ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE BUCUREŞTI

MASTER BUSINESS

LEADERSHIP ŞI MANAGEMENT

GALINESCU THEO
NEAŢU ALEXANDRA-NICOLETA
 În 14 ani de istorie, Google a reuşit să dezvolte câteva principii care au rolul de a
creşte eficienţa angajaţilor săi şi anume: angajează oameni inteligenţi, lasă-i să lucreze
singuri, permitelor inginerilor şi programatorilor să-şi facă treaba.
În ultimii ani cei de la Google au studiat programe de dezvoltare şi selecţie a
liderilor. Rezultatele acestor studii s-au concretizat în programul numit Oxigen. Un
program care analizează mai mult de 10.000 de observaţii despre un potenţial manager în
mai mult de 100 de variabile. Acest program a fost creat şi adaptat să funcţioneze cât mai
bine pentru Google decât pentru alte companii. Dar adevaratul motiv, cel strategic, este
acela că cei mai buni manageri au cele mai bune şi mai eficiente echipe şi cei mai fericiţi
angajaţi. Deci cel mai controlabil factor, pe care l-au putut avea acestia în vedere, era
calitatea managerului şi modul de alegere al acestuia.
În cadrul proiectului Oxigen s-au descoperit 8 competenţe care îi separa pe liderii
eficienţi de cei ineficienţi. Cele mai importante competenţe sunt:
1. Fii un bun antrenor.
2. Uneşte-ţi echipa şi nu susţine micromanagementul
3. Exprimă-ţi interesul pentru bunăstarea şi succesul membrilor echipei.

Ce fac cei de la Google cu aceasta listă? O folosesc pentru a alege cu grija liderul potrivit.
 Leadership

Definim leadership ca fiind abilitatea de a influența un grup față de realizarea

unei viziuni sau a unui set de obiective. Sursa acestei influențe poate fi formală, cum ar fi
aceea oferită de rangul de conducere într-o organizație. Dar nu toți liderii sunt manageri,
nici, de altfel, toți managerii sunt lideri. Doar pentru că o organizație oferă managerilor
săi o influenţă formală nu este o asigurare că o vor folosi în mod eficient. Conducerea
necondiționată - abilitatea de a influența, care apare în afara structurii formale a
organizație - este adesea la fel de importantă sau mai importantă decât influența formală.
Cu alte cuvinte, liderii pot ieși singuri din interiorul unui grup.
Organizaţiile au nevoie de liderii puternici şi de un management puternic pentru o
eficienţă optimă. Acestea au nevoie de lideri care să-i inspire pe angajaţi să se gândească
la posibilitaţi în viitor, care să-i inspire pe membrii organizaţiei să-şi dorească să realizeze
proiecte noi, au nevoie de manageri care să creeze planuri detaliate, să creeze structuri
organizatorice şi să supravegheze operaţiunile zilnice.

