Tema 1.

Conceptele de bază ale ştiinţei

management
1.1. Noţiuni generale privind managementul.
1.2. Doctrine şi şcoli de management.
1.2.1. Şcoala clasică universală.
1.2.2. Şcoala relaţiilor umane.
1.2.3. Şcoala sistemelor sociale.
1.2.4. Şcoala empirică (practicistă), teoria situaţională.

1.1. Noţiuni generale privind managementul

Analizând sensul multiaspectual al cuvântului management în dicţionarul
englez, constatăm că acesta semnifică:
1) Modul, felul comportării cu oamenii.
2) Forţa şi arta de conducere.
3) Organul de conducere, unitatea administrativă. Peter Drucker, autoritate
americana în domeniul managementului, dă următoarele explicaţii:
1) Noţiunea este pur americană şi nu poate fi tradusă în alte limbi.
2) Înseamnă funcţie, dar şi oameni, care îndeplinesc această funcţie.
3) Arată starea socială a conducătorilor de toate nivelurile.
4) Este un curs teoretic.
5) Este un domeniu al ştiinţei.
În cadrul organizaţiilor, care n-au nici o atribuţie la business, acest cuvânt nu
se prea foloseşte. Dar totuşi ce înseamnă el în ştiinţa economică?
Pluralitatea teoretică vorbeşte despre faptul că în literatura de specialitate veţi
întâlni diferite tratări ale acestui cuvânt.
Acelaşi Peter Drucker consideră că: managementul este echivalent cu
“persoana de conducere”, persoana care coordonează activitatea celorlalţi şi care îşi
realizează activitatea prin ei.
Jean Gilberth consideră că managementul înseamnă «organizarea, arta de a
conduce, de a administra sau altfel spus administrarea».
A. Mackenzie consideră că conducătorul operează cu trei elemente - idei,
lucruri şi oameni.
Din punct de vedere al funcţiei în domeniul producţiei, managementul se
prezintă ca un proces, cu ajutorul căruia un grup de colaboratori îşi îndreaptă
acţiunile spre un scop comun.

5
 Pe de altă parte managementul la J. Massie se prezintă ca un proces social şi
tehnic, cu ajutorul căruia se folosesc resursele, ce influenţează asupra acţiunilor
oamenilor şi se efectuează schimbări pentru atingerea scopului de către organizaţie.
Managementul - este un proces de planificare, organizare a activităţii şi
controlului asupra firmei pentru a coordona resursele umane şi materiale spre
atingerea scopurilor efective. În practică managementul deseori se reduce la un grup
special de oameni, atribuţia cărora rezidă în organizarea şi conducerea tuturor
forţelor pentru atingerea scopurilor puse.
Managementul îndeplineşte următoarele funcţii de conducere: prognozarea,
planificarea, organizarea, comanda, coordonarea, controlul.
Sistematizând toate opiniile teoretice despre management, concluzionăm că
managementul ştiinţific poate fi determinat ca un sistem de măsuri, de metode prin
care se realizează scopurile firmei. De aici rezultă că managementul ştiinţific are la
baza sa următoarea tehnologie:
1. Adoptarea deciziilor - procesul, prin care este relevată în mod conştient o
anumita cale de acţiune, din mai multe variante, în scopul obţinerii rezultatului
dorit;
2. Planificarea - procesul prin care se prevede evoluţia viitoare a acţiunii prin
examinarea diferitelor variante;
3. Organizarea - procesul prin care se determină structura şi repartizarea
funcţiilor;
4. Încadrarea personalului - procesul prin care conducerea selectează,
pregăteşte, promovează subordonaţii;
5. Comunicarea - procesul de determinare a performanţelor curente
comparativ cu standardele preconizate;
6. Dirijarea - procesul prin care informaţiile sunt transmise persoanelor
interesate din punct de vedere al obţinerii rezultatului dorit;
7. Conducerea - procesul prin care activitatea subordonaţilor este îndreptată
spre scopuri comune.
Pentru îndeplinirea acestor funcţii managerii trebuie să aibă următoarele
calităţi (după Henry Fayol) :
1. Să fie sănătoşi şi viguroşi fizic;
2. Să aibă inteligenţă şi capacitate intelectuală;
3. Să posede calităţile morale: insistenţă, bărbăţie la luarea deciziilor,
răspundere, simţul datoriei;
4. Să aibă pregătire profesională bună, studii profunde şi calitative;

6
 5. Să posede următoarele capacităţi de dirijare; prevederea, capacitatea de a
face un plan de acţiuni, deprinderi de organizare, arta de a şti cum să se comporte
cu oamenii, capacitatea de a uni şi dirija forţele multor oameni şi capacitatea de a-i
controla, de a le face observaţii, fără a-i ofensa;
6. Cunoaşterea funcţiilor întreprinderii;
7. O profundă competenţă în activitatea specifică a firmei.
În activitatea lor managerii trebuie să ţină cont de următoarele principii:
1. Orientarea spre om ca bază a managementului. Acesta este principiul
fundamental al firmei, ce propune grija faţă de om drept criteriu de cea mai mare
valoare a firmei, descătuşarea energiei creatoare, acordarea mai multor posibilităţi
de a manifesta iniţiativă şi spirit de întreprinzător.
2. Deservirea ireproşabilă a cumpărătorului. Acesta este principiul de baza al
politicii externe a firmei, care, formulat altfel, poate fi redat prin cuvintele: firma
există pentru cumpărători şi existenţa ei depinde de cumpărători.
3. Crearea şi susţinerea microculturii, microclimei în firmă, fapt ce asigură
modul cuvenit de comportare al funcţionarilor.
Cei dintâi care au definit activitatea de conducere la nivel de întreprindere au
fost Taylor şi Fayol.
Taylor: "Arta de a şti precis ce trebuie de făcut cât mai bine şi mai ieftin".
Fayol: "A conduce înseamnă a organiza, a comanda, a coordona şi a
controla".
Alţi autori susţin că conducerea reprezintă exercitarea funcţiilor
administrative, de dispoziţie, îndreptate spre alegerea şi repartizarea cadrelor,
dirijarea şi educarea lor, controlul asupra activităţii, folosirea mijloacelor
economice de influenţare a colectivelor.
În general conducerea este un proces de influenţă a subiectului asupra
obiectului cu un anumit scop (scop). Această influenţă are loc la nivel de
întreprindere (magazin), asociaţie, minister, după o anumită schemă (algoritm) şi
se producere cu ajutorul unor mijloace (tehnice, organizatorice, economice, sociale,
psihologice).
Pornind de la aceste aprecieri, putem constata că procesul de conducere este
influenţarea proceselor productive de către conducători prin (cu ajutorul) alte
persoane (subalternii).
Această influenţare se pronunţă de regulă în domeniul organizării. Eforturile
de gândire şi acţiune în domeniul organizării sunt şi unul din atributele de bază ale

7
conducerii, care poate fi privită ca rezultatul efortului de gândire şi acţiune a
conducătorului.
Interdependenţa proceselor de conducere şi producţie este redată în schema
1.
Procesul de conducere, fiind o înlănţuire permanentă de decizii transpuse în
acţiune, asigură echilibrul dinamic al proceselor de producţie.

Schema 1. Interdependenţa proceselor de

conducere şi producţie

Proces de producţie

Materie primă Prelucrare Produs

Proces de conducere

Informaţie Efort logic Decizie

Procesul de conducere al întreprinderii comerciale presupune parcurgerea

următoarelor etape:
- diagnoza unei situaţii;
- pronosticarea variantelor posibile;
- decizia - varianta unică;
- planificarea şi programarea activităţii de realizare a deciziei;
- dirijarea realizării;
- controlul şi rezultatul.
Ştiinţa definită la modul general este - ansamblul sistematic de cunoştinţe
veridice despre realitatea obiectivă (natura şi societatea) şi despre realitatea
subiectivă (psihica şi gândirea).
Obiectul unei ştiinţe se defineşte prin delimitarea câmpului de cercetare a
fenomenelor specifice unui domeniu - de exemplu - în domeniul activităţii de

8
conducere a întreprinderilor, totalitatea cunoştinţelor de conducere au cunoscut o
integrare sistematică după reguli şi criterii ştiinţifice doar la începutul sec. XX-lea
(lucrările lui Taylor, Fayol).
Ştiinţa conducerii la nivel de întreprindere se constituie ca un ansamblu de
cunoştinţe în permanentă dezvoltare, care pe măsura progresului practicii se
perfecţionează continuu.
Elementele de bază, care constituie obiectul perfecţionării sunt:
- teoria legilor şi principiilor utilizate în vederea optimizării activităţii
întreprinderii;
- metodele şi procesele de soluţionare a problemelor cu care este confruntată
activitatea practică de conducere;
- ansamblul mijloacelor tehnice (tehnologice) care asigură conducerii
îndeplinirea funcţiilor sale la toate nivelurile ierarhice;
- colectivul de oameni, legăturile dintre ei, climatul social-psihologic din
colectiv.
Având în vedere toate acestea, pentru examinarea conţinutului ştiinţei
conducerii, putem folosi schema 2.

Schema 2. Elementele principale ale ştiinţei

managementului

Teoria Metodologia

Practica Tehnologia

Teoria - este o formă de reflectare a realităţii în gândire, o formă de cunoaştere

abstractă, generalizată într-un sistem de noţiuni ştiinţifice, categorii, legi şi
principii.
Teoria ştiinţei conducerii este dependentă de practica conducerii, dar la rândul
ei influenţează direct activitatea practică şi socială. Bazele teoretice ale ştiinţei
conducerii cuprind legile obiective şi principiile cu ajutorul cărora se explică
fenomenele ce acţionează şi se dezvoltă în cadrul întreprinderii. Elementele
teoretice ale ştiinţei conducerii au apărut ca urmare a observării atente a

9
fenomenelor practice şi a efectelor de acţiune asupra factorilor tehnici, economici,
sociali din întreprindere.
Metodologia - sistemul de metode, modul de cercetare folosite atît în teorie,
cât şi în practică, cu ajutorul cărora pot fi înţelese fenomenele şi optimizate
rezultatele.
În teoria conducerii pot fi definite următoarele metode fundamentale:
- economice;
- organizatorice;
- social-psihologice;
- administrative;
- matematice;
- statistico-economice.
Tehnologia - în cel mai general sens, exprimă modul de conducere, de
realizare a deciziilor. Tehnologia poate fi privită ca un complex de metode folosite
după o anumită schemă (algoritm), pentru a obţine un anumit rezultat.
Practica - nucleul (baza) acţiunii, pentru care a fost creată şi teoria, şi
metodologia, şi tehnologia cu scopul de a optimiza procesul de conducere în
practică. Orice societate se dezvoltă pe baza unui model unde conştient sunt
repartizate împuternicirile.

1.2. Doctrine şi şcoli de management

1.2.1. Şcoala clasică universală.
1.2.2. Şcoala relaţiilor umane.
1.2.3. Şcoala sistemelor sociale.
1.2.4. Şcoala empirică (practicistă), teoria situaţională.

Calea istorică a evoluţiei managementului are mai mult de 100 de ani. În anul
1820 secţia ele turnătorie a firmei "Buliton Uat and C" din Londra a făcut cercetări
pentru repartizarea corectă a maşinilor şi mecanismelor cu scopul de a instala o linie
de producţie în flux a articolelor din metale.
Pentru aceasta, tot procesul de producţie a fost împărţit într-o serie de operaţii
mici, fiecărui muncitor revenindu-i o operaţie standard, iar funcţia de muncă se
atesta în dependenţă de calificarea muncitorului.
Înaceastă perioadă procesele tehnologice erau diferite. Cea mai avansată era
metoda controlului financiar. Metodele dirijări producţiei se aflau la un nivel scăzut.
În prima jumătate a secolului XIX economiştii au început să înţeleagă că este
necesar de a dezvolta şi funcţia de administrare. Pentru a organiza modul de
10
producţie, era necesar de a delimita munca organizatorică printr-o funcţie specială,
cu post de serviciu şi supunere ierarhică.
Economistul englez Samuel Niumen în anul 1835 scria;
"Este necesar ca întreprinzătorul să întrunească carităţi ce rar pot fi întâlnite
la om. El trebuie să aibă darul prevederii şi al calculului, ca toate planurile lui să se
realizeze. El trebuie să fie insistent şi hotărât în scopul realizării gândurilor sale. În
afară de aceasta, el trebuie să aibă cunoştinţe detaliate în ceea ce priveşte tipurile
de muncă şi ocupaţiile".
Autorii enciclopediei americane despre management sunt profund convinşi
că baza teoriei managementului industrial a fost pusă în anul 1886, când Henri P.
Taun (1844-1924) - preşedintele companiei "Jeli and Taun" la o adunare anuală a
societăţii inginerilor - mecanici americani a făcut un referat "Inginerul ca
economist». În acest referat a fost examinată problema privind rolul
managementului, ca sferă ştiinţifică aparte cu o specializare profesională conform
importanţei sale practice ce se echivalează cu munca unui inginer.
Taun demonstra că managementul trebuie să fie o ştiinţă aparte cu obiect
literatură de specialitate şi mecanism de cooperare. El menţionează că numai prin
această unire întreprinzătorii şi managerii pot câştiga, ridicând eficienţa producţiei.
Taun considera că inginerul trebuie să posede calitatea de administrator al
producţiei, numai astfel deprinderile profesionale şi cunoştinţele specializate pot fi
unite cu munca organizatorică şi el poate deveni manager bun.
În referatul său, bazându-se pe munca practică, Taun a analizat toate
problemele organizatorice ale firmei cu o anumită specializare, având mai multe
elemente funcţionale şi a ajuns la concluzia că trebuie să apară o specialitate nouă
- managementul.
Al doilea savant, care s-a afirmat la începutul managementului ca ştiinţă
teoretică, a fost H. Miunţzberg (1863-1916). El a scris lucrările “Psihologia şi
eficienţa industrială” (1913), “Psihologia businessului”, unde a analizat eficacitatea
în dependenţă de psihologie.
Managementul industrial apare atunci, când cea mai mare parte de cunoştinţe
trece din domeniul producţiei materiale în domeniul funcţionarii structurale a
firmei. Funcţia managementului industrial a fost de a obţine un efect mai mare de
pe urma activităţii salariaţilor. Pentru aceasta lucrătorului i se dezvolta:
- obişnuinţa disciplinei de executare;
- îndeplinirea obligaţiilor în termen fixat;
- îndeplinirea calitativă a muncii încredinţate;

11
 - răspunderea pentru lucrul său.
Chiar în formele sale iniţiale, managementul s-a afirmat drept un stil de
conducere autoritar:
- comportare severă cu muncitorii;
- muncitorul n-avea dreptul la propuneri, sugestii;
- se foloseau metodele de forţă, pedeapsa, amenda.
În această perioadă de abia se evidenţiau metodele economice de conducere,
schimbarea stilului de comportare cu muncitorii, etica şi morala businessului.
Savantul american E. Dale a clasificat formarea şi dezvoltarea ştiinţei
conducerii în sec. XX în trei etape: 1) conducerea empirică; 2) începutul conducerii
ştiinţifice; 3)conducerea ştiinţifică.
I. Conducerea empirică - se referă la perioada în care activitatea de conducere
se baza pe intuiţie. Se consideră că această etapă cuprinde toate lucrările privind
problema conducerii care au apărut înainte de F. V. Taylor.
Conducerea empirică e bazată pe personalitatea şi calităţile conducătorului,
care în procesul de conducere căpăta deprinderi de a conduce şi cu cât îşi acumula
mai multă experienţă, cu atât demonstra mai mare iscusinţă în conducere.
Coordonatele de bază (criteriile) ale conducerii empirice au fost: intuiţia, experienţa
şi bunul simţ - calităţi care depind de personalitatea conducătorului. Calităţile
menţionate nu-s de neglijat nici în epoca modernă, a conducerii ştiinţifice, însă
pentru o conducere eficientă sunt insuficiente:
- nici una din aceste calităţi nu poate fi verificată şi nu poate fi transmisă în
întregime altor persoane. Ca urmare conducerea empirică deseori manifestă
conservatism, teamă de nou, rutină, deprinderi cu metode vechi de conducere.
A conduce pe baze empirice înseamnă a aplica principiul - "văzând şi făcând",
rezultatele finale depind de capacitatea conducătorului de a se descurca în situaţii
neprevăzute. Empirismul în conducere a generat tipul conducătorului - "dictator" -
care se mai întâlneşte şi azi printre cadrele de conducere (stilul autoritar, autocrat).
II. Începutul conducerii ştiinţifice - alături de experienţă şi intuiţie
conducătorul începe a avea nevoie şi de anumite cunoştinţe specifice. La această
etapă se introduce pe scară largă progresul tehnico-ştiinţific, care determină o
creştere a cerinţelor pentru perfecţionarea formelor şi metodelor de conducere.
Prima încercare de sistematizare pe bază ştiinţifică a conceptelor şi principiilor
activităţii de conducere se manifestă în lucrările lui F. W. Taylor, care pe baza unei
vaste experienţe în conducere a reuşit să formuleze primele reguli şi principii

12
 teoretice ale conducerii. Această etapă a generat tipul conducătorului "tehnocrat"
care a neglijat aproape complet domeniul relaţiilor umane.
III. Conducerea ştiinţifică - este etapa care se afirmă în mod deosebit începând
cu deceniul 5 al sec XX. Este etapa la care teoria managementului se dezvoltă, se
perfecţionează continuu pe baza celor mai recente descoperiri tehnico-ştiinţifice.
Tipul de conducător care corespunde acestei etape este organizatorul, care se
caracterizează printr-un stil de conducere democratic, prin cooperare cu subalternii,
deciziile importante sunt elaborate colectiv. Pentru a analiza deosebirea dintre
conducerea empirică şi ştiinţifică, folosim schema 3.

Schema 3. Corelaţia dintre conducerea empirică şi

ştiinţifică
Lipsa unor planuri Acţiune (activitate) Conceperea viitorului
permanente spontană pe baza trecutului

Informaţie redusă Conducerea

empirică Capacităţi
despre metodele noi
Calităţi

Cunoaşterea teoriei Conducerea Aptitudini

manageriale ştiinţifică

Planuri, programe Ştiinţa în Metode de analiză

strategice conducere şi cercetare

1.2.1. Şcoala clasică universală

Şcoala clasică universală - acest curent de gândire în teoria conducerii este
întâlnit şi sub denumirea de şcoala procesului de conducere sau şcoala tehnică.
Şcoala clasică mai este numită şi universală.
Şcoala clasică este în principiu, rezultatul suprapunerii a doua concepte de
conducere:
- conceptul anglo-saxon, cu un caracter inductiv şi pragmatic, concept ce se
bazează pe cazuri practice, în temeiul cărora sunt formulate principiile procesului
de conducere. Promotorul acestuia a fost americanul F.W. Taylor (1856-1915);

13
 - conceptul latin, al cărui promotor şi reprezentant a fost francezul H. Fayol
(1841-1925). Acest concept are la bază metode deductive, principii cu caracter
universal. Cu alte cuvinte, în analiza procesului de conducere a întreprinderii,
pornindu-se de la principii cunoscute, se ajunge la realităţi.
Trăsăturile generale ale gândirii ce fundamentează şcoala clasică universală
se pot rezuma la următoarele:
- principiile formulate sunt universale;
- întreprinderea este privită ca un sistem închis, izolat de mediu, iar structura
organizatorică este reprezentată prin legăturile dintre funcţiile sale interne;
- se pune accentul pe latura conducerii tehnico-economice, fără a se analiza
aspectul social şi psihologic al procesului de conducere.
Apariţia primei şcoli clasice a managementului este atestată în secolul XX şi
e legată de numele lui F. Taylor.
După terminarea institutului tehnologic în anul 1878 Taylor a lucrat intr-o
firmă metalurgică “Midvile stil company”. În anul 1886 a intrat ca membru în
Asociaţia Inginerilor-mecanici din America şi a ascultat referatul lui Taun.
El a scris următoarele cărţi:
- “Sistemul de acord” (1895);
- “Principiile managementului ştiinţific” (1911).
Taylor a fost înmormântat în Filadelphia, iar pe piatra sa funerară este scris:
“Părintele managementului ştiinţific”.
În aceste monografii Taylor a formulat principalele principii ale
managementului ştiinţific, ce formează un sistem divizarea muncii în muncă de
indicaţii şi munca de executare.
În sistemul de producţie fiecare lucrător trebuie să răspundă de funcţiile sale.
De asemenea trebuie să existe o corelaţie intre muncitor şi munca îndeplinită.
Administratorul, după Taylor, trebuie:
- să prelucreze conform metodelor ştiinţifice fiecare element al muncii;
- pe criterii ştiinţifice să aleagă lucrătorii, să-i înveţe;
- să utilizeze ştiinţa în activitatea lor şi să le sugereze muncitorilor că munca
lor se bazează pe principii ştiinţifice;
- să asigure diviziunea muncii între manageri şi muncitori.
După părerea lui Taylor metodele vechi empirice, subiectiviste şi netemeinice
de conducere trebuie să fie înlocuite cu logica ştiinţifică a regulilor şi formelor.
Pornind de la practica sa, Taylor a tras concluzia că muncitorii sunt gata să
muncească cinstit pentru un anumit salariu. Nimeni până la Taylor nu s-a încumetat

14
să determine munca muncitorilor şi nici a administratorilor, care trebuia să prezinte
rata muncii şi a salariului. Conducătorii determinau aceste echivalente după intuiţie
şi tradiţie, ceea ce ducea la conflicte.
Taylor a încercat să rezolve această problemă prin metoda măsurilor precise
a standardelor timpului, mişcărilor ce sunt necesare pentru îndeplinirea sarcinilor şi
obligaţiilor funcţionale; în dependenţa de ele, a propus un sistem de salarizare.
Taylor vedea în management o armă cu ajutorul căreia s-ar putea apropia
interesele personalului, pe baza creşterii bunăstării muncitorilor şi instaurării
colaborării strânse între întreprinzători şi lucrători, pentru atingerea scopurilor
economice şi de producţie ale firmei, organizaţiei.
Taylor, după părerea economiştilor, a efectuat o revoluţie intelectuală în
teoria şi practica managementului ştiinţific, pe care o aprecia ca o activitate comună
a administratorilor şi muncitorilor bazată pe interese comune.
Managementul era tratat ca un proces de contopire a resurselor materiale ale
producţiei şi tehnologiei cu activitatea omului în procesul de producţie, pentru
atingerea scopului organizării industriale a muncii.
Managementul ştiinţific contribuie la dezvoltarea sentimentului de tovărăşie,
fiindcă relaţiile dintre oameni în procesul de producţie nu mai sunt relaţii între
stăpâni şi subalterni, ci sunt deja relaţii între colaboratori, care se ajută unul pe altul
la îndeplinirea unui volum de muncă, având diferite nivele de pregătire.
Taylor a introdus diferite metode de unificare a metodelor de producţie:
- indicaţii metodice;
- a elaborat diferite standarde.
Criteriul principal al eficienţei firmei, după Taylor, îl constituie micşorarea
preţului de cost al producţiei. Munca în sistemul lui Taylor este izvorul eficacităţii,
iar secţia - celula de bază a folosirii managementului ştiinţific.
Sistemul şi teoria lui Taylor, însă, la prima etapă n-au fost acceptate de
proprietari. Managementul ştiinţific ara interpretat ca amestec în sfera de preocupări
a proprietarilor.
Principiile sistemului lui Taylor sunt:
1) Înlocuirea metodelor tradiţionale, bazate pe măiestria şi experienţa
personală, prin metode ştiinţifice, bazate pe analiza tuturor elementelor procesului
de conducere.
2) Selecţionarea lucrătorilor pe baza unor criterii elaborate ştiinţific,
antrenarea şi instruirea acestora.

15
 3) Colaborarea între muncitori şi administraţie în scopul aplicării în practică
a organizării ştiinţifice a muncii.
4) Diviziunea muncii: intelectuale şi fizice.
5) Ridicarea conţinutului economic al muncii tehnicienilor şi, prin urmare,
ridicarea nivelului economic şi cultural al lucrătorilor.
6) Apropierea învăţământului tehnic superior de nevoile producţiei.
7) Introducerea practicii de producţie a viitorilor ingineri, timp de un an,
înaintea absolvirii instituţiei superioare.
8) Analiza proceselor de muncă prin descompunerea lor în elemente
componente.
9) Evidenţierea strictă a timpului de muncă.
10) Unificarea şi standardizarea operaţiilor şi mişcărilor în procesul muncii,
a proceselor tehnologice.
11) Normarea strictă a muncii.
12) Controlul tehnic asupra operaţiilor tehnologice şi de muncă, şi asupra
calităţii producţiei.
13) Introducerea şi aplicarea salarizării în acord cu tarifele diferenţiate.
În general, sistemul conducerii ştiinţifice a întreprinderii poate fi rezumat
după F. W. Taylor astfel:
- ştiinţă în loc de deprinderi tradiţionale;
- armonie în loc de contradicţii;
- colaborare în loc de lucru individual;
- productivitate maximă în loc de una limitată;
- dezvoltarea fiecărui muncitor până la maximum de productivitate de care
este capabil.
În teoria sa F. Taylor evidenţiază rolul important al unei elite intelectuale
(administraţia) - centrul de gândire al întreprinderii. Un loc deosebit îl ocupă
sistemul de măsurare a muncii, denumit "Studiul muncii". F. Taylor a produs o
diviziune a muncii în sfera conducerii: un subaltern poate fi subordonat mai multor
conducători funcţionali. De asemenea a insistat asupra separării funcţiei de
planificare în cadrul unui compartiment structural independent - o idee remarcabilă.
Urmaşii lui Taylor au fost:
G. Ganti (1861-1919) - discipolul apropiat al lui Taylor. El a propus
următoarele elemente ale managementului:
- Salariul premial;
- Cartela - schemă de planificare;

16
 - Teoria liderului.
El a scris următoarele cărţi:
- “Organizarea muncii” (1919);
- “Dirijarea industrială” (1916).
Ganti pentru prima dată în sistemul managementului a evidenţiat problema
factorului uman şi a rolului lui în procesul de producţie. El spunea că pentru om
munca trebuie sa fie nu numai un izvor de beneficiu, ci şi o satisfacţie.
Soţii F. Gilbert (1868 - 1924) şi L. Gilbert (1878 - 1972) s-au ocupat de
problemele muncii fizice - sporirea volumului de producţie pe baza reducerii
cheltuielilor de munca inutile.
Au scris următoarele cărţi:
- “Studierea mişcării” (1911);
- “Psihologia dirijării” (1916).
F. Gilbert a fost manager în industria de construcţii. El a elaborat o metodă,
prin care, pentru ridicarea unui zid din cărămidă toate cele 18 mişcări pot fi reduse
- la 5, iar productivitatea să crească de 3 ori.
M. Foliet (1868-1833) a studiat relaţiile sociale în cadrul grupărilor mici. A
scris următoarele cărţi:
- “Experienţa creatoare” (1924);
- “Administrare energetică” (1941);
- “Libertate şi supunere” (1949) - unele din aceste lucrări au fost editate după
moartea ei.
Idea principală a acestor cărţi este aceea că conflictul poate avea un rol pozitiv
în anumite condiţii. Supunerea în faţa puterii unei personalităţi îl înjoseşte pe om,
metoda autoritară nu poate fi efectivă pentru organizarea industrială a muncii.
Democraţia este forţa spirituală de eficacitate. Liderul poate fi ca atare nu
numai în baza calităţilor sale înnăscute, dar şi a capacităţilor obţinute prin studii.
Liderul adevărat trebuie să facă priveziuni ce ţin de activitatea în ansamblu a firmei.
În articolul “Managementul ca profesie” (1925) se sublinia că:
1) Managementul efectiv înlocuieşte exploatarea tradiţională a resurselor
naturale, ce se epuizează cu folosirea noilor tehnologii, mai economicoase;
2) Managementul apare ca rezultat al concurenţei crunte;
3) Procesul de producţie se confruntă cu insuficienţa resurselor de muncă,
care posedă o pregătire şi calificare speciala;
4) Este necesar de introdus pe scară largă concepţiile eticii relaţiilor dintre
oameni;

17
 5) Creşte conştiinţa businessului, ca serviciu social cu responsabilitate pentru
eficienţa realizărilor sale.
Asupra formării managementului ştiinţific a exercitat o mare influenţă
savantul englez O.Sheldon, care a scris cartea “Filozofia dirijării” (1923). El
demonstra că “trăsătura etică a managementului şi funcţia răspunderii trebuie să fie
nucleul sistemului de management”.
Fiecare manager trebuie să ştie 3 principii ale filozofiei managementului:
Politica, condiţiile şi metodele industriale trebuie să contribuie la bunăstarea
societăţii;
Managerul e dator să aplice principiile superioare ale moralei privind
echitatea socială în cazuri concrete;
Managerul trebuie să fie iniţiatorul ridicării nivelului standardelor etice ale
concepţiilor echităţii sociale.
În formă generală filozofia managementului lui Sheldon se reduce la
următoarele:
1. Industria există pentru a produce mărfuri, servicii necesare pentru societate;
2. Managementul industrial trebuie să se conducă de principiile de motivare
a necesităţii, de a acorda servicii colectivelor;
3. Managementul ca parte a industriei este separat de capital şi are 3 părţi
componente:
a) dirijarea;
b) organizarea;
c) planificarea.
4. Atâta timp cât industria se află pe fundament economic, managementul
trebuie să-şi atingă scopul pe baza dezvoltării eficacităţii factorului uman şi material
al firmei;
5. Eficacitatea managementului se obţine pe baza aplicării ştiinţei în dirijarea
şi dezvoltarea resurselor umane în industrie;
6. Eficacitatea managementului depinde de structura organizatorică, bazată
pe analiza detaliată a muncii;
7. Metodele ştiinţifice în cadrul managementului presupun:
a) aplicarea cercetărilor ştiinţifice şi aprecierea resurselor umane, materiale şi
financiare;
b) determinarea cheltuielilor de muncă pentru motivarea şi determinarea
rezultatelor dorite;
c) pregătirea şi folosirea în practică a fiecărui segment al muncii în timp;

18
 d) legalizarea standardelor pentru asigurarea folosirii metodelor mai
economice în producţie şi management.
8. Politica responsabilităţii managementului, care cere să fie acordată o
specială atenţie contingentului uman al producţiei, ceea ce înseamnă că în relaţiile
cu muncitorii, fiecare din ei trebuie considerat ca o personalitate. Aceste relaţii
trebuie să fie concepute conform următoarelor reguli:
- muncitorii participă la luarea deciziilor privind condiţiile de muncă;
- muncitorului i se garantează un anumit nivel de trai, acceptat în societatea
civilizată;
- lui i se acordă timp liber pentru autodezvoltare;
- el trebuie să fie ocrotit de şomaj;
H. Fayol abordează problemele de organizare şi conducere a întreprinderilor
într-o viziune mai amplă, analizând întreprinderea în întreaga ei complexitate
tehnică şi social-economică.
Principiile formulate de H. Fayol:
1) diviziunea muncii în activitatea de conducere şi executare;
2) o strictă concordanţă între autoritatea personală şi oficială (la serviciu) a
conducătorului;
3) disciplina;
4) principiul deciziei unice;
5) succesiune în conducerea întreprinderii;
6)subordonarea intereselor personale celor colective;
7) stimularea materială şi morală;
8) centralizarea funcţiilor de conducere;
9) structurarea ierarhică a aparatului de conducere;
10) organizare ştiinţifică a tuturor sectoarelor întreprinderii;
11) atitudinea justă şi echilibrată faţă de personal;
12) stabilitatea cadrelor;
13) iniţiativa;
14) unitatea colectivului.
H.Fayol pentru prima dată evidenţiază problema capacităţii de conducător, a
pregătirii pe care aceştia trebuie să o aibă, insistând pentru includerea conducerii
ştiinţifice ca disciplină obligatorie în şcoli. H.Fayol, cu ajutorul analizei complexe
a operaţiilor înfăptuite în întreprindere, face o grupare sistematică a acestora pe
funcţii, grupare care, în linii generale, se utilizează şi în epoca contemporană.
Propune sistemul de funcţii ale managementului:

19
 Schema 4. Sistem de funcţii propus de H.Fayol

Producere

Evidenţă Tehnica
Producere Comercială Financiară
contabilă securităţii

Administrare

Previziune Organizare Comandă Coordonare Control

20
 Pentru prima dată H. Fayol delimitează funcţia administrativă, aceasta fiind
considerată o funcţie de bază a conducerii întreprinderii. H.Fayol este considerat ca
principalul exponent şi promotor al mişcării europene de conducere ştiinţifică a
întreprinderii.
Contribuţia lui la consolidarea conducerii ca ştiinţă poate fi rezumată la
următoarele rezultate:
- prin analiza organizării şi a conducerii întreprinderii de sus în jos, a
determinat funcţiile întreprinderii şi diviziunea muncii la nivelul conducerii;
- a stabilit atributele (funcţiile) conducerii: a prevedea, a organiza, a comanda,
a controla, a coordona;
- a evidenţiat importanţa relativă a capacităţii de conducere a personalului
întreprinderii;
- a pus bazele principiilor generale de administrare (conducere) a
întreprinderii.

