Particularit[\ile sistemului de management

3 ]n cultur[

Abordarea managementului, în viziune sistemic[, marcheaz[ un salt

calitativ în evolu\ia acestuia ca =tiin\[. Optic[ pluridisciplinar[ =i integratoare,
viziunea sistemic[ genereaz[ reevaluarea =i reconsiderarea spectaculoas[ a
multora dintre concep\iile, modelele =i metodele anterior utilizate, ca urmare
a faptului c[, în mod programatic, pentru prima dat[, ea acord[ întâia =ans[
sintezei, întregului, în detrimentul procedurilor de tip analitic, secven\ial.
+coala sistemic[ în management – corolar al tuturor concep\iilor anterioare –
confer[, în prezent, un plus de realism =i eficacitate reprezent[rilor =i solu\iilor
pe care le promoveaz[.

3.1. Fundamentele abord[rii sistemice ]n management

Formulat[ ini\ial în biologie de Ludwig von Bertalanffy (Modern Theories
of Development), teoria general[ a sistemelor =i-a g[sit o larg[ aplicabilitate
nu numai în ce prive=te =tiin\a managementului ci, mai ales, în practicarea
propriu-zis[ a conducerii. Conceptul central al acestei abord[ri, cel de sistem,
este definit ca ansamblu unitar =i coerent de elemente, aflate într-o continu[
interac\iune =i interdependen\[. El se raporteaz[ la mediul în care fiin\eaz[ =i,
de regul[, reprezint[ un subsistem al unui sistem de rang superior. Omul,
organiza\ia, societatea, natura etc. pot fi reprezentate ca “sisteme de sisteme”,
agregate de sisteme ce se integreaz[ organic în megasisteme, din ce în ce mai
cuprinz[toare. Fiecare sistem relev[ o “func\ie” specific[, desemnând astfel
ansamblul proceselor fundamentale (vitale sau organice) care au loc în interiorul
s[u =i sunt subordonate men\inerii entit[\ii de rang superior din care face parte
sistemul respectiv.
Potrivit viziunii sistemice, p[r\ile întregului nu pot fi juxtapuse sau asamblate
în mod mecanic, aleatoriu. Ele sunt determinate de imperativele adapt[rii la
mediu, de func\ionalitatea =i finalitatea inerent[ sistemului. Un asemenea
ansamblu de elemente are o “logic[” suprem[, determinat[ de finalitatea sa,
care explic[ prin ea îns[=i, subordonarea p[r\ilor =i echilibrul intrinsec.
Cibernetica îmbog[\e=te no\iunea de sistem admi\ând, în anumite
condi\ii, capacitatea acestuia de a se autoregla, de a comunica, de a fi

99
sinergic, de a fi complementar cu alte subsisteme în cadrul unui sistem de
ordin superior, de a dispune de sintropie inerent[ etc. Se subliniaz[ astfel,
în mod implicit, capacit[\ile evolutive, adaptive =i antientropice, proprii
sistemului cibernetic.
Teoria formei (Gestalttheorie), afirmat[ ini\ial în psihologie de c[tre
Max Wertheimer, Wofgang Köhler =i Kurt Koffka eviden\iaz[ importan\a
structurilor unui întreg =i, mai ales, a leg[turilor interne dintre p[r\ile acestuia.
Pentru W. Köhler, Gestalt înseamn[ “...o entitate concret[, caracteristic[ =i
individual[, care exist[ ca ceva deta=at, având o form[ sau un contur ca una
din însu=irile sale primordiale.”[18] Într-un ansamblu structurat, elementele
componente sau în unele cazuri, procesele par\iale, depind esen\ialmente de
întreg. “Forma” poate fi, în cazul managementului, o configura\ie elaborat[,
o structur[ organizatoric[ bine individualizat[, alc[tuit[ din elemente
(compartimente) care exist[ doar prin rolul =i contribu\ia lor în respectiva
arhitectur[.
Structura unei “forme” vizeaz[ organizarea, armonizarea =i o anume
articulare intern[ dictat[ de “ra\iunea” predominant[, cea a întregului.
Raporturile stabile care concur[ la alc[tuirea unei entit[\i gestalt-ice sunt
rezultatul unui proces de structurare (ordonare, specializare func\ional[ =i/sau
coordonare) a elementelor componente. Meritul acestei reprezent[ri rezid[ în
aceea c[ acord[ cea dintâi semnifica\ie unei abord[ri de tip structuralist =i
examineaz[ fenomenele în globalitatea lor, evitând în mod strategic excesul de
proceduri analitice, bazate pe disocierea componentelor din ansamblul în care
se integreaz[. Elementele componente ale întregului nu sunt asociate sub forma
unui =ir (lan\); ele sunt reprezentate ca aflându-se într-o continu[ =i intim[
interac\iune a c[rei armonie poate fi tulburat[ prin simpla introducere/scoatere
a unui element în/din întreg. Se consider[ aprioric c[, separate de întreg,
elementele/p[r\ile î=i pierd din semnifica\iile originare.
Holismul – fundamentat ini\ial, ca teorie, de Jan Christiaan Smuts, având
r[d[cini adânci în gândirea hegelian[ =i revizuit conceptual, în anii ’90, ca o
extrapolare a gândirii sistemice – reprezint[, în esen\[, un postulat teoretico-
metodologic potrivit c[ruia întregul are preeminen\[ total[ asupra
componentelor sale. Este reluat[ astfel, într-o formul[ îmbun[t[\it[, vechea
axiom[ aristotelian[ care afirma c[ întregul este, întotdeauna, mai mult decât
suma p[r\ilor.
Supozi\ia esen\ial[ a holismului proclam[ c[ toate elementele realit[\ii
obiective coexist[ într-o continu[ =i organic[ interdependen\[. În aceste condi\ii,
rezultanta general[ a unui sistem, spre exemplu, este compus[ din contribu\ia
eterogen[ =i inegal[ a tuturor componentelor sistemului. O versiune a holismului
– organicismul – sus\ine c[, de=i nu sunt fiin\e vii, în sens propriu, entit[\ile
socio-umane (organiza\ii, comunit[\i, etnii etc.) ac\ioneaz[ =i pot fi reprezentate/
studiate ca =i când ar fi organisme biologice.
Pentru management, utilitatea holismului const[, mai ales, în optica sa
metodologic[ care se bazeaz[ pe analiza sistemului pornind în mod prioritar

100
de la ansamblu, de la finalitate =i nu de la elementele sale componente. Prin
prisma holismului, adoptarea unui demers global asupra realit[\ilor
organiza\ionale reprezint[ abordarea cea mai viabil[ =i cea mai recomandat[.
Numai reprezentate în aceast[ perspectiv[, p[r\ile întregului (compartimentele
organiza\iei, de pild[) =i/sau etapele procesului î=i pot justifica plenar menirea,
rolul =i ra\iunea de a fi.
Sinergetica este definit[ de c[tre H. Haken [10] ca fiind disciplina care
studiaz[ comportamentul dinamic al sistemelor cu particularit[\i speciale. Ea
eviden\iaz[, cu deosebire, interac\iunea dintre subsistemele componente =i
influen\a acesteia asupra comportamentului general al sistemului. Realizarea
=i amplificarea sinergiei reprezint[ esen\a, sensul =i scopul abord[rii sistemico-
holistice în management.
Multitudinea conexiunilor dintre compartimentele organiza\iei, entitatea
nev[zut[ a iceberg-ului, este ea îns[=i o parte a întregului, =i nu una oarecare.
Rela\iile, în ansamblul lor, constituie “liantul”, elementul integrator, cel care
combin[, contope=te =i catalizeaz[ energiile sistemului. În aceste condi\ii
organiza\ia nu înseamn[ doar “asamblarea” mecanic[ a salaria\ilor s[i =i/sau
a compartimentelor func\ionale, ci =i interrela\iile acestora.

3.2. Premisele abord[rii sistemice

Cele patru teorii prezentate succint mai sus se suprapun par\ial =i se
completeaz[ în mod evident. Conceptele lor principale (sistem, întreg organic,
func\ie, structur[, sinergie etc.) se sus\in reciproc =i con\in elemente de mare
utilitate teoretic[ =i practic[ pentru =tiin\a managementului. Dintr-un anumit
punct de vedere, sistemul de management este doar o abstrac\iune, o reprezentare
teoretic[; el devine îns[ “vizibil” într-o multitudine de variante existen\iale,
relevându-se îndeosebi, prin componentele sale decizionale, informa\ionale,
organizatorice =i metodologice. Paradigma “sistem de management” este deci,
înainte de toate, o conven\ie care ajut[ la o reprezentare mai fidel[ a procesului
conducerii =i, mai ales, permite o remodelare eficient[ a acestuia în func\ie de
cerin\ele concrete din organiza\ia în care el se deruleaz[.
Pentru a putea fi considerat sistem de management, un ansamblu de elemente
de conducere trebuie, a=adar, s[ confirme: a) suprema\ia unei “finalit[\i”
distincte, materializat[ în obiective explicit formulate; b) existen\a unei structuri
compus[ din subsisteme distincte având în alc[tuire elemente de ordin decizional,
informa\ional, organizatoric =i metodologic; b) determinarea rela\iilor dintre
subsisteme de c[tre finalitatea sistemului; c) demarca\ia net[ între sistemul de
management =i alte sisteme limitrofe; d) prezen\a, în cadrul sistemului, a unui
proces intern specific constând într-o transformare/conversie a input-urilor în
output-uri.

101
 3.3. Structura =i caracteristicile sistemului de management
Componentele sistemului de conducere nu pot exista de sine st[t[toare,
rupte de context; ele sunt, înainte de toate, concepte teoretico-metodologice dar
=i realit[\i de tip managerial, =i cap[t[ consisten\[ =i sens numai în cadrul
procesului de management – ansamblu coerent =i unitar de opera\iuni =i activit[\i
care eviden\iaz[ existen\a subsistemelor =i a rela\iilor dintre acestea. Interac\iunea
nu se realizeaz[ doar în interiorul sistemului de conducere; ea se manifest[ în
egal[ m[sur[ =i în raport cu contextul managerial, relevând astfel bipolaritatea
orient[rii sale.

Subsistemul decizional

Subsistemul informa\ional

Subsistemul organizatoric

Subsistemul metodologic

Alte componente

LEGEND{:

Procese decizionale Procese organizatorice

Metode =i tehnici manageriale

Procese informa\ionale

Rela\ii de interdependen\[
=i interac\iune

Figura nr. 3 – Sistemul de management =i principalele sale componente

102
 În literatura de specialitate sistemul de management este prezentat adesea
ca având în componen\a sa patru subsisteme principale distincte: decizional,
informa\ional, organizatoric =i metodologic [54]. Se atest[, în acest fel,
existen\a unei configura\ii interne, specifice sistemului de management.
Structura acestuia eviden\iaz[ p[r\ile întregului, diferen\iate între ele în func\ie
de natura lor, de caracteristicile instrumentarului metodologic utilizat =i, mai
ales, de procesele ce se deruleaz[ în cadrul acestor subsisteme, procese total
diferite unele fa\[ de altele.
Sistemul de management este un sistem de interdependen\[ rezultat din
agregarea componentelor sale, subsistemul decizional, informa\ional,
organizatoric =i metodologic, având ca principal[ menire direc\ionarea
organiza\iei c[tre “finalitatea” sa (ansamblul scopurilor fundamentale). El se
autoregleaz[ în func\ie de interdependen\a =i interac\iunea celor patru subsisteme
componente =i relev[ o serie de caracteristici distincte, eviden\iate de faptul c[
este antientropic, antialeator, adaptiv =i evolutiv.
Analiza oric[rui sistem presupune: a) identificarea elementelor sale
componente (a subsistemelor), a input-urilor (datele de intrare) =i a output-urilor
(datele de ie=ire); b) definirea proceselor interne, proprii subsistemelor, precum
=i a interac\iunii dintre subsisteme; c) descifrarea mesajelor transmise prin
intermediul feedback-ul.

3.3.1. Subsistemul decizional

Într-o accep\iune mai larg[, decizia desemneaz[ un curs de ac\iune, selectat
în mod voluntar, renun\ându-se la alte variante posibile, curs ce vizez[ atingerea
unuia sau mai multor obiective. Ea reprezint[ epicentrul =i esen\a procesului
decizional =i al managementului, deopotriv[.
Profesorul Ovidiu Nicolescu define=te decizia managerial[ ca fiind “…acea
decizie care are urm[ri nemijlocite asupra deciziilor, ac\iunilor =i
comportamentelor a cel pu\in unei alte persoane.”[22]
Componenta decizional[ are un profund specific managerial =i determin[
un impact considerabil asupra tuturor celorlalte procese =i rela\ii din cadrul
unei organiza\ii. În mod natural, în centrul oric[rui sistem de management, se
pozi\ioneaz[ dominant subsistemul decizional. El se constituie din ansamblul
deciziilor adoptate =i aplicate într-o organiza\ie, fiind structurat =i determinat
de obiectivele acesteia =i de configura\ia ierarhiei manageriale. [22] Un ansamblu
unitar =i coerent de obiective, riguros definite =i o structur[ organizatoric[
întocmit[ pe baza principiilor proclamate de =tiin\a managementului, constituie
suportul primordial, firesc/natural al deciziilor de foarte bun[ calitate. În acela=i
timp, lipsa unor obiective bine definite, formularea necorespunz[toare a acestora
=i/sau existen\a unei structuri organizatorice deficiente vor genera necontenit
decizii manageriale contraperformante =i p[gubitoare.
Subsistemul decizional asigur[ dirijarea, orientarea =i antrenarea resurselor
umane interne, coordonarea =i controlul ac\iunilor desf[=urate în cadrul

103
organiza\iei/administra\iei culturale, în vederea realiz[rii finalit[\ii sale,
împreun[ cu ansamblul reprezent[rilor =i concep\iilor aferente procesului
deliberativ, existente, la un moment dat, în cadrul echipei manageriale. Alc[tuirea
=i func\ionarea subsistemului decizional are o importan\[ vital[ pentru
management. Rolul principal al oric[rui sistem decizional este acela de a adopta
=i aplica decizii conforme cu ansamblul obiectivelor fundamentale ale
organiza\iei =i de a favoriza derularea, în bune condi\ii, a proceselor interne
Într-o viziune mai cuprinz[toare, componentele principale ale subsistemului
decizional sunt: deciden\ii cu calit[\ile, cuno=tin\ele =i aptitudinile lor, deciziile
elaborate, mediul decizional, multitudinea problemelor ce se cer a fi solu\ionate
prin luarea unor decizii =i criteriile de evaluare a variantelor decizionale.
Decizia – output-ul sistemului decizional – reprezint[ esen\a actului de
conducere =i instrumentul s[u cel mai reprezentativ =i mai eficace. Ea
încorporeaz[ deopotriv[ responsabilitatea asumat[ de c[tre decident, precum
=i voin\a acestuia =i are calitatea de a angaja resursele organiza\iei/administra\iei
culturale pentru realizarea unui anumit scop.
În esen\[, procesul decizional const[ în selectarea unei alternative, din mai
multe posibile, pe baza unor criterii ra\ionale de evaluare. El presupune
parcurgerea unor etape succesive prin intermediul c[rora sunt fundamentate,
adoptate, aplicate =i evaluate deciziile manageriale.
Abordarea ra\ional[ privind procesul de luare a deciziilor vizeaz[ dou[
direc\ii fundamentale: a) ameliorarea continu[ a definirii problemei decizionale
ce se cere a fi solu\ionat[, cu accent pe determinarea cu cât mai mare exactitate
principalelor variabile =i elemente componente ale acesteia; b) identificarea =i
analizarea, prin prisma unor criterii clar definite, a leg[turilor logice ce decurg
din condi\ion[rile realit[\ii obiective. Aceast[ orientare bipolar[, “responsabil[”
de cre=terea fiabilit[\ii procesului decizional, a constituit, de-a lungul timpului,
sorgintea principal[ privind elaborarea unor instrumente decizionale matematice
(metode statistice, tehnici de analiz[ multicriterial[, sisteme expert…),
remarcabile sub aspectul determin[rii cu exactitate a optimului, într-o situa\ie
decizional[ dat[.
Abordarea ra\ional[ este îndreptat[ c[tre prospectarea existentului =i a
realit[\ii imediate, astfel c[ utilizeaz[, cu predilec\ie, metode =i tehnici care se
caracterizeaz[ prin rigoare, etapizare =i respectarea strict[ a unor reguli
consacrate. O privire de ansamblu asupra modului cum a evoluat abordarea
ra\ional[, de-a lungul timpului, permite a se concluziona c[ procedurile
consacrate, preluate din =tiin\ele exacte =i utilizate curent în cadrul procesului
decizional, au f[cut posibile, în cele din urm[, algoritmizarea problemelor
specifice =i p[trunderea masiv[ a informaticii în sfera managementului. În
prezent, extinderea utiliz[rii computerelor în conducerea organiza\iilor, oricare
ar fi obiectul de activitate =i scopul fundamental pe care =i-l propun acestea,
reprezint[ un fenomen atotcuprinz[tor, având multiple efecte benefice.
În antitez[ cu abordarea logic[, ra\ional[, dar =i în complementaritatea
sa, calea intuitiv[, cea utilizat[ cu predilec\ie în procesele decizionale aferente

