Competivitatea Prin Informatie

c
UNIVERSITATEA DIN BUCUREŞTI Facultatea de Administraţie şi Afaceri

Catedra de Ştiinţe Economice
Domeniul de studii
universitare de master: Administrarea Afacerilor
Programul de studii: Consultanţă în afaceri
Competitivitatea prin informaţie

- note de curs -
Autor: drd. Valeriu Ivan
Bucureşti
2013
Facultatea de Administraţie şi Afaceri - Competitivitate prin informaţie
„Societatea bazată pe cunoaştere va deveni, în mod inevitabil, cu mult mai

competitivă decât orice societate umană cunoscută pentru simplul motiv că,
odată cu creşterea accesibilităţii informaţiei, nu vor mai exista scuze pentru
lipsa performanţelor. Nu vor mai exista ţări sărace, ci doar ţări ignorante.
Acelaşi principiu se va aplica şi companiilor, industriilor şi organizaţiilor de
orice fel. De fapt, el se va aplica în egală măsură şi persoanelor”.
Peter F. Drucker1
1
Peter Drucker Ferdinand (1909-2005), consultant pentru afaceri şi professor american, a contribuit la definirea
şi implementarea conceptelor modern ale managementului modern în corporaţii. Este autorul conceptului de
management prin obiective.
-2-
Cuprins:
• Capitolul 1
Competitivitate prin informaţie – definiţie şi conţinut 5
1.1. . Concurenţă şi competitivitate 7
♦ Competitivitate şi avantaj competitiv 10
1.2. Puţin despre date, informaţii şi cunoştinţe 12
1.3. Ceva mai mult despre informaţie 14
1.4. Sistemul informaţional al companiei 18
1.5. CI definiţie şi delimitare faţă de BI, DM s.a. 19
• Capitolul 2
Ciclul activităţii de intelligence - Colectarea şi procesarea informaţiilor 26
2.1. Ciclul activităţii de intelligence 26
2.2. Surse de informaţii şi colectarea informţiilor 27
2.3. Procesarea informaţiior 28
• Capitolul 3
Metode de analiză a informaţiilor I 30
3.1. Metoda hotărârilor neasistate 31
♦ Gândirea critică 32
♦ Studiul de caz 33
♦ Analiza mediului (intern/extern ) – analiza SWOT 35
3.2. Analiza structurată 41
♦ Diagnostic diferenţial 42
♦ Cronologie şi reprezentare grafică 42
♦ Matrice 44
♦ Analiza ipotezelor concurente 46
• Capitolul 4
Analiza informaţiilor II 48
4.1. Metodele cantitative ce folosesc date empirice 48
♦ Analiza economico-financiară 48
♦ Analiza de marketing 50
4.2. Metodele cantitative ce folosesc date generate de experţi 50
• Capitolul 5
Diseminarea produselor de CI 51
♦ Bibliografie 59
-3-
♦ Obiectivele Cursului
Înţelegerea noţiunilor de bază şi a fondului principal de cunoştinţe care constituie conţinutul
Cursului de competitivitate prin informaţie în consultanţa în afaceri:
 Identificarea conceptelor fundamentale, a principiilor, metodelor şi tehnicilor
folosite în activitatea de competitivitate prin informaţie (CI), înţelegerea şi
asimilarea acestora.
 Identificarea nevoii de informaţii şi intelligence pentru luarea deciziior la nivelul
de top management.
 Înţelegerea necesităţilor de contrainformaţii în protejarea capitalului informaţional
al unei companii.
 Înţelegerea cunoştinţelor teoretice prin realizarea de aplicaţii, utilizând lucrările
practice, studiile de caz şi simulările.
♦ Competenţe specifice
 Înţelegerea utilităţii activităţilor subsumate conceptului CI.
 Cunoaşterea rolului informaţiilor în reducerea incertitudinii din contextul deciziei
strategice.
 Cunoaşterea ciclului activităţii de intelligence: planificare, colectare, analiză şi
diseminare.
 Cunoaşterea tipurilor de surse de informaţii.
 Cunoaşterea metodelor uzuale de analiză a informaţiilor.
 Modalităţi de producere a informaţiilor – valoare adăugată prin intelligence.
 Modalităţi de diseminare a informaţiei.
 Cunoaşterea şi înţelegerea rolului activităţii de contrainformaţii şi de protecţie a
personalului.
 Înţelegerea implicaţiilor etice şi legale ca limite ale activităţii de competitivitate
prin informaţie.
-4-
• Capitolul 1
Competitivitate prin informaţie – definiţie şi conţinut
Economia reprezintă „câmpul de luptă” pe care se câştigă sau pierd războaiele
contemporane. Accesul la resurse, avansul tehnologic, controlul privind volumul produselor
necesare pieţelor, dominarea anumitor pieţe sunt obiective - nu rareori, naţionale - care, odată
atinse, aduc avantaj competitiv şi îmbogăţesc naţiunile care înţeleg realităţile prezentului şi
perspectivele probabile ale viitorului.
Într-o epocă în care oferta de informaţie a sporit enorm, puterea îi aparţine celui care
reuşeşte la momentul oportun să strângă, să analizeze şi să sintetizeze cel mai rapid
ansamblul informaţiilor disponibile în mediul concurenţial. Aproape 90% din acest stoc este
accesibil datorită băncilor de date, presei, publicaţiilor specializate, conferinţelor, colocviilor
sau internet-ului. Rămân 10%, considerate ca fiind deosebit de importante şi sensibile, care se
obţin, în general, din surse închise şi în mod necinstit (informaţie gri) sau ilegal (informaţie
neagră). Bătăliile cele mai crâncene dintre actorii internaţionali se poartă pe aceşti 10%.
Sporirea competitivităţii economice a unei companii prin aport de intelligence pleacă
de la premisa dezvoltării pe suportul constituit de cunoştinţele/informaţiile obţinute prin
modernizarea internă a unor capabilităţi specifice (analize, evaluări, modele şi estimări
multiple pe scenarii alternative). Din această perspectivă, platforma susţinută de intelligence-
ul competitiv poate dezvolta un nou tip de înţelegere şi abordare a provocării competitivităţii,
afirmaţie susţinută de contextul în care 80% dintre companiile europene mari derulează astfel
de programe, iar peste 55% sunt sprijinite prin utilizarea unor aplicaţii software de business
intelligence şi knowledge management.
Astfel, Competitivitatea prin Informaţie (en:Competitive Intelligence - CI) este un
proces etic şi legal de colectare a datelor şi informaţiilor (raw intelligence) despre mediul de
afaceri (competitori, parteneri, furnizori, clienţi, grupuri de interese etc.) şi de transformare a
acestora în intelligence util pentru luarea deciziilor tactice/strategice. CI reprezintă o
activitate legată de mediul de afaceri, care respectă codul de etică al practicanţilor în domeniu
şi include respectarea legilor interne şi internaţionale.
Unul dintre obiectivele de bază ale CI este acela de a conştientiza rolul de avertizare
timpurie şi prevenirea surprizelor ce ar putea avea un impact major asupra cotei de piaţă,
reputaţiei, cifrei de afaceri sau profitabilităţii pe termen mediu şi lung. Analizele pot avea ca
scop identificarea potenţialelor ameninţări generate de planurile adversarilor de a acapara sau
de se alia cu alţi adversari.
-5-
Analiza concurenţilor din piaţă este un proces menit să producă informaţii acţionabile,
utilizabile, pe care factorii de decizie din commpania beneficiară să le poată folosi pentru
îmbunătăţirea performanţelor în afaceri. De exemplu, o analiză detaliată a cunoştinţelor
deţinute de principalii concurenţi (cunoştinţe instituţionale, experienţa în management,
modalitatea de acţiune, calitatea resursei umane, sistemul de relaţii al managementului ş.a.), a
deciziilor privind investiţiile, precum şi eficacitatea cu care acestea sunt integrate în cadrul
companiei va dezvălui capabilităţile concurenţiale ale adversarilor din piaţă şi va permite
dimensionarea corectă a resurselor destinate obţinerii de avantaj competitiv.
Marile companii, precum Nokia, Shell, L’Oreal, Vodafone sau IBM, au angajaţi
specializaţi pentru dezvoltarea funcţiilor legate de CI, iar companiile concurente acestora de
asemenea. Din analizele făcute de PriceWaterhouseCoopers în piaţa americană, firmele care
şi-au implementat activitatea de CI în strategia lor de dezvoltare, au înregistrat rate de
creştere superioare cu 20 % comparativ cu restul.
În Europa, circa 80% dintre companiile mediu-mari au pus în practică, în diverse
grade, sisteme formale de intelligence, iar peste 55% au implementat sisteme software de
intelligence competitiv. În România, funcţia de studiere a pieţei şi de generare de previziuni
este preluata de departamentul de marketing, care o acoperă însă incomplet. Astfel, una din
zece companii are un comportament proactiv pe piaţă, însă acestea nu au sisteme formale de
strângere a informaţiilor despre competiţie. La nivel local, generarea si utilizarea de
intelligence este sub 30% din cantitatea optimă care ar permite unei companii să fie
competitivă2.
Un manager nu trebuie sa fie niciodată luat prin surprindere de mişcările
competitorilor. Dacă un concurent intenţionează să-şi deschidă o noua linie de producţie, el
nu trebuie sa afle din presa acest lucru. Managerii trebuie să-şi creeze un sistem de surse de
informaţii în care principala verigă o constituie angajaţii şi contactele directe din afara
organizaţiei - clienţi, parteneri, consultanţi şi jurnalişti.
Angajaţii companiilor deţin foarte multe informaţii preţioase despre competitori şi
despre pieţele în care activează, iar managerii trebuie sa centralizeze toate aceste date
esenţiale pentru business. Aproximativ 20% din timpul total petrecut de un angajat român la
birou este dedicat activităţilor de socializare sau bârfa. Managerii trebuie să fructifice această
disponibilitate de socializare şi să scoată la suprafaţă toate informaţiile pe care angajaţii le
deţin. Peste 60% dintre informaţiile necesare unei firme cu privire la competitori şi la piaţa în
care activează se găsesc în minţile sau calculatoarele angajaţilor. Constituind unul din
bunurile cele mai valoroase ale companiei, informaţia este atât ţintă, cât şi armă. Este o ţintă a
operaţiilor de colectare derulate de competitorii săi, dar, în acelaşi timp, este o arma de temut
în mâinile celor care o deţin şi ştiu să o folosească.
2
Aprecierile sunt făcute de reprezentanţi ai IntellCompetitiv, prima firmă românească furnizoare de servicii
specializate
-6-
1.1. Concurenţă şi competitivitate

♦ Concurenţa
Orice companie îşi desfăşoară activitatea într-un mediu cu limite oarecum definite,
mediu în care are relaţii de schimb cu alte companii. Eficienţa activităţii, profitabilitatea,
depinde de modul de integrare în relaţiile de piaţă, de modul în care, faţă de aţi actori
economici, reuşeşte să obţină condiţii mai bune de producţie, desfacere, efectuare a
operaţiunilor financiare sau a altor activităţi.
Concurenţa este o luptă permanentă în care primează interesele economice şi care se
soldează întotdeauna cu învinşi şi învingători. Agentul economic performant a înţeles că este
necesar trebuie să cunoască bine structura şi intensitatea concurenţei, cauzele succesului
concurenţilor importanţi, formele în care se manifestă, pentru ca pe această bază şi
racordându-şi la realitate, obiectivele prioritare şi adoptând cele mai potrivite strategii
concurenţiale să-şi maximizeze şansele de succes.
Pluralitatea de conexiuni unilaterle, bilaterale sau multilaterale pe care le stabileşte un
agent economic în lupta pentru crearea, menţinerea sau sporirea avantajului său faţă de
ceilalţi jucători din piaţă - cu care îşi dispută fie resursele, fie clienţii, fie şi una şi alta -,
constituie sistemul relaţiilor de concurenţă.
Gradul de existenţă şi fromele de manifestare a concurenţei reprezintă expresia
gradului de dezvoltare şi liberalizare economică şi de aceea intensitatea ei este diferită de la o
etapă de dezvoltare la alta, de la un domeniu la altul, reflectând în general măsura în care
societatea este capabilă sau nu să stimuleze creativitatea agenţilor economici, asigurând
funcţionalitatea normală a sistemului economic bazat pe piaţa liberă. În acest fel, şi prin
menţinerea concurenţei în limite raţionale şi legale, mecanismul concurenţial îşi dovedeşte
raţiunea de a fi, acela de a servi consumatorul.
Partea cea mai vizibilă a concurenţei este prezentă între producători, deci între
companii în calitatea lor de ofertanţi care-şi dispută întâietatea în acapararea atenţiei şi
banilor consumatorului, fiecare încercând să satisfacă în cât mai mare măsură necesităţile
acestuia în condiţii de maximă eficienţă. În acest scop, fiecare agent economic va folosi o
gamă largă de forme şi mijloace precum: întâietatea pe piaţă, calitatea produsului,
originalitatea lui, preţuri cât mai accesibile, prezentarea adecvată, plăcută, atractivă,
promovara etc.
Obiectul concurenţei nu-l constituie doar preţul, cum se pote crede la o privire
superficială, ci şi produsul prin calităţile sale, distribuţia şi promovarea ca părţi constitutive
ale mixului de marketing. De aceea se apreciază că, de fapt, elementele succesului unei
afaceri se găsesc într-o armonizare a unor componente distincte precum: buna calitate a
produsului, lansarea de produse noi, preţuri competitive, avantaje în privinţa costului de
fabricaţie, buna ei localizare, mărimea şi importanţa firmei, dominarea canalelor de
distribuire, metode de vânzare şi distribuţie, publicitate şi promovare etc.
-7-
Aspectul cel mai frecvent şi vizibil al relaţiilor de concurenţă este cel ce se desfăşoară
între întreprinderile care realizează acelaşi produs şi deci satisfac aceeaşi necesitate,
determinând concurenţa directă, ele disputându-şi aceeaşi clientelă. În această situaţie,
delimitarea se realizează prin nivelul calitativ al produsului, originalitatea (marca produsului),
nivelul de servire, garanţiile care se acordă post – vânzare etc., reprezentând concurenţa
orizontală. Relaţiile de concurenţă apar şi între întreprinderile care realizează produse
substituibile, cum sunt cele fabricate din materii prime naturale şi sintetice (ex. ţesături,
cauciuc), în care un rol esenţial revine calităţilor acestor produse, dar şi preţurilor, politica de
promovare a produselor constituind un mijloc eficace de a învinge în competiţie. Acest gen
de concurenţă se desfăşoară pe verticală şi are ca efect extinderea pieţii unui producător pe
seama concurenţilor.
Tot relaţii de concurenţă, de data aceasta indirectă, apar şi între întreprinderile ce
oferă produse total diferite, dar care se adresează aceloraşi cumpărători şi sunt destinate
aceloraşi utilizatori. De exemplu, pentru furnizorul de cafea, alţi furnizori de cafea sunt
concurenţi direcţi, dar furnizorii de ceai sunt concurenţi indirecţi.
Concurenţa
Directă Indirectă
Orizontală Verticală
Fig. 1 Tipuri de concurenţă
În aceeaşi categorie de concurenţă indirectă intră şi întreprinderile care în cadrul

pieţii, îşi dispută aceleaşi venituri ale cumpărătorilor. Vor câştiga cei care vor reuşi să-i
convingă pe consumatori că alegând produsul sau serviciul lor îşi satisfac cel mai bine una
din numeroasele lor necesităţi.
Indiferent de situaţia concurenţială în care se află compania este cert că ea trebuie să
lupte, să reziste şi ca să învingă, trebuie să obţină un avantaj prin: reducerea cheltuielilor de
producţie şi desfacere, introducerea progresului tehnico-ştiinţific, extinderea proporţiilor
producţiei, preluarea iniţiativei în lansarea de noi produse, speculare nerealizărilor
concurenţei etc.
Prin urmare, concurenţa reprezintă un puternic factor de stimulare pentru agenţii
economici în direcţia sporirii şi diversificării ofertei, a adaptării la necesităţile dinamice ale
societăţii. În acelaşi timp, ea impune stabilirea preţurilor la cote reale, dar şi alocarea
resurselor limitate în aşa fel încât să se asigure satisfacerea maximă a nevoilor mereu în
-8-
creştere. De asemenea, concurenţa reală duce la eliminarea acelor participanţi la viaţa

economică ce nu desfăşoară o activitate eficientă.
În concluzie, concurenţa, ca model de comportament al agenţilor economici în
sistemul de piaţă, semnifică o rivalitate între participanţii la actul de vânzare-cumpărare, un
raport de forţă dintre aceştia, o opoziţie3, asigurând calea cea mai bună de satisfacere a
intereselor tuturor4 , adică de maximizare a satisfacerii nevoilor pentru consumatori. Ea este o
necesitate obiectivă, iminentă care acţionează complex şi contradictoriu, desemnând anumite
structuri de piaţă: monopol, monopson, oligopson, oligopol, monopolistica, în funcţie de:
- numărul şi puterea agenţilor economici participanţi;
- gradul de diferenţiere a produselor;
- fluiditatea pieţii (posibilitatea intrării pe piaţă);
- transparenţa pieţii (gradul de cunoaştere a elementelor ei);
- mobilitatea factorilor de producţie.
O piaţă caracterizată prin: atomicitate, fluiditate, transparenţă, mobilitate, omogenitate
ar impune o concurenţă perfectă, dar cum aceasta în practică nu poate exista, pentru că nu se
pot întruni simultan cele cinci condiţii, în fapt există doar piaţa cu concurenţa imperfectă,
care cunoaşte mai multe tipuri în funcţie de numărul de vânzători şi cumpărători prezenţi la
un moment dat pe piaţă.
Modalităţile prin care se duce lupta de concurenţă sunt extrem de diverse. Alături de
mijloace economice: reducerea cheltuielilor de producţie, lansarea de noi produse,
îmbunătăţirea calităţii, reclama şi publicitatea, condiţii avantajoase de vânzare (prin credit)
etc., se folosesc şi mijloace extraeconomice, ca: competitive intelligence, marketing
intelligence sau, mai puţin legal şi etic, spionajul industrial, sabotajul, privarea concurenţilor
de resurse materiale sau de resurse umane etc.
În fiecare ţară concurenţa se desfăşoară prin respectarea unor reguli scrise şi nescrise,
în cadrul legal, admis şi chiar stimulat pentru efectele sale benefice asupra evoluţiei societăţii
în ansamblu. Aceasta este denumită concurenţă loială, dar în practică unii agenţi economici
uzează de mijloace nepermise, necinstite prin care aduc prejudicii premeditate concurenţilor,
sancţionate în mai toate ţările prin legi5. Acest tip de concurenţă poartă denumirea de
concurenţă neloială sau incorectă, iar modalităţile sale de manifestare sancţionate legal sunt:
- denigrarea concurenţilor prin vehicularea, mai ales prin mass media, a unor
inexactităţi cu privire la concurenţi;
- concurenţa parazitară, prin crearea confuziilor (dominaţia mărcilor) referitoare la
concurenţi;
- dumping, prin practicarea unor preţuri de vânzare mai reduse decât costurile de
producţie;
3
Ignat, Ion. Economie Politică vol. I Editura Porto – Franco, Galaţi 1991, pag. 201
4
Hayek, Friedrich August, Colectivist Economic Planing, Jonathan Cape, 1975, pag.173
5
În România Legea nr.11/1990 privind combaterea concurenţei neloiale, publicată în Monitorul Oficial nr.
14/1991, cu modificările şi completîrile ulterioare.
-9-
- concurenţa ilicită sau frauda fiscală, prin care eludând impozitarea, îşi pot permite
să practice preţuri mai reduse decât concurenţii în condiţiile obţinerii de profit.
Faţă de companiile care practică concurenţa neloială statul ia măsuri care pot duce la
desfiinţare, întrucât acestea dezechilibrează mecanismul de funcţionare a economiei de piaţă,
deformând şi degradând realităţile pieţei în care acţionează.
♦ Competitivitate şi avantaj competitiv