1.2.2. Şcoala relaţiilor umane.

La intersecţia anilor 1920-1930 metodele extensive de producere se înlocuiau
cu metode intensive, ce necesitau noi forme de conducere, ce se bazau pe metode
psihologice şi sociale.
Scopul acestor metode este înlocuirea sistemului birocratic de conducere şi
folosirea modelului colaborării între muncitori şi proprietari. Controlul ştiinţific în
producere se introducea pentru rezolvarea problemelor economice ale firmei prin
metode raţionale şi efective. Deoarece relaţiile dintre muncitori şi proprietari
rămâneau tot la nivel de ordin, însăşi motivarea muncii, fără care este imposibilă
producerea de înaltă eficacitate, nu se folosea pe deplin.
R. Waterman scria: “Au fost timpuri când oamenii erau factori ai producerii
şi conducerea lor nu se deosebea de dirijarea maşinilor şi a capitalului. Această
situaţie a rămas în domeniul trecutului. Oamenii nu vor mai tolera o asemenea
comportare. Acum faţă de capital şi tehnică comportamentul a rămas acelaşi, iar
faţă de oameni nu. Oamenii au devenit personalităţi. Când organizaţia ordonă,
personalitatea pierde calitatea de a se modifica, când organizaţia stimulează
dezvoltarea personalităţii, ea se poate acomoda uşor la noile situaţii. Personalitatea
constituie unicul izvor de reînnoire a firmei”.
Această teză a fost susţinută şi de autorităţile managementului american G.
Cunti şi S. O. Donneli: “Dacă subalternii se conduc numai de regulile şi necesităţile
dictate de şefi, ei lucrează cu 60-65% mai puţin din potenţialul lor”. Înflorirea
21
economică a Americii a arătat ca civilizaţia industrială poate exista numai atunci,
când se schimbă concepţia comportării omului în cadrul businessului. În multe
cazuri, comportarea oamenilor depinde nu de logică şi se conduce nu de fapte, ci de
emoţii.
Concernul industrial-acesta este nu numai un mijloc de obţinere a bunurilor
materiale, dar constituie şi o organizaţie de oameni, locul unde acestea îşi realizează
speranţele.
Unul dintre primii care a propus metode noi în managementul industrial,
metode bazate pa relaţiile umane, a fost sociologul şi psihologul american E.Mayo
(1880-1949).
Şcoala relaţiilor umane analizează orice organizaţie industrială ca pe un
“sistem social”. Astfel, aspectul tehnologic al eficacităţii producţiei se completează
cu aspectul uman.
Care sunt poziţiile iniţiale ale teoreticienilor “relaţiilor”? Acestea rezultă din
faptul că, în societatea feudală omul îşi ştia locul şi viitorul său, exista o solidaritate
socială în cazul sistemului patriarhal;
- în familie, sistemul de rudenie garanta o oarecare satisfacţie din munca
depusă.
Sistemul de fabrică (capitalist):
 a nimicit legătura seculara a familiei, tradiţiile şi obiceiurile ei;
 a individualizat lupta pentru existenţă.
Ca rezultat, a apărut modul de viaţă, în care au fost pierdute:
 criteriul etic, moralitatea;
 rădăcinile de rudenie;
 individualitatea originală;
 relaţiile tradiţionale ce caracterizau viaţa omenească.
Acest mod de viaţă a dus la deformarea vieţii personale, dezorganizarea
colectivelor familiale, fapt ce, la rândul său, a generat sentimentul pesimist al
fatalităţii, pierderilor, dezamăgirea în realizările civilizaţiei industriale. Înrăutăţirea
climei sociale la întreprinderi se reflecta şi asupra indicilor economici. În acest
context, teoria lui E. Mayo a fost elaborată tocmai la timp.
Potrivit lui E. Mayo, orice organizaţie industrială are la bază o structură
socială integrală. Tezele de bază ale acestei concepţii sunt următoarele:
1. Oamenii se conduc de motivele sociale ale necesităţilor şi se afirmă ca
indivizi în relaţiile cu alţi oameni;

22
 2. În urma revoluţiei industriale şi ale raţionalizării procesului de muncă,
procesul de muncă şi-a pierdut farmecul său, de aceea satisfacţia morală
oamenii o caută în prestigiul social, relaţiile sociale;
3. Oamenii reacţionează mai mult la influenţa socială a grupului de oameni
egali cu ei, decât la controlul din partea şefilor;
4. Lucrătorul răspunde la indicaţia conducătorului, dacă conducătorul
poate satisface necesităţile lui sociale şi vine în întâmpinarea dorinţelor
lui.
Sarcina managementului la această etapă constă în organizarea structurilor
formale şi a relaţiilor neformale. Cu acest scop a fost organizat un experiment la o
uzină din Hotorn (SUA), care a ţinut 12 ani (1924-1936). S-a descoperit fenomenul
grupului neformal în structura procesului de producere; relaţiile neformale, sociale
dintre membrii grupului influenţau asupra productivităţii muncii şi ritmului
producţiei. Grupului îi erau caracteristice elaborarea normelor, poziţiilor, prioritatea
controlului social asupra lucrătorilor individuali în procesul muncii.
După aprecierea istoricului managementului D. Rena, cercetătorii “relaţiilor”
au introdus multe nuanţe în concepţiile despre management.
Cele mai importante sunt:
1. Creşterea atenţiei acordate necesităţilor grupelor sociale, colectivelor de
oameni;
2. Tendinţa spre dotarea locurilor de muncă cu metode speciale de
cercetare a urmărilor negative ale specializării muncii;
3. Renunţarea la ierarhia strictă şi înlocuirea ei cu managementul de
colaborare;
4. Recunoaşterea relaţiilor neformale în cadrul organizaţiilor.
În anul 1969 în firmele, care foloseau managementul “relaţiilor umane”, una
din funcţiile managementul a devenit “dirijarea cu personalul”. Scopul ei principal
era ridicarea bunăstării lucrătorului şi în acelaşi timp, acestuia i se acorda
posibilitatea să contribuie personal la dirijarea procesului de producţie.
“Dirijarea cu personalul” se utilizează şi la metodele de selectare a
lucrătorilor, instruirea şi reciclarea cadrelor, problema ocupaţiei personalului,
folosirea efectivă a mecanismelor, organizarea în comun a consultărilor între
proprietari şi muncitori în vederea aplanării conflictelor.
Un alt reprezentant al şcolii “resurselor umane” a fost D. McGregor (1906-
1964), care a publicat cartea “Aspectul uman al întreprinderii” (1960).

23
 Esenţa concepţiei sale ţine de “dirijarea cu resursele umane”. Scopul principal
al acestei teorii se reduce la perfecţionarea procesului decizional şi eficacitatea
controlului. Conform acestei concepţii, managerul permite subalternilor să participe
la luarea deciziilor în procesul dirijării, fiindcă deciziile devin efective atunci, când
sunt acceptate de lucrătorii cointeresaţi.
Concepţia dirijării resurselor umane reiese din următoarele condiţii:
- clima morală la întreprindere şi satisfacţia;
- satisfacerea cerinţelor lucrătorului se prezintă ca un produs al rezolvării
creatoare a problemelor înaintate de muncitori în cadrul dirijării
întreprinderii.
Concepţia “democraţiei de producţie” a căpătat o răspândire largă în Statele
Unite ale Americii. Această teorie se mai numeşte “democraţia la locul de muncă”.
Apariţia acestei teorii în managementul american nu este întâmplătoare. De
acum pe la mijlocul anilor 1960 mulţi experţi şi teoreticieni ai managementului au
ajuns la concluzia că businessul nu-şi atinge scopurile sale, fiindcă în activitatea sa
ignoră problemele şi contradicţiile mediului social. Cu alte cuvinte, managementul
a fost impus sa primească multe semnale, ce vin din mediul socio-economic, care
este deosebit de flexibil.
Concepţia “democraţia de producţie” a apărut drept mijloc de satisfacere a
acestei necesităţi.
Fondatori ai acestor concepţii sunt sociologii Jh. Goula, A. Gortz, care au
afirmat posibilitatea funcţionării în firmele private a consiliilor de producere
controlate de muncitori.
Participând la activitatea acestor consilii, muncitorii cu timpul vor căpăta
posibilitatea de a controla întregul proces de producţie, de a învăţa a dirija. Vor
cuceri încrederea societăţii, necesară pentru a dirija şi cu celelalte procese ale vieţii.
Elementele principale ale concepţiei sunt:
1. Instituţionalizarea conflictelor;
2. Formarea “Instanţelor intermediare” pentru contacte între participanţii la
conflicte, la rezolvarea problemelor discutabile;
3. Reprezentarea formală a muncitorilor în administraţie;
4. Introducerea participării muncitorului în structura managementului industrial.
Astăzi în SUA se practica 4 tipuri principale de atragere a muncitorilor la
dirijare:
1. Participarea muncitorilor la dirijarea procesului de muncă şi a calităţii
producţiei la nivelul secţiei;

24
 2. Complectarea consiliilor muncitoreşti cu manageri, administratori
experimentaţi în problemele managementului;
3. Elaborarea sistemelor de participare la profit;
4. Introducerea reprezentanţilor muncitorilor în consiliul directorilor 25%
de firmele americane, cu 500 şi mai mulţi lucratori au consilii
muncitoreşti, comitete comune.
Unul dintre cei mai consecvenţi susţinători ai motivaţiei în cadrul şcolii
relaţiilor umane a fost McGregor. În lucrarea "Factorul uman în întreprindere"
publicată la New York în 1960 el expune aşa-zisa teorie X-Y.

Tabelul. 1. Postulatele teoriilor “X” şi “Y” (Mc.Gregor)

Teoria “X”
1 Fiinţa umană medie este inevitabil
predispusă la delăsare în muncă, pe
care ar evita-o, dacă ar putea.
2 Fiinţa umană medie trebuie să fie
forţată, controlată, îndrumată, pentru
ca să depună un efort.
3 Fiinţa umană medie, de regulă e
egoistă, indiferentă la necesităţile,
obiectivele organizaţiei
4 Prin natura sa, fiinţa umană medie e
conservatoare – se opune
schimbărilor, nu acceptă ceva nou
5 Fiinţa umană medie preferă să fie
condusă, are o ambiţie relativ redusă,
evită răspunderea.
Teoria “Y”
Depunerea eforturilor fizice şi
intelectuale, pentru fiinţa umană
medie este o cerinţă tot atât de
necesară, e naturală ca şi joaca,
sportul, odihna.
Controlul şi ameninţarea cu pedepse
nu sunt singurele mijloace. Fiinţa
umană medie e în stare să desfăşoare
autodirijare şi autocontrol.
Fiinţa umană medie caută şi îşi
asumă responsabilităţi, sarcini
suplimentare.
Asumarea de sarcini şi
responsabilităţi suplimentare depinde
de motivaţiile şi stimulentele morale
şi materiale
În condiţiile firmelor moderne
potenţialul intelectual al omului
mediu este utilizat doar parţial

Teoria Y acordă o atenţie sporită naturii relaţiilor reciproce dintre lucrători,

crearea condiţiilor favorabile pentru manifestarea iniţiativei şi autonomiei în
procesul de conducere.
Şcoala relaţiilor umane are meritul că a evidenţiat pentru prima oară
importanţa factorilor neformali în activitatea întreprinderii. În locul formalizării
stricte a proceselor organizatorice, a strânsei ierarhii, a subordonării - fenomene
specifice ale şcolii clasice, relaţioniştii au cerut cu insistenţă aprecierea aspectelor
neformale ale organizaţiei.

25
 1.2.3. Şcoala sistemelor sociale
Şcoala sistemelor sociale reprezintă curentul dominant în teoria
contemporană a managementului. Printre reprezentanţii acestei şcoli menţionăm -
C.J.Banard, H.A.Simon, P.Selznick, A.Etzioni, G.N Popov, care sunt numiţi
sistemişti.
Prin lucrările lor sistemiştii încearcă realizarea unei simbioze între teoria
clasică a organizării conducerii şi teoria relaţiilor umane. La baza teoriei lor,
sistemiştii pun teoria organizării sociale şi unele elemente ale teoriei cibernetice.
Metodologic, teoria organizaţiei arată că structura obiectului (firmei,
organizaţiei) conduceri, diviziunea activităţii se realizează cu ajutorul normei
organizatorice.
Norma este o regulă de comportament impusă prin autoritate, ea este
obligatorie.
Întrucât teoria clasică administrativă nu s-a dovedit a fi suficientă pentru
caracteristica modului în care acţionează şi se comportă colectivele sociale, s-a
impus necesitatea preluării unor elemente specifice. Cu ajutorul elementelor
sistemei cibernetice s-au putut trata adecvat şi problemele interdependenţei dintre
mediul ambiant şi colectivul condus, problemă ignorată de teoria organizaţională,
cu alte cuvinte se analizează şi factorul extern ce influenţează asupra procesului de
conducere.
În concepţia sistemiştilor, obiectul cercetării sistemice îl constituie, pe de o
parte, întreprinderea cu toate părţile ei componente, iar pe de altă parte-procesele
care au loc în interiorul şi exteriorul întreprinderii. Întreprindea este considerată ca
un sistem social, cea ce o deosebeşte de sistemul cibernetic - sistem închis - fizic
sau tehnic, adică sisteme de echilibru, de autoconservare, lipsite de creştere,
interacţiunea elementelor poate fi prognozată cu ajutorul metodelor matematice,
fizice.
În cazul sistemelor sociale, procesul de reglare nu are un caracter automat,
dar pornind de la un centru de decizie, capătă un caracter conştient, impune
sistemului soluţii, care trebuie să corespundă sferelor de interese ale elementelor
umane - lucrătorii (conducători, specialişti, subalterni).
Teoria sistemelor sociale evidenţiază rolul deosebit al structurii de acţiune. În
activitatea de conducere principalul este nu orientarea activităţii fiecărui element cu
ajutorul indicaţiilor, deciziilor, ci crearea condiţiilor structurale pe baza cărora
elementele conştiente ale sistemului să poată acţiona direct, diferenţiat şi eficient
pentru realizarea scopului urmărit de sistem. Astfel, spre deosebire de sistemele

26
cibernetice, sistemul social este un sistem dinamic, de creştere. Adică elementele
sale componente - oamenii - îşi manifestă în mod conştient, în condiţii optime
iniţiativa şi creativitatea.
Echilibrul dinamic al sistemului social e bazat pe trei grupe de operaţii -
comunicaţia, echilibrul şi adoptarea deciziilor.
Comunicaţia e considerată un factor cardinal, care asigură viteză de reacţie a
sistemului de conducere la schimbări.
Echilibrul e mecanismul stabil al organizaţiei, structura organizatorică
(birocratică, adoptivă).
Adoptarea deciziilor e cea mai importantă pârghie de reglare a sistemului.

1.2.4. Şcoala empirică (practicistă),

teoria situaţională
Reprezentanţii acestei şcoli - P.Drucher, L.Newmann, E.Dale, R.Falk - numiţi
empirişti.
Empiriştii consideră experienţa drept unicul mod de a dezvolta teoria şi
practica conducerii. Se pune accentul pe idea că studiul experienţei managerilor,
care au înregistrat atât succes, cât şi insuccese şi greşeli pe parcursul activităţii este
cea mai bună cale de însuşire a metodelor şi tehnicilor de conducere.
Empiriştii nu neagă categoric afirmaţia că managementul este o ştiinţă, deşi
îşi exprimă unele rezerve.
Spre exemplu P.Drucker, cel mai de seamă reprezentant al şcolii empirice,
după 1950, profesor de management la Universitatea din New-York, afirmă în
lucrarea "Practica conducerii", că criteriul calităţii managementului va fi
întotdeauna succesul practic în activitatea de afaceri. În lucrarea "Tehnologia,
conducerea şi societatea" - poate conducerea să devină vreodată ştiinţă ? afirmă:
"Ştiinţa conducerii trebuie să-şi definească ca obiect universul".
Prin anii 1940-1950 s-a atras atenţia că metodele universale sunt deja epuizate
şi nevalabile pentru dezvoltarea businessului. Atunci savanţii P. Drucker, R. Daivis,
A. Deyl au propus să fie studiată şi popularizată experienţa firmelor. Această
experienţă întrunea cele mai bune metode de perfecţionare a practicii
managementului american sub formă de situaţii. P. Drucker în cartea sa “Practica
dirijării” (1954), a determinat această teorie ca “teorie a situaţiei”.
Schema teoriei situaţiei a fost sistematizată şi declarată în anul 1977 de R.
Mochier. Această teorie prevede că managerii firmei, în dependenţă de situaţie,
procedează în felul următor:

27
  În primul rând, fac diagnostica situaţiei, evidenţiază problemele
principale, formează scopurile dirijării, găsesc căile rezolvării lor;
 În al doilea rând, studiază caracteristicile situaţiei, le evidenţiază şi le
determină pe acelea, care influenţează asupra procesului decizional;
 În al treilea rând, elucidează alternativele de acţiuni;
 În al patrulea rând, apreciază fiecare alternativă şi determină care din ele
corespund cerinţelor situaţiei;
 În ultimul rând, transpun planul elaborat într-un algoritm concret de
acţiuni, care ar fi cel mai eficient pentru atingerea scopurilor firmei.
Esenţa metodei a “situaţiei” constă în formarea teoretică a conceptului
empiric şi în recomandarea metodelor practice, a deciziilor tipice în sfera
organizării producţiei, în dirijarea cu sistemele de planificare în cadrul firmei,
evidenţierea sistemelor de contabilitate şi de selectare a cadrelor.
Particularitatea acestei teorii constă în faptul că managerii firmei reduc
nivelul analizei sistematice a fenomenelor de dirijare şi înlocuiesc metodele
universale cu situaţii concrete din domeniul organizatoric şi informativ. El
elaborează modele de situaţii şi pornind de la aceste modele ia decizii şi se strădui
să le generalizeze.
Savanţii englezi T. Berns şi G. Stalcher au analizat 20 de firme ce produceau
mecanisme electronice, maşini, mătase artificiala etc. şi au ajuns la concluzia că
firmele pot fi grupate în 2 tipuri, având la bază criteriul "stabil" şi cel "flexibil".
Pentru ele, pornind de la situaţii concrete, mai efective pot fi următoarele structuri
organizatorice: mecanică şi organică (adaptivă).
Structura “mecanică» presupune împărţirea activităţii de dirijare pe funcţii,
secţii şi posturi. Această structură se bazează pe documente ce reglementează
munca în aspect larg şi prevede o supunere ierarhică strictă. În relaţiile şef-subaltern
o mare atenţie se acordă împuternicirilor şi răspunderii posturilor, dar nu calificării
şi experienţei.
Structura “organică” se bazează pe scopuri schimbătoare, sarcinile şi
împuternicirile lucrătorilor depinzând de situaţia ce se creează. Pentru acest model
sunt caracteristice: un sistem nedeterminat de împuterniciri şi răspunderi, structură
de control orizontală şi de reţea, putere bazată pe comunicare, tendinţă spre
înţelegeri personale în privinţa sarcinilor organizaţiei şi a căilor de îndeplinire, dar
nu numai instrucţiunile scrise, ordinele...
Teoria despre “situaţii” a fost bine descrisă în lucrările lui A. Ciandler.
Analizând 70 de firme concrete, ca “General Motors”, “Standart oil New-Jersey”,

28
el a arătat că structurile organizatorice ale firmelor se schimbau în dependenţă de
strategia companiei, care la rândul ei depindea de situaţia de piaţă, starea financiară,
tehnico-economică şi alte condiţii.
Teoria situaţională are scopul de a prezenta sistemul de dirijare şi organizare
pornind de la situaţii specifice.
Baza acestor cercetări o constituie descrierea caracteristicilor organizaţiei, aşa
cum sunt ele:
1. Mediul înconjurător (caracteristica generală, pronosticul lui, relaţiile
dintre factorii direcţi şi indirecţi);
2. Tehnologia-metodele organizării sferelor de producţie şi dirijarea cu
mijloacele tehnice;
3. Sarcina organizatorică, scopurile organizaţiei, sistemul scopurilor
concrete, mecanismul acţiunilor, limitele în realizarea lor.
Acest model de existenţă era deosebit de popular în anii ‘70. În aceşti ani se
punea problema proiectării organizatorice. Pentru a proiecta o structură este necesar
de a răspunde la următoarele întrebări:
1. Ce fel de mediu înconjoară firma, la ce nivel de cunoaştere este mediul
exterior, care este partea mediului înconjurător de care depinde
atingerea scopurilor?
2. Care sectoare ale firmei trebuie sa fie “mecanice” şi care “organice”?
3. Cum trebuie să fie împărţite subsarcinile, cum trebuie să fie diferenţiată
organizaţia:
 după funcţii?
 după produse?
 după matrice?
4. Care sunt cerinţele faţă de lucratori, faţă de condiţiile de lucru, faţă de
instruirea personalului?
5. Cum trebuie să fie organizată coordonarea şi integrarea activităţii, ce
mecanisme organizatorice trebuie folosite?
Pentru a răspunde la aceste întrebări trebuie să analizăm patru tipuri de forme
organizatorice şi mecanisme din sfera de producţie:
I. Organizaţia care activează în condiţiile pieţei schimbătoare.
a) firma produce diferite tipuri de producţie;
b) diferenţa tehnologică e slabă. Spre exemplu: “General Motors” - această
firma este organizata pe secţii (filiale), fiecare secţie constituie un centru de
acumulare a profitului, care poarta răspundere de realizare, producere...,

29
 acţionează autonom. Mecanismele de integrare între secţii sunt foarte slab
dezvoltate (integrarea se obţine sub formă de comitete, pe lângă consiliul
director şi grupuri de politică, care elaborează politica generală, strategia în
domeniul financiar, tehnic, de producţie a corporaţiei).
II. Firma produce diferite mărfuri (o mare varietate), dar între ele (mărfuri)
există o legătură strânsă în domeniul tehnologic şi de construcţie (integrarea înaltă).
De exemplu firma: “Swith Air Craft Company” are 7 secţii:
 sistemele cosmice;
 telecomunicaţiile;
 aviaţia;
 electronica, etc.
Fiecare contract în stadiu de elaborare şi de producere necesită activitatea
diferitor secţii ale firmei. Ca de obicei contractul nou se deosebeşte de cel precedent
din punct de vedere tehnic şi al metodelor de realizare. Pentru firme de acest tip
este caracteristic tipul de structură numit "dirijarea de proiect". Relaţiile între
managerii funcţionali şi conducătorii de proiect sunt sub formă de structuri de
matrice. De aceea în această firma sunt foarte multe secţii de coordonare, îi este
caracteristică elaborarea sistemelor speciale de informaţii, reglementarea relaţiilor
de bază pe orizontală, coordonare neformală, etc.
III. Producţia este uniformă cu o diferenţiere de tehnologie slabă şi cu o piaţă
bine pronosticată pentru fiecare tip de producţie.
De exemplu: “Continental Can Corporation” produce ambalaje pentru
industrie.
În timpul când concurenţii folosesc practic maşini şi mecanisme identice şi
asigură aceleaşi standarde de producţie, principalele condiţii de supravieţuire pe
piaţă sunt:
 diferenţierea producţiei în legătură cu graficul schimbător al comenzii;
 controlul asupra realizării la timpul fixat;
 controlul calităţii;
 firma în aceste condiţii se foloseşte de structura funcţional-liniară;
 deciziile în domeniul politicii tehnice sunt adoptate la nivelul aparatului
superior de conducere;
 firma nu e diferenţiată;
 integrarea se efectuează pe baza graficului şi orarului-legaturilor dintre
secţii;
 firma este un sistem închis.

30
31
 Tema 2. Organizaţia (firma), managerul,
dirijarea.
2.1. Determinarea organizaţiei (firmei), caracteristici generale.
2.2. Mediul interior şi exterior al firmei.
2.3. Managerul, rolurile manageriale.
2.4. Dirijarea orientată spre succes.

2.1. Determinarea organizaţiei (firmei), caracteristici

generale.
Dirijarea unei organizaţii este imposibilă, dacă ea se înfăptuieşte pe baza
dogmelor, definiţiilor. Conducătorul trebuie să îmbine înţelegerea conceptului
general cu mulţimea de variante care le propune piaţa.
La tema precedentă am ajuns la concluzia că firma (organizaţia) este baza
lumii manageriale, şi tot ea este cauza existenţei managementului şi de aceea
studierea acestei discipline nu poate fi înfăptuită fără caracterizarea organizaţiei.
Dacă analizăm starea câtorva firme ce acţionează la noi în republică, putem
spune că toate pe piaţa republicană au succes, iar pe piaţa mondială nu, de ce?
Aşa domeniu ca dirijarea se dezvoltă pe baza necesităţilor de a da răspuns -
de ce? şi din care cauză? lumea capitalistă cu firmele ei mari şi mici şi economia
noastră cu firmele mari au succes şi insucces. Analiza situaţiei concrete arată că în
practică nu există mijloace, căi, metode care pot fi folosite tot timpul şi că ar fi
universale. şi metoda care a fost efectuată acum o lună, o zi, în viitor poate să-şi
piardă eficienţa. De exemplu idea lui Ford despre automobilul standard era genială,
însă dragostea faţă de automobilul de tipul "Ti" aproape că l-a adus la faliment şi la
pierderea poziţiei pe piaţă, pe când firma concurentă "General motors" mergea spre
succes vânzând automobile de diferite culori şi tipuri. Toate firmele, şi mari şi mici,
au o particularitate comună. Ele sunt organizaţii, adică corespund următoarelor
cerinţe:
1. Existenţa unui grup din cel puţin 2 oameni.
2. Un scop comun care este acceptat de acest grup.
3. Un sistem comun de dirijare, control şi stimulare.
Unind aceste trei cerinţe, vom avea definiţia organizaţiei. Organizaţia
reprezintă un grup de oameni, activitatea cărora este coordonată conştient pentru a
atinge un scop sau scopuri comune. Definiţia dată este caracteristică pentru
organizaţiile formale. În afară de organizaţii formale, există şi organizaţii
neformale.

