Capitolul 5

Elementele fundatamentale ale planificării

5.1. Natura și importanța planificării

5.1.1. Ce este planificarea? Cum decurge procesul de planificare?
Planificarea reprezintă procesul prin care, plecând de la situația prezentă și tendințele
factorilor relevanți, proiectăm viitorul dorit și identificăm mijloacele pentru a-l materializa. La
nivelul organizației, aceasta presupune stabilirea viziunii și misiunii, a obiectivelor și seturilor de
măsuri necesare pentru atingerea acestora, sub forma strategiilor și planurile operaționale. Scopul
planificării este de a facilita drumul de la idei la punerea lor în practică.
Funcția de planificare oferă răspunsuri la întrebările prezente permanent în cadrul unei
organizații: CE, CUM și CÂND se va face, CINE este responsabil, CÂT va costa și DE CE se
va face un anumit lucru. Această ultima întrebare are valențe motivaționale, fiind mai probabil
ca o acțiune să fie derulată în mod corespunzător și cu rezultatele scontate atunci când personalul
înțelege utilitatea efortului depus.
Planificarea este funcția de la care pornește procesul managerial, aceasta furnizând
orientarea funcțiilor de organizare, antrenare și control. Legătura între funcția de planificare și
celelalte funcții manageriale este însă una complexă. Planificarea este o etapă premergătoare
celorlalte funcții, stabilindu-se, în cadrul ei, tipul de structură organizatorică și conținutul acesteia,
realizându-se analiza posturilor și estimarea necesarului de personal și furnizându-se standardele
de performanță necesare funcției de control. La rândul lor, celelalte funcții manageriale au o
influență directă asupra planificării: prin organizare, se stabilesc nivelurile la care se va realiza
planificarea și conținutul acesteia, pe fiecare nivel; prin antrenare, personalul este determinat să
realizeze planificări de calitate, strângând informațiile necesare și realizând analize complexe
(activități ce presupun eforturi semnificative, mari consumatoare de timp), iar controlul este văzut,
adesea, ca o ultimă etapă a planificării, furnizând elementele necesare ajustării activităților
organizaționale.
Planificarea în sens restrâns, include următoarele etape:
1. Fundamentarea – determinarea stadiului actual, prin definire și/sau reevaluare
a poziției organizației, în urma analizei factorilor interni și externi; esențială, în
această etapă, este calitatea informațiilor de care dispune managementul
2. Proiectarea – conturarea viitorului dorit, pe baza analizei tendințelor factorilor
interni și externi relevanți; esențială, în această etapă, este capacitatea de analiză
și integrare a multiplilor factori care pot afecta activitatea organizației
3. Decizia – alegerea modalității de atingere a obiectivelor identificate în etapa
anterioară, după conturarea variantelor posibile de acțiune și defalcarea acesteia
în acțiuni concrete, cu termene, responsabili și resurse alocate; esențială, în
această etapă, este stabilirea corectă a criteriilor de decizie a variantei ce va fi
implementată.
 Procesul de planificare este caracterizat de:
- Perioada de timp pe care o acoperă (orizontul planificării) – diferă în funcție de
poziția ierarhică pe care o ocupă managerul, de problematica abordată, de etapa
de dezvoltare a organizației, de contextul în care aceasta își desfășoară
activitatea; în funcție de aceste elemente, este decis orizontul adecvat de
planificare – un orizont prea mare poate duce la eforturi prea mari de
planificare, cu rezultate reduse, datorită ajustărilor necesare, iar un orizont prea
redus poate duce la pierderea coerenței acțiunilor;
- Gradul de specificitate, detaliu și claritate prin care sunt descrise prezentul,
viitorul dorit și seturile de acțiuni – este corelat cu destinatarii rezultatelor
planificării, cantitatea și calitatea informațiilor deținute și resursele alocate
pentru planificare

5.1.2. Avantajele planificării și posibilele sale inconveniente

Avantaje:
- Oferă suport pentru acțiune, indicând ce se așteaptă a fi făcut, ce este corect și
justificabil a se realiza; în general, prin planificare, se ridică standardele
performanței; fără planificare, poate să apară o reticiență de a acționa, punându-
se sub semnul întrebării oportunitatea realizării acele acțiuni;
- Permite organizației să fie mai pregătită pentru evenimentele neașteptate,
acționând ca un instrument de adaptare la schimbare; prin planificare, managerii
iau în considerare tendințele diferiților factori relevanți pentru activitatea
firmei, construind modalități diferite de răspuns la situațiile proiectate; fără
planificare, organizația va fi nevoită să facă față nenumăratelor evenimente pe
măsura apariției lor, crescând astfel probabilitatea de a înregistra rezultate
economice negative;

