4 Mediul endogen specific institu\iei culturale

No\iunea de mediu endogen (organiza\ional) desemneaz[, în cadrul

prezentei lucr[ri, “nava” împreun[ cu “echipajul”, alc[tuind un singur tot unitar
sau, altfel spus, ansamblul resurselor umane, aflate în strâns[ corela\ie =i
interdependen\[ cu multitudinea elementelor de ordin tehnico-material =i
financiar din dotare (terenuri, cl[diri, ateliere de crea\ie, ma=ini, instala\ii,
aparatur[, fonduri...). Analiza mediului organiza\ional necesit[ descrierea
procesului intern specific, relevându-se: resursele participante (input-urile),
ansamblul activit[\ilor specifice (procesul de conversie a resurselor în valori
culturale), “produsele” rezultate (output-urile), precum =i cultura organiza\ional[
=i climatul intern. Elementele enumerate mai sus împreun[ cu scopurile
fundamentale, obiectivele derivate din acestea, responsabilit[\ile etc. reprezint[
principalele variabile ale mediului organiza\ional. Ele condi\ioneaz[ =i
influen\eaz[, în mod decisiv, managementul institu\iei culturale care, prin rolul
activ pe care =i-l asum[, constituie, la rându-i, un determinant independent, de
mare calibru, în rela\ia sa cu ceilal\i factori din mediul organiza\ional.

4.1. Resursele culturale =i activarea lor

Management înseamn[ “…procesul ob\inerii =i combin[rii resurselor
umane, financiare =i materiale, în vederea atingerii scopului primar al
organiza\iei – realizarea de bunuri =i servicii.”[21] Pentru a putea desf[=ura
procesul intern, organiza\ia cultural[ are nevoie de resurse. Ca =i în cazul
unit[\ii economice, resursele organiza\iei culturale pot fi asimilate cu
multitudinea elementelor de natur[ uman[, material[, financiar[ =i
informa\ional[, disponibile, la un moment dat, pentru a fi atrase =i utilizate
efectiv/eficient în realizarea “produsului” specific.
Un loc aparte în cadrul resurselor umane din unit[\ile de cultur[ îl ocup[
resursele culturale. În compunerea acestora intr[ în primul rând, acele
personalit[\i numite, în mod uzual, oameni de cultur[, care eviden\iaz[, prin
activitatea lor curent[, o serie de aptitudini înn[scute, capacit[\i dobândite =i
competen\e de expresie artistic[, estetic[, spiritual[ etc., menite s[ favorizeze o
contribu\ie creatoare în domeniu.

141
 Resursele culturale constituie, prin simpla lor existen\[, doar poten\ialitatea
productiv[. Ele devin cu adev[rat apte pentru a contribui creator la derularea
procesului cultural dup[ ce parcurg un proces de activare, de transformare în
factori de “produc\ie” cultural[, cu alte cuvinte, dup[ ce se realizeaz[ acel
ansamblu de condi\ii necesare =i suficiente pentru desf[=urarea procesului intern
specific, în conformitate cu exigen\ele scopului predeterminat – producerea de
valori, “bunuri” =i/sau “servicii” culturale =i diseminarea acestora în societate.
Prin decizii =i ac\iuni corespunz[toare, resursele care intereseaz[ procesul cultural
sunt activate, de regul[, prin încorporarea lor, pentru utiliz[ri concrete, în cadrul
institu\iei. Conferindu-li-se o anumit[ destina\ie specific[, resursele devin factori
de “produc\ie” cultural[.
Resursele culturale con\in dou[ mari categorii de factori, =i anume: 1) elemente
“creatoare” (scriitorul, compozitorul, regizorul, sculptorul, pictorul etc.) angajate
direct =i nemijlocit în realizarea propriu zis[ de valori culturale; 2) elemente
“diseminatoare” (filarmonica, muzeul, teatrul, galeria de art[ plastic[, editura,
restauratorul etc.) angajate în difuzarea, propagarea =i/sau protec\ia valorilor
culturale. Creatorul de patrimoniu cultural lucreaz[, în exclusivitate, în condi\ii
de sever[ izolare; atelierul artistului plastic, masa de lucru a scriitorului, pianul/
vioara compozitorului sunt singurele elemente din lumea real[ care pot fi
invocate, în mod nemijlocit, în sprijinul actului de crea\ie. Doar umbra mecenei
sau, mai modern, cea a sponsorului, se mai pot ridica, pe un alt plan, fire=te,
întru sus\inerea =i poten\area creatorului.
În cazul “diseminatorului”, procesele specifice privind difuzarea valorilor
culturale, au loc, de regul[, într-un cadru organizat, acela al institu\iei culturale.
Se impune, în acest context, precizarea c[ în interiorul unei institu\ii culturale
pot conlucra atât arti=ti creatori cât =i arti=ti interpre\i (actori, instrumenti=ti,
etc.). Rolul preponderent pe care =i-l asum[ institu\ia cultural[ este acela de
realiza circula\ia valorilor de ordin artistic, estetic, spiritual etc. în cadrul unei
comunit[\i umane =i, de aceea, se poate afirma c[, ea ocup[ un loc central în
cadrul macrosistemului cultural, constituind puntea dintre creatorul de valori
culturale =i publicul larg.

4.1.1. Factorii clasici de “produc\ie” cultural[

Între factorii participan\i la procesul de crea\ie =i/sau circula\ie a valorilor
culturale vom remarca, în primul rând, omul de cultur[, personalitatea creatoare
– componenta esen\ial[, f[r[ de care nu poate fi imaginat un act cultural. În al
doilea rând, men\ion[m suportul financiar, elementul care asigur[
substan\ialitatea procesului intern specific din cadrul organiza\iei culturale. În
fine, se impune a fi nominalizat[ =i o a treia categorie de factori, cei materiali,
care de=i au un rol relativ pasiv în cadrul procesului de crea\ie =i/sau circula\ie
a valorilor culturale sunt, totu=i, indispensabili pentru derularea, în bune condi\ii,
a activit[\ilor specifice. Problematica gestion[rii =i utiliz[rii, în condi\ii de

142
eficien\[ =i eficacitate, a factorilor materiali a constituit, în toate timpurile, o
continu[ provocare pentru omul de cultur[ – manager.
Omul de cultur[, în ipostaza de creator antum de patrimoniu cultural sau
de specialist în sfera circula\iei valorilor, este reperul central în jurul c[ruia se
dezvolt[ o institu\ie de profil. El cuprinde în personalitatea sa temperamentul,
caracterul, voca\ia =i aptitudinile, la care se adaug[ o serie de motiva\ii, interese
=i aspira\ii particulare pe care managementul trebuie s[ le cunoasc[ pentru a
putea s[ \in[ cont de ele. Func\ionalitatea =i rostul institu\iei culturale nu pot fi
concepute f[r[ prezen\a =i aportul omului de cultur[. Desigur, este vorba aici,
despre un element generic; într-o organiza\ie pot coexista mai mul\i creatori
autentici în acela=i domeniu sau în domenii complementare.
Omul de cultur[ este posesorul unor abilit[\i =i disponibilit[\i adesea
charismatice, care-i permit, între altele, s[ impun[ “produsului” s[u o amprent[
inconfundabil[ =i o identitate deosebit de pre\uit[. Individualismul puternic,
independen\a sa remarcabil[ =i dorin\a nem[rginit[ de a-=i urma propriile
impulsuri, motivate îndeosebi de setea de reu=it[, de celebritate, reprezint[
caracteristici semnificative care îl disting pe creator de contemporanii s[i. El se
exprim[ prin capodoperele pe care le semneaz[ iar mesajul s[u este autentic =i
valoros numai atunci când actul crea\iei se desf[=oar[ într-un climat de deplin[
autonomie =i libertate de expresie.
Creativitatea – ansamblu de tr[s[turi complexe, relevând dispozi\ia =i
capacitatea particular[ de a realiza un “produs” cultural, inedit, original – este
asociat[ organic personalit[\ii creatoare. Ea nu poate fi reprodus[ artificial
decât cu riscul comiterii unui delict. Creativitatea este o resurs[ neregenerabil[
iar în situa\ia c[, din varii motive, nu s-a putut exprima, ea devine irecuperabil[.
Exist[ numeroase abord[ri privind creativitatea uman[. Problematica stimul[rii
creativit[\ii este tratat[ mai detaliat în subcapitolul 4.5.6. al lucr[rii noastre.
În cadrul unit[\ii de cultur[, creatorul de patrimoniu se manifest[ ca
fiind factorul cel mai activ =i mai antrenant, singurul capabil s[ produc[
valori de ordin spiritual, artistic, estetic etc. Prin proiectele =i ac\iunile sale el
dinamizeaz[ =i concentreaz[, în jurul s[u, celelalte resurse amorfe =i/sau inerte
ale organiza\iei.
Suportul financiar reprezint[ o categorie aparte, complementar[ factorului
uman; el este indispensabil =i determinant deopotriv[, în ce prive=te realizarea
oric[rui proiect cultural. Cultura în general =i arta în special, se confrunt[ cu o
problem[ care pare ve=nic[ =i omniprezent[: insuficien\a fondurilor disponibile
pentru proiectele sale. În acela=i timp, cultura este un sector de activitate cu
capacitate redus[ de autofinan\are. Ea nu poate s[ se sus\in[, prin efort propriu,
sub aspect financiar. Severele constrângeri de ordin financiar împreun[ cu un
întreg cortegiu de probleme presante, “mo=tenite” de la conducerile anterioare,
au accentuat starea de precaritate în care, actualmente, se deruleaz[ procesele
manageriale din cadrul institu\iilor noastre culturale.
Mecenatul, în trecut =i sponsorizarea, în zilele noastre, sunt doar dou[ dintre
solu\iile specifice, uzitate ca remediu. Lor li se adaug[, în perioada contemporan[,

143
aportul financiar al statului care, prin aloca\ii =i subven\ii bugetare, acoper[ o
parte însemnat[ a necesarului de fonduri. În \[rile dezvoltate exist[, în paralel,
un sistem coerent de “ajutoare culturale”, care asigur[ sus\inerea financiar[ a
unor proiecte selec\ionate pe baze concuren\iale, temeinic argumentate din
punctul de vedere al valorii, necesit[\ii =i oportunit[\ii lor. Se poate constata de
asemenea, interesul unor institu\ii suprana\ionale în ce prive=te alocarea de
fonduri pentru proiectele din domeniul cultural-artistic. Dintre acestea
enumer[m: OSCE, UNESCO, Consiliul Europei, Uniunea European[ etc. Nu trebuie
subestimat nici aportul financiar propriu al organiza\iei culturale; ea ob\ine o
serie de venituri din activit[\ile pe care le dezvolt[ care sunt, în cea mai mare
parte, neînsemnate ca pondere în totalul resurselor financiare necesare.
Particularitatea fondurilor repartizate culturii const[ în aceea c[ alocatorul
nu poate spera într-o recuperare a acestora, în sensul economic al cuvântului =i,
cu atât mai mult, nu se poate discuta problema ob\inerii unui profit. Destinate
unor obiective de natur[ estetic[, moral[, spiritual[ etc., aceste fonduri par a
fi, la prima vedere, moned[ de aur aruncat[, cu bun[ =tiin\[, în ocean. “R[splata”
apare mai târziu =i se r[sfrânge, cu generozitate, nu numai asupra celui care
suport[ costurile ci =i asupra altor semeni =i a societ[\ii în general, având efecte
benefice =i necuantificabile pentru prezent =i viitor. Lansarea unei c[r\i, premiera
unui spectacol, vernisajul unei expozi\ii =i multe asemenea evenimente culturale
sunt momente de mare înc[rc[tur[ emo\ional[. Ele nu ar putea exista în lipsa
personajului care le d[ via\[ – omul de cultur[ =i, în egal[ m[sur[, în absen\a
suportului financiar.
Sponsorizarea în cultur[, modalitate modern[ de finan\are, const[ în
perfectarea unui transfer de proprietate (de regul[ sub form[ de fonduri) destinat
unor ac\iuni =i proiecte precis nominalizate. Sponsorul vizeaz[, în schimb,
ob\inerea unui avantaj de ordin publicitar. El beneficiaz[ de asemenea =i de
facilit[\i de natur[ fiscal[, rezultate în urma diminu[rii bazei sale impozabile
cu echivalentul valoric al sponsoriz[rii. Prin urmare, sponsorizarea nu este
dona\ie, subven\ie sau act de caritate, iar acordarea sa nu implic[ returnarea
fondurilor, sub o form[ sau alta.
Rolul managerului privind atragerea sponsorilor, în vederea constituirii unor
surse alternative sau a unor fonduri adi\ionale, se materializeaz[ prin: a)
participarea activ[ la perfec\ionarea continu[ a cadrului normativ aferent, astfel
încât sponsorizarea s[ devin[ atractiv[ pentru cât mai mul\i agen\i economici;
b) evaluarea continu[ a nevoilor de resurse financiare suplimentare în cadrul
organiza\iei; c) investigarea mediului în vederea identific[rii sponsorilor
poten\iali, contactarea =i abordarea acestora; d) organizarea unei b[nci de
date privind problematica sponsoriz[rii; e) elaborarea unor pachete de cereri
strict individualizate, în corela\ie cu posibilit[\ile financiare ale sponsorilor =i
necesit[\ile lor de publicitate; f) dezvoltarea unor rela\ii de parteneriat cu
sponsorii operativi =i cu cei poten\iali. Problematica sponsoriz[rii culturii este
tratat[ mai detaliat în subcapitolului 4.5.5. al lucr[rii noastre.