32
 Organizaţiile neformale - grupe care apar spontan, nu pe baza ordinelor şi
regulamentelor, dar pe baza relaţiilor umane. Organizaţiile neformale apar în cadrul
unor organizaţii formale şi sunt foarte importante.
Organizaţiile complexe. Vorbind despre organizaţii noi am spus , că
organizaţia formală sau neformală au un scop, care este recunoscut de toţi membrii
organizaţiei. În practică rar se întâlnesc organizaţii care au numai un singur scop
sau scop. Majoritatea firmelor contemporane realizează un număr mare de scopuri
reciproc dependente. De exemplu organizaţia "Mac-Donalds" este alcătuită din 7
mii de întreprinderi de sine stătătoare, activitatea cărora este susţinută de multe
organizaţii care: - construiesc magazine şi secţii, - fac reclamă, - procură produse, -
alcătuiesc un nou sortiment de produse, - controlează calitatea producţiei. Fiecare
restaurant "Mac-Donalds" are planurile sale de realizare şi profit.
Fiecare unitate auxiliară de asemenea are scopurile sale - cum ar fi procurarea
produselor necesare cu un preţ avantajos. Aceste scopuri sunt reciproc dependente.
Aşa, un restaurant îşi poate realiza scopurile sale dacă serviciul de
aprovizionare (auxiliar) îşi realizează scopul său, asigurând-l cu chifle necesare la
preţ respectiv; dacă serviciul marketing o să asigure cumpărători destui; tehnologii
vor folosi metode chibzuite, raţionale de executare a comenzilor. Succesul acestei
firme constă în aceea că ea nu numai că realizează aceste scopuri, dar le realizează
cu cheltuieli minimale.
Toate organizaţiile complexe au trăsături comune. Trăsăturile comune ale
organizaţiilor complexe sunt expuse în tabelul 2.
Procesul prelucrării resurselor îl vom analiza pe baza firmei I.B.M., care
produce computatoare. Acest proces are următorul algoritm.
1) folosirea fondurilor acţionarilor şi creditelor băncilor;
2) procurarea materiei prime;
3) etapa tehnologică;
4) stimularea şi remunerarea lucrătorilor;
5) producerea computatoarelor;
6) prelucrarea informaţiei;
7) activitatea de marketing, analiza pieţei;
8) folosirea managementului participativ;
9) activitatea decizorie - relevarea variantelor posibile, alegerea variantelor
optime şi realizarea lor.

33
Tabelul. 2. Trăsăturile comune ale organizaţiilor
complexe.

Organi-
Materiale Tehnologii Oameni Informaţii
zaţii
Semiconduct Liniile de Inginerii Darea de seamă de
(producere) oare, metale, amplasare, programatori, realizare a cercetării,
IBM
masă plastică construire managerii, darea de seamă
vânzători, despre defecte
amplasatori
Carne, Pregătire Managerii Darea de seamă de
(producere –
Donald’s

mecanizată a realizare, evidenţă în

deservire)

cartofi, restaurantului,
Mac-

chifle, hârtie mâncării (utilaj măcelari, depozit, darea de

de bucătărie) vânzători seamă a cheltuielilor
pentru procurarea
produselor
Şoferi pentru Informaţia unde se
Expres (servis

Plicuri, Computere,
etichete avioane livrare, află încărcătura,
Federal

comercial)

pentru adrese reactive, operatori cheltuieli, cifra de

autocamioane pentru afaceri
computere,
piloţi,
mecanici

Deci analiza şi importanţa informaţiei este o cheie a succesului în

management. Informaţia se capătă şi se răspândeşte în procesul comunicării
(relaţiilor).
Dependenţa de mediul ambiant. Una din cele mai însemnate caracteristici
a organizaţiei este legătura reciprocă cu mediul înconjurător. Organizaţia în
activitatea sa depinde de mediul ambiant - consumatori, concurenţe, sindicate etc.
Factorii principali ai mediul ambiant:
- condiţiile economice;
- consumatori;
- sindicate;
- actele guvernamentale;
- legislaţia;
- organizaţiile concurente;
- sistemul de valori ale societăţii;
- opinia socială;
- tehnica şi tehnologia.

34
 Toţi aceşti factori influenţează asupra organizaţiei; aşa de exemplu,
introducerea automatizării asigură priorităţi în lupta de concurenţă. Dar pentru
aplicarea acestei tehnologii, firma are nevoie de specialişti, care au anumite
deprinderi şi un anumit concept, pe care nu toţi lucrătorii îl acceptă. Dacă
conjunctura economică se schimbă şi pe piaţa specialiştilor e concurenţă, firma va
fi nevoită să mărească salariul pentru a căpăta aceşti specialişti. Încheind contract,
organizaţia trebuie să acţioneze conform legislaţiei care nu permite discriminare
după vârstă, gen, rasă. şi toţi aceşti factori se schimbă permanent.
O importanţă mare pentru organizaţie o are faptul că dependenţa de mediul
ambiant nu poate fi influenţată sau dirijată de managerii firmei. Aşa managerii
firmei I.B.M. nu pot împiedica firma japoneză să pătrundă pe piaţa americană cu o
schemă integrală, ce aduce la uzare morală a producţiei firmei I.B.M.
Firma "Mac-Donalds" nu poate interzice guvernului ridicarea salariului
minimal, ce duce la mărirea cheltuielilor pentru forţa de muncă cu multe milioane
pe an. De aceea în fiecare an managerii superiori sunt nevoiţi să ţină cont de mulţi
noi factori ai mediului ambiant.
Pentru a avea succes, firma trebuie să concureze pe pieţe străine, să lupte cu
firme străine pe piaţa naţională. Aceasta cere de la manageri înţelepciune,
profesionalism, asimilare a noi domenii de legislaţii, a sistemelor de valori din alte
ţări.
Diviziunea muncii. Această caracteristică a organizaţiei este cea mai
evidentă; aşa, de exemplu, dacă în organizaţia, care constă din doi oameni şi
activează pentru atingerea unui scop comun, aceşti oameni împart tot lucrul între
ei, în organizaţia din doi oameni, care are ca scop să plece în mare cu luntrea,
membrii ei o să împartă lucrul aşa: unul o să fie la cârma luntrii, altul o să aibă grijă
de pânze.
Diviziunea muncii, în elemente, se numeşte diviziunea orizontală a muncii,
ce permite ridicarea productivităţii muncii. Aşa, divizând munca în 12 operaţii
firma "Mac-Donalds" deserveşte de 100 ori mai mulţi oameni, decât un restaurant
tradiţional cu un bucătar şi 2-3 chelneri.
Subdiviziuni. Organizaţiile complexe folosesc diviziunea orizontală a
muncii ca bază formării subsecţiei. Subdiviziunile îndeplinesc sarcini specifice şi
au scopuri concrete. Ele pot să aibă denumiri: servicii, secţii şi altele.
De exemplu: Firma "Mac-Donalds" are subdiviziuni speciale pentru fiecare
funcţie de bază a organizaţiei, marketing, achiziţii şi reclamă.

35
 O parte de subdiviziuni se formează pe baza principiului geografic, felul de
activitate. Fiecare subdiviziune poate să aibă secţii mai mici.
De exemplu: subdiviziunea proprietăţii constante se împarte în subsecţii:
- alegerea locurilor noi pentru întreprinderi;
- administrarea proprietăţii.
În fiecare subsecţie există grupuri conform zonelor geografice, aşa ca: grupa
ţărmului de est, grupul California, grupul Europei de Vest.
Ca şi organizaţia în întregime, subdiviziunea ca parte a ei componentă,
reprezintă un grup de oameni, activitatea cărora este coordonată şi dirijată conştient
pentru a atinge scopul general. Deci organizaţia complexă este alcătuită din
organizaţii mici, care sunt special formate pentru scopuri concrete şi legate reciproc
şi grupuri neformale care se formează spontan.
Diviziunea verticală a muncii. Munca în organizaţie este divizată în
elemente componente pe care trebuie cineva să le coordoneze cu munca grupului
echipei, pentru a obţine un rezultat succesiv.
În exemplul cu luntrea este nevoie de încă o persoană, care să joace rolul
căpitanului, pentru a coordona manevrele cu cârma şi pânza. Altfel luntrea n-o să
ajungă la destinaţie. Deci, organizaţia are 2 tipuri de diviziune a muncii:
- diviziunea în elemente componente, care formează o parte din activitatea
comună şi formează diviziunea orizontală.
- diviziunea verticală, care delimitează coordonarea de la activitatea de
executare, activitatea pentru coordonarea muncii altor oameni se numeşte dirijare.
Necesitatea dirijării. Pentru atingerea scopurilor organizaţia trebuie să
coordoneze sarcinile pe baza diviziunii verticale a muncii, în unele cazuri să
schimbe ţelurile, scopurile iniţiale în dependenţă de apariţia unor noi factori şi de
schimbările în mediul ambiant.

2.2. Mediul interior şi exterior al firmei.

Mediul interior fiindcă organizaţia reprezentată un sistem, care este creat de
oameni, mărimile variabile nu-s altceva decât rezultatele care au apărut după luarea
deciziilor manageriale. Dar aceasta nu înseamnă că toate mărimile variabile sunt
controlate de către conducători.
Mărimile de bază a organizaţiei sunt:
- scop
- structură
- sarcini

36
 - tehnologie
- oameni
Scopul
Conform definiţiei, organizaţia reprezintă un grup de oameni cu scopuri
comune. Organizaţia poate fi prezentată ca un mijloc de atingere a scopurilor.
Deci, scopul este un rezultat dorit, pe care tinde să-l obţină grupa, lucrând
împreună, sau este o formă de existenţă finală a organizaţiei.
Scopurile sunt relevate şi stabilite de către managerii superiori.
Scopurile în dependenţă de organizaţie sunt foarte multilaterale. Organizaţia
care se ocupă cu businessul, este concentrată asupra producerii mărfurilor sau
prestării serviciilor în anumite limite specifice, ca cheltuielile şi profitul obţinut.
Această sarcină este reflectată în aşa scopuri ca rentabilitatea şi
productivitatea.
Organizaţiile bugetare din sfera neproductivă nu tind spre profit, fiindcă ele
sunt limitate financiar. Organizaţiile mari au mai multe scopuri. Pentru a primi
profit, ele trebuie să formuleze scopurile în aşa domenii ca: căpătarea anumitei părţi
pe piaţă, elaborarea producţiei noi, calitatea serviciilor, pregătirea şi alegerea
managerilor, răspunderea socială.
Scopurile subdiviziunilor. În subdiviziuni, ca şi în organizaţie, este necesar
de a elabora scopuri. De exemplu: scopul subdiviziunii financiare este micşorarea
pierderii creditare cu 1% din suma vinderii. Subdiviziunea marketing poate să aibă
ca scop micşorarea plângerilor cu 20%. Scopurile în subdiviziuni asemănătoare din
diferite organizaţii pot fi mai identice decât scopurile diferitelor subdiviziuni în
aceeaşi organizaţie.
De exemplu: scopul subdiviziunilor marketing din firma "Sony" va fi
asemănător cu scopurile acestei subdiviziuni din firma "Procter"; scopurile
subdiviziunilor e necesar să nu intre în contradicţie cu scopurile altor subdiviziuni.
Noi ştim că organizaţia are câteva niveluri de dirijare şi subdiviziuni. Subdiviziunile
în ştiinţa managerială se numesc domenii funcţionale.
În categoria domeniului funcţional intră acele subdiviziuni care deservesc
toată organizaţia în întregime: marketing, producere, personal, plănuirea finanţelor
etc.
Structura organizaţiei este o corelaţie logică dintre nivelurile de management
şi domeniile funcţionale, construită aşa, ca să permită mai efectiv să fie realizate
scopurile organizaţiei.
Pot fi evidenţiaţi 2 factori principali care acţionează asupra structurii:

37
 1) diviziunea muncii specializate
2) sfera controlului

Schema 5. Diviziunea muncii în cadrul firmei.

Preşedintele

1 2 3 4

7 5 6

8 9 10 11 12

1.Vicepreşedinte marketing.
2. Vicepreşedinte finanţe.
3. Vicepreşedinte producţie.
4. Vicepreşedinte resurse.
5. Manager control calitate
6. Manager proces tehnologic.
7. Manager operaţii comerciale.
8. Şef pe exploatare.
9. Şef schimbul 1 pe achiziţii.
10. Şef schimbul 2 pe achiziţii.
11. Şef schimbul 1 pe amplasare.
12. Şef schimbul 2 pe amplasare.

Particularitatea diviziunii muncii specializate constă în acea că lucrul este

repartizat nu haotic, dar este înfăptuit de specialiştii funcţionali - în marketing,
planificare etc., problema diviziunii muncii specializate este studiată de mulţi ani;
e demonstrat că specializarea muncii era cunoscută în lumea civilizată deja din a
cincilea mileniu înaintea erei noastre în China. Platon vorbea despre munca
specializată. Uniunile meşteşugăreşti ale evului mediu din Europa în mod special
stimulau lucrul specializat pentru toată viaţa.

38
 Diviziunea muncii manageriale între experţi de marketing, finanţe, producţie
este evidentă în firmele contemporane.
Alegerea domeniilor de funcţionare determină structura de bază a organizaţiei
şi arată activitatea ei succesivă. În organizaţie este important cum se înfăptuieşte
diviziunea muncii verticale. Diviziunea muncii verticale, conştientă ne dă ierarhia
nivelurilor manageriale. Caracteristica de bază a ierarhiei este supunerea formală la
fiecare nivel, managerul superior poate să aibă în supunerea sa câţiva manageri
medii care, reprezintă domeniile funcţionale. Astfel managerul subdiviziunii
producţie în supunerea sa poate să aibă 10 manageri inferiori, pe conducătorii
schimburilor şi zonelor funcţionale.
Numărul subalternilor unui manager reprezintă sfera controlului. Sfera
controlului este un aspect important în organizaţie. Dacă managerului se supun
mulţi oameni, sfera controlului e destul de largă, iar structura organizaţiei este plată.
Dacă sfera controlului este îngustă, organizaţia are mai multe niveluri,
structura e înaltă (schemele 6,7). Aşa de exemplu în organizaţiile A şi B, sfera
controlului e egală cu 5 şi 3 niveluri respectiv. În practică sferele de control sunt
foarte variate. Necesitatea de coordonare a lucrului managerial este permanentă,
atât pe orizontală cât şi pe verticală.
Dacă managerii nu creează mecanismul formal de coordonare, oamenii nu pot
lucra în colectiv. Fără conducerea verticală, zonele de funcţionare şi persoanele pot
să se concentreze în realizarea intereselor personale, dar nu a intereselor
organizaţiei.
Unul din mecanismele coordonării este procesul formulării şi declarării
scopurilor.
Structura, înaltă şi plată, joacă rolul său în procesul coordonării lucrului
specializat.
Sarcina este lucrul indicat sau o serie de lucruri, care trebuie să fie efectuate
printr-o anumită metodă într-o anumită perioadă de timp.

39
 Schema 6. Organizaţia A, managerii au sfera de
control egală cu 2 şi 5 niveluri manageriale

Preşedintele

Vicepreşedintele Vicepreşedintele
serviciului producţie serviciului marketing

Directorul Directorul Directorul

Director serviciului serviciului
serviciului
tehnic producţie realizare
cercetarea

Conducătorul Conducătorul
uzinei A uzinei B

Şeful schimbului I Şeful schimbului II

Maistrul Maistrul
sectorului 1 sectorului 2

40
 Schema 7. Organizaţia B, sfera de control egală cu
4 şi 3 niveluri manageriale.

Preşedinte

Director Director Director Director

marketing realizare operaţii financiar
comerciale

Vânzător Vânzător Vânzător Vânzător

superior de superior de superior de superior de
îmbrăcăminte mecanisme mobilă mărfuri de uz
pentru dame de uz casnic casnic

Vânzător de Vânzător de Vânzător de Vânzător de

îmbrăcăminte mecanisme mobilă mărfuri de uz
pentru dame de uz casnic casnic

Din punct de vedere tehnic, sarcina este acordată nu lucrătorului, ci postului.

Pe baza hotărârii managerilor superiori cu privire la structură, fiecare post are
sarcinile sale (instrucţiunile de post).
Sarcinile se împart în trei categorii:
- lucrul cu oamenii
- lucrul cu mijloacele (maşini, instrumente, materie primă)
- lucrul cu informaţia.
De exemplu, la uzină muncitorii lucrează cu mijloace de producţie.
- maistrul cu oamenii;
- casierul firmei cu informaţia.
O altă mărime importantă a organizaţiei este tehnologia.

41
 Sarcina şi tehnologia depind una de alta. Realizarea sarcinii depinde de
tehnologia concretă folosită ca mijloc de transformare a materiei prime în marfă.
Tehnologia - este un mijloc de prelucrare a materiei prime. Elementul principal al
tehnologiei este procesul. Deci, tehnologia este un mod care permite transformările
tuturor componenţilor în marfă. Influenţa acestei mărimi variabile asupra
managementului este determinată de către trei factori principali:
- revoluţia industrială;
- standardizarea şi mecanizarea
- folosirea conveierului în sectorul producţie.
Clasificarea tehnologiei după Vudvord.
Vudvord, savant englez, studiind firmele de producţie, a clasificat tehnologia
în trei categorii:
1. Producţie unitară cu serie mică. Se produce numai un singur produs sau o
serie mică, mărfuri de comandă individuală.
2. Producţie în masă sau în serii mari. Se foloseşte pentru pregătirea unor serii
mari de produse.
3. Producţia în flux, automatizată.
Clasificarea tehnologiei după Tompson:
1. Tehnologia în flux multiramurală
2. Tehnologia intermediară (activitate bancară)
3. Tehnologia intensivă (folosirea metodelor speciale).
Un alt factor principal al organizaţiei sunt oamenii. Managerul realizează
scopurile firmei numai prin oameni. Algoritmul influenţei manageriale e dat în
schema 8.
Comportarea omului în societate şi la lucru este rezultatul corelaţiilor între
caracteristicile individuale şi mediul ambiant. Caracteristicile individuale sunt
foarte variabile. Putem alege unele dintre ele:
- capacităţi - capacitatea de a efectua, executa o muncă mai bine, care în mare
măsură depinde de potenţialul intelectual şi fizic
- predispoziţie şi talent
- necesităţi (starea psihologică, senzaţia fiziologică)
- aşteptare (se bazează pe experienţa şi aprecierea situaţiei reale)
- imaginaţie (imaginarea conştientă intelectuală a stimulentelor prin senzaţii)
- comportarea, punctul de vedere
- valorile
- influenţa mediului asupra personalităţii şi comportării sale

42
 - grupe - formale şi neformale
- liderii.

Schema 8. Influenţa managerială.

Capacităţile Valori şi Factori ce determină
intelectuale păreri
comportarea

Comportarea individuală şi
activitatea succesivă

Productivitate Valori Necesităţi,

nesatisfăcute cerinţe

Toate aceste mărimi variabile în procesul managerial trebuie să fie analizate într-o
dependenţă reciprocă:

Schema 9. Interdependenţa factorilor interni ai

organizaţiei.
Tehnologia

Oamenii Scop Structura

Sarcina

43
 Asemenea sisteme manageriale sunt numite sisteme socio-tehnice (socială -
oamenii + tehnică - tehnologia)
Importanţa analizei influenţei factorilor mediului exterior (ambiant) asupra
activităţii (firmei) a fost evidenţiată de şcoala sistemică la sfârşitul anilor 50,
sec.XX. (schema 10)

Schema 10. Corelarea dintre conducerea empirică şi

ştiinţifică

Lipsa unor planuri, Spontaneitate în Conceperea

programe clar acţiune viitorului pe
definite baza
trecutului

Informaţie redusă Conducerea

despre metodele empirică
noi de conducere
Capacităţi
Calităţi
Aptitudini
Cunoaşterea Conducerea
teoriei ştiinţifică
manageriale

Metode
Existenţa unor moderne de
planuri, programe cercetare şi
strategice Ştiinţa în analiză
conducere

Elver Eibing scria "Mediul exterior al organizaţiei tot mai mult devine izvorul
problemelor pentru managerii contemporani". Managerii trebuie să ţină cont de
mediul extern, fiindcă organizaţia ca sistem deschis depinde de el din punct de
vedere a resurselor, cadrelor, energiei etc.
Pentru a supravieţui, organizaţia trebuie să se acomodeze, să se aclimatizeze
la schimbările mediului extern. (Schema 11)

44
 Schema 11. Influenţa mediului extern.

Schimbări

Influenţa Mediul
Influenţa
furnizorilor socială şi
şi tehnologiei culturală
extern

Hotarul exterior al organizaţiei

Tehnologia

1 2 3 4 5 6 7

Sarcini

Influenţa Actele
economiei şi Schimbări legislative şi
concurenţilor politice

1. Schimbări 5. Cadre
2. Resurse 6. Rezultatul activităţii
3. Structuri 7. Schimbări
4. Scopuri

45
 Caracteristica mediului ambiant: (schema 12).
1) Factorii mediului extern sunt reciproc dependenţi. Aşa criza
petrolului în anii 70 a cauzat creşterea preţului de materie primă şi, ca rezultat,
au crescut preţurile la multe mărfuri, iar firmele producătoare de automobile
erau la hotarul falimentului; în acelaşi timp pentru alte firme situaţia era
favorabilă: firmele producătoare de materiale de izolare termică, ce elaborau
tehnologii noi au avansat.
Legătura reciprocă a diferitor factori a mediului ambiant transformă mediul
organizaţiei într-un mediu schimbător şi-i impune pe manageri să ţină cont şi să
adapteze activitatea firmei la influenţa lor .
2) complicitatea mediului ambiant - numărul factorilor de influenţă
directă şi indirectă creşte permanent, putem afirma că organizaţia are un
mediu ambiant complicat.
3) Mediul mobil - schimbările atât calitative, cât şi cantitative în mediul
ambiant se produc cu o viteză rapidă mai ales în aşa ramuri ca: chimică,
electronică, farmaceutică.
4) Neclaritatea mediului ambiant - managerii firmei nu sunt în stare să
posede toată informaţia despre factorii externi, dar numai o parte din ea.

Mediul influenţei directe:

Furnizorii - dependenţa dintre organizaţie şi furnizori este cea mai directă
influenţă a mediului ambiant, primirea resurselor de peste hotare poate fi
convenabilă din punct de vedere a preţurilor, calităţii sau cantităţii, dar şi
periculoasă din punct de vedere a mobilităţii mediului - schimbarea cursului valutar,
instabilitatea politică etc.
Materiale - organizaţiile depind de furnizarea neîntreruptă a materialelor, ne
furnizarea cărora poate aduce la faliment.
Capital - pentru activitatea firmei este necesar nu numai de furnizori şi
materiale, dar şi de capital; investitorii potenţiali sunt: băncile, programele de stat,
acţionari.
Resurse umane - pentru activitatea efectivă este necesar de avea o forţă de
muncă, de specialitatea şi calificarea necesară. Fără oameni, care sunt capabili să
folosească tehnologia complicată, capitalul şi materialele nu valorează nimic.

46
 Schema 12. Factorii principali ai mediului ambiant.

Mediul influenţei directe

Legile şi
Sindicatele organele de stat Concurenţii

Organizaţia

Furnizorii: resursele
de muncă, Consumatorii
materiale: capital

Mediul influenţei indirecte

Starea economiei
Mediul internaţional
naţionale

Organizaţia

Progresul Factorii politici Factorii

ştiinţific socio-culturali

47
 Din această cauză în multe firme selectarea şi susţinerea managerilor şi
specialiştilor talentaţi a devenit o problemă primordială. Relaţiile dintre manageri
şi subordonaţi, în firmele prospere sunt bazate pe etica managerială. (schema 13)
Legile şi organele de stat - statul reglementează activitatea firmelor: sistemul
impozitar, leafa minimală, durata zilei de muncă, durata concediului etc.

Schema 13. Sistemul Complet (după M. Porter)

Evenimente Strategia firmei,

aleatorii structura şi
rivalitatea

Factorii de Cererea
producţie

Sectoarele Guvernul
înrudite şi
susţinătoare

Consumatorii - P.Drucher spune, că scopul businessului e de-al crea pe

consumător. Organizaţia supravieţuieşte atunci, când ea găseşte consumatori şi le
satisface necesităţile.
Concurenţii - luptă pentru consumator, pentru selectarea managerilor
talentaţi, pentru pieţele de desfacere etc.
Concurenţii sunt în stare să influenţeze asupra preţului, condiţiilor de muncă,
sistemului de remunerare.
Mediul influenţii indirecte:
Tehnologia - este şi o mărime interioară şi un factor extern de o însemnătate
mare. Inovaţiile tehnologice influenţează asupra:
1) eficacităţii proceselor de producere şi de realizare

48
 2) sistemei informaţionale
3) apariţiei produselor noi.
Starea economiei.
Managerii sunt obligaţi să ţină cont de schimbările generale în economia ţării
şi de influenţa acestora asupra activităţii firmei lor: pronosticurile ratei şomajului şi
a inflaţiei, ritmul de dezvoltare economică, costul forţei de muncă etc.
Factorii socio-culturali. Orice organizaţie funcţionează într-un mediu
cultural. şi de aceea factorii: sistemul de valori, valorile vieţii, tradiţiile,
influenţează asupra organizaţiei.
Aşa, publicul american are anumite închipuiri despre sistema de valori, care
cere o etică în business. Darea mitei pentru a primi un contract mai favorabil,
favoritism, în loc de susţinerea concurenţei, răspândirea zvonurilor despre
concurenţi sunt socotite acţiuni ne etice şi amorale.
În alte ţări aşa practică e considerată normală şi se recurge la ea foarte des.
Cercetările savanţilor au stabilit:
1) Muncitorii tineri vreau mai multă independenţă.
2) Mulţi muncitori î-şi doresc o muncă, o funcţie, care cere o anumită
flexibilitate, necesitatea de a lua decizii de sine stătător.
3) Organizaţia nu e locul unde ei ar vrea să-şi petreacă toată viaţa - din această
cauză în S.U.A. e foarte greu de folosit sistemul angajării pe viaţă.
Influenţa factorilor socio-culturali:
1. Oamenii sunt gata să plătească mai mult, dar să procure mărfuri cu simbolul
firmelor prestigioase.
2. Cerinţele consumatorilor în produse ecologice.
3. Controlul reclamei predestinate copiilor.

2.3. Managerul, rolurile manageriale.

Munca de conducere. Activitatea conducătorilor din diferite domenii are
trăsături comune, ca şi organizaţiile de tipuri diferite. În acelaşi timp, munca de
conducere diferă de munca unui muncitor sau specialist; aşa, dacă analizăm munca
strungarului, inginerului, vânzătorului, conducătorului, vedem:
strungarul - execută aceeaşi operaţie timp de câteva săptămâni;
inginerul - lucrează câteva luni pentru elaborarea unei piese;
vânzătorul - toată viaţa se ocupă cu realizarea unui tip de producţie;

49
 conducătorul - nu poate spera la un lucru standard, munca lui este
individuală, de o scurtă durată, multilaterală, fragmentară. După părerea lui Ghest,
maistrul face 583 operaţii pentru dirijarea muncitorilor timp de o zi.
Alte caracteristici ale muncii manageriale:
- Numărul mare al orelor de muncă. Este tipică o săptămână de muncă de cel
puţin 50 ore, durata săptămânii de muncă tinde să crească pe măsură avansării în
ierarhia managerială.
- Activitatea internă. Ziua de muncă aglomerată, pe parcursul ei un manager
îndeplineşte sute şi mii de operaţii informaţionale şi intelectuale.
- Fragmentarea activităţii. Munca managerială poate fi divizată în aşa
fragmente: intelectuală, logică, emoţională, organizatorică.
Rolurile conducătorilor (managerilor). Rolul reprezintă un şir de reguli de
comportare, care corespunde organizaţiei concrete, sau postului concret.
Managerul, ocupând un anumit post în calitate de conducător al unei
subdiviziuni organizatorice, e nevoit să îndeplinească unele roluri, care nu depind
în mod direct de personalitatea managerului, ci de funcţiile postului dat.
Personalitatea managerului poate influenţa asupra caracterului interpretării
rolului, dar nu a conţinutului.
Ştiinţa managerială evidenţiază 10 roluri, care se împart in 3 grupe: roluri
interpersonale, roluri informaţionale şi roluri decizionale.
Rolurile interpersonale reies din împuternicirile şi statutul managerului în
organizaţie, şi cuprind sfera activităţii cu oamenii. Aceste roluri îl fac pe conducător
un centru de acumulare a informaţiei, ce-i dă posibilitatea de a juca rolul informativ
şi de a activa în calitate de centru de prelucrare a informaţiei.
Îndeplinind acest rol, managerul dirijează:
- repartizarea resurselor;
- reglarea conflictelor;
- căutarea posibilităţilor noi pentru organizaţie;
- sfera contractuală.
Cele 10 roluri, determină volumul şi conţinutul lucrului managerial în orice
organizaţii, caracteristica lor e dată în tabelul 3.