104
crea\iei =i circula\iei valorilor culturale, se define=te printr-o serie de tr[s[turi
specifice, astfel: 1) decidentul pune accent pe cunoa=terea personal[, perceptiv[,
a situa\iei, nu recurge la ra\ionalitate, “ideea salvatoare” relevându-i-se în mod
direct, instantaneu =i neelaborat; variabilele situa\ionale r[mân insuficient
cunoscute =i analizate; 2) descoperirea “spontan[” a solu\iei are loc pe fondul
unei con=tiin\e difuze a modului s[u de relevare; inspira\ia nu poate fi explicat[;
omul de cultur[ decident întâmpin[ dificult[\i majore privind articularea unei
argumenta\ii fundamentale; 3) decidentul intuitiv dispune de un puternic suport
emo\ional, dominat de sentimentul eviden\ei, al certitudinii subiective; solu\ia
care îi apare pe cale intuitiv[ se încadreaz[ armonic în propriul s[u sistem de
cuno=tin\e =i reprezent[ri; 4) fundamentul intui\iei poate fi experien\a în domeniu,
pasiunea în munc[, perspicacitatea, presim\irea, anticiparea =i, mai ales,
capacitatea special[ de a distinge =i descifra rapid, corect =i eficace mesajul
mediului. Intui\ia exploreaz[ permanent necunoscutul, inexistentul =i chiar,
incredibilul, presupunând mult[ imagina\ie =i gândire divergent[.
Henry Bergson, p[rintele intui\ionismului, sugera c[ “intui\ia creatoare”
reprezint[ treapta superioar[ a gândirii verbale, logice, întrucât permite sesizarea
spontan[ =i infailibil[ a esen\ei =i sensului fenomenelor. Uneori intui\ia poate fi
genial[, de regul[ atunci când se bazeaz[ pe procesul de larg[ =i complex[
înv[\are din experien\a trecut[; dat fiind gradul mare de familiaritate cu o
anumit[ problematic[, intui\ia poate avea, în asemenea situa\ii, valoare de
expertiz[. Alteori, ea nu este decât o simpl[ op\iune =i aceasta, mai ales, atunci
când problema “cheie” este dificil de definit, de cuantificat (ex.: calitatea unui
concert simfonic, pre\ul loialit[\ii, al reputa\iei etc.) sau când abord[rile
analitico-ra\ionale nu pot fi pe deplin fezabile. În ambele situa\ii, de obicei, se
exagereaz[ rolul intui\iei =i, ceea ce e mai grav, riscul inerent acestui gen de
abordare r[mâne, de cele mai multe ori, neevaluat =i neluat în calcul.
Decidentul intuitiv nu-=i poate argumenta cu rigurozitate solu\ia =i, în
consecin\[, produce adesea rumoare =i neîncredere în rândul colaboratorilor.
Intui\ia sa, cea care a generat decizia, fie îl înal\[ miraculos spre performan\[,
fie îl poate aduce în pragul disper[rii. În pofida riscurilor, totu=i, mul\i manageri
din cultur[ iau deciziile bazându-se, în mod exclusiv, pe intui\ie. Studii recente
privind problematica decizional[ scot în eviden\[ cre=terea rolului
perspicacit[\ii, al creativit[\ii =i spiritului prospectiv în procesul de amplificare
a gradului de adecvare a deciziilor la realitatea cultural[ =i socio-economic[.
În acest context au fost identifica\i doi “viru=i” importan\i care afecteaz[ procesul
de luare a deciziilor în manier[ exclusiv intuitiv[, respectiv: inconsecven\a
haotic[ =i distorsiunea sistematic[.
Inconsecven\a este dat[ de ansamblul influen\elor care marcheaz[ judec[\ile
deciden\ilor de la un moment la altul, cauzate de limitele lor mentale, sincopele
de memorie, superficialitatea aprecierilor =i diver=i al\i factori. Motivul pentru
care conduc[torii emit decizii diferite în zile diferite, pornind de la aceea=i
baz[ de date, este c[ ei nu sunt preocupa\i s[-=i testeze =i s[-=i corijeze

105
inconsecven\a. Ei cred c[ sunt obiectivi, constan\i, principiali =i, ca atare, nu-=i
mai construiesc garan\ii.
Adesea oamenii modific[, în mod neinten\ionat, con\inutul mesajului unei
informa\ii pe parcursul culegerii, transmiterii =i prelucr[rii acesteia. Ei sub-
sau supraapreciaz[ elementele constituente ale informa\iei dând, astfel, na=tere
distorsiunilor. Aceste deform[ri involuntare de reprezentare a realit[\ii sunt
amplificate atunci când oamenii confer[, a=a cum o fac de obicei, prea mult[
încredere judec[\ilor lor intuitive, producând, pe cale de consecin\[, influen\e
asupra deciziilor manageriale.
Pornind de la enun\ul potrivit c[ruia ra\iunea (situat[ în emisfera cerebral[
stâng[) vine cu argumenta\ia sa logic[, analitic[ iar percep\ia intuitiv[ (situat[
în emisfera cerebral[ dreapt[) cu iluminarea instantanee, generat[ de tr[irea
intens[ =i nemijlocit[ a realit[\ii, intelectul =i intui\ia putând fi considerate
entit[\i profund =i natural complementare, literatura de specialitate recomand[
o serie de tehnici menite s[ activizeze deopotriv[ atât ra\ionalitatea cât =i
disponibilit[\ile de ordin intuitiv (spiritul anticipativ, premoni\ia, percep\ia
extrasenzorial[, etc.). Prin antrenament, poten\ialul intuitiv poate fi exersat =i
transformat în superintui\ie, în timp ce, calitatea gândirii, ra\ionalitatea pot fi
ameliorate prin îmbog[\irea constant[ a arsenalului de metode, tehnici =i
abord[ri analitice, matematice, informatice etc.

3.3.1.1. Particularit[\ile subsistemului decizional ]n institu\ia cultural[

• Decidentul protejeaz[/favorizeaz[ anumite valori culturale în detrimentul

altora;
• “Filosofia” decidentului, se bazeaz[ pe idealuri, credin\e =i viziune
personal[;
•Decidentul utilizeaz[ preponderent, în luarea deciziei, criterii de selec\ie =i
op\iuni individuale;
•Ambian\a decizional[ este puternic marcat[ de riscul rat[rii, al e=ecului;
•Echipe decizionale sunt compuse din deciden\i diferi\i ca forma\ie
profesional[/ preocup[ri/abord[ri;
•Oamenii de cultur[-deciden\i au, de cele mai multe ori, vitez[ de reac\ie
sc[zut[ în luarea deciziei;
•Abord[rile decizionale sunt preponderent analitice/intuitive.

În cadrul subsistemului decizional al organiza\iei culturale au preponderen\[

deciziile adoptate =i aplicate pe baza criteriilor de ordin estetic, spiritual, artistic,
moral etc., în detrimentul celor fundamentate prin prisma criteriilor de natur[
economic[ (profit, cost, eficien\[ etc.). Prin for\a împrejur[rilor decidentul din
cultur[ manipuleaz[ valori culturale =i, în consecin\[, protejeaz[ pe unele în
defavoarea altora. “Produsele” =i “serviciile” culturale sunt, în primul rând,

106
valori comunitare, organic legate de via\a, necesit[\ile, mentalit[\ile =i
preferin\ele unei comunit[\i umane date =i, de aceea, alocarea fondurilor (ve=nic
insuficiente în cultur[) va rezolva cu prioritate problemele aferente unui anumit
tip de valori în contrapartid[ cu defavorizarea celor care sunt relativ “str[ine”
culturii autohtone.
Dac[ un director francez de editur[, spre exemplu, ar avea de ales, sub
presiunea insuficien\ei resurselor financiare, între tip[rirea capodoperei lui Victor
Hugo, “Mizerabilii” =i, nu mai pu\in valorosul roman, “Donul lini=tit”, produs
al literaturii ruse, în mod invariabil, s-ar decide pentru prima nominalizare,
dup[ cum, în situa\ia c[ directorul editurii ar fi rus de origine, aproape cu
certitudine, ar fundamenta o decizie în favoarea operei lui Mihail +olohov.
Orice manager din cultur[, care se respect[, el însu=i membru al unei
comunit[\i, î=i creeaz[ în timp, o “filozofie” proprie privind actul decizional,
bazat[ pe idealuri culturale, credin\e =i viziune personal[ despre lume, via\[ =i
cultura din care face parte. Valorile =i atitudinile morale, înaintea celor
profesionale, pot constitui aici, repere ale unui proces decizional realmente
fecund =i eficace. În cultur[, mai mult decât în alte domenii, se impune o distinc\ie
special[ în favoarea unei astfel de abord[ri; ea poate conferi procesului decizional
o finalitate elevat[, superioar[ =i, concomitent, un plus de legitimitate =i o
participare sus\inut[ din partea factorilor de execu\ie.
Ambian\a decizional[ din institu\ia de cultur[ este marcat[, în mod persistent,
de existen\a unei puternice amenin\[ri – riscul rat[rii, al e=ecului, inerent
proceselor din domeniul crea\iei =i circula\iei valorilor =i, de aceea, metodele
de optimizare a deciziilor adecvate spa\iului cultural sunt cele recomandate
pentru situa\ii incerte =i riscante (arborele decizional, minimizarea regretelor,
echiprobabilitatea etc.). Dac[ ad[ug[m aici =i câteva tr[s[turi dominante ale
omului de cultur[ – decident, acelea de a fi adesea excesiv de dilematic, intuitiv,
imprevizibil, marcat de excese afective, individualist etc., vom ob\ine un tablou
semnificativ privind atmosfera decizional[ specific[ din organiza\ia cultural[.
Deciziile adoptate =i aplicate în cadrul institu\iei culturale pot fi diferen\iate
în func\ie de urm[toarele criterii mai importante: orizont =i implica\ii, e=alon
managerial, frecven\[, sfer[ de cuprindere, posibilit[\i de anticipare etc.
Complexitatea proceselor derulate în organiza\ia cultural[ impune aplicarea
unei palete largi de decizii de toate tipurile. O pondere însemnat[ în seria
deciziilor din unitatea cultural[ o au îns[, cele determinate de situa\ii
imprevizibile, greu de anticipat, pentru care singurele remedii r[mân intui\ia,
viteza de reac\ie =i poten\ialul decizional individual.
Într-o organiza\ie cultural[, procesul decizional =i, în egal[ m[sur[, cel
organizatoric sunt puternic marcate de bipolaritatea obiectivelor pe care =i le
propune aceasta =i de solu\ionarea corespunz[toare a rela\iei duale “artist –
manager”. Yves Evrard [8] =i colectivul de autori pe care-l coordoneaz[ descriu
patru modele de structurare a rela\iei dintre “artist” (a se citi: om de cultur[
n.n.) =i “manager” într-o institu\ie cultural[: 1) “bicefalismul” – dublarea omului
de cultur[ cu un “administrator” (manager); fiecare component al “cuplului”

107
vine cu “logica” sa personal[ =i cu o manier[ de abordare specific[ forma\iei
sale profesionale; între protagoni=ti apar frecvent tensiuni generate de antinomia
dintre crea\ie =i difuzare, dintre autonomia actului creator =i tropismul impus
de publicul consumator de cultur[, dintre “vizibilitatea” mediatic[ a artistului
(surs[ de legitimitate în societate) =i discre\ia inerent[ muncii de manager etc.;
2) “coabitarea” – separarea ferm[ a responsabilit[\ilor privind produc\ia
cultural[ =i difuzarea acesteia; se creeaz[ astfel premise pentru utilizarea
complet[ a competen\elor având la baz[ o repartizare corespunz[toare a
atribu\iilor potrivit c[rora “…creatorul – creeaz[ =i conduc[torul – conduce” ;
aceast[ variant[ favorizeaz[ dezvoltarea unui climat sinergic autentic, capabil
s[ produc[, în timp, revitalizarea crea\iei cultural-artistice, cre=terea audien\ei,
ob\inerea de venituri suplimentare etc; “coabitarea” vizeaz[ cu prioritate o
interdependen\[ minim[ între omul de cultur[ =i manager; 3) “hibridarea” –
numirea unui director general care s[ supervizeze activitatea directorului de
specialitate cultural[ =i a celui “administrativ”; pentru ca o astfel de rela\ie s[
fie pe deplin viabil[ este necesar ca directorul general s[ aib[ o dubl[ competen\[
=i legimitate – cultural[ =i managerial[; acest model se conformeaz[ cel mai
bine principiului organizatoric privind unitatea decizional[ =i de ac\iune; este
deosebit de dificil, totu=i, de g[sit un asemenea personaj, nu îns[ =i imposibil;
4) “triangula\ia” – dep[=irea logicii binare “cultural – administrativ” prin
introducerea în ecua\ie a unui al treilea partener, preluat din mediu –
reprezentantul “exteriorului” în cadrul organiza\iei culturale; dificultatea
principal[ a unei asemenea abord[ri rezid[ în identificarea unui exponent
autentic al unui interes exogen consistent care s[ dispun[ de credibilitatea/
autoritatea necesar[ =i, concomitent, s[-=i asume rolul de mediator impar\ial =i
responsabilit[\ile specifice func\iei de conduc[tor.
Toate modelele, expuse aici într-o succint[ prezentare, descriu ecua\ii
manageriale compuse din dou[ sau trei personaje distincte. Aceast[ însumare
de individualit[\i, diferite ca forma\ie profesional[, convingeri, preocup[ri =i
experien\[ de via\[, reprezint[ simultan marele atu dar =i principala caren\[ a
unei astfel de abord[ri întrucât ea aduce atingere unui principiu fundamental
privind organizarea =i anume, unitatea de comand[.
În ce ne prive=te, f[r[ a diminua meritele viziunii respective – impus[ de
altfel de realitatea concret[ din organiza\ia cultural[ – opt[m pentru sus\inerea
unei formule total diferite; ea este pe cât de simpl[, în esen\a sa, pe atât de
dificil de realizat =i, de aceea, putem spune c[, la ora actual[, reprezint[ mai
degrab[ o n[zuin\[ decât o realitate. Modelul pe care-l promov[m aici s-ar
putea numi “managerul cu dubl[ profesionalizare”. Un astfel de conduc[tor
având o dubl[ specializare, autoritate =i legitimitate poate eviden\ia, prin
presta\ia sa, calit[\ile omului de cultur[ =i, deopotriv[, competen\ele manageriale
necesare pentru derularea, în bune condi\ii, a procesului de management.
Deciden\ii din organiza\ia cultural[ sunt, în marea lor majoritate, oamenii
de cultur[ promova\i ca manageri, dar =i speciali=tii (economi=ti, juri=ti, ingineri,
informaticieni etc.) care lucreaz[ aici =i ocup[ posturi de conducere.

108
Complexitatea situa\iilor decizionale cu care se confrunt[ agentul cultural
necesit[, în nenum[rate cazuri, un grad sporit de participare la fundamentarea,
adoptarea =i aplicarea deciziilor.
Prin prisma proceselor specifice care au loc în cadrul unei institu\ii
culturale, cele dou[ mari =i principale categorii de decizii manageriale sunt:
a) decizii referitoare la activit[\ile de crea\ie/circula\ie a valorilor culturale;
b) decizii referitoare la activit[\ile de ordin logistic, aferente asigur[rii
resurselor umane, financiare =i materiale. Aceast[ minim[ clasificare a
deciziilor din sfera institu\iei culturale se adaug[ tipologiei deciziilor
manageriale existent[ în literatura de profil. [22]

3.3.1.2. Particularit[\ile subsistemului decizional

]n administra\ia cultural[

• Existen\a a trei principale niveluri decizionale;

• Reglementarea reprezint[ principala modalitate deliberativ[;
• Decizia administrativ[ este instrumentul esen\ial =i cel mai reprezentativ;
• Caren\ele privind preg[tirea managerial[ a deciden\ilor sunt vizibile;
• Necunoa=terea =i nefolosirea metodelor moderne de fundamentare =i selec\ie
a alternativei optime;
• Abordarea decizional[ este preponderent sistemic[-ra\ional[.

Sistemul decizional al administra\iei culturale centrale relev[ o complexitate

deosebit[; num[rul mare de deciden\i având forma\ii intelectuale extrem de
variate, succesiunea rapid[ =i diversitatea situa\iilor decizionale, precum =i
multitudinea/varietatea deciziilor adoptate =i aplicate permit o palet[ larg[ de
abord[ri. Procesele care au loc în cadrul macrosistemului =i mai ales, raporturile
ce se stabilesc între elementele sale componente – institu\ii de cultur[ =i unit[\i
ale administra\iei culturale – au un rol determinant în ceea ce prive=te
specificitatea sistemului decizional aferent autorit[\ii publice centrale din cultur[.
Cei doi factori primari ai deciziei manageriale din cadrul administra\iei
culturale sunt: decidentul =i mediul ambiant decizional. Prin decident în\elegem
managerul sau echipa managerial[ care, în conformitate cu obiectivele,
atribu\iile, competen\ele =i responsabilit[\ile pe care le au, adopt[ decizii
privitoare la o situa\ie dat[. Mediul decizional ambiant const[ în ansamblul
aspectelor =i elementelor endogene/exogene administra\iei culturale care
determin[ influen\e (directe sau propagate) privind con\inutul =i rezultatele
deciziei manageriale. În actuala sa configura\ie, macrosistemul cultural din
\ara noastr[ prezint[ trei mari niveluri decizionale.
Primul “etaj” decizional, cel fundamental, intim legat de procesele
specifice din cultur[ – crea\ia =i circula\ia valorilor, se formeaz[ la nivelul
conduc[torilor de institu\ii culturale subordonate Ministerului Culturii.

