Tema 1

Introducere în Managementul Producţiei şi Serviciilor

 Cadrul conceptual
 Organizaţia în economia cu piaţă concurenţială
 Tipuri de procese desfăşurate în organizaţii
 Structura de producţie şi concepţie

Structura de formare a PIB

 Industrie - 28,2%
 Agricultură, silvicultură şi pescuit - 4,9%
 Construcţii - 8,6%
 Servicii - 45,6%
 Altele (impozite pe produs, taxe vamale, subvenţii pe produs) - 12,7%

Servicii
 activităţi de comerţ
 repararea autovehiculelor şi a motocicletelor
 transport şi depozitare
 hoteluri şi restaurante
 administraţie publică şi apărare
 asigurări sociale din sistemul public
 învăţământ, sănătate şi asistenţă socială
 tranzacţii imobiliare

Cadrul conceptual
Problematica managementului activităţilor de producţie şi de servicii
 conceperea şi aplicarea unor metode moderne de organizare a proceselor de producţie şi
de prestări de servicii;
 programarea şi urmărirea operativă a proceselor de producţie şi de prestări de servicii
(metode de programare);
 dezvoltarea unor noi produse şi servicii;
 dimensionarea capacităţilor de producţie şi utilizarea optimă a acestora;
 organizarea activităţilor de transport intern;
 organizarea activităţii de întreţinere şi de reparare a utilajelor;
 gestionarea resurselor energetice;
 aprovizionarea tehnico-materială a organizaţiei;
 implementarea managementului calităţii totale în activităţile de producţie şi de prestări
de servicii.

Organizaţia de producţie/servicii - grup de persoane organizate conform anumitor cerinţe juridice,

economice, tehnologice şi manageriale, care concep şi desfăşoară un complex de procese de muncă,
în vederea realizării unor bunuri materiale, lucrări şi servicii utile societăţii, obiectivul principal fiind
obţinerea unui profit.
Organizaţia de producţie/ servicii - abordată ca sistem
Sistem
 un ansamblu de elemente aflate într-o relaţie de interdependenţă şi interacţiune reciprocă,
formând un tot organizat şi funcţional;
 este caracterizat de trei elemente:
 obiective
 sarcini
 funcţii

Structura simplificată a unui sistem de producţie

Subsistemul de fabricaţie - componentă importantă a sistemului de producţie

Componentele subsistemului de fabricaţie
• subsistemul efector
• subsistemul logistic
• subsistemul de comandă
• subsistemul de control
Subsistemul efector
• are funcţia de a realiza modificarea proprietăţilor obiectului muncii prin combinarea
nemijlocită a fluxurilor materiale şi informaţionale prin intermediul fluxurilor de energie;
• este denumit şi subsistem de prelucrare;
• prezintă caracteristici specifice fiecărui proces tehnologic;
• constituie componenta principală a subsistemului de fabricaţie.

Subsistemul logistic
• realizează operaţii de transfer poziţional (transport) şi de transfer în timp (depozitare);
• prezintă o importanţă majoră întrucât 65-85% din durata totală a unui ciclu de fabricaţie
se consumă cu operaţii de tip logistic (manipulare, transport, depozitare).
Subsistemul de comandă
 • asigură menţinerea subsistemului de fabricaţie în parametri normali de funcţionare, prin
transformarea şi distribuţia fluxurilor informaţionale.
Subsistemul de control
• are funcţia de a determina valorile realizate ale parametrilor ce definesc calitatea
produselor, de a le compara cu valorile prescrise, de a stabili eventualele abateri şi de a
comunica informaţiile rezultate subsistemului efector.

Obiective ale organizaţiei

 economice
 sociale

Obiective economice
 optimizarea permanentă a combinării resurselor organizaţionale utilizate în vederea obţinerii
celor mai bune rezultate economice cu costuri cât mai reduse şi având în permanenţă în
vedere situaţia pieţelor de aprovizionare şi de desfacere;
 distribuirea veniturilor obţinute din procesele de producţie şi de prestări de servicii.

Obiective sociale ale organizaţiei - context social - rol social al organizaţiei

 faţă de salariaţi
- condiţii de muncă;
- salarizare;
- calitatea vieţii resurselor umane.

 faţă de consumatori
- produse şi servicii de calitate;
- informare completă şi obiectivă referitoare la produsele şi serviciile
oferite;
- politici de publicitate adecvate.

Tipologia organizaţiilor care desfăşoară activităţi

în sfera producţiei şi a serviciilor

Criterii de clasificare
• Forma de proprietate
• Modul de constituire şi de utilizare a patrimoniului
• Apartenenţa naţională
• Dimensiune
• Ramura de activitate
• Gradul de continuitate a procesului de producţie
• Gradul de specializare

Trăsături definitorii ale organizaţiei

 unitatea tehnico-productivă
 unitatea organizatorico-administrativă
 unitatea economico-socială.
 Unitatea tehnico-productivă
 Organizaţia dispune de un complex de resurse, în anumite raporturi cantitative şi calitative,
astfel încât obiectivele sale să fie realizate în condiţii de eficienţă economică şi socială.
Unitatea organizatorico-administrativă
 la înfiinţare, se stabilesc pentru organizaţie o denumire, un sediu, un obiect de activitate, un
complex de resurse, un personal şi o conducere proprie;
 din punct de vedere organizatorico-administrativ, organizaţia decide asupra:
 produselor şi serviciilor oferite pe piaţă;
 metodelor şi tehnicilor de management care vor fi utilizate;
 modului de utilizare a resurselor şi de repartizare a profitului.

Unitatea economico-socială
 organizaţia este organizată şi funcţionează pe baza principiilor manageriale;
 din punct de vedere economico-social, organizaţia se caracterizează prin:
 indiferent de forma de proprietate, are în dotare resurse proprii;
 funcţionează pe baza strategiei şi a tacticii stabilite de managementul acesteia, în
vederea realizării sistemului de obiective;
 poate fi desfiinţată, reorganizată sau îşi poate schimba obiectul de activitate,
denumirea sau sediul pe baza unor decizii ale celor care au constituit-o;
 îşi desfăşoară activitatea pe bază de autofinanţare;
 trebuie să cunoască pieţele de aprovizionare şi de desfacere, în vederea îndeplinirii
obiectivelor previzionate

Tipuri de procese desfăşurate în organizaţii

 Procese de bază - au ca obiectiv transformarea materiilor prime şi a materialelor în produse
finite, constituind obiectul activităţii de bază al organizaţiei (pregătitoare, prelucrătoare, de
montaj-finisaj)
 Procese de asigurare a calităţii - rezidă în executarea unor lucrări de verificare a produselor
din punct de vedere cantitativ, calitativ, dimensional şi funcţional, precum şi de asigurare a
conformităţii produselor şi a proceselor cu prevederile cuprinse în documentaţia tehnică
(procesele de control al calităţii produselor, de efectuare a unor probe şi încercări, de
recepţie a materiilor prime şi a subansamblurilor care intră în procesul de producţie etc.)
 Procese auxiliare - au drept finalitate realizarea unor produse, lucrări şi servicii care nu
constituie obiectul activităţii de bază al organizaţiei, însă asigură buna desfăşurare a
proceselor de producţie de bază (procesele de reparare a utilajelor şi a echipamentelor, de
obţinere a diferitelor forme de energie etc..)
 Procese de servire - rezidă în executarea unor servicii care nu reprezintă obiectul activităţii
de bază al organizaţiei, însă contribuie la desfăşurarea în condiţii normale a proceselor de
producţie de bază şi auxiliare (procesele de transport intern, de depozitare a materiilor
prime, a materialelor şi a produselor, procesele de distribuţie a energiei etc..)
 Procese de concepţie - au drept obiectiv executarea unor lucrări şi servicii prin care se
asigură condiţiile tehnologice şi material-organizatorice de aplicare a măsurilor de
modernizare a proceselor de producţie (procesele de pregătire a fabricaţiei noilor produse,
de introducere a unor noi tehnologii de fabricaţie, precum şi a unor metode moderne de
organizare a proceselor de producţie etc.);
 Procese anexe - au drept conţinut pregătirea unor produse reziduale (deşeuri, materiale
recuperabile, rebuturi) în vederea valorificării lor prin vânzare sau prin reintroducerea în
circuitul economic (procesele de colectare şi de balotare din industria construcţiilor de
maşini, procesele de epurare a apei industriale în industria chimică etc.).
Structura de producţie şi concepţie a unei organizaţii
 are în vedere numărul şi componenţa subunităţilor de producţie, de control şi de cercetare,
mărimea şi amplasarea lor pe teritoriul întreprinderii, modul de organizare internă a acestora
pe subunităţi organizatorice, precum şi legăturile funcţionale care se stabilesc în vederea
desfăşurării proceselor de producţie şi de prestări de servicii în condiţii de eficienţă
economică şi socială.

Verigi organizatorice ale Structurii

de producţie şi concepţie
 Secţia de producţie
 Atelierul de proiectare, producţie şi montaj
 Laboratorul de control şi cercetare
 Sectorul de producţie
 Locul de muncă.