50
 Tabelul. 3. Zece roluri manageriale după Minţberg .
Tipul (caracterul)
Rol Descrierea rolului
activităţii
I. Rolurile interpersonale
1. Manager, Conducător simbolic obligaţiile căruia Participarea la ceremonii, activităţi
conducător poartă un caracter juridic sau social care sunt obligatorii conform
principal, şef postului, primirea, semnarea unor
nominal documente
Responsabil de motivarea şi activitatea Practic toate funcţiile de dirijare.
subalternilor, răspunzător de angajarea, Planificarea, organizarea, controlul,
2. Lider pregătirea lucrătorilor, obligaţii cu coordonarea, comanda
privire la perfecţionarea sistemului de
apreciere şi remunerare a lucrătorilor
Asigurarea lucrului de corespondenţă Prelucrarea corespondenţei,
3. Reţea de economică şi relaţiilor de afaceri participarea la consfătuiri, şedinţe,
legătură consilii, etc. Relaţiile externe ale
firmei
II. Rolurile informative
Caută şi primeşte informaţie deversă Prelucrarea corespondenţei,
1. Destinatar al (de fiecare zi), specială. Primind menţinerea contactelor pentru
informaţiei informaţia activează succesiv – ca analiza informaţiei dărilor de seamă,
Monitor centru de bază al informaţiei interne şi etc.
externe
Transmite informaţia primită din Trimiterea corespondenţei prin
izvoare externe sau de la subalterni, organizaţii pentru a primi informaţia
2. Emitent al
altor membri ai organizaţiei; o parte de inversă, contacte de recrutare pentru
informaţiei informaţie este de tip factologic pentru transmiterea informaţiei
formarea altei informaţii (convorbiri, întruniri)
Transmite informaţia pentru contracte Participă la adunări prin poştă,
3. externe ale organizaţiei conform declaraţii orale, telefonice,
Reprezentant. planului, politicii, activităţii, organizarea întrunirilor, susţinerea
Simbol. rezultatelor. Acţionează ca expert în rapoartelor.
acest domeniu.
III. Rolurile decizionale.
Caută posibilităţi în cadrul organizaţiei
Participă la adunări de apreciere a
şi din afară; realizează proiecte care duc
strategiei organizaţiei; analiza
1.
la schimbarea organizaţiei. Controlează
situaţiei; elaborarea planurilor ce
Întreprinzător. elaborarea şi realizarea deciziilor. duc la perfecţionarea şi elaborarea
noilor tipuri de producţie.
2. Lichidatorul Răspunde de acţiunile de corectare când Analiza problemelor operative şi
încălcărilor. organizaţia admite greşeli, perioade de strategice. Probleme de criză.
Manager – crize neaşteptate. Rezolvarea conflictelor. Adaptarea
revizor. la situaţii neprevăzute.
Control.
Repartizarea resursele organizaţiilor ce Elaborarea graficelor, programarea
3.
practic se reduce la luarea şi aprobarea lucrului subalternilor.
Repartizatorultuturor hotărârilor în firmă pentru
resurselor. alocarea resurselor.
Răspunzător de prezenţa organizaţiei la Ducerea tratativelor, negocierii,
4. Manager de
toate tratativele şi negocierile vânzărilor, etc.
tratative. importante.

51
 Acum, să analizăm ce reprezintă procesul dirijării, care se reduce la realizarea
anumitor funcţii. De exemplu funcţia de prelucrare a informaţiei poate fi
reprezentată:

Schema 14. Managerul ca sistem a prelucrării

informaţiei.

Managerul primeşte Conducătorul primeşte

informaţia dintr-un izvor informaţia din izvoare
exterior interioare ale organizaţiei

Prin funcţia de legătură cu

mediul exterior, prin Ca lider. De la subalterni,
contracte, prin emitentul subdiviziuni, filiale,
informaţiei, colaboratori, canale neformale.
experţi.

Conducătorul – centru
de bază al informaţiei

Conducătorul – emitentul Conducătorul – izvorul

informaţiei informaţiei pentru mediul
înconjurător

Transmiterea informaţiei Transmiterea informaţiei

subalternilor organizaţiilor externe

52
 Dirijarea - în sensul larg este un proces de planificare, organizare, motivare
şi control, care sunt necesare pentru formularea şi atingerea scopului.
După P. Druker, - "Dirijarea - este un fel de acţiune care transformă mulţimea
într-o echipă efectivă, cu scop comun şi productiv..."
Nivelurile de dirijare. În organizaţie munca managerial este divizată. Una din
formele diviziunii are caracter orizontal: amplasarea managerilor funcţionali:
managerul secţiei financiare, managerul secţiei de producţie, managerul secţiei de
marketing.
Pentru a obţine succes, diviziunea orizontală trebuie să fie coordonată.
Managerii superiori coordonează lucrul managerilor nivelului mediu, care la rândul
lor coordonează lucrul managerilor inferiori, ce controlează lucrul muncitorilor.
Astfel de diviziune se numeşte verticală, şi formează nivelurile dirijării.

Schema 15. Nivelurile dirijării verticale.

General de brigadă Preşedintele firmei

Colonel Vicepreşedintele

Maior Şef de direcţie,

departament

Căpitan Şef de secţie,

subdiviziune

Tradiţional managerii sunt divizaţi în 3 categorii. După părerea sociologului

Talcot Parsons, această divizare se bazează pe următoarele funcţii:
I. Managerii ce se află la nivelul tehnic, se ocupă cu operaţiile şi activitatea
de producţie propriu-zisă.
II. Managerii ce se afla la nivelul managerial (de dirijare) sunt ocupaţi cu
dirijarea şi coordonarea în cadrul organizaţiei, ei coordonează diferite forme de
activitate şi eforturile diferitelor subdiviziuni.

53
 III. Managerii structurilor sociale (religia, statul, businessul, sportul) şi
managerii nivelului instituţional se ocupă cu elaborarea planurilor strategice,
formularea scopurilor, adaptarea organizaţiilor la diferite schimbări, dirijarea
atitudinii dintre organizaţie, mediul ambiant şi societate, în care există şi
funcţionează organizaţia.
După nivelurile manageriale, managerii pot fi divizaţi în 3 grupe.
1. Managerii inferiori.
2. Managerii medii.
3. Managerii superiori.
Vezi desenul ce urmează.

Schema 16. Structura ierarhică a 3 tipuri de

manageri.

Managerii superiori
Nivelul instituţional

Top
Managerii
Managerii medii
Nivelul dirijării medii

Middle
Managerii medii
Nivelul tehnic

Lower

Managerul inferior. Lower.

Managerii inferiori, conducătorii celulei de jos a ierarhiei de conducere, sau
conducători operaţionali, care conduc direct muncitorii, personalul de executare.
Managerii inferiori înfăptuiesc controlul asupra îndeplinirii sarcinii de producţie.
Ei port răspunderea pentru folosirea corectă a maşinilor, mecanismelor şi materiei
prime. Denumirea tipică a postului: conducător de producţie, maistrul schimbului,
şef de secţie, sora principală, şef de catedră. Cercetările au arătat că munca

54
managerilor inferiori este foarte intensivă şi diversificată. Ea se caracterizează prin
dese întreruperi, trecerea de la o ocupaţie, chestiune la alta, timpul îndeplinirii
sarcinii e foarte mic. Timpul luării de decizii este scurt şi realizarea se înfăptuieşte
în mod operativ (până la 2 săptămâni).
Maistrul cheltui mult timp pentru contactele cu subalternii, iar contactele cu
conducătorii de acelaşi nivel sunt reduse.

Schema 17. Managerii nivelului inferior.

Manager
Comunicare Dirijare

Manager operaţional, conducător

al formaţiilor de lucru

Formarea echipei Motivarea

Personal de execuţie

Managerii medii. Midll.

Munca managerilor inferiori se coordonează şi se controlează de către
managerii medii. În ultimii ani numărul managerilor medii din majoritatea firmelor
a crescut şi au devenit destul de importanţi pentru conducerea organizaţiei.
În organizaţiile mari conducătorii nivelului mediu sunt divizaţi în două
subgrupe. Prima se numeşte nivelul de sus al grupei medii şi nivelul de jos. De aici
rezultă, că apar 4 niveluri de bază ale dirijării:
 top-nivelul superior;
 midl-nivelul de sus;
 midl-nivelul de jos;
 lovre-nivelul inferior.

55
 Schema 18. Managementul nivelului mediu.

Autoritate şi putere Conducerea de structuri

organizatorice alternative

Manager de nivel mediu

Soluţionarea Planificarea Conducătorul Conducătorul

situaţilor de modificărilor secţiei de secţiei de
conflict producţie vânzări

Posturile tipice ale managerilor medii sunt: şeful subdiviziunii în business,

decan, conducătorul ce se ocupă cu realizarea pe regiuni sau ţară, şi director al
filialei.
Caracterul muncii managerilor medii este foarte variat şi specific în fiecare
organizaţie. În unele organizaţii conducătorilor li se acordă o responsabilitate foarte
mare, egalând lucrul lor cu top management, în altele lucrul se reduce la activitatea
pur funcţională.
Managerul mediu este, de regulă, şi şeful subdiviziunii. Activitatea lui este
legată de lucrul subdiviziunii. Aşa şeful subdiviziunii de producţie înfăptuieşte
coordonarea şi dirijarea conducătorilor nivelului inferior, analiza datelor despre
productivitatea muncii, contacte cu inginerii care elaborează producţie nouă. Şeful
secţiei relaţiilor externe, cea mai mare parte a timpului o cheltui pentru prelucrarea
corespondenţei, convorbiri şi şedinţe, consfătuiri.
Managerii medii menţin legătură între top şi lower management. Ei pregătesc
informaţia pentru adoptarea deciziei de către conducătorii superiori şi transferă
aceste decizii sub formă de sarcini specifice şi concrete conducătorilor inferiori.
Contactele între midl manager în cadrul firmei se fac sub formă de convorbiri
orale - 89% din timp, după unele cercetări, midl manageri numai 34% din timp
rămân singuri. Managerii nivelului mediu, ca grupă socială, în primul rând, suferă
de la schimbările tehnologice şi economice. Computatoarele personale au lichidat

56
careva funcţii ale lor, contopirile corporative au adus la micşorarea numărului
managerilor medii. Aşa în ultimii ani Firma "Kraisler" a micşorat nivelul mediu al
managementului cu 40%, "Craun Zelerban" - cu 20%.
Managerii superiori. Top management.
Top management după numărul managerilor este foarte limitat. Postul tipic
în business - preşedintele Consiliului, vicepreşedinte. În armată - general, în slujba
de stat - ministru, rector, prorector.

Schema 19. Repartizarea cheltuielilor de timp ale

managerului superior.

Consfătuiri planificate,
întâlniri
6% 3%
Lucru cu
10% corespondenţa

Întâlniri neplanificate
22% 59%
Convorbiri telefonoce

Depasări, vizite

Managerii superiori răspund de luarea deciziei importante pentru organizaţie.

De ei depinde strategia firmei utilizarea managementului moral sau imoral.
Managerul ce ocupă acest post îndeplineşte în timpul zilei o muncă enormă
foarte intensă. Cauza principală a ritmului intensiv constă în acea că munca
managerului superior nu este limitată de un hotar aşa ca munca unui realizator, care
trebuie să vândă un anumit număr concret de mărfuri sau să execute un anumit
număr de sunete (telefon). De aceea, managerul superior nu poate fi sigur că a
terminat la timp şi cu succes lucrul său. Fiindcă mediul ambiant şi situaţia
economică se schimbă permanent, tot timpul există riscul eşecului. De aceea
săptămâna de lucru a managerului superior, de regulă, e de 60-80 ore.

57
 Schema 20. Factorii care determină
comportamentul etic.

Managerii
Managerii sunt
caută succes preocupaţi:
în condiţii de - interese
corectitudine proprii
şi dreptate - profitul
Proces companiei
decizoriu în Proces
conformitate decizoriu în
cu opoziţie faţă Profit Profit,
rentabilitate
standardele de etică şi limitat
nelimitată
etice, morală
comporta-
ment
cinstit

Cheltuieli, Cheltuieli
Moral Imoral
sponsorizare minime, Metode de
a instituţiilor periodice Respectarea
ocolire ale
culturale de pentru legii
legilor
învăţământ societate O Câştig
etc. atitudine maximal
onestă - preţuri max.
faţă de - calitate
parteneri, joasă
corelare - lipsa de
directă respect faţă
preţ - de parte-
calitate neri

2.4. Dirijarea orientată spre succes.

I. Compartimentele succesului:
1). Supravieţuire. Dorinţa de-a obţine succes este caracteristică pentru toate
organizaţiile. Organizaţia se consideră că este vivace, numai dacă şi-a atins scopul.
Unele organizaţii se desfiinţează dacă ele au atins scopurile iniţiale, însă de obicei
supravieţuirea, existenţa cât mai lungă este scopul organizaţiei. De exemplu,
Biserica catolică există de 2000 ani, organizaţiile statale - de secole în şir.
Însă, pentru a rămâne puternici, pentru a supravieţui, mai multe organizaţii
sunt nevoite să-şi schimbe scopurile, în conformitate cu schimbarea necesităţilor
mediului ambiant. Toate organizaţiile care există pentru business îşi schimbă
scopurile de dragul consumatorilor.

58
 2). Eficacitate şi consecvenţă. Pentru a supravieţui, organizaţia trebuie să fie
efectivă şi rezultativă. După P. Drucher organizaţia devine rezultativă în caz dacă
elaborează corect ceea ce cere piaţa, dar efectivă-când elaborează corect ceea ce
doreşte piaţa.
3). Productivitatea. Eficacitatea firmei în mare măsură depinde de
productivitate. Productivitatea se cere îmbinată cu indici calitativi. În general,
productivitatea nu este decât raportul dintre numărul de produse intrate şi cel de
produse elaborate. Cu cât mai productivă este organizaţia cu atât ea e şi mai
efectivă. Aşa, dacă secţia de marketing ridică volumul realizării ne cheltuind resurse
suplimentare, creşte productivitatea sa. Iar dacă creşterea productivităţii duce la
micşorarea calităţii - eficienţa sa scade.
Productivitatea la toate nivelurile organizaţiei este un factor important pentru
ca organizaţia să supraveţuească în lupta de concurenţă.
4). Realizarea practică. Decizia adoptată este numai o idee, un gând. Scopul
dirijării - este înfăptuirea ei într-un lucru concret. Decizia succesivă este aceea care-
i realizată în practică, transformată în acţiune cu un rezultat efectiv.
Metodele dirijării orientate spre succes.
Metode şi formule universale ale succesului nu pot fi. Însă pe baza analizei
practicii şi teoriei managementului, putem evidenţia câteva principii ale dirijării cu
succes:
a) Generalizarea. Pe baza analizei informaţiei, se descoperă factorii principali,
care au influenţă asupra activităţii firmei. Construirea model, pentru analiza
legăturilor directe şi indirecte, influenţei mediului înconjurător.
b) Necesitatea folosirii "situaţiei". Acest principiu permite a îndeplini
funcţiile de dirijare pornind de la situaţii concrete. Organizaţiile diferă una de alta,
aceste diferenţe se numesc - variabile situaţionale, care pot fi externe şi interne.
Interne sunt caracteristicile organizaţiei sau mediul intern al organizaţiei - scopul,
resursele, mărimea, diviziunea verticală, orizontală, oamenii.
Aceste variabile pot fi controlate şi dirijate cu ajutorul deciziilor manageriale.
Cele mai principale variabile externe care influenţează asupra organizaţiei sunt:
- concurenţii;
- factorii sociali;
- reglarea de stat. Aceste variabile sunt destul de flexibile şi nu pot fi dirijate
în mod direct de către firmă.
c) Metode permanente nu există; o consecinţă importantă a dezvoltării dinamice
este aceea, că managerul nu poate fi convins că metoda pe care o foloseşte o să fie

59
mereu efectivă. În dependenţă de situaţia creată e necesar de ales şi metoda
potrivită.
5) Cultura managerială. Cultura managerială depinde de istoria creării firmei,
modelul de abordare al problemelor şi de stilul de conducere (schema 21).

Schema 21. Cultura managerială.

Mediul Sfera de
ambiant, Imaginea activitate a
societatea firmei

Atitudinea
Manage-
faţă de
ment
salariaţi
Cultura
Atitudinea Stilul şi
faţă de tipul de
consumator conducere

Atitudinea
faţă de Atitudinea Etica
concurenţi faţă de risc

Succesul firmei depinde direct de relaţiile reflectate în schema 13.

Sectorul de activitate a unei companii, indiferent daca activează în domeniul
producţiei sau a serviciilor, reprezintă un grup de competitori producători de
produse sau prestatori de servicii care concura direct unele cu altele şi care operează
pe un anumit spaţiu geografic bine determinat. Un sector de activitate distinct
cuprinde produsele la care sursele avantajului concurenţiale sunt similare. Crearea
avantajului concurenţiale depinde mult de 4 atribute care modelează mediul în care
firmele concura promovând sau împiedicând crearea avantajului concurenţiale.

60
Descrierea evolutiva a sectorului de activitate prin prisma acestor factori va permite
o mai buna cunoaştere a specificului şi naturii sectorului respectiv:
FACTORII DE PRODUCTIE: Descrierea sectorului de activitate porneşte
de la enumerarea principalilor factori de producţie care participa la obţinerea
produsului finit:
Resursele Umane: cantitatea, abilităţile şi cheltuielile cu personalul (inclusiv
organele de Management) , luând în consideraţie orele normate de lucru şi etica de
lucru. Resursele Umane pot fi divizate după o imensitate de categorii aşa ca
lăcătuşi, ingineri, programatori ş.a.m.d.
Resursele Fizice: abundenta, calitatea, accesibilitatea şi costul pământurilor
naţionale, a apei, a depozitelor de resurse minerale şi de materiale lemnoase, a
lacurilor de pescuit şi a altor caracteristici fizice. Condiţiile climaterice pot fi
considerate ca o parte a resurselor fizice naţionale, la fel şi amplasamentul şi
mărimea şi aşezarea geografica.
Cunoştinţele: stocul naţional de cunoştinţe ştiinţifice, tehnice şi de piaţă cu
privire la bunurile sau serviciile produse.
Resursele de Capital: cantitatea şi costul capitalului disponibil pentru
finanţarea sectorului. Resursele de capital se prezintă sub diferite forme şi depinde
de rata de economisire şi de structura pieţelor de capital naţionale.
Infrastructura: tipul, calitatea şi costul folosirii infrastructurii disponibile ce
afectează concurenta din sector, inclusiv sistemele de transporturi şi
telecomunicaţii, serviciile poştale şi de livrare a coletelor, sistemul de plăţi, sistemul
medical, fondul de locuinţe şi instituţiile culturale.
Mix -ul factorilor antrenaţi diferă de la un sector la altul. Avantajul
concurenţial a acestor factori depinde de cat de eficient şi eficace sunt antrenaţi ei.
Aceasta reflecta alegerile făcute de firmele unei naţiuni privitor la modul de
mobilizare a factorilor ca şi a tehnologiilor. şi mai mult, valoarea factorilor poate fi
schimbata dramatic de tehnologiile alese. Nu numai cum dar şi unde vor fi antrenaţi
aceşti factori contează, deoarece experienţa tehnologica şi cea mai mare parte a
resurselor pot fi utilizate intr-o varietate de sectoare.
Pentru a înţelege rolul factorilor pentru avantajul concurenţial este necesar sa
distingem intre diferitele categorii de factori. Doua lucruri pot fi menţionate aici.
Primul e cel dintre factorii avansaţi şi cei de baza. Factorii de baza includ resursele
climaterice, naturale, amplasamentul geografic, muncitorii ne calificaţi sau
semicalificaţi. Factorii avansaţi includ infrastructura digitala, personalul cu studii
superioare şi institutele de cercetare universitare în disciplinele sofisticate.

61
 Puţini factori sunt cu adevărat moşteniţi de o naţiune. Cea mai mare parte sunt
dezvoltaţi de-a lungul timpului prin investiţii. Factorii de baza sunt moşteniţi pasiv
sau crearea lor necesita investiţii sociale şi private relativ modeste sau ne sofisticate.
Factorii avansaţi sunt necesari pentru atingerea avantajelor concurenţiale aşa
ca diferenţierea produselor sau tehnologiile de producţie patentate. Ei sunt mai
deficitari deoarece dezvoltarea lor necesita investiţii mari şi deseori susţinute atât
în capitalul uman cat şi în cel fizic.
Al doilea lucru în diferenţierea factorilor este specificitatea acestora. Factorii
generalizaţi includ factorii care pot fi antrenaţi în mai multe sectoare. Factorii
specializaţi implica personal înalt specializat, infrastructura cu proprietari specifice,
cunoştinţe de baza în anumite domenii şi alţi factori cu relevanta pentru câteva
sectoare sau chiar pentru un singur sector.
CEREREA: trei atribute mari caracterizează cererea : (1) compoziţia cererii,
(2) mărimea şi rata de creştere a cererii, şi (3) mecanismul prin care preferinţele
consumatorilor interni sunt transmise pe pieţele externe.
Exista 3 caracteristici a compoziţiei cererii:
• structura pe segmente de consumatori a cererii;
• existenta consumatorilor sofisticaţi şi exigenţi;
• daca sectorul poate sa anticipeze necesităţile consumatorilor.
Mărimea şi rata de creştere a cererii pentru produsele/serviciile sectorului
arată cum a evoluat acesta de-a lungul timpului, investiţiile care au fost efectuate,
existenta efectelor economiilor de scara , existenta consumatorilor independenţi,
cum a apărut cererea pentru produsele sectorului, maturitatea/saturarea cererii-toate
acestea examinate prin implicaţiile care le-au avut asupra evoluţiei sectorului.
Exista şi a treia caracteristica a cererii şi anume modalităţile prin care
condiţiile cererii interne contribuie la internaţionalizarea cererii interne şi împing
produsele şi serviciile la export.
Efectul condiţiilor de cerere asupra avantajului concurenţial depinde de
asemenea şi de alte părţi a diamantului.
Sectoarele înrudite: al treilea mare factor a avantajului naţional dintr-un
sector îl reprezintă prezenta sectoarelor furnizoare sau a celor înrudite care sunt
competitive pe plan internaţional.
Prezenta sectoarelor furnizoare competitive pe plan internaţional creează
avantaje pentru sectoarele din aval în câteva moduri. Primul e prin accesul eficient,
timpuriu, rapid şi uneori preferenţial la materiile prime cu cele mai mici costuri. Al
doilea mod tine de coordonarea continua care exista dintre furnizori şi sector. Dar

62
cel mai important beneficiu îl reprezintă existenta procesului de inovare şi
modernizare continuu.
Prezenta intr-o naţiune a sectoarelor competitive care sunt înrudite deseori
conduce la noi sectoare concurenţiale pe plan internaţional. Sectoarele înrudite sunt
acele sectoare în care firmele pot coordona şi partaja activităţi din lanţul valoric în
procesul concurenţial, sau acelea care implica produse care sunt complementare
(calculatoarele şi soft-u corespunzător). Partajarea activităţilor poate avea loc în
dezvoltarea tehnologiilor, producţie, distribuţie, marketing sau deservire.
Strategia firmei, structura şi rivalitatea: reliefarea caracteristicilor
dominante a fiecărui sector, a forţelor care au influenţat major structura concurenţial
a sectorului, enumerarea principalilor concurenţi şi reliefarea factorilor cheie a
succesului competitiv vor fi tratate pe larg în capitolele următoare.
Evenimentele aleatorii: în istoria multor sectoare un rol important l-au
avut de jucat şi evenimentele aleatorii. Acestea sunt întâmplări care au puţin de-a
face cu circumstanţele dintr-o naţiune şi sunt deseori în afara puterii de intervenţie
a firmelor. Câteva exemple care sunt importante mai ales pentru avantajul
concurenţial ţin de :
• actele de invenţii;
• discontinuităţile majore;
• discontinuităţile preturilor materiilor prime;
• schimbări importante pe pieţele financiare mondiale şi a ratelor de schimb;
• restrângerea cererii mondiale sau regionale;
• deciziile politice ale guvernelor străine;
• războaiele
Rolul guvernului: rolul real pe care îl joaca guvernul este de a influenţa cei
patru determinanţi ai diamantului.
Guvernul poate influenţa (si poate fi influenţat) de fiecare din cei patru
determinanţi fie în sensul dorit, fie în cel ne dorit. Factorii de producţie sunt
influenţaţi prin subvenţii, politici cu privire la pieţele de capital, învăţământ ş.a.m.d.
Rolul guvernului în modelarea condiţiilor de cerere este mult mai subtil.
Organismele guvernamentale stabilesc normative şi standarde sau reglementari care
împuternicesc sau influenţează necesităţile consumatorilor.
Guvernul poate modela circumstanţele sectoarelor furnizoare sau
susţinătoare. Politicile guvernamentale, de asemenea, mai influenţează strategia
firmei, structura şi rivalitatea prin astfel de mecanisme ca reglementările referitoare
la pieţele de capital, politicile de impozitare şi legile de antimonopol.

63
 Guvernul, la rândul lui, poate fi influenţat de aceşti determinanţi. Optimile
referitoare la unde sunt efectuate investiţiile în învăţământ sunt influenţate de un
număr de concurenţi locali. Cererea mare internă pentru un anumit produs poate
conduce la o introducere mai timpurie a standardelor de siguranţă. Clar, guvernul
poate influenta şi poate fi influenţat cu/de cei 4 determinanţi aşa cum se vede în
figura 2-1, aceste influente fiind reprezentate prin linii întrerupte.
Deoarece sectoarele diferă mult în caracterul lor de baza, analiza concurenţial
începe cu reliefarea trasaturilor economice dominante a sectorului. Factorii de luat
în consideraţie sunt de obicei aceeaşi:
• Mărimea pieţei: pieţele mici nu atrag competitori mari /noi; pieţele mari
atrag interesul marilor corporaţii pentru achiziţionarea companiilor cu poziţii
competitive formate în sectoarele atractive;
• Orizontul rivalităţii concurenţiale: concurenta poate fi locala, regională,
naţională şi globală;
• Rata de creştere a pieţei: creşterea rapida da naştere la noi întrări;
încetinirea creşterii plodeşte o rivalitate intensa şi ieşirea firmelor mai slabe;
• Ciclul de viata a sectorului;
• Surplusuri sau dificile de capacităţi de producţie: surplusurile fac preturile
şi marjele de producţie mai mici; deficitele le fac mai mari;
• Numărul rivalilor şi mărimile lor relative: acest indicator reflecta gradul de
fragmentare sau de concentrare;
• Profitabilitatea sectorului: sectoarele cu profituri mari atrag intrări
noi, in timp ce condiţiile presante încurajează ieşirea;
• Numărul şi mărimea cumpărătorilor;
• Inovarea tehnologică;
• Caracteristicile produsului;
• Economiile de scara:
• Efectele curbei de experienţa;
• Rata de inovare a produsului;
• Gradul de diferenţiere a produselor.
Caracteristicile economice a unui sector sunt importante din cauza
implicaţiilor pe care le au asupra strategiei. De exemplu, când sectorul înregistrează
investiţii mari în fabrici şi echipamente, firma poate uşura povara costurilor fixe
mari prin urmărirea unei strategii care ar promova un grad înalt de utilizare a
capacităţilor de producţie şi ar genera mai multe venituri la 1000 lei investiţii.
Astfel, liniile aeriene aplica strategii care ar reduce timpul de staţionare la pământ

64
(mai multe zboruri pe zi cu acelaşi avion) şi prin diferenţierea tarifelor pentru
completarea locurilor, care altfel ar rămâne ne ocupate. În sectoarele bunurilor de
larg consum aşa ca cele a beri, a fast-food-urilor , a anvelopelor unde exista
economii de scara considerabile datorita unor reţele de distribuţie extensive şi a unei
publicităţi naţionale sau chiar internaţionale, strategiile concurenţiale vor fi
orientate spre obţinerea unui acces de distribuţie puternic şi spre captarea unor cote
de piaţă cat mai mari pentru a fi în stare sa suporte cheltuielile cu publicitatea de
sute de milioane.
Trăsăturile economice ne spun multe despre natura mediului sectorial, dar
aproape nimic despre modul în care ar putea evolua. Toate sectoarele sunt
caracterizate prin tendinţe şi dezvoltări noi, care gradual sau mai rapid produc
schimbări destul de importante pentru a solicita firmelor participante sa răspundă
în mod corespunzător. Ce se întâmpla şi de ce se întâmpla sunt întrebările la care
voi încerca sa răspund în capitolul pe care îl citiţi.
Ciclul de viata al produsului este cel mai popular şi cel mai familiar concept
folosit în explicarea evoluţiei unui anumit sector de activitate. Conform acestui
concept sectorul trece printr-un număr de etape sau faze-lansare. creştere,
maturitate şi declin-ilustrate în figura de mai jos:
Aceste faze sunt delimitate de punctele de inflexiune a ratei de creştere a
vânzărilor sectorului. Evoluţia sectorului are forma unei litere S din cauza
procesului de inovare şi de răspândire a noului produs. Etapa plata de lansare
reflecta dificultatea depăşirii inerţiei din partea consumatorilor şi stimulare
încercărilor de noi produse. Creşterii rapide ii corespunde intervalul de timp în care
tot mai mulţi consumatori încearcă produsul care s-a dovedit a fi corespunzător
necesitaţilor menite a le deservi. O data ce penetrarea consumatorilor potenţiali este
atinsa, creşterea este încetinită şi rata vânzărilor se echilibrează. În final, vânzările
vor începe sa scadă odată cu apariţia produselor înlocuibile.

Schema 22. Ciclul de viaţă al produsului.