144
 Factorii materiali constituie ansamblul elementelor de natur[ material[
care asigur[ =i completeaz[ cadrul logistic necesar derul[rii proceselor specifice
din cultur[. Astfel, institu\ia cultural[ utilizeaz[ o serie de factori materiali
afla\i în dotarea sa, cum ar fi: terenuri, imobile, instala\ii, ma=ini, utilaje,
materiale consumabile etc. Ansamblul acestor bunuri mobile =i imobile,
clasificate conform reglement[rilor contabile în vigoare (mijloace fixe, obiecte
de inventar, materiale), aflate în dotarea institu\iei culturale, formeaz[
patrimoniul acesteia.
Factorii materiali intr[ în patrimoniul institu\iei culturale prin atribuire în
administrare în baza unui act normativ, prin dona\ie, achizi\ionare direct[,
transfer etc. =i ies din patrimoniu prin înstr[inare, casare, transfer =.a. Pe perioada
cât figureaz[ în eviden\ele contabile ale institu\iei culturale, factorii materiali
vor fi gestiona\i în conformitate cu legisla\ia în vigoare, verificarea faptic[ a
existen\ei acestora efectuându-se periodic, prin inventariere.
Dimensiunea cantitativ[ a factorilor materiali se refer[, în general, la
volumul în care o asemenea resurs[ este atras[ efectiv în cadrul proceselor de
crea\ie =i/sau circula\ie a valorilor culturale, în timp ce, dimensiunea calitativ[
vizeaz[, îndeosebi, atributele intrinseci aferente resursei respective care o fac
proprie utiliz[rii în “produc\ia” cultural[.
Problematica gestion[rii =i utiliz[rii cu eficien\[ a patrimoniului institu\iei
culturale cade în responsabilitatea direct[ a managementului care, la rându-i,
stabile=te norme de consum =i atribu\ii de serviciu specifice angaja\ilor implica\i
(=efi de compartimente, gestionari, confec\ioneri, utilizatori…). Exist[ institu\ii
culturale (teatrele, muzeele…) care au în structura lor organizatoric[ ateliere
specializate în confec\ionarea/restaurarea de costume, decoruri, elemente de
tâmpl[rie etc. Acestea “proceseaz[”, în timp, cantit[\i impresionante de factori
materiali =i, ca atare, se impun a fi administrate corespunz[tor, astfel încât s[
se evite risipa =i s[ se realizeze costuri rezonabile. Reconversia factorilor materiali
în fonduri, precum =i procesul de transformare a fondurilor în factori materiali
constituie, de asemenea, o sarcin[ important[ a conducerii institu\iei culturale.

4.1.2. Neo-factorii
Proveni\i din activarea resurselor ”invizibile” (informa\ia, prestigiul,
tehnologiile, calitatea managementului, imaginea public[...), neo-factorii
reprezint[ o categorie special[ de “ingredien\i” participan\i la procesul de
combinare a factorilor de “produc\ie” cultural[. Ra\iuni izvorâte din natura
lor intrinsec[, ac\iunea specific[ =i “gestionarea” total diferit[ fa\[ de cea a
factorilor clasici determin[ o serie de delimit[ri teoretice între cele dou[
categorii de factori.
Informa\ia – entitate rezultat[ din reprezentarea =i interpretarea realit[\ii
în procesul cunoa=terii – reflect[ raporturile obiective, cauz[-efect, aducând
noi =i utile elemente în plan cognitiv. Diferen\a dintre procesul de crea\ie cultural-
artistic[ =i cel de crea\ie tehnico-=tiin\ific[ se relev[, între altele, =i prin specificul

145
informa\iei utilizate. J.P. Guilford [10], diferen\iaz[ patru tipuri principale de
informa\ie în domeniul fenomenului cultural: 1) informa\ia figural[ (concret[,
cert[, senzorial[, perceptiv[); 2) informa\ia simbolic[ – cu aplicabilitate în
=tiin\ele exacte dar =i în literatur[, religie, etic[; 3) informa\ia semantic[ – cu
utilizare în sfera literaturii, a comunica\iei, în jurnalistic[; 4) informa\ia
comportamental[, important[ pentru actori, regizori, manageri, oameni de
litere etc. “Materia prim[” a oric[rui proces cultural-artistic, informa\ia se
distinge prin urm[toarele atribute: a) perisabilitate deosebit[ ca urmare a
extinderii =i îmbog[\irii continue a cunoa=terii umane; b) accesare necesitând
costuri relativ ridicate; c) disponibilitate pentru refolosire.
“Tehnologia” cultural[ desemneaz[ un ansamblu unitar =i coerent de
cuno=tin\e, relativ inedite =i/sau originale, constând în procedee validate de
combinare a elementelor care particip[ la procesul intern din cadrul organiza\iei.
Ea reprezint[, în primul rând, un algoritm metodologic la care se adaug[ de
regul[, inclusiv echipamentul =i infrastructura care determin[ solu\ionarea
calitativ superioar[ =i garantat[ a unei probleme de ordin cultural-artistic =i
poate fi utilizat[ atât în crea\ia propriu-zis[, cât =i în sfera circula\iei valorilor
culturale. Aplicarea unei tehnologii deosebite în cadrul organiza\iei culturale
este posibil[ =i necesar[ pentru situa\ii de o mare complexitate tehnic[ (realizarea
unui spectacol gen “sunet =i lumin[”, procesarea sunetului într-un concert,
tehnoredactarea unei c[r\i pe calculator etc.).
Promovarea informaticii în cultur[, atât la nivelul proceselor de
management, cât =i în crea\ia propriu-zis[ =i în circula\ia valorilor, poate constitui
o abordare deosebit de fructuoas[ =i de atractiv[. Informatica dispune de
capacitatea inerent[ de a accelera viteza de comunicare, de a facilita conexiunile
=i de a spori posibilit[\ile de stocare a datelor =i informa\iilor necesare proceselor
specifice din cultur[. Tehnologiile informa\ionale al[turi de cele comunica\ionale
deschid perspective uria=e =i asigur[ posibilitatea unor solu\ion[ri superioare a
problematicii cu care se confrunt[ organiza\ia cultural[. Ele pot fi utilizate, cu
prec[dere, în unit[\ile specializate în circula\ia valorilor culturale (muzee,
biblioteci, cinematografe…).
Atât institu\ia cultural[, ca unitate de sine st[t[toare, cât =i oamenii de
cultur[, ca individualit[\i, emit permanent c[tre mediu un ansamblu de
mesaje voluntare =i involuntare care, dup[ recep\ionarea, analizarea =i
prelucrarea lor de c[tre factorii interesa\i, determin[, ceea ce numim,
imaginea public[ a acestor entit[\i. Rolul deosebit al imaginii publice în
ce prive=te consolidarea credibilit[\ii, a identit[\ii, legitimit[\ii =i notoriet[\ii
presupune o preocupare cu totul special[, sus\inut[ de aptitudini =i abilit[\i
de mare subtilitate. Pentru edificarea unei imagini publice favorabile este
nevoie de timp îndelungat, mult[ m[iestrie =i capacit[\i speciale. Eroziunea
imaginii publice, în schimb, poate evolua rapid =i ireversibil, fiind generat[
de fapte, gesturi, atitudini etc. în contradic\ie cu a=tept[rile factorilor de
mediu care le recep\ioneaz[.

146
 4.2. Conversia factorilor ]n bunuri =i servicii culturale
Procesul intern specific din cadrul institu\iei culturale rezid[ în ansamblul
activit[\ilor ce se desf[=oar[ în organiza\ia respectiv[ în scopul combin[rii
factorilor =i al transform[rii lor în “produse” =i/sau “servicii” culturale. Procesul
intern reprezint[ o materializare a rolului de agent pe care organiza\ia cultural[
=i-l asum[ =i înseamn[, în fond, conversia input-urilor (factorii de “produc\ie”
cultural[) în output-uri (“bunuri” =i “servicii” culturale, valori, idei, teorii,
personalit[\i, modele etc.). Procesul intern rezult[ din împletirea a dou[ mari
categorii de activit[\i, =i anume: 1) activit[\ile aferente procesului de
management; 2) activit[\ile aferente procesului de execu\ie.
F[r[ a neglija importan\a celorlalte componente ale managementului
institu\iei culturale, trebuie subliniat faptul c[ procesul de conducere are o
dimensiune esen\ial[, =i anume, cea decizional[. Produs reprezentativ al
managementului, epicentrul s[u, decizia este, în acela=i timp, =i instrumentul
principal prin care se intervine pentru orientarea =i reglarea organiza\iei ca
entitate sistemic[. În mare parte, oamenii de cultur[, dispun de o preg[tire
superioar[, imens[ experien\[ de via\[ =i, deseori, au o reprezentare deosebit
de complex[ =i de rafinat[ privind procesul conducerii. Ei a=teapt[ ca managerul
s[-i implice în fundamentarea deciziilor, constituind astfel un mediu propice
pentru abord[ri de ordin participativ.
Managerul reprezint[ principalul factor decizional din cadrul organiza\iei.
În cultur[, decizia managerial[ are un specific aparte ca urmare a celor dou[
mari categorii de scopuri: culturale (estetice, artistice, spirituale, etice…) =i
utilitare/economice (atragerea =i alocarea resurselor financiare, ob\inerea de
venituri, salarizarea personalului etc.). Obiectivele strict economice devin
insuficiente atunci când managementul activeaz[ în domeniul cultural întrucât
el se angajeaz[ aici, în mod prioritar, în realizarea unor scopuri de o cu totul
alt[ factur[. Feedback-ul receptat dup[ aplicarea deciziilor, materializând reac\ia
compartimentului de execu\ie =i a mediului ambient, face posibil[ reglarea
continu[ a procesului de conducere =i, concomitent, a întregului sistem
organiza\ional.
Managementul organiza\iei culturale reprezint[ unicul factor volitiv care
direc\ioneaz[ întreaga organiza\ie în vederea ob\inerii unor rezultate concrete,
precis determinate. În acest sens, managementul elaboreaz[ strategiile, politicile
=i planurile, dup[ care ac\ioneaz[ ferm pentru implementarea acestora =i pentru
ob\inerea rezultatelor prestabilite, combinând, în mod eficient, resursele de
care dispune organiza\ia. El activizeaz[, de asemenea, resursele umane proprii
s[ contribuie la efortul comun pentru atingerea obiectivelor prestabilite.
În fine, managementul este unicul factor responsabil pentru calitatea
deciziilor, strategiilor, politicilor, programelor etc. =i, în general, pentru
desf[=urarea întregului proces intern din cadrul organiza\iei, precum =i pentru
rezultatele (performan\ele) acesteia. Managementul const[ în atingerea unor
obiective prin intermediul oamenilor =i, de aceea, conduc[torul trebuie s[-=i