109
Deciden\ii cei mai importan\i, întâlni\i aici, sunt directorii unit[\ilor
respective =i provin de regul[, din rândul oamenilor de cultur[. La acest
nivel decizional prind consisten\[ propunerile de proiecte culturale =i sunt
fundamentate solicit[rile de fonduri aferente.
La cel de-al doilea etaj decizional se situeaz[ =efii direc\iilor operative (de
specialitate) =i ai celor func\ionale (logistice) din cadrul Ministerului Culturii,
înal\i func\ionari publici, care sunt, ca forma\ie, fie oameni de cultur[, fie
“tehnocra\i” (juri=ti, informaticieni, economi=ti, ingineri …). Acest nivel
preponderent “tehnic” examineaz[ =i sintetizeaz[ datele =i informa\iile primite
de la etajul inferior =i, prin deciziile pe care le adopt[ =i le aplic[, în conformitate
cu metodologii, norme, principii =i criterii preelaborate, fundamenteaz[
variantele de op\iune strategic[ pentru conducerea de top a ministerului,
ini\iativele legislative, reparti\ia resurselor etc.
Al treilea “etaj” decizional, conducerea ministerului, cu exponentul s[u cel
mai autorizat, ministrul culturii, provine, aproape în exclusivitate, din rândul
clasei politice. Prin orizontul =i implica\iile lor, deciziile adoptate aici au un
caracter predominant strategic, integrator, sintetic. Acest nivel decizional asigur[
deliberarea propriu-zis[ în ce prive=te problemele majore ale macrosistemului
cultural =i confer[ deciziilor adoptate =i aplicate, legitimitatea =i voin\a politic[
necesare înf[ptuirii acestora. Cel de-al treilea nivel decizional asigur[ validarea
proiectelor culturale prin prisma ierarhiz[rii priorit[\ilor, a necesarului de resurse,
a reglement[rilor specifice etc. =i comport[ o larg[ consultare a speciali=tilor
existen\i în cadrul administra\iei culturale.
Mediul decizional circumscris administra\iei culturale se caracterizeaz[
printr-o complexitate deosebit[ =i un dinamism ridicat. Factorii care
influen\eaz[ direct sau indirect fundamentarea, adoptarea =i aplicarea
deciziilor pot proveni fie din interiorul organiza\iei, fie din cadrul
macrosistemului cultural, fie din exterior. Fiecare categorie de factori
influen\eaz[ decizia într-un mod specific. Dintre elementele endogene
men\ion[m: nivelul de preg[tire general[ =i de specialitate al personalului
implicat în actul/procesul decizional, calitatea subsistemului informa\ional,
gradul de informatizare a proceselor interne, climatul organiza\ional etc.
Determinan\ii exogeni cei mai importan\i sunt: factorii politici (strategia
guvernului privind cultura, politica organismelor interna\ionale =i a altor state
privind cultura noastr[ etc.), factorii economici (pârghiile economico-
financiare, structura bugetului de stat, mecanismul constituirii =i aloc[rii
fondurilor bugetare, pia\a bunurilor culturale etc.), factorii socio-culturali
(înv[\[mântul, moda, structura etnic[, mentalit[\ile etc.). În func\ie de
orizontul de timp =i de implica\iile/consecin\ele lor, deciziile manageriale
din cadrul administra\iei culturale pot fi strategice, tactice =i curente.
Deciziile strategice au în vedere o perioad[ de 3-5 ani, asigur[ selectarea
cursurilor de ac\iune care duc la realizarea obiectivelor fundamentale ale
macrosistemului cultural, vizeaz[ fie activit[\ile fundamentale ale administra\iei

110
culturale, fie o parte, important[ ca pondere, din procesele sale componente.
Ele deriv[ din strategia cultural[ a guvernului =i se adopt[, de regul[, de
c[tre conducerea de top a administra\iei culturale. Deciziile strategice ale
managementului administra\iei culturale au în vedere problemele majore cu
care se confrunt[ aceast[ suprastructur[, între care: ini\ierea =i aplicarea
unor reglement[ri juridico- administrative specifice, aprobarea listelor privind
repararea monumentelor istorice =i de arhitectur[, înfiin\area unor institu\ii
de cultur[, semnarea unor contracte de aderare la organisme interna\ionale
de profil etc.
Deciziile tactice au un orizont de timp cuprins între 0,5-2 ani, contribuie
nemijlocit la atingerea obiectivelor derivate de gradul 1 =i 2, vizeaz[ activit[\i
cu implica\ii majore asupra celorlalte domenii, se integreaz[ în politici, programe
=i planuri anuale =i se adopt[, de regul[, de c[tre managementul din e=alonul
doi. Decizia tactic[ poate avea ca obiect: fundamentarea =i aprobarea bugetului
de venituri =i cheltuieli pe anul viitor, aprobarea listelor anuale privind achizi\iile
muzeale, demararea unui plan de perfec\ionare a managerilor din cultur[,
aprobarea unor norme interne, aprobarea planului anual de deplas[ri în
str[in[tate etc.
Deciziile curente vizeaz[ problematica realiz[rii obiectivelor individuale,
au ca orizont de timp, maximum câteva luni =i se adopt[ la nivelul
managementului de rang inferior. Decizia curent[ poate avea în vedere:
elaborarea unui program artistic, efectuarea unui control la o subunitate,
angajarea unei sponsoriz[ri, aprobarea unui referat de necesitate pentru
procurarea materialelor consumabile etc.
Un loc aparte în cadrul sistemului decizional al administra\iei culturale
îl ocup[ decizia administrativ[. Ea reprezint[ principala form[ (modalitate
deliberativ[) prin care se solu\ioneaz[ problemele specifice din administra\ia
public[. Decizia administrativ[ rezid[ în manifestarea expres[ =i unilateral[
a voin\ei politice =i are calitatea/puterea de a crea, modifica sau stinge
raporturi juridice de drept. Decizia administrativ[ se individualizeaz[ printr-o
serie de tr[s[turi, între care: a) este, în esen\[, un act juridic emis de c[tre
o autoritate public[ =i exprim[ voin\a puterii; b) materializeaz[ o manifestare
de voin\[ juridic[ unilateral[ a autorit[\ii legitime =i este adoptat[ în temeiul
=i în executarea legii; c) este imperativ[, adic[ obligatorie fa\[ de alte
persoane fizice sau juridice c[rora li se adreseaz[; d) devine executorie imediat
ce a intrat în vigoare =i a fost publicat[ în Monitorul Oficial.
Ca act juridic, decizia administrativ[ trebuie s[ respecte o serie de condi\ii
de form[ =i de fond. Principalele condi\ii de fond sunt: a) emiterea deciziei se
face pe baza =i în vederea execut[rii legii; b) adoptarea deciziei se face de c[tre
persoana învestit[ cu autoritatea formal[ corespunz[toare =i în limitele
competen\ei sale (teritoriale, materiale =i temporale); c) prevederile actului
trebuie s[ fie în deplin consens cu scopul =i spiritul constitu\iei. Principalele
condi\ii de form[ ale deciziei administrative privesc respectarea procedurii de

111
emitere, dovedirea oportunit[\ii =i necesit[\ii, asigurarea unei forme
corespunz[toare, datarea, utilizarea unei terminologii adecvate etc.
Deciden\ii din administra\ia cultural[ pot fi clasifica\i în trei mari categorii,
=i anume: a) deciden\i din sfera politicului, demnitari numi\i în posturi cheie,
de mare importan\[; b) deciden\i proveni\i din rândul oamenilor de cultur[, de
regul[ fo=ti directori din cadrul macrosistemului, numi\i în posturi de conducere
din cadrul direc\iilor de specialitate cultural[; c) deciden\i proveni\i din rândul
speciali=tilor (juri=ti, economi=ti, ingineri etc.) numi\i în posturile de conducere
din cadrul direc\iilor de suport logistic.
Procesele decizionale din cadrul administra\iei culturale vizeaz[ atât
institu\iile culturale din subordine cât =i macrosistemul în ansamblul s[u =i,
de aceea, ele au un profund caracter multidimensional. Apreciem c[ cele
mai importante dimensiuni ale proceselor decizionale din cadrul
administra\iei culturale sunt: 1) dimensiunea cultural[, cea care se refer[ la
procesele de crea\ie/circula\ia valorilor dar =i la omul de cultur[ ca atare;
2) dimensiunea logistic[, cea care se refer[ la procesele privind asigurarea
resurselor necesare derul[rii activit[\ilor culturale; 3) dimensiunea juridico-
administrativ[, cea care se refer[ la asigurarea cadrului legislativ necesar
derul[rii proceselor culturale =i, deopotriv[, a celui institu\ional,
organizatoric.
În accep\iunea noastr[, principalele categorii de decizii care se iau în
cadrul unei administra\ii culturale pot fi grupate în: a) decizii de ordin politic;
b) decizii de ordin juridico-administrativ; c) decizii logistice. Criteriul esen\ial
avut în vedere pentru aceast[ departajare este specificul deciziilor =i nivelul la
care acestea sunt adoptate. Deciziile de ordin politic sunt luate de
managementul de top din administra\ia cultural[, vizeaz[ un orizont de
a=teptare de 3-5 ani =i stabilesc orient[rile strategice ale macrosistemului.
Deciziile de ordin juridico-administrativ sunt luate de înal\ii func\ionari publici,
dup[ ce, în prealabil, s-a parcurs o temeinic[ documentare, vizeaz[ orizonturi
de a=teptare ce se pot încadra în categoria strategiilor =i/sau politicilor =i au
în vedere, de regul[, emiterea/aplicarea unor reglement[ri, proceduri,
metodologii etc. Deciziile de ordin logistic sunt luate de managerii executivi
din cadrul administra\iei, vizeaz[ termene operative =i/sau tactice =i
solu\ioneaz[ probleme privind constituirea/alocarea resurselor, ierarhizarea
priorit[\ilor etc.

3.3.2. Subsistemul informa\ional

Managerii nu-=i pot exercita rolul lor primordial, cel decizional f[r[ crearea
=i între\inerea unui sistem informa\ional performant. În institu\ia/administra\ia
cultural[ aceast[ axiom[ este cu atât mai valabil[ cu cât aici se centralizeaz[
un volum impresionant de date =i informa\ii de o mare varietate =i complexitate.
Informa\ia de bun[ calitate, prompt[ =i relevant[, st[ la baza oric[rui proces

112
decizional performant; în timp ce, decizia constituie “esen\a” managementului,
informa\ia este, f[r[ îndoial[, substan\a, “materia prim[” a acestuia. Raportul
informa\ie-decizie se prelunge=te, în mod firesc, în planul ac\iunilor bifurcându-se,
fie în direc\ia declan=[rii/dinamiz[rii acestora, fie în cea a stop[rii/inhib[rii/
frân[rii lor.
Subsistemul informa\ional reprezint[ ansamblul elementelor de natur[
informa\ional[ (date, informa\ii, fluxuri, proceduri =i mijloace de prelucrare
etc.) împreun[ cu “filosofia” aferent[ acestei problematici, proprie echipei
manageriale. Subsistemul informa\ional este specializat în culegerea,
transmiterea, recep\ionarea, prelucrarea =i interpretarea informa\iilor
provenite din mediul organiza\ional =i din cel ambiant, astfel încât
managementul s[ poat[ elabora prompt “r[spunsuri” adecvate (decizii =i
ac\iuni) menite s[ asigure, pe de o parte, echilibrul intern =i func\ionalitatea
organiza\iei culturale în ansamblul s[u iar, pe de alt[ parte, adaptarea
acesteia la exigen\ele mediului ambiant. Subsistemul informa\ional
reprezint[ “cureaua de transmisie” dintre sistemul conduc[tor =i cel condus.
El se suprapune peste structura organizatoric[ asigurând astfel leg[tura
intim[ dintre componentele acesteia =i, concomitent, coeziunea întregului
sistem de conducere =i a organiza\iei îns[=i.
Subsistemul informa\ional presupune dou[ direc\ii principale privind
vehicularea informa\iilor interne: a) direc\ia ascendent[ care furnizeaz[
managementului datele =i informa\iile necesare în luarea deciziilor; b) direc\ia
descendent[ care transmite sistemului condus deciziile elaborate de c[tre
management. În subsidiar, subsistemul informa\ional rezolv[ inclusiv cerin\ele
privind documentarea personalului propriu, prin aceea c[, odat[ cu trecerea
timpului, determin[ stocarea de date =i informa\ii utilizabile în procese interne
ulterioare ce urmeaz[ a fi accesate, atunci când situa\ia o cere. Se constituie
astfel, în interiorul institu\iei, o veritabil[ banc[ specializat[ de date, care
arhiveaz[ documente privind experien\a acumulat[ în timp, de c[tre agentul
cultural, în rezolvarea problematicii sale specifice.
Sfera informa\ionalului constituie sistemul nervos al organiza\iei
culturale; informa\ia – definit[ deseori ca fiind un plus de cunoa=tere –
reprezint[ suportul incontestabil al ra\ionalit[\ii superioare, impuls pentru
ac\iunea uman[, în general, =i pentru management, în special; ea restrânge
incertitudinea, stimuleaz[ necontenit creativitatea în procesele culturale
interne =i, deopotriv[, în procesul conducerii. Func\ionarea organiza\iei
culturale =i, implicit, realizarea obiectivelor pe care aceasta =i le propune
nu ar putea fi posibile f[r[ o component[ informa\ional[ capabil[ s[ ofere
prompt =i în condi\ii calitativ superioare, “substan\a” necesar[ actului
decizional – informa\ia.
Ra\ionalizarea continu[ a sistemului informa\ional reprezint[ o sarcin[
de prim rang a managementului organiza\iei/administra\iei culturale. Acest
proces comport[ parcurgerea unei etape preliminare, cu caracter de
diagnostic, menit[ s[ stabileasc[ obiectivele =i priorit[\ile, s[ defineasc[ cu

113
exactitate starea de fapt, la un moment dat, în ce prive=te circula\ia
informa\iilor, calitatea proceselor de prelucrare/interpretare utilizate =i s[
formuleze recomand[ri pertinente care s[ conduc[ la ameliorarea
performan\elor. În etapa urm[toare se va efectua o analiz[ critic[ a
subsistemului informa\ional, insistându-se asupra deficien\elor sale =i asupra
identific[rii cauzelor acestora. Pe baza concluziilor =i recomand[rilor
ob\inute, se poate trece la proiectarea noului sistem informa\ional, determinat
prin: a) stabilirea informa\iilor necesare procesului decizional intern, a
surselor =i destina\iilor; b) nominalizarea =i descrierea circuitelor =i fluxurilor
informa\ionale; c) definirea procedurilor de prelucrare/interpretare =i a
mijloacelor de tratare; d) stabilirea principiilor =i regulilor interne privind
circula\ia =i protec\ia informa\iilor. Ultima etap[ a procesului de ra\ionalizare
const[ în implementarea propriu-zis[ a m[surilor preconizate; ea cuprinde
preg[tirea climatului organiza\ional, asigurarea premiselor tehnico-
materiale, opera\ionalizarea circuitelor, procedurilor etc., monitorizarea
procesului =i evaluarea eficien\ei m[surilor de perfec\ionare.
În prezent, un sistem informa\ional care nu include, în componen\a sa, un
subsistem informatic, nu poate fi categorisit ca modern =i performant. Sistemul
informatic are, ca principale atribu\ii, culegerea, transmiterea =i prelucrarea,
cu ajutorul mijloacelor automatizate, a datelor =i informa\iilor necesare
proceselor specifice derulate în cadrul organiza\iei =i contribuie, prin mijloacele
sale specifice, la cre=terea gradului de acurate\e, la ob\inerea unei viteze sporite
privind tratarea =i vehicularea informa\iei, la înregistrarea mai fidel[ =i mai
sigur[ a bazelor de date etc.
Documentele provenite din afara institu\iei vor fi, în mod obligatoriu
înregistrate la secretariat =i prezentate în cel mai scurt timp managerului
general sau înlocuitorului acestuia. În calitatea pe care o are, conduc[torul
institu\iei consemneaz[ rezolu\ia sa =i termenul de solu\ionare, dup[ care,
documentul în cauz[ va fi predat, pe baz[ de semn[tur[, =efului
compartimentului c[ruia i-a fost repartizat. Secretariatul \ine eviden\a celor
nominaliza\i pentru ducerea la îndeplinire a sarcinilor trasate prin rezolu\ia
managerului, precum =i a termenului de finalizare consemnat în mod expres.
Documentele provenite din compartimentele interne ale institu\iei vor avea,
în principiu, acela=i circuit ca =i documentele provenite din afar[. În plus,
ele vor purta în mod obligatoriu propunerea =efului de compartiment în
care au fost emise. Aceast[ procedur[ constituie un cadru formal minim
prin care =eful ierarhic î=i exercit[ responsabilit[\ile sale privind legalitatea,
regularitatea, oportunitatea =i necesitatea solu\iilor pe care le înainteaz[ =i
le sus\ine spre aprobare. Documentele emise de institu\ie pentru a fi expediate
altor persoane fizice sau juridice vor fi redactate pe hârtie cu antet, vor
purta semn[tura managerului general sau a înlocuitorului desemnat de
acesta, vor fi =tampilate cu =tampila rotund[ =i vor avea un num[r de
înregistrare distinct.