Competitivitatea este un concept complex, îndelung dezbătut de economiştii din
întreaga lume. Fiind insolubil legat de noţiunea de competiţie, el exprimă la un nivel general,
capacitatea persoanelor, firmelor, economiilor, regiunilor de a se menţine ca actori în
competiţia derulată la un nivel intern şi/sau mai ales unul internaţional şi de a obţine avantaje
economice (şi nu numai), în condiţiile unui anumit mediu de afaceri.
În literatura de specialitate există o multitudine de păreri faţă de conceptele de
competitivitate şi avantaj competitiv. Prin utilizarea unor modalităţi de interpretare a acestora
se explică, de fapt, cum se poate analiza poziţia unei organizaţii faţă de concurenţii din
acelaşi sector de activitate. În general se apreciază că o firmă este competitivă dacă produce
bunuri şi servicii de o calitate superioară sau la un preţ mai scăzut decât competitorii săi
interni sau externi.
O parte din elementele ce definesc competitivitatea sunt considerate ca fiind factori
generatori şi declanşatori ai acesteia. Astfel, generatorii principali ai competitivităţii sunt:
cererea şi oferta, calitatea produselor sau a serviciilor, preţurile, necesitatea socială,
adaptabilitatea, iar declanşatori ai competitivităţii cuprind din punct de vedere al:
- mediului extern: produsele sau serviciile, clienţii, piaţa şi preţurile;
- mediului intern: calitatea, costul, flexibilitatea, schimbarea, siguranţa în
funcţionare a organizaţiei, dimensiunea organizaţiei.
După modul cum sunt folosiţi, factorii generatori şi declanşatori ai competitivităţii ai
organizaţiei pot să răspundă lent, rapid sau instantaneu la modul de manifestare a mediului
intern şi extern sau la cerinţele beneficiarilor produselor sau serviciilor oferite pe piaţă.
În analiza competitivităţii organizaţiei se utilizează următoarea tipologie:
- competitivitatea vizibilă;
- competitivitatea invizibilă (relaţională);
- competitivitatea ignorată.
Avantajul competitiv poate fi definit în funcţie de preocupările pentru orientarea în
competiţie şi de poziţia în competiţie.
În funcţie de preocupările pentru orientarea în competiţie, avantajul competitiv
reprezintă realizarea de către organizaţie a unor produse sau servicii superioare din punct de
vedere a cerinţelor consumatorilor sau a unor produse sau servicii similare cu cele ale
concurenţilor, însă la un preţ de cost mai mic.
- 10 -
În funcţie de poziţia în competiţie, avantajul competitiv reprezintă locul pe care îl

ocupă organizaţia în arena concurenţială dintr-un domeniu de activitate faţă de alţi concurenţi
şi care îi permite acesteia să obţină profit şi prestigiu pe piaţă.
În abordarea problemei competitivităţii organizaţiei există două aspecte:
- organizaţiile trebuie să aibă capacitatea de a se menţine permanent şi activ pe o piaţă
concurenţială şi evolutivă, realizând un nivel al profitului care să-i permită finanţarea
prin forţe (resurse) proprii a obiectivelor preconizate.
- trecerea pe plan mondial de la ideea competitivităţii obţinute numai prin calitate
superioară şi preţuri reduse la un nou concept în care accentul se deplasează spre
factorii privind cunoaşterea pieţei şi a concurenţei, adaptabilitatea la schimbare,
flexibilitatea în introducerea noului, rapiditatea de însuşire a unor noi forme de
comunicare.
Se apreciază că pe plan internaţional există forţe şi elemente favorizante ale
competitivităţii organizaţiei. Forţele competitivităţii pe plan internaţional sunt considerate ca
fiind:
- creşterea similarităţii ţărilor (prin apariţia de elemente asemănătoare în
infrastructură, în canalele de distribuţie, în abordările de marketing ale
organizaţiilor);
- pieţele de capital global;
- renunţarea la barierele tarifare în unele ţări;
- restructurarea tehnologiei;
- integrarea tehnicii şi a tehnologiei în acţiunile organizaţiei şi coordonarea în acest
fel de activităţi complexe distribuite în diferite zone geografice mai ales prin
intermediul informaţiilor.
Elementele favorizante ale competitivităţii pe plan mondial se referă la:
- discontinuităţile economice din ultimele decenii în numeroase ţări;
- erodarea tipurilor de avantaje competitive tradiţionale cum ar fi, de exemplu,
asigurarea calităţii în conformitate cu standardele internaţionale;
- existenţa formelor de protecţionism din care cel tarifar a devenit semnificativ;
- forme de stimulare guvernamentală prin încurajarea potenţialilor investitori ca
urmare a unor facilităţi legislative;
- accentuarea coaliţiilor dintre organizaţii care caută să-şi combine puterile, să-şi
învingă slăbiciunile şi astfel să se poziţioneze superior pe piaţă pentru a elimina
concurenţa.
Pentru a-şi identifica avantajele sau dezavantajele concurenţiale şi pentru a se apăra
de atacurile celorlalţi concurenţi, organizaţia trebuie să aibă o anumită concepţie asupra
competitivităţii sale, concepţie care se identifică prin elementele următoare:
- identificarea concurenţilor sau a concurenţei;
- descoperirea obiectivelor concurenţilor;
- evaluarea punctelor forte şi a punctelor slabe ale concurenţilor;
- 11 -
- anticiparea modalităţilor de reacţie a concurenţilor;

- selectarea concurentului care trebuie înfruntat.
Un alt aspect demn de interes este este intensitatea competiţiei care se referă la
performanţele potenţiale ale unui domeniu de activitate, măsurate în indicatori ai
profitabilităţii organizaţiilor care fac parte din acest domeniu. Intensitatea competiţiei diferă
de la un grup de organizaţii la altul şi este determinată de o serie de factori grupaţi în cinci
forţe care se referă la:
- ameninţarea noilor intraţi;
- ameninţarea produselor sau serviciilor de substituţie;
- puterea de negociere a furnizorilor;
- puterea de negociere a consumatorilor;
- nivelul rivalităţii.
Pentru orice organizaţiei care doreşte să aibă o poziţie puternică pe piaţă este necesară
elaborarea unei strategii care pune în discuţie problema competitivităţi şi a avantajului
competitiv. În literatura de specialitate există mai multe forme de clasificare ale strategiilor
competitivităţii, însă cele mai cunoscute sunt cele care au în vedere modelul lui Michael
Porter şi modelul lui Igor Ansoff.
Avantajul competitiv al firmelor aflate în avangarda progresului tehnic, se află în
ramurile de vârf, în care avansul tehnologic permite obţinerea de preţuri pe masură şi în
ramurile cu tehnologie standardizată.
1.2. Puţin despre date, informaţii şi cunoştinţe

În literatura de specialitate exista o mulţime de opinii diferite în privinţa definirii celor
trei concepte: date, informaţii şi cunoştinţe. Conform Collins Concise Dictionary: datele
reprezintă "o serie de observaţii, măsurători sau fapte". Informaţiile sunt definite ca
reprezentând "actul de informare sau condiţia de a fi informat"6. Cunoştinţele sunt "fapte sau
experienţe cunoscute de o persoană sau un grup de persoane; cunoaşterea sau înţelegerea
acumulate (câştigate) prin experienţă sau învăţare".
Dacă urmărim conexiunile dintre cele trei, informaţiile ar fi „un ansamblu de date care
au fost organizate într-o anumită structură, au fost încadrate într-un context şi li s-a dat un
anumit sens sau înţeles”7, iar cunoştinţa este „o informaţie codificata suplimentar”.
Având în vedere ideea de management al cunoştinţelor aceasta noţiune este mult mai
largă decât cea de informaţie, date sau capital intelectual. Autorii Nonaka şi Takeuchi8
vorbesc despre o spirală care urcă de la nivelul individual şi cuprinde mai departe nivelurile
6
Collins Concise Dictionary, Australian Edition, 3rd Edition, Harper Collins, Sydney Australia, 1995
7
Glazer, Rhasi – Marketing in an Information Intensive Environment: Strategic Implications of Knowledge as
an Asset, Journal of Marketing, nr. 55, octombrie, 1991
8
Nonaka, Ikujiro; Takeuchi, Hirotaka, The Knowledge-Creating Company: How Japanese Companies Create
the Dynamics of Innovation, Oxford University Press, USA, 1995
- 12 -
de grup, organizaţional şi interorganizaţional. Datele, informaţiile şi cunoştinţele se referă la

aceleaşi lucruri, dar definiţiile se schimbă pe măsură ce ele devin mai însemnate, mai
valoroase, iar noi învăţăm cum să le manipulăm.
Atunci când există un model care interconectează date şi informaţii, modelul are
potenţialul de a reprezenta o cunoştinţă (cunoaştere). Cu toate acestea, ele devin cunoştinţe
numai atunci când cineva este capabil să realizeze şi să înţeleagă modelele şi implicaţiile lor.
Modelele care reprezintă cunoştinţe au o tendinţă de a deveni mai auto-contextualizate.
Adică, un asemenea model tinde, în mare măsură, mai degrabă să-şi creeze propriul sau
context decât sa fie dependent de un anumit context, aşa cum în mare măsură este informaţia.
Un model care reprezintă cunoştinţa mai furnizează, atunci când modelul este bine înţeles, un
nivel înalt de certitudine sau predicţie în ceea ce priveşte modul în care vor evolua în timp
modelele care sunt mai puţin statice. Modelele care reprezintă cunoştinţe se caracterizează
printr-o unitate (coeziune, interdependenţa) a lor, caracteristica pe care o simpla informaţie
nu o posedă.
După unii autori se mai poate adăuga încă un concept deasupra cunoştinţelor, care ar
fi stadiul maxim în evoluţia acestor concepte. Înţelepciunea (en: wisdom) rezidă atunci când
cineva înţelege principiile fundamentale ce răspund de modelele care reprezintă cunoştinţele
ca fiind ceea ce sunt. Iar înţelepciunea, chiar mai mult decât cunoştinţa, tinde să îşi creeze
propriul sau context.
Aceste definiţii au fost integrate în piramida DIKW (acronim din engleză: data,
information, knowledge, wisdom), primele preocupări privind diferenţele specifice fiind
arătate în lucrarea „Notes on the information
concept” a economistului american Boulding
Kenneth, apărută în anul 19559. Primul autor
care face distincţie între date, informaţii şi
cunoştinţe este profesorul american Nicolas
Henry în numărul din iunie 1970 al revistei
Public Administration Review10.
Datele se afla la baza piramidei. Ele
sunt scoase dintr-un anumit context si nu au
sens luate ca atare. Atunci când se pot încadra
într-un anumit context sau li se poate da un
anumit sens, datele devin informaţii. Fig.2 – Piramida DIKW
Informaţiile reprezintă secţiunea imediat urmatoare a piramidei, sectiune care evident

este mai redusa decât cea de la baza. Explicaţia constă în faptul că informaţiile sunt date care
devin utile, adica datele pe care le putem folosi într-un mod util.
9
Wallace, Danny P., Knowledge Management: Historical and Cross-Disciplinary Themes, Libraries Unlimited,
pag.1-14.
10
Henry, Nicolas L. Knowledge Management: A New Concept for Public administration, Public Administration
Review, mai-iunie, 1974
- 13 -
Cunoştinţele se situeaza la un nivel mai înalt al piramidei. Informaţiile devin

cunostinte atunci când cel care le foloseşte este capabil de a întelege modelele care exista în
informaţii pentru a le putea folosi imediat sau de a le aplica în viitor. Cunoştinţele se referă la
fapte cunoscute şi înţelese. Acestea se pot clasifica în structurate, nestructurate, explicite sau
implicite. În cazul in care cunoştinţele sunt organizate şi uşor de partajat, atunci ele se se
numesc cunoştinţe structurate. Ceea ce ştim că ştim reprezintă cunoştinţe explicite;
cunoştinţele care sunt nestructurate şi înţelese sunt cunoştinţe implicite.
De-a lungul timpului, până şi o serie de iniţiative timpurii cum ar fi crearea
bibliotecilor sau a şcolilor pot fi considerate ca iniţiative în domeniul „managementului
cunoştinţelor”, profesii ca cea de bibliotecar sau profesor putând fi incluse în categoria
„managerilor de cunoştinţe”. La acestea s-au adăugat în timp multe altele, cele mai recente
profesii din domeniul fiind „inginerii de cunoştinţe”, „directorii de capital intelectual”,
„controlori ai capitalului intelectual” ş.a.
Noţiunea de „management al cunoştinţelor” semnifică un consens larg privind
importanţa strategică a unei bune conduceri a cunoştinţelor. Un sondaj făcut recent în rânul
managerilor de mijloc şi de top din mari firme din SUA – printre care Chemical Bank,
Hewlett Packard, Kodak şi Pillsbury - a arătat faptul că patru din cinci persoane cred că
gestionarea performantă a cunoştinţelor din organizaţiile lor ar trebui să constituie o parte
esenţială sau importantă a strategiei de afaceri.
Din punct de vedere relaţional, deşi fiecare etaj superior se bazează pe cele inferioare
trebuie remarcat faptul că:
- o colecţie de date nu reprezintă informaţie;
- o colecţie de informaţii nu reprezintă cunoştinţe;
- o colecţie de cunoţtinţe nu reprezintă înţelepciune;
- o colecţie de înţelepciune nu reprezintă adevărul11.
1.3. Ceva mai mult despre informaţie

Din cele mai vechi timpuri omul a fost avid de informaţie, aceasta fiindu-i necesară
adaptării la mediul natural şi, ulterior, la modificarea acestuia. Căutând şi dezvoltând
continuu omul a ajuns astăzi "dependent" de informaţie, astfel încât fără ea existenţa şi
activitatea sa îşi pierd sensul şi finalitatea. Informaţia este un element fundamental al realităţii
şi al existenţei umane.
Valoarea, ca relaţie socială, cunoaşte o evoluţie dinamică şi profund dependentă de
informaţie căreia îi dă semnificaţie socială, adică recunoaştere a statutului său înalt şi rolului
său important în grupurile şi societatea umană. Ameninţarea, ca pericol la adresa cuiva sau a
11
Fleming, Neil. Coping with a Revolution: Will the Internet Change Learning?, Lincoln University,
Canterbury, New Zealand, pag.2 (http://www.vark-learn.com/documents/information_and_knowle.pdf - accesat
în 23.12.2013)
- 14 -
ceva anume, dobândeşte sens dacă conţine informaţie şi este purtătoare de valoare. Astăzi,
lumea se confruntă cu o mulţime de ameninţări de natură economică, militară, socială,
informaţională etc. Analiza evaluărilor făcute secvenţial relaţiilor dintre: informaţie şi valori;
informaţie şi ameninţări; informaţie şi mediu de securitate; valori şi ameninţări; valori şi
mediul de securitate; ameninţări şi mediul de securitate atestă că între aceste componente
există o strânsă corelaţie. Elementul esenţial, liantul dintre ele, îl constituie informaţia.
Aceasta este prezentă, ca parte fundamentală a fiecărei componente a relaţiei. Fără ea nu ar fi
posibilă evaluarea stării nici unuia dintre membrii şi, ca urmare, nici cunoaşterea sa ca
entitate. La fel ca toate sistemele capabile să se regleze şi să se autoregleze, organismul uman
întreţine şi un permanent schimb de informaţii cu mediul în care trăieşte. Informaţia face
parte, alături de aer, de apă, de hrană, îmbrăcăminte, locuinţă, din nevoile fundamentale ale
ființei umane12.
Omenirea a intrat în mileniul III, în aşa-numita "societate informaţională", însă
oamenii trăiesc "paradoxul de a nu fi reuşit o definire exactă a informaţiei"13. Majoritatea
indivizilor pretind că ştiu ce este o informaţie, dar, cu toate acestea, nu s-a ajuns la o
delimitare, la o determinare şi la o precizare a conţinutului conceptual al .,informaţiei",
unanim recunoscute.
Până în prezent s-au propus o multitudine (după unele aprecieri, peste 150) de
definiţii, fiecare dintre acestea fiind, de regulă, fundamentată ştiinţific şi argumentată sau
demonstrată prin jocul minţii, respectiv prin formule matematice. Este foarte interesant
aspectul că aceste definiţii nu se exclud reciproc şi, de cele mai multe ori, nici nu se
contrazic. Dimpotrivă fiecare mai accentuează încă o latură mai puţin cunoscută până atunci
sau prezintă pur şi simplu o altă viziune.
Mai mult, odată cu trecerea anilor, "informaţia" a reprezentat o provocare la adresa
specialiştilor care au încercat să clarifice noţiunea în contextul domeniilor lor de activitate.
De aceea nu trebuie să mire pe nimeni că "informaţia" a generat o ştiinţă care se ocupă de
studiul acesteia, fie că se numeşte Ştiinţa Informaţiei (en: Information Science) sau Teoria
Informaţiei (en: Theory of Information), unde sunt analizate aspectele informaţiei în domenii
din cele mai diverse: matematică, fizică, biologie, medicină, telecomunicaţii, militar,
economic etc.
Se poate constata că "informaţia" este mai mult decât un simplu cuvânt ce prezintă o
polisemie diversă, cu grad superior de organizare, care trimite spre o formă superioară de
generalizare şi abstractizare. De asemenea, depăşeşte şi limitele noţiunii, - forma logică
fundamentală a gândirii omeneşti care reflectă caracterele generale, esenţiale şi necesare ale
unei clase de obiecte. Unii specialişti apreciază că "sensul originar al noţiunii de informaţie
este procentul de noutate pe care-l vehiculează un enunţ (mesaj) într-un mediu social
12
Roceanu, Ion; Buga,Iulian; Informaţia - repere conceptuale şi coordonate de securitate, Editura Academiei de
Înalte Studii Militare, Bucureşti, 2003, p. 7.
13
Buzunărescu, Ştefan. Sociologia opiniei publice, Bucureşti, Editura Enciclopedică Română, 1996, p.44.
- 15 -
conprehensiv"14.
● La o primă abordare şi din prisma obiectivelor teoretice, termenul informaţie se
regăseşte în limba română în definiţia nominală (intra-lingvistică), sub următoarele sensuri15:
- comunicare, veste, ştire care pune la curent pe cineva cu o situaţie;
- lămurire asupra unei persoane sau asupra unui lucru;
- totalitatea materialului de informare şi de documentare;
- izvoare, surse;
- fiecare dintre elementele noi, în raport cu cunoştinţele prealabile, cuprinse în
semnificaţia unui simbol sau a unui grup de simboluri (text scris, mesaj vorbit,
imagini plastice, indicaţie a unui instrument).
Termenul "informaţie" coexistă, în limbajul comun, cu alţi termeni care pot funcţiona,
uneori, ca sinonime, precum:
- veste, cu următoarele înţelesuri: fapt, întâmplare, noutate care se aduce sau ajunge
la cunoştinţa cuiva; ştire; informaţie;
- ştire, cu următoarele înţelesuri: veste; informaţie; noutate;
- zvon, cu următoarele înţelesuri: ştire care circulă din om în om; veste care circulă
din om în om.
Este evident că sinonimia care stă la baza definiţiei intra-lingvistice se realizează
oarecum forţat şi nu poate servi decât pentru uzul comun. Însă, datorită preţiosului element de
"noutate", sinonimele (ştirea, zvonul sau vestea) nu trebuie marginalizate, ci aşezate pe
treapta ierarhică a cunoaşterii care li se cuvine.
Din punct de vedere etimologic termenul „informaţie” are etimologie franceză
(fr:information) şi origine latină, fiind format din prepoziţia „in” şi substantivul „forma”.
Analizând cei doi etimoni, in şi forma, constatăm că aceştia au un potenţial semantic foarte
ridicat, dat de etimonul principal forma - "categorie care desemnează structură internă şi
externă a unui conţinut". Este interesantă particula in, care nu este obişnuitul prefix care dă
valoare contrară, negativă sau care indică absenţa (ex.: indiferent, inuman etc.), ci este o
prepoziţie (cu valoare vectorială într-o propoziţie) care indica (apropiat de prepoziţia în din
română) locul, spaţiul în care se desfăşoară o acţiune, scopul sau finalitatea ei. De asemenea
in faţă de latinescul inter (intern, interior etc.) are sensul de "în miezul lucrurilor" (in res rei).
Ca radiografie semantică, acest termen nu poate desemna (sau, în semiotică, nu poate
fi semnul) unui lucru întâmplător, îndoielnic, neterminat aşa cum este cazul ştirii sau veştii,
zvonului care conţin elementul de noutate (la fel ca ternlenul de informaţie), dar apar în
legătură cu ceva ca pură şi simplă aducere la cunoştinţă, cu toate îndoielile, impreciziile şi
lacunele ce le pot însoţi. Termenul "informaţie'", desemnează, deci, o organizare internă
14
Ştefan Buzunărecu, Sociologia opiniei publice, Bucureşti, Editura Enciclopedică Română, 1996, p.49;
15
Dicţionarul explicativ al limbii române, Editura" Univers Enciclopedic", Bucureşti, 1999, p.491.
- 16 -
coezivă, coerentă (datorită etimonului forma), ancorată într-un timp şi spaţiu determinat, care
a apărut ca urmare a unui scop şi care-şi va urmări finalitatea (prin direcţionarea prepoziţiei
in).
● Importantă pentru înţelegerea sensurilor termenului "informaţie", este şi analiza
relaţiei informaţie-comunicare. Conform unei definiţii ce depăşeşte pragul lingvistic,
comunicarea are înţelesul de "mod fundamental de interacţiune psiho-socială a persoanelor,
realizată prin limbaj articulat sau prin alte coduri, în vederea transmiterii unei informaţii, a
obţinerii stabilităţii sau a unor modificări de comportament individual sau de grup"16.
Comunicarea este, în primul rând, un proces de interacţiune la nivel individual şi
social, ce are loc direct sau indirect, sincron ori asincron, dar care nu are ca scop numai
transmiterea de informaţii, ci urmăreşte şi alte scopuri (ex. obţinerea stabilităţii sau a unor
modificări de comportament individual sau de grup). În al doilea rând, având în vedere că
informaţia aduce elemente noi, în raport cu ceea ce se cunoaşte prealabil, ea nu se poate
regăsi într-o comunicare care nu aduce cel puţin un element nou. Deci, informaţia foloseşte
mediul pe care îl asigură comunicarea, dar nu se identifică cu aceasta.
Practica vieţii sociale confirmă că fiecare informaţie cere o altă informaţie, iar
percepţiile referitoare la aceasta "poartă", de regulă, marca uneia sau alteia din dimensiunile
sale specifice, generând, perpetuu, necesitatea altor teoretizări şi modele de abordare. Se
acceptă că informaţia este o formă de exprimare simbolică a realităţii.
Rolul factorului uman este să conştientizeze, prin intermediul informaţiilor și
cunoștințelor, ordonarea lumii în cadrul unui raport evaluativ, descriptiv ori constatativ şi să-
şi creeze propriile sale informaţii. Aceste informaţii se situează între obiectiv şi subiectiv.
Prin ele, o realitate care există este exprimată de o conştiinţă care creează un raport de
ordonare cât mai apropiat de modul însuşi de organizare a realităţii.
Scopul informaţiei îl reprezintă diminuarea incertitudinii, iar calitatea acesteia este
apreciată din perspectiva următorilor factori:
a) corectitudinea - o informaţie este corectă dacă este fundamentată pe date reale;
b) relevanţa - o informaţie este relevantă dacă prezintă inportanţă şi poate fi utilizată
de beneficiar;
c) completitudinea - se referă la încorporarea tuturor elementelor necesare pentru
fundamentarea deciziei, precum şi la faptul că fiecare dintre acestea trebuie să se
bazeze pe factorii relevanţi;
d) sincronizarea în timp (oportunitatea) - presupune analizarea şi sincronizarea
momentului când este necesară informaţia cu momentul în care informaţia devine
disponibilă;
16
Dicţionar enciclopedic, Bucureşti, Editura Enciclopedică, Bucureşti, 1999.
- 17 -
e) accesibilitatea - se referă la timpul necesar obţinerii informaţiei, cu un nivel

