Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Management
Management
Functiile unei unitati economice sunt,in general,aceleasi,in sensul ca ele nu difera de la o ramura a
economiei la alta ramura in functie de obiectul activitatii desfasurate. Ceea ce difera intre intreprinderi este
gradul de dezvoltare al acestor domenii de activitate, aria lor de cuprindere.In anumite tipuri de intreprinderi
sunt mai dezvoltate unele functii, pe cand in intreprinderi din alte ramuri de activitate ale functiei sunt mai
dezvoltate .
FUNCTIA DE CERCETARE-DEZVOLTARE
Functia de dezvoltare-cercetare este una din functiile importante ale intreprinderi a carei importanta
creste in mod continuu. De modul in care se realizeaza activitatile in acest domeniu depinde viitorul unitatii
economice, sub aspectul innoirii permanente a portofoliului de produse si servicii, a tehnologiilor folosite,
precum si al cresterii prin investitii. In cadrul functiei de cercetare dezvoltare se elaboreaza strategiile de
dezvoltare a produselor, a tehnologiilor si devoltarea in ansamblu a activitatii intreprinderii. Functia de
cercetare-dezvoltare se regaseste in activitatile de elaborare a planului strategic, activitati de conceptie
(proiectare si cercetare a produselor, inclusiv punerea la punct a tehnologiei pentru produsele noi, verificarea
in laborator a comportarii lor si experimentarea diverselor solutii constructive in atelierele de prototipuri sau
in statiile pilot). Din acelasi domeniu fac parte si activitatile care se refera la controlul tehnic de calitate al
produselor care poate si trebuie sa aiba o influenta activa asupra conceptiei de viitor privitoare la produse. Tot
din domeniul acestei functii fac parte si actiunile privind organizarea productiei si a muncii, dezvoltarea de
ansamblu a intreprinderii, cresterea capacitatii de productie, utilarea intreprinderii corespunzator necesitatilor
de fabricatie a noilor produse etec.Activitatile care se desfasoara in cadrul functiei de cercetare- dezvoltare
au un profund caracter inovator, asigurand adaptarea firmei la evolutia necesitatilor consumatorilor, clientilor,
dar si la evolutia stiintei, tehnicii. Neglijarea acestei functii de catre manageri duce la stagnarea, reducerea sau
chiar pierderea pozitiei pe piata a firmei respective.
3. FUNCTIA COMERCIALA
Functia comerciala cuprinde majoritatea activitatilor, prin care unitatea economica realizeaza legatura
cu mediul ambiant atat pentru procurarea resurselor materiale si enegetice precum si pentru desfacerea
produselor, lucrarilor si serviciilor rezultate din activitatea proprie.
4. FUNCTIA FINANCIAR-CONTABILA
Functia financiar contabila cuprinde un ansamblu de activitati prin care se asigura resursele financiare
necesare atingerii obiectivelor, evidentierea valorica a fenomenelor economice in cadrul intreprinderii, analiza
modului de utilizare a resurselor si de obtinere a rezultatelor. Aceste activitati au un pronuntat caracter de
sinteza,evidentiind in expresie monetara, aspectele economice ale activitatii intregii intreprinderi.
Aceste activitati sunt foarte complexe pentru ca fiecare om este unic. Managerii trebuie sa armonizeze
interesele angajatilor cu cele ale organizatiei.
Informatiile privin piata si consumatorul sunt indispensabile unei fundamentari stiintifice a politicilor si
programelor firmei. Obtinerea acestor informatii se realizeaza prin studii si cercetari pe piata, studii si
cercetari privind consumatorii. Practic, pozitia firmei pe piata este intr-o continua modificare, deoarece piata
se afla intr-o miscare si transformare continua. Din acest motiv, studiul pietei, al consumatorilor trebuie sa
aiba un caracter continuu si sistematic.
Aceasta presupune un inalt grad de adaptare si corectare rapida, de mobilitate, o capaciatate sinergica
(capacitatea de adaptare a tuturor comportamentelor intreprinderii pentru atingerea aceluiasi
obiectiv).Indeplinirea acestor functii implica satisfacerea anumitor cerinte, dupa cum urmeaza:
metoda diagnosticarii;
metoda sedintei;
delegarea;
tabloul de bord;
metodele de stimulare a creativitatii resurselor umane.
