1.

Managementul ca profesie, activitate Practică

Managementul ca activitate umana semnifica utilizarea coordonata a functiilor prezentate de catre anumite
persoane in vederea atingerii unui scop cu eficienta maxima. Desi profesia de manager este relativ noua
(dupa 1950), abordarea managementului in acest sens a fost tratata de numerosi oameni de stiinta (Steve
Bentz – La profession de manager, 1970)
Este o tendinta generala a managementului ca functia (ex. de director) sa devina si o profesie, fara a
putea fi apreciata ca o sarcina suplimentara specializarii unui inginer si ea include si o specializare in domeniul
managementului.
O forma avansata din punct de vedere tehnic si economic a profesionismului in management este
crearea categoriei de experti.
Modalitatile de aparitie a unei profesii sunt: dezvoltarea intelegerii bazelor teoretice activitatilor ei concrete,
crearea fondului de documentare, stabilirea locului de instruire pentru incepatori, conduita si criteriile etice,
performantele care pot fi realizate.
Pentru manageri procesul se prezinta ca o dubla profesionalizare, pe de o parte privind profesia lor pe
baza juridica, iar pe de alta parte exigentele specifice functiei manageriale care reclama cunostinte solide in
domeniul stiintei managementului si aptitudini adecvate aplicarii lor.
Profesiunea de manager s-a format datorita complexitatii managementului, a diversificarii, a marii lui
mobilitati.
Managementul este conceput ca un complex de preocupari si actiuni ale unei persoane menite a
permite unui grup sa realizeze un anumit obiectiv in conditii de calitate si eficienta, prevazute si impuse de
competivitate.
Trasatura sa esentiala consta in transformarea ei dintr-o activitate tehnico-economica caracteristica
tuturor celor care desfasoara activitati de conducere intr-o activitate preponderent sociala si profitabila. Ca
orice profesiune ea se poate invata, executandu-se pe baza unor reguli si principii de manageriat care pot fi
verificate, controlate si chiar masurate:
- cunoasterea realitatii si a resurselor proprii in orice moment;
- previziunea clara pentru elaborarea unei linii judicioase;
- claritatea obiectivelor (indicatorii, marimea lor) si a sarcinilor;
- luarea in considerare a consecintelor imprevizibile, imediate si de perspectiva;
- evidentierea si solutionarea contradictiilor;
- repartizarea oamenilor in raport cu capacitatea si competenta, cu precizarea indatoririlor, drepturilor
si obligatiilor, fara familiarisme si birocratism;
- realizarea unitatii de gandire si actiune a echipei, repectarea hotararilor;
- consultarea colaboratorilor si a intregului personal in anumite situatii;
- coroborarea aspectelor specifice activitatii cu cele exterioare in vederea participarii cu competivitate
la rezolvarea sarcinilor.

2. Managementul ca știință. Managementul ca o artă.

Raportul dintre caracterul de stiinta si cel de arta care se atribuie managementului constituie un domeniu de
disputa intre specialisti, fata de care se exprima pareri diverse. Aceste dispute sunt generate, in principal, de
continutul termenilor cat si dintr-un conflict de opinii. In acest context, literatura de specialitate ofera grupari
ale autorilor avand drept criteriu ideile referitoare la raportul dintre stiinta si arta in management. In baza
acestui criteriu autorii au fost cuprinsi in trei grupe: 1) cei ce manifesta reserve chiar in privinta utilizarii
cuvantului "arta" a managementului, avand drept argument faptul ca s-ar refuza recunoasterea continutului
stiintific al managementului, facand concesii empirismului si spontaneitatii in aceasta activitate; 2) o alta grupa
de specialisti este formata din cei care sustin ca managementul are atat o dimensiune stiintifica, cat si una care
tine de domeniul artei. Potrivit opiniei acestor autori latura stiintifica a managementului se refera la principiile
si metodele elaborate, iar domeniul ce se refera la arta are in vedere individualitatea managerilor care aplica
diferentiat conceptele, metodele, tehnicile oferite de stiinta managementului avand in vedere si intuitia,
experienta, curajul, etc.; 3) cea de-a treia categorie de autori ii cuprinde pe cei care abordeaza procesul
managerial ca fiind atat stiinta, cat si arta, cu precizarea ca in perspectiva, pe masura sistematizarii
informatiilor exacte despre management, acestea au menirea sa acopere, prin generalizare, un camp larg de
fapte, iar stiinta va ocupa, incetul cu incetul, locul artei.
 O intoarcere in timp permite sa se aprecieze ca managementul este o arta veche. Popoarele civilizatiei antice
- sumerienii, egiptenii, babilonienii, romanii etc. - au organizat si au condus diverse activitati, lucru care poate
atesta caracterul de arta al managementului.
Managementul ca stiinta presupune elaborarea unor concepte, principii, metode si tehnici de lucru cu
caracter general, a caror utilizare trebuie sa asigure folosirea optima a potentialului uman, material si financiar
din unitatatile economice.
Desigur, pe masura dezvoltarii si imbogatirii teoriei managementului si arta de a conduce inregistreaza
progrese semnificative. Pentru acest motiv, multi specialisti pledeaza pentru dezvoltarea unei teorii "complet
integrate" a managementului. Referindu-se la motivele care pledeaza pentru dezvoltarea teoriei integrate a
managementului, Philip W. Shay precizeaza urmatoarele:
a) in domeniul managementului, teoria ramane un cadru conceptual de referinta si prezinta o
importanta cruciala pentru activitatea practicata care foloseste aspecte din numeroase si diverse stiinte, precum
si nenumarate instrumente si tehnici;
b) teoria este necesara pentru orientarea cercetarii manageriale, prin evidentierea lacunelor existente
in acest domeniu, precum si prin oferirea de ipoteze pentru dirijarea eforturilor si esalonarea lor judicioasa;
c) absenta unei astfel de discipline ar face imposibila predarea sau invatarea managementului, iar
managerii nu ar putea sa-l utilizeze ca indreptar al activitatii manageriale;
d) numai cu ajutorul unei teorii adecvate a managementului poate fi inteleasa intreprinderea moderna
si activitatea ei;
e) cu ajutorul teoriei managementului se formeaza managerii capabili sa conduca intreprinderile si
celelalte institutii, se asigura progresul in libertate si demnitate umana si se previne impingerea spre centralism
excesiv.

3. Funcțiile Managementului. Preveziunea, Organizarea, Coordonarea, Comanda, controlul.

In formularea si delimitarea functiilor managementului este necesar sa aiba in vedere urmatoarele
cerinte:
functiile managementului sunt actiuni universale, tipice care sunt efectuate in mod obligatoriu de
orice subiect de conducere ce exercita o influenta rationala asupra obiectului condus, indiferent de
complexitatea acestuia;
actiunle componente ale functiilor conducerii urmeaza una dupa alta intr-o anumita succesiune in
timp;
fiecare functie are un inceput si un sfarsit si, in consecinta, functiile sunt relativ independente, insa
fiecare functie exercita o influenta asupra celorlalte functii, fiind influentata la randul ei de celelalte
functii; asadar, infoemarea si decizia nu sunt functii distincte ale conducerii, intrucat ele se regasesc in
toate functiile;
actiunile componente ale functiilor sunt dinamice, ele se schimba in timp sub influenta unor factori,
cum sunt: progresul stiintifico-tehnic, mediul ambiant extern al firmei, dezvoltarea stiintei
managementului, obiectivele economiei nationale si ale verigilor ei componente intr-o anumita etapa
de dezvoltare s.a.; in consecinta, anumite actiuni componente ale diferitelor functii se pot constitui in
funtii de sine statatoare, daca actiunile respective dobandesc o mare importanta intr-o anumita etapa.
Pornind de la aceste cerinte, precum si de la diferite puncte de vedere asupra functiilor
managementului, managerii trebuie sa exercite urmatoarele functii:
 previziunea;
 organizarea;
 coordonarea;
 Comanda;
 controlul;

4. Funcțiile Managementului. Preveziunea

Functia de previziune consta in ansamblul proceselor de munca care conduc la determinarea obiectivelor
organizatiei, la identificarea resurselor si mijloacelor de baza necesare realizarii acestor obiective.
Previziunea se bazeaza pe analiza minutioasa a urmatoarelor aspecte caracteristice la un moment dat: resursele
disponibile, rezultatele activitatilor desfasurate anterior si stadiul organizarii firmei/ institutiei.
Obiectivele previziunii sunt:
a) conceperea politicii de orientare si de coordonare;
 b) definirea rezultatelor finale care trebuie obtinute;
c) definirea si repartizarea activitatilor principale pe directii, departamente, sectii, compartimente;
d) definirea parghiilor de control economic si/sau administrativ;
e) anticiparea problemelor critice si adoptarea politicilor corective.
Pentru a permite anticiparea climatului organizational al momentului in care urmeaza sa se
desfasoare/dezvolte activitatea firmei, previziunea devine operanta daca managerii organizatiei reusesc sa
analizeze, pentru momentul dat, contextul international si contextul intern. Managerilor le revine rolul de a
evalua situatia exacta la momentul analizei, de a anticipa tendintele, abaterile de la tendintele prognozate si
consecintele activitatilor care se vor desfasura. Pentru eficienta, evaluarea tendintelor politice, economice,
sociale si tehnologice trebuie realizata periodic; desfasurata cu profesionalism, aceasta activitate este singura
in masura sa garanteze reusita ulterioara a organizatiei. Evaluarea periodica a tendintelor de dezvoltare ale
mediului extern organizatiei permite acesteia sa-si analizeze propriile demersuri anticipate anterior.
Realizarile zilei trebuie comparate cu anticiparile anterioare; astfel, se constata care este stadiul dezvoltarii
organizatiei si este evaluata insasi capacitatea organizatiei de a face prognoze.
Previziunea organizationala are in vedere urmatoarele aspecte: tendintele obiective de dezvoltare
sociala, politicile curente, prognozele la nivel macro - economic, bugetele prognozate etc.
Rezultatele previziunii se impart, in functie de obligativitate, grad de detaliere si de orizont, in trei
categorii principale: prognozele, planurile si programele.
De regula, prognozele acopera perioade de timp de 10 – 20 de ani si au caracter exploratoriu si/sau orientativ.
Prognozele se refera la tinte/probleme de mare anvergura astfel incat marja de eroare care le caracterizeaza
este relativ ridicata.
Planurile formeaza cu precadere obiectul functiei de previziune si se refera la perioade scurte de timp (de la o
luna pana la 5 ani); gradul de complexitate al unui plan este invers proportional cu durata pentru care acesta
este proiectat. Planurile trebuie sa prevada resursele (marimile de intrare) si rezultatele concrete ale viitoarelor
activitati (marimile de iesire); de asemenea, planul trebuie sa contina principalii pasi care se vor derula. Planul
are caracter obligatoriu, abaterile tolerate fiind mici.
Programele sunt aplicatii punctuale ale planurilor; durata pentru care sunt prognozate programele este de
ordinul zilelor sau lunilor. Programele sunt prognozate in amanuntime, fiind precizate resursele interne si
externe care contribuie la desfasurarea si finalizarea aplicatiilor. Gradul de certitudine al finalizarii
programelor este deosebit de inalt.

