Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
MANAGEMENT
FUNDAMENTE TEORETICE.
TESTE GRIL . APLICA II
……….
COPYRIGHT © 2014. Toate drepturile asupra acestei edi ii sunt rezervate Editurii
Universit ii din Piteşti. Nu este permis reproducerea integral sau par ial a lucr rii f r
consim mântul scris al autorilor. Men ion m c pentru nici o pierdere cauzat vreunei
persoane juridice sau fizice care ac ioneaz sau se va ab ine de la ac iuni ca urmare a
consult rii materialelor publicate în prezenta lucrare nu sunt r spunz tori editorul sau
autorii.
Cursul de Management – Fundamente teoretice. Teste grilă. Aplicaţii
este destinat studen ilor Facult ii de Ştiin e Economice a Universit ii din Piteşti,
forma de înv mânt frecven redus , programul de studiu Management şi
Contabilitate şi Informatic de Gestioune
- num rul de credite - 5 puncte credit
- num rul total de ore de studiu individual - 111
- num rul total de ore de preg tire tutoriale – 28 (Management), 14 (CIG)
- forma de finalizare examen (Management), colocviu (CIG), semestrul I
Obiectivele cursului
5
SECTIUNEA A II-A – TESTE GRILĂ ………………………………... pag. 179
SECTIUNEA A III-A – APLICAŢII …………………………………... pag. 213
OPTIMIZAREA DECIZIILOR ÎN CONDI II DE CERTITUDINE .... pag. 213
1. Metoda utilit ii globale …………………………………………. pag. 213
2. Metoda ELECTRE ………………………………………………. pag. 217
3. Metoda Onicescu ………………………………………………… pag. 221
4. Metoda Topsis …………………………………………………… pag. 227
5. Metoda Deutch Martin pag. 232
6. Metoda calcului majorit ii ca o compunere de utilit ii
individuale ……………………………………………………… pag. 235
OPTIMIZAREA DECIZIILOR ÎN CONDI II DE INCERTITUDINE pag. 239
OPTIMIZAREA DECIZIILOR ÎN CONDI II DE RISC ..................... pag. 243
1. Metoda speran ei matematice …………………………………… pag. 243
2. Metoda arborelui decizional …………………………………… pag. 247
6
SEC IUNEA I
FUNDAMENTE TEORETICO – APLICATIVE
ALE MANAGEMENTULUI
TEMA Nr. 1
▲ Obiectivele temei
Cunoaşterea con inutului problematic al conceptului managementului ca
ştiin ă, precum şi a evolu iei acestuia de-a lungul timpului, până în prezent.
Cunoaşterea caracteristicilor esen iale ale ştiin ei managementului,
precum şi a modalită ilor de abordare a acestora, în interesul abordării
interdisciplinare, teoretice şi aplicative.
Aducerea în prim-planul cunoaşterii şi utilizării ca atare de argumente în
favoarea focusării prioritare a ştiin ei managementului asupra organiza iei ca un tot
unitar, cât şi pe componente mai mult sau mai pu in reprezentative ca elemente ale
aceluiaşi întreg.
Cunoaşterea evolu iei şi însuşirea concep iilor privind principiile
managementului, locul şi rolul acestora în abordarea unitară a problematicii
managementului organiza iei.
Cunoaşterea obiectului de studiu al managementului, cu atât mai util în
nevoia evitării imixtiunii cu alte domenii studiate ca atare de ştiin ele de profil.
▲ Bibliografie recomandată:
- O. Nicolescu – Managementul întreprinderii în condiţiile economiei
de piaţă, Editura Tribuna Economică, Bucureşti, 1991;
- O. Nicolescu – Management, Editura Economică, Bucureşti, 1999;
7
I. Verboncu
- O. Nicolescu – Abordări moderne în managementul şi economia
& col. organizaţiei, vol. I – IV, Editura Economică,
Bucureşti, 2003;
- D. Lock – Manual Gower de Management, Editura Codecs,
Bucureşti, 2001;
- C. Drăghici – Curs de management – teorie şi aplicaţii, Editura
D. Mihai Sitech, Craiova, 2008.
M. Brutu
1
Nicolescu O. – Managementul întreprinderii în condiţiile economiei de piaţă, Editura Tribuna
Economică, Bucureşti, 1991.
2
O. Nicolescu – Management, Editura Economică, Bucureşti, 1999.
I. Verboncu
11
este un sistem complex, întrucât încorporează resurse umane,
materiale, financiare şi informa ionale, fiecare dintre acestea fiind alcătuită dintr-o
varietate apreciabilă de elemente;
este un sistem socio-economic, în sensul că, în cadrul său, grupele de
salaria i, ai cărei componen i se află în strânsă interdependen ă, desfăşoară procese
de muncă generatoare de noi valori de întrebuin are;
este un sistem deschis, caracterizat printr-un flux de intrări (utilaje,
materii prime, materiale, combustibili, energie electrică, informa ii, bani etc.) şi
unul de ieşiri (în principal produse, servicii, bani şi informa ii etc.), destinate
suprasistemelor din care face parte, respectiv celorlalte sisteme cu care se află în
rela ii continue, pe multiple planuri;
este un sistem organic adaptiv activ, care se schimbă permanent, sub
influen a factorilor endogeni şi exogeni, adaptându-se atât la evolu ia pie ei, cât şi
la cerin ele generate de dinamica sus inută a resurselor încorporate. Totuşi,
întreprinderea nu este un sistem pasiv, ci, la rândul său, influen ează prin ieşirile
sale unele din caracteristicile sistemelor cu care intră în contact, ponderea acestei
influen e depinde de natura, mărimea absolută şi relativă a ieşirilor pe care le
generează etc.
este un sistem tehnico-material, în sensul că între mijloacele de
muncă, materiile prime şi materialele utilizate în cadrul său există anumite legături
care se manifestă prin dependen a tehnologică dintre subdiviziunile sale (evidentă
mai ales între compartimentele în care se realizează diferitele faze ale activită ii de
produc ie);
are caracter predominant opera ional, deoarece cea mai mare parte a
proceselor de muncă din cadrul său are un caracter efectuoriu.
Din punctul de vedere al managementului, particularită ile diferitelor tipuri
de firme reclamă adesea abordări diferen iate, cunoaşterea clasificării
întreprinderilor în func ie de principalele variabile de management fiind astfel
deosebit de utilă.
a) în func ie de forma de proprietate se pot delimita:
→ întreprinderi private – se caracterizează prin faptul că patrimoniul lor
apar ine unei persoane sau unui grup de persoane. În func ie de numărul
posesorilor de capital, acestea pot fi:
- individuale, apar inând, din punctul de vedere al patrimoniului, unei
singure persoane;
- de grup, dreptul de posesiune asupra patrimoniului său apar inând la
cel pu in două persoane. Formele pe care le îmbracă firmele private de
grup sunt deosebit de diverse.
asociaţie familială ;
întreprinderea cooperatistă;
societatea pe ac iuni.
→ întreprinderi de stat – ale căror înfiin are şi func ionare depind în
exclusivitate de voin a factorilor decizionali etatici, potrivit reglementărilor
12
existente în fiecare ară. Practic, s-au înregistrat două tipuri de întreprinderi de stat,
în func ie de natura factorilor politici şi ideologici predominan i în statele
respective:
- firmele de stat de tip socialist, existente în ările conduse de partide
comuniste;
- întreprinderile de stat de tip capitalist sau firme publice – frecvent
întâlnite în ările dezvoltate economic, din ra iunea de a permite
statului să controleze anumite sectoare majore ale economiei na ionale
şi să influen eze anumite evolu ii economico-sociale pe termen lung.
→ întreprinderi mixte – de tipul societă ilor pe ac iuni, statul fiind unul
dintre ac ionarii principali.
b) potrivit prevederilor legisla iei, firmele se divid în două categorii
principale:
→ regii autonome – se organizează şi func ionează în principal în ramurile
strategice ale economiei na ionale;
→ societă i comerciale, fiind persoane juridice şi îmbrăcând următoarele
forme:
- societate în nume colectiv, ale cărei obliga ii sociale sunt
garantate cu patrimoniul social şi cu răspunderea nelimitată şi solidară a tuturor
asocia ilor;
- societate în comandită simplă, ale cărei obliga ii sociale sunt
garantate cu patrimoniul social şi cu răspunderea nelimitată şi solidară a asocia ilor
comandita i; comanditarii răspund numai până la concuren a aportului lor:
- societate în comandită pe acţiuni, al cărei capital social este
împăr it în ac iuni, iar obliga iile sociale sunt garantate cu patrimoniul social şi cu
răspunderea nelimitată şi solidară a asocia ilor comandita i; comanditarii sunt
obliga i numai la plata ac iunilor lor;
- societate pe acţiuni, ale cărei obliga ii sociale sunt garantate cu
patrimoniul social; ac ionarii sunt obliga i numai la plata ac iunilor lor;
- societate cu răspundere limitată, ale cărei obliga ii sunt
garantate cu patrimoniul social; asocia ii sunt obliga i numai la plata păr ilor
sociale.
Legea prevede pentru fiecare tip de societate comercială modalită ile de
constituire: numai prin Contract de societate, pentru primele două categorii, la care
se adaugă şi Statutul pentru celelalte. În documentele men ionate se prevăd
elemente privind: numele şi prenumele sau denumirea asocia ilor, forma şi
denumirea, sediul şi obiectul de activitate al societă ii, capitalul social subscris şi
vărsat etc. Pentru fiecare tip de societate se men ionează filiera de constituire, cu
precizarea unor termene limită privind succesiunea principalelor faze implicate şi
se statuează dimensiunile minime ale capitalului de înfiin are şi, de asemenea (în
cazul societă ilor pe ac iuni), se prevăd anumite raporturi între capitalul subscris şi
cel vărsat, valorile nominale ale ac iunilor, modul de organizare a Adunărilor
Constitutive, drepturile şi obliga iile membrilor fondatori, ale administratorilor etc.
13
c) O altă clasificare are la bază criteriul mărimea firmei, în func ie de care
firmele se clasifică în 4 categorii:
- microîntreprinderi – cu 1-9 salaria i;
- întreprinderi mici – cu 10-49 salaria i,
- întreprinderi mijlocii – cu 50-249 de salaria i;
- întreprinderi mari – cu peste 250 de salaria i.
d) Un alt criteriu de clasificare utilizat pe scară din ce în ce mai largă în
ultimele decenii este apartenen a na ională, în func ie de care se disting:
- întreprinderi naţionale, la care totalitatea bunurilor pe care le posedă se
află integral în proprietatea unei persoane fizice sau juridice din statul respectiv;
- întreprinderi multinaţionale, caracterizate prin faptul că unită ile
componente îşi desfăşoară nemijlocit activită ile în cel pu in două ări, fiind
proprietatea unui grup economic privat cu caracter interna ional;
- întreprinderi mixte, denumite şi joint-ventures sau firme conjuncte
internaţionale, la a căror constituire participă firme sau persoane fizice din două
sau mai multe ări, veniturile împăr indu-se în func ie de ponderea contribu iei
fiecăreia la constituirea capitalului social.
e) În func ie de caracterul obiectului muncii utilizat, firmele se împart
în:
- extractive – care se ocupă cu extrac ia obiectelor muncii din natură
(carbonifere, petrolifere etc.);
- prelucrătoare – care se ocupă cu transformarea materiilor prime în
produse finite.
În acest context este util a fi punctat un aspect major de care depind, într-o
măsură apreciabilă, eficacitatea şi eficien a întreprinderii – stadiul (faza) ciclului
de via ă în care se află firma – fig. (1.1).
Mărimea
Creştere
firmei
(expansiune) Creştere
(vânzări,
Stagnare (expansiune)
profit)
Creştere Declin
Confort
(expansi-
une) Stagnare
Dezvoltare
Debut
14
se ob in venituri, motiv pentru care este esen ială men inerea costurilor fixe la un
nivel cât mai redus.
Faza de dezvoltare se caracterizează prin începerea fabrica iei sau
furnizării serviciilor, în paralel cu testarea produselor pe pia ă şi declanşarea unei
intense activită i de marketing. Rela iile cu furnizorii şi clien ii se consolidează,
costurile fiind aproape întotdeauna mai mari decât cele anticipate şi încasarea
veniturilor necesită perioade mai lungi decât cele avute în vedere. Cu toate acestea,
se ob in profituri apreciabile.
În faza de creştere şi expansiune apar oportunită i majore de penetrare pe
pia ă, specifică fiindu-i amplificarea rapidă a vânzărilor şi profiturilor. Costurile
fixe şi cheltuielile de marketing devansează vânzările, apărând adesea ca oportună
majorarea capitalului circulant. Se simte nevoia de manageri talenta i, întrucât se
pune problema asumării riscului continuării expansiunii, condi ionată de investirea
de substan iale resurse.
Faza de stagnare sau declin rezidă în confruntarea cu probleme serioase,
fiind necesare corec ii, întrucât nivelul vânzărilor şi/sau profiturilor se plafonează
sau chiar diminuează. Devine astfel esen ială depistarea cauzelor generatoare de
dificultă i.
În faza de confort se realizează numai dezvoltări minore în cadrul unei
pie e relativ stabile, accentul punându-se pe loialitatea fa ă de salaria ii proprii şi
clien i, cu evitarea riscurilor majore deoarece proprietarii nu manifestă interes
pentru expansiunea firmei. Se instaurează astfel o atmosferă destinsă, favorabilă
unei „vie i tihnite”, întrucât se ob in profituri apreciabile, uneori chiar cu uşoară
tendin ă de creştere.
Faza de schimbare a proprietarului şi/sau a formei juridice a firmei –
neilustrată în figură deoarece se poate produce în orice etapă a vie ii – se
caracterizează prin vânzarea firmei sau combinarea ei cu o altă organiza ie. Apar
probleme majore, pentru solu ionarea cărora este necesară redefinirea rolului
managementului şi specialiştilor; se schimbă mărimea şi structura resurselor, iar o
prioritate pentru firmă devine men inerea loialită ii clien ilor şi a segmentului de
pia ă ocupat.
16
managementul este orientat spre sporirea continuă a productivităţii
muncii intelectuale şi fizice;
managementul se grefează pe tradiţiile culturale, sociale şi politice ale
fiecărei ări, pe condi iile de dezvoltare a acesteia;
managementul constituie principalul factor de sporire a eficienţei
activită ii desfăşurate; ca o consecin ă logică:
managementul constituie principalul “animator” al dezvoltării
economice, afirma ie sus inută cu argumentul existen ei unor ări sărace în resurse
materiale, dar puternic dezvoltate economic.
În opinia şcolii româneşti de management3, cele 4 principii generale ale
managementului firmei sunt:
Principiul asigurării concordanţei dintre parametrii sistemului de
management al firmei şi caracteristicile sale esenţiale şi ale mediului ambiant.
Func ionalitatea şi competitivitatea firmei implică o permanentă corelare, adaptare
şi perfec ionare a sistemului de management la situa ia efectiv existentă în cadrul
său, la cultura organiza ională şi la contextul socio – economic în care-şi
desfăşoară activită ile. Apari ia de necorelări generează disfunc ionalită i şi,
implicit, ineficien ă; în consecin ă, prevenirea lor impune un permanent efort
previzional, anticipativ, concretizat în remodelarea în sensul adaptării structurii şi
func ionalită ii sistemului managerial al firmei, potrivit necesită ilor acesteia şi ale
mediului.
Principiul managementului participativ. Formele majore de
participare a componen ilor firmei, a unor specialişti din afara lor şi a
reprezentan ilor proprietarilor la conducere se reglementează prin documentele pe
care se fundamentează constituirea lor: statutul, contractul de societate etc. Actuala
legisla ie din România prevede obligativitatea constituirii de organisme
manageriale participative la nivelul superior al ierarhiei: Adunarea Generală a
Ac ionarilor şi Consiliul de Administra ie. În firmele competitive din ările
dezvoltate, îndeosebi de dimensiuni mari şi mijlocii, tendin a este de a include în
organismele manageriale participative reprezentan i ai principalilor „stakeholders”
(organisme şi categorii de persoane cu interese majore în desfăşurarea şi rezultatele
activită ilor firmei): ac ionarii, sindicatele, clien ii, furnizorii, autorită ile locale etc.
Participarea este necesar să se realizeze diferen iat, cu un plus de intensitate la
nivelul firmelor mari, în domeniile de activitate cu o complexitate şi un dinamism
superioare şi pentru personalul cu un nivel de pregătire ridicat.
Principiul motivării tuturor factorilor implicaţi în activită ile firmei.
Func ionalitatea şi profitabilitatea activită ilor fiecărei firme depind decisiv de
modul de îmbinare a intereselor economice ale factorilor implica i şi de concep ia
pe care se bazează luarea lor în considerare de către manageri, prin utilizarea unui
ansamblu de pârghii economice şi de altă natură, între care un rol esen ial îl de ine
3
O. Nicolescu – Abordări moderne în managementul şi economia organizaţiei, vol. I – V, Editura
& col. Economică, Bucureşti, 2003.
17
motivarea, care generează un impact major asupra performan elor organiza iei.
Motivarea, ca principiu de management al firmei, exprimă necesitatea unei
asemenea stabiliri şi utilizări a stimulentelor şi sanc iunilor materiale şi morale de
către factorii decizionali, încât să asigure o împletire armonioasă a intereselor
tuturor păr ilor implicate, a stakeholderilor organiza iei, generatoare de
performan e superioare. Supra sau subevaluarea unei categorii de interese se
răsfrânge, mai devreme sau mai târziu, asupra satisfacerii celorlalte interese.
Principiul eficacităţii şi eficienţei. Dimensionarea, structurarea şi
combinarea tuturor proceselor şi rela iilor manageriale este necesar să aibă în
vedere maximizarea efectelor economico – sociale cuantificabile şi necuantificabile
ale firmei în vederea asigurării unei competitivită i ridicate. În conceperea şi
derularea proceselor şi rela iilor manageriale este important de avut în vedere
realizarea concomitentă a eficacită ii şi eficien ei. Prin eficacitate se desemnează
îndeplinirea obiectivelor şi/sau sarcinilor previzionate, element cel mai adesea
decisiv pentru competitivitatea firmei. Concomitent, se impune ob inerea
eficienţei, adică realizarea, din activitate condusă, de venituri superioare
cheltuielilor implicate. O firmă poate fi eficace dar nu şi eficientă şi viceversa. Un
management competent le realizează concomitent, derulând un management
eficace în condi ii de eficien ă.
Cunoaşterea, însuşirea şi utilizarea adecvată a principiilor managementului
sunt esen iale pentru to i cei implica i, direct sau indirect, în activită ile firmei,
astfel încât să îi valorifice la un nivel cât mai înalt propriile valen e de amplificare
a competitivită ii.
4
O. Nicolescu – Management, Editura Economică, Bucureşti, 1999.
I. Verboncu
18
con inutul, particularită ile şi legită ile specifice desfăşurării proceselor şi rela iilor
de managementului în toată complexitatea lor, corespunzător condi iilor concrete
de la nivelul fiecărui agent economic.
Potrivit aceleiaşi defini ii, este ra ional şi oportun ca o temă aparte (Tema
nr. 4) să fie alocată şi studiului sistemelor, metodelor, tehnicilor şi modalităţi de
conducere, de natură să asigure obţinerea şi creşterea competitivităţii, sau altfel
spus instrumentelor specifice exercitării proceselor şi rela iilor de management.
Aceasta va avea ca obiectiv să faciliteze mai buna în elegere a mecanismelor prin
intermediul cărora se exercită procesele şi rela iile de management şi a celor mai
ra ionale modalită i de ac iune în demersul asigurării competitivită ii firmelor.
2. De rezolvat:
Preciza i trăsăturile definitorii ale managementului ca ştiin ă.
- Răspuns:
_______________________________
_______________________________
_______________________________
_______________________________
_______________________________
19
TEMA Nr. 2
PROCESELE DE MANAGEMENT, CA OBIECT DE STUDIU AL
MANAGEMENTULUI
▲ Obiectivele temei
▲ Bibliografie recomandată:
- O. Nicolescu – Management, Editura Economică, Bucureşti, 1999;
I. Verboncu
- I. Verboncu – Manageri şi management, Editura Economică,
Bucureşti, 2000;
- O. Nicolescu – Profitul şi decizia managerială, Editura Tribuna
I. Verboncu Economică, Bucureşti, 1998;
- M. Porter – Avantjul concurenţial, Editura Teora, Bucureşti,
2001;
- O. Nicolescu – Ghidul managerului eficient, vol. 1, Editura
I. Verboncu Economică, Bucureşti, 1993;
20
- O. Nicolescu – Managementul întreprinderii în condiţiile economiei
de piaţă, Editura Tribuna Economică, Bucureşti, 1991;
- O. Nicolescu – Abordări moderne în managementul şi economia
& col. organizaţiei, vol. I – IV, Editura Economică,
Bucureşti, 2003;
- C. Drăghici – Curs de management – teorie şi aplicaţii, Editura
D. Mihai Sitech, Craiova, 2008.
M. Brutu
5
O. Nicolescu – Management, Editura Economică, Bucureşti, 1999.
I. Verboncu
6
I. Verboncu – Manageri şi management, Editura Economică, Bucureşti, 2000.
21
folosind un complex de metode şi tehnici în vederea îndeplinirii cât mai eficiente a
raţiunilor ce au determinat înfiinţarea respectivei organizaţii. „Materiile prime”
implicate în procesele de management sunt deci informaţiile şi oamenii.
Importan a ridicată a factorului uman în dubla sa ipostază – de resursă a
managementului şi de resursă umană, informa ională – este recunoscută de
majoritatea specialiştilor, de performan a sa depinzând decisiv eficacitatea
managementului, indiferent de dimensiunea sau obiectul de activitate al firmei.
Deşi, cantitativ, procesele de management de in o pondere redusă în
ansamblul proceselor de muncă, prin con inutul, complexitatea şi implica iile lor,
exercită adesea o contribu ie decisivă la asigurarea competitivită ii firmelor. În
practică, procesele de execu ie şi cele de management sunt complementare,
delimitarea lor fiind rezultatul firesc al adâncirii diviziunii sociale a muncii.
Procesele de management asigură, pe baza unor competen e specializate,
poten area muncii de execu ie, agregarea mai ra ională a rezultatelor, în
conformitate cu necesită ile sociale, cu cerin ele clien ilor şi obiectivele
organiza iei. În cadrul firmei, procesul de management variază pe mai multe
coordonate. Relevant la acest moment este studiul varia iei amplorii procesului de
management pe verticala sistemului managerial7 – schema fig. (2.1).
MANAGEMENT
Management de
nivel superior
Management de
EXECU IE
nivel mediu
Management de
nivel inferior
7
Nicolescu O. – Profitul şi decizia managerială, Editura Tribuna Economică, Bucureşti, 1998.
Verboncu I.
22
2. Principalele faze ale exercitării procesului de management
În exercitarea unui proces tipic de management se pot identifica, în func ie
de modul în care sunt concepute şi exercitate atributele (componentele) sale, trei
faze sau etape principale:
faza previzională, în care managerul se concentrează asupra stabilirii
de obiective pentru unitatea respectivă, deciziile strategice şi tactice fiind
prioritare; se exercită deci atributele de tip previzional ale managementului, într-o
viziune prospectivă, axată pe anticiparea de modalită i, metode, solu ii etc.,
corespunzător evolu iei predeterminate a firmei respective;
faza de operaţionalizare – corespunde managementului operativ,
predominând adoptarea şi implementarea de decizii curente, având drept principală
finalitate organizarea, coordonarea şi antrenarea personalului în vederea realizării
obiectivelor stabilite în cadrul fazei precedente;
faza de comensurare şi interpretare a rezultatelor – corespunde
managementul postoperativ, cu un puternic caracter constatativ, prin care se
încheie un ciclu managerial şi se pregătesc condi iile pentru reluarea următorului;
se caracterizează prin preponderen a exercitării atributelor de evaluare-control ale
managerului, standardele de referin ă în raport cu care se determină, se evaluează şi
se interpretează abaterile fiind obiectivele şi criteriile stabilite în prima fază.
Disociate în prezentare din ra iuni didactice, în practică, cele trei faze ale
procesului managerial se află într-o strânsă interdependen ă, ele fiind dificil de
separat, ca urmare a unită ii şi complexită ii procesului de conducere.
23
a. Previziunea
Constă în ansamblul proceselor de muncă prin intermediul cărora se
determină principalele obiective ale firmei şi ale componentelor sale, precum şi
resursele şi principalele mijloace necesare realizării lor.
Componenta (func ia) de previziune impune aşadar adoptarea deciziilor
referitoare la definirea obiectivelor viitoare ale organiza iei şi la mijloacele
necesare pentru atingerea acestora, răspunzând la întrebările: „Ce trebuie şi ce
poate fi realizat în cadrul firmei?” în condi iile şi concomitent cu desemnarea
resurselor necesare. Se stabilesc activită ile prin care se pot îndeplini obiectivele
organiza iei, cât de aproape sau de departe se situează ea, la un moment dat, de
obiectivele propuse, ce ac iuni corective se impun în cazul abaterilor de la elurile
propuse.
În desfăşurarea activită ii firmelor, un rol esen ial îl au strategiile şi
politicile elaborate de către organismele manageriale. Concretizare esenţială a
previziunii, strategiile şi politicile jalonează dezvoltarea fiecărei întreprinderi, de
con inutul lor depinzând adesea decisiv eficacitatea activită ii şi profitabilitatea
ob inută. Fundamentarea şi respectiv opera ionalizarea lor implică utilizarea de
instrumente specifice, cele mai reprezentative fiind prognozele – suport în vederea
elaborării – şi respectiv planurile şi programele – în sprijinul gestionării
procesului implementării. Este vorba aşadar atât despre prognozare, cât şi despre
planificare şi programare.
Prognoza reprezintă evaluarea efectuată pe bază ştiin ifică a evolu iei
viitoare a componentelor cantitative şi calitative ale unui domeniu de activitate,
pentru o perioadă delimitată de orizontul de timp ales. Se eviden iază tendin ele
dezvoltării şi se estimează variantele posibile de evolu ie, motiv pentru care este, în
primul rând, un instrument de investigare şi cunoaştere, de prefigurare a viitorului.
În func ie de orizontul de timp ales pot fi:
- prognoze de lungă perspectivă – 10-30 ani;
- prognoze pe termen mediu – 5-10 ani;
- prognoze pe termen scurt – 1-5 ani.
Orizontul de timp poate fi ales conven ional sau poate diferi în raport cu
domeniul stabilit. Validitatea unei prognoze se verifică prin măsura în care aceasta
se transformă în prevederi de plan şi se confirmă pe măsura realizării planului.
Trebuie men ionat, de asemenea, că prevederile ini iale ale prognozei se modifică
pe măsura înaintării spre orizontul de timp pentru care a fost stabilită. Gradul de
siguran ă a prognozei se exprimă cu ajutorul unor indicatori cum sunt: abaterea
medie, abaterea medie pătratică, coeficientul de determinare etc.
Planificarea implică stabilirea şi fundamentarea, pe baza studiilor
întocmite şi a analizelor efectuate, a obiectivelor şi sarcinilor de realizare a
acestora, precum şi a resurselor necesare pe o perioadă determinată,
corespunzătoare caracterului planului stabilit (lunar, trimestrial, anual), în vederea
24
atingerii obiectivelor fixate. Perioada de planificare diferă în func ie de mai mul i
factori: dimensiunea organiza iei, domeniul de referin ă, scopurile urmărite.
Programarea reprezintă defalcarea obiectivelor actualizate ale organiza iei
în timp (pe perioade calendaristice operative – luni, decade, săptămâni) şi în spa iu
(sec ii, ateliere, echipe de lucru), precum şi coordonarea activită ilor ce concură la
executarea programelor stabilite.
Rezultă deci că instrumentele men ionate se diferen iază şi prin alte
elemente, respectiv: orizontul de timp vizat, grad de detaliere şi obligativitatea lor.
Astfel, prognozele, ce acoperă, de regulă, un orizont minim de 10 ani, au un
caracter aproximativ, nefiind obligatorii. În general, prognozele se rezumă la
principalele aspecte implicate, în final con inând un set de date cu valoare
indicativă referitoare la ansamblul firmei sau la principalele activită i încorporate.
Planurile se referă, de regulă, la perioade cuprinse între 5 ani şi o lună. Gradul lor
de detaliere variază invers propor ional cu orizontul de timp vizat, în mod firesc
planurile curente fiind foarte detaliate, în timp ce planul pe cinci ani al organiza iei
specifică doar obiectivele sale fundamentale şi cuantifică principalele resurse
necesare. Spre deosebire de prognoză, planurile întocmite au caracter obligatoriu,
constituind baza desfăşurării activită ii. Specific celui de-al treilea instrument –
programul – este orizontul redus, cel mai adesea o decadă, o săptămână, o zi, un
schimb, o oră. Fireşte, programele sunt foarte detaliate, elementele cuprinse fiind
obligatorii şi prezentând un grad ridicat de certitudine.
Importan a planificării a evoluat şi s-a dezvoltat în timp, din necesitatea
sporirii capacită ii de adaptare a organiza iei la muta iile intervenite în mediul
extern, pentru asigurarea supravie uirii şi/sau creşterii ei. Un sistem de planificare
eficient este chemat să adopte acele cursuri de ac iune care diminuează riscurile şi
sporesc gradul de valorificare a avantajelor concuren iale ale organiza iilor. Prin
exercitarea acestei componente a procesului de management se anticipează evolu ia
condi iilor în care se va afla sistemul economico-social condus, precum şi starea,
comportarea şi func ionarea acestuia. Ultimele decenii au marcat progrese
spectaculoase în domeniul previziunii, expresia acestora reprezentând-o conturarea
planificării firmei ca un domeniu de sine stătător. Pe plan opera ional, expresia
saltului calitativ înregistrat o constituie îmbogă irea sensibilă a arsenalului
metodologic utilizat, care cuprinde, printre altele, metodele: ● extrapolarea, ●
scenariile, ● tehnica Delphi, ● simularea, ● analiza de corela ie etc.
Revenind la conceptul de strategie, ca formă esen ială de concretizare a
previziunii, în accep iunea Şcolii româneşti de management, prin strategie se
desemnează ansamblul obiectivelor majore ale organizaţiei pe termen lung,
principalele modalităţi de realizare, împreună cu resursele alocate, în vederea
obţinerii avantajului competitiv, potrivit misiunii organizaţiei. Michael Porter,
consacrat specialist mondial al domeniului, folosind termenul de „strategie
generică”8, arată că aceasta constă în specificarea abordării fundamentale pentru
obţinerea avantajului competitiv urmărit de firmă, ce furnizează contextul
8
M. Porter – Avantajul concurenţial, Editura Teora, Bucureşti, 2001.
25
acţiunilor de întreprins în fiecare domeniu funcţional. În practică – continuă
autorul – totuşi, multe planuri strategice sunt liste ale fazelor de acţiune, fără o
articulare clară cu avantajul competitiv ce se urmăreşte a se realiza şi a
modalităţilor de utilizat.
Din aceste defini ii se desprind şi trăsăturile9 sale definitorii:
a) are în vedere, în mod explicit şi implicit, realizarea unor scopuri bine
precizate, specificate sub forma de misiune şi obiective. Obiectivele reprezintă
fundamentul motiva ional şi ac ional al strategiei, calitatea lor fiind determinantă
pentru performan ele viitoare ale organiza iei;
b) vizează perioade viitoare din via a firmei, cel mai adesea 3-5 ani. De
aici, şi gradul ridicat de risc şi incertitudine ce-i este asociat, cu toate consecin ele
în procesul opera ionalizării;
c) sfera de cuprindere a strategiei este organizaţia în ansamblul său – cel
mai adesea – sau păr i importante ale acesteia. Chiar şi atunci când se referă direct
doar la anumite domenii – tehnic sau comercial, de exemplu – ea are la bază, de
regulă, luarea în considerare a problemelor de ansamblu ale firmei;
d) con inutul strategiei se rezumă la elementele esenţiale, concentrându-se
asupra evolu iilor majore ale firmei, prevăzându-se muta ii tehnologice,
comerciale, financiare, manageriale etc. de natură să asigure supravie uirea şi
dezvoltarea firmei;
e) se bazează pe abordarea corelativă a organizaţiei şi mediului în care îşi
desfăşoară activitatea, reflectată în performan ele organiza iei;
f) indiferent dacă managerii ce o elaborează sunt conştien i sau nu,
strategia reflectă, într-o anumită măsură, interesele cel pu in ale unei păr i a
stakeholderilor organiza iei, întrucât con inutul său exprimă interesele
proprietarului, managerilor, salaria ilor, clien ilor, furnizorilor ş.a.. Cu cât această
reflectare este mai cuprinzătoare şi mai puternică, cu atât şansele de
opera ionalizare cu succes ale strategiei sunt mai mari;
g) prin strategie se are în vedere prefigurarea unui comportament
competitiv pentru organiza ie pe termen lung, inând seama de evolu iile
contextuale;
h) scopul demersului de elaborare a strategiei este ob inerea unei sinergii
cât mai ridicate, expresia sa economică constituind-o generarea unei valori
adăugate cât mai substan iale;
i) prin modul cum este concepută, este necesar să aibă în vedere şi să
favorizeze desfăşurarea unui intens proces de învăţare organizaţională, care
presupune nu numai însuşirea de noi cunoştin e de către salaria i, ci şi
transformarea lor în noi abilită i care se reflectă în comportamentele şi ac iunile lor,
contribuind la men inerea avantajului competitiv pe termen lung;
j) la baza abordării strategiei se află principiul echifinalităţii, potrivit
căruia există mai multe modalită i sau combina ii de resurse şi ac iuni prin care se
9
O. Nicolescu – Management, Editura Economică, Bucureşti, 1999.
I. Verboncu
26
poate asigura atingerea unui anumit obiectiv. În consecin ă, atât în elaborarea, cât
şi în implementarea strategiei, nu trebuie absolutizată o singură combina ie, ci,
func ie de variabilele endogene şi exogene implicate, pentru realizarea avantajului
competitiv, se poate folosi una din mai multele combina ii eficace;
k) este rezultat al negocierii explicite sau implicite a stakeholderilor. Se
recomandă o negociere distributivă, bazată pe descoperirea de multidimensiuni, de
tip câştig – câştig (în care ambele păr i implicate câştigă). Pe această bază se
facilitează armonizarea intereselor păr ilor implicate, favorizând dezvoltarea unui
climat şi a unui sistem rela ional propice ob inerii de performan e ridicate pe
termen lung;
l) are, de regulă, caracter formalizat, îmbrăcând forma unui plan: chiar
dacă la nivelul întreprinderilor mici, acesta este doar un „business plan”, în marile
corpora ii, strategiile au, de regulă, forma unor planuri sau programe pe termen
lung, ale căror componente, proceduri şi mecanisme de elaborare şi implementare
sunt bine precizate;
m) ob inerea avantajului competitiv (referitor la costul sau calitatea
produsului) constituie scopul principal al elaborării strategiei şi criteriul cel mai
important de evaluare a calită ii sale. O strategie care nu vizează şi asigură
ob inerea avantajului competitiv nu prezintă, în fapt, utilitate pentru organiza ia
respectivă.
Un aspect important de clarificat se referă la raporturile dintre strategia
şi politicile unei firme. În general, strategiile servesc drept fundament pentru
elaborarea politicilor sau tacticilor de către întreprinderi. În esen ă, politica firmei
cuprinde un set de obiective pe termen mediu, ce se referă fie la ansamblul
activită ilor, fie la componente majore ale acesteia, împreună cu volumul şi
structura resurselor disponibile, ac iunile majore de întreprins, principalii
responsabili şi executan i, sursele de finan are, termenele finale şi intermediare,
indicatorii de eficien ă globali şi par iali.
Din cele prezentate, rezultă că politicile firmei se deosebesc de strategiile
acesteia, prin:
orizont mai redus (se referă la perioade de 0,5 – 2 ani, de regulă 1 an);
grad de detaliere mai pronun at (cuprinzând, aşa cum s-a men ionat,
numeroase elemente suplimentare, în special cu caracter opera ional).
Politicile se concretizează, de obicei, în programul sau planul anual al
întreprinderii şi/sau în programe speciale pe anumite domenii – comercial, tehnic,
financiar, personal, marketing, repara ii etc. prevăzute pe orizonturi scurte şi medii,
între câteva luni şi maximum doi ani. Nu trebuie însă în eles de aici că politicile ar
reprezenta simple concretizări ale strategiilor: în procesul elaborării lor se ine
seama de toate modificările contextuale şi interne organiza iei şi, pe baza analizelor
efectuate, se introduc şi elemente suplimentare, neavute în vedere la stabilirea
strategiei. Politicile se reconsideră şi se adaptează permanent, astfel încât să fie
realiste şi, în acelaşi timp, mobilizatoare, valorificând schimbările şi favorizând un
comportament organiza ional eficace, acestea fiind influen ate nu numai de
elementele contextuale şi resursele disponibile, ci şi de valorile şi aşteptările
27
persoanelor care de in puterea în cadrul organiza iei. În firmele cu management
profesionist, între strategii şi politici există o unitate organică, recomandată fiind şi
practicarea planificării glisante, în contextul căreia elaborarea lor se întrepătrunde
permanent, rezultând un plus de calitate atât al strategiilor, cât şi al politicilor, cu
consecin e benefice în planul performan elor.
b. Organizarea
10
O. Nicolescu – Management, Editura Economică, Bucureşti, 1999.
I. Verboncu
28
Se remarcă şi dublul caracter al organizării: în func ie de con inut,
aceasta prezintă două forme principale:
a) organizarea procesuală, prin care se stabilesc şi se delimitează
principalele categorii de procese de muncă;
b) organizarea structurală, prin care se asigură modelarea organizării
procesuale în conformitate cu necesită ile şi posibilită ile fiecărei organiza ii, a
cărei principală reflectare o reprezintă structura organizatorică. În func ie de
particularită ile categoriilor de procese de muncă implicate, aceasta prezintă, la
rândul său, două componente principale:
structura managerială – formată, în principal, din managerii
de nivel superior, organismele de management participativ şi compartimentele
func ionale prin ale căror decizii şi ac iuni se asigură condi iile manageriale,
economice, tehnice şi de personal necesare desfăşurării activită ii celorlalte
compartimente opera ionale.
structura de execuţie – alcătuită din totalitatea
subdiviziunilor în cadrul cărora se desfăşoară preponderent activită ile
opera ionale.
Ca şi precedenta componentă, în firma modernă, organizarea a beneficiat
de o evolu ie puternic ascendentă, consecin a acestei situa ii fiind conturarea
organizării ca o disciplină ştiin ifică de sine stătătoare, care înglobează un
ansamblu de concepte specifice şi un bogat instrumentar opera ional, din care se
remarcă: ▪ analiza postului, ▪ analiza variabilelor organiza ionale, ▪ organigrama,
▪ drumul critic, ▪ diagrama ASME, ▪ diagrama GANTT etc.
c. Coordonarea
Reprezintă ansamblul proceselor de muncă prin care se armonizează
deciziile şi acţiunile personalului firmei şi ale subsistemelor sale, în cadrul
previziunilor şi sistemului organizatoric stabilite anterior.
Este frecvent întâlnită accep iunea conform căreia coordonarea este o
„organizare în dinamică”11, a cărei necesitate rezultă, în principal, din:
- dinamismul agentului economic şi al mediului ambiant, imposibil de
reflectat în totalitate în previziuni şi în sistemul organizatoric;
- complexitatea, diversitatea şi ineditul reac iilor personalului şi
subsistemelor firmei, ce reclamă un „feed-back” operativ, permanent, de natură să
asigure corelarea adecvată a deciziilor şi a ac iunilor acestora.
Coordonarea este componenta cel mai pu in formalizată a procesului
managerial, care implică în mod decisiv latura umană a poten ialului managerilor şi
ale cărei efecte sunt dificil de evaluat. O coordonare adecvată trebuie să imprime
activită ilor firmei o pronun ată flexibilitate, adaptabilitate şi creativitate, calită i
esen iale pentru supravie uirea într-o economie de pia ă concuren ială.
11
O. Nicolescu – Ghidul managerului eficient, Editura Economică, Bucureşti, vol. I, 1993.
I. Verboncu
29
Realizarea unei coordonări eficace implică existen a unei comunicări
(transmiterea de informa ii şi perceperea integrală a mesajelor con inute) adecvate,
la toate nivelele manageriale organiza ionale, aceasta depinzând de un complex de
factori, între care: realismul obiectivelor, nivelul de pregătire al managerilor şi
executan ilor, stilul de management practicat, interesul fa ă de solu ionarea
problemelor implicate, receptivitatea la nou etc.
d. Antrenarea
Cuprinde ansamblul proceselor de muncă prin care se determină
personalul firmei să contribuie la stabilirea şi realizarea obiectivelor
previzionate, luând în considerare factorii care îi motivează.
Din defini ie se remarcă faptul că antrenarea trebuie să găsească răspunsul
adecvat întrebării: „de ce participă angaja ii la realizarea obiectivelor organiza iei?”
şi se deduce uşor că fundamentul (suportul ) antrenării îl reprezintă motivarea, ce
rezidă în corelarea satisfacerii necesită ilor şi intereselor personalului cu realizarea
obiectivelor şi sarcinilor.
În ansamblul componentelor procesului managerial, antrenarea are cel mai
pronun at caracter opera ional, având ca principal obiectiv implicarea cât mai
profundă, cât mai eficace a personalului de execu ie şi de conducere în realizarea
obiectivelor ce-i revin, deduse din obiectivele întreprinderii. Totuşi, eficien a ei
condi ionează decisiv concretizarea eficientă a componentelor situate în amonte
(previziunea, organizarea şi coordonarea), precum şi eficacitatea evaluării care îi
urmează.
Dată fiind importan a acestei func ii, se impune din partea personalului
managerial un efort sus inut pentru adecvarea motiva iilor la caracteristicile
fiecărui salariat, eliminând abordarea nivelatorie, standardizată a motivării, care
conduce de regulă la „neimplicare”, efort minim, ineficien ă. În exercitarea acesteia
se porneşte de la realitatea consacrată ştiin ific conform căreia performan ele
oricărui angajat depind de trei elemente: capacitatea sa profesională, motiva ia sa şi
imaginea pe care o are despre propriul rol în cadrul organiza iei:
Pi = f (C, M, I)
Motivaţia reprezintă un factor condi ionant al performan elor fiecărui
individ, resortul care îl determină să ac ioneze într-un anumit mod, o stare internă a
acestuia care îl animă şi îi determină comportamentul. Motivarea constituie
procesul prin care managerul îşi determină subordona ii să realizeze performan e
cât mai bune dându-le temeiuri să ac ioneze în acest sens. Din perspectiva
managementului, motivarea înseamnă abilitatea conducătorilor de a crea un mediu
în care lucrătorii pot şi vor să genereze răspunsurile dorite de organiza ie. Se
impune precizarea că motiva ia constituie suportul angajării în cursa spre un
rezultat, iar satisfacţia (starea de mul umire încercată când o dorin ă este
satisfăcută) este legată de rezultatul deja ob inut. Cele două elemente nu trebuiesc
confundate, un individ putând avea, spre exemplu, o satisfac ie înaltă în muncă şi
o redusă motiva ie pentru ea sau invers.