Managementul prin bugete este un sistem de management care asigura previzionarea, controlul si evaluarea
activitatilor unei organizatii si ale principalelor sale componente procesuale si structurale cu ajutorul bugetelor.
Diagnosticarea este acea metoda utilizata de manageri, pe baza constituirii unei echipe multidisciplinare,
formata din manageri si executanti, al carei continut consta in identificarea punctelor forte si, respectiv, vulnerabile
ale domeniului analizat, cu evidentierea cauzelor care le genereaza, finalizata in recomandari cu caracter corectiv
sau de dezvoltare.
esenta aplicarii ei consta in analiza cauza-efect (calitatea diagnosticului depinde de masura in care s-au
identificat cauzele generatoare de disfunctionalitati si, ulterior, de corelarea recomandarilor cu aceste
cauze);
caracterul sau participativ (complexitatea activitatilor desfasurate intr-o organizatie presupune antrenarea
mai multor salariati de specialitati diferite, dintre care nu trebuie sa lipseasca managerii si executantii
implicati nemijlocit in activitatile respective);
finalizarea sa in recomandari (recomandarile sunt transmise managerilor, in vederea valorificarii lor
ulterioare pe plan decizional si operational).
stabilirea domeniului de investigat, care este rezultatul deciziei adoptate de regula de managementul superior al
organizatiei. Delimitarea corecta a domeniului de investigat este importanta intrucat influenteaza direct calitatea
diagnosticului. Supradimensionarea domeniului atrage dupa sine irosirea de resurse umane, financiare si de timp,
iar subdimensionarea conduce la un diagnostic neconcludent din cauza faptului ca in sfera investigatiei nu sunt
incluse o serie de variabile cu impact major asupra eficientei rezultate;
documentarea preliminara, in cadrul careia se culeg informatiile cu caracter economic, tehnic, uman, uman,
managerial etc. referitoare la domeniul investigat;
stabilirea principalelor puncte vulnerabile si a cauzelor care le genereaza;
identificarea principalelor puncte forte si a cauzelor care le genereaza;
formularea recomandarilor axate pe eliminarea cauzelor care au determinat punctele vulnerabile si pe
intensificarea celor care au generat punctele forte.
Metoda sedintei
Sedinta consta in reunirea mai multor persoane pentru un scurt interval de timp
sub coordonarea unui manager, in vederea solutionarii unor sarcini cu caracter
informational sau decizional.
pregatirea sedintei;
deschiderea sedintei;
desfasurarea sedintei;
finalizarea sedintei.
Brainstorming-ul
Brainstorming-ul sau „asaltul de idei” face parte din categoria metodelor de stimulare a creativitatii
resurselor umane si are drept obiectiv emiterea unui numar cat mai mare de idei privind modul de solutionare a
unei probleme. Aceste idei se obtin prin stimularea si dezvoltarea creativitatii in cadrul grupului, in conditiile crearii
si mentinerii unei atmosfere permisive, favorabile exprimarii opiniilor.
Brainstorming-ul se desfasoara sub forma unei reuniuni la care participa intre 5 si 12 persoane, de preferinta
cat mai eterogene din punctul de vedere al pregatirii. Lucrarile reuniunii sunt conduse de o persoana care
indeplineste atat rolul de animator, cat si de moderator. Durata optima de desfasurare a brainstorming-ului variaza
intre 15 si 45 de minute.
1. Consideratii introductive
subsistemul organizatoric;
subsistemul decizional;
subsistemul informational;
subsistemul metodologico-managerial (al sistemelor, metodelor si tehnicilor manageriale).
organizare formala;
organizare informala.
organizare procesuala;
organizare structurala.
functiuni;
activitati;
atributii;
sarcini
postul;
functia;
nivelul ierarhic;
compartimentul;
ponderea ierarhica;
relatiile organizatorice.
grupul informal;
liderul informal;
autoritatea informala;
norma de conduita informala;
relatiile informale.