Secţia de producţie - verigă de producţie, distinctă din punct de vedere administrativ, în cadrul căreia
se execută un produs, o componentă a acestuia sau o fază de proces tehnologic.
Raţiunea constituirii secţiilor de producţie este dată de necesitatea organizării şi coordonarea unitară
a activităţilor corelate din punct de vedere tehnologic.
Tipuri de secţii de producţie
 secţii de bază - pregătitoare, prelucrătoare, de montaj - finisaj etc.
 secţii auxiliare - secţia energetică, secţia de reparaţii etc.
 secţii de servire - secţia depozite, secţia transport intern etc.
 secţii anexă - standuri de prezentare a produselor din târguri şi expoziţii, magazine proprii
de desfacere etc.

Atelierul de producţie - verigă organizatorică de producţie care poate funcţiona fie ca subunitate a
unei secţii de producţie, fie ca entitate independentă, situaţie în care se deosebeşte de secţia de
producţie prin volumul mai redus al activităţii desfăşurate.
În cadrul unui atelier se desfăşoară activităţi
 de proiectare
 de producţie
 de montaj
 de service

Atelierul de proiectare - verigă structurală în care se execută lucrări de proiectare de amploare mai
redusă, care nu constituie obiectul de activitate al unor institute de cercetare specializate.

Laboratorul de control şi cercetare - verigă organizatorică în cadrul căreia se execută analize, probe
şi măsurători pentru determinarea calităţii materiilor prime, a materialelor, a subansamblurilor,
precum şi a produselor şi serviciilor organizaţiei.
Sectorul de producţie - subunitate a atelierului, delimitată din punct de vedere teritorial, în care se
execută un anumit tip de operaţie tehnologică (criteriul omogenităţii tehnologice) sau o succesiune
de operaţii legate de fabricarea unor componente ale unui produs (criteriul obiectului de fabricat).
Locul de muncă - veriga organizatorică de bază a organizaţiei, care ocupă o anumită suprafaţă de
producţie dotată cu utilaj şi echipament tehnologic corespunzător şi este destinată executării unor
operaţii tehnologice în vederea obţinerii produselor finite.
Locuri de muncă
o universale - în cadrul lor se execută un tip de operaţie la o mare varietate de produse
o specializate - în cadrul lor se execută în mod repetat un anumit tip de operaţie la un anumit
produs sau componentă a acestuia (reper, subansamblu etc.).

Tema 2
Dimensiuni ale managementului activităţilor de producţie şi de
servicii

 Dimensiunea previzională
 Dimensiunea creativ-inovativă
 Dimensiunea flexibilă
 Dimensiunea informaţională
 Dimensiunea investiţională
 Dimensiunea socială.

Dimensiunea previzională
Instrumente previzionale
 studii prospective
 prognoză
 strategie economică
 politică economică
 program economic
 Management proactiv
 Planificare glisantă

Prospectiva
 construcţie logică ce oferă o reprezentare sumară a evoluţiei unor fenomene şi procese
economice;
 oferă elemente de fundamentare pentru prognoze.
Prognoza
 formă de activitate previzională prin care se anticipează evoluţia
probabilă a unor fenomene economice, sub forma unor variante.
 se realizează luând în considerare variabile cum ar fi cerinţele
prezente şi de perspectivă ale pieţei, tendinţele care au marcat
mediul concurenţial în perioada anterioară şi care se pot manifesta şi
în viitor, marja de risc generată de evoluţiile probabile şi de factorii
imprevizibili, sugestiile oferite de studiile prospective etc.

Strategia organizaţiei - se fundamentează pe baza studiilor prospective şi a prognozelor

 Strategii de cercetare-dezvoltare;
 Strategii de marketing;
 Strategii de fabricaţie;
 Strategii informatice;
 Strategii investiţionale;
  Strategii financiare;
 Strategii din sfera resurselor umane.

Programul - set de acţiuni, lucrări şi operaţii eşalonate în timp, cu durate fixate şi resurse alocate
pentru fiecare secvenţă în parte.
 Programe de coordonare operativă (programe de aprovizionare tehnico-materială,
programe de producţie, programe de distribuţie şi de vânzare a produselor etc.);
 Programe de măsuri (formulate de managementul superior, care urmează a fi puse în
aplicare de către subdiviziunile organizatorice situate pe palierele manageriale medii şi
inferioare).

Direcţii de acţiune recomandate firmelor româneşti

 situarea funcţiei de previziune în prim-planul funcţiilor
 manageriale;
 proiectarea sistemului informaţional într-o viziune
 anticipativă;
 configurarea unei mentalităţi de tip previzional la nivelul
 tuturor eşaloanelor manageriale;
 extinderea utilizării instrumentelor previzionale în activitatea
 organizaţională.

Dimensiunea creativ-inovativă

Capacitatea de inovare a organizaţiilor este determinată de:

o forţa de creaţie a personalului;
o competenţa echipei manageriale;
o existenţa unor mecanisme care să susţină aplicarea noilor
idei, respectiv transformarea lor în produse şi servicii
competitive.
Dezvoltarea forţei de creaţie şi de inovare a resurselor umane se realizează prin recrutarea,
pregătirea adecvată şi perfecţionarea permanentă a acestora.

Creativitatea
• capacitatea resurselor umane de a identifica soluţii noi la problemele curente
• un set complet de idei, comportamente, stiluri de gândire, procese mentale şi rezultate
care se pot evalua.
Etape ale unui proces creativ
 culegerea şi selectarea informaţiilor;
 combinarea şi conectarea ideilor şi a conceptelor;
 validarea conceptelor.

Imaginaţia - o variabilă esenţială în ecuaţia creativităţii

Albert Einstein : „Imaginaţia este mai importantă decât cunoaşterea.
Cunoaşterea este limitată, în timp ce imaginaţia face înconjurul lumii”.
„Imaginaţia este totul. Este avanpremiera atracţiilor viitoare ale vieţii”.

Edward A. Murphy: „Un gram de imaginaţie valorează cât un kg de competenţă”.

Inovarea - procesul prin care o idee se transformă în utilitate şi ajunge pe piaţă.

 Thomas Alva Edison: „O idee, oricât de valoroasă ar fi, nu face doi bani dacă nu o pui în practică”.
Managementul creativităţii şi al inovării - transformarea ideilor în produse, servicii sau combinaţii ale
acestora.

Tipuri de inovaţii
 Inovaţii de proces
 Inovaţii de produs
 Inovaţii de marketing
 Inovaţii manageriale
 Inovaţii organizaţionale

Inovaţia managerială - particularităţi

 obiectul său îl constituie activitatea umană;
 are un caracter multidisciplinar, întrucât implică soluţionarea unor
probleme de natură economică, tehnică, umană;
 cunoaşte un ritm alert de uzură morală, ca urmare a dependenţei
de un număr mare de variabile aflate în dinamică;
 este un rezultat al muncii în echipă, datorită varietăţii şi a
complexităţii elementelor implicate în procesele manageriale.

Inovarea în organizaţii - Factori contextuali

 nevoia imperativă de a-şi dezvolta sau, cel puţin, de a-şi păstra poziţia ocupată pe piaţă;
 cererea pieţei spre diversificarea producţiei;
 alinierea la normative impuse de guvern, legislaţie, cerinţe sociale;
 creşterea preţurilor la materii prime şi energie;
 intensificarea competiţiei manifestate pe piaţă;
 creşterea calităţii produselor şi a serviciilor oferite pe piaţă;
 apariţia de noi competitori pe piaţă;
 internaţionalizarea activităţilor economice;
 proliferarea echipamentelor şi a produselor simbolice

Inovarea în organizaţii - Factori intra-organizaţionali

 strategia de dezvoltare a organizaţiei;
 tipul de management promovat;
 sistemul de obiective al organizaţiei;
 cultura organizaţională, care să cultive bunele practici în domeniul inovării dezvoltate, pe
parcursul timpului, în firmă şi, totodată, care să preia bune practici ce şi-au dovedit
eficacitatea şi eficienţa în alte organizaţii;
 structura organizatorică suplă, flexibilă şi, pe cât posibil, cu un număr redus de niveluri
ierarhice;
 instrumentarul managerial utilizat în organizaţie.

Recomandări pentru managerii din firmele româneşti

 conceperea şi elaborarea unor strategii şi politici organizaţionale
dinamice;
 crearea unui climat organizaţional favorabil creativităţii şi inovării;
 promovarea unor structuri organizatorice flexibile;
  constituirea unor grupuri intercompartimentale şi a unor laboratoare de experimentare a
ideilor;
 selecţia, angajarea, motivarea şi promovarea salariaţilor cu spirit
creativ;
 utilizarea unor metode şi tehnici de stimulare a creativităţii
resurselor umane;
 încurajarea şi susţinerea resurselor umane de a participa la
conferinţe şi simpozioane ştiinţifice, precum şi la târguri şi expoziţii.

Dimensiunea flexibilă
,,Paradoxul flexibilităţii” - combinaţie echilibrată între flexibilitate şi stabilitate.

Flexibilitatea produselor şi a proceselor - premisă esenţială a flexibilităţii organizaţiei

Flexibilitatea unui produs
 este dată de numărul modalităţilor în care acesta poate fi
folosit;
 capacitatea de a satisface un număr semnificativ de nevoi.
Flexibilitatea unui proces - este conferită de numărul de configuraţii posibile pentru a se adapta la
condiţiile de mediu, de costul şi de timpul necesar schimbării configuraţiei.