30
Majoritatea teoriilor motivaţionale încearcă să explice comportamentul
uman pe baza mecanismului satisfacerii nevoilor oamenilor (dorin elor psihologice
sau sociale care poate fi atinse prin realizarea unui obiectiv dorit). În cadrul acestor
teorii au fost identificate principalele componente ale fenomenului motiva ional –
astfel cum sunt prezentate schematic în fig. (2.2) – şi a fost postulat principiul
potrivit căruia o nevoie nesatisfăcută generează o stare interioară de tensiune
(fizică, psihologică sau socială) a individului, care îl determină să adopte un anumit
comportament, să ac ioneze în vederea satisfacerii nevoii şi reducerii tensiunii,
până la restabilirea echilibrului interior:
Feed-back urmat de
reevaluarea sau de posibila
modificare a stării interioare
Nevoi
de autorealizare
Nevoi de stimă
Nevoi fiziologice
Fig. (2.3): Piramida categoriilor de nevoi ale angaja ilor în viziunea lui
Abraham Maslow.
31
Dintre scările motiva ionale consacrate în literatura de specialitate se
prezintă cea elaborată de psihologul Abraham Maslow care, în cadrul teoriei
piramidei nevoilor (1954), sus ine că oamenii sunt motiva i în muncă de dorin a
satisfacerii unui sector de nevoi ordonate pe cinci paliere ale unei piramide –
fiziologice, de securitate şi siguran ă, de contacte umane şi afiliere la grup, de statut
social şi de autorealizare – ierarhizate piramidal conform schemei din fig. (2.3).
Teoria lui Maslow are relevan ă pentru manageri prin simplitatea ei şi pentru faptul
că dezvăluie caracterul condi ional al nevoilor individuale pentru comportamentul
organiza ional.
După cum rezultă din graficul prezentat în fig. (2.4), o necesitate de ordin
inferior trebuie satisfăcută înainte ca următoarea, mai intensă, să se poată manifesta
la nivel maxim. Caracterul gradual al motivării este cerut şi de volumul limitat al
resurselor materiale disponibile în acest scop. Din examinarea graficului se poate
desprinde şi o altă observa ie foarte importantă şi anume că singurele necesită i
care nu se epuizează sunt cele de autorealizare, adică nemijlocit legate de procesul
şi rezultatele muncii depuse, de recunoaşterea lor socială, de manifestarea plenară a
personalită ii salaria ilor respectivi.
Valoarea contacte
motiva iona- umane şi
lă relativă a afiliere la
necesită ilor statut
grup social şi
determinate securitate
pe bază de şi siguran ă stimă
autorealizare
experien ă fiziologice
elementare
12
Nicolescu O. – Managementul întreprinderii în condiţiile economiei de piaţă, Editura Tribuna
Economică, Bucureşti, 1991.
32
astfel încât să se ob ină maximum de participare la stabilirea şi realizarea
obiectivelor firmei.
În acest context, conceperea şi exercitarea motivării la nivelul
organiza iilor, cu adecvarea corespunzătoare a motiva iilor la caracteristicile
fiecărui salariat, se constituie într-o temă de larg interes pentru specialişti, ale căror
contribu ii au produs muta ii profunde în sistemul clasic de motivare, cele două
forme tradi ionale de motivare (pozitivă şi negativă) fiind completate cu forme şi
tipuri neconven ionale. Astfel:
► în func ie de modul de condiţionare a satisfacţiilor personalului de
rezultatele obţinute, motivarea poate fi:
pozitivă – se bazează pe amplificarea satisfac iilor personalului din
participarea la procesul muncii, ca urmare a realizării sarcinilor atribuite, în
condi iile în care nivelul sarcinilor obligatorii de realizat este accesibil majorită ii
executan ilor;
negativă – bazată pe amenin area personalului cu reducerea
satisfac iilor dacă nu realizează întocmai obiectivele şi sarcinile repartizate, al căror
nivel este foarte ridicat, adesea inaccesibil în condi iile date unei păr i apreciabile a
executan ilor.
În firmele moderne se foloseşte cu prioritate motivarea pozitivă, întrucât la
acelaşi volum de resurse financiare utilizate pentru motivare o parte sensibil mai
mare a personalului ob ine satisfac ii din participarea la procesul muncii, iar
climatul de muncă şi cultura firmei sunt superioare, ceea ce, implicit, generează
rezultate economice mai favorabile.
► în func ie de natura mijloacelor motivaţionale utilizate, se apelează
complementar la motivarea:
economică – realizată prin mijloacele clasice (salariile, primele,
participările la profit, gratifica iile, penalizările la salarii, imputări financiare în caz
de erori şi/sau lipsuri din gestionarea resurselor firmei, amenzi pentru săvârşirea de
abateri, acordarea de autoturisme de serviciu sau locuin e de serviciu etc.), ce
vizează satisfacerea aspira iilor şi aşteptărilor de ordin economic ale salaria ilor;
moral-spirituală – are în vedere satisfacerea aşteptărilor de natură
moral-spirituală, ce vizează în primul rând sistemul lor de valori, atitudinile şi
comportamentele salaria ilor, folosind instrumente motiva ionale din această
categorie: acordarea de către manageri a încrederii în salaria i, exprimarea de
mul umiri şi laude, efectuarea de evaluări asupra contribu iei cu caracter general
sau sub formă de critici, lansarea de avertismente, mustrări şi invective, acordarea
de titluri onorifice şi medalii, organizarea de ceremonii pentru anumite persoane
sau evenimente din cadrul organiza iei etc.
► în func ie de natura relaţiilor motivaţionale care se produc şi
amplasamentul sursei care generează efectul motivaţional, motivarea poate fi:
intrinsecă, denumită şi internă sau directă, constă în determinarea
salariatului să se implice, să depună efort şi să ob ină rezultate în cadrul firmei,
întrucât din aceste procese el ob ine satisfac ii ce in de eul, de personalitatea sa.
33
Este aşadar puternic centrată pe individ, fiind o rela ie între aşteptările, percep iile
şi sim ămintele sale, pe de o parte şi con inutul concret al muncii şi
comportamentul său, pe care nemijlocit le realizează, pe de altă parte. Salariatul
participă la procesele de muncă, la realizarea anumitor obiective organiza ionale,
pentru că îi place ceea ce face, îi sporesc cunoştin ele, înva ă lucruri noi, se simte
realizat profesional etc.; aceste motiva ii satisfac aspira ii şi aşteptări ale
salariatului vizavi de propria persoană;
extrinsecă, denumită şi externă sau indirectă, constă în determinarea
salariatului să se implice, să depună efort şi să ob ină rezultate în firmă pentru că
acestea vor genera din partea organiza iei anumite reac ii formale şi informale,
economice şi moral – spirituale, care îi vor produce satisfac ii. Motivarea
extrinsecă este o rela ie individ – organiza ie, având drept con inut satisfacerea
aşteptărilor salaria ilor organiza iei propor ional cu eforturile, comportamentul şi
rezultatele personale. Salariatul participă la procesele de muncă din firmă deoarece
îi aduc venituri suplimentare, mul umiri, laude, diplome, statut şi post superior sau,
dimpotrivă, pentru a nu pierde sume de bani, sau a evita amenin ări sau pedepse.
► în func ie de componenta personalităţii umane avută în vedere cu
prioritate, se delimitează următoarele categorii de motivare:
cognitivă – are în vedere latura (dimensiunea) intelectuală a salariatului,
axându-se pe satisfacerea nevoilor individuale de a fi informat, a cunoaşte, a
învă a, a inova, de a opera şi „controla” mediul în care îşi desfăşoară activitatea.
Utilizarea acestor motiva ii este centrată pe dezvoltarea şi folosirea capacită ii
intelectuale a salaria ilor, subordonată derulării proceselor de muncă şi îndeplinirii
obiectivelor din cadrul organiza iei;
afectivă – vizează dimensiunea afectivă, strict umană a salariatului,
concentrându-se asupra satisfacerii nevoilor sale de ordin sentimental în cadrul
firmei: are în vedere ca salariatul să se simtă bine la locul de muncă şi în cadrul
firmei, să fie apreciat şi simpatizat de colegi, şefi şi subordona i, să se manifeste
fa ă de el simpatie şi considera ie, să se bucure de prestigiu etc. În realizarea
acestui tip de motivarea, mijloacele moral-spirituale (mul umiri, laude, mituri,
ceremonii etc.) au un rol precumpănitor.
e. Control – evaluarea
Constă din ansamblul proceselor prin care performanţele firmei,
subsistemelor şi componenţilor acesteia sunt măsurate şi comparate cu
obiectivele şi standardele propuse ini ial, în scopul asigurării îndeplinirilor
obiectivelor şi planurilor stabilite, prin eliminarea deficienţelor constatate şi
integrarea abaterilor pozitive.
Evaluarea închide deci ciclul procesului de management, răspunzând la
întrebarea “Cu ce rezultate s-a finalizat munca depusă?” şi premergând
previzionarea de noi obiective, efectuarea de reorganizări etc.
Controlul managerial este procesul prin care managementul unei
organiza ii se asigură că membrii ei se comportă şi ac ionează în conformitate cu
34
planurile, structura şi regulile organiza iei. Exercitarea acestei componente a
procesului de management implică ac iuni de stabilire a standardelor de
performan ă pentru membrii organiza iei, de comparare a performan ei curente cu
respectivele standarde şi de adoptare, în cazul constatării de abateri, a ac iunilor
corective care se impun.
Derularea procesului de control – evaluare, ca fază (componentă/func ie)
finală a procesului de management, presupune exercitarea succesiunii de ac iuni
prezentată în fig. (2.5).
Rezultată că procesele de evaluare–control, implică patru etape succesive:
măsurarea realizărilor;
compararea realizărilor cu obiectivele şi standardele stabilite ini ial,
eviden iind abaterile produse;
determinarea cauzelor care au generat abaterile constatate;
efectuarea corecturilor care se impun, inclusiv ac ionarea, pe măsura
posibilită ilor, asupra cauzelor ce au generat abaterile negative.
DA
4. Procesul
poate 6. Se adoptă
continua măsuri
corective
Feed-back
Previziune
Control – Organizare
evaluare
Antrenare Coordonare
13
O. Nicolescu – Management, Editura Economică, Bucureşti, 1999.
I. Verboncu
37
iar ignorarea uneia sau unora se reflectă prompt şi substan ial în diminuarea
calită ii şi, implicit, a eficacită ii ansamblului procesului managerial.
Detaliind raporturile dintre acestea la nivelul agen ilor economici, se
constată că, în managementul firmei moderne, componentele de previziune şi
antrenare, alături de organizare, tind să joace un rol relativ mai important în
compara ie cu celelalte. Larga extindere a sistemelor de management previzional,
de tip participativ, constituie o dovadă de necontestat în această privin ă.
De asemenea, analiza evolu iei temporale a procesului de management
prilejuieşte observa ii utile, atât în plan teoretic, cât şi cu implica ii multiple în
planul practicii, întrucât facilitează structurarea mai ra ională a muncii managerilor
şi executan ilor din cadrul firmelor. Intensitatea procesului de management,
apreciată în func ie de volumul de timp alocat, de numărul şi importan a deciziilor
şi ac iunilor realizate de conducere, variază ciclic, astfel cum se prezintă în schema
– fig. (2.8).
14
O. Nicolescu – Management, Editura Economică, Bucureşti, 1999.
I. Verboncu
38
cât subdiviziunea temporală are o durată mai mare, cu atât amplitudinea varia iei
este mai marcantă. Luarea în considerare şi analiza evolu iilor separate ale
componentelor procesului de management, în calitate de entită i distincte
interdependente conduce la următoarele concluzii:
Înregistrarea maximului componentei (atribu iilor) de previziune
înaintea începerii unei noi perioade de activitate corespunde momentului
definitivării, pe baza rezultatelor studiului pie ei şi a contractelor şi comenzilor
realizate, a planului sau programelor pentru perioada următoare şi adoptării
deciziilor vizând asigurarea condi iilor economice, tehnice etc., în vederea
realizării lui. Şi în prima parte a perioadei de plan, în care are loc efectuarea
ultimelor retuşări ale strategiei, stabilirea planurilor pentru diferitele componente
ale firmei şi a programelor aferente perioadei imediat următoare, se men ine o
intensitate apreciabilă a acestei componente. În continuare, intensitatea proceselor
previzionale se diminuează considerabil, reducându-se, de regulă, la ac iuni
premergătoare elaborării previziunilor pe termen lung, mediu şi scurt ce se vor
adopta în viitor şi la stabilirea de modificări de detaliu asupra obiectivelor şi
resurselor cuprinse în planul sau programul pentru perioada imediat următoare, în
vederea reflectării ultimelor evolu ii endogene şi exogene firmei şi în special a
celor survenite pe pia ă. O dinamică similară a intensită ii proceselor previzionale
se înregistrează pentru fiecare trimestru şi lună, evident cu o amplitudine mai mică.
Evolu ia intensită ii atribu iilor (func iei) de organizare este în bună
măsură asemănătoare, elementele prin care se deosebeşte fiind, în principal,
următoarele:
a) intensitatea maximă a organizării urmează, în mod firesc, intensită ii
maxime a previziunii, întrucât organizarea are drept scop să asigure realizarea
obiectivelor stabilite prin previziune;
b) în decursul anului, func ia de organizare se men ine la un nivel mai
ridicat decât cea de previziune, reflectare a intensită ii participării organizării la
realizarea obiectivelor previzionate;
c) amplitudinea varia iei intensită ii func iei de organizare este mai
mică decât pentru func ia de previziune, care prezintă perioade de vârf mai intense,
ce reclamă un efort superior, dar mai scurt ca durată.
Componenta de coordonare are o evolu ie ciclică sensibil diferită fa ă de
precedentele : sfârşitul şi începutul perioadelor de activitate – în care eforturile se
concentrează cu prioritate asupra previziunilor şi asigurării pregătirii organizatorice
– se reflectă în diminuări ale fondului de timp şi implicit ale frecven ei şi
importan ei deciziilor şi ac iunilor de coordonare. Odată însă definitivate
obiectivele pentru perioada următoare şi finalizate ac iunile organizatorice
specifice care devansează trecerea la realizarea obiectivelor previzionate, se
amplifică atât necesitatea, cât şi posibilitatea intensificării coordonării. Ca şi în
cazul precedente, varia iile sunt mai mari în perioadele ce premerg orizonturi
previzionale mai îndelungate.
39
Func ia de antrenare, fundamentată pe motivare complexă, este necesar
să se men ină continuu la un nivel cât mai ridicat, astfel încât să determine o
participare cât mai intensă a personalului la stabilirea şi realizarea obiectivelor
cuprinse în strategia şi politicile firmei. O uşoară intensificare se constată în zilele
ce urmează încheierii principalelor subdiviziuni temporale utilizate în
previzionarea activită ilor, când are loc recompensarea persoanelor şi colectivelor
în func ie de rezultatele ob inute, prin acordarea de premii, cote păr i din profit etc.
sau, atunci când se impune, sanc ionarea lor morală şi materială.
Evolu ia în decursul anului a func iei de evaluare eviden iază două
caracteristici principale:
a) intensitatea relativ ridicată pe care o înregistrează de-a lungul
întregii perioade, care, de altfel, condi ionează sensibil îndeplinirea obiectivelor
firmei;
b) amplificarea intensită ii evaluării–controlului în special la începutul
şi sfârşitul subdiviziunilor temporale utilizate în previzionare, când se determină
nivelul realizării obiectivelor şi se definitivează obiectivele agentului economic
pentru perioada următoare.
În plus, se poate aprecia că, în decursul timpului, pe măsura dezvoltării
ştiin ei managementului, a creşterii nivelului dezvoltării economice, a
perfec ionării pregătirii managerilor, se manifestă o tendin ă de intensificare a
procesului de management în ansamblul său şi, implicit, a componentelor sale.
2. Exemplu rezolvat:
Indica i care sunt componentele de bază ale unui proces de management,
precizând, pe scurt, con inutul acestora.
40
- Răspuns:
_______________________________
_______________________________
_______________________________
_______________________________
_______________________________
III
Conducerea tactică Obiective de
alocare a
resurselor
II Conducerea operativă
I Obiective de
ac iune
Execu ie curentă
15
Verboncu I. – Manageri şi management, Editura Economică, Bucureşti, 2000.
42
Ansamblul acestor obiective, ce se regăseşte în orice întreprindere,
constituie un sistem ce poate fi reprezentat sub forma unei piramide de tipul celei
redate în schema – fig. (2.10).
OBIECTIVE
FUNDAMENTALE
1 2 3 4
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
OBIECTIVE SPECIFICE
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
OBIECTIVE INDIVIDUALE
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22
16
O. Nicolescu – Management, Editura Economică, Bucureşti, 1999.
I. Verboncu
43
Func iunea reprezintă ansamblul proceselor de muncă omogene,
asemănătoare sau complementare, care contribuie la realizarea aceluiaşi sau
aceloraşi obiective derivate de gradul 1. În cadrul firmelor există 5 func iuni
principale: cercetare-dezvoltare, comercială, produc ie, financiar-contabilă,
personal.
La rândul ei, fiecare func iune se divide în mai multe activită i. În esen ă,
prin activitate se desemnează ansamblul proceselor omogene sau înrudite ce
concură nemijlocit la realizarea aceloraşi obiective derivate de gradul 2.
Activitatea are o sferă de cuprindere mai redusă decât func iunea, caracterizându-se
prin procese de muncă cu un grad de omogenitate şi (sau) similaritate mai ridicat,
ceea ce se reflectă în utilizarea unui corp de cunoştinţe mai restrâns, din domenii
limitate şi, implicit, în omogenitatea mai pronunţată a pregătirii personalului
implicat.
În cadrul activită ilor deosebim atribu ii. Prin atribu ie desemnăm un
proces de muncă precis conturat, care se execută periodic şi uneori continuu, ce
implică cunoştinţe specializate şi concură la realizarea unui obiectiv specific.
O atribu ie se poate divide la rândul ei în mai multe sarcini. Sarcina
reprezintă o componentă de bază a unui proces de muncă complex sau un proces
de muncă simplu ce contribuie la îndeplinirea unui obiectiv individual, care, de
regulă, se atribuie spre realizare unei singure persoane. La divizarea atribu iilor
în sarcini se au în vedere calificarea, cunoştin ele, deprinderile şi aptitudinile
personalului.
Sarcinile se mai pot diviza, la rândul lor, în componente şi mai simple, cum
ar fi opera ia şi mişcarea, acestea constituind însă obiectul de studiu al
ergonomiei, având un caracter mult prea detaliat pentru a fi incluse în sfera
preocupărilor managementului.
44
participarea la elaborarea de politici pe domenii;
urmărirea îndeplinirii prevederilor strategiei şi politicilor şi
raportarea rezultatelor eşalonului managerial superior;
organizarea eviden ei capacită ilor de produc ie;
analiza folosirii capacită ilor de produc ie;
elaborarea şi aplicarea de solu ii în vederea creşterii gradului de
utilizare a capacită ilor de produc ie
ş.a.
b. Activitatea de concep ie tehnică – include ansamblul cercetărilor
aplicative şi dezvoltărilor cu caracter tehnic efectuate în cadrul firmei.
Cercetările aplicative includ acele cercetări menite să asigure satisfacerea unor
necesită i ale firmei, care implică un aport ştiin ific original, deci noi cunoştin e, ce
nu modifică însă principiile şi legile consacrate din domeniile respective. Spre
deosebire de cercetările aplicative, dezvoltările se rezumă la aplicarea, în condi ii
specifice firmei, a unor concepte, metode, cunoştin e deja însuşite şi utilizate, prin
care se asigură realizarea unora dintre obiectivele acestora. Activitatea de concep ie
tehnică se concretizează, în principal, în:
■ Conceperea şi asimilarea de produse noi şi modernizate, frecven a şi
amploarea acestor procese fiind în continuă creştere, în condi iile economiei
puternic concuren iale;
■ Conceperea şi implementarea de tehnologii noi şi modernizate –
amploarea crescândă a acestei componente de bază este generată de aceeaşi cauză
principală (lupta pentru avantajul concuren ial) ca şi înnoirea produselor.
Pentru realizarea acestor ac iuni în bune condi ii, firmele exercită un
ansamblu de atribu ii prezentate sintetic astfel:
elaborarea proiectelor strategiei şi politicii de cercetare şi
proiectare;
elaborarea de studii, cercetări, documenta ii şi proiecte pentru
asimilarea de produse noi şi modernizate;
elaborarea de studii, cercetări, documenta ii pentru înlocuirea şi
perfec ionarea tehnologiilor de fabrica ie;
aplicarea în produc ie a rezultatelor studiilor şi cercetărilor;
informarea şi documentarea tehnico-ştiin ifică în firmă;
stabilirea propunerilor de măsuri pentru dezvoltarea bazei
materiale a cercetării ştiin ifice şi dezvoltării proprii
ş.a.
c. Organizarea, în calitatea sa de activitate principală a firmei, reuneşte
ansamblul proceselor de elaborare, adaptare şi introducere de noi concepte şi
tehnici cu caracter organizatoric. Principalele atribu ii cu caracter organizatoric
sunt:
formulează proiectul de politică organizatorică a întreprinderii;
elaborează şi aplică studii şi măsuri cu caracter organizatoric;
elaborează programul de normare a muncii;
45
colaborează cu consultan ii în management extern în
perfec ionarea organizării firmei
ş.a.
▲ Func iunea comercială
Func iunea comercială încorporează ansamblul proceselor de cunoaştere
a cererii şi ofertei pieţei, de procurare nemijlocită a materiilor prime,
materialelor, echipamentelor de producţie etc. necesare desfăşurării producţiei
firmei şi de vânzare a produselor sau serviciilor acesteia. În cadrul func iunii
comerciale se includ trei activită i principale:
a) Rela ii cu furnizorii – reuneşte ansamblul atribu iilor prin care se
asigură procurarea materiilor prime, materialelor, combustibilului, echipamentelor
de produc ie şi a altor factori materiali de produc ie necesari realizării obiectivelor
firmei. Desfăşurarea activită ii de aprovizionare implică următoarele atribu ii:
participarea la elaborarea strategiei şi politicii comerciale a firmei;
corelarea necesarului şi programului de aprovizionare, a
comenzilor la furnizori cu volumul, structura şi eşalonarea consumurilor de materii
prime, materiale, combustibili;
elaborarea necesarului de aprovizionare a firmei;
emiterea de comenzi la furnizori;
încheierea de contracte economice cu furnizorii;
urmărirea şi realizarea contractelor economice;
asigurarea dimensionării judicioase a stocurilor, adoptarea de
măsuri pentru evitarea formării de stocuri supranormative şi preîntâmpinarea
penuriei de resurse;
depozitarea materiilor prime şi materialelor
ş.a.
b) Rela ii cu clien ii – reuneşte ansamblul atribu iilor prin care se asigură
nemijlocit trecerea produselor şi serviciilor din sfera produc iei în sfera circula iei.
Concret, activitatea de vânzare implică o serie de atribu ii, între care:
participă la elaborarea strategiei şi politicii comerciale a firmei;
elaborează, pe baza studierii pie ei, planul de vânzări;
asigură portofoliul de comenzi pentru produse finite şi servicii;
încheie contracte economice cu clien ii;
livrează produsele şi serviciile;
organizează, după caz, depozite şi magazine proprii de prezentare
şi vânzare în ară şi peste hotare, service-uri, precum şi vânzări în consigna ie
ş.a.
c) Marketing – cuprinde ansamblul atribu iilor prin care se asigură
studierea pie ei interne şi externe, cunoaşterea necesită ilor şi comportamentului
consumatorilor, în vederea stabilirii celor mai adecvate modalită i de orientare a
produc iei şi de creştere a vânzării produselor furnizate de firmă şi a satisfacerii
46
cerin elor acestora. În general, activitatea de marketing este reprezentată prin
următoarele atribu ii:
prospectarea pie ei interne;
prospectarea pie ei externe;
propunerea structurii, volumului şi eşalonării produselor şl
serviciilor de realizat în firmă;
propunerea de modalită i în vederea accelerării şi amplificării
vânzării produselor
ş.a.
În vederea realizării acestor atribu ii cu caracter sintetic, a identificării
cerin elor consumatorilor, întreprinderile efectuează o serie de sarcini cum ar fi:
elaborarea şi difuzarea cataloagelor de pia ă, efectuarea de teste de preferin ă etc.
47
Procesele de produc ie se mai pot clasifica şi în func ie de alte criterii:
gradul de înzestrare tehnică, caracterul materiei prime, modul de desfăşurare în
timp.
→ Din punct de vedere organizatoric, adică al naturii obiectivelor
urmărite şi al proceselor care o alcătuiesc, func iunea de produc ie din firma
industrială se poate grupa în cinci activită i principale:
programarea, pregătirea, lansarea şi urmărirea produc iei;
fabrica ia sau exploatarea;
controlul tehnic de calitate;
între inerea şi repararea utilajelor;
produc ia auxiliară de energie, aburi etc.
În afara acestora, în cadrul func iunii de produc ie există şi un grup de
atribu ii cu caracter general, exprimări organizatorice ale unor procese de muncă ce
vizează două sau mai multe din activită ile enumerate. Între acestea se men ionează
organizarea utilizării într-o măsură cât mai mare a capacită ii de produc ie,
reducerea consumurilor specifice, aplicarea normelor de protec ie a muncii etc.
a. Programarea, pregătirea, lansarea şi urmărirea produc iei. În cadrul
acestei activită i sunt reunite atribu iile prin care se determină cantită ile de produse
şi servicii ce trebuie realizate în perioade reduse, pe locuri de muncă, cu
respectarea anumitor condi ii de calitate şi consum de muncă vie şi materializată,
precum şi comunicarea lor executan ilor şi verificarea ob inerii acestora. Obiectivul
acestei activită i este eşalonarea realizării planurilor de produc ie în condi iile
utilizării cât mai eficiente a resurselor încorporate în sec iile de produc ie, care se
realizează, în principal, prin atribu iile:
eşalonarea calendaristică, la nivel de detaliu, a produc iei
prevăzute în planuri;
încărcarea utilajelor şi suprafe elor de produc ie;
stabilirea sarcinilor pe sec ii, ateliere, brigăzi şi locuri de muncă;
întocmirea graficelor calendaristice privind lansarea produc iei;
elaborarea dispozi iilor de lucru;
elaborarea bonurilor şi notelor de materiale;
supravegherea realizării produc iei.
b. Fabrica ia este componentă principală a func iunii de produc ie, în
cadrul căreia se utilizează masa principală a resurselor unită ii industriale (în medie
80-90%). În fapt, fabrica ia implică o singură atribu ie principală – executarea
produselor şi serviciilor programate din obiectele muncii asigurate prin activitatea
de aprovizionare, conform cerin elor de calitate, de cantitate şi termenelor stabilite
anterior.
c. Controlul tehnic de calitate, activitate care reuneşte ansamblul
proceselor prin care se compară caracteristicile calitative ale resurselor materiale
ale unită ii industriale şi ale produselor executate în cadrul ei cu standardele şi
normele de calitate, asigurându-se pe această bază încadrarea în prevederile
ultimelor. Controlul tehnic de calitate (C.T.C. în denumirea uzuală) are deci un
caracter cuprinzător: începe cu achizi ionarea materiilor prime şi materialelor şi se
48
continuă până în faza de exploatare sau consum a produselor finite, aşa cum rezultă
şi din atribu iile enumerate în continuare:
participarea la elaborarea strategiei şi politicii firmei;
stabilirea formelor şi metodelor de control al calită ii;
determinarea calită ii materiilor prime şi materialelor;
determinarea calită ii semifabricatelor;
determinarea calită ii produselor finite;
stabilirea de măsuri vizând îmbunătă irea calită ii semifabricatelor
şi produselor finite
ş.a.
d. între inerea şi repararea utilajelor şi a celorlalte mijloace fixe
reuneşte ansamblul proceselor de muncă din cadrul întreprinderii menite să asigure
men inerea echipamentelor de produc ie şi a celorlalte dotări în stare de func ionare
normală, prin preîntâmpinarea şi eliminarea efectelor uzurii fizice şi, în măsura
posibilului, morale. Atribu iile principale prin care se opera ionalizează sunt:
organizarea colectivului specializat în între inerea şi repararea
utilajelor şi a celorlalte mijloace fixe;
planificarea sistemului de repara ii preventive;
efectuarea opera iilor de între inere;
efectuarea repara iilor curente;
efectuarea repara iilor capitale
ş.a.
e. Produc ia auxiliară, activitate în cadrul căreia sunt reunite procesele de
muncă prin care se asigură, din surse interne ale întreprinderii, energia electrică,
termică, aburul, apa etc. necesare desfăşurării în bune condi ii a proceselor
produc iei de bază şi a celorlalte procese de muncă din cadrul organiza iei.
Principalele atribu ii aferente sunt :
determinarea necesarului de energie electrică;
determinarea necesarului de energie termică;
determinarea necesarului de abur;
determinarea necesarului de apă;
producerea cantită ilor de energie electrică, termică, abur, apă etc.
planificate;
furnizarea produc iei auxiliare compartimentelor consumatoare
conform necesită ilor acestora.
49
întreprinderii. În cadrul său se delimitează două grupe de atribu ii, care se referă la
previzionarea şi, respectiv, execuţia financiară, după cum reiese din examinarea
principalelor atribu ii cu caracter financiar, respectiv:
participă la elaborarea strategiei şi politicii globale a organiza iei;
fundamentează politica financiară a firmei;
elaborează bugetul de venituri şi cheltuieli al întreprinderii;
solicită credite pentru eventualele nevoi suplimentare de fonduri
care apar în cursul trimestrului exerci iului financiar;
efectuează studii şi analize economice cu privire la cifra de afaceri,
profit, eficien a fondurilor de produc ie, evolu ia acumulărilor
băneşti, a structurii cheltuielilor materiale şi a altor indicatori
financiari;
recalculează periodic necesarul de mijloace circulante şi ia măsuri
în vederea accelerării vitezei de rota ie a acestora;
urmăreşte situa ia stocurilor de valori materiale şi ia măsuri pentru
încadrarea în normativul total al mijloacelor circulante;
stabileşte pre uri şi tarife pentru produsele şi serviciile oferite;
asigură efectuarea la termen şi în cuantumul stabilit a
vărsămintelor cuvenite bugetului statului;
repartizează profitul cu respectarea prevederilor legale
ş.a.
b. Contabilitatea – reuneşte ansamblul proceselor prin care se
înregistrează şi se evidenţiază valoric resursele materiale şi financiare ale
agentului economic, demers ce implică în principal exercitarea următoarelor
atribu ii:
asigurarea eviden ei analitice şi sintetice a materiilor prime şi
materialelor, pieselor de schimb, ambalajelor, a produselor finite
din magazii;
asigurarea eviden ei analitice a obiectelor de inventar de scurtă
durată sau mică valoare, a echipamentului de protec ie ş.a.;
asigurarea eviden ei realizărilor şi rezultatelor economice, pe baza
întocmirii bilan ului contabil şi a situa iilor privind principalii
indicatori economico-financiari;
asigurarea eviden ei mijloacelor fixe;
organizarea lucrărilor de inventariere;
participarea la efectuarea inventarelor;
organizarea, clasarea, îndosarierea şi păstrarea la arhivă a tuturor
documentelor care stau la baza opera iilor contabile ş.a.
c. Controlul financiar de gestiune – activitate pe care unii specialişti o
plasează în cadrul activită ii financiare – include ansamblul proceselor prin care se
verifică respectarea normelor legale cu privire la existenţa, integritatea,
utilizarea şi păstrarea valorilor materiale şi băneşti cu care firma este dotată.
Scopul exercitării controlului financiar este prevenirea, descoperirea şi recuperarea
pagubelor aduse, fiindu-i specifice atribu iile:
50
organizarea controlului financiar preventiv;
executarea controlului financiar preventiv;
organizarea controlului financiar de fond;
executarea controlului financiar de fond asupra gospodăririi
mijloacelor materiale şi băneşti ş.a.
51
3. Abordarea principalelor grupe de procese de execu ie (func iuni) ale firmei
în interdependen a lor
Tratarea separată a func iunilor firmei s-a efectuat din ra iuni didactice. În
practică se constată că între acestea există o foarte strânsă interdependen ă: ele se
întrepătrund şi se completează, formând împreună aşa-numitul sistem al organizării
procesuale, care reprezintă suportul organizatoric de bază al constituirii şi
func ionării firmelor.
În procesul evolu iei firmelor, accentuat în contextul trecerii la economia
de pia ă, liberă şi puternic concuren ială, când intensitatea concuren ei a atins un
nivel fără precedent, raporturile dintre funcţiuni au evoluat profund17. Se poate
remarca trecerea de la etapa specifică economiei planificate, centralizate, în care
func iunea de produc ie avea rolul predominant – fig. (2.10) – la abordarea
modernă, concuren ială, conform căreia toate func iunile de in o pondere şi o
importan ă relativ egale – fig. (2.11).
Financiar –
contabilă
Cercetare –
Produc ie Personal Desfacere
dezvoltare
Comercială
Produc ie
Cercetare – Financiar –
Comercială Comercială Desfacere
dezvoltare contabilă
Personal
17
Nicolescu O. – Abordări moderne în managementul şi economia organizaţiei, vol. I – V, Editura
& col. Economică, Bucureşti, 2003.
52
La nivelul întreprinderilor care func ionează în economia de pia ă, puternic
concuren ială, viziunea de marketing este decisivă pentru competitivitate, pia a
(abordată aşa cum a fost prezentat, atât în amonte – a furnizorilor, în procesul
aprovizionării – cât şi în aval – a clien ilor, în procesul desfacerii – în cadrul
func iunii comerciale) constituind principalul criteriu care jalonează organizarea şi
desfăşurarea întregii activită i a firmei.
2. De rezolvat:
Preciza i în ce se concretizează abordarea problematicii propriu-zise a
organizării procesuale a întreprinderii (rezultatul).
- Răspuns:
_______________________________
_______________________________
_______________________________
_______________________________
_______________________________
53
TEMA Nr. 3
▲ Obiectivele temei
Cunoaşterea principalilor factori care condi ionează caracteristicile
rela iilor de management, a determinan ilor endogeni şi contextuali ale căror forme
de manifestare influen ează exercitarea acestora.
Cunoaşterea modalită ilor de concretizare a rela iilor de management, a
principalelor sale forme şi categorii de rela ii ce se manifestă în mediile intern –
extern ale organiza iei.
▲ Bibliografie recomandată:
- O. Nicolescu – Management, Editura Economică, Bucureşti, 1999;
I. Verboncu
- O. Nicolescu – Strategii manageriale de firmă, Editura Economică,
Bucureşti, 1996;
- E. Burduş – Managementul schimbării organizaţionale, Editura
G. Căprărescu Economică, Bucureşti, 2003;
- M. Porter – Avantjul concurenţial, Editura Teora, Bucureşti,
2001;
- C. Drăghici – Curs de management – teorie şi aplicaţii, Editura
D. Mihai Sitech, Craiova, 2008.
M. Brutu
Cea de-a doua componentă esen ială a obiectului de studiu al ştiin ei
managementului – alături de procesele de management – şi care determină într-o
măsură decisivă specificitatea sa, o constituie rela iile de management. Concret,
rela iile de management pot fi definite ca raporturile care se stabilesc între
componenţii unei organizaţii şi între aceştia şi componenţii altor sisteme, în
procesele previzionării, organizării, coordonării, antrenării şi control-evaluării
activită ilor firmei.
54
U.3.1. Principalii factori care condi ionează caracteristicile rela iilor de
management
În viziunea Şcolii româneşti de management, există trei categorii de factori
care condi ionează caracteristicile rela iilor de management în cadrul firmelor,
cunoscută fiind sintagma de „triplă determinare”18 a acestora, care constă în:
determinarea social-economică – are ca fundament dependen a
rela iilor de management de natura şi formele proprietăţii asupra capitalului, care
induc aceleaşi caracteristici economico-sociale esen iale firmelor bazate pe acelaşi
tip de proprietate. Astfel, organiza iile dintr-o categorie dată (de stat, private sau
mixte) prezintă abordări comune în privin a aspectelor manageriale esen iale, cum
ar fi: fundamentarea activită ilor pe aceleaşi principii de management, utilizarea
aceloraşi metode de previzionare, organizare, motivare a personalului, adoptarea
unor forme de management participativ asemănătoare etc.;
determinarea tehnico-materială – se referă la influen a
caracteristicilor obiectelor muncii şi mijloacelor de muncă, conform cărora firmele
sunt încadrate în ramuri şi subramuri asupra trăsăturilor managementului. Acestea
imprimă firmelor şi implicit configura iei rela iilor de management o serie de
particularită i, care reflectă specificitatea ramurilor sau subramurilor din care fac
parte respectivii agen i economici. Factorul analizat reprezintă în fapt fundamentul
divizării (specializării) managementului firmei în: managementul firmei
industriale, managementul firmelor de construc ii etc. şi, în cadrul lor,
managementul specific subramurilor (managementul firmelor constructoare de
maşini, managementul firmelor chimice etc.);
determinarea umană – rezidă influen a apreciabilă asupra rela iilor
de management a componenţei colectivităţii fiecărei firme şi a culturii sale
organizaţionale. Personalitatea managerilor, specialiştilor, muncitorilor etc. care-şi
desfăşoară munca într-o întreprindere şi raporturile dintre aceştia, microcolectivele
din cadrul său îşi pun amprenta în numeroase privin e asupra modului de
manifestare a rela iilor de management. Aceşti factori, cărora li se acordă o
importan ă sporită în firma modernă – dovadă fiind amploarea cercetărilor
sociologice şi psihologice, larga proliferare a instrumentarului din aceste domenii –
reprezintă o reflectare a recunoaşterii rolului pe care resursele umane în ansamblul
lor îl de in în managementul agen ilor economici şi, în general, în activită ile lor.
De altfel, diferen ele de competitivitate care se manifestă între firme similare sau
asemănătoare din celelalte puncte de vedere (natura proprietă ii, profil, resurse
tehnico-materiale etc.), deseori apreciabile, reflectă deosebirile în ceea ce priveşte
factorul uman şi implicit rela iile de management derulate în cadrul lor.
Într-o o abordare mai analitică, determinan ii esen iali ai caracteristicilor
rela iilor de management pot fi grupa i, în funcţie de mediul din care provin, în 2
categorii:
18
O. Nicolescu – Management, Editura Economică, Bucureşti, 1999.
I. Verboncu
55
- determinan i endogeni;
- determinan i contextuali.
1. Determinan i endogeni ai particularită ilor rela iilor de management
În categoria factorilor interni care exercită o influen ă semnificativă asupra
caracteristicilor rela iilor de management din cadrul unei firme pot fi men iona i:
► natura proprietăţii asupra firmei – persoana sau grupul de persoane
(asocia i/ac ionari) care îndeplinesc efectiv rolul de proprietari exercită o influen ă
determinantă, mai ales prin autoritatea în privin a obiectivelor şi mărimii resurselor
alocate, tendin a generală fiind ca proprietarul să imprime obiective cât mai
performante (în special cele privitoare la profit) şi să restric ioneze resursele
alocate. Mărimea şi felul influen ei proprietarului depind şi de unele caracteristici
ale sale, între care: puterea economică, cota parte din capitalul firmei pe care-1
de ine, nivelul de pregătire economico-managerială, intensitatea spiritului de
întreprinzător, vârsta, importan a firmei în ansamblul preocupărilor sale etc.;
► modul de abordare şi concepţia managerilor de nivel superior care
compun echipa managerială (Directorul/Managerul General, directorii executivi
sau adjunc i, ceilal i componen i ai Consiliului de Administra ie) care, în cadrul
mandatului acordat de proprietar, cunoscând caracteristicile, mecanismul de
func ionare şi posibilită ile firmei, jalonează explicit sau implicit stabilirea
con inutului şi derularea rela iilor de management ale firmei conduse. Calită ile,
cunoştin ele, aptitudinile şi deprinderile lor (spiritul intreprenorial, amploarea şi
profunzimea cunoştin elor de management, economice şi tehnice, gradul de
informare, prestigiul, vârsta, vechimea în firmă, concep ia asupra evolu iei firmei
etc.) se reflectă astfel, în mod direct, asupra configura iei şi eficien ei rela iilor de
management;
► dimensiunea firmei, exprimată prin unul sau mai mul i indicatori –
numărul de salaria i, dimensiunea capitalului sau volumul vânzărilor – constituie
unul din principalii determinan i ai rela iilor de management, condi ionându-le, în
primul rând, prin amploarea resurselor pe care le posedă şi/sau pe care le poate
atrage, care se reflectă imediat în amploarea obiectivelor previzionate. Mărimea
firmei îşi găseşte corespondent şi în iner ia acesteia, în raport cu schimbările din
cadrul mediului ambiant, amplificarea dimensiunii firmei fiind înso ită, de regulă,
de sporirea iner iei sale organiza ionale;
► complexitatea organizaţiei – se exprimă prin numărul de activită i (cu
variate caracteristici din punct de vedere al naturii, mărimii, func ionalită ii şi
efectelor) pe care le încorporează, la bază aflându-se, în primul rând, complexitatea
produc iei. Numărul şi felul produselor fabricate, componen a acestora,
configura ia parametrilor constructivi şi func ionali se reflectă în activită ile şi
subactivită ile pe care întreprinderea trebuie să le realizeze şi implicit în rela iile de
management pe care trebuie să le ini ieze în acest scop. Un grad sporit de
complexitate a firmei determină o sferă mai cuprinzătoare de aspecte de luat în
considerare, care, deşi favorizează practicarea unor rela ii de management capabile
să genereze efecte economice şi tehnice superioare, poate constitui un handicap
56
prin multidimensionalitatea problemelor pe care le ridică. În vederea eliminării
acestuia, prin diminuarea complexită ii firmelor, pentru a le face mai uşor de
condus şi mai eficiente, se constată tendin a de amplificare a proceselor de
specializare şi cooperare în produc ie, concomitent cu extinderea produc iei de
masă şi de serie mare.
► gradul de dotare tehnică şi caracteristicile proceselor tehnologice –
când echipamentele şi tehnologiile specifice profilului de fabrica ie de care dispune
firma sunt performante, rela iile de management ce urmează a fi ini iate
beneficiază, din start, de o bună bază tehnico-tehnologică de plecare. În schimb,
atunci când ele sunt uzate fizic şi/sau moral, factorul tehnic reprezintă un handicap,
a cărui depăşire necesită resurse considerabile, nu întotdeauna posibil de asigurat la
un nivel competitiv. În condi iile ritmului rapid de dezvoltare a ştiin ei şi tehnicii
contemporane, când durata de via ă a produselor scade constant şi rapid, dotarea
tehnică şi tehnologiile existente în firmă se manifestă, tot mai frecvent, ca un factor
restrictiv al dezvoltării, eficacită ii şi eficien ei;
► dispersia teritorială a subdiviziunilor – se referă exclusiv la firmele
care dispun de mai multe amplasamente pentru desfăşurarea activită ilor (firmele
de dimensiuni mari şi mijlocii) şi care vizează o pia ă întinsă sau pie e diferite.
Impactul său asupra rela iilor de management se materializează prioritar în planul
alocării şi folosirii resurselor, de multe ori aceasta creând managementului
dificultă i, nu numai în ceea ce priveşte analiza şi configurarea unor rela ii de
management performante, dar şi în folosirea cu eficien ă ridicată a resurselor.
