Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
FACULTATEA DE MANAGEMENT
MODULUL ADMINISTRAŢIE PUBLICĂ
LUCRARE DE LICENŢĂ
ÎN
PRIMĂRIA SECTORULUI 2
BUCUREŞTI 2003
CUPRINS
Bibliografie.
2
CAPITOLUL I
7
1.2 OPORTUNITATEA IMPLEMENTĂRII MANAGEMENTULUI
CALITĂŢII ÎN PRIMĂRIA SECTORULUI 2
Administraţia publică reprezintă cea mai complexă formă de reprezentare a statului în cadrul
sistemului politico-administrativ, acesta constituind unul din motivele pentru care este nevoie
de o reformă a administraţiei publice în România având ca scop principal adaptarea acesteia la
transformările economico-sociale produse o dată cu schimbarea din 1989.
Deşi această idee a fost exprimată după 1990 de toate guvernele, se poate aprecia că
administraţia centrală cât mai ales cea locală a rămas, începând cu 1990, în mare parte
neschimbată, atât din cauza constrângerilor financiare cât si din lipsă de determinare politică şi
experienţă în ceea ce priveşte structurile administrative alternative, aşa cum de altfel se
precizează şi în programul de aderare la UE. Reforma administrativă deşi a constituit în toate
programele de guvernare un capitol distinct şi a fost mult mediatizată, nu a reprezentat o
prioritate, metodele centraliste perpetuându-se, iar schimbările produse au fost mult prea lente
şi fragmentate. După 14 ani se constată că procesul de reformă întâmpină rezistenţă la nivelul
instituţiilor care ar trebui să îl realizeze.
Trecerea de la administraţia publică la managementul public presupune o serie de schimbări
majore. Trecerea de la “a servi” la “a obţine rezultate, a îmbunătăţi nivelul calificării
profesionale şi a asuma responsabilitatea” reprezintă o schimbare fundamentală în însăşi
concepţia guvernării. Schimbările manageriale vor permite realizarea obiectivelor într-un mod
eficient, echitabil şi eficace.
În acest cadru îşi desfăşoară activitatea şi Primăria Sectorului 2, care conform legii, este o
instituţie aparţinând administraţiei publice locale, iar prin activitatea pe care o desfăşoară, face
parte din sfera organizaţiilor publice care furnizează servicii cetăţeanului. Fiind parte integrantă
a puterii executive, ca în orice stat de drept, Primăria are ca principal obiectiv satisfacerea
cerinţelor, nevoilor generale ale membrilor societăţii. Acest deziderat îl realizează pe baza
legislaţiei ce emană de la puterea legislativă , prin intermediul personalului alcătuit în principal
din funcţionari publici. Dat fiind faptul că cerinţele populaţiei , care intră în obligaţiile
administraţiei locale de a le satisface, variază permanent, Primăria trebuie să-şi orienteze
strategia pentru onorarea eficientă şi eficace a obligaţiilor pe care şi le asumă.
Acest obiectiv, al satisfacerii nevoilor cetăţenilor la un nivel cât mai ridicat, a devenit tot mai
dificil de realizat în ultimii ani când Primăria a resimţit deplin procesul de descentralizare a
administraţiei publice din România. Parte a amplului proces de reformă a administraţiei,
procesul de descentralizare s-a dorit a fi un transfer de sarcini şi autoritate de la nivelul
administraţiei centrale la nivelul administraţiei locale. În aceste condiţii, Primăriei i-au fost
repartizate noi sarcini căruia aceasta trebuie să le facă faţă. Ceea ce s-a uitat în cadrul acestui
proces a fost alocarea resurselor financiare, materiale, umane etc. necesare realizării noilor
sarcini transferate la nivel local. În aceste condiţii, managementul acestei instituţii se confruntă
cu noi probleme: cea a cheltituirii eficiente a resurselor lilitate de care dispune şi cea a
menţinerii şi chiar a îmbunătăţirii calităţii serviciilor oferite cetăţenilor.
Sporirea numărului nevoilor cetăţenilor care se cer a fi satisfăcute, precum şi exigenţa
crescută a cetăţenilor faţă de calitatea serviciului primit, numărul în creştere de organizaţii care
8
furnizează servicii comunităţii crează o nouă presiune asupra Primăriei, de a-şi reorganiza
activitatea în scopul furnizării de servicii de calitate comunităţii.
Pentru a putea face faţă acestor noi provocări, instituţia este obligată să recurgă la
instrumente şi metode moderne de management, acestea putând fi oferite, parţial, de
managementul calităţii. Preocupările instituţiei vor trebui să se concentreze pe cunoaşterea
nevoilor clienţilor-cetăţeni şi transformarea ei într-o organizaţie eficientă şi dinamică , după
modelul celor din sectorul privat.
Deoarece Primăria, având un buget limitat, nu dispune de resurse financiare suficiente, îşi
poate îmbunătăţi activitatea prin eficientizarea muncii factorului uman din cadrul acesteia,
managementul superior trebuind să conştientizeze faptul că angajaţii sunt principala resursă de
care dispune şi că, la fel ca în orice organizaţie presatatoare de servicii, aceştia influenţează în
mod fundamental calitatea serviciilor furnizate şi în mod indirect imaginea instituţiei, Primăria
Municipiului Piteşti, ca şi alte instituţii ale administraţiei locale suferind de o deteriorare
accentuată a acesteia.
Până în prezent, preocupările pentru perfecţionarea angajaţilor, condiţie esenţială pentru
realizarea unui serviciu de calitate, şi satisfacerea nevoilor clienţilor nu au constituit o prioritate
pentru conducerea instituţiei. Trebuie subliniat faptul că, în cadrul organizaţiei prestatoare de
servicii dimensiunea umană a prestării unui serviciu este legată de calitatea personalului de
contact care coproduce, de cele mai multe ori serviciul împreună cu clientul. Contextul
deosebit de complex în care potenţialul uman şi mijloacele materiale participă la realizarea
serviciului, pune în evidenţă necesitatea adaptării competenţelor personalului de contact la
exigenţele serviciului prestat. Însă pentru realizarea obiectivelor instituţiei, perfecţionarea
pregătirii profesionale a angajaţilor nu este de ajuns. Pe lângă aceasta este nevoie de o
schimbare a mentalităţii funcţionarilor publici, evoluând către un scop bine precizat: satisfacţia
cetăţeanului.
Etica constituie un element ce caracterizează managementul calităţii ca filozofie şi este cadru
de referinţă pentru organizaţii. Respectul pentru ceea ce înseamnă norme, cetăţeni, personal şi
instituţii care colaborează cu Primăria trebuie să facă parte din preocupările acesteia pentru
îmbunătăţirea activităţii şi calităţii serviciilor.
Responsabilitatea utilizării în mod adecvat a fondurilor publice, precum şi prestarea celor
mai bune servicii comunităţii, trebuie să mobilizeze funcţionarii şi angajaţii Primăriei să
întreprindă acţiuni ce depăşesc simpla respectare şi îndeplinire a cerinţelor normelor
legislative. Totodată, orientarea către client necesită o mai mare consideraţie acordată
cetăţeanului, nevoilor şi aşteptărilor acestuia.
Din punct de vedere al funţionarului public, implementarea unui sistem al calităţii este
necesară pentru crearea unei noi culturi organizaţionale, în sensul că fiecare angajat trebuie să
ştie cum şi în ce măsură îşi poate aduce contribuţia la creşterea gradului de de satisfacţie al
cetăţeanului. La unii funcţionari publici se manifestă atitudinea de formalism şi birocraţie, de
comoditate şi plictiseală în exercitarea unor atribuţii ale funcţiei lor. În unele cazuri, în relaţiile
cu cetăţenii în special, confundă funcţia publică cu un bun personal, cu consecinţe negative şi
în plan social. Munca rutinieră a unor funcţionari influenţează direct atât asupra acestora, cât şi
a colectivului din care face parte. Aceasta a condus, în general, la comoditate, imobilitate în
gândire, lipsă de efort intelectual în însuşirea a tot ceea ce este nou, imposibilitatea de a evalua
9
problemele cu care se confruntă, la lipsa unei opinii proprii, a unor iniţiative în promovarea
noului.
Toţi funcţionarii participă la asigurarea unei anumite calităţi şi la menţinerea ei pe termen
lung în cadrul tuturor proceselor. Fiecare angajat trebuie să cunoască sensul muncii sale,
putându-se identifica cu aceasta, îndeplinindu-şi astfel mai bine sarcinile. Se ştie că de cele
mai multe ori funcţionarii renunţă să semnaleze problemele existente în cadrul Primăriei ( au
mai făcut-o şi în trecut şi nu s-a schimbat nimic). Managementul calităţii adoptă o poziţie total
diferită. Orice funcţionar este încurajat să semnaleze erorile şi disfuncţionalităţile chiar dacă nu
are o propunere concretă de remediere a lor. Astfel, dacă angajatul constată ca initiativele şi
propunerile sale de eficientizare sunt luate în serios, va participa activ la procesul de
îmbunătăţire a activităţii şi calităţii serviciilor. Este necesară stimularea, aşa cum spuneam şi în
primul subcapitol, a posturii duble a funcţionarului, de decident şi de executant, ceea ce va
conduce la apariţia şi dezvoltarea motivaţiei acestuia, deci la o participare îmbunătăţită la
proiectarea şi derularea proceselor din cadrul Primăriei. În aceste condiţii, angajatul nu se va
mai simţi inutil, trecând de la ipostaza de birocrat autentic fără punct de vedere, la funcţionarul
responsabil capabil de a se implica în decizii luate de către superiorii săi.
Implementarea sistemului de management al calităţii trebuie să aibă în vedere şi
îmbunătăţirea eficienţei structurii organizatorice. Îmbunătăţirea eficienţei structurii
organizatorice contribuie la:
- îmbunătăţirea cooperării între compartimente, în vederea realizării unui
climat favorabil lucrului în echipă orientat spre calitate;
- îmbunătăţirea cooperării între angajaţi printr-un limbaj comun, orientat spre
cunoaşterea necesităţilor cetăţenilor;
- creşterea gradului de implicare a personalului, datorită cadrului creat de
sistemul calităţii, ceea ce permite utilizarea eficientă a resurselor umane şi dezvoltarea
personalităţii funcţionarilor;
- reducerea cheltuielilor de personal.
O altă prolemă cu care se confruntă Primăria este nivelul ridicat al fluctuaţiei a personalului
bine pregătit profesional care migrează către sectorul privat. Acest lucru se datorează nu numai
insuficientei motivări financiare şi materiale, ci şi cadrului puţin stimulator în care îşi
desfaşoară activitatea. Cunoscând că performanţa este o funcţie a motivaţiei este necesar să se
aplice o nouă grilă de salarizare, care să stimuleze funcţionarul public. Numai în acest mod se
poate ajunge la o structură organizatorică suplă şi flexibilă, element de bază pentru buna
funcţionare a Primăriei în interesul cetăţeanului. Atunci când funcţionarii simt că au contribuit
la succesul instituţiei lor, satisfacţia profesională a acestora creşte, iar numărul demisiilor
nedorite se vor reduce simţitor.
Necesitatea implementării unui standard de calitate în Primăria Sectorului 2 decurge şi din
dezvoltarea relaţiilor de parteneriat. Este vorba în principal de parteneriatul public-privat,
deoarece realizarea de întreprinderi mixte cu capital atât public cât şi privat, create în scopul
satisfacerii unor cerinţe care nu pot fi rezolvate în mod adecvat de către Primărie, vor deveni în
viitorul apropiat o alternativă la serviciile oferite de primărie. Existenţa unui sistem certificat
ISO va spori încrederea partenerilor privaţi – interni sau internaţionali – , a cetăţenilor,
clienţilor, furnizorilor şi colaboratorilor în calitatea serviciilor prestate de primărie. Certificarea
Primăriei conform normelor ISO, impune respectarea unui standard internaţional în vigoare, iar
10
certificatul eliberat de organismul de acreditare pune în evitenţă conformitatea cu referenţialul
ales.
Certificarea reprezintă un mijloc indispensabil de dezvoltare a relaţiilor
internaţionale, pornind de la o terminologie comună şi de la un standard
recunoscut nu numai la nivel european ci chiar internaţional.
1.3.1 Generalităţi
Conducerea este responsabilă pentru stabilirea unei politici care să fie destinată obţinerii
calităţii serviciului şi satisfacţiei clientului. Implementerea cu succes a acestei politici depinde
de angajamentul conducerii faţă de dezvoltarea şi funcţionarea eficace a unui sistem al calităţii.
Personalul
a) Motivare
Fiecare membru al personalului implicat constituie una dintre cele mai importante resurse
din organizaţie. Acesta are o importantă specială într-o organizaţie prestatoare de servicii, unde
comportamentul şi prestaţiile persoanelor au o influenţă directă asupra calităţii serviciului.
Pentru stimularea personalului din punct de vedere al motivării, dezvoltării, comunicării şi
prestaţiei, conducerea trebuie:
- să selecteze personalul pe baza capabilităţii de a satisface atribuţiile definite în fişa postului;
- să asigure un mediu de lucru care să stimuleze performanţa şi o relaţie sigură de muncă;
- să pună în valoare potenţialul fiecărui membru al organizaţiei, prin metode de muncă
adecvate şi creatoare, precum şi posibilităţi care să ofere o mai mare implicare;
- să se asigure că sarcinile care trebuie realizate şi obiectivele care trebuie îndeplinite sunt
înţelese, inclusiv modul în care acestea influenţează calitatea;
- să se preocupe de faptul ca tot personalul să simtă că are o implicare în calitatea serviciului
prestat clienţilor;
- să încurajeze contribuţiile care duc la creşterea calităţii, prin acordarea recunoaşterii şi
recompensei cuvenite pentru realizarea acesteia;
- să evalueze periodic factorii care motivează personalul pentru realizarea calităţii serviciului;
- să stabilească acţiuni planificate pentru actualizarea nivelului de calificare a personalului;
b) Instruire şi dezvoltare
Educaţia conştietizează nevoia de schimbare şi furnizează mijloacele prin care schimbarea şi
dezvoltatea pot fi realizate.