Tipuri de flexibilitate - abordare funcţională

 Flexibilitatea fabricaţiei
 Flexibilitatea comercială
 Flexibilitatea financiară
 Flexibilitatea informaţională
 Flexibilitatea cercetării-dezvoltării
 Flexibilitatea organizatorică
 Flexibilitatea resurselor umane
 Flexibilitatea geografică
Flexibilitatea financiară poate fi o restricţie în realizarea flexibilităţii fabricaţiei care, la rândul său,
poate stimula şi completa flexibilitatea comercială.

Volberda - tipuri de flexibilitate

 conservatoare - rezidă în proceduri statice de optimizare a
performanţelor întreprinderii în condiţiile în care rezultatele se
menţin constante în timp;
 operaţională - constă într-un ansamblu de abilităţi, în cvasitotalitate
de rutină, prin care se urmăreşte, în principal, creşterea volumului de
activitate;
 structurală - are în vedere schimbări de fond în plan organizatoric şi
decizional, în vederea adaptării organizaţiei la evoluţiile din mediul
ambiant;
 strategică - generează modificări în sfera obiectivelor şi a activităţilor
încorporate, manifestându-se în special atunci când în mediul de
afaceri se produc schimbări inedite.
Din perspectiva organizării structurale, flexibilizarea organizaţiilor vizează următoarele direcţii
principale:
 specializarea orizontului de cunoaştere al salariaţilor în vederea
îndeplinirii obiectivelor;
 existenţa unei comunicări permanente între subdiviziunile
organizatorice, precum şi în interiorul acestora;
 deplasarea centrului de autoritate spre zona în care se realizează
sarcinile complexe;
 redefinirea constantă a sarcinilor, a competenţelor şi a
responsabilităţilor prin ajustare şi interacţiune;
 susţinerea resurselor umane în demersul lor de a-şi realiza
obiectivele specifice postului, prin transmiterea de informaţii utile şi
acordarea de consultanţă.

Dimensiunea informaţională
În plan extern, un sistem informaţional trebuie să asigure informaţii referitoare la:
 preferinţele manifestate de purtătorii cererii;
 acţiunile strategice întreprinse de firmele concurente;
 mutaţiile înregistrate în mediul legislativ;
 know-how-ul tehnic, tehnologic şi managerial;
 apariţia pe piaţă a unor noi produse şi servicii;
 calitatea produselor şi a serviciilor de pe piaţă.

În plan intern, un sistem informaţional eficient determină creşterea operativităţii în

fundamentarea şi adoptarea deciziilor manageriale, diminuarea distorsiunilor, a filtrajelor, a
redundanţelor şi a supraîncărcării canalelor informaţionale, precum şi îmbunătăţirea procesului de
comunicare în cadrul organizaţiei.

Obiective în plan comunicaţional

 creşterea vitezei de circulaţie a fluxurilor informaţionale;
 amplificarea gradului de transparenţă în procesul comunicării;
 extinderea ariei de comunicare cu echipe de specialişti compuse
din consultanţi în management, experţi contabili etc., în vederea
adoptării unor decizii eficiente;
 asimilarea unor modalităţi moderne de comunicare, proprii
managementului performant.
În cadrul fluxurilor de informaţii apar obstacole denumite bariere comunicaţionale.

Cauze care generează obstacole în procesul de comunicare

 obiective - creşterea complexităţii activităţilor organizaţionale şi

dinamismul mediului de afaceri actual;
 subiective - lipsa selectivităţii informaţiilor, gradul redus de
prelucrare, circulaţia paralelă a acestora etc.
Subsistemul informatic - componentă importantă a sistemului informaţional

 Sisteme suport de decizie

 Sisteme expert
Sistem suport de decizie - sistem de inteligenţă artificială care utilizează cunoştinţele dintr-un
anumit domeniu aplicativ cu scopul de a asista managerii în abordarea unor probleme decizionale
complexe, semistructurate, pe care aceştia le rezolvă în mod obişnuit folosind propria inteligenţă.

Sistem expert
 software capabil să rezolve probleme decizionale;
 din punct de vedere funcţional, se constituie într-un pachet de
programe construite cu scopul de a obţine soluţii la diferite probleme
cu care se confruntă organizaţia.
Decidentul
• are rolul esenţial în procesul de fundamentare şi de adoptare a
deciziilor manageriale;
• trebuie să efectueze o cercetare detaliată a problemei decizionale, să
evalueze posibilităţile de care dispune în ceea ce priveşte
achiziţionarea de date referitoare la problema respectivă, date care să
poată fi prelucrate şi prezentate într-o formă adecvată cerinţelor
sistemelor expert ce vor fi utilizate.

Dimensiunea investiţională
Programele de investiţii au drept fundament strategia organizaţiei.
Secţiuni ale unui Program de investiţii
 sistemul de obiective investiţionale;
 acţiunile ce urmează a fi întreprinse în vederea realizării obiectivelor;
 resursele alocate pentru fiecare secvenţă de program, precum şi
modalităţile de combinare a acestora.

Activităţi ale unui Program investiţional

 fundamentarea şi derularea unor programe complexe de marketing
care să identifice oportunităţile de pe piaţă şi să evidenţieze
structura preferinţelor consumatorilor;
 efectuarea de studii de cercetare în scopul dezvoltării unor noi
produse şi servicii;
 construirea unor secţii de fabricaţie, concomitent cu modernizarea
spaţiilor existente;
 achiziţionarea unor maşini, instalaţii şi echipamente moderne;
 alocarea de fonduri destinate angajării de personal specializat,
precum şi perfecţionării resurselor umane din firmă;
 testarea noilor produse şi servicii în cadrul unor campanii
promoţionale.
Etape ale procesului de elaborare şi de adoptare
a unei decizii investiţionale
o identificarea oportunităţilor de investiţie;
o culegerea informaţiilor referitoare la proiectul investiţional;
o definirea variantelor de proiect;
o dimensionarea bugetului aferent proiectului;
o adoptarea deciziei investiţionale;
o implementarea deciziei şi controlul proiectului de investiţii;
o evaluarea rezultatelor obţinute în urma derulării proiectului şi
propunerea de măsuri pentru perioada următoare.

Dimensiunea socială
Obiective sociale ale organizaţiei - din perspectiva salariaţilor
 calitatea vieţii resurselor umane;
 statutul profesional şi evoluţia în carieră;
 protecţia socială;
 crearea şi menţinerea unui climat organizaţional care să ofere
premisele unei prestaţii excelente a resurselor umane.
Obiective sociale ale organizaţiei - din perspectiva consumatorilor
 oferirea unor produse şi servicii de calitate;
 furnizarea unor informaţii cât mai complete şi obiective referitoare
la oferta de produse şi de servicii, prin organizarea unor campanii
de publicitate adecvate.
Dialogul social - ansamblul organizat de contacte şi acţiuni prin care anumite grupuri (salariaţi,
conducere, sindicate etc.) participă la elaborarea celor mai bune soluţii pentru problemele
economice şi sociale cu care acestea se confruntă, la armonizarea intereselor şi la prevenirea
conflictelor.

TEMA 3
METODE ŞI TEHNICI DE MANAGEMENT
• Managementul pe baza centrelor de responsabilitate
• Managementul prin obiective
• Managementul prin bugete
• Metoda diagnosticării
• Metoda şedinţei

Managementul pe baza centrelor de responsabilitate

Oportunitatea aplicării - Argumente
 posibilitatea de stabilire a responsabilităţii pentru cheltuielile
efectuate;
 fundamentarea şi urmărirea corectă a cheltuielilor pe locurile lor de
formare;
 departajarea cheltuielilor variabile de cele de structură;
 evidenţierea eventualelor abateri între nivelul realizat şi cel
previzionat al cheltuielilor;
 instituirea unui sistem de reguli care să permită delimitarea
responsabilităţilor pentru fiecare angajat al organizaţiei;
  introducerea unui sistem de alocare a resurselor şi de urmărire a
modului de utilizare a acestora, prin elaborarea unor bugete de
cheltuieli specifice pentru fiecare centru de responsabilitate al
organizaţiei.

Atribute ale unui centru de responsabilitate

 este condus de un manager;
 desfăşoară una sau mai multe activităţi care au drept finalitate
atingerea unor obiective cantitative şi valorice;
 posedă un complex de resurse necesare îndeplinirii misiunii pentru
care a fost creat;
 dispune de autonomie relativă în ceea ce priveşte utilizarea bugetului
alocat;
 prezintă autostabilitate, în sensul că îşi poate menţine o anumită
stare, prin adaptare la schimbările care îl influenţează;
 este o entitate autoorganizată, creându-şi noi structuri stabile în
funcţie de evoluţia variabilelor contextuale.

Categorii de centre de responsabilitate

 Centre de costuri
 Centre de cheltuieli discreţionare
 Centre de cifră de afaceri
 Centre de profit
 Centre de rentabilitate

Centrele de costuri
 sunt denumite şi centre standard;
 sunt specifice secţiilor sau atelierelor de producţie;
 au ca obiectiv producerea unei anumite cantităţi de produse în
condiţiile unui consum minim de resurse;
 în activitatea practică se stabilesc standarde de consum;
 managerul centrului de costuri trebuie să aibă în vedere minimizarea
eventualelor abateri existente între costurile reale şi cele previzionate
(standard).

