CURS 5

ORGANIZAREA ȘI CONDUCEREA PROCESULUI DE NEGOCIERE.

Focalizarea pe nevoile clientului: clientul e sensibil unde-l doare mai tare. Există o
tendință a nobleții și generozității, o tendință a supraviețuirii și o tendință de
exprimare a puterii. Identifică ce e mai important pentru interlocutor. Nimeni nu
vinde produse ci soluții la nevoi (probleme). Dacă afli problemele clientului poți
găsi soluții convingătoare.
Etapele negocierii clasice :
 Prenegocierea:
 Planificarea și pregătirea
 Discutarea
 Propunerea
 Negocierea propriu-zisă
 Acordul (finalizarea)
 Postnegocierea

Eu prefer:
Negocierea reprezintă un proces adesea complicat şi de lungă durată. Ea este
un proces de comunicare între parteneri care se caută, se tatonează, se curtează, se
contactează, discută, poartă corespondenţă, persuadează, se confruntă, se
influenţează şi se manipulează reciproc, în scopul realizării unui acord de voinţă.
Întregu1 proces ar putea fii delimitat în următoare1e etape:
1.Pregătirea — etapa în care negociatorii identifică subiectele negocierii şi
gama de obiective pentru fiecare subiect
2.Elaborarea unei strategii — fiecare parte decide ce strategii şi ce stil anume
să adopte
3.Începerea negocierii — ambele părţi îşi prezintă solicitări1e iniţiale sau
cazul în discuţie
4.Clarificarea poziţiilor — negociatorii îşi justifică poziţiile şi încearcă să
aprecieze poziţia oponentului
5.Negocierea — etapa în care fiecare parte încearcă să obţină concesii
6.Încheierea — ajungerea la o înţelegere fina1ă, sau încheierea negocierilor
fără a se ajunge la un acord

1. PREGATIREA NEGOCIERILOR:

1
Negociatorii cu experienţă au o vorbă: "Nu negociaţi dacă nu sunteţi pregătiţi!".

Prenegocierea : reprezintă etapa premergătoare procesului de negociere propriu-

zisă în care:
- Se are ca punct de plecare prima discuție;
- Partenerii de afaceri își manifestă dorința de a colabora;
- Se declară în mod oficial interesul părților.
Ce mai trebuie făcut:
- efectuarea unor studii aprofundate a mediului de negociere;
- stabilirea obiectivelor proprii și a riscurilor asociate, alături de limitele
asumate;
- identificarea obiectivelor partenerului;
- culegerea de informații tehnice necesare negocierii;
- simularea și alte activități tehnice necesare negocierii;
- pregătirea documentației aferente negocierii;
fixarea calendarului negocierilor.

Există trei elemente de bază în orice pregătire

1. Stabilirea obiectivelor negocierii
2. Evaluarea cazului celeilalte părţi
3. Evaluarea punctelor tari şi a punctelor slabe

Stabilirea obiectivelor negocierii – Aprecierea propriei poziții

Stabilirea obiectivelor se referă la precizarea propriilor obiective în negocieri,
cât şi raportarea lor la prezumtivele obiective ale partenerului
Prima cerinţă în cadrul pregătirii pentru negocieri este stabilirea scopurilor ce
trebuie realizate. Obiectivele trebuie să fie reale, clar definite şi ierarhizate după
priorităţi. Dorinţele nu trebuie confundate cu scopurile. Obiectivele pot fi tangibile,
netangibile sau o combinaţie din acestea. Deseori aspectele netangibile sunt neglijate
sau considerate neimportante în definirea obiectivelor. De exemplu, un exportator
poate spera să fie recunoscut ca un furnizor de încredere a unor produse de calitate.
Acest scop netangibil poate influenţa întreaga strategie de negociere. Aprecierea
propriei poziţii în cadrul negocierilor presupune şi o recunoaştere a părţilor slabe şi
a părţilor puternice ale companiei proprii. În analiza părţilor forte trebuie luate în
considerare atât părţile reale cât şi cele perceptive. Părţile forte ale firmei proprii
trebuie identificate pentru a putea fi prezentate la moment în timpul negocierilor.
Părţile slabe trebuie de asemenea identificate, iar unde este posibil trebuie luate
măsuri de corectare. Partenerii de negociere pot menţiona aceste puncte într-un

2
moment critic în timpul negocierilor pentru a obţine concesii maxime. Unele puncte
slabe nu pot fi eliminate, pe când altele pot fi reduse sau transformate în puncte forte.
Exportatorii mici şi medii se simt slabi în faţa cumpărătorilor reprezentaţi de
întreprinderile mari. Dacă în cadrul negocierilor firma proprie este o firmă mică de
export cu o capacitate de producţie limitată atunci acest punct slab, la prima vedere,
poate fi transformat într-un punct forte evidenţiind costul total scăzut, flexibilitatea
în producţie, rapiditatea în schimbarea procesului de producţie şi disponibilitatea de
a accepta comenzi mici. Deseori exportatorii nu-şi dau seama că multe din punctele
slabe la prima vedere pot deveni forte în diferite situaţii.
Firmele mici, devotaţi tranzacţiilor lor specifice, au un avantaj faţă de firmele mari.
Companiile mari pot fi prea încrezătoare în afacerile cu firmele mici şi de acea pot
fi slab pregătite pentru negocieri. În cadrul negocierilor, companiile mari, care-şi
pregătesc riguros baza pentru discuţii, au mai multe şanse să obţină rezultatul dorit.
În raport cu obiectivele propuse şi cu anticipările făcute se stabileşte echipa
de negociatori. Principiul de bază în alcătuirea echipei este cel al
interdisciplinarităţii.
Obiectivul negocierilor trebuie transpus pe cât posibil în cifre precise, fără
marje şi abateri relative. ’A obţine o reducere maximă de pret’, sau ‘a obţine o
reducere între 5 şi 10 % înseamnă un obiectiv prost formulat. În schimb ‘ a obţine o
reducere a preţului de 9% ‘înseamnă un reper precis şi un obiectiv clar, bine
formulat.
a. Stabilirea obiectivelor (domeniu de obiective cu excepția
problemelor de principiu/ Studiul nevoilor interne):
i. Un obiectiv de prima linie
ii. Un obiectiv de ultima linie
iii. Un obiectiv țintă (ce așteptăm să realizăm efectiv)
Cât de mult pot pierde în această negociere? (Risc redus – generozitate)
Cât de departe pot merge? Când mă opresc? Oprirea cu ce consecințe?
Are cealaltă parte nevoie de mine?