Elementele importante ale dezvoltării personalului cuprind:
- instruirea conducerii executive în domeniul conducerii calităţii, inclusiv în ceea ce
priveşte costurile referitoare la calitate şi la evaluarea sistemului calităţii;
- instruirea personalului ( fără a se limita numai la personalul cu responsabilităţi
referitoare la calitate );
- educarea personalului în spiritul politicii în domeniul calităţii organizaţiei prestatoare
de servicii, al obiectivelor şi al conceptelor organizaţiei privind satisfacerea clientului;
- proceduri pentru specificarea şi verificarea faptului că personalul a primit o instruire
adecvată;
- instruire în controlul procesului, în culegerea şi analiza de date, în identificarea şi
analiza problemelor, în acţiuni corective şi îmbunătăţiri, în metode de lucru în echipă şi în
comunicare;
- necesitatea de a evalua cu atenţie cerinţele personalului pentru calificări oficiale şi de
a acorda o asistenţă şi o încurajare adecvate, acolo unde este cazul;
13
- evaluarea capacităţii personalului de a-şi aprecia necesităţile şi potenţialul de
dezvoltare;
c) Comunicare
Personalul care prestează servicii, în special cel care este în relaţie directă cu clientul, trebuie
să aibă cunoştinţele corespunzătoare şi aptitudinile necesare pentru comunicare. Acest personal
trebuie să fie apt să constituie în mod firesc o echipă de lucru capabilă să coopereze
corespunzător atât cu organizaţiile exterioare, cât şi cu reprezentanţi ai acestora, pentru a presta
servicii în condiţii de promptitudine.
Activităţile de echipă, cum ar fi reuniunile pe teme de îmbunătăţire a calităţii, pot fi eficiente
pentru ameliorarea comunicării între membrii personalului şi pot favoriza o atitudine
participativă şi cooperantă în rezolvarea problemelor.
Comunicarea curentă în cadrul organizaţiei trebuie să fie o caracteristică pentru toate
nivelurile conducerii. Existenţa unui sistem corespunzător de informare este un instrument
esenţial pentru comunicare şi pentru prestarea serviciului. Metodele de comunicare pot include:
- scurte expuneri prezentate de conducere;
- şedinţe pentru schimbul de informaţii;
- informări documentare;
- mijloace tehnice de informare;
Resurse materiale
Resursele materiale necesare pentru prestarea serviciului cuprind:
- echipamente şi spaţii pentru prestarea serviciului;
- necesităţi operaţionale, cum ar fi asigurarea cazării, sisteme de informare şi transport;
- facilităţi, instrumente şi software , necesare pentru evaluarea calităţii;
- documentaţie operaţională şi tehnică;
14
Se recomandă ca procedurile să fie convenite, accesibile personalului şi înţelese de către toţi
cei care sunt implicaţi în aplicarea acestora.
b) Înregistrările calităţii furnizează informaţii:
- asupra gradului de îndeplinire a obiectivelor calităţii;
- asupre nivelului de satisfacţie sau de insatisfacţie produsă de către serviciu clientului;
- despre rezultatele sistemului calităţii pentru analiza şi îmbunătăţirea serviciului;
- despre analizele efectuate în scopul identificării tendinţelor calităţii;
- pentru acţiunile corective şi eficienţa acestora;
- asupra prestărilor corespunzătoare ale subcontractanţilor;
- asupra calificării şi instrurii personalului;
Înregistrările calităţii trebuie să fie :
- verificate ca fiind valabile;
- uşor de găsit;
- păstrate pentru o perioadă dată;
- protejate împotriva distrugerii, pierderii şi deteriorării pe durata arhivării;
Succesul implementarii unui sistem de mangement al calităţii într-o instituţie publică este
condiţionat de resursele de care dispune aceasta, atât cele financiare cât mai ales cele umane.
Resursele financiare antrenate în susţinerea unui sistem de asigurare şi îmbunătăţire a
calităţii nu sunt deloc neglijabile deoarece, acesta antrenează o serie de cheltuieli cu pregătirea
profesionlă a angajaţilor în domeniul calităţii, cu societatea care realizează certificarea
sistemului calităţii, cu mijloacele materiale necesare desfaşurării în bune condiţii a proceselor
de asigurare a calităţii în instituţie. Toate aceste componente generează cheltuieli din bugetul
instituţiei nu numai în faza de implementare ci şi pe perioada menţinerii sistemului certificat
ISO. Trebuie menţionat ca certificatul care atestă conformitatea cu prevederile standardelor
ISO este acordat pe o perioadă de maxim 3 ani, după care instituţia va solicita reînnoirea
certificatului ceea ce va conduce inevitabil la noi cheltuieli. Totodată auditurile periodice la
16
care este supusă instituţia de către organismul de certificare respectivă după certificarea
iniţială generează alte consumuri de resurse financiare.
Implementarea unui sistem de management al calităţii necesită un suport material important,
acesta referidu-se în principal la achiziţionarea de sisteme informatice, atât hardware cât şi
software, necesare îmbunătăţirii comunicării şi cooperării între compartimente pe de o parte, şi
între angajaţi pe de altă parte, cât şi pentru îmbunătăţirea fluxurilor informaţionale din cadrul
instituţiei.
Calitatea unui sistem de management al calităţii depinde într-o măsură importantă de nivelul
de pregătire profesională în general cât şi în domeniul calităţii a angajaţilor instituţiei.
Conducerea instituţiei este responsabilă pentru crearea premiselor procesului de îmbunătăţire
a calităţii; ea însăşi trebuie să se implice activ în acest proces şi să stimuleze participarea
tuturor angajaţilor la acest proces.
Toţi angajaţii participă la asigurarea unei anumite calităţi şi la menţinerea acesteia pe termen
lung. Fiecare trebuie să se implice în realizarea acestor deziderate. Fiecare trebuie să ştie să
poată descrie în ce constă activitatea sa. Fiecare poate să facă propuneri de schimbări raţionale
în cadrul locului de muncă. În funcţie de sarcinile pe care le îndeplinesc şi funcţiile pe care le
ocupă în instituţie, toţi funcţionarii vor trebui să urmeze cursuri pe temă utilizării sistemului de
management al calităţii. Tematica cursurilor de instruire trebuie adaptată fiecărui domeniu de
activitate. Punerea în practică a procesului de instruire a personalului se realizează de sus în
jos. Aceasta înseamnă că în prima etapă are loc instruirea amplă şi aprofundată a managerilor
care vor acţiona ulterior ca promotori ai managementului calităţii. Aceştia se vor ocupa apoi de
pregătirea funcţionarilor din subordinea lor, fiecare şef de compartiment fiind responsabil de
personalul din subordinea lui.
Instruirea şi pregătirea managerilor în domeniul calităţii sunt componente fundamentale ale
sistemului şi nu trebuie neglijate. Planificarea şi realizarea instruirii şi perfecţionării este
aplicată pregătirii manageriale de specialitate şi de asigurare a calităţii.
Din perspectiva asigurării unui anumit nivel de calitate a serviciilor, funcţionarii implicaţi în
procesul de asigurare a calităţii trebuie să fie nu numai excelenţi profesionişti ci trebuie să
dispună şi de o anumită competenţă socială. Factori ca angajament, amabilitate, flexibilitate,
atenţie trebuie urmăriţi în cadrul programelor de calificare în aceeaşi măsură ca şi aspectul stric
professional al serviciului prestat.
Standardele ISO menţionează motivarea ca fiind foarte importantă pentru implementarea
eficientă a unui sistem al calităţii. O conducere bine organizată a sistemului calităţii va da greş
dacă conducerea instituţiei este incapabilă de a imprima entuziasmul necesar pentru acest
sistem printre membrii personalului, asigurând deplina lor cooperare.
Pentru ca angajaţii să fie motivaţi este necesar că aceştia să înţeleagă pe deplin avantajele
sistemului calităţii şi locul lor în acest sistem. Implicarea salariaţilor în programele calităţii este
cele mai eficient mijloc de stimulare a interesului lor în efectuarea operaţiilor în conformitate
cu standardele de calitate. Adevărată participare poate fi aşteptată numai dacă li se dă şansa să
îşi exprime o critică constructivă şi să sugereze metode de îmbunătăţire a problemelor
consatatate. Salariaţii trebuie încurajaţi să facă sugestii, iar sugestiile trebuie să fie analizate cu
atenţie. Dacă acestea se dovedesc a fi practice trebuie implementate imediat, iar autorul trebuie
recunoscut public.
17
Un alt element care condiţionează în bună parte succesul implementării standardelor de
calitate este măsura în care conducerea instituţiei îşi asumă responsabilitatea pentru:
- identificarea necesarului de personal;
- selectarea şi calificarea personalului;
- continuarea perfecţionării profesionale a personalului şi transpunerea în realitate a
dezvoltării resurselor umane;
- evaluarea periodică a performanţelor şi potenţialului de dezvoltare a angajaţilor;
- motivarea personalului;
- implicarea personalului în toate schimbările relevante pentru calitate.
Orientarea angajatului către calitate şi crearea atmosferei propice pentru implementarea
sistemului calităţii este una dintre cele mai importante responsabilităţi ale conducerii.
Adoptarea standardelor ISO implică schimbări majore în sistemul operaţional al instituţiei.
Drept consecinţă, managementul superior trebuie să devină promotorul schimbării.Conducerea
şi direcţionarea sarcinii de implementare a standardelor ISO trebuie asigurată de însuşi
cunducătorul intituţiei, pentru a demonstra angajamentul şi hotărârea conducerii. Dacă acesta
nu crede cu adevărat că standardele ISO sunt importante pentru îmbunătăţirea activităţii, ea nu
va fi capabilă să facă eforturi suficiente pentru implementarea acestora.
Acest punct de vedere nu trebuie supraapreciat. Obţinerea unui certificat de conformitate cu
standardul ISO de la un organism acreditat trebuie să fie un fapt de importanţă secundară.
Motivaţia principală trebuie să vină de la ferma convingere că sistemul ISO 9000 va beneficia
din punct de vedere al creşterii eficienţei şi eficacităţii.
Implementarea sistemului de management al calităţii poate genera o serie de conflicte cu
convingerile şi percepţiile funcţionarilor. Unii dintre aceştia pot resimţi implementarea ca pe o
ameninţare la statutul şi autoritatea lor. Aceasta poate conduce la apariţia unei rezistenţe sau
respingeri ale noului. Depinde de conducătorii instituţiei şi de restul conducerii manageriale să
elimine această teamă, să explice avantajele sistemului calităţii şi să învingă cu răbdare, prin
convingere şi tact rezistenţa.
Întrucât, începând cu 1990, în România calitatea nu mai este în totalitate apanajul statului,
acestui domeniu nu i-a fost acordată importanţa cuvenită, nici măcar cea de care se bucura în
perioada comunistă când calitatea era reglementată de un cadru legislativ bine definit chiar
dacă acesta nu era respectat în totalitate.
În perioada actuală, atât demersurile calităţii din întreprinderi şi organizaţii publice, cât mai
ales aplicare noilor reglementări şi funcţionarea noilor structuri dedicate calităţii, se efectuează
cu dificultate datorită numeroaselor obstacole, fie moştenite din economia de comandă şi
câteodată accentuate de tranziţie, fie de profunda criză economică, socială şi politică ce
însoţeşte procesul de tranziţie.
În plus, noul sistem legislativ şi instituţional este – în general – departe de a fi perfect
întrucât de multe ori se dovedeşte a fi prea complicat şi prea puţin practic. Numeroase lacune,
18
inadvertenţe şi inconsecvenţe ale cadrului legislativ au fost deja semnalate – inclusiv în ceea ce
priveşte noile reglementări referitoare la calitate şi protecţia consumatorului. Ameliorarea
acestor reglementări va fi posibilă doar printr-un proces iterativ de ajustări succesive.
Dar imperfecţiunilor mai sus menţionate li se suprapun şi diferite manifestări ale vechilor
“mentalităţi”- manifestate cu preponderenţă în instituţiile publice- mai mult sau mai puţin făţis
ostile reformei administrative şi schimbărilor pe care acestea le determină. Motivele unei
asemenea atitudini sunt de natură psihologică sau chiar ideologică. În consecinţă noile
reglementări sunt câteodată pur şi simplu ignorate sau, mai frecvent, sunt interpretate şi/sau
aplicate în mod inadecvat sau inoportun.
Procesul de reformă a administraţiei publice din România nu a facut până în prezent nici o
referire la adoptarea standardelor ISO de către instituţiile publice, nici chiar cadrul legislativ
care reglementeaza procedura de realizare a certificării conform ISO, nu face nici o referire la
adoptarea de către administraţia publică a standardelor internaţionale seria ISO. Motivul îl
poate constitui şi faptul că implementarea că implementarea standardelor ISO nu are un
caracter obligatoriu, certificarea ISO a instituţiilor publice, ca de altfel şi a agenţilor economici,
constituie o problemă ce ţine de voinţa fiecareia dintre acestea. Potrivit legislaţiei, numai
agenţii economici sunt obligaţi să obţină certificatul de conformitate pentru produsele şi
serviciile care sunt reglemtate prin standarde obligatorii, standarde referitoare la protecţia
vieţii, protecţia sănătăţii, securităţii muncii şi protecţia mediului înconjurător.