Centrele de cheltuieli discreţionare

 desfăşoară activităţi ale căror rezultate nu sunt direct măsurabile;
 în aceste centre este dificilă departajarea cheltuielilor variabile de
cele de structură;
 toate cheltuielile efectuate de aceste centre sunt incluse în
categoria celor de structură;
 trebuie să ofere servicii de calitate în condiţiile încadrării într-un
buget care este stabilit de către manager pe baza experienţei;
 dat fiind faptul că eficienţa şi eficacitatea centrelor de
cheltuieli discreţionare nu sunt direct măsurabile, managementul
trebuie să aibă în vedere ca numărul acestora să fie cât mai mic.
Centrele de cifră de afaceri
 sunt denumite şi centre de produse sau de încasări;
 au ca obiectiv realizarea unui anumit nivel al vânzărilor
(maximizarea cifrei de afaceri);
 managerul centrului trebuie să se încadreze într-un anumit buget
alocat activităţilor de distribuţie a produselor.

Centrele de profit
 centre de responsabilitate ale căror manageri trebuie să găsească
cele mai bune corelaţii între costuri şi încasări;
 profitul obţinut este măsurabil în termeni de „marjă“;
 obiectivul centrului se poate exprima fie în valori absolute, fie în
procente, în funcţie de cifra de afaceri.
Centrele de rentabilitate
 denumite şi centre de investiţii;
 reprezintă o formă mai elaborată a centrelor de profit.

Tipuri de activităţi desfăşurate de centrele de responsabilitate

 activităţi de producţie de bază (executarea unui produs sau

serviciu);
 activităţi de aprovizionare tehnico-materială, de proiectare,
de vânzare etc.;
 activităţi de producţie auxiliare (activităţi de reparaţii, de
producere a diferitelor tipuri de energie etc.).

Managementul prin obiective

 reprezintă un sistem managerial bazat pe determinarea riguroasă a obiectivelor până la
nivelul executanţilor, care participă nemijlocit la stabilirea lor şi pe corelarea strânsă a
recompenselor şi, respectiv, a sancţiunilor cu nivelul realizării obiectivelor previzionate
 a fost elaborat de profesorul american Peter F. Drucker şi dezvoltat ulterior de Douglas Mc
Gregor

Etape de aplicare a MPO

 Stabilirea obiectivelor fundamentale
 Stabilirea obiectivelor derivate, specifice şi individuale
 Elaborarea celorlalte componente ale MPO - programe de acţiuni, calendare de termen,
bugete, repertoare de metode
 Adaptarea subsistemelor decizional, structural şi informaţional ale organizaţiei la cerinţele
realizării obiectivelor
 Urmărirea realizării obiectivelor previzionate
 Evaluarea rezultatelor şi recompensarea resurselor umane

Managementul prin bugete - sistem de management care asigură previzionarea, controlul şi

evaluarea activităţilor unei organizaţii şi ale principalelor sale componente procesuale şi
structurale cu ajutorul bugetelor.
Bugetul - instrument managerial utilizat pentru dimensionarea obiectivelor, veniturilor,
cheltuielilor şi rezultatelor la nivelul centrelor de gestiune şi, în final, pentru evaluarea eficienţei
economice prin compararea rezultatelor cu nivelul bugetat al acestora.

Etape de aplicare a managementului prin bugete

 delimitarea şi dimensionarea centrelor de gestiune (plecând de la configuraţia structurală
a organizaţiei pot fi delimitate centre de gestiune la nivelul principalelor componente
procesuale şi structurale - spre exemplu, la nivelul unor activităţi, compartimente sau
grupe de activităţi şi compartimente ale organizaţiei);
 fundamentarea şi elaborarea bugetelor (sunt dimensionate valoric, pentru fiecare centru
de gestiune, obiectivele, cheltuielile, veniturile şi rezultatele);
 lansarea bugetelor pe centre de gestiune;
 execuţia bugetară, înregistrarea şi transmiterea abaterilor;
 evaluarea activităţii centrelor de gestiune.

Metoda diagnosticării
 este o metodă utilizată de manageri, pe baza constituirii unei echipe multidisciplinare,
formată din manageri şi executanţi, al cărei conţinut constă în identificarea punctelor forte
şi, respectiv, vulnerabile ale domeniului analizat, cu evidenţierea cauzelor care le
generează, finalizată în recomandări cu caracter corectiv sau de dezvoltare;
 prezintă trei caracteristici principale
 esenţa aplicării ei constă în analiza cauză-efect (calitatea diagnosticului depinde de măsura
în care s-au identificat cauzele generatoare de disfuncţionalităţi şi, ulterior, de corelarea
recomandărilor cu aceste cauze);
 caracterul său participativ (complexitatea activităţilor desfăşurate într-o organizaţie
presupune antrenarea mai multor salariaţi de specialităţi diferite, dintre care nu trebuie să
lipsească managerii şi executanţii implicaţi nemijlocit în activităţile respective);
 finalizarea sa în recomandări (recomandările sunt transmise factorilor de management
prestabiliţi, în vederea valorificării lor ulterioare pe plan decizional şi operaţional).

Etape ale metodei diagnosticării

 stabilirea domeniului de investigat, care este rezultatul deciziei adoptate de regulă de
către managementul superior al organizaţiei (delimitarea corectă a domeniului de
investigat este importantă întrucât influenţează direct calitatea diagnosticului);
 documentarea preliminară, în cadrul căreia se culeg informaţiile cu caracter economic,
tehnic, uman, managerial etc. referitoare la domeniul investigat;
 stabilirea principalelor puncte vulnerabile şi a cauzelor care le generează;
 identificarea principalelor puncte forte şi a factorilor care le determină;
 formularea recomandărilor axate pe eliminarea cauzelor care au generat punctele
vulnerabile şi pe intensificarea acţiunii factorilor care au determinat punctele forte.

Şedinţa constă în reunirea mai multor persoane pentru un scurt interval de timp sub coordonarea
unui manager, în vederea soluţionării unor sarcini cu caracter informaţional, decizional sau
operaţional.
Tipuri de şedinţe
 şedinţe de informare - au drept obiectiv furnizarea de informaţii managerului şi/sau
colaboratorilor referitoare la anumite domenii;
 şedinţe decizionale - constau în prezentarea, formularea şi evaluarea de variante
decizionale care vizează realizarea unor obiective şi se finalizează prin adoptarea deciziilor
corespunzătoare;
 şedinţe de armonizare - au drept conţinut punerea de acord a acţiunilor managerilor şi a
componenţilor unor compartimente situate pe acelaşi nivel ierarhic sau pe niveluri
ierarhice apropiate în cadrul structurii organizatorice;
 şedinţe de explorare - sunt axate pe investigarea unor aspecte necunoscute referitoare la
viitorul organizaţiei, fiind destinate stimulării creativităţii resurselor umane.

DEZVOLTAREA UNOR NOI PRODUSE ŞI SERVICII

ÎN CADRUL UNEI ORGANIZAŢII
TEMA 4
• Conceptul de dezvoltare a unui nou produs sau serviciu
• Opţiuni de asimilare în fabricaţie a noilor produse
• Proiectarea produselor
• Pregătirea tehnologică
• Executarea, încercarea şi omologarea prototipului şi a seriei zero
• Pregătirea material-organizatorică
• Dezvoltarea unui nou produs şi/sau a unui nou serviciu - ansamblu de activităţi corelate şi
interdependente, desfăşurate pe baza unui plan calendaristic prestabilit, care au ca
obiective conceperea şi asimilarea în fabricaţie şi/sau în execuţie unor noi produse şi/sau
servicii, modernizarea celor aflate deja în fabricaţie şi/sau în execuţie, introducerea unor
noi tehnologii, precum şi a celor mai avansate metode de organizare a proceselor de
producţie şi de prestări de servicii.

Obiective
 asigurarea fabricaţiei noilor produse şi modernizarea celor existente în concordanţă cu
cerinţele tot mai diversificate ale consumatorilor;
 crearea celor mai bune condiţii de desfăşurare a activităţii de pregătire a fabricaţiei
noilor produse şi de introducere a unor tehnologii moderne de fabricaţie;
 reducerea duratei activităţii de dezvoltare a noilor produse şi servicii.

Etape ale dezvoltării unui nou produs

 Pregătirea tehnică
-Proiectarea produselor;
-Pregătirea tehnologică;
-Executarea, încercarea şi omologarea prototipului şi a seriei zero.
 Pregătirea material-organizatorică
Modalităţi de asimilare în fabricaţie a noilor produse
- după concepţie proprie;
- pe baza unei licenţe de fabricaţie;
- după un model de referinţă.
 Asimilarea după o concepţie proprie
 constă în valorificarea posibilităţilor proprii de cercetare şi proiectare a noilor produse;
 avantajele acestui mod de asimilare în fabricaţie sunt reprezentate, în principal, de faptul
că se valorifică resursele proprii de cercetare şi, în acelaşi timp, se fac economii
importante legate de achiziţionarea unor licenţe de fabricaţie.

