ROMÂNIA

MINISTERUL EDUCAȚIEI NAȚIONALE

ȘI CERCETĂRII ȘTIINȚIFICE
UNIVERSITATEA „VASILE ALECSANDRI”
DIN BACĂU
DEPARTAMENTUL PENTRU PREGĂTIREA
PERSONALULUI DIDACTIC
Str. Mărăşeşti, Nr. 157, 600115
Tel/Fax: 0234/588935; Tel/Fax: 0234/580050
www.dppd.ub.ro E-mail:dppd@ub.ro;
sdppd@ub.ro

Proiect la disciplina
Managementul organizației școlare

Managementul resurselor financiare

COORDONATOR ŞTIINȚIFIC
Lect .univ .dr. Liliana MÂȚĂ

Masteranzi:
HORTOLOMEU Mateea
HORTOLOMEU Andreea

Program de studiu:
Contabilitate Audit și Informatică de gestiune
Știința și ingineria produselor alimentare ecologice

Bacău
2017
 Cuprins

1. Delimitări conceptuale ..................................................................................................................... 3

2. Finațarea unităților de învățământ – cadrul general ......................................................................... 3
3. Elemente de management financiar – ciclul financiar la nivelul unitãții școlare ............................ 4
4. Obținerea de fonduri extrabugetare .................................................................................................. 7
5. Concluzii ........................................................................................................................................ 10
6. Bibliografie .................................................................................................................................... 10

2
 Managementul resurselor financiare

1. Delimitări conceptuale
Managementul resurselor financiare este „un subsistem al managementului general al firmei, având
ca scop asigurarea resurselor financiare necesare, alocarea și repartizarea lor profitabilă, creșterea valorii
firmei și a siguranței patrimoniului acesteia” (Bogdan, 2002).
Termenul de „bugetare“ exprimă două procese separate, diferite:
 generarea sau alcătuirea unui buget, deci determinarea sumei totale disponibile în managementul
unei activități de sine stătătoare;
 distribuirea sumei respective pe unitățile ce fac parte integrantă din instituția gestionară a
bugetului, sau pe destinațiile pentru care urmează a fi cheltuite.

2. Finanțarea unităților de învățământ – cadrul general

Finanțarea educației are și evidente implicații politice, întrucât deciziile de politică educațională (și,
implicit, privind finanțarea educației) fac parte din sistemul politic existent.
Majoritatea consumatorilor de educație sunt totodată contribuabili, deci, ca persoane care votează,
ei trebuie să decidă nu numai asupra nivelului de educație furnizat, ci și asupra cantității de educație pe
care și-o pot permite la un moment dat din punct de vedere al prețului. De aceea, alocarea și execuția
bugetară nu reprezintă un simplu proces tehnocratic, lipsit de considerații politice.
În funcție de valorile organizației – egalitate, eficiență, democrație etc. – părțile aflate la negociere
pot opta pentru anumite rezultate. Profesorii vor opta pentru salarii mai mari, părinții pentru clase mai
puțin numeroase.
Teoria nu poate fi invocată în rezolvarea acestui conflict. Odată procesul de negociere încheiat,
consecințele sale trebuie să apară în buget. În acest sens un buget reprezintă un document politic fiind
reprezentarea concretă a compromisurilor politice.
Planificarea și evaluarea sunt lipsite de sens dacă nu au rezultate și în planul alocării resurselor
financiare și materiale în cadrul organizației. În mod ideal toate resursele ar trebui să fie în legătură cu
planurile unei organizații, evaluarea programelor și a activităților subscrise ar trebui să determine
viitorului organizației. De aceea, considerăm bugetul drept reprezentarea financiară a intențiilor unei
organizații.
Prin intermediul bugetului, o organizație școlară poate decide cum își va aloca resursele în vederea
atingerii obiectivelor organizației. Bugetul trebuie să reprezinte un plan pentru direcționarea tuturor
resurselor aflate la dispoziția organizației: timp, resurse umane, resurse fizice – nu doar a resurselor
financiare.
Finanțarea unităților școlare se realizează din mai multe surse. Sursele de finanțare sunt multiple
iar procesul de finanțare este destul de complex. În prezent, acest proces este centralizat dar, în viitorii
ani, finanțarea educației se va descentraliza treptat.
Un element distinctiv al finanțării educației care ține de centralizarea sistemului școlar este faptul
că fondurile sunt dedicate, adică destinația lor este prescrisă și nu pot fi folosite pentru alte tipuri de
cheltuieli.
Descentralizarea va atrage după sine și posibilitatea realocării fondurilor la nivelul unității școlare
pentru a satisface nevoi specifice.
Pe scurt, sursele de finanțare pentru educație și destinațiile acestor fonduri sunt:

 De la bugetul național, prin bugetele consiliilor județene o parte din fondurile colectate din taxa
pe valoare adăugată (TVA) este folosită pentru plata salariilor personalului din învățământ și a
burselor.