114
 3.3.2.1. Specificitatea subsistemului informa\ional
]n institu\ia cultural[

• Intersec\ia a dou[ “lumi” informa\ionale diferite: a “inefabilului” =i a

datelor exacte;
• Inconsecven\[ inerent[ privind unitatea metodologic[ de tratare a informa\iilor;
• Deficit de rigurozitate în ce prive=te proiectarea/func\ionarea subsistemului
informa\ional;
• Caren\e privind schimburile de informa\ii între compartimente;
• Circula\ia documentelor este greoaie;
• Suprapunere peste o structur[ organizatoric[ insuficient/necorespunz[tor
definit[.

Institu\ia cultural[ este locul unde se întâlnesc cel pu\in dou[ “lumi”
informa\ionale total diferite: cea a “inefabilului”, a artisticului, a spiritualit[\ii,
a metafizicii etc. =i cea a datelor exacte provenite din cadrul sectorului logistic.
Din aceast[ cauz[, procedurile =i mijloacele de tratare a informa\iilor pe care
le va utiliza managerul din cultur[ vor fi adecvate în func\ie de locul de unde
vine informa\ia. Cele furnizate de structurile implicate exclusiv în crea\ia =i/
sau circula\ia valorilor culturale vor fi marcate de o înc[rc[tur[ subiectiv[
considerabil[ =i, ca atare, tratamentul aplicat de manager va fi diferit fa\[ de
cel utilizat în cazul datelor =i informa\iilor de natur[ “tehnic[”. Particularitatea
pe care am relevat-o succint mai sus produce, prin ea îns[=i, o inerent[
inconsecven\[ în ce prive=te unitatea metodologic[ a trat[rii informa\iilor =i,
de aceea, apreciem c[ sistemul informa\ional din unitatea de cultur[ are, mai
în toate cazurile, un deficit de rigurozitate în ce prive=te proiectarea =i
func\ionarea sa. În acela=i timp, el nu are calitatea natural[ de a favoriza
schimburile de informa\ii între compartimentele sale =i nici executarea
controlului managerial asupra func\ion[rii sale.
O alt[ caracteristic[ a subsistemului informa\ional din institu\ia de cultur[
deriv[ din faptul c[ acesta se suprapune peste o structur[ organizatoric[ care,
în cele mai multe cazuri, este insuficient definit[. Din aceast[ cauz[, traiectoria
pe care o parcurge informa\ia între emi\[tor =i destinatar, marcheaz[ deseori,
circuite informa\ionale sinuoase =i nesigure. Ingerin\ele structurilor de ordin
informal, în ce prive=te circula\ia datelor =i informa\iilor sunt dintre cele mai
puternice. Implicarea elementelor de tip informal în circula\ia datelor =i
informa\iilor într-o institu\ie cultural[ produce, în mod frecvent, accelerarea
circula\iei informa\iilor dar =i proliferarea unor “viru=i” cunoscu\i, =i anume:
distorsiunea, filtrajul, redundan\a, supraînc[rcarea circuitelor etc.
Particularit[\ilor prefigurate mai sus li se adaug[, în numeroase cazuri,
lipsa de preocupare, din partea omului de cultur[, ajuns manager, pentru
proiectarea =i men\inerea în func\ionare a unor subsisteme informa\ionale
performante. În mod frecvent, acesta prefer[ s[ se cufunde în preocup[rile sale

115
de ordin cultural l[sând în planul doi îndatoririle privind organizarea =i
monitorizarea subsistemului informa\ional.
Procesul actual de informatizare a societ[\ii cucere=te cu rapiditate inclusiv
domeniul cultural. Utilizarea pe scar[ larg[ a computerelor, în institu\ia cultural[,
este de natur[ s[ amplifice substan\ial calitatea =i viteza de reac\ie, în plan
decizional, precum =i eficacitatea proceselor specifice din sfera crea\iei =i circula\iei
valorilor culturale. În aceste condi\ii este explicabil[ tendin\a tot mai pregnant[,
manifestat[ în cadrul institu\iei culturale, de a se realiza o dotare corespunz[toare
cu calculatoare electronice =i de a se constitui, în cadrul sistemului informa\ional
propriu, un nucleu informatic care s[ asigure: a) prelucrarea automat[ a datelor;
b) fundamentarea =tiin\ific[ a deciziilor; c) cre=terea preciziei în cadrul diverselor
evalu[ri; d) accelerarea adopt[rii deciziilor.

3.3.2.2. Specificitatea subsistemului informa\ional

]n administra\ia cultural[

• Caracterul profund birocratic genereaz[ supraînc[rcarea circuitelor =i

deficien\e privind prelucrarea datelor;
• Preocupare mai intens[ pentru crearea unui sistem informatic performant;
• Edificiu informa\ional cu dou[ etaje (nivelul inferior institu\ia cultural[,
nivelul superior administra\ia cultural[);
• “Autostr[zile” informa\ionale se prelungesc înspre baza macrosistemului
cultural;
• Riguroare sporit[ în definirea subsistemului informa\ional =i vitez[ mai
mare de circula\ie a datelor/informa\iilor.

Subsistemul informa\ional al administra\iei culturale centrale ar putea fi

definit, pornindu-se de la reperele teoretice din literatura de specialitate. El
const[ în ansamblul datelor, informa\iilor, fluxurilor/circuitelor informa\ionale,
a procedurilor =i mijloacelor de tratare a informa\iilor care, în ac\iunea lor
interdependent[, contribuie la proiectarea =i realizarea efectiv[ =i eficient[ a
obiectivelor. Subsistemul informa\ional din cadrul macrosistemului cultural
se prezint[ ca un edificiu cu dou[ etaje. Nivelul inferior se constituie din
structurile informa\ionale ale organiza\iilor culturale subordonate, unde
preponderente sunt datele =i informa\iile de natur[ artistic[, estetic[, spiritual[
etc., specifice proceselor de crea\ie =i circula\ie a valorilor culturale. Nivelul
superior, cel aferent administra\iei culturale propriu-zise se compune din date
=i informa\ii privind procesele de reglementare juridico-administrativ[, de
ierarhizare a priorit[\ilor culturale, de constituire, alocare =i utilizare a
resurselor financiare etc.
Corespunz[tor celor dou[ niveluri se pot distinge dou[ mari “autostr[zi”
informa\ionale, una ascendent[ care, în principiu, grupeaz[ solicit[rile de fonduri

116
înaintate de unit[\ile culturale subordonate, precum =i cereri privind necesit[\ile
de reglementare juridico-administrativ[, înso\ite de argumenta\ia specific[ iar
cealalt[, descendent[, materializând solu\ionarea cererilor de fonduri =i, în
complementaritate, reglement[ri juridico-administrative, specifice domeniului
cultural. Solicit[rile de fonduri ale institu\iilor de cultur[ primesc o dubl[
rezolu\ie. Pe de o parte, direc\iile de specialitate cultural[ ale ministerului
avizeaz[ proiectele înaintate, prin prisma criteriilor specifice =i a priorit[\ilor
ierarhizate, iar pe de alt[ parte, direc\iile de suport logistic =i îndeosebi cea
financiar[, acord[ un al doilea aviz, dup[ ce în prealabil, examineaz[ proiectul
în lumina oportunit[\ii, necesit[\ii, economicit[\ii =i legalit[\ii sale.
Cele dou[ categorii de informa\ii descrise succint mai sus, de\in o pondere
însemnat[ în totalul informa\iilor vehiculate în cadrul administra\iei publice
de specialitate. Ele îns[, nu sunt singurele. În realitate, fluxurile informa\ionale
aferente administra\iei culturale vehiculeaz[ o bogat[ varietate de date =i
informa\ii mult mai ample; lor li se adaug[, de asemenea, canalele
informa\ionale orizontale, stabilite cu ocazia diverselor cooper[ri dintre
organiza\iile culturale, menite s[ sporeasc[ gradul de integrare =i de coeziune
din interiorul macrosistemului, precum =i între elemente ale macrosistemului =i
diverse organiza\ii non-guvernamentale.
Spre deosebire de sistemul informa\ional aferent institu\iei de cultur[, cel
din cadrul administra\iei culturale se caracterizeaz[ prin aceea c[ prezint[ un
grad mai mare de rigurozitate în ce prive=te definirea sa; circuitele informa\ionale
=i responsabilit[\ile specifice sunt precizate cu mai mult[ exactitate iar
procedurile de tratare a informa\iilor cunosc un grad ridicat de formalizare,
dat fiind specificul profund birocratic al acestei institu\ii.
În cadrul administra\iei culturale centrale, o aten\ie special[ este acordat[
asigur[rii protec\iei sistemului informa\ional propriu. Nu orice func\ionar poate
comunica, în mass-media, date =i informa\ii din sfera preocup[rilor sale.
Derularea acestui proces specializat cade în sarcina unui anume func\ionar,
respectiv purt[torul de cuvânt al Ministerului Culturii.
Necesitatea constituirii unui sistem informatic performant, în cadrul
administra\iei culturale centrale, nu mai trebuie demonstrat[. Centrul de
Informatic[ =i Memorie Cultural[ (CIMEC), devenit recent Institutul de Memorie
Cultural[, are ca principal[ menire procesarea automat[ a datelor =i
informa\iilor provenite din sfera crea\iei =i circula\iei valorilor culturale. Întreg
sistemul de raportare statistic[ din cultur[ este racordat la acest “triaj” informatic.
În adi\ional, Institutul de Memorie Cultural[ acord[ asisten\[ de specialitate
tuturor sistemelor informatice din cadrul institu\iilor culturale subordonate
Ministerului Culturii =i Cultelor. El func\ioneaz[ ca unitate a Ministerului Culturii
=i Cultelor =i reprezint[ principalul furnizor de informa\ie cultural[ româneasc[
pentru INTERNET.
În literatura de specialitate [24] sunt men\ionate trei func\ii principale ale
sistemului informa\ional =i anume: func\ia decizional[, func\ia opera\ional[
=i func\ia de documentare. Menirea sistemului informa\ional se realizeaz[

117
prin îndeplinirea concomitent[ =i cumulativ[ a celor trei func\ii men\ionate
mai sus =i const[ în asigurarea continu[ a datelor =i informa\iilor necesare
pentru cunoa=terea mediului socio-politic în care ac\ioneaz[ administra\ia
cultural[, a poten\ialului =i necesarului de resurse, a cerin\elor consumatorilor
de cultur[ etc.
Func\ia decizional[ reflect[ misiunea principal[ a sistemului informa\ional,
=i anume, aceea de a furniza datele =i informa\iile necesare lu[rii deciziilor.
Promptitudinea cu care sunt “livrate” sistemului decizional, datele =i informa\iile
necesare, precum =i calitatea acestora, exprimat[ prin gradul de relevan\[ =i de
precizie, sunt elemente care reflect[ nivelul de performan\[ al sistemului
informa\ional.
Func\ia opera\ional[ sau de ac\iune a sistemului informa\ional exprim[
menirea acestuia de a produce declan=area =i activizarea ansamblului de activit[\i
întreprinse de c[tre manageri pentru atingerea obiectivelor predeterminate. Se
asigur[ astfel condi\iile normale pentru transmiterea =i aplicarea deciziilor, a
metodelor manageriale etc. sau, cu alte cuvinte, pentru a se putea realiza un
cadru comunica\ional pe deplin adecvat mediului organiza\ional.
Func\ia de documentare asigur[ “tezaurizarea” experien\ei dobândite de
administra\ia cultural[ în “gestionarea” problematicii sale specifice. Ea se
realizeaz[ prin arhivarea datelor =i informa\iilor aferente proceselor care au
loc în cadrul unei administra\ii culturale, depozitarea =i p[strarea acestora,
precum =i asigurarea accesului tuturor celor interesa\i. Este posibil[, astfel,
prelucrarea =i utilizarea datelor =i informa\iilor arhivate în scopul lu[rii unor
decizii, pentru fundamentarea unor strategii, politici, planuri etc.

3.3.3. Subsistemul organizatoric

Subsistemul organizatoric const[ în ansamblul elementelor de natur[
organizatoric[ prin care managementul asigur[ institu\iei/administra\iei
culturale o “arhitectur[” intern[ în concordan\[ cu finalitatea sa inerent[ =i,
concomitent, o procesualitate adecvat[, astfel încât unitatea s[-=i poat[ realiza
misiunea – producerea =i/sau circula\ia valorilor culturale, protec\ia acestora,
logistica fenomenului cultural etc. La toate acestea se adaug[, în mod firesc,
ansamblul concep\iilor =i atitudinilor pe care echipa managerial[ le eviden\iaz[
în leg[tur[ cu procesele organizatorice, cu structurile ce urmeaz[ a fi date în
exploatare, cu rela\iile de serviciu dintre angaja\i =i dintre compartimente,
precum =i cu perfec\ionarea continu[ a organiz[rii.
Prima dimensiune a organiz[rii, cea structural[, se concentreaz[ pe
definirea =i proiectarea configura\iei interne a organiza\iei, =i se materializeaz[
printr-o serie de documente formale consacrate (regulamentul de organizare-
func\ionare, organigrama, statul de func\ii, fi=a postului etc.). Structura
organizatoric[ eviden\iaz[ compartimentele organiza\iei, configura\ia intern[
a acestora, precum =i rela\iile de serviciu dintre ele. Structura organizatoric[
prinde contur în urma unei obligatorii analize prealabile, determinat[ de

118
finalitatea sistemului (institu\ia/administra\ia cultural[) =i specificul activit[\ilor
pe care aceasta =i le propune. Ea are în vedere integrarea armonioas[ a
compartimentelor, ordonarea/reglarea rela\iilor interne prin conexiune direct[
=i autoreglare prin feedback. Structura organizatoric[ const[ într-o alc[tuire
coerent[ de elemente (posturi, compartimente, rela\ii de serviciu etc.), proiectate
s[ interac\ioneze =i s[ formeze un întreg unitar, c[l[uzit de o anume “logic[”
proprie, care în cazul organiza\iei culturale nu este altceva decât finalitatea sa
– realizarea =i difuzarea de valori, “produse” =i/sau “servicii” culturale.
În literatura de specialitate sunt descrise trei tipuri clasice de structuri
organizatorice: ierarhice, func\ionale =i ierahic-func\ionale. Dintre acestea
apreciem c[ structura ierarhic – func\ional[ reprezint[ combina\ia cea mai
adecvat[ pentru o institu\ie/administra\ie cultural[ =i, de aceea, o vom prezenta
succint în cele ce urmeaz[, nu înainte îns[ de a sublinia c[ alegerea
configura\iei organizatorice reprezint[ o decizie extrem de important[, dat
fiind rolul fundamental pe care-l joac[ aceasta în evolu\ia ulterioar[ a
institu\iei/administra\iei culturale, =i anume, acela de suport al tuturor
proceselor interne. Men\ion[m, de asemenea, c[ practica social[ a ultimilor
decenii eviden\iaz[ noi profile organizatorice, menite s[ contracareze efectele
negative, inerente structurilor piramidale. Una din direc\iile majore de
dezvoltare a acestui fenomen o reprezint[ proliferarea sistemelor “matriceale”
de organizare (re\ele) proiectate anume pentru a descentraliza =i detensiona
raporturile interumane =i pentru a stimula cooperarea bazat[ pe încredere,
complementaritate, inventivitate, autonomie sporit[ =i evitarea, pe cât posibil,
a efectelor negative generate de birocra\ie.
Structura ierarhic-func\ional[ reprezint[ un hibrid între organizarea
ierarhic[ =i cea func\ional[. În compunerea sa vom întâlni compartimente de
tip ierarhic – opera\ional (structuri dictate de imperativele activit[\ilor curente,
proprii =i reprezentative), precum =i compartimente de tip func\ional (structuri
înalt specializate, dispunând de o anumit[ autoritate func\ional[ =i de o
independen\[ relativ sporit[ în ceea ce prive=te organizarea =i desf[=urarea
activit[\ilor proprii). Executan\ii primesc obiective de la =efii ierarhici, îns[, în
acela=i timp, au obligativitatea de a respecta regulile procedurale stabilite în
cadrul compartimentelor func\ionale. Structura ierarhic-func\ional[ este cu atât
mai valabil[ în organiza\ia cultural[ =i pentru considerentul c[ aici, ansamblul
obiectivelor este marcat de o vizibil[ bipolaritate, generat[, cum ar[tam, de
antinomia evident[ dintre economic =i utilitarism, pe de o parte, =i spiritualitate,
estetic[, moral[, pe de alt[ parte.
În exemplul nostru (figura nr. 4), directorul general are în subordinea sa cei
doi directori adjunc\i, precum =i compartimentele specializate care, prin lege,
sau în baza unor principii unanim recunoscute, se impun s[ fie astfel pozi\ionate
în organigram[. Directorul adjunct I are în responsabilitate procesele vizând
“produc\ia” cultural[ propriu-zis[, în timp ce, directorul adjunct II coordoneaz[
compartimentele de suport logistic (financiar-contabilitate, aprovizionare-
administrativ, oficiul informatic etc.), implicate exclusiv în constituirea =i
“gestionarea” resurselor umane, materiale financiare =i informa\ionale.