147
perfec\ioneze continuu capacitatea de a comunica în mod eficient =i abilitatea
de a atrage resursele umane ale organiza\iei în sus\inerea eforturilor comune.
Dezbaterea problemelor institu\iei culturale în spirit consultativ =i, atunci când
este cazul, realizarea consensului, încurajarea cooper[rii între compartimentele
interne =i între angaja\i sunt doar câteva dintre reperele unui proces modern de
management.
Problematica aferent[ procesului de management în cadrul institu\iei/
administra\iei culturale este abordat[, pe larg, în capitolul 2 al prezentei lucr[ri,
insistându-se asupra particularit[\ilor sale.
Cea de-a doua component[ a procesului intern cuprinde crea\ia cultural[
propriu-zis[ =i/sau circula\ia/difuzarea/popularizarea/protec\ia valorilor
respective. Crea\ia reprezint[ ansamblul activit[\ilor prin care resursele culturale
ac\ioneaz[, împreun[ cu ceilal\i factori, în procesul combin[rii cu ace=tia, astfel
încât, în final, s[ se realizeze valori autentice adic[, “produse” =i “servicii”
originale/inedite/reprezentative, destinate satisfacerii necesit[\ilor socio-culturale
specifice ale unei comunit[\i umane date =i/sau circula\iei acestor valori în
societate =i în lume.
Crea\ia cultural-artistic[ se caracterizeaz[ printr-un empirism prolific, de
cele mai multe ori, deosebit de costisitor. Nu exist[ conceptualiz[ri riguroase în
acest domeniu =i nici instrumente metodologice consacrate. În lipsa unui algoritm
sigur, reu=itele presupun nenum[rate încerc[ri =i, fire=te, nenum[rate erori.
Pentru moment, crea\ia poate rezolva str[lucit o anumit[ categorie de probleme.
Ea îns[, nu va oferi niciodat[ o re\et[ de succes omnivalabil[.
Metodele moderne de stimulare a creativit[\ii (brainstorming, sinectica,
Delbecq etc.) au aplicabilitate îndeosebi în spa\iul creativit[\ii tehnico-=tiin\ifice.
Majoritatea lucr[rilor de specialitate abordeaz[ problema crea\iei de valori ca
fiind o “afacere” strict personal[ =i fac referiri ample, în acest context, la
creativitatea individual[; creativitatea de grup este cvasi-neglijat[ în cultur[.
Serendipitatea, ca modalitate de a g[si, absolut din întâmplare, solu\ii originale
=i surprinz[toare, reprezint[ un fenomen frecvent în lumea genezei de valori
culturale =i a circula\iei acestora în societate.
Circula\ia “bunurilor” culturale rezid[ în ansamblul activit[\ilor prin care
resursele culturale ac\ioneaz[, împreun[ cu ceilal\i factori, pentru difuzarea,
promovarea =i protec\ia valorilor rezultate în urma procesului de crea\ie.
Circula\ia valorilor culturale vizeaz[ cu prioritate comunitatea care le-a generat
=i astfel contribuie, în calitate de element coeziv fundamental, la imprimarea
unei anumite specificit[\i, materializat[ în mentalit[\i, preferin\e, tradi\ii,
aspira\ii etc., unanim apreciate =i împ[rt[=ite de membrii comunit[\ii.
Crea\ia cultural[ =i circula\ia valorilor reprezint[ dimensiunile esen\iale
ale oric[rui proces socio-cultural; ele se dezvolt[ într-o complementaritate
organic[ =i se condi\ioneaz[ reciproc. Cele dou[ emisfere ale fenomenului cultural,
crea\ia =i circula\ia valorilor culturale, se presupun =i se stimuleaz[ una pe
cealalt[. “Crea\ia circul[, pentru ca odat[ asimilat[, s[ devin[ la rându-i, condi\ia
unei noi crea\ii…”[11].

148
 Acest minim de cuno=tin\e privind procesele culturale fundamentale reprezint[
baza teoretic[ a unei linii de elaborat[, eficace =i profitabil[ conduit[ pentru
orice manager din domeniu, angajat în stimularea creativit[\ii =i/sau a circula\iei
valorilor. Identificarea cu promptitudine a unor “simptome” ale creativit[\ii în
rândul resurselor culturale (setea de informare, flexibilitatea, tendin\a de a
reformula chestiunile estetice, spirituale, capacitatea de a angaja noi
experimente...), pe baza c[rora s[ se întreprind[ ac\iuni menite s[ conduc[ la
amplificarea procesului creator, pot constitui direc\ii majore de ac\iune pentru
managerul institu\iei culturale. Creativitatea în cultur[ reprezint[ resortul
fundamental, chiar =i atunci când aceasta se manifest[ în emisfera circula\iei
valorilor =i, cu atât mai mult, atunci când este vorba despre crea\ia cultural-
spiritual[, propriu zis[.
Practica demonstreaz[ c[ cele dou[ procese fundamentale din cadrul
organiza\iei culturale, procesul de management =i cel de execu\ie (crea\ia =i
circula\ia valorilor), de=i diferite unul fa\[ de cel[lalt, nu se exclud, ci dimpotriv[,
sau poate tocmai de aceea, reu=esc s[ coexiste în mod fecund. Ele au “limbaje”
sensibil diferite =i contribu\ii eterogene în ce prive=te rezultanta general[,
realizarea obiectivelor organiza\ionale. Derularea lor într-o continu[ =i
echilibrat[ complementaritate d[ garan\ia perpetu[rii unui climat organiza\ional
performant =i eficace.
Deciziile =i ac\iunile manageriale pot cauza, în mod frecvent, evenimente
notabile la nivelul proceselor culturale =i viceversa, dup[ cum, reu=itele în plan
cultural pot determina deciziile ulterioare =i conduita managerial[. Aceast[ rela\ie
biunivoc[ poate fi considerat[ parte integrant[ a procesului intern din cadrul
institu\iei culturale. Ea constituie elementul catalizator =i integrator – un veritabil
generator de efecte sinergice. For\a sa const[ în valorificarea reciproc[ a diferen\elor
existente între cele dou[ procese =i are la baz[ un mecanism esen\ial bazat pe
compensarea reciproc[ a caren\elor inerente =i pe capacitarea punctelor forte.
Procesele specifice unit[\ii culturale (crea\ia, difuzarea, protec\ia =i punerea
în valoare a patrimoniului...) necesit[ =i ele o “gestionare” eficient[, ra\ional[,
urm[rindu-se maximizarea rezultatelor =i minimizarea eforturilor. De=i în cultur[
au prevalen\[ criteriile estetice, spirituale =i nu cele economice, eficien\a
constituie =i aici, indiscutabil, un etalon important privind aprecierea rezultatelor.
Ea permite o compara\ie edificatoare =i presupune atingerea celor mai bune
performan\e în domeniul în care activeaz[ organiza\ia cultural[, cu un consum
minim de resurse.

4.3. “Produsul” cultural

Rezultatul procesului intern al unei institu\ii de cultur[ (concertul, expozi\ia
muzeal[, spectacolul, vernisajul...), materializat în “bunuri” sau “servicii”
destinate s[ satisfac[ necesit[\i de ordin spiritual, moral, artistic, estetic etc.,
poart[ denumirea de “produs” cultural. Output al unit[\ii de cultur[, el este, de

149
regul[, gândit, executat =i difuzat ca prototip (unicat) =i, de aceea, necesit[, de
regul[, un consum mare de resurse =i asumarea unor riscuri ridicate.
Ca obiect de art[, “produsul” cultural este îndeob=te considerat a fi un lux,
deosebit de scump =i, în consecin\[, utilizat frecvent ca element de tezaurizare
=i de economisire. El este perceput, cel mai adesea, ca fiind întruchiparea
autentic[ a valorii =i, în consecin\[, de\inerea sa în proprietate confer[ garan\ie,
credibilitate =i, uneori, chiar prestigiu în plan social. Enun\urile de mai sus nu
pot fi considerate, desigur, “defini\ii” atotcuprinz[toare ci doar modeste încerc[ri
de a surprinde tr[s[turile distinctive ale rezultatului muncii omului de cultur[.
“Produsul” cultural reprezint[ finalitatea (scopul) =i, totodat[, etalonul
esen\ial privind evaluarea creativit[\ii unei organiza\ii de profil; pentru societate
el este o valoare în sine, inedit[ =i original[. Operele literare, tablourile,
compozi\iile muzicale etc. sunt proiectate =i realizate de c[tre un singur individ
– omul de crea\ie. Pentru a fi îns[ puse în circula\ie, acest gen de “produse” sunt
preluate de diverse institu\ii de cultur[, “diseminatoare”, interesate =i specializate
în promovarea lor.
“Produsul” cultural are o specificitate aparte. El este de foarte multe ori, o
reprezenta\ie în direct (o pies[ de teatru, un spectacol de balet, un simpozion,
un vernisaj...) adic[ o realizare irepetabil[, nestandardizat[, unicat,
“manufacturier[”; în aprecierea sa, au preponderen\[ criteriile de ordin cultural
=i nu cele referitoare la utilitate =i/sau eficien\[. Simpla “vânzare” a produsului
cultural nu înseamn[ automat =i realizarea sa =i, de aceea, în marketingul
cultural, accentul se deplaseaz[ c[tre obiective de o cu totul alt[ natur[,
fundamental diferite de cele ale marketingului din sfera economic[. Arta sau
spiritualitatea, spre exemplu, nu pot fi tratate ca o marf[ oarecare. De=i utiliz[m
termenul “produs” =i/sau ”serviciu” cultural, în fond, este vorba despre valori de
o factur[ aparte. Ele pot fi artistice, morale, spirituale, estetice, religioase etc;
toate sunt componente ale culturii. “Caracterul specific al valorilor culturale,
diferen\ierea acestora, sunt determinate de natura specific[ a actelor omene=ti,
a activit[\ilor de producere a bunurilor materiale sau a unor idei sau reprezent[ri
ideale.”[43] Valorile culturale sunt la antipodul celor economice (utilitare)
întrucât ele vizeaz[, cu predilec\ie, orizonturi total diferite =i anume, cele ale
frumosului, ale binelui moral, ale cunoa=terii =i spiritualit[\ii.
Evaluarea “produsului” cultural este o sarcin[, pe cât de dificil[, pe atât de
necesar[. Judecata spiritual[, estetic[, artistic[ etc. se diferen\iaz[ net de cea
economic[ =i de cea teoretic[/cognitiv[ întrucât, asemenea judec[\ii etice/
morale, ea poart[ emblema decisiv[ a subiectivismului =i a con=tiin\ei
individuale. În evaluarea “produsului” cultural este utilizat[ o gam[ variat[ de
abord[ri de tip fenomenologic, comparativ, introspectiv, experimental etc., fiecare
având rolul, specificul =i aplicabilitatea sa. Pe de alt[ parte, receptarea valorii
culturale reprezint[ un proces individual, complex =i, dup[ aprecierea noastr[,
destul de aproximativ.
De cele mai multe ori, valoarea este un reper semnificativ doar în interiorul
comunit[\ii originare; dincolo de grani\ele comunit[\ii care a generat-o ea poate

150
deveni un simplu produs indescifrabil sau o marf[ oarecare. Exist[, desigur =i
excep\ii care confirm[ regula, valori comunitare, general apreciate =i
recunoscute, inclusiv în alte culturi “consumatoare” de valori spirituale, provenite
din afara teritoriului lor de referin\[. O ie româneasc[ sau un nai de pe meleaguri
dâmbovi\ene, de pild[, pot face furori la Paris sau la Londra, o amulet[ din
filde= african poate str[luci într-un muzeu din New-York, dup[ cum o melodie
sud-american[ poate deveni, brusc =i inexplicabil, =lag[r în Europa. Exemplele
de acest fel pot continua la nesfâr=it.
Caracteristicile “produsului” cultural sunt determinate cu mult[ subiectivitate
=i, uneori, pe baza unor sentimente vagi, difuze =i chiar contradictorii. Conteaz[
aici, în mod precump[nitor, p[rerea unor autorit[\i în materie, a elitelor =i, în
general, a celor cunosc[tori. Apare, de aceea, ca inerent[, în aprecierea
produselor culturale, o anume varia\ie =i/sau inconsecven\[, care este nu numai
de natur[ individual[ ci \ine, în multe situa\ii, de gustul epocii, de mod[, de
condi\iile social-istorice etc.