3
  De la bugetul național (al Ministerului Educației), prin bugetele consiliilor locale, sunt plătite
manualele școlare.
 De la bugetul național, prin bugetele consiliilor județene și locale, o parte din fondurile colectate
din impozitul pe venit poate fi folosită, în funcție de nevoi, pentru finanțarea unităților școlare
(pentru cheltuieli materiale, de funcționare, reparații, întreținere, construcții și alte destinații
prevăzute în bugetele consiliilor județene, respectiv locale).
 De la bugetul consiliului județean sau local, din fondurile proprii (strânse din diferite impozite și
taxe locale) pot fi finanțate salarii, burse, cheltuieli materiale și orice alte cheltuieli prevăzute în
bugete.
 Surse proprii, extrabugetare – donații, sponsorizări, vânzare de produse și servicii etc. – din care
pot finanțate salarii, burse, cheltuieli materiale și orice alte cheltuieli prevăzute în bugetul unității
școlare.

În finanțarea unităților școlare trebuie avute în vedere următoarele elemente:

 Toate operațiunile financiare se fac numai prin unitățile Trezoreriei și se supun controlului
Trezoreriei (cu excepția cheltuielilor aferente unor proiecte internaționale).
 Nu se pot angaja plăți dacă nu se prevede sursa (legală) de finanțare. Ca un corolar, dacă
există surse suplimentare de finanțare (de exemplu, extrabugetare), se pot angaja plăți
(inclusiv salariale) dacă bugetul unității prevede acest lucru.
 În privința salariilor, burselor și manualelor finanțate de la bugetul național, consiliile
județene și locale acționează doar ca administratori ai fondurilor respective și nu pot
interveni în alocare.

Niveluri ale managementului financiar (Gavrilovici ş.a., 2004)

- managementul financiar strategic, prin care sunt determinate scopurile și politica
instituției;
- managementul financiar structural, prin care se realizează planificarea și organizarea;
- managementul financiar operațional, prin care se asigură conducerea și controlul proceselor.

Managerii școlari vor acumula cunoștințele și deprinderile de a transpune politica educațională în

planuri financiare și de a analiza rapoartele pe care le primesc din partea experților contabili (Gavrilovici
ş.a., 2004).

3. Elemente de management financiar – ciclul financiar la nivelul unității școlare

Un management financiar performant trebuie să găsească permanent noi măsuri de încurajare a
utilizării eficiente a resurselor, chiar dacă nivelul de autonomie financiară a unități școlare este încă
redus.
În perspectivă, însă, descentralizarea va aduce după sine creșterea autonomiei instituționale și
unitatea școlară va trebui să fie pregătită pentru a identifica noi modalități de eficientizare și de
diversificare a finanțării educației.
Este important de reținut faptul că managementul financiar nu se reduce la bugetare, procurarea de
resurse financiare, cheltuirea și contabilizarea lor: bugetul este un instrument (este drept, principalul
instrument), de realizare a misiunii școlii, a proiectelor și planurilor de dezvoltare instituțională și trebuie
gândit numai în corelație cu politicile, strategiile și planurile de dezvoltare instituțională.
Ca urmare, principala întrebare la care trebuie să răspundă bugetul școlii este: cum pot fi procurate
și cheltuite, în condiții de maximă eficiență, resursele financiare ale școlii pentru ca procesul
educațional să se desfășoare normal și pentru a atinge scopurile și obiectivele stabilite?

4
 Până a se ajunge la aprobarea unui anumit buget pentru o instituție de învățământ dată, este necesar
a fi parcurse mai multe etape:
 întocmirea, de către unitatea de învățământ – centru bugetar, a unui necesar de cheltuieli, pe
titluri și capitole de cheltuieli;
 trimiterea acestuia la consiliile locale și la inspectoratele școlare, care le vor centraliza la nivel
local;
 pe baza centralizatoarelor rezultate, consiliile locale și inspectoratele școlare vor solicita sumele
respective de la Ministerul Educației;
 în urma discutării bugetului statului și a aprobării lui, în funcție de fondurile alocate, vor fi
distribuite fondurile disponibile către consiliile județene și locale și către inspectoratele școlare;
 acestea, la rândul lor, vor face redistribuirea fondurilor primite către instituțiile de învățământ
care sunt centre bugetare;
 pentru unitățile de învățământ – centre bugetare care au arondate și alte școli mai mici, urmează a
se face o noua redistribuire a fondurilor obținute, în funcție de nevoile fiecărei instituții
componentă a centrului.