Asimilarea pe baza unor licenţe de fabricaţie

 rezidă în achiziţionarea de documentaţie tehnică de la alte întreprinderi cu profil similar
din ţară sau din străinătate;
 are următoarele avantaje:
 reducerea duratei de asimilare în fabricaţie cu intervalul de timp necesar elaborării
documentaţiei noilor produse;
 asigurarea, o perioadă de timp, a asistenţei tehnice de către firma producătoare a
produsului asimilat;
 cheltuieli reduse de publicitate, datorită faptului că noul produs asimilat este deja
cunoscut pe pieţele de desfacere.
Asimilarea după un model de referinţă
 se utilizează mai rar;
 modelul de referinţă este un produs care constituie punctul de plecare în activitatea de
proiectare a noilor produse;
 noul produs trebuie să înlăture toate elementele de uzură morală ale modelului de referinţă,
reţinând numai acele caracteristici de performanţă ale acestuia.

Pregătirea tehnică
Proiectarea noilor produse
Activitatea de proiectare a noilor produse
 are ca obiectiv determinarea formei, a dimensiunilor şi a caracteristicilor calitative ale
produselor care urmează a fi asimilate în fabricaţie;
 cuprinde următoarele faze:
 elaborarea temei de proiectare şi a studiului tehnico-economic;
 elaborarea proiectului tehnic;
 elaborarea desenelor de execuţie.

Tema de proiectare cuprinde date referitoare la:

 denumirea produsului;
 destinaţia produsului;
 condiţiile
 caracteristicile constructive şi de calitate ale produsului;
 parametrii de exploatare;
 cantitatea în care se va produce;
 termenele de proiectare pe faze etc.
Studiul tehnico-economic
 se elaborează concomitent cu tema de proiectare;
 demonstrează, prin conţinutul său, necesitatea, oportunitatea, urgenţa şi rentabilitatea
asimilării noului produs;
 cuprinde informaţii referitoare la:
 cererea manifestată pentru noul produs;
 baza de resurse materiale necesară producţiei;
 variantele tehnologice de fabricaţie;
  caracteristicile tehnice şi de exploatare ale noului produs, comparativ cu cele ale produselor
similare oferite de firmele concurente.

Proiectul tehnic cuprinde următoarele lucrări:

 întocmirea calculelor necesare dimensionării noului produs şi stabilirea formelor
geometrice ale pieselor componente;
 alegerea materialelor din care va fi executat noul produs;
 efectuarea calculelor tehnico-economice justificative pentru soluţia constructivă aleasă.

Desenele de execuţie
 prezintă, în mod detaliat, elementele de ordin constructiv pentru fiecare piesă
componentă a noului produs;
 constituie punctul de plecare în elaborarea tehnologiei de fabricaţie a noului produs;
 trebuie să cuprindă şi informaţii tehnice referitoare la modul de întreţinere a diferitelor
elemente componente ale produsului.

Proiectarea noilor produse trebuie să rezolve următoarele probleme:

 lărgirea gamei sortimentale a produselor;
 reducerea costului, în paralel cu îmbunătăţirea calităţii noului produs, comparativ cu
produsele similare aflate deja în fabricaţie;
 prelungirea duratei de funcţionare a noului produs şi reducerea cheltuielilor de
întreţinere şi reparaţii etc.

Pregătirea tehnologică
Alegerea variantei tehnologice optime
Tehnologia de fabricaţie - ansamblul operaţiilor de prelucrare a materiilor prime şi a materialelor în
vederea obţinerii produselor.
Activităţi ale pregătirii tehnologice a producţiei
 proiectarea unor procese tehnologice noi sau perfecţionarea celor existente, atât pentru
producţia de bază a întreprinderii, cât şi pentru procesele auxiliare sau de control tehnic de
calitate;
 elaborarea procesului tehnologic în ansamblul său şi structurarea acestuia pe faze şi operaţii
tehnologice;
 alegerea utilajelor necesare pentru executarea operaţiilor tehnologice şi stabilirea regimului
de lucru al acestora;
 alegerea echipamentului tehnologic pentru desfăşurarea procesului de producţie (scule,
dispozitive, verificatoare);
 dimensionarea normelor progresive de timp de muncă şi a normelor de consum de materii
prime, materiale, combustibili, energie etc;
 elaborarea metodelor de control tehnic de calitate;
 pregătirea, verificarea şi multiplicarea documentaţiei tehnologice;
 predarea echipamentului proiectat şi confecţionat în secţiile de producţie.

Pregătirea tehnologică trebuie să rezolve următoarele probleme:

 elaborarea unor procese tehnologice care să se caracterizeze printr-un nivel înalt de
automatizare;
  fabricarea produselor în condiţiile unei productivităţi ridicate a muncii, ale unui consum
raţional de materii prime, materiale, combustibil şi energie, precum şi ale utilizării optime a
capacităţii de producţie;
 realizarea unor produse de calitate superioară şi crearea condiţiilor pentru reducerea
costurilor de producţie.

În practică, pentru executarea unui produs se pot utiliza mai multe procedee tehnologice. Se pune
problema alegerii acelei variante de proces tehnologic care are cele mai multe avantaje din punct de
vedere economic în comparaţie cu celelalte.
Alegerea variantei tehnologice optime se face în urma unei analize economice pe baza unui sistem
de indicatori.
Acest sistem cuprinde indicatori în expresie naturală şi indicatori valorici de cost.

Analiza pe baza indicatorilor în expresie naturală ia în considerare următorii indicatori:

 normele de consum de materii prime, materiale, combustibil şi energie;
 tipul, complexitatea şi valoarea utilajului şi a echipamentului tehnologic necesitate de fiecare
proces;
 volumul de muncă necesar pentru diferitele procese;
 complexitatea procesului de producţie;
 mărimea suprafeţelor de producţie necesare.

Analiza pe baza indicatorilor valorici de cost utilizează doi indicatori:

 costul tehnologic unitar;
 costul tehnologic total.

Costul tehnologic unitar

 cuprinde numai acele cheltuieli care depind de o anumită variantă tehnologică;
 se determină ca diferenţă între costul unitar al produsului (ce include toate cheltuielile
de producţie) şi cheltuielile care nu sunt influenţate de felul procesului tehnologic;
 cuprinde două mari categorii de cheltuieli:
 cheltuieli variabile;
 cheltuieli convenţional-constante

Cheltuielile variabile
 acele cheltuieli care se modifică direct proporţional cu cantitatea de producţie fabricată;
 cuprind următoarele categorii de cheltuieli:
 cheltuieli cu materii prime şi materiale;
 cheltuieli cu combustibili şi energie;
 cheltuieli cu salarii directe;
 cheltuieli de exploatare a utilajelor (reparaţii, lubrifianţi etc.);
 cheltuieli cu amortizarea utilajelor;
 cheltuieli cu exploatarea SDV-urilor;
 cheltuieli comune de secţie şi generale ale întreprinderii (numai în cazul în care asigură
creşterea volumului de producţie).
 Cheltuielile convenţional-constante
 acele cheltuieli care nu îşi modifică nivelul în condiţiile în care volumului producţiei
variază;
 cuprind:
cheltuieli cu salariile personalului administrativ;
 cheltuieli pentru iluminatul şi încălzirea secţiilor de producţie etc.

Costul tehnologic se poate determina prin metoda grafică şi prin metoda analitică.
Costul tehnologic unitar se calculează cu ajutorul relaţiei:

(1)
unde:
V- cheltuielile variabile pe unitatea de produs;
Cc- cheltuielile convenţional-constante;
N - cantitatea de produse fabricată.
Grafic, costul tehnologic unitar se prezintă sub forma unei hiperbole echilatere asimptotică la axele
de coordonate (figura 1).

Fig. 1. Costul tehnologic unitar

Costul tehnologic total se determină cu ajutorul relaţiei:

Grafic, costul tehnologic total se reprezintă cu ajutorul unei drepte cu un anumit coeficient
unghiular α (figura 2.).
 Fig. 2. Costul tehnologic total

Alegerea variantei tehnologice optime se poate face în funcţie de costul tehnologic unitar şi total,
atât prin metoda analitică, cât şi prin metoda grafică.
Există o cantitate de produse, numită critică, pentru care costurile tehnologice ale două variante
tehnologice sunt egale.
Pornind de la egalitatea celor două costuri, se poate determina cantitatea critică.

(3) (4) (5)

unde:

- costurile tehnologice unitare ale celor două variante tehnologice;

- cheltuielile variabile ale celor două variante tehnologice;

- cheltuielile convenţional-constante ale celor două variante tehnologice.

Înlocuind relaţiile (4) şi (5) în relaţia (3), rezultă succesiv:

Cc1 C Cc1 Cc2 Cc1  Cc2

V1   V2  c2   V2  V1  V2  V1
N cr N cr N cr N cr N cr
C  Cc2
N cr  c1 (6)
V2  V1
Alegerea variantei tehnologice optime în funcţie de costul tehnologic unitar
Metoda analitică Tabelul 1

Cantitatea Varianta tehnologică I Varianta tehnologică II

de produse
N V1 Cc1 / N V1  Cc1 / N V2 Cc2 / N V2  Cc2 / N

N1
N2
-
-
-
Ncr
-
-
-
Nm

Rezultă următoarele situaţii:

 pentru o cantitate de produse mai mică decât cantitatea critică, Ctu1 < Ctu2
varianta tehnologică optimă este varianta I;
 pentru o cantitate de produse mai mare decât cantitatea critică, Ctu1 > Ctu2
varianta tehnologică optimă este varianta a II-a.
 pentru o cantitate de produse egală cu cantitatea critică, Ctu1 = Ctu2 poate fi
aleasă oricare dintre cele două variante tehnologice.