acceptabil de efort, din locul în care utilizatorul se aşteaptă să o regăsească;
f) consistenţa - indică faptul că toate elementele care intră în componenţa unei
informaţii să se bazaze pe aceleaşi presupuneri, perioade de timp, etc.
g) costul - reprezintă resursele cheltuite în scopul obţinerii informaţiei.
Considernd cele expuse apreciem că informaţia poate fi definită ca ansamblul

coerent, coeziv şi unitar de semnificaţii gnozice, constituit într-un mesaj în procesul
comunicării, care aduce un element de noutate faţă de cunoştinţele prealabile şi care, prin
relevanţă, pertinenţă şi oportunitate îşi dovedeşte utilitatea în atingerea unui scop la baza
căreia se află o necesitate sau un interes.
1.4. Sistemul informaţional al companiei

În sensul cel mai larg, un sistem poate fi definit ca un ansamblu de componente sau
subsisteme care interacţionează între ele pentru atingerea unui obiectiv. O definiţie mai
apropiată de studiul sistemelor informaţionale consideră sistemul ca un ansamblu de
componente intercondiţionate ce urmăresc un obiectiv comun în procesul organizat de
transformare a resurselor în ieşiri. Un asemenea sistem posedă trei componente aflate în
interacţiune:
- intrările - sunt elementele ce provin din mediul extern sistemului pentru a fi
supuse prelucrării (ex: materii prime, date);
- prelucrările - reprezentate de procesele care permit transformarea resurselor
(intrărilor) în rezultate;
- ieşirile - sunt elementele rezultate din procesul de transformare (produse finite,
rapoarte).
Din această prezentare rezidă faptul că descrierea unui sistem informaţional
presupune descrierea datelor de intrare, a prelucrărilor la care sunt supuse acestea şi a
informaţiilor rezultate din prelucrările realizate în cadrul sistemului.
Orice organizaţie, inclusiv una de natura economică, privită ca un sistem dinamic şi
complex, poate fi caracterizată prin trei componente:
- un sistem conducător, care este orientat către luarea deciziilor şi repartiţia resurselor
necesare pentru îndeplinirea, la un nivel de performanţă aşteptat, a obiectivelor organizaţiei;
- un sistem informaţional, care are ca principală atribuţie dirijarea fluxurilor de
informaţie, în conformitate cu nevoile procesului de conducere. El se mai numeşte şi sistem
informaţional pentru conducere;
- 18 -
- un sistem de execuţie sau sistem condus, care este subordonat primului sistem şi îşi
subsumează eforturile sale cerinţelor sistemului conducător.
Privit ca un concept, sistemul informaţional se referă la tot ce înseamnă informaţie şi,
mai ales, la valorificarea şi transportul ei la utilizatori. Existenţa şi calitatea informaţiilor sunt
indispensabile realizării obiectivelor conducerii, iar unitatea sistemului informaţional
determină nivelul de performanţă al acesteia. Sistemul informaţional constituie un angrenaj
format din oameni, maşini şi proceduri care procură informaţiile, le transformă într-o formă
susceptibil a fi utilizată de fiecare treaptă ierarhică de conducere, transmite şi prelucrează
deciziile, urmăreşte efectele aplicării acestora, atât în timpul execuţiei, cât şi după terminarea
acţiunii lor.
1.5. CI definiţie şi delimitare faţă de business intelligence, data mining,

marketing, marketing intelligence s.a.
Multe oportunităţi pentru obţinerea avantajului asupra concurenţilor sunt create dacă
se ştie cum şi unde adversarul îşi îmbunătăţeşte fiecare activitate corespunzătoare afacerii pe
care o desfăşoară, când şi unde va fi lansat un nou produs de către adversari, înainte ca
această informaţie să devină publică.
Prin intelligence înţelegem nevoia de a răspunde unei cerinţe informaţionale care
declanşează un proces de colectare, procesare, evaluare şi analiză, prin care informaţia devine
purtătoare de valoare adăugată, în
scopul fundamentării deciziilor
factorilor de conducere.
Care este locul şi rolul
informaţiilor în formularea strategiei
concurenţiale a unei companii? Cum pot
dezvolta companiile acele abilităţi
specifice de a transforma informaţia
într-o resursă strategică şi de a pune în
funcţiune un mecanism intern de
gestiune continuă a unuia dintre cele
mai importante active la ora actuala? Fig.3. Procesul de intelligence
Răspunsul la această întrebare poate fi: printr-un management specific al informaţiilor bazat
pe proceduri, instrumente, metodologii şi competente verificate – cu alte cuvinte printr-un
proces de CI.
CI se defineşte ca fiind un proces etic, legal şi sistematic de planificare şi colectare
din surse publice a datelor şi informaţiilor privind capabilităţile, motivele, intenţiile şi
practicile competitorilor, etape urmate, consecutiv, de analiză, producţie şi diseminare a
informaţiilor cu valoare acţionabilă (intelligence), în vederea asigurării avantajului
competitiv, fructificării oportunităţilor şi evitării surprizei în piaţă.
- 19 -
Pentru a înţelege mai bine diferenţa între informaţii şi intelligence, trebuie să privim
în comparaţie datele, informaţiile şi intelligence-ul: datele sunt "piesele" de informaţii brute,
nestructurate şi neconectate între ele (en: raw intelligence), informaţiile sunt colecţii de date
brute, referitoare la o anumită problematică sau la intenţiile competitorului, iar intelligence-ul
poate fi reprezentat ca rezultatul procesului de procesare, analiză şi producere de noi
informaţii până la punctul în care pe baza lor se pot lua decizii, se poate acţiona. Mai simplu,
intelligence înseamnă informaţie cu valoare adăugată.
Diferenţa dintre informaţii şi intelligence este de ordin calitativ şi ne referim aici la
cel puţin doua aspecte. Primul este de ordin cumulativ, intelligence-ul fiind rezultatul unor
judecaţi de valoare, de corelare a diferitelor informaţii şi date. Al doilea aspect este cel
acţional, având în vedere că respectivele corelaţii nu se fac oricum, ele se desfăşoara într-un
anumit context şi au un sens de orientare dat de intenţiile managerului de a produce o
transformare.
Profesioniştii din CI vorbesc despre creare de capabilităţi sau competenţe, în sensul că
acest instrument este deja văzut ca un capital în sine, un activ intangibil, neputând fi gândit ca
un simplu instrument de consultanţă sau de training, rolul sau fiind de a crea valoare adăugată
în cadrul proceselor şi funcţiunilor de business. Astfel, intelligence-ul acţionează ca un
element-cheie în elaborarea strategiei, prin competenţele pe care le dezvoltă la nivelul fazei
de colectare şi validare a informaţiilor ce servesc ca input în formularea acesteia. CI asigură
în acest fel o fundamentare realistă şi dinamică a proceselor de luare a deciziei, nu numai la
nivel strategic, dar şi operaţional sau tactic.
CI este preponderent axat pe procesul şi mijloacele de colectare, analiză şi diseminare
de informaţii cu valoare adăugată, care permit angajaţilor să ia decizii eficiente şi în timp
real. Aceste decizii pot fi fie strategice (orientate pe termen lung), fie operaţionale sau tactice
(orientate spre prezent şi cu un orizont de acţiune pe termen scurt), în funcţie de ierarhia
ocupată de beneficiar/angajat în cadrul organizaţiei.
Astfel, intelligence-ul acţionează ca un element-cheie în elaborarea strategiei, prin
competenţele pe care le dezvoltă la nivelul fazei de colectare şi validare a informaţiilor
asigurând în acest fel o fundamentare realistă şi dinamică a proceselor de luare a deciziei.
Prin serviciul de CI managementul companiei poate accesa informaţii cu privire la:
- mişcările făcute de concurenţă în piaţă;
- strategiile concurenţei, capacitatea de dezvoltare şi resursele;
- apariţia de noi concurenţi în piaţă;
- care sunt liderii de opinie din zonă şi care sunt relaţiile lor cu concurenţa;
- lansarea de noi produse şi servicii de către concurenţă;
- loialitatea clienţilor;
- evoluţia pieţei şi tendinţele;
- 20 -
- tendinţele de dezvoltare ale unor domenii tehnologice;

- analiza unor noi pieţe sau a celor aflate în dezvoltare;
- stadiul de dezvoltare a unor noi tehnologii;
- funcţionarea eficientă a fluxurilor informaţionale în propria companie;
- vulnerabilităţi ale fluxurilor informaţionale din propria companie ş.a.
Unul dintre obiectivele de bază ale CI este aceea de a conştientiza rolul de avertizare
timpurie şi prevenirea surprizelor ce ar putea avea un impact major asupra cotei de piaţă,
reputaţiei, cifrei de afaceri sau profitabilităţii pe termen mediu şi lung. Analizele au ca scop
identificarea potenţialelor ameninţări generate de planurile adversarilor de a acapara
segmente cât mai mari din piaţă sau de se alia cu alţi adversari.
Analiza adversarilor este un proces proiectat pentru a furniza informaţii utilizabile, pe
care factorii de decizie le pot folosi la îmbunătăţirea performanţelor în afaceri. De exemplu o
analiză detaliată a cunoştinţelor adversarului (cunoştinţe instituţionale, experienţa în
management şi modalitatea de acţiune), deciziile acestuia privind investiţiile, precum şi
eficacitatea cu care acestea sunt integrate in cadrul companiei, vor dezvălui mai multe despre
posibilităţile adversarului şi direcţia de evoluţie ulterioara a acestuia.
Nevoia de intelligence a aparut ca urmare a restrângerii continue a intervalului de
timp alocat proceselor decizionale şi necesităţii care presupune elaborarea unor variante de
cursuri de acţiune plecând de la nişte situatii cât mai apropiate de realitate. Cunoaşterea cât
mai precisă a situaţiei din mediul de afaceri şi analizarea în timp real a implicaţiilor acesteia
presupune efectuarea unor corelaţii complexe şi rapide. Privit ca instrument de creştere a
competitivităţii, CI-ul contribuie la îmbunătăţirea continuă a calităţii produselor, serviciilor şi
soluţiilor oferite de companii. Pe de altă parte, CI-ul are un rol important în creşterea gradului
de inovare.
Funcţiunea de intelligence cuprinde, de obicei, un departament specializat, având în
componenţă angajaţi ce posedă abilităţi şi calităţi specifice. Rolul central revine CIO – Chief
Intelligence Officer, care acţionează atât ca un coordonator al departamentului de
intelligence, cât şi ca un consilier strategic pentru top management. Misiunea pe care acest
departament o deţine în cadrul companiei este aceea de a furniza managementului superior
intelligence-ul necesar în vederea obţinerii sau păstrării avantajului competitiv. Identificarea
în timp real a acelor mişcări din piaţă ce ar putea afecta poziţia şi indicatorii de eficienţă ai
companiei (cifra de afaceri, profit), reprezintă un deziderat asumat de staff-ul de CI şi care
trebuie sprijinit de managementul companiei. Relaţia departamentului de CI cu top
managementul trebuie mai degrabă privită ca pe una de suport reciproc şi colaborare decât ca
pe una de subordonare.
Principalele motive pentru care managementul companiilor apelează la CI sunt:
- evitarea unor cheltuieli inutile - având o perspectivă factuală a mediului de afaceri,
echipa de CI oferă o imagine a iniţiativelor competitorilor, astfel ca activităţile
- 21 -
derulate de aceştia nu mai au efectul dorit în piaţă, putând fi anulate sau modificate în
timp real. Spre exemplu o companie ce oferea produse/servicii financiare se
pregăteşte pentru un up-grade major al soluţiei sale de Costumer Relationship
Management (CRM). Echipa de CI descoperă că un competitor important se pregătea
să lanseze un serviciu similar, dar care era însa superior din punct de vedere al
aplicaţiilor şi al simplităţii în folosire. Plecând de la intelligence-ul furnizat de echipa
specializată, compania ia decizia de a amâna lansarea noului produs, pentru a putea
oferi unul cu caracteristici similare, evitând astfel cheltuieli inutile şi pierderea unor
posibili clienţi.
- creşterea veniturilor - prin anticiparea posibilelor mişcări ale competitorilor, echipa
IC poate ajuta compania să-şi dezvolte acele strategii care să-i mărească eficienţa în
piaţă. De exemplu, echipa de CI de la compania farmaceutică Merck a dezvoltat o
strategie de răspuns pentru preconizatele lansări de produse ale concurenţei, fapt care,
pe parcursul a aproximativ 2 ani, a permis companiei să anticipeze şi să surclaseze
competiţia, adăugându-şi, astfel, la veniturile totale mai multe milioane de dolari.
- maximizarea eficienţei investiţiilor - pentru anumite companii, CI reprezintă un
suport decizional în vederea îmbunătăţirii alocării resurselor. Suportul CI privind
strategiile de marketing pe termen lung, cele competitive sau cele legate de lansarea
unor noi game de produse sunt exemple în acest sens. Un studiu de benchmarking
efectuat pe 24 de companii aeronautice din SUA a scos la iveala faptul ca
intelligence-ul competitiv a jucat un rol major în a ajuta una dintre companii să obţină
o eficienta de 80% din investiţiile pe care le-a făcut, în timp ce media pe industrie a
fost de numai 18%. Contribuţia majoră a echipei de CI a fost să determine care
investiţii să nu fie făcute. Studiul a reliefat că există o relaţie directă între „rata de
succes“ şi folosirea de metode şi instrumente specifice de CI în cadrul procesului
decizional de alocare a resurselor.
- valoarea adăugată - în 2002, Price Waterhouse Coopers a publicat în studiul
„Trendsetter Barometer“ din care a reieşit că managerii care au acordat informaţiilor
despre competitori valori precum „foarte importante“ sau „cruciale“ au înregistrat
creşteri ale veniturilor de peste 14% vs 11,8% în cazul celor faţă de toţi ceilalţi, ceea
ce reprezintă o diferenţă de aproximativ 20% .
Multe din acţiunile managerilor au ca scop "a face un lucru corect". Departamentul de
CI sprijină conducerea unei companii în "a face ce trebuie". Intelligence-ul de afaceri,
economic sau competitiv, reprezintă astăzi o nouă revoluţie culturală. Informaţiile
concurenţiale sunt sufletul strategiei competitive. Utilizate eficient, acestea devin o sursă de
putere pentru companiile care vor avantaje concurenţiale durabile. Statele care
conştientizează puterea strategică a informaţiei protejează intern şi sprijină extern companiile
naţionale în confruntarea globală.
- 22 -
♦ Delimitare între CI şi alte procese de utilizare a informaţiei