De-a lungul istoriei, liderii puternici precum Buddha, Napoleon, Mao, Churchill
Roosevelt, Reagan - au fost descrişi în funcţie de trăsăturile lor. Teoriile legate de
leadership se concentrează astfel pe calitățile și caracteristicile personale. Noi
recunoaștem liderii precum Nelson Mandela din Africa de Sud, CEO-ul Virgin Group,
Richard Branson, co-fondatorul Apple, Steve Jobs, și președintele American Express,
Ken Chenault ca fiind carismatici, entuziasti și curajosi. Căutarea în funcţie de trăsăturile
care caracterizează personalitatea unui individ, atributele sociale, fizice sau intelectuale
care diferențiază liderii de cei care nu pot fi consideraţi conducători revine la primele
etape ale cercetării conducerii.
Majoritatea studiilor şi cercetarilor realizate pe această temă au condus spre
acelaşi rezultat: “liderii nu sunt ca alţi oameni” ci au trăsături particulare specifice
fiecaruia în parte, adică fiecare lider are propriul sau set de calităţi.
 Una dintre cele mai importante calităţi ale unui lider este extrovetite. Persoanele
sociabile şi dominante au mai multe şanse să se afirme în situaţii de grup, dar liderii
trebuie să se asigure că nu sunt prea asertivi.
Spre deosebire de agreabilitate și stabilitate emoțională, conștiinciozitate și
deschiderea de a experimenta, a arătat relații puternice la conducere sunt de asemenea
trăsături care definesc un lider bun. Liderii cărora le place să fie în jurul oamenilor și
sunt capabili să se afirme (extravertii), care sunt disciplinați și capabili să-și păstreze
angajamentele pe care le fac (conștiincioşi) și care sunt creativi și flexibili (deschişi) au
aparent un avantaj atunci când vine vorba de leadership.
Un motiv este că, conștiința și extraversiunea sunt legate în mod pozitiv de
eficacitatea autoeficientă a liderilor, care a explicat majoritatea varianțelor de
subordonare a evaluări performanțelor unui lider. Oamenii sunt mai predispuși să urmeze
pe cineva este încrezător că merge în direcția cea bună.
O altă trăsătură care poate indica o conducere eficientă este inteligența
emoțională. Liderii empatici pot să perceapă nevoile altora, să asculte ce spun angajaţii
(și nu spun) și să citească reacțiile altora. Un lider care afișează și gestionează efectiv
emoțiile va reusi mai ușor să influențezi sentimentele angajaţilor, ambele părţi exprimând
autenticitate, simpatie și entuziasm pentru o bună performanţă.
Pe baza celor mai recente descoperiri, oferim două concluzii. În primul rând, spre
deosebire de ce am crezut acum 20 de ani putem spune că trăsăturile pot prezice dacă o
persoană poate fi sau nu un bun lider. În al doilea rând, trăsăturile fac o treabă mai bună
prezicând apariția liderilor și apariția conducerii decât compararea şi clasificarea acestora
în lideri eficienți și ineficienți. Cu toate acestea nu putem spune că o persoană care
prezintă aceste trăsături poate fi considerată întotdeauna un lider eficient.

Cele mai cuprinzătoare teorii au rezultat din studiile de stat din Ohio din la
sfârșitul anilor 1940, care urmăreau să identifice dimensiunile independente ale
comportamentului unui lider. Începând cu mai mult de o mie de dimensiuni, studiile si-au
redus lista la două care au reprezentat în mod substanțial majoritatea trăsăturilor unui
manager descrise de angajați: iniţierea structurii și considerațiile.
 Înitierea structurii reprezintă procesul prin care un manager stabileşte sarcinile
şi atribuţiile fiecărui angajat, în funcţie de abilitatile acestuia având în vedere realizarea
eficientă a obiectivelor.
Acesta include comportamentul cu care încearcă să organizeze munca, relațiile de
muncă, și obiectivele. Un lider cu o înaltă structură de inițiere este cineva care "atribuie
membrilor unui grup sarcini ", se așteaptă ca lucrătorii să respecte standardele definite de
performanță "și" subliniază îndeplinirea termenelor limită ".
Considerarea este măsura în care relațiile de muncă ale unor persoane sunt
caracterizate prin încredere reciprocă, respect pentru ideile angajaților și respectarea
sentimentelor lor. Un lider îi ajută pe angajații cu probleme personale, este prietenos și
abordabil, tratează toți angajații ca fiind egali și exprimă apreciere și sprijin. Într-un
sondaj recent, când li s-a cerut angajaţilor să indice ce îi motivează cel mai mult la locul
de muncă, 66% dintre acestia au menționat aprecierea.

Teorii contingente

Unii lideri greu de înțeles par să câștige mulți admiratori atunci când preiau
companiile care au de înfruntat o situaţie dificilă. Cu toate acestea, astfel de lideri, par a
fi repede respinşi atunci când situația se stabilizează.

