate în scopul obținerii de venituri (materiale și costul
producției directe, salarii etc)
 Cheltuieli nedeductibile – protocol (peste o anumită limită), cheltuieli de deplasare (în
unele cazuri)
A.&B.: Impozit dividende - 16%
Impozite pe proprietate:
- impozitul pe teren, calculat la unitatea de măsură hectar sau fracțiune în funcție de
rangul localității și de locația terenului;
- impozitul pe clădiri, calculat prin aplicarea la valoarea de inventar a clădirii a unei
cote procentuale care variază între 1% și 2%. Atenție: codul fiscal solicită reevaluarea
construcțiilor cel puțin odată la 3 ani, în caz contrar cota de impozitare poate ajunge până la
30% începând cu acest an;
- impozitul pe mijloacele de transport, calculat în funcție de tipul mașinilor și de
capacitatea cilindrică;
- impozitul pe mijloacele de reclamă/publicitate, mai este cunoscut și ca taxa firmă, se
calculează că sumă fixă pe fiecare metru pătrat de reclamă.
5. RESURSE UMANE & COMUNICARE

Succesul unei firme este determinat de o multitudine de factori:

viziune, condiții de piață, strategie managerială, management
financiar, strategie de marketing, etc. Un indicator important
este de asemenea resursa umană a firmei și managementul aplicat
acesteia.
În acest sens trebuie avuți în vedere următorii pași primari: prognoza resurselor umane si
planificarea strategică a resurselor umane.
Caracteristici ale managementului resurselor umane:
 este un proces sau o serie de activitati continue si inrudite;
 priveste si se concentreaza asupra indeplinirii obiectivelor organizatiei;
 indeplineste aceste obiective lucrand cu si prin intermediul oamenilor, precum si al
altor resurse ale organizatiei;
 influenteaza toate aspectele organizatiilor moderne: productia, vanzarile, personalul,
finantele, creditul, etc.;
 ponderea posturilor de management in totalul locurilor de munca a crescut de la 10%
in 1950 la 18% in prezent;
 Posturile manageriale pot aduce salarii mari, un anumit statut social, o munca
interesanta, dezvoltare personala si un sentiment intens de realizare.
Planificarea – prin intermediul planurilor, managerii contureaza ceea ce trebuie sa faca firma
pentru a obtine succesul.
o alegerea sarcinilor ce trebuie indeplinite pentru realizarea obiectivelor firmei,
o stabilirea modului in care ele trebuie indeplinite,
o precizarea momentului in care trebuie indeplinite.
Planificarea resurselor umane reprezintă procesul de stabilire a necesarului de personal pe
profesii, calificări, vârstă, sex, etc. Pentru aceasta sunt necesare o serie de activități cum ar
fi: identificarea profesiilor și meseriilor ce nu au acoperire cu personal, analiza fluctuației
personalului pe compartimente, compararea cerințelor cu disponibilul, analiza piramidei de
vârstă.
La elaborarea planului resurselor umane trebuie să se țină seamă de principalii factori de
influență care acționează asupra acestuia: progresul tehnic și tehnologic, piața muncii,
nivelul resurselor, situația economică, reglementări guvernamentale.
Organizarea – consta in repartizarea sarcinilor stabilite prin plan diferitelor persoane sau
grupuri din cadrul organizatiei, cu alte cuvinte, crearea mecanismelor pentru transpunerea
planurilor in actiune.

Influentarea – mediul de munca focalizat pe aspectele umane

conduce, de regula, la niveluri mai inalte ale productivitatii
decat mediul de munca focalizat pe sarcini, perceput de oameni
ca fiind dezagreabil. Numita si motivare, conducere,
indrumare sau impulsionare, consta in indrumarea
oamenilor in vederea cresterii eficientei productivitatii.
Controlul – este un proces continuu, o funcţie a managementului constând în verificarea
rezultatelor obţinute, compararea acestora cu standardele prestabilite şi instituirea de măsuri
corective atunci când acest lucru se impune.
Importanta controlului:
 Asigură feed-back pt.management
 Asigură feed-back pt.salariaţi
 Previne situaţii nedorite
 Corectează unele deficienţe
 Permite o mai bună cunoaştere a organizaţiei, a salariaţilor de către manager
Tipuri de control:
 În funcţie de cei care realizează controlul: intern şi extern
 În funcţie de etapa în care se realizează controlul: preventiv, permanent, sumativ
 În funcţie de comunicarea cu cei controlaţi: inopinat, anunţat
 În funcţie de durata controlului: de lungă durată, de scurtă durată.
5.1 Organigrama si definirea posturilor de munca

Prognoza resurselor umane este deosebit de importantă și ea este posibilă în condițiile în
care sunt respectate o serie de cerințe cum ar fi: să existe date referitoare la trecut, pe
perioade suficient de lungi, să se elimine din calcul datele cu caracter accidental, să se
cunoască corect realitatea.
Punctul de plecare al oricărei prognoze îl constituie obiectivele fiecărei firme.
Pentru a se evita pe cât posibil erorile de prognozare este necesar că firma să aibă în vedere
următoarele raționamente:
- să se analizeze când apar noi responsabilități, dacă acestea nu pot fi îndeplinite cu
personal existent;
- să se analizeze ritmicitatea producției, pentru că oscilațiile în ce privește acestea
demonstrează existența unor rezerve de personal eventual nefolosite;
- să se angajeze personal numai dacă se constată efectiv necesitatea acestuia.

Planificarea corectă a necesarului de angajați a devenit o

necesitate vitală pentru toate organizațiile. Planificarea
numărului și a structurii personalului se bazează în principal pe
situația existența. Prin număr de personal existent la o anumită
dată se înțelege personalul înscris în evidențele firmei, încadrat cu
contract de muncă pe durată nedeterminată, inclusiv personalul din conducerea unității,
personal aflat în concediu plătit pentru îngrijirea copilului până la 2 ani, personal aflat în
incapacitate temporară de muncă, precum și pentru personalul care lipsește temporar din
unitate și pentru care unitățile sunt obligate prin lege să le păstreze locul de muncă cum ar fi:
personal aflat în șomaj tehnic, cel aflat în delegație în țara sau străinătate, personal care
urmează diferite forme de pregătire în țara sau străinătate.
Numărul personalului existent se exprimă în număr fizic la o anumită dată și în număr mediu
pe o anumită perioadă de timp.
Funcționarea optimă a unei firme presupune, alături de asigurarea resurselor materiale,
financiare, informaționale, configurarea unei organigrame detaliate până la nivelul posturilor,
prin care sunt definite cerințele specifice muncii care trebuie efectuată pentru atingerea
obiectivelor propuse sub aspectul sarcinilor, competențelor necesare, dar și al
comportamentului cerut angajaților.
Specialiștii din departamentul de resurse umane, alături de managerii firmei, vor decide
numărul și calitatea forței de muncă de care firma are nevoie pentru a-și îndeplini obiectivele,
sursa și modul de recrutare a forței de muncă, modalitatea de măsurare a performanțelor
profesionale și modul de fidelizare sau motivare a angajaților. Aceste sarcini se îndeplinesc
numai după analiza și configurarea posturilor în concordanță cu strategia sau planul de
afaceri al companiei.
Definirea posturilor trebuie făcută într-o manieră flexibilă, în care diversificarea activităților
și satisfacțiile obținute în urma realizării lor să poată susține sistemele de evaluare a
performanțelor, asociate cu posibilitățile de promovare și planurile de recompensare.
Postul reprezintă acea poziție în structura ierarhică și funcțională a organizației, cu anumite
responsabilități și competențe bine determinate la un moment dat, pentru îndeplinirea cărora
este necesar un anumit nivel de pregătire profesională.
Fișele de post își dovedesc importanța pentru numeroase activități de resurse umane cum
sunt: recrutarea; selecția; evaluarea randamentului; relațiile de muncă; organizarea muncii;
planificarea resurselor umane.
Sistemul de analiză a posturilor – fișa de post
Obiectivul acestei proceduri este sa creeze un sistem coerent care:
 Să furnizeze informații corecte despre posturi;
 Să justifice deciziile de personal;