2. Functiunile organizatiei
Functiunea comerciala asigura legatura intre organizatie si mediul ambiant si cuprinde trei activitati:
Functiunea financiar - contabila reuneste un ansamblu de activitati prin care resursele financiare proprii si
atrase sunt combinate si utilizate in vederea indeplinirii misiunii organizatiei si a sistemului sau de obiective.
Cele trei activitati care intra in componenta functiunii financiar - contabile sunt:
activitatea financiara (consta intr-o suita de procese prin care se stabilesc si se obtin resursele
financiare necesare atingerii obiectivelor previzionate);
activitatea de contabilitate (rezida in ansamblul proceselor prin care resursele materiale si
financiare ale organizatiei sunt evidentiate in documente, in expresie fizica si valorica);
activitatea de control financiar de gestiune (cuprinde un ansamblu de procese prin care se verifica
respectarea normelor legale cu privire la existenta, integritatea, utilizarea si pastrarea resurselor
materiale si financiare care intra in patrimoniul organizatiei).
postul;
functia;
ponderea ierarhica;
compartimentul;
nivelul ierarhic;
relatiile organizatorice.
obiectivul individual;
competenta;
sarcina;
responsabilitatea.
Intre componentele unui post trebuie sa existe o relatie de echilibru, cunoscuta in literatura de
specialitate sub denumirea de „Triunghiul de aur al organizarii”.
functii manageriale;
functii de executie.
Functiile manageriale au o sfera mai larga de competente, sarcini si responsabilitati si implica atributii
de previziune, de organizare, de coordonare, de antrenare si de control-evaluare. Titularii functiilor
manageriale fundamenteaza si adopta decizii care afecteaza activitatile desfasurate de alte persoane din
organizatie.
Functiile de executie au o sfera mai restransa de sarcini, competente si responsabilitati, iar deciziile
adoptate de titularii acestor functii nu afecteaza activitatea altor persoane.
Ponderea ierarhica reprezinta numarul de salariati condusi in mod direct de un manager. Pe masura
ce se avanseaza de la baza piramidei manageriale catre varful acesteia, marimea ponderii ierarhice scade.
Dimensiunea ponderii ierarhice este influentata de o serie de factori, cum ar fi:
compartimente functionale;
compartimente operationale.
Compartimentele functionale sunt cele care fundamenteaza si elaboreaza studii si analize, stabilesc
metodologii, proceduri de lucru, pregatind, astfel, deciziile care vor fi adoptate de managementul superior al
organizatiei (spre exemplu, compartimentele de marketing, de resurse umane, de contabilitate, de informatica,
de management, de conceptie tehnica etc.).
Nivelul ierarhic reuneste totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate la aceeasi distanta ierarhica
de cel mai inalt organism de management participativ (Adunarea Generala a Actionarilor, Comitetul de
directie etc.)
Relatiile organizatorice reprezinta raporturile care se stabilesc intre functii, posturi si compartimente.
Relatiile organizatorice pot fi:
de autoritate (se stabilesc intre titularii unor posturi manageriale si cei ai unor posturi de
executie sau intre titularii unor posturi manageriale situate pe niveluri ierarhice diferite);
de cooperare (se stabilesc intre titularii unor posturi manageriale sau de executie situate pe
acelasi nivel ierarhic);
de control (se stabilesc intre doua compartimente, unul dintre acestea avand competenta de
control asupra celuilalt - spre exemplu, relatia dinte compartimentul tehnic al calitatii produselor
si un compartiment de fabricatie).
organigrama;
regulamentul de organizare si functionare;
descrierile de functii;
descrierile de posturi.
Cea de a doua sectiune se constituie intr-o prezentare mai detaliata a principalelor subdiviziuni
organizatorice ale firmei (departamente, compartimente, servicii si birouri).
Descrierile de functii cuprind elementele definitorii pentru fiecare functie din organizatie. O descriere
de functie cuprinde:
denumirea functiei;
obiectivele functiei;
principalele relatii organizatorice stabilite intre functia respectiva si celelalte functii din
organizatie.
denumirea posturilor;
obiectivele individuale ale posturilor;
sarcinile, competentele si responsabilitatile circumscrise posturilor;
cerintele specifice ale posturilor.