Ridicarea și căderea unor lideri ca Bob Nardelli ilustrează această prezicere că

succesul în conducere este mai complex decât izolarea câtorva trăsături sau
comportamente. În cazurile lor, ceea ce a funcționat în vremuri nefavorabile și în
momente foarte bune nu părea pentru a se transpune în succes pe termen lung.
Tipuri de abordari care duc la izolarea variabilelor situaţionale :
1. Modelul Fiedler
Fred Fiedler a dezvoltat primul model global de contingență pentru conducere.
Modelul de urgență Fiedler propune că într-un grup eficient performanța sa depinde
de potrivirea corespunzătoare între stilul liderului și gradul în care situația dă
controlul liderului.
 Fiedler consideră ca un factor cheie în succesul unui manager este stilul de
conducere al acestuia. El a creat chestionarul colegul cel mai puțin preferat.
Chestionarul LPC solicită respondenților să se gândească la toti muncitorii pe care i-
au avut vreodată și sa-l descrie pe cel pe care-si făceau cel mai puțin de lucru
evaluând acea personă pe o scară de la 1 la 8 pentru fiecare dintre cele 16 seturi de
adjective de contrast (cum ar fi plăcut-neplăcut, eficient-ineficient, deschis-pazit,
susținere-ostil). Dacă descrieți persoana cu care sunteți cel mai puțin capabil să lucrați
în termeni favorabili (un scor LPC ridicat), Fiedler vă va eticheta relația orientată.
Dacă vă vedeți cel mai puțin preferat coleg de muncă în termeni nefavorabili (un LPC
scăzut scor), sunteți în primul rând interesat de productivitate și sunt orientați spre
sarcini. 16% dintre respondenți se înscriu în intervalul mediu și, astfel, se află în afara
zonei teoretice. Restul discuțiilor noastre se referă la cele 84 de procente scorul fie în
intervalul ridicat, fie în cel scăzut al chestionarului LPC. Fiedler presupune că stilul
de conducere al unui individ este fix. Aceasta înseamnă că dacă situația necesită un
lider orientat pe sarcini și persoana din poziția conducere este orientată spre relație,
fie situația trebuie modificată, fie liderul trebuie înlocuit pentru a obține o eficiență
optimă.
Cu ajutorul chestionarului sau, Fiedler a identificat 3 dimensiuni contingente
sau situaţionale:
1. Relatii lider-membru- angajatul se bazează pe încrederea şi respectul pe
care angajaţii îl au în conducatorul lor.
2.Structura sarcinilor reprezintă modul în care sunt atribuite locurile de
muncă.
3.Pozitia puterii este gradul de influență pe care un lider îl are asupra
variabilelor de putere cum ar fi angajarea, disciplina, promovarea și creșterea
salariilor.

2.Teoria Leader member exchange (LMX)

Acesta teorie susține că, din cauză presiunilor de timp, liderii stabilesc o relație
școala cu un grup mic de angajaţi. Acești indivizi formează grupul ingroup- ei sunt de
încredere, obține o sumă disproporționată din atenția liderului, şi probabil vor primi
privilegii speciale.
O teorie care sprijină ideea ca liderii crează grupurilor denumite in-groups şi out-
groups; subordonaţii cu statut de in-grup au evaluări de performanţă mai mari şi o mai
mare satisfacţie a muncii.
Modul în care liderul alege care se încadrează în fiecare categorie este neclar, dar
nu există dovada că membrii grupului au o personalitate şi caracteristici similare cu cele
ale liderului lor sau că au un nivel mai ridicat de competenţă decât ceilalti membrii.