Totuşi, aceste dificultă i sunt compensate de existen a unei pie e superioare şi de
apropierea de segmente importante ale sale, ceea ce sporeşte capacitatea firmei de a
comercializa produsele şi tehnologiile, cu efecte favorabile asupra cotei parte din
pia a de inută. Implica iile dispersiei teritoriale a subdiviziunilor firmei sunt net
superioare atunci când o parte sunt plasate în afara grani elor na ionale. În
condi iile interna ionalizării şi chiar globalizării activită ilor economice, frecven a
acestor situa ii sporeşte în ritm alert;
► potenţialul uman al firmei – este reprezentat de totalitatea salaria ilor
de care firma dispune pentru desfăşurarea activită ilor sale, la care se adaugă şi al i
specialişti din afara unită ii (implica i în Consiliul de Administra ie, servicii de
consultan ă sau alte forme de colaborare), care îşi folosesc o parte din bugetul de
timp pentru lucrări şi ac iuni în interesul respectivei organiza ii. Personalul
organizaţiei, caracterizat prin număr, profesie, volum şi calitate a cunoştin elor,
vârstă, capacitate de muncă, grad de motivare etc., influen ează derularea tuturor
fazelor rela iilor de management – de la ini iere şi până la opera ionalizare şi
evaluare finală a rezultatelor, a căror eficien ă o condi ionează decisiv;
► potenţialul informaţional al organizaţiei – cuprinde, în esen ă,
ansamblul informa iilor şi know-how-ului de natură tehnică (brevete, proiecte etc.),
economică (referitoare la pia ă, pre uri, credite, impozite, taxe etc.), juridică (legile,
ordonan ele etc. care privesc firma), managerială (privind sistemul informa ional,
structura organizatorică, adoptarea deciziilor etc.) etc. pe care le posedă
organiza ia. În func ie de volumul şi calitatea informa iilor de care dispune firma,
57
poten ialul său informa ional se manifestă, după caz, ca un poten ator, respectiv
diminuator al competitivită ii, performan ei, eficacită ii şi eficien ei rela iilor de
management în realizarea obiectivelor prestabilite;
► starea economică a firmei – care, deşi mai pu in tangibilă comparativ
cu determinan ii preceden i, de ine o pondere semnificativă, uneori decisivă în
prefigurarea configura iei şi derularea efectivă a rela iilor de management. Aceasta
reflectă rezultatele economice (privitoare la cifra de afaceri, profit, lichidită i etc.)
ale desfăşurării activită ii firmei, comparativ cu resursele alocate. O stare
economică bună a firmei semnifică ob inerea şi vinderea unei cantită i mari de
produse şi servicii, ce reprezintă o valorificare ridicată a capacită ilor sale,
finalizate într-un profit substan ial şi o lichiditate corespunzătoare a firmei,
constituind fundamentul amplificării obiectivelor de realizat în următorii ani şi
premisa capabilă să genereze o continuare şi amplificare a performan elor firmei. O
firmă cu o situa ie economică solidă reprezintă un partener atractiv pentru
investitori, bănci, furnizori, clien i, autorită i locale etc., ale căror input-uri
determină creşterea poten ialului său competitiv;
► cultura organizaţională – important determinant cu caracter intangibil,
ca şi precedentul – con ine ca elemente esen iale un set de credin e, valori şi norme
comportamentale, care trebuie să fie cunoscute, respectate şi însuşite de către
salaria i şi care generează percep ia salaria ilor asupra a ceea ce se întâmplă în
organiza ie. Comunicarea valorilor organiza ionale trebuie să fie un proces
continuu, manifestat atât formal, cât şi informal, explicit şi implicit. În derularea
rela iilor endogene de management, managerii nu trebuie să genereze o nivelare a
aşteptărilor şi a comportamentelor salaria ilor, ci să asigure un climat care să
încurajeze acceptarea diferen elor individuale, să stimuleze creativitatea şi spiritul
de ini iativă, printr-o comunicare continuă, totală, la toate nivelele. Crearea şi
men inerea unei culturi organiza ionale şi manageriale competitive reprezintă o
modalitatea importantă pentru îmbunătă irea rezultatelor firmei. În culturile
manageriale care încearcă să prevadă şi să adapteze schimbările contextului în care
evoluează, managerii monitorizează cu aten ie atât factorii externi, cât şi pe cei
interni organiza iei, ini iază schimbări şi încurajează manifestarea leadershipului.
Se apreciază adesea că între cultura managerială şi rezultatele unei organiza ii
există o influen ă reciprocă, în sensul că întreprinderile care beneficiază de culturi
organiza ionale puternice ob in performan e superioare celorlal i competitori.
Explica ia se regăseşte în faptul că aceste culturi tind să alinieze, să energizeze şi să
direc ioneze poten ialului resurselor umane către realizarea obiectivelor şi
ob inerea performan elor aşteptate, stabilite în strategii şi politici.
Factori economici
Factori Factori
demografici socio –
UNIVERSUL SPECIFIC
culturali
FIRMA
Sindicatele Consumatorii finali
şi ac ionarii şi intermediari O.P.C.
AL PARTENERILOR DIRECŢI
Factori Factori
naturali politici şi
legislativi
Factori tehnici şi tehnologici
60
mediului însuşi: organiza iile sunt răspunzătoare pentru poluarea, otrăvirea
oceanelor, schimbările climatice etc. şi de aici responsabilitatea managerilor de a
ameliora impactul ecologic, presiunile biosferei (mediului fizic) fiind evidente.
Sociosfera este azi mult mai organizată decât în trecut fiind reprezentată de un
număr mare de asocia ii, funda ii, institu ii, agen ii, sindicate etc., bine organizate.
Ac iunile organiza iei se răsfrâng şi asupra grupurilor formale (organizate) şi, de
aceea, ea este constrânsă de aceste for e sociale să-şi asume responsabilitatea nu
numai pentru produsele ei economice, ci şi pentru efectele sociale ale activită ii
sale. Infosfera – influen ează organiza ia prin faptul că informa ia devine o resursă
strategică şi pot apărea, pe de o parte, conflicte sau concuren ă în legătură cu
accesul la informa ii şi, pe de altă parte, preten ii din partea “publicului” pentru o
mai bună comunicare şi o corectă informare asupra activită ilor organiza iilor. De
asemenea, organiza ia este implicată din ce în ce mai mult, în politică (locală,
na ională, regională, transna ională); ac iunile politice se reflectă în special prin
interese de grup care influen ează ini ierea şi dezvoltarea afacerilor. În fine, ţinuta
etică a organiza iei are un impact direct asupra sistemului de valori al societă ii ca
urmare a faptului că organiza ia este privită tot mai mult ca un producător de efecte
de ordin moral.
Fiecare categorie de determinan ii contextuali are o sferă de cuprindere
specifică, datorită naturii şi caracteristicilor proprii, influen ând organiza ia şi
managementul acesteia într-un mod specific, motiv pentru care managementul
fiecărei firme se impune a-i studia, cunoaşte şi lua în considerare nu la modul
general, ci în raport cu intercondi ionarea concretă a activită ilor sale, ca urmare a
influen elor contextuale semnificative, în dinamica lor pe câ iva ani. Cei mai
reprezentativi sunt:
► determinantul economic – reuneşte toate elementele de natură
economică exogenă a firmei, care influen ează, de o manieră semnificativă,
procesele şi rela iile de management ale acesteia, între care: piaţa internă, piaţa
externă, pârghiile economico-financiare, sistemul bancar, bursa de valori, regimul
investiţiilor, regimul taxelor şi impozitelor ş.a. Astfel, acesta de ine ponderea cea
mai importantă în ansamblul influen elor exogene din mediul general cu ac iune
directă asupra activită ilor microeconomice, datorită faptului că include pia a, care
condi ionează decisiv atât constituirea, cât şi func ionarea şi dezvoltarea firmei şi,
în plus, ceilal i factori economici (pre uri, credite, impozite, taxe, vamă etc.)
marchează sensibil mărimea profitului şi modul său de alocare şi, implicit,
mărimea şi dinamica resurselor proprii şi atrase. Practic, întreg procesul de
management şi fiecare componentă în parte – de la previziune (stabilirea
strategiilor şi politicilor microeconomice) la control-evaluare – sunt „afectate” de
„interven ia” acestor factori extrem de dinamici şi de mare complexitate. Rolul
managerilor este acela de a le valorifica impactul în decizii şi ac iuni pertinente,
generatoare de eficien ă;
► determinantul managerial – reuneşte factorii de management exogeni
firmei: strategia naţională economică, sistemul de organizare a economiei
naţionale, politicile de dezvoltare regională şi locală, mecanismele de control
61
centrale şi locale, stocul naţional şi internaţional de cunoştinţe şi know-how
managerial accesibile firmei, sfera de cuprindere şi calitatea serviciilor oferite de
organizaţiile de consultanţă şi pregătire managerială, mecanismele de control ale
suprasistemelor din care face parte firma, mecanismele motivaţionale ş.a. Maniera
de concepere şi opera ionalizare a factorilor de management influen ează apreciabil
atât constituirea firmelor, cât mai ales func ionalitatea şi eficacitatea acestora.
Tendin a pe plan mondial este de amplificare a impactului determinantului
managerial, în contextul accentuării profesionalizării managementului;
► determinantul tehnic şi tehnologic – are ca principale componente:
nivelul tehnic al utilajelor disponibile pentru cumpărare, calitatea tehnologiilor ce
pot fi achiziţionate, calitatea cercetărilor tehnice la care întreprinderea are acces,
numărul şi nivelul licenţelor şi brevetelor înregistrate, capacitatea creativ –
inovativă a sistemului de cercetare-proiectare etc. Prezintă o componentă na ională
şi una interna ională, ultima tinzând să devină din ce în ce mai importantă şi
punându-şi amprenta, în principal, asupra gradul de înzestrare tehnică, ritmului şi
amplorii introducerii progresului tehnic, sub multiplele sale ipostaze, ritmului
modernizării produselor şi tehnologiilor ş.a. Elementele tehnico-materiale
contextuale care in de profilul firmei trebuiesc corelate cu pârghiile economico-
financiare şi de management, sistemul de organizare a economiei, sistemul de
planificare ş.a., asigurându-se astfel, în condi iile unor procese şi rela ii de
management adecvate, o poten are a competitivită ii şi profitabilită ii firmei. Nu
întâmplător când se abordează dezvoltarea şi eficien a firmelor, în prim plan sunt
aduse frecvent robotizarea, informatizarea, liniile flexibile de produc ie etc., adică
expresiile concrete ale evolu iei determinantului tehnic în perioada actuală;
► determinantul demografic – cuprinde o categorie de factori de mediu
cu impact direct sau indirect asupra firmei, incluzând totalitatea elementelor
demografice: numărul populaţiei, structura socio-profesională a acesteia,
ponderea populaţiei ocupate, populaţia activă, rata natalităţii şi mortalităţii,
durata medie a vieţii ş.a. Importan a lui este justificată de pozi ia prioritară pe care
resursele umane o ocupă în cadrul firmei, calitatea lor condi ionând performan ele
şi competitivitatea activită ilor microeconomice. La asigurarea unei competen e
manageriale şi profesionale ridicate a personalului de conducere şi execu ie din
firmele un aport important îl aduc firmele de consultan ă şi sistemul de învă ământ;
► determinantul socio-cultural – este reprezentat de: structura socială a
populaţiei, ocrotirea sănătăţii, învăţământul, cultura, ştiinţa, mentalitatea şi al i
factori al căror con inut este strâns legat de specificul culturii na ionale în
accep iunea sa economică (potrivit căreia poate fi considerată ca un ansamblu de
caracteristici şi valori împărtăşite, care distinge membrii unui grup de cei ai altuia;
ea poate fi, deci, observată şi prin intermediul valorilor, normelor şi
comportamentelor indivizilor apar inători unei organiza ii). Impactul în
dimensiunea umană a resurselor, deşi dificil de cuantificat, este substan ial,
reflectându-se direct în poten ialul şi func ionalitatea firmelor şi, indirect, în
rezultatele ob inute. Un rol major îl revine învă ământului, care trebuie să
contribuie decisiv atât la îmbunătă irea (ameliorarea) structurii socio-profesionale a
62
popula iei, cât şi, mai ales, la amplificarea nivelului cultural al acesteia, la
consolidarea unei mentalită i specifice economiei concuren iale globale;
► determinantul politic – are drept principale instrumente de exercitare a
impactului substan ial asupra activită ii microeconomice: politicile interne şi
externe ale statului în domeniul ştiinţific, educaţional sau militar, politica altor
state, politica organizaţiilor internaţionale, politica marilor instituţii economice
naţionale etc. În fapt, acesta reuneşte factorii care exprimă prin mijloace specifice
problemele majore ce se manifestă la nivelul determinan ilor preceden i, le
abordează potrivit opticii for elor ce de in puterea politică în stat şi le reflectă, în
principal, în politica economică, socială, politica ştiin ei, politica învă ământului,
politica externă; acestea influen ează organiza iile în ceea ce priveşte resursele,
modalită ile de constituire, dar şi obiectivele şi mijloacele de realizare a lor.
Managementul microeconomic este deci, la rândul său, influen at nemijlocit de
factorii politici, prin impactul pe care îl generează asupra modului de fundamentare
şi derulare a rela iilor de management la nivelul firmelor, conform deciziilor
adoptate pentru realizarea obiectivelor prevăzute. Mai mult decât atât, factorii
decizionali din firmă, în special cei apar inând eşalonului managementului
superior, au ca preocupare majoră valorificarea, prin rela iile de management, a
oportunită ilor oferite de politicile na ionale şi interna ionale. Pentru realizarea
acestui demers, în timp ce for ele politice ac ionează asupra organiza iei prin
intermediul agen iilor guvernamentale, grupurilor de interese, sindicatelor,
asocia iilor comerciale etc., pentru a anticipa ac iunea unor astfel de for e şi a le
răspunde, managerii trebuie să apeleze la:
- negociere – se adoptă când există dezacord între organiza ie şi
unele for e politice cu privire la anumite interese, revendicări, servicii etc.;
- cooptare – prin care organiza ia poate atrage, formal, reprezentan i
ai for elor politice în procesul decizional propriu, în scopul creări unei imagini
favorabile, extinderii unei re ele sau ob inerii unui tratament corect (sau chiar
preferen ial) etc.; persoane aflate în afara organiza iei sunt atrase în Consiliul de
Administra ie, în scopul de a men ine stabilitatea firmei, de a-i asigura creşterea
etc.;
- lobby-ul – practicat frecvent de către organiza iile ale căror
supravie uire şi creştere depind de deciziile agen iilor guvernamentale şi care
încearcă să le influen eze, prin persuasiune şi ofertă de informa ii; cea mai des
întâlnită formă de lobby este cea practicată prin intermediul unor asocia ii
purtătoare ale interesului unui grup de indivizi;
- coaliţia – se realizează atunci când două sau mai multe organiza ii
doresc ca, împreună, să-şi sporească influen a asupra mediului. Se foloseşte
frecvent pentru: opozi ia la o anumită lege, numirea unei persoane ca manager al
unei agen ii guvernamentale, producerea unui bun (serviciu), constituirea unor
facilită i care depăşesc posibilitatea unei sigure firme etc.;
- reprezentarea – este modalitatea prin care interesele unor grupuri
sunt purtate de diferi ii lor reprezentan i; spre exemplu, dacă în Consiliul
directorilor unei firme sunt membrii din interiorul organiza iei, se consideră că
63
aceştia nu reprezintă decât interesele managerilor acelei organiza ii şi nu pe cele ale
ac ionarilor ei;
- specializarea organizaţională – presupune încercarea de a
imprima angaja ilor anumite atitudini şi rela ii în muncă în interiorul şi în afara
organiza iei, spre exemplu prin organizarea de cursuri de dezvoltare a personalului
menite să men ină cultura şi valorile firmei (ini iativa şi libertatea în realizarea
sarcinilor etc.).
► determinantul ecologic – reuneşte o categorie aparte de factori ai
mediului ambiant, factorii naturali (ecologici), din care fac parte: resursele
naturale, apa, solul, clima, vegetaţia, fauna. În condi iile acutizării crizei de
materii prime şi resurse energetice, interdependen ele dintre factorii ecologici şi
unită ile economice se multiplică şi diversifică, solicitând un efort deosebit pentru
cunoaşterea şi valorificarea lor de către managementul microeconomic, astfel încât
să se asigure păstrarea echilibrului ecologic şi a condi ii favorabile dezvoltării
economice. Impactul cel mai direct şi profund asupra rela iilor de management se
manifestă în cadrul firmelor din industria extractivă, profilate pe extragerea
resurselor. O influen ă majoră se referă la restricţiile pe care le impune protejarea
mediului natural: op iunea pentru anumite tehnologii sau echipamente este adesea
restric ionată de respectarea anumitor standarde ecologice;
► determinantul juridic – este constituit de ansamblul reglementărilor
juridice cu influen ă directă sau indirectă asupra firmei şi managementului său,
incluzând acele legi, hotărâri, ordonanţe, ordine etc. emise de Parlament, Guvern,
Prefecturi sau Primării, care cuprind o serie de norme de drept ce reglementează
activităţile firmei sau aspecte de interes major pentru aceasta. Cunoaşterea lor
aprofundată şi într-o viziune evolutivă permite factorilor decizionali din firmă ca,
în cadrul rela iilor de management derulate, să valorifice facilită ile oferite de
reglementări şi să evite prejudiciile asociate nerespectării lor. Factorii juridici pot fi
aborda i ca un corolar al celorlalte categorii de factori ai mediului ambiant, întrucât
o multitudine de al i factori ai mediului ambiant (economici, de management,
tehnici şi tehnologici, politici ş.a.) îşi exercită impactul prin intermediul unor
normative, al unor reglementări între care se pot men iona: legea salarizării, legea
investi iilor, legile din domeniul pre urilor, concuren ei, creditării, impozitării,
legea învă ământului, legea cercetării-dezvoltării, legea finan elor publice ş.a.
În contextul acestora, sarcina managementului firmelor este de a găsi cele
mai adecvate modalită i organizatorice, informa ionale, decizionale, de a concepe
şi promova un sistem de rela ii de management eficiente şi eficace, în vederea
adaptării permanente a organiza iei la cerin ele mediului, aflat într-o continuă
transformare şi evolu ie. Abordarea duală a raporturilor firmă – mediu facilitează
eforturile de consolidare a sistemului economic competitiv şi eficient, în cadrul
căruia întreprinderea se plasează ca o componentă activă şi dinamică.
În această viziune, analiza determinan ilor cu influen ă considerabilă
asupra rela iilor de management trebuie să aibă în vedere, pentru orice organiza ie
care s-ar plasa în centrul ra ionamentului, şi elementele care îi compun
micromediul, care, denumit şi mediu specific, grupează factorii exogeni care
64
influen ează în mod direct, nemijlocit întreprinderea şi rela iile sale de
management; în cazul acestora, organiza ia, la rândul său, poate exercita un anume
control asupra lor, influen ându-le, prin ac iuni specifice, configura ia şi
particularită ile formelor de manifestare. Pentru clarificarea semnifica iei
termenului se prezintă observa ia că, de pildă, chiar dacă o firmă producătoare de
calculatoare şi una producătoare de medicamente func ionează în acelaşi mediu
general şi se adaptează la aceleaşi tendin e generale, ele se confruntă, totuşi, cu
forţe specifice domeniului lor de activitate – tipul pie ei de desfacere, pia a de for ă
de muncă etc. – care le condi ionează semnificativ rela iile externe.
Deşi influen ele acestei categorii de factori sunt uneori mai semnificative şi
mai importante decât cele exercitate de către mediul general (macromediu), din
ra iunea reciprocită ii intercondi ionărilor dintre aceştia şi întreprinderea–obiect al
investiga iei, s-a optat pentru analiza particularită ilor acestor influen e într-un
paragraf special din cadrul unită ii de învă are 3.2, dedicat descrierii relaţiilor
întreprinderii cu forţele micromediului.
_______________________________
_______________________________
_______________________________
_______________________________
_______________________________
65
U.3.2. Modalită i de concretizare a rela iilor de management
1. Principalele forme ale rela iilor de management din cadrul firmei
Rela iile de management din interiorul firmei, denumite şi rela ii
organizatorice, pot fi definite ca raporturi care se stabilesc între principalele
subdiviziuni organizatorice (posturi, compartimente etc.) din cadrul organiza iei.
O mare parte a acestora sunt impuse prin reglementări organizatorice formale,
oficiale, fiind numite relaţii organizatorice formale – care sunt, aşadar,
prestabilite, tratând în mod deliberat impersonal salaria ii implica i. Caracterul lor
impersonal şi ra ional are rolul de a proteja oamenii contra abuzului de autoritate,
de a reduce conflictele, de a institui rela ii oficiale între angaja i, indiferent de
inerentele elemente situa ionale subiective. În func ie de caracteristicile lor şi,
îndeosebi, de natura şi modul de manifestare a competen elor şi responsabilită ilor,
specialiştii19 divizează rela iile organiza ionale formale din cadrul firmei în trei
categorii:
a) Relaţiile de autoritate – condi ionează în mod decisiv buna desfăşurare
a activită ilor şi se instituie prin diferite acte şi norme elaborate de managementul
organiza iei – Regulamente de Organizare şi Func ionare, decizii scrise (privind
realizarea de sarcini în anumite domenii) etc. Respectarea lor este obligatorie, iar în
func ie de mecanismul exercitării propriu-zise, rela iile de autoritate se pot diviza,
la rândul lor, în trei tipuri:
- rela ii (de autoritate) ierarhice – prin care se stabilesc raporturile
nemijlocite de subordonare dintre titularii posturilor manageriale şi cei ai posturilor
de execu ie sau manageriale situate pe un nivel ierarhic inferior, asigurându-se
unitatea de ac iune a organiza iei. În virtutea lor, întreprinderea poate fi
reprezentată sub forma unei piramide, în vârful căreia se află Adunarea Generală a
Ac ionarilor, iar la bază – posturile de execu ie;
- rela ii (de autoritate) funcţionale – se stabilesc între două
compartimente de muncă, dintre care unul are asupra celuilalt autoritate
funcţională, concretizată prin transmiterea de regulamente, indica ii, proceduri,
prescrip ii etc., din domeniul său de specialitate. Rela iile func ionale reprezintă
modalitatea prin intermediul căreia serviciile şi birourile func ionale influen ează
activitatea altor compartimente;
- rela ii (de autoritate) de stat major – se instituie atunci când unor
persoane sau grupuri li se deleagă de către managementul unită ii sarcina
solu ionării de probleme care afectează obiectivele unuia sau mai multor
compartimente. Acestea nu ac ionează ca urmare a posturilor de inute sau în
virtutea unei competen e specializate, ci în calitate de reprezentanţi ai
managementului superior, care, din anumite ra iuni, nu intervine direct. Rela iile de
stat major cunosc o extindere considerabilă în firmele mari, cu activitate complexă.
19
Nicolescu O. (coord.) – Strategii manageriale de firmă, Editura Economică, Bucureşti, 1996.
66
b) Relaţiile de cooperare – se stabilesc între posturi situate pe acelaşi nivel
ierarhic, care apar in însă unor compartimente diferite. Constituind pun i directe de
legătură între servicii, birouri, sec ii, ateliere etc., rela iile de cooperare facilitează
solu ionarea unor probleme care apar cu o anumită periodicitate, prin evitarea
folosirii liniei ierarhice, ceea ce se reflectă în creşterea operativită ii. Frecvent,
rela iile de cooperare se nasc spontan, pe baza rela iilor personale dintre titularii de
posturi, sau din necesitatea elaborării în comun de lucrări, ulterior fiind confirmate
formal, prin documentele organizatorice – Regulamentul de Organizare şi
Func ionare, organigramă etc.
c) Relaţiile de control – apar între organismele specializate de control şi
celelalte subdiviziuni organizatorice ale firmei (de exemplu: rela iile dintre
comportamentul de control al calită ii şi sec iile de produc ie). Totuşi, în cazul lor,
competen a de a controla nu include şi competen a managerială în adoptarea unor
măsuri, deciziile impuse de rezultatele controlului fiind luate de către conducătorii
compartimentelor respective sau de şefii lor ierarhici.
În paralel cu derularea rela iilor organizatorice formale, pe parcursul
interac iunii indivizilor (salaria ilor) într-o situa ie de grup, se generează şi un alt
tip de rela ii interne – informale, neoficiale – pe care, deşi nu are competen a de a
le gestiona în mod oficial, orice conducător, de pe orice nivel ierarhic, trebuie să
încerce să le canalizeze către obiectivele organizării formale, oficiale. Se manifestă
frecvent ceea ce literatura de specialitate numeşte autoritatea neformală, care
constă în influen a pe care o are un angajat asupra colaboratorilor, subordona ilor
sau şefilor săi, datorită cunoştin elor şi experien ei pe care le posedă şi care se
materializează sub forma sugestiilor, informa iilor, sfaturilor etc. pe care o
persoana le furnizează, prin intermediul rela iilor organizatorice informale.
În func ie de modul de manifestare, se pot delimita următoarele tipuri de
rela ii informale20:
a) rela ii informale (legături) de tip „şuviţă”, care implică trecerea
informa iilor între membrii grupului succesiv, de la prima până la ultima persoană
– fig. (3.2-a);
b) rela ii informale (legături) de tip „margaretă”, în care o persoană
foarte activă – în fapt conducătorul grupului informal – comunică cu fiecare dintre
membrii săi – fig. (3.2-b);
c) rela ii informale (legături) „necoerente”, întâlnite arareori,
caracterizate prin aceea că informa iile circulă între membrii grupului potrivit
teoriei probabilită ilor – fig. (3.2-c);
d) rela ii informale (legături) de tip „ciorchine”, prin care conducătorul
grupei comunică cu anumite persoane selectate, care, la rândul lor, transmit
informa ii altor indivizi selecta i şi ei – fig. (3.2-d). Acest tip de legături informale
este predominant, îndeosebi în cadrul grupelor informale alcătuite din personalul
managerial.
20
Burduş E. – Managementul schimbării organizaţionale, Editura Economică, Bucureşti, 2003.
Căprărescu G.
67
a – rela ii informale tip şuviţă b – rela ii informale tip margaretă
21
Porter M. – Avantajul concurenţial, Editura Teora, Bucureşti, 2001.
72
Puterea de negociere a furnizorilor este mare în situa iile în care:
ofertan ii sunt foarte pu ini, dar puternici (oligopol);
clien ii au putere de negociere apropiată;
produsul oferit este un factor de produc ie sau resursă importantă
pentru industria cumpărătoare (puterea de negociere a furnizorilor creşte şi mai
mult, dacă produsul oferit este perisabil sau nu poate fi stocat);
produsul oferit este puternic diferen iat prin calită ile pe care le
întruneşte.
Amenin area
noilor veni i
Concuren ii din
cadrul industriei Puterea de
Puterea de
Cumpărătorii
negociere a negociere a
Furnizorii
furnizorilor cumpărătorilor
Rivalitatea
printre firmele
existente
Amenin area
produselor şi
serviciilor substituibile
Producătorii de articole
substituibile
73
► Rela ii ale întreprinderii cu sindicatele şi ac ionariatul
Aceste grupuri sociale apar in categoriei de inătorilor de interese în ceea ce
priveşte o organiza ie. Sindicatele sunt interesate de profitabilitatea şi creşterea
organiza iei precum şi de modul în care se reflectă acestea în câştigurile salariale
ale personalului şi de siguran a locurilor de muncă. Acţionariatul este interesat pe
de-o parte de maximizarea valorii patrimoniului organiza iei în capitalul căreia
de ine ac iuni, iar pe de altă parte de rentabilitatea capitalului investit, tradusă în
dividendele încasate sau încasabile. Ambele for e ale micromediului se află în
legătură directă şi quasi-permanentă cu organiza ia şi pot, prin ac iunile lor să-i
influen eze evolu ia. Astfel, dacă este evident că organiza ia este vulnerabilă fa ă
de ac ionarii săi în raport direct cu participarea acestora la formarea capitalului,
rela ia cu sindicatele este mult mai delicată.
Un sindicat puternic creează în principiu un climat bun de muncă, cu
salaria i motiva i şi bine remunera i, dar constituie uneori în acelaşi timp, din
punctul de vedere al organiza iei, un obstacol în calea realizării unor obiective cum
ar fi reducerea cheltuielilor sau reaşezarea normelor de lucru, fiind în acelaşi timp
un semnal negativ pentru poten ialii investitori.
Dacă în cazul salaria ilor se poate vorbi, în anumite condi ii, despre
ataşament fa ă de organiza ia angajatoare, pentru acţionari conceptul este total
inoportun. Ei sus in interesele organiza iei atât timp cât sunt mul umi i de “pre ul”
fidelită ii lor. Altminteri, decizia de a se debarasa de ac iunile organiza iei în
favoarea altui plasament mai avantajos este nu numai uşoară, dar şi legitimă.
Organiza iile cotate la bursă sunt mai cu seamă expuse acestui “joc” investi ional şi
atacurilor speculative din partea unor agen i din micromediul lor, foşti sau viitori
ac ionari.
► Rela ii ale întreprinderii cu institu iile financiare, media,
organismele de protec ie a consumatorilor şi institu iile de control
Elementele care compun universul (mediul) specific, al partenerilor direc i
ai organiza iei, încadrează tot în categoria de inătorilor de interese, de data aceasta
dintr-o perspectivă mai largă, şi următoarele categorii: instituţiile financiare,
media, organismele de protecţie a consumatorilor (OPC) şi instituţiile de control
asupra organizaţiei. Dintre acestea, impactul cel mai mare asupra organiza iei îl
pot avea mass-media şi mişcările pentru protec ia consumatorului, prin influen a pe
care sunt capabile să le exercite asupra poten ialilor clien i, ra iune din care le
prezentăm în continuare:
→ Media, cuprinzând posturile de televiziune, de radio, presa na ională şi
locală, exercită o influen ă mare asupra unui segment important din popula ie,
incluzând aici şi agen i economici sau al i parteneri de mediu. Cititorii sau
telespectatorii sunt adeseori înclina i să acorde o mai mare încredere comentariilor
din editoriale sau de la talk-show-uri cu diverşi specialişti, decât reclamelor
comerciale (utilizând tot media ca suport de difuzare) sau materialelor publicitare,
cunoscută fiind megatendin a recentă de ascensiune a PR-ului, în detrimentul
74
advertising-ului, care pierde tot mai mult teren. Acest lucru poate fi util pentru
organiza iile care ob in comentarii favorabile, dar deosebit de grav pentru
organiza iile sau produsele denigrate. Impactul mediei este în principal vizibil în
domeniul show-business-ului, unde faimoasele cronici pot demonta sau relansa un
spectacol. Presiunea mediei asupra activită ilor unei organiza ii este cu atât mai
mult considerabilă cu cât, într-o ară unde se respectă libertatea presei, aceasta este
un factor necontrolabil din punctul de vedere al organiza iei;
→ Mişcările pentru protecţia consumatorului sunt grupuri al căror
obiectiv este acela de a identifica practicile negative ale unor organiza ii din cele
mai diverse domenii de activitate şi de a le aduce la cunoştin a publică.
Func ionând pe bază de sesizări din partea clien ilor, acestea testează în cadrul unor
raiduri de control produsele şi serviciile incriminate şi aplică, după caz, amenzi şi
alte sanc iuni, uneori chiar întocmeşte şi publică clasamente privind calitatea şi
utilitatea unor produse şi servicii. Impactul asupra organiza iei este amplificat
(depăşindu-l astfel pe cel al unui control financiar, de exemplu) de publicarea şi
mediatizarea rezultatelor acestor controale ce afectează reputa ia organiza iei ale
cărei produse sunt implicate.
▲ TEST DE EVALUARE A CUNOŞTIN ELOR
1. Exemplu rezolvat:
Preciza i formele de manifestare a rela iilor organiza ionale, structurate în
func ie de caracteristicile lor şi în mod deosebit după natura şi modul de
manifestare a competen elor şi responsabilită ilor.
- Răspuns:
■ În func ie de caracteristicile şi, în mod deosebit, după natura şi modul
de manifestare a competen elor şi responsabilită ilor, rela iile organiza ionale se
divid în trei categorii, astfel:
- rela ii de autoritate, care, la rândul lor, se divid în: rela ii
ierarhice, rela ii func ionale şi rela ii de stat major;
- rela ii de cooperare;
- rela ii de control.
2. De rezolvat:
Preciza i categoriile de rela ii informale ca se pot manifesta în activitatea
organiza iei.
- Răspuns:
_______________________________
_______________________________
_______________________________
_______________________________
75
TEMA Nr. 4
INSTRUMENTE SPECIFICE EXERCIT RII PROCESELOR ŞI
RELA IILOR DE MANAGEMENT
▲ Obiectivele temei
▲ Bibliografie recomandat :
- O. Nicolescu – Sistemul decizional al organizaţiei, Editura
coord. Economic , Bucureşti, 1998;
- O. Nicolescu – Profitul şi decizia managerială, Editura Tribuna
I. Verboncu Economic , Bucureşti, 1998;
- O. Nicolescu – Management, Editura Economic , Bucureşti, 1999;
I. Verboncu
- O. Nicolescu – Strategii manageriale de firmă, Editura Economic ,
coord. Bucureşti, 1996;
- L. W. Rue – Management Strategic, Concepts and Experiences,
G.Ph. Holland Mc. Graw – Hill Book Company, New York, 1996;
- C. Russu – Management strategic, Editura All Beck, Bucureşti,
1999;
- I. Verboncu – Manageri şi management, Editura Economic ,
Bucureşti, 2000;
- M. Porter – Avantjul concurenţial, Editura Teora, Bucureşti,
2001;
- Ph. Kotler – Managementul Marketingului, Editura Teora,
Bucureşti, 1998;
- O. Nicolescu – Abordări moderne în managementul şi economia
& col. organizaţiei, vol. I – IV, Editura Economic ,
Bucureşti, 2003;
- C. Dr ghici – Curs de management – teorie şi aplicaţii, Editura
D. Mihai Sitech, Craiova, 2008.
M. Brutu
78
1. Rolul şi componele de baz ale strategiilor de firm
Elaborarea şi aplicarea de c tre organiza iile economice, în conducerea
propriilor activit i, a strategiilor nu reprezint un scop în sine, ci constituie un
instrument (modalitate) managerial major de profesionalizare a conducerii şi
creştere a competitivit ii firmei. Apelarea la strategii prezint numeroase ra iuni şi
avantaje23, contribu iile majore ale acesteia la facilitarea exercit rii proceselor şi
rela iilor de management din cadrul firmei manifestându-se plenar prin faptul c :
- trasarea „traiectoriei” de evolu ie a firmei pentru o perioad relativ
îndelungat asigur salaria ilor – manageri şi executan i – direcţionarea raţională a
eforturilor, consisten şi consecvenţă în timp a deciziilor şi ac iunilor
(subordonate atingerii unor obiective precis şi riguros stabilite);
- anticiparea evolu iilor contextuale realizate cu prilejul fundament rii
strategiei determin reducerea substanţială a riscurilor şi, concomitent, amplific
eficacitatea integrării firmei în complexul şi dinamicul mediu extern contemporan
în care este plasat ;
- determin , prin luarea în considerare a intereselor principalilor
stakeholderi ai firmei, creşterea gradului de implicare constructiv a acestora în
activitatea firmei şi ridicarea moralului personalului, care se vor reflecta sensibil în
performan ele ob inute;
- faciliteaz crearea şi dezvoltarea unei culturi organizaţionale competitive,
centrat pe realizarea unor obiective globale, care va de ine un rol major în
înregistrarea unei evolu ii performante pe termen lung;
- genereaz şi dezvolt avantajul competitiv – element indispensabil pentru
supravie uirea şi performan a firmei pe perioade îndelungate.
Rolul strategiei nu se rezum doar la efecte benefice generate la nivelul
firmelor care apeleaz cu profesionalism la folosirea acestui instrument, ci se
reflect şi la nivel de macroeconomic, în aceea c :
- determinând fortificarea firmelor (prin creşterea performan elor ob inute),
poten eaz contribuţia lor la bugetul naţional central şi la bugetele locale;
- abordarea previzional a rela iilor cu clien ii, furnizorii, b ncile etc.
favorizează dezvoltarea activităţilor economice, la nivel teritorial şi na ional;
- existen a unei strategii economice na ionale creeaz posibilitatea
realiz rii mai lesnicioase a unor corelaţii economice, generând, pe ansamblul
economiei, un plus de funcţionalitate şi eliminarea sau diminuarea
disfunc ionalit ilor economice majore;
- poten ialul economic al rii, avantajul s u competitiv pe pia a mondial
şi standardul de via al popula iei înregistreaz niveluri superioare ca urmare a
faptului c existen a strategiilor genereaz creşterea performan elor de ansamblu
ale economiei na ionale, reflectat în volumul şi dinamica produsului na ional brut,
venitului na ional şi ale celorlal i indicatori macroeconomici.
23
Nicolescu O. – Management, Editura Economic , Bucureşti, 1999.
Verboncu I
79
Planificarea strategică a activit ii organiza iei reprezint aşadar
instrumentul managerial deosebit de util ce presupune fundamentarea şi adoptarea
unui set coerent de decizii, concretizat în formularea şi implementarea de planuri şi
ini ierea de acţiuni capabile s genereze realizarea obiectivele firmei. Schema
logic de urmat în demersul utiliz rii acestul instrument este redat în modelul din
fig. (4.1).
Identificarea misiunii
Identificarea Diagnosticul
strategiei performan elor
prezente şi trecute prezente şi trecute
EXAMINAREA PERSPECTIVELOR
Stabilirea obiectivelor pe termen lung
Alternativele Alternativele
organiza iei de afaceri
Strategiile Factorii
func ionale organici
EVALUAREA STRATEGIC ŞI
CONTROLUL
24
Rue L.W. – Strategic management. Concepts and Experiences, Mc. Graw-Hill Book
Holland Ph.G. Company, New York, 1996.
80
româneşti de management, sunt25: misiunea, obiectivele fundamentale, op iunile
strategice, resursele, termenele şi avantajul competitiv.
■ Misiunea – este în general concentrat sub forma unei simple propozi ii
sau a câtorva paragrafe (indiferent de m rimea sau profilul activit ii organiza iei)
şi pune accent pe ceea ce este şi ce face organiza ia, prin enun area scopurilor
fundamentale şi a concep iei (filozofiei) privind evolu ia şi desf şurarea
activit ilor, valorile şi priorit ile deciden ilor strategiei din firm , din care
decurge sfera sau domeniul de activitate şi pia a deservit . Scopul formul rii
misiunii este aşadar de a afirma identitatea firmei, r spunzând la întreb ri de genul:
„Cine suntem?”, „Ce oferim?”, „Cui oferim?”, „Cui folosim?”, „Unde folosim?”.
■ Dup enun area misiunii, trebuiesc stabilite obiectivele fundamentale
(strategice) şi cele care deriv din acestea pentru fiecare domeniu cheie ale
activit ii organiza iei. Peter Druker a identificat opt astfel de domenii, respectiv:
- profitabilitatea;
- pozi ia pe pia şi competitivitatea;
- inovarea;
- productivitatea muncii;
- performan ele lucr torilor;
- performan a şi preg tirea managerilor;
- resursele şi materialele;
- rela iile cu publicul.
Obiectivele constituie prima component opera ional a strategiei care se
formuleaz , pornind de la misiune, prin prisma rezultatelor analizei firmei şi
mediului în interac iunea lor. Un obiectiv26 este un enun special, cuantificabil,
exprimat de regul cu ajutorul unor indicatori economici. La stabilirea obiectivelor
este necesar determinarea modului de m surare a rezultatului aşteptat şi a
criterilor de apreciere a acestuia.
Prin obiective fundamentale se desemneaz acele obiective ce au în vedere
orizonturi îndelungate, de regul 3 – 5 ani şi care se refer la ansamblul activit ilor
firmei sau la componente majore ale acesteia. Acestea trebuie s întruneasc
anumite cerin e (criterii) de ra ionalitate27, între care:
▲ s fie realiste, în sensul lu rii în considerare a capacit ilor şi
posibilit ilor efective de realizare de care dispune firma, în condi iile de mediu
actuale şi viitoare;
▲ s fie mobilizatoare, adic s implice la eforturi de autodep şire pe
salaria ii firmei;
▲ s fie comprehensibile, în sensul formul rii şi prezent rii lor de o
manier care s permit în elegerea con inutului lor atât de c tre manageri,
executan i, cât şi de c tre ceilal i stakeholderi;
▲ s fie stimulatoare, adic s ia în considerare interesele şi aştept rile
25
Nicolescu O. (coord.) – Strategii manageriale de firmă, Editura Economic , Bucureşti, 1996.
26
Russu C. – Management strategic, Editura All Beck, Bucureşti, 1999.
27
Verboncu I. – Manageri şi management, Editura Economic , Bucureşti, 2000.
81
stakeholderilor.
În func ie de con inut, obiectivele fundamentale se divizeaz în dou
categorii: economice şi sociale. Num rul şi natura obiectivelor strategice fixate
depind de dimensiunea şi complexitatea firmei. Obiectivele economice, care au o
pondere dominant , sintetizeaz şi cuantific scopurile avute în vedere pe termen
lung de proprietar, managementul superior şi alte categorii de stakeholderi majori,
cele mai frecvente stabilind target-uri cu privire la:
câştigul pe ac iune şi valoarea ei;
eficien a a capitalului;
profitul şi rata profitului;
cifra de afaceri şi cota de pia ;
productivitatea muncii;
calitatea produselor şi serviciilor.
Se observ c o parte ditre acestea reflect în exclusivitate interesele
proprietarilor (referitoare la m rimea câştigurilor efective generate şi la eficien a
utiliz rii capitalului avansat), altele reflect o sfer mai larg de interese ale
shareholderilor (preponderent ale managerilor şi salaria ilor firmei).
Obiectivele sociale, cu o pondere mai pu in semnificativ în strategiile
firmelor, se pot referi la aspecte privind:
condi iile de munc ale salaria ilor şi salarizarea;
gradul de satisfac ie al clien ilor;
cooperarea cu furnizorii, distribuitorii, organismele financiare
şi autorit ile;
controlul polu rii ş.a.
Din exemplele prezentate se observ c un alt criteriu de clasificare a
obiectivelor, este modul de exprimare, în func ie de care se împart în:
- cuantificabile (care exprim în termeni m surabili cele ra iunile
existen ei firmei);
- necuantificabile (care reflect preocuparea pentru responsabilit ile
sociale ale acesteia).
■ Opţiunile strategice definesc abord rile majore, cu implica ii asupra
con inutului unei p r i apreciabile dintre activit ile firmei, pe baza c rora se
stabileşte cum este posibil şi ra ional îndeplinirea obiectivelor strategice. În
literatura de specialitate, pentru modalit ile strategice se mai utilizeaz şi termenul
de „vector de creştere”28 al firmei, întrucât indic direc ia în care aceasta
evolueaz . Adoptarea uneia sau alteia dintre modalit ile strategice marcheaz
sensibil caracteristicile cantitative şi calitative ale activit ilor încorporate de firm
şi, implicit, performan ele economice.
Alternativele strategice se elaboreaz doar la nivelul organiza iei, pe baza
ciclului de via al produselor şi pozi iei concuren iale a acesteia, care se stabileşte
prin diagnosticarea şi evaluarea unor factori cum ar fi: partea de pia , nivelul
28
Porter M. – Avantajul concurenţial, Editura Teora, Bucureşti, 2001.
82
tehnologiei folosite, capacitatea managerial , puterea financiar , imaginea
produsului/serviciului la consumator, loialitatea consumatorilor fa de produs etc.
Astfel, ele pot consta în: diversificarea produc iei, asimilarea de noi produse,
p trunderea pe noi pie e, reproiectarea sistemului de management, modernizarea
organiz rii, informatizarea activit ilor, specializarea în produc ie, reprofilarea
firmei, retehnologizare, privatizare etc.