Procesul de bugetare durează, în condiții normale, cel puțin doi ani, având patru mari faze:

Etape Nivelul managerial

Analiza preliminară nivel strategic înainte de anul financiar
Construcția bugetului nivel operațional înainte de anul financiar
Controlul și monitorizarea
nivel operațional în timpul anului financiar
cheltuielilor
Evaluarea nivel strategic după anul financiar
Tabelul 1. Etapele managementului financiar (Iosifescu, 2005)

Întotdeauna bugetul școlii se alcătuiește pentru o perioadă de un an de zile, numit an bugetar sau
financiar. Termenul de „bugetare“ exprimă două procese separate, diferite:
o generarea sau alcătuirea unui buget, deci determinarea sumei totale disponibile în managementul
unei activități de sine stătătoare;
o distribuirea sumei respective pe unitățile ce fac parte integrantă din instituția gestionară a
bugetului, sau pe destinațiile pentru care urmează a fi cheltuite.
Aflarea sumei totale disponibile a fi cheltuită în viitoarea perioadă de execuție a bugetului va
depinde de percepția autorităților privitoare la echilibrul dintre nevoi și resursele disponibile, dar și de
nivelul la care se ridică solicitările instituției de învățământ.
Acest proces este susținut și influențat de o paletă largă de presiuni locale sau provenind chiar de la
scară națională: cererea locală pentru resurse, situația economică, politica guvernului și a autorităților
locale etc.
Aducerea la un numitor comun a tuturor acestor factori (adesea contrari) ne conduce la
determinarea sumei disponibile a fi cheltuită în procesul educațional, în fiecare din fazele acestuia.
De multe ori însă, cele două procese se confundă unul cu celălalt. Mare parte din cei care alcătuiesc
bugetele o fac folosind drept bază bugetul de anul trecut pe care îl ajustează în funcție de câțiva factori
cheie variabili, cum ar fi indicele inflației sau indicele de creștere planificat de către autorități.

5
 Cu alte cuvinte, bugetul alcătuit inițial este de aceeași mărime ca și cel de anul trecut, urmând,
apoi, să fie ajustat în funcție de veniturile și cheltuielile concrete din anul curent ținând cont și de factorii
politici și de altă natură menționați mai sus.
Pregătirea bugetului este o sarcină care trebuie asumată de către managerul local, el având la
dispoziție suma alocată pentru instituția pe care o conduce. Această sumă trebuie să o împartă pe
destinații precise, ea urmând a fi cheltuită în următoarea perioadă financiară. Distribuirea sumei
respective nu este o sarcină ușoară, deoarece presupune identificarea tuturor posibilelor cheltuieli care
urmează să apară pe parcursul unui an în școală sau legat de activitățile acesteia. De aceea, sprijinul care
trebuie să vină din partea inspectoratelor școlare (logistic sau chiar material) are o importanță
primordială.
Este posibil ca în fazele inițiale managerul să apeleze la un buget deja alcătuit anterior pentru
instituția respectivă (presupunând că acesta există). Atâta timp cât planul de cheltuieli concordă cu
resursele ce au fost alocate școlii, nu este nimic rău în asta. Cu siguranță, nu toți managerii instituțiilor
școlare pornesc la alcătuirea bugetului cu o foaie albă în față, însă ei trebuie să fie suficient de abili
pentru a reuși să stabilească o corelație cât mai corectă între nevoile școlii și resursele care îi sunt alocate.