5. Funcțiile Managementului. Organizarea.

Functia de organizare defineste ansamblul proceselor manageriale prin intermediul carora sunt stabilite
gruparile fortei de munca, activitatile intelectuale si fizice (inclusiv ale componentelor acestora – sarcini,
lucrari, operatii, timpi) atribuite lucratorilor si alocarea resurselor materiale si financiare in vederea finalizarii
planurilor sau programelor pe care organizatia le-a adoptat.
Organizarea activitatilor este mijlocul principal prin care sunt antrenate, pentru atingerea obiectivelor,
toate resursele de care dispune organizatia. Termenul “organizare” provine de la cuvantul grecesc “organon”
care inseamna armonie.
Functia de organizare permite organizatiei sa functioneze ca un organism viu; acesta este format din
componentele principale: structura materiala si personalul. Ansamblul (oameni si lucruri) este animat prin
materializarea functiei de organizare: resursele materiale si resursele umane sunt conjugate prin reglementarile
pe care managerii le adopta si le aplica. Functia de organizare raspunde la intrebarile: cine si cum contribuie
la realizarea obiectivelor firmei?
Organizarea este una dintre principalele activitati ale managerilor. Raportul dintre conducere si
organizare este cel de la parte la intreg.
Organizarea implica urmatoarele aspecte:
· definirea activitatilor necesare atingerii unui anumit obiectiv;
· gruparea activitatilor pe colective de lucratori intr-o conceptie logica;
· atribuirea activitatilor pe persoane;
· alocarea resurselor materiale si financiare, in raport cu activitatile care urmeaza sa se deruleze;
· asigurarea mijloacelor de comunicare pe orizontala si pe verticala;
· asigurarea mijloacelor de conducere operativa si de control.
 Organizarea opereaza cu: 1) scheme de sarcini si de functiuni; 2) definirea, analiza si descrierea
posturilor; 3) standarde de randament; 4) standarde de calitate/performanta; 5) sisteme de salarizare; 6)
organigrame structurale s.a.
Organizarea, ca functie principala a managementului, conduce la doua subdiviziuni carora le este
atribuita cate o functie secundara:
a) organizarea de ansamblu a firmei, adica stabilirea structurii organizatorice si a sistemului
informational;
b) organizarea compartimentelor: cercetare – dezvoltare, personal si productie.
Desi personalul este singura componenta care poate conduce la materializarea planurilor, organizarea
compartimentului de resurse umane, recrutarea si selectia personalului sunt abordate dupa ce managerii au
stabilit cadrul in care se vor desfasura activitatile organizatiei. Trecerea la economia de piata cere ca institutiile
si firmele, organizatiile in general sa dovedeasca creativitate, flexibilitate si dinamism in abordarile structurale
si de personal. Serviciile si produsele materiale se pot adecva pietei doar in masura in care organizarea
activitatilor firmei este conforma cerintelor acesteia.

6. Funcțiile Managerului. Coordonarea.

Functia de coordonare consta in ansamblul proceselor de munca prin care se armonizeaza deciziile si
actiunile personalului firmei si ale subsistemelor sale, in cadrul previziunilor si sistemului organizatoric
stabilite anterior.
Functia de coordonare cuprinde ansamblul actiunilor prin care un manager creaza si mentine armonia intre
activitatile si oamenii pe care ii conduce, intr-un mediu ce se afla intr-o continua schimbare.
Coordonarea se refera la armonizarea activitatilor cuprinse in cadrul unei functiuni, armonizarea
activitatilor specifice diferitelor functiuni, armonizarea deciziilor adoptate la diferite niveluri erarhice.
Coordonarea reprezinta dinamica functiei de organizare, a carei necesitate rezulta in principal din:
- dinamismul agentului economic si al mediului ambiant, imposibil de reflectat in totalitate in
previziuni si in sistemul organizatoric;
- complexitatea, diversitatea si, partial, ineditul reactiilor personalului si subsistemelor firmei, ce
reclama un "feed-back" operativ, permanent de natura sa asigure corelarea adecvata a deciziilor si a actiunilor
acestora.
Prin organizare se creeaza statica sistemului statica sistemului conducator, a celui condus si a
sistemului legaturilor dintre acestea. Adica, se definsc posturile cu obiectivele, sarcinile, autoritatea si
responsabilitatea conferite lor, se proiecteaza aria de coordonare conferita fiecarui manager prin stabilirea
ponderii ierarhice, se definesc compartimentele si atributiile lor, se concepe ansamblul relatiilor oranizationale
intre posturi si compartimente.
Prin coordonare se pune in miscare cadrul organizatoric proiectat si se aduc corectii in functie de
disfunctionalitatile care apar ca urmare a actiunii unor factori destabilizatori, mentinand armonia intre
activitatile si personalul condus.
Din analizele efectuate a rezultat ca, coordonarea imbraca doua forme:
Ø bilaterala , care se deruleaza intre un manager si un subordonat, ce asigura preantampinarea filtrajului
si distorsiunii, obtinerea operativa a "feed-back"-ului. Principalul dezavantaj este consumul mare de timp, in
special din partea managerilor.
Ø multilaterala , ce implica un proces de comunicare concomitenta intre un manager si mai multi
subordonati, folosita pe scara larga, in deosebi in cadrul sedintelor. In conditiile firmei moderne ponderea
coordarii multilaterale creste ca urmare a proliferarii sistemelor de management de tip paricipativ.
Coordonarea are la baza comunicarea si sedinta, ca modalitati concerete prin care se realizeaza actiunile
acestei functii a managementului.
Coordonarea este functia managementului mai putin formalizata, ce depinde intr-o masura
decisiva de latura umana a potentialului managerilor, ale carei efecte dificil de evaluat, sunt conditionate strans
de continutul celorlalte functii ale managementuli. Realizarea coordonarii la un nivel calitattiv superior
confera activitatilor societatilor comerciale o pronuntata suplete, flexibilitate, adaptabilitate si creativitate,
caracteristici esentiale in conditiile trecerii la economia de piata. In conditiile cresterii dependentei
managementuli de resursele umane se amplifica importanta coordonarii.
 7. Funcțiile Managementului. Comanda.
Comanda consta in comunicarea unui ordin din partea directorilor de scoala si de respectarea acelui
ordin din partea unuia sau mai multor subordonati. Intotdeauna, comanda este legata de o decizie si de
sarcinile ce decurg din aceasta.

8. Funcțiile Managementului. Motivarea

Motivaţia e un proces de orientare a stimulentelor, cu un scop (scop) anumit.
Încă în 1914 Taylor a menţionat că salariul bun şi cheltuielile mici constituie baza unei conduceri
eficiente.
Pentru a atinge aceste scopuri - creşterea salariului şi micşorarea cheltuielilor el propunea următoarele
principii:
- fiecărui lucrător trebuie să i se dea numai asemenea sarcini, pe care el e în stare să le îndeplinească;
- fiecare lucrător trebuie stimulat pentru a atinge o productivitate maximă;
- lucrătorului, care lucrează mai bine ca un lucrător mediu, să i se mărească leafa cu 80-100% faţă de
leafa medie.
Taylor susţinea idea că lucrătorul mediu are tendinţa de delăsare în muncă, nu doreşte să-şi folosească
în procesul de producere la maximum potenţialul său fizic şi intelectual.
Pentru a înlătura această tendinţă, Taylor a propus introducerea în procesul de lucru a normei de
producere. Taylor a propus două variante de norme:
- normative raţionale şi optimale ale operaţiilor şi procedurilor în procesul de lucru;
- normative de timp - cât timp e necesar pentru a îndeplini corect un lucru.
Pe baza acestor normative Taylor a propus folosirea la stimularea muncitorilor a plăţii în acord -
salariul în acord - ce a permis ridicarea interesării lucrătorilor în calitatea şi cantitatea lucrului efectuat.
În afară de mărimea salariului, motivaţia lucrătorului depinde într-o mare măsură şi de cerinţele
fiecărui lucrător. Specialistul Maslow a clasificat cerinţele, care îl fac pe om să lucreze, în următoarele grupe:
1) cerinţe fiziologice - mâncarea, somnul, etc.;
2) cerinţa de-aşi asigura securitatea să fie absolut sigur în viaţă - ca un rezultat al acestei cerinţe este
tendinţa, năzuinţa, oamenilor să adune o anumită sumă de bani, să păstreze banii la băncile de stat, să se
asigure (încheierea unui contract de asigurare);
3) cerinţa de a face parte dintr-o anumită grupă a societăţii, pentru aşi satisface necesităţile sociale -
întâlnirile cu alte persoane, discuţiile cu ele, jocurile sportive, necesitatea de a avea un hobby etc.
4) cerinţa de a simţi stima, respectul colegilor săi, recunoaşterea din partea lor a metodelor sale de
lucru, recunoaşterea meritelor sale de către şefi şi subalterni;
5) cerinţa de autoconfirmare - se evidenţiază prin aceea că fiecare lucrător doreşte să-şi manifeste din
plin capacităţile.
Toate cerinţele menţionate acţionează în acelaşi timp, simultan, însă în primul rând este nevoie de a
satisface cerinţele 1 şi 2 şi numai după aceea 3,4,5.
Satisfacerea în procesul de lucru a cerinţelor menţionate permite de a obţine satisfacţia de pe urma
muncii prestate. în procesul de muncă acţionează următorii factori, care au fost sistematizaţi de F.Gertsberg:
1) succesele de muncă şi rezultatele muncii;
2) recunoaşterea de către colegi, conducător, subalterni a meritelor obţinute;
3) procesul de muncă propriu-zis (condiţiile de lucru);
4) gradul, măsură de răspundere pentru munca încredinţată;
5) posibilitatea mişcării pe scara ierarhică;
6) posibilitatea de aşi mări, ridica, nivelul profesional.
Tot F.Gertsberg a sistematizat şi factorii care diminuează satisfacţia lucrătorului, (nerespectarea şi
ignorarea lor) şi anume:
1) garanţia lucrului, postului ocupat;
2) statutul social;
3) politica firmei faţă de lucrători;
4) condiţiile de lucru;
5) atitudinea şefului, conducătorului faţă de lucrători;
6) înclinaţiile personale;
7) relaţiile cu colegii;
8) salariul, stimulentele materiale.
 Fiecare din factorii menţionaţi, în cazul când nu sunt respectaţi, pot să micşoreze şi nivelul de
satisfacţie faţă de lucru, firmele tind să asigure la maximum pentru angajaţi respectarea optimă a acestor
factori.