Elementele definitorii ale obiectivului deja menţionate —buget, calendar,

control - nu sunt suficiente fără nominalizarea expresă a unor responsabili cu
îndeplinirea lor. Stabilirea realistă a limitelor maxime şi minime ale pretenţiilor şi
concesiilor ce vor fi formulate faţă de parete. În formularea acestora se va repeta
principiul conform căruia, în negocieri nu se cedează nimic, ci se schimbă doar
concesii contra concesii
Atunci când negocierile se derulează în mai multe runde succesive, este
absolut necesară spargerea obiectivelor finale în mai multe obiective parţiale şi

3
etapizarea acestora pe fiecare rundă in parte. Astfel fiecare rundă va fi subordonată
unei secvenţe de obiective parţiale, dar definite.
Este important ca un inventar probabil al punctelor de acord dintre părţi să
existe deja încă înainte de a se aşeza la masa tratativelor, pentru a începe chiar cu ele
şi a evita suspiciunea, animozităţile şi răceala din start.

Aprecierea celeilalte părţi

La fel de important ca identificarea scopurilor proprii este şi aprecierea
rezultatelor dorite de către partenerul de negociere. Nu întotdeauna această
informaţie este disponibilă, în special în momentul negocieri cu un nou client. Cea
mai bună metodă de determinare a scopurilor părţii opuse este de a vă pune în locul
ei. Diferite surse de informaţie pot fi folosite pentru a obţine date despre partenerul
de negociere (de exemplu foştii clienţi, băncile comerciale, ataşaţii comerciali,
firmele de consultanţă, camerele de comerţ şi asociaţiile de comerţ). Aceste
informaţii pot fi foarte folositoare în cadrul negocierilor. De asemenea informaţiile
pot fi aflate direct de la partener. Negociatorii cu experienţă ştiu nu numai să asculte,
dar şi când să pună întrebarea pentru a obţine informaţia necesară.
Pentru a planifica negocierea, trebuie să se emită ipoteze referitoare la
reacţiile probabile ale celeilalte părţi la solicitările dumneavoastră. Dacă se
acţionează fără a testa ipotezele s-ar putea ca, inevitabil, si cheltuiţi multă energie
pentru a opune rezistenţă la anumite lucruri ce nu vor fi solicitate de cealaltă parte,
sau pentru a solicita ceva pentru care cealaltă parte nu opune rezistenţă
Evaluarea cazului părții adverse (Studiul nevoilor partenerului de negociere):
iv. Stabilirea pretențiilor (presupuse) ale celeilalte părți
v. Testați dacă în spatele întrebărilor sunt probleme/griji specifice
vi. Faceți schimb de date înaintea negocierii
vii. Gândiți-vă ce argumente va folosi celălalt
viii. Căutați subiectele esențiale care pot influența derularea
negocierii (luați în considerare posibila existență a unei agende
ascunse)

Evaluarea punctelor tari şi a punctelor slabe

Punctele tari se traduc prin puterea sau influenţa pe care o puteţi exercita
asupra celeilalte părţi pe parcursul discuţiilor.
Moralul bun, optimismul, încrederea în forţele proprii, rezistenţa psihică,
răbdare, premeditarea şi planificarea acţiunilor întreprinse pot fi întotdeauna forme

4
de putere de constrângere latentă. Timpul disponibil poate fi o formă de
constrângere.
În afaceri puterea de negociere poate să vină din multe surse:
1.coerciţia, care priveşte impunerea prin constrângere, contramăsuri şi
represalii, sistarea unor lucrări, închiderea unor linii de fabricaţie.
2.autoritatea bazată pe dominare psihologică, fizică, socială, culturală,
militară, economică etc.- nu-i totuna să negociezi cu generalul sau cu soldatul, cu
Helmut Kohl 2m, 140 kg sau cu un paretner cu fizic mediu.
3.legitimitatea, adică legalitatea, moralitatea şi tradiţia sunt
dominante în mediul în care se poartă negocieri.
4.alianţele care schimbă raportul de mărime şi putere dintre părţile
negociatoare fie acestea ţări, companii sau oameni de afaceri.
5.concurenta şi raportul cerere/ofertă de produse cu cele care fac obiectul
negocierii.
6.competenţa şi expertiza pot deveni surse de putere atunci când se face apel
la un specialist care să dea greutate anumitor aspecte negociabile.
7.ascendentul interpersonal al negociatorului şi relaţiile care iau naştere între
negociatori, atracţia sau respingerea spontană, unilaterală sau reciprocă, dominanta
psihologică şi ascendentul moral, asemănările şi deosebirile simpatiile şi antipatiile.
i. Puterea nu are întrebuințare dacă părțile nu o cunosc și o
conștientizează
ii. Dacă ești mai puternic dar celălalt nu conștientizează, puterea
ta nu e efectivă. Dacă ești slab dar celălalt nu știe, ești de fapt
mai puternic decât ți-ai închipuit
iii. Dacă ești puternic și se percepe acest lucru, vei putea reaminti
eventuale consecințe ale unui refuz în momente cheie
iv. Când cazul tău e realmente lipsit de speranță gândește cum să
minimalizezi pierderile în loc de a mai apăra cazul
v. Gândește-te cu atenție înainte de a profita de slăbiciunea
celuilalt. Poate apărea riscul nevoii de ”a trăi împreună” în
situații mai puțin convenabile
vi. Poți aminti cu tact de sancțiuni în caz de eșec
vii. Poți afișa sentimente dar cu moderație și numai dacă acest lucru
e real favorabil

Cunoaşterea părţilor slabe şi forte ale partenerului, obiectivele şi priorităţile

lui este un element important al pregătirii unei negocieri. Aceşti factori ajută la
elaborarea strategiei de negociere, a tacticii şi a contra-ofertelor. Priceperea de a

5
folosi părţile forte este un aspect esenţial al negocierilor. În general, partea cu
majoritatea punctelor puternice orientează negocierile spre realizarea scopurilor sale
pe contul partenerului.
Părţile negociatoare - Aprecierea concurenţei
Deseori negociatorii se pregătesc pentru discuţii fără a lua în considerare
influenţa concurenţei. În cadrul negocierilor de marketing, în afară de cele două părţi
negociatoare, deseori este prezentă şi influenţează rezultatul discuţiilor o a treia parte
invizibilă, ce constă din unul sau mai mulţi concurenţi. Concurenţii, deşi invizibili
joacă un rol important în negocieri.
Cele mai frecvente greşeli sunt:
• Obiective nedefinite
• Aprecierea neadecvată a scopurilor partenerului
• Aprecierea greşită a partenerului ca oponent
• Neînţelegerea procesului de luare a deciziilor a partenerului
• Lipsa strategiei pentru acordarea concesiunilor
• Prea puţine alternative şi posibilităţi pregătite din timp
• Ignorarea concurenţei
• Folosirea neîndemânatică a puterii de negociere
• Calcule şi decizii pripite
Este posibil ca un concurent să ofere condiţii mai avantajoase decât cele prezentate
de firma proprie, dar din cauza suprasolicitării să nu poată accepta comanda. Acest
fel de informaţie poate fi folositoare pentru schimbarea condiţiilor ofertei.
Informaţiile despre concurenţi trebuie căutate astfel să fie găsite răspunsuri la
următoarele întrebări:
• Care sunt concurenţii în această tranzacţie?
• Care sunt avantajele noastre faţă de concurenţi?
• Care sunt punctele noastre slabe în comparaţie cu concurenţii?
• În ce mod concurenţa poate afecta scopurile proprii în aceste negocieri?