Leadership carismatic

În această secţiune, vom prezenta două teorii contemporane de leadership-

carismatic şi de lidership de transformare-cu o temă comună: perceperea liderilor ca fiind
persoane care-si inspira angajatii prin gândurile, ideile şi comportamnetul lor.
Leadership Carismatic
John F. Kennedy, Martin Luther King Jr., Ronald Reagan, Bill Clinton, Mary Kay
Ash (fondator al Mary Kay cosmetice), şi Steve Jobs (co-fondator al Apple Computer)
sunt frecvent citaţi ca fiind lideri carismatici. Ce au ei în comun?
Ce este Leadership carismatic? Max Weber, sociolog, defineşte carisma (lb
greacă "cadou") ca fiind "o anumită calitate a unei tipologii individuale,care este regăsită
la anumite persoane înzestrate cu puteri excepţionale ale acestei calităţi. Aceasta nu este
accesibilă tuturor persoanelor, iar cei care o deţin sunt consideraţi ca fiind de origine
divină şi pe baza acesteia persoana în cauză este tratată ca un lider. Weber a susținut că
Leadershipul carismatic a fost unul dintre tipurile ideale de autoritate.
Caracteristicile cheie ale unui lider carismatic:
1. viziune şi articulare. Are o viziune-exprimată ca un obiectiv ideal-care
propune un viitor mai bun decât status quo-ul; şi este în măsură să clarifice importanţa
viziunii în termeni care pot fi intelesi si de alţii.
2. risc personal. Dispus să-si asume riscuri, să suporte costuri ridicate, şi să se
angajeze în selfsacrifice pentru a atinge viziunea.
 3. sensibilitate la nevoile angajaţilor. Receptivi la abilitatile altora şi receptivi la
nevoile şi sentimentele lor.
4. comportament neconvenţional. Se angajează în comportamente care sunt
percepute ca normale şi contra normelor.
Indivizii se nasc cu trăsături care îi definesc ca fiind carismatici. De fapt, studiile
au arătat ca geminii crescuţi în medii diferite, fără să se întâlnească prezintă
calităţile unui lider carismatic.
Preşedinţii Barack Obama şi Ronald Reagan: fie că ne place sau nu de ei,
amândoi sunt adesea mentionati drept lideri carismatici.
Cercetările arată corelaţii impresionante între leadreship carismatic şi înaltă
performanţă şi satisfacţie printre angajati. 53 de persoane care lucrează pentru
liderii carismatici sunt motivaţi să exercite un efort suplimentar pentru că le place şi îşi
respectă liderul.
Din păcate pentru liderii carismatici nu primează interesele companiei ci proprile
lor interese.
Conceptul de leadership transformational
Conceptul de leadership transformaţional se utilizează pentru a sublinia mai puternic
rezultatul în timp al practicării unui stil de conducere eficient în cadrul unei organizaţii.
Studiile efectuate şi experienţa acumulata în domeniu au evidenţiat faptul că
leadership-ul transformaţional îi determina pe cei conduşi să depăşească performanţele
aşteptate şi să atingă nivele mai mari de satisfacţie şi devotament faţă de grup şi
organizaţie. Liderul înţelege că productivitatea la locul de muncă este strâns legată de
satisfacţie şi de un mediu sănătos de muncă, un mediu deschis şi participativ.

Premise generale

 Stilul de conducere este în strânsă legatură cu stabilitatea angajaţilor la locul de

muncă şi cu satisfacţia la locul de muncă.
 Eficienţa şi gradul de implicare sunt dependente de managementul relaţiilor dintre
angajaţi.
  Disponibilitatea angajaţilor de a se angaja în alte roluri sau în sarcini noi creşte o
dată cu satisfacţia acestora faţă de management şi lideri.
 Prin practicarea unui leadership transformaţional, asistentul manager devine un
liant al relaţiilor dintre membrii organizaţiei şi între acestia şi management.

Ipotezele care stau la baza leadership-ului transformaţional

 Oamenii urmează o persoană care îi inspiră.

 O persoană cu viziune şi pasiune poate realiza lucruri mareţe.
 Cea mai bună modalitate de a obţine rezultate este prin a injecta entuziasm şi
energie.