9. Funcțiile Managementului. Control- Evaluarea

Functia de control – evaluare este, pe langa cea de comanda, atributul managerilor, confirmand autoritatea
lor ierarhica. Se poate constata ca activitatile legate de control si de evaluare incheie ciclul managerial:
previziune – organizare – antrenare – coordonare – control. In sens larg, controlul reprezinta una dintre
componentele de baza ale conducerii si inseamna posibilitatea acesteia de a supraveghea evenimentele, de a
le stapani si de a le regla.
Functia de control – evaluare poate fi materializata prin ansamblul proceselor de munca prin care
performantele organizatiei si ale subsistemelor acesteia sunt evaluate, masurate si comparate cu reperele
previzionate si cu standardele adoptate. Desfasurarea controlului permite managerilor sa administreze
corectiile necesare proceselor de munca, daca se inregistreaza abateri pozitive sau negative ale performantelor
anticipate.
Scopul controlului este verificarea cantitativa si calitativa a rezultatelor partiale sau finale inregistrate
de colectivele de lucru sau de catre salariati in mod individual, inclusiv daca se manifesta diferite anomalii:
dezechilibre care pot sa apara intre compartimente, necorelari organizatorice, alocarea incorecta a resurselor
etc. In acest fel, controlul este o prelungire a coordonarii; efectuarea sistematica a controlului si evaluarii
permite managerilor sa foloseasca abaterile de la performantele preconizate sau de la obiectivele planificate
ca marimi de intrare pentru activitatile care urmeaza sa se desfasoare ulterior. Un management evoluat include
controlul si evaluarea in activitatile de rutina; la angajare, trebuie sa li se explice salariatilor ca evaluarea si
controlul fac parte integranta din procesul muncii, aceste atribute manageriale nefiind indreptate impotriva
salariatilor. Controlul nu este un scop in sine ci o activitate manageriala care face legatura dintre pregatirea si
realizarea obiectivelor.
Adoptarea deciziilor post – evaluare reprezinta activitatea manageriala care conduce la pastrarea
prestigiului firmei/institutiei, determinand dezvoltarea acesteia.
Procesele de control – evaluare implica 5 faze:
· evaluarea realizarilor;
· compararea realizarilor cu obiectivele si standardele stabilite initial si evidentierea abaterilor
negative si pozitive;
· analiza cauzelor care au condus la inregistrarea abaterilor;
· administrarea masurilor care permit compensarea si/sau eliminarea abaterilor.
Functia de control – evaluare are caracter activ, preventiv si de continuitate. Evaluarea constatativa este
inlocuita in managementul modern prin determinarea legaturii cauzale dintre fenomene.

10. Functiile Businessului în construcții.

Cu privire la delimitarea domeniilor exista un cvasiconsens ca principalele domenii de activitate, respective
de functii din cadrul unei intreprinderi sunt:
1. Functia de cercetare-dezvoltare
Functia de productie sau operational
3. Functia comerciala
 4. Functia financiar-contabilaa
5. Functia de personal (resurse umane)

Functiile unei unitati economice sunt,in general,aceleasi,in sensul ca ele nu difera de la o ramura a
economiei la alta ramura in functie de obiectul activitatii desfasurate. Ceea ce difera intre intreprinderi este
gradul de dezvoltare al acestor domenii de activitate, aria lor de cuprindere.In anumite tipuri de intreprinderi
sunt mai dezvoltate unele functii, pe cand in intreprinderi din alte ramuri de activitate ale functiei sunt mai
dezvoltate .
FUNCTIA DE CERCETARE-DEZVOLTARE

Functia de dezvoltare-cercetare este una din functiile importante ale intreprinderi a carei importanta
creste in mod continuu. De modul in care se realizeaza activitatile in acest domeniu depinde viitorul unitatii
economice, sub aspectul innoirii permanente a portofoliului de produse si servicii, a tehnologiilor folosite,
precum si al cresterii prin investitii. In cadrul functiei de cercetare dezvoltare se elaboreaza strategiile de
dezvoltare a produselor, a tehnologiilor si devoltarea in ansamblu a activitatii intreprinderii. Functia de
cercetare-dezvoltare se regaseste in activitatile de elaborare a planului strategic, activitati de conceptie
(proiectare si cercetare a produselor, inclusiv punerea la punct a tehnologiei pentru produsele noi, verificarea
in laborator a comportarii lor si experimentarea diverselor solutii constructive in atelierele de prototipuri sau
in statiile pilot). Din acelasi domeniu fac parte si activitatile care se refera la controlul tehnic de calitate al
produselor care poate si trebuie sa aiba o influenta activa asupra conceptiei de viitor privitoare la produse. Tot
din domeniul acestei functii fac parte si actiunile privind organizarea productiei si a muncii, dezvoltarea de
ansamblu a intreprinderii, cresterea capacitatii de productie, utilarea intreprinderii corespunzator necesitatilor
de fabricatie a noilor produse etec.Activitatile care se desfasoara in cadrul functiei de cercetare- dezvoltare
au un profund caracter inovator, asigurand adaptarea firmei la evolutia necesitatilor consumatorilor, clientilor,
dar si la evolutia stiintei, tehnicii. Neglijarea acestei functii de catre manageri duce la stagnarea, reducerea sau
chiar pierderea pozitiei pe piata a firmei respective.

Activitatile de baza ale acestei functii sunt urmatoarele:

a) conceperea si asimilarea de produse si servicii noi si modernizarea celor existente;
b) cercetarea si asimilarea de tehnologii noi;
c) activitatea de organizare asistemului intreprinderii si a subsistemelor sale componente,
respectiv procesul de elaborare, implementare si adaptare de noi concepte, tehnici cu caracter
organizatoric;
d) elaborarea,stabilirea normelor si normativelor de consumuri specifice de materii prime,
material, energie, combustibili si partial pentru resurse umane;
e) dezvoltarea capacitatilor de productie, elaborarea prognozelor, planurilor strategice si tactice;
f) documentarea;

In concluzie alaturi de tehnologie, sunt incluse si activitati de organizare de previzionare a functionarii

si dezvoltarii firmei, de investitii.

FUNCTIA DE PRODUCTIE (OPERATIONALA)

Functia de productie cuprinde activitatea de baza a intreprinderii/organizatiei prin care se realizeaza

transformarea obiectelor muncii in produse, servicii finite destinate vanzarii catre client.In cadrul domeniului,
se realizeaza activitati auxiliare si de deservire necesare pentru ca activitatile de baza sa poata avea loc. Ea
cuprinde ansamblul activitatiilor prin care se realizeaza obiectivele firmei in domeniul productiei, fabricatiei
produselor,prestarii de servicii.

Activitatile principale sunt:

· programarea si lansarea productiei;
· fabricatia sau exploatarea, care consta in transformarea obiectelor muncii in produse, servicii,
lucrari care fac obiectul de baza al activitatii intreprinderii;
 · controlul tehnic de calitate al materiilor prime, semifabricatelor, subansamblelor pe intregul
flux de fabricatie, precum si al produselor finite, potrivit metodelor, frecventei si cu mijloacele
prevazute in documentatia tehnica;
· intretinerea si repararea utilajelor in vederea mentinerii acestora in stare de functionare, a
preintampinarii si evitarii pe cat posibil a efectelor uzurii fizice si morale a acestora;
· exploatarea instalatiilor si agregatelor energetice;
· aplicarea normelor de protectie si igiena a muncii, precum si pentru prevenirea si combaterea
poluarii mediului inconjurator;
· organizarea si controlul productiei sub toate aspectele: realizarea ritmica a productiei,
realizarea de produse de calitate superioara, reducerea consumurilor specifice de materiale,
optimizarea stocurilor etc.;
· transportul si manipularea materiilor prime, materialelor, semifabricatelor, produselor, pe
parcursul fabricatiei si in depozit in vederea livrarii produselor;
· urmarirea realizarii productiei si a celorlalte activitati auxiliare.

3. FUNCTIA COMERCIALA

Functia comerciala cuprinde majoritatea activitatilor, prin care unitatea economica realizeaza legatura
cu mediul ambiant atat pentru procurarea resurselor materiale si enegetice precum si pentru desfacerea
produselor, lucrarilor si serviciilor rezultate din activitatea proprie.

Activitatile din acest domeniu sunt:

a) aprovizionarea tehnico-materiala, care include atributiile aferente procurarii rapide si
complete, la termenele necesare si in conditii de eficenta, a materiilor prime, materialelor,
echipamentelor de productie si a altor factori materiali ai productiei necesari;
b) depozitarea, conservarea si gospodarirea stocurilor de materii prime, materiale si
combustibili;
c) desfacerea produselor, lucrarilor si servicilor;
d) transportul in afara unitatii economice;
e) marketing, respectiv publicitate, reclama, cercetare a pietei, distribuire a produselor si
servicilor finite. Scopul marketingului este de a identifica cat mai corect necesitatile clientilor,
ale consumatorilor, de a orienta produsele, serviciile firmei catre satisfacerea cat mai deplina a
acestor necesitati.

4. FUNCTIA FINANCIAR-CONTABILA

Functia financiar contabila cuprinde un ansamblu de activitati prin care se asigura resursele financiare
necesare atingerii obiectivelor, evidentierea valorica a fenomenelor economice in cadrul intreprinderii, analiza
modului de utilizare a resurselor si de obtinere a rezultatelor. Aceste activitati au un pronuntat caracter de
sinteza,evidentiind in expresie monetara, aspectele economice ale activitatii intregii intreprinderi.

Activitatile care apartin acestei functii sunt:

a) planificare financiara, respectiv previzionarea mijloacelor financiare necesare activitatii
firmei;
b) executia financiara, prin care se asigura distribuirea acestor resurse in cadrul firmei, urmarirea
utilizarii lor eficiente;
c) contabilitate, ansamblul atributiilor prin care se inregistreaza si se evidentiaza valoric
resursele materiale, umane si financiare, precum rezultatele activitatii firmei;
d) calcularea costurilor si a preturilor;
e) analiza economico-financiara.

5. FUNCTIA DE PERSONAL (RESURSE UMANE)

 Functia de personal cuprinde activitatile prin care se asigura resursele umane necesare desfasurarii
activitatilor intreprinderii, se realizeaza ridicarea nivelului calitativ al acestora si se asigura utilizarea eficienta
a fortei de munca.

Ea cuprinde ansamblul activitatilor desfasurate pentru realizarea obiectivelor firmei in domeniul

asigurarii resurselor umane necesare,precum si in domeniul utilizarii si dezvoltarii, al motivarii angajatilor
firmei respective.

Cele mai importe activitati sunt:

a) determinarea necesarului de personal, cantitativ si in structura;
b) recrutarea, selectionarea si incadrarea personalului;
c) evidenta sa;
d) aprecierea, promovarea;
e) recompensarea si sanctionarea angajatilor;
f) pregatirea, perfectionarea, ridicarea nivelului pregatirii profesionale a personalului;
g) protectia si igiena muncii;
h) incheierea calitati de angajat al firmei;
i) activitatea administrativa.

Aceste activitati sunt foarte complexe pentru ca fiecare om este unic. Managerii trebuie sa armonizeze
interesele angajatilor cu cele ale organizatiei.

11.Funcțiile Marketingului în construcții.

2.1 Functiile marketingului

a) Cercetarea pietei si a consumatorului

Informatiile privin piata si consumatorul sunt indispensabile unei fundamentari stiintifice a politicilor si
programelor firmei. Obtinerea acestor informatii se realizeaza prin studii si cercetari pe piata, studii si
cercetari privind consumatorii. Practic, pozitia firmei pe piata este intr-o continua modificare, deoarece piata
se afla intr-o miscare si transformare continua. Din acest motiv, studiul pietei, al consumatorilor trebuie sa
aiba un caracter continuu si sistematic.

b) Satisfacerea nevoilor si dorintelor consumatorilor

Aceasta reprezinta insasi filosofia marketingului, motivarea si sensul economic, social al existentei
oricarui agent economic.
c) Cresterea eficientei economice

In conceptia de marketing profitul este considerat o “recompensa” primita de intreprindere de la consumator

pentru satisfactia produsa acestuia in procesul utilizarii produsului. Logic, asigurarea cresterii eficientei
economice se poate realiza numai pe calea satisfacerea nevoilor si dorintelor clientilor.

d) Racordarea promta, rapida, flexibila si elastica a firmei la dinamica mediului.