Lansarea Creşterea Maturitatea Declin

65
Creşterea

Timpul

Teoria ciclului de viata a fost pe larg criticata , deoarece:

1. Durata etapelor variază de la un sector la altul, şi deseori nu se ştie în ce
etapa a ciclului de viata se afla sectorul dat. Aceasta problema diminuează utilitatea
conceptului în calitate de mecanism de planificare.
2. Evoluţia sectorului nu întotdeauna urmează forma unei curbe de litera S.
Unele sectoare sar peste faza de maturitate trecând direct în declin. Uneori
sectoarele se revitalizează după un interval de declin. Alte sectoare sar în general
de faza de lansare.
3. Companiile pot afecta forma curbei de creştere prin inovările de produs şi
repoziţionarea, extinzând-o intr-o varietate de moduri. Daca firma ia ciclul de viata
al produsului ca fiind dat, acesta devine o profeţie auto-realizabilă nedizerabilă.
4. Natura concurenţei asociata fiecărei etape a ciclului de viata este diferită
pentru sectoare diferite. De exemplu, unele sectoare încep a fi înalt concentrate şi
rămÎn astfel în continuare. Alte sectoare sunt concentrate pentru un interval mare
de timp după care devin mai puţin concentrate. Alte sectoare încep prin a fi înalt
fragmentate: unele din ele se consolidează, altele nu. Aceleaşi divergente pot fi
întâlnite în publicitate, C&D, nivelul concurentei bazate pe preţ şi multe alte
caracteristici sectoriale.
Problema reala este ca ciclul de viata a produsului încearcă sa descrie un
model de evoluţie care se va întâmpla inevitabil. şi cu excepţia ratei de creştere a
sectorului ,nu exista nici un raţionament cu privire la cauzele schimbărilor
concurenţiale asociate ciclului de viata sau de ce se vor întâmpla schimbările din
cadrul ciclului de viata al produsului.
În loc sa descriem evoluţia sectorului, ar fi mult mai fructuos sa privim
dedesubturile procesului pentru a vedea ce-l pune în mişcare. Ca şi orice proces,
sectoarele evoluează deoarece unele forte (denumite forte motrice) sunt în mişcare,

66
ceea ce creează stimulente sau presiuni pentru schimbare-denumite procese
evoluţioniste.
Fiecare sector începe cu o anumita structura iniţială (conceptul va fi abordat
pe larg în capitolul următor). Aceasta structura iniţială rezulta dintr-o combinare a
caracteristicilor economice şi tehnice pertinente, constrângerilor iniţiale cat şi
abilităţilor şi resurselor companiilor existente.
Procesele evoluţioniste împing sectorul spre structura potenţială, care rar când
e cunoscuta odată cu evoluţia sectorului.
Este important sa realizam ca instrumentale în evoluţia oricărui sector sunt
deciziile de a investi atât de firmele existente cat şi de firmele nou intrate. Ca
răspuns la presiunile şi stimulentele create de procesele evoluţioniste, firmele
investesc pentru a beneficia de posibilităţile noilor abordări de marketing, noilor
facilităţi de producţie şi altele, ceea ce modifica barierele de intrare, schimba
puterile de negociere a furnizorilor şi cumpărătorilor ş.a.m.d. Succesul, abilităţile,
resursele şi orientarea firmelor din sector pot modela calea evolutiva probabila a
sectorului.
Cu toate ca structura iniţială, structura potenţială şi deciziile de a investi a
firmelor vor fi specifice fiecărui sector noi putem generaliza despre majoritatea
proceselor evoluţioniste. Exista câteva procese dinamice previzibile care au loc în
fiecare sector intr-o forma sau alta, cu toate ca viteza şi direcţia lor va fi diferita de
la un sector la altul:
Probabil cea mai importanta forţă structurala conducătoare la schimbări
structurale în cadrul sectorului de activitate o reprezintă modificarea ratei de
creştere a sectorului. Aceasta rata determina gradul intensităţii concurenţiale din
sector şi stabileşte ritmul expansiunilor necesare menţinerii cotei de piaţă,
influenţând echilibrul cererii şi ofertei şi provocând noi intrări fata de oferta
sectorului. Exista 5 motive exterioare care explica de ce rata de creştere a sectorului
se modifica:
1. Schimbările demografice. Odată cu schimbarea grupelor de vârsta,
structurii veniturilor, nivelelor educaţionale şi a amplasărilor geografice,
elasticităţilor în funcţie de venit şi preturi au loc schimbări importante şi în nivelul
cererii. Firmele pot face schimbărilor demografice cu ajutorul inovărilor de produs,
noilor abordări de marketing, serviciilor suplimentare oferite ş.a.m.d. Aceste
abordări, la rândul lor pot afecta structura sectoriala prin ridicarea economiilor de
scara, expunerea sectorului la grupe de consumatori diferite cu puteri de negociere
diferite.

67
 2. Evoluţia necesitaţilor. Cererea pentru produsele unui sector este afectata
de modificarea stilurilor de viata, gusturilor, mentalităţilor şi a condiţiilor sociale
pe care orice societate le experimentează de-a lungul timpului cu efecte directe
asupra cererii şi asupra sectoarelor indirecte. Modificările reglementarilor
guvernamentale pot mări sau reduce cererea pentru produsele sectorului.
3. Modificarea poziţiei relative a bunurilor substituente. Cererea pentru
un anumit produs poate fi afectata de costul şi calitatea produselor substituente.
Daca costul, în mărimi relative, a produselor substituente scade sau capacitatea
acestora de a satisface necesităţile consumatorilor se îmbunătăţeşte atunci cererea
pentru produsele sectorului va fi afectata în sens ne dorit (si invers). Pronosticând
modificările pe termen lung, firma trebuie sa identifice toate produsele substituente
care pot satisface necesităţile consumatorilor sectorului. După care trebuiesc
examinate toate prognozele tehnologice şi altele care vor afecta costul şi calitatea
acestor bunuri substituente. Compararea acestora cu tendinţele analogice din sector
vor furniza judecăţi de valoare despre ratele viitoare de creştere din sector şi
identificarea poziţiilor viitoare a produselor substituente asigurând răspunsuri
pentru acţiuni strategice.
4. Modificarea poziţiei relative a bunurilor complementare. Aici putem
aplica aceeaşi poveste ca şi în cazul bunurilor substituente.
5. Penetrarea grupelor de consumatori. Majoritatea ratelor de creştere sunt
rezultatul atingerii consumatorilor potenţiali sau a vânzărilor către noi consumatori.
Aceasta penetrare, insa, nu durează tot timpul. Cu timpul vine în joc cererea de
înlocuire. Perioadele de reânnoire a consumatorilor pot fi stimulate cu ajutorul
schimbărilor de produs sau a celor de marketing, care lărgesc orizontul bazei de
consumatori sau stimulează cererea de înlocuire. Pfillip Kotler examinează aceste
aspecte cu un plus de amănunt în lucrarea sa Managementul marketingului.
Schimbarea produsului. Inovaţiile de produs pot permite sectorului sa
deservească noi necesităţi, sa îmbunătăţească poziţia sectorului vis-a-vis de
bunurile substituente şi pot reduce sau elimina necesitatea produselor
complementare deficitare sau costisitoare. Astfel, inovările de produs pot
îmbunătăţi circumstanţele sectorului cu privire la cele 5 cauze externe de creştere
şi prin aceasta sa mărească rata de creştere a sectorului.
Al doilea proces evoluţionist se refera la schimbarea segmentelor de
consumatori deservite. De exemplu, calculatoarele erau folosite iniţial de savanţi şi
ingineri şi numai mai târziu de studenţi şi casieri. Înrudit cu acest aspect îl reprezintă
posibilitatea segmentării adiţionale a consumatorilor existenţi prin oferirea de noi

68
produse şi de tehnici de marketing pentru ele. 0 ultima posibilitate rezida în aceea
ca unele segmente de consumatori nu vor mai fi deservite în viitor.
Printr-o cumpărare repetitiva consumatorii acumulează cunoştinţe despre
produs, utilizarea acestuia şi caracteristicile produselor concurente. Produsele au
tendinţa de a deveni ca cele asemănătoare bunurilor de larg consum de-a lungul
timpului când consumatorii devin mult mai sofisticaţi şi cumpărările se fac pe baza
mai multor informaţii. Cu timpul exista o forţă naturala de reducere a diferenţierii
produselor din sector. Invadarea produsului poate conduce la cerinţe mai mari din
partea consumatorilor cu privire la termenele de garanţie, service, caracteristici de
performanta îmbunătăţite ş.a.m.d.
Cumpărătorii invada diferit diferitele produse, aceasta fiind în funcţie de
importanta cumpărăturii şi de experienţa tehnica a clientului.
Contrabalansarea acestei tendinţe consta în schimbarea produsului sau a
modului în care este vândut sau utilizat (adăugarea de caracteristici noi, schimbări
de stil, noi apeluri de publicitate şi altele). Aceste dezvoltări nulifică unele
cunoştinţe despre produs acumulate de consumatori şi măreşte posibilitatea unei
diferenţieri continue.
Majoritatea sectoarelor sunt caracterizate iniţial printr-un grad ridicat de
incertitudine cu privire la mărimea pieţei, configuraţia optima a produsului, natura
cumpărătorilor potenţiali şi modalitatea cea mai optima de atingere a lor şi daca
problemele tehnologice pot fi depăşite. Astfel, aceasta situaţie conduce la diferite
niveluri de experimentări cu multe strategii diverse în funcţiune, reprezentând
diferite proiecţii cu privire la perspectivele viitoare a sectorului. Cu timpul, aceasta
incertitudine se diminuează, tehnologiile sunt probate sau nu, consumatorii sunt
identificaţi şi indicaţii cu privire la evoluţia sectorului devin mult mai evidente.
Mana în mana cu aceste reduceri de incertitudine îl reprezintă procesele de imitare
a strategiilor de succes şi abandonarea celor slabe.
Reducerea incertitudinii poate atrage noi intrări.
Desigur, evenimentele din sector pot crea noi incertitudini în cadrul
sectorului, dar ca şi în cazul invadării de către consumatori, reducerea incertitudinii
va opera continuu pentru a rezolva aceste îndoieli.
Din punct de vedere strategic, reducerea incertitudinii şi imitarea sugerează
ca firma nu se poate numai pe incertitudine pentru a se proteja împotriva rivalilor
sau a noilor intrări. Firma trebuie fie sa-si apere poziţiile împotriva imitatorilor şi a
noilor intrări, fie sa-si ajusteze strategie daca abordările sale iniţiale s-au dovedit a
fi greşite.

69
 Produsele sau serviciile dezvoltate de o anumita firma au tendinţa de a deveni
mai puţin protejate. Cu timpul, cunoştinţele despre tehnologii sunt bine stabilite şi
mai răspândite. Difuzarea are loc printr-o multitudine de cai. Prima e prin cercetarea
fizica a produselor concurenţilor şi prin informaţiile culese dintr-o varietate de surse
despre mărimea, amplasarea, organizarea şi alte caracteristici ale concurenţilor. A
doua e ca informaţiile cu titlu proprietate sunt dispersate prin intermediul
furnizorilor din exterior odată ce aceasta (informaţia) devine reflectata în bunurile
produse de aceştia. A treia, circulaţia personalului măreşte numărul oamenilor care
cunosc informaţiile şi o pot furniza altor firme. În final, personalul specializat intr-
o tehnologie devine mult mai numeros din cauza firmelor de consultanta,
furnizorilor, consumatorilor, centrelor universitare-toate acestea cu implicaţii
asupra noilor intrări potenţiale cat şi prin integrarea în amonte şi în aval.
Rata difuzării tehnologiilor cu titlu de proprietate depinde mult de sector.
Daca tehnologia e mai complexa, personalul de cercetare e mult mai specializat sau
mai mari sunt economiile de scara în funcţie de cercetare mai greu se vor dispersa
cunoştinţele cu titlu de proprietate.
Modalităţile de contrabalansare a procesului de dispersare a informaţiilor ci
titlu de proprietate sunt patentarea sau crearea continua a cunoştinţelor cu titlu de
proprietate prin C&D. Noile cunoştinţe vor asigura companiilor intervale de timp
suplimentare cu avantaje de proprietate. Oricum, daca intervalul de difuzare e scurt
şi loialitatea consumatorilor fata de firmele pioner e mica atunci inovarea continua
nu merita efort.
Înunele sectoare, costurile unitare scad odată cu experienţa obţinută în
activităţile de producţie, distribuţie şi marketing-u produsului. Importanta curbei de
experienţa e importanta daca firmele cu mai multa experienţa pot stabili şi susţine
avantaje fata de alte firme participante. Pentru ca aceste avantaje sa persiste, firmele
urmăritoare trebuie sa nu fie în stare sa le ajungă prin copierea leader-ilor,
cumpărarea de tehnologii noi şi mai eficiente pe care leader-ii le-au pionierat
ş.a.m.d. Daca firmele urmăritoare le pot depăşi, leader-ii vor fi în dezavantaj prin
suportarea cheltuielilor de cercetare, experimentare şi introducerea de noi metode
şi echipamente. Tendinţa de a se difuza a tehnologiei cu titlu de proprietate lucrează
împotriva curbei de experienţa intr-o măsură oarecare.
Daca experienţa poate fi păstrată cu titlu de proprietate, ea poate fi o forţă
potenta în schimbarea sectorului. Daca firma nu obţine experienţa mai repede, ea
trebuie sa se pregătească fie sa fie în stare sa practice o imitare rapida sau sa
construiască avantaje în alte domenii decât cele legate de costuri. Implementarea

70
ultimei posibilităţi implica adoptarea strategiilor generice de diferenţiere sau
focalizare.
Un orizont în creştere î-şi măreşte orizontul. Aceasta creştere este însoţită de
creşterea mărimii absolute a firmelor dominante din sector, iar fii-mele cu cota de
piaţă în creştere trebuie sa crească şi mai repede. Mărirea orizontului are câteva
implicaţii asupra structurii sectorului. Prima, are tendinţa de a largi setul de strategii
disponibile în aşa fel încât sa conducă la economii de scara mai mari şi cerinţe de
capital mai mari pentru sector. O alta consecinţa a creşterii sectorului e ca strategiile
de integrare verticala devin mult mai fezabile, ceea ce ridica bariere de intrare.
Creşterea orizontului sectorului înseamnă ca furnizorii vând cantităţi de produse
mai mari şi consumatorii sectorului cumpără cantităţi mai mari. În măsura în care
vânzătorii sau cumpărătorii individuali î-şi măresc vânzările sau cumpărările exista
tentativa de a se integra în amonte sau în aval. Daca integrarea are loc, atunci
puterea de negociere a furnizorilor şi a consumatorilor va creste. De asemenea,
exista tendinţa ca sectoarele cu scara mare sa atragă intrări noi, ceea ce poate sa-i
înghesuie pe leaderi, mai ales în cazul daca nou intratul e o firma mare.
Modificarea costurilor afectează structura sectorului, cererea, curba de cost a
sectorului (modificând efectele economiilor de scara sau promovând înlocuirea
capitalului de către munca sau invers). Modificarea costurilor serviciilor au şi ele o
importanta deosebita. Modificarea comunicaţiilor poate conduce la folosirea
diferitor medii de promovare (contribuind, astfel, la diferenţierea mai pronunţată a
produselor), reorganizarea sistemului de distribuţie. Modificarea costurilor de
transport poate schimba hotarele geografice a sectorului, reorganizarea producţiei
etc.
Inovarea produsului poate largi pieţele şi, implicit, creşterea sectorului şi/sau
creşterea gradului de diferenţiere. Inovarea produsului are şi efecte indirecte.
Procesul de introducere rapida a produsului şi a necesitaţilor asociate pot necesita
costuri suplimentare de marketing, ceea ce creează bariere mobile. Inovările pot
solicita metode noi de marketing, de distribuţie sau de fabricaţie care modifica
economiile de scara şi alte bariere mobile. Modificările importante de produs pot
nulifică experienţa consumatorilor şi influenta comportamentul acestuia.
Inovările de marketing pot influenta structura sectoriala direct prin creşterea
cererii. Descoperirile noi în utilizarea mediilor de publicitate, canalele noi
marketing şi altele pot permite atingerea noilor consumatori şi reducerea
sensibilităţii la preţ (crescând diferenţierea produselor. Descoperirea noilor canale

71
de distribuţie pot mari cererea şi cu acelaşi impact asupra diferenţierii (inovările de
marketing care o fac mai eficientă pot micşora chiar costurile de producţie).
Inovările pot face procesul mai mult sau mai puţin solicitant cu privire la
cerinţele de capital, mari sau descreşte economiile de scara, schimba proporţia
costurilor fixe, mari sau reduce gradul integrării pe verticala, afecta procesul
acumulării de experienţa ş.a.m.d. - toate cu impact asupra structurii sectoriale.
Importanta schimbărilor în structura sectoarelor adiacente reclama
necesitatea diagnosticării şi pregătirii fata de evoluţia structurala în sectoarele
furnizoare şi consumatoare, ca şi în cazul sectorului studiat propriu-zis
Influentele guvernamentale pot avea un impact important şi tangibil asupra
schimbărilor structurale din sector, în special prin intermediul pârghiilor ca rata
intrărilor în sector, practicile concurenţiale sau profitabilitatea. Cerinţele de
licenţiere restricţionează intrarea ridicând bariere care protejează firmele existente.
Forme mai puţin directe de influenta guvernamentală asupra structurii
concurenţiale au loc prin intermediul reglementarilor de calitate şi de siguranţă a
produselor, de protecţie a mediului, taxe sau investiţii străine. Efectul acestor
reglementari noi cu privire la calitatea produselor şi la protecţia mediului, cu toate
ca ating anumite obiective sociale, este ca măreşte cerinţele de capital, economiile
de scara prin impunerea cerinţelor de cercetare şi testare şi prin acesta micşorând
posibilitatea firmelor mai mici din sector de a face fata concurentei şi ridicând
barierele de intrare pentru noile firme.
Firmele din alte sectoare au abilităţi şi resurse care pot fi antrenate pentru a
schimba concurenta din sector. Ele diferă foarte mult de abilităţile şi resursele
companiilor existente în sector şi modul lor de antrenare pot modifica structura
sectoriala. Firmele din alte sectoare pot percepe oportunităţile de a schimbă
structura sectoriala mai bine decât firmele existente, deoarece ele nu au legaturi cu
strategiile precedente şi pot fi intr-o poziţie de a fi mult mai conştienţi de
schimbările tehnologice din afara sectorului, care pot fi aplicate pentru a face fata
concurentei. Ieşirea modifica structura sectoriala reducând numărul de firme şi
mărind dominanta leader-ilor existenţi. Firmele ies pentru ca nu mai percep
posibilitatea câştigurilor. Procesul este îngreunat de barierele de ieşire, care
micşorează poziţia firmelor care rămân, mai sănătoase şi poate conduce la războaie
de preturi şi alte izbucniri concurenţiale. Mărirea concentrării şi a profitabilităţii
sectorului ca răspuns la modificările structurale de asemenea vor fi împiedicate de
prezenta barierelor de ieşire.

72
 Esenţa formulării unei strategii concurenţiale consta în ajustarea companiei
la mediul în care operează. Structura sectoriala are o influenta puternică pentru
determinarea regulilor concurenţiale de joc ca şi a strategiilor disponibile firmei.

Schema 23. Forţele concurenţiale.

Întrările
potenţiale
Ameninţarea din partea
firmelor noi

Puterea de negociere a
furnizorilor Concurenţii din sector Puterea de negociere a
consumatorilor

Furnizorii Consumatorii
Rivalitatea dintre
firmele existente

Ameninţarea din partea

bunurilor substituente

Bunurile
substituente

73
 Intensitatea concurentei dintr-un sector nu e rezultatul unei coincidente sau a unui ghinion.
Mai degrabă, concurenta din sector e înrădăcinată în structurile sale economice de baza şi depinde
nu numai de comportamentul concurenţilor existenţi. Nivelul concurentei din sector depinde de 5
forte concurenţiale de baza, prezentate în figura de mai jos. Puterea colectiva a acestor 5 forte
determina, în ultima instanţa, profitabilitatea sectorului.
Nu toate sectoarele au aceeaşi profitabilitate. Ele diferă fundamental deoarece forţă colectiva
a acestor forte diferă: de la cele intense la cele relativ blânde.
Obiectivul analizei concurenţiale este de a găsi o poziţie în sector unde compania se poate
proteja de influenta acestor forte sau sa le poată utiliza în folosul sau.
Cele 5 forte reflecta ca concurenta din sector nu depinde numai de concurenţii existenţi.
Consumatorii, furnizorii, substituenţii şi intrările potenţiale sunt toţi "concurenţii" firmelor din
sector şi pot fi mai mult sau mai puţin evidente în funcţie de circumstanţele particulare.
Scopul analizei structurale este de a identifica caracteristicile de baza de ordin economic şi
tehnologic care modelează câmpul în care strategia concurenţial urmează a fi formulata.
Un număr de trasaturi economice şi tehnice importante ale unui sector sunt critice pentru
intensitatea fiecărei forte concurenţiale.
Noile intrări aduc noi capacităţi, dorinţa de a obţine un segment de piaţă şi deseori resurse
substanţiale. Preturile pot fi micşorate sau costurile pot fi umflate.
Ameninţările venite din partea intrărilor potenţiale depind de barierele de intrare prezente în
cadrul sectorului şi de reacţia concurenţilor existenţi la noile intrări. Daca barierele sunt mari şi/sau
nou intratul se aşteaptă la răzbunări acute din partea rivalilor, ameninţarea intrării este mica.
Exista 6 surse importante de bariere de intrare:
• Economiile de scara. Economiile de scara se refera la declinul costurilor unitare de
producţie odată cu creşterea volumului absolut de producţie intr-un interval de timp. Economiile
de scara împiedică intrarea, impunând celui care intra efectuarea de investiţii mari şi reacţii aprinse
din partea rivalilor existenţi, sau efectuarea de investiţii mai mici şi intrarea la o scara mai mica,
insa cu acceptarea anumitor cheltuieli suplimentare din start şi a unor reacţii mai puţin pronunţate
din partea firmelor existente. Economiile de scara pot fi prezente în toate funcţiunile afacerii:
producţie, achiziţionare, cercetare şi dezvoltare, marketing, reţeaua de service, utilizarea forţei de
vânzări şi distribuţie.
• Diferenţierea produselor. Diferenţierea produselor înseamnă ca firmele existente şi-au
format propriul brand şi loialitatea consumatorilor, care derivă din campaniile de publicitate

74
intense din trecut, deservirea consumatorilor, diferenţierea produselor sau pur şi simplu din cauza
intrării de la începutul existentei sectorului. Diferenţierea creează o bariera de intrare deoarece
forţează noii intraţi sa cheltui mai mult pentru depăşirea existentei loialităţii consumatorilor. Acest
efort implica de obicei pierderi din start şi deseori implica perioade extinse de timp. Astfel de
investiţii pentru construirea numelui de marca sunt în special riscante deoarece ele nu pot fi
recuperate în caz de eşec.
• Cerinţele de capital. Necesitatea de a investi mari resurse de capital pentru a face fata
concurentei creează bariere de intrare, mai ales daca capitalul solicitat e riscant sau ne recuperabil,
aşa ca investiţiile în publicitate sau în cercetare&dezvoltare. Capitalul poate fi necesar nu numai
pentru facilităţile de producţie ci şi pentru creditarea consumatorilor, cerinţelor de inventar sau
acoperirii pierderilor iniţiale.
• Costurile de schimbare. 0 bariera de intrare este creata de prezenta costurilor de
schimbare, adică costurile pe care le suporta cumpărătorul daca şi-ar schimba un furnizor pe altul.
Costurile de schimbare pot include cheltuielile de recalificare a muncitorilor, echipamente
auxiliare suplimentare, timp şi cheltuieli testarea şi omologarea noilor surse, necesitatea asistenţei
tehnice bazata pe ingineering-ul vânzătorului, redefinirea produsului sau chiar costurile
psihologice. Daca aceste costuri sunt mari, nou intratul trebuie sa ofere îmbunătăţiri majore pentru
a-si atrage consumatorii.
• Accesul la canalele de distribuţie. 0 barieră de intrare poate fi creata de necesitatea noului
intrat de a-si asigure distribuţia pentru produsele sale. În măsura în care logistica distribuţiei
produselor este deja utilizata de firmele existente, firma nou intrata trebuie sa convingă reţelele
existente sa accepte produsele sale prin intermediul reducerilor de preţ, ajutoarelor de publicitate
şi altele, ceea ce reduce profiturile. Producătorul unui nou produs trebuie să-l convingă pe detailist
sa-i ofere spaţiu pe un raft dintr-un supermarket competitiv prin promisiuni de promovare, forte
de vânzări intense fata de detailişti şi altele. Cu cat canalele de distribuţie sunt mai limitate şi
numărul rivalilor pentru aceste canale mai mare cu atât intrarea va fi mai dificila. Concurenţii
existenţi pot avea legaturi strânse cu canalele de distribuţie din cauza legaturilor pe termen lung,
service-ului superior şi chiar relaţiilor exclusive în care reţeaua este identificata în întregime cu
numele unui producător.
• Dezavantajele de cost ce nu depind de scara. Firmele existente pot avantaje de cost care
nu pot fi imitate de noii intraţi indiferent de mărimea acestora şi de economiile de scara atinse.
Cele mai importante avantaje sunt ca cele de mai jos:

75
 1. Tehnologii cu titlu de proprietate:
2. Acces, favorabil la materiile prime;
3. Amplasări favorabile;
4. Subvenţiile guvernamentale:
5. Curbele de învăţare sau de experienţă.
• Politica guvernamentală. Ultima sursa de bariere de intrare o reprezintă politica
guvernamentală. Guvernul poate limita sau chiar împiedica intrările în diverse sectoare prin
intermediul licenţierii sau accesului la materiile prime. Politica guvernamentală poate avea
beneficii sociale directe, dar deseori are consecinţe auxiliare asupra întrărilor care rar când sunt
recunoscute.
Daca aşteptările nou intratului potenţial cu privire la reacţia firmelor existente va influenta
de asemenea ameninţarea intrării. Daca concurenţii existenţi vor răspunde în forţă pentru a-I face
noului intrat o rămânere neplăcută, atunci intrarea va fi staţionată. Condiţiile care semnalează
probabilitatea unei răzbunări puternice fata de intrările potenţiale şi împiedicarea acesteia sunt
următoarele:
• Prezenta unor istorii a răzbunărilor viguroase fata de intrări;
• Existenta firmelor cu resurse substanţiale pentru a face fata concurentei, inclusiv existenta
unui numerar excesiv şi a capacităţilor de împrumut ne utilizate, capacităţi de producţie adecvate
în exces pentru a face fata tuturor necesitaţilor viitoare, sau relaţii puternice cu reţelele de
distribuţie sau cu clienţii;
• Existenta firmelor loiale sectorului şi cu active cu un grad înalt de lichiditate;
• Rata mica de creştere a sectorului, care limitează abilitatea sectorului sa absoarbă vânzările
noii firme fără ca sa micşoreze vânzările şi performantele financiare a firmelor existente.
Rivalitatea dintre concurenţii existenţi în sector ia forma familiara de lupta pentru
poziţionare, utilizând astfel de tactici ca reducerile de preţ, campaniile de publicitate, introducerile
de produs şi termene de garanţii mai mari. Rivalitatea din sector are loc deoarece unul sau mai
mulţi concurenţi simt presiunea sau vad posibilităţile de a-si îmbunătăţi poziţiile. Firmele din
sector sunt mutual dependente, deoarece mişcarea uneia se va repercuta aspra poziţiilor celorlalte.
Acest model de a acţiona şi a contrareacţiona pot lasă firma iniţiatoare şi sectorul în general intr-o
situaţie mai precara. Daca mişcările şi contramişcările se escaladează, atunci toate firmele din
sector vor suferi şi se vor afla intr-o situaţie mult mai rea decât erau în starea iniţială.