Metoda grafică

Fig. 3. Costul tehnologic unitar

pentru două variante tehnologice
Alegerea variantei tehnologice optime în funcţie de costul tehnologic total
Metoda analitică Tabelul 2

Cantitatea Varianta tehnologică I Varianta tehnologică II

de produse
N V1  N Cc1 V1  N  Cc1 V2  N Cc2 V2  N  Cc2

N1
N2
-
-
-
Ncr
-
-
-
Nm

Metoda grafică

Fig. 4. Costul tehnologic total pentru două variante tehnologice

Executarea, încercarea şi omologarea prototipului şi a seriei zero

Prin executarea, încercarea şi omologarea prototipului şi a seriei zero se verifică dacă noul produs
corespunde documentaţiei care a fost elaborată în vederea asimilării acestuia (studiul tehnico-
economic, tema de proiectare, proiectul tehnic, desenele de execuţie) şi se testează tehnologia de
fabricaţie în cadrul indicatorilor tehnico-economici stabiliţi.
Prototipul – primul exemplar din noul produs care se asimilează, executat special pentru a fi
supus unor încercări şi probe, în vederea constatării respectării parametrilor şi a indicatorilor
tehnico-economici prevăzuţi, precum şi a omologării lui.
Omologarea - activitatea de confirmare, pe baza unor încercări şi probe la care sunt supuse
prototipul şi seria zero, a faptului că produsul corespunde cu cel proiectat.
Etape ale omologării
 omologarea preliminară (de prototip);
 omologarea finală (de serie zero).

Omologarea este realizată de către o comisie de specialişti din care fac parte reprezentanţii
principalilor beneficiari, reprezentantul unităţii executante, precum şi reprezentantul institutului de
cercetare şi proiectare care a participat la proiectarea produsului.
Prin omologarea preliminară se verifică dacă noul produs corespunde documentaţiei pe baza căreia
a fost proiectat, dacă are nivelul de calitate prestabilit şi dacă alegerea materialelor din reţeta de
fabricaţie a produsului are justificare tehnico-economică.
Pe baza rezultatelor omologării preliminare se poate trece la execuţia seriei zero.
Execuţia seriei zero şi omologarea finală au ca obiectiv verificarea menţinerii performanţelor
produsului, precum şi obţinerea unor informaţii referitoare la parametrii de anduranţă şi fiabilitate.

În cadrul omologării finale se verifică dacă:

 operaţiile tehnologice efectuate pentru seria zero au fost executate pe locurile de muncă
unde urmează să se desfăşoare producţia de serie a produsului;
 s-au parcurs toate etapele omologării preliminare;
 a fost respectată documentaţia tehnologică;
 tehnologia de fabricaţie cuprinde şi operaţiile de control tehnic de calitate etc.

Activitatea de omologare se încheie cu întocmirea unui proces-verbal în care sunt consemnate

următoarele elemente:
 denumirea fazei de omologare;
 denumirea produsului şi principalele sale caracteristici;
 constatările comisiei şi eventualele propuneri de modificare a tehnologiei de fabricaţie.

După finalizarea acestor activităţi, se poate trece la producţia de serie a noilor produse.
Pregătirea material-organizatorică
 constă în asigurarea condiţiilor materiale şi organizatorice în vederea trecerii la producţia de
serie.
 are ca principale obiective:
 determinarea necesarului de materii prime, materiale, combustibil şi energie pentru procesul
de producţie, precum şi organizarea activităţilor de aprovizionare tehnico-materială;
 achiziţionarea utilajelor şi a echipamentelor tehnologice ce urmează a fi utilizate în procesul
de fabricaţie al noilor produse, precum şi modernizarea celor existente;
 organizarea unor cursuri de specializare a personalului implicat în executarea noilor produse;
 restructurarea fluxurilor tehnologice la termenele stabilite, fără a perturba fluxurile
tehnologice ale celorlalte produse;
 elaborarea unui nou sistem de planificare economică şi operativ-calendaristică specific noilor
condiţii de fabricaţie.
TEMA 5
MANAGEMENTUL CALITĂŢII PRODUSELOR ŞI SERVICIILOR
Repere tematice
 Concepte-cheie în sfera calităţii produselor şi a serviciilor
 Abordarea calităţii din perspectivă internaţională
 Costurile calităţii
 Auditul calităţii
Cuvinte-cheie
 calitatea produselor şi a serviciilor
 calitate totală
 managementul calităţii totale
 sistem de management al calităţii
 competitivitate

Calitatea produselor şi a serviciilor

Abordări conceptuale
 „satisfacerea cerinţelor clientului”
 „disponibilitatea produsului“
 „un demers sistematic către excelenţă“
 „conformitatea cu specificaţiile“
 „corespunzător pentru utilizare“.

Standardul ISO 9001 - calitatea - „ansamblul de proprietăţi şi caracteristici ale unui produs sau
serviciu care îi permit acestuia să satisfacă nevoile explicite sau implicite ale utilizatorilor"
 calitatea nu este exprimată printr-o singură caracteristică, ci
 printr-un ansamblu de caracteristici;
 calitatea nu este de sine stătătoare, ea existând numai în relaţia
cu nevoile clienţilor;
 calitatea este o variabilă continuă;
 prin calitate trebuie satisfăcute atât nevoile exprimate, cât şi cele
implicite.
Calitatea unui produs sau serviciu - ansamblul caracteristicilor tehnico-constructive şi funcţionale
ce determină gradul în care acesta satisface exigenţele consumatorilor.
Calitatea producţiei - Calitatea produselor şi serviciilor

Asigurarea calităţii - activitate în cadrul căreia managementul companiei trebuie să asigure

ansamblul mijloacelor de control care să permită verificarea produsului, din punctul de vedere al
standardelor de calitate, pe parcursul tuturor fazelor de execuţie şi de livrare.

Gestiunea calităţii
 reprezintă un concept relativ nou de organizare şi de asigurare a calităţii produselor;
 presupune identificarea, analiza şi interpretarea tuturor lipsurilor existente în procesul de
asigurare a calităţii, în vederea iniţierii unor acţiuni corective;
 are în vedere integrarea conceptului de calitate în cadrul procesului de proiectare şi de
producţie.
Managementul calităţii totale
 sistem cuprinzător de management introdus de Deming în anul 1950
 utilizează statistici pentru a analiza variabilitatea proceselor de producţie şi pentru
îmbunătăţirea permanentă a calităţii producţiei
 acordă o atenţie deosebită studierii preferinţelor clienţilor, aflate într-o permanentă
schimbare.
Deming - managementul este responsabil pentru 94% dintre problemele de calitate, întrucât îi
ajută pe angajaţi să lucreze mai inteligent, şi nu mai mult.
Juran
 a delimitat trei componente ale procesului de obţinere a calităţii
 îmbunătăţiri anuale structurate
 programe de formare continuă a resurselor umane
 bună coordonare la nivelul managementului superior
 apreciază că mai puţin de 20% dintre problemele de calitate sunt cauzate de salariaţi,
restul avându-şi originea în activitatea managerială
 consideră că managerii trebuie să se specializeze în calitate, pentru a putea coordona
proiecte de ameliorare calitativă.

Managementul calităţii totale presupune urmărirea calităţii din momentul primirii comenzii de la
client, trecând prin toate fazele procesului de producţie şi până la livrarea produselor,
responsabilizând fiecare participant la obţinerea calităţii.

Calitate totală - managementul calităţii totale

Modalităţi de îmbunătăţire a calităţii producţiei şi a produselor
 perfecţionarea continuă a concepţiei constructive şi tehnologice a produselor;
 utilizarea unor materii prime şi materiale de calitate superioară;
 menţinerea utilajelor în parametri normali de funcţionare;
 creşterea nivelului de calificare a personalului;
 cointeresarea materială şi moral-spirituală a salariaţilor;
 utilizarea unor metode moderne de organizare a proceselor de producţiei, creşterea
gradului de specializare;
 creşterea eficienţei activităţii departamentului de asigurare a calităţii din cadrul
companiei.

Triunghiul calităţii
Atribuţii ale departamentului de asigurare a calităţii din cadrul unei companii
 implementarea politicii în domeniul calităţii, adoptate de către conducerea companiei;
 coordonarea activităţilor de ţinere sub control a documentaţiei specifice;
 pregătirea produselor şi a serviciilor în vederea certificării;
 coordonarea analizelor de calitate;
 efectuarea auditurilor interne;
 coordonarea activităţilor de instruire în domeniul calităţii.

Carta Europeană a Calităţii - într-o economie globală calitatea reprezintă cheia competitivităţii
companiilor europene şi statuează obligaţia semnatarilor să acţioneze pentru a îndeplini obiectivul
comun de promovare a calităţii în statele membre ale Uniunii Europene.