4.4. Cultura organiza\ional[

Ca entitate teoretic[ =i instrument de management deopotriv[, cultura
organiza\ional[ relev[ ansamblul percep\iilor individuale privind organiza\ia
ca atare, cu oamenii, specificul =i produsele sale. Geert Hofstede a=eaz[ semnul
egal între cultura organiza\ional[ =i “programarea mental[ colectiv[” sau
“software-ul mental al oamenilor dintr-o organiza\ie.“ [15] Autorul mai sus
men\ionat sus\ine, de asemenea, pe bun[ dreptate, c[ nu exist[ o defini\ie
unanim acceptat[ pentru ceea ce denumim cultur[ organiza\ional[. El
sintetizeaz[ totu=i, câteva repere definitorii între care: a) cultura
organiza\ional[ este preponderent holistic[ (înseamn[ mai mult decât suma
p[r\ilor); b) fenomenul este determinat istoric (reflect[ o evolu\ie în timp);
c) aspectele eviden\iate de c[tre antropologie (ritualuri, simboluri, valori,
mentalit[\i, eroi…) sunt predominante; d) manifestarea sa este profund socio-
uman[ (creat[ =i perpetuat[ de c[tre un grup de oameni alc[tuind o
organiza\ie); e) cultura organiza\ional[ este asimilat[ relativ u=or, iar o
eventual[ ac\iune voluntar[ vizând modificarea acesteia necesit[ “costuri” =i
eforturi substan\iale.
Geert Hofstede identific[, de asemenea, =ase dimensiuni bipolare ale
culturii organiza\ionale, =i anume: 1) direc\ionarea spre proces sau spre rezultate;
2) orientare preponderent[ c[tre salaria\i sau c[tre munca în sine; 3) orientare
cuprinz[toare sau strict profesional[; 4) preferin\e predominante pentru o
organiza\ie de tip sistem deschis sau pentru o organiza\ie de tip autarhic;
5) orientare c[tre un control sever sau c[tre un control slab; 6) preferin\e
predominante pentru reglement[ri organizatorice de tip “programatic” sau spre
reglement[ri de tip “narativ”. [15]

151
 Analizând în mod comparativ cultura organiza\ional[ existent[ într-o unitate
specializat[ în producerea/circula\ia valorilor culturale cu cea existent[ în
administra\ia cultural[, prin prisma celor =ase dimensiuni bipolare hofstediene,
vom identifica diferen\ele vizibile, specificate în tabelul urm[tor:
Nr. Orientarea preponderent[ a culturii Orientarea preponderent[
crt. organiza\ a culturii organiza\ionale în administra\ie
1 Orientare spre rezultate, spre atingerea Orientare spre proceduri, metodologii,
obiectivelor prestabilite. procese, rela\ii formalizate, birocratizare etc.
2 Orientare spre salariat; “omul este m[sura Orientare c[tre munc[, stabilirea
tuturor lucrurilor”. obiectivelor, responsabilit[\ilor,
competen\ \iilor clar definite.
3 Viziune analitic[, concentrare pe un Viziune sintetic[, integratoare.
singur segment.
4 Sistem închis, autarhic. Sistem deschis având multiple rela\ii cu mediul.
5 Preocupare redus[ pentru control.
consumul fondurilor publice alocate.
6 Preferin\[ pentru organizare de tip Preferin\
“narativ” cu domin[ri ale structurilor formalizarea rela\iilor de serviciu.
informale.

Figura nr. 6 – Compara\ie între cultura organiza\ional[ din institu\ia cultural[ =i

cea din administra\ia cultural[ prin prisma modelului Geert Hofstede

Gh. Gh. Ionescu [17] propune analizarea culturii organiza\ionale prin intermediul
a zece caracteristici definitorii: 1) ini\iativa individual[ – gradul de responsabilitate
=i independen\[ a resurselor umane; 2) toleran\a fa\[ de risc – gradul în care
salaria\ii sunt încuraja\i s[ fie întreprinz[tori =i ofensivi, în ce prive=te solu\ionarea
problemelor; 3) direc\ia – gradul în care obiectivele organiza\iei sunt nominalizate
cu claritate precum =i gradul în care se doresc =i se a=teapt[ performan\ele;
4) sprijinul managementului – gradul în care managerii asigur[ o asisten\[ suportiv[
pentru subordona\i; 5) integrarea – gradul în care compartimentele unit[\ii sunt
stimulate s[ coopereze; 6) controlul – gradul în care se asigur[ cadrul normativ
intern (reguli =i reglement[ri) precum =i supravegherea comportamentului individual;
7) identitatea – gradul în care membrii organiza\iei se identific[ cu grupul lor de
munc[ =i cu unitatea în ansamblu; 8) recompensarea – gradul de corelare a
stimulentelor cu aportul real pe care fiecare individ îl are în atingerea obiectivelor;
9) toleran\a conflictului – gradul în care salaria\ii accept[ critica =i se angajeaz[ în
rezolvarea conflictelor; 10) comunicarea – gradul de restric\ionare a comunic[rii
libere de c[tre autoritatea formal[.
Într-una din lucr[rile sale [14], Charles Handy expune o interesant[
clasificare a culturilor organiza\ionale, în analogie cu semnifica\iile acordate
unor zei importan\i din mitologia greac[. Autorul identific[ astfel: 1) cultura
“Zeus” (cultur[ de club) care presupune spirit întreprinz[tor, putere bine orientat[,
lipsa birocra\iei, charism[, utilizarea adecvat[ =i eficient[ a motiva\iei cu cele
dou[ fa\ete ale sale, recompensarea =i sanc\ionarea; 2) cultura ”Apollo” (bazat[
pe rol) care presupune organizare bine structurat[ =i ordonat[, definire clar[ a

152
obiectivelor =i opera\iunilor, reglare intern[, ierarhie =i birocra\ie; 3) cultura
”Athena” (bazat[ pe sarcini) care presupune accent deosebit pe îndeplinirea
atribu\iilor =i rezolvarea problemelor, munca în echip[, preocupare minor[
pentru reglement[ri =i impunerea unor structuri organizatorice; puterea,
influen\a =i persuasiunea decurg din profesionalism =i din rezultatele anterioare;
4) cultura ”Dionysus” (cultur[ existen\ial[) care presupune accent deosebit pe
individualism; organiza\ia fiin\eaz[ doar pentru a capacita dezvoltarea
individului =i nu invers; nu exist[ =efi ci doar obiective practice (exemplu:
organiza\iile profesionale ale scriitorilor, arti=tilor, barourile de avoca\i...).
Comparând, în lumina teoriei lui Charles Handy, cultura organiza\ional[
din institu\ia de cultur[ cu cea din administra\ia cultural[, se pot identifica
diferen\e vizibile. În timp ce cultura organiza\ional[ la nivel micro (institu\ia
cultural[) este dominat[ preponderent de preferin\e =i mentalit[\i vizând
cultivarea spiritului întreprinz[tor, a charismei, a individualismului etc., cultura
organiza\ional[ care se dezvolt[ la nivel macro (administra\ia cultural[) se
distinge prin valori, practici, mentalit[\i =i modele ce pun accent pe organizare
bine structurat[, definire clar[ a obiectivelor =i responsabilit[\ilor, ierarhie,
birocra\ie, munca în echip[ =.a.
R[mânând în perimetrul teoriei lui Charles Handy, concluzia fireasc[ ce se
impune, în urma observa\iilor prezentate mai sus, este aceea c[, la nivelul
institu\iei culturale, se dezvolt[ un amestec de cultur[ “Zeus” =i “Dionysus” în
timp ce, la nivel macro (minister, inspectorat…) se formeaz[ cu predilec\ie o
mixtur[ de tip “Apollo” - “Athena”.
În viziunea noastr[, cultura organiza\ional[ reprezint[ ansamblul de valori,
mentalit[\i, ritualuri, deziderate, temeri, interdic\ii informale =i practici
manifestate în interiorul unei organiza\ii. Ea are un impact major asupra
procesului decizional, motiva\ional, asupra controlului, rela\iilor interumane
=i implicit, asupra performan\elor organiza\ionale. Managementul este profund
interesat în cunoa=terea acestui fenomen pentru ca apoi, în deplin[ cuno=tin\[
de cauz[, s[-l utilizeze eficient în vederea formul[rii =i sus\inerii strategiilor =i
politicilor sale, a deciziilor, a antren[rii resurselor umane etc.
Cultura organiza\ional[ r[mâne un proces viu =i complex de rafinare =i
asumare a unor valori =i mentalit[\i, propriu mediului intern al oric[rei organiza\ii.
Unit[\ilor de cultur[, ca de altfel tuturor organiza\iilor, le este favorabil un climat
pozitiv, caracterizat prin cooperare, identificarea rapid[ a tendin\elor de schimbare,
flexibilitate =i adaptabilitate sporit[, capacitarea ini\iativei =i a creativit[\ii la
toate nivelurile etc. Apar frecvent îns[ =i fenomene cu caracter negativ, determinate
de egocentrism =i orgolii excesive, arogan\[, rigiditate etc. Ele pot conduce la
instaurarea unui climat obstruc\ionist =i profund contraproductiv.
De cele mai multe ori, omul de cultur[ =i mai ales creatorul autentic suport[
greu exigen\ele organiza\ionale (regulamentele, programul rigid, rela\iile
ierarhice, controlul, birocra\ia, asumarea de responsabilit[\i etc.). Acuitatea
perceperii organiza\iei ca fiind un mediu vag restrictiv pentru evolu\ia sa ca om
de cultur[ devine, cu timpul, mai mult decât evident[. Concomitent, a=tept[rile

153
sale vizând rolul suportiv (de instrument sau de “piedestal”) pe care organiza\ia
ar trebui s[ =i-l asume, sunt dintre cele mai preten\ioase iar uneori, de-a dreptul
exagerate. Acest ansamblu dual de percep\ii, rafinate =i acumulate în timp, este
determinant în institu\ia cultural[, marcând astfel principala caracteristic[ a
climatului s[u intern.

4.5. Direc\iile majore de ac\iune ale managementului

institu\iei culturale
În sens larg, misiunea managementului rezid[ în ansamblul rolurilor,
credin\elor, aspira\iilor =i intereselor pe care acesta =i le asum[. Ea justific[
îns[=i ra\iunea conducerii în cadrul unei entit[\i organizatorice de tip cultural.
În sens restrâns, misiunea managementului institu\iei culturale exprim[ scopurile
=i responsabilit[\ile sale esen\iale împreun[ cu ansamblul concep\iilor (orient[ri,
perspective, atitudini, convingeri...) privind evolu\ia proceselor derulate în mediul
organiza\ional în care el se integreaz[ organic.
Misiunea managementului în organiza\ia cultural[ se distinge prin trei
dimensiuni fundamentale: a) în plan cultural, reprezint[ aspira\ia c[tre
realizarea =i difuzarea valorilor de ordin estetic, artistic, etic =i/sau spiritual;
b) în plan logistic/economic, vizeaz[ ob\inerea de venituri care s[ asigure
resursele materiale =i financiare necesare; c) în plan social urm[re=te satisfacerea
cerin\elor/necesit[\ilor culturale ale unei comunit[\i umane distincte.
În concep\ia noastr[ direc\iile majore ale ac\iunii managementului în
organiza\ia cultural[ sunt: elaborarea strategiei, promovarea “produsului”
cultural, constituirea resurselor financiare necesare =i stimularea creativit[\ii.