Aceasta presupune un inalt grad de adaptare si corectare rapida, de mobilitate, o capaciatate sinergica
(capacitatea de adaptare a tuturor comportamentelor intreprinderii pentru atingerea aceluiasi
obiectiv).Indeplinirea acestor functii implica satisfacerea anumitor cerinte, dupa cum urmeaza:

- intelegerea corecta a conceptului si filosofiei de marketing de catre tot personalul firmei;

- proiectarea, dimensionarea si integrarea in stuctura organizatorica a firmei a departamentului de
marketing sub autoritatea directorului;
- studiul pietei si a consumatorului;
- elaborarea unui program de marketing care sa asigure alocare si utilizarea optima a resurselor firmei.
 12. Calitățile necesare unui manager.
Calitatile unui manager se pot imparti in mai multe grupe, avand drept criteriu, pe de o parte, calitatile
subiective, respectiv cunostintele manageriale, deprinderi, caracter, iar pe de alta parte continutul activitatii,
priceperii in activitatea manageriala, cunostinte si capacitatea de a lucra cu factorul uman.
Inteligenta, perspicacitatea, energia, capacitatea de a lua hotarari, spiritul de initiativa constituie si ele
trasaturi ale managerului, pe langa altele cum ar fi : stabilitatea emotionala, intuitia, supletea intelectuala,
pasiunea pentru lucrul cu salariatii, receptivitatea fata de procesul tehnic si social, sinceritatea, bunavointa,
integritatea, spiritul de dreptate.
Printre calitatile managerului trebuie sa se regaseasca spiritul de disciplina, devotament fata de
activitatea sa si de obiectivele societatii comerciale, spiritul de raspundere, respectul fata de salariati, efortul
de perfectionare in teoria si practica manageriala.
Nu in ultimul rand, managerul trebuie sa aiba si alte calitati, cum ar fi : capacitate intelectuala,
eficacitate in managementul societatii comerciale, elanul si capacitatea de exprimare.
Inteligenta inseamna posibilitatea de a descifra situatiile complexe, de a patrunde sensul, adica realizarea
superioara a intelegerii. Inteligenta exprima latura creatoare a gandirii managerului. Ea reprezinta, totodata,
capacitatea generala a managerului de a se adapta, in mod constient, la noile cerinte ale muncii manageriale.
O alta trasatura a managerului este gandirea. Ea se manifesta ca activitate de cunoastere a realitatii
sociale in forma unor operatii personale, dintre care cele mai importante sunt analiza si sinteza.
Prin analiza intelegem capacitatea managerului de a patrunde in profunzimea obiectelor si
fenomenelor realitatii manageriale, de a stabili raporturi logice, de a contura asemanari si deosebiri, apeland
la comparatii si abstractii. Analizand, managerul descompune un anumit obiect sau fenomen perceput
nemijlocit, ii desprinde si identifica elementele componente si delimiteaza insusirile esentiale de cele
neesentiale.
Prin sinteza managerul este dator sa realizeze imbinarea, reintegrarea intr-un tablou general a
elementelor rezultate din operatia probabila de analiza sau date obiective. In acest cadru, managerul nu se
rezuma doar la o operatiune de atitudine, ci el se raporteaza, subordoneaza, integreaza unui obiect fata de
altele, un caz particular fata de unul general, apeland la operatii auxiliare de genul clasificarii sau generalizarii.
Pentru a fi eficiente, analiza si sinteza trebuie sa se imbine una cu alta, operatie din care rezulta
cunoasterea de catre manager a situatiei noi, atat in detaliu cat si in aspecte generale.
Calitatile intelectuale pe care le reclama activitatea manageriala trebuie imbinate cu calitatile morale
ca modestie, cinste, generozitate, spirit de lucru in echipa. In formarea managerului factorii esentiali sunt
urmatorii : insusirile, comportamentul si stilul de lucru.

13. SUBSISTEMUL metodologic AL ORGANIZATIEI

Sistemul metodologico-managerial reprezinta ansamblul metodelor, tehnicilor si a procedurilor utilizate

in exercitarea proceselor si a relatiilor manageriale din cadrul unei organizatii. Sistemul metodologico-managerial
cuprinde doua categorii de sisteme, metode si tehnici de conducere:

 sisteme si metode generale de management

 managementul prin obiective;

 managementul prin proiecte;
 managementul pe produs;
 managementul prin bugete;
 managementul prin exceptii;
 managementul participativ.

 metode si tehnici specifice de management

 metoda diagnosticarii;
  metoda sedintei;
 delegarea;
 tabloul de bord;
 metodele de stimulare a creativitatii resurselor umane.

Subsistemul metodologico-managerial al unei organizatii indeplineste trei functii principale, si anume:

 asigurarea suportului logistic, metodologic pentru exercitarea ansamblului proceselor si a

relatiilor de management;
 scientizarea activitatii de management;
 dezvoltarea potentialului personalului managerial si de executie.

2. Sisteme si metode generale de management utilizate in cadrul firmelor

Managementul prin obiective

Managementul prin obiective reprezinta un sistem managerial bazat pe stabilirea riguroasa a obiectivelor
pana la nivelul executantilor, care participa nemijlocit la stabilirea lor si pe corelarea stransa a recompenselor si
respectiv a sanctiunilor cu nivelul realizarii obiectivelor previzionate.Managementul prin obiective este un sistem de
management elaborat de profesorul american Peter Drucker si dezvoltat ulterior de Douglas Mc Gregor. Aplicarea
acestui sistem managerial intr-o organizatie presupune parcurgerea unor etape progresive, dispuse in urmatoarea
succesiune:

 precizarea perioadei pentru care se stabilesc obiectivele;

 definirea sistemului de obiective al firmei (obiective fundamentale, derivate, specifice si individuale);
 stabilirea obiectivelor pentru fiecare manager si salariat al organizatiei;
 stabilirea termenelor initiale, intermediare si finale de realizare a obiectivelor previzionate;
 alocarea resurselor financiare, materiale, informationale necesare indeplinirii obiectivelor;
 formalizarea managementului prin obiective;
 monitorizarea procesului de implementare a managementului prin obiective;
 evaluarea rezultatelor obtinute prin comparare cu obiectivele previzionate;
 aplicarea de recompense si sanctiuni in functie de performantele realizate;
 efectuarea ajustarilor ce se impun si continuarea aplicarii managementului prin obiective.

Managementul prin bugete

Managementul prin bugete este un sistem de management care asigura previzionarea, controlul si evaluarea
activitatilor unei organizatii si ale principalelor sale componente procesuale si structurale cu ajutorul bugetelor.

Bugetul constituie un instrument managerial utilizat pentru dimensionarea obiectivelor, veniturilor,

cheltuielilor si rezultatelor la nivelul centrelor de gestiune si, in final, pentru evaluarea eficientei economice prin
compararea rezultatelor cu nivelul bugetat al acestora.

Operationalizarea managementului prin bugete presupune parcurgerea urmatoarelor etape:

 delimitarea si dimensionarea centrelor de gestiune (plecand de la configuratia structurala a organizatiei

pot fi delimitate centre de gestiune la nivelul principalelor componente procesuale si structurale - spre
exemplu, la nivelul unor activitati, compartimente sau grupe de activitati si compartimente ale
organizatiei);
 elaborarea si fundamentarea bugetelor (sunt dimensionate valoric, pentru fiecare centru de gestiune,
obiectivele, cheltuielile, veniturile si rezultatele);
 lansarea bugetelor pe centre de gestiune;
 executia bugetara, inregistrarea si transmiterea abaterilor;
 evaluarea activitatilor centrelor de gestiune.

3. Metode si tehnici specifice de management utilizate in organizatii

 Metoda diagnosticarii

Diagnosticarea este acea metoda utilizata de manageri, pe baza constituirii unei echipe multidisciplinare,
formata din manageri si executanti, al carei continut consta in identificarea punctelor forte si, respectiv, vulnerabile
ale domeniului analizat, cu evidentierea cauzelor care le genereaza, finalizata in recomandari cu caracter corectiv
sau de dezvoltare.

Diagnosticarea prezinta trei caracteristici principale:

 esenta aplicarii ei consta in analiza cauza-efect (calitatea diagnosticului depinde de masura in care s-au
identificat cauzele generatoare de disfunctionalitati si, ulterior, de corelarea recomandarilor cu aceste
cauze);
 caracterul sau participativ (complexitatea activitatilor desfasurate intr-o organizatie presupune antrenarea
mai multor salariati de specialitati diferite, dintre care nu trebuie sa lipseasca managerii si executantii
implicati nemijlocit in activitatile respective);
 finalizarea sa in recomandari (recomandarile sunt transmise managerilor, in vederea valorificarii lor
ulterioare pe plan decizional si operational).

Metoda diagnosticarii cuprinde urmatoarele etape:

 stabilirea domeniului de investigat, care este rezultatul deciziei adoptate de regula de managementul superior al
organizatiei. Delimitarea corecta a domeniului de investigat este importanta intrucat influenteaza direct calitatea
diagnosticului. Supradimensionarea domeniului atrage dupa sine irosirea de resurse umane, financiare si de timp,
iar subdimensionarea conduce la un diagnostic neconcludent din cauza faptului ca in sfera investigatiei nu sunt
incluse o serie de variabile cu impact major asupra eficientei rezultate;
 documentarea preliminara, in cadrul careia se culeg informatiile cu caracter economic, tehnic, uman, uman,
managerial etc. referitoare la domeniul investigat;
 stabilirea principalelor puncte vulnerabile si a cauzelor care le genereaza;
 identificarea principalelor puncte forte si a cauzelor care le genereaza;
 formularea recomandarilor axate pe eliminarea cauzelor care au determinat punctele vulnerabile si pe
intensificarea celor care au generat punctele forte.

Metoda sedintei

Sedinta consta in reunirea mai multor persoane pentru un scurt interval de timp
sub coordonarea unui manager, in vederea solutionarii unor sarcini cu caracter
informational sau decizional.

In functie de continut, sedintele pot fi:

 sedinte de informare - au drept obiectiv furnizarea de informatii managerului si/sau colaboratorilor

referitoare la anumite domenii;
 sedinte decizionale - constau in prezentarea, formularea si evaluarea de variante decizionale care
vizeaza realizarea unor obiective si se finalizeaza prin adoptarea deciziilor corespunzatoare;
 sedintele de armonizare - au drept continut punerea de acord a actiunilor managerilor si a
componentilor unor compartimente situate pe acelasi nivel ierarhic sau pe niveluri ierarhice
apropiate in cadrul structurii organizatorice;
 sedinte de explorare - sunt axate pe investigarea unor aspecte necunoscute referitoare la viitorul
organizatiei, fiind destinate stimularii creativitatii resurselor umane.