Deoarece cadrul legislativ nu stabileşte o procedură specială de certificare a organizaţiilor
prestatoare de servicii, acesta fiind insuficient reglementat, acest proces se realizează de către
Asociaţia Română de Standardizare, pe baza HG.nr. 38/1998 , în acelaşi mod ca şi pentru
agenţii privaţi.
Toate acestea impun modificări substanţiale în modul de abordare a aspectelor esenţiale
referitoare la asigurarea calităţii, atât la nivelul autorităţilor publice cu atribuţii în domeniul
legiferări, cât mai ales la nivelul instituţiilor care trebuie să asigure implementarea sistemelor
de calitate.
Pentru a schimba atitudinea sectorului public faţă de îmbunătăţirea calităţii serviciilor oferite
cetăţeanului este nevoie, aşa cum menţionam şi mai înainte, de o îmbunătăţire a cadrului
legislativ care să constrângă instituţiile statului să implementeze un sistem al calităţii şi în
acelaşi timp să le stimuleze în acest sens, având în vedere că acestea întreţin relaţii de natură
diferită cu cetăţeni, agenţi econimici, ONG-uri şi alte organisme şi instituţii atât din ţară cât şi
din străinătate.
Totodată ar trebui reglementată colaborarea dintre ASRO şi instituţiile autorităţii publice
centrale şi locale în vederea asigurării cu specialişti care să sprijine implementarea sistemelor
de calitate în cadrul acestora. Prin implicarea specialiştilor în asigurarea calităţii în instituţiile
administraţiei publice se poate încerca o conştientizare a necesităţii adoptării sistemelor de
calitate de către managementul superior al acestora.
Se cunoaşte că în instituţiile publice rezistenţa la schimbare a conducerii de nivel superior,
cât şi a celorlalţi funcţionari este foarte ridicată; aceasta este privită atât ca o reacţie legitimă,
cât mai ales un obstacol redutabil, întrucât schimbarea implică reconsiderarea jocurilor de
putere şi de infuenţă la care participă indivizii.
Sistemele de calitate bazate pe standardele reclamă un personal bine pregătit din punct de
vedere profesional şi, din acest motiv, tematica sistemului de perfecţionare a pregătirii
19
funcţionarilor publici ar trebui reorientată către subiecte privind managementul calităţii. Cadrul
legal ce stabileşte modul de realizare a pregătirii permanente a funcţionarului public (HG. Nr.
850/1998 privind constituirea şi funcţionarea centrelor de formare continuă) ar trebui să
prevadă acestuia şi în domeniul managementului calităţii, aceasta fiind o posibilitate reală de a
răspunde în mod eficient exigenţelor crescânde ale cetăţenilor. Necesităţi de ordin practic
impun ca administraţia publică să se asigure cu funcţionari profesionişti având în vedere că
aceştia sunt în contact direct cu cetăţenii şi că de modul în care îşi îndeplinesc atribuţiile
depinde, în mare măsură imaginea instituţiei unde sunt angajaţi, aprecierea pe care populaţia şi-
o defineşte despre modul în care sunt administrate şi soluţionate problemele colectivităţii.
Se resimte astfel nevoia unei definiri clare a legii formării profesionale care să stabilească
cadrul de organizare a unui sistem de formare la nivel naţional, cu trimiteri directe la
perfecţionarea în domeniul managementului calităţii. Important de menţionat este faptul că
obiectivul reformei administraţiei publice este acela de a mări performanţa serviciilor publice,
iar acest scop nu se poate realiza decât cu oameni bine pregătiţi profesional. Informatizarea şi
automatizarea accentuată a activităţilor din administraţie, sporirea eficienţei organismelor şi
instituţiilor publice care realizează aceste activităţi nu se poate realiza decât cu funcţionari bine
pregătiţi, care să aibă în permanenţă cunoştinţe la nivelul dezvoltării contemporane a ştiinţei şi
tehnicii de specialitate.
Pentru implementarea sistemului de calitate într-o instituţie publică locală este nevoie de
asemenea de mutaţii semnificative care să vizeze schimbarea atitudinilor şi mentalităţilor
întregului corp de funcţionari dar mai ales a celor cu funcţii de conducere, care trebuie să
conştientizeze necesitatea şi avantajele acceptării noului în instituţia lor. Schimbări sunt
necesare şi la nivelul documentelor de formalizare a structurii organizatorice ( fişe de post )
deoarece procuparea pentru asigurarea calităţii va impune alocarea de noi sarcini şi
responsabilităţi personalului şi redimensionarea şi crearea de noi compartimente care au drept
principal scop menţinerea şi îmbunătăţirea calităţii serviciilor furnizate cetăţeanului.
Pentru reuşita acestui proces de implementare a managementului calităţii în instituţilile
publice, măsurile politice, juridice şi administrative vor trebui combinate cu un efort continuu
de perfecţionare pregătirii profesionale a funcţionarilor publici, pregătiţi astfel să facă faţă mai
uşor solicitărilor impuse de noul context în care îşi desfăşoară activitatea administraţia publică.
Procesul de reformă a administraţei publice poate fi susţinut de certificarea instiţuţiilor
publice comform standardelor ISO, ceea ce va influenţa în sens pozitiv procesul de aderare a
României la Uniunea Europeană, începând cu alinierea la cerinţele europene în acest domeniu.
20
CAPITOLUL II
PREZENTAREA PRIMĂRIEI SECTORULUI 2
21
Municipilui Bucureşt, a tuturor atribuţiilor ce le revin prin Legea administraţiei publice locale
nr. 69/1991 modificată şi completată.
Poliţie
asistenţa de specialitate pentru întocmirea/actualizarea listelor electorale (adrese,
numere factoriale, etc)
depistarea unor persoane plecate din sectorul 2 rămase cu debite în evidenţele
finanţelor publice;
sprijinirea Administraţiei Domeniului Public a Sectorului 2 în depistarea
proprietarilor de epave auto abandonate pe străzile sectorului;
22
asistenţă de specialitate la efectuarea controalelor organelor abilitate ale primăriei
pe teritoriul sectorului;
În cadrul Primăriei îşi desfăşoară activitatea o serie de servicii care asigură funcţionarea
acestei intituţii:
• Serviciul Stare Civilă;
• Serviciul Sanătate şi Cultură;
• Serviciul Autoritate Tutelară;
• Serviciul Gospodărire Comunală;
• Serviciul Urbanism şi Amenajarea Teritoriului;
• Serviciul Fond Funciar - Cadastru;
• Biroul Protecţia Mediului;
Primăria Sectorului 2 nu are elaborată o strategie în mod riguros privind activitatea instituţiei
pe termen lung, însă dispune de un sistem de obiective pe termen mediu şi scurt, structurat pe
principale domenii de activitate: edilitar-gospodăresc, sportiv şi de agrement, sociale culturale
şi de învăţământ, amenajarea teritoriului, etc.
Programul de dezvoltare economico-socială este structurat asfel:
1. Dezvoltarea sectorului de investitii si servicii publice
• Reabilitarea sistemului rutier;
• Reabilitarea spatiilor verzi si dotari cu mobilier stradal;
• Întocmirea "Cadastrului Verde" al sectorului 2;
23
• Îmbunatatirea sigurantei circulatiei rutiere;
• Executarea de noi investitii:
- 40 de km. de extindere de retele de apa si canalizare;
- noul sediu al Primariei sectorului 2;
- 400 de apartamente pentru locuitorii sectorului 2.
• Reabilitarea pasajelor subterane.
2. Dezvoltarea si gestionarea urbana a teritoriului
• Completarea si actualizarea bazei de date imobiliare;
• Realizarea studiului si stabilirea amplasamentului pentru o incinta de
dezmembrare si depozitare de auto dezafectate si abandonate;
• Finalizarea P.U.Z. Obor;
• Realizare P.U.Z. Calea Mosilor vechi si a zonelor aferente Centrului Istoric
• Întocmirea unui studiu de oportunitate pentru constructia de noi gradinite,
scoli, dispensare si biserici pe baza datelor obtinute de la Ministerul Educatiei si
Cercetarii, Politia Capitalei;
• Refacerea si iluminarea unor noi fatade de cladiri monumentale,
de patrimoniu arhitectural etc.;
• Elaborarea planurilor de amplasare de benzinarii, amplasari de toalete ecologice;
• Realizarea de P.U.Z.-uri si P.U.D.-uri pentru cele mai importante zone ale sectorului;
• Refacerea placutelor de identificare a strazilor.
3. Recuperarea, conservarea si dezvoltarea patrimoniului local
• imobiliar;Initierea actiunilor de recuperare a patrimoniului mobiliar si
• Recuperarea si reabilitarea bazelor sportive;
• Dezvoltarea patrimoniului local;
• Administrare, modernizare, reparatii si întretinere a patrimoniului imobiliar
(cladiri, terenuri) ale institutiilor de învatamânt preuniversitar.
• Administrare, modernizare, reparatii si întretinere a patrimoniului imobiliar
(cladiri, terenuri) al spitalelor si policlinicilor de stat.
A. SUBSISTEMUL METODOLOGIC
27
5. Se sancţionează numitul X – inspector, categoria C, clasa I, grad 2, în cadrul
Serviciului UAT cu reducerea salariului de bază cu 5% pe luna martie 2003. Sancţiunea este
aplicată ca urmare a abaterii disciplinare pentru care s-a solicitat nota explicativă nr.
10731/20.03.2003. La următoarea abatere disciplinară se va proceda la desfacerea
contractului de muncă. Dreptul la contestaţie este de 30 de zile la Judecătoria Bucuresti.
Direcţia economică va duce la îndeplinire prezenta dispoziţie.
Fiecare dintre aceste dispoziţii şi hotărâri este însoţită de o expunere de motive, un referat,
un raport etc. în care sunt argumentate scopul şi necesitatea adoptării respectivului act.
6 Se hotaraste repartizarea locuintelor sociale pe baza hotararilor Consiliului Local.
7 Se dispune intocmirea fisei de evaluare a performantelor profesionale.
8 Se dispune efectuarea de ore suplimentare.
9 Se dispune urmarea de cursuri de perfectionare pentru salariatii Serviciului de
Informare si Relatii Publice
10 Incarearea numitului X, in functia de Sef Serviciu Spatiu Locativ Incepand cu data de
20.05.2003.
28
După cum se observă din prezentarea deciziilor, precum şi din analiza efectuată majoritatea
deciziilor au un caracter executoriu, practic având în vedere desfăşurarea activităţilor din
instituţie. În acelaşi timp se poate constata echilibrul dintre deciziile pe termen mediu şi scurt,
observându-se procuparea conducerii pentru acţiunile desfăşurate pe un orizont de timp
nelimitat orientându-şi activitatea către activităţi de organizare-coordonare şi administrare.
Deoarece deciziile analizate aparţin managementului superior al instituţiei se poate considera
necesară existenţa unui număr mai mare de decizii care să vizeze un orizont de timp mediu şi
lung sau chiar nelimitat precum şi a deciziilor cu caracter de previziune.
C. SUBSISTEMUL INFORMAŢIONAL
Acestia au permanent acces la Internet in timpul progamului, astfel obtinand rapid informatii
privind modificarile legislatiei ce le reglementeaza activitatea si nu numai. In sprijinul acestui
lucru vine si buna dotare tehnica, fiecare directie, serviciu sau birou dispunand de mai multe
29
calculatoare si imprimante.De exemplu Directia de Resurse Umane dispune de cinci
calculatoare si doua imprimante, iar Biroul Managementul Calitatii de doua calculatoare si o
imprimanta.
In interiorul institutiei functioneaza Intranetul, o retea asemanatoare Internetului si destinata
transmiterii rapide a informatiilor intre diferitele directii ale Primariei sectorului 2 si intre
aceasta si Primaria Generala a Municipiului Bucuresti.
Documentele informaţionale utilizate în cadrul Primăriei sunt foarte variate, unele specifice
instituţiilor administraţiei publice locale, altele utilizate în unităţi cu specific productive
( ordine şi dispoziţii de plată, bilanţuri, note de recepţie materiale şi mijloace fixe, state de plată
etc. ).
Datorită diversităţii de documente informaţionale care circulă în Primărie, cu titlu de
exemplu am evidenţiat documentele recepţionate şi eliberate de Serviciul Administraţie
Publică Locală:
- solicitare de anchetă socială pentru minori, divorţ al părţilor în vederea încredinţării
acestora;
- anchetă socială pentru constatarea stării materiale în vederea acordării bursei şcolare;
- solicitări de încadrări ale asistenţilor personali ai persoanelor cu handicap;
- solicitări de ajutor social;
- solicitări de ajutoare de urgenţă;
- cereri de chemare în judecată;
- solicitări de întocmire de acte de stare civilă;
- solicitări pentru emiterea de dispoziţii în materia autorităţii tutelare;
- rapoarte, avize care stau la baza proiectelor de hotărâri şi dispoziţii.
Cele mai multe dintre acestea îmbracă forma unor formulare tipizate.
Rapoartele, avizele, referatele se eliberează la cererea persoanelor sau organelor interesate.
În urma sesizărilor, Serviciul Administraţie Publică Locală întocmeşte documentaţia şi
redactează răspunsurile la solicitări sau cereri de chemare în judecată, întâmpinări, recursuri,
acte neconvenţionale.
Circuitul informaţional al documentelor este şi el variat în funcţie de natura acestora. Astfel
cererile persoanelor fizice sau juridice sunt depuse la Centrul de Informaţii pentru Cetăţeni
unde acestea primesc un număr de înregistrare. În termen de 24 de ore, cererile sunt distribuite
de secretar serviciilor Primăriei implicate în rezolvarea acestora. Cererile primite pot fi avizate
sau respinse, termenul legal de rezolvare a solicitărilor fiind de 30 zile. După expirarea
termenului cererile sunt arhivate de către serviciul specializat.