Să susțină activitatea
 de proiectare a posturilor;
Să sprijine procesul de
 recrutare și selecție;
Să ajute la luarea
 deciziilor corecte referitoare la procesul
de instruire;
 Să asigure protecția și siguranța angajaților;
 Să ofere informațiile necesare desfășurării procesului de evaluare a performanțelor;
 Să contribuie prin modul în care sunt create posturile la motivarea în muncă a
ocupanților acestora.
Rezultatul analizei posturilor se concretizează în fișe de post și proceduri de lucru.
FIȘA POSTULUI
DENUMIREA POSTULUI
NUMELE ANGAJATULUI
DENUMIREA DEPARTAMENTULUI DE CARE APARȚINE POSTUL
LOCAȚIA POSTULUI :
RELAȚIILE POSTULUI :
…………………………………………………………………………………………
OBIECTIVUL POSTULUI :
…………………………………………………………………………………………
CERINȚELE POSTULUI :
…………………………………………………………………………………………
SARCINI, ATRIBUȚII :
…………………………………………………………………………………………
RESPONSABILITĂȚI :
…………………………………………………………………………………………
MATERIALE DE PROTECȚIE SAU ALTE ECHIPAMENTE NECESARE REALIZĂRII ACTIVITĂȚII (TELEFON,
CALCULATOR, MAȘINA, MOTOSTIVUITOR ETC) :
…………………………………………………………………………………………
NIVELUL SALARIAL/BENEFICII:
..........................................................................................................................
5.2 Selectia si recrutarea

Recrutarea resurselor umane se referă la confirmarea

necesității de a angaja personal și la atragerea unor candidați
competitivi, capabili să îndeplinească cât mai eficient cerințele
posturilor.
Planificarea procesului de recrutare începe cu stabilirea precisă a
numărului de persoane și momentul în care are nevoie organizația de acestea. Implicit se
stabilesc intervale de timp precise: perioada între momentul anunțării existenței postului
vacant și ultima zi de primire a documentelor: CV și scrisoarea de intenție .
Surse de atragere a candidaților – identificarea surselor de recrutare este o etapă
importantă în cadrul desfășurării procesului de recrutare. Majoritatea organizațiilor
folosesc atat surse interne, cat si surse externe pentru a atrage candidati, mărind astfel
șansele de a descoperi candidați cât mai competitivi. Pentru ocuparea posturilor vacante
se face o analiză a avantajelor și dezavantajelor pe care le prezintă fiecare sursă de
recrutare la care se apelează.
Sursele interne
Recrutarea internă nu este o angajare, ci numai o schimbare de post, dar care presupune
parcurgerea de către candidați a acelorași etape ca și pentru cei externi.
Sursele interne pot fi: sistemul de anunțare permanență a posturilor interne, planul de
promovare a resurselor umane, planul de rotație a posturilor, baza de date a angajaților,
referințele angajaților.
Sursele externe
Sursele acestui tip de recrutare sunt:
 recomandări din partea angajaților;
 agenții de recrutare și plasare de personal;
 oficiile forțelor de muncă;
 anunțuri mass-media;
 târguri de job-uri;
 universități și alte organizații de învățământ;
 head-hunting;
 baze de date;
 site-uri de recrutare;
 rețele de socializare.
Selecția folosește informațiile obținute pentru a decide căruia din candidați i se va oferi postul
– recrutare. Se aleg candidații care întrunesc calitățile, cunoștințele, aptitudinile necesare

îndeplinirii responsabilităților unui anumit post. În

cele din urmă se va lua o decizie în legătură cu fiecare candidat în
parte, fie va primi ofertă de angajare, fie va primi o scrisoare de
respingere.
În urma procesului de evaluare a CV-urilor și Scrisorilor de
intenție va rezulta un număr mic de candidați care vor fi contactați telefonic și vor fi invitati la
un interviu.
Selecția personalului are în vedere faptul că oamenii diferă unul de altul printr-o serie de
calități, iar posturile, la rândul lor, diferă printr-o serie de cerințe pe care le impun candidaților.
După cum menționează John M. Ivancevich și William F. Glueck, selecția personalului este,
de obicei, percepută ca o serie de etape prin care trec solicitanții, fiecare etapă a procesului
de selecție fiind, în mod obișnuit, tratată ca un obstacol care alege în mod sistematic
numărul de angajați care avansează în etapa următoare. Pentru a depăși etapele procesului
de selecție și pentru a fi instalat pe un anumit post sau pentru a obține oferta de angajare, un
solicitant trebuie să treacă cu succes fiecare obstacol.
Deci trecerea într-o etapă a procesului de selecție este condiționată de acceptare în etapa
precedentă.
Procesul de selecție cuprinde mai multe etape:
 Evaluarea CV-ului
 Interviuri de selecție
 Teste
 Interviuri suplimentare – bazate în special pe întrebări strict profesionale
 Verificarea referințelor
 Oferta de angajare
 Angajarea
Principalele tipuri de interviuri – structurat, nestructurat, semistructurat – diferă unele de
altele în ceea ce privește rigiditatea, numărul intervievatorilor, gradul de profunzime al
discuției și stresul. În legătură cu acest ultim aspect poate fi folosit interviul sub presiune care
are că scop cercetarea reacțiilor candidaților în condițiile exercitării unei presiuni psihice și
care este recomandat pentru posturi în care deținătorii acestora lucrează sub stres.
5.3 Politici de motivare

Integrarea profesională a noului angajat presupune familiarizarea acestuia cu locul de muncă
din cadrul firmei, cu aparatura specifică locului de muncă, cu obiectivele postului pe care-l va

ocupa, cu persoanele de contact, cu colaboratorii, cu

documentația specifică firmei și postului de muncă.
Oferirea tuturor informațiilor specifice postului precum și
a accesului la baza de date oferă noului angajat o garanție a
acceptării sale la noul loc de muncă și în organizație. O dată
garanția dată, noul angajat trebuie să ofere firmei toată capacitatea de muncă fizică și
intelectuală de care dispune.
Din punct de vedere al angajatorului, procesul integrării profesionale presupune îndeplinirea
tuturor sarcinilor și atribuțiilor cerute în fisa postului de către noul angajat, într-un timp cât
mai scurt după data încadrării sale în noua companie. Dacă acest proces este de durată
scurtă, va crește satisfacția angajatorului și va duce la stabilizarea pe post a acelui angajat.
Etapele procesului de integrare în muncă:
Procesul de integrare în muncă presupune parcurgerea următoarelor etape:
a) introducerea angajatului în firma
Introducerea unui angajat nou în firma se realizează încă din momentul recrutării candidaților
de către companie în vederea ocupării unuia sau mai multe posturi vacante. În general,
fiecare candidat dobândește primele informații despre o firma din momentul accesarii
anunțului de angajare. Astfel, respectiva persoană se familiarizează cu obiectul de activitate
al fiemei, cu activitățile specifice postului pentru ocuparea căruia își depune candidatura și cu
principalele beneficii pe care le va avea in situatia in care va fi angajat. Practic acesta este
momentul în care debutează procesul de integrare a noului angajat în firma.
b) acomodarea angajatului în cadrul firmei
Etapa debutează în momentul încadrării în muncă a noului angajat, care trebuie să se
familiarizeze atât cu postul pe care este angajat, cât și cu echipa din care va face parte. Prin
urmare, procesul de acomodare a noului angajat în cadrul firmei presupune:
- Dezvoltarea unor relații interpersonale, atât formale, cât și informale. Angajatul va afla cu
cine colaborează, cui îi este subordonat, pe cine coordonează. De asemenea, fiecare
angajat își dezvoltă propriul său sistem de relații în funcție de interesele și valorile sale;
- Dobândirea și învățarea de noi sarcini specifice postului, angajatului fiindu-i prezentat
postul pe larg cu sarcinile, competențele și responsabilitățile pe care le implica;
- Înțelegerea rolului pe care angajatul îl deține pe post, prin prisma activității pe care o
desfășoară, a beneficiilor pe care le obține, dar mai ales a oportunităților de carieră pe
care postul le oferă.
Procesul de acomodare a angajatului în cadrul organizației este influențat de următorii
factori: complexitatea postului, personalitatea individului și gradul de acceptare a colectivului
în care trebuie să se integreze.