6
 Locul de desfășurare
Ales de Acceptarea riscurilor care decurg din necunoașterea locului de
partener negociere.
Când sunt majore aceste riscuri ?

Ales de Avantajul cunoașterii spațiului de negociere.

mine
Folosirea unei strategii adaptate acestui avantaj.

Neutru Setarea condițiilor de desfășurare.

Cunoașterea de către ambii parteneri a locului de desfășurare.

Bariere Lipsa de comunicare

Concentrarea sau lipsa acesteia
Slabiciunile partenerilor
Timiditatea
Nervozitatea
Diferențele de putere

Capcane Recursul la autoritatea ierarhică (amenințarea de a se adresa

superiorului ierarhic)
(unele vin
din Tipul rău și cel cumsecade (joc stresant de roluri)
adoptarea
Violența / agresivitatea / emotivitatea
eronată a
unor Neînțelegerea limbajului simbolic, capcana semnelor false din
tehnici partea echipei adverse, simularea stării de agitație / nervozitate
clasice...)
Mediul ambiant (lipsit de confort în mod voit sau prea
confortabil...)

2. ELABORAREA UNET STRATEGII

Întotdeauna alegeţi calea cea mai bună, indiferent cât de dificilă ar fi.
Obişnuinţa o va face uşoară şi plăcută. (Pitagora 500 i.H)
7
 Puncte cheie în elaborarea strategiei:
Pe lângă elaborarea strategiei mai există două întrebări la care trebuie să
răspundeţi înainte de a demara negocierea:
Ce stil de negociere voi adopta
Ce tactică voi folosi
Există un număr de aspecte suplimentare ale negocierii ce trebuie să fie luate
în considerare şi care solicită luarea unor decizii pe parcursul pregătirilor. Aceste
aspecte includ: locul negocierii, momentul negocierii, începerea primei întâlniri.

Strategia de comunicare permite pregătirea în vederea depășirii mai multor elemente

dificile în derularea unei negocieri:
• diferențele culturale;
• disconfortul în timpul negocierii, generat de obicei de mediul de negociere;
• neînțelegerile din actul comunicațional al negocierii;
• reacțiile spontane care pot dăuna negocierii.
Importanța alegerii tipului de strategie: ex distribuitorul de covoare persane – coktail
și pereți falși
Strategii directe: t. militară :
- forță mare în timp scurt
- o singură bătălie decisivă
Strategii indirecte:
- efect surpriză
- nu iei taurul de coarne ci îl dobori cu lovituri laterale
- bătălii pe teatre de operații secundare
- retragerea din fața adversarului și lovituri puternice în flancuri, pe zonele slabe
- necesită timp
Strategii conflictuale: dure, tensionate, disproporționate
Strategii cooperative: să asculți și să înțelegi: ex sindicate 3% ”asta ca să folosesc o
exprimare delicată”.
Negocieri distributive vs integrative

Tipologia clienților: (curs2)

8
 - eu știu tot
- cred că știu despre ce este vorba dar rămâne să discutăm
- nu cunosc nimic, eu doar cumpăr rezultate
- nababul
Nevoile clientului:
- Nevoia de a câștiga bani – de ce să plătiți mai mult? Iată soluțiile noastre.
- Nevoia de a simplifica (economia de bani și timp)
- Nevoia de siguranță ( evitarea riscurilor) – garanție, piese de schimb,
asistență tehnică, încercări
- Nevoia de a performa : mai repede, mai mult, mai puternic, mai departe, mai
precis, mai durabil, mai fiabil.
- Nevoia de recunoaștere socială.
Famillii de motive de cumpărare :
- Rațioonale
- Emoționale
- Induse de prejudecăți
- Comerciale, legate de poziția clientului față de produs

Comportamente pozitive: asertivitatea;

• Deschidere față de cei din jur
• Sinceritate și corectitudine
• Ambiție și voință
• Responsabilitate asumată
• Separarea subiectivului de profesional
• Primește și oferă feedback
• Atitudine proactivă
• Comunicare eficientă și profesională
Comportamente negative: agresivitatea; pasivitatea.
Comportamentul asertiv: acțiunea prin care o persoană își susține punctele de
vedere fără să îi lezeze pe ceilalți, folosind argumente logice și raționale.

9
Comportamentul agresiv: acțiunea prin care punem în inferioritate cealaltă
persoană, manifestând furie și acțiuni tendențioase, având la bază evidențierea
sentimentelor frustrante.
Comportamentul pasiv: acțiunea prin care se pune în inferioritate propria persoană,
ajungând la pierderea aprecierii de sine și etichetarea de către ceilalți drept o
persoană nesigură și slabă.

Comportamentul asertiv

Comportamentul Spune ceea ce vrea, gândește sau simte cu adevărat, într-un

verbal mod direct, util, nederanjant
Vocea este fermă, caldă, expresivă, deschisă
Face propriile alegeri, nelăsându-se influențat de ceilalți
Comunică cu tact și umor, dar foarte serios
Cuvintele sunt clare, obiective, bine alese
Folosește eu, noi.

Comportamentul Ascultă atent ce spune interlocutorul

non-verbal
Are o atitudine calmă, controlată și sigură
Transmite grijă, dar și putere
Se uită în ochii celeilalte persoane, dar nu o fixează
Îl înfruntă pe celălalt, dar fără să îl agreseze
Mâinile îi sunt relaxate
Ține capul drept și se apleacă spre cealaltă persoană

Comportamentul Nu promite niciodată ceea ce nu poate fi realizat

profesional
Nu amestecă business-ul cu prietenia
Păstrează o distanță de confort față de atitudinile și
comportamentele celorlalți
Este pozitiv și pro- activ, putând transmite acest lucru și
celorlalți

10
 Este un vector de imagine pozitivă pentru cei din jur

Comportamentul agresiv

Comportamentul Vocea este încordată, rece, revendicatoare

verbal
Spune ce gândește, vrea, simte, dar pe seama celorlalți, care
pot fi lezați
Folosește “cuvinte grele” și propoziții cu “tu”
Etichetează sau blamează pe cei din jur
Folosește amenințări sau acuzații, “eu știu mai bine ce este
de făcut”
Face alegeri în numele altora

Comportamentul Face demonstrații exagerate de putere

non-verbal
Afișează un aer de superioritate
Are momente când este extrem de tăcut, “la pândă”
Are tendința de a privi prin celălalt
Adoptă o poziție agresivă, de luptă
Este tensionat și furios

Comportamentul Nu este recomandat.

profesional Poate fi o tactică temporară de negociere, dar numai dacă nu
se urmărește situație de win-win.