Există două condiții ce trebuie îndeplinite pentru a alcătui un buget echilibrat și viabil:
1) suma ce a fost alocată școlii trebuie privită ca o limită în care managerul trebuie să se încadreze
atunci când alcătuiește bugetul;
2) extinderea anumitor cheltuieli pe mai mulți ani, ținând cont că există procese care durează o
perioadă mai lungă de timp, dar nedepășind anumite limite, normale de altfel.
Având în vedere faptul că este dificil a prevedea exact cheltuielile ce urmează a fi făcute pe parcursul
unui an, este de dorit a se lăsa o toleranță (undeva la nivelul a 5-10%) la stabilirea sumelor din buget.
Pentru uniformizarea categoriilor de cheltuieli care alcătuiesc bugetul, unitățile de învățământ au la
dispoziție un formular tipizat, comun tuturor unităților bugetare, referitor la detalierea cheltuielilor
bugetare:

A. Cheltuieli curente
1) Cheltuieli de personal
 cheltuieli cu salariile
 contribuții pentru asigurări sociale de stat
 cheltuieli pentru constituirea fondului pentru plata ajutorului de șomaj
 deplasări, detașări, transferări
2) Cheltuieli materiale și servicii
• drepturi cu caracter social
• hrană
• medicamente și materiale sanitare
• cheltuieli pentru întreținere și gospodărire
• materiale și prestări de servicii cu caracter funcțional
• obiecte de inventar de mică valoare sau scurtă durată și echipament
• reparații curente
• reparații capitale
• cărți și publicații
• alte cheltuieli
3) Subvenții
4) Transferuri
5) Dobânzi

6
 B. Cheltuieli de capital
• stocuri pentru rezerva de stat și de mobilizare
• investiții ale instituțiilor publice
• investiții ale regiilor autonome
• investiții ale instituțiilor publice și activităților autofinanțate
C. Operațiuni financiare
• rambursări de credite externe, plăți de dobânzi și comisioane aferente acestora din fondul de
garantare
• rambursări de împrumuturi
D. Rezerve, excedent / deficit
• rezerve
• excedent / deficit
Odată bugetul schițat, el este discutat la nivelul conducerii unității de învățământ, aprobat și apoi
trimis instituțiilor care urmează a pune la dispoziția școlii fondurile necesare. Acestea, după discutarea
tuturor bugetelor primite de la școlile din subordine vor face împărțirea fondurilor de care dispune,
proporțional, între acestea.
După corectarea bugetului și aprobarea lui în noua formulă, se va urmări permanent, pe parcursul
anului, modul de execuție a lui, și în special dacă banii alocați se cheltuiesc pentru ceea ce s-a prevăzut a
fi cheltuiți și în limita sumei planificate pentru fiecare capitol.
În alcătuirea bugetului, una din principalele probleme este rezolvarea conflictului dintre
constrângerile financiare și consecințele sociale care rezultă din deciziile adoptate.
Spre deosebire de o afacere, al cărei scop principal este profitul, misiunea școlii este educația, iar
aceasta nu trebuie sub nici o formă scăpat din vedere.

4. Obținerea de fonduri extrabugetare

Activitățile de colectare a fondurilor desfășurate de școli sunt deosebit de variate. Foarte multe
școli operează pe principii „tradiționale“, bazându-se pe un efort colectiv mare și pe metodele de
convingere mai vechi, bine-cunoscute. Pentru a obține, însă, un rezultat satisfăcător, deci sume mai mari
de bani, credem că ar fi mai de folos o abordare sistematică de planificare a activității de strângere de
fonduri.

Prima etapă a acestei abordări o reprezintă, ca în orice proces de planificare, diagnoza / analiza de
nevoi (folosind, de exemplu, analiza SWOT) care va trebui să răspundă la următoarele întrebări:
a) Ce sumă de bani a reușit să colecteze școala în anul care a trecut? Cum este această sumă în
comparație cu cele colectate de alte școli?
b) Ce procentaj din veniturile disponibile ale părinților a fost donat școlii în anul trecut? Poate fi
crescut acest procentaj?
c) Care sunt punctele tari ale școlii în operațiunea de colectare a fondurilor (personalul care se
ocupă de această activitate, ideile, metodele, instituția în ansamblu, nivelul de implicare et.)?
d) Care sunt punctele ei slabe?
e) Există perspectiva unor noi oportunități de colectare a fondurilor (de ex. persoane noi, sponsori
noi, nevoi noi ale sponsorilor care ar putea fi satisfăcute de școală etc.)?
f) Există constrângeri sau dificultăți care ar putea să apară în viitorul apropiat (schimbări ale
personalului, alte cerințe, creșterea competiției)?

7
 A doua etapă o reprezintă stabilirea scopurilor și obiectivelor organizaționale pentru care avem
nevoie de fonduri suplimentare.
Subliniem faptul că orice activitate de strângere de fonduri trebuie planificată și pregătită cu
atenție. Sunt din ce în ce mai puțini finanțatori care oferă fonduri fără să știe destinația lor și modul
concret în care aceste fonduri vor fi folosite. Ca urmare, trebuie să fim pregătiți să răspundem la întrebări
cum ar fi:
a) Pentru ce trebuie întreprinse toate aceste activități? (Răspunsul nu este întotdeauna așa de
evident cum ar părea la prima vedere).
b) Care sunt motivele?
c) De ce fonduri are nevoie școala?
d) Sunt aceste cheltuieli într-adevăr necesare?
e) Sau există alte modalități în care ele pot fi acoperite?