c) instruirea la locul de muncă

Reprezintă etapa în care noul angajat este instruit de către un alt
membru al echipei cu privire la modul în care trebuie să-și
realizeze sarcinile specifice postului sau utilizării
echipamentelor de lucru.
d) Intrarea in rol
Este etapa în cadrul căreia angajatul devine membru cu drepturi depline al organizației,
nemaifiind considerat o opțiune pentru ocuparea unui anumit post. Mai mult, angajatul
desfășoară activitate la nivelul postului respectiv, iar rezultatele sale în muncă sunt analizate
și recunoscute de către organizație prin oferirea unor beneficii suplimentare sau a unor
oportunități de promovare.
Teorii motivationale:
 Teoria nevoi – obiective
Motivatia incepe sa se manifeste cand persoana are o nevoie care se transforma intr-un
comportament îndreptat spre sprijinirea sau acceptarea unui alt comportament ce urmăreşte
satisfacerea nevoii – ex.: foamea determina cumpararea, gatirea şi servirea alimentelor ce
urmează a fi consumate.
Dacă managerii vor să aibă succes în motivarea salariaţilor, trebuie să cunoască nevoile
acestora – ex.: daca un salariat este deja bine plătit, creşterea salariului nu mai este
motivantă, ci mai degrabă o avansare sau acceptarea ca partener.
 Teoria asteptarii (Vroom)

Forţa motivaţiei depinde de dorinţa persoanei de a urma un anumit comportament – ex.:
dacă unui student i se propune zugrăvirea unui apartament contra sumei de 1000 de lei,
forţa motivaţiei sale va depinde de valoarea atribuită de el sumei de 1000 de lei şi de cât de
probabilă crede el că este realizarea acestei sarcini
 Teoria echitatii
Analizează modul în care este percepută echitatea unei situaţii de muncă de către salariaţi şi
apreciază că inechitatea percepută poate duce la modificări de comportament, de genul:
o Modificarea propriilor intrări în procesul de muncă
o Acţiuni legale împotriva organizaţiei
o Modificarea modului de percepere a inechităţii
o Evitarea situaţiei, părăsirea locului de muncă

 Teoria Porter
Pune accentul pe 3 caracteristici ale procesului de motivare:
o Valoarea percepută a recompensei (intrinseci şi extrinseci)
o Eficienţa îndeplinirii sarcinii
o Echitatea percepută a recompensei (care influenţează satisfacţia produsă de
recompensă)
 Ierarhia nevoilor
Person Dezvoltare
personala
al realizare
Statut,
prestigiu,
Soci succes
al
Dragoste si afectiune,
apartenenta
Siguranta,
ordine,
Fizic stabilitate
Foame,sete
,
sex, somn
 Teoria EAD
Imparte nevoile de baza in 3 categorii:
o Nevoi de existenţă (pt.bunăstarea fizică)
o Nevoi de asociere (rel.interpersonale)
o Nevoi de dezvoltare (personală şi profesională)
 Cultura bazata pe imputenicire (Douglas McGregor)
Teoria X – convingeri:

o In mod natural, munca este neplacuta pentru

majoritatea oamenilor
o Majoritatea oamenilor nu sunt ambitiosi, au o mica
dorinta de responsabilitate si prefera sa fie
indrumati
o Majoritatea oamenilor au o capacitate creativa redusa legata de solutionarea
problemelor
o Motivatia are loc doar la nivelul psihologic si la cel legat de siguranta
o Majoritatea oamenilor trebuie controlati des si indeaproape
Teoria Y – convingeri:
o Munca in mod natural este o joaca daca se desfasoara in conditii favorabile
o Autocontrolul este lipsit de importanta atunci cand e vorba de atingerea obiectivelor
orgaznizationale
o Capacitatea de a rezolva problemele organizationale este larg raspandita
o Motivatia apare atat la nivelele de afiliere, stima de sine si autodezvoltare, cat si la
cele fiziologice si de siguranta
o Daca sunt motivati corespunzator, oamenii pot fi autodirectivi si creativi in munca
Cultura unei organizații se concentrează în valori, credințe și sensuri folosite de membrii
firmei pentru a înțelege cum este generată, evoluează și operează unicitatea ei (Huczynski,
Buchanan, 2001). Cineva a caracterizat cultura organizațională că fiind: “felul în care facem
noi lucrurile pe aici” (Deal, Kennedy, 1982), în timp ce Hofstede (1984) a descris-o ca fiind
“mintea colectivă programată” care diferențiază un grup de altul.
Conceptul de cultură se bazează pe mituri, metafore, ritualuri, istorii, legende, clanuri, eroi și
eroine, ceremonii, puncte de vedere asupra lumii, elemente estetice.
Tipuri de culturi:
o Cultura de tip putere – cultură de tip putere este în mod frecvent întâlnită în
organizații antreprenoriale de mici dimensiuni, cum este cazul unor organizații
sindicale; structura unei astfel de organizații este cel mai bine reprezentată grafic prin
“pânza de paianjen”.
o Cultura de tip rol – cultura rolului este foarte adesea descrisă ca o cultură a
birocrației; dar birocrația a ajuns să capete o conotație peiorativă și de aceea vom
folosi cuvântul ”rol” pentru a o descrie; structura care descrie grafic cel mai bine o
astfel de cultură este “Templul grecesc”.

o Cultura de tip sarcină – acest tip de cultură este

orientată spre post sau spre proiect; structura să poata fi
percepută ca o rețea cu unele dintre firele rețelei mai
groase și puternice decât altele; o mare parte a puterii se
află în nodurile din intersecția acestor fire.
o Cultura de tip persoană – cel de al patrulea tip de cultură este puțin mai neobișnuit;
nu va putea fi întâlnit în multe organizații, cu toate acestea numeroși indivizi se
cramponează de unele din valorile sale; in această cultură individul este punctul
central.
5.4 Evaluarea randamentului angajaților

Pentru a putea evalua randamentul angajatilor, trebuie intelese mai intai care sunt
caracteristicile functiilor managementului resurselor umane.
Abordarea clasica:
Ex. 1 – Stiinta manuirii lopetii (Fr. Taylor)
Taylor este parintele sistemului de plata in acord (salariatii erau platiti in functie de cantitatea
de produse realizate).Teoreticianul a găsit, prin observatii si experimente, raspunsul la
urmatoarele intrebari:
 Un salariat de prima clasa va obtine cea mai mare W/zi cu o lopata de 2, 4, 5, 7, 9,
13,5 sau 18 kg?
 Ce tipuri de lopeti dau cel mai bun randament pentru fiecare material in parte?
 Cat de repede poate fi introdusa o lopata intr-un morman de materiale si scoasa de
aici incarcata in mod corespunzator?
 Cat de mult timp este necesar pentru a balansa lopata inapoi si a arunca incarcatura
pe care o contine pe o anumita distanta orizontala, la o anumita inaltime?
S-a stabilit o relatie intre:
 dimensiunea lopetii
 statura salariatului
 greutatea materialelor, inaltimea si distanta la care trebuiau aruncate materialele
Efectul a fost ca numarul de lucratori necesari s-a redus de la 600 la 140, numarul mediu de
tone manipulate zilnic de un lucrator a crescut de la 16 la 59, castigul mediu zilnic pe salariat
a crescut de la 1,15 la 1,88 $, iar costul mediu pentru manipularea unei tone a scazut de la
0,072 la 0,033 $
Ex. 2 – studiul miscarilor (Fr. Gilberth si L. Gilberth)