Suporţii informaţionali folosiţi în instiţuţie sunt formularele de hârtie tip A3, A4, registrele,
dischetele, etc.
Primaria sectorului 2 beneficiaza de un site propriu pe Internet, unde se gasesc informatii
despre activitatea din primarie, despre cei ce conduc institutia si unde cetatenii pot adresa
intrebari sau solicita diverse informatii.
30
D SUBSISTEMUL ORGANIZATORIC
ROF-ul Primariei este structurat in trei mari parti: in prima parte sunt incluse
dispozitii generale privind Primaria sectorului 2 si cei care o conduc, partea a doua, si cea mai
consistenta, prezinta atributiile/sarcinile, competentele si responsabilitatile primarului,
viceprimarilor si secretarului, apoi cele corespunzatoare directiilor, serviciilor si birourilor
institutiei si sistemul de relatii ce se creaza intre aceste componente organizatorice, iar ultima
parte cuprinde o serie de dispozitii finale ce intregesc imaginea de ansamblu asupra
organizarii institutiei.
ROI-ul cuprinde, pe langa dispozitiile generale si cele finale, inca noua capitole:
• Obligatiile conducerii primariei privind asigurarea ordinei interioare
• Incheierea/incetarea contractului individual de munca sau a raporturilor de
serviciu
• Drepturile si obligatiile functionarilor publici si ale personalului contractual
• Salarizare/avansare
• Organizarea timpului de munca
• Serviciul de garda in institutie
• Securitatea patrimoniala
• Recompense si sanctiuni
• Masuri de protectie sociala.
31
atributiile proprii lor, viceprimarii pot avea, prin delegare de competenta o serie de atributii ce
revin de regula primarului:
- indeplineste functia de ofiter de stare civila;
- indruma si supravegheaza activitatea gardienilor publici;
- exercita controlul asupra activitatilor din targuri, piete, oboare, locuri si
parcuri de distractii si ia masuri pentru buna functionare a acestora;
- raspunde de inventarierea si administrarea bunurilor ce apartin domeniului
public si privat al sectorului 2 etc.
Functii publice:
o de conducere
- secretar
- director
- sef serviciu
- sef birou
o de executie
- consilier
- consilier juridic
- auditor
- inspector
- inspector de specialitate
- referent
Exista si functii comune cu cele publice precum: consilier, referent, sef serviciu, inspector,
inspector de specialitate.
33
2.5 ANALIZA ECONOMICO_FINANCIARA
34
Analizand datele din tabelul de mai sus se constata ca atat coeficientul intrarilor, cat si
coeficientul iesirilor au o evolutie ascendenta de la nivelul anului 2001 la cel al anului 2002 cu
1.73% si respectiv cu 2.19%, in cazul iesirilor. Interesant de observat este ca in ambii ani
coeficientul intensitatii iesirilor are o valoare dubla fata de cel al intrarilor, factorul principal
ce determina aceasta situatie fiind slaba motivare a personalului din cadrul Primariei
sectorului 2, situatie intalnita in majoritatea institutiilor din administratia publica locala. Dat
fiind faptul ca nu ii este acordata importanta managementului recompenselor valoarea
coeficientului iesirilor a inregistrat o crestere relativ mare in anul 2002 – de la 3.46% la
5.65%, in special prin cresterea numarului de demisii.
Aceste lucruri au generat o crestere a coeficientului circulatiei totale de la 5.19% in anul
2001 la 9.18% in anul 2002.
20%
1
2
80%
Analizand datele din tabelul de mai sus se observa ca cea mai mare parte din resursele
umane din Primaria sectorului 2 au studii superioare economice, juridice sau de alta natura:
59.16% la nivelul anului 2001 si 59.36% in 2002. Pondere mare au si angajatii cu studii medii:
29.41% in 2001 si 29.68% in anul 2002. Ponderea cea mai mica o reprezinta angajatii cu
studii de scurta durata (colegiu) : 3.11% din personal in anul 2001 si 2.82% in 2002.
8%
1
3%
2
29% 3
60%
4
2% 9%
1
2
30% 3
59%
4
36
2.5.2 Analiza veniturilor si cheltuielilor
Analiza dinamicii si structurii veniturilor si cheltuielilor la nivelul Primariei sectorului 2
Bucuresti are la baza in principal datele din bugetele locale pe anii 2001 si 2002 si din
conturile de executie ale celor doua bugete.
Rezultatele analizei sunt prezentate in tabelele urmatoare:
Nr. REALIZARI
crt. CATEGORIE DE CHELTUIELI ANUL 2001 ANUL 2002 2002/2
( mii lei ) ( mii lei ) (%)
1 Cheltuieli – TOTAL 626.035.857 1.514.778.129 241.9
2 Cheltuieli curente 573.344.860 1.353.974.707 236.1
3 Cheltuieli de personal 263.098.618 592.912.839 251.1
4 Cheltuieli materiale si servicii 274.199.786 637.727.300 232.5
5 Subventii 4.508.370 5.100.000 113.1
6 Transferuri 30.326.507 118.234.568 390.2
7 Cheltuieli de capital 52.690.007 160.803.422 305.1
37
Analizand nivelul cheltuielilor in anul 2002 comparativ cu anul 2001 se observa o crestere
accentuata a acestora in 2002 cu procente variind intre 5.6% in cazul cheltuielilor destinate
sanatatii si 523.7% in cazul cheltuielilor destinate actiunilor economice. Cele mai mici cresteri
le-au inregistrat cheltuielile cu subventiile si cele destinate culturii, religiei si actiunilor
privind activitatea sportive si de tineret – o crestere de 13.1% in 2002 fata de 2001.
Analizand bugetele locale pe cei doi ani se observa ca in anul 2002 au fost inregistrate
cheltuieli nerealizate in anul 2001, cele mai importante cantitativ fiind ajutoarele banesti
pentru energie termica in valoare de 44.3 miliarde lei.
Aceste aspecte au condus la o crestere a cheltuielilor totale in 2002 cu 141.9% fata de
cheltuielile inregistrate de Primaria sectorului 2 in anul 2001.
Aceeasi situatie, in sensul cresterii evidente, s-a inregistrat, cum era si normal in cazul
veniturilor obtinute de Primaria sectorului 2:
Dupa cum se observa veniturile totale au inregistrat in anul 2002 o crestere de162.5% fata de
veniturile inregistrate in 2001. Fluctuatiile observate in cazul veniturilor repartizate pe
capitole releva o crestere situata in limite mai compacte decat in cazul cheltuielilor, si anume
de la 103.8% - crestere a veniturilor fiscale din impozite indirecte, pana la 237.1% - cat au
crescut prelevarile din bugetul de stat.
Daca in anul 2001 venituri importante erau obtinute din subventii - 54,7 miliarde lei, aceasta
sursa nu mai exista in 2002. Aceeasi situatie se remarca si in cazul veniturilor nefiscale
privind circulatia pe drumurile publice ce aveau in 2001 o valoare de 14.7 miliarde lei.
38
Exista insa si surse de venituri introduse in 2002, care nu existau la nivelul anului 2001:
venituri din impozite directe precum:
- taxa pentru folosirea terenurilor proprietate de stat – 1.2 miliarde lei;
- impozitul pe cladiri si terenuri de la persoane juridice – 91.5 miliarde lei;
- taxa asupra mijloacelor de transport detinute de persoanele juridice – 16
miliarde lei;
venituri din impozitul indirect pe spectacole – 0.8 miliarde lei;
veniturile nefiscale ale circumscriptiilor sanitar-veterinare – 5 milioane lei;
sume defalcate din impozitul pe venit pentru echilibrarea bugetelor locale –
85.1 miliarde lei.
Adunand aceste sume se obtin aproximativ 194.6 miliarde lei, adica 12.8% din bugetul
primariei pe anul 2002, care in 2001 nu constituiau venituri la bugetul local.
ln cazul unei institutii publice cum este Primaria sectorului 2 nu se poate vorbi de obtinerea
unui profit, in sens economic, ci doar de obtinerea de excedent, in cazul in care nivelul
veniturilor inregistrate depaseste nivelul cheltuielilor efectuate, sau de deficit, daca cheltuielile
depasesc veniturile. din acest punct de vedere in anul 2001 Primaria sectorului 2 a inregistrat
un deficit de 49.17 miliarde lei, anul 2002 aducand o echilibrare a veniturilor cu cheltuielile,
deci un excedent/deficit egal cu zero.
39
2.6ANALIZA SWOT
PUNCTE FORTE
Nr. Termen de
Puncte forte Cauze Efecte
crt compartaţie
1. Cerinţele - continuitatea - realizarea obiecti
Existenţa continuităţii în
managementului managementului de stabilite confor
realizarea obiectivelor stabilite
public nivel superior programelor dezvo
2. - inexistenţa unui
cadru legislativ care
să reglementeze - neangajarea în rea
Cerinţele
Lipsa datoriilor (pe termen împrumutul unor proiecte ce ne
managementului
mediu şi lung) a instituţiei instituţiilor publice volum mare de res
public
- precauţia financiare
mangementului
superior
3. - interesul crescut al
Cerinţele managemetului - creşterea gradulu
Promovarea acţiunilor social-
managementului pentru promovarea satisfacere a nevo
culturale
public acţiunilor social- cuturale ale cetăţe
culturale
4. Sprijinirea activităţii
Cerinţele - creşterea
instituţiilor din subordine - îmbunătăţirea serv
managementului cheltuielilor de
( instituţii de învăţământ, prestate cetăţeni
public capital
servicii publice,
5.
PUNCTE SLABE
Nr. Termen de
Puncte slabe Cauze Efecte
crt comparaţie
1. Existenţa unei structuri -Inexistenţa
organizatorice neadaptate Cerinţele unui program -greutăţi în desfăşurarea
volumului de activitate pe managementului de eficientizare activităţii de către unele
care îl desfăşoară ştiinţific a structurii compartimente
organizatorice
2. - preocuparea - suprapunerea
Lipsa unor documente redusă acordată sarcinilor;
Cerinţele
organizatorice riguros de management - confuzii în exercitarea
managementului
întocmite formalizării sarcinilor;
public
documentelor - pasarea
organizatorice responsabilităţilor;
3. - necunoaşterea
de către - luarea unor decizii în
Insuficienţa utilizării Cerinţele
manageri a mod nefundamentat;
metodelor şi tehnicilor de managementului
metodelor şi -dificultăţi în adaptarea
management ştiinţific
tehnicilor de la cerinţele cetăţeanului;
management
4. Lipsa unui strategii clare
- slaba
la nivelul instituţiei
interesare a -practicarea unui
( există doar o politică pe
Cerinţele managerilor în management empiric,
o perioadă de 2 ani
managementului exercitarea axându-se pe
enunţată sub forma unor
public proceselor de dimensiunea
obiective generale fără
management; operaţională a acestuia;
resurse, termene,
responsabili)
5. - volumul mare
de avize
Manifestarea fenomenului Cerinţele
necesare - imaginea deteriorată a
birocratic la un nivel managementului
realizării unor instituţiei
ridicat public
procese,
activităţi
6. Slaba comunicare a Cerinţele - reticenţa în - lipsa transparenţei în
conducerii cu mass- managementului comunicare cu procesul de luare a
media, cetăţenii public mass-media deciziilor şi asupra
41
(convingerea
conducerii că
activităţilor desfăşurate
mass-media
- imaginea precară a
distorsionează
instituţiei
conţinutul
informaţiilor)
7. Cerinţele
Existenta multor posturi
managementului ; -lipsa motivarii;
vacante
public
8. Existenţa unor resurse - influenţa
umane a căror calificare preponderentă - realizarea sarcinilor şi
Cerinţele
profesională este a politicului în responsabilităţilor la un
managementului
necorespunzătoare procesul de nivel redus de eficienţă;
public
cerinţelor postului selecţie a
personalului
9. Gradul redus de - insuficienţa
Cerinţele - realizarea proceselor la
informatizare a instituţiei resurselor
managementului un nivel redus de
financiare
public eficienţă;
10. - insuficienta
comunicare pe
Predominanţa comunicării orizontală, între
- structura
formale Cerinţele compartimente
birocratică a
( predomină comunicarea managementului - probleme în
instituţiei
pe verticala structurii ştiinţific desfăşurarea eficientă a
publice
ierarhice) activităţilor
-necunoaşterea
sarcinilor în timp util
11. - inexistenţa
Nevalorificarea Cerinţele unui
- neadaptarea serviciilor
posibilităţilor de contact managementului compartiment
la cerinţele cetăţenilor
direct cu cetăţenii ştiinţific specializat în
acest domeniu;
12. Fluctuaţia mare de Cerinţele - lipsa unui - desfaşurarea periodică
personal din cadrul managementului climat de a procesului de selecţie
instituţiei public muncă de noi funcţionari
motivaţional şi - dificultăţi în acoperirea
competitiv temporară a posturilor
- insuficienţa rămase vacante
utilizării - întârzieri în
mijloacelor de desfăşurarea activităţilor
stimulare - consum de timp şi
materială, resurse pentru instruirea
42
financiară sau
noilor angajaţi
morală
OPORTUNITĂŢI
43
AMENINŢĂRI
44
CAPITOLUL III
46
Deoarece de această etapă de pregătire a funcţionarilor, în vederea acceptării schimbării,
depinde implementarea sau nu a noului sistem, pentru realizarea ei a fost prevăzută o durată de
aproximativ o lună, în caz de necesitate putând fi prelungită. Obiectivul acestei etape este
reducerea numărului de funcţionari care vor avea o atitudine negativă faţă de sistemul calităţii,
eliminarea lor totală fiind imposibil de realizat.