Metoda sedintei presupune parcurgerea a patru etape:

 pregatirea sedintei;
 deschiderea sedintei;
  desfasurarea sedintei;
 finalizarea sedintei.

Brainstorming-ul

Brainstorming-ul sau „asaltul de idei” face parte din categoria metodelor de stimulare a creativitatii
resurselor umane si are drept obiectiv emiterea unui numar cat mai mare de idei privind modul de solutionare a
unei probleme. Aceste idei se obtin prin stimularea si dezvoltarea creativitatii in cadrul grupului, in conditiile crearii
si mentinerii unei atmosfere permisive, favorabile exprimarii opiniilor.

Brainstorming-ul se desfasoara sub forma unei reuniuni la care participa intre 5 si 12 persoane, de preferinta
cat mai eterogene din punctul de vedere al pregatirii. Lucrarile reuniunii sunt conduse de o persoana care
indeplineste atat rolul de animator, cat si de moderator. Durata optima de desfasurare a brainstorming-ului variaza
intre 15 si 45 de minute.

Aceasta metoda de management constituie un instrument de eficientizare a activitatii organizatiilor intrucat,

prin continutul si regulile sale de desfasurare, permite:

 prevenirea aparitiei unor situatii de criza in cadrul firmelor;

 constientizarea tendintelor importante care se manifesta in mediul intra si extraorganizational;
 identificarea variabilelor endogene si exogene care favorizeaza sau limiteaza dezvoltarea unor factori de risc;
 definirea scenariilor relevante pentru o analiza de impact incrucisat.

14. SUBSISTEMUL ORGANIZATORIC AL ORGANIZATIEI

1. Consideratii introductive

Fiecare organizatie are un sistem managerial ce reuneste elemente organizatorice, decizionale,

informationale si metodologico-manageriale prin intermediul carora se exercita procesele si relatiile de
management in vederea indeplinirii obiectivelor previzionate.

Sistemul de management al unei organizatii cuprinde, in principal, patru subsisteme:

 subsistemul organizatoric;
 subsistemul decizional;
 subsistemul informational;
 subsistemul metodologico-managerial (al sistemelor, metodelor si tehnicilor manageriale).

Subsistemul organizatoric cuprinde ansamblul elementelor de natura organizatorica ce asigura cadrul,

combinarea, divizarea si functionalitatea proceselor de munca desfasurate in organizatie in vederea indeplinirii
misiunii si al sistemului sau de obiective.

Subsistemul organizatoric al unei firme indeplineste urmatoarele functii principale:

 delimitarea componentelor organizatorice ale firmei in functie de natura si de amploare obiectivelor,

de resursele existente, precum si de viziunea strategica a managerilor;
 interconectarea subdiviziunilor organizatorice ale firmei potrivit unor criterii economice, tehnice si
manageriale;
 combinarea resurselor organizationale, potrivit principiului eficientei economice;
 asigurarea cadrului de desfasurare a proceselor si a activitatilor organizatiei pe baza unor criterii
structural-organizatorice si informational-decizionale.
 Subsistemul organizatoric al unei firme reuneste doua mari categorii de organizare, si anume:

 organizare formala;
 organizare informala.

Organizarea formala reuneste totalitatea elementelor organizatorice stabilite de managementul

organizatiei si consemnate in documente cum ar fi organigramele, regulamentul de organizare si functionare,
descrierile de functii si descrierile de posturi.

Organizarea informala este asociata organizarii formale si se refera la contactele si interactiunile

umane cu caracter organizatoric care apar si se dezvolta in mod spontan si natural intre membrii unei
organizatii.

Organizarea formala este structurata pe doua coordonate:

 organizare procesuala;
 organizare structurala.

Organizarea procesuala cuprinde:

 functiuni;
 activitati;
 atributii;
 sarcini

Organizarea structurala se reflecta in structura organizatorica a firmei si are in componenta urmatoarele

elemente:

 postul;
 functia;
 nivelul ierarhic;
 compartimentul;
 ponderea ierarhica;
 relatiile organizatorice.

Organizarea informala cuprinde:

 grupul informal;
 liderul informal;
 autoritatea informala;
 norma de conduita informala;
 relatiile informale.

2. Functiunile organizatiei

Functiunile clasice ale unei organizatii sunt:

 functiunea de cercetare - dezvoltare;

 functiunea comerciala;
 functiunea de productie;
 functiunea financiar - contabila;
 functiunea de resurse umane.

Functiunea de cercetare - dezvoltare este structurata pe trei activitati:

  activitatea de previzionare (fundamentarea si adoptarea de strategii, politici, planuri);
 activitatea de conceptie tehnica (dezvoltarea de produse si servicii, introducerea unor noi
tehnologii, precum si modernizarea celor existente);
 activitatea de organizare (conceperea si aplicarea unor metode moderne de organizare a
proceselor si a activitatilor din organizatii).

Functiunea comerciala asigura legatura intre organizatie si mediul ambiant si cuprinde trei activitati:

 activitatea de marketing - prospectarea pietei interne, a pietei externe, in vederea identificarii

preferintelor si a exigentelor manifestate de clienti;
 activitatea de aprovizionare tehnico-materiala - procurarea de materii prime, materiale,
semifabricate si diferite forme de energie necesare desfasurarii proceselor de productie si de
prestarii de servicii;
 activitatea de vanzare - asigura trecerea produselor sau serviciilor din sfera productiei sau
executiei in sfera circulatiei. Obiectivul principal al activitatii de vanzare il constituie identificarea
celor mai adecvate canale de distributie care sa determine cresterea vanzarilor de
produse.

Functiunea de productie este structurata pe urmatoarele activitati:

 programarea, lansarea si urmarirea productiei<

 fabricatia;
 controlul tehnic al calitatii produselor;
 intretinerea si repararea utilajelor si a echipamentelor folosite in procesul de productie;
 productia auxiliara (energie electrica, energie termica, apa etc.)

Functiunea financiar - contabila reuneste un ansamblu de activitati prin care resursele financiare proprii si
atrase sunt combinate si utilizate in vederea indeplinirii misiunii organizatiei si a sistemului sau de obiective.
Cele trei activitati care intra in componenta functiunii financiar - contabile sunt:

 activitatea financiara (consta intr-o suita de procese prin care se stabilesc si se obtin resursele
financiare necesare atingerii obiectivelor previzionate);
 activitatea de contabilitate (rezida in ansamblul proceselor prin care resursele materiale si
financiare ale organizatiei sunt evidentiate in documente, in expresie fizica si valorica);
 activitatea de control financiar de gestiune (cuprinde un ansamblu de procese prin care se verifica
respectarea normelor legale cu privire la existenta, integritatea, utilizarea si pastrarea resurselor
materiale si financiare care intra in patrimoniul organizatiei).

Functiunea de resurse umane cuprinde o suita de activitati dispuse in urmatoarea succesiune:

 previzionarea necesarului de resurse umane;

 recrutarea resurselor umane;
 selectia resurselor umane;
 incadrarea resurselor umane;
 formarea initiala si perfectionarea continua a resurselor umane;
 motivarea resurselor umane;
 evaluarea resurselor umane;
 promovarea resurselor umane;
 protectia resurselor umane (protectia muncii si protectia sociala)

3. Structura organizatorica a firmei - definire, componente si documente de formalizare

Structura organizatorica a unei firme cuprinde doua mari componente:

  structura manageriala (functionala);
 structura de productie si conceptie (operationala).

Structura manageriala cuprinde totalitatea managerilor de nivel superior si al subdiviziunilor

organizatorice prin ale caror decizii si actiuni se asigura conditiile economice, tehnice si de personal necesare
desfasurarii activitatii compartimentelor de productie si de prestari de servicii.

Structura de productie si conceptie reuneste ansamblul verigilor organizatorice in cadrul carora se

desfasoara activitati de productie si de prestari de servicii.

Structura organizatorica include urmatoarele componente:

 postul;
 functia;
 ponderea ierarhica;
 compartimentul;
 nivelul ierarhic;
 relatiile organizatorice.

Postul reuneste ansamblul obiectivelor, competentelor, sarcinilor si responsabilitatilor care, in mod

regulat, revin spre exercitare unui angajat al organizatiei. Rezulta ca postul are urmatoarele componente:

 obiectivul individual;
 competenta;
 sarcina;
 responsabilitatea.

Intre componentele unui post trebuie sa existe o relatie de echilibru, cunoscuta in literatura de
specialitate sub denumirea de „Triunghiul de aur al organizarii”.

Functia cuprinde ansamblul posturilor care prezinta aceleasi caracteristici principale.

In organizatii exista doua tipuri principale de functii:

 functii manageriale;
 functii de executie.

Functiile manageriale au o sfera mai larga de competente, sarcini si responsabilitati si implica atributii
de previziune, de organizare, de coordonare, de antrenare si de control-evaluare. Titularii functiilor
manageriale fundamenteaza si adopta decizii care afecteaza activitatile desfasurate de alte persoane din
organizatie.

Functiile de executie au o sfera mai restransa de sarcini, competente si responsabilitati, iar deciziile
adoptate de titularii acestor functii nu afecteaza activitatea altor persoane.

Ponderea ierarhica reprezinta numarul de salariati condusi in mod direct de un manager. Pe masura
ce se avanseaza de la baza piramidei manageriale catre varful acesteia, marimea ponderii ierarhice scade.
Dimensiunea ponderii ierarhice este influentata de o serie de factori, cum ar fi:

 nivelul de pregatire si experienta managerilor;

 gradul de motivare al salariatilor;
 volumul si complexitatea lucrarilor desfasurate de membrii colectivului condus;
 interactiunile care se creeaza si se dezvolta intre angajati.
 Compartimentul reuneste un ansamblu de persoane care desfasoara activitati omogene si/sau
complementare, de regula in acelasi amplasament, in vederea atingerii unor obiective comune care decurg din
sistemul de obiective al organizatiei.

In organizatii exista doua categorii de compartimente:

 compartimente functionale;
 compartimente operationale.

Compartimentele functionale sunt cele care fundamenteaza si elaboreaza studii si analize, stabilesc
metodologii, proceduri de lucru, pregatind, astfel, deciziile care vor fi adoptate de managementul superior al
organizatiei (spre exemplu, compartimentele de marketing, de resurse umane, de contabilitate, de informatica,
de management, de conceptie tehnica etc.).

Compartimentele operationale sunt cele in care se desfasoara activitati de productie si de prestari de

servicii (spre exemplu, sectiile de productie, laboratoarele de experimentare, de control si de cercetare,
compartimentele de control tehnic al calitatii produselor etc.).

In firmele moderne se manifesta tendinta de crestere a ponderii compartimentelor functionale.

Nivelul ierarhic reuneste totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate la aceeasi distanta ierarhica
de cel mai inalt organism de management participativ (Adunarea Generala a Actionarilor, Comitetul de
directie etc.)

Relatiile organizatorice reprezinta raporturile care se stabilesc intre functii, posturi si compartimente.
Relatiile organizatorice pot fi:

 de autoritate (se stabilesc intre titularii unor posturi manageriale si cei ai unor posturi de
executie sau intre titularii unor posturi manageriale situate pe niveluri ierarhice diferite);
 de cooperare (se stabilesc intre titularii unor posturi manageriale sau de executie situate pe
acelasi nivel ierarhic);
 de control (se stabilesc intre doua compartimente, unul dintre acestea avand competenta de
control asupra celuilalt - spre exemplu, relatia dinte compartimentul tehnic al calitatii produselor
si un compartiment de fabricatie).