Studiul miscarilor analizeaza fiecare miscare, durata si

necesitatea ei, dar si eliminarea miscarilor ineficiente
 in cazul unei echipe de zidari, a rezultat reducerea cu 70% a
numarului de miscari necesare pentru manipularea
unei caramizi si triplarea W zidarilor
Ex. 3 – Graficul Gantt (Henry Gantt)
Succesul managerial se datoreaza modului in care sunt planificate sarcinile si in care sunt
rasplatite performantele
 Graficul Gantt este un sistem conform caruia salariatii pot obtine o prima care sa se
adauge sistemului de plata in acord, daca norma zilnica de productie este depasita.
 Se foloseste mult in vanzari, unde se stabilesc praguri de vanzari, in interiorul carora
plata se face in acord, iar pentru depasirea acestor praguri, intr-un interval de timp
clar delimitat, se platesc bonusuri.
1.2.2 Abordarea comportamentala
Abordarea comportamentala urmareste cresterea succesului organizatiei prin focalizarea
pe factorul uman.
Ex. 1 – evolutia rezultatelor in conditii de munca diferite:
Un grup a fost supus unei intensitati luminoase variabile, in cazul celuilalt grup lumina a
ramas constanta. S-a constatat o crestere a rezultatelor la ambele grupuri, raspunsurile
subiectilor fiind:
 le-a placut sa lucreze in conditii de testare
 noile relatii de supraveghere din timpul experimentului le-au permis sa lucreze liberi,
fara teama
 au constientizat ca participa la un studiu important si interesant
 au devenit mai prietenosi in cadrul grupului
Ex. 2 – urmarirea efectului muncii in acord:
 s-a constatat nu numai ca subiectii supusi testarii nu se indemnau unii pe altii sa
lucreze mai mult pentru a castiga mai bine, ba chiar li s-a cerut celor care lucrau mai
repede sa-si incetineasca ritmul
 prin urmare, oamenii erau mai interesati de pastrarea solidaritatii grupului decat de
cresterea veniturilor

Evaluarea randamentului individual = determinarea gradului în

care angajatul satisface așteptările organizației: sarcini de
realizat, rezultate de obținut, comportamente care respectă
normele și valorile stabilite
Criteriile de evaluare trebuie:
 sa reprezinte așteptările organizației sau diferite aspecte ale aportului unui angajat
(precis formulate);
 sa reflecte ceea ce persoana are de făcut și ceea ce are sub cotrol (clar enunțate);
 sa fie reprezentative pentru sarcină, să nu fie contaminate de alte elemente (număr
limitat);
 sa fie măsurabile, astfel încât contestarea rezultatelor să fie cât mai mult diminuată;
 sa fie standardizate în privința postului (aplicabile tuturor subiecților care dețin aceeași
funcție sau funcții similare și își desfășoară activitatea în condiții comparabile);
 sa fie pertinente în raport cu finalitatea postului.
Fluxul activităților:
 Se comunica asteptarile
În momentul validarii unui sistem de evaluare în firma se fac cunoscute angajaților: fișa
postului, rezultatele așteptate și standardele de performanță cerute de post, conținutul
formularului de evaluare, periodicitatea efectuării evaluării. Aceste informații sunt transmise
de către Departamentul Resurse Umane.
 Se observa activitatea si se masoara rezultatele
Pe parcursul intervalului de timp dintre două interviuri de evaluare (de obicei 6 luni), echipa
de management observă modul în care salariatul își desfășoară activitatea și compară
rezultatele activității desfășurate cu standardele de performanță stabilite.
Este obligatoriu ca informațiile reprezentative, relevante, referitoare la activitatea angajaților
din perioada intermediară să fie reținute de către manager în scris.
 Se pregateste interviul de evaluare
Întocmire și comunicare programare – Departamentul Resurse Umane va înștiința managerii
și personalul din cadrul departamentelor cu privire la perioada de desfășurare a interviurilor
de evaluare. De asemenea, va transmite managerilor formularele necesare (Formular pentru
pregătirea individuală în vederea interviului de evaluare a performanței, Formularele de
evaluare) și un Memmo către salariați în care se va reaminti scopul și modalitatea evaluării
performanței.
Managerii direcți vor comunica fiecarui subordonat locul, data și ora la care va avea loc
interviul. Programarea interviurilor se va face rezervând un interval de timp suficient pentru

fiecare salariat (30 – 40 minute). Fiecare salariat va avea la

dispoziție 3 – 5 zile pentru pregătirea în vederea interviului de
evaluare.
În secțiunea I a Formularului de evaluare se înscriu
comentariile privind principalele performanțe și nerealizări
ale salariatului în perioada evaluata și recomandări pentru îmbunătățirea rezultatelor și
pentru dezvoltarea carierei.
În secțiunea III a Formularului de evaluare, managerul bifează unul din cele 5 enunțuri (cel
care descrie cât mai apropiat de realitate comportamentul, rezultatele salariatului) și
completează pe scurt rubrica de comentarii pentru susținerea aprecierii făcute; cifra din
dreptul enunțului reprezintă numărul de puncte corespunzător criteriului.
Corespunzător punctajului total obținut se determină nivelul general de performanță.
 Se sustine interviul de evaluare
Managerul direct prezintă angajatului evaluat Formularul de evaluare, dându-i posibilitatea
acestuia de a-și exprima opiniile față de aprecierile făcute (acestea vor fi consemnate în
secțiunea II a formularului).
Managerul direct va prezenta obiectivele viitoare pentru fiecare angajat, urmând ca acestea
să fie agreate de comun acord cu salariatul, stabilind împreună moduri concrete de acțiune,
cu termene clare, pentru eliminarea punctelor slabe și îmbunătățirea performanței. Soluțiile
stabilite nu trebuie să fie impuse de manager, ci ar trebui să reprezinte rezultatul dialogului.
Obiectivele și acțiunile agreate vor fi consemnate în secțiunea I a Formularului de evaluare.
În aceeași zi, după desfășurarea interviului, salariatul va primi o copie a Formularului de
evaluare completat, ce va conține inclusiv obiectivele și acțiunile stabilite pentru perioada
următoare. Formularele de evaluare completate și semnate se transmit Directorului General,
pentru luare la cunoștință, după care se depun la Departamentul Resurse Umane, unde se
procesează datele și se arhivează la dosarul personal al salariatului, în vederea utilizării
ulterioare.
5.5 Comunicarea interna si spiritul de echipa

Pentru mulți dintre noi “comunicare” reprezintă o noțiune abstractă, despre care nu știm
foarte bine dacă e o cauză, un efect, un mijloc sau un scop. De multe ori, când ceva nu
merge bine, dăm vina pe lipsa de comunicare. Prima axiomă a comunicării ne spune că
NON-COMUNICAREA NU EXISTĂ. Prin urmare, nu prea putem da vina pe lipsa de
comunicare ci, mai degrabă, pe o comunicare ineficientă.
Comunicarea reprezintă transmiterea unui mesaj (idei, sentimente, informații, opinii de la o
persoană (emițător) către alta (receptor).

Scopul comunicării poate fi informarea receptorului, convingerea,

sensibilizarea receptorului, în direcția dorită de emitator. Așadar,
ceea ce ne interesează pe noi nu este numai să știm cum să
comunicăm, ci mai ales cum că comunicăm astfel încât mesajul
să fie perceput corect. Aici intervine o nouă noțiune și anume
aceea de comunicare eficientă. Este vorba despre procesul de transmitere a unui mesaj în
așa fel încât sensul mesajului recepționat să fie să fie cât mai apropiat posibil de sensul
mesajului emis.
Scopurile comunicării:
o informarea
o instruirea
o motivarea/convingerea/încurajarea
o obținerea de informații
Obiectivele comunicării:
o să fim receptați (auziți, citiți)
o să fim înțeleși
o să fim acceptați
o să provocam o reacție
Caracteristicile comunicării:
 Simplitatea, atât în scris cât și în discurs. Este cel mai eficient mod de adresare, cel care
ajunge cel mai ușor la ”urechea” oricărui tip de public, iar riscurile interpretărilor greșite
sunt mai mici. Textul sau discursul simplu este obligatoriu atunci când ne adresăm
simultan mai multor tipuri de public.
 Claritatea este importantă dacă vrem să ne facem înțeleși. Trebuie să folosim limbajul
potrivit publicului nostru: pentru niște adolescenți nu vom folosi același limbaj că pentru
pensionari, pentru administrație nu vom folosi același limbaj ca pentru sponsori, etc.
 Concizia. Un mesaj prea lung plictisește, unul prea scurt riscă să fie incomplet. Dintr-un
set mare de informații, vom oferi fiecărui tip de public exact informația de care are nevoie.
Este indicat să renunțăm la detalii care nu sunt relevante pentru public.
 Precizia. Înseamnă folosirea cuvintelor celor mai potrivite. E bine ca atunci când avem
ceva important de comunicat să ne gândim dacă fiecare cuvânt înseamnă exact ceea ce
am vrut să spunem sau ”aproape” exact.
 Interesul. Ceea ce comunicăm trebuie să fie interesant, altfel mesajul nu are rost. Dacă
vom comunica ”numai ca să ne aflăm în treabă”, fiind convinși că astfel ne vom putea