Ce este leadership-ul transformaţional?

Asa cum îi spune numele, oamenii se transformă cu astfel de lideri, cei conduşi
sunt educaţi în spiritul unor valori astfel încât să se scoata „tot ce este mai bun” din ei.
Leadership-ul transformaţional este o abordare de conducere care crează
schimbări valoroase şi pozitive de valoare în cei conduşi. Un lider transformaţional se
concentreaza pe “transformarea” celorlalţi pentru a se ajută între ei, pentru a se susţine
reciproc, să creeze un grup în care domină încurajările, armonia relationala şi susţinerea
organizaţiei ca întreg. Liderul dezvoltă motivaţia, moralul şi performanţa grupului pe care
îl coordoneaza.
Prin leadership transformational cei conduşi sunt trataţi cu respect şi încredere,
sunt consiliaţi şi incitati să acţioneze în conformitate cu trebuinţele superioare ale omului
(de stima, estetice, de autodepasire si autorealizare) să acţioneze pentru interesului comun
şi nu a celui personal, sunt provocati permanent sa se autodepăşească, le este stimulată
dorinţa de succes.
 La o extrema se poate ajunge până acolo încat demersul liderului transformaţional
poate fi considerat ca o completare a educaţiei, realizată într-o maniera directă şi activa în
viata profesională sau cea socială. La celalat pol putem avea pur şi simplu oameni care
reuşesc să convingă că viziunea lor de a face lucrurile este cea corectă şi cel puţin pentru
timp scurt sunt urmaţi necondiţionat. Din acest punct de vedere liderii transformaţionali
sunt interesaţi atât de obiectiv cât şi de „spiritul” oamenilor care acţionează pentru
atingerea acelui obiectiv.
La nivel organizaţional, liderul identifică nevoia de schimbare, crează o viziune
pentru a orienta schimbarea prin inspiraţie şi efectuează schimbarea prin intermediul
devotamentului membrilor grupului.
Leadership-ul reprezintă influenţa pe care anumite persoane o exercită asupra altora în
vederea atingerii obiectivelor, într-un context organizaţional.
Termenii “leadership” şi “management” sunt consideraţi foarte diferiţi şi asemănători
în acelaşi timp. Unele persoane văd aceşti termeni că sinonime şi îi folosesc frecvent
înlocuindu-i în expresii şi fraze. Alte persoane îi consideră extrem de opuşi; atât de
extrem, că acestea ar putea argumenta că nu poţi fi un bun manager şi un bun lider, în
acelaşi timp. Totuşi, alte persoane se situează undeva la mijloc şi şi-au dat seamă că, deşi
există o diferentă între leadership şi management, având cunoştinţele necesare o persoană
poate fi cu succes un bun manager şi un bun lider.
Organizaţiile din zilele noastre au nevoie atât de lideri cât şi de manageri
eficienţi pentru a desfăsura o operaţiune de succes. În timp ce unele asemănări sunt
evidente, pot fi găsite câteva diferenţe frapante (de exemplu, managementul este orientat
către îndeplinirea taskurilor; leadershipul este adesea considerat inspirational şi vizionar).

Leadership autentic: etică şi încredere

Liderii autentici ştiu cine sunt, ştiu ce cred şi valorizează, şi să acţioneze pe
aceste valori şi credinţe în mod deschis şi sincer. Cei care îi susţin îi consideră oameni
etici. Calitatea primară produsă de un leadership autentic, prin urmare, este încrederea.
Liderii autentici impărtăsesc informaţii, incurajează comunicarea şi răman la idealurile
lor. Rezultatul: oamenii vin că să aibă încredere în el.
 Etică şi leadership-ul
Recent, cercetătorii au început să ia în considerare implicaţiile etice în conducere.
De ce acum? Unul dintre motive poate fi interesul tot mai mare în etică din domeniul
managementului. Un altul poate fi descoperirea că mulți lideri din trecut - cum ar fi
Martin Luther King Jr., John F. Kennedy și Thomas Jefferson- au suferit deficiențe etice.
Unele companii, cum ar fi Boeing, leagă executivul compensarea eticii pentru a consolida
ideea CEO-ului Jim McNerney, "Nu există compromis între a face lucrurile în mod corect
și de performanță".