47
3.1.3 Stabilirea standardului de referinţă
3.2DEFINIRE ŞI PLANIFICARE
Primarul Sectorului 2, îşi propune prin adoptarea unei politici sistematice pro-calitate, să
satisfacă nevoile şi aşteptările cetăţenilor oraşului, considerând calitatea serviciilor oferite de
Primărie un element de primă importanţă în activitatea desfăşurată.
Satisfacerea dorinţelor cetăţeanului se realizează prin identificarea nevoilor sale şi printr-un
efort continuu de îmbunătăţire a nivelului calitativ al serviciilor oferite acestuia.
Orientarea către calitate prin implementarea în cadrul Primăriei Sectorului 2 a sistemului
calităţii având ca standard de referinţă SR EN ISO 9001 “Sisteme de management al calităţii.
Cerinţe.” are drept scop obţinerea următoarelor rezultate:
satisfacerea deplină în cele mai bune condiţii, a solicitărilor cetăţenilor, prin
întelegerea necesităţilor curente şi preocuparea pentru necesităţile viitoare, î scopul
depăşirii aşteptărilor acestora;
obţinerea certificării Sistemului de Management al Calităţii proiectat, implementat şi
menţinut de Primăria Sectorului 2, conform ISO 9001: 2000;
îmbunătăţirea continuă a performanţelor, luând în considerare necesităţile tuturor
părţilor implicate;
realizarea unei transparenţe totale, a activităţilor desfăşurate, în vederea creşterii
încrederii cetăţenilor în primărie;
îmbunătăţirea funcţionării mecanismelor interne, în scopul creşterii satisfacţiei
angajaţilor şi implicării deplinea acestora în realizarea obiectivelor;
realizarea responsabilităţilor faţă de societate;
creşterea eficacităţii şi eficienţei în realizarea obiectivelor propuse, prin corelarea în
sistem a tuturor activităţilor desfăşurate;
continua imbunătăţire şi realizare a obiectivelor propuse;
49
PRIMAR
SEF BIROU
MANAG.
CALITATII
50
2. Reprezentant al conducerii în domeniul Managementului Calităţii
- elaborează politica şi obiectivele în domeniul calităţii;
- avizeză toate documentele sistemului calităţii şi modificările acestora;
- reprezintă conducerea Primăriei în relaţiile cu terţii în probleme referitoare la sistemul
calităţii;
- reprezintă conducerea Primăriei şi realizează cooperarea cu organismul care acordă
certificarea;
- primeşte propuneri de îmbunătăţire a sistemului calităţii din partea personalului, pe care le
trimite spre analiză Biroul Managementul Calităţii;
- aduce la cunoştinţa primarului informaţii despre:
- funcţionarea sistemului calităţii;
- rezultatele auditurilor interne;
- desfăşurarea actiunilor corective rezultate din analize, audituri, controale;
- desfăşurarea programelor de instruire a personalului;
- costurile noncalităţii;
- reclamaţiile cetăţenilor şi modul lor de rezolvare;
- rezultatele evaluărilor organismului de certificare;
3. Membrii echipei de implementare
- elaborează structura sistemului calităţii în direcţia din subordinea sa;
- verifică documentele sistemului calităţii;
- urmăreşte implementarea sistemului calităţii;
- analizează eficienţa sistemului calităţii;
- analizează conformitatea tuturor activităţilor direcţiei cu cerinţele managementului calităţii;
- execută controale inopinante în zona sa de activitate;
- planifică şi execută instruirea personalului direcţiei în domeniul calităţii; identifică şi
înregistrează orice probleme referitoare la servicii, procese şi sistemul calităţii care apar în
cadrul direcţiei;
- propune acţiuni corective la apariţia de neconformităţi;
- aduce la cunoştinţa RMC informaţii despre:
- funcţionarea sistemului calităţii în cadrul Direcţiei;
- desfăşurarea acţiunilor corective rezultate din analize, audituri, controale;
- modificarea şi actualizarea procedurilor referitoare la activităţi din Direcţie;
- desfăşurarea programelor de instruire a personalului Direcţiei;
- evaluarea costurilor non-calităţii;
Resursele financiare
Resursele financiare necesare implementării sistemului calităţii estimate la aproximativ 920
mil. lei, vor fi asigurate din Fondul de rezervă al Primăriei. Resursele disponibile vor fi
repartizate astfel:
- 100 000 000 lei, onorariul firmei de consultanţă;
• firma de consultanţă va asigura instruirea personalului de nivel superior şi mediu din
cadrul instituţiei prin intermediul a 3 specialişti/8 zile de specialist, 70$/specialist;
52
• 7 imprimante Deskjet 640C – 700$;
• 10 Scanjet 5300C – 1700$;
• alte echipamente – 600$;
Până în prezent în cadrul Primăriei Sectorului 2 nu s-au desfăşurat activităţi care să vizeze
asigurarea şi îmbunătăţirea calităţii serviciilor prestate conform standardelor ISO 9001, deşi
procese prevăzute de acest standard sunt desfăşurate în cadrul instituţiei.
În ceea ce priveşte structura organizatorică, în Primărie nu îşi desfăşoară activitatea nici un
compartiment cu atribuţii în domeniul asigurării şi îmbunătăţirii proceselor din instituţie.
Singurul compartiment care desfăşoară activităţi în domeniul controlului este Biroul Control
General, a cărui principală sarcină este controlul modului de folosire a resurselor financiare ale
instituţiei.
În ceea priveşte elementele de managementul calităţii stabilite de SR EN ISO 9001, regăsite
în cadrul activităţilor desfăşurate în Primărie sunt evidenţiate în următorul tabel:
53
3.4 DEFINIREA CONCEPŢIEI CALITĂŢII
55
ETAPELE IMPLEMENTĂRII MANAGEMENTULUI CALITĂŢII ÎN PRIMĂRIA
SECTORULUI 2
Nr.
Denumirea etapei Durata etapei (săpt)
crt
A Asumarea responsalităţii
1
.
B Pregătirea personalului
4
.
C Stabilirea resurselor
3
.
D Alegerea consultantului
3
.
E Instruirea managerilor
2
.
F. Stabilirea standardului de referinţă 1
G Evaluarea nivelului de calitate
2
.
H Numirea echipei
1
.
I. Definirea politicii calităţii 1
J. Înfiinţarea de noi compartimente 1
K. Redimensionarea unor compartimente 3
L. Selecţia personalului 4
M Identificarea procedurilor
3
.
N. Achiziţia sistemului informatic 1
O. Implementarea sistemului informatic 2
P. Instruirea personalului 4
Q. Formarea auditorilor 2
R. Studierea documentelor de calitate 3
S. Elaborarea procedurilor 4
Ş. Elaborarea manualului calităţii 2
T. Alegerea organismului de certificare 3
Ţ. Emiterea cereri de certificare 1
U. Discuţia informativă 1
V. Efectuarea auditului intern 2
Z. Implementarea sistemului calităţii 2
X. Planificarea auditului de certificare 1
Y. Efectuarea auditului de certificare 2
56
W. Emiterea certificatului 1
57
58
După cum se observă, drumul critic de implementare a sistemului de managementul calităţii
este reprezentat de următoarele activităţi:
A. Asumarea responsabilităţii
B. Pregătirea personalului
D. Alegerea consultantului
E. Instruirea managerilor
H. Numirea echipei
P. Instruirea personalului
R. Studierea documentelor calităţii
S. Elaborarea procedurilor
Ş. Elaborarea manualului calităţii
V. Efectuarea auditului intern
Z. Implementarea sistemului
X. Planificarea auditului de certificare
Y. Efectuarea auditului de certificare
W. Emiterea certificatului
A fost alocat mai mult timp realizării acestor etape esenţiale pentru elaborarea unui sistem al
calităţii conform cerinţelor standardului de referinţă, deoarece ele influenţeză în cea mai mare
parte calitatea sistemului implementat.
Programul de desfăşurare a procesului de implementare este stabilit şi cu ajutorul graficului
GANTT în care sunt prezentate toate etapele de implementare a sistemului calităţii,
observându-se perioada de desfăşurare a activităţilor şi rezerva de timp pentru fiecare dintre
ele.
59
60
3.4.3 Stabilirea procedurilor din cadrul Primăriei
61
Pe parcursul elaborării sistemului calităţii şi chiar după implementarea acestuia orice
compartiment sau funcţionar din cadrul acestuia poate propune elaborarea altor proceduri
generale sau specifice.
62
Capitolul I - Prezentarea instituţiei
63
3.4.5 Stabilirea modului de instruire a personalului
64
3.5 ELABORAREA SISTEMULUI DE CALITATE
Noul sistem al calităţii presupune existenţa unui sistem de documente care să conţină
politica calităţii, obiectivele managementului în domeniul calităţii şi să prezinte într-un mod
clar şi precis procedurile sistemului, sarcinile şi responsabilităţile personalului în domeniul
asigurării şi îmbunătăţirii calităţii. Acesta este alcătuit din manualul calităţii, procedurile
generale şi specifice, instrucţiuni, formulare şi alte documente.
Documentaţia de managementul calităţii reprezintă parte componentă a sistemului calităţii,
având rolul de a constitui un instrument ajutător pentru angajaţi în realizarea proceselor
desfăşurate.
Documentele sistemului calităţii sunt elaborate în conformitate cu cerinţele standardelor SR
EN ISO 9001 “ Sisteme de management al calităţii.Cerinţe ” şi SR EN ISO 8402 “
Managementul calităţii şi asigurarea calităţii – Vocabular ”. Documentaţia este elaborată de
către reprezentanţii calităţii din fiecare compartiment şi verificată pentru conformitate de către
specialiştii firmei de consultanţă şi Biroul Managementul Calităţii.
Originalele manualului calităţii şi procedurile sistemului calităţii sunt păstrate atât pe suporţi
de hârtie, cât şi în format electronic într-un director de reţea protejat la scriere pentru utilizatori
comuni şi cu drept de scriere/citire pentru membrii Biroului Managementul Calităţii şi RMC.
Exemplarele originale vor purta în mod obligatoriu semnătura persoanelor care le-au elaborat,
verificat şi aprobat. Normele ISO impun codificarea documentelor utilizate în cadrul instituţiei,
contribuind astfel la o identificare şi arhivare mai uşoară a acestora. Sistemul de codificare a
acestora se realizează asfel:
- procedură de sistem: PS2-PS-xxx-y, unde x este numărul de ordine asociat procedurii, iar
y reprezintă numărul reviziei şi poate lipsi din text dacă nu este neapărat necesar a se
specifica;
- procedură de lucru: PS2-PL-txx-y, unde x,y au semnificaţiile de mai sus;
- formular corespunzător unei proceduri: PS2-PS-txx-y/z, unde:
- xxx este numărul de ordine asociat procedurii;
- y reprezintă numărul formularului corespunzător procedurii respective;
- z este numărul de revizie a formularului;
- instrucţiune: I-txx-y, unde xx este numărul de ordine asociat instrucţiunii, iar y reprezintă
numărul reviziei;
* t reprezintă litera asociată în funcţie de compartimentul care a elaborat procedura; Astfel:
Pentru Serviciul de Control General – SCG, pentru Serviciul Disciplina in Constructii – SDC,
penrtru Biroul Evidenta Contraventii – BEC.
PS2 = Primaria Sectorului 2;
PS= Procedura de system
PL= Procedura de lucru.
Fiind o instituţie publică majoritatea documentelor care circulă în cadrul ei sunt arhivate.
Arhivarea se face atât pe suporţi de hârtie cât şi pe suporţi electronici. Arhivarea pe suporţi
65
electonici se realizează numai de compartimentele care emit sau păstrează documentul, în
funcţie de caracterul temporar sau permanent al acestuia.
În ceea ce priveşte documentele păstrate pe suporţi informaţionali de hârtie, arhivarea
acestora se realizează potrivit legislaţiei în vigoare. Acestea sunt selectate trimestrial de către
compartimente, potrivit problemelor şi termenelor de păstrare stabilite în nomenclatorul
documentelor care se întocmeşte de către fiecare creator de documente proprii. Acesta are
forma unui tabel în care se înscriu, pe compartimente, categoriile de documente. În calitate de
autoritate publică locală Primăria Sectorului 2 are obligativitatea ca orice document emis să fie
arhivat şi de către Direcţia Arhivelor Naţionale. Din acest motiv majoritatea documentelor
păstrate pe suporţi de hârtie vor fi realizate în două exemplare: unul pentru arhiva proprie a
instituţiei, altul pentru Arhiva Municipiului. Durata minimă de arhivare a documentelor este
de 10 ani, toate documentele intrate sau ieşite din arhiva instituţiei fiind înregistrate în registrul
de evidenţă curentă a documentelor.
După elaborare, documentele sistemului calităţii sunt supuse revizuirii la un interval de
maxim doi ani sau ori de câte ori este nevoie. Orice funcţionar din cadrul Primăriei poate face
propunerea de modificare sau de înlocuire a unui document, adresând o copie a noului
document Biroului Management al calităţii. Analiza propunerii de document se va realiza de
către o comisie alcătuită din RMC, reprezentanţi ai calităţii din compartimentul respectiv şi
Biroul Managementul Calităţii.
Manualul calităţii
Procesele care au loc în cadrul Primăriei poartă denumirea de proceduri. În funcţie de aria pe
care o acoperă în cadrul instituţiei, acestea se clasifică în proceduri generale şi specifice.