4.5.1. Elaborarea strategiei

Henry Mintzberg consider[ strategia ca fiind: a) curs prestabilit de ac\iuni;
b) manevr[ menit[ s[ asigure dep[=irea unui concurent; c) ansamblu coerent
de conduite în plan comportamental; d) pozi\ionare a organiza\iei în raport cu
pia\a de profil; e) perspectiv[ de dezvoltare.[22]
Michael E. Porter define=te strategia ca: “...specificare a abord[rii
fundamentale pentru ob\inerea avantajului competitiv urm[rit de organiza\ie,
formând contextul ac\iunilor de întreprins în fiecare domeniu func\ional.”[37]
Ovidiu Nicolescu reprezint[ strategia ca fiind: “...ansamblul obiectivelor
majore ale organiza\iei pe termen lung, principalele modalit[\i de rezolvare
împreun[ cu resursele alocate, în vederea ob\inerii avantajului competitiv potrivit
misiunii...”[34]
Important[ materializare a dimensiunii antialeatoare =i antiantropice a
presta\iei manageriale, strategia – instrument specializat de conducere, asigur[
în primul rând, o direc\ionare unitar[ =i consecvent[ a efortului solidar în cadrul

154
organiza\iei culturale. Ea reprezint[ “drumul trasat” în mod con=tient de c[tre
manager, desemnând o evolu\ie viitoare a institu\iei =i, implicit, o “destina\ie”,
o “finalitate” =i se constituie dintr-un ansamblu de contribu\ii în opozi\ie cu
periplul haotic, “în deriv[” – costisitor =i diletant. În al doilea rând, abordarea
strategic[ permite =i, în acela=i timp, stimuleaz[ o alocare judicioas[ a resurselor
disponibile =i, în general, o dozare eficient[ a eforturilor comune. În fine, strategia
constituie singura modalitate pragmatic[, ra\ional[, cu rol fundamental în
edificarea sistematic[ a viitorului, care genereaz[ o cascad[ de efecte benefice
în planul mobiliz[rii resurselor umane, al eficacit[\ii generale =i al eficien\ei.
Elaborarea strategiei organiza\iei culturale este un proces complex =i
deosebit de laborios. În scopul realiz[rii unei judicioase fundament[ri, acest
proces necesit[ o prealabil[ etap[ de documentare =i consultare, cu rol de
diagnoz[, menit[ s[ stabileasc[ premisele, determinan\ii endogeni/exogeni
=i s[ eviden\ieze diversele abord[ri posibile insistându-se pe definirea
particularit[\ilor domeniului cultural.
Întocmirea propriu-zis[ a strategiei presupune: 1) formularea misiunii
organiza\iei culturale; 2) stabilirea scopurilor =i obiectivelor fundamentale;
3) precizarea modalit[\ilor de ac\iune, a op\iunilor strategice; 4) fundamentarea
necesarului de resurse cu accent pe definirea mecanismelor de atragere =i de
alocare a fondurilor; 5) e=alonarea termenelor; 6) definirea avantajului
competitiv în consonan\[ cu misiunea organiza\iei.
Formularea misiunii organiza\iei vizeaz[ stabilirea ansamblului scopurilor
fundamentale (st[ri dorite ce se impun a fi maximizate sau efecte nedorite ce se
impun a fi minimizate), împreun[ cu “filosofia”, concep\ia sui-generis privind
evolu\ia viitoare a organiza\iei în ansamblul s[u. Proiec\ia sa pe diverse planuri
(social, cultural, economic, uman etc.) =i definirea viziunilor, convingerilor,
principiilor =i reprezent[rilor proprii confer[ originalitate =i concrete\e
demersului strategic. Exprimarea clar[ a misiunii organiza\iei culturale, etap[
ini\ial[ în elaborarea strategiei, necesit[ o accentuat[ conlucrare cu to\i factorii
interesa\i în a imprima o “personalitate” distinct[ institu\iei. Realizarea unui
consens general, cât mai amplu, în ce prive=te estimarea realit[\ii, stabilirea
principiilor, normelor, valorilor =i scopurilor fundamentale ce urmeaz[ a guverna
procesele interne reprezint[ baza solidarit[\ii umane în jurul unor proiecte
culturale majore.
Stabilirea obiectivelor (\eluri intermediare, concrete, m[surabile, ce
marcheaz[ progrese în atingerea scopurilor) vizeaz[ orizonturi de trei-cinci ani
=i se refer[ la organiza\ia cultural[ în ansamblul s[u ori la compartimentele
principale ale acesteia. Identificarea obiectivelor fundamentale – repere
semnificative ale unei evolu\ii viitoare – comport[ un grad sporit de dificultate
în cazul organiza\iei culturale. Obiectivele culturale nu pot fi definite cu aceea=i
precizie precum cele din sfera economicului; ele sunt marcate de o amprent[
subiectiv[ considerabil[ =i, de aceea, sunt, în general, destul de vagi. De cele
mai multe ori, oamenii de cultur[ nu se concentreaz[ pentru a le defini; ei las[
întotdeauna, în seama altora, sarcina clarific[rii acestei problematici, a

155
elabor[rii de statistici, clasamente =i analize riguroase, pe care de altfel, din
capul locului, de regul[, sau le ignor[ sau le consider[ inutile, nesemnificative.
Din aceste considerente, procesul definirii obiectivelor institu\iei culturale se va
focaliza, în mod deosebit, pe formularea acelor \eluri specifice domeniului
crea\iei/circula\iei valorilor culturale în care activeaz[ organiza\ia pentru ca,
pe baza acestora, s[ poat[ fi stabilite obiectivele de ordin logistic.
Definirea modalit[\ilor de ac\iune const[ în nominalizarea =i explicarea
op\iunilor strategice fundamentale cuprinzând principalele procese ale
organiza\iei culturale (ansambluri de activit[\i, opera\iuni etc.) prin intermediul
c[rora se preconizeaz[ atingerea scopurilor/obiectivelor strategice. Multitudinea
acestor ac\iuni reprezint[ vectorul pe care mizeaz[ conducerea în tentativa sa
de a mobiliza resursele interne pentru realizarea misiunii pe care =i-o propune.
Pachetele de activit[\i proiectate, organizate =i întreprinse în vederea atingerii
obiectivelor clar identificate poart[ denumirea de programe culturale. Programul
stagiunii teatrale, planul de achizi\ii muzeale, planul editorial etc. sunt doar
câteva dintre cele mai cunoscute instrumente consacrate privind modalit[\ile
de ac\iune specifice din cadrul institu\iilor culturale.
Resursele (umane, materiale, financiare =i informa\ionale) disponibile,
precum =i cele ce urmeaz[ a fi atrase =i transformate în factori de “produc\ie”
cultural[, constituie, în ansamblul lor, substan\ialitatea proceselor interne
din organiza\ia cultural[. Dimensionarea corect[, atragerea/constituirea =i
alocarea lor în deplin[ concordan\[ cu evolu\ia evenimentelor preconizate
reprezint[ un suport esen\ial pentru succesul strategiei; reciproca este =i ea
adev[rat[! Managerul din cultur[ se va implica, în mod deosebit, în ce prive=te
determinarea resurselor financiare necesare, apelând la indicatori specifici,
cantitativi =i calitativi (volumul, ponderea surselor de finan\are, eficien\a
utiliz[rii fondurilor etc.), dar =i în ce prive=te constituirea, încorporarea =i
alocarea judicioas[ a acestora, preconizând a se utiliza, în acest sens, metode
moderne de finan\are, între care, cele mai importante sunt sponsorizarea =i
ajutoarele interna\ionale.
Stabilirea calendarului de termene cu focalizare pe fixarea datei ini\iale
=i a celei finale desemneaz[ principalele repere cronologice ale evolu\iei
preconizate. Termenele pe care =i le propune organiza\ia cultural[ nu sunt altceva
decât jaloane în timp c[tre finalitatea sa predeterminat[ =i reprezint[
circumstan\e favorizante pentru un climat pe deplin participativ =i performant.
Actualizarea operativ[ a termenelor, în cazul când intervin evenimente ce nu au
putut fi anticipate, relev[ poten\ialul adaptiv =i, deopotriv[, flexibilitatea
demersului strategic.
Definirea avantajului competitiv reprezint[ sensul, esen\a =i atributul
specific al strategiei. Instrument specializat de management, strategia este
orientat[ prioritar c[tre adjudecarea unui avantaj competitiv temeinic,
determinat prin prisma misiunii pe care =i-o propune managementul institu\iei
culturale. Pentru cultur[ avantajul competitiv are o relevan\[ mult mai pregnant[

156
în arealul circula\iei valorilor, acolo unde, eventual, institu\ia se afl[ în contact
cu o “pia\[ cultural[” – spa\iu de intersec\ie a cererii =i ofertei de “produse” =i/
sau “servicii” culturale.
Raritatea =i dispersia resurselor care concur[ la na=terea valorilor
culturale =i la circula\ia acestora, rivalitatea vizând atragerea de fonduri,
riscul “rat[rii” =i existen\a unei pie\e a “produselor” culturale sunt suficiente
motive pentru sus\inerea tezei privind existen\a unui pronun\at mediu
concuren\ial în cultur[. Premisele enumerate mai sus sunt cu atât mai valabile
pentru personalitatea creatoare, luat[ ca entitate individual[ întrucât ele
sunt resim\ite dureros ca fiind amenin\[ri ce pun în pericol îns[=i realizarea
sa, în plan profesional. Aceast[ realitate impune managementului institu\iei
culturale elaborarea de strategii menite s[ conduc[ la adjudecarea avantajului
competitiv, definit concret prin prisma “finalit[\ii” pe care =i-o propune
organiza\ia.
Avantajul competitiv se constituie prin determinarea pozi\iei speciale pe
care institu\ia cultural[ o vizeaz[, o dezvolt[ =i/sau o de\ine în raport cu
concuren\a sa, utilizând, în acest scop, o combina\ie particular[ de resurse =i
un sistem decizional specific, alimentat constant de aportul creativ al
managerului =i al oamenilor de cultur[, deopotriv[. Avantajul competitiv poate
fi definit ca fiind acel ascendent, asupra celorlal\i concuren\i, pe care organiza\ia
cultural[ îl urm[re=te, în mod con=tient, în evolu\ia sa.
Atingerea, men\inerea =i eventual amplificarea avantajului competitiv
reprezint[, prin ea îns[=i, o performan\[ notabil[ =i confer[ institu\iei
culturale o pozi\ionare privilegiat[, în raport cu concuren\a, cu efecte
benefice – directe =i propagate. Focalizarea aten\iei pe aspecte privind
specificitatea produsului cultural, ineditul =i originalitatea, pe atragerea
unor personalit[\i creatoare de prim rang, determin[, în mod decisiv, avantajul
competitiv al organiza\iei culturale.
Michael E. Porter [37] nominalizeaz[ cinci factori care contureaz[ mediul
concuren\ial economic: 1) apari\ia de noi protagoni=ti, dintre care unii foarte
“ofensivi”; 2) amenin\area substituen\ilor (înlocuitori ai produselor =i serviciilor,
noi ap[ru\i pe pia\[); 3) for\a de negociere a cump[r[torilor/clien\ilor/
difuzorilor; 4) for\a de negociere a furnizorilor; 5) rivalitatea dintre competitori.
In extenso aceast[ abordare poate fi avut[ în vedere, cu corecturile de rigoare,
desigur, =i în mediul cultural.
Managementul reprezint[ factorul volitiv, învestit cu autoritate formal[,
care î=i asum[ responsabilitatea angaj[rii =i coordon[rii personalului în vederea
opera\ionaliz[rii interesului particular pentru un anumit avantaj competitiv.
F[r[ a avea preten\ia unui tratament exhaustiv, propunem aici câteva direc\ii
generale de ac\iune pentru atingerea avantajului concuren\ial de c[tre o unitate
de cultur[: a) diagnosticarea periodic[ a poten\ialului competitiv intern, cu
accent pe stabilirea punctelor forte =i a punctelor slabe; b) identificarea
oportunit[\ilor =i restric\iilor din mediul ambiant, aferente domeniului s[u de

157
activitate; c) elaborarea de studii =i prognoze pe baza determin[rii prealabile a
variabilelor endogene =i exogene care influen\eaz[ capacitatea de concuren\[;
d) asigurarea oportunit[\ii =i ra\ionalit[\ii deciziilor aferente acestui proces;
e) efectuarea de analize comparative privind concuren\a; f) dezvoltarea unui
climat intern competitiv =i participativ.
Elaborarea strategiei nu încheie demersul la care ne referim. Strategia
ar r[mâne un document steril în situa\ia c[ procesul implement[rii sale s-
ar derula în mod defectuos. Opera\ionalizarea strategiei, transpunerea sa
în fapt, comport[ preg[tirea climatului organiza\ional astfel încât s[ se
realizeze o participare consistent[ a întregului personal, în paralel =i
concomitent cu asigurarea premiselor de ordin tehnico-material, financiar
=i informa\ional, menite s[ sus\in[ efortul comun. Climatul organiza\ional
din cultur[ con\ine deseori mentalit[\i, imprimate în special de
personalit[\ile creatoare, potrivit c[rora elaborarea =i implementarea unor
demersuri programatice (strategii, politici...) pot fi stânjenitoare pentru
procesele din cultur[, în general, =i pentru crea\ia spiritual[, în special.
Preferin\ele oamenilor de cultur[ merg în direc\ia elimin[rii tuturor
“îngr[dirilor” de ordin administrativ =i birocratic, a termenelor presante
=i, în general, a rela\iilor de tip formalizat.