119
 D IR E C T O R

Secretariat Juridic

Audit Resurse
umane

DIRECTOR ADJUNCT I. DIRECTOR ADJUNCT II

Figura nr. 4 – Organigram[ reprezentând o structur[ ierarhic-func\ional[

A doua dimensiune a organiz[rii, cea procesual[, relev[ sistemul în

dinamica sa, sau altfel spus, eviden\iaz[ “fiziologia”, func\ionarea acestuia,
determinat[ de ansamblul activit[\ilor interne, specifice compartimentelor sale.
Ea define=te multitudinea proceselor necesare realiz[rii obiectivelor organiza\iei,
precum =i derivarea acestora pe func\iuni, activit[\i, atribu\ii =i sarcini de serviciu.
Func\iunile institu\iei/administra\iei culturale grupeaz[ procesele de munc[ cu
con\inut relativ asem[n[tor, omogen =i/sau complementar.
În viziunea gestalt-ic[, structura organizatoric[ este “forma”, în timp ce,
func\ionalitatea sa reprezint[ con\inutul. Structura organizatoric[ =i
procesualitatea intern[ a institu\iei/administra\iei culturale se presupun =i se
condi\ioneaz[ reciproc; modific[rile intervenite în structur[ produc efecte privind
func\ionalitatea (=i invers), conform unor “legi” proprii întregului.
În afar[ de organizarea formal[, oficial[, în orice entitate socio-uman[
func\ioneaz[, în paralel, =i o organizare informal[ (spontan[, difuz[, neoficial[)
deosebit de mobil[, care reflect[ rela\iile ce se stabilesc între angaja\i ca urmare
a mecanismului de simpatie/neutralitate/antipatie; ea înso\e=te ca o umbr[ cu
geometrie variabil[ structura organizatoric[ =i se situeaz[ într-o permanent[
interac\iune =i complementaritate cu aceasta.
Organizarea informal[ reprezint[ ansamblul grup[rilor =i rela\iilor
interumane spontane, stabilite între angaja\ii aceleia=i organiza\ii având, în
genere, ca orientare, satisfacerea unor interese personale. Performan\ele
organiza\ionale nu pot fi posibile f[r[ armonizarea organiz[rii formale cu cea

120
informal[. Men\inerea unui echilibru dinamic =i totodat[, optim, în balan\a
formal-informal, de natur[ s[ asigure realizarea concomitent[ a obiectivelor
generale ale organiza\iei =i a aspira\iilor individuale ale salaria\ilor, trebuie s[
constituie o preocupare permanent[ a echipei manageriale. Postura ideal[ c[tre
care s[ se tind[, vizavi de amintitul echilibru, ar fi aceea când structura informal[
este suficient de puternic[ pentru a sus\ine efortul general al organiz[rii formale
dar, în acela=i timp, suficient de flexibil[ pentru a nu domina/perturba
func\ionarea normal[ a sistemului. Managementul, desigur, nu se poate implica
în ceea ce numim organizare informal[. Fenomenul, îns[, se impune a fi
investigat continuu =i, pe cât posibil, exploatat în avantajul atingerii obiectivelor
organiza\ionale.
Etapele (re)proiect[rii subsistemului organizatoric al administra\iei/
institu\iei culturale sunt: a) identificarea =i prezentarea subsistemului
organizatoric a=a cum se relev[ acesta în momentul declan=[rii procesului
respectiv, cu accent pe eviden\ierea principalelor documente consacrate privind
organizarea formal[, prezentarea structurii organizatorice (de management
=i opera\ional[), nominalizarea obiectivelor fundamentale =i a celor derivate,
precum =i a principalelor grupuri mari de activit[\i specifice; b) analiza critic[
a subsistemului organizatoric existent, cu focalizare pe cercetarea capacit[\ii
de realizare a obiectivelor fundamentale, studierea cadrului organizatoric
existent prin prisma respect[rii ansamblului de principii referitoare la
conceperea =i func\ionarea unei structuri organizatorice, examinarea încadr[rii
cu personal, examinarea principalelor documente consacrate privind
organizarea formal[, studierea impactului produs asupra subsistemului
organizatoric de c[tre variabilele =i particularit[\ile institu\iei/administra\iei
culturale; c) perfec\ionarea propriu-zis[ a subsistemului organizatoric, cu
accent pe înfiin\area/desfiin\area/ comasarea de posturi =i compartimente,
(re)formularea, repartizarea, (re)definirea responsabilit[\ilor, competen\elor,
atribu\iilor =i rela\iilor de serviciu.

3.3.3.1. Particularit[\ile subsistemului organizatoric

]n institu\ia cultural[

• Raporturile informale sunt foarte viguroase ca urmare a subiectivismului/

voluntarismul;
• Structurile organizatorice sunt rigide, lipsite de flexibilitate;
• Stakeholder-i determin[ frecvent influen\e organizatorice notabile;
• Insuficienta preocupare pentru formalizare produce consecin\e în planul
realiz[rii obiectivelor.

Principalele func\iuni din cadrul institu\iei de cultur[ sunt: a) cercetarea/

dezvoltarea – elaboreaz[ strategiile, politicile, instrumentele organiz[rii (state
de func\ii, regulamente, organigrame...) =i ale previziunii (programe, planuri,

121
prognoze...), execut[ cercetarea aplicativ[ aferent[ domeniului în care activeaz[
unitatea etc.; b) comercial/promotion/public relations – asigur[ cunoa=terea
necesit[\ilor de natur[ cultural[ ale comunit[\ii, realizeaz[ promovarea
produselor =i/sau serviciilor proprii, marketing-ul, aprovizionarea, difuzarea,
popularizarea, edificarea unei imagini publice corespunz[toare, precum =i alte
tipuri de “contacte” cu exteriorul; c) “produc\ia” cultural[ – cuprinde ansamblul
proceselor interne de crea\ie =i/sau difuzare a valorilor culturale, prin care se
realizeaz[ conversia input-urilor (resurse/factori) în produse =i/sau servicii
specifice; d) financiar/contabilitatea – const[ în multitudinea proceselor prin
care se asigur[ suportul financiar necesar realiz[rii obiectivelor =i se înregistreaz[
valoric evolu\ia unit[\ii din punct de vedere patrimonial; e) personalul –
însumeaz[ multitudinea proceselor prin care se asigur[ resursele umane necesare
organiza\iei =i “gestionarea” acestora.
Urmare a climatului intern marcat de intui\ionism, subiectivitate =i de un
intens voluntarism în institu\ia cultural[ raporturile de tip informal se manifest[,
deseori, excesiv de viguros. Sunt dese cazurile când oamenii de cultur[ impun
angajarea unor rude apropiate în cadrul institu\iilor în care ei activeaz[. Aceast[
realitate genereaz[ raporturi cu totul speciale între organizarea formal[ =i cea
informal[ din cadrul institu\iei culturale =i imprim[ procesului de structurare
organiza\ional[ condi\ion[ri suplimentare. Pe de alt[ parte, se creeaz[ premise
pentru realizarea unei coeziuni interne sporite, precum =i pentru dezvoltarea
unui spirit de echip[ autentic. Exist[, de asemenea, cazuri când prieteniile dintre
oamenii de cultur[, între care unii foarte bine situa\i din punct de vedere al
ierarhiilor oficiale, tind s[ genereze dezechilibre în cadrul institu\iilor culturale.
Insuficienta cunoa=tere a modului cum se poate defini structura formal[ a
institu\iei culturale produce, fie întocmirea unor documente consacrate
(regulamentul de organizare-func\ionare, organigrama, fi=a postului, state de
func\ii) cu grave caren\e fie, pur =i simplu, ignorarea procesului de elaborare a
unor astfel de reglement[ri interne. Concomitent, sistemul informa\ional al
institu\iei culturale se dezvolt[ adesea pe baze preponderent informale, f[r[ a
se insista pe definirea riguroas[, formalizat[ a circuitelor, procedurilor etc.,
ceea ce conduce la o vehiculare deficitar[ a informa\iilor, cu consecin\e dintre
cele mai grave în planul calit[\ii deciziilor =i al vitezei de reac\ie decizional[.
Comparativ cu unit[\ile economice =i cu cele administrative, structurile
organizatorice aferente institu\iilor de cultur[ sunt, deseori, complicate, dificil
de explicat =i de transpus în organigrame. Principala cauz[ care genereaz[ o
astfel de situa\ie este interven\ia stakeholder-ilor specifici. Aceast[ stare se
materializeaz[, de cele mai multe ori, prin înfiin\area unor posturi/func\ii/
compartimente care nu au leg[tur[ cu principala ra\iune de a fi a institu\iei de
cultur[, aceea de a produce valori culturale =i de a le difuza în societate.
Pentru exemplificare, prezent[m un caz edificator. Fiica unui poet interbelic
important, ajuns[ la vârsta senectu\ii, s-a decis s[ doneze unui muzeu, locuin\a
p[rinteasc[, împreun[ cu biblioteca =i superba sa colec\ie de obiecte de art[,

122
pentru ca aceasta s[ fie transformat[ în cas[ memorial[, întru cinstirea memoriei
tat[lui s[u. Actul de dona\ie, semnat de cele dou[ p[r\i, avea prev[zut[, ca
principal[ clauz[, dreptul viager al donatoarei de a locui, în continuare, în
a=ez[mântul respectiv. În paralel îns[, fiica poetului a formulat o serie de
condi\ii adiacente =i complementare care au necesitat schimb[ri organiza\ionale
majore în cadrul muzeului, între care chiar =i înfiin\area unui compartiment
special care s[ aib[ în responsabilitate casa memorial[ respectiv[, precum =i
o serie de probleme colaterale, legate de menajul =i îngrijirea b[trânei. În
vederea respect[rii clauzelor contractuale, muzeul a fost nevoit, în cele din
urm[, s[ angajeze inclusiv o asistent[ medical[. Structura organizatoric[ a
muzeului a func\ionat, în alc[tuirea prefigurat[ mai sus, timp de =apte ani,
pân[ la decesul donatoarei.

3.3.3.2. Particularit[\ile subsistemului organizatoric

]n administra\ia cultural[

• Abord[rile sunt predominant birocratice;

• Reglement[ri impersonale cu accent pe definirea rolurilor, responsabilit[\ilor,
competen\elor, atribu\iilor;
• Stabilirea exact[ a tipului de informa\ii/documente/circuite/proceduri de
tratare;
• Structuri care favorizeaz[ managementul participativ, democratic;
• Num[r mare de niveluri ierarhice;
• Grad mare de dependen\[ între compartimente;
• Organizarea informal[ se continu[, în mod firesc, cu prelungirea sa înspre
baza macrosistemului cultural.

Principalele particularit[\i ale subsistemului organizatoric din administra\ia

cultural[ sunt dictate de specificul activit[\ilor, predominant birocratice, din
acest domeniu. În accep\iunea clasic[, administra\ia birocratic[ rezid[ în
multitudinea de procese prin care se exercit[ dominarea ”legal[” a statului
asupra comunit[\ilor, organiza\iilor =i indivizilor. Ea comport[ o serie de
caracteristici, între care: a) î=i impune autoritatea ca urmare a ocup[rii posturilor
de func\ionari publici cu oameni competen\i; b) î=i exercit[ func\iile în cadrul
unor reglement[ri strict impersonale, favorizând astfel, ra\ionalizarea proceselor
pe care le ”gestioneaz[”; c) î=i define=te cu rigurozitate rolurile, responsabilit[\ile,
atribu\iile, limitele de competen\[ =i rela\iile de serviciu; d) î=i stimuleaz[
(motiveaz[) func\ionarii, cel mai adesea, prin asigurarea condi\iilor de stabilitate
în munc[ =i posibilitatea de a avansa ierarhic în carier[ ca urmare a vechimii
în munc[ =i a perfec\ion[rilor succesive.
În opinia noastr[, activit[\ile de birou, din administra\ia cultural[, pot fi
grupate, în func\ie de natura lor, în patru mari categorii: 1) activit[\i cu caracter

123
conceptual, presupunând emiterea de reglement[ri, acte normative (ini\iativ[
legislativ[), controale ierarhice =i/sau func\ionale, exercitarea unor
responsabilit[\i speciale, etc.; 2) activit[\i cu caracter pur administrativ,
presupunând înregistrarea de date =i informa\ii referitoare la “gestionarea”
problematicii date în responsabilitatea institu\iei, întocmirea de referate de
specialitate, statistici, analize, sinteze etc.; 3) activit[\i cu caracter de control
asupra entit[\ilor subordonate, prin delegare de autoritate, de audit, de
consultan\[ intern[ etc.; 4) activit[\i cu caracter auxiliar presupunând
între\inerea cl[dirilor, a birourilor, securitatea acestora, secretariat, arhiv[,
asigurarea opera\iunilor de transport, aprovizionare etc.
La noi în \ar[, structura organizatoric[ proprie administra\iei culturale
este ordonat[ prin hot[râre de guvern; se materializeaz[ astfel, prin reglementare
juridic[, una din dimensiunile importante privind concep\ia managerial[ a
structurilor politice aflate la putere în leg[tur[ cu managementul macrosistemului
cultural. Prezent[m, în anexele nr. 1-7, variantele de structur[ organizatoric[
în care a func\ionat Ministerul Culturii, în ultimul deceniu. Administra\ia public[
central[ din cultur[ este, în fapt, o superentitate ierarhic-func\ional[, cu elemente
de stat major, având în alc[tuirea sa atât centre de autoritate ierarhic[, cu rol
preponderent în fixarea obiectivelor fundamentale, în exercitarea controlului,
în stabilirea direc\iilor principale de ac\iune =i alocarea resurselor, cât =i centre
de autoritate func\ional[, cu rol preponderent în impunerea unor metodologii/
proceduri specifice de rezolvare a unor probleme de ordin “tehnic”, logistic din
cadrul administra\iei culturale.
Dat[ fiind natura preponderent birocratic[ a activit[\ilor interne din cadrul
unei administra\ii culturale, un loc de prim rang în organizarea acestei institu\ii
îl va ocupa proiectarea subsistemului s[u informa\ional. Stabilirea cu exactitate
a tipului de informa\ii =i de documente ce urmeaz[ a fi prezentate factorului
decizional, a circuitelor, procedurilor de tratare a informa\iilor, a
responsabilit[\ilor =i competen\elor specifice constituie sarcini organizatorice
de prim[ importan\[ care, odat[ realizate, pot garanta constituirea unui
subsistem informa\ional judicios conceput =i eficace în func\ionare .
Organizarea informal[ (neoficial[, spontan[…) din cadrul administra\iei
culturale se continu[, în mod firesc cu prelungirea sa înspre institu\iile culturale
din cadrul macrosistemului. Nu de pu\ine ori, personalit[\i din institu\iile culturale
subordonate sunt desemnate, pentru anumite perioade, în posturi de decizie
importante din cadrul administra\iei =i invers. Aceast[ fluctua\ie de personal,
în plan vertical, face posibil[ o bun[ cunoa=tere interuman[ între cei care
conlucreaz[ în cadrul macrosistemului cultural, precum =i men\inerea unor
strânse leg[turi de ordin informal chiar dac[, prin for\a împrejur[rilor, diverse
evenimente genereaz[ întreruperea unor raporturi oficiale, formalizate.
Ca urmare a unor imperative superioare, administra\ia cultural[ poate
constitui =i da în folosin\[, pentru anumite perioade de timp, structuri =i
mecanisme, de natur[ s[ asigure buna desf[=urare a unei singure activit[\i sau

124
a unui grup distinct de ac\iuni, procese etc. A=a spre exemplu, în ultimii ani,
Ministerul Culturii a constituit anume, pentru un interval de timp, un organism
special care a coordonat activit[\ile Festivalului Interna\ional “George Enescu”.
În cadrul acestui organism provizoriu au conlucrat direc\ii din minister, unit[\i
autonome de cultur[, organiza\ii neguvernamentale, precum =i personalit[\i
muzicale din \ar[ =i din str[in[tate.
În aceea=i manier[ se solu\ioneaz[ =i participarea României la târgurile
interna\ionale de carte, spre exemplu. Aceasta comport[ de asemenea,
instituirea unui organism temporar îns[rcinat cu organizarea =i coordonarea
tuturor structurilor interesate (edituri, institu\ii culturale, firme etc.) de
evenimentul respectiv.