Procedurile generale descriu procese care afectează activitatea mai multor compartimente sau a
întregii instituţii. La elaborarea lor participă reprezentanţi ai calităţii din toate compartimentele
a căror activitate este afectată de respectiva procedură. Procedurile specifice afectează
activitatea unui singur compartiment ( serviciu sau direcţie ) şi sunt elaborate de
respectivul compartiment.
Orice procedură din cadrul Primăriei are următoarea structură conform standardelor ISO
9000:
1. SCOP – descrie motivul elaborării procedurii.
2. DOMENIU DE APLICARE – descrie aria de aplicare al procedurii ( întinderea
activităţilor procedurii în spaţiu şi timp, zonele de lucru la care se referă, eventualele
restricţii în aplicarea procedurii ).
67
3. DOCUMENTE DE REFERINŢĂ – sunt enumerate documentele legale,
administrative sau de calitate care stau la baza întocmirii procedurii sau la care se face
referire în procedură.
4. DEFINIŢII ŞI PRESCURTĂRI – sunt definiţi termenii specifici sau termenii cu
circulaţie mai restânsă şi sunt explicate abrevierile utilizate în conţinutul procedurii.
5. ASPECTE PREALABILE, FORMULARE – sunt descrise pe scurt ceea ce trebuie
cunoscut sau realizat înainte de utilizarea procedurii, formularele, etichetele utilizate şi
modul lor de completare ( dacă este cazul ).
6. DESCRIEREA PROCEDURII – sunt descrise într-o succesiune logică, raţională,
completă şi concisă etapele de desfăşurare a activităţii procedurate. Se identifică funcţiile
persoanelor care au responsabilitatea de a efectua fiecare etapă a procedurii.
7. RESPONSABILITĂŢI – sunt descrise sarcinile, competenţele şi responsabilităţile
funcţiilor implicate de respectiva procedură.
8. ANEXE – sunt enumerate documentele care se ataşează procedurii ( formulare,
grafice, metode de calcul, liste, tabele ) pentru ca respectiva procedură să se desfăşoare în
mod corect.
Procedura Nr. 1
DOCUMENTE DE REFERINŢĂ:
Ø Manualul Calităţii cod MMC-PS2-ISO-9001
Ø Proceduri de Sistem cod PS2-PS-001 Controlul Documentelor
cod PS2-PS-002 Controlul Înregistrărilor
cod PS2-PS-003 Audit Intern
cod PS2-PS-004 Controlul Produsului Neconform
cod PS2-PS-005 Acţiune Corectivă
cod PS2-PS-006 Acţiune Preventivă
cod PS2-PS-007 Analize efectuate de Management
Ø Standard SR- ISO 10011: 1993 Ghid pentru audierea sistemelor calitatii
Ø Constituţia României
- Codul Civil
- Legea nr. 215/2001 a administraţiei publice locale
- Legea nr.188/1999 – Legea -Statutul funcţionarului public
- Ordonanţa 26/2000 privind asociaţiile şi fundaţiile
- Ordonanţa nr.36/1998 pentru modificarea şi completarea Legii nr.32/1994 privind
sponsorizarea
- Ordonanţa nr.51/1998 privind îmbunătăţirea sistemului de finanţare a programelor
şi proiectelor culturale
- Legea nr.8/1996 privind dreptul de autor
68
DESCRIEREA PROCEDURII
I. Etapa premergătoare realizării unui proiect:
- Se alege tema proiectului în cadrul serviciului
- Se realizează documentarea în vederea întocmirii proiectului
- Se întocmeşte proiectul
- Se propune proiectul spre aprobare directorului Direcţiei Relaţii Comunitare
- Se întocmeşte un referat de prezentare a proiectului care însoţit de proiect se
înaintează spre aprobare primarului
- Se clasează dacă nu se aprobă
- Dacă se aprobă se trece la:
II.Etapa ulterioară aprobării proiectului
1. obţinerea finanţării - contactarea sponsorilor
- întocmirea cererilor de finanţare
- transmiterea cererilor către sponsori
- primirea şi clasarea răspunsurilor
- întocmirea contractelor de sponsorizare
- semnarea contractelor de sponsorizare
2. Identificarea partenerilor în proiect
3 Încheierea acordurilor de parteneriat sau contractelor de colaborare
4. Planificarea şi etapizarea proiectului împreună cu partenerii
( întocmirea calendarului de activităţi)
5. Lansarea proiectului în comunitate:
- editarea şi distribuirea invitaţiilor, afişelor, pliantelor de prezentare
- mediatizarea proiectului
6. Realizarea efectiva a lucrărilor prevăzute în proiect
7.Controlul proiectului
- Stabilirea unui plan de monitorizare a proiectului
- Organizarea unor şedinţe periodice ale echipei de proiect
- Monitorizarea proiectului
8. Încheierea proiectului
- organizarea unei întâlniri cu partenerii, sponsorii şi beneficiarii
proiectului
- transmiterea scrisorilor de mulţumire către cei implicaţi în proiect
- strângerea tuturor documentelor cu privire la rezultatele proiectului,
includerea lor într-un singur document şi emiterea de recomandări pentru
viitor.
9. Evaluarea proiectului şi întocmirea raportului final.
RESPONSABILITĂŢI:
69
► Reprezentantul A.C.
- urmăreşte ca Sistemul de Management al Calităţii, implementat în cadrul
Serviciului Programe Comunitare să funcţioneze în conformitate cu prevederile
procedurilor de lucru şi ale documentelor de referinţă;
- raportează reprezentantului Managementului pentru Asigurarea Calităţii despre
funcţionarea sistemului calităţii în vederea analizei şi pentru a servi ca bază pentru
îmbunătăţirea funcţionării sistemului
- propune măsuri preventive pentru evitarea sincopelor în funcţionarea Sistemului de
Management al Calităţii la nivelul Serviciului
► Personalul de execuţie
- înregistrează - inventariază toate proiectele ce solicită fonduri, altele decât cele
bugetare, proiecte existente, iniţiate sau doar în faza de intenţie din cadrul tuturor
direcţiilor primăriei;
- inventariază proiectele pe rol sau în stadiu iniţial demarate de organizaţiile non-
guvernamentale de pe raza sectorului, în măsura în care acestea presupun
colaborarea sau coordonarea de către autoritatea locală;
- iniţiază propuneri de programe şi întocmeşte proiecte de hotărâri referitoare la
elaborarea şi urmărirea proiectelor demarate cu fonduri extrabugetare;
- colaborează cu serviciile corespunzătoare de la nivelul municipiului şi al celorlalte
sectoare, precum şi cu orice instituţie (Inspectoratele Şcolare, Ministerul de
Interne-Direcţia de Evidenţa Informatizată a persoanei, Guvernul României-
Direcţia pentru relaţii cu Organizaţiile Neguvernamentale) implicată pe parcursul
derulării programelor, precum şi cu Comisia de Relaţii Internaţionale din cadrul
Consiliului General al Municipiului Bucureşti;
- iniţiază şi asigură desfăşurarea în bune condiţii a unor manifestări cu caracter
cultural artistic, ştiinţific, umanitar, moral-civic, ecologic, sportiv şi recreativ,
organizate sub patronajul primăriei;
► Şeful Serviciului
70
- analizează datele centralizate în serviciu, pe resorturi de specialitate şi înaintează
situaţii lunare cu problemele speciale ce pot împiedica buna desfăşurare a
activităţii;
- intermediază legăturile de colaborare dintre instituţiile de specialitate din
domeniile menţionate, atât din sector cât şi din afara acestuia;
- iniţiază şi asigură desfăşurarea în bune condiţii a unor manifestări cu caracter
cultural-artistic, ştiinţific, umanitar, moral-civic, ecologic, sportiv şi recreativ,
organizate sub patronajul Primăriei Sectorului 2 sau în colaborare cu instituţiile de
specialitate din sector şi din afara acestuia;
- colaborează cu mass-media ;
- sesizează orice schimbare în procesul de finanţare din alte surse care prejudiciază
finalitatea programelor şi elaborează împreună cu alte servicii din cadrul primăriei,
proiecte de noi investiţii;
- stabileşte relaţii de colaborare cu instituţii similare din ţară sau străinătate şi
urmăreşte atragerea unor investitori particulari prin contactarea societăţilor
comerciale, fundaţiilor, asociaţiilor etc.;
- propune şi întocmeşte proiecte de hotărâri referitoare la elaborarea şi urmărirea
proiectelor demarate din fonduri extrabugetare pe care le înaintează Comisiilor de
specialitate ale Consiliului Local;
- coordonează elaborarea proiectelor de dezvoltare locală a comunităţii romilor în
colaborare cu ONG-urile;
► Directorul Direcţiei
- urmăreşte atragerea de fonduri extrabugetare destinate realizării unor evenimente
care să contribuie la prezentarea corectă şi pertinentă a imaginii administraţiei
publice locale, a instituţiei primarului, cât şi a funcţionarului public;
- propune instituţiilor naţionale şi internaţionale activităţi şi programe care să
promoveze dialogul între comunităţi cu interese comune;
- iniţiază evenimente cu caracter unic, realizate în colaborare cu specialişti din ţară
şi din străinătate pentru promovarea şi respectarea identităţii fiecărei minorităţi
naţionale;
- urmăreşte aplicarea legislaţiei şi desfăşurarea procesului de învăţământ de stat sau
particular (organizat de fundaţii, asociaţii, culte) în sănătate şi cultură;
- analizează datele centralizate pe direcţie, pe domenii de activitate şi supune atenţiei
conducătorilor ierarhic superiori problemele care trebuie rezolvate;
- colaborează cu mass-media;
- asigură legătura permanentă dintre unităţile de profil şi comisiile de specialitate ale
Consiliului Local sector 2 şi face propuneri de îmbunătăţire şi diversificare a
activităţilor care converg către o bună activitate în folosul comunităţii;
- întocmeşte scrisori pentru stabilirea de legături cu autorităţile locale/centrale din
străinătate şi alte instituţii;
71
- propune şi întocmeşte proiecte de hotărâri referitoare la elaborarea şi urmărirea
proiectelor demarate din fonduri extrabugetare şi le înaintează comisiilor de
specialitate ale Consiliului Local;
- elaborează proiecte pentru integrarea şi comunicarea între minorităţile naţionale;
- urmăreşte stabilirea de relaţii cu ONG-urile şi programe care vizează acestor
organizaţii cu comunitatea locală;
- urmăreşte şi promovează buna activitate de relaţii publice şi fluxul corect al
documentelor, în sprijinul şi în termenul prevăzut de lege;
- asigură cunoaşterea de către subordonaţi a problemelor comunităţii locale;
ÎNREGISTRĂRI
72
73
3.5.2 ELEMENTE OBLIGATORII DE MANAGEMENTUL CALITĂŢI
B .Audit intern
Pentru a evita apariţia unor neconformităţi sau cauze de nesatisfacere a unor cerinţe stabilite
de standardul de referinţă sau de organismul de certificare şi pentru a preveni, pe cât posibil,
apariţia altor forme de nesatisfacere a unor cerinţe specificate sistemul calităţii impune
stabilirea unei proceduri de acţiuni corective/preventive. Astfel, acţiunile corective şi
preventive care se întreprind în Primăria Sectorului 2 ca urmare a identificării unor
neconformităţi în urma auditurilor interne efectuate de compartimentul specializat din cadrul
instituţiei, a auditurilor efectuate de organismul de certificare sau a reclamaţiilor clienţilor şi
cetăţenilor, au scopul de a depista şi elimina cauzele potenţiale de neconformităţi.
Neconformităţile constatate sunt analizate într-o primă fază în cadrul procesului de audit
intern de către echipa de audit şi conducerea zonei auditate, iar apoi în cadrul analizei
efectuate de management de către Primar, Reprezentantul Managementului Calităţii şi
echipa responsabilă cu sistemul calităţii. Urmărirea modului în care se realizează Programul
77
de acţiuni corective/preventive precum şi gradul de corectitudine şi completitudine al
acţiunilor corective/preventive întreprinse şi eficienţa acestora, precum şi implementarea şi
înregistrarea modificărilor efectuate în proceduri ca rezultat al acţiunilor corective este
responsabilitatea Biroul Management al Calităţii şi a Reprezentantul Managementului
Calităţii . Rapoartele despre acţiunile corective şi preventive servesc conducerii Primăriei ca
sursă principală de informaţii pentru analiza şi evaluarea sistemului calităţii în cadrul
şedinţelor efectuate de management. Alte surse de informaţii pot fi:
- reclamaţii ale cetăţenilor;
- evaluarea serviciului de către clienţi;
În acelaşi timp, personalul Primăriei este încurajat să facă propuneri de îmbunătăţire a
sistemului calităţii pe care le va prezenta Biroul Management al Calităţii sau Reprezentantul
Managementului Calităţii. Propunerile astfel primite din partea utilizatorilor sistemului
calităţii vor fi analizate din punct de vedere al aplicabilităţii practice şi acolo unde este
necesar se vor adopta măsurile care se impun. Observaţiile primite pot avea ca obiect:
- neconcordanţa prevederilor procedurilor cu legislaţia apărută ulteriror elaborării
procedurilor;
- neconcordanţa între documentele sistemului calităţii şi defăşurarea procesului descris în
documente;
- neconcordanţa între anumite înregistrări ale calităţii;
- nevoia realizării unor noi înregistrări ale calităţii care nu sunt cuprinse în documente;
Responsabilităţi:
Reprezentantul Managementului Calităţii
78
D.Controlul produsului neconform
80
3.5.3 Instruirea continuă a personalului
81
perfecţionării profesionale, acestea vor fi asigurate prin crearea unui fond format prin reţinerea
unui procent de 1,5-2% din masa salarială.
