Functia de planificare

„Planificarea este functia manageriala de start - kilometrul zero pentru management.

Înainte ca un manager sa organizeze, sa coordoneze si sa controleze el trebuie sa aiba un plan,
altfel, activitatile ulterioare (celelalte functii manageriale) nu au scop sau directie. Ceea ce de
fapt se realizeaza în continuare sunt deciziile stabilite în planificare.

Definitie: Functia de planificare presupune proiectarea si estimarea viitoarei evolutii a

firmei, incluzând toate activitatile care conduc la definirea obiectivelor si la determinarea
cursurilor de actiune adecvate care sa faca posibila atingerea obiectivelor stabilite. Functia de
planificare raspunde la întrebarile CE, CUM, si CÂND se va realiza si CINE este responsabil.

Avantajele planificarii:

Ø forteaza managerii sa gândeasca în perspectiva si sa fixeze obiective clare;

Ø creaza unitatea de viziune si focalizeaza eforturile tuturor angajatilor catre actiuni

convergente;

Ø conduce la dezvoltarea standardelor de performanta care permit un control managerial mult

mai eficace;

Ø planificarea permite organizatiei sa fie mai bine pregatita pentru situatii neasteptate, adica
este un instrument de adaptare la schimbare.
Relatia planificarii cu celelalte functii manageriale

Elementele planificarii: functia de planificare solicita managerilor sa ia decizii în legatura cu

urmatoarele elemente fundamentale:

· obiectivele

· formularea actiunilor ce trebuie urmate- strategii

· resursele necesare

· implementarea
Clasificarea planificarii

a)Clasificarea planificarii, in functie de timp

Planificarea pe termen lung. Planurile pe termen lung sunt cele care acopera aspecte
competitive, tehnologice si strategice complexe ale conducerii unei organizatii si care implica si
alocarea resurselor. Planificarea pe termen lung cuprinde cercetarea si dezvoltarea, expansiunea
de capital, dezvoltarea organizationala si manageriala si satisfacerea cerintelor financiare ale
organizatiei.
Planificarea pe termen mediu. Planurile pe termen mediu sunt concepute de obicei pe
unul pana la trei ani. In timp ce planurile pe termen lung servesc drept indrumare generale
derivate din procesul planificarii strategice, planurile pe termen mediu sunt de obicei mai
detaliate si au mai multa relevanta pentru managerii de pe nivel mediu si inferior.
Planurile pe termen mediu se refera de obicei la functiile organice ale firmei, cum ar fi finantele,
marketingul sau productia. Datorita faptului ca planurile pe termen lung trebuie sa ia in calcul un
mare numar de variabile, accentul cade in multe organizatii pe planurile pe termen mediu.
Planificarea pe termen scurt. Planurile pe termen scurt, la fel ca si cele pe termen
mediu, deriva din cele pe termen lung. Au un orizont temporal de cel mult un an si au un impact
mai mare asupra activitatii zilnice a managerilor decat planurile pe termen mediu sau lung.
Includ anumite planuri de atingere a obiectivelor financiare (bugetul), inventar, publicitate,
instruirea angajatilor.
b)Clasificarea planificarii, in functie de domeniu
Planurile strategice. Acestea influenteaza intreaga organizatie, sunt elaborate de obicei
de managerii de pe nivele ierarhice superioare si sunt prin definitie pe termen lung. Planurile
strategice descriu misiunea si scopul organizatiei si decid care trebuie sa fie obiectivele
organizationale.
Planurile operationale. In timp ce planurile strategice stabilesc cadrul general al
planificarii in organizatie, planurile operationale acopera un domeniu mai restrans, fiind orientate
spre activitatile zilnice sau lunare ce trebuie efectuate pentru indeplinirea planurilor strategice si
atingerea obiectivelor strategice. Planurile operationale sunt numite uneori planuri tactice si au in
general drept obiect alocarea de resurse si programarea activitatilor.
Firmele utilizeaza in general urmatoarele planuri operationale:
· Planuri de marketing, orientate spre vanzarea si distribuirea produselor sau serviciilor
companiei.
· Planuri de productie si aprovizionare, orientate spre facilitatile, aspectul, metodele si
echipamentele de care este nevoie pentru ca produsul destinat vanzarii sa fie realizat.
· Planuri financiare, orientate spre gestionarea fondurilor de care o firma dispune si spre
obtinerea de fonduri necesare implementarii planurilor strategice.
· Planuri de personal, orientate spre recrutarea, selectia, integrarea si instruirea resurselor
umane de care are nevoie organizatia.
Planurile operationale implica mai mult decat altele coordonarea si controlul fluxurilor de resurse
interne.