Principalele prevederi cuprinse în Carta Europeană a Calităţii

 calitatea a devenit cheia competitivităţii într-o economie globală dominată de
competiţie;
 calitatea reprezintă un obiectiv întrucât, pentru a fi eficiente, companiile trebuie să
răspundă nevoilor şi aşteptărilor clienţilor;
 calitatea implică motivarea şi responsabilitatea resurselor umane din cadrul
companiilor;
 calitatea determină succesul unei organizaţii în faţa companiilor concurente;
 calitatea constituie o metodologie şi a cale de promovare a participării active a tuturor
salariaţilor unei companii;
 calitatea este o prioritate a fiecărei companii;
 calitatea constituie o măsură a eficienţei economice şi sociale, prin reducerea
costurilor, prin promovarea inovaţiei, prin stimularea iniţiativei fiecărui salariat,
precum şi prin crearea unui climat organizaţional favorabil atingerii excelenţei
operaţionale.

Costurile calităţii
Costurile implicate de corectarea noncalităţii şi cele necesare pentru prevenirea şi evaluarea acesteia
reprezintă, în medie, 25% din cifra de afaceri a unei companii. Aceste costuri constituie un
instrument esenţial de valorizare a calităţii şi, totodată, o sursă importantă de maximizare a profitului
companiei.
Realizarea unor produse şi servicii de calitate presupune efectuarea unui ansamblu de cheltuieli,
grupate în următoarele categorii:
 cheltuieli pentru studierea pieţei;
 cheltuieli de cercetare - dezvoltare;
 cheltuieli de proiectare;
 cheltuieli aferente planificării fabricaţiei produselor;
 cheltuieli de menţinere a preciziei de lucru a echipamentelor;
 cheltuieli cu resursele umane;
 cheltuieli de promovare a produselor;
 cheltuieli cu evaluarea produselor;
 cheltuieli cu prevenirea defectelor;
 cheltuieli aferente rebuturilor;
 cheltuieli cu informarea personalului asupra nivelului calităţii produselor.
În practica economică, aceste cheltuieli sunt grupate în patru categorii:
 cheltuieli de prevenire - cheltuieli de preîntâmpinare a apariţiei defectelor;
 cheltuieli de evaluare şi control - cheltuieli cu activităţi de încercare, inspecţii şi examinări,
pentru a stabili dacă cerinţele specificate sunt corespunzătoare;
 cheltuieli de defectare internă - cheltuieli ocazionate de corectarea tuturor elementelor care
nu sunt în conformitate cu standardele de calitate, depistate înainte de livrarea produselor la
beneficiar;
 cheltuieli de defectare externă - cheltuieli ocazionate de corectarea tuturor elementelor care
nu sunt în conformitate cu standardele de calitate, după livrarea produselor.

Auditul calităţii - examinare sistematică şi independentă, efectuată pentru a determina dacă

activităţile şi rezultatele lor, referitoare la calitate, corespund dispoziţiilor prestabilite, dacă aceste
dispoziţii sunt efectiv implementate şi corespunzătoare pentru realizarea obiectivelor.
Tipuri de audit al calităţii
 Auditul calităţii produsului sau serviciului
 Auditul calităţii procesului
 Auditul sistemului de calitate

Auditul calităţii produsului

 are ca obiectiv evaluarea conformităţii caracteristicilor de calitate ale unui produs cu
cerinţele clientului sau cu cele specificate în standarde;
 nu se rezumă la o simplă examinare a calităţii produsului, ci are în vedere evaluarea eficienţei
măsurilor de asigurare a calităţii produsului;
 pe baza rezultatului auditului, se stabilesc măsurile corective sau de îmbunătăţire necesare
privind produsul auditat.

Auditul calităţii procesului

 îşi propune evaluarea conformităţii unui proces (de proiectare, de producţie, administrativ
etc.) cu cerinţele clientului sau cu cerinţele specificate în standardele de calitate.

Auditul sistemului de calitate - obiective

 determinarea conformităţii elementelor sistemului de calitate cu cerinţele specificate în
standardele de calitate;
 evaluarea eficacităţii sistemului de calitate;
 îmbunătăţirea sistemului de calitate al companiei.
TEMA 6
PLANUL DE DEZVOLTARE ECONOMICO-SOCIALĂ AL ORGANIZAŢIEI ŞI
FUNDAMENTAREA PRODUCŢIEI
Repere tematice
 Planul de dezvoltare economico-socială al organizaţiei
 Producţia organizaţiei
 Indicatori de fundamentare a producţiei
Cuvinte-cheie
 Plan de dezvoltare economico-socială
 Portofoliu de comenzi
 Producţia organizaţiei
 indicatori valorici ai producţiei
 Unul dintre instrumentele previzionale utilizate de managementul organizaţiei îl
constituie planul de dezvoltare economico-socială. Baza de fundamentare a acestui plan
cuprinde o serie de variabile, cum ar fi nivelul previzionat al unor indicatori cantitativi şi
calitativi ai activităţii (cifră de afaceri, profit, cheltuieli de producţie, cotă de piaţă,
productivitatea muncii, rata profitului etc.), termenele de realizare a acestora, resursele
alocate etc.
 Rezultat al activităţii de planificare, planul de dezvoltare economico-socială al unei
companii poate fi structurat pe următoarele secţiuni:
 Producţie;
 Capacităţi de producţie;
 Cercetare ştiinţifică şi dezvoltare tehnologică;
 Calitatea producţiei, a produselor şi a serviciilor;
 Investiţii - construcţii - întreţinere şi reparaţii;
 Resurse umane;
 Marketing - aprovizionare - desfacere;
 Comerţ exterior;
 Costuri de producţie;
 Plan financiar.

Producţia organizaţiei cuprinde ansamblul produselor, lucrărilor şi serviciilor executate de aceasta

într-o anumită perioadă de timp, în vederea satisfacerii nevoilor manifestate de diferite categorii de
purtători ai cererii.
 Baza de fundamentare a producţiei unei organizaţii cuprinde următoarele informaţii:
 domeniile de activitate ale companiei;
 produsele existente în nomenclatorul de fabricaţie;
 tipurile, modelele şi variantele pentru fiecare produs din nomenclator;
 cantităţile de produse, caracteristicile de calitate, funcţiile de utilizare, costurile de producţie,
preţurile de vânzare prestabilite şi termenele de livrare pe tipuri de produse;
 segmentele de piaţă vizate;
 domeniile de utilizare a produselor şi grupurile-ţintă de clienţi cărora li se adresează
compania:
 indicatorii valorici pe produse, pe grupe de produse, pe sectoare de activitate şi pe ansamblul
companiei.
Premise ale activităţii de fundamentare a producţiei
 executarea unor produse şi servicii corespunzătoare standardelor de calitate;
 onorarea contractelor şi a convenţiilor încheiate cu clienţii;
 utilizarea eficientă a capacităţilor de producţie şi a forţei de muncă existente în
companie;
 introducerea în nomenclator a unor produse caracterizate prin posibilităţi superioare de
valorificare a resurselor materiale şi energetice, care permit înlocuirea materialelor
deficitare, iară însă a diminua calitatea produselor fabricate;
 asimilarea în fabricaţie unor noi produse, precum şi modernizarea celor existente în
nomenclator;
 introducerea unor tehnologii performante şi perfecţionarea celor existente, care să
determine creşterea productivităţii muncii şi reducerea costurilor de producţie;
 creşterea specializării companiei şi a verigilor structurale de producţie ale acesteia, prin
executarea unor grupe de produse sau faze de proces tehnologic, în concordanţă cu
dotarea tehnică şi tehnologiile existente.
Producţia unei organizaţii este o funcţie de trei variabile:
 cerinţele pieţei;
 potenţialul productiv;
 strategia şi politicile adoptate.

Secţiunea „Producţie" a Planului de dezvoltare economico - socială trebuie să cuprindă:

 nomenclatorul de produse, nivelul tehnic şi calitativ al produselor, cantităţile în care se
vor fabrica, termenele de execuţie, precum şi politicile de preţ preconizate;
 prevederile cuprinse în contractele şi convenţiilor încheiate cu beneficiarii sau informaţii
obţinute pe baza unor studii de piaţă şi a unor prognoze ale cererii de produse;
 date cu privire la programul activităţii de dezvoltare a noilor produse (termenele la care
noile produse vor intra în producţia de seric, termenele de declanşare şi de finalizare a
proiectelor care vizează îmbunătăţirea constructivă şi modernizarea tehnologică a
produselor aflate în nomenclatorul de fabricaţie);
 mărimea noilor capacităţi de producţie şi termenele calendaristice de punere în
funcţiune a acestora, prevăzute în secţiunea „Investiţii - construcţii - întreţinere şi
reparaţii" a Planului de dezvoltare economico-socială;
 programul de investiţii pentru perioada respectivă;
 duratele ciclurilor de producţie ale produselor şi ale componentelor acestora;
 pachetul de măsuri tehnico-organizatorice propus spre aplicare în vederea creşterii
eficienţei economice a activităţilor de producţie.