▪ Benchmarking17
Benchmarking-ul reprezintă o estimare a performanţei unei companii faţă de o altă
companie din acelaşi domeniu de activitate, un proces de schimbare organizaţională
direcţionat către o continuă îmbunătăţire, respectiv către corectarea lipsurilor.
Benchmarking-ul reprezintă un proces continuu de căutare a celor mai bune practici
care să conducă organizaţia către un nivel superior de performanţă. Ideea de bază a acestui
proces este aceea de a analiza modul în care managementul superior al unei organizaţii
găseşte cele mai bune metode de îmbunătăţire a performanţei, precum şi modul în care sunt
integrate aceste metode în mecanismul de funcţionare.
Benchmarking-ul nu este o simplă comparaţie între indicatori, ci reprezintă studiul
proceselor, practicilor şi metodelor folosite de organizaţiile care obţin performanţă în
domeniul respectiv. Benchmarking-ul nu este limitat la informaţiile despre concurenţa
directă, ci, mai mult, prin benchmarking se caută inovaţia, dincolo de limitele domeniului în
care acţionează organizaţia respectivă şi, uneori, chiar dincolo de hotarele ţării.
Benchmarking-ul vizează procesele şi, înprincipal, modul de implementare a celor mai bune
practici pentru obţinerea performanţei.
Rolul benchmarking-ului este îndreptat, mai ales, către înţelegerea proceselor care duc
la lipsa de performanţă, iar acest lucru permite cunoaşterea metodelor care favorizează
obţinerea unor performanţe mai bune. Benchmarking-ul oferă managerilor obiective realiste
şi permite elaborarea strategiilor de eliminare a lipsurilor. Rolul esenţial al benchmarking-
ului este acela de a schimba procesele şi metodele de muncă la nivelul unei organizaţii,
companii, pe baza datelor obţinute, pentru ca eficienţa acesteia să crească.
Scopul benchmarking-ului este acela de a conştientiza modul în care alte organizaţii
îşi stabilesc nivelurile de performanţă şi modul în care obţin respectiva performanţă.
▪ Data Mining
Prin Data Mining (DM) se înţelege procesul de scanare automată, cu ajutorul unor
algoritmi specializaţi, a unei baze de date în forma informatizată, în scopul identificării de
tipare structurale în baza cărora se pot elabora modele. Din cauza volumului de date tot mai
mare şi mai ales a complexităţii datelor şi relaţiilor dintre ele, posibilitatea ca omul - chiar
înarmat cu cele mai eficiente unelte de raportare şi vizualizare - să descopere legături între
diverse evenimente încapsulate în datele pe care le avem înregistrate în sistemele noastre,
17
Cristian Marinaş, în Administraţie şi management public, ASE, Bucureşti, 2004, pag.96.
- 23 -
devine tot mai mică. Aici intervin soluţiile de DM, care descoperă şi verifică automat sau
semiautomat legături între evenimente corelate.
Poate cel mai celebru exemplu de aplicaţii ale soluţiilor de data mining în business
este cel al unui supermarket care a încercat să descopere prin această tehnică corelaţii între
produsele vândute pe acelaşi bon. Concluzia sistemului a fost că exista o probabilitate foarte
mare ca o dată cu achiziţionarea unui pachet de scutece pentru copii să se cumpere şi un six-
pack de bere, mai ales dacă vânzarea avea loc în cursul serii. După ce s-a aprofundat situaţia,
s-a concluzionat că era vorba despre tăticii trimişi la aprovizionarea de urgenţă cu scutece,
care profitau de ocazie pentru a lua şi pachetul de bere. În urma acestei concluzii,
supermarketul a avut grijă să existe întotdeauna în apropierea raionului de scutece cel puţin
un stand cu bere şi astfel şi-au îmbunătăţit vânzările de bere (pentru că au convertit mai mulţi
cumpărători de scutece şi în cumpărători de bere) şi profitabilitatea.
▪ Business Intelligence
În contrast cu CI, care se referă, în principal, la activităţile companiei în relaţie cu
mediul extern, Business Intelligence (BI) este mai mult o „afacere internă”, în sensul că
priveşte activităţi interdepartamentale, analiza fluxurilor materiale şi informaţionale şi
modalităţile de îmbunătăţire a activităţii. Lucrarea „Business Intelligence Roadmap”18,
prezintă BI drept o arhitectură şi o colecţie de aplicaţii şi baze de date operaţionale integrate,
precum şi de sisteme de asistenţa a deciziilor, care furnizează comunităţii de afaceri un acces
mai uşor la datele despre afacere.
Business intelligence este un proces iterativ:
- se porneşte de la mediul operaţional;
- datele sunt extrase din acest mediu şi depozitate în depozite de date (acest depozit
de date se prezintă sub forma unui container central de date, separat de datele
operaţionale);
- decidentul foloseşte sistemele de asistare a deciziilor pentru a extrage datele din
depozitul de date;
- deţinând aceste informaţii, un decident poate să creeze planuri de acţiune.
Deşi se aseamănă cu data mining, activitatea de BI este incluzivă pentru aceasta,
precum şi pentru capacitatea de previziune, analiza afacerii, facilităţi de interogare, raportare
şi realizare a graficelor, analiză geospaţială, managementul cunoştinţelor etc.
▪ Knowledge Management
Managementul Cunoştinţelor se referă la administrarea cunoştinţelor organizaţionale
despre mediul intern sau extern companiei, determinând utilizarea eficientă a informaţiilor
18
Moss, L. T., Atre, S., Business Intelligence Roadmap: The Complete Project Lifecycle for Decision-Support
Applications, Addison Wesley, 2003.
- 24 -
necesare deciziilor curente sau planificării strategice pentru creşterea performanţelor. Fără un
sistem adecvat de management al cunoştinţelor, informaţiile colectate prin procesul de CI vor
fi utilizate doar pentru decizii imediate (nivelul tactic), privând managementul companiei de
o importantă resursă necesară planificării pe termen mediu şi lung (nivelul strategic).
▪ Marketing
Marketingul este acea funcţie a organizaţiei care prin intermediul unor metode şi
tehnici ştiinţifice permite identificarea şi satisfacerea, în mod sistematic, a nevoilor, cerinţelor
şi dorinţelor publicului-ţintă la nivelul dorit de acesta. Mijloacele prin care o anumită
organizaţie cunoaşte şi se adaptează cerinţele mediului, intern şi extern, sunt metode şi
tehnici ştiinţifice aflate la intersecţa dintre economie, sociologie, psihologie, istorie
economică, antropologie ş.a. Marketingul reprezintă, la ora actuală, pentru orice organizaţie,
în primul rând o modalitate practică (ştiinţific determinată) viabilă de care aceasta trebuie să
ţină seama - pentru a desfăşura o activitate eficientă - şi mai puţin o ştiinţă care trebuie
studiată şi dezvoltată pentru a-şi dovedi utilitatea practică. În final, trebuie menţionat faptul
că funcţia de marketing a organizaţiei este foarte importantă, pentru că permite optimizarea
utilizării resurselor necesare satisfacerii optime a clienţilor.
- 25 -
• Capitolul 2
Ciclul activităţii de intelligence - Colectarea şi procesarea informaţiilor
2.1. Ciclul activităţii de intelligence
Procesele de intelligence definesc, cu precădere, de ce se întâmplă ceea ce se
întâmplă, care sunt implicaţiile strategice, operaţionale şi tactice ale acţiunilor derulate de
competiţie şi care sunt cele mai bune cursuri de acţiune ce trebuie adoptate de top
management. De regulă, acestea au la bază un ciclu în 5 faze, însă există variaţii ce conţin de
la 3 la 7:
- formularea cerinţelor de
informaţii şi planificarea
colectării – ce nevoi
informaţionale au managerii
implicaţi în relaţia cu staff-ul de
intelligence; ce probleme trebuie
identificate şi care este tipul de
decizie pentru care se solicită
suport; ce tipuri de surse de
informaţii vor fi folosite? Care
este procentajul optim de
colectare între diferitele surse şi
ce abilităţi specifice trebuie
Fig.4. Ciclul activităţii de intelligence
avute în vedere pentru echipa de
colectori?
- colectarea efectivă – atât prin echipa de intelligence specializată, cât şi prin
intermediul diferitelor departamente ce pot avea acces la informaţii din piaţă -
marketing, vânzări, PR - folosindu-se proceduri şi metode specifice. De asemenea,
pot fi utilizate resurse externe precum detectivi particulari, firme de consultanţă,
specialişti în domeniul vizat ş.a.;
- procesarea şi stocarea informaţiilor – reprezintă etapa de calificare a informaţiei
şi atribuirea de atribute în funcţie de mai multe caracteristici precum: veridicitatea
sursei, autenticitatea în raport cu alte informaţii deţinute, domeniul la care se
referă, stadiul prelucrarii, modul de obţinere ş.a.
- analiza, producerea de noi informaţii şi întocmirea rapoartelor – transformarea
informaţiilor colectate, prin aplicarea de tehnici de analiză a informaţiilor, în
intelligence (informaţie acţionabilă) şi elaorarea rapoartelor în funcţie de tipul
inforrmaţiilor de prezentat şi cerinţele beneficiarlor;
- diseminarea produselor de intelligence şi obţiberea feed-back-ului de la
beneficiari – stabilirea beneficiarilor şi transmiterea catre aceştia de briefing-uri,
rapoarte zilnice, profile de competitori, analize de impact strategic, studii de
benchmarking competitiv, rapoarte de avertizare timpurie către utilizatorii finali.
- 26 -
Este recomandabil ca beneficiarii să completeze o fişă din care să reiasă utilitatea

informării şi interesul pentru subiectele abordate.
2.2. Surse de informaţii şi colectarea informţiilor

La cel mai simplu nivel de CI, colectarea19 informaţiilor presupune monitorizarea
presei economice pentru ştiri legate de competitori, urmărirea activităţii publice a acestora în
cadrul organizaţiilor profesionale şi supravegherea activităţii publice online. La un nivel mai
complex, colectarea presupune şi abordarea unor persoane din rândul clienţilor sau
furnizorilor comuni, din rândurile foştilor salariaţi (ai concurenţei) sau ale specialiştilor din
domeniu.
Sursele de informaţii sunt oameni sau mijloace, metode ori proceduri tehnice care
identifică şi furnizează date sau informaţii ce au legătură cu obiectivele vizate, precum şi
elementele materiale care conţin astfel de date şi informaţii.
Sursele primare de intelligence sunt oamenii. Acestea pot reprezenta un mijloc de
completare a lipsurilor atunci când sursele secundare au fost epuizate. Ele oferă cele mai
relevante informaţii, dar sunt cel mai dificil de accesat.
Sursele secundare sunt presa locală şi naţională, jurnalele de afaceri, jurnalele
asociaţiilor profesionale, documentele oficiale ale competitorilor, precum rapoarte anuale,
broşuri, ghiduri ale cumpărătorilor şi cataloage de expoziţie, materiale de promovare,
publicaţiile academice: statistici şi rapoarte, rapoarte de marketing publicate, baze de date
despre licenţe, brevete, rapoarte ale societăţilor de investiţii, rapoarte ale asociaţiilor de
comerţ. Includ toate tipurile de publicaţii scrise şi bazele de date on-line ce pot oferi sau stoca
informaţii legate de companiile sau de sectorul în care activează. Principala problemă de
colectare a infomaţiilor din surse secundare o reprezintă timpul necesar pentru a parcurge
întregul volum de informaţii disponibile şi modalitatea de clasificare.
Cu toate acestea, cea mai valoroasă informaţie se consideră ca fiind cea deţinută de
personalul propriu al organizaţiei, în principal cel care a lucrat în trecut pentru competitori.
Aceştia reprezintă surse valoroase, în special în lunile următoare plecării lor de la organizaţia
respectivă. Sursele primare includ atăt personalul din cadrul propriei companii, cât şi
personalul competitorilor, personalul participant la expoziţii şi târguri, foştii angajaţi, clienţii,
furnizorii, analiştii organizaţiilor de brokeraj, jurnaliştii, consultanţii, membri ai asociaţiilor
profesionale, comerciale şi industriale, camerele de comerţ, autorităţile de reglementare,
organizaţiile de cercetare industrială, universităţile şi şcolile de afaceri etc.
Ordinea în care sunt abordate sursele este de la simplu spre complex, de la ieftin spre
scump. Jan Herring, primul mare specialist în Tehnologic Competitive Intelligence a redat
sugestiv această ordine într-un triunghi redat în Fig.5 .
19
Se utilizează termenul „colectare” şi nu cel consacrat de „culegere”, deoarece în Doctrina Naţională a
Informaţiilor pentru Securitate, „colectare” este cuvântul care desemnează activitatea de prelevare a datelor şi
informaţiilor din surse deschise.
- 27 -
Fig.5 Triunghiul lui Herring

Colectarea informaţiilor este un proces complex, subsecvent procesului de planificare,
care cuprinde activităţi de căutare, identificare şi colectare propriu-zisă a datelor şi
informaţiilor. Căutarea informaţiilor este operaţiunea de stabilire şi orientare asupra zonelor
de interes informativ şi a surselor din care trebuie or pot fi colectate datele şi informaţiile
vizate. Acesta se realizează pe baza documentelor de planificare ce cuprind obiectivele
activităţii de căutare a informaţiilor, ţintele şi scopurile avute în vedere, locurile şi mediile de
colectare a informaţiilor şi, după caz, modalităţile de obţinere şi valorificare.
Colectarea propriu-zisă reprezintă activitatea de prelevare din surse deschise, în mod
legal şi etic, a datelor şi informaţiilor utile realizării obiectivelor propuse.
2.3. Procesarea informaţiior

Procesarea informaţillor reprezintă un proces analitic desfăşurat de către analişti
specializaţi şi constă în prelucrarea, coroborarea, integrarea, analizarea şi evaluarea datelor şi
informaţiilor cu semnificaţie pentru obiectivele vizate.
Prelucrarea (tratarea) este etapa procesului analitic realizată prin operaţiuni, proceduri
şi tehnici aplicate datelor pentru a deveni utilizabile, precum adnotări, referiri, rezumări,
indexări, codificări, clasificări tematice, atribuirea unui format, pregătirea pentru prelucrarea
electronică etc.
Coroborarea este procesul specific de confirmare/infirmare a conţinutului unui
informaţii, de completare sau întregire a acestuia, prin operaţiuni analitice de integrare şi
comparare a informaţiilor în raport de cunoştinţele existente la momentul respectiv, despre
domeniul sau problema la care se referă, cu scopul de a pune în evidenţă
Integrarea constă în reunirea datelor disparate, obţinute succesiv în procesul colectării,
reunirea lor după criterii şi reguli prestabilite, armonizarea şi însumarea elemetelor
- 28 -
componenteale ale acestora, estimarea veridicităţii şi utilităţii lor şi încorporarea într-o

informaţie de sine stătătoare sau într-un produs informaţional.
Analiza semnifică tratarea datelor/informaţiilor prin folosirea metodelor logice,
analogice, sistemice de analiză şi ale comunicării, în scopul stabilirii adevărului, incertului
sau falsului ori identificării şi caracterizării disfuncţiilor, vulnerabilităţilor şi factorilor de
risc. Analiza este complementară cu sinteza, ambele fiind metode de cercetare şi studiere a
faptelor şi fenomenelor exprimate de informaţie, care constau, pe de o parte, în
descompunerea acestora în elementele componente, în scopul evidenţierii caracteristicilor
fenomenelor sau problemelor cercetate şi stabilirii relaţiei între întreg şi părţile componente,
iar pe de altă parte, în reunirea orientată a aceloraşi elemente, în funcţie de legăturile
descoperite şi cercetate prin analiză.
Evaluarea este etapa procesării în care se stabileşte utilitatea şi valoarea de destinaţie
a informaţiilor.
În urma procesării informaţiilor acestea sunt calificate cel puţin din punct de vedere al
sursei şi al veridicităţii conform unor scheme similare cu cea prezentată mai jos:
Sursa Informaţia
A Sigură 1 Confirmată
B De obicei sigură 2 Probabil adevărată
C Suficient de sigură 3 Posibil adevărată
D Nu totdeauna sigură 4 Îndoielnică
E Nesigură 5 Neverosimilă
F Indeterminabilă 6 Indeterminabilă
Ulterior calificării, informaţiile pot avea orice combinaţie de atrbute, decizia folosirii
ei fiind a analistului. O informaţie calificată B1 va fi cu siguranţă utilizată, însă pentru o
informaţie C4 sunt necesare clarificări din partea unei alte surse. După procesare, informaţiile
sunt supuse tehnicilor de analiză.
- 29 -
• Capitolul 3
Metode de analiză a informaţiilor I
Analiza presupune selectarea, separarea, compararea cu alte date şi integrarea, ceea ce
determină transformarea formei primare a datelor şi informaţiilor într-un produs utilizabil
de intelligence. Analiza reprezintă o componentă a intelligence-ului care exprimă valoare
adăugată (plus-valoare).
Pe parcursul procesului analitic sunt evidenţiate conexiunile, dar şi informaţiile lipsă,
punctele slabe şi ceea ce trebuie realizat pentru remedierea deficienţelor. Sarcina analiştilor
este de a integra date/informaţii singulare într-un produs unitar, de a evalua informaţiile în
funcţie de un anumit context şi de a realiza produsul final care să includă aprecieri ale
evenimentelor sau dezvoltări ori judecăţi în legătură cu implicaţiile posibile.
Considerăm analiza informațiilor ca fiind activitatea prin care asupra unui set
existent de informații se aplică tehnici de analiză în raport cu natura informațiilor și cu
scopul propus.
Utilizând criterii diverse, analiza poate fi clasificată după cum urmează:
▪ după raportul între momentul desfăşurării fenomenului şi momentul realizării
analizei:
- analiză post-factum (analiză post-operatorie sau analiza realizării
obiectivelor);
- analiză previzională;
▪ după nivelul la care se realizează:
- analiză asupra unui obiectiv;
- analiză analiză asupra unui grup de obiective;
- analiză generală;
▪ după modul de urmărire în timp a fenomenelor:
- analiză statică
- analiză dinamică
▪ după natura însuşirilor esenţiale sau ale determinărilor cantitative ale fenomenelor:
- analiză calitativă
- analiză cantitativă
▪ după perioada de timp pentru care se realizează:
- analiză pe termen scurt
- analiză pe termen lung
- 30 -
▪ după poziţia analistului faţă de entitatea în care se manifestă fenomenul studiat:

- analiză internă;
- analiză externă.
Richards Heuer, Jr., unul dintre cei mai cunoscuţi teoreticieni ai domeniului, propune
clasificarea în patru metode generale de analiză a informaţiilor: metode cantitative ce
folosesc date empirice, metode cantitative ce folosesc date generate de experţi, metoda
hotărârilor neasistate şi metoda analizei structurate.
◦ Metodele cantitative ce folosesc date empirice – se bazează pe date exacte, culese
din mediul de referinţă sau rezultate în urma activităţilor unor sisteme (sociale, economice
etc.). Pentru a realiza analize de acest tip, analistului îi sunt necesare cunoştinţe aprofundate
în domeniul studiat.
◦ Metodele cantitative ce folosesc date generate de experţi – se bazează pe opinii şi
judecăţi formulate de experţi în domeniu. Preluarea şi utilizarea acestora este supusă unor
reguli clare privind autorul şi contextul în care acesta şi-a exprimat opinia. De asemenea,
există posibilitatea consultării experţilor pentru ca aceştia să formuleze opinii/judecăţi,
preponderent cu conţinut cantitativ, în ceea ce priveşte subiectul analizat. În această metodă
sunt cuprinse modelarea dinamică, simularea ş.a.. Pregătirea analiştilor pentru acest tip de
analiză se realizează în zona ştiinţelor exacte, a cercetărilor operaţionale, a afacerilor etc..
◦ Metoda hotărârilor neasistate – sau analiză inuitivă (sintagmă dezavuată de Heuer
pentru lipsa raţionalităţii din definiţia intuitivului) – include raţionamente bazate pe: probe;
gândirea critică; experienţele istorice (anterioare); studiul de caz; analogie. De obicei, această
metodă implică un efort individual, iar ideile rămân în mintea analistului până în momentul
întocmirii analizei. Aceasta reprezintă, practic, caracteristica distinctivă a metodei. Pregătirea
pentru acest tip de analiză se realizează în ştiinţe umaniste, predilect în ştiinţe sociale.
◦ Analiza structurată – foloseşte tehnici structurate pentru a atenua impactul negativ
determinat de limitările şi capcanele cognitive cunoscute în procesul de analiză.
Caracteristica distinctivă este că tehnicile structurate exteriorizează şi descompun procesele
mentale într-un mod ce permite revizuirea şi criticarea acestora de către alţi analişti.
Pregătirea pentru acest tip de analiză se obţine numai prin exersarea în cadrul comunităţii de
informaţii. De obicei, aceste tehnici sunt folosite de analistul căruia îi lipsesc studiile în
statistică matematică sau ştiinţe exacte.
3.1. Metoda hotărârilor neasistate

Metoda hotărârilor neasistate – sau analiză inuitivă include următoarele tehnici de
analiză:
- gândirea critică;
- studiul de caz;
- 31 -
- raţionamente bazate pe probe;

- experienţele istorice (anterioare);
- analogia.
De obicei această metodă implică un efort individual, iar ideiile rămân, în mintea
analistului până în momentul întocmirii analizei. Pregătirea pentru acest tip de analiză se
realizează în ştiinţe umaniste, predilect în ştiinţe sociale.
♦ Gândirea critică
Gândirea critică reprezintă procesul mental de analiză sau evaluare a informației, mai
ales afirmații sau propoziții pretinse de unii oameni a fi adevărate. Ea duce la un proces de
reflecție asupra înțelesului acestor afirmații, examinând dovezile și raționamentul oferit și
judecând faptele. Gândirea critică este tipul de gîndire care se structurează pe baza unei atente
evaluări a premiselor şi dovezilor şi care formulează concluzii cât mai obiective luând în
considerare toţi factorii pertinenţi şi utilizând toate procedeele logice valide20.
Disponibilitatea de a argumenta propriile susţineri şi de a cere altora argumente,
împreună cu priceperea de a cântării pertinenţa şi valoarea acestor argumente, constituie
componenta centrală a gândirii critice. Gândirea critică, raţionarea critică, argumentarea
critică reprezintă termeni ai aceluiaşi câmp conceptual.
A gândi critic înseamnă a ne întreba asupra temeiurilor diferitelor credinţe pe care
deja le împărtăşim, de multe ori fără a conştientiza efectiv de ce, sau pe care alţii ni le
propun, şi a cântării soliditatea acestor temeiuri.
Înseamnă, de asemenea, a recunoaşte specificul diferitelor probleme în legătură cu
care avem sau dorim să ne facem o convingere şi, pornind de aici, a simţi ce fel de temeiuri
este potrivit să cerem sau să oferim pentru ele.
Deprinderi în gândirea critică:
- a observa înseamnă a vedea şi a remarca ceva/pe cineva, a privi pe
cineva/ceva cu atenţie pentru a remarca diverse elemente;
- a descrie înseamnă a defini o persoană/o situaţie;
- a compara înseamnă a examina oamenii sau lucrurile, a le găsi un gen proxim
şi o diferenţă specifică;
- a identifica înseamnă a arăta sau demonstra cum este ceva/cineva, a
recunoaşte ceva/pe cineva ca individualitate;
- a asocia înseamnă a opera conexiuni mentale între persoane sau situaţii; a le
conecta pe baza unei relaţii de cauzalitate;
20
Carter, C. V. (1973). Dictionary of education. New York: McGraw Hill
- 32 -
- a infera înseamnă a formula o opinie pe baza informaţiei disponibile şi a

evidenţei, a ajunge la o concluzie, a sugera indirect că o afirmaţie este
adevărată;
- a prezice înseamnă a anticipa un eveniment.
- a solicita înseamnă a face o cerere oficială; a face ca o lege, normă, etc. să fie
eficientă într-o situaţie dată; a folosi ceva deoarece este relevant sau potrivit; a
utiliza ceva în practică.
♦ Studiul de caz
Cazul, ca modalitate de exemplificare a unor situaţii manageriale, reprezintă o situaţie
concretă, puternic contextualizată, un fenomen, un proces, o activitate, un individ – manager
sau executant, un grup de persoane, o organizaţie sau orice altceva care poate interesa la un
moment dat, din perspectivă pragmatică.
Studiul de caz reflectă modalitatea în care aspectele teoretico – metodologice ale
managementului ştiinţific interacţionează cu aspectele concrete, pragmatice, ale unui caz
concret.
C. Robson consideră că studiul de caz poate fi definit drept „o strategie de cercetare
bine stabilită, focalizată pe un caz concret (care este interpretat în amănunt, adică prezentând
referiri detaliate despre indivizi, grupuri, organizaţii vizate), cu luarea în considerare a tuturor
particularităţilor sale contextuale. Acesta necesită utilizarea mai multor metode
complementare de culegere, analiză, prelucrare şi stocare a informaţiilor relevante, atât
cantitative cât şi calitative21”.
R. K. Yin apreciază că studiul de caz defineşte „o strategie de realizare a unei
cercetări, care necesită investigaţii empirice în legătură cu un fenomen particular
contemporan, într-un context de viaţă real şi utilizând multiple surse de informaţii (interviuri,
chestionare, mărturii, dovezi, documente)22”.
Cele mai importante caracteristici pe care trebuie să le îndeplinească un studiu de caz
sunt:
- studiul de caz presupune realizarea unei cercetări, ceea ce include şi elemente
de evaluare finală;
- cercetarea realizată este necesar să fie empirică în sensul de a avea încredere în
interviuri, chestionare, mărturii, dovezi, documente studiate în legătură cu
fenomenul cercetat;
21
C. Robson, Real World Research, U.K., Blackwell Publisher, Oxford, 2002, pag. 180-186
22
R. K. Yin, Case Study Research: Design and Method, 2nd edition, U.S.A., California, Thousand Oaks, 1994,
pag.196-200
- 33 -
- studiul de caz este particular, profund specific; el depinde în mod direct de

rezultatele cercetării şi de modul în care pot fi generalizate concluziile;
- studiul de caz se axează pe studierea unui fenomen în contextul în care acesta
se produce, mai ales atunci când graniţa dintre fenomen şi context nu este clar
definită;
- studiul de caz necesită folosirea unor metode multiple de culegere a
informaţiilor.
Structura recomandată pentru realizarea unui studiu de caz este:
- introducerea este acea parte a studiului de caz care conţine informaţii esenţiale
despre planul studiului, cercetare, etape, toate acestea prezentate într-o
abordare contextualizată şi ţinând cont de elementele de perspectivă
(incluzând şi motivele pentru care se realizează cercetarea);
- metodologia include sarcinile majore şi dificile, generate mai ales de
culegerean informaţiilor. Dintre aceste sarcini se evidenţiază: asigurarea
accesului la sursele de informaţii, definirea clară a informaţiilor necesare,
evaluarea şi asigurarea resurselor disponibile sau dezirabile, programarea
activităţilor de culegere, prelucrare, analiză şi interpretare a informaţiilor,
stabilirea perioadelor de timp necesare;
- întrebările constituite de fapt într-un set coerent, completează modalităţile de
obţinere a informaţiilor prin interviuri, chestionare, mărturii, dovezi;
- raportarea (concluzionarea) reprezintă acea parte a studiului de caz care
cuprinde: raportul de cercetare, interpretarea informaţiilor obţinute şi
posibilele concluzii.
Un studiu de caz se recomandă să întrunească corelativ următoarele calităţi23:
- studiul de caz trebuie să fie real, adică să reflecte o situaţie, un proces, un
fenomen un eveniment petrecut într-o organizaţie sau în activitatea unei
persoane;
- studiul de caz trebuie să fie semnificativ, adică să abordeze o situaţie cu
adevărat importantă, un proces relevant, un fenomen complex, un eveniment
amplu petrecut într-o organizaţie sau în activitatea unei persoane;
- studiul de caz trebuie să fie instructiv din punct de vedere educaţional sau
managerial, adică să reprezinte un instrument util pentru potenţialii utilizatori;
- studiul de caz trebuie să fie incitant, adică să stimuleze interesul celor
implicaţi pentru situaţia prezentată, analiza şi interpretarea acesteia;
23
Ovidiu Nicolescu (coordonator), Management aplicativ-studii de caz, Bucureşti, Institutul Manager, 1994, pag
9-10.
- 34 -
- studiul de caz trebuie să fie complex, adică să includă un set de informaţii

determinante care să fcă utilă folosirea sa ăn diverse activităţi.
♦ Analiza mediului (intern/extern ) – analiza SWOT

Analiza SWOT (acronim compus din (S) „strenghts” – puncte tari, (W) „weaknesses”
– puncte slabe, (O) „opportunities” – oportunităţi şi (T) „threats” - ameninţări) urmăreşte să
evidenţieze aspecte legate de mediul intern al firmei şi de mediul extern în care aceasta îşi
desfăşoară activitatea. Din analiza mediului intern rezultă punctele tari ale companiei
(avantaje pe care acestea le deţine în raport cu alte firme din ramura sau din mediul în care
acţionează) şi punctele slabe (dezavantaje care rezultă din comparaţia cu concurenţa).
Analiza mediului extern va furniza informaţii despre oportunităţi (acele elemente care
pot reprezenta o influenţă pozitivă asupra activităţii firmei) şi despre ameninţări sau riscuri
(acele elemente ale mediului care pot influenţa negativ activitatea).
Analiza SWOT furnizează răspunsuri pentru întrebările care indică dacă firma şi
produsele pot fi capabile să realizeze biectivele propuse şi, de asemenea, care vor fi limitările
din cadrul acestui proces.
Prin urmare, analiza SWOT reprezintă:
- un mijloc de identificare a punctelor tari, punctelor slabe, oportunităţilor şi
ameninţărilor ce influenţează afacerea;
- un prilej de analiză a situaţiei existente şi de elaborare a unor tactici şi strategii
oportune;
- baza de evaluare a capacităţilor şi competenţelor esenţiale ale afacerii;
- operaţiune ce furnizează argumente şi sugerează căi pentru schimbare;
Dacă este realizată corect, analiza SWOT permite concentrarea atenţiei asupra zonelor
cheie ale afacerii pe care le cunoşti mai bine şi realizarea de prezumţii (presupuneri) în zonele
asupra cărora există cunoştinţe mai puţin detaliate.
Compania trebuie supusă unei analize diagnostic pentru evaluarea punctelor tari şi a
celor slabe şi pentru a stabili, pe această bază, dacă ea are competenţele necesare pentru a
fructifica oportunităţile. În acest sens, sunt evaluate competenţele firmei în ceea ce priveşte
următoarele activităţi: marketing, cercetare-dezvoltare, producţie (forţa de muncă, capacitatea
de producţie etc.), resurse umane, aprovizionare (resurse materiale), contabilitate (resurse
financiare).
Analiza mediului intern vizează, în principal, următoarele aspecte:
- în domeniul produsului: mixul de produse, volumul de vânzări cantitative,
valorice totale, pe pieţe, pe sortimente de produse, pe clienţi, ciclul de viaţă al
produsului, ambalarea, condiţionarea, etichetarea, produsele noi ce vor fi lansate,
produsele vechi ce urmează a fi scoase din fabricaţie etc.;
- 35 -
- în domeniul preţului: preţurile practicate pe pieţe, produse, clienţi, profitul obţinut

(global, pe produse, pe pieţe), rentabilitatea produselor, adaosuri respectiv
reduceri de preţ etc.;
- în domeniul distribuţiei: canalele de distribuţie, intermediarii, costul distribuţiei –
totale, pe canale şi intermediari, pe produse, eficienţa distribuţiei, comisioane
plătite, etc.;
- în domeniul comunicării şi promovării: canalele de comunicaţie, suporturile
promoţionale realizate, costurile şi eficienţa acţiunilor promoţionale etc.
Un punct tare (o forţă) este o competenţă care oferă companiei un avantaj
concurenţial. Ea se poate concretiza într-o capacitate strategică, o poziţie geografică, reţeaua
de marketing, calificarea personalului etc. Punctele tari pot fi legate de organizare, mediu,
relaţiile publice şi imaginea pe piaţă, cota de piaţă, personalul angajat etc. Remarcăm faptul
că ceea ce este punctul tare al unei firme, poate fi punctul slab al alteia.
Pentru a vă organiza procesul de cercetare este recomandabil să vă puneţi următoarele
întrebări:
- Care sunt „vârfurile afacerii”?
- Ce vă diferenţiază de concurenţii actuali sau potenţiali ?
- Cum reuşiţi să vă satisfaceţi clienţii ?
- Aveţi exclusivitate pe vreo linie de produse ?
Punctele tari ce sunt generate de personalul angajat includ aptitudinile şi experienţa
angajaţilor, mediul de lucru cooperant, programul de pregătire a personalului etc.
Iată, de exemplu, o serie de posibile puncte tari:
- gama largă de produse;
- calitatea ridicată a produselor firmei;
- cota de piaţă relativ ridicată;
- condiţiile igienice deosebite în care se desfăşoară procesul tehnologic;
- verificarea calităţii produselor în fiecare etapă a fluxului tehnologic;
- tehnologie superioară;
- existenţa unor patente (ex: Kodak, Polaroid, Xerox au apărut pe baza unor
patente, dar aceste patente se pot deprecia sau pot fi ocolite);
- imagine mai bună a produsului (ex. motociclete Harley Havidson, echipament
Nike);
- parametri ridicaţi, conform STAS, la materia primă utilizată;
- birouri noi, moderne, sistem nou de computere;
- tradiţia deţinută de firmă în domeniu;
- 36 -
- costuri şi preţuri mai scăzute;

- poziţie de lider pe piaţa de desfacere a anumitor produse;
- nivelul înalt al exporturilor;
- stabilirea preţurilor la produsele finite, ţinând cont de cererea şi oferta de pe
piaţă;
- acces la materiile prime principale cu costuri mai mici;
- existenţa unei reţele proprii de desfacere a produselor;
- stabilirea şi experienţa personalului în domeniul de activitate al societăţii;
- personalul companiei are o distribuţie echilibrată în jurul vârstei mijlocii;
- reţea de distribuţie puternică;
- protecţia socială asigurată salariaţilor de către societate;
- localizare centrală (vad comercial).
Iată şi câteva avantaje potenţiale în lupta concurenţială cu firmele mai mari,
experimentate:
- management mai flexibil;
- posibilitatea specializării pe un anumit produs sau exploatarea unei anumite
nişe de piaţă;
- legătură mai strânsă cu clienţii pe piaţa ţintă.
Un punct slab (o slăbiciune) este o caracteristică, un factor, un element al mixului care
poate provoca un dezavantaj concurenţial. Se poate referi la calitatea produsului, la
performanţa tehnologiei, acoperirea pieţei etc. Identificarea punctelor slabe nu reprezintă o
ocazie de a defăima firma, ci de a face o evaluare corectă a situaţiei de fapt.
O firmă poate avea printre punctele slabe:
- lipsa de flexibilitate;
- unele utilaje de bază utilizate au un grad mare de uzură şi necesită reparaţii
curente, dese şi costisitoare;
- utilaje uzate moral;
- gradul scăzut de informatizare a societăţii;
- gradul ridicat de uzură a mijloacelor de transport;
- lipsa unor utilaje speciale în fabricarea unor produse cu termen de garanţie mai
lung, aşa cum are o parte a concurenţei;
- lipsa unor relaţii de afaceri anterioare (pentru afacerile noi);
- nivel scăzut al vânzărilor;
- 37 -
- comercializarea unor mărci mai puţin solicitate;

- lipsa activităţii de marketing;
- insuficienţa resurselor financiare;
- designul neatractiv al unor ambalaje, cu efecte negative în prezentarea şi
promovarea produselor firmei;
- comunicare defectuoasă între firmă şi clienţi;
- acţiunile publicitare insuficiente;
- management insuficient pregătit, motivat sau fără experienţă, ineficientă
delegare a atribuţiilor;
- ponderea scăzută a personalului cu studii superioare;
- absenteismul angajaţilor;
- personal nou, fără experienţă, în număr mare;
- service necorespunzător;
- lipsa surselor de finanţare a noilor investiţii;
- amplasare/locaţie nefavorabilă (în special pentru activităţi comerciale);
- lipsa unor produse/servicii noi;
- lipsa unor metode de monitorizare a succeselor şi eşecurilor;
- declinul pieţei principalului produs/serviciu;
- competitivitatea scăzută şi preţurile mari;
- nerespectarea obligaţiilor legale;
- lipsa unor strategii generale;
- lipsa corelării între departamente şi între angajaţi;
- zonă lovită puternic de recesiune;
- personalul de vânzări propriu este neexperimentat;
- prezenţa unor angajaţi noi cu prea puţină experienţă.
Analiza mediului extern vizează investigarea şi analiza „actorilor” micromediului de

marketing al firmei (clienţi, intermediari, concurenţi, public, furnizori) şi forţelor, tendinţelor
care se manifestă în micromediul de marketing: mediul demografic, economic, natural,
tehnologic, juridic şi politic, socio-cultural. Acest proces permite identificarea oportunităţilor
şi ameninţărilor mediului extern pe termen scurt, mediu şi lung.
Oportunitatea de marketing este o circumstanţă (deschidere, şansă, ocazie), care
permite agentului economic să găsească o piaţă-ţintă şi să obţină avantaje competitive. Ea se
- 38 -
poate concretiza într-un produs sau o normă tehnologică, în modificarea unui produs existent,
deschiderea unei noi pieţe, fuziunea cu o altă societate, cooperarea cu alţi producători,
abandonarea unui produs pe care clienţii nu-l mai doresc etc.
Oportunitatea poate fi definită şi ca un domeniu sau sector de activitate în care firma
poate spera să beneficieze de un avantaj diferenţial. Avantajul diferenţial începe în momentul
în care competenţele distinctive ale firmei îi permit acesteia să fructifice mai uşor şi mai bine,
în raport cu concurenţii săi, condiţiile necesare exploatării cu succes a oportunităţilor. Pentru
a beneficia de un avantaj diferenţial, competenţele distinctive ale firmei trebuie să fie utile
pentru clienţii şi distincte n raport cu concurenţa.
Intuirea oportunităţilor presupune studiul mediului economic, politic, demografic etc.
pentru a anticipa beneficiile pe care le pot aduce acestea companiei.
Ce oportunităţi aţi remarcat şi pe care concurenţa dumneavoastră le-a omis ?
Piaţa se mişcă în direcţia dorită de dumneavoastră ?
Anticipaţi un salt favorabil în domeniul fiscal, economic, în nivelul cererii sau al
ofertei de produse ?
Iată câteva exemple de oportunităţi:
- o nouă legislaţie favorabilă;
- apariţia unei noi tehnologii;
- slăbiciuni ale concurenţei;
- reducerea ratei inflaţiei la nivelul economiei naţionale, cu efecte pozitive care
decurg de aici (credite cu dobânzi mici, stabilitate a costurilor pe termen lung,
ş.a.);
- realizarea unor produse noi;
- apariţia unei noi pieţe sau expansiunea celei deja existente;
- investirea unui nou director de vânzări;
- număr foarte redus de producători ai aceluiaşi produs, existând astfel
posibilitatea fructificării capacităţii de producţie proprii;
- numirea unui nou guvern;
- restructurarea personalului de vânzări;
- efectuarea de specializări în domeniul tehnicilor avansate de vânzare;
- retehnologizarea uzinelor vechi;
- program de investiţii de amploare;
- asocierea cu un investitor;
- evoluţie favorabilă a ratei dobânzii;
- 39 -
- deschiderea unui nou departament de cercetare-dezvoltare a grupului de firme;