face cunoscuți, receptorul va ignora mesajul, chiar si

cand vom avea ceva important de spus.
 Scopul. Mesajul trebuie să fie adaptat în funcție de scop.
Într-un fel vom scrie o scrisoare de mulțumire și în altfel o
cerere de parteneriat cu administrația.
 Structurarea. Orice mesaj trebuie să fie organizat în funcție de scop. Ceea ce poate
atrage atenția trebuie scris sau spus la început. Detalii interesante trebuie păstrate și
pentru mai târziu, pentru a re-atrage atenția.
 Coerența. Înseamnă că de-a lungul comunicării să păstrăm același stil (limbaj, ritm,
tonalitate etc). Altfel putem confuza publicul, putem provoca fie perceperea unui mesaj
eronat, fie o imagine neserioasă în fața receptorilor.
 Credibilitatea. Ceea ce comunicăm trebuie să fie real, credibil, adevărat, susținut cu
argumente, exemple, cifre, etc.
 Impactul. E bine să luăm în calcul care trebuie să fie efectul comunicării, care poate să
fie efectul și care este efectul real.
5.6 Ascultarea activa & barierele în comunicare

Ascultarea activă
O bună comunicare presupune să înțelegem punctul de vedere al interlocutorului, să
cântărim o situație, să dovedim respect și interes pentru spusele persoanei cu care
comunicăm ...
Una din componentele de bază ale comunicării eficiente este ascultarea activă. Acest proces
nu include doar componența fiziologică a receptării și prelucrării undelor sonore, ci
presupune și participarea activă a receptorului.
Deși am fost mereu învățați să nu întrerupem vorbitorul, de multe ori devansăm replica, abia
auzind încheierea mesajului ce ne este transmis. Suntem atât de grăbiți să ne exprimăm
propriul punct de vedere, incat nu mai avem rabdare sa-l auzim pe al celuilalt!
Ascultarea activă este o tehnică. Este poate cea mai puternică tehnică de strângere a
informațiilor de la oameni si implică și unele abilități care duc la îmbunătățirea relațiilor
interumane. Atunci când percep că li se acordă întreaga atenție, oamenii tind la rândul lor să
devină mai atenți, mai empatici sau măcar să opună o mai slabă rezistență.
Ascultarea este în mod egal o experiență pentru ascultător cat și pentru vorbitor. Ea pretinde
ascultătorului să creeze o atmosferă caldă, deschisă, de empatie, în care o mare importanță
o capăta mesajele non verbale.
Care sunt trăsăturile unui bun ascultător?

Modelul ”ascultatorului ideal” diferă de la om la om. Cu toate

acestea, există cateva”semnale” cu valoare universală:
este greu să discuți cu cineva care se uită mereu la ceas sau
căruia privirea îi rătăcește tot timpul spre fereastră... Sunt evident
semne că ceea ce spunem sau persoana noastră nu este de mare
interes pentru ascultător. Un ascultător care ne priveste fix în ochi, fără să schițeze vreun
gest și fără să ne pună întrebări este tot un exemplu de ascultare defectuoasă.
Câteva ”amanunte” care fac comunicarea mai bună sunt:
 postura relaxată a trupului, dar tradând interes;
 contactul vizual direct, dar nu mai mult de 60% din timpul interactiunii;
 semnale verbale și non verbale care atestă ascultarea și întelegerea mesajului;
 feedback prin intermediul comentariilor, reformulărilor.
Pentru a asculta activ, este necesara stapanirea a două tehnici importante: parafrazarea și
întrebarile.
Despre întrebări
De cele mai multe ori procesul de comunicare se bazează pe întrebări și răspunsuri. Nu de
puține ori am auzit expresia "este mai greu să pui o întrebare bună decât să dai un răspuns
bun!". La ce se referă?
Lucrurile sunt simple. Nu există o carte de rețete despre cum se pun întrebările. Sigur că
există o mulțime de tipuri de întrebări și este de dorit să le punem pe cele care vor ajunge la
receptor în forma cea mai apropiată sensului pe care am dorit să-l dăm.
 Întrebarea cu răspuns închis – este cea la care persoană chestionată are un singur
răspuns posibil, fără a i se admite divagații/ comentarii/ nuanțe („Da.” / „Nu.”/ „Nu stiu.”)
 Întrebari cu raăpuns sugerat – sunt cele prin care persoana chestionată primește
indicații ferme în legătură cu forma sau conținutul răspunsului. În general aceste întrebări
încep cu o negație de genul : "Nu-i așa ca..." / "N-ar fi mai bine sa..." / "Nu credeți ca..."
 Întrebari deschise – sunt cele care oferă persoanei chestionate cea mai mare libertate
de răspuns.
Feedback-ul
Procesul de feedback este acel mecanism prin care o persoană primește informații despre
modul în care comportamentul sau are o influență asupra altor persoane. Un proces de
feedback reușit este un proces de învățare, atât pentru emitent cât și pentru receptor. Un
feedback constructiv determină conștientizarea subiectului, îi oferă acestuia opțiuni și
posibilitatea de a alege, încurajează activitatea de dezvoltare personală. Un feedback

constructiv nu înseamnă în mod necesar un feedback pozitiv: un

feedback negativ, în condițiile în care este bine realizat,
poate constitui un instrument de învățare util și eficient. Un
feedback bine realizat :
o Începe cu aspectele pozitive - când oferi feedback
da ocazia receptorului de a auzi ceea ce-ți place, apreciezi sau ceea ce crezi că a
dus bine la îndeplinire.
o Este concret – comentariile generale nu sunt foarte utile pentru dezvoltarea
aptitudinilor subiectului, din cauză că nu furnizează suficiente detalii care să se
constituie ca surse de învățare.
o Este descriptiv mai mult decât evaluativ – spune persoanei cu care comunici ce ai
vazut sau auzit și efectul pe care l-a avut asupra ta; evită judecățile de valoare și
“verdictele”.
o Vorbește despre lucruri care pot fi schimbate – a oferi feedback unei persoane în
legatura cu lucruri asupra cărora nu-și poate exercita controlul nu este doar
nefolositor, ci uneori chiar nociv.
o Oferă alternative – in situația â n care oferi un feedback negativ, sugestiile despre cum
trebuia procedat altfel sunt de cele mai multe ori mai bune decât simpla critică.
o Nu este exagerat – este important să oferi moderat feedback; nu “copleși” receptorul
cu o avalanșă de informații și păreri.
o Oferă receptorului încă o șansă – procesul de feedback care impune o schimbare
sau constrângere determină o reacție de rezistență sau, în cazuri limită, deteriorarea
relațiilor personale; procesul de feedback nu presupune să spui oamenilor cum să fie
ca să se asemene cu tine.
Factorii care influențează negativ comunicarea se numesc bariere de comunicare.
Factorii de mediu pot fi o bariera in comunicare si pot afecta comunicarea eficienta.
Zgomotul de exemplu poate afecta comunicarea în mai multe feluri. Suprasolicitarea poate fi
de asemenea o problemă, mai ales atunci când persoanei în cauză i se transmit mai multe
mesaje decît poate primi. Când un manager da unui subordonat una sau mai multe sarcini
care necesită fiecare atenție specială, când familia și prietenii acestuia vin și îi pretind la
rîndul lor alte lucruri, apare suprasolicitarea iar rezultatele comunicării se diminuează.
Barierele de comunicare sunt un fenomen de care ne izbim la tot pasul, în absolut orice tip
de relație interumană. De aceea este absolut necesar să știm care sunt acestea, care sunt
cauzele lor și să învățam să le depășim.
Cele mai frecvențe bariere de comunicare sunt:
 Nesiguranța asupra conținutului mesajului. Uneori ne este greu să stabilim ce să