Evident, planificarea în sine nu poate garanta succesul organizațional; hotărâtoare rămân

implementarea, monitorizarea și adaptarea planurilor. Criticile aduse planificării provin din
neînțelegerea rolului acesteia în evoluția organizației. Cel mai adesea, inconvenientele sunt:
- Furnizarea unui fals sentiment de certitudine – această capcană în care pot cădea
angajații provine din neînțelegerea faptului că, prin planificare, nu sunt
eliminate riscurile interne sau externe; se consideră că existența unui plan este
suficientă, neglijându-se astfel semnalele pieței care ar impune adaptarea
acțiunilor la noile condiții; o contribuție importantă o aduce și confuzia care
există între previziune și planificare
- Accentul se pune pe existența rezultatului planificării (planurile) și nu pe
integrarea procesului planificării în activitatea organizației
5.2. Misiunea și viziunea organizației

5.2.1. Definirea conceptelor de misiune și viziune

Concretizarea misiunii se realizează prin declarația de misiune. În opinia lui Peter

Drucker, misiune reflectă scopul fundamental al organizației, care explică rațiunea pentru care
există acea organizație în raport cu principalii ei parteneri. În mod similar, se consideră că
declarația de misiune ar trebuie să surprindă scopul primordial al organizației, în conformitate cu
valorile și așteptările părților interesate și să răspundă la întrebări, precum: “În ce tipuri de afaceri
suntem implicați?”.
Misiunea este o declarație scurtă, de obicei, o propoziție, care reflectă scopul
promordial al organizației, identitatea, capacitățile distinctive care permite obținerea unor
avantaje competitive și modul în care organizația își propune să creeze valoare pentru părțile
interesate, precum acționari, angajați, clienți etc. Prin misiune, sunt informați managerii și
angajații cu prive la sistemul de valori și obiective geenrale ale organizației.
Misiunea arată prin ce se va deosebi o organizație de celelalte, care vor fi identitatea
proprie, caracterul și durmul pe care-l va parcurge aceasta în dezvoltarea ei. Fără precizarea clară
a ceea ce dorește sau nu dorește, a sensului pe care îl va da activității viitoare, o firmă nu poate
deveni un lider în domeniul său de activitate. Formularea misiunii are drept scop personalizarea,
individualizarea unei organizații.
O declarație de misiune se caracterizează prin următoarele:
- Are o sferă largă de aplicabilitate, nefăcând referire la numere, procente, valori
monetare sau obiective
- Are cel mult 250 de cuvinte
- Inspiră
- Evidențiază utilitatea produselor sau serviciilor pentru consumatorul final
- Arată că firma este responsabilă față de societate, cât și față de mediu
- Dă sentimentul de durabilitate

Formularea general a orientării spre viitor a ceea ce o organizație ar dori să fie și a direcției
a direcției în care intenționează să se îndrepte se realizează prin declarația de viziune. Formularea
declarației de misiune (ce și unde suntem?) trebuie să preceadă elaborării declarației de viziune
(încotro ne îndreptăm și unde vrem să ajungem?).
Viziunea este o declarație concise, prin care se definește, pe termen lung mediu și lung
(3 pănâ la 10 ani), scopurile unei organizații.
Viziunea ar trebuie să fie ambițioasă, să constituie o provocare, să evoce imagini mentale
puternice și convigătoare ale stadiilor viitoare dorite, dar, în egală măsură, să fie percepută ca
realizabilă, astfel încât să stimuleze salariații, să-i determine să-și valorifice întregul lor potențial.

Declarațiile de misiune și viziune generează sentimente pozitive, emoții și o imagine

favorabilă a companiei, au un caracter dinamic, asigurând orientarea spre acțiune, oferă o bază de
alocare a resurselor și constituie elemente de referință în stimularea sau descurajarea unor
comportamente sau atitudini.

5.2.2. Formularea, comunicarea și monitorizarea misiunii și viziunii

Primul pas în formularea unei misiuni/viziuni constă în înțelegerea afacerii, dar aceasta
nu este întotdeauna ușor de făcut. De multe ori, se trece ușor peste acest pas sau chiar este neglijat.
Definirea a ceea ce face și a ceea ce nu face o firmă nu este întotdeauna o activitate ușoară și poate
duce la stabilirea unor obiective și strategii total eronate.
Procesul de definire a misiunii/viziunii unei afaceri este orientat asupra identificării
grupurilor de consumatori, definirii nevoilor ce vor fi satisfăcute, a procedurilor și metodelor pe
care firma le va aplica pentru a asigura satisfacerea nevoilor clienților.
În cele mai multe cazuri, declarațiile de misiune/viziune fac referire, atât la produs, cât și
la nevoi, accentul punându-se pe una dintre cele două laturi.
Formularea misiunii pornind de la piață, de la nevoile vizate a fi satisfăcute oferă mai multe
șanse de individualizare a afacerii, de diferențiere față de altele, comparativ cu misiune formulată
prin raportare la produs.