Comportamentul pasiv

Comportamentul Se ferește să spună ceea ce simte sau gândește

verbal
Vocea este slabă, ezitantă, moale

11
 Șoptește monoton
Se scuză tot timpul și pentru orice
Are un comportament reactiv
Personalitate ușor de manipulat
Permite altora să ia decizii pentru sine

Comportamentul Se folosește de acțiuni în loc de cuvinte

non-verbal
Speră ca cineva să ghicească ceea ce își dorește
Arată ca și cum nu crede ceea ce spune
Are privirea ezitantă și ochii plecați
Stă departe de ceilalți
Nu știe ce să facă cu mâinile
Arată stingher, inhibat, tensionat

Comportamentul Pasivitatea nu are succes în nici o formă de comportament

profesional profesional.

a) Studiul intereselor comune și divergente

b) Studiul spațiului de negociere (fizic)
c) Pregătirea spațiului fizic de negociere;
d) Pregătirea fișelor de informații pentru negociere
e) Ce întrebări pun în prima fază a discuției?
f) Ce întrebări probabile ne vor adresa ceilalți? Ce obiecții poate
ridica partea adversă?
g) Cum le răspundem?
h) Care va fi poziția noastră la începutul negocierilor?
i) Definirea poziției de ruptură a negocierii; Ce riscuri îmi pot
asuma?
j) Urmărirea poziției de compromis/ zona de echilibru?
k) Ce informații concrete am pentru a mă susține? De unde iau
alte informații?

12
 l) Dacă negociem în echipă: cine va conduce? Cine verifică
faptele? Cine și ce întreabă? Cine răspunde? Cine mediază
tensiunile?
m) Ce pot pierde?
n) Ce stil de negociere voi adopta? (agresiv, dominant,
constructiv, binevoitor, competitiv etc.)

Strategii folosite în medierea conflictelor şi depăşirea impasului în negociere

Conflictele intelectuale se bazează pe judecăţi şi moduri de analiză diferite. Cel mai

adesea, ele se întemeiază pe convingeri şi valori supreme ale oamenilor într-o
situaţie conflictuală. Dintre acestea fac parte : conflictele ideologice sau politice,
războaiele religioase sau conflictele dintre sindicatele patronale şi muncitori. Chiar
în cazul în care părţile adverse au aceleaşi obiective, poate apărea un conflict datorită
deosebirilor de percepţie privind mijloacele de a parveni la mijloacele respective.
Indivizii şi grupurile au, într-o organizaţie, obiective personale şi colective. Este
inevitabil că între obiectivele personale şi colective să nu existe diferenţe. De
asemenea, pentru resursele existente există competiţie, competiţie care poate duce la
un conflict.
STRATEGII DE NEGOCIERE:
Pot fi deosebite o serie de strategii de negociere privind soluţionarea
conflictelor, ţinându-se seama de două dimensiuni privind managementul
conflictelor:
 Cât de asertivă sau neasertivă este fiecare parte în urmărirea propriilor
interese/obiective;
 Cât de cooperantă sau de necooperantă este fiecare parte în a satisface interesele
celeilalte.
Din curs 1.
COMPETIŢIA sau « Nu privi în jur » (AUTORITATEA)
Competiţia apare atunci când una din părţi este foarte asertivă şi perseverentă
şi nu ţine seama de efectul acţiunilor sale asupra celorlalţi. Obiectivele personale
sunt atinse idiferent de costul afectării relației dintre părți. Conflict privit ca o

13
afirmație câștigătoare sau necâștigătoare. Părţile îşi folosesc puterea, autoritatea
pentru a obţine ceea ce doresc. Situaţia este de tip « WIN-LOSE ».
Situaţii în care această strategie este recomandată :
• Când este necesară o acţiune rapidă, decisivă.
• În cazul problemelor importante, atunci când trebuie implementate acţiuni
nepopulare (reducere de costuri, disciplina...).
• În chestiuni vitale pentru situaţia organizaţiei, când ştiţi că aveţi dreptate.
• Împotriva oamenilor care profită de un comportament necompetitiv.
 Când cealaltă parte va profita de atitudinea de colboarea
 Când știu că am dreptate
Fraze uzuale folosite:
- „Sunt în continuare convins că ..."
- „Vreau să spun clar că ..."
- „Aşa cum am mai spus, cea mai rezonabilă soluţie este ..."
- „Dacă refuzaţi să faceţi acest lucru, eu ..."
- „Fă cum ţi-am spus ..."

COLABORAREA sau « Hai să o rezolvăm împreună »

Părţile încearcă să-şi atingă scopurile în mod "paşnic". Situaţia este de tip
"WIN-WIN". Deşi ambele părţi sunt hotărâte să-şi atingă obiectivele, ele schimbă
informaţii, acceptă discuţia, văd conflictul ca pe o provocare a capacităţii lor de a
rezolva o problemă în plus. Această strategie presupune abordarea negocierii de pe
poziţii aproximativ egale, în care cele două părţi caută o serie de soluţii care să le
satisfacă în cele mai bune condiţii propriile aşteptări şi dintre acestea să o aleagă pe
cea optimă. Necesită timp, energie și creativitate.
Aprecierea strategiei necesită parcurgerea a patru paşi:
1. stabilirea unei proceduri cu privire la rezolvarea unei probleme;
2. identificarea problemelor care împiedică realizarea acordului;
3. determinarea intereselor comune;
4. descoperirea unor soluţii reciproc avantajoase la problemele descoperite;

14
Situaţii în care această strategie este recomandată:
• Pentru a afla o soluţie integratoare atunci când interesele părţilor sunt prea
importante pentru a fi compromise.
• Când obiectivul unei părţi este de a învăţa.
• Pentru a obţine păreri de la oameni cu perspective diferite.
• Pentru a mări gradul de angajare faţă de o soluţie acceptată.
 Dorim să clădim sau să întreținem o relație importantă
Fraze uzuale folosite:
- „Haideţi să aruncăm o privire la ..."
- „Probabil ar fi o soluţie reciproc acceptabilă să …”
- „Punctul în care nu suntem de acord este ..."
- „Ce credeţi despre ...? "
- „Unde vedeţi dumneavoastră că este conflictul ? "
- „CUM putem rezolva această problemă ? "

RENUNŢARE sau « Nu merită efortul »