spunem. Alteori, informația pe care o deținem și

încercam să o transmitem este incompletă. În
comunicarea orală se pot face ajustări "din mers" în funcție de
feedback-ul primit de la țintă. Un alt mod de a depăși această
barieră este o scurtă "repetiție" a mesajului înainte de a-l
transmite. În cazul comunicării scrise, cizelarea mesajului este mult mai ușor de realizat
dar în acest caz nu mai există avantajul feedback-ului din partea țintei. Pentru a
compensa această lipsă: gândiți-va permanent la țintă și imaginați-va cum ar putea
reacționa, rugați pe cineva să citească mesajul și să vă dea feedback, lăsați prima
versiune să stea câteva zile și apoi reluați-o cu "mintea limpede".
 Prezentare incorectă – sau alegerea greșită a tipului mesajului. De exemplu putem
trimite o notă scrisă cuiva care se aștepta la o discuție prin viu grai și astfel se simte
jignit. Uneori, deși modalitatea aleasă este corectă, utilizarea ei este greșită: frazare
ilogică, greșeli gramaticale, scrisul prea mic, discurs prea grăbit sau prea lent etc. Alte
greșeli posibile sunt folosirea în exces a jargonului sau, dimpotrivă, excesul de cuvinte
pretențioase, excesul de informație, redundantă etc.
 Capacitatea limitată a țintei – poate fi o trăsătură generală a personalității sau a
modului său de gândire. Poate fi rezultatul unor diferențe culturale, sociale, etc. Toată
lumea are tendința de a recepta selectiv mesajele: toți tindem să înlăturăm acele porțiuni
care ne sugerează o amenințare sau care nu se asortează concepțiilor noastre.
 Presupuneri neexplicite – sursă și ținta pot avea concepții diferite asupra conținutului
mesajului fără însă să-și dea seamă de această. O frază poate avea semnificații
catastrofal diferite pentru persoane diferite.
 Incompatibilitatea punctelor de vedere – poate fi de grade diferite, afectând în mod
diferit comunicarea. Există persoane ale căror concepții și credințe sunt ireconciliabile
(ex. unioniștii și secesioniștii). Ei nu pot rezolvă diferendele discutând. Cea mai bună
soluție este să cadă de acord că nu pot fi de acord.
 Camuflarea – există ocazii în care hotărâm că nu trebuie să comunicăm chiar totul. În
aceste situații, fie omitem părți de informație fie comunicăm ambiguu, favorizând
interpretarea eronată a mesajului. Comunicarea prin "dezinformare" este un exemplu.
Managerii încearcă să-și manipuleze personalul pentru a face sau a suporta ceva ce ar fi
de neacceptat în situația cunoașterii situației reale: subordonații de multe ori dau acele
răspunsuri pe care știu că șeful le va accepta cu plăcere.
 Interferențele – se referă la acele condiții exterioare care afectează comunicarea:
telefonul care sună în mijlocul sesiunii de supervizare, numeroși oameni care vorbesc în
același timp, temperaturi neplăcute, lumină prea multă sau prea puțină, etc. Dar și la
anumiți factori personali: anxietăți, fobii, surzenie etc.
 Lipsa canalelor de comunicare – în special a celor formale. Multe canale formale (ex.
comisii, comitete) par a genera un mare volum de comunicări, fără însă a fi capabile să

pună în contact oamenii care trebuie.
5.7 Comunicarea nonverbală

“Nu știu de ce îmi mai pierd timpul ducându-mă la petreceri", a
spus la un moment dat o femeie, “ninemi nu se apropie niciodată de mine.” Dacă s-ar fi vazut
cu obiectivitate, si-ar fi dat seama de ce nu se apropia nimeni de ea: pentru că limbajul
trupului ”striga” la oricine s-ar fi gândit să se aventureze să o lase în pace. Brațele în
șolduri și fața încruntată taie orice elan constructiv, în timp ce ochelarii cu rame groase și
hainele în culori pământii și croială de acum 100 de ani alungă de-a dreptul. Oamenii sunt
extrem de sensibili la semnale și își dau seama imediat când cineva vrea sau nu să
pornească o discuție cu ei.
Specialiștii au estimat că numai 10-30% din mesajul unui act de comunicare este transmis cu
ajutorul cuvintelor, restul fiind o și chestiune de comunicare non-verbală. Dificultatea
comunicării non-verbale este legată de capacitatea limitată pe care o avem de a disimula:
dacă în cazul mesajelor verbale ne putem ușor ”ascunde pe după cuvinte”, gesturile ne vor
trăda cu siguranță. Antrenamentul poate ajuta să controlăm mesajele non-verbale într-o
oarecare măsură. Decodificarea corectă a limbajului non-verbal presupune bune abilități de
observare și flexibilitate în interpretarea mesajului:
 Priviți-vă interlocutorul în ochi!
Într-o conversație obișnuită oamenii se uită unul la celalalt între 30% și 60% din timp.
Exemple de semnale non-verbale:
 Zâmbetul – comunică ceva de genul ”îmi face plăcere să-ți vorbesc!”
 Arătarea palmelor –”sunt deschis către tine!”
 Aprobarea din cap – ”sunt interesat despre ceea ce spui!”
 Ușoara înclinare înainte a corpului – ”mă interesezi!”
 Bombarea pieptului – ”sunt puternic și vreau să știi acest lucru!”
 Distanța interpersonală
Ca oricare dintre gesturile descrise până aici, și acesta are o bogată încărcătură culturală. În
Statele Unite și Canada o distanță mai mică de 1,5 m indică o discuție intimă. Popoarele
latine își apropie interlocutorii până la jumătate de metru, iar slavii se iau de braț când
discută.
 Salutul prin atingere
De la strângerea de mână și până la îmbrățișarea sau sărutul formal, formele de salut
variază de la un popor la altul sau chiar în cadrul aceluiași popor, de la o categorie socială la

alta. Dacă am încerca să îmbrățișăm un anglo-saxon am fi

absolut deplasați, gestul nostru generând răceală și distanță. Am
obține același efect dacă nu am îmbrățișa un slav.
Strângerea de mână poate oferi informații despre persoană cu care
o facem. O mână uscată și moderat de puternică aparține de obicei
unui om cu personalitate puternică. O mână umedă și lipicioasă arată o personalitate slabă.
Strângerea prea puternică a mâinii sau ”mâna ofilită” denotă proastă creștere.
 “Nu”, “Pleacă!” și tot ce poate însemna respingere nonverbală
Când ne este frică de cineva sau ne displace o anume persoană, încercam să ținem acea
persoană la distanță utilizând limbajul nonverbal. Iată câteva dintre cele mai utilizate metode:
 Corpul ușor întors către exterior – ”Aș cam pleca!”
 Picioarele încrucișate, mai ales la bărbați – ”Nu mă simt prea confortabil!”
 Brațele încrucișate – ”Mă tem de tine!” sau – ”Nu sunt de acord cu ceea ce spui!” sau –
”Am și eu ceva de spus despre asta!”
 Gesturile care spun: “MĂ PLICTISESC!!!!”
Amintiți-vă de gesturile pe care le faceți atunci când vă plictisiți, în timpul vreunei adunări
formale, sau în orele de școală sau de instruire, sau la operă. Iată câteva dintre gesturile
care comunică plictiseală:
 Foiala
 Darabana în masă
 Bătutul din picioare
 Privirea inertă și pierdută (atunci când clipim rar)
 Capul prins într-o mână
 Suspinul lung și trist
Dacă nu vreți să arătați cuiva că vă plictisește, nu faceți nimic din toate acestea, iar dacă de
obicei vă folosiți de unul dintre aceste gesturi, renunțați la el ACUM!
 Aspectul fizic
Știe toată lumea ce mult contează aspectul fizic și că haina care nu ”face pe om” este un
concept demodat și nefolositor. Judecăm de foarte multe ori oamenii cu care ne întâlnim
după aspectul fizic pe care îl au. Și asta pentru că, cu câteva mici excepții (culoarea pielii,
înălțimea, handicapuri fizice) avem controlul aproape complet asupra imaginii personale cu
care ieșim în lume. Pe lângă multe altele putem alege stilul sau culoarea în care ne
prezentăm părul, hainele, bijuteriile, dinții, eventual și alte aspecte ale aspectului fizic. Vrem
să subliniem faptul că, de cele mai multe ori, felul în care arătăm nu este un accident pentru

că deciziile ne aparțin în totalitate.