■ În cadrul strategiilor, definirea resurselor necesare se realizeaz cu
estimarea distinct a fondurilor circulante (care asigur resursele necesare
desf şur rii activit ilor curente) şi a celor pentru investiţii (care asigur suportul
financiar principal necesar opera ionaliz rii op iunilor strategice).
Deşi preocuparea major are în vedere fondurile de investi ii, este foarte
important şi dimensionarea ra ional a fondurilor circulante: subdimensionarea
acestora genereaz absen a lichidit ilor şi/sau un grad ridicat de îndatorare la
b nci, iar supradimensionarea se reflect în blocarea inutil a unor disponibilit i,
care ar putea fi utilizate cu o eficien sporit , în alte destina ii. Aspectele majore
avute în vedere la stabilirea m rimii fondurilor pentru investi ii sunt necesit ile
impuse de fiecare op iune strategic şi posibilit ile de alocare şi – pentru cele
atrase sau împrumutate – de rambursare.
Este recomandat s se indice, de asemenea, şi provenienţa lor – proprii,
împrumutate sau atrase (de la cine).
■ Termenele strategice sunt elemente cu implica ii majore, asociate
celorlalte elemente de con inut la care se refer . Ele delimiteaz perioada de
opera ionalizare a strategiei, precizând, de regul , momentul declanş rii şi
finaliz rii op iunilor strategice semnificative.
În contextul amplific rii substan iale a dinamismului şi intensit ii
concuren ei29, a devenit o necesitate obiectiv determinarea realist a termenelor, în
condi iile preocup rii pentru comprimarea la maximum a perioadelor implicate,
f r a afecta îns calitatea produselor şi serviciilor. Ob inerea avantajului
competitiv scontat se poate asigura numai prin încadrarea în perioadele de preg tire
şi opera ionalizare a op iunilor strategice, determinate riguros, în func ie de
evolu iile contextuale şi, în special, de ac iunile şi rezultatele anticipate ale
concuren ilor. O aten ie major trebuie acordat sincroniz rii termenelor stabilite
pentru op iunile strategice şi ansamblul firmei, inând seama de particularit ile şi
evolu iile specifice componentelor precedente.
■ Avantajul competitiv este componenta cu caracter sintetic a strategiei,
care confer viabilitate şi competitivitate firmei pe termen lung, constând în
realizarea de către aceasta a unor produse sau servicii superioare dintr-un punct
de vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ cu ofertele de articole
similare ale majorităţii concurenţilor. De ine în consecin rolul primordial în
cadrul strategiei, subordonând precedentele componente majore ale acesteia.
29
C pr rescu G. – Managementul strategic al firmei de comerţ şi turism, Editura Rosetti, Bucureşti,
2005.
83
Din defini ie rezult cele dou caracteristici semnificative ale avantajului
competitiv, respectiv:
- se refer la unul sau mai multe elemente de importan esen ial pentru
consumator (ce îl determin s cumpere produsul sau serviciul respectiv);
- standardele la care firma realizeaz elementul respectiv trebuie s fie
superioare celor atinse de cea mai mare parte a concuren ilor.
Potrivit renumitului specialist Michael Porter, profesor la Harvard
Graduate School of Business, consacrat tocmai prin aportul la îmbog irea
literaturii de specialitate care trateaz aceast tem , în cadrul c reia contribu ia sa îl
situeaz detaşat pe primul loc, avantajul competitiv al unei firme se reduce, în
esen , la asigurarea unui cost redus sau a unui produs sau serviciu, care se
diferenţiază, prin calităţile sale, de produsele similare oferite de ceilal i sau
majoritatea concuren ilor. Mai mult, în func ie de natura acestuia, strategiile pentru
care pot opta firmele angrenate în mecanismul concuren ial se pot încadra în una
din cele 3 categorii redate în schema din fig. (4.2).
Un anumit Focalizat
segment
Avantaj strategic
85
POTEN IALII NOI VENI I
(Amenin area noilor intra i pe pia )
Forme de
manifestare a
concuren ei
Fig. (4.3): Principalele categorii de “forţe” care influen eaz op iunea pentru
un anumit tip de strategie generic în vederea ob inerii avantajului
competitiv.
31
Kotler Ph. – Managementul marketingului, Editura Teora, Bucureşti, 1998.
32
C pr rescu G. – Managementul strategic al firmei de comerţ şi turism, Editura Rosetti, Bucureşti,
2005.
86
2. Tipologia strategiilor de firm
Tipuri de
Nr Criterii de
strategii / Caracteristici principale
crt clasificare
politici
0 1 2 3
1. Sfera de - se refer nemijlocit la ansamblul activit ilor
cuprindere firmei;
- se caracterizeaz prin complexitate ridicat şi
- Globale
implicare de resurse apreciabile;
- se concretizeaz în planuri sau programe vizând
firma în ansamblul s u.
- se refer la anumite activit i ale firmei;
- se caracterizeaz prin concentrarea cu prioritate
asupra celor mai performante sau mai deficitare
componente ale firmei, folosind resurse relativ
limitate;
- Par iale
- se concretizeaz de obicei în programe sau planuri
pe domenii;
- se aprob fie la nivelul managementului
participativ, fie de c tre conducerea superioar
executiv a firmei (managerul general).
2. Gradul de - se elaboreaz de c tre manageri, în colaborare cu
participare a reprezentan ii suprasistemelor din care firma face
firmei la parte;
elaborarea - situeaz pe primul plan corelarea activit ilor
strategiei întreprinderii cu obiectivele respectivelor
- Integrate
suprasisteme;
- este specific întreprinderilor din economiile de tip
planificat, supracentralizate;
- se foloseşte şi la nivel de filiale autonome ale
marilor societ i interna ionale sau na ionale.
33
Nicolescu O. – Management, Editura Economic , Bucureşti, 1999.
Verboncu I.
87
0 1 2 3
- se elaboreaz independent de c tre managementul
superior al firmei;
- Independente
- pe primul plan se situeaz maximizarea profiturilor
unit ii sau supravie uirea acesteia.
3. Dinamica - stabileşte obiective cantitative la nivelul celor
principalelor realizate anterior, dar superioare obiectivelor din
obiective - Redresare perioada imediat precedent ;
încorporate - se axeaz pa eliminarea deficien elor înregistrate în
trecutul apropiat.
- stabileşte obiective calitative identice sau apropiate
celor din perioada precedent ;
- Consolidare
- se axeaz asupra perfec ion rii laturilor calitative
ale activit ii întreprinderii.
- stabileşte obiective sensibil superioare cantitativ şi
calitativ celor din perioada precedent ;
- Dezvoltare
- se bazeaz pe o situa ie economic solid , dublat
de un apreciabil poten ial tehnic şi comercial.
4. Tipul
obiectivelor - are în vedere trecerea patrimoniului din proprietatea
şi natura statului în proprietatea uneia sau mai multor
abord rilor persoane sau societ i private;
- Privatizare - se bazeaz pe prevederile legislative privind
realizarea privatiz rii şi pe viziunea managerilor şi
specialiştilor din cadrul firmei privind modul de
privatizare.
88
0 1 2 3
- se axeaz pe promovarea rapid a progresului
ştiin ifico-tehnic, sub form de produse noi şi
modernizate, tehnologii perfec ionate, noi sisteme
- Inovaionale
de organizare etc.;
- se bazeaz pe un ridicat poten ial de cercetare –
dezvoltare.
89
0 1 2 3
- Administrativ - un rol major în stabilirea lor îl au factorii
economice decizionali externi firmei, care impun anumite
obiective, op iuni strategice etc. sau restric ii
privitoare la acestea;
- cerin ele pie ei nu au un rol determinant în
stabilirea con inutului acestora;
- o parte din obiectivele şi criteriile de evaluare
implicate nu sunt de natur economic .
FUNDAMENTAREA
STRATEGIEI
-1-
ELABORAREA ŞI
ELABORAREA IMPLEMENTAREA
IMPLEMENTARE
STRATEGIEI STRATEGIEI
A STRATEGIEI
-2- -3-
DE ANSAMBLU A
ORGANIZA IEI
34
Verboncu I. – Manageri şi management, Editura Economic , Bucureşti, 2000.
90
decizionale şi opera ionale, pe termen lung, mediu şi scurt trebuie, de asemenea, s
fie diferen iate în consecin , conform st rii acestei premise strategice;
b- luarea în considerare a intereselor stakeholderilor (factori endogeni şi
exogeni firmei ale c ror interese sunt afectate major de modul de concepere şi
derulare a activit ilor sale), ca premis important a armoniz rii diferitelor
categorii de interese şi a conceperii de strategii şi politici ra ionale, mobilizatoare,
generatoare de substan iale efecte economice. Astfel, trebuie avut în vedere c :
proprietarii/acţionarii urm resc ca societatea comercial la care
particip cu capital s asigure un profit cât mai ridicat, din care s încaseze
dividende;
salariaţii solicit venituri cât mai ridicate, posibilit i de
amplificare a calific rii şi asigurarea protec iei sociale în situa ii speciale;
sindicatele, ca reprezentante ale salaria ilor – militeaz de
asemenea pentru rezolvarea unor probleme sociale, pentru asigurarea protec iei
sociale a personalului salarial;
managerii abordeaz firma ca un teren propice pentru ob inerea de
venituri salariale cât mai mari şi pentru manifestarea competen ei lor profesionale
şi manageriale;
clienţii aşteapt de la întreprindere m rfuri de calitate, ameliorarea
continu a acesteia şi asumarea r spunderii pentru asigurarea constant cu bunuri
economice, în sortimentul, calitatea şi cantitatea solicitate;
furnizorii sunt interesa i în consolidarea şi creşterea economic a
firmei, ca premis pentru vânzarea unor cantit i tot mai mari de materii prime,
mijloace fixe etc. şi implicit consolidarea propriei pie e de desfacere;
statul (administraţia publică) vede în întreprindere un alimentator
al bugetului, o surs de noi locuri de munc , o condi ie a dezvolt rii economice,
eventual un exportator aduc tor de valut ;
autorităţile locale consider c societ ile comerciale de pe raza
lor trebuie s ofere comunit ii locale locuri de munc multe, atractive şi sigure, s
protejeze mediul şi s sponsorizeze diferite ac iuni sociale, culturale şi sportive.
Acestea sunt interesate în special de profitul ob inut de firme, care reprezint o
surs sigur de finan are a bugetelor locale;
băncile, pe termen lung sunt, de regul , interesate în consolidarea
economico – financiar a firmelor partenere, ca o premis a unui rulaj financiar
crescut, a acord rii de credite în condi ii avantajoase şi a ramburs rii de c tre
acestea la termenii contractuali prestabili i.
c- asigurarea continuităţii elaborării şi aplicării strategiei şi politicilor,
procesul complex de elaborare şi aplicare a strategiilor şi a politicilor firmelor
neputând consta într-o ac iune izolat , de etap , ci trebuind abordat ca un demers
continuu, generat de faptul c firma se afl într-o continu „mişcare”, la nivelul
caracteristicilor sale dimensionale şi func ionale producându-se muta ii
semnificative, la intervale scurte, generate atât de factori interni, cât şi externi; în
91
plus, modific rile din mediul ambiant sunt extrem de complexe şi dinamice,
influen ând considerabil comportamentul managerial, economic, comercial etc. al
firmei.
d- asigurarea cerin ei de multidimensionalitate a strategiei globale, prin
luarea în considerare în fundamentarea strategiei a unor aspecte de natur
economic , tehnic , managerial , socio – uman , juridic etc., în propor ii care s
reflecte ponderea lor în mecanismul de func ionare al fiec rei firme abordate ca
sistem economico-social, tehnico-material, managerial ş.a., eviden iind multiplele
dimensiuni ale firmei şi mecanismului s u de func ionare, puternic amplificate în
contextul economiei concuren iale.
e- abordarea sistemică a procesului strategic, în sensul c derularea lui
este marcat de existen a unor etape distincte, dar puternic intercondi ionate, iar
supradimensionarea sau subdimensionarea etapelor de fundamentare, elaborare
şi/sau implementare ar conduce la strategii globale sau par iale nerealiste, cu
influen e nefavorabile asupra mecanismului de func ionare al firmei abordate, la
rândul s u ca sistem deschis, caracterizat prin amplificarea conexiunilor dintre
aceasta şi mediul s u ambiant na ional şi interna ional, alc tuit dintr-o gam
cuprinz toare şi divers de variabile exogene – economice, manageriale, tehnice şi
tehnologice, socio-culturale, demografice, ecologice, politice, juridice; ac iunea
acestor variabile condi ioneaz constituirea şi comportamentul economic,
comercial şi managerial al firmei, iar pe de alt parte, firma este tratat ca sistem ce
influen eaz mediul ambiant, imprimându-i frecvent particularit i semnificative.
f- asigurarea flexibilităţii strategiei, în sensul c aceasta nu trebuie
abordat ca o proiec ie rigid a viitorului firmei, axat pe opera ionalizarea ad-
literam a con inutului s u, ci, dimpotriv , ca un concept şi un elaborat flexibil,
susceptibil, în func ie de modific rile ce intervin în unii parametri dimensionali ai
întreprinderii şi contextului, de modific ri şi adapt ri. Se impune elaborarea unor
strategii flexibile, care s reflecte muta iile din viziunea stakeholderilor, dar şi pe
cele macro ori mondoeconomice, sociale şi politice, dat fiind faptul c intervalul de
timp de la elaborarea pân la aplicarea efectiv a strategiei este adesea destul de
mare, putând ap rea nesincroniz ri care reclam modificarea par ial (la nivel de
obiective, op iuni strategice, dimensiunea unor resurse sau termene intermediare şi
finale etc.) a con inutului s u.
g- internaţionalizarea activităţii economice, multiplicarea leg turilor cu
mediul ambiant na ional, dar mai ales interna ional, sus inut şi de amplificarea
caracterului deschis, organic – adaptativ al firmei, impunând elaborarea unor
strategii complexe, capabile s surprind aceste leg turi şi s le orienteze spre
eficien .
h- necesitatea imprim rii unei pronun ate dimensiuni internaţionale
managementului firmei, ca important premis a fundament rii profesioniste a
strategiilor sale, care reclam un permanent schimb informa ional cu firme şi alte
92
organiza ii din str in tate, în vederea asigur rii know-how-ului managerial necesar
competitivit ii şi eficien ei ridicate – caracteristici condi ionate de:
- alinierea la evolu iile de pe pia a mondial , c reia îi este destinat o
parte din bunurile economice;
- valorificarea realiz rilor teoretice şi pragmatice din alte ri în
domeniul managementului întreprinderii (cu accent pe instrumentarul
managerial);
- dezvoltarea sistemelor informatice concepute într-o viziune
interna ional , în special sub forma b ncilor de date interna ionale,
specializate pe domenii;
- proliferarea firmelor la a c ror conducere şi func ionare particip , în
forme variate, parteneri economici din mai multe ri.
B. Fundamentarea propriu-zis a strategiei, prin valorificarea
premiselor stabilite, presupune:
a- identificarea şi luarea în considerare a prognozelor ştiin ifice, tehnice,
comerciale, financiare, manageriale etc. privind mediul în care opereaz
firma, instrumente care au rolul de a asigura caracterul realist al strategiei,
absen a sau insuficien a acestora determinând un grad redus de fundamentare a
strategiilor firmelor care, în timp, ar conduce inevitabil la diminuarea
performan elor şi a competitivit ii.
b- realizarea unor complexe şi laborioase studii de diagnosticare şi
analiz SWOT, prin intermediul c rora se eviden iaz cauzal puncte forte şi slabe
ale activit ilor firmei şi/sau ale mediului în care aceasta ac ioneaz (principalele
atuuri şi vulnerabilit i ale firmei şi mediului contextual) şi se elaboreaz
recomand ri strategico – tactice, valorificabile în fundamentarea strategiei şi
politicilor sale.
Aspectele avute în vedere privesc deci atât poten ialul intern, analiza
având ca obiect viabilitatea economico-financiar şi managerial a firmei (analiza
profitabilit ii, a capacit ii de plat , a cifrei de afaceri, a eficien ei utiliz rii unor
factori de produc ie etc. şi componente manageriale – metodologic , decizional ,
informa ional , organizatoric – realizate cu ajutorul unor metodologii specifice),
cât şi mediul extern – referindu-se la pie e de vânzare şi aprovizionare, concuren ,
consumatori, factori generali ai mediului ambiant (economici, tehnici şi
tehnologici, manageriali, demografici, socio-culturali, politici, ecologici, juridici
etc.).
Diagnosticul organiza iei – reprezentat schematic în fig. (4.5) – are drept
obiectiv stabilirea gradului de compatibilitate între urm toarele elemente:
- poten ialul şi resursele interne ale organiza iei;
- oportunit ile şi pericolele prezente în mediul extern în care organiza ia
ac ioneaz ;
- sistemul de gestionare a organiza iei.
93
Mediul extern Schimbare
Oportunit i
al organiza iei de strategie
şi pericole
Poten ialul
intern al Puncte tari,
organiza iei Concordan ?
puncte slabe
Status-quo
Sistem de cu modifi-
conducere al Obiective şi c ri minore
organiza iei competen e de tactic
35
Russu C. – Management strategic, Editura All Beck, Bucureşti, 1999.
94
A. Formularea misiunii firmei. Punctul de plecare în elaborarea strategiei
firmei trebuie s -1 constituie definirea cât mai exact a misiunii acesteia, axat pe
explicitarea detaliată a raporturilor dintre management, salariaţi şi context.
Abordat ca produs al conlucr rii unor stakeholderi interni şi externi, aceasta
urm reşte asigurarea consensului în ceea ce priveşte obiectivele prev zute şi
identificarea unei direc ii unitare în alocarea şi utilizarea resurselor. Misiunea unei
firme are, în fapt, rolul de a formula elurile generale ale organiza iei şi a preg ti
transpunerea lor (în cadrul etapelor urm toare) în obiective referitoare la costuri,
perioade şi rezultate, care s poat fi evaluate şi controlate.
B. Precizarea obiectivelor fundamentale (strategice), acestea formând
prima component opera ional a strategiei, respectiv exprimările cantitative ori
calitative ale scopului pentru care firma a fost înfiinţată şi funcţionează.
Obiectivele fundamentale (strategice) reprezint punctul de plecare în conturarea
unui sistem de obiective ce vizeaz toate componentele procesuale şi structurale ale
firmei, adic obiectivele derivate de gradul 1 şi 2 (în a c ror realizare sunt
implicate funcţiunile şi activităţile), obiectivele specifice şi individuale (ce reclam
„punerea în mişcare” a atribuţiilor şi sarcinilor) – astfel cum au fost prezentate în
cadrul Temei nr. 2, care constituie componente majore ale politicilor globale sau
par iale ale firmei.
C. Stabilirea modalit ilor (op iunilor) strategice, care condi ioneaz
decisiv con inutul şi func ionalitatea strategiei firmei, de unde şi necesitatea unei
fundament ri riguroase a acestora. Dimensiunea şi natura obiectivelor
fundamentale genereaz , direct şi indirect, anumite modalit i sau op iuni de
realizare, care pot consta în: privatizare, restructurare, reproiectarea sistemului de
management, specializare, diversificare, informatizare etc. Un element foarte
important care trebuie s fie luat în considerare în formularea op iunilor strategice
îl reprezint tipul de strategie pentru care se opteaz (spre exemplu: o strategie
inovaţională poate fi înso it de retehnologizare, o strategie ofensivă – de
restructurare, p trundere pe noi pie e; una managerială – de reproiectarea
sistemului de management, de informatizare ş.a.m.d.), la fel de important fiind şi
modalitatea de implementare a acestora (care se recomand s ia în considerare
principalele variabile exogene ce influen eaz comportamentul economic,
comercial şi managerial al firmei, intensitatea manifest rii lor, precum şi
capacitatea ei de adaptare). În acest sens se poate opta pentru:
- implementarea dintr-o dată şi în întregime a strategiei (modalitatea
„cutremur”) – utilizat mai rar, datorit amplorii şi dificult ii de opera ionalizare;
- implementarea treptată, eşalonat pe o perioad mai îndelungat – care,
în opinia specialiştilor, r spunde mai bine complexit ii deosebite a strategiei
firmei şi reac iilor factorului uman.
D. Dimensionarea resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor, din
punct de vedere al m rimii şi felului lor – fonduri de investiţii şi mijloace
circulante – apelându-se la indicatori specifici, atât cantitativi, cât şi calitativi
95
(volumul, eficien a investi iilor, eficien a unor mijloace circulante etc.).
Concomitent, se precizeaz sursele de finanţare şi furnizorii de materii prime,
materiale, condiţiile de asigurare – cantitativ , calitativ şi temporal – a acestora
(fonduri de dezvoltare proprii, credite bancare, investitori interni sau str ini etc.).
De asemenea, trebuie avut în vedere fundamentarea necesarului de resurse umane,
care poate crea dificult i majore referitoare, în special, la aspectele calitative şi de
adaptare la cultura organiza ional a firmei.
E. Stabilirea termenelor (ini iale, intermediare şi finale) de realizare a
obiectivelor. Acestea sunt integrate, practic, în celelalte componente strategice
(fiecare dintre acestea având şi o pronun at dimensiune temporal ). Se recomand
şi precizarea unor termene intermediare, de etap , al turi de cele finale, mai ales în
cazul unei complexit i sporite a op iunilor strategice.
F. Stabilirea avantajului competitiv, a c rui proiectare realist d , în
esen , valoarea pragmatic a strategiei. Potrivit concep iei lui Michael Porter – la
care subscrie cvasitotalitatea specialiştilor în domeniu – avantajul competitiv poate
viza, în principal, fie încadrarea într-un volum redus al costului produselor sau
serviciilor, fie diferen ierea acestora, în una sau mai multe privin e, fa de
produsele concuren ilor.
G. Articularea strategiei globale, prin cuplarea componentelor anterior
prezentate, în varianta lor referitoare la firmă în ansamblu. Strategia de ansamblu
rezultat trebuie s fie în m sur s asigure integrarea componentelor procesuale şi
structurale ale firmei într-un „tot” coerent şi s imprime acesteia caracteristicile de
sistem complex, deschis, organic adaptiv.
H. Stabilirea strategiilor pe domenii (par iale), al c ror fundament îl
constituie strategia global , din care se deduc obiectivele, op iunile strategice şi
resursele – de dimensiuni mai reduse – ce urmeaz a fi angajate la nivelul
domeniilor specifice (financiar, comercial, produc ie, personal, management etc.),
rezultând, dup caz: strategii comerciale (cu prioritate în domeniul vânz rilor, al
marketingului ş.a.), strategii financiare (care vizeaz îmbun t irea parametrilor de
profitabilitate şi bonitate ai firmei), strategii manageriale (care pun un accent
deosebit pe remodelarea sistemului de management sau a unor componente ale
acestuia), strategii inovaţionale (care urm resc promovarea progresului tehnic în
diverse ipostaze, strategii în domeniul producţiei etc. Strategiile par iale nu se
delimiteaz îns doar din punct de vedere procesual (pe func iuni sau activit i,
astfel cum s-a exemplificat) ci şi din punct de vedere structural–organizatoric, în
sensul c pot fi elaborate strategii ale dezvolt rii unor subdiviziuni organizatorice
ale firmei, metodologia de fundamentare şi elaborare, precum şi componentele
acestora, fiind identice tipologic cu cele privind strategia global .
I. Formularea politicii globale şi a politicilor par iale, are la baz
strategiile firmei – global şi partial – şi se deruleaz cu parcurgerea urm toarelor
faze:
96
precizarea obiectivelor pe termen mediu;
determinarea volumului şi structurii resurselor necesare;
precizarea ac iunilor, a modalităţilor de realizare a obiectivelor, prin
detalierea componentelor strategice, pe baza consult rii responsabililor
principalelor subdiviziuni organizatorice;
ierarhizarea acţiunilor stabilite în func ie de necesit ile firmei şi de
posibilit ile efective de realizare;
stabilirea responsabililor cu implementarea;
precizarea termenelor de realizare a fiec rei ac iuni;
definitivarea şi aprobarea de c tre organismele participative de
management ale firmei a politicii – sub form de plan sau program;
repartizarea acţiunilor pe persoane şi înştiin area acestora (oral şi în
scris) asupra sarcinilor, competen elor şi responsabilit ilor ce le revin.
3. IMPLEMENTAREA STRATEGIEI – constituie etapa final a
demersului utiliz rii strategiei ca instrument managerial, putând fi divizat , în
principal, în urm toarele faze:
A. Preg tirea implement rii strategiei. Opera ionalizarea strategiei
necesit o preg tire temeinic , datorit atât multitudinii, cât şi complexit ii şi
dificult ii schimb rilor ce urmeaz a fi operate. Deci, este necesar ca
implementarea propriu-zis s se bazeze pe un program de pregătire adecvat, ce se
refer atât la firm în ansamblul ei, cât şi la componente procesuale şi structurale
ale acesteia. Un asemenea program se recomand s fie axat pe două coordonate
majore:
a- pregătirea climatului din cadrul firmei, în vederea minimiz rii
rezisten ei la schimb ri (inevitabile din partea personalului) şi a ob inerii unei
implic ri pozitive a acestuia cât mai consistente. În acest sens, se recomand
organizarea de întâlniri cu salaria ii implica i nemijlocit în opera ionalizarea
schimb rilor strategico–tactice, începând cu managerii, în cadrul c rora s se
prezinte obiectivele urm rite şi avantajele ce se aşteapt (pentru firm şi personalul
s u);
b- asigurarea premiselor tehnico-materiale, umane, financiare şi
informaţionale necesare (echipamente, specialişti, situa ii informa ionale, know-
how ş.a.).
În final, elementele programului de preg tire se pot sintetiza, în vederea
facilit rii cunoaşterii şi derul rii sale de c tre cei implica i, sub forma unui tabel de
tipul:
Program de preg tire şi implementare a strategiei
Nr. M sura Resurse Responsabil Perioada de Observa ii
crt. necesare aplicare
0 1 2 3 4 5
97
B. Remodelarea integral sau par ial a sistemului managerial al
firmei, corespunz tor anumitor scenarii metodologice specifice, întrucât f r
implicarea decizional şi opera ional corespunz toare a managerilor şi
executan ilor nu se poate realiza o implementare eficace a strategiei. Se are în
vedere modificarea principalilor parametri constructivi şi func ionali ai
managementului de ansamblu şi ai componentelor sale majore (organizatoric ,
decizional , informa ional , metodologic ), facilitându-se opera ionalizarea unor
op iuni strategice şi, implicit, realizarea obiectivelor fundamentale ale firmei. Prin
reproiectare trebuie s se asigure atât o flexibilizare a sistemului de management,
cât şi o amplificare a capacităţii acestuia de a recepta, susţine şi aplica noul
generat de schimbare.
C. Operarea schimb rilor strategice preconizate implic , în
conformitate cu scenariul strategic, modificări de fond în perimetrul
componentelor procesuale şi structurale ale firmei, cele mai semnificative vizând
aspecte:
- tehnice – se concep şi se realizeaz produse şi tehnologii noi, cu
performan e superioare, se achizi ioneaz şi se dau în func iune echipamente, creşte
gradul de automatizare, robotizare, cibernetizare etc., toate cu consecin e majore
asupra productivit ii şi profitabilit ii;
- economice – se concretizeaz în modificarea re elelor de distribu ie,
asigurarea în condi ii economice îmbun t ite a resurselor materiale, financiare
etc., colaborarea cu noi furnizori şi clien i, conturarea de rela ii bancare
perfec ionate, îmbun t irea metodologic a mecanismelor de fundamentare şi
determinare a costurilor ş.a.;
- umane – constând în îmbun t irea structurii socio-profesionale a
salaria ilor (prin reciclare, policalificare, perfec ionare, angajarea de noi salaria i),
dezvoltarea culturii şi mentalit ii personalului, abordarea de pe pozi ii noi a
rela iilor management-sindicate, dezvoltarea organiz rii informale (grupuri, norme,
rela ii) şi îmbun t irea raporturilor cu organizarea formal etc.;
- manageriale – reflectate de îmbun t irea func ion rii sistemului de
management şi a componentelor sale majore, perfec ionarea procesual şi
structural-organizatoric a unor domenii distincte ale firmei, modernizarea
componentelor informa ionale, promovarea unui instrumentar managerial evoluat,
cu impact nemijlocit asupra func ionalit ii şi eficacit ii managementului în
ansamblul s u.
D. Evaluarea rezultatelor strategiei, faz în care se realizeaz o
permanent comparare a rezultatelor aşteptate a fi obţinute din operaţionalizarea
soluţiilor strategice, cu efectele generate de acest proces. O asemenea evaluare
trebuie efectuat atât pe parcursul implement rii op iunilor strategice (deci, o
evaluare de etap , par ial ), cât şi – mai ales – în finalul procesului strategic şi este
necesar s surprind atât efectele cuantificabile (concretizate în sporuri cantitative
ale unor indicatori economici), cât şi efectele necuantificabile (care, deşi mai greu
de comensurat, sunt adesea mai importante, deoarece pot genera îmbun t iri de
98
fond ale func ion rii componentelor procesuale şi structurale ale firmei, creşterea
calit ii şi competitivit ii managementului lor). Instrumentul de baz utilizat este
monitorizarea – element principal al controlului, care reprezint un procedeu
(sistem de procedee) de evaluare, raportare şi analiz a evolu iei implement rii
strategiilor şi tacticilor într-o perioad dat . Ea trebuie s permit m surarea
rezultatelor în etape succesive şi la sfârşitul perioadei, aceasta f cându-se, de
regul , cu ajutorul rapoartelor asupra vânzărilor, datelor de evidenţă contabilă
etc.
E. Conceperea şi opera ionalizarea unor perfec ion ri. Analizele şi
evalu rile efectuate pe parcursul implement rii strategiei, dar şi în finalul acesteia,
pot declanşa efectuarea de corecţii şi perfec ion ri care, în situa ii extreme, conduc
la o nou strategie. Este necesar ca acestea s se coreleze cu parametrii solu iei sau
solu iilor noi preconizate pentru a se asigura continuitatea în opera ionalizarea
strategiei. Multiplicarea leg turilor firmei cu mediul ambiant, na ional şi
interna ional, precum şi diversificarea intern a activit ilor firmei fac uneori
imposibil luarea în considerare a tuturor variabilelor ce influen eaz
comportamentul s u strategic. De aceea, se impune o conduită profilactică,
preventiv , din partea managerilor, pentru a se preîntâmpina manifestarea unor
disfunc ionalit i majore în acest proces, dar şi una corectivă, axat pe adoptarea de
decizii care s asigure, în mod operativ, eliminarea cauzelor generatoare de abateri
negative ori generalizarea celor care conduc la abateri pozitive.
99
2. De rezolvat:
Preciza i principalele categorii de for e care influen eaz op iunea pentru
un anumit tip de strategie generic , în vederea ob inerii avantajului competitiv.
- R spuns:
_______________________________
_______________________________
_______________________________
_______________________________
_______________________________
A decide este un act specific speciei umane, fiind prezent la nivelul oric rei
categorii de activit i în care aceasta este implicat , îns pentru aceast disciplin
prezint interes cu prioritate decizia managerială care poate fi în eleas a
reprezenta acea decizie care are urmări nemijlocite asupra deciziilor, acţiunilor şi
comportamentelor a cel puţin unei alte persoane. Dup numeroşi autori, decizia
constituie cel mai important instrumentul de exprimare, piesa de rezistenţă a
managementului, expresia sa cea mai activă, cea mai dinamică, prin care îşi
exercită în mod plenar funcţiile37.
36
Nicolescu O. (coord.) – Sistemul decizional al organizaţiei, Editura Economic , Bucureşti, 1998.
37
Verboncu I. – Cum conducem?, Editura Tehnic , Bucureşti, 1999.
100
Pentru a releva mai pregnant specificul deciziei manageriale, se precizeaz
c principalele caracteristici care o deosebesc de cotidiana decizie personal sunt
urm toarele elemente:
- implic întotdeauna cel pu in dou persoane: managerul (care decide)
şi una sau mai multe persoane (executan i sau cadre de conducere care particip la
aplicarea deciziei);
- manifest influen e directe la nivelul grupului, neafectând numai
starea, comportamentul, ac iunile şi rezultatele unui singur individ;
- determin efecte directe şi propagate economice, umane, tehnice,
educa ionale etc., cel pu in la nivelul unui compartiment al firmei.
Prin decizie de conducere sau de management (care, spre deosebire de cea
obişnuit , personal , prin care o persoan se autoconduce, se refer la activit ile
organiza iei), se va desemna aşadar cursul de acţiune ales în vederea îndeplinirii
unui anumit obiectiv din cadrul firmei, ce are implicaţii directe asupra a cel puţin
unei alte persoane, influenţându-i acţiunile şi comportamentele.
Dat fiind varietatea situa iilor decizionale posibile, procesele decizionale
sunt deosebit de eterogene sub aspectul parametrilor constructivi şi func ionali,
motiv pentru care se impune o abordare mai analitic a principalelor elemente
implicate, sau altfel spus a elementelor constitutive cheie ale situa iei decizionale,
cunoscute în literatura de specialitate sub denumirea de factorii primari ai deciziei
manageriale38, care sunt:
factorul de luare a deciziei sau decidentul – este reprezentat de un
manager sau un organism managerial care, în virtutea obiectivelor, sarcinilor,
competen elor şi responsabilit ilor de inute, adopt decizia în situa ia respectiv .
În privin a deciden ilor, tendin a dominant este de amplificare a capacităţii lor
decizionale, pentru a fi capabili s gestioneze cu succes activit i economice tot
mai complexe, dar şi ca urmare a perfec ion rii nivelului profesional. În situa iile
care necesit cunoştin e aprofundate din anumite domenii se poate apela atât la
specialişti din cadrul firmei, cât şi din afara ei, o contribu ie substan ial având-o şi
consultanţii în management, care lucreaz în organiza ii specializate şi care, pe
baza know-how-ului managerial posedat, a experien ei ob inute prin interven ii
repetate în solu ionarea aceloraşi tipuri de situa ii decizionale, aduc un important
plus calitativ deciziilor adoptate şi aplicate. O alt tendin conturat este cea de
proliferare a deciziilor de grup – concretizat în institu ionalizarea
managementului participativ (Adunarea General a Ac ionarilor, Consiliul de
Administra ie etc.) – în special în cazul deciziilor strategice, avantajele op iunii
fiind multiple: fundamentarea mai riguroas , facilitarea implement ri ş.a., cu efecte
benefice reflectate în rezultate. De altfel, rela iei de intercondi ionare capacitatea
managerilor – eficienţa rezultatelor firmei i se recunoaşte tot mai profund
veridicitatea.
38
Nicolescu O. – Management, Editura Economic , Bucureşti, 1999.
Verboncu I.
101
mediul ambiant decizional – const în ansamblul elementelor endogene
şi exogene firmei care, prin manifestarea unor influen e directe şi indirecte
semnificative asupra con inutului şi rezultatelor deciziei manageriale, configureaz
situa ia decizional . În cadrul acestuia se constat o evolu ie contradictorie:
- pe de o parte, se înregistreaz o serie de transform ri de natur s
asigure premise mai bune pentru un proces decizional eficient (sporirea nivelului
de preg tire general şi de specialitate, a cunoştin elor personalului, reforma
economic , informatizarea activit ilor, progres tehnic rapid, privatizarea,
interna ionalizarea activit ilor etc.);
- în acelaşi timp, mediul ambiant decizional tinde s devin din ce în
ce mai complex (tendin care se manifest prin: adâncirea diviziunii sociale,
reducerea ciclului de via al produselor, tehnologiilor şi cunoştin elor şi, în mod
complementar, accelerea ritmului lor de uzur moral , diminuarea duratelor dintre
momentul efectu rii descoperirilor ştiin ifice şi momentul valorific rii pe scar
industrial , volumul mare de cunoştin e ştiin ifice, tehnice, economice care se
produc şi rapida lor perisabilitate, creşterea competi iei pe pia a interna ional ,
instabilitatea monetar ş.a.).
La nivelul firmei, în absen a instrumentului analizat – decizia managerial
– este de neconceput exercitarea proceselor şi rela iilor de management. Astfel,
importan a şi rolul s u major nu pot fi puse în discu ie. Fiind integral specific
managementului, instrumentul (decizia) se constituie într-un adev rat sistem de
comandă, ce regleaz ansamblul activit ilor firmei39, prin intermediul s u
exercitându-se, în fapt, toate componentele (func iile) procesului de management, o
pondere superioar înregistrând-o previziunea – nelipsit din nici un act sau proces
decizional. Puternic condi ionat de calitatea celorlalte componente ale
managementului, reprezint partea cea mai activ , care este, în ultim instan ,
determinant pentru ob inerea unui profit ridicat. Concret, îndeplineşte în cadrul
firmei urm toarele roluri principale:
- direcţionează dezvoltarea de ansamblu a firmei şi a componentelor sale
– previziunile pe care se fundamenteaz evolu ia activit ilor întreprinderii fiind
practic ansambluri de decizii strategice, tactice sau curente, prin care se stabilesc
principalele obiective urm rite, modalit ile principale de ac iune pentru
îndeplinirea lor, precum şi resursele umane, materiale, informa ionale şi financiare
alocate. În consecin , dezvoltarea firmei este prefigurat şi direc ionat prin
deciziile de plan;
- declanşază acţiunile personalului din cadrul firmei şi ale
componenţilor acesteia – fiecare persoan din cadrul întreprinderii, ca şi fiecare
compartiment, ac ioneaz pentru realizarea sarcinilor de serviciu în baza deciziilor
managerilor, care stabilesc concret ce trebuie f cut, când, unde, cum, cu ce
mijloace, ce restricţii exist etc.;
- armonizează activităţile şi personalului firmei.
39
Burduş E. – Fundamentele managementului organizaţiei, Editura Economic , Bucureşti, 1999.
C pr rescu G.
102
Desigur, între cele trei contribu ii (func ii) principale exist multiple
interdependen e, împreun asigurând ansamblul de „comenzi” indispensabile bunei
func ion ri a firmei în condi iile complexe ale economiei de pia .
Din punct de vedere al formelor de manifestare specifice pe care le
îmbrac decizia managerial 40, în practic se contureaz dou situa ii:
decizia ia forma unui act decizional – în cazul desf şur rii sale într-o
perioadă foarte scurtă de timp, de regul câteva secunde sau minute. Actul
decizional intervine în situa ii decizionale de complexitate redusă sau cu caracter
repetitiv, în care variabilele implicate sunt foarte bine cunoscute de c tre decident,
astfel încât nu mai este necesar culegerea de informa ii şi analiza lor. La baza
actelor decizionale – care predomin cantitativ în cadrul firmei – stau experienţa şi
intuiţia managerilor;
se impune derularea unui proces decizional – care este specific deciziilor
mai complexe şi const , în esen , în ansamblul fazelor prin intermediul cărora se
pregăteşte, adoptă, aplică şi evaluează decizia managerială. Acesta implic un
consum de timp notabil (de ordinul orelor, zilelor sau chiar s pt mânilor), în
vederea culegerii şi analizei unei anumite cantit i de informa ii – se stabilesc
contacte umane şi se consult mai multe persoane, în vederea contur rii precise a
situa iei decizionale.
2. Tipologia deciziilor
40
Nicolescu O. (coord.) – Sistemul decizional al organizaţiei, Editura Economic , Bucureşti, 1998.
41
Nicolescu O. – Management, Editura Economic , Bucureşti, 1999.
Verboncu I.
103
Tabel (4.2)
Tipologia şi principalele caracteristici ale deciziilor manageriale
104
0 1 2 3
- se adopt de c tre eşalonul inferior al
managementului, alc tuit din şefii de birouri,
▪ Inferior
compartimente şi echipe de lucru;
- sunt numai decizii curente.
- se adopt la anumite intervale de timp,
reflectând calitatea proceselor manageriale şi de
execu ie;
▪ Periodice
- majoritatea se refer la activitatea de produc ie;
- este posibil utilizarea pe scar larg de modele
şi algoritmi în fundamentarea lor.
- se adopt la intervale de timp neregulate, fiind
3. Frecven
dificil de anticipat;
▪ Aleatorii
- eficacitatea lor depinde decisiv de poten ialul
decizional al decidentului.
- au un caracter excep ional, nerepetându-se într-
un viitor previzibil;
▪ Unice
- eficacitatea lor depinde decisiv de poten ialul
decizional al decidentului.
- perioada adopt rii şi principalele elemente
Posibilitatea implicate se cunosc cu mult timp înainte;
4. ▪ Anticipate
anticip rii - predomin în firmele conduse ştiin ific;
- sunt în cvasitotalitate periodice.
- perioada adopt rii şi principalele elemente
implicate se cunosc doar cu pu in timp înainte;
▪ Imprevizibile
- depind decisiv de intui ia şi capacitatea
decizional a managerilor-deciden i.
Amploarea - se adopt din ini iativa decidentului, f r a fi
sferei necesar avizul eşalonului ierarhic superior;
5. ▪ Integrale
decizionale a - de regul sunt decizii curente, periodice şi
decidentului anticipate.
- aplicarea lor este condi ionat de avizarea la
nivelul eşalonului ierarhic superior;
▪ Avizate
- se adopt mai frecvent în firmele mici,
caracterizate de un stil managerial autoritar.
- se adopt de organul de management
participativ;
▪ Participative - majoritatea sunt decizii strategice şi tactice;
- presupun consum mare de timp reflectat de
Sfera de regul în gradul de fundamentare superior.
6. cuprindere a - se adopt de c tre un cadru de conducere;
decidentului - se bazeaz adesea în exclusivitate pe experien a
şi capacitatea decizional a managerului-
▪ Individuale
decident;
- din punct de vedere cost sunt mai ieftine decât
deciziile participative.
105
3. Recomand ri metodologice privind utilizarea deciziei manageriale ca
instrument specific exercit rii proceselor şi rela iilor de management
Din examinarea defini iei conform c reia decizia este cursul de acţiune
ales pentru realizarea unuia sau mai multor obiective, rezult c utilizarea ei
necesit , din punct de vedere metodologic, identificarea urm toarelor elemente:
unul sau mai multe obiective;
configurarea mai multor variante de atingere a obiectivelor vizate;
alegerea sau selectarea, proces conştient de optare pentru una din
posibilit ile de realizare conturate.
Utilizarea în mod eficient a deciziei manageriale42) în vederea facilit rii
exercit rii proceselor şi rela iilor de management din cadrul organiza iilor
economice este condi ionat de îndeplinirea, de c tre aceasta a unui ansamblu de
cerin e (condiţii de raţionalitate43) specifice, cele mai relevante fiind:
1. Decizia trebuie s fie fundamentat ştiin ific, calitate ce poate fi
asigurat prin posedarea, de c tre personalul managerial, a deprinderilor
decizionale necesare, a unor cunoştinţe temeinice în domeniul metodelor şi
tehnicilor decizionale consacrate în literatura de specialitate, cât şi a capacităţii de
înţelegere a mecanismelor specifice derul rii situaţiei decizionale în condi iile
economiei concuren iale.
2. Decizia trebuie s fie „împuternicit ”, adic adoptată de către
organismul managerial în ale cărei sarcini de serviciu este înscrisă în mod expres.
Luarea deciziilor de c tre un manager superior nu determin , de regul , sporirea
eficien ei, ci dimpotriv , disfunc ionalit ile apar datorit faptului c nu se cunosc
suficient toate elementele de detaliu privind situa ia decizional respectiv .