Una din părţi preferă să se retragă decât să se înfrunte. Va ignora conflictul în
speranţa că se va stinge de la sine, va folosi secretul pentru a evita confruntarea, va
apela la reguli birocratice, sau la autoritatea superiorilor pentru a rezolva conflictul.
Dacă retragerea nu este posibilă, individul poate să-şi reprime opiniile, dar să-şi
păstreze diferentele. Denumită şi "strategia retragerii", aceasta este aplicată de
promotorul sau în faza finală a negocierilor urmărind creşterea la maxim a
avantajului propriu, bazându-se pe faptul că partenerul este deosebit de interesat în
încheierea afacerii. Practic, negociatorul anunţă retragerea echipei sale de la masa
tratativelor pe o perioada nedefinită. El riscă în acest fel pierderea unei afaceri bune
dar de cele mai multe ori partenerul cedează începând să facă concesii, dacă nu
imediat, mai mult ca sigur în viitorul apropiat.
Situaţii în care această strategie este recomandată :
 Când o problemă este trivială sau altele mai importante presează.
 Când se realizează că nu există nici o şansă de a se atinge obiectivul.
 Când efortul depăşeşte beneficiul obţinut.
 Pentru a lăsa oponenţii să se răcorească şi să-şi revadă apoi poziţia.
 Când strângerea de informaţii este mai importantă decât o decizie
15
 imediată
 Când alţii pot rezolva conflictul mai eficient.
 Când problema este doar un aspect al unei probleme mai profunde.
Fraze uzuale folosite:
 „Mai degrabă nu m-aş implica în …”
 „Mai bine vom reveni la această problemă mai târziu."
 „Nu am ce să adaug la ... "
 „Nu sunt în poziţia de a putea argumenta la ...”
 „Nu înţeleg întrebarea dumneavoastră. "

ACOMODAREA sau « Nu, după dumneavoastră » - CONCILIEREA

Acomodarea implică acceptare, renunţare, aşezarea intereselor altora deasupra
propriilor interese. Implică păstrarea relațiilor interpersonale fără a ține cont prea
mult de obiective – evitarea conflictului (LOSE - WIN )
Situaţii în care această strategie este recomandată:
• Când armonia şi stabilitatea sunt foarte importante.
• Pentru a permite subordonaţilor să înveţe din propriile greşeli.
• Când o parte îşi dă seama că greşeşte, acceptă o poziţie mai bună, se arată
rezonabilă.
• Pentru a construi credit social pentru alte probleme mai importante ce vor apărea
în viitor.
• Când se urmăreşte satisfacerea aşteptărilor partenerului, dorim să inspirăm
încredere pentru subiectele următoare.
• Când poziţia este erodată de o competiţie continuă. Dorim să minimizăm pierderile
atunci când poziția ne e amenințată.
 Subiectele sunt mult mai importante pentru cealată parte.
Fraze uzuale folosite :
 „ Sunt de acord că... "
 „ Pot să accept ca..."
 „ Nu vreau să te ofensez spunând că ... "
 „ M-ai convins că... "
 „ Îţi împărtăşesc punctul de vedere privind ..."
16
COMPROMISUL sau « Împarte diferenţa »
Win-win nu este posibil. Strategia fără concesii este cea mai dură şi prezintă
un grad ridicat de pericol deoarece concesiile sunt elemente aşteptate în negocieri,
odată cu implementarea acesteia, negocierea devenind un proces unilateral iar
singurul acord care poate fi încheiat poartă clauzele promotorului acestuia. Astfel,
când fiecare din cele două părţi renunţă la unele din interesele lor, se poate ajunge la
un rezultat de compromis. Domină convingerea și manipularea. Nici unul nu câştigă
şi nici unul nu pierde, în schimb părţile tranzacţionează un avantaj pentru altul.
Rezolvarea conflictelor prin compromis implică negociere. 0 cale de a obţine ceea
ce urmărim este tactica retorică a construcţiilor verbale de tipul "Dacă ...atunci...".
Formularea introduce şi combină abil două propoziţii în care cea de a doua o
foloseşte pe prima ca punct de plecare. Prima propoziţie este o ipoteză favorabilă
partenerului, iar a doua este favorabilă celui care foloseşte tactica. Prima propoziţie
promite un avantaj iar a doua cere o concesie. Eventualitatea obţinerii avantajului de
după "Dacă... " concentrează atenţia partenerului pe prima ipoteză şi-1 face mai
puţin sensibil la cea de-a doua. Ideea că ar putea obţine avantaje făcând concesii
aparent improbabile, este capcană magică întinsă partenerului.
Ipoteza improbabilă din prima propoziţie poate fi preluată de la partener, şi
poate fi una dintre dorinţele sale. Consecinţa la fel de improbabilă din propoziţia a
doua este adăugată de negociator.
Situaţii în care această strategie este recomandată :
 Când obiectivele sunt importante, dar nu merită efortul (sau nu ne
permitem) unui stil mai puternic.
 Când oponenţi de o putere egală urmăresc obiective exclusive.
 Pentru a obţine o înţelegere temporară în probleme complexe.
 Pentru a ajunge la o soluţie sub presiunea timpului.
Fraze uzuale folosite:
 « Accept... dacă şi dumneavoastră acceptaţi... »
 « Sunt dispus să ... dacă dumneavoastră ... »
 « Mulţumiţi-vă cu... »
 « Hai să găsim rapid o soluţie ... »

CONCLUZIl:
Conflictele de interese reprezintă un « teren minat » pentru orice negociator
care s-ar aventura în rezolvarea unei asemenea probleme.

17
 În cursul unor astfel de negocieri trebuie să se ţină cont că se află la mijloc
interesele personale ale unor indivizi sau grupuri de indivizi şi că un eventual eşec
s-ar solda cu o serie de consecinţe nefaste: limitări ale producţiei, sabotaj, represalii,
greve, mişcări sociale.
De aceea, alegerea strategiei şi a tacticilor de negociere trebuie să se facă
ţinându-se cont de natura conflictului şi a individului sau a grupului de indivizi în
cauză, aceştia, la rândul lor, căutând să-şi trimită lideri care să le reprezinte şi să le
apere cât mai bine interesele.
De obicei oamenii își schimbă stilul chiar în timpul negocierii funcție de scopul
final propus. Profesioniștii optează în general spre colaborare dar sunt pregătiți
de confruntări.

Teme de dezbatere :

1. Identificaţi un conflict în grupul din care faceţi parte şi alegeţi o

strategie cu ajutorul căreia să rezolvaţi problema.
2. Identificaţi un număr de 10 conflicte care sunt mediatizate, în
aceste zile.