Bibliografie
 Ansoff H. Igor: „Strategia corporatistă” – Editura
Penguin Books,1968.
 Bennet Roger: „Managing People” – Editura Kogan Page, 1989.
 Bilas Ludmila, Spătaru Silvia: „Din start cu idei optime de afaceri” – Ghid pentru
antreprenori, instructori şi consultanţi, 2003.
 Bogdan I.: „Tratat de management financiar bancar” – Editura Economica; Bucuresti;
2002.
 Buell V.P.: „Marketing Management, a strategic planning approach” – Editura McGraw Hill
Book Co. New York, 1984.
 Buse L., Siminica M., Marcu N.: ”Analiza economico-financiară” – Editura Scrisul
Romanesc; Craiova; 2003.
 Byars Lloyd, Rue Leslie: „Human Resource Management” – Editura Irwin/McGraw-Hill,
2000.
 Căruntu C., Lapaduși L., Căruntu G.: „Analiza economico-financiară la nivel
microeconomic” – Editura Universitaria, Craiova, 2005.
 Cole G. A.: „Managementul personalului” – Editura Codecs, 2006.
 Collins Jim: „Excelență în afaceri” – Editura Curtea Veche, Bucuresti, 2007.
 Dinu E. : „Rentabilitatea firmei în practică” – Editura All Beck; Bucuresti; 2004.
 Dobrotă V.: „Restructurare și dezvoltare economică” – Editura Teora, Bucureşti, 2010.
 Druta F.: „Motivația economica” – Editura Economica, Bucuresti; 2000.
 Dubois P.L, Jolibert A.: „Marketing, teorie și practică” – Editura Economică 1989 Paris,
tradusă în limba română şi editată sub egida Universităţii de Ştiinţe Agricole din Cluj-
Napoca, 1992.
 Ecobici N.: „Sistemul documentelor contabile” – Editura Universitaria, Craiova, 2008.
 Eros-Stark L.: „Analiza situației financiare a firmei” – Editura Marineasa, Timisoara, 1999.
 Foot Margaret, Hook Caroline: „Introducing HR Management” – Editura Pearson
Education, 2008;
 Ghenea Marius: „Antreprenoriat” – Editura Universul Juridic, Bucuresti, 2011.
 Gorchels Linda: „Ghidul Managerului de produs” – Editura Rosetti Educational, 2009.
 Graham H. T., Bennet Roger: „HR Management” – Editura Pitman, 1992.
 Herniaux G.: „Conducerea proiectelor de organizare” – Editura Tehnică, București, 1995.
 Hingston Peter: „Starting your business” – Editura DK Publishing, UK, 2001.
 Kotler Ph.: „Despre Marketing” – Editura Brandbuilders, Bucuresti, 2003.
 Kotler Ph.: „Principiile managementului” – Editura Teora, 2008.
 Kotler Ph.: „Principiile marketingului” – Editura Teora, Bucuresti, 2008.
 Kotler Ph.: „The Major Tasks of Marketing Management” – Editura American Marketing
Association, 1973.
 Lauterborn Robert T.: „New marketing: for P’s passé; C-words take over” – Editura
Advertising Age, 1990.

 Levitt Th.: „Marketing Myopie in Hardvard Business” – Editura

Harvard Business Review, 2004.
 Locke Dennis: „Project management” – Editura Gower, 2007.
 Margulescu D., Niculescu M., Robu V.: „Diagnostic
economico-financiar” – Editura Romcart, Bucureşti, 1994.
 Niculescu Maria: „Diagnostic global strategic” – Editura Economica, Bucuresti, 1997.
 Porter Michael: „Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and
Competitors” – Editura Free Press, 1998.
 Prof. Univ dr. Dumitru Nica, Facultatea Spiru Haret: Curs Inițiere în afaceri.
 Ridderstrålle Jonas & Nordström Kjell: „Funky Business” – Editura Publica, Bucuresti,
2007.
 Robbins S.P.: „Organizational Behavior. Concepts, Controversies, Applications” – Editura
Prentice Hall, 1996.
 Robinson S.: „Management financiar” – Editura Teora, Bucuresti, 1997.
 Rokeach M.: „Beliefs, Attitudes and Values” – Editura Jossey-Bass, San Francisco,
1968.
 Rusu C., Albu M.: „Diagnosticul și strategia firmei” – Editura Tribuna Economică,
Bucureşti, 2005.
 Sasu Constantin: Curs „Inițierea și administrarea micilor afaceri” – Facultatea Al. I. Cuza,
Iasi, 2014.
 Schermerhorn John si colectivul: „Comportament humain et organisation” – Editura ERPI,
2010.
 Senge Peter: „The Fifth Discipline. The Art and Practice of the Learning Organisation” –
Editura Deckle Edge, 2006.
 Sica Stanciu: ”Bazele generale ale marketing-ului” – Editura Universităţii din Bucureşti,
Bucureşti,1999.
 Silbiger Steven: „MBA în 10 zile” – Editura Andreco, 1999.
 Spataru J.: „Analiza economico-financiară, instrument al managementului firmelor” –
Editura Economică, Bucureşti, 2004.
 Stoner J.: „Management” – Editura Longman Higher Education, 1986.
 Suleanschi Sofia, Veveriță Valentina: „Primii pași în afaceri” – Editura G. Mincu,
Chisinau,2009.
 Thibaut J.P.: „Le diagnostic d’entreprise: quide partique” – Editura Société d'édition et de
diffusion pour la formation, Corenc, 1989.
 Wood Robert, Payne Tim: „Competency Based Recruitment and Selection” – Editura
Wiley, 1998.
 Zahiu Letiția și colab.: „Economia întreprinderii” – Editura ASE, Bucureşti, 2000.

Anexa 1
FORMULAR STANDARD
DATE GENERALE
Titlul planului de afaceri:

Nume si prenume:
CNP:
Seria si numarul actului de identitate (copie CI):
 Bucuresti
 Ilfov
 Olt
Judeţul de domiciliu/reședință:  Dolj
 Valcea
 Gorj
 Mehediniti
Adresa :
Nr. Telefon:
Email:
 18 – 25 ani
Varsta:
 Peste 25 ani
 Student
 Angajat
Statut:  Somer
 Altul
(precizati) ......................................
Universitatea / locul de munca:
Specializarea / ocupatia:
PLAN DE AFACERE

Judeţul de  Bucuresti
implementare a  Ilfov
afacerii:  Olt
 Dolj
 Valcea
 Gorj
 Mehediniti
COD CAEN aferent activităţii principale:
4 sau peste
Număr de locuri de muncă nou create: 3
2
Rural
Investiţia se realizează în mediul: Zona defavorizată
Urban
Valoarea totală a investitiei: .............................................. lei
................%
Valoarea contributiei proprii (procent):
Minim 2%
Data completarii:

STRUCTURA
PLANULUI DE
AFACERI
I. CUPRINS
II. SINTEZA PLANULUI DE AFACERI
III. DESCRIEREA AFACERII
IV. DESCRIEREA PRODUSELOR / SERVICIILOR
V. PLANUL DE MARKETING ȘI VÂNZĂRI
VI. PLANUL OPERATIONAL
VII. MANAGEMENT SI ORGANIZARE
VIII. PLANUL FINANCIAR
IX. ANEXE

II. SINTEZA PLANULUI DE

AFACERI
Realizati un rezumat al planului de afaceri in maximum 2 pagini.
Nu uitati sa punctati urmatoarele:

o Viziunea, misiunea si obiectivele afacerii dvs.;
o O scurta descriere a afacerii;
o O scurta prezentare a produselor / serviciilor;
o Avantajul competitiv urmărit;
o Rezumatul planului de marketing;
o Informatii financiare relevante;
o De ce credeti ca afacerea dvs. va avea succes?