Deplasarea nejustificată şi forţată a exerci iului decizional în sus pe verticala
sistemului de management constituie o expresie a fugii de responsabilitate din
partea cadrelor de conducere c rora, prin documente organizatorice, le revine
elaborarea deciziilor respective. Tot la fel de periculoas este şi situa ia delegării
adoptării deciziilor la niveluri ierarhice inferioare – pentru c , în cazul respectiv,
nu se dispune de informa iile pertinente armoniz rii cu celelalte decizii elaborate în
întreprindere. În plus, în asemenea situa ii, creşte probabilitatea apari iei de
„rezistenţe” în implementarea deciziei.
În cadrul demersurilor întreprinse în scopul încadr rii în aceast cerin a
deciziilor manageriale trebuie inut seama şi de faptul c simpla împuternicirea
formală nu este însă suficientă. Managerul care elaboreaz decizia trebuie s
dispun , pe lâng aptitudinile şi cunoştin ele necesare, de o „autoritate” a
cunoştinţelor, s de in poten ialul decizional necesar.
3. Fiecare decizie trebuie s fie „integrat ”, armonizată în ansamblul
deciziilor adoptate sau proiectate a se adopta, ţinând seama de strategia şi
42
Mihai D. – Management. Aplicaţii în comerţ. Managementul activităţilor turistice, Editura
Grosu M. Sitech, Craiova, 2005.
43
Nicolescu O. – Managementul întreprinderii în condiţiile economiei de piaţă, Editura Tribuna
Economic , Bucureşti, 1991.
106
politicile firmei. Integrarea deciziilor este necesar s se realizeze atât pe verticală
(prin corelarea deciziilor adoptate de fiecare manager cu deciziile adoptate la
niveluri ierarhice superioare), cât şi pe orizontală (prin corelarea cu deciziile
referitoare la celelalte activit i ale întreprinderii, similare activit ii implicate, cu
care se afl în rela ii de interdependen ).
4. Decizia trebuie s se încadreze în perioada optim de elaborare şi de
aplicare. Pentru fiecare decizie exist o anumit perioad în care trebuie conceput
şi aplicat astfel încât să fie posibilă obţinerea de efect economic maxim. În
condi iile dinamismului contemporan, acest interval prezint tendin a de a se
reduce, concomitent cu amplificarea complexit ii situa iilor decizionale, de unde
şi dificultatea sporit de respectare a aceastei cerin e. Pentru a asigura înscrierea
conceperii şi implement rii deciziilor, îndeosebi a celor strategice şi tactice, în
perioada optim , este indispensabil abordarea previzională din partea
managementului.
5. Formularea corespunz toare a deciziei, departe de a fi o cerin de
form , reprezint o condi ie esen ial pentru aplicarea eficace. Decizia trebuie
formulată clar, concis şi să conţină obiectivul şi principalii parametri
operaţionali. Cu alte cuvinte, decizia trebuie s indice obiectivul urmărit,
modalitatea de acţiune preconizată, resursele alocate, decidentul, responsabilul
pentru aplicarea deciziei, unde se aplică şi perioada sau termenul de aplicare; în
func ie de natura deciziei, în formulare pot s se includ şi alte elemente.
Literatura de specialitate ofer o gamă variată de metode şi tehnici
decizionale care faciliteaz alegerea variantei optime, a c ror utilizare determin o
sporire a gradului de rigurozitate şi, implicit, de eficacitate a deciziilor adoptate,
fiecare dintre acestea încadrându-se într-un anumit model decizional. In funcţie de
volumul, structura şi calitatea informaţiilor de care se beneficiază, modelele
decizionale pot fi deterministe (centrate pe informa ii cu grad ridicat de precizie,
complete), nedeterministe şi probabiliste. Coresponden a dintre calitatea
informaţiilor – exprimat prin parametrii precizie şi certitudine – şi modelele
decizionale (economice sau economico-matematice) a fost sugestiv reliefat grafic
de c tre unii specialişti44 astfel cum rezult fin fig. (4.6).
Din examinarea graficului rezult c , dac unui grad redus de precizie şi
completitudine îi corespund decizii aleatoare şi euristice, bazate pe intuiţia,
raţionamentul şi experienţa decidentului, pe m sur ce informaţiile sunt mai
complete şi mai precise, apare posibilitatea utiliz rii de metode şi tehnici centrate
pe proceduri algoritmizate, care permit adoptarea unor decizii cu grad ridicat de
fundamentare. La rândul lor, acestea se pot grupa, în funcţie de tipul situaţiilor
decizionale implicate, în 3 categorii:
- metode şi tehnici de optimizare a deciziilor în condiţii de certitudine;
- metode şi tehnici de optimizare a deciziilor în condiţii de incertitudine;
- metode şi tehnici de optimizare a deciziilor în condiţii de risc.
44
Nicolescu O. (coord.) – Sistemul decizional al organizaţiei, Editura Economic , Bucureşti, 1998.
107
Comple-
titudine Decizii deterministe
Decizii
(%) probabiliste
Decizii
euristice Decizii folosind teoria
mul imilor vagi (fuzzy)
Decizii
aleatoare
Precizie
(%)
Fig. (4.6): Principalele categorii de modele decizionale.
45
O. Nicolescu – Management, Editura Economic , Bucureşti, 1999,
I. Verboncu
108
În cazul deciziilor multicriteriale, întrucât consecin ele pot fi exprimate în
unit i de m sur diferite, se pune problema introducerii unei m rimi care s
exprime m sura (gradul) în care o variant este preferat alteia. Astfel, în scopul
ierarhiz rii variantelor decizionale, se foloseşte “utilitatea”, care se exprim pentru
fiecare variant i, în cadrul fiec rui criteriu decizional j (Uij). Conven ional,
utilitatea ia valori în intervalul [0;1], deci pentru varianta optim notat i (cea mai
avantajoas pentru decident dup un anumit criteriu) U(Vi) = 1 şi respectiv pentru
varianta k, cea mai dezavantajoas pentru decident dup un anumit criteriu U(Vk) =
0. De asemenea putem scrie U(Vi) > U(Vk), atunci când varianta i este preferabil
variantei k şi U(Vi) = U(Vk), atunci când cele dou variante sunt echivalente.
Trecerea de la consecinţele economice ale criteriilor decizionale la utilităţi
se face prin metoda interpolării liniare între 0 şi 1, care porneşte de la ecua ia
dreptei:
Y = AX + B ,
în care:
Y = utilitatea;
X = consecin ele economice;
A şi B = constante.
Folosind nota iile:
Vi = varianta i; Cj = criteriul j;
Uij = utilitatea variantei i, conform criteriului j (Y);
aij = consecin a variantei i, conform criteriului j (X);
a 0j = consecin a cea mai nefavorabil , conform criteriului j;
a 1j = consecin a cea mai favorabil , conform criteriului j,
putem scrie:
A a1j B 1 – pentru varianta cu utilitate maxim (optim )
A a 0j B 0 – pentru varianta cu utilitate minim
Rezolvând sistemul în necunoscutele A şi B se ob ine:
1
A
a a 0j
1
j
a 0j
B
a 1j a 0j
Înlocuind A şi B în expresia general a utilit ii variantei i, conform
criteriului j ( U ij A aij B ), se ob ine:
aij a 0j
U ij
a 1j a 0j
109
Deci, dac avem de-a face cu un criteriu de minim j (adic un criteriu
pentru care cea mai favorabil consecin este cea minim ), utilitatea variantei i
aij a max
j
dup criteriului j este U ij , iar dac avem de-a face cu un criteriu de
a min
j a max
j
maxim j (adic un criteriu pentru care cea mai favorabil consecin este cea
aij a min
j
maxim ), utilitatea variantei i dup criteriului j este U ij , în care:
a max
j a min
j
a min
j = cea mai mic consecin , dintre consecin ele tuturor
variantelor, dup criteriul j;
a maxj = cea mai mare consecin , dintre consecin ele tuturor
variantelor, dup criteriul j.
Optimizarea deciziilor multicriteriale în condi ii de certitudine se poate
face dup mai multe metode, majoritatea folosind conceptul de utilitate definit
anterior, astfel:
1. Metoda utilit ii globale
Presupune calcularea aşa-numitei “utilităţi globale” a fiec rei variante şi
desemnarea ca variant optim a celei corespunz toare utilit ii globale maxime.
Pentru aceasta, consecin ele economice ale fiec rei variante, dup fiecare
criteriu decizional analizat, se transform în utilit i, conform metodologiei
prezentate anterior şi se înscriu într-un tabel de forma:
Criteriu
C1 C2 … Cj … Cn
Variant
V1 U11 U12 … U1j … U1n
V2 U21 U22 … U2j … U2n
… … … … … … …
Vi Ui1 Ui2 … Uij … Uin
… … … … … … …
Vm Um1 Um2 … Umj … Umn
Coeficient de
importan a k1 k2 … kj … kn
criteriului
I
j 1
j
110
Utilitatea global a fiec rei variante se calculeaz ca sum a produselor
dintre utilitatea acelei variante conform fiec rui criteriu decizional şi coeficientul
nivelului de importan corespunz tor criteriului respectiv. Varianta optim este
n
cea pentru care aceast sum este maxim , adic : Vopt max( U ij k j )
i
j 1
2. Metoda ELECTRE*)
Opera ionalizarea metodei presupune parcurgerea mai multor etape,
finalizate cu desemnarea ca variant optim a aceleia care surclaseaz toate
celelalte variante, astfel:
Etapa 1. Calculul utilităţii variantelor pentru fiecare criteriu de optimizare
a deciziei şi atribuirea coeficienţilor de importanţă criteriilor decizionale – similar
metodologiei de la metoda utilit ii globale;
Etapa 2. Calculul coeficienţilor de concordanţă între variantele
decizionale:
j k j
C (Vg ;Vh ) ,
k1 k2 ... kn
în care:
C (Vg ;Vh ) = coeficientul de concordan între varianta g şi varianta h
(care arat cu cât o variant Vg dep şeşte ca importan o variant Vh);
k j = coeficien ii de importan ai criteriilor decizionale considerate;
k
j
j = suma coeficien ilor de importan ai criteriilor decizionale
pentru acele criterii j pentru care se respect restric ia: U (Vgj ) U (Vhj )
şi al coeficienţilor de discordanţă ai alternativelor decizionale:
0, dacă U (V gj ) U (Vhj )
D(V g ;Vh ) 1
max U(Vgj ) U(Vhj ) , dacă U (V gj ) U (Vhj )
E j
în care:
*)
ELECTRE = “Metod de clasament şi alegere în prezen a unor puncte de vedere multiple”
(Elimination et choix la realité).
111
D(Vg; Vh) = coeficientul de discordan între varianta g şi varianta h
(care arat cu cât o variant Vh dep şeşte ca importan o variant Vg);
E = ecartul maxim între utilitatea minim şi cea maxim (E = |1-0| = 1);
U(Vg)j , U(Vh)j = utilitatea variantei g şi respectiv a varianta h dup
criteriul decizional j.
Se observ c atât coeficien ii de concordan , cât şi cei de discordan iau
valori în intervalul [0, 1].
Se completeaz apoi matricile coeficienţilor de concordanţă şi respectiv de
discordanţă.
Etapa 3. Alegerea variantei optime în urma determinării relaţiilor de
surclasare între variantele decizionale:
Pentru determinarea rela iilor de surclasare între variante, se introduc doi
coeficien i subunitari p şi q, a c ror sum este întotdeauna 1, în func ie de valoarea
c rora se spune c o variant Vg surclaseaz varianta Vh dac sunt îndeplinite
simultan condi iile:
C (Vg ,Vh ) p
p, q [0,1] ; p q 1
D(Vg ,Vh ) q
Pentru urm rirea riguroas a rela iilor de surclasare, acestora li se asociaz
o serie de grafuri G(p, q), care se reprezint trasând un arc orientat de la varianta Vg
(despre care am dedus c surclaseaz varianta Vh), la varianta Vh, astfel:
● ●
Vg Vh
Mai concret, se începe analiza cu graful G(1,0), adic atribuind lui p
valoarea 1 şi lui q valoarea 0, urmând a se diminua p, în detrimentul major rii lui q,
pân când o variant (ce va fi desemnat ca fiind cea optimă) va surclasa toate
celelalte variante. Rela ia de surclasare este cu atât mai puternic şi deci mai
credibil cu cât p este mai apropiat de 1 şi implicit q mai apropiat de 0.
3. Metoda Onicescu
Prezint dou versiuni de aplicare, func ie de importan a acordat
criteriilor de alegere a variantei optime. Astfel:
► Dac coeficien ii de importan a criteriilor decizionale sunt egali, ne
afl m în cadrul primei versiuni a metodei, a c rei opera ionalizare presupune
parcurgerea urm toarelor etape:
Etapa 1. Stabilirea matricei consecinţelor alternativelor decizionale,
matrice notat cu A.
Etapa 2. Ordonarea variantelor, în cadrul fiec rui criteriu, în ordine
descresc toare a consecin elor alternativelor decizionale, începând cu varianta cu
cele mai favorabile consecin e şi continuând, descresc tor, pân la ob inerea unei
matrice notat cu B.
112
Etapa 3. Determinarea unei matrici C ale c rei elemente ij indic de câte
ori o variant i ocup locul j, astfel:
1 2 … m
V1 11 12 ... 1m
V2 21 22 ... 2m
C . . , ij 0,1,2,..., m
. .
Vm m1 m2 ... mm
Etapa 4. Ierarhizarea variantelor în ordinea descresc toare a valorilor unei
func ii de agregare f definit astfel:
1 1 1 1
f (Vi ) ij j 11 12 2 ... 1m m
j 2 2 2 2
► Dac decidentul atribuie diferite nivele de importan criteriilor de
apreciere luate în analiz , ne afl m în cadrul celei de-a doua versiuni a metodei, a
c rei opera ionalizare presupune parcurgerea urm toarelor etape:
Etapele 1 şi 2 de stabilire a matricelor A şi B sunt identice cu cele din
prima versiune.
Etapa 3. Atribuirea coeficien ilor de importan criteriilor decizionale,
conform rela iei:
1
pj k , în care:
2
k = 1 pentru criteriul cel mai important;
k = 2 pentru criteriul considerat al doilea ca nivel de importan
ş.a.m.d.;
4. Metoda Topsis
Presupune parcurgerea urm torilor paşi iterativi în determinarea variantei
optime:
Pas 1. Determinarea matricei consecinţelor normalizate, folosind rela ia:
113
aij
R ( rij ) i 1, 2,...,m , în care: rij m
j 1, 2 ,...,n
a
i 1
ij
* *
*
Metodele de optimizare a deciziilor în condi ii de certitudine prezentate
ofer solu ii pentru stabilirea celei mai favorabile alternative din punctul de vedere
al unui singur decident.
În ultimii ani, tot mai mul i teoreticieni şi practicieni sus in ideea conform
c reia ajungerea la cea mai bun solu ie într-o situa ie dat se realizeaz apelând
simultan la mai mul i deciden i, aceasta şi în contextul amplific rii r spândirii şi
importan ei managementului participativ. Colectivul astfel constituit poart
denumirea de “grup decizional”.
În cazul deciziilor de grup, aplicabilitatea metodelor anterior prezentate
este restrâns , rezumându-se doar la situa iile în care deciden ii au aceeaşi opinie în
114
privin a importan ei criteriilor decizionale alese şi optimalit ii diferitelor variante
decizionale disponibile, conform acestor criterii.
Totuşi, problemele economice a c ror complexitate este în continu
creştere fac deseori imposibil consensul asupra importan ei diferi ilor factori ce
influen eaz o situa ie decizional sau asupra gradului de oportunitate al diferitelor
alternative identificate. Pentru solu ionarea unor astfel de situa ii se recomand
utilizarea unei tehnici decizionale din cadrul grupajului urm tor:
5. Algoritmul Deutch – Martin
Cunoscut şi sub numele de “metoda momentelor”, algoritmul presupune
ordonarea succesiv a liniilor şi coloanelor matricei utilit ilor în ordinea
cresc toare a m rimii numite momentul liniei, respectiv coloanei, ierarhia optim a
variantelor decizionale fiind cea descoperit în itera ia în care nu mai sunt posibile
noi ordon ri (reordonarea cresc toare a momentelor ar conduce la o matrice
identic precedentei), astfel:
Pasul 1. Se determin matricea utilităţilor variantelor decizionale i, dup
fiecare decident j implicat, similar procedeului folosit în metoda utilit ii globale,
ob inându-se un tablou de tipul:
Decident
D1 D2 … Dj … Dn
Variant
V1 U11 U12 … U1j … U1n
V2 U21 U22 … U2j …
… … … … … … …
Vi Ui1 Ui2 … Uij … Uin
… … … … … … …
Vm Um1 Um2 … Umj … Umn
în care:
U ij = utilitatea variantei decizionale i conform decidentului j.
Pasul 2. Se calculeaz momentul fiec rei linii, folosind rela ia:
n
j U ij
M il
j 1 , în care:
n
U
j 1
ij
115
Pasul 4. În matricea ob inut , se calculeaz momentul fiec rei coloane,
folosind rela ia:
n
i U
i 1
ij
, în care:
M cj n
U
i 1
ij
116
U ij = utilitatea individual a variantei decizionale i dup criteriul de
apreciere j;
k j = coeficientul de importan acordat criteriului de apreciere j de c tre
decidentul ;
Etapa 3. Calculul utilităţii globale a fiec rei variante decizionale, prin
însumarea utilit ilor individuale totale acordate de deciden i, sub forma unei
funcţii f care indic nivelul de importanţă al variantei, astfel:
d
f (Vi ) U i , în care:
1
d = num rul deciden ilor.
Varianta decizional cu cel mai mare nivel de importan reprezint , la
nivelul grupului, alternativa optim .
46
O. Nicolescu – Management, Editura Economic , Bucureşti, 1999,
I. Verboncu pag. 207.
117
problema optimiz rii deciziei în condi ii de incertitudine se transform într-una
pretabil metodologiei specifice condiţiilor de risc economic.
În absen a unui asemenea demers, o asemenea problem se recomand a fi
modelat într-o matrice de tipul:
119
Formalizat, se poate scrie:
n
1
Vopt max[ ( Rij ) ]
i
j 1 n
47
O. Nicolescu – Management, Editura Economic , Bucureşti,
I. Verboncu 1999, pag. 207.
120
Condi iile de risc sunt cele în care managerul poate defini natura
problemei, probabilitatea ac iunii factorilor relevan i, solu iile alternative şi
probabilitatea cu care fiecare solu ie poate conduce la rezultatul dorit: pi 1 (0
< pi < 1), suma probabilit ilor luate în calcul fiind 1 sau 100%.
Dac probabilit ile luate în calcul se bazeaz pe faptele şi cifrele existente
şi pe datele referitoare la experien e trecute similare, aceste probabilit i sunt
considerate obiective. Dac , în schimb, în adoptarea deciziei, managerul este
constrâns s se bazeze mai mult pe judecat , experien a proprie, opinia exper ilor şi
credin ele proprii, el va ataşa diferi ilor factori şi diferitelor rezultate – probabilit i
subiective.
Pentru optimizarea deciziei în aceast nedorit şi totuşi destul de frecvent
întâlnit situa ie, la îndemâna deciden ilor se afl urm toarele metode:
1. Metoda speran ei matematice
Formularea general a unei probleme de optimizare a deciziei în condi ii
de risc se poate prezenta sub forma unei matrici de tipul:
Starea condi iilor S1 (p1) S2(p2) … Sn (pn)
obiective
Variant C1 … Ci Cj … Ck … Cs … Ct
V1 c111 … c1i1 c1j2 … c1k2 … c1sn … c1tn
V2 c211 … c2i1 c2j2 … c2k2 … c2sn … c2tn
… … … … … … … … … … …
Vi ci11 … cii1 cij2 … cik2 … cisn … citn
… … … … … … … … … … …
Vm cm11 … cmi1 cmj2 … cmk2 … cmsn … cmtn
în care:
Vi = varianta (alternativa) decizional i;
Cj = criteriul de analiz j;
Sk = starea k a condi iilor obiective;
pk = probabilitatea de manifestarea a st rii k a condi iilor obiective;
cijk = consecin a economic a variantei decizionale i, conform criteriului
de apreciere j, în condi iile manifest rii st rii k a condi iilor obiective.
Punctul de plecare în aplicarea metodei speran ei matematice îl reprezint
întocmirea matricei consecinţelor economice, în cadrul c reia fiec rei variante
decizionale, fiec rei st ri a condi iilor obiective şi fiec rui criteriu de apreciere li se
atribuie un nivel al consecin ei economice, ob inând un tabel de tipul celui
prezentat.
Ulterior, în solu ionarea problemei, se parcurg trei etape, dup cum
urmeaz :
121
Etapa 1. Determinarea matricei utilităţilor:
Pentru aceasta se calculeaz utilitatea aplic rii variantei decizionale i, dup
criteriului de apreciere j, în condi iile manifest rii st rii k a condi iilor obiective
conform rela iilor:
c ijk c max
jk
U ijk - pentru criteriile j de minim şi respectiv:
jk c jk
c min max
c ijk c min
jk
U ijk - pentru criteriile j de maxim.
c max
jk c min
jk
în care:
c min
jk , c jk
max
= consecin a economic cea mai mic /mare, dup
criteriului de apreciere j, în condi iile manifest rii st rii k a condi iilor obiective.
Etapa 2. Determinarea utilităţii de sinteză (Uik) a fiec rei variante
decizionale i şi fiec rei st ri k a condi iilor obiective, prin însumarea utilit ilor
corespunz toare variantei i dup toate criteriile de apreciere j care caracterizeaz
starea k a condi iilor obiective, astfel:
m
U ik U ijk
j 1
Etapa 3. Alegerea variantei optime, respectiv ierarhizarea variantelor
decizionale (Vi) în ordinea descresc toare a nivelului de importanţă exprimat sub
forma func iei speranţei matematice.
Definim speran a matematic a rezultatelor (consecin elor) unor ac iuni
economice ca fiind mărimea medie ponderată a rezultatelor activităţii, exprimate
sub forma utilit ilor, ponderile fiind egale cu probabilităţile (pk) de manifestare a
st rii k a condi iilor obiective.
Astfel, func ia speran ei matematice se poate exprima, pentru fiecare
variant (Vi):
n
f (Vi ) U ik pk .
k 1
Comparând nivelurile de importan ale variantelor decizionale astfel
ob inute, se alege varianta optimă:
n
Vopt max U ik p k .
i k 1
122
1 2 3 4 5
V1 D A
S1(p1) V’1 F Cijk1
S’1(p’1)
Vi S’r(p’r)
D Sj(pj) V’k A F Cijkr
.
A D
V’S S’u(p’u)
Sm(pm) Cijkt
F
Vn D A
123
(2), precum şi a variantei decizionale j la momentul decizional (3), dac se
manifest starea r a condi iilor obiective în momentul aleator (4).
Problema care se pune este de a stabili decizia optim în momentul (1),
astfel încât s asigure maximizarea rezultatelor ob inute în momentul final (5).
Deşi situa ia pare destul de complicat atunci când se iau în considerare
diferitele ac iuni posibile la momentul decizional ini ial (1) şi intermediar (3), dar
mai ales multiplele influen e ale factorilor aleatori din momentele (2) şi (4),
solu ionarea problemei, odat redus la aceast form de prezentare, devine
deosebit de facil dac se recurge la utilizarea a ceea ce specialiştii numesc
conceptul “rollback”, adic la urm toarea metodologie:
Se începe cu evaluarea comparativ a alternativelor din partea dreapt a
arborelui, adic de la momentul decizional (3), unde consecin ele deciziei depind
doar de rezultatele incerte ale evenimentului aleatoriu care se produce în momentul
(4). Pentru fiecare nod decizional, acestea pot fi ierarhizate uşor folosind func ia
speranţei matematice (Suma consecin elor ponderate cu probabilit ile de
manifestare ale respectivelor st ri ale condi iilor obiective de la momentul (4) – a
se vedea metodologia prezentat la paragraful anterior).
Varianta cu speran a matematic cea mai mare va constitui op iunea
recomandat în fiecare nod decizional de la acest moment decizional;
Se procedeaz similar pentru momentul decizional (1), determinându-se
speran ele matematice ale tuturor variantelor din acest nod decizional, folosind
drept “consecinţe” speran ele matematice calculate anterior pentru variantele
optime desemnate, iar ponderile fiind şi în acest caz egale cu probabilit ile de
manifestare ale st rilor condi iilor obiective de la momentul (2).
Varianta optim (şi implicit solu ia problemei) va fi cea pentru care
speran a matematic este maxim .
Aşa cum se poate observa, procedura prezentat se poate generaliza pentru
un num r oricât de mare de momente decizionale şi evenimente aleatoare, riguros
determinate şi ordonate în schema arborelui decizional, pentru care s-au identificat
alternativele posibile şi respectiv probabilit ile de manifestare ale st rilor
condi iilor obiective. Indiferent de amploarea arborelui rezultat, metodologia de
determinare a variantei optime este aceeaşi: calculul speranţei matematice,
începând cu ultimele noduri decizionale şi avansând treptat spre stânga schemei,
până la momentul iniţial.
2. De rezolvat:
Preciza i factorii primari ai deciziei manageriale.
- R spuns:
_______________________________
_______________________________
_______________________________
_______________________________
Între contribu iile48 majore ale acesteia la facilitarea exercit rii proceselor
şi rela iilor de management din cadrul firmei se pot men iona:
- stabileşte principalele componente organizatorice ale firmei, în func ie de
amploarea şi natura obiectivelor previzionate, de resursele disponibile şi de
viziunea managerial a conducerii de nivel superior;
- interconecteaz subdiviziunile organizatorice, potrivit anumitor criterii, în
vederea asigur rii unei func ionalit i normale agentului economic;
- combin resursele firmei, cu respectarea anumitor cerin e, punând pe
primul plan competitivitatea organiza iei;
- asigur cadrul organizatoric pentru desf şurarea ansamblului activit ilor
întreprinderii, luând în considerare pe lâng criterii de ordin structural –
organizatoric şi pe cele informa ional – decizionale.
48
Nicolescu O. – Management, Editura Economic , Bucureşti, 1999.
Verboncu I.
125
Utilizarea acestui instrument managerial trebuie s se realizeze cu
deosebit aten ie, inspira ie şi precau ie, organizarea structural a întreprinderii
fiind, pe cât de accesibil , pe atât de important : proiectarea configura iei structurii
organizatorice este echivalent cu definitivarea structurii de rezisten a
întreprinderii, iar prin caracteristicile constructive şi func ionale ea va condi iona
sensibil con inutul şi eficacitatea tuturor activit ilor desf şurate în cadrul firmei. În
plus, rolul structurii organizatorice în întreprindere nu se rezum doar la aspectele
strict economice, caracteristicile ei având profunde implica ii şi asupra satisfac iilor
ob inute de salaria ii firmei în procesul muncii, asupra climatului de muncă din
cadrul organiza iei. Între cele dou categorii de implicaţii – „strict economice” şi
cele „strict umane” – ale structurii organizatorice exist o leg tur organic , ele
întrep trunzându-se şi determinând ceea se numeşte eficienţa social-umană a
organizării structurale a firmei.
Contribu ia ei în cadrul organiza iei la exercitarea proceselor de
management trebuie analizat ca rezultant a interac iunii elementelor
organizatorice formale – predominante – cu cele informale.
► Organizarea formală reuneşte ansamblul elementelor organizatorice
din cadrul firmei, stabilite de c tre management prin Regulamentul de organizare
şi funcţionare, organigrame, descrieri de funcţii şi posturi şi alte documente
organizatorice. Dac din punct de vedere procesual organizarea formal are drept
con inut principal funcţiunile, activităţile, atribuţiile şi sarcinile, aşa dup cum s-a
prezentat pe larg la Tema nr. 2, structural, con inutul func iunilor întreprinderii
este modelat în structura organizatorică, care este compus din ansamblul
persoanelor şi subdiviziunilor organizatorice astfel constituite încât să asigure
premisele organizatorice în vederea realizării obiectivelor previzionate.
Principalele componente ale structurii organizatorice, care se reg sesc în orice
firm , sunt: postul, func ia, ponderea ierarhic , compartimentul, nivelul ierarhic şi
rela iile organizatorice, care vor fi prezentate în continuare – în paragraful 2.
► Organizarea informală este întotdeauna asociat organiz rii formale a
firmei şi rezid , în esen , în totalitatea elementelor şi interacţiunilor umane cu
caracter organizatoric care se manifestă în mod spontan şi natural între
componenţii firmei. Principalele forme de manifestare specifice organiz rii
informale sunt: grupa informal , norma de conduit a grupei, rela iile
informale, rolul informal, leaderul informal etc. – care vor constitui obiect de
prezentate la paragraful 5. Apari ia organiz rii informale este determinat de
ac iunea a diferi i factori, printre care: nivel aropiat al preg tirii, calific rii,
vechimii în munc , apartenen şi interese organizatorice comune etc.
Structura neformal (informal )49 poate favoriza sau obstruc iona
configura ia şi func ionalitatea structurii oficiale (informale). Abordate comparativ,
49
Burduş E. – Managementul schimbării organizaţionale, Editura Economic , Bucureşti, 2003.
C pr rescu G
126
cele dou forme de manifestare a organiz rii structurale prezint caracteristicile
redate în tab. (4.3):
Tabel (4.3)
Caracteristicile structurilor organizatorice formale şi informale
COMPETEN E RESPONSABILIT I
Obiective
individuale
SARCINI
Fig. (4.8): Ilustratea conceptului de “triunghiul de aur” al organiz rii – baz
a ra ionalit ii şi eficacit ii posturilor.
Cele trei laturi egale, formând un triunghi echilateral, corespund celor trei
componente organizatorice între care trebuie s existe o sincronizare perfect ,
integral , respectiv: sarcinilor – ca expresii opera ionale ale obiectivelor
individuale – competenţelor şi responsabilităţilor circumscrise posturilor.
Supra sau subdimensionarea unei componente determin ruperea
echilibrului organizatoric al postului, ceea ce se reflect în nerealiz ri sau
îndepliniri par iale de sarcini, irosirea de resurse, abuzuri de putere, situa ii
conflictuale ş.a.
▲ Totalitatea posturilor situate la acelaşi nivel ierarhic, care prezintă
aceleaşi caracteristici principale şi au de regulă aceeaşi denumire formeaz o
func ie.
50
Verboncu I. – Manageri şi management, Editura Economic , Bucureşti, 2000.
128
Spre exemplu, func iei de inginer-şef pot s -i corespund într-o firm mai
multe posturi de şefi de sec ie. Postul poate fi abordat, din aceast perspectiv , ca o
adaptare a principalelor elemente care definesc funcţia la condi iile specifice unui
anumit loc de munc şi la caracteristicile titularului care-l ocup . În func ie de
natura şi amploarea obiectivelor, sarcinilor, competen elor şi responsabilit ilor, se
disting dou tipuri principale de func ii:
- manageriale – care se caracterizeaz printr-o sfer de competen e extins
şi responsabilit i referitoare la obiectivele colectivului condus, care implic sarcini
de prevedere, organizare etc. a activit ii altor persoane. Func iilor manageriale le
sunt deci specifice atributele (componentele) de previziune, organizare,
coordonare, antrenare şi evaluare-control, care se exercit prin luarea de decizii
referitoare la munca altor persoane;
- de execuţie – care se caracterizeaz prin obiective individuale limitate,
c rora le sunt asociate competen e şi responsabilit i mai restrânse, sarcinile
încorporate neimplicând luarea de decizii privind munca altor titulari de posturi.
Finalitatea func iilor de execu ie const , de regul , în ob inerea de bunuri şi
servicii.
▲ Compartimentul grupeaz ansamblul persoanelor care efectuează
munci omogene şi/sau complementare, de regulă pe acelaşi amplasament,
contribuind la realizarea aceloraşi obiective derivate şi care sunt subordonate
nemijlocit aceluiaşi manager.
În func ie de natura obiectivelor atribuite, de sarcinile realizate, de
componentele şi responsabilit ile circumscrise şi de modul exercit rii lor,
compartimentele – care, la nivelul firmelor organizate pe sistemul tradi ional, iau în
general forma unor servicii, birouri, sec ii, şantiere, ateliere, laboratoare etc. – se
împart în:
- compartimente operaţionale – care sunt implicate direct în fabricarea
de produse sau p r i de produs sau furnizarea de servicii (sec iile şi atelierele de
produc ie, birourile de aprovizionare, desfacere, transport etc.). Pentru realizarea
acestor sarcini, a c ror responsabilitate o poart , managerii lor au posibilitatea şi
chiar obliga ia de a apela pentru asisten de specialitate la cea de-a doua categorie
de compartimente (func ionale);
- compartimente funcţionale – preg tesc deciziile pentru managementul
superior sau de nivel mediu al firmei şi acord asisten de specialitate (tehnic ,
managerial , de marketing, economic , organizatoric etc.), atât compartimentelor
opera ionale, cât şi celorlalte compartimente func ionale, context în care activitatea
lor se concretizeaz în studii, situa ii informa ionale, îndrum ri, sugestii, alternative
decizionale, rapoarte, statistici etc. Cele mai cunoscute astfel de compartimente
sunt: marketing, planificare, concep ie tehnic , financiar-contabil etc.).
▲ Nivelul ierarhic – o alt component principal a structurii
organizatorice – este format din totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate
la aceeaşi distanţă ierarhică de Adunarea Generală a Acţionarilor sau de
proprietarul unic al firmei.
129
De exemplu, Directorul economic dintr-o firm clasic se afl pe al
patrulea nivel ierarhic, astfel cum se observ şi în reprezentarea simplificat
prezentat în fig. (4.9), precedentele niveluri ierarhice fiind: Adunarea General a
Ac ionarilor (nivel ierarhic 1), Consiliul de Administra ie (nivel 2) şi Managerul
General (nivel 3). Pe acelaşi nivel ierarhic este situat, în general, Managerul Tehnic
şi Managerul Comercial.
A.G.A.
nivel ierarhic 1
C.A.
nivel ierarhic 2
Director General
nivel ierarhic 3
Director
Economic nivel ierarhic 4
Fig. (4.9): Nivele ierarhice manageriale din cardul unei întreprinderi
organizat tradi ional (clasic).
Managerii se deosebesc aşadar, pe lâng natura activit ilor coordonate, şi
prin nivelul ierarhic organiza ional la care se situeaz – astfel cum se observ şi din
fig. (4.10) –, care la defineşte aria responsabilit ilor şi sfera de cuprindere a
atribu iilor şi competen elor. În func ie de nivelul managerial ocupat, se disting:
Top managers
Middle managers
First line
managers
Non – managers
(executan i)
Fig. (4.10): Tipuri de func ii manageriale, în raport cu nivelul ierarhic
ocupat în cardul întreprinderii.
130
b) managerii de nivel mediu – transform strategiile şi politicile globale
comunicate de c tre managerii de vârf în obiective şi programe specifice. Timpul
lor este dedicat în principal diferitelor întâlniri de lucru, întocmirii unor rapoarte şi
comunic rii cu nivelele manageriale superior şi respectiv inferior;
c) managerii de vârf – stabilesc obiectivele, strategiile şi politicile,
reprezint organiza ia în raporturile cu partenerii de afaceri şi cu administra ia
central şi/sau local , fiind r spunz tori pentru procesele decizionale de ansamblu
ale organiza iei. Cea mai mare parte a timpului de munc o petrec comunicând cu
al i manageri de vârf din cadrul firmei şi/sau cu persoane reprezentative din afara
ei.
▲ Ponderea ierarhic vizeaz numărul de salariaţi conduşi nemijlocit
de un manager.
Dimensiunile ponderii ierarhice sunt influen ate de natura lucr rilor
efectuate de subordona i, nivelul de preg tire şi gradul lor de motivare, frecven a şi
amploarea leg turilor dintre ei, dar şi de experien a, capacitatea şi prestigiul
managerului. Numeroşi specialişti apreciaz c m rimea optim a ponderii
ierarhice pentru un manager de întreprindere (mare sau mijlocie) este de 4 – 8
subordonţi, crescând pe m sura apropierii de baza piramidei organiza ionale, pân
la 20 – 30 muncitori pentru un şef de echipă. În general, nivelul ierarhic şi
ponderea ierarhic se afl într-o rela ie de propor ionalitate invers : cu cât num rul
de persoane conduse nemijlocit de un manager este mai mare (ponderea ierarhic
este mai mare), cu atât num rul de nivele va fi mai mic (structura va fi mai plat ),
iar în cazul în care ponderea ierarhic este mic , num rul de nivele este mai mare
(triunghiul ierarhic este mai ascu it). Num rul nivelurilor ierarhice are o importan
deosebit pentru buna desf şurare a activit ii unei întreprinderi, întrucât reducerea
lor înseamn scurtarea circuitelor informa ionale, creşterea operativit ii,
diminuarea posibilit ilor de deformare a informa iilor ş.a. Firmelor industriale
moderne le este specific tendin a asigur rii a unui echilibru între numărul
nivelurilor ierarhice şi mărimea ponderilor ierarhice, devenind astfel din ce în ce
mai rare întreprinderile structurate pe un mare num r de niveluri ierarhice înso ite
de ponderi ierarhice mici şi viceversa.
▲ Ultima component a structurii o constituie rela iile organizatorice
formale. Acestea pot fi definite ca raporturile dintre celelalte subdiviziuni
organizatorice (posturi, compartimente etc.) instituite prin reglementări
organizatorice oficiale. În func ie de caracteristicile lor şi, îndeosebi, de natura şi
modul de manifestare a competen elor şi responsabilit ilor, rela iile
organiza ionale din cadrul firmei se pot diviza în trei categorii: rela ii de autoritate,
de cooperare şi de control – astfel cum a fost expus pe larg la Tema nr. 3.
131
3. Modalit i de reprezentare a structurii organizatorice formale
51
Nicolescu O. – Management, Editura Economic , Bucureşti, 1999.
Verboncu I.
132
Adunarea General a Ac ionarilor
Comisia de
Cenzori
Consiliul de Administra ie
Director General
Serviciul Contabilitate
Serviciul Organizare
Serviciul Financiar
Sec ia Produc ie 1
Sec ia Produc ie 2
Serviciul Vânzare
Serviciul C.T.C.
Birou
Atelier Programare, Birou Coloan Birou Birou
Întreinere– Lansare,Urm rire Marketing Transport Personal - Administrativ
Reparaii Derulare Producie Salarizare P.S.I.
133
* AGA – Adunarea general a ac ionarilor
**CA – Consiliul de administra ie
***MG – Managerul general
52
Nicolescu O. – Abordări moderne în managementul şi economia organizaţiei, vol. I – V, Editura
& col. Economic , Bucureşti, 2003.
135
Director General
Executant n
Executant 1
Executant 2
53
Nicolescu O. – Management, Editura Economic , Bucureşti, 1999.
Verboncu I.
138
nedeformat a deciziilor – în sens descendent – şi respectiv a informa iilor necesare
lu rii deciziilor şi controlului – în sens ascendent – şi faciliteaz manifestarea
managementului participativ.
P5. Principiul interdependen ei minime. La definirea obiectivelor
derivate, specifice şi individuale, a sarcinilor, competen elor şi responsabilit ilor
subdiviziunilor organizatorice trebuie s se aib în vedere reducerea la minimum a
dependenţei dintre ele, întrucât o dependen accentuat între posturi şi
compartimente determin dispersarea sarcinilor, competen elor şi
responsabilit ilor, autoritatea fiind astfel mai diluat şi conlucrarea mai confuz .
P6. Principiul permanen ei managementului. Pentru fiecare post de
management trebuie s fie prev zut o persoană care să poată înlocui oricând
titularul. Acest rol revine, în general, adjunctului titularului postului managerial,
iar dac un asemenea post nu figureaz în structura organizatoric este necesar
desemnarea prealabil în acest sens a unuia din subordona i. Prin preluarea
automat a sarcinilor, competen elor şi responsabilit ilor şefului de c tre un alt
salariat – atunci când, datorit unor situa ii speciale, acesta nu le poate exercita – se
asigur continuitatea procesului de management la nivelul tuturor eşaloanelor.
P7. Principiul economiei de comunica ii. Sugereaz proiectarea unor
structuri organizatorice ra ionale şi o asemenea stabilire a elementelor
organizatorice primare (obiective, sarcini, competen e şi responsabilit i) încât să
se reducă la strictul necesar volumul informaţiilor înregistrate, transmise,
prelucrate şi interpretate. Se impune şi instituirea de circuite informaţionale
directe, prin care informa ia s circule operativ, p strându-se nealterate calit ile
care o fac util şi oportun .
P8. Principiul definirii armonizate a posturilor şi func iilor. Are în
vedere c între obiectivele individuale, sarcinile, competenţele şi responsabilităţile
circumscrise fiec rui post / func ie trebuie s existe o concordanţă deplină,
realizându-se “triunghiul de aur al organizării”. Prin aceasta se asigură premisele
organizatorice necesare ca titularul postului să poată realiza cu succes obiectivele
atribuite şi, concomitent, ob inerea unor apreciabile satisfac ii în procesul muncii.
P9. Principiul concordan ei cerin elor postului cu caracteristicile
titularului. La încadrarea posturilor cu personal este necesar s se asigure
corespondenţa dintre volumul, natura şi complexitatea sarcinilor, competenţelor şi
responsabilităţilor postului, pe de o parte şi aptitudinile, deprinderile, cunoştinţele,
calităţile şi experienţa ocupantului, pe de alt parte. Respectarea principiului
previne riscul apari iei de posturi ocupate de salaria i incapabili, care nu contribuie
cu aportul scontat, afectând func ionalitatea şi profitabilitatea firmei.
P10. Principiul instituirii de echipe intercompartimentale. Se
recomand constituirea de echipe mixte de specialişti în vederea soluţionării unor
probleme complexe, care vizează obiectivele mai multor subdiviziuni
organizatorice şi implică cunoştinţe variate, din mai multe domenii. Caracterul
complex şi mai ales temporar al problemelor de acest tip justific op iunea pentru
echipe formate din personal provenind din mai multe compartimente.
139
P11. Principiul flexibilit ii. Structura organizatoric poate s -şi
îndeplineasc rolul principal – de eficientizare a activit ilor firmei – numai în
m sura în care reflectă obiectivele unităţii, starea resurselor, cultura
organizaţională şi condiţiile de mediu în continuă schimbare. Prin urmare, este
necesar continua adaptare, prin revizuiri periodice, în scopul conceperii şi
implement rii de solu ii organizatorice cât mai adecvate necesit ilor managerilor
şi executan ilor şi evolu iilor previzionate ale factorilor exogeni.
P12. Principiul eficacit ii şi eficien ei structurilor impune, pe de o
parte, realizarea de configura ii organizatorice care s asigure premisele necesare
îndeplinirii întocmai a obiectivelor şi sarcinilor (deci premisele eficacit ii), iar pe
de alt parte, o permanentă comensurare a cheltuielilor ocazionate de fiecare
element al structurii în parte şi de organizarea formală în ansamblu şi compararea
lor cu efecte economice pe care le genereaz (adic premisele eficien ei). Este
important ca la stabilirea eficien ei structurii s fie avute în vedere şi aspectele
calitative, mai dificil de cuantificat, dar deosebit de importante.
P13. Principiul determin rii variantei optime. Structura organizatoric a
firmei trebuie s fie elaborată în mai multe variante, dintre care se alege o soluţie
optimă, urm rind cumularea avantajelor şi eliminarea sau diminuarea
dezavantajelor prezentate de variantele configurate.
P14. Principiul reprezent rii structurii. Structura organizatoric se
recomand s fie reprezentat sub forma unei organigrame – care s exprime
exact, concis şi expresiv principalele elemente componente, aspectele de detaliu
urmând a fi consemnate în Regulamentul de Organizare şi Funcţionare şi în
Descrierile funcţiilor şi Fişele posturilor.