După definirea strategiei apare întrebarea: Ce tactică voi folosi? (vezi curs
tactici)
Aspecte importante: locul / momentul / începerea primei întâlniri ale
negocierii
Poziții de negociere:
1. PD (poziția declarată deschis) – poziția de plecare;
2. PR (poziția de ruptură) – limită minimală sau maximală;
3. PO (poziția de obiectiv) – poziția așteptată.
Aprecierea limitelor de negociere
O etapă importantă a pregătirii negocierilor este stabilirea concesiilor, a
limitelor pe care sunteţi dispuşi să le acordaţi, preţul minim, în cazul vânzătorului,
18
sau preţul maxim, în cazul cumpărătorului. Fiecare parte trebuie să decidă din timp
limitele în afara cărora negocierile nu mai au rost. De exemplu, un vânzător trebuie
să ştie punctul în care afacerea va aduce pierderi, determinat pe baza unui studiu
detaliat asupra costului de producţie şi a altor cheltuieli suplimentare. Un
cumpărător, de asemenea, trebuie să stabilească din timp preţul maxim şi condiţiile
acceptabile.
De aceea, stabilirea concesiilor este un element important în pregătirea
negocierilor. Pe lângă stabilirea celor ce au tangenţe cu negocierile, este la fel de
important de a le aprecia valoarea, stabili priorităţile, determina ce se aşteaptă în
schimb şi de a planifica momentul oferirii lor. Timpul este important atât la etapa de
pregătire cât şi la etapa de desfăşurare a negocierilor. 0 parte, din lipsă de timp, poate
accepta rezultate mai puţin optimale dacă se apropie termenul de încheiere a afacerii
şi nimic nu a fost decis. Similar, părţile pregătite insuficient pentru negocieri pot
acorda concesii inutile.
Pentru a evita aceste neajunsuri, trebuie rezervat timp suficient pentru studiul
de pregătire şi pentru discuţiile cu partenerul.

3.ÎNCEPEREA NEGOCIERII
“Mai întâi fi sigur că înţelegi ce vrei să spui şi abia apoi vorbeşte (Epictetus,
60 i.H)
Începutul negocierii este probabil cel mai important moment, pentru că va
stabili tonul pentru tot ceea ce urmează. Există două elemente cheie pentru
demararea negocierii:
1.Începerea negocierilor
2.Stabilirea ordinii de zi
Importanța dezghețării: identificarea elementelor sensibile : ce aranjament unic,
elemente comune, cultură, sport, hobby, familie cu riscurile culturale, culinar,
religios cu riscuri mari.

ÎNCEPEREA NEGOCIERILOR
Progresul unei negocieri este semnificativ influenţat de declaraţiile de început
ale celor două părţi din mai multe motive:
1.-transmit informaţii despre atitudinea, aspiraţiile, intenţiile, şi percepţiile
celeilalte părţi
2.-au capacitatea de a modela climatul negocierii. Perioada tipică de formare
a acestui efect este foarte scurtă. În cadrul acestei perioade foarte scurte, aveţi
19
posibilitatea să creaţi o atmosferă pozitivă şi constructivă, fie una ostilă dură
distructivă. O data creată această atmosferă, ea va fi durabilă şi aproape imposibil
de îmbunătăţit ulterior.
3.-parte de început poate fi folosită de părţi pentru a explora atitudinea
celeilalte părţi, înainte de a se decide asupra atitudinii proprii. Strategia deschiderii
4.-de asemenea mai poate fi folosită de părţi pentru a stabilii limitele
negocierii.
ORDINEA DE ZI
Reprezintă o chestiune de procedură prin care se stabileşte structura
programului de negociere, ordinea aducerii în discuţie a problemelor şi regulilor
după care se poartă tratativele. Discuţiile la obiect încep abia după ce această
chestiune de procedură este clară.
În stabilirea ordinii de zi se au în vedere:
- stabilirea problemelor aflate pe ordinea de zi, cu toată grija de a prevedea
succesiunea acestora
- programarea timpului de discuţii, cu grija de a sigura necesarul de timp
pentru gândire consiliere si documentare
- în principiu nu se admite existenta unor principii care nu sunt negociabile.
Practic ele există şi chiar se abuzează de ele.
Întrebări de aur:
- De ce ați fost de accord să vă întâlniți cu mine?
- Ce doriți să obțineți de la această întâlnire ?
- Care este problema d-voastră ?
- De ce vă îngrijorează problema asta ?
- De ce este atît de importantă pentru d-voastră ?
- Ce așteptați de la mine ?
- Care este prioritatea d-voastră ?
- De ce ați ales-o tocmai pe aceasta ?
- Care ar fi consecințele în cazul în care nu găsim o soluție ?

4. CLARIFICAREA POZIŢIILOR CELOR 2 PĂRŢI

În negocieri informaţiile reprezintă adevărata putere. Cu cât puteţi obţine mai
multe informaţii despre cealaltă parte, cu atât mai bine.
Informaţiile se obţin prin întrebări deschise pentru a obţine informaţii generale
referitoare la unele subiecte sau aspecte. Ex :“Puteţi să ne spuneţi mai mult despre..”;
întrebări specifice pentru a obţine mai multe informaţii despre un anumit subiect sau
doleanţă; întrebări închise pentru stabilirea anumitor aspecte şi primirea de

20
răspunsuri simple de tipul da sau nu; întrebări ipotetice pentru a încuraja cealaltă
parte să-şi dezvolte ideile sau sentimentele referitoare la un anumit subiect. De
exemplu “Cum se va schimba preţul dumneavoastră dacă vom mări cu 10 %
comanda noastră ?“.

5. NEGOCIEREA
În cea mai pură formă a sa este inteligenţa opusă unei alte inteligenţe.
Un rol important în realizarea unei comunicări deschise şi consistente o are
capacitatea partenerilor de a face reciproc concesii şi compromisuri. Indiferent de
situaţia creată, frazele sunt construite cu grijă şi în limitele celei mai desăvârşite
politeţi.
Cuvinte valoare:
- pt bani (gratuit, discount, cadou, ofertă specială, investiție, ieftin, deducere,
reducere)
- pt a simplifica ( comod, de prima dată, ușor, pe loc, simplu, fără efort, fără
griji, poți fi liniștit)
- pt siguranța ( evită riscurile, asigurare, încredere, la adăpost, sigur, în liniște,
garantat, dovedit, sub umbrelă, protejat)
- pt performanță ( leader, top, primul, numărul 1, competitiv, eficient, cel mai
puternic/rapid/estetic/solid/flexibil/fiabil, rezultat de vârf)
- pt recunoaștere( unicat, singururl care, tu, numai pentru tine, al tău, alegere
liberă, imagine, identitate, personalizat, opțional, după dorință, pe măsură,
condiții speciale).

Această etapă poate fii împărţită în trei componente:

1)Obţinerea concesiilor
2)Depăşirea impasurilor
3)Încercarea de a obţine un acord
Orice concesie ridică trei probleme:
1)Când trebuie să o faceţi
2)La cât de mult teren trebuie să renunţaţi
3)Ce veţi obţine în schimb
Ataşând condiţii la concesiile dumneavoastră obţineţi măcar ceva pentru ceva
şi nu nimic pentru ceva. O concesie bună este de obicei una minoră. Schimbările
majore vor face dificilă menţinerea unei poziţii credibile a negociatorului şi vor
încuraja cu siguranţă presiuni ulterioare manifestate de cealaltă parte pentru
schimbări mai ample.