c)Clasificarea planificarii, in functie de frecventa

Planurile de unica folosinta sunt create pentru a rezolva o problema care este putin
probabil ca va mai aparea in viitor si pot fi programe, proiecte sau bugete.
· Programele. Un program reprezinta un plan de unica folosinta creat pentru activitati care
includ diferite functii si interactiuni.
· Proiectele. Un proiect reprezinta un plan de unica folosinta mai punctual din punctul de
vedere al orientarii decat un program, dar mai complex. Fiecare proiect reprezinta
responsabilitatea unor indivizi desemnati, carora li se pun la dispozitie resursele necesare (sub
forma unui buget) si data incheierii.
· Bugetele. Cele mai multe programe si proiecte se dezvolta si sunt controlate pe baza unui
buget, care reprezinta un plan de alocare a unor resurse financiare unor unitati sau activitati
organizationale. Bugetele inregistreaza intrarile si iesirile si furnizeaza tinte in scopul controlarii
activitatilor si/sau unitatilor.
Planurile permanente sunt create pentru conducerea unor activitati care apar in mod
regulat. Datorita faptului ca situatii similare sunt rezolvate intr-un mod predeterminat, managerii
economisesc timp si energie in procesul de luare a deciziilor. Principalele tipuri de planuri
permanente sunt politicile, procedurile de operare standard si regulile.
· Politicile reprezinta orientari generale ale procesului de luare de decizii; ele stabilesc
limitele intre care sunt luate decizii si decurg de obicei din obiectivele si strategiile
organizationale. Politicile sunt de obicei definite de managerii de pe nivele ierarhice superioare.
In concluzie, politicile orienteaza deciziile managerilor si permit implementarea
planurilor strategice. O politica buna este:
 comunicata – toti cei interesati sunt instiintati, deoarece o politica poate orienta in mod
eficient deciziile managerilor doar daca este cunoscuta;
usor de inteles – o politica va influenta comportamentul managerilor doar in situatia in
care acestia inteleg scopul politicii;
constanta, dar nu inflexibila – fara a fi schimbate prea des, politicile trebuie sa fie
administrate cu flexibilitate si trebuie sa suporte modificarile pe care le imprima schimbarile.
· Procedurile standard reprezinta forme de planuri permanente. O procedura descrie in mod
exact actiunile ce trebuie intreprinse in situatii specifice si reprezinta modul in care politicile sunt
implementate in mod frecvent. Procedurile standard reprezinta instructiuni detaliate menite sa il
orienteze pe angajatul care trebuie sa indeplineasca o sarcina si sa asigure abordarea coerenta in
cadrul organizatiei a situatiilor recurente.
· Regulile. O regula reprezinta o forma de plan permanent si nu este menita sa orienteze
luarea unei decizii, ci sa substituie aceasta actiune. Regulile orienteaza actiunile angajatilor care
trebuie sa indeplineasca anumite sarcini, si singura lor alegere este intre a aplica sau nu regulile
respective.
d)Clasificarea planificarii, in functie de nivelul managerial
Piramida planificarii. Planificarea este considerata de multi drept baza managementului.
Pentru a fi eficienta, trebuie sa fie realizata la toate nivelele manageriale, chiar daca tipurile de
planificare difera de la un nivel la altul.
Managerii de varf se implica in planificarea strategica (procesul de stabilire a obiectivelor
pe termen lung ale organizatiei si determinarea modalitatilor de atingere a acestora). Managerii
de pe nivele ierarhice medii determina obiectivele unitatii sau ale grupului prin planificarea pe
termen mediu (procesul de determinare a activitatilor ce pot fi indeplinite de unitati individuale
in limitele resurselor alocate).
Managerii de pe nivelele ierarhice inferioare se ocupa cu planificarea operationala
(concentrata pe activitatile zilnice sau lunare de care este nevoie pentru executarea planurilor
strategice si operationale). Fiecare nivel de planificare este important si nu poate exista decat in
corelatie cu celelalte.
Tipuri de planificare

Toate nivelele manageriale sunt responsabile de planificarea dintr-o organizatie.