Documente de formalizare a unei structuri organizatorice

Principalele documente de formalizare a structurii organizatorice sunt:

 organigrama;
 regulamentul de organizare si functionare;
 descrierile de functii;
 descrierile de posturi.

Organigrama este o reprezentare grafica a structurii organizatorice cu ajutorul anumitor simboluri si

pe baza unor reguli specifice. Organizatiile utilizeaza trei tipuri principale de organigrame:

 organigrame piramidale (cel mai frecvent folosite);

 organigrame ordonate de la stanga la dreapta;
 organigrame circulare.

Regulamentul de organizare si functionare este o reprezentare mai detaliata a structurii organizatorice

fiind cunoscut si sub denumirea de „manualul organizarii”. Regulamentul de organizare si functionare
cuprinde doua sectiuni. In prima dintre acestea sunt cuprinse datele de identificare a firmei, profilul si obiectul
de activitate, organigrama generala, precum si organismele de management participativ.

Cea de a doua sectiune se constituie intr-o prezentare mai detaliata a principalelor subdiviziuni
organizatorice ale firmei (departamente, compartimente, servicii si birouri).

Descrierile de functii cuprind elementele definitorii pentru fiecare functie din organizatie. O descriere
de functie cuprinde:

 denumirea functiei;
 obiectivele functiei;
 principalele relatii organizatorice stabilite intre functia respectiva si celelalte functii din
organizatie.

Descrierile de posturi cuprind:

 denumirea posturilor;
 obiectivele individuale ale posturilor;
 sarcinile, competentele si responsabilitatile circumscrise posturilor;
 cerintele specifice ale posturilor.

Organizarea informala

Organizarea informala reuneste ansamblul interactiunilor umane cu caracter organizatoric care apar si
se dezvolta in mod spontan si natural intre membrii unei organizatii. Organizarea informala cuprinde:

 grupul informal;
 autoritatea informala
 liderul informal;
 norma de conduita informala;
 relatiile informale.

Grupul informal reprezinta un grup de persoane conturat in mod spontan, care au anumite obiective
comune.Autoritatea informala constituie influenta interpersonala pe care un membru al unui grup informal o
are asupra celorlalti membri ai acestuia, prin intermediul informatiilor posedate, a remarcilor, a cunostintelor,
a experientei dobandite etc.

Liderul informal este persoana care are cea mai ridicata autoritate informala in cadrul unui grup
informal.Norma de conduita informala consta in modul de a se comporta si de a actiona al membrilor unui
grup informal, obligatoriu pentru toti componentii acestuia.Relatiile informale desemneaza raporturile care se
stabilesc intre membrii unui grup informal, precum si intre diferite grupuri informale dintr-o organizatie.

15.Parametrii tehnico-economici
 Pentru estimarea economică a proiectului de curs se determină un şir de indici tehnico-economici:
1. Coeficient de neuniformitate – 1,71
2. Numărul maxim de muncitori – 25 muncit.
3. Numărul mediu de muncitori – 14,6 muncit.
4. Numărul total de muncitori – 380 muncit.
5. Numărul zilelor de lucru pe şantier – 26 zile
6. Bugetul total al proiectului – 380000 mii, lei
 16 Cantitatea de lucrări (volumul lucrărilor).
Volumul principalelor lucrâri de construcţie-montaj se determină după desenele de
execuţie, schiţe ale fiecărui sector în unităţi fizice de măsură.
Necesarul de timp de muncă se dermină înmulţind norma de timp de muncă în om-ore pe o
unitate de măsură, la volumul fizic al lucrării. Norma de timp de muncă pe o unitate se
determină din IND –“ Indicatoare de norme de diviz”. Analogic se află şi norma de timp de
muncă a maşinilor. Volumul de lucrari reprezinta totalitatea lucrarilor de constructii montaj pentru un
proces dat preluat din antemasuratoare sau în listele de lucrari exprimat în unitati de masura natural.

17. Manopera pe unitate de măsură și pe proiect.

Volumul de munca reprezinta cantitatea de manopera exprimata pe baza normei de timp, exprimata
în om-ore sau om-zile, necesara executarii unui volum de lucrari dat.

18. Numărul de executanți (echipa, brigada, formația).

Formatia de munca este un parametru auxiliar care poate fi utilizat împreuna cu volumul de munca pentru
determinarea parametrilor de desfasurare în timp a lucrarilor de constructii montaj. In functie de marime
exista formatii minime de munca, echipe de munca (formate din mai multe formatii minime de munca),
brigazi complexe (formate din mai multe echipe specializate si complexe) si brigazi specializate (formate
din mai multe echipe cu aceeasi specializare).
19.Calcularea duratei de execuție în mod determinist și stohastic
(nedeterminist, probabilistic).
A. Metoda determinista stabileste clurata activitatilor pe baza normelor de productie in functie de -
cantitatea de lucrare, numawl de muncitori si un indice de indeplinire a normei pnsliminat:
unde : t* - durata activitatti 'i' pe sectorul 'A'
QiA - reprezinta cantitatea de lucrare din procesul Y pe sectorul 'A'; Vi - norma de timp
corespunzatoare procesului 'i'; rijA- indice preliminant de indeplinire norma. Conditionari pentru stabilirea
duratei unei activitati: o La calculul duratei activitatii se va considera aceea resursa care reprezinta
factorul conducator in desfasurarea procesului de productie. o Se va aiege durata ce va rezulta prin
folosirea optima a resurseior
disponibile.
O durata activitatii individuate va fi corelata cu durata posibila a intregului proiect.
B. Metoda probabilista permite calcularea duratei medii tinand seama si de
influenta factorilor perturbatori. Durata medie:
D = (a+4m+b)/6 Unde: a - durata optimista, durata minima de executie a activitatii atunci cand exista eel
mai favorabil complex de imprejurari. b - durata pesimista, durata maxima de realizare a activitatii in conditiile
cele mai
defavorabile cu influenta maxima a factorilor perturbatori. m - durata probabilista, durata cu cea mai mare
sansa de realizare in conditii
normale. Estimarile a, b, m se inscriu pe o curba de distributie.
Modulul de ritmicitate (ken*): reprezinta intervalul de timp dintre
terminarea unui proces J pe un sector A si terminarea aceluiasi
proces pe sectorul imediat urmator K+1. Utilizarea acestui
parametru se face in cazul in care pentru acelasi proces / se pot
folosi mai multe formatii de lucru.
Pasul lantului (K,A): caracterizeaza legatura dintre doua procese
simple, succesive, componente aJe unui proces complex;
reprezinta intrevaiul de timp dintre inceperea procesuiui i pe
sectorul A si inceperea procesului urmator i+1, pe acelasi sector
A.

20. Productivitatea muncii. Relația cu manopera.

Productivitatea muncii: definitie, forme, corelatii intre acestea

Productivitatea muncii este unul din cei mai importanti indicatori sintetici ai eficientei activitatii
economice a intreprinderilor, care reflecta eficacitatea sau rodnicia muncii cheltuite in procesul de productie.
Cresterea productivitatii muncii constituie cel mai important factor de sporire a volumului productiei, de
reducere a costurilor de productie si de crestere a rentabilitatii si competitivitatii produselor. Nivelul
productivitatii muncii se determina fie ca raport intre volumul productiei si cantitatea de munca cheltuita
pentru obtinerea lui, fie prin raportarea timpului de munca cheltuit la volumul productiei obtinute:

unde: W - productivitatea muncii;

Q - volumul productiei;

T - consumul total de timp de munca;

Productivitatea este direct proportional cu manopera

21. Parametrii spațiali
Frontul de lucru reprezinta totalitatea spatiului necesar desfasurarii lucrarilor in vederea
executarii unui proces de constructie: este spatiul pe care sunt create conditiile tehnologice si organizatorice
de executare a procesului.
Nivelul de lucru, reprezinta diviziunea pe verticala in cadrul unui obiect de constructie, pe care un proces de
constructii se poateexecute fara a fi necesara schimbarea conditiilor de lucru.
Locul de munca, este zona limitata din frontul de lucru unde isi desfasoara activitatea o formatie de lucru si
executa procesul , spatiul in care se amplaseaza dispozitivele si utilajele corespunzatoare si se
depoziteaza si manipuleaza materialele
necesare.
Dimensiunea sectorului de lucru poate fi aleasa arbitrar, pe baza experientei planificatorului (tronson de retea,
kilometru de drum, etaj de constructie c/W/a, .).

22. Parametrii de timp

23. Elaborarea graficului liniar (Gantt).
Graficul Gantt – sau planul calendaristic, după cum mai este cunoscut – evidenţiază următoarele
elemente: durata totală a procesului complex; duratele proceselor componente; momentele de începere şi de
finalizare a proceselor, cu respectarea succesiunii tehnico-organizatorice; pregătirea, lansarea, urmărirea,
coordonarea şi conducerea proceselor şi analiza periodică a stadiului acestora; asigurarea ritmică şi raţională
cu resurse a proceselor; necesarul de dotare a proceselor; aprovizionarea resurselor materiale; echivalenţa între
scara relativă a timpului de realizare a proceselor şi scara absolută calendaristică a timpului; replanificarea şi
actualizarea programului la acţiunea factorilor perturbatori de mediu; respectarea riguroasă a termenelor şi
reducerea costurilor de realizare a proceselor.
Elaborarea graficului Gantt se poate realiza prin metoda directă sau prin metoda indirectă. Metoda directă
presupune următoarele etape: analiza amănunţită a proiectului procesului; stabilirea proceselor componente –
activităţi; calculul volumului de muncă pentru fiecare activitate; stabilirea metodelor de realizare şi tehnologia
necesară; determinarea volumelor de muncă pentru activităţile complementare; determinarea duratei fiecărei
activităţi şi a resurselor umane necesare acestora; asigurarea coordonării in timp a activităţilor, reprezentarea
sub forma graficelor liniare a tuturor activităţilor, prin desfăşurarea intercorelată a acestora pe scara timpului.
Elaborarea graficului Gantt prin metoda indirectă se utilizează atunci cand eşalonarea pe scara timpului a
activităţilor sau proceselor s-a realizat printr-o altă metodă de planificare, situaţie in care graficul Gantt
constituie o reflectare indirectă a procedurii de planificare aprioric utilizată. După intocmire, se verifică
valabilitatea graficului Gantt, iar în situaţia în care nu satisface cerinţele iniţiale, se recurge la optimizarea
acestuia (reducerea duratelor activităţilor, modificarea succesiunii tehnico-organizatorice, redistribuirea
activităţilor şi resurselor, alocarea de resurse suplimentare etc.).