3.3.4. Subsistemul metodologic

Subsistemul metodologic reprezint[ ansamblul metodelor, tehnicilor =i
procedeelor utilizate/utilizabile în cadrul unui sistem de management, aplicate
în scopul eficientiz[rii muncii de conducere. Elementele subsistemului
metodologic se reg[sesc adânc implicate în cadrul celorlalte trei subsisteme
anterior prezentate =i pot fi aplicate fie la nivelul organiza\iei/administra\iei
culturale, luat[ în întregul s[u, fie la nivelul unor compartimente ale acesteia.
Arsenalul metodologic al managementului a cunoscut o evolu\ie constant
ascendent[. Continua proliferare, diversificare a sistemelor, metodelor =i
tehnicilor de conducere, precum =i specializarea acestora privind rezolvarea
unor probleme de ordin decizional, informa\ional =i/sau organizatoric, reprezint[
o direc\ie important[ de dezvoltare pentru managementul modern =i denot[
preocuparea sus\inut[ a =tiin\ei conducerii privind identificarea =i aplicarea de
noi solu\ion[ri =i instrumente performante, menite s[ asigure eficacitate =i eficien\[
presta\iei manageriale. Prezent[m succint, în continuare, o serie de instrumente
metodologice, indispensabile în activitatea oric[rui manager modern, chemat
s[ conduc[ o institu\ie/administra\ie cultural[.
Delegarea rezid[ în transferul temporar al uneia din sarcinile de serviciu,
proprii managerului, c[tre un colaborator/subaltern, urmat de “învestirea”
acestuia cu responsabilit[\i =i competen\e formale, adecvate. Delegarea nu
presupune transferul responsabilit[\ii generale pe care managerul o are fa\[ de
superiorii s[i privind realizarea sarcinilor temporar atribuite subordonatului.
Avantajele principale ale deleg[rii constau în aceea c[ permite managerului s[
se concentreze asupra sarcinilor sale cele mai importante =i dezvolt[
responsabilitatea =i ini\iativa factorilor de execu\ie. Dezavantajul cel mai
important îl reprezint[ disfunc\ionalit[\ile ce pot ap[rea ca urmare a unor
execu\ii defectuoase a sarcinilor delegate.
Analiza SWOT reprezint[ o metod[ de investigare/analiz[ a st[rii de fapt,
la un moment dat, bazat[ pe studiul sistematic a patru categorii de elemente
contextuale: puncte forte (strengths), puncte slabe (weacknesses), oportunit[\i

125
(opportunities), amenin\[ri (threats). Primele dou[ elemente rezult[ din analiza
mediului organiza\ional iar celelalte dou[ din analiza mediului ambiant. Analiza
SWOT nu se opre=te la identificarea elementelor men\ionate, ci stabile=te cauzele
acestora =i formuleaz[ recomand[rile adecvate. Avantajele principale ale analizei
SWOT constau în aceea c[: a) asigur[ fundamentarea deciziilor curente, a
strategiilor =i politicilor organiza\iei culturale; b) favorizeaz[ o manier[
preventiv[ de abordare a problematicii cu care se confrunt[ institu\ia.
Dezavantajul cel mai important rezid[ în faptul c[ eforturile =i/sau costurile
sunt relativ mari.
Tabloul de bord – ansamblul informa\iilor =i datelor curente, prezentate
într-o form[ sinoptic[, prestabilit[, de natur[ s[ eviden\ieze ritmic principalele
rezultate ale activit[\ilor specifice din cadrul institu\iei/administra\iei culturale,
precum =i evolu\ia celor mai importan\i factori care determin[ derularea eficace
=i eficient[ a proceselor interne preconizate – reprezint[ un instrument modern
=i performant de management =i, în acela=i timp, o modalitate de ac\iune
consistent[, menit[ s[ ra\ionalizeze sistemul informa\ional. Fiecare manager
î=i poate alc[tui propriul s[u tablou de bord. Elementele esen\iale, cele care
particularizeaz[ tabloul de bord (volumul =i structura informa\iilor,
periodicitatea întocmirii, beneficiarul etc.) pot fi combinate într-o multitudine
de forme =i propor\ii, în func\ie de cerin\ele concrete specifice.
Diagnosticarea – identificarea punctelor forte (atu-urile, sus\inerile…) =i a
punctelor slabe (deficien\e, disfunc\ionalit[\i, anomalii…) relevarea cauzelor,
=i formularea de recomand[ri cu caracter ameliorativ sau de cre=tere – este o
metod[ specific[ de management cu larg[ aplicabilitate în determinarea celor
mai reprezentative caracteristici ale unei st[ri de fapt a organiza\iei, la un
moment dat. Ea este utilizat[ cu randament sporit atunci când, în ce prive=te
aplicarea sa, sunt alc[tuite echipe multidisciplinare ad-hoc, compuse din
manageri, speciali=ti =i executan\i. Pentru a se ob\ine rezultate corespunz[toare
cu aceast[ metod[, este necesar a se stabili în prealabil, cu mult[ exactitate,
limitele domeniului organiza\ional ce se dore=te a fi investigat =i supus procesului
de diagnosticare.
Etapele diagnostic[rii sunt: a) etapa preliminar[ – stabilirea/delimitarea
domeniului investigat, alc[tuirea echipei care va efectua investiga\ia,
documentarea prealabil[, stabilirea termenilor de compara\ie; b) investigarea
propriu-zis[ care const[ în examinarea analitic[ a datelor – specificarea
simptomelor reprezentative, identificarea punctelor forte =i a cauzelor care le
genereaz[, identificarea punctelor slabe =i a cauzelor care le genereaz[; c)
formularea recomand[rilor/m[surilor menite s[ regleze sistemul =i s[ corecteze
evolu\ia ulterioar[. Principalele “instrumente” consacrate, frecvent utilizate de
c[tre manager în vederea diagnostic[rii, sunt: chestionarul, interviul, analiza
documentelor interne, observarea direct[ etc.
Considerentele de ordin =tiin\ific care stau la baza diagnostic[rii pornesc
de la axioma potrivit c[reia orice efect este generat de o cauz[. În unele situa\ii

126
pentru a se verifica veridicitatea cauzei =i rela\ia acesteia cu un anumit efect se
poate recurge la experiment. Cauza reprezint[ variabila independent[, în timp
ce efectul constituie variabila derivat[, dependent[.
Deprinderea managerului de a diagnostica rapid =i eficace o situa\ie
operativ[ este un semn de profesionalism. Calitatea diagnosticului managerial
este dat[ de identificarea, cu exactitate, a tuturor cauzelor care genereaz[
aspectele pozitive =i, deopotriv[, pe cele negative. Manualele recomand[
managerului s[ atrag[, în procesul de diagnosticare, atât executan\ii cât,
mai ales, speciali=tii din organiza\ie.
În categoria instrumentelor manageriale vom întâlni inclusiv metode, tehnici
=i sisteme de sorginte economic[, tehnic[, sociologic[, administrativ[, juridic[
etc. a c[ror utilizare nu afecteaz[ direct sau nemijlocit con\inutul =i forma de
manifestare a proceselor =i rela\iilor manageriale, ci în mod indirect, prin efecte
propagate. Ele au fost preluate în management, ca urmare a eficacit[\ii lor
deosebite =i, de regul[, pot fi folosite la solu\ionarea unor probleme de ordin
informa\ional, organiza\ional =i, în special, decizional. Prezent[m în continuare
succint, trei metode din aceast[ categorie, cu precizarea c[ utilizarea curent[ a
unor asemenea tehnici demonstreaz[, pe de o parte, profesionalismul
conduc[torului, iar pe de alt[ parte, asigur[, în mod cert, o presta\ie managerial[
superioar[, de calitate.
Sociograma reprezint[ instrumentul care poate eviden\ia intensitatea
rela\iilor afective existente, la un moment dat, în cadrul unui microgrup uman,
precum =i “radiografierea” organiz[rii informale. Premisa fundamental[ a
acestei metode se întemeiaz[ pe faptul c[ un grup de oameni nu poate fi o
simpl[ juxtapunere de indivizi, ci o compozi\ie psiho-social[ complex[,
determinat[ de raporturile de simpatie, antipatie =i neutralitate care se stabilesc,
în mod natural =i spontan, între membrii grupului. De fapt, sociograma este
ultima verig[ a unui proces mai cuprinz[tor – cercetarea sociometric[ – =i se
realizeaz[ prin efectuarea unui test specializat =i confiden\ial. Acest test
eviden\iaz[ pozi\ia fiec[rui individ în cadrul grupului, desemneaz[ leader-ul,
nominalizeaz[ “izolatul”, relev[ subgrupul =i climatul intern din cadrul
organiza\iei (cooperant sau conflictual). El indic[, de asemenea, starea de
coeziune sau de dezagregare a grupului, prezen\a unor tensiuni =i afinit[\i,
pericolul de scindare etc.
Ca tehnic[ utilizat[ frecvent în rezolvarea unor probleme de ordin previzional
=i/sau organizatoric, matricea descoperirilor reprezint[ instrumentul specializat
în ceea ce prive=te combinarea a doi factori distinc\i, identifica\i ca având
influen\e majore în derularea unui anumit proces. Ea const[ în întocmirea unui
tabel cu dubl[ intrare în care sunt specificate (pe orizontal[ =i pe vertical[)
diferite variabile, ordonate în sens cresc[tor sau descresc[tor. Esen\a metodei
rezid[ în aceea c[ asigur[ relevarea tuturor posibilelor combina\ii între cei doi
factori, permi\ând astfel identificarea variantelor inedite. Principalul avantaj al
folosirii matricei descoperirilor const[ în faptul c[ aceast[ tehnic[ poate sugera
noi abord[ri privind solu\ionarea problematicii specifice agentului cultural,

127
poate scoate în relief noi necesit[\i/resurse de factur[ cultural[, poate conduce
la concluzii =i interpret[ri originale etc.
Metoda ABC se încadreaz[ în categoria instrumentelor specializate în analiza
structural[ a unor fenomene, procese etc. Ea î=i propune s[ studieze rela\iile
dintre elementele constitutive ale unui proces (activit[\i, variabile, opera\iuni…)
=i const[ în identificarea factorilor implica\i, m[surarea influen\ei acestora
(absolute =i relative), “clasificarea” lor în factori principali =i/sau secundari în
func\ie de anumi\i parametri care le determin[ influen\a în ce prive=te rezultatele
de ansamblu. Metoda se preteaz[ a fi aplicat[ oriunde apar probleme care sunt
generate de influen\a concertat[ a mai multor determinan\i. Ea asigur[ o mai
riguroas[ fundamentare a deciziilor prin prisma aportului particular a unor
factori la realizarea unui obiectiv mai general.
Metoda ORTID reprezint[ instrumentul managerial prin care pot fi
stabilite acele probleme care influen\eaz[, în mod decisiv, dezvoltarea
organiza\ional[ =i atingerea obiectivelor prestabilite. Componenta central[,
în cadrul metodei ORTID, cea care face posibil[ ierarhizarea strict[ a
problemelor cu care se confrunt[ organiza\ia, la un moment dat, o constituie
matricea de evaluare întocmit[ prin prisma criteriilor standard, specifice
metodei. Fiecare problem[, din cele selectate spre a fi ierarhizate, prime=te
o not[, acordat[ prin aprecierea importan\ei sale în func\ie de criteriu.
Prezent[m, în continuare, o astfel de matrice:

Criterii
Obiective Resurse Transform[ri Integrare Dezvoltare Total
Probleme
Problema a
Problema b
Problema c
.
.
.
.
Problema n
TOTAL 10 10 10 10 10 100

Figura nr. 5 - Matricea ORTID

La intersec\ia liniilor cu coloanele, va fi înscris[ “nota” acordat[ fiec[rei

probleme, prin prisma criteriului specific. Notele pot fi cuprinse într-o scal[
care de desf[=oar[ între 1 =i 10, spre exemplu. În final, prin însumarea notelor,
pe orizontal[, fiecare problem[ va realiza un punctaj total care permite evaluarea
importan\ei sale, fundamentându-se astfel matematic un clasament ce urmeaz[
a fi utilizat în luarea unor decizii.

128
 3.3.4.1. Specificitatea subsistemului metodologic
]n institu\ia cultural[

• Instrumentele utilizate sunt orientate în direc\ia rezolv[rii problemelor cu

care se confrunt[ managerul din sfera crea\iei/circula\iei valorilor;
• Caren\e privind cunoa=terea/utilizarea instrumentarului metodologico-
managerial;
• Instrumentele consacrate se impun a fi utilizate dup[ o prealabil[ adaptare;
• Echipele interdisciplinare utilizeaz[ instrumente adaptate, preluate din
alte domenii.

Particularitatea principal[ a subsistemului metodologic, utilizat în cadrul

institu\iei de profil, este marcat[ de faptul c[ omul de cultur[, personalitatea
creatoare =i valoarea de ordin cultural sunt reperele centrale fa\[ de care se
raporteaz[ întregul sistem de obiective organiza\ionale, precum =i presta\ia
managerial[, în ansamblul s[u. Sistemele, metodele =i tehnicile de management
utilizate, în cadrul institu\iei culturale, sunt orientate, cu prec[dere, în direc\ia
rezolv[rii problemelor specifice cu care se confrunt[ managerul ce activeaz[ în
perimetrul crea\iei =i circula\iei de valori spirituale, =i anume: a) ierarhizarea
priorit[\ilor unit[\ii; b) stimularea creativit[\ii; c) asigurarea/alocarea resurselor
financiare necesare proceselor culturale =i promovarea, prin metode de
marketing, a “produselor” culturale; d) perfec\ionarea proceselor de comunicare;
e) ameliorarea climatului organiza\ional. Instrumentele consacrate, preluate
din =tiin\a managementului =i utilizate de c[tre conducerea institu\iei culturale,
vor fi aplicate cu scopul de a facilita =i de a asigura reu=ita exercit[rii unor
componente ale procesului de management, cu consecin\e directe privind
eficacitatea muncii conduc[torilor. În acela=i timp, ele vor viza capacitarea =i
punerea în valoare a oamenilor de cultur[, a “produselor” realizate de c[tre
ace=tia, precum =i favorizarea derul[rii proceselor caracteristice care au loc în
arealul organiza\ional cultural.
În aceste condi\ii, principalele metode =i tehnici de management,
recomandate pentru a fi folosite într-o institu\ie de cultur[ în vederea ierarhiz[rii
priorit[\ilor pot fi, dup[ aprecierea noastr[, metoda ELECTRE =i tehnica ORTID.
Clasificarea necesit[\ilor =i oportunit[\ilor privind achizi\iile muzeale, stabilirea
ordinii de importan\[ referitoare la organizarea =i derularea spectacolelor unei
stagiuni, ordonarea proiectelor unei biblioteci etc., comport[ definirea, în
prealabil, a unui ansamblu unitar =i coerent de criterii, =tiin\ific determinate,
astfel încât utilizarea instrumentarului consacrat de management, mai sus
nominalizat, s[ contribuie în mod benefic =i eficace la exercitarea proceselor =i
rela\iilor de conducere.
În ceea ce prive=te metodologia aplic[rii lor, instrumentele de stimulare a
creativit[\ii (brainstorming-ul, sinectica, Delphi, Philips 66, etc.), utilizate în
cadrul managementului institu\iei culturale, nu difer[ de cele folosite în unit[\ile

129
economice. Obiectivele pe care, îns[, =i le propun managerii culturali, atunci
când apeleaz[ la arsenalul de metode =i tehnici de conducere specializate în
stimularea creativit[\ii, comparativ cu cei care activeaz[ în sfera profitului,
sunt de o cu totul alt[ natur[ pentru c[, îns[=i valoarea de ordin cultural difer[
în mod fundamental de cea realizat[ în sfera economicului.
Sistemele, metodele =i tehnicile economice utilizate în managementul
institu\iei culturale privind asigurarea/alocarea resurselor financiare necesare
proceselor specifice nu sunt, desigur, instrumente specializate de conducere,
întrucât nu afecteaz[ nemijlocit con\inutul =i modul de manifestare a proceselor
=i rela\iilor de management. Ele sunt doar încorporate în panoplia de mijloace
manageriale, ca urmare a eficacit[\ii lor deosebite =i utilizate, ca atare, în
vederea rezolv[rii problemelor legate de asigurarea logisticii fenomenului
cultural. Metodologia complet[rii resurselor financiare ale institu\iei culturale,
spre exemplu, prin sponsorizare, precum =i promovarea “produsului cultural”
prin utilizarea tehnicilor de marketing sunt, indubitabil, instrumente preluate
din sfera economicului tocmai ca urmare a consacr[rii =i eficacit[\ii lor. Ele
sunt adaptate la condi\iile concrete din cadrul institu\iilor culturale =i au, ca
principal[ menire, realizarea unui grad superior de acoperire cu resurse
financiare, fiind utilizate pentru a asigura proiectelor culturale, necesarul de
fonduri predeterminat. Aceste metode î=i propun, de regul[, ca principal obiectiv,
fie stimularea sponsoriz[rilor sau consumarea/ alocarea judicioas[ a resurselor
financiare, fie adecvarea marketing-ului la realit[\ile din sfera difuz[rii,
circula\iei valorilor culturale.
În mod asem[n[tor, instrumentele specializate în perfec\ionarea
comunic[rii organiza\ionale (metodele =i tehnicile rezultate din programarea
neuro-lingvistic[ =i din analiza tranzac\ional[, ascultarea empatic[ etc.) nu
pot fi introduse în categoria mijloacelor strict manageriale ci doar ca metode
preluate de management datorit[ eficacit[\ii lor. Instrumentelor metodologice
men\ionate mai sus li se adaug[ cele preluate din sociologie care au ca principal
obiectiv optimizarea =i dinamizarea rela\iilor existente în cadrul microgrupului
uman (small group).
Abord[rile manageriale privind schimbarea/ameliorarea climatului
organiza\ional necesit[ un suport metodologic adecvat specificului institu\iei
culturale. Precum se =tie, în prezent, nu exist[ înc[, în cadrul =tiin\ei
managementului, o metodologie consacrat[, riguros fundamentat[, care s[
determine rezultatele a=teptate în domeniul modific[rii climatului organiza\ional.
Încerc[rile, de pân[ la aceast[ dat[, s-au dezvoltat în direc\ia remitologiz[rii
culturii organiza\ionale, a promov[rii dialogului menit s[ cristalizeze o nou[
viziune asumat[, precum =i a direc\ion[rii con=tiente a proceselor de dezvoltare
c[tre un “viitor dorit”, anume proiectat pentru a incita la performan\[.
Necunoa=terea temeinic[ a tehnicilor de marketing, a modalit[\ilor concrete
de ac\iune privind finalizarea unor sponsoriz[ri, a tehnicilor comunica\ionale
=i de public relations completeaz[ gama insuficien\elor manageriale =i, desigur,
conduce la rezultate pe m[sur[. Apreciem c[, de=i metodele =i tehnicile mai sus

130
enumerate nu fac parte din panoplia consacrat[ a instrumentarului metodologic,
pus la dispozi\ie de c[tre =tiin\a managementului, utilizarea lor, cu consecven\[
=i profesionalism, este în m[sur[ s[ conduc[ la amplificarea eficacit[\ii procesului
de management din institu\ia cultural[. Aceast[ realitate este ea îns[=i o
particularitate a subsistemului metodologic managerial utilizat în cadrul
institu\iei culturale.