4.5.2. Promovarea “produsului” cultural

=i a actului de crea\ie
Introducerea în circuitul na\ional =i interna\ional a valorilor aflate în sfera
de preocup[ri a institu\iei culturale, respectiv opere literare, opere de art[ plastic[
=i art[ monumental[, opere muzicale etc. constituie un demers esen\ial în
afirmarea identit[\ii culturale =i în dezvoltarea organiza\iei care activeaz[ în
arealul crea\iei =i circula\iei valorilor culturale. Participarea la târguri de carte,
organizarea de expozi\ii =i tabere de crea\ie, restaurarea =i punerea în valoare
a monumentelor istorice =i de arhitectur[ etc. sunt activit[\i specifice domeniului
cultural centrate pe constituirea cadrului necesar pentru stimularea promov[rii
produsului cultural =i pe exploatarea unor oportunit[\i menite s[ favorizeze
procesele la care facem referire.
Problema promov[rii =i, în special, a comercializ[rii valorilor culturale
este sensibil[ =i delicat[, dup[ cum, în particular, folosirea marketingului, ca
instrument specializat în dinamizarea vânz[rilor de “produse” =i/sau “servicii”
culturale, presupune o înalt[ specializare care, între altele, va trebui s[ satisfac[
atât exigen\ele reclamate de utilizarea tehnicilor sale consacrate, cât =i
particularit[\ile circula\iei valorilor culturale. Omul de cultur[ accept[ cu greu
ideea c[ “produsul” s[u este tratat ca o “marf[”. Pe de alt[ parte, principalul
pericol care pânde=te jonc\iunea dintre marketing =i cultur[ const[ în “tropismul”
exercitat de consumatorul de cultur[ care, printr-o ciudat[ reac\ie invers[,
mijlocit[ eficient de un marketing prea zelos, poate stimula, în exces, produc\ia

158
de kitsch-uri, aplatizarea formelor de expresie, conformismul exagerat sau,
altfel spus, poate determina apari\ia unor contraperforman\e ridicole =i
p[gubitoare. “Ajutat[” astfel de marketing, institu\ia cultural[ ar abdica
lamentabil de la principala sa menire, aceea de a crea =i/sau difuza valori
culturale autentice.
Date fiind particularit[\ile domeniului, “transplantarea” marketingului în
sfera culturii necesit[ o prealabil[ analiz[ – responsabil[ =i minu\ioas[. Preluarea
mecanic[ =i f[r[ discern[mânt a instrumentelor specializate de marketing poate
determina inevitabil, fenomenul de respingere.
Alvin Toffler sus\ine c[ “…func\ia managerului (din institu\ia cultural[
n.n.) este aceea de a-=i vinde arti=tii c[tre grupuri sau persoane individuale
care sponsorizeaz[...”[43] Exist[, de asemenea, în literatura de specialitate,
numero=i autori care consider[ marketingul o func\ie a managementului. Nu
ne raliem acestor opinii. Observ[m îns[ c[ statutul pe care marketingul =i l-
a f[urit, în ultimele decenii, ca vector al optimiz[rii raporturilor dintre
organiza\ia produc[toare de bunuri =i servicii =i pia\[, este de-a dreptul
impozant. În prezent, asemenea managementului, marketingul excede
domeniului economic =i avanseaz[, din ce în ce mai vizibil, în zona non-
profitului, a valorii de ordin social, cultural-artistic, educa\ional etc. dup[ ce
timp îndelungat, urmare unei viziuni eronate, el a fost pur =i simplu ignorat
în acest areal.
Marketingul va putea fi reprezentat ca: a) ansamblul concep\iilor,
atitudinilor, orient[rilor, m[surilor organizatorice =i promo\ionale, de natur[
s[ canalizeze efortul organiza\iei în direc\ia satisfacerii necesit[\ilor poten\iale
=i efective ale utilizatorilor; b) ansamblul activit[\ilor practice menite s[
opera\ionalizeze concep\ia managementului în ce prive=te promovarea
valorilor, a produselor =i serviciilor organiza\iei culturale; c) ansamblul
instrumentelor, metodelor =i tehnicilor specializate privind cercetarea
necesit[\ilor de consum, promovarea produselor/serviciilor culturale,
previzionarea fenomenelor pie\ei etc.
Instrument complex =i modalitate specific[ de abordare a unei probleme
practice în rela\ia institu\iei culturale cu pia\a de profil, marketing-mix-ul
poate fi definit ca fiind o combina\ie (dozare) a acelor factori endogeni care
asigur[ atingerea obiectivelor culturale vizând realizarea produselor sale
specifice într-o manier[ ofensiv[ =i eficient[. El poate fi utilizat, cu bune
rezultate, mai ales în cadrul unit[\ilor culturale care au ca obiect de activitate
difuzarea valorilor, popularizarea =i protec\ia patrimoniului (muzee, institu\ii
de spectacole etc.). Principalele componente ale marketing-mix-ul sunt: politica
de produs, politica de pre\, politica de distribu\ie/difuzare =i politica de
promovare.
Politica de produs are în vedere urm[toarele elemente mai importante:
natura =i caracteristicile ofertei culturale, “marca”, gama sortimental[, ciclul
de via\[ al produsului etc. Politica de pre\/tarif se va contura în func\ie de:

159
caracteristicile cererii, calitatea produsului artistic, spiritual, particularit[\ile
concuren\ei, obiectivele organiza\iei =i costurile efective. Politica de
distribu\ie/difuzare se construie=te în corela\ie cu posibilit[\ile reale de care
dispune organiza\ia cultural[ în acest domeniu. Ea poate s[ ia în calcul, de
asemenea, poten\ialitatea existent[ în re\ele =i canale de distribu\ie limitrofe,
complementare. Politica de promovare se prefigureaz[ dup[ o prealabil[
definire a scopurilor/obiectivelor =i a suportului financiar disponibil; ea are
în vedere o riguroas[ selec\ie a oamenilor care vor opera\ionaliza
promovarea produsului cultural, precum =i a celor mai adecvate mijloace
mass-media.
Aceste componente teoretico-metodologice alc[tuiesc un tot unitar –
coerent =i organic – pe care cultura îl împrumut[ din arsenalul economicului
cu scopul declarat de a aborda, mai ofensiv =i mai eficient, raporturile sale
cu pia\a de profil, vizând, în ultim[ instan\[, promovarea unora dintre
valorile pe care ea le realizeaz[. Marketingul este, la urma urmei, un
“instrument” specializat, de adaptare a organiza\iei culturale la specificul
unei pie\e deosebit de capricioase. Legea concuren\ei, a cererii =i ofertei,
fiind dominant[, se impune ca institu\ia cultural[ s[ recepteze, cu mai mare
promptitudine, preferin\ele publicului. În aceste condi\ii, pentru a nu lucra
în zadar, institu\ia cultural[ va ini\ia propriul ei marketing specializat. Este
de-a dreptul dezolant s[ vezi, în mijlocul stagiunii, s[li de spectacole pustii
sau teancuri de reviste =i c[r\i care îng[lbenesc în vitrinele libr[riilor pentru
c[ nimeni nu le cere spre vânzare.
Speciali=tii din sfera =tiin\elor economice admit existen\a a patru func\ii
importante ale marketingului. Prin prisma specificului institu\iei culturale,
func\iile marketingului în arealul spiritualit[\ii, artisticului, esteticii etc., ar
putea fi: a) cercetarea continu[ a pie\ei culturale, a cererii =i a consumului de
“produse” =i/sau “servicii” culturale; b) corelarea ofertei =i implicit a proceselor
interne vizând producerea de bunuri/servicii culturale cu evolu\ia mediului =i
cu exigen\ele consumatorilor de cultur[; c) satisfacerea, în condi\ii calitativ
superioare, a cerin\elor pe care le manifest[ utilizatorii/consumatorii de bunuri
=i servicii culturale; d) amplificarea eficien\ei activit[\ilor interne privind crearea
=i promovarea valorilor cultural-artistice.

4.5.3. Constituirea resurselor financiare

Una din principalele preocup[ri =i îndatoriri ale managementului în
organiza\ia cultural[ o constituie atragerea fondurilor necesare. Cultura implic[
un cost ridicat iar precaritatea de ordin financiar ac\ioneaz[, în acest domeniu,
într-o manier[ deosebit de inhibant[, distructiv[ chiar; ea oblig[, în fond, pe
omul de cultur[, în general, =i pe creatorul de valori, în special, s[ evolueze
sub posibilit[\ile sale adic[ s[ se limiteze, pentru a câ=tiga bani, la satisfacerea
unor gusturi îndoielnice din punct de vedere artistic, spiritual, estetic, în loc

160
s[ formeze atitudinea publicului fa\[ de frumos =i fa\[ de valoarea cultural[
veritabil[. Managementul institu\iei culturale este principalul factor chemat
s[ g[seasc[ solu\ii viabile privind asigurarea suportului financiar aferent
procesului cultural.
În mod cert o carte de poezie, spre exemplu, nu poate fi “profitabil[” în
sensul economic al cuvântului. Cu toate acestea editurile scot anual c[r\i de
poezie; mai precis ele “subven\ioneaz[” apari\ia unor asemenea lucr[ri, utilizând
o parte din veniturile ob\inute în urma public[rii unor c[r\i de larg interes
(romane de dragoste, policier-uri, reviste de divertisment etc.). Altfel spus,
organiza\ia cultural[ î=i sacrific[ o parte din “profit” pentru promovarea “valorii”;
asemenea solu\ion[ri sunt frecvente în lumea institu\iilor culturale.
Principalele surse de fonduri destinate culturii sunt: aloca\iile =i subven\iile
de la bugetul statului, “ajutoarele culturale” acordate de institu\ii interna\ionale
=i sponsoriz[rile. Nu vom intra în detalii “tehnice” privind ob\inerea fondurilor
acordate de stat =i/sau de forurile interna\ionale. În acest domeniu exist[ suficiente
reglement[ri care impun o serie de proceduri consacrate. Vom insista îns[ în
ceea ce prive=te sponsorizarea – modalitate modern[ de finan\are =i de
completare a fondurilor disponibile, specific[ domeniului cultural, reglementat[,
la noi în \ar[, prin Legea nr. 32/1994 privind sponsorizarea =i modificat[ prin
Ordonan\a Guvernului nr. 36/1998.
Sponsorizarea reprezint[, înainte de toate, o rela\ie de parteneriat între
organiza\ia cultural[ =i donatorul de fonduri =i, de aceea, ea face obiectul unui
contract specializat care nominalizeaz[ cele dou[ p[r\i contractante, fondurile
alocate, modalit[\ile de plat[, evenimentul sau activitatea – suport, obliga\iile
=i r[spunderile p[r\ilor. Sponsorizarea asigur[, între altele, o semnificativ[
amplificare a posibilit[\ilor de exprimare =i de op\iune pentru management =i
pentru omul de cultur[, deopotriv[. Managerul institu\iei culturale va fi preocupat
constant de l[rgirea bazei de sponsorizare prin identificarea de noi
“contribuabili”. Acest gen de abordare – ofensiv[ =i sistematic[ – va evita, în
mod strategic, dependen\a jenant[ a unit[\ii culturale de eventualele capricii
ale unui singur sponsor.
În\elegerea =i reprezentarea fenomenului sponsoriz[rii câ=tig[ în
consisten\[ în momentul când este studiat =i luat în calcul cel de-al treilea
element al rela\iei: publicul. De=i în acest caz rolul discret al publicului
comport[ (aparent) o doz[ mare de pasivitate, stabilirea coordonatelor
reale privind audien\a, structura socio-profesional[, informa\iile privind
vârsta, propor\ia b[rba\i-femei etc., poate conduce la o mai eficient[
incitare a interesului publicitar al alocatorului de fonduri. Publicul
reprezint[ o “\int[” pentru institu\ia cultural[ care organizeaz[
manifestarea cultural[ – suport, dar =i pentru sponsor; cu alte cuvinte,
publicului îi sunt adresate concomitent dou[ “mesaje”, unul esen\ial,
cultural (estetic, spiritual, artistic...) iar cel[lalt complementar –
publicitar, comercial.