24. Elaborarea ciclogramei

Ciclogramele reprezintă transpunerea grafică a proceselor de construcţii într-un sistem rectangular de axe, în
care abscisa reprezintă scara timpului, iar pe ordonată sunt evidenţiate lucrările de construcţii – pe componente
– în succesiunea lor. Prin metoda ciclogramei pot fi planificate activităţile (lucrările) atît din cadrul proceselor
simple (un singur executant, o singură categorie constructivă de lucrări, un singur loc de execuţie etc.), cît şi
al proceselor complexe (alcătuite din mai multe procese simple, legate intre ele prin criterii tehnico-
organizatorice de realizare).
25. Elaborarea graficului rețea
Metodele prezentate anterior, de tip ciclograme sau de tip liniare (diagrama Gantt) au un domeniu
limitat de aplicabilitate, fiind utilizate pentru planificarea unor procese simple sau a unora complexe ce cuprind
un număr restrans de activităţi şi condiţionări. Dar în sectorul construcţiilor, ca de altfel în toate domeniile
economice, au apărut obiective cu un grad deosebit de complexitate, în condiţiile necesităţii asigurării unor
parametri economici performanţi, ceea ce a impus găsirea unor metode fundamentate ştiinţific care să
răspundă exigenţelor de timp şi cost in realizarea lucrărilor. Aplicabilitatea practică a unor noi ramuri ale
matematicii şi mai ales apariţia unor tehnici informatice au permis elaborarea de procedee eficiente in
domeniu, generand totodată constituirea de noi discipline ştiinţifice.
Dintre metodele respective Analiza Drumului Critic se defineşte ca o disciplină care are ca obiect
studierea conducerii ştiinţifice a realizării proiectelor, un instrument care sistematizează şi algoritmează
munca de conducere prin aplicarea unor procedee ştiinţifice ce permit abordarea inclusiv a unor probleme
nerezolvabile anterior din cauza masivităţii sau/şi complexităţii lor. Analiza Drumului Critic (ADC) reprezintă
un grup de metode şi tehnici de planificare optimă, urmărire şi control eficient al proceselor, ce se bazează pe
teoria matematică a grafelor. Etapele planificării prin ADC sunt: etapa calitativă, în cadrul căreia se determină
activităţile, durata, condiţionările şi se elaborează graful reţea; etapa cantitativă, în care se calculează
termenele caracteristice, termenul final şi se stabileşte drumul critic; etapa de control, care constă în urmărirea
desfăşurării lucrărilor şi se reactualizează graficul.
Clasificarea procedeelor conţinute de ADC se poate realiza pe baza unor caracteristici principale de
diferenţiere, dintre care cele mai importante sunt:
 tipul de reţea folosit pentru analiză şi reprezentare, care pot fi:
- reţele cu activităţile pe arce şi evidenţierea activităţilor;
- reţele cu activităţile pe arce şi evidenţierea evenimentelor;
- reţele cu activităţile în noduri, nodul reprezentand o activitate iar arcul dintre noduri o
condiţionare de începere;
 natura modelului matematic, după care pot fi:
- procedee cu model determinist;
- procedee cu model stocastic.
 numărul parametrilor analizaţi, după care sunt:
- procedee în care se analizează un singur parametru (timpul;
- procedee in care se analizează timpul şi resursele;
- procedee în care se analizează timpul resursele şi costul;
 numărul proiectelor analizate, după care sunt:
- procedee pentru analiza unui singur proiect;
- procedee pentru analiza multiproiectelor.

 mărimea proiectelor, după care pot fi:

- reţele foarte mari – peste 10.000 de activităţi;
- reţele mijlocii – între 1.500 şi 10.000 de activităţi;
- reţele reduse – sub 1.500 de activităţi.
26. Matricea ca model de calcul si reducere a duratei
Matricea este o tehnica de calcul a parametrilor de timp, inclusiv a duratei totale de realizare a
proiectului.Procesele se indica pe orizontala.Sectoarele - pe verticala.Avantajul matricei in fata altor forme
de planificare calendaristica este posibilittea analizei consecutivitatii includerii sectoarelor in lanturile de
executie.In baza unui algoritm formalizat se poate obtine reducerea duratei de realizare a proiectului.Mai
detaliat despre aceste tehnici de planificare calendaristica vezi in lucrarile consacrate organizarii si planificarii
constructiilor.

27. Motivarea personalului, modelul Maslow

Modelul motivational al lui Maslow
 Unul dintre primii oameni de stiinta in domeniul comportamentului organizational, care a constientizat si
sensibilizat managementul asupra complexitatii nevoilor umane si a efectului lor asupra motivarii, a fost
Abraham Maslow.

Potrivit lui Abraham Maslow, parintele modelului, nevoile umane pot fi impartite in doua mari grupe:
nevoi de ordin inferior, care includ nevoile fiziologice, securitatea si afilierea sociala si nevoi de ordin
superior, care includ nevoile de stima si autodepasire.In timp ce nevoile de ordin inferior sunt deosebite
privind bunastarea fizica si sociala, nevoile de ordin superior reprezinta dorintele persoanei de dezvoltare si
crestere psihologica.

Maslow a intuit ca marea diversitate a nevoilor umane poate fi clasificata in cinci categorii fundamentale
sau de baza:

1. Nevoile fiziologice sunt esentiale pentru supravietuire. Acestea includ: hrana, apa, aerul, odihna,
locuinta si sexul.

2. Nevoile de siguranta si securitate includ nevoi de protectie impotriva amenintarilor fizice si psihice ale
mediului si increderea ca nevoile fiziologice vor fi atinse, asigurate in viitor. Cumpararea unei polite de
asigurare sau cautarea si gasirea unei slujbe sigure si cu o buna perspectiva de pensionare sunt manifestari ale
nevoilor de securitate.

3. Nevoile sociale, uneori numite si nevoi de afiliere, includ un sentiment de partenenta a existentei
acceptate de catre altii, de interactiune sociala si de primire a afectiunii si a sprijinului celorlalti.

4. Nevoile de stima includ: autorespectul/respectul fata de sine, realizarea, competenta, respectul altora,
recunoasterea s.a.

5. Nevoile de autodepasire includ, in special, dorintele si nevoile potentiale si permanente ale fiecaruia
dintre noi de a creste, de a ne dezvolta ca personalitate multilaterala.

28. Motivarea personalului ,modelul expectatiei (confirmarea asteptarilor,

Porter).
Teoria expectantei este asociata cu activitatea si munca lui Victor Vroom si sustine ca avand o nevoie
activa, aceasta nu este suficient pentru ca individul sa fie motivat sa isi canalizeze comportamentul catre un
anumit obiectiv. Individul trebuie, de asemenea, sa aiba perspectiva/posibilitatea (expectanta, sa se astepte)
sa sconteze ca un anumit comportament al sau in mod efectiv, real va conduce la o satisfactie sau la ceea ce
si-a dorit. Expectantele (perspectivele sau asteptarile scontate) pot fi gandite ca estimari de probabilitate ale
unui individ ca un anume eveniment va apare. Cei mai multi oameni se asteapta, de exemplu, ca dobandind o
licenta le va fi mult mai usor sa isi gaseasca o slujba sau ca, lucrand cu mai multa harnicie le va fi mult mai
posibil sa fie promovati.

Astfel, Victor Vroom a introdus in literatura managementului o alta teorie de proces al motivarii muncii
si a realizat o contributie importanta in domeniu. Teoria expectantei a motivarii ridica o problema centrala:
Ce determina disponibilitatea unui individ de a lucra din greu, cu harnicie pentru indeplinirea sarcinilor
importante pentru organizatie? Ca raspuns la aceasta problema, teoria expectantei sugereaza ca: „oamenii vor
face ceea ce pot, cand doresc ei'. Mult mai specific, Vroom sugereaza ca motivarea muncii depinde de relatiile
intre cei trei factori ai expectantei:

1. Expectanta: Credinta unei persoane ca muncind din greu sau cu harnicie va rezulta nivelul dorit de
performanta a sarcinii de indeplinit (aceasta este cunoscuta uneori drept: expectanta efort-performanta).

2. Instrumentalitatea: Credinta unei persoane ca performanta de succes va fi urmata de recompense si de

alte rezultate posibile (aceasta este uneori cunoscuta ca: expectanta performanta-rezultat).
 3. Valenta: Valoarea pe care o persoana o acorda sau o ataseaza recompenselor posibile si altor rezultate
legate de munca.

In privinta motivarii in munca, deci, teoria expectantei accentueaza trei factori:

 Efort - performanta;
 Performanta - rezultat;
 Valenta rezultatului.

MOTIVARE

Sa presupunem, de exemplu, ca un manager este ingrijorat daca sau nu perspectiva castigarii unei
promovari va fi un factor motivational pentru un subordonat. O prezumtie tipica este aceea ca oamenii vor fi
motivati sa munceasca din greu pentru a castiga o promovare. Dar este aceasta idee neaparat adevarata? Teoria
expectantei ne spune ca motivarea unei persoane de a lucra din greu pentru o promovare va fi slaba daca una
dintre urmatoarele conditii este prezenta:

> daca expectanta este joasa, motivatia va suferi. Persoana poate simti ca nu poate

realiza nivelul de performanta necesar pentru a dobandi performanta. Atunci de ce

sa incerci?

> daca instrumentalitatea este joasa, va suferi motivarea. Persoana nu are incredere,

nu este convinsa ca un nivel ridicat de performanta a sarcinii va rezulta in

promovarea sa. Atunci de ce sa incerci?

> daca valenta este joasa motivarea va suferi. Persoana poate sa puna un pret mic pe

dobandirea unei promovari. Ea nu reprezinta mai mult decat o simpla recompensa.

Atunci, din nou, apare intrebarea „De ce sa incerci? '.

Teoria expectantei ii face constienti pe manageri cu privire la astfel de probleme. Ea ii poate ajuta sa
inteleaga mai bine si sa raspunda la diferite puncte de vedere prezente la locul de munca. Aceasta teorie a adus
ceva diferit, si anume ca un manager poate folosi iluminarile teoriei expectantei pentru a clarifica legatura
dintre efort si performanta, legatura dintre performanta si rezultate (consecinte ale muncii) si alegerea
rezultatelor muncii pretuite de individ.

Relevanta pentru management: Teoria expectantei ofera cateva sugestii pentru managerii care doresc sa
creasca motivarea fortei de munca, astfel:

1. Deoarece diferiti oameni au nevoi diferite si, deci, evalueaza diferit o recompensa data, managementul
va incerca sa potriveasca, sa armonizeze recompensele oferite cu nevoile muncitorului.

2. Pentru a motiva, managementul trebuie sa stabileasca o legatura intre performanta si recompensa. De

aici, managementul trebuie sa dea recompense numai pentru performantele reale, efective si sa opreasca, sa
retina recompensele in cazul performantei ineficace sau inexistente.

3. Managerii vor dezvolta perspective inalte, dar realiste pentru performantele subordonatilor si, totodata,
sa ajute subordonatii sa perceapa ca ei sunt capabili de performantele dorite prin eforturi normale. Modul de
perceptie al salariatilor insisi este afectat de expectantele managementului privind comportarea lor.
29. Negocierea afacerilor.Managerul ca negociator
Negocierea este bazata pe dialog. A negocia înseamna a comunica în speranta de ajunge
la un acord.