▲ TEST DE EVALUARE A CUNOŞTIN ELOR
1. Exemplu rezolvat:
Preciza i în ce const organizarea structural a firmei.
- R spuns:
■ Din punct de vedere managerial, organizarea structural a întreprinderii
const în configurarea ansamblului elementelor de natur organizatoric care
asigură cadrul, divizarea, combinarea şi funcţionalitatea proceselor de muncă în
vederea realizării obiectivelor previzionate.
2. De rezolvat:
Preciza i principalele contribu ii majore ale organiz rii structurale la
facilitarea exercit rii proceselor şi rela iilor de management în cadrul întreprinderii.
- R spuns:
_______________________________
_______________________________
_______________________________
140
U.4.4. Organizarea informa ional a firmei
54
Nicolescu O. – Abordări moderne în managementul şi economia organizaţiei, vol. I – V, Editura
& col. Economic , Bucureşti, 2003.
141
În realizarea acestor func ii, organizarea informa ional este confruntat cu
probleme complexe, dat fiind tripla dimensiune a informaţiilor:
- individuală, în sensul c ele condi ioneaz într-o propor ie apeciabil
poten ialul şi realizarea aspira iilor personale ale salaria ilor;
- organizaţională, în sensul c reprezint o premis indispensabil pentru
stabilirea şi finalizarea obiectivelor firmelor de c tre ac ionari şi
manageri;
- socială, care decurge din rolul lor în exercitarea drepturilor şi
responsabilit ilor salaria ilor din cadrul firmei în calitate de
cet eni.
Cunoaşterea şi luarea în considerare a multidimensionalit ii informa iilor
este esen ial pentru realizarea la un nivel corespunz tor a celor trei func ii ale
organiz rii informa ionale. Neglijarea, fie şi par ial , a uneia din cele trei
dimensiuni ale informa iei se reflect mai devreme sau mai târziu în diminuarea
profitabilit ii societ ii comerciale, concomitent cu neasigurarea unui climat de
munc necorespunz tor.
55
Verboncu I. – Manageri şi management, Editura Economic , Bucureşti, 2000.
142
-exist şi o viziune mai restrictiv , care se rezum la informa iile
folosite nemijlocit în procesele economice ale firmei (contabile, comerciale,
financiare etc.).
Prima abordare pare a fi mai pragmatic , ea prezentând avantajul
sublinierii raţiunii existenţei şi finalităţii informaţiei economice, indiferent de
natura sa tehnic , ştiin ific , comercial etc. Informa iile vehiculate în cadrul
firmelor (economice, potrivit primei accep iuni) sunt deosebit de complexe, motiv
pentru care, în scopul facilit rii caracteriz rii lor, se prezint în continuare – în tab.
(4.4) – o clasificare56 multicriterial a acestora.
Tabel (4.4)
Tipologia şi principalele caracteristici ale informa iilor
Criterii de Categorii de
Nr. crt Caracteristici principale
clasificare informa ii
0 1 2 3
1 Modul de Orale expuse prin viu grai;
exprimare nu implic investi ii în mijloace de tratare a
informa iilor;
nuan ate;
vitez de circula ie mare;
nu sunt controlabile;
las loc la interpret ri.
Scrise consemnate de regul pe hârtie;
pot fi p strate nealterate timp îndelungat;
implic cheltuieli moderate;
consemnarea lor necesit un consum de timp
apreciabil.
se adreseaz concomitent v zului şi auzului;
implic aparatur special (calculatoare,
terminale, circuit de televiziune local, tablouri
de comand speciale ş.a.);
Audio-
viteza mare de circula ie (indiferent de
vizuale
distan e);
capacitate de sugestie şi nuan are ridicat ;
pot fi consemnate integral şi rapid;
costisitoare.
2 Gradul de anterior nu au suferit un proces de prelucrare
prelucrare informa ional ;
Primare (de caracter analitic;
baz ) pronun at informative;
foarte diverse;
cele mai r spândite la nivelul executan ilor.
56
Nicolescu O. – Management, Editura Economic , Bucureşti, 1999.
Verboncu I.
143
0 1 2 3
se afl în diferite faze de prelucrare
Interme- informa ional ;
diare cele mai r spândite la nivelul personalului
func ional şi al managerilor de nivel inferior.
au trecut prin întreg şirul de prelucr ri
informa ionale prev zute;
caracter sintetic;
Finale caracter complex;
caracter decizional;
se adreseaz de regul managerilor îndeosebi
de la eşaloanele superior şi mediu.
3 Direc ia se transmit de la nivelurile ierarhice superioare
vehicul rii Descen- la cele inferioare ale managementului;
dente alc tuite preponderent din decizii, instruc iuni,
metodologii etc.
se transmit de la eşaloanele ierarhice inferioare
la cele superioare de management;
Ascen-dente
reflect cu prioritate modul de realizare a
obiectivelor şi deciziilor manageriale.
se transmit între titulari de posturi situate pe
acelaşi nivel ierarhic;
Orizontale caracter func ional şi de cooperare servind la
integrarea pe orizontal a activit ilor
întreprinderii.
4 Modul de localizeaz în timp şi spa iu procesele din cadrul
organizare a firmei;
Tehnico -
înregistr rii utilizate cu preponderen de managementul de
operative
şi prelucr rii nivel inferior pentru a controla munca
executan ilor.
se refer în special la aspectele economice ale
De eviden activit ilor întreprinderii;
contabil folosite îndeosebi pentru fundamentarea şi
evaluarea deciziilor pe termen scurt.
reflect sintetic, sub form preponderent
numeric , principalele activit i ale firmei
corespunz tor unor standarde prestabilite;
caracter postoperativ;
Statistice
caracter sintetic în sensul c sunt folosite cu
prioritate pentru evaluarea rezultatelor
întreprinderii şi pentru previzionarea de noi
obiective.
5 Provenien provin din suprasistemele din care face parte
firma;
Exogene alc tuite preponderent din legi, ordonan e,
decizii, instruc iuni, indica ii etc.;
o mare parte a lor sunt obligatorii.
144
0 1 2 3
sunt generate în cadrul firmei;
caracter autocuprinz tor, întrucât se refer la
toate activit ile societ ii comerciale sau regiei
Endogene
autonome;
caracter eterogen, reflectând diversitatea
proceselor din cadrul firmei.
6 Destina ie beneficiarii de informa ii sunt managerii şi
executan ii din întreprindere;
Interne caracter atotcuprinz tor;
niveluri de agregare diferite;
grad de formalizare redus.
beneficiarii de informa ii sunt clien ii furnizorii
sau suprasistemele din care fac parte firmele;
caracter selectiv, se refer la aspectele esen iale
Externe
ale activit ilor întreprinderii;
grad de agregare ridicat;
grad de formalizare mare.
7 Obligativi- emise de conduc tori fiind destinate nivelurilor
tatea pentru ierarhice inferioare;
adresant Imperative caracter decizional pronun at;
luarea în considerare a mesajului informa ional
este obligatorie.
emise de executan i şi manageri fiind destinate
preponderent colegilor sau superiorilor;
Nonimpe-
caracter pronun at informativ;
rative
luarea în considerare a mesajului informa ional
nu este obligatorie.
8 Natura Cercetare – reflect sau au în vedere activit ile de cercetare
proceselor dezvoltare dezvoltare.
reflectate Comercial reflect sau au în vedere activit ile comerciale.
Produc ie reflect sau au în vedere activit ile de produc ie.
Financiar – reflect sau au în vedere activit ile financiar –
contabil contabile.
Personal reflect sau au în vedere activit ile de personal.
145
circuitelor informa ionale, care condi ioneaz într-o m sur decisiv
func ionalitatea organiz rii informa ionale a firmei.
Fluxul informa ional desemneaz cantitatea de informaţii care este
vehiculată între emiţător şi beneficiar, pe un anume circuit informaţional. Pentru
descrierea sa, un flux informa ional are asociate anumite caracteristici: lungime,
vitez de deplasare, fiabilitate, cost etc.
Analizate prin prisma principalelor caracteristici, circuitele şi fluxurile
informa ionale pot fi departajate în mai multe categorii57, astfel cum rezult din
clasificarea prezentat în tabelul (4.5).
Tabel (4.5)
Tipologia şi principalele caracteristici ale circuitelor informa ionale
Tip de
Nr Criterii de
flux Caracteristici principale Exemple
crt clasificare
informaional
0 1 2 3 4
se stabileşte între posturi
sau compartimente situate
pe niveluri ierarhice
transmiterea rapoartelor
diferite între care exist
zilnice privind stocurile
rela ii de subordonare
zilnice între un
Vertical nemijlocit ;
func ionar al biroului
Direc ia de vehiculeaz informa ii
Desfacere şi şeful
vehiculare ascendente şi descendente;
acestuia.
şi fundamentul organizatoric
caracte- este reprezentat de rela iile
1. risticile ierarhice.
organiza-
torice ale se stabileşte între posturi şi transmiterea
extremi- compartimente situate pe informa iilor privind
t ilor acelaşi nivel ierarhic; situa ia preg tirii for ei
vehiculeaz informa ii de munc de c tre şeful
Orizontal orizontale; serviciului Personal
fundamentul organizatoric şefului serviciului
este reprezentat de rela iile Organizare cu ocazia
de cooperare sau unei analize a
func ionale. necesarului de instruire.
57
Nicolescu O. – Management, Editura Economic , Bucureşti, 2001.
Verboncu I.
146
0 1 2 3 4
se stabileşte între posturi
sau compartimente situate
transmiterea
pe niveluri ierarhice
documenta iei
diferite între care nu exist
tehnologice de c tre
rela ii de subordonare
şeful biroului
nemijlocit ;
Oblic Cercetare– Proiectare
vehiculeaz informa ii
inginerului-şef de
ascendente şi descendente;
Producţie în vederea
fundamentul organizatoric
realiz rii serii zero a
este reprezentat de rela iile
unui nou produs.
func ionale de stat major
sau control.
se repet la anumite
intervale trimestru, lun
etc.;
fundamentul producerii lor
transmiterea lunar de
îl reprezint caracterul
c tre şefii serviciilor a
secven ial al proceselor de
necesarului de
Periodic munc ;
consumabile şefului
predomin în societ ile
serviciului
comerciale şi regiile
aprovizionare.
Frecven a autonome ca urmare a
2.
producerii caracterului ciclic al
proceselor de execu ie şi
manageriale.
transmiterea
se stabileşte cu o frecven
informa iilor privind
aleatorie;
declanşarea ac iunilor
fundamentul producerii lor
Ocazional de protest ale
îl reprezint situa iile
salaria ilor de c tre
inedite, endogene sau
directorul de personal
exogene, firmei.
managerului general.
147
dimensionale şi de structur adecvate categoriilor de informa ii pentru care vor fi
utiliza i;
- succesiunea tratării informaţiilor, precum şi operaţiile pe care acestea le
suport ;
- modelele şi formulele de calcul utilizate;
- mijloacele utilizate pentru a culege, înregistra, transmite şi prelucra
informa iile.
În determinarea elementelor men ionate, care constituie con inutul
principal al procedurilor informa ionale, se porneşte de la finalitatea informaţiilor,
managementului firmei revenindu-i rolul primordial în stabilirea acesteia, în
concordan cu obiectivele şi sarcinile la a c ror realizare trebuie s concure
informa iile, în func ie de care organizatorii, economiştii şi informaticienii,
redacteaz procedurile informa ionale adecvate.
Procedurilor informa ionale le este specific şi un grad ridicat de
formalizare, o aten ie deosebit acordându-se codificării, tipizării şi standardizării
informaţiilor şi situaţiilor informaţionale, astfel încât s se faciliteze integrarea lor
pe verticala sistemului de management şi folosirea computerelor. De asemenea,
procedurile informa ionale ale întreprinderilor competitive se caracterizeaz şi
printr-un accentuat caracter operaţional, printr-o tratare rapid a informa iei.
Efectul sintetic al precedentelor calit i ale procedurilor informa ionale
moderne (grad ridicat de detaliere, formalizare şi standardizare, caracter
opera ional ş.a.) este economicitatea lor sporit . Amplificarea eficacităţii
procedurilor informa ionale se poate ob ine prin aplicarea unor principii relativ
simple, dar foarte pre ioase, cum ar fi principiul excepţiilor, principiul priorităţilor
ş.a.
▲ Mijloacele de tratare a informa iilor reprezint suportul tehnic al
organizării informaţionale care reuneşte ansamblul mijloacelor utilizate în
procesele de culegere, înregistrare, transmitere şi prelucrare ale informaţiilor.
Num rul, structura şi performan ele tehnice ale acestora condi ioneaz într-
o m sur apreciabil performan ele func ionale ale organiz rii informa ionale,
frecvent fiind utilizarea unei game largi de mijloace de tratare a informa iilor,
care, în func ie de performan ele tehnice şi de gradul de interven ie al omului, se
împart în trei categorii58:
manuale – reprezentate de instrumente clasice (stilou, creion etc.),
maşina de dactilografiat, maşina manual de calcul, maşina de contabilizat şi
facturat – se caracterizeaz prin:
introducerea manual a informa iilor, prin intermediul claviaturii;
absen a memoriei interne sau memorie foarte limitat ;
ieşirea informa iilor pe hârtie în unul sau mai multe exemplare;
posibilit i de programare foarte reduse sau absen a lor;
producerea a numeroase greşeli;
vitez redus de tratare a informa iilor;
58
Verboncu I. – Manageri şi management, Editura Economic , Bucureşti, 2000.
148
uşurin a identific rii greşelilor;
cost relativ sc zut.
mecanizate – concretizate în principal în echipamente mecanografice
(maşina cu cartele perforate) – au drept caracteristici definitorii:
utilizarea cartelei ca suport material pentru informa ii;
existen a unei memorii interne limitate;
ieşirea informa iilor consemnate pe hârtie în unul sau mai multe
exemplare;
vitez de prelucrare mai mare, dar totuşi redus ;
nu permit utilizarea de modele complexe, cu num r mare de variabile;
costuri mai mari decât precedentele, dar relativ modeste.
automatizate – computere şi terminale – prezint urm toarele
caracteristici principale:
purt tori de informa ii evolua i (dischete etc.) sau introducere direct la
terminal;
colectarea şi transmiterea automat a datelor;
memorie intern extins ;
posibilit i de stocare a datelor în memoria auxiliar nelimitate;
vitez de prelucrare foarte mare;
siguran în calcule;
posibilit i de utilizare a unor modele complexe, cu num r mare de
variabile;
programe evoluate;
for de munc specializat , cu preg tire continuu actualizabil ;
cost apreciabil.
Utilizarea calculatorului electronic necesit şi racordarea sa la necesit ile
fiec rei întreprinderi, acesta fiind un proces complex, dificil, care presupune
pricepere, r bdare şi perseveren , îns neglijarea acestui aspect esen ial se reflect
în rezultatele ob inute de întreprindere. O alt preocupare major a managerului în
utilizarea computerului trebuie s fie asigurarea p str rii secretului de serviciu şi
ap rarea patrimoniului economico-financiar a firmei, deosebit de actual fiind, de
asemenea, problema protej rii mijloacelor automatizate de calcul de viruşii
informatici, a c ror penetrare – inten ionat sau accidental – poate crea probleme
majore managementului firmei.
59
Nicolescu O. – Managementul întreprinderii în condiţiile economiei de piaţă, Editura Tribuna
Economic , Bucureşti, 1991.
150
manageriale, cât şi cele de execu ie, astfel c , pentru a fi utile, informa iile este
necesar să oglindească procesele şi relaţiile de muncă şi, în general, problematica
întreprinderii în evoluţia lor;
o aten ie deosebit se acord orientării prospective, conceperea
informa iilor în mod dinamic reflectându-se în sporirea for ei lor anticipative,
facilitând desf şurarea proceselor de previziune din cadrul întreprinderilor;
perceperea corect şi integral a mesajului unei informa ii, ca şi
receptarea adecvat , cu minimum de efort, a mesajului este condi ionat de
respectarea cerin ei ca informa iile s fie adaptate la specificitatea personalului
implicat, descris printr-o serie de factori pe care emi torul este necesar s -i
cunoasc şi s -i aib în vedere la structurarea şi formularea informa iilor, între
care: nivelul de preg tire al beneficiarului de informa ii, gradul s u de informare în
domeniul la care se refer informa ia, timpul de care dispune pentru receptarea şi
interpretarea informa iei ş.a.
60
Nicolescu O. – Management, Editura Economic , Bucureşti, 1999.
Verboncu I.
151
perfec ionarea lor concomitent . În proiectarea structurii este necesar s se in
seam c fiecare post reprezint şi un emi tor şi receptor de informa ii, c rela iile
organizatorice sunt concomitent şi circuite informa ionale etc. Din punct de vedere
funcţional, organizarea informa ional este necesar să se armonizeze îndeosebi cu
sistemul decizional, astfel încât con inutul informa iilor şi caracteristicile
dimensionale ale fluxurilor informa ionale s reflecte necesit ile specifice
adopt rii de decizii ra ionale de c tre fiecare manager.
P3. Principiul unit ii metodologice a trat rii informa iilor. În vederea
asigur rii compatibilit ii între toate componentele organiz rii informa ionale şi
cre rii premiselor integr rii depline a informa iilor pe verticala sistemului de
management, este necesar ca modul de culegere şi prelucrare a informaţiilor să fie
unitar din punct de vedere metodologic. O asemenea abordare confer
instrumentului managerial analizat un plus de rigurozitate.
P4. Principiul concentr rii asupra abaterilor esen iale. Potrivit acestui
principiu, informa iile trebuie transmise pe verticala sistemului managerial al
întreprinderii, ori de câte ori este posibil, nu global ci selectiv (adic numai acelea
care reflect abateri semnificative de la obiective, criterii şi mijloace). Respectarea
principiului determin economie de timp atât pentru executan i, cât şi pentru
manageri, datorit reducerii num rului, dimensiunii şi frecven ei situa iilor
informa ionale întocmite, transmise şi analizate, iar intensitatea fluxurilor
informa ionale se diminueaz , rezultând: economii de supor i materiali ai
informa iilor, simplificarea şi fluidizarea organiz rii informa ionale.
P5. Principiul asigur rii unui timp corespunz tor de reac ie
componentelor şi ansamblului sistemului managerial. Întrucât desf şurarea
diverselor procese de munc – în general – şi de management – în special – în
cadrul firmelor prezint caracteristici temporale diferite, este necesar ca şi timpii de
culegere, vehiculare şi prelucrare a informaţiilor (şi implicit a deciziilor) să fie
diferenţiaţi, prin utilizarea unei game variate de proceduri şi mijloace de tratare a
informa iilor. În consecin , se recomand utilizarea de mijloace diferite – manuale
şi automatizate; prin cele din urm putându-se asigura reac ii în timp real (deci
concomitent sau foarte apropiate de producerea diverselor evenimente în cadrul
firmei), este indicat folosirea numai atunci când respectivele procese de munc o
reclam realmente, datorit costurilor implicate.
P6. Principiul asigur rii de maximum de informa ii finale din fondul
de informa ii primare. Informa iile primare, al c ror volum este de regul limitat,
sunt folosite nemijlocit pentru eviden a şi controlul desf şur rii proceselor, ca şi
pentru luarea unor decizii cu caracter local, operativ, de c tre eşaloanele inferioare
ale managementului. Cele mai importante decizii şi ac iuni ale managementului se
fundamenteaz îns pe informa ii finale, de unde şi necesitatea ca fondul de
informaţii primare înregistrat într-o firmă să fie valorificat la maximum, în vederea
obţinerii celor mai pertinente informaţii finale. Pentru satisfacerea acestei
necesit i se recomand aplicarea de proceduri informa ionale cât mai evoluate,
stabilite şi selectate în func ie de cerin ele proceselor manageriale, astfel încât
informa iile finale ob inute s asigure o evaluare multilateral a proceselor
152
întreprinderii şi, concomitent, un temeinic fundament pentru deciziile strategice,
tactice şi curente.
P7. Principiul flexibilit ii. Men inerea parametrilor organiz rii
informa ionale corespunz tor necesit ilor firmei implic adaptarea continuă la
condiţiile endogene şi exogene acesteia, aflate în permanent schimbare. Cu alte
cuvinte, sistemul informa ional trebuie s fie suficient de flexibil pentru a permite
modificarea caracteristicilor sale, îndeosebi funcţionale, conform necesităţilor.
Specialiştii recomand în aceast privin conceperea sistemului informa ional într-
o abordare modular – adic un ansamblu alc tuit din componente bine delimitate,
cu autonomie opera ional , integrate îns din punct de vedere func ional – care s
permit operarea rapid a modific rilor necesare în modulele implicate, f r a
necesita, de regul , schimb ri la nivelul concep iei de ansamblu.
P8. Principiul eficacit ii şi eficien ei. Prezint o valabilitate general în
management, iar aplicat la specificul organiz rii informa ionale înseamn , pe de o
parte, asigurarea informării complete, corecte şi în timp util a tuturor salariaţilor
organizaţiei (eficacitate) şi, pe de alt parte, o permanentă evaluare şi comparare a
efectelor cantitative şi calitative ale unui sistem informaţional cu costurile
necesare realizării şi funcţionării lui (monitorizarea şi inerea sub control a
eficien ei). Deosebit de important este luarea în considerare a efectelor propagate,
mai ales în mecanismul decizional mai greu de cuantificat, dar esen iale pentru
eficien a firmei.
Principiile prezentate nu sunt exhaustive şi se refer la principalelor
aspecte implicate atât de conceperea organiz rii informa ionale pentru
întreprinderile noi, cât şi de ra ionalizarea celei existente în cadrul unor firme în
func iune. Esen ial este ca acestea s fie utilizate concomitent, în interdependen a
lor, luând în considerare ansamblul cerin elor implicate, evitând supra sau
subevaluarea unora dintre acestea.
■ Deficien e majore ce pot interveni în utilizarea organiz rii
informa ionale ca instrument managerial
Printre deficien ele tipice majore61 relativ frecvente, care se manifest ca
reflectare a unor erori în conceperea şi implementarea organiz rii informa ionale –
ca instrument specific de sus inere a exercit rii proceselor de management, se
supun analizei:
Distorsiunea, care const în modificarea parţială, neintenţionată a
conţinutului mesajului unei informaţii, pe parcursul culegerii, prelucrării şi
transmiterii de la emiţător la receptor. Dintre cauzele multiple care o genereaz ,
cele mai frecvente sunt: diferen ele în preg tirea persoanelor implicate în
vehicularea informa iei, folosirea de supor i informa ionali necorespunz tori pentru
înregistrarea informa iilor, manipularea neglijent a supor ilor de informa ii în
procesul transmiterii lor beneficiarilor, utilizarea de mijloace necorespunz toare
pentru înregistrarea şi transmiterea informa iilor etc.;
61
Verboncu I. – Cum conducem?, Editura Tehnic , Bucureşti, 1999.
153
Filtrajul se deosebeşte de distorsiune prin faptul c modificarea
parţială sau totală a mesajului sau conţinutului informaţiilor are loc în mod
intenţionat. Cauza filtrajului este deci interven ia – pe parcursul înregistr rii,
transmiterii şi prelucr rii informa iilor – a unor persoane, care au interesul ca
beneficiarul informa iei s primeasc un mesaj schimbat. Aceast deficien
cronic a sistemului organiz rii informa ionale manifest ca efect negativ (atât al
distorsiunii, cât şi al filtrajului) dezinformarea par ial sau integral a
beneficiarilor de informaţii. Dac efectul se produce la nivelul managerilor, el se
reflect în diminuarea calit ii deciziilor, iar când dezinformarea se produce la
nivelul executan ilor, efectele imediate se resimt pe planul realiz rii proceselor cu
caracter opera ional, impietând asupra cantit ii, calit ii şi perioadei de ob inere şi
furnizare a produselor şi serviciilor. În ambele situa ii, efectele pe termen lung sunt
sc derea eficien ei, concomitent cu deteriorarea într-o anumit m sur a climatului
de munc , a rela iilor dintre personalul implicat ş.a.;
Redundan a este deficien a major tipic a sistemului organiz rii
informa ionale care constă în înregistrarea, transmiterea şi prelucrarea repetată a
unor informaţii. Cauza major a acestei disfunc ionalit i informa ionale o
reprezint absen a coordon rii sau coordonarea defectuoas a anumitor segmente
ale sistemului managerial. Apare mai ales atunci când nu se respect principiul
unit ii de decizie şi ac iune, când mai mul i manageri se adreseaz nemijlocit cu
cereri de informa ii unor compartimente, f r ca personalul managerial responsabil
nemijlocit de activitatea lor s fie informat şi s intervin . Efectele redundan ei,
care se manifest adesea sub forma cererii aceloraşi informa ii de c tre diferi i
beneficiari, dar şi sub alte forme, constau într-o serioas risip de timp şi adesea de
mijloace materiale;
Supraînc rcarea circuitelor informa ionale cu informa ii const în
vehicularea prin ele a unei cantităţi de informaţii ce-i depăşeşte capacitatea de
transport, ceea ce duce la blocarea şi/sau întârzierea ajungerii unei părţi din
informaţii la adresant. Printre cauze se men ioneaz – pe lâng redundanţă –
nerespectarea caracterului piramidal al sistemului organiz rii informa ionale, care
consacr drept oportun transmiterea şi agregarea selectiv a informa iilor pe
verticala sistemului de management, corespunz tor sferei obiectivelor,
competen elor şi responsabilit ilor specifice diferitelor subdiviziuni
organizatorice.
Elementele descrise nu epuizeaz gama deficien elor cronice ale sistemului
organiz rii informa ionale, dar sunt, de regul , cele mai frecvente, iar cunoaşterea
lor – în vederea facilit rii procesului de identificare şi eliminare – constituie o
premis de baz a ra ionaliz rii procesului specific.
2. De rezolvat:
Preciza i şi explica i succint tripla determinare a informa iilor, în contextul
organiz rii informa ionale a întreprinderii.
- R spuns:
_______________________________
_______________________________
_______________________________
_______________________________
_______________________________
62
Burduş E. – Managementul schimbării organizaţionale, Editura Economic , Bucureşti, 2003.
C pr rescu G.
155
- fiecare om normal este un creator poten ial;
- capacitatea de crea ie a unui individ variaz între anumite limite;
- rutina şi prejudec ile diminueaz sau anuleaz capacitatea creatoare;
- aptitudinile creatoare se pot forma şi dezvolta prin instruire;
- capacitatea creatoare se dezvolt mai bine într-un mediu social
favorizant;
- capacitatea creatoare este stimulat de elemente motiva ionale sau
emo ionale;
- cunoaşterea metodelor de stimulare a creativit ii favorizeaz produc ia
creatoare a unei persoane.
Pentru a avea valoare la nivelul unei organiza ii, pentru un manager,
conceptul de creativitate trebuie s fie util în luarea deciziilor şi în alte activit i ale
organiza iei. Procesul creativ trebuie focalizat spre rezolvarea problemelor
organiza iei, iar acest lucru a devenit posibil prin formularea, aplicarea şi
dezvoltarea a o serie de tehnici de stimulare a creativit ii personalului implicat în
activit ile firmei, dintre care cele mai reprezentative sunt:
► Brainstorming-ul – metod elaborat de Alex Osborn, în 1939 – este o
tehnic folosit pentru stimularea creativit ii, pentru g sirea unor idei, alternative
noi şi imaginative de rezolvare a unor probleme, a c rei esen const în separarea
intenţionată a actului imaginaţiei de faza gândirii critice, obiective, raţionale,
motiv pentru care mai este numit şi „metoda evaluării amânate”. Mai cunoscut
este îns denumirea de “The Big Yes” (în traducere: „filosofia marelui DA”),
întrucât una din regulile sale de baz este c , în prima faz , se accept
necondi ionat toate ideile, deoarece scopul brainstormingului este stimularea
gândirii libere, prin înl turarea amenin rii inhibatoare a ridicolului.
Din punct de vedere opera ional, pentru aplicarea tehnicii, un num r
restrâns de indivizi (cuprins între şase şi doisprezece) este reunit pentru
identificarea unor solu ii la o problem . Se recomand ca membrii aleşi s aib
preg tiri diferite, pentru ca problema s fie analizat dintr-o varietate de
perspective. Sesiunea decurge într-o atmosfer amiabil , cu respectarea cel pu in a
urm toarelor reguli:
- Participan ii sunt încuraja i s propun idei chiar n struşnice, extreme (se
urm reşte cantitatea ideilor);
- Participan ii sunt încuraja i s dezvolte sugestiile celorlal i;
- Participan ilor li se interzice criticarea ideilor celorlal i;
- Întâlnirile trebuie înregistrate pentru p strarea ideilor formulate;
- Şedin ele trebuie s dureze între 20 minute şi o or pentru o eficien
maxim ;
- Problema în discu ie trebuie s fie rezolvabil .
► Sinectica sau “metoda Gordon” (dup numelei lui William Gordon
care a aplicat-o câ iva ani la mai multe firme din America) – înseamn a pune
împreună elemente diferite şi irelevante. Metoda este o variant a
brainstormingului, în care grupul este format din minim 3 persoane şi maxim 6,
având specializ ri şi temperamente diferite (se recomand 1 economist, 1 sociolog,
156
1 fizician, chimist, matematician, biolog, artist, jurist etc.- dup natura problemei în
discu ie).
Grupul este condus de un lider, care se pozi ioneaz L
fa în fa cu un specialist, ceilal i membrii fiind pe lateral. Se
acord o mare importan st rilor psihologice ale
cercet torului, în special elementul euforic constatat la
întrez rirea unei solu ii.
Sinectica se bazeaz pe urm toarele postulate:
- în cadrul procesului de crea ie exist mai multe faze
sau st ri psihologice succesive; S
- cunoaşterea acestor st ri şi faze permite creşterea puterii creatoare a
individului sau a grupului;
- aspectele emo ionale şi ira ionale sunt considerate mai importante decât
aspectele intelectuale şi ra ionale.
În procesul de crea ie sinectica utilizeaz urm toarele mecanisme
operaţionale:
1 – transformarea neobişnuitului şi noului în elemente familiare, prin
plasarea problemei noi într-un cadru cunoscut;
2 – transformarea elementelor familiare în elemente neobişnuite, prin
schimbare, inversare, modificare.
► Modelul Nominal Group Techinique (N.G.T.) – presupune o întâlnire
formal a membrilor grupului decident, dar fiecare îşi expune ideile personale f r
a fi influen at de restul grupului, influen a grupului fiind considerat un obstacol în
discu iile deschise şi în elaborarea deciziilor. Astfel, mecanismul operaţional utilizat
const în:
1 – Fiecare membru aşterne pe hârtie ideile lui în leg tur cu problema
discutat şi solu iile ei timp de 10-15 minute;
2 –Membrii grupului nu se consult între ei;
3 – Fiecare membru prezint grupului câte o idee în fiecare rund de
discu ii;
4 – Ideile sunt înregistrate, în ordinea expunerii, f r men ionarea numelui
celui ce le-a generat;
5 – Toate ideile sunt discutate pentru clarificarea şi evaluarea lor;
6 – Ideile sunt ordonate dup o scal a preferin elor fiec rui participant,
decizia final fiind cea care întruneşte punctajul maxim.
►Tehnica Delphi – este asem n toare precedentei (N.G.T.), cu diferen a
c în cadrul ei membrii nu se întâlnesc fa în fa pentru elaborarea deciziei. Dup
identificarea problemei decizionale, membrii grupului sunt ruga i s ofere solu ii
poten iale, prin completarea unui chestionar. R spunsurile la chestionare sunt
comunicate membrilor – tot individual – dup care urmeaz o nou rund de
discu ii; procesul continu pân când r spunsurile reflect consensul sau o solu ie
poten ial a problemei. Dac membrii grupului îşi exprim op iunea prin vot,
solu ia aleas va fi cea rezultat din însumarea voturilor.
157
► Tehnica notării ideilor din timpul somnului – este o metod care se
bazeaz pe premisa c imagina ia este eliberat în timpul somnului de orice
constrângere sau inhibi ie. În m sura în care o persoan este preocupat de
solu ionarea unei probleme, este posibil ca o solu ie deosebit s apar sub forma unor
vise.
► Reuniunea Phillips 66 – este considerat tot o variant a metodei
brainstormingului, care, spre deosebire de aceasta, permite consultarea mai multor
echipe func ionale, formate din câte 6 persoane, num rul participan ilor la reuniune
fiind de maximum 30 (5 echipe a câte 6 persoane). Particularit ile acestei metode
sunt:
- num rul persoanelor participante – este mai mare de 12;
- structura şi organizarea grupurilor creative;
- durata reuniunii – aproximativ 2 ore;
- modul de desf şurare – în două faze: discu ia pe grupe şi dezbaterea
în plen.
► Concasajul – este o tehnic recomandat de numeroşi autori, care
const în “spargerea” problemei în elementele sale componente şi înscrierea lor
într-o matrice de analiză. Fiecare este supus unui şir de întreb ri (de tipul: cum?
ce? de ce? când? unde? cine?) înscrise într-o gril de cercetare. Prelucrarea
r spunsurilor poate genera noi alternative pentru componentele problemei, astfel
încât, prin recompunerea întregului, s rezulte solu ii cu totul noi, inedite.
158
U.4.6. Sistemele neconven ionale de management
Potrivit literaturii de specialitate63, prin sistem de management (fie el
clasic sau neconven ional) se desemneaz ansamblul coerent al elementelor
(principii, reguli, metode, proceduri decizionale, organizatorice, informa ionale,
motiva ionale etc.) din cadrul firmei prin intermediul cărora se asigură modelarea
şi exercitarea într-o manieră specifică a totalităţii sau a celei mai mari părţi a
componentelor procesului de management, pentru o firmă în ansamblul său sau
pentru principalele ei componente, în vederea creşterii profitabilităţii economice.
Un sistem neconvenţional (modern) de management, forma cea mai
complex şi mai evoluat a metodelor de management, poate fi descompus, similar
sistemului clasic de management implementat la nivelul oric riei firme, în mai
multe componente (subsisteme) – astfel cum se observ şi în fig. (4.14) – care
corespund, în esen , naturii principalelor instrumente primare utilizate şi
reunesc:
63
Nicolescu O. – Abordări moderne în managementul şi economia organizaţiei, vol. I – V, Editura
& col. Economic , Bucureşti, 2003.
159
subsistemul informaţional – corespondent al instrumentului primar
al organizării informaţionale a firmei – const în totalitatea datelor,
informaţiilor, circuitelor informaţionale, fluxurilor informaţionale, procedurilor
şi mijloacelor de tratare a informaţiilor existente într-o firmă, care au drept scop
să asigure suportul informaţional necesar pentru previzionarea şi îndeplinirea
obiectivelor. Unii specialişti64 (preponderent informaticienii), pun în mod eronat
semnul egalit ii între sistemul informatic (care se rezum în esen la culegerea,
transmiterea şi prelucrarea cu mijloace automatizate a informa iilor) şi sistemul
informaţional (care, conform defini iei prezentate, este sensibil mai cuprinz tor).
Raporturile65 dintre sistemul informa ional şi cel informatic sunt de întreg –
parte, astfel cum se poate observa din schema prezentat în fig. (4.15);
64
Gavril T. – Managementul general al firmei – Teste de verificare. Aplicaţii. Studii de caz,
coord. Editura Economic , Bucureşti, 2002
65
Nicolescu O. – Management, Editura Economic , Bucureşti, 1999.
Verboncu I.
160
instan , determinant pentru ob inerea unui profit ridicat;
subsistemul metode şi tehnici de management – corespondent al
instrumentarului metodologic (metode, tehnici, proceduri etc.) utilizabil în
management – este alc tuit din ansamblul metodelor, tehnicilor şi procedurilor
utilizate în managementul unei firme;
alte elemente de management – c ruia îi sunt specifice alte
instrumente, primare sau derivate, de management (motivarea etc.).
Cele mai cunoscute şi frecvent utilizate sisteme moderne de management,
numite şi neconvenţionale – întrucât în cadrul firmei ele se suprapun practic,
pentru o perioadă (de obicei limitată) de timp, sistemului clasic de management
existent, ca instrument de soluţionare a unor probleme complexe (lansarea unui
nou produs, abordarea unei noi pie e, punerea sub control riguros a costurilor,
ra ionalizarea consumului de timp al personalului managerial ş.a.) – se prezint în
cele ce urmeaz .
1. Managementul prin obiective (M.P.O.)
Poate fi definit ca un sistem de management bazat pe determinarea
riguroasă a obiectivelor, până la nivelul executanţilor, care participă nemijlocit la
stabilirea lor şi pe corelarea strânsă a recompenselor şi/sau sanţiunilor cu nivelul
realizării obiectivelor prestabilite.
Este cel mai frecvent sistem de conducere folosit. La baza conceperii sale
aflându-se premisa c eficacitatea unei firme depinde de întrep trunderea
obiectivelor sale cu obiectivele subsistemelor, din care rezult leg tura deosebit de
strâns obiective ↔ rezultate ↔ recompense/sanc iuni.
Metoda cuprinde, de regul , ansamblul activit ilor firmei, având o
structur complex , prezentând componentele schematizate în fig. (4.16),
respectiv:
Sistemul de
obiective
INSTRUC IUNI
161
Sistemul de obiective al firmei, care cuprinde obiectivele
fundamentale, derivate, specifice şi individuale.
Programele de acţiune, care se stabilesc pentru fiecare sudiviziune
organizatoric constituit pe centre de cheltuieli şi venituri şi pentru ansamblul
întreprinderii. În programe se cuprind: resursele umane, materiale, financiare
necesare şi ac iunile.
Calendarele de termene – se elaboreaz pornind de la termenele finale
pentru obiectivele fundamentale, utilizându-se principiul num r rii inverse (pentru
asigurarea sincroniz rii temporale).
Bugetele (de venituri şi cheltuieli), elaborate pentru fiecare
subdiviziune organizatoric , care permit determinarea precis a resurselor cheltuite
şi a rezultatelor ob inute, şi de aici, diferen ierea corect a recompenselor şi/sau
sanc iunilor.
Suportul logistic îl reprezint metodele utilizate atât în munca de
manager, cât şi în cea de execu ie, cuprinse în repertoarele de metode. Întocmirea
acestora implic un proces de selec ie a celor mai adecvate metode şi tehnici,
inând seama de caracteristicele obiectivelor.
Instrucţiunile – exprim concep ia conducerii asupra modului de
realizare a obiectivelor şi trebuie s reflecte legisla ia şi s sintetizeze experien a
firmei respective.
Utilizarea ca sistem de conducere a M.P.O. prezint drept efecte pozitive:
- creşterea realismului obiectivelor firmei şi ale componentelor sale;
- amplificarea motiv rii personalului;
- dezvoltarea unui climat de creativitate;
- îmbun t irea utiliz rii timpului managerilor prin eliminarea
controlului, datorat promov rii autocontrolului;
- înt rirea responsabilit ilor fa de realizarea obiectivelor, atât pentru
manageri cât şi pentru executan i;
- corelarea salariz rii cu rezultatele efective;
- ca efect al tuturor acestor îmbun t iri se asigur sporirea sensibil a
eficien ei firmei.
Limita majoră a folosirii M.P.O. este dificultatea modific rii mentalit ilor
şi comportamentului personalului.
2. Managementul prin proiecte (M.P.P. )
Reprezint un sistem de conducere aplicabil pe o perioadă limitată, de
regulă câţiva ani, în vederea rezolvării unei probleme complexe, dar definite
precis, care implică aportul mai multor specialişti din subdiviziuni organizatorice
diferite, integraţi temporar într-o structură autonomă a proiectului respectiv.
Prin proiect se desemneaz un ansamblu de procese de munc , în mare
parte cu caracter inova ional, de natur diferit , a c ror realizare urm reşte
îndeplinirea cu succes a unei misiuni complexe, cu o specificitate ridicat .
162
În raport cu caracteristicile organiza ionale principale, M.P.P. se divide în
trei categorii:
a. Management pe baz de proiect cu responsabilitate individuală – în
cadrul c ruia o singur persoan de ine întreaga responsabilitate şi realizeaz
coordonarea activit ilor. Prezint avantajul reducerii la minimum a cheltuielilor cu
personalul şi folosirea experien ei muncitorilor şi specialiştilor firmei ; ca
dezavantaje – personalul pus la dispozi ie şi compartimentele nu sunt totdeauna de
calitatea corespunz toare şi, în plus, personalul nu este absolvit de sarcinile
anterioare, iar în consecin nu se implic suficient în sarcinile aferente
proiectului ;
b. Management pe baz de proiect cu stat major – în cadrul c ruia dirijarea
ansamblului ac iunilor implicate de realizarea proiectului este asigurat de
managerul de proiect, în colaborare cu un colectiv ce se ocup în exclusivitate de
acesta;
c. Management pe baz de proiect mixt – reprezint o îmbinare a
precedentelor tipuri, în cadrul c reia persoana care ocup postul de manager de
proiect trebuie s posede o capacitate decizional deosebit , dublat de abilitatea
ridicat în între inerea unor bune rela ii umane, pentru munca în echip în condi ii
deosebite, care pot include :
- instabilitatea organizatoric , întrucât atât managerul de proiect, cât şi
subordona ii s i ocup posturi cu caracter temporar;
- ritmul rapid al succed rii deciziilor, unele unice şi imprevizibile;
- implica ii majore şi cu rezultate concrete, imediate ale deciziilor
respective;
- st rile tensionale ce apar între personalul integrat în proiect şi ceilal i
angaja i ai firmei ş.a.
Avantajele metodei provin din faptul c reprezint cel mai adecvat cadru
pentru solu ionarea problemelor cu caracter inova ional, fiind o metod eficient de
descoperire şi formare a managerilor dinamici, competen i etc. Limita principal a
utiliz rii M.P.P. const în dificultatea armoniz rii re elei organizatorice a
proiectului cu structura organizatoric clasic a întreprinderii, situa ie care poate
genera apari ia conflictelor.
3. Managementul pe produs (M.P.Pr.)
Reprezint un sistem de conducere caracterizat prin atribuirea
principalelor sarcini, competenţe şi responsabilităţi – privind fabricarea şi
comercializarea unui produs sau a unei familii de produse, cu pondere
semnificativă în producţia firmei – unui manager, direct şi în exclusivitate
răspunzător de realizarea acelui produs.
Metodologia de aplicare a M.P.Pr. propune parcurgerea urm toarelor
etape:
1. Stabilirea de c tre managementul superior al organiza iei a produsului
sau grupei de produse ce formeaz obiectul managementului pe produs.
Criteriile de alegere a produsului sunt:
163
- volumul şi ponderea produsului în totalul produselor;
- gradul de complexitate şi ritmul uzurii sale morale;
- noutatea produsului şi perspectivele vânz rii pe pia a intern şi
extern ;
- strategia general de dezvoltare a firmei.
Se va recurge la managementul pe produs numai pentru produsele fabricate
în cantit i mari, cu ponderi semnificative în cifra de afaceri, competitivitate
ridicat , care prezint perspective de vânzare şi profit atât la export, cât şi pe pia a
intern .
2. Desemnarea persoanei care va asigura managementul sistemului. Se
recruteaz din rândul specialiştilor cu experien în domeniul respectiv, de vârst
medie, cu calit i şi aptitudini care s garanteze ducerea la bun sfârşit a
complexului de sarcini, competen e şi responsabilit i implicate. Dac produsul
ales, pentru a fi competitiv, depinde preponderent de inova iile tehnice, atunci este
necesar un conduc tor cu preg tire tehnic (inginer, informatician, proiectant etc.),
iar dac problemele de care depinde competitivitatea produsului sunt de natur
comercial sau organizatoric – postul este recomandat s fie ocupat de un economist.