21
 Concesiile oferite fără exercitarea unei presiuni nu sunt prea valoroase.
Impasurile pot să apară din mai multe motive inclusiv următoarele:
- ambele părţi au obiective divergente
- una din părţi se remarcă prin rigiditate şi nu va face concesii
- ca tactică deliberată pe parcursul negocierii, pentru a forţa cealaltă parte să-
şi reconsidere poziţia şi să facă concesii
Principalele opţiuni pentru depăşirea impasurilor sunt acţiunile unilaterale
pentru forţarea obţinerii unui rezultat sau apelarea la intervenţia unei terţe părţi.
Acordul poate fi obţinut global într-o singură rundă, sau poate fi obţinut
secvenţial, sub forma unor acorduri parţiale convenite în mai multe runde succesive
sau pe mai multe probleme distincte.
Formularea unui acord
Pentru a ajunge la un acord, cealaltă parte trebuie să fie convinsă că nu poate
să obţină de la dumneavoastră nimic mai mult. Cealaltă parte poate considera că:
- oferta dumneavoastră finală este prezentată cu convingere
- oferta dumneavoastră finală este cea mai bună dintr-o multitudine de oferte
finale prezentate
- natura concesiilor dumneavoastră a devenit minimă şi ele sunt câştigate cu
dificultăţi sporite
- dorinţele dumneavoastră anterioare de a trece la alte subiecte nu se mai
manifestă
- sugeraţi ca cealaltă parte să înainteze spre studiu oferta dumneavoastră finală
şi celorlalţi membri ai echipei

Teme de dezbatere :

1. Alegeţi-vă un studiu de caz din Anexă şi analizaţi-l după

modelul prezentat, trecând în revistă toate etapele negocierii.
2. Care este diferenţa dintre concesii şi obiecţii?

Teme de dezbatere :
Comentaţi textul de mai jos
În cadrul negocierilor discuţia dintre parteneri este numai o etapă a
procesului de negociere, reprezentând doar vârful aisbergului.
Elementul cel mai important este etapa de planificare şi pregătire a
negocierii, dar această etapă este deseori neglijată de către
negociatori, în special de cei fără experienţă. Managerii
experimentaţi ştiu că poţi fi supra-pregătit, dar nu sub-pregătit.

22
 Fiecare parte are punctele sale slabe şi forte, dar numai cea mai pregătită
va obţine cele mai bune rezultate. Pregătirea este probabil cea mai bună
investiţie care se poate face înainte de începerea negocierilor.

Astfel, surse ale conflictului pot fi :

 Relaţiile de muncă - există interese opuse în stabilirea salariului între salariat şi
conducere. De asemenea, relaţiile de muncă implică subordonarea angajatului
autorităţii angajatorului. Conflictele de muncă ce au ca obiect stabilirea condiţiilor
de muncă cu ocazia negocierii contractelor colective de muncă sunt conflicte
referitoare la interesele cu caracter profesional, social sau economic ale salariaţilor.
 Competiţia pentru resurse limitate - resursele într-o organizaţie (bani, personal,
spaţiu, echipamente) sunt finite. Până la un punct, ceea ce o parte câştigă, pierde
cealaltă.
 Ambiguitate în ceea ce priveşte responsabilitatea şi autoritatea - uneori nu se ştie
cu exactitate cine are responsabilitatea unei sarcini sau cine are autoritatea de a
coordona activitatea. Fiecare parte poate pretinde autoritatea sau să respingă
responsabilitatea pentru o anumită acţiune, ceea ce poate duce la conflicte.
 Interdependenţa - uneori indivizii, grupurile sau departamentele depind unele de
altele pentru a-şi îndeplini propriile sarcini. Dacă ceilalţi nu îşi fac treaba
corespunzător, în ceea ce priveşte calitatea sau termenul, aceasta poate întârzia sau
bloca realizarea propriilor sarcini.
 Diferenţierea - se referă la perceperea distorsionată a diferenţelor între diferite
grupuri sau departamente. Datorită socializării indivizilor, munca celorlalţi, a
celorlalte grupuri, departamente, e văzută ca fiind mai puţin importantă, apare o
atitudine de tipul «noi şi ei», care duce la conflicte.
Forme ale conflictelor
Conflictele pot lua forme diverse-negocierea paşnică, greva, boicotul,
restrângerea producţiei, sabotajul, absenteismul, fluctuaţia personalului.
1. Conflicte colective - sunt cele mai cunoscute şi mai vizibile ;
-sunt conflicte organizate care implică un mare număr de persoane ce au un plan
raţional de a atinge un anumit obiectiv;

23
 -se bazează pe o coeziune de grup ;
Exemple de conflicte colective sunt limitarea producţiei, grevele, încetinirea
activităţii, excesul de zel.
2. Conflicte individuale -sunt mai puţin vizibile, dar la fel de importante ; apar
aleator, din motive diverse, şi sunt adesea răspunsuri spontane la frustrări diverse ;
Exemple de conflicte individuale sunt absenteismul, sabotajul, furturile,
disputele verbale, represaliile.

Schimbarea direcției de negociere poate apărea ca o nevoie de evitare a

conflictului. Indiciile și fazele agravării progresive a conflictului :
- Disconfortul – jenă, emoție, sau sentiment neplăcut care irită sai
congestionează, sau denaturează vocea
- Incidentele – fapte mărunte, supărătoare, întâmplate fără voința expresă a
cuiva, dar care supără, irită. întristează
- Neînțelegerile – situații de dubiu, ambiguitate, se interpretează greșit și apar
concluzii tendențioase, apare suspiciunea și resentimentul
- Tensiunea – starea de încordare, iritare, îngrijorare, și alertă permanentă față
de o presupusă rea voință a adversarului
- Criza – conflictul deschis, cearta, violența sau ruptura relației

De evitat reacțiile spontane, instinctive, bazate pe emoții:

- Legea Talionului (învinsul de azi e dușmanul de mâine)
- Capitularea fără condiții ( nu mai ai nici un cuvânt de spus și devii
resentimentar)
- Ruperea bruscă a relații și neimplicare (divorțezi, te bosumflii, demisionezi,
trebuie să te retragi doar când conflictul nu te privește cu adevărat)
- Reprimarea, refuzul de a lua act de existența conflictului

Post negocierea: este etapa în care se fac următoarele:

- notificarea înțelegerilor făcute în procesul verbal de negociere;
- punerea în practică a celor stabilite în negociere;
- urmărirea derulării contractului încheiat;

24
 - achiziționarea de noi beneficii și avantaje.