- apariţia unor programe noi de monitorizare a calităţii;
- întinerirea/îmbătrânirea populaţiei (în funcţie de piaţa-ţintă a firmei);
- deschiderea unei filiale (fabrici) în altă zonă care generează costuri reduse.
Ameninţarea este o piedică, o evoluţie nefavorabilă care ar putea diminua vânzările
sau profiturile agentului economic şi ar genera dezavantaje concurenţiale.
Privite dintr-un alt punct de vedere toate oportunităţile enumerate mai sus pot
constitui pericole. Astfel, în funcţie de caracteristicile firmelor prezente pe piaţă, ceea ce
reprezintă oportunitate pentru un agent economic poate reprezenta pericol pentru un altul.
Ameninţările pot fi concrete sau potenţiale.
Ca exemple de ameninţări putem enumera:
- adaptarea unei legislaţii restrictive, nestimulative, care nu încurajează
investiţiile;
- uzura morală a produselor sau serviciilor oferite;
- recesiunea economică, scăderea veniturilor reale ale populaţiei;
- nivelul şomajului şi inflaţiei, rata ridicată a dobânzilor la credite;
- fiscalitatea excesivă (taxe, impozit pe profit, TVA mari);
- apariţia unui concurent puternic pe segmentul dumneavoastră ţintă;
- lansarea de către concurenţă pe piaţă a unor produse de acelaşi tip, dar
superioare din punct de vedere calitativ sau mai ieftine, cumpărătorii
preferându-le pe acestea;
- blocarea într-o regiune nefavorabilă a ţării;
- schimbarea preferinţelor consumatorilor şi scăderea interesului acestora pentru
produsele oferite de firmă;
- produse cu preţuri scăzute provenite din import;
- firmele concurente extind personalul de vânzări din teren;
- în interiorul companiei nu există un posibil succesor al directorului de vânzări
şi marketing;
- falimentarea unui furnizor important; probleme în ceea ce priveşte
aprovizionarea cu materii prime;
- demisia/transferul unor salariaţi cheie;
- legislaţia de protecţie a mediului înconjurător;
- schimbări demografice;
- apariţia unor conflicte, acte de terorism.
- 40 -
Unele oportunităţi şi ameninţări vor apărea din punctele tari şi punctele slabe ale
firmei şi ale produselor sale, însă cele mai multe derivă din mediul de piaţă, din evoluţiile
privind segmentele cheie de piaţă şi, evident, din direcţia concurenţei.
3.2. Analiza structurată

Analiza structurată foloseşte tehnici structurate pentru a atenua impactul negativ
determinat de limitările şi capcanele cognitive cunoscute în procesul de analiză şi care pot
„subiectiviza” rezultatele. Caracteristica distinctivă este că tehnicile structurate exteriorizează
şi descompun procesele mentale într-un mod care permite revizuirea şi criticarea acestora de
către alţi analişti.
Tehnicile analitice structurate reprezintă un sprijin pentru metoda analitică de
catalogare a informaţiilor în subseturi până când ipoteza se stabileşte a fi falsă sau adevărată.
Structurarea analizelor reprezintă separarea elementelor unei probleme într-o manieră
organizaţională şi evaluarea acestora într-o manieră sistematică şi suficientă. Structura
reprezintă planul, iar analiza înseamnă executarea acestui plan.
Cu cât sunt mai importante problemele sau aspectele, cu atât sunt mai importante
tehnicile analitice structurate în dezvoltarea celor mai bune judecăţi de reacţie. Tehnicile
analitice structurate forţează mintea să rămână deschisă, diminuând astfel prejudecăţile care
inhibă nevoia analistului de a lua în considerare alternativele şi de a le judeca imparţial.
Tehnicile analitice structurate:
- sprijină analiştii pentru a înţelege problemele complexe;
- permit analiştilor să compare şi să cântărească informaţiile;
- asigură concentrarea analiştilor pe aspectul studiat;
- obligă analiştii să ia în considerare un element, la un anumit moment de timp,
într-o abordare sistematică;
- ajută analiştii să depăşească prejudecăţile şi ideile lor preconcepute cu privire
la subiect;
- se asigură că analiştii percep elementele informaţiei care, la rândul lor, sporesc
identificarea corelaţiilor şi a tiparelor care nu ar apărea dacă ar fi descrise
dincolo de concepţie;
- sporesc capacităţile analiştilor de culegere şi evaluare a datelor, care, la rândul
lor, oferă prerogative creative ce au o bază mai bună spre alternativele
intuitive şi spre găsirea soluţiilor.
Se conchide despre o analiză SWOT particularizată că a fost efectuată cu succes,
numai dacă, la terminarea ei furnizează o indicaţie care va asista organizaţia în atingerea
obiectivelor sale, ori descoperă un obstacol care trebuie depaşit sau micşorat. Probabil că
mesajul cel mai puternic al unei analize SWOT este acela că, oricare cale de acţiune este
hotărâtă, luarea deciziilor trebuie să conţină urmatoarele elemente: să se bazeze pe punctele
- 41 -
forte, să reducă la un minimum punctele de slabiciune, să exploateze oportunităţile externe şi

să contracareze ameninţările externe.
♦ Diagnostic diferenţial
Este o tehnică sistematică utilizată pentru a determina cele mai probalile cauze atunci
când se cunosc efectele, iar modelul sistemului analizat este cunoscut. Tehnica este utilizată
foarte mult în medicină şi reprezintă, în esenţă, intocmirea unei liste cu posibile cauze ale
unei situaţii date şi analizarea pe rând a acestora în raport cu informaţiile deţinute. Practic, are
loc un proces de eliminare a cauzelor care se exclud prin informaţiile deţinute.
Diagnosticul diferential este un demers “deschis”, presupunând verificarea secvenţială
a ipotezelor disponibile, pe cât posibil în lipsa oricarei preconcepţii. Ordinea de analiză a
ipotezelor este de la cele simple şi comune la cele complicate şi rare.
De obicei, în diagnosticul diferenţial sunt urmate următoarele etape:
- identificarea cât mai clară a efectelor;
- colectarea datelor şi informaţiilor în legătură cu sistemul analizat – validarea
modelului;
- formularea listei de ipoteze;
- confrunarea fiecărei ipoteze cu informaţiile disponbile;
- identificarea cauzelor/proceselor cele mai probabile şi, pe câtposibil, testarea
acestora;
- formularea concluziilor.
♦ Cronologie şi reprezentare grafică

Cronologia este ştiinţa auxiliară a istoriei care are drept obiect de studiu datarea
evenimentelor istorice în vederea stabilirii succesiunii acestora, fixarea exactă a datei
documentelor, datarea corectă a izvoarelor istorice24. Practic, putem considera o cronologie
ca reprezentând o listă ce plasează evenimente sau acţiuni în ordinea în care au avut loc.
Cronologiile şi reprezentările grafice sunt utilizate pentru identificarea tendinţelor sau
relaţiilor dintre evenimente sau acţiuni şi, în cazul reprezentării grafice, între evenimente şi
acţiuni precum şi între alte evenimente sau acţiuni în contextul unei probleme de informaţii
cuprinzătoare. Cronologiile şi reprezentările grafice ajută la organizarea evenimentelor sau
acţiunilor.
Aceste tehnici pot fi utilizate de fiecare dată când este important de înţeles relaţiile
dintre momentul de timp şi derularea evenimentelor relevante. Aceste evenimente pot sau nu
avea o relaţie cauză-efect.
Cronologiile şi reprezentările grafice ajută la identificarea tiparelor şi corelaţiilor
dintre evenimente. Tehnicile permit analiştilor să coreleze evenimente aparent aleatorii în
24
Mic dicţionar enciclopedic, Bucureşti, Editura Enciclopedică, 1972, p. 246.
- 42 -
imaginea de ansamblu pentru a sublinia sau identifica schimbări semnificative, precum şi

pentru relevarea tendinţelor sau anormalităţilor. Pentru a putea reprezenta grafic o cronologie,
pe măsură ce sunt efectuate cercetări privind o problemă informaţiile relevante sunt listate cu
data sau în ordinea în care au avut loc.
În timp ce reprezentările grafice pot fi dezvoltate de la începutul sarcinii analitice
pentru a stabili contextul activităţii ce urmează a fi analizată, reprezentările grafice şi
cronologiile pot fi, de asemenea, utilizate pentru a asista analiştii în studiile de informaţii
post-factum, pentru a reliefa informaţiile, a descoperi cauzele eşecurilor şi a sublinia
evenimentele semnificative ce au avut loc după o informaţie-surpriză.
Cronologiile şi reprezentările grafice organizează informaţiile într-un format ce poate
fi cu uşurinţă înţeles printr-o prezentare.
Pentru a evalua o cronologie reprezentată grafic trebuie să răspundem la următoarele

întrebări:
- care sunt distanţele temporale dintre evenimentele-cheie? Dacă acestea sunt de
dimensiuni mai mari, ce a cauzat amânarea? Sunt informaţii lipsă ce pot umple
lacunele din procesul de culegere?
- a ignorat analistul informaţii ce ar putea avea impact asupra evenimentelor?
- dacă evenimentele par să se producă mai rapid decât se aşteaptă, este posibil
ca analistul să deţină informaţii legate de evenimente cronologice multiple?
- sunt toate evenimentele critice necesare pentru înregistrarea rezultatului
obţinut?
- care sunt lacunele de informaţii?
- ce evenimente din afara reprezentărilor grafice ar putea influenţa activităţile?
Dacă pregătiţi o reprezentare grafică, rezumaţi datele pe o linie, de obicei orizontală
sau verticală (Fig 6).
Cronologie apariţie produse Microsoft Windows

în Q1 şi Q2 2013
Fig.6. Exemplu - Cronologie pe o singură linie
- 43 -
Dacă sunt implicaţi actori multipli, pot fi folosite mai multe linii, indicându-se cum şi
ce vizează acestea. Reprezentările grafice pe mai multe niveluri permit analiştilor să
urmărească evenimente concurenţiale ce pot avea impact asupra situaţiei analizate (Fig 7).
Cronologie Apple Macintosh
Fig.7. Exemplu - Cronologie linii multiple
O lacună a acestei tehnici este aceea că analistul poate considera că evenimentele sunt
generate de cauze anterioare care nu au implicat relaţii cauzale. De asemenea, valoarea
acestei tehnici poate fi redusă dacă analistul nu este creativ în descoperirea evenimentelor
contextuale relaţionate cu informaţia din cronologii şi reprezentări grafice.
♦ Matrice
Matricea reprezintă o grilă cu un număr de rubrici necesare pentru clasificarea
datelor/informaţiilor şi obţinerea de informaţii/intelligence.
Matricele sunt utile ori de câte ori există mai multe opţiuni sau mai multe date
complexe de tip atribut, care pot fi conceptualizate şi ordonate în raport cu un indicator. Dacă
datele/infomaţiile disponibile pot fi reduse la o matrice, acest lucru furnizează o privire
analitică.
Matricele sunt extrem de utile în izolarea datelor critice atunci când există o cantitate
mare de informaţii relevante pentru o problemă. Atunci când sunt folosite pentru a evalua
datele referitoare la opţiuni, ca în analiza ipotezelor concurente, acestea permit acordarea unei
atenţii analitice fiecărei opţiuni, îmbunătăţind comparaţiile.
Matricele permit elementelor unei probleme să fie separate şi clasificate în funcţie de
tip, în vederea comparării diferitelor tipuri de informaţii sau a părţilor aceluiaşi tip de
informaţii. De asemenea, matricele permit analiştilor să identifice modelele de corelaţii în
- 44 -
cadrul informaţiei – de exemplu prin intermediul apelurilor telefonice între membrii unui
grup, ceea ce reprezintă un pas intermediar în analiza de legătură.
Matricele pot fi dreptunghiulare, pătrate sau triunghiulare în funcţie de scopul şi
numărul de rânduri şi coloane necesare pentru introducerea datelor.
Paşii urmaţi în realizarea unei matrici sunt:
- se desenează o matrice cu un număr suficient de rânduri şi coloane pentru a
introduce două seturi de date în vederea comparării;
- se introduce seria de date sau criteriile de decizie pe axa orizontală (prima
coloană) şi pe axa verticală (primul rând);
- în interiorul grilei, remarcaţi existenţa relaţiilor sau lipsa acestora la intersecţia
dintre două puncte de date associate
- evaluaţi ipotezele dezvoltate pentru această problemă în funcţie de relaţiile
care reies din matrice şi, dacă este cazul, emiteţi noi ipoteze bazate pe
rezultatele obţinute din matrice.
Un scurt exemplu poate fi cel în care un competitor îşi extinede spaţiul tehnologic
prin construcţia unei noi hale industriale, iar informaţiile deţinute nu ne indică în mod direct
intenţiile companiei respective. Astfel, ştiind că hala va fi destinată extinderii producţiei
pentru unul dintre produsele competitorului, putem încerca să deducem ce urmează să se
realizeze în noua facilitate prin analiza informaţiilor indirecte privind utilităţile.
Facilităţi ˃˃˃
Obiectiv ˅˅˅ Suprafata Linie electrica Acces Apa/canal Abur
Extindere pentru produs A
Extindere pentru produs B
Extindere pentru produs C
Extindere pentru produc D
Excesiv
Suficient
Insuficient
Fig. 8 Exemplu de analiză prin matrice
O simplă privire este suficientă pentru a avea un indiciu privind potenţiala intenţie a
competitorului de a realiza o facilitate tehnică pentru a multiplica producţia pentru produsul
C. Totuşi, trebuie ţinut cont de faptul că planul bidimensional al matricelor le limitează
utilizarea în procesul de colaţionare a datelor pe probleme complexe. Neluarea în seamă a
unor informaţii pertinente simplifică extrem de mult o problemă.
- 45 -
♦ Analiza ipotezelor concurente

Deseori, în timpul analizei de informaţii analistul se concentrează semnificativ pe
încercarea de a confirma o ipoteză favorită în detrimetul altora pentru care informaţiil sunt în
cantităţi mai mici sau par neverosimile. Analiza ipotezelor concurente încercă să
obiectivizeze evaluarea ipotezelor disponibile, principiul de bază fiind acela conform căruia
dacă au fost eliminate toate ipotezele contrazise de datele şi informaţiile disponibile, atunci
ceea ce rămâne este probabil adevărat. Această tehnică solicită analistului să identifice
explicit toate alternativele raţionale şi să le confrunte unele cu altele mai degrabă decât să
evalueze probabilitatea fiecăreia dintre ele.
Analiza ipotezelor concurente reprezintă un instrument care facilitează judecata
situaţiilor importante presupunând evaluarea atentă a explicaţiilor şi concluziilor alternative.
Ea ajută analistul să depăşească sau cel puţin să reducă unele limite cognitive ce fac dificil de
realizat o analiză de informaţii riguroasă. Datorită profunzimii, este potrivită pentru probleme
controversate, când analiştii doresc să arate ce au luat în considerare şi cum au ajuns la
judecăţile de valoare din concluzii.
Evaluarea simultană a ipotezelor multiple, concurente, este dificil de realizat. A reţine
trei până la cinci sau chiar şapte ipoteze în memoria activă şi a nota cum se potriveşte fiecare
informaţie cu fiecare ipoteză depăşeşte capacităţile mentale ale celor mai mulţi oameni, însă
algoritmul folosit permite realizarea acestei sarcini.
Etapele analizei prin concurenţa ipotezelor sunt:

- identificarea ipotezelor posibile care să fie luate în considerare, folosind un
grup de persoane cu pregătire diferită pentru a genera cât mai multe şi mai
diverse ipoteze;
- realizarea unei liste a datelor şi a argumentelor semnificative pentru şi
împotriva fiecărei ipoteze;
- realizarea unei matrice cu ipotezele în faţă şi argumentele dispuse lateral. Se
face diagnosticul datelor şi argumentelor, adică se identifică ce informaţii sunt
mai utile în aprecierea probabilităţii relative a fiecărei ipoteze (tabelul din
exemplul de mai jos);
- se finisează matricea realizată a punctul precedent prin reconsiderarea
ipotezelor şi eliminarea datelor care nu au valoare de diagnostic;
- sunt schiţate concluzii provizorii în legătură cu probabilitatea relativă a
fiecărei ipoteze. Reiterativ se încearcă dezaprobarea ipotezelor în baza datelor
deţinute;
- 46 -
- concluzia rezultată este teststă pozitiv de aceată dată în baza tuturor datelor
deţinute, ţinând cont de faptul că şi acestea ar putea fi eronate, interpretabile
sau înşelătoare;
- procedura şi rezultatul sunt expuse în faţa altor analişti astfel încât aceştia să
poată aprecia şi valida demersul.
Exemplu:
În urma unei operaţiuni de CI a companiei A, principalul concurent în piaţă, compania
B, a pierdut aproape întreg departamentul de cercetare.
Întrebare: Va reacţiona compania B?
Ipoteza 1 = B nu reacţionează
Ipoteza 2 = B finanţează un terţ pentru un atac asupra lui A
Ipoteza 3 = B va demara o campanie negativă pentru produsele A
Ipoteza 4 = B plănuieşte o operaţiune de amploare care să vizeze departamentul de cercetare
al A sau mai multe departamente ale A
Ipoteza ipoteza ipoteza

1 Ipoteza2 3 4
I1 CEO de la B a declarat ca nu va reacţiona + + + +
B a reactionat limitat la actiuni asemanatoare din
I2 trecut - + + -
B nu doreste sa se cunoasca faptul ca a suferit o
I3 infangere + + + -
I4 B cauta specialisti in marketing - + + +
I5 Actionarul principal de la B a deschis o noua comanie + + + -
- 47 -
• Capitolul 4
Analiza informaţiilor II
4.1. Metodele cantitative ce folosesc date empirice