Este bine ca obiectivele stabilite să se refere nu atât la suma care trebuie strânsă cât la destinația
folosirii banilor – un anume echipament, reparații concrete la o clădire, materialele care trebuie
achiziționate etc.
Este foarte important ca obiectivul pentru care sunt colectate fondurile să fie cât mai atractiv,
pentru că, de exemplu, sponsorii dau mai mulți bani atunci când obiectivul este unul care să se
potrivească foarte bine și cu dorințele lor, este palpabil și oferă beneficii atât lor cât și întregii comunități.
Trebuie să fim atenți, însă, la mărimea obiectivelor pe care ni le fixăm: o sumă prea mare de bani
este greu de strâns, o sumă prea mică e mai ușor de strâns, dar rezultatul nu este, adesea, prea vizibil. În
general, e mai bine să țintești la mai mult, pentru că, fără îndoială, unele școli își subestimează
posibilitățile reale.

A treia etapă o reprezintă stabilirea grupurilor țintă ale acțiunilor de obținere de fonduri – anume
cine ar putea fi posibilii finanțatori sponsori și cât de mult ar putea contribui fiecare din ei.
Este bine să faceți o listă completă, care să cuprindă:
a) „familia extinsă“ a școlii – elevi, părinți, profesori, personal auxiliar, prieteni, cunoștințe,
voluntari, cei care beneficiază de pe urma școlii, vecinii școlii și chiar furnizorii;
b) comunitatea – indivizii, organizațiile și grupurile (civice, politice, sociale, sportive, recreaționale,
artistice, bisericile, tinerii sau vârstnicii);
c) industria și comerțul – o listă a firmelor, magazinelor, organizațiilor comerciale din zonă sau din
regiune; ar putea fi incluse aici și firme cu activitate la nivel național;
d) grupuri oficiale – consiliile locale, reprezentanțe ale consiliilor sau organizațiilor naționale sau
chiar internaționale etc.;
e) grupuri sau asociații caritabile.

După realizarea unei liste a grupurilor țintă trebuie făcută o ierarhizare a acestora. Pentru fiecare
din aceste grupuri trebuie să estimăm două lucruri:
a) Care ar fi suma maximă pe care fiecare grup / instituție ar fi dispus/ă să o doneze? O orientare
în acest sens poate fi oferită de datele de la Camera de Comerț referitoare la mărimea firmei,
capitalul ei social, cifra de afaceri etc.;
b) Care sunt interesele fiecărui grup / instituție în ceea ce privește școala dumneavoastră? Cât de
dispuși sunt să contribuie cu o sponsorizare?

Pasul următor îl constituie stabilirea strategiilor și a metodelor de colectare a fondurilor:

a) Care urmează a fi strategia generală pe care o alegem?

8
 b) Vom folosi o campanie scurtă și precis profilată sau o procedură metodică cu care vom opera în
fiecare an?
c) Ne gândim la un singur eveniment major sau la mai multe evenimente de dimensiuni reduse?
Dacă varianta aleasă este cea a evenimentelor multiple, trebuie să realizăm un program de
coordonare a lor, astfel încât fiecare din ele să fie legat de următorul.