76
 Unele forme de concurenta, în special cele bazate pe preţ, sunt de o instabilitate înaltă şi
exista posibilitatea lăsării întregului sector intr-o stare mai proasta din punct de vedere al
profitabilităţii. Faptul ca unele firme iniţiază mişcări, iar altele reacţionează nu înseamnă ca,
global, întregul sector va avea de câştigat. Daca mişcările şi contra-mişcările se escaladează, atunci
toate firmele din sector pot suferi şi starea din sector se va înrăutăţi în comparaţie cu starea iniţială,
Concurenta intensa dintr-un sector e rezultatul unui număr de factori structurali care
interacţionează:
• Existenta unui număr de concurenţi mare şi relativ echilibraţi.
Când numărul firmelor e mare, probabilitatea dejucării e mare şi unele firme vor crede, din
obişnuinţa, ca pot întreprinde mişcări fără a î notate. Chiar şi în cazul existentei câtorva concurenţi
relativ echilibraţi din punct de vedere al mărimii şi al resurselor antrenate, se va crea o instabilitate
deoarece ele vor fi înclinate sa lupte una împotriva celeilalte şi se vor asigura cu resurse pentru o
răzbunare viguroasa şi relativ susţinută. Când sectorul e înalt concentrat sau e dominat de o firma
sau câteva firme, pe de alta parte, exista puţine resurse cu care se poate ameninţa şi leader-ul sau
leader-ii îşi pot impune o disciplina cat şi un rol de coordonare în sector prin intermediul preturilor
mai mici, de exemplu.
• Creştere sectoriala lentă.
Creşterea sectoriala lenta schimba concurenta dintr-un sector intr-un JOC al cotelor de piaţă
pentru firmele care doresc sa se extindă. Concurenta pentru segmentele de piaţă este mult mai
volatila decât situaţia unei creşteri rapide, care asigura ca toate firmele î-şi pot îmbunătăţi
performantele prin menţinerea ritmului impus de sector, şi unde resursele financiare şi manageriale
pot fi consumate odată cu extinderea sectorului.
• Costuri fixe sau de stocare înalte.
Costurile fixe mari creează presiuni puternice pentru toate firmele de a-si mari gradul de
utilizare a capacităţilor de producţie, care deseori conduce la escaladare rapida a reducerilor de
preturi în cazul existentei capacităţilor în exces. Situaţia costurilor fixe mari nu trebuie judecata în
funcţie de ponderea acestora în total costuri, ci în funcţie de valoarea adăugată generata de o firma.
O situaţie înrudită cu cea a costurilor fixe mari e cazul produselor care, odată produse, sunt
foarte greu sau dificil de stocat. În cazul dat firmele vor fi tentate sa umbrească preturile pentru a
spori vânzările.
• Inexistenţa diferenţierii sau a costurilor de schimbate. Când produsul e perceput a fi
asemănător celor de larg consum, alegerile consumatorilor sunt făcute în funcţie de preturi şi

77
servicii asigurate, şi presiunile concurenţiale vor fi bazate pe reduceri de preturi şi servicii
asigurate. Diferenţierea produselor creează straturi de izolare împotriva războaielor concurenţiale,
deoarece consumatorii au preferinţe şi loialităţi fata de producători.
Costurile de schimbare, descrise mai înainte, au acelaşi efect.
• Capacităţi adăugate în calităţi mari. În cazul în care economiile de scara dictează ca
adăugirile de capacităţi sa se facă în cantităţi mari, suplinirile de capacităţi pot fi distructive pentru
echilibrul dintre cerere şi oferta a sectorului, mai ales în cazul existentei riscului adăugării unor
capacităţi de producţie mari.
• Concurenţi diverşi. Concurenţi diverşi din punct de vedere al strategiilor adoptate,
originilor, personalităţilor şi a legaturilor cu compania mama au obiective şi orientări diferite cu
care sa concureze şi pot excela ceilalţi concurenţi în cadrul procesului concurenţial. Opţiunile
strategice pentru un concurent pot fi fatale pentru alţii.
• Importante strategice mari. Rivalitatea din sector devine mult mai volatila, daca un
număr de firme au plasat im rol important pentru atingerea succesului în acest sector. De exemplu,
o firma diversificata poate plasa o importanta deosibita unui sector cu scopul îmbunătăţirii
strategiei corporale globale. În astfel de cazuri, obiectivele companiilor nu numai ca vor fi diferite,
dar şi mai destabilizate deoarece ele sunt expansioniste şi implica, uneori, dorinţa de a sacrifica
profitabilitatea.
• Bariere mari de ieşire. Barierele de ieşire sunt factori economici, strategici şi emoţionali
care păstrează companiile în sector, cu toate ca ele pot înregistra profituri modeste sau merge chiar
în pierderi. Sursele majore ale barierelor de ieşire sunt:
1. Active specializate: activele foarte specializate pentru un anumit sector oarecare sau o
localitate şi cu un grad foarte redus de lichiditate sau cu costuri mari de conversie,
2. Costuri fixe de ieşire: acestea include acordurile de munca, costurile de repoziţionarea,
menţinerea capacităţilor pentru piesele de schimb ş.a.m.d.;
3. Interdependenţele strategice: interdependentele dintre sector şi alte unităţi din companie
în termeni de imagine, abilităţi de marketing, acces la pieţele financiare, partajarea facilitaţilor şi
altele. Ele cauzează ca firmele sa atribuie remanierii în sector o importanta strategica mare;
4. Barierile emoţionale: ne dorinţa managementului de a adopta decizii de ieşire justificate
din punct de vedere economic cauzate de identificarea cu un anumit sector, loialitatea angajaţilor,
teama pentru carierele managerilor, mândrie sau alte motive;

78
 5. Restricţiile guvernamentale şi sociale: acestea implica respingerea sau descurajarea
ieşirii de către guvern din motive de pierderi a locurilor de munca sau a efectelor regionale ne
dorite.
Când barierele de ieşire sunt mari, capacitatea în exces nu depăşeşte sectorul, şi companiile
care, în esenţă, pierd lupta concurenţial nu renunţa. şi mai mult, ele abia ca mai supravieţuiesc şi
din cauza slăbiciunilor pe care le au şi recurg la tactici extreme. Ca rezultat profitabilitatea
întregului sector va fi persistent mai mica.
Toate firmele din sector concurează, într-un sens mai general, cu sectoarele care produc
bunuri substituente. Substituenţii limitează veniturile potenţiale dintr-un sector, plasând un plafon
la preturile pe care le poate percepe un sector. Cu cat mai atractive sunt performantele de preţ
oferite de înlocuitori, cu atât firmele vor pretinde mai puţin la profiturile sectorului.
Identificarea înlocuitorilor e în funcţie de cercetarea produselor care pot îndeplini aceleaşi
funcţiuni ca şi produsul sectorului. Uneori aceasta poate fi o chestiune destul de subtila şi care
deseori îl îndepărtează pe analist de sectorul propriu-zis.
Poziţionarea fata de produsele substituente poate fi rezultatul acţiunilor colective a
concurenţilor. De exemplu, publicitatea unei firme poate fi destul de agresiva pentru a îmbunătăţi
poziţia sectorului fata de produsele substituente, iar o publicitate susţinută de toţi concurenţii din
sector poate de asemenea îmbunătăţi poziţia colectivă a sectorului. Argumente similare se aplica
în răspunsul colectiv în aşa domenii ca îmbunătăţirile calităţii produselor, eforturile de marketing,
disponibilitatea mai mare a produselor şi altele.
Înlocuirii care merita cea mai multa atenţie sun cele care (1) au ca trend îmbunătăţirea
raportului preţ-performanţă, sau (2) sunt produse de sectoarele cu o profitabilitate înalta. În al
doilea caz, poziţia înlocuitorilor se măreşte daca unele realizări din sector măresc intensitatea
concurentei ceea ce conduce la reduceri de preţ sau la măriri de performanta. Analiza acestor
tendinţe pot fi importante în situaţia luării unei hotărâri cu privire luarea sau nu în consideraţie a
acestei variabile.
Cumpărătorii intra în competiţie cu sectorul forţând reducerea preturilor, solicitarea unei
calităţi mai mari sau a mai multor servicii şi schimbarea concurenţilor-toate în dauna profitabilităţii
sectorului. Puterea fiecărui grup important de consumatori depinde de un număr de caracteristici
cu privire la situaţia lor de piaţă şi la importanta relativa a achiziţiilor de la sector în comparaţie
cu vânzările globale a sectorului. Un grup de consumatori are o putere de negociere mare daca se
îndeplinesc unele din următoarele condiţii:

79
 Dacă e concentrată sau achiziţionează cantităţi mari în comparaţie cu vânzările
producătorului. Daca o porţiune mare a vânzărilor este achiziţionată de un anumit cumpărător,
lucru care măreşte importanta achiziţiei pentru afacerea sectorului. Cumpărătorii cu volume mari
sunt o forţă potenta mai ales daca costurile fixa mari caracterizează sectorul şi creste importanta
unei utilizări superioare a capacităţilor de producţie.
Produsele pe care le cumpără reprezintă o porţiune importantă în costurile cumpărătorului
în cazul dat cumpărătorii sun înclinaţi sa cheltui resurse semnificate pentru a negocia preturile şi
cumpăra selectiv. Când produsele sectorului reprezintă o fracţiune mai mica din costurile
achizitorului, acesta este mai puţin sensibil la preţ.
Produsul pe care-l cumpăra de la sector este standard sau nediferenţiat. Sigur, în acest caz,
cumpărătorii pot găsi alta sursa de fumizare, dejucând furnizorii unii pentru alţii.
Face faţă unor costuri de schimbare mici. Costurile de schimbare, definite mai înainte,
blochează cumpărătorul la un sector.
Ânregistrează profituri mici, Profiturile mici creează stimulente pentru reducerea costurilor
de aprovizionare. Cumpărătorii cu profituri mari sunt, în general, mai puţin sensibil la preţ
(aceasta, desigur, daca articolul dat nu reprezintă o fracţiune importanţa din costuri).
Cumpărătorii prezintă o ameninţare credibilă de integrare în aval. Daca cumpărătorii sunt
integraţi parţial sau prezintă ameninţarea unei integrări în aval, atunci ei se vor afla intr-o poziţie
de a pretinde concesiuni importante.
Produsul sectorului este ne important pentru calitatea şi serviciile cumpărătorului. Când
calitatea produselor cumpărătorului este afectata de produsul sectorului, cumpărătorii sunt, în
general, mai puţin sensibil la preţ.
Cumpărătorul are informaţii complete. În cazul în care cumpărătorul deţine informaţii
complete despre cerere, preturile de piaţă actuale şi chiar despre costurile furnizorilor, aceasta, de
obicei, asigura o putere de negociere mai mare decât situaţia în care nu poseda informaţii. Cu
aceste informaţii complete, cumpărătorul e intr-o poziţie mai buna de a asigura cele mai bune
preturi şi poate înfruntă cerinţele furnizorilor daca viabilitatea lor este ameninţată.
Puterea de negociere a en-gros-iştilor şi a detail-iştilor este determinata de aceleaşi principii
cu o mica suplimentare. Detail-ştii vor avea o putere de negociere mai mare daca ei pot influenta
deciziile de cumpărare a consumatorilor. În cazul en-gros-istilor putem aplica acelaşi raţionament.
Furnizorii pot exercita o putere de negociere asupra participanţilor din sector fie prin
ameninţarea creşterii preturilor sau prin reducerea calităţii bunurilor sau a serviciilor. Furnizorii

80
puternici pot stoarce profitabilitatea unui sector care nu e în stare sa-si recupereze măririle de
costuri prin preturi mai mari. Condiţiile care fac un grup de furnizori cu o putere de negociere mai
mare sunt asemănătoare celor care fac un grup de consumatori sa fie în poziţia exercitării unei
puteri de negociere mari. Un grup de furnizori e puternic daca se îndeplinesc unele din condiţiile
de mai jos:
Este dominat de câteva companii şi e mult mal concentrată (decât sectorul cumpărător.
Furnizorii care vând sectoarelor mai fragmentate vor fi în stare sa exercite o influenta considerabila
în termeni de preturi, calitate şi termene de livrare.
Dacă nu e obligat să lupte cu alte produse substituante pentru vânzările către sector. Chiar
puterea furnizorilor mari şi puternici poate fi verificata daca ei trebuie sa facă fata înlocuitorilor.
Sectorul nu e un client important pentru grupul firmei. Când furnizorii vând unui număr de
sectoare şi un sector oarecare nu reprezintă o pondere semnificantă a vânzărilor, furnizorii vor
avea o putere mai mare de exercitat. Daca sectorul reprezintă un client important, succesele
furnizorilor vor fi legate de acest sector şi vor protejate printr-o formulare de preturi adecvata şi
prin asistenţa în aşa activităţi ca C&D şi lobbying.
Produsul furnizorilor e un imput important pentru afacerea cumpărătorului. Un astfel de
input este foarte important pentru succesul procesului de producţie a cumpărătorului sau calităţii
produsului. Aceasta măreşte puterea furnizorului, mai ales în cazul în care produsul nu poate fi
stocat.
Produsul grupului de furnizori este diferenţiat sau aceştia şi-au ridicat costuri de schimbare.
Diferenţierea sau costurile de schimbare reduc posibilitatea de alegere a cumpărătorilor. Daca
furnizorul trebuie sa facă fata costurilor de schimbare efectul e invers
Grupul furnizor prezintă ameninţare unei integrări pe verticală în aval. Aceasta asigura un
control al abilităţii sectorului de a-si îmbunătăţi condiţiile de aprovizionare.

81
 Tema 3. Comunicarea şi sistemul informaţional.
5.1. Procesul de comunicare şi rolul lui în conducere.
5.2. Elementele şi etapele procesului de comunicare.
5.3. Metode de perfecţionare a sistemului informaţional.
5.4. Comunicări organizatorice la nivelul firmei.
5.5. Procesul de comunicare şi rolul lui în conducere.
1. Procesul de comunicare. După unele date managerul de la 50% până la 90% din timpul
său cheltuie pentru comunicarea cu lucrătorii săi. Comunicarea se bazează pe sistemul
informaţional-totalitatea datelor, cifrelor, informaţiilor, circuitelor şi fluxurilor informaţionale,
procese şi mijloace de tratare a informaţiei. Procesul de comunicare influenţează asupra eficienţei
lucrului de conducere, 73% manageri americani, 63% englezi şi 85% japonezi au evidenţiat că
comunicarea slabă duce la micşorarea eficienţei. Sistemul informaţional constă din următoarele
elemente: data, informaţia, circuitul şi fluxul informaţional, mijloacele de tratare a informaţiei.
Data - o descriere letrică sau cifrică a unui fenomen, proces, obiect, fapt, eveniment, a unei
acţiuni petrecute în procesul de conducere interior sau exterior. Se înregistrează pe un suport
material (document), se prelucrează manual, mecanic, automat, combinat. Informaţia - date care
pot fi şi se folosesc pentru luarea deciziei şi realizarea ei.
Informaţia poate fi clasificată după unele criterii:
1). Modul de exprimare - orală sau scrisă; informaţiile orale nu necesită cheltuieli, mijloace
de prelucrare, au o viteză foarte mare de circulaţie, însă nu sunt controlabile. Informaţia scrisă - se
consemnează pe hârtie, poate fi păstrată, reprodusă, necesită cheltuieli; audiovizuală - cheltuieli
foarte mari pentru procurarea şi păstrarea suporturilor (tehnicii), o viteză mare de circulaţie,
capacitatea de a fi folosită la luarea deciziei de mai multe ori.
2). Direcţia vehiculării (mişcării). Ascendente (creştere). Descendente (descreştere),
orizontale.
- Ascendente - priveşte (explică) modul de executare a deciziilor de către subaltern, mişcarea
de la conducător spre subalterni;
- descendente - priveşte deciziile, insrtucţiunele, ordinele, cum au fost realizate, mişcarea
spre conducător;
- orizontale - informaţia destinată de către un conducător altui conducător de acelaşi nivel
(şeful secţiei de planificare - contabilul şef);
3). Provenienţă - exogene (externe) şi endogene (interne)

82
 - exogene - sunt obligatorii pentru firma dată, provin de la sistemele de conducere ( legile,
instrucţiunile etc.)
- endogene - apar în cadrul unităţii date, acţionează destul de multă vreme (instrucţiunea de
post)
4). Gradul de obligativitate - imperativă şi nonimperativă. Imperativă - pentru subalterni
ordinul conducătorului , nonimperativă - schimbări de informaţie, conducător - conducător,
specialist - specialist.
5). Gradul de prelucrare - primară, intermediară, finală.
Primară - n-a fost prelucrată, informaţia este analizată pentru prima dată.
Intermediară - se află la etapa de prelucrare la specialişti şi şefi funcţionali.
Finală - are forma cerută de conducător, beneficiar, se foloseşte pentru luarea deciziei.
6). Modul de organizare a înregistrării şi prelucrării:
- tehnico-operativă - pentru conducerea inferioară, deciziile operative, în dependenţă de
situaţie;
- pentru evidenţa contabilă - după prelucrarea informaţiei tehnico-operative, pentru decizii
pe funcţia dată;
- statistică - pentru pregătirea deciziilor, la realizarea lor, sunt standardizate, tipizate.
7). Destinaţia - externe şi interne.
8). Natura proceselor reflectate - ce funcţie - cercetarea, dezvoltarea, producţie, personal,
evidenţa contabilă, comercială, marketing.
9). După funcţia ce o îndeplineşte - de intrare, păstrare, prelucrare, de ieşire, de cooperare şi
coordonare, de executare.
10). Utilizarea (folosirea) - pentru preveziune, planificare operativă, control şi reglare, de
evaluare şi raportare, de executare.
Fluxul - un ansamblu de informaţie necesară pentru îndeplinirea unui lucru, ce se transmite
de la emitent la destinatar cu unele puncte intermediare de trecere; are următoarele caracteristici:
conţinut, volum, frecvenţă, calitate, direcţie, formă, suport.
Circuitul - este drumul, calea (traiectoria) de circulaţie a informaţiei din momentul întocmirii
(generării) până la arhivare sau distrugere (cancelarie - secţia de planificare - arhivarius)
Fluxul, conform frecvenţei transmiterii informaţiei, poate fi:
- permanent - informaţia se transmite zilnic, sau pe anumite ore în cazul când are loc
producerea permanentă (circulaţia mărfurilor);

83
 - periodice - se generează la un anumit timp, se întâlneşte în lucrul fiecărei firme, reflectă
unele segmente ale procesului de conducere, datorită unor evenimente, fapte neaşteptate,
neprevăzute (informaţie despre un control neplanificat);
fluxul - direcţia vehiculării - ascendentă, descendentă, orizontală:
- ascendent - se transmite la descendent de către executor, privind modul de executare;
- descendent - pornesc de la descendent la executor, de la superior la inferior;
- orizontale - transmiterea informaţiei între posturi egale.
Circuitul se clasifică în - intern şi extern;
intern - emitentul şi destinatarul se află în cadrul firmei (managerul-specialist);
extern - emitentul e în afara firmei (organele de conducere - managerul);
după traiectoria de circulaţie - verticală, orizontală, oblică:
verticală - circulă între diferite niveluri ierarhice, între care există relaţii de subordonare -
ascendente, descendente (şeful asociaţiei - şeful secţiei);
orizontală - circulă între niveluri care intră în relaţii de cooperare, coordonare (secţia
marketing - contabilitatea);
oblică - circulă între posturi, nivele diferite, însă care nu au relaţii de subordonare nemijlocită
(vicepreşedinte pe marketing-secţia de planificare).
Procedura informaţională - operaţiile îndeplinite după o anumită schemă-instalarea
informaţiei pe un suport (purtător) şi operaţii de prelucrare a informaţiei; în afară de fluxuri,
circuite ale informaţiei oficiale (formale) la fiecare întreprindere se întâlnesc fluxuri, comunicări
neformale sub formă de "strugure" - transmiterea informaţiei cu scopul de a-l induce în eroare pe
"duşman" (din auzite, zvonuri).
Această informaţie se mişcă cu o viteză rapidă, cu mult mai repede decât cea formală, unii
se folosesc de aceste canale ("fie vorba numai între noi"...) (schema 72).

Schema 24. Comunicări nonformale - grapevine. Viteza de

circulaţie e rapidă, în unele cazuri e precisă, corectă, adevărată.

84
 Informaţii Perfecţionarea
structurii Metode noi de
privind
organizatorice pedeapsă a
reducerile
subordonaţilor
viitoare

Avansarea pe Viaţa personală Conflictul

scară a dintre doi
ierarhică conducătorului conducători

C.Davis demonstrează că informaţia neformală în multe cazuri e precisă, corectă, adevărată.

Conţinutul acestor zvonuri poate fi următorul:
- informaţia despre reducerea ce va avea loc;
- noi metode de pedeapsă pentru încălcări;
- schimbări în structura firmei;
- avansarea în post a lucrătorului;
- despre conflictul a 2 conducători;
- viaţa personală a conducătorului, sau a colegilor.

85
 3.1. Elementele şi etapele procesului de comunicare.
Procesul de comunicare - schimb de informaţie între două sau mai multe persoane. Ţelul
(scopul) principal al acestui proces - înţelegerea şi acceptarea informaţiei primite, (însă nu
întotdeauna schimbul informaţiei este eficient).
Procesul de comunicare constă din 4 elemente principale. (schema 73).
- emitentul - persoana care generează informaţia, culege, transmite (poate fi în acest caz şi o
întreprindere);
- înştiinţarea - informaţia propriu zisă (este redată cu ajutorul simbolurilor);
- mijloace şi proceduri de transmitere;
- destinatarul - cui e predestinată informaţia.

86
 Schema 25. Elementele şi etapele comunicării.
Schimbul de informaţie între emitent şi destinatar parcurge unele etape:

Recepţionarea şi Emitent
descifrarea Persoana fizică sau
efort logic, vizual juridică care
generează informaţia

Destinatarul Formarea ideii

Persoana care Efortul logic al
recepţionează emitentului
informaţia sau
comunicarea
Înştiinţare
Informaţia,
Transmiterea conţinutul,
propriu-zisă

Procedeul, Cifrarea
mijloacele Metode principale -
Algoritmul cuvinte, intonaţii,
transmiterii, gesturi, mijloace
mijloacele utilizate tehnice

elemente
etape

1. Formarea (naşterea) ideii;

2. Cifrarea şi alegerea procedeului de transmitere;
3. Transmiterea;
4. Recepţionarea şi descifrarea.
1. Formarea ideii - pentru a începe procesul de comunicare e necesar de înfăptuit un efort de
gândire, chibzuire, de pregătire a comunicării. Conducătorul trebuie să respecte aşa reguli:

87
 - subalternul trebuie să înţeleagă ce e obligat să facă, ce schimbări vor avea loc în activitatea
sa;
- din ce cauză e nevoie de aceste schimbări;
- în ce fel, sau mod ele vor fi efectuate.
2. Cifrarea şi alegerea procedeului de transmitere - până a transmite idea spre subaltern ea e
cifrată cu ajutorul cuvintelor, intonaţiei, gesturilor - idea se transformă în comunicare. Procedura
transmiterii cu ajutorul vorbirii, materialele în scris, cu ajutorul mijloacelor tehnice, fiecare
informaţie are procedura sa cea eficientă, cel mai bine e de combinat informaţia orală cu cea scrisă.
3. Transmiterea - mişcarea informaţiei de la conducător la subalterni, aceasta este numai o
etapă a procesului de comunicare, dar nu tot procesul.
4. Recepţionarea şi descifrarea - destinatarul primind informaţia o descifrează cu ajutorul
efortului de gândire, vizual, (audio), în caz dacă informaţia primită nu necesită o reacţie de răspuns,
procesul de comunicare a luat sfârşit. Nu în toate cazurile subalternul descifrând informaţia, o
înţelege în tocmai; comunicări neeficiente.
Procesul de comunicare conţine aşa elemente şi etape ca: legătura inversă, piedici în
comunicare.
Comunicarea inversă - emitentul şi destinatarul se schimbă cu rolurile, comunicarea inversă
joacă un rol foarte important - ea arată, indică, ce informaţie a fost recepţionată, înţeleasă,
acceptată, lipsa ei duce la micşorarea eficienţei procesului de conducere. Conducătorul poate să
fie izolat de subalternii săi, sau şi mai rău, indus de ei in eroare.
Comunicarea inversă de asemenea permite de a micşora influenţa zgomotului (gălăgiei).
Factorii care pot denatura conţinutul informaţiei: defecte ale vorbirii, greşeli în cifrare-descifrare,
capacităţile de percepere ale subalternului, diferite niveluri ierarhice. După unele date, de la 50-
90% din timp conducătorului îl foloseşte pentru discuţii, convorbiri, comunicări interpersonale, în
cadrul cărora apar piedici, bariere - perceperea, semantica, schimbul informaţiei neverbale,
comunicarea inversă necalitativă, capacităţi de a recepţiona, a ascultă.
Perceperea - oamenii una şi aceeaşi informaţie o percep deosebit - în dependenţă de stagiul
de lucru, ţelul său, postul ocupat (părerea directorului şi a şefului de depozit despre realizarea
mărfurilor, secţia de realizare şi ţelul secţiei care se ocupă de calitate, contabilitatea-reclama). În
acest caz o parte de informaţie sau se respinge sau se denaturează.
Antipatiile personale - nu permit de a percepe pe deplin chiar şi o idee bună.

88
 Climatul, starea social psihologică poate să mărească (micşoreze) gradul de percepere a
informaţiei în colectiv.

Schema 26. Comunicarea inversă-emitentul se transformă în

destinatar şi invers.

Rolul de eficienţă a comunicării inverse depinde în general de eficienţa

comunicării manageriale.

Emitent Destinatar

Emitent Destinatar

Semantica studiază mijloacele, metodele de folosire a cuvintelor şi sensul, înţelesul transmis

cu cuvinte. Multe cuvinte au înţeles diferit pentru lucrători.
- o reacţie diferită la unele simboluri, îmbinări de cuvinte: "Îndepliniţi acest lucru de cum
veţi avea timp liber, la prima posibilitate, cât se poate de urgent!?". "Comunicaţi-mi când socotiţi
de cuviinţă". Cercetările de asemenea au demonstrat că conducătorii au diferite păreri de aşa
noţiuni similare - cooperare, control pedeapsă etc.
Conducătorul comunicând cu subalternul său trebuie să-l ajute să înţeleagă şi scopul folosirii
cuvintelor, frazelor - atunci va fi înţeles pe deplin.
Bariere neverbale - folosirea altor simboluri în afară de cuvinte - expresia feţei, zâmbetul,
privirea, sprâncenele, folosirea manipulării cu degetele.
Intonaţia şi manipularea cu ea - "Mai aveţi vre-o propunere!?" După unele date 55% din
comunicare este percepută de subalterni după expresia feţei, gesturilor, 38% după intonaţie, şi
numai 7% - din cuvinte. Perceperea informaţiei transmite depinde şi de aşa factori:

89
 - maniera de a se purta, arta de a comunica;
- tactul psihologic al conducătorului.
Comunicarea inversă insuficientă - una din cauzele principale ale comunicării insuficiente,
lipsa calităţilor de a asculta şi de a recepţiona informaţia transmisă - unii manageri din această
cauză percep numai 25% din cele auzite.

3.2. Metode de perfecţionare a sistemului informaţional:

La comunicarea interpersonală: Lămuriţi, clasificaţi, concretizaţi idea înainte de a o
transmite subalternului; pentru a transmite o informaţie trebuie să aveţi o temă concretă, o dată
oarecare.
1). Comunicarea subalternului despre cum vedeţi, înţelegeţi d-stă viitoarele schimbări în
organizaţie.
2). Comunicarea informaţiei primite de la conducătorul d-stă.
3). Comunicarea conducătorului despre greşelile comise, cauzele lor.
4). Discutarea cu subalternul despre greutăţile lui la lucru.
5). Stimularea şi evidenţierea subalternilor.
6). Comunicarea subalternilor a ideii care necesită o soluţionare urgentă.
7). Discuţia cu subalternii despre perspectivele firmei.
8). Teme de cooperare cu conducătorii altor subdiviziuni.
9). Comunicarea subalternilor despre noul ţel, scop al firmei.
10). Comunicarea secretarului despre problemele primordiale.
11). Atenţie la cuvintele şi frazele folosite.
12). Controlul gesturilor, intonaţiei şi pozei, precum şi ţinutei în timpul convorbirii - încercaţi
efectul oglinzii - cum vă vede şi vă percepe subalternul.
13). Încercarea de a te analiza în locul subalternului, de-ai înţelege, de-ai percepe scopul,
ţelul, nevoile, cerinţele etc.(nu înseamnă că sunteţi cu totul de acord cu ce vă comunică).
14). Instalaţi legătura inversă - daţi multe întrebări - să-şi spună părerea; cereţi să vă explice
- ce doriţi de la ei, ce trebuie să îndeplinească - urmăriţi reacţia lor, mimica, gesturile, expresia
feţei.

90
 Schema 27. Principii indispensabile ale comunicării
interpersonale.

 Discuţia cu subordonaţii
despre activitatea lor
 Politica uşilor deschise
 Informaţia privind viitorul
firmei
 Transmiterea informaţiei
externe
 Comunicarea privind
greutăţile, obstacolele în
activitate
 Instalarea legăturii inverse
 Stimularea şi evidenţierea
subordonaţilor
 Convorbiri despre necesitatea
cooperării şi integrării
 Comunicarea despre
obiectivele noi
 Atenţia şi controlul pozei,
gesturilor
 Empatia în discuţie
 Efectul oglinzii

Politica uşilor deschise - puteţi indica o oră anumită când subalternii pot veni cu idei,
propuneri etc.
Capacitatea (perfecţionarea ei) de a asculta (sfaturile lui C.Davis).

91
Schema 28. C.Davis - Capacitatea (eficienţa) de a-l asculta pe
interlocutor.

În procesul de comunicare trebuie de respectat unele reguli:

Schema 29. Reguli de comportament.

Crearea unei
impresii
bune
Încrezut în sine şi
plin de vitalitate
 Privire oficială
 Privire de anturaj
 Privire laterală

impecabil
limbajul îngrijit
distanţa

92
93
 Schema 30. Regulile înmânării cărţii de vizită.
1. Nu impune cartea de vizită
unui superior
2. Nu oferi cartea de vizită unui
necunoscut
3. Lasă pe altcineva să înceapă
schimbul de cărţi de vizită
4. Nu da cărţi cu defect
5. Informaţia cărţii de vizită:
 Simbol de identitate
 Logo (numele firmei
adresa)
 Telefon, fax, telex, numele
 Postul

Schema 31. Reguli de bază ale comunicării.

 Cunoaşte subiecte numeroase

 Este la curent cu principalele ştiri
din ţară, lume
 Nu-l plictiseşte pe interlocutor
 Este flexibil
 Acceptă şi ştie să facă
complimente
 Se adaptează la interlocutor
 Nu-l corectează , nu-l întrerupe
pe interlocutor
 Priveşte interlocutorul drept în
ochi
 Argumente bazate pe cunoaştere
şi experienţă

94
1. Nu vorbiţi fără întrerupere, opriţi-vă.