Se bazează pe date exacte, culese din mediul de referinţă sau rezultate în urma
activităţilor unor sisteme (sociale, economice etc.). Pentru a realiza analize de acest tip,
analistului îi sunt necesare cunoştinţe aprofundate în domeniul studiat sau accesul la un
specialist care poate realiza tipul de analiză necesar.
♦ Analiza economico-financiară
Aanaliza economico-financiară este un proces complex de cunoaştere a stării
economico-financiare a unui agent economic, a unei ramuri sau a economiei naţionale în
ansamblul ei, în condiţii concrete de loc şi timp, folosind metode adecvate şi indicatori
specifici în vederea individualizării şi dimensionării factorilor şi cauzelor cu acţiune pozitivă
sau negativă, care au determinat o anumită condiţie economico-financiară, precum şi reglarea
prin decizii tactice şi strategice a echilibrului dintre lichiditatea activelor şi exigibilitatea
elementelor de pasiv, a echilibrului funcţional dintre nevoile curente şi resursele implicate,
precum şi a corelaţiei globale a costului resurselor cu randamentul întrebuinţărilor.
Din punct de vedere al raportului între momentul în care se efectuează analiza şi
momentul producerii fenomenelor se disting două tipuri fundamentale de analiză economico-
financiară:
- Analiza post-factum - denumită şi analiza post-operatorie sau analiza
activităţii (respectiv analiza comparativă în profil dinamic, teritorial sau în
raport cu planul) se referă la analiza situaţiei fenomenelor care au înregistrat o
anumită configuraţie în trecut sau în prezent. Această formă de analiză este, în
esenţă, o analiză diagnostic, prin care se cercetează rezultatele unui agent
economic, se evidenţiază în principal rezultatele obţinute în raport cu
obiectivele din programul propus sau în dinamică, factorii care au influenţat
pozitiv sau negativ nivelul acestora, precum şi rezervele potenţiale
nevalorificate;
- Analiza previzională - denumită şi analiza prospectivă sau analiza de
prognoză, are ca scop estimarea evoluţiei viitoare a unui fenomen economico-
financiar folosind metode de cercetare previzională sau de prognoză, precum
şi metode de simulare a rezultatelor economico-financiare în variante de
- 48 -
condiţii posibile. Analiza previzională prezintă o importanţă deosebită pentru

fundamentarea programelor de consolidare şi dezvoltare economică.
După perioada la care se referă, se disting următoarele tipuri de analiză economico-

financiară:
- Analiza curentă (analiza operativă) - se efectuează, de regulă, zilnic sau se
referă la perioade scurte de timp (săptămână, decadă). Această analiză prezintă
o importanţă deosebită pentru conducerea şi controlul operativ al activităţii
economico-financiare de către organele care asigură conducerea executivă,
pentru reglarea proceselor economice imediat ce se constată anumite
disfuncţionalităţi, pentru adoptarea instantanee a măsurilor care se impun în
vederea asigurării condiţiilor necesare realizării integrale şi la timp a
obligaţiilor asumate sau obţinerea rezultatelor economico-financiare dorite.
Analiza curentă se efectuează pe baza datelor furnizate de evidenţa tehnico-
operativă şi contabilă sau a constatărilor faptice. Extinderea prelucrării
automate a datelor creează condiţii tot mai favorabile pentru ca analiza
operativă să devină un instrument eficace în conducerea activităţii economico-
financiare;
- Analiza periodică - această analiză se efectuează, de regulă, la intervale mai
mari de timp şi se referă la o lună, trimestru, semestru sau an. Acest tip de
analiză are o sferă mai cuprinzătoare, incluzând totalitatea aspectelor sau
subsistemelor care privesc activitatea economico-financiară. În acest caz se
caracterizează atât dinamica cât şi modul de realizare a obiectivelor stabilite
pentru perioada respectivă;
- Analiza special organizată - în această categorie se includ analizele solicitate
de diverse organisme exterioare sistemului economico-social studiat, cum ar fi
analizele efectuate de către organele de control fiscal ale Ministerului
Finanţelor Publice, de Curtea de Conturi şi alte analize similare.
Analiza economico-financiară are ca principal rol diagnoza sistemelor companiei şi
reglarea proceselor economice, cu rol important în întregul demers de comandă şi corecţie a
modului de funcţionare a mecanismului dinamic al agenţilor economici.
O sarcină importantă a analizei economico-financiare este îndeplinită prin
manifestarea funcţiei de gestiune eficientă a patrimoniului şi capitalurilor. Această funcţie
acţionează în sensul canalizării eforturilor manageriale pentru îmbunătăţirea continuă a
activităţii economico-financiare, creşterea performanţelor financiare, întărirea sistemului de
evidenţă, expertizare şi auditare financiară internă.
Analiza economico-financiară, prin modul în care este efectuată îndeplineşte şi o
funcţie de realizare a conexiunii agentului economic cu mediul exterior. Se remarcă în
contextul acţiunii acestei funcţii, că orice agent economic întreţine o strânsă interdependenţă
- 49 -
cu sistemul financiar prin fiscalitatea la care îi sunt supuse rezultatele, cu sistemul bancar prin
funcţionarea unor conturi de disponibilităţi băneşti la bănci, sau prin solicitarea unor credite
băneşti, cu bursele de valori, precum şi cu partenerii economici de piaţă, agenţi economici
sau consumatori finali.
Utilitatea analizei economice la realizarea procesului decizional al conducerii este
conturată, de asemenea, prin manifestarea funcţiei de informare. Această funcţie se
concretizează în transmiterea către conducerea agentului economic a unor rapoarte de analiză
cu conţinut informativ economico-financiar, specifice ca structură şi profunzime de detaliere,
în funcţie de nivelul ierarhic către care sunt destinate.
Realizarea de analize economico –financiare sau obţinerea de rapoarte ale unor astfel
de analize pot constitui atuuri importante în sporirea avantajului competitiv.
♦ Analiza de marketing
Analiza de marketing oferă firmei o imagine completă asupra structurii pieţei, poziţiei
deţinute pe piaţă şi segmentului ţintă căruia se adresează. Principalul scop al unei analize de
marketing este acela de a determina atractivitatea unei pieţe şi de a-i înţelege oportunităţile şi
ameninţările.
Ce presupune o analiză de marketing corectă?
In primul rând, stabilirea unor întrebari cheie. Întrebările corecte vor aduce dupa sine
raspunsuri corecte. Sunt câteva întrebări esenţiale care trebuiesc incluse indiferent de
proiectul pentru care se face analiza. Acestea sunt:
- Care este produsul / serviciul oferit?
- Ce se vinde cu adevarat?
- Care este publicul ţintă?
- Care este publicul potenţial?
- Care sunt concurenţii şi ce poziţie au ei în industria ţintă?
- Care sunt punctele care diferenţiază o firmă de competitori?
- Care sunt beneficiile cheie ale produslui/serviciului?
- Care sunt aşteptările de la publicul ţintă?
4.2. Metodele cantitative ce folosesc date generate de experţi

Se bazează pe opinii şi judecăţi formulate de experţi în domeniu. Preluarea şi
utilizarea acestora este supusă unor reguli clare privind autorul şi contextul în care acesta şi-a
exprimat opinia. De asemenea, există posibilitatea consultării experţilor pentru ca aceştia să
formuleze opinii/judecăţi, preponderent cu conţinut cantitativ, în ceea ce priveşte subiectul
analizat. În această metodă sunt cuprinse modelarea dinamică, simularea ş.a.. Pregătirea
analiştilor pentru acest tip de analiză se realizează în zona ştiinţelor exacte, a cercetărilor
operaţionale, a afacerilor etc..
- 50 -
• Capitolul 5
Diseminarea produselor de CI
Întrucât obiectivul prioritar al activităţii de intelligence îl reprezintă previzionarea
situaţiilor ce pot afecta performanţele companiei, dimensiunea proiectiv-anticipativă este
definitorie pentru evaluarea obiectivă a oricărei structuri specializate.
Din această perspectivă, cunoaşterea detaliată a evoluţiilor contextului analizat este
obligatorie, ea reprezentând baza de plecare pentru anticiparea potenţialelor pericole şi,
subsecvent, pentru fundamentarea unor măsuri valide de prevenire a ameninţărilor,
riscurilor şi surselor de risc ce pot afecta activitatea companiei sau accesul la oportunităţi de
promovare a intereselor în raporturile cu terţi.
Activitatea de CI are o relaţie directă cu top managementul companiei, relaţie ce poate
fi caracterizată, mai curând, ca fiind de colaborare decât de subordonare. Ca şi în cazul
consultantului, managerul de CI are nevoie de libertate deplină în conducerea şi
coordonarea activităţii specifice, relaţia cu managerul general fiind mai activă în etapele de
planificare a obiectivelor activităţilor şi în cea de diseminare a rezultatelor.
Desigur, palierele tactic, operativ şi strategic impun modalităţi diferite de relaţionare a
departamentului de CI cu managementul companiei, tipurile şi modalităţile de informare
fiind adaptate conform necesităţilor specifice.
În cadrul cursului se vor studia diverse tipuri de documente de informare, principalul
model fiind cel al piramidei inversate.
Toate eforturile depuse pentru analiza informaţiei încep prin definirea exactă a
cerinţei beneficiarului sau a problemei identificate. Indicaţiile iniţiale despre ceea ce îl
interesează pe beneficiar sunt de cele mai multe ori incomplete sau, neintenţionat, eronate.
Aşadar, primul şi cel mai important aspect de care un analist trebuie să fie preocupat este
înţelegerea în detaliu a problemei. El trebuie să determine de ce este solicitată o analiză şi ce
decizii pot fi adoptate pe baza rezultatelor acesteia. Succesul analizei depinde de acurateţea
definirii conceptului, aşa cum unul din beneficiarii sistemului aprecia pe marginea eşecurilor
în activitatea de informaţii: "... câteodată, ceea ce ei [ofiţerii analişti - n.a.] cred că este
important, de fapt nu este, iar ceea ce cred că nu este important, de fapt este"25.
Din acest motiv, analiştii profesionişti privesc procesul de analiză puţin diferit fată de
cei abia iniţiaţi. La demararea rezolvării unei sarcini, novicii tind să acţioneze imediat în
direcţia rezolvării cerinţei formulate de beneficiar, în timp ce profesioniştii petrec timp mai
îndelungat gândindu-se la solicitare, utilizând experienţa din cazurile anterioare în crearea
unor modele mentale cu ajutorul cărora rezolvă problema. De asemenea, se pricep mai bine
să descopere oportunităţi acolo unde lipseşte informaţia necesară soluţionării sarcinii,
25
Stew Magnuson, Satellite Data Distribution Lagged, Improved in Afghanistan, în "Space News", 2 septembrie,
2002, p. 6;
- 51 -
deoarece acordă mai mult timp fazei de definire a conceptului. În cazurile complexe,
definiţia problemei ar trebui să reprezinte cam jumătate din munca analistului.
Caracterizarea unei probleme începe prin a răspunde la 5 întrebări:
- Când trebuie finalizat răspunsul? şi se referă la perioada de timp în care lucrarea
trebuie înaintată (de obicei, beneficiarul o solicită ieri). În activitatea de informaţii
tradiţională, unele rapoarte sunt gata prea târziu - mult timp după ce a fost
fundamentată decizia care a necesitat solicitarea - într-o mare măsură datorită izolării
în care se găseşte beneficiarul faţă de activitatea de informaţii. De asemenea,
termenele limită foarte strânse reprezintă o problemă stringentă în toate domeniile
muncii de informaţii. Beneficiarul solicită şi apreciază informaţii imediate,
consistente şi exacte. Abordarea centrată pe modelul-ţintă poate reduce timpul necesar
parcurgerii informaţiei către beneficiar, deoarece, în acest caz, reprezintă o parte
integrantă a activităţii;
- Cine este beneficiarul? presupune identificarea solicitantului şi înţelegerea nevoilor
acestuia. Activitatea tradiţională implică, de obicei, câţiva intermediari, rezultând în
denaturarea inevitabilă a solicitărilor, pe măsură ce se înaintează pe canalele de
comunicaţie. De asemenea, chiar dacă efortul de obţinere şi valorificare a informaţiei
sunt îndreptate către un anumit beneficiar, rezultatul ajunge adesea şi către alţi
destinatari. Este bine să se ia în considerare şi beneficiarii secundari şi nevoile lor;
- Care este scopul? De obicei, efortul depus pentru obţinerea informaţiei are un singur
scop principal. Acesta trebuie să fie clar pentru cei implicaţi în activitate şi trebuie să
rămână la fel de clar inclusiv pentru beneficiar, în momentul atingerii obiectivului. De
exemplu, obiectivul principal ar putea fi obţinerea de informaţii în sprijinul
negocierilor comerciale dintre SUA şi Uniunea Europeană. O serie de alte obiective
informaţionale specifice susţin acest scop principal, cum ar fi identificarea tehnicilor
de negociere şi stabilirea punctelor nevralgice deţinute de echipa adversă de
negociatori. Din nou, implicarea beneficiarului ajută la menţinerea clarităţii scopului
pentru analist;
- Sub ce formă doreşte beneficiarul informaţia? Rapoartele scrise (în special în format
electronic) reprezintă un model standardizat în activitatea de informaţii deoarece sunt
mai rezistente la manipulare şi pot fi facil expediate pe distanţe lungi. Când
informarea se face către un singur beneficiar, sau este extrem de sensibilă, se poate
utiliza expunerea verbală. Aceasta are avantajul interacţiunii directe cu beneficiarul,
posibilitatea feedback-ului, precum şi certitudinea că mesajul îi parvine celui căruia îi
este destinat. Studiile au arătat că beneficiarii nu citesc în totalitate majoritatea
informaţiilor scrise26. Subordonaţii sau consilierii pot citi şi interpreta rapoartele, ceea
ce are ca rezultat posibila distorsionare a mesajului. Prezentarea verbală sau, ideal,
26
Jack Davis, Intelligence Changes in Analytic Tradecraft in CIA's Directorate of Intelligence, Washington
D.C.: CIA, aprilie 1995, p. 2;
- 52 -
constanta interacţiune dintre beneficiar şi echipa de analiză a informaţiei, desfăşurată

pe parcursul întregului proces, este recomandată pentru receptarea exactă a mesajului;
- Care sunt întrebările esenţiale? presupune obţinerea a cât mai multor date care pot
acoperi întrebările formulate de beneficiar şi înţelegerea efectului avut de răspunsuri
asupra deciziei organizaţionale. Utilizarea unor răspunsuri compuse din cuvinte cu
înţeles vag poate induce în eroare, iar finalitatea nu va fi aproape niciodată pe măsura
solicitării.
Atenţie sporită trebuie acordată la o nevoie de informare care a trecut prin câteva filtre
din organizaţie. Structurile componente ale unei instituţii care se ocupă cu culegerea şi
valorificarea informaţiilor, în special a uneia puternic birocratizate, au tendinţa de a "încărca"
o solicitare cu indicaţii suplimentare, care pot să nu aibă relevanţă faţă de cerinţa originală a
beneficiarului. De exemplu, o cerere referitoare la balanţa curentă de plăţi poate ajunge pe
masa analistului ca instrucţiuni pentru pregătirea unui material despre întreaga activitate
economică a companiei sau pieţei vizate.
Solicitarea ar trebui să fie concisă şi fără detalii inutile, în vederea menţinerii unei
interacţiuni permanente cu beneficiarul responsabil de cererea iniţială, fie el conducătorul
instituţiei, beneficiarul legal sau ofiţerul responsabil de caz. De asemenea, ar trebui formulate
întrebări, în vederea încadrării corecte a solicitării. Timpul consumat cu stabilirea
parametrilor sarcinii va fi recuperat mai târziu în cadrul analizei informaţiilor. Vor fi stabilite
şi aspectele la care beneficiarul nu doreşte răspuns.
Toate tipurile de beneficiari manifestă sisteme de gândire preconcepute.
Unii analişti manifestă tendinţa de a considera că munca lor s-a terminat imediat ce
raportul a părăsit biroul, iar ceea ce fac beneficiarii cu informaţia nu mai este problema lor.
Chiar şi cele mai strălucite analize de informaţii pot ajunge la gunoi dacă nu sunt citite de
oamenii care trebuie, la momentul potrivit. Trebuie asigurat că cel care a solicitat raportul
ajunge să îl şi vadă sau primeşte măcar un rezumat al acestuia (preferabil ar fi să-i parvină
amândouă). De asemenea, ar trebui înaintate copii şi altor persoane care ar putea fi interesate
de subiect şi rezultat, cu preluarea unui feedback cât mai complet.
Ca analist, trebuie să intri în interacţiune la nivel de beneficiar. Pentru a avea succes,
trebuie realizate două aspecte:
a) beneficiarul să înţeleagă mesajul şi să şi-l însuşească (să îl ia în considerare);
b) să acţioneze în conformitate.
Beneficiarul să înţeleagă mesajul: analistul ca mijloc de comunicare