Organizarea informala
Organizarea informala reuneste ansamblul interactiunilor umane cu caracter organizatoric care apar si
se dezvolta in mod spontan si natural intre membrii unei organizatii. Organizarea informala cuprinde:
grupul informal;
autoritatea informala
liderul informal;
norma de conduita informala;
relatiile informale.
Grupul informal reprezinta un grup de persoane conturat in mod spontan, care au anumite obiective
comune.Autoritatea informala constituie influenta interpersonala pe care un membru al unui grup informal o
are asupra celorlalti membri ai acestuia, prin intermediul informatiilor posedate, a remarcilor, a cunostintelor,
a experientei dobandite etc.
Liderul informal este persoana care are cea mai ridicata autoritate informala in cadrul unui grup
informal.Norma de conduita informala consta in modul de a se comporta si de a actiona al membrilor unui
grup informal, obligatoriu pentru toti componentii acestuia.Relatiile informale desemneaza raporturile care se
stabilesc intre membrii unui grup informal, precum si intre diferite grupuri informale dintr-o organizatie.
15.Parametrii tehnico-economici
Pentru estimarea economică a proiectului de curs se determină un şir de indici tehnico-economici:
1. Coeficient de neuniformitate – 1,71
2. Numărul maxim de muncitori – 25 muncit.
3. Numărul mediu de muncitori – 14,6 muncit.
4. Numărul total de muncitori – 380 muncit.
5. Numărul zilelor de lucru pe şantier – 26 zile
6. Bugetul total al proiectului – 380000 mii, lei
16 Cantitatea de lucrări (volumul lucrărilor).
Volumul principalelor lucrâri de construcţie-montaj se determină după desenele de
execuţie, schiţe ale fiecărui sector în unităţi fizice de măsură.
Necesarul de timp de muncă se dermină înmulţind norma de timp de muncă în om-ore pe o
unitate de măsură, la volumul fizic al lucrării. Norma de timp de muncă pe o unitate se
determină din IND –“ Indicatoare de norme de diviz”. Analogic se află şi norma de timp de
muncă a maşinilor. Volumul de lucrari reprezinta totalitatea lucrarilor de constructii montaj pentru un
proces dat preluat din antemasuratoare sau în listele de lucrari exprimat în unitati de masura natural.
Productivitatea muncii este unul din cei mai importanti indicatori sintetici ai eficientei activitatii
economice a intreprinderilor, care reflecta eficacitatea sau rodnicia muncii cheltuite in procesul de productie.
Cresterea productivitatii muncii constituie cel mai important factor de sporire a volumului productiei, de
reducere a costurilor de productie si de crestere a rentabilitatii si competitivitatii produselor. Nivelul
productivitatii muncii se determina fie ca raport intre volumul productiei si cantitatea de munca cheltuita
pentru obtinerea lui, fie prin raportarea timpului de munca cheltuit la volumul productiei obtinute:
Q - volumul productiei;
Potrivit lui Abraham Maslow, parintele modelului, nevoile umane pot fi impartite in doua mari grupe:
nevoi de ordin inferior, care includ nevoile fiziologice, securitatea si afilierea sociala si nevoi de ordin
superior, care includ nevoile de stima si autodepasire.In timp ce nevoile de ordin inferior sunt deosebite
privind bunastarea fizica si sociala, nevoile de ordin superior reprezinta dorintele persoanei de dezvoltare si
crestere psihologica.
Maslow a intuit ca marea diversitate a nevoilor umane poate fi clasificata in cinci categorii fundamentale
sau de baza:
1. Nevoile fiziologice sunt esentiale pentru supravietuire. Acestea includ: hrana, apa, aerul, odihna,
locuinta si sexul.
2. Nevoile de siguranta si securitate includ nevoi de protectie impotriva amenintarilor fizice si psihice ale
mediului si increderea ca nevoile fiziologice vor fi atinse, asigurate in viitor. Cumpararea unei polite de
asigurare sau cautarea si gasirea unei slujbe sigure si cu o buna perspectiva de pensionare sunt manifestari ale
nevoilor de securitate.
3. Nevoile sociale, uneori numite si nevoi de afiliere, includ un sentiment de partenenta a existentei
acceptate de catre altii, de interactiune sociala si de primire a afectiunii si a sprijinului celorlalti.