3.3.4.2. Specificitatea subsistemului metodologic

]n administra\ia cultural[

• Accent pe utilizarea unor instrumente care s[ faciliteaz[ rezolvarea

problemelor privind ierarhizarea priorit[\ilor, selectarea variantei optime,
alocarea resurselor;
• Utilizarea preponderent[ a unor metode juridico-administrative;
• Insuficienta adaptare a instrumentelor manageriale preluate în
administra\ia cultural[ din sfera economicului.

În cadrul procesului de conducere al administra\iei culturale pot fi utilizate

metode, tehnici =i sisteme specifice de management, capabile s[ favorizeze
exercitarea eficient[ a rolurilor pe care =i le asum[ conduc[torul unei asemenea
entit[\i organiza\ionale sau al unui compartiment al acesteia. Instrumentarul
consacrat, folosit pentru realizarea tuturor func\iilor managementului se compune
din: sistemul de conducere prin obiective, conducerea prin proiecte, conducerea
prin bugete, metoda =edin\ei, tabloul de bord, diagnosticarea etc.
Sistemul metodologic al managementului nu poate fi aplicat f[r[ o minim[
adaptare la specificul domeniului pentru care este solicitat. În fond, fiecare
sector al autorit[\ii publice centrale sau departamentale din cultur[ necesit[
“tehnologii” manageriale specializate.
Metodele =i tehnicile aplicate în cadrul func\iunii financiar-contabile, spre
exemplu, reclam[ o cunoa=tere aprofundat[ a formulelor de alocare judicioas[
a resurselor financiare. Problema central[ va fi, în acest caz, identificarea celei
mai adecvate solu\ii pentru repartizarea resurselor relativ limitate în “doze”
optime, pe diverse =i multiple “destina\ii”, astfel încât activit[\ile prev[zute s[
fie cât mai bine acoperite cu resurse financiare.
Metodele =i tehnicile manageriale, aplicate în cadrul direc\iilor operative
din administra\ia cultural[ au ca principal scop, selectarea variantei optime
din multitudinea de variante posibile, prin prisma unui ansamblu unitar =i
coerent de criterii, între care au preponderen\[ cele de ordin estetic, artistic,
spiritual etc.
Administra\ia public[ reprezint[, f[r[ îndoial[, pentru fiecare \ar[, un sector
deosebit de important al vie\ii socio-politice în general, =i al aplic[rii
managementului, în special. Multe din metodele =i tehnicile utilizate aici nu-i

131
sunt proprii; ele au fost împrumutate, de-a lungul timpului, din alte domenii =i,
cu deosebire, din domeniul dreptului administrativ. De altfel, o perioad[
îndelungat[, în acest areal, s-a considerat c[ singura abordare posibil[ este cea
juridic[ =i, de aceea, metodologia tehnicilor legislative, elaborarea de
reglement[ri =i acte normative a fost predominant[. Via\a a demonstrat îns[ c[
pentru o “gestionare” judicioas[ =i eficace a problematicii dat[ în
responsabilitatea administra\iei publice, abordarea exclusiv juridic[ nu este,
nici pe departe, îndeajuns de suficient[. În practic[, metodele, tehnicile =i
instrumentele consacrate ale managementului s-au eviden\iat a fi la fel de viabile;
mai mult decât atât, ele au reu=it s[ acopere insuficien\ele generate de tratamentul
unilateral, de tip juridico-administrativ, dovedindu-=i astfel deplina
compatibilitate =i adecvare cu problematica specific[ din cadrul administra\iei.

3.4. Sistemele moderne de conducere

adaptabile ]n cultur[
În ultimele decenii, în cadrul =tiin\ei managementului s-au dezvoltat o serie
de abord[ri conceptuale, de sorginte sistemic[, având un grad mare de
complexitate =i o eficacitate deosebit[. Între acestea, sistemul de conducere
ocup[ un loc de prim rang. Managementul =tiin\ific a demonstrat în practic[
valabilitatea =i necesitatea acestor abord[ri, astfel c[, la ora actual[, dispunem
de ansambluri unitare/coerente de elemente manageriale consacrate, pe deplin
viabile =i verificate în practica social[. Ele se pot aplica, desigur, =i în organiza\ia
cultural[ îns[ numai dup[ ce, în prealabil, se va parcurge un proces de adaptare
la specificul acestor institu\ii.
Cele mai cunoscute =i mai folosite sisteme de conducere sunt: managementul
prin bugete, managementul prin obiective, managementul prin proiect,
managementul pe produs. Ele vor fi prezentate, în continuare, într-o formul[
rezumativ[.

3.4.1. Management prin bugete

Managementul prin bugete se aplic[, de regul[, în unit[\ile care sunt
finan\ate, în mod preponderent, prin subven\ii/aloca\ii de la stat. Institu\iile de
cultur[ subven\ionate trebuie s[ se conformeze rigorilor execu\iei bugetare, a=a
cum sunt acestea prev[zute în legisla\ie =i, de aceea, ele func\ioneaz[ ca centre
de gestiune, finan\ate, coordonate =i controlate de c[tre o administra\ie central[.
La rândul s[u, administra\ia central[ (Ministerul Culturii =i Cultelor) reprezint[
o entitate integrat[ macrosistemului finan\at prin bugetului na\ional public. În
conformitate cu prevederile Legii nr. 72/1996 privind finan\ele publice, Ministrul
Culturii =i Cultelor este ordonator principal de credite iar conduc[torii institu\iilor
subordonate sunt ordonatori secundari sau ter\iari, dup[ caz.

132
 Din punct de vederea al specificului finan\[rii, Ministerul Culturii =i Cultelor
are în subordine trei mari categorii de entit[\i organiza\ionale: a) institu\ii
publice finan\ate exclusiv de la bugetul de stat (direc\iile jude\ene pentru cultur[,
Biblioteca Na\ional[ etc.); b) institu\ii publice cu finan\are mixt[, respectiv
finan\ate din venituri extrabugetare =i din aloca\ii de la bugetul de stat (muzeele
na\ionale, teatrele, centrele de cultur[ etc.); c) institu\ii publice finan\ate exclusiv
din venituri extrabugetare, respectiv unit[\ile subordonate care, prin natura
activit[\ilor specifice pot ob\ine suficiente venituri proprii astfel încât s[ se
poat[ autofinan\a.
Organizarea =i func\ionarea macrosistemului cultural na\ional poate fi
comparat[ cu cea a unui imens holding opera\ional, structurat sub forma
unei ”margarete”, care are în centru Ministerul Culturii =i Cultelor iar, c[tre
exterior, direc\iile =i celelalte institu\ii culturale subordonate conduse de
ordonatori secundari =i ter\iari de credite bugetare. În prezent, în cadrul
macrosistemului cultural românesc, sistemul de conducere prezentat pe
parcursul acestui subcapitol, este predominant. Aceast[ realitate este impus[
de exigen\a prevederilor legale actuale referitoare la gestionarea fondurilor
publice destinate culturii.
Tr[s[turile definitorii ale sistemului de conducere denumit management
prin bugete sunt: a) structurarea organizatoric[ pe centre distincte de gestiune
financiar[; b) determinarea clar[ a responsabilit[\ilor, competen\elor,
atribu\iilor =i obiectivelor; c) elaborarea de bugete individuale pentru fiecare
subdiviziune (centru de gestiune financiar[); d) definirea sistemului
informa\ional axat preponderent pe date =i informa\ii financiare; e) articularea
unor mecanisme de decontare flexibile, eficace =i relevante din punct de vedere
al contribu\iei fiec[rei subdiviziuni la bugetul general; f) organizarea unui
sistem de contabilitate adecvat.
Managementul prin bugete reprezint[ un ansamblu unitar =i coerent de
elemente de conducere a c[rui principal[ pârghie de comand[ este bugetul,
materializat într-un document de sintez[ alc[tuit sub forma unei balan\e =i
concretizând un plan financiar pentru o anumit[ perioad[ (de regul[ un an); el
precizeaz[ veniturile (sursele de finan\are) structurate pe capitole =i subcapitole
=i cheltuielile (destina\iile fondurilor) structurate pe p[r\i, capitole, subcapitole,
titluri, articole =i alineate, dup[ caz; “bugetul general” este, de fapt, un sistem
unitar de bugete alc[tuit din însumarea bugetelor centrelor de gestiune
(institu\iilor =i administra\iilor culturale centrale =i locale).
Etapele aplic[rii managementului prin bugete sunt: 1) delimitarea clar[ a
centrelor de gestiune financiar[ prin emiterea unei hot[râri de guvern care
stabile=te cu exactitate institu\iile finan\ate de la bugetul na\ional public prin
intermediul Ministerului Culturii =i Cultelor; 2) elaborarea bugetelor, a
mecanismului de decontare intern =i a regulilor de raportare privind execu\ia
bugetar[ prin emiterea de reglement[ri interne, valabile doar în cadrul
macrosistemului coordonat de c[tre minister; 3) lansarea buget[rii (ob\inerea
creditelor bugetare de la Ministerul Finan\elor Publice =i alocarea acestora pe

133
ordonatori secundari =i ter\iari), precum =i execu\ia propriu-zis[ a planurilor
bugetare; 4) organizarea =i executarea sistemului controlului financiar în cele
trei variante ale sale (preventiv, concomitent =i post-operatoriu), precum =i a
sistemului de audit financiar-contabil.
Avantajele sistemului rezid[ în: a) consolidarea disciplinei financiare;
b) asigurarea unei eviden\e clare a resurselor financiare =i a cheltuielilor pentru
fiecare centru de gestiune în parte; c) evaluarea obiectiv[ a rezultatelor financiare
care îns[, în cazul organiza\iei culturale, nu vor fi niciodat[ pe deplin relevante.
Literatura de specialitate puncteaz[ urm[toarele dezavantaje mai importante:
a) accentuarea laturii birocratice, formaliste, a sistemului de conducere; b) iner\ie,
flexibilitate redus[.

3.4.2. Managementul prin obiective

În domeniul cultural, managementul prin obiective poate avea o bun[
aplicabilitate în unit[\ile care, prin specificul lor, nu reclam[ un nivel deosebit de
creativitate =i au procese interne, preponderent rutiniere, vizând, spre exemplu,
difuzarea valorilor culturale, popularizarea =i protec\ia acestora etc. Anterior aplic[rii
în practic[, conducerea acestor institu\ii de cultur[ (biblioteci, cinematografe, muzee...)
va adapta sistemul mai sus men\ionat la specificul activit[\ilor sale.
Funda\iile =i asocia\iile culturale pot utiliza, de asemenea, cu succes
managementul prin obiective. Activit[\ile specifice pe care le organizeaz[ =i
desf[=oar[ acest gen de agen\i culturali permit aplicarea sistemului de conducere
la care facem referire =i confer[ acestora, în raporturile cu mediul ambiant, un
plus de calificare =i eficacitate.
În fine, managementul prin obiective se poate aplica inclusiv în cadrul
administra\iei culturale ca excelent remediu împotriva practicilor pur
administrative – birocratice =i excesiv de analitice. Concentrarea acestui sistem
de management pe stabilirea cu precizie a obiectivelor fundamentale =i pe
corelarea m[surilor de ordin motiva\ional cu rezultatele concrete ob\inute de
c[tre func\ionarii publici, este de natur[ s[ conduc[ la eliminarea treptat[
pân[ la eradicare a abord[rilor rutiniere =i formaliste =i s[ genereze noi valori
organiza\ionale =i noi mentalit[\i care se raporteaz[ îndeosebi la eficien\[,
spirit întreprinz[tor, competen\[, vitez[ de reac\ie etc.
Tr[s[turile distinctive ale managementului prin obiective sunt: a) definirea
riguroas[ a unui sistem unic de obiective ierarhizate; b) corelarea strâns[ a sanc\iunilor
=i recompenselor aplicate cu rezultatele ob\inute de fiecare angajat; c) organizarea =i
desf[=urarea controlului de tip operativ =i ulterior (postfaptic). Dificultatea principal[
a aplic[rii sistemului de management prin obiective, în unit[\ile de cultur[, const[ în
faptul c[ obiectivele strict culturale sunt, de regul[, dificil de formulat =i de exprimat.
De aceea, managerul se va concentra în mod preponderent pe formularea obiectivelor
ce \in de suportul proceselor culturale, de asigurarea resurselor etc.
Managementul prin obiective reprezint[ un ansamblu unitar =i coerent de
elemente de conducere, fundamentat pe definirea riguroas[ a obiectivelor,

134
derivarea =i repartizarea lor pân[ la nivel de individ =i corelarea strâns[ a
recompenselor/sanc\iunilor acordate cu rezultatele ob\inute. Din punct de vedere
managerial, obiectiv înseamn[ o determinare calitativ[/cantitativ[ a scopurilor
organiza\iei culturale sau, cu alte cuvinte, un \el intermediar, concret, m[surabil
care marcheaz[ un progres în atingerea scopului. Scopul, la rândul s[u, reprezint[
o stare dorit[ care necesit[ a fi maximizat[ sau un efect nedorit care se impune
a fi minimizat; scopurile se concretizeaz[ în obiective.
Etapele managementului prin obiective sunt: 1) stabilirea scopurilor
fundamentale, derivarea obiectivelor =i repartizarea acestora pe oameni =i pe
compartimente, urm[rindu-se, în mod deosebit, identificarea =i definirea
obiectivelor culturale esen\iale; 2) elaborarea componentelor sistemului de
management prin obiective (decizionale, informa\ionale, organizatorice =i
metodologice) insistând pe definirea particularit[\ilor acestora; 3) stabilirea =i
implementarea m[surilor adiacente de ordin organizatoric, informa\ional,
decizional =i metodologic, avându-se în vedere adecvarea acestora la specificul
agentului cultural; 4) organizarea =i efectuarea controlului operativ =i/sau
postfaptic, cu accent pe corectarea imediat[ a deficien\elor =i pe integrarea
abaterilor pozitive; 5) evaluarea rezultatelor =i aplicarea m[surilor de motivare
a personalului în strâns[ corela\ie cu rezultatele ob\inute.
Avantajele aplic[rii sistemului de management prin obiective sunt: a) cre=terea
responsabilit[\ii angaja\ilor fa\[ de obiectivele organiza\iei culturale; b) definirea
obiectivelor generale =i derivate cu mai mult realism; c) asigurarea unei motiv[ri
adecvate, fundamentat[ pe realiz[ri concrete; d) dezvoltarea unui climat care
favorizeaz[ realizarea ritmic[ a obiectivelor =i spiritul participativ. Dezavantajele
sistemului de management prin obiective pot fi: a) obiectivele specifice, strict culturale,
sunt dificil de definit; b) sistemul creeaz[ rezisten\[ în plan informal, ca r[spuns la
gradul ridicat de rigurozitate privind definirea obiectivelor =i la corelarea strâns[ a
sanc\iunilor/recompenselor cu rezultatele concrete ob\inute de c[tre fiecare angajat.