Este posibil s fie nevoie de înc 2 – 3 specialişti pe lâng managerul de produs,
pentru a dirija ansamblul activit ilor implicate, caz în care se precizeaz şi pentru
aceştia sarcinile, competen ele şi responsabilit ile ce le revin.
3. Elaborarea de c tre fiecare manager de produs de variante de strategii
privind fabricarea şi comercializarea produsului sau grupei respective de produse.
Variantele sunt supuse examin rii organismelor de management participativ, în
vederea definitiv rii şi adopt rii lor. Strategia par ial pe produs trebuie organic
integrat în strategia global a organiza iei, concretizat în programul de activitate
pe termen lung şi mediu.
4. Introducerea de c tre managerul de produs, împreun cu echipa sa, a
unor modificări de natură structural-organizatorică, decizională şi metodologică
în compartimentele de producţie implicate. O aten ie deosebit trebuie acordat
procedurilor de control, astfel încât toate activit ile implicate s fie exact
cunoscute şi s poat fi introduse ac iuni cu caracter profilactic sau corectiv.
5. Evaluarea periodică a fabricaţiei şi comercializării produsului. Se
recomand ca întotdeauna evaluarea s se fac vis-à-vis de curba ciclului de via ,
astfel încât produsul fabricat s se afle într-o faz rentabil din punct de vedere
economic. Dac produsul intr în faza de declin, trebuie asigurat din timp
înlocuirea sa la un moment oportun.
Avantajele metodei constau în:
- accentuarea dimensiunii previzionale a managementului activit ii de
produc ie, ca urmare a elabor rii strategiilor concrete de fabrica ie şi promovare a
produselor;
- aplicarea metodei conduce la o serie de îmbun t iri pe planul ordinii,
disciplinei, responsabilit ii etc.;
- specializarea accentuat a conduc torilor de produs;
164
- urm rirea mai eficient şi în acelaşi timp, defalcat pe produse, a
întregii activit i economice, din punct de vedere al profiturilor ob inute;
- orientarea evident şi permanent a produc iei c tre pia .
Dezavantajele (limitele) metodei se refer la:
- posibilitatea de apari ie a conflictelor de competen , ca urmare a
alter rii principiului unit ii de comand , datorit dificult ii asigur rii unei
autonomii suficiente a managementului pe produs.
4. Managementul prin bugete
(S.C.B. – sistem de conducere prin bugete)
Este un sistem de management ce asigură previzionarea, controlul şi
evaluarea activităţilor firmei şi ale principalelor sale componente, procesuale şi
structurale, prin bugete.
Bugetul asigur , în expresie financiar , dimensionarea obiectivelor,
cheltuielilor, veniturilor şi rezultatelor la nivelul centrelor de gestiune şi, în final,
evaluarea eficien ei economice, prin compararea rezultatelor cu nivelul bugetat al
acestora. Premisele sistemelor de management prin bugete au în vedere ca:
- firma s fie divizat în centre de gestiune, la nivelul fiec ruia fiind
lansate bugete, în care sunt prev zute obiective, cheltuieli, venituri şi rezultate;
- obiectivele stabilite s fie predominant financiare;
- managerii şi executan ii s participe la dimensionarea bugetelor;
- se impune proiectarea unui sistem informa ional centrat pe
înregistrarea, transmiterea şi analiza abaterilor de la nivelul previzionat al
cheltuielilor;
- adaptarea contabilit ii generale şi analitice la cerin ele impuse de
determinarea costurilor efective, prin determinarea abaterilor de la costurile
normate;
- proiectarea unor mecanisme de decontare între centrele de gestiune,
care s eviden ieze contribu ia fiec ruia la realizarea obiectivelor.
Etapele de implementare a managementului prin bugete sunt:
1. delimitarea şi dimensionarea centrelor de gestiune (de exemplu la
nivelul unor compartimente sau grupe de compartimente ale firmei);
2. elaborarea şi fundamentarea bugetelor, prin dimensionarea valoric ,
pentru fiecare centru de gestiune, a obiectivelor, cheltuielilor, veniturilor şi
resurselor;
3. lansarea bugetelor pe centre de gestiune;
4. execuţia bugetară, înregistrarea şi transmiterea abaterilor;
5. decontarea produc iei şi analiza postoperativă a abaterilor; calculul
costului efectiv al produc iei şi produselor;
6. evaluarea activit ilor centrelor de gestiune (depistarea punctelor forte
şi a punctelor slabe).
Avantajele metodei constau în:
- eviden ierea clar şi corect a contribu iei componentelor structurale
ale firmei la realizarea obiectivelor fundamentale;
165
- participarea activ a salaria ilor la stabilirea şi realizarea obiectivelor.
Ca limită principal a metodei se poate men iona dificultatea adopt rii
sistemului informa ional care s permit lansarea şi urm rirea execu iei bugetelor.
5. Managementul prin excep ii (S.C.E.)
Reprezint un sistem de conducere care se bazează pe identificarea şi
comunicarea situaţiilor în care este necesară intervenţia conducătorului aflat la un
anumit nivel ierarhic în cadrul organizaţiei, el rămânând inactiv când activitatea
se desfăşoară normal.
Func ionarea sistemului se bazeaz pe urm toarele principii:
- informa iile destinate cadrelor de conducere sunt selectate potrivit
competen elor decizionale stabilite fiec rui nivel ierarhic, fiind re inute la nivelul
ce are competen a de a lua deciziile necesare;
- cu cât abaterile sunt mai mari, cu atât informa iile referitoare la ele vor
fi tratate la niveluri ierarhice mai înalte;
- la fiecare nivel este stabilit intervalul de abateri pentru care managerii
sunt împuternici i s ia decizii şi care reprezint excep ii pentru nivelul imediat
inferior;
- se impune existen a un sistem informa ional foarte bine pus la punct.
Etapele de aplicare sunt:
1. Stabilirea obiectivelor, a normelor şi a altor elemente necesare
desf şur rii activit ilor la diferite nivele ierarhice de conducere;
2. Stabilirea toleranţelor admise pentru abaterile de la valorile
prestabilite ale obiectivelor, normelor etc. şi nivelul abaterilor la care conduc torul
declanşeaz luarea de decizii corective. Toleran ele şi abaterile se diferen iaz în
raport cu nivelul ierarhic de referin , fapt reflectat în grafice care reprezint
limitele de alertă pentru fiecare func ie de conducere;
3. Compararea realizărilor cu nivelurile planificate;
4. Luarea deciziilor de corecţie.
Avantajele metodei constau în:
- simplificarea sistemului informa ional, prin trierea informa iilor în
raport cu nivelurile de conducere c rora le sunt adresate;
- economisirea timpului de lucru al cadrelor de conducere, acestea
ocupându-se doar de problemele diagnosticate a fi excepţii pentru nivelul ierarhic
imediat inferior;
- accentuarea utiliz rii deleg rilor de autoritate.
Dezavantajele metodei provin din:
- imposibilitatea aplic rii în organiza iile care desf şoar activit i foarte
dinamice, cu varia ii mari ale nivelului parametrilor ce caracterizeaz aceste
activit i de la o perioad scurt la alta;
- existen a riscul netransmiterii corecte şi la timp a abaterilor;
- riscul de depreciere rapid a toleran elor stabilite.
166
6. Managementul prin inovare (M.P.I.)
Reprezint un sistem de conducere modern, dinamic,care se bazează pe
atitudinea receptivă a conducerii la inovări, axat pe stabilirea şi aplicarea
consecventă a unor strategii inovaţionale.
Procesul de inovare, care este elementul central al M.P.I., reprezint o
itera ie continu prin care se asigur coresponden a deplin între dezvoltarea
tehnic a unui nou produs (de exemplu) şi dezvoltarea sa comercial , potrivit
schemei din fig. (4.17).
Dezvoltare Inovarea Dezvoltare
tehnic noului produs de marketing
Decizia de Plan de
implementare
vânzare
Configura ia Formularea
final a strategiei de
produsului marketing
Configura ia Testare
produsului marketing
Pretestare
Sta ie pilot
Evaluare
Cercet ri de preliminar
laborator
167
7. Managementul prin sisteme (M.P.S. )
Reprezint un sistem de conducere care constă în modelarea
principalelor activităţi ale organizaţiei şi luarea deciziilor la diferitele nivele de
conducere în funcţie de concluziile relevante furnizate de aceste modele.
M.P.S. prezint urm toarele tr s turi:
- abordeaz organiza ia ca un tot unitar, cu autonomie func ional ,
personalitate juridic , fonduri, cu intr ri proprii, cu ieşiri necesare mediului;
- asigur semiindependen a subsistemelor, care sunt legate de
obiectivele fundamentale şi particip la adoptarea şi execu ia deciziilor;
- urm reşte dou rezultate:
integrarea tuturor resurselor în cadrul unui sistem orientat spre
atingerea unor obiective;
reglarea sistemului respectiv, pentru ob inerea unor rezultate
mai eficiente;
- foloseşte instrumentarul matematic, tehnica electronic de calcul şi
solicit extinderea sistemelor informatice.
Avantajele aplic rii M.P.S. sunt cele specifice abord rii sistemice în general
(viziune integratoare, tratarea corelativ a componentelor, urm rirea flexibilit ii şi
adaptabilit ii sistemului etc.).
Dezavantajele constau în imposibilitatea cuantific rii tuturor elementelor
care exprim func ionarea unui sistem, precum şi în dificult ile definirii cu
precizie a interferen elor dintre subsisteme.
8. Managementul prin consens (M.P.C.)
Reprezint sistemul de conducere în cadrul căruia deciziile se iau pe bază
de acord unanim, problemele abordate dezbătându-se la diferite nivele ale
organizaţiei până se ajunge la unitate de vederi cu privire la soluţionarea lor,
după care se adoptă deciziile respective.
Principalele caracteristici ale M.P.C. au în vedere faptul c :
- plaseaz secven a definirii problemei pe primul plan din punct de vedere
al importan ei în procesul decizional;
- necesit în elegerea de fond a problemei şi a alternativelor de
solu ionare a acesteia de c tre to i participan ii la procesul decizional, fiind astfel
motiva i şi implica i efectiv;
- presupune interzicerea emiterii opiniilor cu privire la posibilit ile de
solu ionare a problemei pân în momentul definirii complete a acesteia şi ob inerii
consensului privind gama de alternative.
Ca avantaj se poate men iona dezbaterea pe larg şi cu r bdare a fiec rei
decizii, pân la atingerea consensului, acceptarea deciziei de c tre cei îns rcina i cu
realizarea ei producându-se, în consecin , imediat. Limita cea mai semnificativ se
refer la durata mare, uneori exagerat , a procesului decizional, care îi diminueaz
eficien a.
168
▲ TEST DE EVALUARE A CUNOŞTIN ELOR
1. Exemplu rezolvat:
Preciza i subsistemele care alc tuiesc sistemul de management al
organiza iei?
- R spuns:
■ Studiile de specialitate atest faptul c subsistemele care alc tuiesc
sistemul de management al organiza iei sunt:
- subsistemul organizatoric; subsistemul informa ional; subsistemul
decizional; subsistemul metode şi tehnici de mnagement; alte elemente de
mnagement.
2. De rezolvat:
Preciza i principalele metode neconven ionale (moderne) de management
la care pot apela agen ii economici în scopul eficientiz rii proceselor muncii?
- R spuns:
_______________________________
_______________________________
_______________________________
_______________________________
_______________________________
1. Analiza diagnostic
Analiza diagnostic este instrumentul managerial destinat s procedeze la
examinarea unor organisme economice, în vederea identific rii şi rezolv rii
problemelor cu care aceasta se confrunt . Altfel spus, analiza diagnostic const în
observarea, localizarea, identificarea, analiza problemelor şi elaborarea
recomandărilor; totuşi, diagnosticul nu prezint în detaliu şi nu d solu ii
am nun ite la problemele pe care le eviden iaz .
În cadrul firmelor se realizeaz mai multe tipuri de diagnostice, care se
împart, în func ie de sfera de cuprindere, în:
- diagnostic general – are drept obiectiv ansamblul organiza iei şi se
elaboreaz – cel mai adesea – înaintea planific rilor anuale, program rilor etc., sau
când o întreprindere se confrunt cu probleme deosebite;
- diagnosticul parţial (specializat) – se realizeaz dup ce s-a procedat la
analiza global şi s-au depistat aspectele ce pot fi îmbun t ite şi se refer , cel mai
frecvent, la o activitate, un compartiment sau o problem din cadrul firmei.
169
Diagnosticele specializate implic , în consecin , colective mai restrânse, cu o
structur mai pu in eterogen , care îşi desf şoar activitatea pe perioade mai scurte.
■ În realizarea analizei diagnostic se impune respectarea unor principii de
bază şi anume:
- Realizarea analizei diagnostic se face de c tre echipe multidisciplinare,
reunind manageri şi specialişti ;
- Diagnosticarea se face pe baza unei metodologii specifice, care
utilizeaz metode şi tehnici adecvate;
- Analiza trebuie s aib obiective clare;
- Trebuie s se evite recomandarea unor solu ii rigide;
- Interpretarea rezultatelor se realizeaz în contextul realit ilor existente
- Trebuie s se respecte condi iile de continuitate şi periodizare – analiza
diagnostic se realizeaz atât la începutul unei ac iuni de organizare şi conducere,
cât şi pe parcurs;
- Este necesar manifestarea în cadrul analizei diagnostic a unui
comportament corespunz tor al p r ilor, întrucât ea depinde de modul în care
partenerii în eleg obiectivele diagnosticului.
■ Pentru utilizarea corect a metodei diagnostic rii este necesar
parcurgerea urm toarelor etape:
a) Stabilirea domeniului de investigat, care este, de regul , rezultatul
deciziei managementului de vârf al organiza iei. Pericolele principale care
trebuiesc evitate sunt supradimensionarea domeniului supus investiga iei (care ar
avea ca rezultat irosirea de resurse umane, financiare şi de timp) sau
subdimensionarea lui (situa ie în care diagnosticul nu poate fi concludent). Tot în
aceast etap se stabileşte componen a echipei de diagnosticare, potrivit
problemelor abordate.
b) Documentarea preliminară asupra domeniului supus diagnostic rii are
ca scop cunoaşterea principalelor elemente care-l caracterizeaz . Dup ce
colectivul de diagnosticare cunoaşte principalele elemente privind domeniul
abordat, va trece la identificarea simptomelor semnificative, prin care se
desemneaz acele elemente care prezint diferen e importante fa de prevederile
planurilor, normelor şi situa iilor comparabile considerate normale. Ulterior, se
întocmeşte o list cu simptomele semnificative – pozitive şi negative – privind
domeniul respectiv.
Nr.
Simptome pozitive Simptome negative Observa ii
crt.
0 1 2 3
c) Stabilirea principalelor puncte slabe şi a cauzelor care le generează.
Prima parte a analizei diagnostic este axat asupra cauzelor deficien elor
activit ilor investigate, cu accent asupra for elor care le genereaz şi a efectelor
acestora asupra activit ii de management şi de execu ie, întocmindu-se un tabel de
forma celui din tabel:
170
Nr. Termen de Cauze
Puncte slabe Efecte Observa ii
crt. compara ie principale
0 1 2 3 4 5
Punctele slabe se stabilesc în raport cu anumite termene de compara ie
desemnate (prevederile planurilor, programelor, normelor de consum, claselor de
calitate a produselor etc.).
d) Stabilirea principalelor puncte forte şi a cauzelor care le generează –
este rezultatul p r ii a doua a analizei, care se desf şoar similar etapei anterioare:
Nr. Puncte Termen de Cauze
Efecte Observa ii
crt. forte compara ie principale
0 1 2 3 4 5
e) Formularea recomandărilor axate asupra elimin rii cauzelor ce
determin punctele slabe şi asupra intensific rii celor care genereaz punctele forte
– se realizeaz de c tre membrii echipei de diagnosticare care, pentru a cuprinde
toate elementele importante necesare valorific rii recomand rilor, le centralizeaz
într-un tabel de forma:
Nr. Recomandare Cauze Resurse Efecte Observa ii
crt. avute în suplimentare
vedere necesare
0 1 2 3 4 5
Calitatea recomand rilor şi implicit, a diagnosticului depinde decisiv de
m sura în care acestea sunt centrate asupra cauzelor ce determin punctele slabe şi
punctele forte.
■ Tehnicile de investigare utilizate în diagnostic pot fi grupate în trei
categorii, astfel:
1. Metoda analizei economice – foloseşte evidenţele tehnico-operative,
contabile şi statistice şi analizeaz fenomenele sub raport cantitativ (niveluri de
realizare) şi calitativ (cauzalitatea şi interac iunea fenomenelor studiate).
2. Metoda directă – impune contactul direct, nemijlocit al celor ce
realizeaz diagnosticul cu fenomenele analizate şi presupune existen a aptitudinilor
şi cunoştin elor necesare privind culegerea, înregistrarea şi prelucrarea datelor,
implicând folosirea unor instrumente specifice, între care:
► Observarea directă – este o metod simpl şi eficient , dar care necesit
anumite aptitudini (chiar native) pentru observator. Dup o prim vizit ,
consultantul îşi poate forma o imagine asupra domeniului investigat şi poate face o
serie de observa ii care, chiar dac sunt subiective, pot totuşi deveni puncte de
plecare pentru investiga ii mai aprofundate. Pentru a fi eficient , o observare
direct trebuie s se efectueze conform unor reguli:
- observarea s fie activ , aten ia s fie concentrat asupra obiectivelor
prestabilite;
171
- specialistul s -şi autoimpun o stare de “percep ie” pentru a atinge o
receptivitate maxim (de aceea observarea se face la începutul zilei de lucru);
- specialistul va antrena şi alte persoane implicate în problema investigat ;
- observa iile f cute trebuie ierarhizate dup nişte leg turi logice.
► Interviul – este o întrevedere între dou persoane din care una –
cercetătorul – doreşte s ob in anumite informa ii, iar ce-a de-a doua – intervievatul
– se presupune c le de ine, îns trebuie ghidat pentru a le oferi. Interviul este un
exerci iu forte personal care solicit pe lâng cunoştin e teoretice şi practice şi o
vast experien şi talent, deşi se desf şoar dup anumite reguli precise,
necesitând o preg tire anterioar a întreb rilor şi parcurgerea urm toarelor etape:
- preg tirea interviului;
- etapa de întreb ri şi r spunsuri;
- etapa discu iilor neoficiale.
► Chestionarul – este o succesiune logic şi psihologic de întreb ri
scrise sau imagini grafice, care au rolul de stimuli şi care sunt administrate de c tre
operatorul de anchet sau sunt autoadministrate, determinând din partea celui
anchetat un comportament verbal sau nonverbal ce urmeaz a fi înregistrat în scris.
Este utilizat pentru sondarea opiniei mai multor persoane. Chestionarul poate
deveni un instrument eficace şi util în diagnosticare dac sunt respectate anumite
reguli în întocmirea lui:
- s fie întocmit în aşa fel încât s trezeasc interesul celor chestiona i;
- întreb rile s fie clare, concise şi la subiect, care s permit r spunsuri
exacte;
- întreb rile s nu ghideze r spunsurile şi s evite asem n rile;
- evitarea întreb rilor complexe sau a celor ce fac apel la memoria celor
chestiona i;
- întreb rile s aib o succesiune logic , s nu fie monotone, s nu se
refere la dorin ele celor chestiona i şi s nu le afecteze prestigiul sau orgoliul;
- chestionarul s nu fie lung.
Întrebările utilizate într-un chestionar pot fi:
▪ întreb ri filtru (de informa ie) – sunt întreb ri prin care se testeaz dac
cel chestionat este calificat şi st pâneşte problemele abordate;
▪ întreb ri deschise (permit aprecieri calitative asupra opiniei formulate);
▪ întreb ri închise – conduc la r spunsuri nete prin da sau nu;
▪ întreb ri interogative – de tipul “de ce” sau “pentru ce” – care încearc
s conduc la descoperirea motivelor, provoac anumite explica ii;
▪ întreb ri de control – verific fidelitatea, constan a opiniilor;
▪ întreb ri “cu clasament” – care m soar intensitatea (d posibilitatea
ierarhiz rii r spunsurilor şi m sur rii gradului de intensitate al unei opinii).
172
► Consultarea documentelor – este tot o metod direct de diagnosticare
ce permite completarea imaginii asupra domeniului analizat. Informa iile ob inute
se refer la:
- evolu ia firmei (dinamica produc iei, ritmicitate, rebuturi, deşeuri,
calitate, profit etc.);
- calitatea întocmirii unor documente de baz pentru programare,
onorare contracte, documenta ie tehnic şi de control, norme de consum etc.;
- lipsa unor informa ii specificate pe documente;
- existen a unui num r excesiv de mare de documente ce îngreuneaz
munca de eviden ;
- cauzele unor pierderi de timp înregistrate în produc ie prin
nefunc ionarea utilajelor din lips de comenzi, de for de munc , de materiale sau
SDV-uri specifice;
- lipsa unor eviden e;
- posibilitatea aplic rii unor metode mecanizate de culegere şi prelucrare
a datelor etc.
► Observările instantanee pot fi:
Observ ri instantanee întâmplătoare – reprezint efectuarea, la diferite
momente, a unui num r dat de observ ri, asupra unor fenomene ce trebuie
analizate, momentele şi num rul observ rilor calculându-se prin formule
probabilistice.
Observ ri instantanee sistematice – se efectueaz la intervale
constante, înregistrarea şi stabilirea prin calcul a rezultatelor se fac cu o precizie
prestabilit . Concret, se procedeaz astfel:
- se stabileşte intervalul de observare “i” (constant);
- elementele care compun fenomenele studiate sunt simbolizate;
- la ora fixat , observatorul porneşte cronometrul şi, urm rind activitatea
executan ilor (obiectivelor) în ordinea stabilit , marcheaz cu simboluri elementele
observate.
3. Metoda mixtă – combin metoda directă cu metoda analizei
economice.
173
Dup conţinut şedin ele se clasific în mai multe categorii:
- de informare – au drept obiectiv furnizarea de informa ii managerilor
şi/sau colaboratorilor, referitoare la anumite domenii. Se organizeaz fie periodic
(s pt mânal, decadal, lunar etc.), fie ad-hoc (mai frecvent), în func ie de necesit i;
- decizionale – au în vedere adoptarea, cu participarea celor prezen i, a
anumitor decizii. Con inutul lor const în principal în prezentarea, formularea şi
evaluarea de variante decizionale vizând realizarea anumitor obiective. Num rul
lor va fi cu atât mai mare cu cât se doreşte exercitarea unui management
participativ mai pronun at;
- de armonizare – au drept scop punerea de acord a ac iunilor managerilor
şi a componen ilor unor compartimente aflate pe acelaşi nivel ierarhic sau pe
niveluri apropiate. Sunt şedin e cu caracter operativ, convocate cu o frecven
aleatorie – în func ie de necesit ile realiz rii unor obiective, programe etc. –
caracterizate prin sfer de cuprindere şi complexitate ridicate;
- de explorare – sunt axate pe investigarea zonelor necunoscute ale
viitorului firmei, ale unor componente ale acesteia sau ale anumitor aspecte ce
influen eaz desf şurarea activit ilor sale. Aceste şedin e sunt destinate
amplific rii creativit ii, formând de regul , con inutul unor metode de sine
st t toare cum ar fi brainstormingul, sinetica, Delbecq, Nominal Group Technique
ş.a;
- eterogene – sunt cele mai frecvente şi întrunesc elemente caracteristice
de la dou sau mai multe tipuri, fiind organizate cu prec dere la nivelul
managementului superior şi mediu al firmei.
Utilizarea metodei şedin ei presupune obligatoriu parcurgerea a patru etape,
pe parcursul c rora trebuiesc respectate unele reguli, astfel cum se prezint sintetic
în tabelul (4.6).
Tabel (4.6)
Etape de desf şurare şi reguli ale unei şedin e eficiente
Etapa Reguli
1. Preg tirea - stabilirea unei ordini de zi judicioase, precise – sarcin ce revine
managerului care organizeaz şedin a. Se consider optim abordarea
unei singure probleme, iar în cazul organelor de management
participativ, maxim 3-4 probleme;
- formularea problemelor înscrise pe ordinea de zi cu maxim de
claritate; în m sura în care este posibil, formularea trebuie s fie
incitant , s stârneasc interesul celor viza i;
- desemnarea persoanelor care urmeaz s întocmeasc materialele pe
baza c rora se vor desf şura lucr rile reuniunii;
- stabilirea persoanelor ce vor fi invitate la şedin : se recomand
participarea persoanelor ce vor fi implicate nemijlocit în problemele
abordate, evitându-se m rirea nejustificat a num rului de
participan i;
- elaborarea de materiale cât mai scurte – rezumându-se informa iile
strict necunoscute de participan i, formulând alternative decizionale,
174
ipoteze de lucru, propuneri concrete etc. – şi trimiterea lor c tre
participan i cu cel pu in 1-2 zile înainte;
- în cadrul şedin elor ocazionale, este necesar consultarea persoanelor
implicate, pentru stabilirea din timp a datei şi locului desf şur rii
şedin ei;
- în cazul şedin elor periodice, este important derularea lor în aceleaşi
zile şi ore;
- stabilirea locului de desf şurare şi a ambian ei şedin ei trebuie s se
fac în func ie de obiectivele urm rite; mobilierul trebuie s fie
confortabil, s nu p trund zgomote, s existe aparatur audio-video
adecvat etc.;
- desemnarea persoanei ce se ocup cu înregistrarea discu iilor şedin ei
şi cu anun area din timp a datei şi locului de desf şurare a şedin ei.
2. Deschiderea - deschiderea la ora comunicat în prealabil;
- formularea clar a obiectivelor şedin ei;
- prezentarea ideilor la modul pozitiv;
- folosirea unui limbaj atractiv;
- limitarea expunerii introductive la 1-2 minute;
- stabilirea de comun acord cu participan ii, dac exist pericolul
lu rilor de cuvânt excesiv de lungi, a duratei totale a şedin ei şi a unei
durate maxime a unei lu ri de cuvânt.
3. Derularea - sublinierea contribu iei în idei noi, solu ii eficiente etc., astfel încât s
stimuleze participarea activ şi substan ial a participan ilor;
- calmarea spiritelor înfiebântate, intervenind calm, dar ferm, pentru a
prevenii sau preîntâmpina momentele de tensiune;
- interven ia prompt pentru stoparea perora iilor inutile vizând
problemele abordate, a divaga iilor de la subiect etc.;
- imprimarea unui ritm care s asigure încadrarea în durata stabilit ,
concomitent cu realizarea scopurilor urm rite.
4. Închiderea - limitarea duratei şedin ei la 1 – 1,5 ore, aşa cum indic majoritatea
(finalizarea) specialiştilor;
- interven ia final a conduc torului şedin ei trebuie s fie concis şi s se
refere la principalele decizii, acorduri, puncte de vedere exprimate,
facilitând re inerea lor de c tre to i participan ii, inclusiv a pozi iei
managerului fa de acestea;
- elementele deosebit de importante este recomandabil s fie transmise
şi în scris participan ilor, cel mai târziu a doua zi.
3. Delegarea
Const în atribuirea temporară de către manager a uneia din sarcinile
sale de serviciu unui subordonat, însoţită şi de competenţa şi de resposabilitatea
corespunzătoare66. Din defini ie rezult c delegarea se utilizeaz în cadrul oferit
de sistemul organizatoric şi reprezint , în fapt, o deplasare temporar de sarcini,
66
Nicolescu O. – Ghidul managerului eficient, vol. II, Editura Economic , Bucureşti, 1994.
Verboncu I.
175
competen e şi responsabilit i de la niveluri ierarhic superioare spre niveluri
inferioare. Dac nu ar avea caracter temporar, într-o asemenea op iune ar fi vorba
despre o descentralizare. În plus, în cazul deleg rii se produce dedublarea
responsabilităţilor, în sensul c , deşi executantul r spunde integral de realizarea
sarcinii, managerul care a delegat îşi men ine în fa a superiorilor responsabilitatea
final pentru realizarea ei.
Rezult astfel c principalele elemente componente ale procesului de
delegare sunt:
- Însărcinarea – const în atribuirea unei sarcini, de c tre manager, unui
subordonat, sarcin ce-i revine de drept prin organizarea formal . Aceasta
presupune delimitarea sarcinii respective de celelalte, împreun cu precizarea
perioadei în care trebuie realizat , a rezultatelor scontate şi a criteriilor de apreciere
a lor.
- Atribuirea competenţei formale – asigur subordonatului libertatea
decizional şi de ac iune, necesare realiz rii sarcinii respective. Pentru a deveni
efectiv , este necesar ca autoritatea formal s fie dublat de autoritatea
cunoştin elor.
- Încredinţarea responsabilităţii – asigur refacerea “triunghiului de aur”
al organiz rii pentru sarcina în spe . În virtutea responsabilit ilor acordate, noul
executant este obligat s realizeze sarcina delegat , în func ie de ob inute fiind
recompensat sau sanc ionat.
Problema cheie în utilizarea cu succes a deleg rii este rezolvarea dilemei
încredere versus control. Se porneşte de la axioma c suma
încredere + control = constant
Deci, orice amplificare a controlului exercitat de manager diminuează
încrederea percepută de subordonat.
control + x = încredere – x
Similar, sporirea încrederii pe care o are managerul în subordonatul său
înseamnă o diminuare a controlului:
încredere + x = control – x
Deşi nu exist o propor ie optim , universal valabil a raportului dintre
cele dou elemente, ele diferind în func ie de numeroase variabile (natura sarcinii;
nivelul de preg tire al subordonatului; gradul s u de motivare; autoritatea şefului
etc.), pentru numeroşi managerii, delegarea este adesea dificil , dar este bine s se
treac peste asemenea sentimente şi s se accepte ideea c metoda este esen ial
pentru un bun manager, mai ales atunci când:
- se ofer oportunitatea de a instrui şi dezvolta pe cineva;
- unul din subordona i dispune de un nivel de expertiz superior;
- se creeaz posibilitatea ca unul din subalterni s se pun în valoare;
- nu exist timp suficient, iar al i au destul
- se doreşte motivarea şi dovedirea încrederii într-un salariat.
176
Este foarte important şi cum se face delegarea, instrucţiunile fiind
esen iale. Conducătorii care ştiu să-şi delege propria autoritate şi s îşi antreneze
colaboratorii în scopul de a reuşi sunt cei care:
nu se tem s le comunice colaboratorilor dificult ile pe care le
întâmpin , dep şind teama de a fi judecat pentru neîmpliniri sau nereuşite în
activitate – determinându-i pe colaboratori s reac ioneze la problemele sale,
conduc torul descoper ”secretul“ de a-şi poten a motiva ional echipa, iar
identificarea unei solu ii directe şi eficiente provine mult mai facil dintr-un dialog
informal şi destins;
au aptitudini persuasive, de “seducţie” şi se preg tesc temeinic pentru a
antrena întreaga echip în ac iune;
persevereaz în rela iile interumane, acceptând c şi al ii pot greşi, f r
a le reproşa acest lucru.
4. Tabloul de bord
Reprezint un ansamblu de informa ii curente, prezentate într-o form
sinoptic , prestabilit , referitoare la principalele rezultate ale activit ilor firmei sau
ale unora dintre ele şi la factorii principali ce condi ioneaz derularea lor eficace şi
eficient . Principalele sale funcţii (roluri) 67 sunt:
- de avertizare;
- de evaluare-diagnosticare;
- de eliminare a aspectelor negative şi
- de generalizare a elementelor pozitive.
Exist dou categorii principale, care difer în func ie de volumul şi
structura informa iilor prezentate:
- restrâns – cu un volum relativ mic de infirma ii zilnice, care implic
eforturi reduse pentru culegerea de informa ii şi transmiterea lor;
- complex – destinat unei inform ri mai ample, cu referiri la toate
aspectele importante implicate în activitatea organiza iei şi a managementului
participativ. Necesit volum mare de munc pentru completarea lor zilnic .
Tabloul de bord poate fi conceput, realizat şi utilizat de c tre orice
manager, f r îns a exista un tablou de bord – tip, valabil pentru toate func iile de
conducere.
Conceput ca un instrument de sintez , tabloul de bord trebuie s satisfac
îns urm toarele cerinţe:
- consistenţa (integralitatea) – informa ii relevante, exacte;
- rigurozitatea – eviden ierea real a fenomenului economic;
- agregarea – posibilitatea cuprinderii unor informa ii cu grad diferit de
sintetizare, în raport cu nivelul ierarhic pe care se afl managerul pentru care se
întocmeşte;
- accesibilitatea – structurarea clar , explicit a informa iilor;
67
Verboncu I. – Manageri şi management, Editura Economic , Bucureşti, 2000.
177
- echilibrarea – cuprinderea informa iilor din toate domeniile (economic,
tehnic, social, politic etc.), în propor ii rezonabile şi propor ional cu gradul de
reg sire a acestora în via a firmei;
- expresivitatea – exprimarea informa iilor prin forme de vizualizare
adecvate;
- adaptabilitatea – posibilitatea modific rii ori de câte ori intervin
schimb ri;
- economicitatea – cost de completare justificat prin utilitatea
cuantificabil şi necuantificabil a efectelor folosirii sale.
_______________________________
_______________________________
_______________________________
_______________________________
_______________________________
178
SECŢIUNEA A II-A
TESTE GRILĂ
▲ ÎNTREBĂRI REZOLVATE:
179
U.2.2. Procesele de execuţie – abordare în viziune managerială
180
U.3.2. Modalităţi de concretizare a relaţiilor de management
181
U.4.3. Organizarea structurală a firmei
182
d) implicare de rutină în procesul de analiză, în scopul oferirii soluţiei
adecvate; manifestare emoţională în procesul analizei problemei
spre soluţionare.
- Răspuns:
a b c d
183
▲ ÎNTREBĂRI PROPUSE SPRE REZOLVARE:
184
- Răspuns:
a b c d
185
20 Amploarea procesului de management variază pe verticala sistemului de
management, la jumătatea acestuia:
a) crescând ponderea proceselor de cooperare;
b) producându-se o relativă echilibrare a sarcinilor de management cu
cele de execuţie;
c) crescând ponderea sarcinilor de management;
d) crescând ponderea sarcinilor de execuţie.
- Răspuns:
a b c d
186
- Răspuns:
a b c d
187
27 În exercitarea unui proces tipic de management se pot identifica, în funcţie
de modul în care sunt concepute şi exercitate atributele (componentele)
sale, trei faze sau etape principale:
a) faza de previziune, faza de organizare şi faza de control – evaluare;
b) faza previzională, faza de operaţionalizare şi faza de comensurare şi
interpretare a rezultatelor;
c) faza de pregătire, faza de control şi faza corectivă;
d) faza de producţie, faza de comercializare şi faza de motivare.
- Răspuns:
a b c d
188
- Răspuns:
a b c d
189
- Răspuns:
a b c d
190
38 Nu este o componentă a organizării procesuale:
a) funcţia;
b) funcţiunea;
c) activitatea;
d) atribuţiile.
- Răspuns:
a b c d
39 Dintre componentele organizării procesuale, la realizarea obiectivelor
derivate de gradul 1 concură ansamblul proceselor de muncă desfăşurate la
nivelul:
a) atribuţiilor şi sarcinilor;
b) funcţiunilor;
c) activităţilor;
d) posturilor şi compartimentelor.
- Răspuns:
a b c d
40 Dintre componentele organizării procesuale, la realizarea obiectivelor
derivate de gradul 2 concură ansamblul proceselor de muncă desfăşurate la
nivelul:
a) atribuţiilor şi sarcinilor;
b) funcţiunilor;
c) activităţilor;
d) posturilor şi compartimentelor.
- Răspuns:
a b c d
41 Obiectivele derivate de gradul 2 se deduc direct din:
a) obiectivele derivate de gradul 1;
b) obiectivele individuale;
c) obiectivele fundamentale ale organizaţiei;
d) obiectivele specifice.
- Răspuns:
a b c d
42 Ansamblul proceselor de muncă omogene, asemănătoare sau
complementare, care contribuie la realizarea aceluiaşi sau aceloraşi
obiective derivate de gradul 1 se grupează într-o:
a) sarcină;
b) atribuţie;
c) activitate;
d) funcţiune.
191
- Răspuns:
a b c d
192
47 Activitatea de concepţie tehnică este specifică funcţiunii:
a) producţie;
b) organizare;
c) cercetare – dezvoltare;
d) previziune.
- Răspuns:
a b c d
193
- Răspuns:
a b c d
52 Principalele activităţi specifice funcţiunii comerciale sunt:
a) marketingul, aprovizionarea şi vânzarea;
b) încheierea de contracte, livrarea şi transportul;
c) aprovizionarea, vânzarea şi depozitarea materiilor prime şi
produselor finite;
d) contractarea, livrarea şi încasarea contravalorii producţiei.
- Răspuns:
a b c d
53 Între atribuţiile specifice activităţii de aprovizionare din cadrul funcţiunii
comerciale se regăsesc:
a) corelarea necesarului şi programului de aprovizionare, a comenzilor
la furnizori cu volumul, structura şi eşalonarea consumurilor de
materii prime, materiale, combustibili;
b) previzionarea necesarului, concepţia tehnică şi organizarea;
c) organizarea, controlul tehnic de calitate şi programarea
aprovizionărilor;
d) previzionarea, organizarea şi prospectarea pieţei resurselor.
- Răspuns:
a b c d
54 Propunerea de modalităţi în vederea accelerării şi amplificării vânzării
produselor constituie o atribuţie specifică activităţii:
a) vânzări, din cadrul funcţiunii comerciale;
b) marketing, din cadrul funcţiunii comerciale;
c) de organizare, din cadrul funcţiunii comerciale;
d) de stimulare a vânzărilor, din cadrul funcţiunii de promovare.
- Răspuns:
a b c d
55 Propunerea structurii, volumului şi eşalonării produselor şi serviciilor de
realizat în firmă constituie o atribuţie specifică activităţii:
a) de previzionare, din cadrul funcţiunii de producţie;
b) de organizare, din cadrul funcţiunii de producţie;
c) marketing, din cadrul funcţiunii comerciale;
d) vânzări, din cadrul funcţiunii comerciale.
- Răspuns:
a b c d
194
56 Activitatea de întreţinere şi reparare a utilajelor şi celorlalte mijloace fixe
face parte din funcţiunea:
a) de cercetare - dezvoltare;
b) de producţie;
c) de organizare;
d) de personal.
- Răspuns:
a b c d
57 Controlul tehnic de calitate constituie o activitate specifică funcţiunii:
a) de producţie;
b) tehnice;
c) de cercetare - dezvoltare;
d) de calitate.
- Răspuns:
a b c d
58 Determinarea necesarului de energie electrică, energie termică, abur şi apă
constituie o atribuţie specifică activităţii:
a) de programare, pregătire, lansare şi urmărire a producţiei, din
cadrul funcţiunii de producţie;
b) de aprovizionare, din cadrul funcţiunii comerciale;
c) de exploatare, din cadrul funcţiunii de producţie;
d) de producţia auxiliară, din cadrul funcţiunii de producţie.
- Răspuns:
a b c d
59 Componentele majore ale strategiei organizaţionale, în accepţiunea şcolii
româneşti de management, sunt:
a) misiunea firmei, obiectivele fundamentale, opţiunile strategice,
resursele, termenele şi avantajul competitiv;
b) misiunea firmei, profilul firmei, obiectivele pe termen lung,
obiectivele anuale, politicile şi programele;
c) misiunea firmei, concurenţa, piaţa, clienţii, tehnologia şi resursele
umane;
d) mediul extern, mediul intern, strategia generală şi strategiile pe
domenii.
- Răspuns:
a b c d
60 Constituie un exemplu de opţiune strategică:
a) pătrunderea pe noi pieţe;
b) creşterea cifrei de afaceri şi a cotei relative de piaţă a firmei;
195
c) creşterea calităţii produselor;
d) creşterea valorii acţiunii.
- Răspuns:
a b c d
196
65 Principalele modalităţi de fundamentare a strategiilor de firmă sunt:
a) prognozele, previziunile, studiul pieţei şi concurenţei;
b) previziunile, analizele diagnostic, analizele sistemice şi de
implementare;
c) prognozele economice, know-how–ul managerial, know-how–ul
tehnologic şi internaţionalizarea;
d) prognozele, analizele diagnostic, studiul pieţei şi studiile ecologice.
- Răspuns:
a b c d
197
69 În funcţie de amploarea sferei decizionale a decidentului, deciziile se pot
clasifica în:
a) la nivel managerial superior, mediu şi inferior;
b) integrale şi avizate;
c) participative şi individuale;
d) manageriale şi de execuţie.
- Răspuns:
a b c d
198
c) metoda Onicescu;
d) metoda spernţei matematice.
- Răspuns:
a b c d
199
78 Nu este o componentă a organizării structurale:
a) funcţia;
b) ponderea ierarhică;
c) funcţiunea;
d) postul.
- Răspuns:
a b c d
201
85 Ponderea ierarhică optimă pentru manageri:
a) creşte odată cu deplasarea spre vârful piramidei ierarhice;
b) rămâne constantă în cadrul piramidei ierarhice;
c) creşte odată cu deplasarea spre baza piramidei ierarhice;
d) scade odată cu deplasarea spre baza piramidei ierarhice.
- Răspuns:
a b c d
202
88 În funcţie de natura obiectivelor atribuite, de sarcinile realizate, de
componentele şi responsabilităţile circumscrise şi de modul exercitării lor,
compartimentele se împart în:
a) ierarhice şi funcţionale;
b) operaţionale şi funcţionale;
c) birouri şi servicii;
d) piramidale şi circulare.
- Răspuns:
a b c d
203
92 Structurile organizatorice de tip ierarhic prezintă următoarele caracteristici:
a) sunt specifice întreprinderilor mari, conduse de un manager de tip
autoritar;
b) executanţii primesc decizii şi răspund faţă de şefii ierarhici şi faţă
de compartimentele funcţionale;
c) sunt alcătuite din compartimente operaţionale şi funcţionale
subordonate ierarhic;
d) personalul este subordonat nemijlocit managerului firmei sau
adjuncţilor acestuia.
- Răspuns:
a b c d
204
95 Între date şi informaţii, ca elemente componente ale sistemului
informaţional există următoarele diferenţe:
a) nu există diferenţe, folosirea noţiunilor depinzând de calitatea de
emiţător, respectiv beneficiar;
b) unele date au caracterul de informaţii; prin informaţii se
desemnează acele date care aduc adresantului un spor de cunoaştere
privind direct sau indirect întreprinderea respectivă, care îi
furnizează elemente noi, utilizabile în realizarea sarcinilor ce îi
revin în cadrul respectivei firme;
c) unele informaţii au caracterul de date prin care se aduce
adresantului un spor de cunoaştere privind direct sau indirect
localizarea în timp a diferitelor informaţii din cadrul respectivei
firme;
d) datele previn apariţia fenomenului de filtraj, ca deficienţă majoră a
sistemului informaţional, iar informaţiile previn apariţia
fenomenului de redundanţă, ca deficienţă majoră a sistemului
informaţional.
- Răspuns:
a b c d
205
- Răspuns:
a b c d
207
b) modificarea intenţionată, parţială sau totală, a conţinutului
informaţiei sau a unui mesaj pe parcursul culegerii, prelucrării sau
transmiterii de la emiţător la receptor;
c) modificarea parţială neintenţionată a conţinutului informaţiei sau a
unui mesaj pe parcursul culegerii, prelucrării sau transmiterii de la
emiţător la receptor;
d) vehicularea prin circuitul informaţional a unei cantităţi de
informaţii ce-i depăşeşte capacitatea de transport, ceea ce duce la
blocarea şi/sau întârzierea ajungerii unei părţi din informaţii la
adresant.