Având în vedere metodele actuale, există o paletă largă de posibilități: donații, împrumuturi sau
moșteniri care pot fi exploatate; sponsorizarea unor eforturi individuale: plimbări sau excursii tematice,
șezători etc.; vânzarea unor obiecte donate, fie prin licitații avantajoase, fie „en gros“ sau printr-un chioșc
special construit în acest scop; întâlniri caritabile sau alte evenimente organizate într-un cadru agreabil cu
scopul strângerii de fonduri; sponsorizarea unor evenimente organizate de școală de către o persoană sau
o firmă – o modalitate favorabilă de a face publicitate cuiva.
Urmează faza cea mai delicată – realizarea concretă a colectării de fonduri.
În implementarea planului de colectare a fondurilor, există o serie de probleme practice care
trebuie rezolvate.
Recomandăm realizarea unui proiect scris, prezentat cât mai atrăgător, sub forma unui material
promoțional și făcut public care are o serie de avantaje: impresionează potențialii sponsori; conferă un
scop și o direcție precise; inspiră încredere; coordonează toți participanții și toate activitățile din proiect;
creează anumite legături între diferiți sponsorii, astfel încât aceștia se simt uniți în realizarea unui interes
mult mai mare decât cele personale, obținându-se un efect sinergic (întregul este mai mare decât suma
părților).
Sponsorizarea reprezintă una din cele mai folosite metode de strângere de fonduri. Ea nu se reduce
la a cere bani ci înseamnă obținerea unui sprijin financiar sau de altă natură în schimbul unei publicități
sau reclame. Deci, în esență, sponsorizarea este o tranzacție comercială. Sponsorizările reușite depind de
o atentă analiză inițială: ce anume îi solicităm firmei să sponsorizeze, care este suma pe care o solicităm,
ce beneficii – tangibile sau nu – îi oferim, dacă aceste beneficii îl mulțumesc. Nu trebuie să uităm că
există firme care cheltuiesc sume impresionante pentru publicitate cu ocazia diverselor evenimente, lucru
care ne încurajează să solicităm sponsorizări. Cu toate acestea, trebuie să fim perfect conștienți că vom
obține mult numai dacă oferim mult.
Cercetarea oportunităților de a obține granturi pentru derularea unor proiecte, fie că sunt oferite de
guvern sau de alte instituții, este similară căutării de sponsori. Necesită o anumită „investiție de
inteligență“ materializată în efectuarea anumitor cercetări.
De multe ori granturile puse la dispoziție de guvern nu sunt mediatizate îndeajuns, iar cele oferite
de Uniunea Europeană necesită întocmirea unor proiecte deosebit de complexe, mai ales atunci când apar
pentru prima dată.
Modul de abordare este puțin diferit față de sponsorizare: sunt obligatorii formularea unei cereri
scrise în care se prezintă o argumentare solidă și un buget detaliat.
Trebuie să subliniem faptul că fiecare finanțator are o formă proprie de redactare a proiectului de
finanțare, care trebuie respectată întocmai. Sunt necesare, însă, contacte ulterioare, prin telefon sau
directe, pentru a clarifica probleme legate de informațiile pe care le oferă cel ce acordă grantul, de
priorități și de responsabilități.
Scopul finanțării îl reprezintă cazul în sine:
 motivul pentru care s-a apelat la acest grant – problemele și nevoile școlii;
 propunerea dumneavoastră – ceea ce propuneți să faceți pentru a rezolva problemele și a acoperi
aceste nevoi;
 avantajele de care vor beneficia de pe urma grantului elevii, școala, comunitatea etc.
Este bine ca în alcătuirea prezentării să fim scurți și conciși – din acest punct de vedere pot fi
suficiente și două foi A4 cu ilustrații și prezentări, eventual și câteva explicații suplimentare într-o anexă.

9
 Operațiunea de solicitare a unui grant se aseamănă puțin cu pescuitul: este o artă inexactă,
consumatoare de timp, cu rezultate greu de prevăzut, adesea negative.
Ca și în pescuit, succesul se obține prin cunoașterea amănunțită a prăzii, prin practică și prin
îndemânare.

5. Concluzii
Şcoala de toate gradele are ca obiect fundamental educarea, instruirea şi formarea spirituală,
pregătirea pentru o muncă social-utilă a fiecărui membru al societăţii, (Legea 84/95, art.1).
Ca partea a sistemului de ansamblu al societăţii, şcoala este produsul acelei societăţi şi, în aceeaşi
măsură, unul dintre factorii esenţiali ai schimbării şi dezvoltării acesteia. Schimbările produse în sensul şi
intensitatea dezvoltării societăţii cer, în mod necesar, modificări şi în sistemul de învăţământ, adică, în
conţinutul şi modul lui de organizare şi conducere, în politicile şi formele concrete de susţinere materială
şi economico-financiară. Necesitatea schimbărilor, a dezvoltării şi modernizării învăţământului de toate
gradele sunt determinate ca ritm şi amploare de dinamica schimbărilor din societate

6. Bibliografie
1. Bogdan, I. (2002). Tratat de management financiar bancar. Bucureşti: Editura Economică.
2. Gavrilovici, O., Iosifescu, Ş., Prodan, A. (Coord.) (2004). Management educaţional. Vol. II. Iaşi:
Editura CDRMO.
3. Iosifescu, Ş. (Coord.) (2005). Management educaţional. Bucureşti: Educaţia 2000+.

10