Negocierea, ca metoda de dialog, ca mod de armonizare a vietii oamenilor, in cele

mai diverse domenii are radacini in vremuri foarte indepartate. Ea a fost folosita fie in
scopul rezolvarii unor diferente aparute intre indivizi sau grupuri de indivizi, fie in scopul
incheierii unor contracte de casatorie sau cu caracter comercial, fie in scopul crearii unor
conditii prielnice pentru o mai stransa colaborare in variate domenii intre tari si popoare
(stiinta, cultura, arta, sport, etc.).

Analiza procesului complex al negocierii evidentiaza existenta unor etape distincte, cu

eventuale intreruperi si perioada de definire a punctelor de vedere ale partenerilor de
negociere :

prenegocierea, are ca punct de plecare prima discutie, cand partenerii lasa sa se inteleaga
faptul ca ar fi interesati in abordarea uneia sau mai multor probleme. O asemenea etapa
va cuprinde :

 activitati de pregatire si organizare a negocierilor

 culegerea si prelucrarea unor informatii
 pregatirea variantelor si dosarelor de negociere
 intocmirea si aprobarea mandatului de negociere
 elaborarea proiectului de contract
 stimularea negocierilor.
 negocierea propriu- zisa, demareaza odata cu declararea oficiala a interesului partilor
in solutionarea in comun a problemei in cauza, in vederea realizarii unor obiective de
interes comun si , mai ales, dupa ce a avut loc o prima simulare a negocierilor care
vor urma.

Practic, negocierea propriu –zisa cuprinde sapte secvente, respectiv :

 prezentarea ofertelor si contraofertelor

 prezentarea argumntelor si contraargumentelor
 utilizarea unor strategii si tactici de contracarare
 perioada de reflectie pentru refefinirea pozitiei
 acordarea de concesii pentru apropierea punctelor de vedere
 convenirea unor solutii de compromis
 semnarea documentelor.
 postnegocierea, incepe in momentul semnarii intelegerii, incluzand obiectivele ce
vizeaza punerea in aplicare a prevederilor acesteia. Acum se rezolva probleme
aparute dupa semnarea contractului, probleme referitoare in principal la :
 greutati aparute ca urmarea unor aspecte necunoscute in timpul negocierii si la
semnarea contractului
 eventualele negocieri privind modificarea, prelungirea sau completarea cauzelor
contractului
 rezolvarea pe cale amiabila a unor reclamatii si a litigiilor aparute.
 Solutionarea litigiilor si neintelegerilor in justitie sau prin arbitraj.

Numirea conducătorului echipei de negociere se face ţinând seama de:

a) întrunirea calităţilor cerute tuturor membrilor echipei sale;
b) capacitatea de a organiza şi conduce echipa;
c) poziţia sa în cadrul organizaţiei;
d) gradul de responsabilitate şi de decizie pe care şi-l poate asuma în corelare cu
mandatul primit;
e) sudura psihologică la nivelul membrilor echipei , care să conducă la o conlucrare
activă,eficienta si principială (Pistol: 1999).
Sarcinile conducătorului echipei de negociere:
 selecţionarea membrilor echipei şi pregătirea lor în mod corespunzător;
 pregătirea planului de negociere şi proiectul de contract;
 primirea mandatului de negociere;
 organizarea şi conducerea efectivă a negocierilor;
 finalizarea contractului cu partenerii;
 întocmirea raportului asupra negocierii;
 menţinerea moralului membrilor echipei pe care o conduce (Pistol: 1999).

Reguli privind comportamentul negociatorului:

a)abandonarea ideilor preconcepute cu privire la comportamentul partenerului de
negociere;
b) educarea voinţei şi stăpânirii de sine;

c) păstrarea stimei şi respectului faţă de parteneri;

d) evitarea reproşurilor, plecând de la ideea că lipsa de răspuns la o anumită

acuzaţie sub formă de reproş poate fi etichetată ca o recunoaştere a învinuirii
aduse;
e) păstrarea demnităţii;
f) educarea voinţei de a asculta, lăsarea partenerului să-şi epuizeze toate
argumentele, fără a fi întrerupt;
g) exprimarea bucuriei trebuie făcută cu reţinere;
h) coordonarea intervenţiilor de către conducătorul echipei, acestea urmând a se
face numai în mod organizat;
i) elasticitatea deciziilor parţiale, a ipotezelor şi variantelor de decizie;
j) întreruperea negocierilor şi amânarea acestora, deşi este o strategie eficientă şi
deseori utilizată, nu se va face în mod brusc, ci într-o formă elegantă;

k) “ocrotirea” echipei partenere de negociere, pornindu-se de la ideea că negocierea trebuie

finalizată, nefinalizarea acesteia constituind un eşec pentru ambii parteneri (Pistol: 1999).
30.Negocieri: integrativa, distribuitiva si rationala
Tipuri de negociere
• negocierea distributivă (câştigător/perdant sau victorie/înfrângere)
• negocierea integrativă (câştigător/câştigător sau victorie/victorie)
• negocierea raţională, un tip de negociere care nu pune în cauză o poziţie părţilor sau
intereselor subiective ale acestora.

31. Eficienta si eficacitatea managementului

Unul din domeniile delicate ale teoriei economice si manageriale il reprezinta eficienta si eficacitatea, pe de o
parte, datorita complexitatii celor doua categorii economice si pe de alta parte, datorita greutatilor reale inregistrate
in comensurarea lor.

Eficienta economico-sociala este definita prin ansamblul efectelor economico-sociale utile inregistrate la
toate nivelurile societatii, in raport cauzal cu eforturile depuse pentru obtinerea lor.

Caracterul deosebit de complex si sistemic al acesteia este evidentiat de multidimensionalitatea sa, situatie
ce reclama o abordare profunda a eficientei economico-sociale, in contextul luarii in considerare a rolului determinant
al managementului in amplificarea nivelului sau.

La randul sau, eficacitatea consta in realizarea obiectivelor si sarcinilor ce revin managementului in conditiile
temporale si calitative prestabilite.

De precizat ca eficacitatea - ca o a doua finalitate a managementului - nu se suprapune tot timpul cu

eficienta. Managementul performant, cu adevarat profesionist, are ca principala caracteristica realizarea corelativa
si concomitenta a eficientei si eficacitatii.

Eficienta si eficacitatea constituie scopul si criteriul fundamental de evaluare a managementului. Contributia

acestuia la sporirea eficientei si eficacitatii economico-sociale este, in ultimele decenii, unanim recunoscuta, mai
mult decat atat, rolul sau este unui decisiv, determinant. In acest context, semnalam, ca mai importante urmatoarele
modalitati:

 potentarea muncii de executie la nivelul fiecarui loc de munca, concretizata in cresterea productivitatii
muncii, prin decizii si actiuni corespunzatoare;
 amplificarea functionalitatii globale a firmei, data de rationalizarea ansamblului de conexiuni decizionale,
informationale si organizationale;
  integrarea la un nivel superior a activitatilor firmei in cadrul pietei si economiei nationale, pe baza de criterii
economice, cu urmari nemijlocite asupra economisirii de munca vie si materializata.

Plecand de la aceste trei modalitati de amplificare a eficientei economice a firmei, in care managementul
este factorul decisiv, semnalam unele mutatii de esenta si de mare actualitate:

 impactul major al managementului asupra eficientei sociale, ce vizeaza cu prioritate aspecte necuantificabile,
dar cu consecinte multiple asupra factorilor implicati in activitatile firmei, in special factorul uman;
 abordarea contextuala a eficientei, bazata pe conceperea firmei ca sistem deschis, componenta a macro si
mondosistemului;
 situarea pe primul plan a potentialului firmei si componentelor sale, cu diminuarea corespunzatoare a
ponderii acordate rezultatelor obtinute;
 evidentierea contributiei majore a managementului la eficacitatea organizatiei.

Pentru aceasta, managementul in sine trebuie sa fie eficace, adica sa permita realizarea obiectivelor si
sarcinilor in conditii de calitate si timp prestabilite. Din succinta trecere in revista a aspectelor referitoare la
implicarea managementului in eficienta si eficacitatea organizatiei rezulta necesitatea abordarii
bidimensionale a acestuia, prin prisma eficientei si eficacitatii proprii.

32. Managementul proiectelor

Managementul proiectelor de constructii a fost initial un proces în mare parte intuitiv, ajutat uneori de
graficele de tip GANTT, care au reprezentat la început un progres, dar ulterior s-au dovedit a fi insuficiente.
Au aparut noi principii si metode de management al costului, timpului si resurselor proiectelor care trateaza
procesul de constructii ca un sistem unitar.

Managementul proiectelor de constructii reprezinta, prin urmare, managementul resurselor necesare

realizarii constructiilor (materiale, financiare si umane).

În cadrul managementului proiectelor de constructii obiectul condus este proiectul de constructii. Proiectul
este o întreprindere cu durata de actiune limitata, având drept scop realizarea, reabilitarea sau demolarea
unui obiectiv de constructii prin executarea unor lucrari variabile si nestandardizate într-un anumit termen,
pe baza unui anumit buget, respectând specificatiile de calitate cerute.

Proiectele de constructii sunt incompatibile cu factorii aleatori. Acestea nu sunt adaptabile la

transformarile impuse de stakeholderi pe baza de negocieri îndelungate si nu se refera la bunuri mobile.

Managementul proiectelor de constructii se bazeaza pe modelarea matematica si inteligenta artificiala

daca problema nu este de mare complexitate. In cazul problemelor de mare complexitate apeleaza la
cunostintele acumulate de omenire in mai multe milenii, sub forma unor proceduri manageriale si, în general,
foloseste euristica.

Există mai multe părţi implicate în elaborarea, implimentarea şi evaluarea unui proiect, specificul fiind după
cum s-a şi menţionat că vorbim de un lucru în echipă (team-workpe parcursul tuturor etapelor ale unui proiect.
Persoanele implicate în realizarea acţiunii sunt :
- echipa de conducere (Echipa de Management );
- colaboratorii;
- monitorii;
- evaluatorii;(interni sau externi)
- responsabilul financiar. (intern sau extern).
Pentru soluţionarea tuturor problemelor ce pot apărea, organizaţiile focusate pe proiecte au elaboat
structuri speciale menite să se ajusteze la rigoriile lucrului în cadrul proiectului. Amploarea managementului
proiectelor ca modalitate de a susţine competiţia economică, de a răspunde mediului economic din ce în ce
mai solicitant a condus la apariţia unui nou tip de organizaţie – organizaţia centrată pe proiecte. În cazul unei
astfel de organizaţii, performanţa nu se mai măsoară, spre exemplu, în funcţie de soliditatea organigramei, ci
în funcţie de capacitatea de a se adapta la proiecte şi în funcţie de consistenţa portofoliului de proiecte.
Valoarea organizaţiei nu se mai măsoară după numărul de angajaţi. Competenţa profesională nu mai este nici
ea o valoare în sine, ceea ce contează mai mult este viteza cu care angajaţii îşi unesc abilităţile şi cunoştinţele
pentru a găsi o soluţie la o problemă comună, precum şi viteza cu care, o dată rezolvată problema (o dată
încheiat proiectul), angajaţii formează combinaţii diferite pentru a rezolva o nouă problemă.
33. Ciclul de viata al proiectelor.
34.Efectul economic generat de reducerea duratei.

35. Evaluarea proiectelor cu durate si bugete egale