161
 O reprezentare mai complet[ a fenomenului sponsoriz[rii necesit[
introducerea în ecua\ie a celui de-al patrulea element: mass-media – vectorul
care r[spânde=te, direc\ioneaz[ =i amplific[ cele dou[ “mesaje” la care ne
refeream mai sus. Rela\ia cu mass-media este hot[râtoare pentru reu=ita
sponsoriz[rii; din punct de vedere al punerii în scen[ =i al reflect[rii
interesului publicitar al sponsorului, rela\ia cu mass-media cade în sarcina
institu\iei culturale care astfel, combin[ imaginea sa public[ cu cea a
donatorului de fonduri.
Ultimul element al rela\iei de sponsorizare, al cincilea, cel care confer[
cadrul legislativ general, este însu=i statul care, prin reglement[ri specifice,
acord[ facilit[\i fiscale finan\atorilor ce opteaz[ pentru astfel de abord[ri.
În esen\[, aceste facilit[\i constau în reducerea, cu un anumit procent, potrivit
legii, a bazei impozabile cu echivalentul sponsoriz[rii. În acela=i timp,
institu\ia cultural[, beneficiara sponsoriz[rii, este protejat[, prin lege, de
eventualele abuzuri ale unui asemenea finan\ator care, în mod direct sau
indirect, =i-ar propune s[ direc\ioneze activitatea acesteia =i/sau s[
exploateze, în folosul s[u exclusiv, rela\ia de parteneriat pe care o presupune
sponsorizarea.
Nu exist[ “re\ete de succes” privind atragerea sponsorilor; exist[
manageri care reu=esc =i manageri care ve=nic se lamenteaz[ =i irosesc
ocaziile. Speciali=tii au listat gre=elile frecvente pe care solicitan\ii de
fonduri le fac, în momentul abord[rii unei rela\ii de sponsorizare. Între
acestea enumer[m: a) formul[ri prea vagi, simpliste, generale sau prea
ambi\ioase; b) cereri nerealiste sau expediate inoportun; c) scrisori prea
lungi, dificil de citit sau adresate unei persoane nepotrivite din punct de
vedere decizional; d) scrisori trimise sub form[ de duplicat sau fotocopie;
e) propuneri neatractive pentru sponsor; f) conexiuni inadecvate între
interesul publicitar al sponsorului =i evenimentul suport; g) ofert[ neatractiv[
pentru sponsor, etc.
Principalele etape ale procesului sponsoriz[rii sunt: 1) cercetarea organiza\iei
proprii pentru determinarea necesit[\ilor de sponsorizare; 2) selectarea =i
fundamentarea proiectului (evenimentul suport) care necesit[ sus\inere financiar[
suplimentar[; 3) cercetarea mediului în vederea identific[rii sponsorilor;
4) elaborarea dosarului de sponsorizare; 5) întocmirea pachetului de cereri de
sponsorizare; 6) abordarea sponsorilor posibili prin intermediul demersurilor
anterior elaborate; 7) negocierea în\elegerii, întocmirea =i semnarea contractului;
8) derularea rela\iei de parteneriat =i eventual dezvoltarea colabor[rii cu
sponsorul; 9) asigurarea c[ toate obliga\iile au fost onorate; 10) transmiterea
de mul\umiri sponsorului.

162
 4.5.4. Stimularea creativit[\ii culturale
Creativitatea cultural-artistic[ =i, în general, procesele aferente care se
deruleaz[ într-o unitate cultural[, implic[ o linie de conduit[ managerial[
aparte privind rezolvarea problemelor specifice. Personalitatea creatoare din
domeniul cultural este înzestrat[ cu capacitatea de a percepe =i de a releva o
serie de aspecte “invizibile” pentru restul oamenilor, de a elabora solu\ii originale,
de a inova stilistic =i de a se exprima în forme inedite. Momentele =i motivele de
“inspira\ie” determin[ un grad mare de implicare, voluntariat, dorin\[ acut[ de
succes =i de finalizare a eforturilor creatoare.
Amplificarea creativit[\ii este un proces deosebit de complex care necesit[
din partea managerului r[bdare, tact, iscusin\[ =i suport emo\ional adecvat. Ea
presupune o rela\ie special[ între dou[ modele umane total diferite =i poate
tocmai de aceea, profund complementare. Acest raport nu poate avea sor\i de
izbând[ dac[ nu este perceput sincer, de ambele p[r\i implicate, ca fiind o
rela\ie necesar[, util[ =i indispensabil[, deopotriv[.
La unul din poli se afl[ omul de cultur[, personalitatea creatoare sau
“omul fenomenologic” descris deseori în literatura de specialitate ca: intuitiv,
introvertit, inadaptabil, imprevizibil, cu gândire divergent[, asocial, non-
conformist, revendicând necontenit aten\ia auditorului =i care, de regul[,
refuz[ sistematic s[ se încadreze, în mod “disciplinat”, în societate. La cel[lalt
pol, se situeaz[ managerul sau “func\ionarul la arti=ti” – omul cu un
comportament ce se poate înscrie în limitele normalului adic[, pe deplin
socializat, ra\ional, conformist, disciplinat, ordonat, motivat de o gam[
larg[ de elemente ce \in de un anumit firesc, socialmente recunoscut =i
acceptat.
Aceste dou[ modele umane reprezint[ extremit[\ile aceleia=i entit[\i =i
nicidecum realit[\i contradictorii. Nevoia lor acut[ de complementaritate este
deosebit de pregnant[: f[r[ manager, omul de cultur[ va dezvolta o lume
haotic[, în care fiecare face ce vrea; f[r[ personalitatea creatoare, ma=in[ria
managementului în cultur[ ar deveni un non-sens, un monstru birocratic =i
rutinier. Orgolii =i ambi\ii exagerate, manifestate uneori fie de omul de cultur[,
fie de c[tre manager, produc, în anumite situa\ii, blocarea acestui parteneriat,
cu grave consecin\e în planul realiz[rii obiectivelor pe care =i le propune
institu\ia cultural[.
În rela\ia dintre cele dou[ modele, managerul va fi întotdeauna elementul
“activ”, sarcina sa principal[ constând în a identifica =i utiliza cele mai
adecvate modalit[\i menite s[ pun[ în valoare, în mod complet =i eficient,
poten\ialul omului de cultur[, al personalit[\ii creatoare. Men\inerea unei
rela\ii fecunde cu creatorul =i/sau cu personalitatea implicat[ în circula\ia
valorilor culturale cade în responsabilitatea managerului. De aceea, el î=i
va încuraja necontenit partenerul, atât în caz de reu=it[ cât, mai ales, în caz
de e=ec. Omul de cultur[ va lucra în condi\ii de deplin[ libertate de mi=care,

163
f[r[ îngr[diri artificiale =i interven\ii inoportune. În plan organiza\ional,
managerul are rolul de a asigura acel climat protector, tolerant =i suportiv
care s[ capaciteze germinarea =i dezvoltarea proiectelor culturale autentice,
valoroase.
Exist[ cercet[tori care înc[ mai consider[ c[ raportul dintre creativitatea
superioar[ =i dezechilibrul psihic reprezint[ o rela\ie dureroas[ dar =i deosebit
de stimulativ[. În mare parte, aceast[ veche teorie a psihopatologiei creativit[\ii
nu mai poate fi sus\inut[ ast[zi cu acela=i aplomb ca în trecut. Re\inem îns[ c[,
uneori, omul de crea\ie relev[ o mare sensibilitate =i excitabilitate; el poate
avea un comportament profund non-conformist, extravagant, marcat de
dizarmonii =i chiar de straniet[\i.
Formula de mai sus, desigur, nu reprezint[ o etichet[ omnivalabil[.
Managerul care activeaz[ într-o institu\ie cultural[ va trebui, în primul rând,
s[ sesizeze aceste elemente adiacente ce pot înso\i actul de crea\ie, iar în al
doilea rând, s[ manifeste în\elegere =i toleran\[, s[ se ab\in[ de la pronun\area
unor verdicte categorice, s[ fie preocupat de dezvoltarea unui climat permisiv,
s[ încurajeze necontenit =i s[ recunoasc[ prompt meritele unui creator chiar
dac[ acesta înregistreaz[ succese mai pu\in notabile.
Metodele manageriale de stimulare a creativit[\ii în domeniul cultural
pot fi împrumutate, cu adapt[rile ce se impun, din sfera preocup[rilor
tehnico-=tiin\ifice. Ele au la baz[ o serie de cerin\e specifice, între care:
eliminarea, pe cât posibil, a tuturor prejudec[\ilor, inhibi\iilor, restric\iilor,
mecanismelor rutiniere =i barierelor de ordin psiho-social, în paralel cu
încurajarea opiniilor non-conformiste, a ideilor novatoare/îndr[zne\e prin
asigurarea unui climat organiza\ional permisiv =i tolerant etc. Printre cele
mai cunoscute =i utilizate metode de stimularea creativit[\ii sunt: sinectica,
brainstorming, Delbecq.
Sinectica are la baz[ o multitudine de axiome, între care, cele mai
importante sunt: a) spiritul novator este puternic ancorat în emo\ional/ira\ional,
putându-se declan=a îndeosebi prin stimularea acuit[\ilor/aptitudinilor
intuitive; b) creativitatea, ca proces, se deruleaz[ în trepte succesive =i
presupune o exersare continu[ a imagina\iei =i fanteziei; c) creativitatea poate
fi stimulat[ numai prin eliminarea blocajelor rutiniere, a stereotipiilor, a ideilor
preconcepute, prin încurajarea abord[rilor care, de cele mai multe ori, sfideaz[
firescul, prin asigurarea unui climat pe deplin permisiv =i tolerant. Sinectica
presupune o larg[ aplicare a instrumentelor sale consacrate (list[rile,
analogiile, compara\iile…). Grupul de lucru utilizat în sinectic[ este compus
din maxim zece persoane, în marea lor majoritate, nespeciali=ti, anume ale=i
pentru a nu fi familiariza\i cu problema supus[ aten\iei. Din compunerea
grupului de lucru pentru solu\ionarea unor probleme strict culturale, de pild[,
pot face parte “tehnocra\i” din cadrul institu\iei. Formularea temei este urmat[
de discu\ii, în cadrul grupului respectiv, menite s[ eviden\ieze noi ra\ionamente,
similitudini, ipoteze, solu\ion[ri inedite =i chiar analogii temerare care pot fi