3.4.3. Managementul prin proiect

Montarea unui spectacol de oper[, realizarea unui film artistic, efectuarea
unui turneu artistic în str[in[tate, restaurarea unui monument istoric, proiectarea/
montarea unei expozi\ii de baz[ într-un muzeu, editarea operei complete a
unui autor na\ional reprezentativ etc. sunt doar câteva exemple de “proiecte”
complexe pentru care sistemul de conducere ce urmeaz[ a fi prezentat în
continuare poate fi un remediu managerial adecvat. Managementul prin proiect
poate consolida solidaritatea uman[ necesar[ opera\ionaliz[rii unor înf[ptuiri
culturale majore, de anvergur[ =i poate fi aplicat atât în cadrul institu\iei/
administra\iei culturale cât =i în cadrul asocia\iilor =i funda\iilor culturale.
Profesorul Ovidiu Nicolescu define=te “proiectul” ca fiind “un ansamblu de
procese de munc[, în mare parte cu caracter inova\ional, de natur[ diferit[, a
c[ror realizare urm[re=te îndeplinirea cu succes a unei misiuni complexe, cu o
specificitate ridicat[.”[24] În acest context, având în vedere conota\iile care se

135
confer[ no\iunii respective în cadrul =tiin\ei managementului, precum =i
condi\ion[rile specifice din domeniul cultural, desprindem o serie de
particularit[\i privind “proiectul” din cadrul agentului cultural. În opinia noastr[,
acestea sunt: a) declan=area proiectului are loc, de regul[, ca urmare a unei
comenzi ferme formulat[ de c[tre un important finan\ator; b) orientarea
proiectului vizeaz[ realizarea unei înf[ptuiri culturale majore, original[ =i
prestigioas[; c) realizarea proiectului necesit[ implicarea masiv[ a personalului
propriu dar =i a stakeholder-ilor agentului cultural; d) solu\ionarea proiectului
se bazeaz[ pe experien\a oamenilor de cultur[ din cadrul organiza\iei =i pe
convingerile acestora privind capacitatea lor de a finaliza obiectivele specifice.
În cadrul administra\iei culturale, “proiectul”, în accep\iunea sa managerial[,
poate viza, spre exemplu, restructurarea macrosistemului cultural, reproiectarea
sistemului de management al institu\iilor subordonate, organizarea =i derularea
unor importante manifest[ri culturale (festivaluri, târguri =i expozi\ii
interna\ionale, participarea la programe culturale interna\ionale…), organizarea
=i derularea unor ample campanii privind protec\ia monumentelor =i siturilor
istorice etc. Una din emblemele spiritului românesc, complexul de la Târgu Jiu
(“Coloana infinitului”, “Poarta s[rutului” =i “Masa t[cerii”), este, de fapt, un
“proiect” finan\at de administra\ia cultural[ din perioada interbelic[, gândit de
Constantin Brâncu=i =i executat magistral de c[tre echipa condus[ de c[tre acesta.
Tr[s[turile distinctive ale managementului prin proiect rezid[ în aceea c[: a)
finalitatea proiectului este o realizare (înf[ptuire) unicat, nestandardizat[, deosebit
de complex[ =i de laborioas[; b) întinderea proiectului este limitat[ în timp; c)
participarea unui num[r mare de speciali=ti în diferite domenii; d) procesele specifice
solicit[ o gam[ extrem de diversificat[ de input-uri (materii prime, energie, fonduri
=i alte resurse); e) elaborarea detaliat[ a proiectului reclam[ ample activit[\i
preg[titoare =i m[suri organizatorice, informa\ionale =i decizionale cu totul speciale.
Managementul prin proiect reprezint[ un ansamblu unitar =i coerent de elemente
de conducere menit s[ solu\ioneze probleme complexe, de mare dificultate, precis
definite printr-un “proiect” anteelaborat, care necesit[ un efort concertat/sus\inut,
dar limitat în timp, =i participarea unui num[r mare de speciali=ti din diverse
domenii. Proiect înseamn[, în acest caz, ansamblul concep\iilor privind realizarea
unui “produs” de mare complexitate, gen prototip, unicat, având o specificitate
deosebit[ =i presupunând o multitudine de procese, activit[\i, ac\iuni, în mare parte
novatoare, de natur[ a contribui la realizarea respectiv[.
Etapele aplic[rii managementului prin proiect sunt: 1) definirea “proiectului”
=i a ansamblului de procese =i activit[\i aferente realiz[rii acestuia, cu focalizare
pe formularea particularit[\ilor sale culturale; 2) aplicarea m[surilor
organizatorice care s[ stabileasc[ o nou[ configura\ie structural[, în acord cu
“proiectul” asumat =i responsabilit[\ile/atribu\iile/competen\ele, derivate pân[
la nivel de individ; 3) desemnarea ca responsabil de proiect (managerul general)
a unui om de cultur[ reprezentativ; 4) preg[tirea climatului organiza\ional
pentru implementarea sistemului urm[rindu-se, în mod deosebit, crearea unei
st[ri de spirit favorabile în rândul personalului; 5) evaluarea realiz[rii proiectului

136
efectuat[ concomitent cu derularea sa =i executarea controlului, cu accent pe
respectarea termenelor intermediare =i a execu\iei bugetare.
La capitolul avantaje ale managementului prin proiect, re\inem c[ acest
sistem: a) reprezint[ cea mai adecvat[ abordare privind transpunerea în fapt a
unor viziuni culturale de mare complexitate, necesitând un puternic caracter
novator, original; b) contribuie la eviden\ierea unor conduc[tori, proveni\i din
rândul oamenilor de cultur[, cu reale calit[\i manageriale =i charismatice;
c) favorizeaz[ dezvoltarea unei ambian\e pe deplin participative.
Dezavantajele sistemului constau în aceea c[: a) poate crea, pentru o
perioad[, suprapuneri de structuri organizatorice cu consecin\e în planul
departaj[rii responsabilit[\ilor =i competen\elor; b) poate genera st[ri
conflictuale, tensiuni =i reac\ii informale negative.

3.4.4. Managementul pe produs

Problematica privind “produsul/serviciul” cultural este tratat[ pe parcursul
subcapitolului 4.3. “Produsul”, în acest caz, este un rezultat material/spiritual,
artistic, estetic, moral etc. al unui act de crea\ie cultural-artistic[ (un dic\ionar,
un pliant, o medalie, un simpozion, o expozi\ie etc.).
Ca urmare, managementul pe produs poate fi aplicat cu succes, numai în
institu\ia, asocia\ia =i/sau funda\ia cultural[, atunci când o atare organiza\ie
î=i propune realizarea unei serii de produse culturale relativ asem[n[toare. În
aceast[ accep\iune, “produsul” cultural poate fi: o colec\ie de lucr[ri literare de
un anumit gen, un serial de televiziune, un ansamblu de instrumente de
propagand[ cultural[ (afi=e, pliante, insigne…) etc.
În opinia noastr[, editura, spre exemplu, face parte din categoria unit[\ilor
culturale în care aplicarea managementului pe produs poate conferi solu\ion[ri
benefice problemelor deosebite cu care se confrunt[ o asemenea organiza\ie.
Colectivul redac\ional numit pentru a “scoate” o carte se constituie, pentru o perioad[
de timp, într-o echip[ interdisciplinar[ distinct[ în cadrul acestei institu\ii de cultur[
a c[rei singur[ ra\iune de a fi const[ în realizarea unui “produs” cultural.
În mod asem[n[tor, într-un muzeu în care se proiecteaz[ =i se monteaz[
curent diverse expozi\ii tematice, itinerante, omagiale etc. poate fi aplicat cu
succes managementul pe produs. Constituirea echipei de muzeografi, arhitec\i,
ingineri, muncitori etc. care s[ finalizeze un “produs” cultural complex, de
genul expozi\iei muzeale =i numirea, ca responsabil principal, a unui om de
cultur[ care s[ conduc[ în mod nemijlocit activit[\ile respective, sunt primele
faze în aplicarea acestui sistem specializat de conducere.
Caracteristicile sistemului de management pe produs, implementat temporar
în cadrul organiza\iei angajate în producerea de valori culturale =i în circula\ia
acestora, sunt eviden\iate de faptul c[ acest ansamblu unitar =i coerent de
elemente de conducere : a) reclam[ responsabilitate unitar[, relativ autonom[
în cadrul organiza\iei culturale; b) are ca obiectiv principal îmbog[\irea gamei
sortimentale a “produc\iei” de valori (bunuri =i servicii) culturale; c) necesit[

137
m[suri organizatorice, de coordonare =i control paralele cu cele instituite prin
documentele de organizare formal[, astfel încât, pentru o perioad[, se creeaz[
un subsistem distinct în cadrul organiza\iei culturale.
Managementul pe produs reprezint[ un ansamblu de elemente de conducere
centrat pe realizarea unui produs sau a unei grupe de produse culturale, necesitând
responsabilitate relativ autonom[ în cadrul organiza\iei =i unitate de comand[ =i
ac\iune. Ca urmare, în mod inevitabil, se produc o serie de consecin\e generate de
înc[lcarea principiilor consacrate de structurare organizatoric[ (suprapuneri
temporare de competen\e, diverse disfunc\ionalit[\i, tensiuni…).
Etapele managementului pe produs sunt: 1) proiectarea produsului sau a
unei game de produse/servicii culturale care fac obiectul acestui sistem de
conducere; 2) numirea responsabilului general =i a echipei sale, stabilirea
atribu\iilor, competen\elor, responsabilit[\ilor =i obiectivelor individuale;
3) elaborarea mai multor variante de strategie =i selectarea celei mai favorabile
pe baza criteriilor =i indicatorilor specifici care pot eviden\ia performan\a
cultural[; 4) implementarea strategiei selectate =i realizarea propriu-zis[ a
produsului cultural avut în vedere; 5) evaluarea periodic[ a stadiului de îndeplinire
a proiectului =i aplicarea de m[suri organizatorice, decizionale, metodologice
menite s[ corecteze devian\ele =i s[ preîntâmpine apari\ia unor consecin\e negative.
Principalele avantaje ale sistemului constau în aceea c[: a) asigur[
îmbog[\irea gamei sortimentale de produse/servicii culturale; b) amplific[
ra\ionalitatea în domeniul subsistemului organizatoric =i a celui decizional;
c) conduce la accentuarea componentei previzionale a procesului managerial
=i la o mai temeinic[ fundamentare a deciziilor pe termen lung; d) contribuie
decisiv la dezvoltarea unui climat s[n[tos privind responsabilitatea, ordinea =i
disciplina intern[. În cazul managementului pe produs, dezavantajele sunt identice
cu cele prezentate la managementul prin proiect.

3.5. Rela\iile dintre subsistemele manageriale

]n cultur[
Definirea subsistemelor de management, existente în cadrul sistemului de
management din institu\ia/administra\ia cultural[, distinc\iile care le
particularizeaz[ procesele specifice, precum =i rela\iile dintre acestea sunt
eviden\iate, pe parcursul lucr[rii, cu scopul de a se prezenta mai relevant =i mai
expresiv mecanismele prin intermediul c[rora se exercit[ procesele =i rela\iile
de management, precum =i pentru a se facilita identificarea =i opera\ionalizarea
celor mai adecvate m[suri menite s[ confere managementului din perimetrul
institu\iei angajate în producerea =i difuzarea valorilor culturale, eficacitate =i
competen\[ în “gestionarea” problematicii sale specifice.
Între componentele sistemului de management din cadrul institu\iei/
administra\iei culturale exist[ un angrenaj de interdependen\e =i conexiuni

138
deosebit de consistent, al c[rui suport îl reprezint[ comunicarea interuman[ =i
intersectorial[. În ultim[ instan\[, totul se poate reduce la raporturile
comunica\ionale ce se stabilesc între oamenii =i compartimentele care
conlucreaz[ în cadrul organiza\iei în vederea realiz[rii scopurilor sale
fundamentale. Ansamblul deciziilor adoptate =i aplicate în cadrul institu\iei/
administra\iei culturale, alc[tuind subsistemul decizional, structurat în func\ie
de obiectivele culturale urm[rite =i de configura\ia ierarhic[ specific[, de pild[,
exercit[ puternice influen\e asupra celorlalte subsisteme din cadrul sistemului
de management =i este, la rându-i, determinat =i condi\ionat de c[tre acestea.
Raporturile comunica\ionale specifice din institu\ia/administra\ia cultural[
sunt deosebit de consistente =i de variate, ca urmare a faptului c[, acest areal
reprezint[, de fapt, zona de confluen\[ a mai multor “lumi”, diferen\iate între ele,
atât prin nivelul cunoa=terii, cât =i prin specificitatea abord[rilor. De aceea, în
rela\iile dintre subdiviziunile sistemului de management apar multiple influen\e
=i determin[ri, generate de reprezent[rile total nesuprapuse ale managerilor cu
forma\ii profesionale diferite.
Urmare a forma\iei lor profesionale, managerii proveni\i din rândul
oamenilor de cultur[ au tendin\a s[ priveasc[ problematica specific[ proceselor
=i rela\iilor de conducere în mod preponderent analitic, secven\ial, concentrându-se
pe rezolvarea unor cazuri, în timp ce managerii proveni\i din “tehnocra\ie”
(economi=tii, informaticienii, inginerii…) î=i vor focaliza aten\ia pe ob\inerea
unui “bilan\” global pozitiv, pe sintez[ =i abordare sistemic[.
Fiecare subsistem de management este specializat în satisfacerea unor
necesit[\i dictate de “logica” suprem[ a sistemului; luat separat, un subsistem
de management nu-=i poate fi pe deplin suficient, în sensul c[ nu-=i va putea
realiza, de unul singur, menirea. Pentru aceasta este nevoie a se cultiva spiritul
de cooperare între compartimente, func\iuni =i angaja\i, sus\inerea reciproc[ =i
spiritul de echip[. Managementului administra\iei/institu\iei culturale îi revine
responsabilitatea de a ac\iona consecvent pentru promovarea =i dezvoltarea
unor raporturi reciproc suportive în cadrul organiza\iei, bazate pe sinceritate,
acceptare reciproc[ =i feedback pozitiv.
În cazul apari\iei unor simptome de natur[ “patogen[” (manipulare,
hiperdependen\[, exploatare, agresivitate, ostilitate etc., determinate de influen\ele
exercitate de oamenii de cultur[ sau de c[tre “tehnocra\i” asupra celorlal\i
coparticipan\i la procesele de conducere din cadrul organiza\iei) managerul
profesionist va aplica, prompt =i echidistant, m[suri corective corespunz[toare.
Caracterul complementar al subsistemelor de management, precum =i
necesit[\ile complexe, specifice acestora, se impun a fi analizate atent =i, în
ultim[ instan\[, rezolvate, în mod operativ, pentru ca astfel s[ se ob\in[ un
sistem de management armonios dezvoltat, creativ =i flexibil. Ignorarea acestui
gen de probleme =i a interdependen\ei naturale dintre subsistemele de
management din cadrul institu\iei/administra\iei culturale, poate fi o permanent[
surs[ de disfunc\ionalit[\i =i insuficien\e.

139
 BIBLIOGRAFIE

1. Burdu=, E. Management comparat, Editura Economic[, Bucure=ti 1997

2. Burloiu, P. Managementul resurselor umane, Editura Lumina Lex, Bucure=ti 1997
3. C[pr[rescu, Gh. Metode =i tehnici moderne pentru managementul firmei, Editura
Tribuna Economic[, Bucure=ti 1999
4. Choffray, J.M. Sisteme inteligente de management, Editura +tiin\[ =i Tehnic[,
Bucure=ti 1997
5. Drucker, P.F. The Effective Executive, Harper & Row, Publishers, New York 1985
6. Drucker, P.F. Concept of the Corporation N.J. Transactions Publishers, New
Brunswick 1993
7. Drucker, P.F. Managing the Non-Profit Organization, Butterworth-Heinemann 1990
8. Evrard, Y. (coord.) Le management des entreprises artistiques et culturelles, Edition
Economica 1993
9. Gorg, B. Managerii viitorului. Viitorul managerilor, Editura Institutul European,
Ia=i 1997
10. Haken, H. Advanced Synergetics, Springer, Berlin, Heildelberg 1983
11. Hammer, M. & Champy, J. Reengineering-ul întreprinderii,Editura Tehnic[,
Bucure=ti, 1996
12. Handy, Ch. Understanding Organisations, Penguin Books, 1977
13. Handy, Ch. The Gods of Management, Century Business, London 1991
14.Herniaux, G. Conducerea proiectelor de organizare, EdituraTehnic[, Buc. 1995
15. Hofstede, G. Managementul structurilor multiculturale, Editura Economic[,
Bucure=ti 1996
16. Hofstede, G. Culture’s Consequences: International Differences in Work Related Values,
Beverly Hills, California, 1980
17. Ionescu, Gh. Gh. Dimensiunile culturale ale managementului, Ed. Economic[ 1996
18. Köhler, W. Gestalt Psychology, London 1929
19. Mintzberg, H. Strategy Formation: School of Thought in Fridericson, W – Perspectives
on Strategic Management, Harper & Row 1988
20. Mintzberg, H. Structure et dynamique des organisations, Les Editions
d’Organisations 1982
21. Nicolescu, O. (coord.) Sisteme, metode =i tehnici manageriale ale organiza\iei,
Editura Economic[, Bucure=ti 2000
22. Nicolescu, O. Sistemul decizional al organiza\iei, Editura Economic[, Buc. 1998
23. Nicolescu, O. Management comparat, Editura Economic[, Bucure=ti 1997
24. Nicolescu, O. & Verboncu, I. Management, Editura Economic[, Bucure=ti 1997
25. Porter, L. Lowler, E. III, Hakman, R. Behaviour in Organizations, Mc Graw – Hill
Book Company 1995
26. Russu, C. Management, Editura Expert, Bucure=ti 1993
27. Russu, C. Management, Editura Tehnic[, Bucure=ti 1996
28. Scarlat, E. & Chiri\[, N. Bazele ciberneticii economice, Editura Economic[, Buc. 1997
29. Scarlat, E. & Chiri\[, N. Sisteme cibernetice ale economiei de pia\[, Editura Economic[,
Bucure=ti 1997
30. Tepperwein, K. Superintui\ia, Gemma Press, Bucure=ti 1999
31. Ward, M. 50 de tehnici esen\iale de management, Ed. Codecs =i Class, Buc. 1997
32. Zorlen\an, T., Burdu=, E., C[pr[rescu, Gh. Managementul organiza\iei, Editura
Economic[, Bucure=ti 1998
Legea nr. 72/1996 privind finan\ele publice

140