Servant leadership
Cercetătorii au considerat recent conducerea etică dintr-un unghi nou prin
examinarea servant leadership-ului. Liderii isi depășesc propriul interes și să concentreza
asupra oportunităților de a ajuta aderenții să crească și să se dezvolte. Ei nu folosesc
energie pentru a atinge scopurile; ele subliniază persuasiunea. Caracteristicile
comportamentale includ: ascultarea, empatia, convingerea, acceptarea administrării și
dezvoltarea activă următorilor potențiali. Deoarece sevant leadership-ul se concentrează
pe satisfacerea nevoilor, cercetarea se axeaza pe rezultatele sale pentru bunăstarea
angajatilor.

Incredere si leadership
Încrederea este o stare psihologică care se manifesta atunci când sunteți de acord
să vă destainuiti anumite vulnerabilitati unul celuilalt, pentru că aveți așteptări pozitive cu
privire la modul în care lucrurile se vor întîmpla. Chiar dacă nu aveti în totalitate
controlul situației, sunteți dispuși să acceptati sansa ca cealaltă persoană să vină pentru
tine.

Cum se dezvoltă încrederea?

Încrederea nu este steptata dor din partea liderului; caracteristicile
angajatilor influențează de asemenea dezvoltarea sa. Ce caracteristici cheie ne determină
să credem că o persoana este un lider demn de incredere? Cercetarile au identificat trei:
integritatea, bunăvoința și capacitatea/abilitate.crederea este primordială.
 Care sunt consecințele increderii? Încrederea dintre lider și angajați are o serie
de avantaje importante. Iată câteva dintre aceste cercetări care au arătat:
Increderea încurajează asumarea de riscuri.
Increderea facilitează schimbul de informații.
Grupurile de încredere sunt mai eficiente
Încrederea îmbunătățește productivitatea.

Mentoratul

Un mentor este un angajat senior, care sponsorizează și sprijină o persoană mai

puțin experimentată angajat, un protejat. Mentorii de succes sunt profesori buni. Ei
prezintă idei clar, sunt ascultați și empatizați-vă cu problemele protejatilor. Relații de
mentorat servesc atât funcțiile de carieră, cât și funcțiile psiho-sociale.

Se dezvoltă relații mentorale tradiționale informale atunci când liderii identifică

un angajat mai puțin experimentat, la nivel inferior, care pare să aibă potențial pentru
viitor. Protejatul va fi adesea testat cu o provocare deosebită. Dacă el sau ea îndeplinește
conditiile, mentorul va dezvolta relația, arătând în mod informat protectorului modul în
care organizația într-adevăr funcționează în afara structurilor și procedurilor formale.
Sunt toți angajații dintr-o organizație egali atunci cand vine vorba de alegerea
participantiloe la un mentorship? Din pacate, nu. În Statele Unite, managerii de vârf în
majoritatea organizațiilor au fost, în mod tradițional, bărbați albi și pentru că mentorii
tind să aleagă prtejati similari cu ei înșiși în trecut, educație, sex, rasă, etnie și religie,
minoritățile și femeile sunt mai puțin probabil să fie alese.
Multe organizații au creat programe oficiale pentru a asigura ca mentoratul sa fie
la fel de accesibile minorităților și femeilor. Desi a inceput cu cele mai bune intenții,
aceste relații formale nu sunt la fel de eficiente informale.
 Leadership ca atribuire
Teoria atribuțiilor conducerii spune că conducerea este doar o atribuție pe care
oamenii o au fata de alte persoane. Astfel, atribuițiile conducătorilor inteligenți sunt:
personalitate de ieșire, abilități verbale puternice, agresivitate, înțelegere și muncă. La
nivel organizațional, avem tendința de a vedea lideri, în mod corect sau în mod greșit, ca
responsabili pentru performanțe extrem de negative sau extrem de pozitive.