Managerii de pe nivelele ierarhice inferioare sunt implicati in operatiunile zilnice si petrec mai
putin timp cu planificarea decat managerii de pe nivelele medii si superioare. Aceasta orientare
spre problemele operative conduce la stabilirea unui orizont de planificare pe termen scurt.
Managerii de pe nivelele medii ale ierarhiei petrec in general mai mult timp cu planificarea, fiind
preocupati de planificarea pe termen mediu (sase luni-un an) si de contributia subordonatilor la
atingerea obiectivelor organizationale. Sunt cei care ocupa de obicei rolul principal in stabilirea
politicilor, procedurilor si bugetelor. Principala responsabilitate pentru stabilirea planurilor
strategice sau pe termen lung ale organizatiei o au managerii de varf.
Planificarea de sus in jos intervine atunci cand managerii de pe nivele ierarhice
superioare sunt responsabili pentru planificarea la toate nivelele organizatiei. Datorita
schimbarilor rapide suferite de conditiile strategice si de operare, managerilor de varf le este tot
mai greu sa tina pasul. Astfel, chiar politicile care par a fi cele mai reusite pot esua, datorita
faptului ca managerii de varf care le elaboreaza nu reusesc sa tina cont de oamenii si/sau unitatile
de la baza organizatiei.
Pentru a evita aceste probleme, expertii recomanda implementarea unui proces
de planificare de jos in sus. In aceasta viziune, managerii din varful organizatiei exprima ideile
de care sunt interesati, iar planurile sunt intocmite de managerii de pe nivele mai joase, care sunt
mai aproape de problemele operationale.
Un avantaj al planificarii de jos in sus il constituie cresterea sentimentului de apartenenta
si implicare al celor responsabili cu planificarea. Dezavantajul consta in aceea ca, dus la extreme,
acest procedeu determina o lipsa a coerentei si pierderea viziunii unitare la nivelul organizatiei.
Pe de alta parte, planificarea de sus in jos asigura unitate si comunica viziunea
conducerii organizatiei, dar nu asigura intotdeauna implicarea celor care trebuie sa implementeze
si sa conduca planul. Implicarea in procesul de planificare este de obicei necesara pentru ca
subordonatii sa se simta parte importanta in punerea in practica a
planului.”(http://www.scritub.com/management/Management-FUNCTIA-DE-
PLANIFIC321431216.php?fbclid=IwAR3XrxOwOskM80bcCKIE8Ir8YGkRp4fJKEJ7ccu685jg
YHw352xcL4ITQQ0 - accesat la data de 15.03.2019)
„Obiectivele

Obiectivele strategice precizeaza pozitia concurentiala de pe piata pe care firma

urmareste s-o obtina si specifica tintele de performanta pe care managementul doreste sa le
atinga în urmarirea misiunii.

Deci, unele obiective se refera la pozitia externa a firmei în timp ce altele se refera la
aspecteleinterne de performanta si rezultate financiare.

Cel mai adesea obiectivele strategice se refera la cota pe piata, cresterea veniturilor si
câstigurilor, rentabilitatea investitiilor, capabilitatea tehnologica, recunoasterea ca leader pe
piata, puterea concurentiala, puterea financiara, reputatia în fata clientilor, gradul de diversificare
al productiei sau/si afacerii.

Trebuie dezvoltate atât obiective pe termen lung dar si obiective agregate pe termen
scurt.Obiectivele pe termen lung mentin atentia managementului asupra ceea ce trebuie facut în
prezent, pentru a putea obtine rezultatele dorite mai târziu, în timp ce obiectivele pe termen scurt
indica viteza si forta pe care managementul cauta sa le mentina.

Un bun obiectiv este realist, masurabil, alocat în timp si indica prioritatile organizatiei.