2. Ajutaţi-l pe interlocutor să se liniştească, să se simtă liber.

3. Demonstraţi-i interlocutorului că sunteţi cointeresat în discuţie - nu vorbiţi la telefon, nu
semnaţi documente, nu prelucraţi informaţii.
4. Lichidaţi influenţa factorilor care pot să-l irite pe interlocutor.
5. Utilizaţi empatia şi efectul oglinzii.
6. Nu încercaţi să economisiţi timpul, fiţi răbdător.
7. Fiţi stăpân pe emoţiile dumneavoastră.
8. Nu permiteţi izbucnirea unui conflict.
9. Contribuiţi la aceea ca interlocutorul să vorbească, puneţi-i întrebări.
10. Nu vorbiţi întruna, ascultaţi.

Schema 32. Subiecte care necesită evitare.

Sănătatea ta Bârfe; minciuni

Sănătatea Subiecte
interlocutorului Controversate
În timpul conversaţiei e
necesar de evitat

Subiecte banale şi Ghinioane

plictisitoare personale

Costul, preţul 95
obiectelor
96
 Schema 33. Informarea pe plan cultural.
Cheia succesului în businessul internaţional – cunoaşterea
partenerilor, ţărilor.

 Să cunoşti câteva fraze-cheie

 Să cunoşti tradiţiile, obiceiurile
poporului
 Să relevezi eroii, vedetele sportive
 Una din sursele de informare –
persoane care au fost în această ţară
 Să relevezi tabuurile
 Să afli problemele ţării
 Să ştii să saluţi corect
 Să fii punctual
 Să ştii să oferi un cadou

Schema 34. Sfaturi pentru oferirea cadourilor.

 Cadoul nu trebuie să fie prea

scump
 Împachetat cu gust
 Nu veni cu cadou la prima
întâlnire
 Darul în legătură cu meseria
este binevenit
 Darul e necesar să fie din
ţara ta
 Cadoul care are legătură cu
ambele ţări va fi apreciat
 Cadoul nu trebuie să fie o
reclamă a firmei

97
Schema 35. Oferirea cadourilor în diferite ţări.

98
 3.3. Comunicări organizatorice la nivelul firmei.
În afară de brierile şi obstacolele menţionate, există unele piedici informaţionale - cele
organizatorice (comunicare organizatorică). Piedicile sau barierile organizatorice pot fi:

Schema 36. Bariere, obstacole în comunicarea organizatorică.

1. Denaturarea informaţiei.

 Multe niveluri manageriale

 Prelucrarea şi filtrarea informaţiei
 Încercarea de a presta informaţia dorită de şef
 Frica subalternilor de pedeapsă
2. Supraîncărcarea informaţională.

3. Structura organizatorică neeficientă.

Şef secţie Şef -

marketing contabil

Căi de perfectare

1. Reglementarea fluxurilor informaţionale.

2. Menţinerea contactelor formale cu subordonaţii.
3. Introducerea şi utilizarea legăturii inverse.
4. Buletine informaţionale.
5. Sondaje socio-psihologice.

99
6. Perfectarea sistemei de recepţionare a propunerilor şi reclamaţiilor angajaţilor.
7. Legături telefonice directe şi speciale.
8. Poşta electronică.
9. Organizarea video a conferinţelor, a şedinţelor.

1. Denaturarea informaţiei sau a comunicării:

- din cauze obiective - multe niveluri de conducere;
- subiective - nu convine unei persoane, unui grup de persoane;
- prelucrarea şi filtrarea informaţiei - nu toată, ci numai o parte este prelucrată - selectarea ei
insuficientă;
- încercările de a da informaţia dorită de şef;
- conducătorii aud, primesc numai informaţia de sus şi o ignoră pe cea de jos;
- frica subalternilor de a fi pedepsiţi pentru greşeli.
2. Supraîncărcarea informaţională - fluxuri, torente neîntrerupte, conducătorul nu este în
stare să primească, să prelucreze toată informaţia, e nevoie de o selectare, e mare probabilitatea de
a selecta nu informaţia necesară, nu cea mai importantă.
3. Structura organizatorică neeficientă, - multe niveluri, cooperare şi coordonare slabă, ne
folosirea principiilor de delegare:
- coordonarea şi reglementarea fluxurilor de informaţie; aprecierea importanţei, selectarea
eficientă, reglarea dozei - nici prea multă, nici prea puţină, pentru conducător şi subalternii săi;
- petrecerea convorbirilor, discuţiilor cu subalternii;
- introducerea sistemei legăturii inverse - comunicării inverse;
- anchetarea sau chestionarea lucrătorilor;
- sistema de recepţionare (strângerea, culegerea) a propunerilor subalternilor, cutiile poştale
- legătura telefonică specială - răspunsuri directe, operative.
- Crearea unor grupe speciale pentru analiza propunerilor:
- buletine de informaţii: multe firme, odată în lună elaborează, publică aşa buletine,
informaţie despre propunerile primite, răspunsurile conducătorilor, se foloseşte varianta video;
- folosirea avantajelor tehnicii contemporane - calculatoarele - poşta electronică, la depărtări
diferite o recepţionare ideală;
- video - conferinţele, întâlnirile etc.

100
101
 Tema 4. Cadrele de conducere.
6.1. Noţiunea de cadru de conducere: sfera calităţilor, cunoştinţelor şi
aptitudinilor.
6.2. Tipologia cadrelor de conducere.
6.3. Teorii contemporane despre stiluri de management.
6.4. Selectarea personalului de conducere.
6.5. Noţiunea de cadru de conducere: sfera calităţilor, cunoştinţelor şi
aptitudinilor.
În literatură există opinii diametral opuse ale unor specialişti, savanţi în privinţa conceptului
de cadru de conducere. În general, se constată două abordări principale.
Prima: cea care include în categoria personalului de conducere nu numai cadrele de
conducere propriu-zise, dar şi personalul de specialitate (economişti, contabili, persoane tehnice).
A doua tendinţă include în categoria cadrelor de conducere numai persoanele care deţin
posturi de conducere, adică cărora le sunt nemijlocit subordonaţi alţi lucrători, sau specialişti. Un
cunoscut savant american, H. Bottinger, susţine: "Materia primă a cadrelor de conducere o
reprezintă potenţialul subalternilor şi propriul lor talent de a conduce". Aşa dar, cadrul de
conducere e socotit numai conducătorul (managerii-top, middle, lower).
Cadrele de conducere (conducătorul) în procesul de conducere trebuie să posede unele
calităţi, cunoştinţe şi aptitudini specifice. Din prima categorie fac parte: inteligenţa, memoria,
spiritul de observaţie, capacitatea de concentrare, sănătatea, caracterul. Pe lângă calităţile
menţionate cadrele de conducere trebuie să posede cunoştinţe: economice, psihologice, tehnice,
matematice, statistice.
În categoria cunoştinţelor şi aptitudinilor specifice conducerii se includ: cunoştinţe ale teoriei
conducerii, capacitatea de a decide, dorinţa de a conduce, capacitatea de a risca (chibzuit).
Sfera calităţilor, cunoştinţelor şi aptitudinilor de conducere reprezintă de fapt o sinteză a
variantelor propuse şi susţinute de diverşi specialişti. Astfel este foarte cunoscută în literatura de
specialitate cerinţa ca un cadru de conducere să întrunească cinci calităţi: capacitatea de a conduce,
cooperare, conştiinciozitate, curiozitate şi creativitate.
Generalizând capacităţile, calităţile şi cunoştinţele necesare unui conducător modern,
savantul francez M. Bover, evidenţiază următoarele caracteristici ale conducătorului eficient:
(schema 85)

102
 Schema 37. Caracteristica managerului eficient şi inficient.

Consideră Nu-şi
timpul ca cea recunoaşte
mai preţioasă greşelile, dă
resursă, îl vina pe
foloseşte foarte subalterni.
raţional.
Nu este sincer,
nu se ţine de
Munceşte într- cuvânt.
un ritm
uniform.
Nu acceptă
Practică o critică,
conducere pedepseşte
sistematică. subalternii
pentru critică.
Munceşte cu
plăcere şi Tiran în
pasiune. relaţiile cu
subalternii şi
"pitic" cu şefii.
Este principial în
luarea deciziilor.

Utilizează
numai critica,
nu-şi laudă
Nu subalternii.
abandonează
rezolvarea Nu-şi
problemelor informează
aparent subalternii, nu-
insolubile. i apără.

În opoziţie faţă de Bover, specialistul Mc. Murry evidenţiază cele mai frecvente caracteristici

ale conducătorului ineficient:

- nu recunoaşte şi nu-şi asumă răspunderea pentru propriile greşeli, dă vina pe subalterni, pe
colegi, pe şefi etc.;

103
 - nu este sincer - în sensul că îşi laudă subalternii în prezenţa lor şi îi critică în absenţă, nu
acceptă critica subalternilor, îi pedepseşte pentru critică;
- preferă oamenii de care are nevoie şi de care se serveşte;
- face promisiuni pe care nu le respectă şi pe care nici nu se gândeşte să le respecte;
- se eschivează de la rezolvarea problemelor dificile, aşteaptă rezolvarea lor de către
subalterni, organele superioare de conducere etc.;
- este un mic tiran, în relaţiile cu subalternii şi un "pitic" cu şefii;
- ia decizii contradictorii, deseori îi lipseşte consecvenţa în conducere;
- nu-l interesează problemele şi preocupările subalternilor, starea lor sufletească;
- se limitează numai la critică, fără a aprecia şi lăuda corespunzător rezultatele bune ale
colaboratorilor săi, nu crede în capacităţile lor;
- nu-şi informează colaboratorii asupra intenţiilor sale, nu îşi argumentează convingător
deciziile;
- nu-şi apără subalternii, când aceştia sunt criticaţi neobiectiv, sau când au evident dreptate.
În aceeaşi direcţie de apreciere a eficienţei conducătorului, T. Farnsvorth consideră că un
conducător trebuie să posede trei calităţi principale, pe care să şi le perfecţioneze continuu;
- cunoştinţe suficiente pentru a fi capabil să verifice calitatea informaţiilor şi a deciziilor
luate (cunoştinţe profesionale);
- inteligenţa personală;
- îmbinarea autorităţii formale şi neformale (conducător-lider).
În ceea ce priveşte vârsta şi anume influenţa ei asupra capacităţilor de conducător, între
savanţi, oameni practici părerile sunt contradictorii.
În general însă ultimii ani marchează pe plan mondial o creştere a ponderii personalului de
conducere tânăr (30-40 ani), în unele întreprinderi din ţările dezvoltate a început să se utilizeze
practica trecerii unor cadre de conducere de nivel superior ce au depăşit vârsta de 40-45 ani la
posturi de consilieri, folosindu-le experienţa, cunoştinţele, intuiţia, bunul simţ, atribuind posturile
de conducere cadrelor tinere, până la 30 de ani, însă aceasta nu este o lege, sunt mulţi conducători
eficienţi şi la 50, 60, 70 de ani.
În activitatea sa managerul trebuie să ţină cont de limitele manageriale:

104
 Schema 38. Limitele manageriale.
Limite - piedici, obstacole, bariere în activitatea managerială, care nu
permit o activitate eficientă a managerului.
 Lipsa capacităţii de autodirijare
 Neclaritatea valorilor personale
 Obiective neconcrete, nedefinite
 Nedorinţa de a se perfecta
 Soluţionarea ineficientă a
problemelor
 Lipsa creativităţii
 Incapacitatea de influenţă
 Neperceperea importanţei activităţii
de conducere.
 Lipsa capacităţilor, calităţilor şi
aptitudinilor de conducere
 Incapacitatea de instruire a
subalternilor
 Incapacitatea de a selecta subalternii
calificaţi

Schema 39. 5.3.1.Capacitatea de autodirijare

Poate fi reflectată cu aşa

elemente:
 Sănătatea fizică
 Echilibru socio-psihologic
 Distribuirea raţională a
forţelor intelectuale şi fizice
 Distribuirea corectă a
timpului

 Emoţiile în activitatea managerială

 Furie  Cointeresare
 Frică  Bucurie
 Indignare  Încredere în sine
 Gelozie  Dârzenie
 Empatie 105
 Schema 40. Reguli care trebuie respectate în activitatea
managerială.

Studierea permanentă a
emoţiilor
Emoţiile sunt inevitabile şi
binevenite
Instalarea relaţiilor de
încredere cu colegii şi
subalternii
"Lupta" permanentă cu
subalternii - obiective
creative.

 Planificarea utilizării timpului

 Delegarea drepturilor
 Activitatea eficientă a secretariatului
 Practicitate în relevarea şi soluţionarea problemelor
 Distribuirea şi gestionarea timpului

Schema 41. Neclaritatea valorilor personale.

Managerul trebuie să cunoască, să poată explica, să fie ferm,
principial la utilizarea valorilor:

 Puterea

 Egalitatea raselor
 Delegarea drepturilor
 Competenţa profesională
 Risc, greşeli în activitate
 Metode de stimulare, de pedeapsă

106
 Management participativ
 Dreptul subalternilor la propuneri, critică
 Corelarea între viaţa personală şi activitatea profesională

107
 Schema 42. Tipurile principale de manageri după
sistemul de valori.

Activitate eficientă
 Optimişti, comunicabili,
sociabili.
 Relevează numai aspecte
pozitive în management.
 Menţine relaţii normale cu
colegii, subalternii,
superiorii.
 Nu se teme de schimbări,
singur propune schimbări în
activitate.
Activitatea managerului eficientă -
şi a subalternilor ineficientă
 Aroganţii nu au încredere în
subalterni.
 Subalternii sunt trataţi ca nişte
fiinţe incapabile.
 Îşi exagerează rolul lor în
colectiv.
 Se cred de neînlocuit.

Activitate ineficientă.
 Manager fără energie,
inconsecvent
 Neîncredere totală în
colectiv
 Pesimism
 Teama managerului de
subalterni şi invers

Activitatea ineficientă a
managerului, a subalternilor
eficientă
 Supraaprecierea rolului
managerului
 Relevează numai aspecte
negative
 Pesimism, lipsă de iniţiativă
 Teama de tot ce e nou, de risc

108
Schema 43. Obiective neclare, neconcrete.
Pentru analiza obiectivelor, sunt ele concrete sau nu, managerul
trebuie să reliefeze următoarele aspecte din activitatea sa.
1. Corelarea dintre obiective şi sistemul de valori;
2. Principiile de fixare a obiectivelor;
3. Necesitatea instalării obiectivelor;
4. Algoritmul instalării obiectivelor;
5. Realitatea scopurilor fixate;
6. Fixarea obiectivelor pentru subalterni.
Managementul prin obiective
Tipurile principale de obstacole,
bariere
 Scopuri, obiective, ireale
 Limita timpului
 Fixarea unor scopuri incomparabile
(nemăsurabile)
 Necointeresarea subalternilor în
realizarea obiectivelor
 Comunicări insuficiente
 Conflictul şi stresul
 Încercarea şefului de a fixa scopuri
pentru a pedepsi subalternii
 Analiza, relevarea insuficientă a
variantelor posibile

Schema 44. Nedorinţa de perfecţionare.

109
 Bariere în dezvoltarea personalităţii
Managerul e dator
permanent să ţină Lipsa
cont de: susţinerii
Limita Inerţie
Apreciere din
 dezvoltarea sa ca resurselor personală
neobiectivă partea
personalitate în firmă
 analiza carierei,
a carierei şefului
succesele şi
insuccesele
 cultivarea unor
calităţi şi capacităţi
noi (personale şi
profesionale)
Lipsa Teama de Influenţa
Potenţialul
susţinerii stres, de familiei
intelectual
din partea conflict
(nativ)
subalternilor

Schema 45. Soluţionarea ineficientă a problemei.

1. Algoritmarea
Pentru a rezolva Planificarea
eficient o problemă, realizării
managerul poate utiliza
3 metode principale: Culegerea,
1. Sistematizarea, selectarea,
algoritmarea; prelucrarea
2. Metode situaţionale; informaţiei
3. Management
participativ. Stabilirea
criteriilor,
standardelor

Aprecierea Fixarea obiectivelor

problemei finale

110
 2. Situaţională
 Metode intuitive
 Metode formale
Evric  Metode de creativitate
a
 Metode de inovare
 Metode logice

3. Management participativ
 Crearea grupei
 Delegarea drepturilor
 Distribuirea rolurilor 
 Controlul subalternilor
 Selectarea şi aprecierea propunerilor
 Menţinerea disciplinei

111
Schema 46. Lipsa creativităţii - cauzele principale.

112
 Schema 47. Incapacitatea de influenţă.

Manager

Influenţa Influenţa postului Influenţa în relaţiile

personală informale

Imidgeul, farmecul Emiterea Susţinerea subalternilor

personal ordinelor,
dispoziţiilor

Ţinuta, poza, mimica, Greşeli Exemplul

gesturile tipice personal

Educaţia şi studiile Emiterea permanentă a Efectul

(influenţa familiei) unui număr de ordine oglinzii

Aprecierea personalităţii Neclaritatea Subalternii -

sale
ordinelor personalităţi

Capacităţi Ordine ireale (nu pot fi Viaţa personală a

oratorice realizate)
subalternului

Reacţia la risc, Forţarea, impunerea Relaţiile cu liderul

conflict, stres subalternilor la dări de informal
seamă

113
Schema 48. Neperceperea importanţei activităţii
de conducere.

Cele mai importante aspecte în

activitatea managerială

 Crearea structurii
Angajarea, selectarea, organizatorice.
promovarea, antrenarea,  Perfectarea structurii
stimularea subalternilor organizatorice.
 Structuri organizatorice
adoptive.

 Controlul  Instruirea
activităţii subalternilor.
subalternilor.  Forme de instruire.
 Necesitatea Manager  Sisteme de stimulare
controlului. ale instruirii.
 Control eficient.

Folosirea stilului în dependenţă

de situaţie:
Implantarea la subalterni a
 personalitatea subalternilor
creativităţii, cooperării,
 tipul de activitate
integrării;
structurarea
problemei

114
 Schema 49. Lipsa capacităţilor şi aptitudinilor
de conducere.
Managerul trebuie să posede următoarele capacităţi şi aptitudini:
1. Instalarea şi menţinerea relaţiilor normale cu:
 şefi
 colegi
 subordonaţi
2. Capacităţi şi aptitudini economice
 influenţa factorilor mediului ambiant
 influenţa factorilor mediului intern
3. Responsabilitatea, etica businessului
 norme şi normative etice
 coduri de etică
 businessul şi societatea
4. Stimularea şi cointeresarea subalternilor
 criterii de stimulare
 standarde de activitate
 posibilităţi reale de stimulare
5. Utilizarea stilului în dependenţă de situaţie
6. Instruire
 instruirea personală
 instruirea subalternilor
7. Puterea şi influenţa
 formele principale de putere în management
 avantajele şi dezavantajele puterii
8. Fixarea obiectivelor
9. Analitice
 consecvenţă
 realismul
 obiectivitatea
 vârsta
10. Tehnologice
 metode de inovare

115
 posibilităţi de inovare

116
 Schema 50. Incapacitatea de instruire a subalternilor.
Procesul de instruire, eficienţa lui, depinde de:
- crearea unei atmosfere de cointeresare a subalternilor spre instruire
- aprecierea potenţialului subalternilor, dezvoltarea la maximum
- susţinerea morală şi materială a subalternilor
- metode eficiente de atestare a nivelului profesional al subalternilor.

1. Neputinţa selectării subalternilor

Managerul trebuie să selecteze subalternii care să fie în stare să
îndeplinească următoarele roluri:
1. Generatorul de idei
 subalterni care permanent generează idei noi
 pot fi eliberaţi de obligaţiuni necreative
2. De critic
 relevează dezavantajele propunerilor "generatorului idei"
 demonstrează irealitatea propunerilor
3. De a pune totul la îndoială
 e bine aşa cum e acum
 ce vom avea de la realizarea propunerilor?
4. Expertul
 apreciază posibilităţile firmei la momentul dat
 alege varianta optimă
5. Organizatorul
 organizează activitatea colegilor în lipsa managerului
6. Comunicatorul
 persoana nonconflictuală, evită conflictele
 menţine relaţii umane bune cu toţi colegii
7. Executantul
 realizarea deciziile luate
Managerul trebuie să fie în stare să realizeze toate rolurile
menţionate.

117
 4.1. Tipologia cadrelor de conducere.
Modul de a concepe şi realiza procesul de conducere, sunt într-o anumită măsură diferite,
şi, ca urmare, variază de la un conducător la altul.
După W.Reddin - tipul unui conducător este determinat în principal de 3 caracteristici:
- sarcini - situarea pe primul plan a realizării sarcinilor, îndeplinirea funcţiilor necesare;
- contacte - concentrarea preocupărilor cadrului de conducere asupra problemelor şi relaţiilor
cu subalternii, colegii şi conducătorii superiori;
- randament - capacitatea de a obţine o productivitate înaltă, o eficienţă maximă, disciplină
(bazată pe conştiinţă şi nu pe teamă, frică, pedeapsă).
Pentru determinarea tipului şi a stilului conducătorului este necesar de analizat factorii
următori:
1). Tipul sistemului de conducere: în condiţiile unui sistem de conducere colectiv, de
autoconducere, aspectele umane ale conducerii, cooperarea, colaborarea, tind să treacă pe primul
plan. Dimpotrivă, în situaţia unei conduceri unipersonale, în care impunerea autorităţii
conducătorului este forma dominantă de realizare a procesului de conducere, predomină aspectul
formal de conducere şi, ca urmare, stilul autocrat, autoritar de conducător (În unele cazuri chiar
cel birocrat).
În general, în raportul conducător - sistem de conducere, cadrele nu au un rol pasiv, ci
dimpotrivă, prin decizii şi acţiuni, influenţează caracteristicile sistemului de conducere şi invers.
2). Personalitatea cadrului de conducere: diapazonul, în care cadrele de conducere posedă
anumite calităţi, cunoştinţe şi aptitudini, se reflectă asupra conceperii şi realizării procesului de
conducere - tipului şi stilului de conducere.
3). Amploarea competenţei acordate, interdependenţa drepturilor şi obligaţiunilor cadrelor
de conducere, mijloacele de motivare pe care le pot utiliza, posibilităţile cointeresării subalternilor.
În mare măsură influenţează asupra tipului şi stilului de conducător.
4). Potenţialul şi personalitatea subalternilor. Prezenţa în rândurile subordonaţilor a unor
persoane insuficient pregătite, lipsite de tact, agresive, impune conducătorului un stil ferm,
autoritar de conducere, un control permanent şi invers.
5). Natura proceselor de muncă în colectiv. Specificul proceselor de muncă condiţionează
într-o proporţie sensibilă caracteristicile procesului de conducere. Astfel în cazul proceselor de
muncă în care pe primul plan se situează creativitatea, cooperarea şi consultarea conducătorului
cu subalternii tipul conducătorului tinde spre cel democrat, cea ce permite obţinerea unor rezultate

118
superioare. Dacă procesele de muncă sunt simple, în care obiectul principal este realizarea ritmică,
la termen a unui anumit volum de producţie, atunci principalele coordonate ale conducerii sunt
disciplina strictă, controlul - stilul autoritar de conducere.
Rezultatul acţiunii factorilor menţionaţi condiţionează existenţa mai multor tipuri şi stiluri
de conducere.
Prin tip de conducător e necesar de înţeles ansamblul de caracteristici principale referitoare
la calităţile, cunoştinţele şi aptitudinile proprii unei categorii de cadre de conducere.
În literatura de specialitate, tipurile de conducător variază de la un specialist la altul. Astfel
francezul Chalvin delimitează 10 tipuri de conducători: organizator, participativ, întreprinzător,
realist, maximalist, birocrat, demagog, tehnocrat, oportunist, utopist.
Profesorul american Devis - 4 tipuri: autocrat, custodial, sportiv şi colegial. Polonezul
Starosciak - 2 tipuri: autocrat şi democrat, iar rusul Vendrov stabileşte mai multe tipologii ale
cadrelor de conducere după următoarele criterii:
1) după intensitatea muncii şi gradul de organizare a lucrărilor efectuate de subalterni: 3
tipuri: conducătorul care face totul, care nu face nimic, care face exact cât e necesar;
2) după modul de luare a deciziilor: conducătorii care iau decizii exclusiv singuri, care îşi
consultă în prealabil subalternii, şi se bazează pe propunerile subalternilor, nu participă în procesul
decizoriu;
3) după atitudinea şi comportamentul conducătorilor faţă de personal - autocrat, liberal,
democrat.
Unii cercetători au evidenţiat şi tipuri ne dorite, aşa D. Dalena şi R. Henderson evidenţiază:
- veşnic nemulţumit, "bun de gură", certăreţ, subapreciază munca depusă şi rezultatele
obţinute de subalterni;
- arogant - care se crede atotştiutor, inspiră teamă subalternilor;
- exploziv - care de câte ori este întrebat ceva
- explodează, se enervează, ţipă la subalterni;
- infidel - (nu se ţine de cuvânt) - i-a decizii contradictorii.
Fiecărui tip de conducător îi corespunde un anumit stil de conducere - manifestarea
calităţilor, cunoştinţelor şi aptitudinilor în relaţiile cu subalternii, colegii şi şefii săi (e o noţiune
mai personală, pur individuală).

119
 Stilul de conducere reflectă tipul de conducere în cea ce acesta are mai esenţial. În procesul
de conducere, subalternii intră în contact cu stilul de conducere al şefului ce se fundamentează pe
un anumit tip de conducere (conducătorul = 2/3 tip + 1/3 stil).
Prin pizma tuturor elementelor menţionate care definesc rolul conducătorului contemporan
în procesul de conducere putem generaliza:
1. Prin poziţia sa conducătorul este în centrul atenţiei, este în permanenţă observat, studiat
şi analizat, judecat şi criticat de către subalternii săi.
2. Fiecare conducător are stilul său personal de conducere, determinat de caracter,
temperament, experienţă, alţi factori. Acelaşi colectiv de muncă poate fi condus cu rezultate
excelente în moduri foarte diferite de mai mulţi conducători, diferiţi după stil. E greu, uneori
imposibil de a recomanda un stil, şi de a-l respinge pe altul.
3. Pentru foarte mulţi din subalternii săi, conducătorul constituie un adevărat "model"
profesional şi civic.
4. Munca de conducere presupune posedarea unor calităţi native şi însuşirea unor calităţi
specifice, necesită eforturi permanente pentru autoperfecţionare.
5. Poziţia şi autoritatea de care dispune conducătorul reprezintă imaginea colectivului sau
unităţii în care el lucrează. Nu există conducători "buni" şi subalterni "răi" şi invers.
6. În relaţiile sale cu colectivul de lucru, conducătorul permanent înfăptuieşte un rol dublu
ca membru al colectivului şi ca lider al acestuia. El are şi rolul determinant în crearea climatului
social-psihologic din colectiv, a relaţiilor de colaborare, şi cooperare.
7. Sintetizând multiplele roluri pe care le are de jucat conducătorul în cadrul colectivului, se
poate conchide că el trebuie să fie concomitent: decident, creator, controlor, selecţionare,
apreciator, îndrumător, educator, judecător, coleg, lider, critic, organizator.
8. Funcţia de conducător nu este pe viaţă. Conducătorul trebuie să rămână permanent
conştient de faptul că a primit temporar postul, şi într-o zi îl va părăsi, rămânând numai ceea ce
este el însuşi, faţă în faţă cu colegii, foştii subalterni, care pot săi divină şefi.
10. Conducătorul unui colectiv, sau al unei unităţi, înainte de toate este un conducător de
oameni, cu toate neajunsurile lor. De aceea în munca de conducere e necesar să respecte cerinţele
de bază:
- a trata pe alţii aşa cum am dori să ne trateze pe noi;
- a respecta personalitatea şi demnitatea fiecăruia din subalterni;
- a accepta oamenii aşa cum sunt, şi nu aşa cum ne imaginăm că ar trebui să fie;

120
- a se interesa de nevoile subalternilor cu sinceritate şi bunăvoinţă, ai cunoaşte pe subalterni;
- a trata pe fiecare în mod individual, mai ales în problemele de critică (critica între patru ochi,
lauda faţă de colectiv);
- a nu constrânge, ci a convinge, a nu produce teama, ci stima, a nu "comanda", ci a îndruma, a nu
frâna, ci a stimula; a acorda încredere subalternilor folosind principiile de delegare;
- a verifica întotdeauna, dacă greşeala comisă în lucru nu a fost eventual o greşeală a
conducătorului, ţinând cont în acelaşi timp că subalternii au dreptul la greşeală.
În management pot fi utilizate următoarele stiluri şi tipuri de conducător:

Schema 51. Stil de conducere - modul, metodele cu care

managerul influenţează subalternii (cointeresează, impune) la
realizarea obiectivelor.
Este foarte activ, însă nu le permite subalternilor să fie activi.

Nu le permite subalternilor să fie independenţi.

Cere de la subalterni: "lucraţi fără odihnă".

Utilizează numai metode de pedeapsă.

E brutal în relaţiile cu subalternii.

Instalează o disciplină de fier.

Toate deciziile le ia personal.

Organic nu suportă critica.

Nu delegă nici un drept.

Menţine numai relaţii formale.

Nu selectează subalterni calificaţi.

Se crede de neînlocuit la postul său.

Nu le permite subalternilor să-i dea propuneri.