- Răspuns:
a b c d
208
109 Nu constituie o deficienţă majoră a sistemului informaţional:
a) fenomenul de redundanţă;
b) fenomenul de informatizare;
c) fenomenul de distorsiune;
d) fenomenul de supraîncărcare a circuitului informaţional.
- Răspuns:
a b c d
209
- Răspuns:
a b c d
113 Mediul general, aşa cum rezultă din studiile şi cercetările efectuate,
cuprinde condiţiile:
a) economice, politice, sociale, juridice, ecologice;
b) administrative, cultural – ştiinţifice, religioase, filosofice, ecologice;
c) ştiinţifice, juridice, tehnologice, ecologice, administrativ – sociale;
d) politice, demografice, estetice, ecologice, biologice, economice,
sociologice.
- Răspuns:
a b c d
210
- Răspuns:
a b c d
211
- Răspuns:
a b c d
212
SEC IUNEA A III-A
APLICA II
Rezolvare:
Pe baza matricei consecinţelor economice prezentată în tabelul anterior se
calculează matricea utilităţilor, folosind relaţiile:
213
aij a max
U ij - pentru C1 şi C3 (criterii de minim)
j
a min
j a max
j
şi respectiv:
aij a min
U ij
j
- pentru C2 (criteriu de maxim).
a max
j a min
j
Se obţine:
100 120 110 120
U 11 0 ,8 U 21 0 ,4
95 120 95 120
95 120 120 120
U 31 1 U 41 0
95 120 95 120
97 87
U12 0,66 U 22 0,33
10 7 10 7
77 10 7
U 32 0 U 42 1
10 7 10 7
100 150 150 150
U13 0,5 U 23 0
50 150 50 150
50 150 80 150
U 33 1 U 43 0,7
50 150 50 150
Matricea utilităţilor este deci:
Criteriu de apreciere
C1 C2 C3
Furnizorul
F1 0,8 0,66 0,5
F2 0,4 0,33 0
F3 1 0 1
F4 0 1 0,7
kj 0,5 0,4 0,1
În continuare se determină utilitatea globală a fiecărei variante decizionale
n
(corespunzătoare furnizorilor F1 ÷ F4) cu relaţia: f (Vi ) U
j 1
ij k j , astfel:
214
Varianta optimă este cea pentru care utilitatea globală înregistrează
valoarea maximă (V1). Deci, furnizorul care prezintă cel mai mare interes pentru
agentul economic în cauză este F1. Urmează, în ordinea descrescătoare a
oportunităţii: F3, F4 şi F2.
▲ Temă:
1. În urma unui studiu recent efectuat de către un centru de consultanţă la
solicitarea agentui economic X, s-a determinat necesitatea contractării de către
firma X a unui credit bancar în valoare de 100.000 u.v.. Un economist din cadrul
Serviciului Financiar a extras, la solicitarea şefului său, următoarele elemente de
prezentare a ofertelor celor 5 bănci ce prezintă elemente de compatibilitate cu
această necesitate a firmei X (care ar fi dispuse să-i ofere împrumutul):
Criteriu de Dobânda Perioada de Mărimea
apreciere anuală rambursare garanţiilor
Banca efectivă (%) (luni) solicitate (mii u.v.)
B1 29,5 60 150
B2 27,5 54 120
B3 30 48 100
B4 32,5 56 130
B5 31,5 50 140
Celor trei criterii decizionale alese li s-au atribuit, în ordine, următorii
coeficienţi ai nivelului de importanţă: 0,5; 0,3 şi 0,2.
Să se stabilească la care dintre cele 5 bănci este oportun să apeleze agentul
economic pentru contractarea creditului.
2. Un agent economic specializat în distribuţia de produse cosmetice
dispune de un număr de 7 responsabili zonali de vânzări. Strategia de restructurare
adoptată recent prevede reducerea numărului acestora la 4, prin reconsiderarea
sistemului de împărţire a zonelor. Managerul de resurse umane îşi pune problema
ierarhizării celor 7 responsabili, în funcţie de competenţa profesională şi
performanţele în vânzări realizate în ultimele trei luni. Pentru evaluarea acestora
stabileşte trei criterii de apreciere:
C1 – valoarea contractelor de distribuţie încheiate în ultimul trimestru
(mii u.v.);
C2 – valoarea contractelor reziliate în ultimul trimestru (mii u.v.);
C3 – nivelul cunoştinţelor profesionale, astfel cum a rezultat din ultima
testare periodică la care au fost supuşi (note de la 1 la 10).
Nivelul acestor parametrii specific fiecăruia din cei 7 responsabili de
vânzări (R1 ÷ R7) se prezintă astfel:
215
Criteriu de apreciere
Responsabilul C1 C2 C3
zonal de vânzări
R1 11,2 0,6 8
R2 12,6 0,6 7
R3 11,8 0,8 9
R4 13,0 1,2 6
R5 12,4 0,8 7
R6 11,6 0,9 10
R7 11,0 1,0 9
Cele trei criterii decizionale stabilite sunt cuantificate din punct de vedere
al nivelului de importanţă astfel: C1 – 3 puncte; C2 – 5 puncte şi C3 – 2 puncte.
Pe baza acestor date, să se stabilească ierarhia celor 7 responsabili de
vânzări din punct de vedere al eficienţei şi competenţei profesionale dovedite,
necesară managerului de resurse umane pentru implementarea strategiei de
restructurare.
Cum s-ar modifica situaţia în cazul în care cele trei criterii de selecţie ar fi
considerate la fel de importante?
3. Un agent economic nou înfiinţat îşi pune problema alegerii, dintre mai
multe posibile, a circuitului de distribuţie al produsului P. Opţiunile identificate de
responsabilii de marketing ai firmei sunt următoarele:
V1 – livrarea către en-gross-işti care au drept clienţi detail-işti
tradiţionali;
V2 – crearea de mari depozite regionale şi vânzarea directă către detail-
iştii tradiţionali;
V3 – supermagazine aprovizionate în mod direct de către un depozit
central ce aparţine agentului economic P.
Factorii de influenţă (F1, F2, F3, F4) selectaţi în evaluarea eficienţei celor
trei canale de distribuţie sunt următorii:
- F1 – eficacitate în atragerea consumatorilor (note de la 1 la 10);
- F2 – costul de distribuţie (u.v./1.000 buc);
- F3 – marja previzională de adaos comercial (%);
- F4 – gradul de autonomie în ceea ce priveşte canalul ales (%).
Matricea consecinţelor economice ale statuării unor astfel de relaţii, ţinând
seama şi de nivelele de importanţă pe care managerul comercial le acordă celor 4
criterii de apreciere, se prezintă astfel cum rezultă din tabelul următor.
Se cere să se determine varianta decizională optimă (cel mai avantajos
canal de distribuţie), cu ajutorul metodei utilităţii globale.
216
Factor de influenţă
F1 F2 F3 F4
Canal distribuţie
V1 10 60 30 75
V2 9 100 25 95
V3 8 110 20 90
kj 0,2 0,4 0,3 0,1
Cum s-ar modifica situaţia în cazul în care cele patru criterii de selecţie a
canalului de distribuţie ar fi cuantificate ca nivel de importanţă cu următorii
coeficienţi: k1 = 0,3; k2 = 0,3; k3 = 0,2; k4 = 0,2? Dar în cazul în care cele patru
criterii de selecţie ar fi considerate la fel de importante?
2. Metoda ELECTRE
▲ Aplica ie rezolvată:
Un magazin alimentar îşi propune diversificarea gamei sortimentale a
produselor oferite spre vânzare, urmare a solicitărilor primite recent din partea unor
clienţi tradiţionali, cu ocazia apropierii sărbătorilor de iarnă, cu o nouă specialitate
din carne de porc.
Managerul organizaţiei extrage din ofertele primite deja de la trei furnizori
valorile criteriilor j pe care trebuie să le analizeze în vederea stabilirii variantei
optime de decizie (alegerii furnizorului) şi cărora le-a stabilit coeficienţii de
importanţă, astfel cum rezultă din tabelul următor.
Criteriu de
Preţ de Termen Mărime
apreciere Nivel
livrare achitare avans
(Cj) calitativ
(u.v./kg) factură (zile) solicitat (%)
Varianta (Vi)
V1 12,5 1 10 10
V2 12,3 2 15 5,5
V3 11,5 3 30 5
Coeficient de
importanţă a 0,4 0,3 0,1 0,2
criteriului
Să se stabilească furnizorul care prezintă cel mai mare interes pentru
agentul economic, folosind metoda ELECTRE.
Rezolvare:
Etapa 1. Calculul utilităţii variantelor pentru fiecare criteriu de optimizare
a deciziei şi întocmirea matricei utilităţilor:
12 ,5 12 ,5 12 ,3 12 ,5
U 11 0 U 21 0 ,2
11,5 12 ,5 11,5 12 ,5
217
11,5 12 ,5 1 3
U 31 1 U12 1
11,5 12 ,5 1 3
23 33
U 22 0,5 U 32 0
1 3 1 3
10 10 15 10
U13 0 U 23 0,25
30 10 30 10
30 10 10 10
U 33 1 U14 0
30 10 5 10
5,5 10 5 10
U 24 0,9 U 34 1
5 10 5 10
Matricea utilităţilor este deci:
Criteriu de
apreciere
C1 C2 C3 C4
(Cj)
Varianta (Vi)
V1 0 1 0 0
V2 0,2 0,5 0,25 0,9
V3 1 0 1 1
kj 0,4 0,3 0,1 0,2
218
0,4 0,1 0,2
C(V3; V1) = 0,7
0,4 0,3 0,1 0,2
0,4 0,1 0,2
C(V3; V2) = 0,7
0,4 0,3 0,1 0,2
Matricea coeficienţilor de concordanţă se prezintă astfel:
C(Vg; Vh) V1 V2 V3
V1 - 0,3 0,3
V2 0,7 - 0,3
V3 0,7 0,7 -
0, dacă U (V gj ) U (V hj )
D(V g ;V h ) 1
max U(Vgj ) U(Vhj ) , dacă U (V gj ) U (V hj )
E j
● ●
V3 V2
p = 0,2; q = 0,8 – V2 surclasează V1, V2 surclasează V3 şi V3
surclasează V2:
219
V1
●
● ●
V3 V2
Deci varianta decizională optimă este V2.
▲ Temă:
1. În vederea contractării unui credit ipotecar, o persoană fizică vă solicită
serviciile de consultanţă pentru determinarea ofertei bancare optime pentru
satisfacerea interesului său. Vă oferă pentru fundamentarea deciziei următoarele
informaţii culese personal din piaţă: credite ipotecare în EURO (conform
preferinţei clientului dvs.) oferă doar 3 bănci – B1, B2 şi B3, care pretind şi
achitarea unui avans considerabil din valoarea locuinţei şi practică o dobândă astfel
cum rezultă din tabelul următor:
Criteriu de
Perioada de Dobânda Mărime
apreciere
rambursare (ani) (%) avans (%)
Banca
B1 19 4,0 48
B2 20 4,5 50
B3 10 9,0 45
Solicitat să atribuie un număr de puncte cuprins între 1 şi 5 pentru
importanţa celor trei criterii de diferenţiere a ofertelor bancare identificate (pe o
scală pe care 1 punct = foarte puţin important şi 5 puncte = foarte important),
clientul dvs. a optat astfel:
perioada de rambursare a împrumutului – 3 puncte;
dobânda anuală practicată de bancă – 5 puncte;
mărimea avansului solicitat – 2 puncte.
Către ce bancă l-aţi îndruma, în aceste condiţii, pe client? Folosiţi în
fundamentare metoda ELECTRE şi verificaţi răspunsul prin metoda utilităţii
globale.
3. Metoda Onicescu
▲ Aplica ie rezolvată:
O firmă specializată în producerea şi comercializarea de băuturi răcoritoare
pregăteşte lansarea pe piaţă a unui nou suc natural pentru copii. Conducerea firmei
a decis promovarea acesteia printr-o campanie publicitară la televiziune şi a optat
pentru un sistem barter – oferirea de premii pentru concursurile organizate de
posturile respective de televiziune constând în produse ale firmei.
De oferta prezentată de producătorul de băuturi răcoritoare s-au arătat
interesate patru posturi tv., dar fiecare dintre acestea a solicitat exclusivitatea
221
colaborării în acest sens. S-a impus astfel selectarea celui mai eficient suport
publicitar pentru promovarea noii băuturi răcoritoare pentru copii.
Pentru fundamentarea deciziei, specialiştii compartimentului de marketing
al firmei au determinat costul, penetraţia reală şi cota de memorare obţinute prin
apelarea la serviciile celor patru posturi de televiziune. Aceastea se prezintă
conform tabelului următor:
a) Considerând cele trei criterii decizionale ca având o importanţă egală,
care va fi suportul publicitar prin intermediul căruia se va operaţionaliza planul
media?
Criteriu decizional Cheltuieli Penetraţia Cota de
publicare reală (mii memorare
Post TV (u.v./spot) persoane) (%)
Antena 1 2.020 3.600 15,3
PRO TV 1.950 2.500 14,4
Prima TV 1.880 1.980 15,9
Naţional TV 1.800 1.800 14,0
b) Se va modifica alegerea în situaţia în care Consiliul de Administraţie va
hotărî că importanţa celor trei parametrii de fundamentare a deciziei descreşte în
ordinea: Cotă de memorare > Penetraţia reală > Cheltuieli publicare?
c) Dar în cazul în care se va opta pentru ordinea: Cheltuieli publicare >
Cotă de memorare > Penetraţia reală?
Rezolvare:
a) Dacă se acordă celor 3 criterii de apreciere aceeaşi importanţă,
raţionamentul său va fi:
Etapa 1. Stabilirea matricei consecinţelor alternativelor decizionale:
2.020 3.600 15,3
1.950 2.500 14,4
A
1.880 1.980 15,9
1.800 1.800 14,0
Etapa 2. Ordonarea variantelor pentru fiecare criteriu, ţinând seama de
tipul criteriilor (de minim – C1, respectiv de maxim – C2 şi C3):
V4 V1 V3
V3 V2 V1
B
V2 V3 V2
V V4
1 V4
Etapa 3. Determinarea matricei C:
222
1 2 3 4
V1 1 1 0 1
V2 0 1 2 0
C
V3 1 1 1 0
V 4 1 0 0 2
j
în vederea ierarhizării variantelor:
1 loc( V1 ,C1 ) 1 loc( V1 ,C 2 ) 1 loc( V1 ,C 3 )
f ( V1 ) 2 2 2 1 2
23 2 2
223
1 1 1 1 2 33
2 4 2 1 2 7
23 22 2 2
1 1 1
f ( V2 ) 2 loc( V2 ,C1 ) 2 2 loc( V2 ,C 2 ) 1 2 loc( V2 ,C3 )
23 2 2
1 1 1 26
2 3 2 2 2 1 2 3 7
23 2 2 2
1 1 1
f ( V3 ) 2 loc( V3 ,C1 ) 2 2 loc( V3 ,C 2 ) 1 2 loc( V3 ,C3 )
23 2 2
1 1 1 40
2 2 2 2 3 1 2 1 7
23 2 2 2
1 1 1
f ( V4 ) 2 loc( V4 ,C1 ) 2 2 loc( V4 ,C2 ) 1 2 loc( V4 ,C3 )
23 2 2
1 1 1 14
2 1 2 2 4 1 2 4 7
23 2 2 2
Ierarhia variantelor este în această situaţie: V3 > V1 > V2 > V4, deoarece
importanţa diferită acordată criteriilor decizionale modifică, în general,
optimalitatea variantelor.
c) Dacă decidentul a ierarhizat aceste criterii, din punct de vedere al
importanţei lor, în ordinea următoare: C1 > C3 > C2, aplicarea metodei comportă
următoarele etape:
Etapele 1 şi 2 de stabilire a matricelor A şi B sunt identice cu prima
versiune.
1
Etapa 3. Atribuirea coeficienţilor de importanţă criteriilor: p
2k
1
pentru criteriul C1 (cheltuieli publicare): p1
21
1
pentru criteriul C2 (penetraţia reală): p2 3
2
1
pentru criteriul C3 (cota de memorare): p3 2
2
Etapa 4. Calculul funcţiei de agregare:
f (Vi ) p j 2
loc(V i , C j )
j
în vederea ierarhizării variantelor:
1 loc( V1 ,C1 ) 1 loc( V1 ,C2 ) 1 loc( V1 ,C 3 )
f ( V1 ) 2 3 2 2 2
21 2 2
224
1 1 1 1 2 20
2 4 2 2 2 7
21 23 2 2
1 1 1
f ( V2 ) 2 loc( V2 ,C1 ) 3 2 loc( V2 ,C2 ) 2 2 loc( V2 ,C3 )
21 2 2
1 1 1 16
2 3 3 2 2 2 2 3 7
21 2 2 2
1 1 1
f ( V3 ) 2 loc( V3 ,C1 ) 3 2 loc( V3 ,C2 ) 2 2 loc( V3 ,C3 )
21 2 2
1 1 1 34
2 2 3 2 3 2 2 1 7
21 2 2 2
1 1 1
f ( V4 ) 2 loc( V4 ,C1 ) 3 2 loc( V4 ,C2 ) 2 2 loc( V4 ,C3 )
21 2 2
1 1 1 35
2 1 3 2 4 2 2 4 7
21 2 2 2
Ierarhia variantelor este în această situaţie: V4 > V3 > V1 > V2.
▲ Temă:
1. Echiparea tehnologică a fabricaţiei cu S.D.V.-uri este caracterizată prin
4 criterii de apreciere: C1 – durabilitate (ore de funcţionare); C2 – calitatea
prelucrării (note de la 1 la 10); C3 – ponderea costurilor materiale în costul total al
fabricaţiei (%); C4 – ponderea costurilor de prelucrare în costul total al fabricaţiei
(%). Decizia de achiziţionare a S.D.V.-isticii necesare se bazează pe analiza a patru
variante de echipare tehnologică, definite prin următoarele consecinţe economice:
Criteriul de apreciere
Variantă de C1 C2 C3 C4
echipare (Vi)
V1 2.850 8 47 25
V2 3.400 6 59 30
V3 3.120 7 51 32
V4 3.050 9 50 28
Se cunoaşte faptul că managerul tehnic a ierarhizat aceste criterii, din punct
de vedere al importanţei lor, în ordinea: C2 > C1 > C4 > C3. Să se determine
varianta de echipare tehnologică optimă.
2. Un agent economic specializat în producerea de piese de schimb auto
poate recurge la una din următoarele trei variante de distribuţie a produselor sale
către consumatorii finali: V1 – prin reţeaua proprie a firmei; V2 – prin firme
intermediare; V3 – printr-o formulă combinată, respectiv circulaţia cu ridicata să se
realizeze de firma producătoare, iar vânzarea cu amănuntul de către firme
225
intermediare. Decizia de selectare a variantei de distribuţie optime se bazează pe
analiza consecinţelor economice specifice fiecăreia, fundamentate de specialiştii
firmei şi prezentate în tabelul de mai jos:
Criteriul de Nivel
apreciere Cost mediu
Cota de piaţă previzionat al
Variantă de al distribuţiei
realizată (%) vânzărilor
distribuţie (Vi) (u.v./buc.)
(mii buc.)
V1 0,85 27 35
V2 0,74 29 30
V3 0,82 35 32
Care este varianta de distribuţie cea mai eficientă?
Indicaţie: Conducerea agentului economic consideră că toate cele trei
obiective urmărite în gestionarea procesului distribuţiei sunt la fel de importante.
Criteriul de
apreciere C1 C2 C3 C4 C5
Constructor
V1 47 11 7 25 12
V2 45 10 5 40 10
V3 50 12 10 20 18
V4 48 15 12 30 15
4. Metoda Topsis
▲ Aplica ie rezolvată:
Un agent economic îşi pune problema stabilirii tipului de canal de
distribuţie pretabil unui produs nou P. Pentru toate opţiunile posibile:
ultrascurt (Producător Consumator) – V1;
scurt (Producător Detail-ist Consumator) – V2;
lung (Producător En-gross-ist Detail-ist Consumator) – V3;
foarte lung (Producător Negociator En-gross-ist Detail-ist
Consumator) – V4,
responsabilii de marketing ai firmei au determinat costurile de distribuţie şi nivelul
previzionat al vânzărilor. Acestea se prezintă astfel:
227
Criteriu decizional Costuri de Nivel
distribuţie previzionat al
Canal distribuţie (u.v./buc.) vânzărilor (buc.)
V1 0,5 10.000
V2 0,6 16.000
V3 0,4 11.000
V4 0,5 13.000
kj 0,4 0,6
228
0 ,25 0 ,20
0 ,30 0 ,32
R
0 ,20 0 ,22
0 ,25 0 ,26
Pas 2. Calculul matricei normalizate ponderate:
t 11 0 ,25 0 ,4 0 ,10 t 12 0 ,20 0 ,6 0 ,120
t 21 0 ,30 0 ,4 0 ,12 t 22 0 ,32 0 ,6 0 ,192
t 31 0 ,20 0 ,4 0 ,08 t 32 0 ,22 0 ,6 0 ,132
t 41 0 ,25 0 ,4 0 ,10 t 42 0 ,26 0 ,6 0 ,156
0 ,10 0 ,120
0 ,12 0 ,192
T
0 ,08 0 ,132
0 ,10 0 ,156
Pas 3. Determinarea soluţiei ideale şi a soluţiei ideale negative:
T * (0,08 0,192)
T (0,12 0,120)
Pas 4. Calculul distanţei între soluţii:
229
0,02
C 1* 0,2105
0,075 0,02
0,072
C 2* 0,6429
0,04 0,072
0,042
C 3* 0,4118
0,060 0,042
0,041
C 4* 0,5000
0,041 0,041
▲ Temă:
1. Decizia de extindere a unui depozit este analizată pe baza următoarelor
trei criterii de apreciere: C1 – costul investiţiei (RON); C2 – sporul anual de profit
generat (mii RON); C3 – termenul de recuperare a investiţiei (luni). Importanţa
percepută a acestora este diferită şi se prezintă conform coeficienţilor kj menţionaţi.
Sunt evaluate cele trei variante disponibile pentru executarea lucrării,
corespunzătoare celor trei firme specializate care au răspuns cererii de ofertă
lansate de firmă, ale căror consecinţe economice se prezintă, conform ofertelor
primite, astfel:
Criteriul de apreciere
C1 C2 C3
Proiectul de dezvoltare
P1 30.000 26 25
P2 32.500 33 35
P3 37.500 41 40
Coeficient de importanţă a
criteriului (kj) 0,3 0,6 0,1
231
5. Algoritmul Deutch – Martin
▲ Aplica ie rezolvată:
Conducerea unei unităţi de comerţ, formată din patru decidenţi (D1, D2, D3,
D4), trebuie să opteze pentru implementarea unuia din cele patru proiecte de
stimulare a vânzărilor elaborate de specialiştii firmei. Utilităţile acordate de către
fiecare decident variantelor promoţionale propuse se prezintă ca în tabelul de mai
jos.
Decident D1 D2 D3 D4
Variante
V1 1 0,5 0,5 0
V2 0,67 0,33 0,67 0,33
V3 0 1 0,33 0,67
V4 0.5 0,67 0,33 0,5
232
1 1 2 0 ,67 3 0 ,5 4 0
M 1c 1,77
1 0 ,67 0 ,5 0
1 0 ,5 2 0 ,33 3 0 ,67 4 1
M 2c 2 ,87
0 ,5 0 ,33 0 ,67 1
1 0 ,5 2 0 ,67 3 0 ,33 4 0 ,33
M 3c 2 ,27
0 ,5 0 ,67 0 ,33 0 ,33
1 0 2 0 ,33 3 0 ,5 4 0 ,67
M 4c 3 ,23
0 0 ,33 0 ,5 0 ,67
Pasul 5. Se ordonează coloanele matricei în ordinea crescătoare a valorii
momentelor:
D1 D3 D2 D4
V1 1 0 ,5 0
0 ,5
V 2 0 ,67 0 ,67 0 ,33 0,33
V 4 0 ,5 0 ,33 0 ,67 0,5
V 3 0 0,33 1 0 ,67
Pasul 2’ (Similar Pas 2, în cadrul noii iteraţii). Se calculează momentul
fiecărei linii:
1 1 2 0 ,5 3 0 ,5 4 0
M 1l 1,75
1 0 ,5 0 ,5 0
1 0 ,67 2 0 ,67 3 0 ,33 4 0 ,33
M 2l 2 ,16
0 ,67 0 ,67 0 ,33 0 ,33
1 0 ,5 2 0 ,33 3 0 ,67 4 0 ,5
M 3l 2 ,585
0 ,5 0 ,33 0 ,67 0 ,5
1 0 2 0 ,33 3 1 4 0 ,67
M 4l 3 ,17
0 0 ,33 1 0 ,67
Pasul 3’ (Similar Pas 3, în cadrul noii iteraţii). Se ordonează liniile
matricei în ordinea crescătoare a valorii momentelor:
D1 D3 D2 D4
V1 1 0 ,5 0
0 ,5
V 2 0 ,67 0 ,67 0 ,33 0,33
V 4 0 ,5 0 ,33 0 ,67 0,5
V 3 0 0,33 1 0 ,67
Întrucât matricea obţinută este identică cu cea precedentă, nu mai este
necesară o nouă ordonare, ordinea variantelor fiind cea căutată.
233
Deci este de preferat aplicarea primei variante de proiect de stimulare a
vânzărilor (V1). Urmează, în ordinea descrescătoare a optimalităţii: V2 > V4 > V3.
▲ Temă:
1. O agenţie de turism îşi propune diversificarea propriului portofoliu de
oferte prin introducerea în comercializare a unui pachet turistic în Malta. După
construirea posibilelor variante de oferte în Malta, conducerea firmei, formată din
patru decidenţi (D1, D2, D3, D4) a stabilit utilitatea fiecărui pachet turistic posibil
astfel cum rezultă din tabelul de mai jos:
Decident
D1 D2 D3 D4
Variante
V1 1 0,66 0,5 0,33
V2 0,5 0,33 0,66 0,5
V3 0 0,5 0,33 0,66
Se cere ierarhizarea acestor variante prin algoritmul Deutch – Martin, în
scopul armonizării opiniilor decidenţilor şi selectării celui mai avantajos pachet de
servicii turistice.
2. Conducerea unei unităţi de comerţ formată din trei decidenţi (D1, D2, D3)
trebuie să opteze pentru una din cele trei variante de strategii de diversificare a
ofertei propuse de specialiştii firmei. Cunoscând că fiecare decident a ierarhizat
variantele prin stabilirea utilităţii lor ca în tabelul de mai jos, se cere ierarhizarea
strategiilor prin algoritmul Deutch – Martin.
Decident D1 D2 D3
Variante
V1 1 0,66 0
V2 0,20 0,33 0,66
V3 0 1 0,33
3. Analizând ofertele privind acordarea unui credit, fundamentat ca necesar
şi oportun pentru extinderea propriei activităţi, conducerea unei unităţi economice
specializate în producerea şi comercializarea de utilaj tehnologic pentru industria
chimică, formată din trei decidenţi (D1, D2, D3) le-a acordat următoarele utilităţi:
Decident
D1 D2 D3
Banca
B1 0,7 0,5 0,3
B2 0,66 0,33 1
B3 0,3 1 0,2
B4 0,33 0,66 0,5
Se cere să se stabilească, cu ajutorul algoritmului Deutch – Martin, la care
dintre cele patru bănci este optim să apeleze agentul economic.
234
6. Calculul majorită ii ca o compunere de utilită i individuale
▲ Aplica ie rezolvată:
Extinderea unui depozit este caracterizată prin trei criterii de apreciere: C 1
– costul investiţiei (mii RON); C2 – sporul de profit generat (mil. RON); C3 –
termenul de recuperare a investiţiei (ani).
Decizia de dezvoltare presupune analiza a trei variante de a executa
lucrarea, caracterizate de următoarele consecinţe economice:
Criteriul de apreciere
C1 C2 C3
Proiectul de dezvoltare
P1 4.990 1,10 5
P2 4.500 1,00 5,5
P3 5.200 1,20 6
Decident
Nivel de D1 D2 D3
importanţă atribuit criteriului
C1 2 1 3
C2 1 3 2
C3 1 2 3
Folosind metoda calcululului majorităţii ca o compunere de utilităţi
individuale, să se stabilească ordinea variantelor la nivelul grupului decizional.
Rezolvare:
Se impune parcurgerea unor etape premergătoare:
► de transformare a matricei consecinţelor economice ale variantelor
decizionale în utilităţi, prin metoda interpolării liniare. Efectuând calculele după
metodologia prezentată se obţine:
Criteriul de apreciere
C1 C2 C3
Proiectul de dezvoltare
P1 0,3 0,5 1
P2 1 0 0,5
P3 0 1 0
235
► de transformare a nivelurilor de importanţă atribuite de decidenţi
criteriilor decizionale în coeficienţi de importanţă. Aceştia sunt prezentaţi în
tabelul următor:
Decident
Coeficienţii D1 D2 D3
de importanţă a criteriului
C1 0,5 0,17 0,375
C2 0,25 0,5 0,25
C3 0,25 0,33 0,375
237
Decizia de desemnare variantei tehnologice optime va fi adoptată de către
un grup compus din trei decidenţi, care a cuantificat importanţa criteriilor
decizionale prin următoarele punctaje:
Nivel de importanţă atribuit
criteriului C1 C2 C3 C4
Decident
D1 0,25 0,35 0,3 0,1
D2 0,4 0,2 0,25 0,15
D3 0,1 0,2 0,4 0,3
Folosind metoda calculului majorităţii ca o compunere de utilităţi
individuale, să se ierarhizeze variantele de proces tehnologic disponibile, în ordinea
descrescătoare a optimalităţii.
3. O agenţie de turism îşi pune problema implementării unei noi aplicaţii
informatice de gestionare a portofoliului propriu. Aceasta a primit de la firme
specializate 3 oferte de softuri, ale căror performanţe în exploatare sunt foarte
apropiate în condiţiile în care sunt utilizate corespunzător. Deoarece produsele
informatice nu diferă substanţial, pentru selectarea celei mai avantajoase oferte,
conducerea a introdus unele filtre suplimentare. Criteriile de evaluare suplimentare
şi importanţa percepută a acestora, în accepţiunea fiecăruia dintre cei trei decidenţi
(D1, D2, D3) ce compun grupul decizional, sunt:
Nivel importanţă Perioada Consistenţă ofertă
criteriu Preţ soft asistenţă în instruire personal
Decident operare operator
D1 2,5 3,5 4,0
D2 5,0 2,0 3,0
D3 4,0 1,5 4,5
Nivelul acestor criterii pentru fiecare din cei trei furnizori de soft, astfel
cum rezultă din ofertele transmise agenţiei de turism, se prezintă în tabelul
următor:
Criteriu Perioada Consistenţă ofertă
decizional Preţ soft
asistenţă în instruire personal
(RON)
Furnizor soft operare (luni) operator (note)
F1 4.500 12 5,0
F2 4.200 10 3,5
F3 4.300 6 6,5
Pentru care variantă de aplicaţie informatică va opta grupul decizional
prezentat?
238
4. La o organizaţie de comerţ, selectarea furnizorului optim pentru
produsul P este abordată prin prisma a trei criterii de apreciere:
C1 – preţ unitar practicat (u.v.);
C2 – mărime capital social firmă furnizor (mil. u.v.);
C3 – mărime avans solicitat (%).
Decizia presupune analiza ofertelor celor patru furnizori de produs P care
au răspuns la cererea de ofertă, din care s-au extras următoarele consecinţe
economice:
Criteriul de apreciere
C1 C2 C3
Furnizor
F1 400 11 40
F2 45 10 30
F3 50 12 25
F4 48 11,5 35
Decidenţii atribuie criteriilor decizionale de apreciere următoarele niveluri
de importanţă:
Decident
Nivel de D1 D2 D3
importanţă atribuit criteriului
C1 2 1 3
C2 1 3 2
C3 1 2 3
▲ Aplica ie rezolvată:
▲ Temă:
1. Să se determine varianta de diversificare a obiectului de activitate
optimă din punctul de vedere al managerului unei organizaţii de comerţ, cunoscând
nivelul profitului ce se obţine în cadrul fiecărei variante (V 1, V2, V3, V4), pentru
fiecare din stările condiţiilor obiective (S1, S2, S3, S4), astfel:
241
Stări (Sj)
Variante S1 S2 S3 S4
decizionale (Vi)
V1 12 4 -2 7
V2 20 - 10 2 22
V3 13 17 -5 -6
V4 10 -4 15 4
242
Să se precizeze care din variantele investiţionale menţionate ar putea fi
preferată şi să se interpreteze rezultatul. Care va fi decizia unui manager
caracterizat de un coeficient de optimism 0,9 ? Dar a unui decident a cărui
deschidere faţă de risc este cuantificată cu un coeficient 0,2 ?
▲ Aplica ii rezolvate:
1. Un distribuitor specializat în comercializarea de instalaţii complexe
cercetează oportunitatea completării propriului nomenclator cu un nou tip, realizat
în prezent de 3 producători autohtoni. Abordarea decizională în vederea
departajării ofertelor acestora se referă la analiza disponibilităţii celor 3 instalaţii
complexe I1, I2 şi I3. Disponibilitatea este estimată probabilistic prin 2 stări ale
condiţiilor obiective: S1 – fiabilitatea, caracterizată de o probabilitate de
manifestare de 60% şi S2 – mentenabilitatea, caracterizată de o probabilitate de
manifestare de 40%.
Fiabilitatea este descrisă prin două criterii: C1 – media timpului de bună
funcţionare (ore) şi C2 – rata căderilor (%). Mentenabilitatea este caracterizată prin
trei criterii, astfel: C3 – grad de accesibilitate (%), C4 – grad de asigurare cu piese
de schimb (%) şi C5 – activitatea de service (note).
Manifestarea disponibilităţii este redată prin consecinţele economice din
următoarea matrice:
Stări ale condiţiilor obiective S1 S2
şi probabilităţi (p1 = 60%) (p2 = 40%)
de manifestare
Tipul instalaţiei C1 C2 C3 C4 C5
I1 1.200 10 95 90 9
I2 1.500 12 90 85 10
I3 1.300 8 85 90 8
Să se determine pentru care instalaţie trebuie să opteze agentul economic,
folosind metoda “speranţei matematice”.
Rezolvare:
Aplicând metoda speranţei matematice, obţinem:
1.200 1.200 10 12
U111 0 U121 0,5
1.500 1.200 8 12
U11 0,5
243
95 85 90 85
U132 1 U142 1
95 85 90 85
98
U152 0,5
10 8
U12 2,5
1.500 1.200 12 12
U 211 1 U 221 0
1.500 1.200 8 12
U 21 1
90 85 85 85
U 232 0,5 U 242 0
95 85 90 85
10 8
U 252 1
10 8
U 22 1,5
1.300 1.200 8 12
U 311 0,33 U 321 1
1.500 1.200 8 12
U 31 1,33
85 85 90 85
U 332 0 U 342 1
95 85 90 85
88
U 352 0
10 8
U 32 1
Nivelele de importanţă sunt: f (Vi ) U ik pk , deci:
k
244
funcţie de starea condiţiilor meteo, antrenează următoarele cheltuieli de
aprovizionare – stocare:
245
▲ Temă:
1. O întreprindere specializată în comercializarea de piese schimb auto
cercetează locaţia de amplasare a unui nou centru zonal de distribuţie. Efectele
acestei decizii sunt estimate probabilistic pentru trei stări ale condiţiilor obiective:
S1 – caracterizată de o probabilitate de apariţie de 50% şi descrisă de 2 criterii (C1
– criteriu de maxim şi C2 – criteriu de minim), S2 – caracterizată de o probabilitate
de apariţie de 20% şi descrisă de un criteriu (C3 – criteriu de maxim) şi S3 –
caracterizată de o probabilitate de apariţie de 30% şi descrisă de 2 criterii (C4 –
criteriu de minim şi C5 – criteriu de maxim). Consecinţele economice specifice
acestora sunt următoarele:
Stările cond. obiective şi S1 S2 S3
probabilităţile de (p1 = 50%) (p1=20%) (p1 = 30%)
apariţie (Sj)
Puncte de C1 C2 C3 C4 C5
amplasare (Pi)
P1 1.600 14 85 9 10
P2 1.400 10 80 12 9
P3 1.500 15 90 10 8
Să se stabilească varianta optimă de amplasare a noului centru zonal de
distribuţie.
2. Un agent economic nou înfiinţat îşi pune problema alegerii propriilor
furnizori, analizând în acest sens 4 variante decizionale (liste de furnizori). Efectele
acestei decizii sunt estimate probabilistic pentru patru stări ale condiţiilor obiective:
S1 – caracterizată de o probabilitate de apariţie de 30% şi descrisă de 2 criterii (C1
– criteriu de minim şi C2 – criteriu de maxim), S2 – caracterizată de o probabilitate
de apariţie de 20% şi descrisă de un criteriu (C3 – criteriu de minim), S3 –
caracterizată de o probabilitate de apariţie de 10% şi descrisă de un criteriu (C4 –
criteriu de maxim) şi S4 – caracterizată de o probabilitate de apariţie de 40% şi
descrisă de 2 criterii (C5 şi C6 – criterii de minim). Consecinţele economice
specifice acestora sunt redate în următorul tabel:
Stările cond. obiective şi S1 S2 S3 S4
probabilităţile de (p1=30%) (p2= 20%) (p3 = 10%) (p4=40%)
apariţie (Sj)
Variantă C1 C2 C3 C4 C5 C6
decizională (Vi)
V1 100 15 140 85 9 10
V2 105 20 180 80 12 9
V3 110 10 150 95 10 8
V4 112 14 125 90 8 12
246
Să se determine varianta decizională optimă, folosind metoda “speranţei
matematice”.
Condiţii de piaţă
obiective şi variante de distribuţie
Stări ale condiţiilor
V1 20 15 12 10 8 7 5 4 6 5 5 2
V2 18 12 14 8 7 6 6 5 7 6 4 3
Rezolvare:
Pe baza datelor din tabel, se onstruieşte arborele decizional:
247
Cer.> (p=0,2) 20 mld.
F
Reţea A
Cer.< (p=0,8) F 15 mld.
proprie
D2 Intermediari
Cer.> (p=0,2) 12 mld.
F
Favor. A
Cer.< (p=0,8) F 10 mld.
(p=0,4)
Cer.> (p=0,2) 8 mld.
F
Reţea A
Cer.< (p=0,8) F 7 mld.
proprie
Medii
A (p=0,3) D3 Intermediari
Cer.> (p=0,2) 5 mld.
F
A
Cer.< (p=0,8) F 4 mld.
Nefav.
(p=0,3) Cer.> (p=0,2)
F 6 mld.
V1 Reţea A
Cer.< (p=0,8) F 5 mld.
proprie
D4 Intermediari
Cer.> (p=0,2) 5 mld.
F
A
Cer.< (p=0,8) F 2 mld.
D1
Cer.> (p=0,2) 18 mld.
F
Reţea A
Cer.< (p=0,8) F 12 mld.
proprie
D5 Intermediari Cer.> (p=0,2)
F 14 mld.
V2 Favor. A
Cer.< (p=0,8) F 8 mld.
(p=0,4)
Cer.> (p=0,2) 7 mld.
F
Reţea A
Cer.< (p=0,8) F 6 mld.
proprie
Medii D6 Intermediari
A (p=0,3) Cer.> (p=0,2) 6 mld.
F
A
Cer.< (p=0,8) F 5 mld.
Nefav.
(p=0,3) Cer.> (p=0,2)
F 7 mld.
Reţea A
Cer.< (p=0,8) F 6 mld.
proprie
D7 Intermediari Cer.> (p=0,2)
F 4 mld.
A
Cer.< (p=0,8) F 3 mld.
248
► Pentru nodul decizional D3 :
Reţea proprie: (8 · 0,2) + (7 · 0,8) = 7,2
Intermediari: (5 · 0,2) + (4 · 0,8) = 4,2
Se alege varianta distribuţiei prin reţeaua proprie, din aceleaşi
considerente.
► Pentru nodul decizional D4 :
Reţea proprie: (6 · 0,2) + (5 · 0,8) = 5,2
Intermediari: (5 · 0,2) + (2 · 0,8) = 2,6
Se alege varianta distribuţiei prin reţeaua proprie.
► Pentru nodul decizional D5 :
Reţea proprie: (18 · 0,2) + (12 · 0,8) = 13,2
Intermediari: (14 · 0,2) + (8 · 0,8) = 9,2
Se alege varianta distribuţiei prin reţeaua proprie.
► Pentru nodul decizional D6 :
Reţea proprie: (7 · 0,2) + (6 · 0,8) = 6,2
Intermediari: (6 · 0,2) + (5 · 0,8) = 5,2
Se alege varianta distribuţiei prin reţeaua proprie.
► Pentru nodul decizional D7 :
Reţea proprie: (7 · 0,2) + (6 · 0,8) = 6,2
Intermediari: (4 · 0,2) + (3 · 0,8) = 3,2
Se alege varianta distribuţiei prin reţeaua proprie.
În continuare, pe baza rezultatelor şi opţiunilor făcute, se calculează
speranţa matematică în nodul decizional D1 pentru cele două variante, astfel:
► Pentru V1 :
(16 · 0,4) + (7,2 · 0,3) + (5,2 · 0,3) = 10,12
► Pentru V2 :
(13,2 · 0,4) + (6,2 · 0,3) + (6,2 · 0,3) = 9
Rezultă că este mai avantajos a fi lansat pe piaţă primul tip de cremă
deoarece are “speranţa matematică” cea mai mare.
▲ Temă:
1. Managerul unei întreprinderi de comerţ trebuie să opteze pentru
contractarea unui studiu de perfecţionare a propriei activităţi, prin antamarea unuia
dintre cele 3 institute de cercetări (I1, I2, I3) care au răspuns cu oferte la cererea
expresă a întreprinderii în acest sens. În urma aplicării acestor studii se obţine un
profit diferit în funcţie de particularităţile pieţei vizate, scara şi condiţiile interne de
aplicare a soluţiilor, astfel cum este prezentat în tabelul următor:
249
Starea pieţei vizate
Creştere (p = 60%) Declin (p = 40%)
Scara de aplicare Scara de aplicare
Stări ale Scară largă Scară restrânsă Scară largă Scară restrânsă
condiţiilor Condiţii de Condiţii de Condiţii de Condiţii de
obiective şi aplicare aplicare aplicare aplicare
variante Nefavorabile
Nefavorabile
Nefavorabile
Nefavorabile
Favorabile
Favorabile
Favorabile
Favorabile
(p=60%)
(p=40%)
(p=60%)
(p=40%)
(p=60%)
(p=40%)
(p=60%)
(p=40%)
I1 25 23 27 23 21 20 24 29
I2 28 20 30 18 23 16 25 23
I3 21 30 26 20 22 21 25 28
Mare (p = 0,7)
Mare (p = 0,7)
Mare (p = 0,7)
Mare (p = 0,7)
Mare (p = 0,7)
Mare (p = 0,7)
Mică (p = 0,3)
Mică (p = 0,3)
Mică (p = 0,3)
Mică (p = 0,3)
Mică (p = 0,3)
Mică (p = 0,3)
activitate
P1 60 80 48 50 52 54 48 54 38 36 46 39
P2 54 65 45 56 48 58 46 50 42 40 48 45
250