Astfel:

Ø un obiectiv trebuie sa se refere la un singur si specific aspect al activitatii organizatiei, fara

a se prezentasub forma unei formulari generale, abstracte; spre exemplu, nu se vor formula
obiective sub forma: "Dorim sa devenim leaderi in cadrul ramurii" sau "Obiectivul nostru
este de a fi cei mai ofensivi pe piata"; aceste formulari reprezinta o tendinta generala si nu se
refera la un domeniu specific;

Ø obiectivele trebuie sa se refere la rezultate si nu la activitatile ce se desfasoara pentru

obtinerea acestor rezultate; astfet, un obiectiv ca "Marirea cheltuielilor de promovare cu
15% in anul 200X"nu reprezinta un obiectiv bine formulat, pentru ca intreprinderea nu are ca
scop final cresterea cheltuielilor; promovarea este o activitate care se desfasoara pentru a
obtine unele rezultate; ca urmare, obiectivul poate fi formulat astfel "Cresterea cu 5% a cotei
de piata in anul 200X";
Ø un obiectiv trebuie sa fie masurabil, adica prezentat intr-o forma cantitativa; spre exemplu,
nu se recomanda formularea "Obiectivul nostru este maximizarea profitului", ci "Profitul
total urmarit in anul 200X va fi de Y milioane lei";

Ø obiectivele trebuie sa fie alocate in timp, sa aiba un termen de indeplinire specificat: nu

poate fi formulat un obiectiv sub forma "Obiectivul nostru este de a ramane leaderi in cadrul
industriei, prin prisma tehnologiilor utilizate", deoarece nu se precizeaza pentru cat timp; o
formulare corecta este "Pentru anul 200X, obiectivul este de a continua sa fim leaderi in
introducerea de noi tehnologii";

Ø un obiectiv trebuie sa fie provocator pentru organizatie, dar si realizabil; stabilirea unui
obiectiv "In anul 200X vom fi cea mai profitabila intreprindere" este incorecta, in cntiditiile
in care nu se poate cunoaste potentialul exact al celorlalte intreprinderi competitoare; in astfel
de situatii se recomanda sa se formuleze obiectivul de forma "Vom incerca sa ramanem in
anul 200X in topul intreprinderilor, cu o rata a profitului de Y%";

Ø obiectivele trebuie sa permita ierarhizarea lor pe diverse niveluri ale organizatiei si in timp.

Daca obiectivele sunt formulate corespunzator atunci:

1. Se vor putea transforma în actiuni specifice;

2. Vor oferi directia de urmat, ele reprezentând punctele de plecare pentru obiective
mai detaliate si mai specifice la nivelurile ierarhice inferioare ale organizatiei;

3. Vor stabili prioritatile pe termen lung;

4. Vor facilita controlul managerial, pentru ca vor servi ca standarde de performanta

fata de care performanta întregii organizatii poate fi evaluata.

Strategiile

Actiunile ce trebuie urmate, denumite strategii sunt reprezentate de modalitatile prin care
managementul considera ca pot fi realizate obiectivele.
Strategiile pot fi clasificate dupa scopul si nivelul de aplicare: strategii la nivel de
afacere si strategii la nivel de corporatie (organizatie).

Strategiile la nivel de afacere cuprind actiunile ce trebuie urmate pentru a atinge obiectivele
referitoare la modul în care organizatia sa concureze în acel domeniu de activitate (ramura).
Exista trei tipuri generale de strategii la nivel de afacere:

1. Strategia celui mai mic cost, urmareste crearea avantajului concurential prin realizarea
unor costuri mici de fabricatie, creând astfel posibilitatea de oferire de produse/servicii la cel
mai mic pret.

Strategia costului mic presupune orientarea prioritara a tuturor eforturilor firmei spre
minimizarea costurilor totale. Acestea includ costurile de productie, de conceptie, de
marketing, si cele administrative. Aceste strategii se bazeaza pe idea ca întreprinderea cea
mai competitiva are cele mai mici costuri, si deci, avantajul concurential este creat prin
minimizarea costurilor.