4. Nevoile de stima includ: autorespectul/respectul fata de sine, realizarea, competenta, respectul altora,
recunoasterea s.a.
5. Nevoile de autodepasire includ, in special, dorintele si nevoile potentiale si permanente ale fiecaruia
dintre noi de a creste, de a ne dezvolta ca personalitate multilaterala.
Astfel, Victor Vroom a introdus in literatura managementului o alta teorie de proces al motivarii muncii
si a realizat o contributie importanta in domeniu. Teoria expectantei a motivarii ridica o problema centrala:
Ce determina disponibilitatea unui individ de a lucra din greu, cu harnicie pentru indeplinirea sarcinilor
importante pentru organizatie? Ca raspuns la aceasta problema, teoria expectantei sugereaza ca: „oamenii vor
face ceea ce pot, cand doresc ei'. Mult mai specific, Vroom sugereaza ca motivarea muncii depinde de relatiile
intre cei trei factori ai expectantei:
1. Expectanta: Credinta unei persoane ca muncind din greu sau cu harnicie va rezulta nivelul dorit de
performanta a sarcinii de indeplinit (aceasta este cunoscuta uneori drept: expectanta efort-performanta).
Efort - performanta;
Performanta - rezultat;
Valenta rezultatului.
MOTIVARE
Sa presupunem, de exemplu, ca un manager este ingrijorat daca sau nu perspectiva castigarii unei
promovari va fi un factor motivational pentru un subordonat. O prezumtie tipica este aceea ca oamenii vor fi
motivati sa munceasca din greu pentru a castiga o promovare. Dar este aceasta idee neaparat adevarata? Teoria
expectantei ne spune ca motivarea unei persoane de a lucra din greu pentru o promovare va fi slaba daca una
dintre urmatoarele conditii este prezenta:
> daca expectanta este joasa, motivatia va suferi. Persoana poate simti ca nu poate
sa incerci?
> daca instrumentalitatea este joasa, va suferi motivarea. Persoana nu are incredere,
> daca valenta este joasa motivarea va suferi. Persoana poate sa puna un pret mic pe
Teoria expectantei ii face constienti pe manageri cu privire la astfel de probleme. Ea ii poate ajuta sa
inteleaga mai bine si sa raspunda la diferite puncte de vedere prezente la locul de munca. Aceasta teorie a adus
ceva diferit, si anume ca un manager poate folosi iluminarile teoriei expectantei pentru a clarifica legatura
dintre efort si performanta, legatura dintre performanta si rezultate (consecinte ale muncii) si alegerea
rezultatelor muncii pretuite de individ.
Relevanta pentru management: Teoria expectantei ofera cateva sugestii pentru managerii care doresc sa
creasca motivarea fortei de munca, astfel:
1. Deoarece diferiti oameni au nevoi diferite si, deci, evalueaza diferit o recompensa data, managementul
va incerca sa potriveasca, sa armonizeze recompensele oferite cu nevoile muncitorului.
3. Managerii vor dezvolta perspective inalte, dar realiste pentru performantele subordonatilor si, totodata,
sa ajute subordonatii sa perceapa ca ei sunt capabili de performantele dorite prin eforturi normale. Modul de
perceptie al salariatilor insisi este afectat de expectantele managementului privind comportarea lor.
29. Negocierea afacerilor.Managerul ca negociator
Negocierea este bazata pe dialog. A negocia înseamna a comunica în speranta de ajunge
la un acord.
prenegocierea, are ca punct de plecare prima discutie, cand partenerii lasa sa se inteleaga
faptul ca ar fi interesati in abordarea uneia sau mai multor probleme. O asemenea etapa
va cuprinde :
Eficienta economico-sociala este definita prin ansamblul efectelor economico-sociale utile inregistrate la
toate nivelurile societatii, in raport cauzal cu eforturile depuse pentru obtinerea lor.
Caracterul deosebit de complex si sistemic al acesteia este evidentiat de multidimensionalitatea sa, situatie
ce reclama o abordare profunda a eficientei economico-sociale, in contextul luarii in considerare a rolului determinant
al managementului in amplificarea nivelului sau.