Protonegocierea : este etapa care se desfășoară în paralel cu celelalte etape ale

procesului de negociere și are ca scop:
- inițierea unor activități intense de armonizare a intereselor;
- manifestarea unor acte unilaterale, considerate de către partener ca semnale
pozitive în negociere;
- inițierea și dezvoltarea unor activități out of business.

Check-list
• Obiectivele proprii în negociere
• Obiectivele echipei
• Obiectivele organizației
• Alternativa sau planul de rezervă
• Concesiile ce pot fi făcute (maxime / minime)
• Posibilele obiecții ale partenerilor
• Punctele tari și oportunitățile: cum putem să le folosim?
• Punctele slabe și amenințările: cum putem să le eliminăm?
• Care sunt lecțiile ultimei negocieri?
• Ce trecem în fișa de monitorizare a partenerului de negociere?

Conducerea unei negocieri în afaceri

Constituind o componentă de bază a vieţii social-economice, întâlnirea

(reuniunea sau şedinţa) se defineşte ca o relaţie, respectiv o interacţiune dua1ă între
persoane, interacţiune care vizează obţinerea, de către una dintre cele două persoane
(părţi) sau de către ambele, prin colaborare, a unor informaţii şi/sau a unui anumit
comportament.
În contextul comunicării, întâlnirea este, deci, mijlocul de bază pentru a:

25
ancheta; sfătui; trata o problemă; evalua sau aprecia; recruta; influenţa; negocia;
vinde etc. Întâlnirea (reuniunea) se defineşte, întotdeauna, în funcţie de un anumit
scop sau obiectiv urmărit. De asemenea, este recomandabil ca, în cadrul întâlnirii,
să cunoaştem persoana care a avut iniţiativa respectivei posibi1ităţi de reunire a doi
sau mai mulţi parteneri (interlocutori) şi de a afla scopul urmărit (vizat) de ea.
Indiferent de scopul şi/sau obiectivul vizat, o întâlnire (reuniune) eficace poate
fi caracterizată, întotdeauna, printr-o structură de bază identică, şi anume:
1. Intrarea în subiect (domeniu)
Nu este obligatoriu ca relaţia să se stabilească “din start”. Drept urmare,
este esenţial pentru emitent să o stabilească, prezentând şi explicând interlocutorului
(interlocutorilor) interesul reprezentat pentru ei de respectiva întâlnire, de ce a ales
persoana (persoanele) în cauză, care îi sunt obiectivele, subiectul abordat şi în ce
mod vor putea fi utilizate informaţiile obţinute;
2. Aportul de informaţie
Receptorul furnizează ansamblul informaţiilor de care dispune şi, dacă
este necesar, ajută emitentul, punându-i întrebări adecvate şi ape1ând la reformu1ări;
3. Exploatarea informaţiilor
Prin formularea unor întrebări directe, relansarea unor probleme,
sinteză etc., emitentul aprofundează şi extinde ceea ce a înţeles de la receptor şi
începe elaborarea procesului care îi va conduce la realizarea scopului şi/sau a
obiectivului urmărit;
4. Sinteza discuţiilor
La finele schimbului de idei, emitentul verifică dacă a înţeles bine
datele problemei şi, de asemenea, dacă receptorul are aceleaşi opinii, concluzionând
asupra acţiunilor care urmează a fi întreprinse (individual şi/sau în comun).
Pentru a putea asigura reuşita unei întâlniri (reuniuni), este recomandabilă
respectarea următoarelor condiţii:
a) înţelegerea tipului întâlnirii, adică a obiectivului final urmărit;
b) amenajarea spaţiului şi a cadrului ambiental al întâlnirii, în funcţie de
tipul comunicării şi al relaţiei care se urmăreşte a fi favorizată (seducţie,
reconfortare, confruntare, discuţie, convingere etc.);

26
 c) partajarea timpului disponibil şi valorificarea la maximum a acestuia,
nelăsându-ne subordonaţi unor probleme ce pot fi rezolvate foarte rapid;
d) clarificarea scopului şi/sau a obiectivului urmărit, precum şi a metodei
(metodelor) utilizate pentru a-l realiza. În orice întâlnire, aspectele ambigue,
superflue, neobişnuite etc. constituie tot atâtea surse primare şi potenţiale pentru
nelinişte şi anxietate. În consecinţă, ele trebuie evitate;
e) crearea unui climat favorabil schimbului de idei şi opinii. Acesta se poate
realiza prin manifestarea unei atitudini de deschidere şi cordiale, destinzând
atmosfera şi păstrând, pe cât posibil, un “aer” cât mai natural;
f) primirea maximului posibil de informaţii, atât la începutul, cât şi pe
parcursul întâlnirii. Cu cât informaţiile receptate sunt mai bogate şi aprofundate, cu
atât şansele de a realiza eficient scopul şi/sau obiectivul propus iniţial vor fi mai
consistente;
g) progresarea în schimbul de idei, aprecieri şi informaţii. Pentru aceasta,
este recomandată utilizarea celor mai adaptate tehnici de comunicare, tehnici
adecvate scopului şi/sau obiectivului urmărit (ancheta, reformularea, interviul,
relansarea, negocierea etc.);
h) formularea concluziilor întâlnirii într-o manieră dinamică, relevând atât
punctele de acord comun şi satisfacţie, cât şi (în cazul total nedorit) divergenţele de
opinii şi, eventual, sursa acestora.
Având în vedere considerentele expuse, iată şi câteva dintre sfaturile practice
recomandabil a fi respectate în vederea organizării întâlnirilor:
1.stabiliţi-vă un punctaj minim de “ancoraj”, aceasta cu atât mai mult cu cât
nici o întâlnire nu seamănă cu alta;
2. fiţi stăpân pe scopul şi/sau obiectivul propus şi nu îi pierdeţi niciodată din
vedere chiar dacă, pe parcurs, apar “distorsiuni” sau tendinţe spre a vă îndepărta
de el;
3.ascultaţi, întotdeauna, activ şi cu maximă răbdare, lăsând interlocutorul să
vorbească şi neintrerupându-l;
4.acceptaţi şi tăcerea (mai ales că sunt atâtea secrete pe care s-au construit
cariere şi averi)
5. încurajaţi-vă interlocutorul să se exprime şi, determinându-l să-şi

27
aprofundeze ideile, demonstraţi-i că îl înţelegeţi şi că vă interesează, profund, tot
ceea ce spune;
6. şi, mai presus de orice, concluzionaţi într-un spirit constructiv şi într-o
manieră satisfacătoare pentru interlocutor, atât în scopul de a vă menţine relaţia cu
el, cât şi pentru a vă revedea cât mai curând (în cazul în care scopul şi/sau obiectivul
nu a fost, încă, atins).

28