Pentru a detine o pozitie de lider ca producator cu cost mic, presupune a depasi

concurentii în ceea ce priveste: construirea celor mai eficiente întreprinderi ca marime,
implementarea progreselor tehnologice legate de reducerea costurilor, câstigarea cotei de
piata si de vânzari necesare valorificarii efectelor curbelor de învatare si de experienta,
mentinerea sub un control riguros a costurilor administrative si a altor costuri fixe, si
limitarea costurilor în activitati ca cercetare-dezvoltare, reclama, service si desfacere.

Praticarea acestei strategii (cost mic rezulta o marja mai mare de profit) înseamna practic
ca firma îsi asigura o pozitie avantajoasa fata de fortele concurentiale prin detinerea
controlului asupra preturilor, permitându-si în orice moment o reducre a preturilor daca
conditiile o reclama.

Strategia este puternica în special când: cererea este elastica; produsele sunt în general
standardizate astfel ca piata este dominata de concurenta preturilor si diferenta este facuta de
eficienta costurilor; nu exista modalitati de diferentiere a produselor de interes pentru
 cumparatori; cumparatorii nu înregistreaza costuri suplimentare de schimbare (switching
costs) la trecerea de la un producator la altul, de aceea cumpara de la producatorul cel mai
ieftin.

2. Strategia de diferentiere, este orientata catre realizarea unor elemente definitorii si unice
ofertei de produse/servicii care sa le deosebeasca de cele ale concurentei; aceste elemente
unice pot fi în domeniul calitatii ofertei (mai performante tehnic, mai fiabile), în domeniul
desfacerii (mai accesibile), în domeniul designului (mai moderne), în domeniul suplimentarii
serviciilor aditionale ofertei (durate mai mari de garantie, service asigurat, asistenta tehnica
în exploatare, etc).

Abordarile diferentierii propriilor produse de cele ale firmelor rivale îmbraca multe
forme: adaugarea unor caracteristici speciale, un service superior, disponibilitatea pieselor de
schimb, calitate si distinctie, inginerie si performanta superioare, fiabilitate superioara, linie
completa de produse si/sau servicii, imagine si reputatie de vârf, lider tehnologic, design
diferit, s.a.

Diferentierea ofera o protectie fata de fortele concurentiale deoarece prin diferentiere

clientii îsi stabilesc o preferinta sau loialitate fata de modelele sau marcile pe care ei le
apreciaza cel mai mult, fiind dispusi sa plateasca un pret superior pentru acestea.

Diferentierea este cel mai probabil sa produca un avantaj concurential sigur si de durata
atunci când se bazeaza pe: superioritate tehnica, un nivel înalt de calitate, un service superior
si tentatia unei oferte mult mai valoroase pentru banii platiti suplimentar.

Strategia diferentierii actioneaza cel mai bine în situatii în care: exista multe modalitati de a
diferentia produsele sau serviciile oferite; nevoile si utilizarile satisfacute de produs sunt
diverse; si nu exista multe firme rivale care adopta acesta strategie.

3. Strategia de concentrare sau strategia specializarii, urmareste servirea unei nise de piata,
fie prin diferentiere, fie prin cel mai mic cost.

Strategia specializarii tinteste construirea unui avantaj concurential si obtinerea unei pozitii
pe piata prin adresarea si satisfacerea unor nevoi speciale ale unor grupuri particulare de
clienti, prin concentrarea asupra unei zone geografice limitate a pietei, sau prin concentrarea
asupra anumitor utilizari ale produsului. Caracteristica distinctiva a acestei strategii este ca
 firma se specializeaza pe satisfacerea nevoilor numai a unei portiuni din piata totala, premisa
fiind ca firma îsi serveste aceasta portiune de piata (nisa) mai eficient sau mai eficace decât
pot s-o faca rivalii sai. Avantajul concurential prin aceasta strategie este atins fie prin
diferentiere, fie prin cost mic, fie prin ambele strategii.

si aceasta strategie ofera protectie fata de cele cinci forte concurentiale. Astfel, firmele rivale
nu vor avea aceasi abilitate în a servi clientela, nisa, pe care se concentreaza o astfel de firma.
Competentele distinctive ale unei astfel de firme ridica bariere de intrare greu de
surmontat de un potential nou venit si la care si producatorii de produse substituente trebuie
sa le faca fata daca vor sa patrunda sau sa se adreseze aceleasi nise de piata. De asemenea,
capacitatea de a satisface anumite nevoi particulare ale clientilor reduce puterea de negociere
chiar si a celor mai puternici dintre acestia, ei neputând gasi o aceeasi oferta disponibila la
alte firme.