Înlocuitorii și Neutralizatorii de Leadership

O teorie a conducerii sugerează că în multe situații acțiunile liderilor sunt
irelevante. Organizatoric caracteristici cum ar fi obiectivele formale explicite, regulile și
procedurile rigide, și grupurile de lucru coezive pot înlocui conducerea formală, în timp
ce indiferența recompensele organizaționale îi pot neutraliza efectele. Neutralizatorii o
fac imposibil pentru comportamentul liderului de a face diferența în ceea ce privește
rezultatele urmărite.

Leadership online

Cum conduceți oamenii care sunt separați fizic de tine și de ceilalți cu care
comunicați electronic? Această întrebare necesită atenție Cercetătorii OB. Managerii și
angajații de astăzi sunt din ce în ce mai conectați mai degrabă la distanta.

Liderii online trebuie să se gândească cu atenție la ce acțiuni vor ca mesajele lor

digitale sa initieze. Ei se confruntă cu provocări unice, cea mai mare dintre acestea pare
să dezvolte și să mențină încrederea. Încrederea bazată pe identificare, bazată pe
înțelegerea reciprocă a intențiilor și aprecierea dorințelor celuilalt, este în special dificil
de realizat fără o interacțiune față-în-față. Și negocierile online pot fi, de asemenea,
împiedicate deoarece părțile exprimă niveluri mai scăzute de încredere.

Găsirea și crearea de lideri eficienți

Selectarea liderilor
 Intregul proces de organizare prin care se trece pentru a ocupa poziții de
conducere este în esență, un exercițiu în încercarea de a identifica liderii eficienti. S-ar
putea să începeți analizând cunoștințele, abilitățile și abilitățile necesare pentru a-și face
treaba eficient. Testele de personalitate pot identifica trăsături asociate cu leadership-
extraversiunea, conștiinciozitate și deschidere spre experiență. Autonomele de înaltă
calitate sunt mai bune la citirea situațiilor și ajustarea comportamentului lor în consecință.
Candidați cu inteligența emoțională ridicată ar trebui să aibă un avantaj, mai ales în
situații care necesită conducere transformatorie. Experiența este un predictor slab al
eficienței liderului, dar experiența specifică situației este relevantă.

Training leaders

Organizațiile cheltuiesc miliarde de dolari pentru formarea și dezvoltarea

conducerii. Aceste eforturi iau multe forme - de la programe de lider executiv de 50.000
de dolari oferite de universități precum Harvard pentru experiențele de navigație oferite
de programul Outward Bound. Școli de afaceri, inclusiv unele programe de elită cum ar fi
cei de la Dartmouth, MIT și Stanford, pun accentul în mod reînnoit privind dezvoltarea
conducerii. Unele companii, de asemenea, pun foarte mult accent pe dezvoltarea de
leadership. Goldman Sachs este bine cunoscut pentru dezvoltarea liderilor; BusinessWeek
îl numește "Fabrica de Leadership".

Rezumat și implicații pentru manageri

Leadershipul joacă un rol central în înțelegerea comportamentului grupului,

pentru că liderul este cel care de obicei ne îndreaptă spre obiectivele noastre. Știind bine
ce face liderul ar trebui să fie astfel valoros în îmbunătățirea performanței grupului.
Căutarea timpurie a unui set de trăsături universale de conducere a eșuat. In orice caz,
eforturile recente care utilizează cadrul de personalitate Big Five arată relațiile puternice
si consecvente între conducere și extraversiune, conștiinciozitate și deschidere spre
experiență.