III. DESCRIEREA
AFACERII
o Descrieti pe larg afacerea dvs., avand in vedere viziunea, misiunea,
obiectivele, actionariatul, forma de organizare, localizarea, etc.
o Descrieți modelul de afacere propus de dumneavoastră în concordanță cu
schița modelului de afacere anexată.
o Includeti informatii despre industrie, avand in vedere si tendintele observate.
o Punctati apectele juridice specifice de care trebuie tinut cont.

IV. DESCRIEREA
PRODUSELOR / SERVICIILOR
o Descrieti detaliat produsele / serviciile oferite.
o Ce nevoi satisfac produsele / serviciile oferite si ce va diferentiaza de
concurenta ?
o Care sunt costurile relationate cu produsele/serviciile dvs.?
o Daca este vorba de productie, includeti detalii despre tehnologia de care aveti
nevoie, capacitatea de productie pe care o ofera si costurile relationate cu
procurarea acesteia. Daca este vorba de servicii, includeti detalii despre
capacitatea de livrare, raportat la dimensiunea propusa a afacerii.

V. PLANUL DE MARKETING ȘI
VÂNZĂRI
o Prezentați o analiza consumatorului (prezentarea calitativă a clientului)
o Prezentați o analiza pietei
o Prezentați o analiză a concurenței.
o Elaborati o analiza SWOT a afacerii dvs.
o Prezentați strategia de promovare
o Prezentați alete elemente ale Mixului de Marketing, incluzand Strategia de
produs, Strategia de pret, Strategie de plasament si Strategia de promovare
(4P sau 7P).
o Calculati pragul de rentabilitate si faceti proiectii de vanzari.
o Alte elemente relevante din punctul de vedere al marketingului.
o Prezentați modelul de vânzări propus.
o Prezentați principalele obiective de marketing și vânzări avute în vedere.
o Motivati fiecare decizie.
VI. PLANUL OPERATIONAL

o Includeti informatii cu privire la spatiile de care aveti

nevoie pentru derularea activitatilor, costurile
relationate si avantajele localizarii afacerii intr-un
anume loc.
o Descrieti pe larg operatiunile procesului de productie / prestare si cel de
vanzare.
o Prezentati care sunt autorizatiile, certificatele, licentele, brevetele si marcile de
care veti avea nevoie, precum si costurile si procedurile de dobandire a
acestora.
o Prezentați procedurile de lucru.
VII. MANAGEMENT SI ORGANIZARE

o Prezentati informatii privind conducerea

afacerii, structura organizatorica, incluzand numarul de
persoane pe care vreti sa le angajati.
o Descrieți pe scurt posturile necesare derulării afacerii
la început si motivati necesitatea lor.
o Detaliati politica de personal (politici de recrutare, angajare, inductie, proceduri
de inlocuire in caz de incapacitate temporara sau permanenta, modalitati de
motivare a angajatilor, pachete de salarizare pe care le veti adopta).
o Includeti informatii relevante și/sau specifice cu privire la legislatia muncii in
vigoare.
VIII. PLANUL FINANCIAR

o Evaluati cheltuielile cu investitia initiala si

cheltuielile fixe lunare.
o Calculati marja bruta pe care o aplicati produselor /
serviciilor vandute si pragul de rentabilitate al afacerii
dvs. lunar si anual, avand in vedere simularea vanzarilor.
o Realizati o previzionare a cheltuielilor si a veniturilor, pentru minim 12 luni, cat
si o proiectie a profitabilitatii afacerii pe minim 3 ani (simulare P&L).
o Analizati necesarul de cash flow (lunar si anual) si identificati sursele de
finantare necesare.


Harta Liderilor Lumii

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Harta Liderilor Lumii

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Program cofinanțat din Fondul Social European prin Programul Operațional Sectorial

Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013

ASOCIAŢIA ASOCIAŢIA EXCELSIOR

ANTREPRENORIATUL – DE LA ASPIRATIE LA SUCCES…

Antreprenorul este in general perceput ca o persoana vizionara, lipsita oarecum de

În termeni actuali însa, activitatea de antreprenoriat poate fi definita ca o activitate

Antreprenoriatul este un dat. Ori îl ai în sânge, ori nu-l ai.

Și antreprenoriatul mai presupune ceva: o viziune clară, multă muncă și

ASOCIAŢIA ASOCIAŢIA EXCELSIOR

5. Resurse Umane & Comunicare

ASOCIAŢIA ASOCIAŢIA EXCELSIOR

5.1. Organigrama si definirea posturilor de muncă

ASOCIAŢIA ASOCIAŢIA EXCELSIOR

1.1. Caracteristicile antreprenorilor:

ASOCIAŢIA ASOCIAŢIA EXCELSIOR

 Rezolvarea problemelor: Antreprenorii nu sunt

ASOCIAŢIA ASOCIAŢIA EXCELSIOR

5. Netreprenoriatul – apărut pe baza fenomenului Internet, la

1.3 Viziune versus misiune:

Cele mai importante decizii cu privire la afacerea pe care un antreprenor o demareaza

ASOCIAŢIA ASOCIAŢIA EXCELSIOR

1.4 Înființarea unei Societăți Comerciale în România:

ASOCIAŢIA ASOCIAŢIA EXCELSIOR

Diferite forme de organizare a unui demers

Întreprinzător individual sau asociaţie familială:

ASOCIAŢIA ASOCIAŢIA EXCELSIOR

 Societate în nume colectiv (SNC);

ASOCIAŢIA ASOCIAŢIA EXCELSIOR

1.5 Pasi in construirea planului de afaceri

ASOCIAŢIA ASOCIAŢIA EXCELSIOR

• Viziunea şi misiunea afacerii dvs.

ASOCIAŢIA ASOCIAŢIA EXCELSIOR

• Elaborati Mixul de marketing (strategia de produs,

ASOCIAŢIA ASOCIAŢIA EXCELSIOR

2.1 Modelul celor 7S:

ASOCIAŢIA ASOCIAŢIA EXCELSIOR

Sistemele (Systems) sunt procedurile (formale şi informale) prin

ASOCIAŢIA ASOCIAŢIA EXCELSIOR

Se observă astfel atât multitudinea, cât și interdependența

2.2 Lanțul valorilor

2.3 Nivelele strategiei – modele

ASOCIAŢIA ASOCIAŢIA EXCELSIOR

Pentru a planifica eficient, trebuie sa:

ASOCIAŢIA ASOCIAŢIA EXCELSIOR

Atât Coca-Cola cât şi Pepsi participă la foarte multe campanii

ASOCIAŢIA ASOCIAŢIA EXCELSIOR

poate şi datorită faptului că este prima băutură răcoritoare de acest

ASOCIAŢIA ASOCIAŢIA EXCELSIOR

O firmă are întodeauna oportunităţi de extindere. Totul e să aibă

B. TEORIA CELOR 5 FORȚE

ASOCIAŢIA ASOCIAŢIA EXCELSIOR

 Ameninţarea reprezentată de apariţia unor noi

ASOCIAŢIA ASOCIAŢIA EXCELSIOR

Forțele care acționează într-o ramură sunt dinamice. Esența

ASOCIAŢIA ASOCIAŢIA EXCELSIOR

o Noi metode şi îmbunătăţirea procedeelor

ASOCIAŢIA ASOCIAŢIA EXCELSIOR

• Servicii – amabilitatea, disponibilitatea, experienţa

Boston Consulting Group şi Matricea creşterii cotei de piaţă

ASOCIAŢIA ASOCIAŢIA EXCELSIOR

ASOCIAŢIA ASOCIAŢIA EXCELSIOR

biotehnologiei – investițiile sunt uriașe, iar medicamentul minune

McKinsey și Analiza multifactorială a firmei