O astfel de strategie îsi dovedeste meritele atunci când: exista grupuri diferite si distincte
de cumparatori care fie au nevoi diferite fie utilizeaza produsul în modalitati diferite; când
nici un alt rival nu tinde sa se specializeze pe acelasi segment de piata; când resursele firmei
nu-i permit sa se adreseze unui segment mai larg de piata; când segmentele de piata din
ramura respectiva difera din punct de vedere al marimii, ratei de crestere, profitabilitatii si
intensitatii celor cinci forte concurentiale, facând ca unele sa fie mai atractive decât altele.

Strategiile la nivel de corporatie cuprind actiunile ce trebuie urmate de organizatie privind

atingerea obiectivelor legate de afacerile/domeniile de activitate pe care sa le abordeze si cum va
aloca resursele între aceste afaceri.

Majoritatea firmelor încep ca firme mici cu o singura unitate strategica de afaceri si servind o
piata locala sau în cel mai bun caz nationala. Tema strategica initiala în aproape toate situatiile
este "creste, construieste si dezvolta", tintind marirea volumului de vânzari, cresterea cotei de
piata si a loialitatii clientilor. O atentie deosebita este acordata construirii unei pozitii
concurentiale solide. Preturile, calitatea, serviciile, promovarea si linia de produse sunt ajustate
pentru a raspunde mai precis anumitor preferinte si dorinte ale clientilor.

Într-o faza urmatoare sunt fructificate ocaziile de extindere pe alte piete. De obicei secventa
este de la o piata locala la una regionala, apoi la nivel national, pentru ca apoi eforturile sa se
îndrepte spre pietele internationale. Este momentul când, prin extinderea pe alte piete, pot apare
mai multe unitati strategice de afaceri formând astfel corporatia.

Când ocaziile de extindere geografica încep sa se diminueze (lipsa de resurse, neatractivitate

sau o concurenta accentuata) a treia faza a dezvoltarii corporatiei poate fi directionata catre
integrarea verticala, fie înapoi catre sursele de materii prime, fie înainte catre consumatorul final.

Când o firma a atins anumite limite de extindere a pietei si integrare verticala optiunea de
diversificare a portofoliului de afaceri strategice apare ca foarte tentanta. Desigur ca în acest
stadiu apar întrebari de genul, ce diversificare si cît de ampla?

Evident ca dupa diversificare va urma o etapa în care atractivitatea anumitor unitati de afaceri
se va reduce si managerii vor trebui sa gândesca la care dintre acestea trebuie sa renunte sau pe
care sa le lichideze (închida). Sau, poate apare o faza în care, datorita unei slabe performante
obtinute, va trebui gândit un plan de reconstructie si restructurare a întregului portofoliu care sa
raspunda mai bine noilor conditii si prioritati ale corporatiei.

În concluzie, managerul strateg este responsabil de a stabili prin strategia corporatiei o directie
coerenta si un plan de actiune pentru întreaga firma.”

(http://www.rasfoiesc.com/business/management/Functia-de-
planificare68.php?fbclid=IwAR3VEmLG4gygiuedLXFRxBAWJB7klwxjq1HiYIXlHuN6Wuxn
7QJ2YTr9sFo – accesat la data de 15.03.2019)
Bibliografie:

http://www.rasfoiesc.com/business/management/Functia-de-
planificare68.php?fbclid=IwAR3VEmLG4gygiuedLXFRxBAWJB7klwxjq1HiYIXlHuN6Wuxn
7QJ2YTr9sFo – accesat la data de 15.03.2019

http://www.scritub.com/management/Management-FUNCTIA-DE-
PLANIFIC321431216.php?fbclid=IwAR3XrxOwOskM80bcCKIE8Ir8YGkRp4fJKEJ7ccu685jg
YHw352xcL4ITQQ0 - accesat la data de 15.03.2019