O problemă importantă a activităţii de informaţii din Europa secolului al XVI-lea era
că spionii obţineau uşor o informaţie, însă guvernele nu reuşeau să-i înţeleagă semnificaţia şi
să acţioneze în consecinţă. Chestiunile sunt mult mai complexe în zilele noastre, însă
- 53 -
provocarea pentru analist rămâne determinarea beneficiarului în acceptarea semnificaţiei

informaţiei.
Pentru a fi un analist competent, trebuie învăţată arta comunicării eficiente, atât în
scris cât şi verbal. Există proceduri de scriere a unui raport sau enunţare a unei expuneri,
câteva general recunoscute de mai multe profesii, câteva specifice activităţii. Este
responsabilitatea analistului să înveţe cerinţele stilului şi aşteptările specifice organizaţiei de
informaţii din care face parte şi să le urmeze. Un analist trebuie să urmărească utilizarea
anumitor standarde specifice rapoartelor de informaţii şi să includă o terminologie pe care
beneficiarul o înţelege. În general, analiştii care dezvoltă deprinderi de comunicare prezintă
rapoarte care:
• conţin concluzii clare, susţinute de o cercetare minuţioasă şi argumentare tehnică;
• dezvoltă o proiecţie aşteptată, incluzând predicţii detaliate ale viitorului şi
evoluţiei tendinţelor majore ale subiectului în discuţie, împreună cu descrierea
factorilor care guvernează tendinţele în cauză;
• includ explicaţii practice asupra subiectelor tehnologice complexe pe care
beneficiarul le aşteaptă.
Un aspect major al eşecului activităţii de informaţii îl reprezintă ceea ce a fost
denumită "patologia comunicării", însemnând creşterea dificultăţii în a convinge beneficiarul
să accepte rezultatul muncii informative, acolo unde intervin chestiuni legate de convingerile
profesionale ale beneficirului. Pentru a facilita procedura, beneficiarul trebuie integrat în
procesul activităţii de informaţii - aspect destul de dificil de realizat în cazul managerilor cu o
agendă încărcată. Dacă se reuşeşte acest lucru, comunicarea rezultatelor devine mai lejeră, iar
beneficiarul va acorda o mai mare credibilitate informaţiei şi o va înţelege mai bine.
Pregătirea unui raport informativ pe subiecte tehnice are întotdeauna unele modalităţi,
mai explicite, în care să fie prezentate deşi, din nefericire, nu sunt mereu aceleaşi. Concizia
exprimării reprezintă o problemă specială în inginerie. Devine aproape axiomatic faptul că
dacă un raport poate fi citit şi înţeles, atunci este neconform din punct de vedere tehnic.
Numai un analist bun poate atinge acurateţea tehnică şi descifrabilitatea într-un singur
document, iar metoda constă în eliminarea detaliilor tehnice abundente, cel mai important
fiind înţelegerea mesajului.
Prezentarea rezultatelor analizei
Expunerea unei informări poate fi făcută printr-un material scris sau o prezentare
verbală, oricare dintre ele fiind, în principiu, o activitate consumatoare de timp, fiecare având
dezavantaje şi avantaje. Raportul scris poate avea circulaţie mai largă şi rezistă mai mult
în timp. Majoritatea proiectelor analitice sunt finalizate printr-un tip de raport scris.
Prezentarea verbală permite analistului obţinerea unui feedback direct şi imediat, fiind
probabil metoda primară de comunicare între decizionali, care apreciază schimbul bipolar, iar
analistul pe cel al feedback-ului.
- 54 -
Important este ca şi prezentarea să se potrivească stilului beneficiarului. Deşi

majoritatea preferă rezumate verbale, un număr în creştere preferă un e-mail, astfel că trebuie
identificată preferinţa beneficiarului asupra modalităţii prin care îi parvine informaţia. Unii
preferă un text amplu, alţii doresc reprezentări grafice, câţiva ar putea solicita multe date
adiţionale.
Toate concluziile trebuie să poată fi urmărite cu atenţie şi explicate în cuprinsul
raportului. Furnizaţi, explicaţi şi accentuaţi aspectele informaţionale cheie, frazele sau
enunţurile de forţă, pentru a le sublinia importanţa. Cititorul ar trebui să poată urmări raţiunea
expusă, în fiecare moment.
Adesea, analistul se implică atât de intens în proiectul său, încât concluziile sunt
foarte clare pentru el, însă nu la fel de clare pentru cineva care nu a fost implicat în proces.
Rezultatele şi concluziile ar trebui revizuite cu atenţie, pentru prevenirea contradicţiilor.
Luaţi în considerare, acolo unde este posibil, solicitarea unei păreri neimplicate în realizarea
materialului. Fructificaţi orice oportunitate de a cere o opinie unui coleg mai experimentat,
care poate furniza un feedback excelent asupra cursivităţii, logicii şi clarităţii mesajului.
Majoritatea rapoartelor includ două aspecte ale detaliului: un rezumat scurt dar
complet pentru beneficiarul-decizional şi o descriere detaliată pentru colegii analişti.
întinderea descrierii rămâne la latitudinea celui care o alcătuieşte, fiind furnizate suficiente
amănunte pentru a permite duplicarea rezultatelor cu instrumentele specifice. Raportul final
destinat beneficiarului ar trebui să includă un rezumat concis, plasat în preambulul textului,
pentru a-i permite cititorului grăbit să surprindă esenţa informării, fără a fi nevoit să parcurgă
pagină după pagină de detalii. Limitaţi-vă la o singură filă informarea către beneficiarul-
decizional.
În cadrul rapoartelor de analiză trebuie clar delimitată trecerea de la prezentarea
faptelor la analiză. Nu acoperiţi niciodată dovezile printr-un scris abil. Cum, inevitabil,
analiştii lucrează cu informaţii incomplete şi uneori contradictorii, în prezentările finale
trebuie să fie articulat foarte clar ceea ce se cunoaşte (faptele), pe ce se bazează judecata
(presupunerile), impactul avut în situaţia schimbării factorilor (rezultatele alternative) şi ce
rămâne necunoscut. Beneficiarii aşteaptă argumente logice şi obiective, detalierea faptelor
fiind sau nu necesară, în funcţie de situaţie şi tehnicitatea materialului, interesul şi nevoia
audienţei. Cititorul/ascultătorul nu ar trebui să aibă îndoieli cu privire la momentul în care li
se prezintă fapte sau analiză.
Expunerea faptelor reprezintă un segment specific al informării, construit să răspundă
acestor întrebări:
cine? ce? când? unde? cum?
Ocazional, apare situaţia în care rezultatele prezentate intră în conflict cu ceea ce
beneficiarul doreşte să audă, astfel încât faptele devin critice. Singura şansă în reuşita
schimbării deciziei (o şansă foarte scăzută, într-adevăr) este ca evidenţa faptelor să fie
prezentată într-o manieră concretă, convingătoare, solidă şi persuasivă.
- 55 -
Întrebările enumerate mai sus explică manifestarea situaţiei. O a doua

parte a segmentului răspunde, în mod normal, la următoarele două întrebări:
de ce? şi ce dacă?
Acestea necesită analiză, care se extinde dincolo de fapte, "şi ce dacă?" răspunde
întrebării beneficiarului "de ce aş fi preocupat de acest aspect?", urmată de "ce ar trebui făcut
în această situaţie?", presupunând că beneficiarul doreşte răspuns la această întrebare.
întrebările "de ce?" şi "şi ce dacă?" necesită exprimarea unei opinii din partea analistului. În
acest punct, nu mai este vorba de expunerea unor fapte, deja se face analiză, iar răspunsul la
aceste întrebări necesită şi evaluarea credibilităţii surselor.
Subiectul raportului trebuie exprimat chiar de la început, fără a "croşeta" pe marginea
topicului principal, cu plasarea acestuia la fiecare început de secţiune. Oferiţi referinţe
înaintea justificărilor, răspunsuri înaintea explicaţiilor, concluzii înaintea detaliilor. Mai scurt
e mai bine. Zece pagini este, de departe, enorm de mult; două-trei pagini este limita pentru un
decizional ocupat (şi sunt cu toţii ocupaţi). Ideal, tot ceea ce trebuie să ştie beneficiarul final
încape într-o singură pagină27.
Cu toţii am întâlnit cazuri în care agentul de asigurări/vânzări, care ne abordează din
senin - noi nu l-am cunoscut până în acel moment - iar primele lui cuvinte sunt: "ce mai
faceţi?". Practic nu-l interesează cum ne simţim, ceea ce doreşte de fapt să spună este: "Ai
nişte bani pe care să-i cheltui pe..." învârtitul în jurul cozii irită oamenii. Nu faceţi asta.
Exerciţiile efectuate în şcoală cu privire la învăţarea deprinderilor de comunicare,
implicau, de obicei, prezentarea unui material în faţa profesorului. Scopul principal era
impresionarea cuiva care ştia mult mai multe despre subiectul respectiv şi faptul că te-ai
străduit să înveţi cât mai bine lecţia.
Audienţa într-un mediu lucrativ schimbându-se drastic, stilul de comunicare şi
conţinutul produsului transmis ar trebui, implicit, să se modifice. În activitatea de informaţii,
cel care prezintă este expertul, astfel încât trebuie să informeze mai degrabă decât să
impresioneze. Acest lucru însemnă că mesajul transmis trebuie înţeles cu claritate de cel
căruia îi este destinat. Nu se poate pleca de la presupunerea că cititorul este familiar cu
complexitatea şi specificitatea termenilor tehnici utilizaţi ori cu însemnătatea sau implicaţiile
observaţiilor şi calculelor efectuate. Pentru a comunica eficient trebuie utilizat un vocabular
comun, atât analistului cât şi beneficiarului. Pot fi introduşi noi termeni, însă trebuie plecat
dintr-un punct comun, dintr-o înţelegere comună, până când acest termen nou utilizat va intra
27
Suzanne Patrick, Deputy Undersecretary for Industrial Policy, addesses at CIA, în "The Policymaker View
of Intelligence", Washington D.C, 16 iunie 2005;
- 56 -
în cotidian, devenind un punct de plecare pentru introducerea unor alţi termeni noi. Trebuie
lucrat de la vechi la nou, într-o manieră logică, facil de urmărit.
Pentru a fi eficient, fiecare produs trebuie să aibă, pe lângă un scop bine definit, o
substanţă şi organizare de formă şi conţinut, ajustată audienţei, ceea ce implică utilizarea
unui vocabular şi a unui proces de gândire familiar celui căruia îi este destinat mesajul.
Cititorul trebuie orientat şi motivat în fiecare secţiune şi paragraf, neoferindu-i-se ocazia să
se întrebe "de ce citesc eu asta?"
Să scrii bine este o muncă grea şi din considerentul că cititorului trebuie să-i vină uşor
să digere mesajul primit. Cine este interesat ca cel care citeşte să accepte materialul, joacă un
fel de loterie în determinarea beneficiarului să citească lucrarea, pentru că acesta poate alege
să nu vadă deloc mesajul. Aşadar, este esenţial ca cititul să fie cât mai lejer şi util, deoarece
dacă o hârtie necesită efort la citire, sunt şanse ca aceasta să nu fie parcursă până la capăt.
Statisticile au arătat că majoritatea cititorilor se uită peste rezumatul lucrării, unii vor
citi preliminariile, iar alţii, mai puţini la număr, vor parcurge exemplele tehnice şi anexele.
Mai mult, se ştie că audienţa va fi atentă cam în primele 5 minute ale unei prezentări,
interesul scăzând considerabil după această perioadă. Din moment ce, ca scriitor, este depus
un efort îndelungat în alcătuirea corpului prezentării, de ce să nu procedăm în aşa fel încât să
sporim şansele ca acea hârtie să fie citită, iar informaţia cuprinsă în ea să fie acceptată?
Singura posibilitate, în cazul în care nu există vreo autoritate asupra auditorului, este ca
enunţul să fie plăcut, prezentarea interactivă şi mesajul evident.
Forma produsului prezentat trebuie să fie standardizată, beneficiarii având nevoie să
vadă constanţă şi continuitate. De asemenea, trebuie să ştie unde anume să caute atunci când
au nevoie de o informaţie. De exemplu, nu aranjaţi ideile într-o coloană, apoi să treceţi la
două coloane. Evitaţi textele formate dintr-un singur corp - utilizaţi paragrafe. Mesajele
scrise cu majuscule sunt cea mai nefericită alegere. Dacă este necesară implementarea unui
text mai lung, utilizaţi liniuţe, puncte, casete-text, chenare, etc.
Folosiţi enunţuri declarative, evitaţi diateza pasivă, fără a imprima textului un caracter
informal. Evitaţi, pe cât posibil, două extreme: scrisul bombastic, pretenţios şi opusul
acestuia, informalitatea, care diminuează mesajul şi îi afectează credibilitatea. Evitaţi
utilizarea acronimelor, dacă nu sunt însoţite de definiţii; acronimele utilizate în mod curent
într-o organizaţie, chiar standardizate, pot cauza probleme beneficiarilor din exterior. Totuşi,
este acceptată utilizarea acestora, dacă sunt explicate într-o anexă.
Graficele şi tabelele sunt instrumente primare pentru organizarea şi prezentarea
datelor într-o formă inteligibilă. Utilizaţi figuri, tabele, imagini interactive şi alte
mecanisme, în vederea creşterii atractivităţii textului. însoţiţi fiecare figură/tabel din text, de
comentarii.
Este important să arăţi probabilităţi şi statistici pentru a fi convingător, însă nu
utilizaţi excesiv numere. Ca o regulă generală, cu cât mai multe reprezentări grafice, cu atât
mai bine. Ele ajută la explicarea textului, îl susţin şi rezumă datele; vechea regulă conform
- 57 -
căreia o singură imagine face cât o mie de cuvinte, rămâne în vigoare. După vizualizare, de
obicei, rămân în memorie graficele care rezumă concluziile, pe când un text se uită mult mai
repede. Imaginile însoţite de adnotări, care includ punctele principale ale textului, sunt
întotdeauna apreciate.
*****
- 58 -
♦ Bibliografie
1. Albrecht, Karl, Inteligenţa Practică, Editura Curtea Veche, Bucureşti, 2008
2. Clark, Robert M., Intelligence Analysis: a target - centric approach, CQ Press,
Washington, 2007
3. Cuilenburg, J. J.Van; Scholten, O.; Noomen, G.W, Ştiinţa Comunicării, Editura
Humanitas, Bucureşti, 1998
4. De Bono, E, Cursul de gândire, Editura Curtea Veche, Bucureşti, 2009
5. De Bono, E, Gândirea laterală, Editura Curtea Veche, Bucureşti, 2006
6. De Bono, E, Şase pălării gânditoare, Editura Curtea Veche, Bucureşti, 2008
7. Fleisher, Craig S.; Bensoussan, Babette E., Business and Competitive Analysis,
Pearson Education Inc, New Jersey, 2007
8. Fuld, Leonard M., The Secret Language of Competitive Intelligence, Dog Ear
Publishing, Indianapolis, 2010
9. Garbo, Cynthia M., Anticipating Surprise: Analysis for Strategic Warning, University
Press of America, Maryland, 2004
10. Goleman, Daniel, Inteligenţa socială, Editura Curtea Veche, Bucureşti, 2007
11. Heuer, Richards Jr.; Pherson, Randolph H., Structured Analytic Tehniques for
Intelligence Analysis, CQ Press, Washington, D.C., 2011
12. Jones, Morgan D., The Thinker’s Toolkit, Three Rivers Press, New York, 1998
13. Kahaner, Larry, Competitive Intelligence: How to Gather, Analyze and Use
Information to Move Your Business to the Top, Simon & Schuster, Rockefeller
Center, New York, 1997
14. Metcalf Carr, Margaret, Super Searchers on Competitive Intelligence, Information
Today, Inc., Medford, New Jersey, second printing, 2006
15. Militaru, Gheorghe, Sisteme informatice pentru Management, Editura All, Bucureşti,
2004
16. Năstăşel, Eugen; Ursu, Ioana, Argumentul sau despre cuvântul bine gândit, Editura
Ştiinţifică şi Enciclopedică, Bucureşti, 1980
17. O’Connor, Joseph, Manual de NLP, Editura Curtea Veche, Bucureşti, 2010
18. Pandrea, Maria, Munca intelectuală, Editura Victor, Bucureşti, 2000
19. Păun, Mihai, Analiza sistemelor economice, Editura ALL, Bucureşti, 1997
20. Popper, Karl R., Filosofie Socială şi filosofia ştiinţei, Editura Trei, 2000
21. Popper, Karl R., Mitul Contextului: în apărarea ştiinţei şi a raţionalităţii, Editura
Trei, Bucureşti, 1998
- 59 -
22. Prunckun, Hank, Handbook of Scientific Methods of Inquiry for Intelligence Analysis,
The Scarecrow Press, Inc., Plymouth (UK), 2010
23. Rădulescu, Mihaela Şt., Metodologia cercetării Ştiinţifice, Editura Didctică şi
Pedagogică R.A., Bucureşti, 2011
24. Rybacki, Karyn C.; Rybacki, Donald J, O introducere în arta argumentării, Editura
Polirom, Iaşi, 2004
25. Rybacki, Karyn C.; Rybacki, Donald J, Arta argumentării, Editura Polirom, Iaşi, 2005
26. Sharp, Seena, Competitive Intelligence Advantage, publicată la John Wiley & Sons,
Inc., Hoboken, New Jersy, 2009
27. Tămaş, Sergiu, Prospectiva Socială, Editura Victor, Bucureşti, 1999
28. U.S. Government, A Tradecraft Primer: Structured Analytic Tehniques for Improving
Intelligence Analysis, Washington D.C., 2009
29. Zisu, Cătălin; Mihalcea, Alexandru, Securitatea sistemelor informaţionale
decizionale, Editura Tritonic, Bucureşti, 2007
- 60 -

Competivitatea Prin Informatie

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Competivitatea Prin Informatie

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

c

UNIVERSITATEA DIN BUCUREŞTI Facultatea de Administraţie şi Afaceri

Programul de studii: Consultanţă în afaceri

Competitivitatea prin informaţie

Autor: drd. Valeriu Ivan

„Societatea bazată pe cunoaştere va deveni, în mod inevitabil, cu mult mai

1.1. Concurenţă şi competitivitate

Fig. 1 Tipuri de concurenţă

În aceeaşi categorie de concurenţă indirectă intră şi întreprinderile care în cadrul

creştere. De asemenea, concurenţa reală duce la eliminarea acelor participanţi la viaţa

♦ Competitivitate şi avantaj competitiv

În funcţie de poziţia în competiţie, avantajul competitiv reprezintă locul pe care îl

- anticiparea modalităţilor de reacţie a concurenţilor;

1.2. Puţin despre date, informaţii şi cunoştinţe

de grup, organizaţional şi interorganizaţional. Datele, informaţiile şi cunoştinţele se referă la

Informaţiile reprezintă secţiunea imediat urmatoare a piramidei, sectiune care evident

Cunoştinţele se situeaza la un nivel mai înalt al piramidei. Informaţiile devin

1.3. Ceva mai mult despre informaţie

e) accesibilitatea - se referă la timpul necesar obţinerii informaţiei, cu un nivel

Considernd cele expuse apreciem că informaţia poate fi definită ca ansamblul

1.4. Sistemul informaţional al companiei

1.5. CI definiţie şi delimitare faţă de business intelligence, data mining,

- tendinţele de dezvoltare ale unor domenii tehnologice;

♦ Delimitare între CI şi alte procese de utilizare a informaţiei

Este recomandabil ca beneficiarii să completeze o fişă din care să reiasă utilitatea

2.2. Surse de informaţii şi colectarea informţiilor

Fig.5 Triunghiul lui Herring

2.3. Procesarea informaţiior

componenteale ale acestora, estimarea veridicităţii şi utilităţii lor şi încorporarea într-o

▪ după poziţia analistului faţă de entitatea în care se manifestă fenomenul studiat:

3.1. Metoda hotărârilor neasistate

- raţionamente bazate pe probe;

- a infera înseamnă a formula o opinie pe baza informaţiei disponibile şi a

- studiul de caz este particular, profund specific; el depinde în mod direct de

- studiul de caz trebuie să fie complex, adică să includă un set de informaţii

♦ Analiza mediului (intern/extern ) – analiza SWOT

- în domeniul preţului: preţurile practicate pe pieţe, produse, clienţi, profitul obţinut

- costuri şi preţuri mai scăzute;

- comercializarea unor mărci mai puţin solicitate;

Analiza mediului extern vizează investigarea şi analiza „actorilor” micromediului de

- deschiderea unui nou departament de cercetare-dezvoltare a grupului de firme;

3.2. Analiza structurată

forte, să reducă la un minimum punctele de slabiciune, să exploateze oportunităţile externe şi

♦ Cronologie şi reprezentare grafică

imaginea de ansamblu pentru a sublinia sau identifica schimbări semnificative, precum şi

Pentru a evalua o cronologie reprezentată grafic trebuie să răspundem la următoarele

Cronologie apariţie produse Microsoft Windows

Fig.6. Exemplu - Cronologie pe o singură linie

Cronologie Apple Macintosh

Fig.7. Exemplu - Cronologie linii multiple

Fig. 8 Exemplu de analiză prin matrice

♦ Analiza ipotezelor concurente

Etapele analizei prin concurenţa ipotezelor sunt:

Ipoteza ipoteza ipoteza

4.1. Metodele cantitative ce folosesc date empirice

condiţii posibile. Analiza previzională prezintă o importanţă deosebită pentru

După perioada la care se referă, se disting următoarele tipuri de analiză economico-

4.2. Metodele cantitative ce folosesc date generate de experţi

constanta interacţiune dintre beneficiar şi echipa de analiză a informaţiei, desfăşurată

Beneficiarul să înţeleagă mesajul: analistul ca mijloc de comunicare

provocarea pentru analist rămâne determinarea beneficiarului în acceptarea semnificaţiei

Important este ca şi prezentarea să se potrivească stilului beneficiarului. Deşi

Întrebările enumerate mai sus explică manifestarea situaţiei. O a doua