82
primul rând de aplicarea în practică a tuturor procedurilor şi prevederilor din documentaţia
calităţii.
Implementarea noilor proceduri, familiarizarea personalului cu noile documente se va realiza
de către reprezentanţii calităţii din fiecare compartiment în colaborare cu membrii Biroul
Management al Calităţii.
83
3.6.2 Certificarea sistemului de calitate al Primariei Sectorului 2
Pentru certificarea sistemului calităţii a fost aleasă Societatea Română pentru Asigurarea
Calităţii (SRAC), organizaţie recunoscută şi certificată de Asociaţia de Standardizare din
România. SRAC este o asociaţie profesională cu tradiţie în certificarea sistemelor de
managementul calităţii conform standardelor ISO 9000 în toate cele 39 de domenii economice,
şi totodată singurul organism naţional de certificare acreditat de RENAR pentru certificarea
sistemelor de management de mediu conform standardelor SR ISO 14000.
Fiind organism de certificare a sistemelor calitătii de terţă parte, independent de client şi de
furnizor , SRAC are încheiate protocoale de recunoaştere a certificării cu instituţii publice
( MLPAT, CONEL, MAPN , APC ) şi convenţii de cooperare cu organisme din domeniul
calităţii din alte state: DQS – Germania, OQS – Austria, AENOR – Spania, SIQ – Slovenia,
CISQ – Italia, JAQ – Japonia. Împreună cu aceste organisme SRAC poate efectua, la cererea
instituţiei certificate, audituri de certificare, obţinându-se pe lângă certificatul SRAC,
certificarea organismului respectiv şi certificarea IQNET.
Procesul de certificare a sistemului calităţii Primăriei Sectorului 2 presupune desfăşurarea
succesivă a următoarelor etape prezentate în graficul următor:
84
Discuţia
informativă
Pregătirea
auditului de Raport de preaudit
certificare
Transmiterea
documentaţiei sistemului
calităţii
Planificarea auditului
de certificare
Emiterea certificatului
de conformitate Certificat
86
CAPITOLUL IV
Seria ISO 9000 a fost recunoscută pe plan internaţional, nu în ultimul rând datorită faptului
că dă posibilitatea utilizatorului să asigure transparenţa proceselor, să realizeze documentarea
acestora în mod corespunzător, ci pentru că încurajează rezolvarea independentă şi creativă a
problemelor, contribuind astfel la creşterea competitivităţii organizaţiei. Acest aspect a fost
avut în vedere şi la implementarea sistemului calităţii în Primăria Sectorului 2, acordând
importanţa cuvenită funcţionarilor în cadrul instituţiei şi în procesul de furnizare de servicii
comunităţii.
Implementarea sistemului calităţii va genera în special avantaje de natură necuantificabilă
sau greu de cuantificat:
1. simplificarea şi degrevarea proceselor administrative prin elaborarea unor proceduri ale
sistemului calităţii bine definite şi structurate; se va obţine astfel o creştere a transparenţei
organizatorice şi organizării proceselor cu implicaţii directe asupra reducerii fenomenului
birocratic din cadrul Primăriei;
2. creşterea eficienţei şi eficacităţii muncii funcţionarilor ca urmare a:
- cooperării mai bune între compartimente la realizarea unui anumit proces;
- definirii clare a sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor fiecărui post, prin
reproiectarea fişelor de post;
- îmbunătăţirii pregătirii profesionale a funcţionarilor, prin existenţa unui sistem de
instruire permanent, în care managerii de nivel mediu vor avea rolul principal prin
identificarea necesităţilor de instruire, potrivit experienţei şi calificării profesionale a
fiecărui angajat;
- creşterii motivaţiei funcţionarilor prin implicarea acestora în procesul decisional;
Stimularea posturii duble de decident şi executant, va declanşa apariţia motivaţiei, iar
conducătorii instituţiei vor ajunge astfel la decizii strategice viabile. Angajaţii vor
acţiona astfel cu mai mult discernământ, iar în instituţie se va instala un climat de
încredere, util unor activităţi conduse cu competenţă profesională.
Un rol important în creşterea motivaţiei funcţionarilor îl va avea şi stimularea
financiară şi materială a funcţionarilor prin folosirea unor sume din Fondul de rezervă
al instituţiei constitutit la începutul fiecărui exerciţiu bugetar. Cheltuielile cu motivarea
87
personalului vor fi susţinute, parţial, şi dintr-un fond constituit prin oprirea unui procent
de 1.5-2% din masa salarială totală.
3. îmbunătăţirea serviciilor furnizate cetăţenilor
Deoarece serviciul este prin natura lui imaterial, calitatea lui nu poate fi măsurată
(cuantificată) decât de cetăţean în momentul prestării lui. Din acest motiv a fost constituit
compartimentul de marketing care va identifica nevoile cetăţeanului astfel încât serviciul
proiectat şi furnizat acestuia să fie cât mai aproape de cel aşteptat de acesta. La îmbunătăţirea
calităţii serviciilor furnizate va contribui în mod direct Biroul Management al Calităţii prin
supravegherea modului de desfăşurare a procesului de prestare a serviciului şi corectarea
eventualelor deficienţe apărute în cadrul acestuia.
Instruirea personalului în domeniul managementului calităţii cât şi în domeniul tehnic-
profesional va conduce la o creştere semnificativă a calităţii serviciilor.
4. îmbunătăţirea calităţii deciziilor ca urmare a utilizări instrumentelor de managementul
calităţii;
Utilizarea tehnicilor şi metodelor puse la dispoziţie de managementul calităţii de către
managementul instituţiei şi personalul din diferite compartimente va avea drept scop
identificarea mai facilă a problemelor cu care se confruntă instituţia, stabilirea soluţiilor pentru
rezolvarea lor şi o mai bună proiectare a serviciilor oferite cetăţenilor.
Tehnicile şi instrumentele moderne de managementul calităţii vor putea fi folosite în trei
direcţii:
88
Chestionar de evaluare
a gradului de satisfactie a cetatenilor in raport cu serviciile oferite de Primaria Sectorului 2
89
6. îmbunătăţirea sistemului informaţional al instituţiei datorită faptului că majoritatea
documentelor vor circula prin acest sistem, astfel încât orice funcţionar din Primărie poate
vizualiza în orice moment un document informaţional, reducând asfel timpul alocat în mod
normal desfăşurării unor activităţi în Primărie, documentele informaţionale parcurgând mult
mai uşor şi rapid circuitul dintre emitent şi destinatar.
7. îmbunătăţirea imaginii instituţiei
Îmbunătăţirea imaginii instituţiei este un alt aspect vizat prin introducerea sistemului de
calitate, deoarece Primăria Sectorului 2 , ca orice alt organ al administraţiei publice nu se
bucură de o imagine favorabilă în cadrul comunităţii.
Creşterea eficienţei şi eficacităţii muncii funcţionarilor, perfecţionarea profesională a
acestora, îmbunătăţirea calităţii serviciilor, înfiinţarea de noi compartimente sau reorganizarea
celor existente au un efect indirect asupra imaginii instituţiei în plan local.
Existenţa unui sistem de calitate certificat conform standardelor ISO, care atestă calitatea
serviciilor prestate, conduce şi la o creştere a credibilităţii instituţiei pe plan internaţional, la o
intensificare şi o îmbunătăţire a relaţiilor Primăriei cu organizaţii publice şi private din ţară şi
din străinătate.
90
4.2 EFECTELE IMPLEMENTĂRII SISTEMULUI CALITĂŢII
A. Efecte cuantificabile:
91
b) Creşterea cheltuielilor cu personalul
Creşterea cheltuielilor cu personalul are în vedere o creştere a fondului de salarii şi se vor
datora într-o primă etapă angajării de noi funcţionari pentru ocuparea posturilor nou create în
cadrul Biroului Management Calităţii şi Serviciul Marketing.
În acelaşi sens, atragerea şi selecţia noilor funcţionari vor conduce implicit la o creştere a
cheltuielilor instituţiei. Angajamentul managementului instituţiei de a îmbunătăţi pregătirea
profesională a angajaţilor, concretizat într-un program de instruire şi perfecţionare continuă va
solicita la rândul lui un consum sporit de resurse financiare, asigurate pe de o parte din bugetul
instituţiei (Fondul anual de rezervă), iar pe de altă parte prin oprirea unui procent (1.5-2%) din
masa salarială totală, dacă se va obţine şi acordul salariaţilor. Parţial aceste resurse vor fi
folosite pentru acordarea unor stimulente financiare şi materiale personalului remarcat pentru
activitatea desfăşurată în urma procesului de evaluare. Stimularea funcţionarilor este
condiţionată într-o anumită măsură de participarea acestora la programele de perfecţionare
profesională continuă.
c) Reducerea neconformităţilor
Creşterea eficienţei muncii funcţionarilor din instituţie datorită programului de instruire şi
perfecţionare continuă în care vor fi antrenaţi va conduce nemijlocit la o îmbunătăţire a
proceselor desfăşurate.
Totodată, derularea procedurii de audit intern are drept principal scop identificarea
activităţilor desfăşurate în neconformitate cu prevederile stabilite iniţial prin standardele de
calitate. Identificarea lor va fi urmată de propunerile de soluţionare şi de prevenire sau evitare
pe viitor a unora asemănătoare.
Controalele inopinate desfăşurate de angajaţii Biroul Management al Calităţii, precum şi de
reprezentanţi ai managementului vor avea drept scop prevenirea şi reducerea neconformităţilor
manifestate în sistem.
d) Reducerea numărului reclamaţiilor formulate de către cetăţeni sau de către ceilalţi
colaboratori sau parteneri ai instituţiei.
Crearea unui compartiment de marketing în cadrul instituţiei are drept scop identificarea
nevoilor cetăţenilor precum şi a aşteptărilor acestora, în ceea ce priveşte serviciile furnizate.
Prin luarea în considerare a acestora, conducerea instituţiei va stabili oportunitatea creării unui
nou serviciu sau modificarea unuia existent, iar pe baza resurselor disponibile Compartimentul
Marketing în colaborare cu celelalte compartimente vor proiecta noi servicii mai apropiate şi
adaptate aşteptărilor cetăţenilor.
Acest fapt va duce inevitabil la o reducere a numărului de reclamaţii în legătură cu calitatea
serviciilor prestate.
Reproiectarea activităţii Serviciului Relaţii cu publicul, prin preluarea solicitărilor şi
rezolvarea sau nu a acestora va conduce şi ea la o creştere a satisfacţiei cetăţenilor.
În acelaşi timp constituirea în cadrul instituţiei unei Comisii de tratare a reclamaţiilor
formată din reprezentanţi ai managementului are drept scop stabilirea nemulţumirilor
cetăţenilor în legătură cu serviciile furnizate şi revizuirea activităţiilor prestate pentru
desfăşurarea lor conform aşteptărilor acestora.
92
e) Reducerea fluctuaţiei personalului
Ca orice instituţie din sistemul administrativ şi Primăria Sectorului 2 se confruntă cu un
număr destul de ridicat de personal care părăseşte instituţia din diferite motive, încadrarea într-
o instituţie publică reprezentând o etapă tranzitorie către o altă organizaţie ( de obicei privată ).
Această situaţie conduce la dificultăţi în derularea activităţilor şi proiectelor planificate şi se
datorează atât nivelului scăzut al salariilor şi stimulentelor acordate cât şi mediului puţin
stimulator în care îşi desfăşoară activitatea şi slabei cointeresări a personalului în procesul
decizional.
Deoarece asupra salariilor nu se poate acţiona, în vederea majorării, acestea fiind stabilite
prin lege de către guvern, conducerea instituţiei poate reconsidera stimulentele ce pot fi
acordate (premii, recompense) cât şi a cadrului organizaţional, încurajând funcţionarii la
rezolvarea independentă şi creativă a problemelor.
f) Modificarea structurii organizatorice
Scopul introducerii unui sistem de calitate este de a eficientiza şi îmbunătăţi calitatea
proceselor desfăşurate de către Primăria Sectorului 2 şi nu de a reduce numărul de personal sau
de desfiinţare a unor servicii sau compartimente din cadrul instituţiei. După cum am menţionat
redimensionarea compartimentelor, prin redistribuirea eficientă a personalului sau destituirea
funcţionarilor ineficienţi se va realiza după implementarea sistemului de calitate şi observarea
modului în care acesta se derulează.
Îmbunătăţirea calităţii serviciilor furnizate de Primăria Sectorului 2 se va realiza şi prin
modificarea structurii compartimentelor şi serviciilor din cadrul instituţiei. În acest scop, în
Primărie vor fi înfiinţate două noi compartimente: Biroul Management al Calităţii şi
Compartimentul Marketing;
93
i) Supraveghează modul de funcţionare a sistemului de management al calităţii şi
informează primarul cu privire la neconformităţile apărute;
j) Propune soluţii pentru înlăturarea neconformităţilor;
k) întreţine relaţii de colaborare pe plan profesional cu toate compartimentele din cdrul
Primăriei Sectorului 2;
l) Colaborează cu organismele de certificare ale SMC în vederea certificării serviciilor din
Primăria Sectorului 2;
m) Urmăreşte menţinerea calităţii serviciilor la standardele la care au fost certificate;
n) Asigură recertificarea serviciilor la termenele prevăzute de lege;
Prin activitatea pe care o desfăşoară compartimentul va întreţine o strânsă legătură cu cu
toate celelalte compartimente din cadrul instituţiei, controlând modul de desfăşurare a
proceselor în cadrul fiecărui serviciu sau birou. Modul de supervizare a activităţii şi de
efectuare a controlului se va desfăşura conform procedurii de “Audit intern” pe baza unui
program anual stabilit în colaborare cu conducătorii fiecărui compartiment.