Fundamentarea producţiei presupune parcurgerea unor etape progresive, dispuse în

următoarea succesiune:
 stabilirea Portofoliului de comenzi al companiei;
 defalcarea pe trimestre a cantităţilor prevăzute pentru produsele din nomenclator, cu
respectarea termenelor de livrare stipulate în contracte şi convenţii;
 determinarea mărimii stocurilor de producţie în curs de execuţie şi de produse finite,
atât pentru începutul, cât şi pentru sfârşitul perioadei de fundamentare (stocurile de
producţie în curs de execuţie asigură continuitatea procesului de producţie, iar stocurile
de produse finite au un rol important în companiile care funcţionează cu producţia pe
stoc, cum sunt cele cu activitate sezonieră sau care execută produse a căror cerere se
manifestă cu predilecţie în anumite perioade ale anului);
  dimensionarea indicatorilor valorici ai produselor, în funcţie de cantităţile de produse
prevăzute pe diferite poziţii ale nomenclatorului;
 ierarhizarea priorităţilor privind executarea comenzilor prevăzute în contracte şi
convenţii;
 adoptarea măsurilor tehnice şi organizatorice în vederea asigurării condiţiilor necesare
desfăşurării procesului de producţie în toate verigile structurale ale companiei;
 organizarea activităţilor de urmărire, de control şi de evaluare a proceselor de producţie.

Indicatori de fundamentare a producţiei

În activitatea de fundamentare a producţiei unei organizaţii, se utilizează următoarele

tipuri de unităţi de măsură: unităţi naturale; unităţi natural-convenţionale; unităţi valorice;
unităţi de timp de muncă.
Unităţile naturale reprezintă acele unităţi de măsură care corespund destinaţiei şi însuşirilor
fizice ale produselor (m, kg, bucăţi, kwh etc.).
Unităţile natural-convenţionale se folosesc pentru fundamentarea volumului total al unei
producţii omogene. O unitate natural-convenţională reprezintă o unitate de măsură naturală
care corespunde unui produs considerat în mod convenţional ca fiind reprezentativ (etalon)
pentru grupa de produse eterogene din care face parte (spre exemplu, producţia de
combustibil se poate exprima în tone de combustibil convenţional de 7000 kcal/kg ).
Cu ajutorul unităţilor naturale se determină ritmurile de creştere a producţiei, se
evidenţiază modificările din structura producţiei şi, de asemenea, se dimensionează
necesarul de resurse tehnice, materiale şi umane pentru procesul de producţie.
Unităţile valorice sunt folosite pentru exprimarea volumului total al unei producţii
eterogene. Aceste unităţi sunt preţurile de vânzare ale produselor, costurile de producţie,
precum şi tarifele unitare ale lucrărilor executate şi ale serviciilor prestate de companie.

Unităţile de timp muncă exprimă volumul producţiei companiei sau al unei verigi
structurale prin cantitatea de muncă necesară executării ei. Cel mai frecvent utilizate unităţi
de timp de muncă sunt „om-ore" şi „om-zile normale".
De regulă, în activitatea de fundamentare a producţiei se folosesc indicatorii valorici, dintre
care cei mai importanţi sunt:
 producţia marfa executată (fabricată);
 producţia marfa vândută (cifra de afaceri);
 producţia exerciţiului (producţia globală);
 valoarea adăugată;
 valoarea adăugată netă;
 consumul intern productiv.
Producţia marfă executată (fabricată) exprimă valoarea producţiei care urmează a fi
finalizată sub raportul execuţiei în perioada de fundamentare, în vederea vânzării către
clienţi.
Relaţia de calcul a producţiei marfă executate este:

Unde: (1)
  - valoarea produselor finite;

 - valoarea pieselor de schimb necesare produselor finite;

 - valoarea semifabricatelor executate în verigile de bază, auxiliare şi
anexă ale companiei, destinate vânzării către clienţi;

 -valoarea altor bunuri materiale executate în verigile de bază, auxiliare şi

anexă ale companiei, destinate vânzării către clienţi;
 - valoarea lucrărilor executate pentru clienţii companiei;

valoarea serviciilor prestate pentru clienţii companiei;

 -valoarea prelucrărilor efectuate la materialele primite de

la clienţi (spre exemplu, prelucrările în sistem „lohn" din cadrul unor companii de
confecţii, tricotaje, încălţăminte etc.).

Valoarea fiecărui element component al producţiei marfa executate se determină astfel:

pentru bunuri materiale - produsul între cantitatea de bunuri materiale destinată livrării şi
preţul de vânzare unitar prestabilit;
pentru lucrări şi servicii - produsul între volumul lucrărilor executate sau al serviciilor
prestate pentru clienţi (exprimat, în om-ore) şi tariful unitar prestabilit.
Producţia marfă vândută sau cifra de afaceri aferentă activităţii de bază cuprinde numai
acele componente ale producţiei marfă executate de companie care au fost deja vândute
clienţilor, prin livrare şi facturare.

Sunt posibile două situaţii:

I. Potenţialul productiv al companiei (posibilităţile interne de producţie) este mai mic decât
cererea de produse manifestată pe piaţă

în care: (2)

- valoarea stocurilor de produse (produse finite, piese de schimb, semifabricate şi alte

bunuri materiale) executate de companie în vederea vânzării, de la începutul perioadei
considerate;
- valoarea stocurilor de produse (produse finite, piese de schimb, semifabricate şi alte
bunuri materiale) executate de companie în vederea vânzării, de la sfârşitul perioadei
considerate.

1. Dacă - compania vinde atât producţia finalizată sub raportul

execuţiei în perioada considerată, cât şi o parte din stocul de produse existent la
începutul perioadei;
2. Dacă - compania vinde o parte a producţiei marfă executate în
perioada considerată, iar cealaltă parte se va adăuga stocului de produse de la
sfârşitul perioadei.
II. Potenţialul productiv al companiei (posibilităţile interne de producţie) este mai mare
decât cererea de produse manifestată pe piaţă .

(3)

 Dacă - compania execută o parte din producţia ce poate fi

vândută în perioada considerată, diferenţa fiind acoperită din stocul de produse
existent în companie;
 Dacă - compania finalizează sub raportul execuţiei o producţie
mai mare decât cea care poate fi vândută în perioada considerată, fapt reflectat în
creşterea stocului de produse de la sfârşitul perioadei.

Producţia exerciţiului exprimă valoric volumul activităţii de producţie a companiei,

cuprinzând atât produsele aflate în stadiul final de execuţie, cât şi produsele în curs de
execuţie.
Acest indicator se determină cu ajutorul relaţiei:

(4)
unde:

- modificarea valorii producţiei în curs de execuţie stocate;

- valoarea imobilizărilor corporale şi necorporale executate de companie pe cont
propriu, în regie.

(5)
în care:

- valoarea stocurilor de semifabricate din producţie proprie, destinate consumului

intern productiv, de la începutul perioadei considerate;

- valoarea stocurilor de semifabricate din producţie proprie destinate consumului

intern productiv, de la sfârşitul perioadei considerate;

- valoarea stocurilor de producţie neterminată de la începutul perioadei considerate.

- valoarea stocurilor de producţie neterminată de la sfârşitul perioadei considerate,

înlocuind (5) în (4), rezultă:

(6)

Valoarea adăugată reprezintă plusul de valoare creat de companie, prin activitatea de

producţie, peste valoarea resurselor materiale, a lucrărilor şi a serviciilor primite din afara
acesteia (de la furnizori) şi consumate în procesul de producţie.
Altfel spus, valoarea adăugată reflectă capacitatea companiei de a crea valoare,
comensurând aportul acesteia în activitatea de execuţie a produselor şi de prestare a
serviciilor. Acest indicator se poate determina prin două metode:
I. Metoda sintetică (de producţie)

în care: (7)
- valoarea consumurilor de resurse materiale primite de la terţi, a lucrărilor şi a
serviciilor executate de aceştia aferente producţiei exerciţiului.

în care: (8)
- cheltuieli cu materiile prime;
- cheltuieli cu materialele consumabile (materiale auxiliare, combustibili, piese de
schimb pentru reparaţii, ambalaje etc.);
- cheltuieli cu obiectele de inventar;

- cheltuieli cu energia şi apa aduse din afara companiei, de la diverşi furnizori;

- cheltuieli cu lucrările executate şi serviciile prestate de terţi.

II. Metoda aditivă (de repartiţie)

unde: (9)
- cheltuieli cu salariile personalului companiei;

- cheltuieli cu asigurările şi protecţia socială;

- cheltuieli cu impozite, taxe şi alte vărsăminte asimilate;

- cheltuieli cu amortizarea imobilizărilor;

- rezultatul activităţii de exploatare (profit sau pierdere).

Valoarea adăugată netă se determină ca diferenţă între valoarea adăugată şi nivelul
cheltuielilor cu amortizarea imobilizărilor.

(10)
Ca şi în cazul valorii adăugate, se utilizează cele două metode de calcul.
 Metoda sintetică (de producţie)
în care: (11)
Cm - cheltuieli materiale aferente producţiei exerciţiului.

(12)
 Metoda aditivă (de repartiţie)

(13)

Consumul intern productiv (circulaţia internă) exprimă valoarea subansamblurilor, a

pieselor, a semifabricatelor şi a serviciilor executate în cadrul unor verigi de producţie ale
companiei şi destinate activităţilor de producţie desfăşurate în alte verigi structurale ale
acesteia. La determinarea acestui indicator se au în vedere valoarea lucrărilor de reparaţii
ale utilajelor şi ale echipamentelor tehnologice, a matriţelor şi a modelelor de produs, a unor
forme de energie etc. care asigură continuitatea procesului de producţie.