La randul sau, eficacitatea consta in realizarea obiectivelor si sarcinilor ce revin managementului in conditiile
temporale si calitative prestabilite.
potentarea muncii de executie la nivelul fiecarui loc de munca, concretizata in cresterea productivitatii
muncii, prin decizii si actiuni corespunzatoare;
amplificarea functionalitatii globale a firmei, data de rationalizarea ansamblului de conexiuni decizionale,
informationale si organizationale;
integrarea la un nivel superior a activitatilor firmei in cadrul pietei si economiei nationale, pe baza de criterii
economice, cu urmari nemijlocite asupra economisirii de munca vie si materializata.
Plecand de la aceste trei modalitati de amplificare a eficientei economice a firmei, in care managementul
este factorul decisiv, semnalam unele mutatii de esenta si de mare actualitate:
impactul major al managementului asupra eficientei sociale, ce vizeaza cu prioritate aspecte necuantificabile,
dar cu consecinte multiple asupra factorilor implicati in activitatile firmei, in special factorul uman;
abordarea contextuala a eficientei, bazata pe conceperea firmei ca sistem deschis, componenta a macro si
mondosistemului;
situarea pe primul plan a potentialului firmei si componentelor sale, cu diminuarea corespunzatoare a
ponderii acordate rezultatelor obtinute;
evidentierea contributiei majore a managementului la eficacitatea organizatiei.
Pentru aceasta, managementul in sine trebuie sa fie eficace, adica sa permita realizarea obiectivelor si
sarcinilor in conditii de calitate si timp prestabilite. Din succinta trecere in revista a aspectelor referitoare la
implicarea managementului in eficienta si eficacitatea organizatiei rezulta necesitatea abordarii
bidimensionale a acestuia, prin prisma eficientei si eficacitatii proprii.
Managementul proiectelor de constructii a fost initial un proces în mare parte intuitiv, ajutat uneori de
graficele de tip GANTT, care au reprezentat la început un progres, dar ulterior s-au dovedit a fi insuficiente.
Au aparut noi principii si metode de management al costului, timpului si resurselor proiectelor care trateaza
procesul de constructii ca un sistem unitar.
În cadrul managementului proiectelor de constructii obiectul condus este proiectul de constructii. Proiectul
este o întreprindere cu durata de actiune limitata, având drept scop realizarea, reabilitarea sau demolarea
unui obiectiv de constructii prin executarea unor lucrari variabile si nestandardizate într-un anumit termen,
pe baza unui anumit buget, respectând specificatiile de calitate cerute.
Există mai multe părţi implicate în elaborarea, implimentarea şi evaluarea unui proiect, specificul fiind după
cum s-a şi menţionat că vorbim de un lucru în echipă (team-workpe parcursul tuturor etapelor ale unui proiect.
Persoanele implicate în realizarea acţiunii sunt :
- echipa de conducere (Echipa de Management );
- colaboratorii;
- monitorii;
- evaluatorii;(interni sau externi)
- responsabilul financiar. (intern sau extern).
Pentru soluţionarea tuturor problemelor ce pot apărea, organizaţiile focusate pe proiecte au elaboat
structuri speciale menite să se ajusteze la rigoriile lucrului în cadrul proiectului. Amploarea managementului
proiectelor ca modalitate de a susţine competiţia economică, de a răspunde mediului economic din ce în ce
mai solicitant a condus la apariţia unui nou tip de organizaţie – organizaţia centrată pe proiecte. În cazul unei
astfel de organizaţii, performanţa nu se mai măsoară, spre exemplu, în funcţie de soliditatea organigramei, ci
în funcţie de capacitatea de a se adapta la proiecte şi în funcţie de consistenţa portofoliului de proiecte.
Valoarea organizaţiei nu se mai măsoară după numărul de angajaţi. Competenţa profesională nu mai este nici
ea o valoare în sine, ceea ce contează mai mult este viteza cu care angajaţii îşi unesc abilităţile şi cunoştinţele
pentru a găsi o soluţie la o problemă comună, precum şi viteza cu care, o dată rezolvată problema (o dată
încheiat proiectul), angajaţii formează combinaţii diferite pentru a rezolva o nouă problemă.
33. Ciclul de viata al proiectelor.
34.Efectul economic generat de reducerea duratei.