În lipsa conducătorului productivitatea scade brusc.

Control total şi permanent al activităţii subalternilor.

Stilul autoritar

Stilul democrat

121
În dependenţă de personalitatea subalternilor, delegă drepturi.

Susţine dorinţa subalternilor de a fi independenţi.

Nu pedepseşte subalternii pentru critică.

Foloseşte şi stimularea şi pedeapsa.

E tacticos în relaţiile cu subalternii.

Apreciază obiectiv rolul său.

Cerinţe echitabile.

Control eficient.

Management participativ.

Selectează subalterni calificaţi.

Le impune subalternilor să fie activi.

Se interesează de părerea subalternilor.

Instaurează o disciplină bazată pe conştiinţă.

Cu subalternii menţine relaţii formale şi informale.

În lipsa conducătorului productivitatea nu are devieri.

Stilul liberal.

122
 Subalternii dau sfaturi şi propun algoritmul soluţionării

Nu-şi pune întrebări privind rolul său în colectiv

Nu utilizează nici pedeapsa, nici stimularea

Subalternii sunt lăsaţi în voie, linişte

Nu este în stare să menţină disciplina

Nu participă la luarea deciziilor

Este foarte pasiv în activitate

Evită răspunderea

Se teme de subalterni

Nu-şi controlează subalternii

La critică reacţionează bolnăvicios

Nu este în stare să-şi selecteze subalternii

În lipsa conducătorului productivitatea creşte.

Limitează la maximum relaţiile sale cu subalternii.

Nu cere de la subalterni îndeplinirea obligaţiunilor.

4.2. Teorii contemporane despre stiluri de management.

Specialistul Laiker evidenţiază două tipuri de conducători:
1. managerul orientat spre indeplinirea problemei (funcţiei, sarcinii de producţie);
2. managerul orientat spre instaurarea şi menţinerea relaţiilor umane bune.
Primul tip – pe prim plan proiectare, planificarea lucrului şi a sistemelor de stimulare a
subalternilor pentru o muncă (activitate) productivă;
Al doilea tip - pe prim plan perfecţionarea relaţiilor umane, managementul participativ, care
presupune productivitatea maximă.
Laiker era de părerea, că nu există nici un conducător, care să posede aceste calităţi
concomitent.
O grupă de specialişti din Ogaio au combătut această teorie, ei au elaborat o sistemă de
comportare a managerului care poate fi devizată conform aşa parametri ca:
 Structura (algoritmul) problemei;
 Atenţia faţă de subalterni.

123
 Structura: distribuirea rolurilor şi funcţiilor subalternilor:
 planificarea, întocmirea graficului, programei de lucru;
 explicarea cerinţelor;
 Întocmirea şi propunerea metodelor de activitate;
 transmiterea “semnalelor de alarmă”, preîntâmpinarea şi pedeapsa pentru comiterea
greşelilor şi lucrului necalitativ.
Atenţie: participarea la comunicare informală:
 managementul participativ;
 tactul psihologic, stima faţă de subalterni;
 permite subalternilor satisfacere cerinţelor (nevoilor) în procesul de lucru.
Această concepţie a fost perfecţionată de către Blaike şi Mouton, care au evidenţiat cinci
stiluri de conducere.
Corelarea dintre elementele enumerate mai sus cât şi modelul perfecţionat a lui Blake şi
Mouton poate fi urmărită în schema 100.

Schema 52. Robert K. Blake şi Jane S. Mouton - Schema

stilului de conducere.

Corelarea elementelor comportării manageriale

maxim

Problema e structurată Structurare şi orientare

minim, atenţia maxim spre relaţii maxim

Structurare şi Structurare maxim,

atenţie minim atenţie minim

minim maxim
orientare spre problemă (rezultat)
maxim

Modelul perfecţionat.
1.9 Conducere de tip 9.9. Conducere colegială
Relaxare la serviciu
pre personalitate

124
  atenţie spre cerinţele  interdependenţă,
subalternilor integrare, cooperare
 atmosferă de prietenie  Încredere şi stimă
reciprocă
5.5. Conducere organizatorică

Orientare spre problemă Orientare spre relaţii

(rezultat) umane
1.1. Conducere Săracă 9.1. Conducere
 efort minim pentru autoritatea formalã
rezultat final  pe primul plan
eficienţa procesului;
 ordine, instrucţiuni,
regulamente
minim 1 2 3 4 5 6 7 8 9 maxim
orientare spre problemă (rezultat)

1.1. Teama de sărăcie şi conducerea săracă. Managerul depune eforturi minimale pentru
a obţine rezultatul dorit, subalternul lucrează, calitatea lucrului – numai să nu fie redus, eliberat
(să nu devină şomer);
1.9. Managerul de tip “Relaxsare la serviciu”. Comportarea conducătorului e orientată
spre instaurarea şi menţinerea relaţiilor umane, problema eficienţii şi productivităţii nu este
analizată;
9.1. Conducerea sub formă de autoritate formală. Pe prim plan îndeplinirea ordinelor,
instrucţiunilor dispoziţiilor, regulamentelor, folosirea puterii tradiţionale şi autorităţii formale;
9.9. Conducerea colegială. Este un stil optimal, care permite o eficienţă şi productivitate
maximală şi relaţii umane bune, de încredere şi cooperare;
5.5. Conducerea organizatorică. Se bazează pe compromis, pe un echilibru permanent între
problemă şi relaţii.
Fiedler în modelul său situaţional evidenţiază trei factori care determină stilul de conducere:
(schema 101)

Schema 53. Fred E. Fiedler - modelul situaţional în

management.

maxim Conducere
orientată spre
relaţii (eficientă)

125
 Conducere
eficientă orientată
spre problemă
(rezultat)

minim 1 2 3 4 5 6 7 8
Relaţii bune bune bune bune rele rele rele rele
interpersonale
Algoritmul structurată ne- structurată ne-
problemei structurată structurată
Puterea Opti Mi- Opti Mi- Opti Mi- Opti Mi-
postului -mal nim -mal nim -mal nim -mal nim

1. Relaţiile manager-subaltern. Devotamentul subalternilor, încrederea în manager şi

personalitatea managerului (capacitatea de-a insufla încredere);
2. Structura problemei (algoritmul);
3. Drepturile postului deţinut de către manager. Puterea tradiţională, posibilităţile de
stimulare.
Fiedler presupune că fiecare tip, stil de conducere corespunde unei situaţii concrete, însă
managerul practic nu poate să-şi acomodeze stilul la o situaţie, de acea e necesar de folosit
Managerul în aşa situaţii, care corespund stilului său. În schema sa Fiedler demonstrează că,
în situaţiile 1,2,3 - e mai eficient managerul orientat spre problemă; 4,5,6 - spre relaţii; 7 –
ambii; 8 – nu este eficient nici un stil.
Mitcel şi Haus în modelul lor “Drecţie-Scop” au arătat necesitatea utilizării stilului care
corespunde situaţiei date. Managerul poate să-i impună pe subalterni la realizarea scopului
firmei influenţând asupra căilor, direcţiilor, metodelor de atingere a scopului.
Explicarea subalternului ce se cere de la el, care e rezultatul aşteptat şi dorit:
 Susţinerea subalternului (morală), lichidarea barierelor şi obstacolelor în lucrul său;
 Dirijarea cu eforturile subalternului (fizice şi intelectuale) coordonare şi reglarea lor
pentru atingerea scopului;
 Crearea la subalterni, a aşa cerinţe, care pot fi satisfăcute;
 Stabilirea cerinţelor după obţinerea scopului.
Pentru implementarea metodelor date se folosesc următoarele stiluri:
1. Susţinere. Orientare spre relaţiile umane;
2. Participativ. Procesul decizoriu;

126
 3. Orientare spre problemă;
4. Orientare spre soluţionare. Rezolvarea problemei şi concomitent crearea la subalterni
încrederii în sine, în forţele sale.
Folosirea eficientă a acestor stiluri depinde de capacităţile subalternului şi mediul ambiant.
Spre exemplu: dacă la subalterni este dezvoltată cerinţa de autoconfirmare – Susţinere:
- subalternul caută un lucru de sinestătător, Orientare spre soluţii;
- subalternul crede că poate şi e necesar să influenţeze asupra mediului înconjurător –
Participativ;
- subalternul acceptă puterea tradiţională – Orientarea spre problemă;
Alţi savanţi care sau ocupat de problema dată au fost Pol Hersi şi Ken Blansor cu Teoria
ciclului vieţii. Conform acestei teorii eficacitatea stilului în management depinde de gradul de
“maturitate” a subalternilor, care constă din:
- capacitatea subalternului de a controla, dirija purtarea, comportarea sa;
- dorinţa de atingere a scopului;
- experienţa şi studiile în domeniul concret de activitate. (schema 102).
Subalternul1. – (indicare, îndrumare) – în caz când subalternii nu sunt în stare să lucreze de
sinestătător (X), nu sunt maturi (în comunicare), e necesar de folosit ordine, reguli,regulamente,
instrucţiuni;
Subalternul2. – subalternii doresc să-şi asume răspunderea în lucru, însă capacităţile şi
calităţile personale nu le permit, e necesar de pe “vânzare” schemă, algoritmul îndeplinirii, în
acelaşi timp consultaţii necesare, susţinerea entuziasmului şi a dorinţei de a activa sinestătător.
Subalternul3. – subalternii sunt în stare să lucreze eficient, însă există unele piedici,
obstacole în valorificarea potenţialului lor – atragerea subalternilor în procesul decizional.
Subalternul4. – subalternii sunt “vârstnici” şi “maturi” – nu suferă controlul din afară.
Managerul se strădui să nu participe direct în procesul de dirijare, îndeplineşte rolul expertului.

Schema 54. Paul Hersey, Ken Blanchard - teoria ciclului de

viaţă.
maxim Stil de conducere

Orientare optimă - spre Orientare optimă - spre

relaţii, minimă spre relaţii şi problemă
problemă

127
 S2 Vânzare
Participare S3

Delegare S4 S1 Indicaţie,
Îndrumare

Orientare minimă - spre Orientare optimă - spre

relaţii şi problemă problemă minimă - relaţii

minim maxim
Comportare orientată spre problemă
accelerat moderat minim
M4 M3 M2 M1
Maturitatea subalternilor

Modelul de luare a deciziei elaborat de Victor Vroom şi Filipp Ieton evidenţiază cinci stiluri
de management, care pot fi utilizate în dependenţă de participarea subalternilor la luarea deciziilor.
(schema 103).
AI, AII – stil autoritar;
CI, CII – stil colegial – consultativ;
GII – participativ, democratic.

Schema 55. V.Vroom - Modelul de luare a deciziei.

Cerinţe de Prezenţa Struc- Importanţa Probabilita Gradul de Proba-

calitate informaţiei turarea acceptului -tea că motivare a bilitatea
faţă de necesare, proble-mei subalterni- deciziile subalterni- apariţiei
decizie experienţa lor pentru autocratice lor la conflic-
conducăto- îndeplini- vor fi îndeplini- tului
rului rea susţinute rea
deciziei de deciziei
subalterni

Modelul de luare a deciziei

nu 1-AI da 2-AI
nu 3-GII

128 da GII
da da
nu
nu nu
da da nu CII
 nu
nu 4-AI da 5-AI
6-GII

10-AII 9-AII
11-CII

AI – conducătorul ia decizie de sinestătător, folosind informaţia sa pe problema dată;

AII – conducătorul ia decizia de unul singur. Subalternul colectarea şi sistematizarea
informaţiei;
CI – conducătorul le permite subalternilor să dea sfaturi şi propuneri, foarte des utilizează
convorbirile decizionale, fiecare subaltern e ascultat în parte, decizia finală o ea conducătorul;
CII – propunerile subalternilor se discută le şedinţele decizionale, luarea lor prioritatea
conducătorului;
GII – căutarea relevarea alternativelor în grupe (la egal cu subalternii) căutarea consensului
şi a compromisului.
Problema poate fi divizată conform următoarelor criterii:
1. importanţa calităţii viitoarei decizii;
2. prezenţa informaţiei necesare şi existenţa la manager a experienţei necesare pentru
procesul decizional;
3. structurarea (programarea) problemei;
4. importanţa acceptului subalternilor la îndeplinirea eficientă a deciziilor;
5. probabilitatea, bazată pe intuiţie, experienţă, empirică, că deciziile autocratice vor fi
acceptate şi susţinute de către subalterni;
6. gradul de motivare a subalternilor spre îndeplinirea deciziei;
7. probabilitatea controlului (operativ) în momentul relevării alternativelor.

Schema 56. V. Reddin - tabela stilurilor de conducere în

management.

129
 Ad-

 spre
nain-
Î
minis-
taş
trator

problemă
Orientare
Auto-
Biro- crat bi-
crat nevoitor
Misi- Opor-
onar tunist

De- Auto-
zertor crat

 Orientare
spre rezultat

Opt stiluri de conducere în dependenţă de trei factori:

Administrator. – managerul orientat spre probleme şi relaţii în dependenţă de situaţie şi cu
o eficienţă mare;
Oportunist. – nu e în stare să fie principial la luarea deciziilor, principalul e în minimalizarea
“tensiunii” exterioare, nu e în stare să rezolve probleme de producţie;
Autocrat binevoitor. – orientare maximă spre problemă, minim la relaţii în condiţiile ce
permit aceasta, e în stare să obţină rezultatul dorit, fără a înrăutăţi relaţiile
umane;
Autocrat. – orientare maximă spre problemă şi minimale spre relaţii în condiţii care nu
permit un încredere în subalterni, ne tactic, rezolvă numai probleme
operative;
Înaintaş. – maxim orientare spre relaţii şi minim spre problemă, încredere totală în
subalterni, dezvoltarea personalităţii la subalterni;
Misionar. – maxim orientare spre relaţii minim spre problemă în condiţii nefavorabile,
principalul e armonia în colectiv;
Birocrat. – minim la problemă şi la relaţii, principalul îndeplinirea ordinelor instrucţielor
etc.;
Dezertor. – minim la problemă şi la relaţii, când situaţia nu permite, un om foarte posesiv
(liberal).

130
 4.3. Selectarea personalului de conducere
Pentru selecţia cadrelor de conducere sunt folosite mai multe metode. Metodele tradiţionale
se bazează pe recrutarea candidaţilor. Metoda cea mai obişnuită de selecţionare a candidaţilor la
posturile de conducere este propunerea la post de către superiori. Persoanele propuse se aleg de
obicei din cadrul întregii întreprinderi sau organizaţii. Folosirea acestei metode are la bază 2 factori
principali:
I. Performanţa - nivelul de performanţă în funcţia actuală a candidatului.
II. Potenţialul - o evaluare a capacităţii candidatului, dorinţa de a promova pe scara ierarhică,
dorinţa de a conduce, potenţialul intelectual şi fizic.
În metoda tradiţională veriga principală a selecţiei este procesul de caracterizare a
candidaţilor. Dintre metodele de caracterizare mai des utilizate sunt de menţionat următoarele:
1) O examinare a caracterizărilor din trecut, rezultatele atestărilor.
2) O analiză a experienţei din trecut a candidatului propus. Caracterizarea rezultatelor
profesionale dobândite la locurile muncii ocupate în trecut.
3) O examinare a nivelului de educaţie, a calităţilor, capacităţilor şi aptitudinilor.
4) O analiză a lucrărilor scrise. Acestea sunt în general teste de apreciere a posibilităţilor de
a învăţa ceva nou, comportarea în colectiv, competenţa profesională, capacitatea de a se
orienta în condiţii noi.
Examinările menţionate mai sus, de regulă, sunt efectuate de persoane speciale - comisia de
atestare. În ultimii ani au început să fie practicate aşa metode:
I. Evoluare performanţei - este utilizată de către conducător, care analizează de sine stătător
evoluarea performanţei a unor subalterni, dezavantajul - e o metodă subiectivă.
II. Interviul - o metodă ce se foloseşte din ce în ce mai larg. O serie de întrebări pentru
candidaţi şi pe baza analizei răspunsurilor se alege candidatura optimă. Dezavantajul - nu toţi
candidaţii posedă arta de a comunica.
III. Testele - candidaţii la post răspund la un număr de întrebări, fiecare din care are câteva
variante de răspuns, în dependenţă de punctele acumulate se alege candidatura la postul dat; fiecare
candidat este apreciat după mai multe criterii:
- calităţi personale;
- capacităţi de conducere;
- capacitatea de a întreţine o convorbire etc.

131
 Testarea e larg răspândită la selectarea cadrelor de conducere în întreprinderile americane şi
vest-europene.
4. Şedinţele de lucru.
În legătură cu reuniunile (şedinţele), cu munca în colectiv există numeroase păreri, care pot
fi divizate în doua grupe mari:
1) autorii, savanţii, specialiştii susţin că tot, sau aproape tot e necesar de rezolvat în colectiv,
cu ajutorul reuniunilor; şedinţele permit optimizarea procesului decizoriu;
2) negarea completă a rolului şedinţelor - consum inutil de timp, cheltuieli mari,
rentabilitatea mică.
Aşa Herald Schenplayn susţine că activitatea în echipă are o probabilitate statistică de reuşită
sporită în raport cu activitatea individuală. Iar A.Chiles invers: "Este relativ uşor ca un comitet să
facă abuzuri sau să saboteze. El poate fi dominat, dezorientat, cu o regretabilă uşurinţă".
Autorii ambelor grupe, au o părere unică: şedinţele, reuniunile sunt inevitabile în procesul
de conducere.
Pentru a organiza cu eficacitate reuniunile de lucru, specialistul francez Claude Duval a
propus câteva reguli generale:
- stabilirea participanţilor şi a ordinii de zi (se recomandă 1-4 întrebări);
- formularea clară şi precisă a problemelor;
- definirea duratei şi a momentului de organizare a reuniunii, durata optimă 1 oră, maximală
2 ore, şedinţele ţinute în prima jumătate a zilei de lucru sunt mai eficiente decât cele petrecute după
prânz;
- asigurarea mijloacelor materiale corespunzătoare:
a) locul reuniunii (se preferă cadrul neformal, în general nu se recomandă birourile
conducătorilor, mai ales pentru şedinţe decizorii, de creativitate);
b) modalitatea de aşezare , este necesar să se evite aşezarea preferenţială a conducătorilor
superiori faţă de subalternii lor;
c) condiţiile normale - grad normal de confort, interzicerea fumatului, lipsa de zgomot etc.;
d) mijloace audio-vizuale necesare - grafice, tabele etc.;
e) punctualitatea începerii şedinţei, realizarea unei introduceri concise (de câteva minute) de
către conducător;
- iscusinţa conducătorului de a stimula şi întreţine dezbaterile;

132
 - calitatea şi capacitatea conducătorului de a rămâne stăpân pe emoţiile sale şi atenţia faţă de
participanţi.
- atragerea maximală a participanţilor în discuţie şi dezbateri; participanţii se cer a fi
stimulaţi; să vorbească fără a avea nici un complex, liber, concis, argumentat, fără teamă faţă de
conducător;
- toate şedinţele, indiferent de tipul lor se cer a avea o finalitate - hotărâri luate în colectiv
(sau unipersonal), termeni şi răspunzătorii de realizarea deciziilor luate, sau o generalizare a
discuţiei (o face conducătorul).
Şedinţa decizională şi de informare. Şedinţa decizională este tipul de şedinţe cel mai complex
şi cel mai responsabil. La aceste şedinţe de regulă participă un număr redus de persoane - numai
specialiştii şi conducătorii funcţionali nemijlocit implicaţi în problema dată. Conducătorul care
ţine şedinţa e obligat în timp de 5 minute să explice situaţia şi scopul şedinţei:
- fiecare participant e necesar să-şi expună părerea sa proprie, argumentată (depinde de
iscusinţa conducătorului);
- în cazul când la şedinţă participă şi conducătorii funcţionali şi subalternii lor, e de dorit, ca
primii să-şi expună părerea subalternii;
- în finalul şedinţei conducătorul face o generalizate şi propune varianta sa a deciziei privind
problema dată (care poate fi luată odată - la cererea conducătorului sau votată de întregul
colectiv).

133
 Schema 57. Tipurile principale de şedinţe

Decizională
 obiectivul principal - luarea deciziei.
 participă un număr foarte limitat de
oameni, numai specialişti în domeniu.
 Fiecare participant e necesar să-şi spună
părerea.
 Rolul managerului.
 de a nu admite un conflict.
 de a impune tuturor să vorbească.
 Primul e necesar să-şi spună părerea
persoana de la cel mai inferior nivel.

Informativă
Obiectivul principal - menţinerea
relaţiilor formale şi nonformale "şef -
subordonaţi"
1. Şedinţe operative - participă
conducătorul şi şefii funcţionali; durata
15-30 minute, nu mai rar decât o dată pe
săptămână.
2. Şedinţe "ad - hoc"
 transmiterea informaţiei externe
subordonaţilor.
 Relevarea unor probleme
extraordinare.

De armonizare
Obiectivul principal -
relevarea variantelor de
compromis
- Sunt impuse de
interdependenţe:
organizatorică, funcţională,
tehnologică.
- Participanţii nu au relaţii de tip
"Şef - subordonat"

134
 Schema 58. De explorare (creativitate). Obiectivul principal -
luarea unei decizii noi.
Metode principale de organizare - Delphi şi Brainstroming
Delphi
 Şedinţa organizatorică - Problema
 Etapa de cercetare.
 Crearea comitetului organizatoric.
 Diminuarea acţiunii factorilor.
 autoritatea personală
 capacităţi oratorice
 alţi factori psihologici

Brainstorming
 Orice idee ingenioasă poate fi îmbunătăţită.
 Ideile noi nu apar din senin, sunt rezultatul unei munci asidue.
 Excluderea aprecierii critice.
 Imaginaţie liberă, e mai uşor de realizat decât de relevat.

135
 Cantitatea este cerută.
 Management participativ.

Cât de raţional nu ar fi constituit sistemul informaţional din întreprinderea comercială, oricât

de precis ar funcţiona sistemul de comunicare scrisă, nimic nu poate înlocui comunicarea, dialogul
oral dintre conducător şi subalterni (factorul psihologic) - şedinţele de informare permit ca dialogul
să fie permanent. Ele pot fi grupate:
- şedinţe operative - participă, de regulă, conducătorul, ajutorii şi locţiitorii direcţi ai
conducătorului. De obicei sunt zilnice - 15-20 minute. Ţelul-schimbul de informaţie, în nici un caz
mai rar de o dată pe săptămână. Adoptarea pe loc a măsurilor necesare.
- Şedinţe "ad-hoc" convocate de conducător pentru a examina cu cei care-i pot oferi
informaţii cât mai exacte şi opinii cât mai argumentate o problemă deosebită apărută în activitatea
întreprinderii, un eventual moment de tensiune în viaţa colectivului, o dificultate pe care subalternii
nu reuşesc să o depăşească de sine stătător.
În cadrul unor asemenea şedinţe componenţa şi durata de timp este ne determinată,
conducătorul poate adopta decizii operative, unipersonal.
- Şedinţele "ad-hoc" spre a transmite "În jos", spre subalterni informaţia despre una sau
câteva dintre deciziile adoptate de organele superioare, sau de către conducător. Scopul -
asigurarea unităţii de acţiune a colectivului pentru obţinerea ţelului stabilit. La aceste şedinţe
conducătorul este obligat să-i invite pe toţi lucrătorii care participă la realizarea deciziei date.
Principalele erori, greşeli pe care le comit conducătorii în cadrul acestor şedinţe: încercarea
de a face economie de timp, fără a se preocupa de subalterni, fără a explica motivele deciziei
adoptate, scopul urmărit.
Şedinţele informative sunt obligatorii pentru conducătorii de orice rang. De exemplu, aşa
savantul american George Miler spune: "Acela care nu vorbeşte cu nici unul din membrii unui
grup se găseşte permanent în izolaţie."
Şedinţa de armonizare sau de coordonare şi de explorare.
Şedinţa de armonizare ar putea fi denumită şi "şedinţă pe orizontală", deoarece reuneşte pe
conducătorii sau delegaţii a două sau mai multe subdiviziuni, între care nu există nici un raport de
subordonare ierarhică (şefii secţiilor de planificare, contabilii şefi, directori asociaţiilor).

136
 Şedinţele de armonizare sunt impuse de interdependenţele dintre subdiviziunile unei
întreprinderi, sau a dependenţei comerciale (magazinele ce activează în cadrul unei uniuni săteşti
de consum, întreprinderile comerciale dintr-un raion etc.).
Scopul acestor şedinţe - identificarea zonelor de convergenţă sau de divergentă, de a
confrunta opiniile, şi de a lua o hotărâre optimă pentru toţi.
Şedinţele de explorare (de creativitate).
Convocarea acestui tip de şedinţe este cauzată de complexitatea problemelor tehnice şi
organizatorice ce apar şi necesită o rezolvare în procesul de conducere. Componenţa acestor
şedinţe variază în dependentă de problema examinată.
Eficienţa şedinţelor de explorare constă în adoptarea unei decizii noi, unice, aparent pentru
prima dată, de aceea, spre deosebire de şedinţele decizionale, operative, nu întotdeauna se sfârşesc
cu adoptarea unor decizii concrete, rezultatele lor în majoritatea cazurilor sunt doar nişte puncte
de plecare, fundamentul viitoarei decizii.
Din cauza, că conducătorii întreprinderilor consideră, de regulă, eficiente numai deciziile
care pot fi realizate imediat, şedinţele de creativitate foarte des sunt ne apreciate în practică.
Una din problemele generale discutate la şedinţele de creativitate este prognoza tehnologică
(apariţia unor noi tehnologii, produse etc.).
Din toate metodele ce se folosesc la şedinţele de creativitate de către specialiştii din toate
ţările, sunt mai des întâlnite: "Delphi" şi "Brainstorming".
Metoda "Delphi" (ancheta specialiştilor) - prognozarea unei probleme tehnice, ştiinţifice,
economice de către specialişti, care în scris îşi expun părerea, independent unul de altul, spre a
evita influenţa factorilor psihologici (autoritatea personală).
"Brainstorming" (asalt de idei) - se bazează pe o ipoteză foarte simplă: "În orice domeniu
am lucra, putem face oricând un lucru mai bine decât îl facem acum". Pentru aceasta e necesar de
găsit idea-cheie, ce ne poate permite să lucrăm mai bine, mai eficient".
Aceasta metodă de asemenea cere respectarea principiilor:
- oricât de ingenioase ar fi ideile individuale, ele se stimulează reciproc numai în colectiv,
unde pot să se nască idei cu un nivel de calitate mai înalt, decât cea iniţială;
- idei noi nu se pot naşte la şedinţele obişnuite (decizionale, de informare, la care participanţii
sunt preocupaţi de soluţionarea problemelor operative şi de rezultatele ce pot fi obţinute imediat.
Important pentru orice şedinţă de "asalt de idei" este respectarea a patru reguli:

137
 1). Excluderea aprecierii critice. Analiza critică a ideilor formulate trebuie lăsată pentru mai
târziu, după şedinţă, fără participarea tuturor.
2). Imaginaţie liberă. Cu cât ideile sunt mai neobişnuite cu atât mai bine. Este mai uşor să le
aduci la realitate decât să le găseşti.
3). Cantitatea este cerută. Cu cât numărul ideilor este mai mare, cu atât mai mare e
posibilitatea de a descoperi printre ele pe cele bune.
4). Combinarea şi ameliorarea sunt căutate. În afara ideilor proprii, participanţii trebuie
stimulaţi pentru a dezvolta ideile altora, sau pentru a combina două sau mai multe idei emise într-
una nouă.
Din 1939, când a fost elaborată în liniile sale generale, tehnica "asaltului" de idei şi-a găsit
aplicarea în cele mai diverse sfere de activitate, şi în soluţionarea celor mai diverse probleme:
- scoaterea din impas a economiei unei ţări, a unei întreprinderi sau a unei ramuri a economiei
naţionale;
- lărgirea vânzărilor şi a pieţelor de desfacere;
- perfecţionarea organizatorică; (formarea secţiilor noi);
- perfecţionarea sistemelor şi metodelor economice, de salarizare, de selectare, atestare etc.
Ca o formă perfecţionată a şedinţelor de creativitate, a fost folosită de Charles Mc Kormick
(nepotul unui industriaş din Baltimore, care nu admitea la întreprinderile sale decât propriile
păreri), - şedinţa - micul consiliu - bazat pe principiile următoare:
1). Pentru atingerea anumitelor obiective cu caracter permanent - fabricaţie, vânzare,
reducerea cheltuielilor, se constituie colective de lucru sau "mici consilii" tot cu caracter
permanent.
2). Micile consilii sunt independente de structura ierarhică a întreprinderii. Din ele poate face
parte orice salariat cu condiţia să fie ales de colegii săi (În unele cazuri participă şi persoane din
afară).
3). Colectivele lucrează în afara orelor de program, fiind remunerate special pentru aceasta.
4). Colectivele se reîmprospătează periodic, la şase sau douăsprezece luni. Printr-o procedură
ingenioasă: membrii colectivului, prin vot secret, îşi apreciază activitatea. Ultimii 3-4 automat sunt
eliberaţi din colectiv, fiind înlocuiţi cu alţi membrii noi, dar îşi păstrează dreptul de a fi realeşi.
5). Colectivul examinează şi caută soluţii pentru orice problemă sugerată de conducător sau
de către lucrătorii colectivului.

138
 6). Propunerile adoptate în unanimitate de colectiv sunt examinate de consiliul de
administraţie, cu participarea membrilor colectivului (consiliului).

139