Comunicarea misiunii și a viziunii. O declarație de misiune/viziune este lipsită de valoare

dacă nu are sprijinul angajaților din acea organizație. Pentru reușita transpunerii în practică a
misiunii și viziunii, managerii trebuie să procedeze la concretizarea acestora în obiective și
strategii, în proceduri și sisteme de recompensare, astfel încât principiile fundamentale ale acestora
să se regăsească în toate componentele procesului managerial. Toate acestea sunt aduse apoi la
cunoștința propriile salariați, a acționarilor, clienților și altor parteneri de afaceri prin diferite
mijloace, în funcție de specificul comunicării cu fiecare categorie de stakeholderi.

Monitorizarea implementării misiunii și viziunii. Pentru reușita transpunerii în practică

a misiunii și viziunii, managerii trebuie să se preocupe nu numai de comunicare, ci și de modul în
care acestea sunt puse în practică. Acestea vor avea succes numai în cazul în care fiecare angajat
acționează în conformitate cu misiunea și valorile declarate.
În cazul în care intervin o serie de schimbări în mediul de afaceri, în sistemul de valori sau
în caracteristicile esențiale ale modului în care firma își desfășoară activitatea, apare necesitatea
revizuirii declarației de misiune/viziune. O astfel de revizuire este rezultatul unui proces de
evaluare, în care se caută răspunsuri la o serie de întrebări, precum:
- Ce cuvinte-cheie sau fraze sunt adecvate în declarația actuală de
misiune/viziune?
- Ce cuvinte-cheie sau fraze nu mai sunt adecvate în declarația actuală de
misiune/viziune?
- Ce ați adăuga la actuala declarație de misiune/viziune?
- Ce valori-cheie sunt adecvate în declarația actuală de misiune/viziune?
- Ce valori-cheie nu mai sunt adecvate în declarația actuală de misiune?
- Ce valori-cheie ați adăuga la declarația actuală?
- Ce face organizația mai bine decât oricine altcineva?
 - Ce adjective ar descrie cel mai bine ce face astăzi organizația?
- Ce adjective ar descrie cel mai bine ce va face organizația în viitor?

5.3. Obiectivele firmei

5.3.1. Tipuri de obiective

În management, termenul obiectiv desemnează un rezultat viitor ce se dorește a fi obțiunut.

Pentru o firmă, obiectivele stabilite pot viza organizația în ansamblul ei (obiective organizaționale,
considerate și obiective strategice, pe termen lung) sau diferite unități de afaceri, domenii
funcționale, departamente și locuri de muncă din structura organizatorică a firmei.
Obiectivele oferă o imagine concretă asupra orientării generale a companiei, în funcție de
scopul urmărit și misiunea organizației. Ele trebuie să fie concretizate în acțiuni specifice, altfel
riscă să rămână în stadiul de deziderate și bune intenții.
Peter Drucker consideră că obiectivele organizaționale trebuie să se refere la performanțele
pe care firma le va obține în următoarele domeniiȘ
- Menținerea și dezvoltarea pieței
- Inovarea
- Productivitatea
- Resursele fizice și financiare
- Profitabilitatea
- Performanțele managementului și dezvoltarea firmei
- Perfomrnațele și atitudinea lucrătorilor
- Responsabilitățile publice
O firmă are atât responsabilități economice, cât și sociale. Neglijarea responsabilităților
sociale are efecte indirecte asupra performanțelor economice, concretizate în scăderea motivației
și loialității salariaților proprii, în degradarea imaginii organizației. Având în vedere aceste
considerente, o firmă competitivă va căuta să realizeze, în permanență, un echilibru dinami între
obiectivele sale economice și cele sociale.
Alături de obiectivele organizaționale cu un caracter strategic, un rol important îl au și
obiectivele pe termen scurt, care serversc la precizarea diferitelor momente secvențiale de realizare
a obiectivelor organizaționale. Obiectivele pe termne scurt trebuie să decurgă din obiective sau
grupe de obiective pe termen lung, să permită măsurarea progreselor făcute în realizarea
obiectivelor generale ale firmei și să aibă un caracter realist în raport cu capacitatea organizației,
piața și celelalte condiții de mediu.
Pentru a fi operaționale în procesul de planificare și contral, obiectivele trebuie să
îndeplinească o serie de caracteristici, cunoscute sub acronimele SMART (modelul cu 5
caracteristici) sau SMARTER (modelul cu 7 caracteristi).
S – SPECIFIC
M – MĂSURABIL
A – REALIZABIL
R – RELEVANT
T – ÎNTR-UN INTERVAL DE TIMP
E – POSIBIL DE EVALUAT
R - REVIZUIBIL