164
apreciate pe moment, de c[tre speciali=ti, ca fanteziste, paradoxale =i
irealizabile etc.
Stimularea creativit[\ii, urm[rit[ a se realiza prin utilizarea metodei mai
sus prezentat[ vizeaz[ nu numai domeniul aferent valorii de ordin cultural =i
circula\iei acesteia în societate ci, în egal[ m[sur[, domeniul logistic, al asigur[rii
=i aloc[rii resurselor necesare proceselor interne specifice din cadrul institu\iei
culturale. Managementul este, în opinia noastr[, la fel de interesat în solu\ionarea
corespunz[toare a ambelor categorii de probleme.
Metoda brainstorming se utilizeaz[ pentru stimularea creativit[\ii de grup.
Ea const[ în convocarea unei echipe de exper\i, sub coordonarea unui
moderator, unanim recunoscut ca lider, urmat[ de formularea cât mai exact[
a problemei pentru care se caut[ solu\ii. Într-o atmosfer[ degajat[, membrii
grupului, elibera\i de orice inhibi\ii =i prejudec[\i, emit liber opinii intuitive.
Indiferent dac[ unele dintre acestea vor fi total nerealiste, ciudate sau
extravagante, ele, în nici un caz, nu vor fi criticate sau respinse. Opiniile vor
fi înregistrate =i, dup[ =edin\[, vor fi re\inute cele mai importante urmând ca,
dup[ caz, acestea s[ fie combinate =i/sau ameliorate pentru ca, în final,
concluziile rezultate s[ fie supuse unor evalu[ri riguroase. Solu\ionarea optim[
poate s[ apar[ fie ca urmare a num[rului mare de idei emise, fie prin mixarea
a dou[ sau mai multe p[reri.
Asemenea sinecticii =i brainstorming-ul poate fi aplicat, de c[tre
managementul institu\iei culturale, atât în ce prive=te rezolvarea problemelor
specifice crea\iei =i circula\iei de valori culturale, cât =i pentru solu\ionarea
problemelor referitoare la asigurarea suportului logistic.
Metoda Delbecq se individualizeaz[ în raport cu celelalte abord[ri
prezentate mai sus prin aceea c[ problema supus[ aten\iei este prezentat[ ca
o diferen\[ între dou[ st[ri, cea actual[ =i cea ideal[/preconizat[. Eforturile
concertate ale participan\ilor converg în direc\ia definirii cât mai exacte a
celor dou[ ipostaze dar =i în direc\ia reducerii decalajului existent între acestea.
Metoda Delbecq reclam[ o anumit[ disciplin[ a interven\iilor membrilor
grupului, în sensul c[ acestea au loc într-o ordine prestabilit[, în limita unui
interval de timp rezonabil =i comport[ o faz[ prealabil[, în cadrul c[reia,
fiecare membru al grupului va prezenta, în scris, punctul s[u de vedere referitor
la tema discu\iei. Moderatorul grupului de lucru va urm[ri asigurarea unui
cadru adecvat pentru derularea dialogului =i va selecta participan\ii în a=a fel
încât ace=tia s[ fie în tem[ cu problematica discutat[ =i, totodat[, puternic
motiva\i pentru solu\ionarea acesteia.
În cazul problemelor strict culturale, pentru care, a=a cum se cunoa=te,
definirea cu exactitate a tuturor parametrilor comport[ un grad mare de
subiectivism, metoda Delbecq nu se va concentra pe determinarea, cu precizie,
a celor dou[ “st[ri” ci va insista pe stabilirea procedurilor privind solu\ionarea
practic[ =i pe motivarea participan\ilor.

165
 4.6. Amplificarea efectului sinergic
Ansamblul rela\iilor dintre compartimentele func\ionale ale unei unit[\i
culturale, pe de o parte, =i dintre angaja\ii s[i, pe de alt[ parte, poate constitui,
pentru management, un domeniu special care se impune a fi cercetat
sistematic, pentru ca apoi s[ se poat[ ac\iona eficace asupra sa în vederea
amplific[rii efectului sinergic. Compartimentele organiza\iei culturale sunt
fundamental diferite între ele, atât în ce prive=te “anatomia”, cât mai ales,
utilitatea =i func\ionalitatea lor intrinsec[. Aportul fiec[rui compartiment
la rezultanta general[ este eterogen =i inegal. La toate aceasta se adaug[
diferen\ele de ordin intelectual, afectiv, aspira\iile =i poten\ialul particular
ce-i individualizeaz[ pe angaja\i. De aceea, credem noi, amplificarea efectului
sinergic presupune, din partea managementului institu\iei culturale, o
sus\inut[ ac\iune con=tient[, bazat[ tocmai pe sesizarea acestor diferen\e =i
pe valorificarea lor, prin cooperare, în folosul atingerii obiectivelor.
Organiza\ia cultural[ reprezint[ un sistem complex, alc[tuit din mai multe
subsisteme. Ea d[ na=tere, modific[, regleaz[, orienteaz[, schimb[ =i/sau
desfiin\eaz[ compartimentele sale în acord cu propria sa logic[ =i cu propriul
s[u interes. De aceea, managementul, în calitatea sa de factor decident, volitiv
=i responsabil de\ine, în mod exclusiv, apanajul acestor op\iuni =i interven\ii.
Esen\a sinergiei rezid[ în valorificarea con=tient[ a diferen\elor, compensarea
sl[biciunilor, integrarea abaterilor pozitive =i crearea unui climat rela\ional
intern cooperant, animat de spirit altruist =i respect reciproc.
Prin amplificarea efectului sinergic, managerul organiza\iei culturale
confer[ consisten\[ efortului s[u antientropic =i antialeator =i realizeaz[ un
grad sporit de solidaritate, reciprocitate, solicitudine, complementaritate =i
participare. Sinergia poate deveni, în aceste condi\ii, un important generator
de creativitate în cadrul institu\iei culturale; ea ordoneaz[, eficientizeaz[ =i
disciplineaz[ efortul comun. Sinergia reprezint[, în opinia noastr[, esen\a
conducerii bazat[ pe previziune, principialitate, pre\uire reciproc[, motivare
adecvat[ =i are menirea de a garanta men\inerea unui climat propice
emula\iei generale. Ea inhib[ tendin\ele de domina\ie, critic[ distructiv[,
ostilitate, egoism etc., =i ridic[ la cote maxime cooperarea, încrederea =i
spiritul de echip[. Sinergia poate desc[tu=a for\ele latente ale organiza\iei
culturale, materializându-se astfel într-o subsumare de efecte eterogene,
convergente c[tre aceea=i “finalitate” =i chiar mai mult decât atât.
Aspectele =i abord[rile concrete privind amplificarea efectului sinergic, din
cadrul institu\iei culturale, sunt tratate analitic în subcapitolele prezentei lucr[ri
care vizeaz[ dezvoltarea armonioas[ a ansamblului de rela\ii interumane =i
intercompartimentale aferente, respectiv în cele referitoare la antrenare,
leadership, comunicare/coordonare =i subsistem informa\ional. Necesitatea
implic[rii managementului în procesul facilit[rii interac\iunii =i cooper[rii din
cadrul institu\iei culturale, cu accent pe perfec\ionarea, modernizarea =i
dinamizarea ansamblului de conexiuni, reprezint[, în opinia noastr[, un postulat
care nu mai trebuie demonstrat.

166
 BIBLIOGRAFIE

1. Burloiu, P. Managementul resurselor umane, Editura Lumina Lex, Bucure=ti 1997

2. Curta, I.C. Sponsorizarea, Editura Expert, Bucure=ti 1993
3. Drucker, P. F. Management: Tasks, Responsabilities, Practices, Harper Collins, New
York 1993
4. Drucker, P. F. Managing the Non-Profit Organization, Butterworth-Heinemann 1990
5. Drucker, P. F. The Effective Executive, Harper & Row, New York 1985
6. Drucker, P. F. The Frontiers of Management, Harper & Row, New York 1986
7. Drucker, P.F. Inova\ia =i sistemul antreprenorial, Editura enciclopedic[, Buc. 1993
8. Evrard, Y. (coord.) Le management des entreprises artistiques et culturelles, Edition
Economica 1993
9. Gorg, B. Managerii viitorului. Viitorul managerilor, Editura Institutul European, Ia=i 1997
10. Guilford, J.P. Creativity: Retrospect and Prospect, Journal of Creative Behaviour,vol.
4, Creative Education Foundation, Buffalo, New York 1970
11. Gusti, D. Opere, vol III, Partea I, Editura Academiei, Bucure=ti 1970
12. Hammer, M. & Champy, J. Reengineering-ul întreprinderii, Ed. Tehnic[, Buc. 1996
13. Handy, Ch. Understanding Organisations, Penguin Books, 1977
14. Handy, Ch. The Gods of Management, Century Business, London 1991
15. Hofstede, G. Managementul structurilor multiculturale, Editura Economic[, Buc. 1996
16. Hofstede, G. Culture’s Consequences: International Differences in Work Related Values,
Beverly Hills, California 1980
17. Ionescu, Gh. Gh. Dimensiunile culturale ale managementului, Ed. Economic[,
Bucure=ti 1996
18. Jones, E. The Non - Profit Sector in International Perspective, Oxford University
Press, 1989
19. Johns, G. Comportament organiza\ional, Editura Economic[, Bucure=ti 1998
20. Lefter, V. & Manolescu, A. Managementul resurselor umane, Editura Didactic[ =i
Pedagogic[, Bucure=ti 1995
21. Longenecker, J. & Pringle, C. Management, Charles Merrill Publishing Company,
Toronto, London, Sydney 1981
22. Mintzberg, H. Strategy Formation: School of Thought in Fridericson, W – Perspectives
on Strategic Management, Harper & Row, 1988
23. Mintzberg, H. Structure et dynamique des organisations, Les Editions
d’Organisations, 1982
24. McCarthy, K.(coord.) The Non - Profit Sector in the Global Community, Jossey - Bass,
San Francisco 1992
25. McDonald, M. Marketing strategic, Editura Codecs, Bucure=ti 1998
26. Moldoveanu, M. & Franc, V. I. Marketing =i cultur[, Ed. Expert, Bucure=ti 1997
27. Negandi, A.R. & Prasad, S.B. Comparative Management, Appleton – Century Crofts,
New York 1971
28. Nicolescu, O. (coord.) Sisteme, metode =i tehnici manageriale ale organiza\iei, Editura
Economic[, Bucure=ti 2000
29. Nicolescu, O. (coord.) Strategii manageriale de firm[, Ed. Economic[ 1996
30. Nicolescu, O. (coord.) Sistemul decizional al organiza\iei, Editura Economic[,
Bucure=ti 1998
31. Nicolescu, O. Ghidul managerului eficient, vol. I =i II, Editura Tehnic[, Buc.1994
32. Nicolescu, O. Nout[\i în managementul interna\ional, Editura Tehnic[, Buc. 1993

167
33. Nicolescu, O. Management comparat, Editura Economic[, Bucure=ti 1997
34. Nicolescu, O. & Verboncu, I. Management, Editura Economic[, Bucure=ti 1999
35. Pitaru, H. D. Managementul resurselor umane, Editura All, Bucure=ti. 1994
36. Popescu, Gh. Procedurile controlului intern =i auditul financiar, Editura Gestiunea,
Bucure=ti 1997
37. Porter, M. Competitive Advantage of Nations, The Mac Millan Press ltd. 1990
38. Porter, L. Lowler, E. III, Hakman, R. Behaviour in Organizations, Mc Graw – Hill
Book Company 1995
39. Rees, W. D. Arta managementului, Editura Tehnic[, Bucure=ti 1996
40. Robinson, S. Management financiar, Editura Teora, Bucure=ti 1997
41. Russu, C. Management, Ed. Tehnic[, Bucure=ti 1996
42. Sillamy, N. Dic\ionar de psihologie, Ed. Univers Enciclopedic, Bucure=ti 1996
43. Toffler, A. Consumatorii de cultur[, Editura Antet, Bucure=ti 1997
44. Vl[sceanu, L. & Zamfir, C.(coord.) Dic\ionar de sociologie, Ed. Babel, Buc.1993
45. Zorlen\an, T., Burdu=, E., C[pr[rescu, Gh. Managementul organiza\iei, Editura
Economic[, Bucure=ti 1998

Legea nr. 32/1994 privind sponsorizarea

Ordonan\a Guvernului nr. 36/1998 pentru modificarea =i completarea Legii nr.
32/1994 privind sponsorizarea

168