Noul compartiment se află în subordinea directă a Reprezentantul conducerii in domeniul
Managementului Calităţii şi va fi alcătuit din 4 specialişti ( 2 studii economice, 1 studii
juridice, 1 studii tehnice ) pregătiţi în domeniul managemetului calităţii. S-a optat pentru
specialişti cu pregătire diferită deoarece sarcinile lor acoperă toate domeniile de activitate din
Primărie şi în acelaşi timp, serviciul va asigura asistarea instituţiei la încheierea contractelor cu
contractanţi externi în cadrul proceselor de licitaţie, evaluând viabilitatea economico-
financiară a posibililor candidaţi şi asigurând legalitatea contractelor încheiate cu aceştia.
Pregătirea personalului în domeniul managementului calităţi va fi asigurată în prima fază de
către specialiştii organismului consultant iar apoi de către organismul de certificare, Societatea
Română de Asigurare a Calităţii. Prin intermediul acestui Serviciu se va realiza contactul
permanent dintre Primărie şi organismul de certificare.
94
- analizează necesitatea retragerii unor servicii existente şi face propuneri conducerii în
acest sens;
- analizează continuu evoluţia nevoilor cetăţenilor şi impactul serviciilor nou promovate pe
piaţă;
- stabileşte necesarul de resurse pentru menţinerea şi furnizarea de noi servicii;
- realizează activitatea de promovare a noilor servicii oferite;
Înainte de a fi lansat pe piaţă, noul serviciu va fi analizat pentru a se constata dacă satisface:
- elementele referitoare la necesităţile şi satisfacţia cetăţeanului;
- elemente referitoare la prestarea serviciului;
- elemente referitoare la calitate;
Participanţii la analiza proiectului de serviciu vor fi reprezentanţi ai tuturor
compartimentelor care vor influenţa calitatea serviciului. Analiza proiectării va identifica şi
anticipa zonele problemă şi va propune măsurile de rezolvare a lor.
Noul compartiment de marketing va avea în componenţă 4 specialişti în marketing social şi
se va afla în subordinea primarului. Compartimentul va întreţine relaţii de colaborare cu toate
celelalte compartimente, în special cu Serviciul Buget local, Serviciul Relaţii cu publicul ,
Biroul Managementul Calităţii.
Alte modificari ale structurii organizatorice:
*Serviciul Contabilitate si Serviciul Financiar vor deveni Serviciul Contabilitate-Financiar
*Serviciul Buget Local va avea ca principal obiect de activitate dimensionarea si planificarea
necesarului de resurse, nu numai pe poerioada unui exercitiu bugetar, ci si pe termen lung,
mediu sis curt, realizand in acest mod una dintre cele mai importante functii ale
managementului public, functia de previziune. In conditiile mediului extern turbulent in care
administratia isi desfasoara activitatea, functia de previziune capata valente sporite, iar
previziunea economico-financiara este o componenta a acestuia, oferind managementului de
nivel superior (Consiliul Local, Primar, Viceprimari) suportul si fundamental real, necesar
pentru realizarea politicii sau strategiei Primariei si a orasului implicit.
Serviciul condus de un sef de serviciu, va functiona in cadrul Directiei Economice, titularii
posturilor acestuia avand studii superioare.Pentru a oferi studii si prognoze reale si de calitate
decidentilor din cadrul institutiei, acestia vor fi pregatiti de catre specialisti in domeniu, in
vederea folosirii instrumentelor si tehnicilor de previziune.
*Se desfiinteaza Biroul Evidenta Patrimoniului, atributiile acestuia fiind preluate de
Serviciul Contabilitate Financiar.
*Se desfiinteaza Biroul Autorizare Lucrari Edilitare, atributiile fiind preluate de Serviciul
Gospodarire Comunala.
*Urmatoarele compartimente:Biroul de Autorizare-Publicitate, Serviciul Documentatii
Urbanism, Serviciul Acorduri Avize si Biroul Evidenta Autorizatii Constructii vor deveni
Serviciul Documentatii, Avize, Acorduri.
*Serviciul Relatii cu presa se desfiinteaza, atributiile revenind Serviciului Informare si
Relatii Publice.
*Se desfiinteaza Biroul Evidenta electorala, pensionari, culte.
* Activitatea Serviciului Informare si Relatii Publice va fi reorganizată şi completată cu noi
atribuţii, acest compartiment urmând să preia solicitările cetăţenilor şi să se ocupe de
rezolvarea lor ( obţinerea tuturor avizelor, aprobărilor necesare ) în interiorul instituţiei,
95
conform unui proces planificat eliberând cetăţenii şi funcţionarii de o serie de probleme
anterioare. Se urmăreşte astfel, o creştere a satisfacţiei cetăţenilor şi la o îmbunătăţire a
activităţii personalului.
Introducând acest sistem de rezolvare a solicitărilor cetăţenilor se încearcă eliminarea
contactului direct dintre aceştia şi personal, funcţionarii implicaţi furnizarea serviciului,
întâlnirea directă dintre cele două părţi implicate în realizarea serviciului public fiind un factor
de stres pentru fiecare dintre acestea: pe de o parte cetăţeanul care este obligat să realizeze un
consum sporit de resurse (timp, bani etc.) iar pe de altă parte funcţionarul, care fiind confruntat
cu numărul mare de cetăţeni care solicită furnizarea unui anumit serviciu ( de multe altul decât
cel oferit de funcţionarul respectiv ) nu mai realizează activitatea de furnizare a serviciului în
mod la nivelul prevăzut de norme.
În acelaşi timp evitarea contactului direct dintre funcţionar şi cetăţean va duce la o reducere
a fenomenului birocratic prezent în Primăria sectorului 2 ca în orice altă instituţie a din
administraţia publică.
În cadrul compartimentului, subordonat primarului, vor exista 15 posturi, unul de conducere
şi 14 de execuţie, ocupate de 10 funcţionari cu studii superioare şi 5 cu studii medii. Aceştia,
pentru realizarea sarcinilor stabilite vor colabora cu funcţionari din toate compartimentele
instituţiei implicate sau nu în furnizarea de servicii către cetăţeni. Ei vor direcţiona cererile
cetăţenilor către serviciile competente în soluţionarea lor şi se vor ocupa de obţinerea tuturor
avizelor necesare în cadrul instituţiei. După rezolvarea solicitărilor acestea vor reveni în cadrul
Serviciului Informare si Relatii Publice de unde vor fi ridicate de către cetăţean.
Serviciul se va ocupa şi de organizarea conferinţelor de presă, de primirea invitaţilor în
cadrul instituţiei. În acest scop, formarea profesională a personalului se va realiza prin
participarea la cursurile realizate în cadrul Centrul teritorial de pregătire continuă Bucureşti, pe
teme de comunicare, relaţii cu cetăţenii, mass-media, organizarea de conferinţe de presă,
simpozioane etc.
Totodată şeful serviciului va fi format ca purtător de cuvânt al instituţiei, Primăria Sectorului
2. Postul va fi ocupat de o persoană cu studii superioare în domeniul comunicării. Acesta va
reprezenta instituţia în relaţiile cu mass-media, cu alte instituţii publice şi private, interne şi
internaţionale sau cu cetăţenii şi va fi subordonat în mod direct primarului; purtătorul de
cuvânt va acţiona şi în calitate de reprezentant al Consiliului local, informând comunitatea
despre activitatea acestuia.
Noua structura a personalului va fi:
96
Nr.crt. Denumirea funcţiei Nr persoane
1. Funcţii de
47
conducere
2. Funcţii de execuţie 330
3. Funcţii demnitate
3
publica
4. Total personal 380
97
98
Efecte necuantificabile:
.
d) Creşterea transparenţei procesului decizional
99
Implicarea funcţionarilor în procesul de luare a deciziilor va avea drept efect nu numai o
fundamentare mai bună a deciziilor administrative care trebuie aplicate, o întelegere mai clară a
sarcinilor care trebuie îndeplinite dar şi o adeziune sporită a acestora la realizarea obiectivelor
instituţiei. Participarea executanţilor la procesul decizional, luarea în considerare a părerilor
acestora va duce la o creştere a performanţelor Primăriei.
În exterior, transparenţa procesului decizional la nivelul managementului superior
(primar,viceprimar,Consiliul local) va fi asigurată de noul post de purtător de cuvânt al
Primăriei care va asigura informarea permanentă şi oportună a tuturor celor interesaţi despre
activitatea desfăşurată de instituţie, precum şi prin invitarea acestora (reprezentanţi
mass-media sau cetăţeni) la şedinţe ale Consiliului local sau ale primarului.
100
BIBLIOGRAFIE
101
• SR EN ISO 10013 – “Ghid pentru elaborarea manualului calităţii”;
102
Propunere proiect
SPC
Documentare
Nu
Aprobare Primar Da
Clasare
Obţinerea Identificarea Încheierea Întocmirea Lansare Realizarea Controlul Încheierea Evaluarea Întocmirea
partenerilor acordurilor de calendarului proiect efectivă a proiectului proiectului proiectului raportului
finanţării
parteneriat de activităţi lucrărilor final
(contracte de prevăzute în
colaborare) proiect
Stabilirea unui
Întocmirea plan de Transmiterea scrisorilor
Transmiterea contractelor monitorizare de mulţumire
cererilor către de
sponsori sponsorizar
e
Monitorizarea
proiectului
Semnarea
contractelor de
sponsorizare
În
Amploa- Competenţ
25
Situaţia
Frecvenţa rea sfe-rei
Număr
a
adrar
la care se Orizontul de timp de per Conţinut a
adoptării deci- decidentul
Decizie referă soane
dentului ui
Term Ter Dec
Dec Dec Term Term D D D D D D Dec Dec Dec Dec Dec
neli- me- D av. de
norm ind lung scurt per al uni int gr ind gen spec det de sch exec
mitat diu adm
1. X
2. X
3. X
4. X
5. X
6. X
7. X
8. X
9. X
10. X
1
Total % 50 50 30 30 40 10 50 40 100 90 20 20 60 80 20
0
tipologică a deciziilor
PRESCURTĂRI:
Dec norm-decizie normativă D av-decizie avizată Dec de sch-decizii de schimbare a
Dec ind-decizie individuală D gr-decizie de grup structurii organizatorice
D per-decizie periodică D ind-decizie individuală Dec exec-decizii executorii
D al-decizie aleatoare Dec gen-decizie generală Dec de adm-decizie de administrare
D uni-decizie unică D spec-decizie specifică
D int-decizie integrală D det-decizie determinată
Activ Martie Aprilie Mai Iunie Iulie August Septembrie Octombrie
A.
B.
C.
D.
E.
F
G.
H.
I.
J.
K
L.
M..
N.
O.
P.
Q.
R.
S.
Ş.
T.
Ţ.
U.
V.
Z.
X..
Y.
W.
106
SCHEMA DE ORGANIZARE
PRIMAR CABINET PRIMAR
SERVICIUL
SERVICIUL SERVICIUL SERVICIUL SERVICIUL SERVICIUL SERVICIUL SERVICIUL SERVICIUL BIROUL
INVATAMANT,
BUGET INVESTITII DISCIPLINA IN DOCUMENTATII, AUDITARE INST. SI RESURSE ADMINISTRARE STARE CIVILA RELATII CU
SANATATE,
LOCAL-CFP URBANE CONSTRUCTII AVIZE, ACORDURI SERV. PUBLICE UMANE RETELE IT O.N.G.
CULTURA
BIROUL BIROUL BIROUL EVIDENTA BIROUL DATE SERVICIUL BIROUL PROTECTIA SERVICIUL SERVICIUL BIROUL
AUTORIZARE PROTECTIA CONTRAVENTII SI INFORMATII AUDITARE INST. MUNCII, PROTECTIA INFORMARE SI AUTORITATE MANAGEMENTUL
AGENTI ECONOMICI MEDIULUI URBANE SOCIO-EDUC. CIVILA RELATII PUBLICE TUTELARA PROIECTELOR
BIROUL
SERVICIUL SERVICIUL SERVICIUL RELATII SERVICIUL ADMIN.
MANAGEMENTUL SI
ADMINISTRATIV FOND FUNCIAR CU ASOCIATII PUBLICA LOCALA
CONTROLUL
APROVIZIONARE CADASTRU PROPRIETARI
CALITATII
PERSONAL
AUXILIAR
MARKETIG
PUBLIC
108
SCHEMA DE ORGANIZARE
SERVICIUL
SERVICIUL SERVICIUL SERVICIUL SERVICIUL SERVICIUL SERVICIUL SERVICIUL SERVICIUL BIROUL
INVATAMANT,
BUGET INVESTITII DISCIPLINA IN DOCUMENTATII, AUDITARE INST. SI RESURSE ADMINISTRARE STARE CIVILA RELATII CU
SANATATE,
LOCAL-CFP URBANE CONSTRUCTII AVIZE, ACORDURI SERV. PUBLICE UMANE RETELE IT O.N.G.
CULTURA
BIROUL BIROUL BIROUL EVIDENTA BIROUL DATE SERVICIUL BIROUL PROTECTIA SERVICIUL SERVICIUL BIROUL
AUTORIZARE PROTECTIA CONTRAVENTII SI INFORMATII AUDITARE INST. MUNCII, PROTECTIA INFORMARE SI AUTORITATE MANAGEMENTUL
AGENTI ECONOMICI MEDIULUI URBANE SOCIO-EDUC. CIVILA RELATII PUBLICE TUTELARA PROIECTELOR
PERSONAL
AUXILIAR
SERVICIUL
SERVICIUL RELATII CU
LICITATII PRESA
CONTRACTE