Managementul strategic

1. Procesul managementului strategic

Ce este managementul strategic?
 Un proces de planificare cuprinzător şi permanent (continuu) ce urmăreşte formularea şi
implementarea de strategii prin care firma să facă faţă cu succes competiţiei.
 Strategia este “un anumit model într-un lanţ de decizii”
 Strategic este orice aspect care are o importanţă generală, permanentă sau vitală pentru o
anumită organizaţie (firmă)
 Managementul strategic încercă să răspundă la întrebarea: “În ce direcţie trebuie îndreptată
firma pentru ca să-şi mărească sau să-şi menţină nivelul de competitivitate?”
Poziţii strategice în cadrul firmei
 Manager la nivelul corporaţiei
- Exercită leadership la nivelul întregii firme
- Gardian al intereselor acţionarilor
- Decide asupra afacerilor pe care le angajează firma şi repartizează resursele între
afaceri
 Manager la nivelul unei afaceri
- Decide asupra aspectelor ce converg pentru a face ca firma să fie competitivă într-o
afacere concretă
 Manager la nivelul unei funcţii
- Decid asupra soluţiilor de întărire a forţei firmei, în raport cu rivalii ei, în domeniul
funcţional specific (cercetare-dezvoltare, producţie, comercială, financiar-contabilă ori
de personal)
Leadership strategic
Este esenţial pentru a determina coagularea unei viziuni articulate cu privire la viitorul
firmei (sau unei părţi a acesteia) şi pentru motivarea celorlalţi să adopte acea viziune.
 Caracteristici principale (ale unui lider bun):
- Viziune, elocvenţă şi consistenţă (consecvenţă)
- Angajament –Bună informare
- Voinţă de a delega şi încuraja
- Utilizare abilă a puterii (construiesc consens, evită ţintele prea precise, promovează
ideile una câte una)
Strategia ca un proces spontan
 Critica planificării strategice formale
- Caracterul imprevizibil al evoluţiilor
- Influenţa acţiunii autonome a subalternilor asupra conduitei strategice şi destinului
firmei
 Modelul lui Henry Mintzberg

Cauze ale eşecului în planificarea strategică formală

 Incertitudinea: Cu cât este mai laborios şi mai precis planul strategic cu atât mai mari ar
putea fi implicaţiile unor evenimente neprevăzute
 Planificarea din “turnul de fildeş”: Pierderea contactului cu realitatea
 Modelul de planificare “pentru prezent”
 Neajunsurile procesului decisional
Neajunsuri ale procesului de decizie
 Neajunsuri de natură cognitivă
- Prejudecata
- Escaladarea angajamentului luat
- Raţionamentul bazat pe analogie
- Erori de reprezentativitate
- Iluzia controlului
 Efectul judecăţii de grup
Tehnici de îmbunătăţire a procesului decizional
 Avocatul diavolului – Planul elaborat de experţi este supus criticilor unui “avocat al
diavolului”
  Confruntarea dialectică – Se confruntă două planuri strategice – teză şi antiteză – iar
planul final se elaborează pe baza sintezei

2. Stabilirea direcției strategice: Părţi interesate şi misiunea corporaţiei

a.

Analiza impactului strategiei asupra părţilor interesate (PI)

 Scopul analizei – nu toate PI pot fi satisfăcute în egală măsură
 Etapele analizei
- Identificarea PI
- Identificarea intereselor şi preocupărilor fiecărei PI
- Identificarea cerinţelor PI faţă de întreprindere
- Identificarea celor mai importante PI din perspectiva întreprinderii
- Identificarea problemelor strategice ce trebuie soluţionate
 Trei PI esenţiale pentru firmă
 Clienţii
 Salariaţii
 Acţionarii
b. Declaraţia privind misiunea
 Principalele elemente constitutive
- Viziunea (ansamblul misiunii):
 Intenţia strategică
- Indica direcţia
- Ajuta alocarea resurselor şi luarea deciziilor
- Forţează obţinerea de îmbunătăţiri semnificative

 Orientarea către client şi definiţia afacerii

- Valorile
- Scopurile cheie (coerente)
Scopurile firmei:
 Principalele caracteristici
- Precise şi cuantificabile
- Probleme importante
- “mobilizatoare” dar realizabile
- Orizont de timp clar
 Principalele probleme
- Armonizarea intereselor
- Termen scurt versus termen lung

c. Guvernanţa corporatistă
 Utilizarea companiei pentru satisfacerea unor scopuri personale
- Consum personal la locul de muncă
- Favorizarea strategiilor de creştere în detrimentul rentabilităţii
 Mecanisme de guvernanţă corporatistă
- Administratorii
- Remunerare din profit
- Răscumpărarea companiei (takeover & LBO)

d. Etica în afaceri
 Climatul etic al organizaţiei: “Promovarea pe bază de competenţă”
 Respectul “DREPTURILOR”:Consumatorilor, Salariaţilor, Etc.
 Responsabilitatea social

3. Natura avantajului competitiv: Analiza externa:

Analiza externă
A. Modelul celor 5 forţe
B. Modelul grupurilor strategice în sânul unei industrii
C. Limitele modelelor celor 5 forţe şi al grupurilor strategice
D. Schimbări competitive în cursul evoluţiei unei industrii
E. Globalizarea şi structura industriei
F. Avantajul competitiv al naţiunilor

A. Modelul celor 5 forţe:

 Potenţialii concurenţi
 Bariere la intrare: cea mai importantă sursă de profit
- Loialitatea faţă de marcă
- Avantaje absolute în privinţa costurilor
- Economii de scară
- Reglementări legale
 Rivalitatea între firmele existente
- Structura industriei: fragmentată/consolidată
- Condiţiile cererii
- Barierele la ieşire
 Forţa de negociere a furnizorilor
 Creşte dacă:
- Produsul lor este important pentru firmă şi are puţini înlocuitori
- Industria din care face parte firma nu este un cumpărător important pentru industria
furnizorului
- Trecerea de la un furnizor la altul este costisitoare pentru firmă
- Furnizorii reprezintă şi potenţieli concurenţi (prin integrare verticală în aval), iar
ameninţarea reciprocă nu poate fi considerate
 Forţa de negociere a cumpărătorilor
 Creşte dacă:
- Industria firmei este mai fragmentată decât cea a cumpărătorilor
- Când firma depinde de cumpărători ca debuşeu
- Când costul schimbării furnizorului este mic pentru cumpărător
- Când cumpărătorul poate ameninţa cu integrarea verticală în amonte
 Ameninţarea unor produse substituibile
B. Modelul grupurilor strategice
 Conceptul de grup strategic:
- Grup de firme în sânul unei industrii care au o strategie similară şi care le
diferenţiază faţă de alte firme din industria respectivă, acestea urmând strategii
diferite
 Implicaţii
- Ameninţarea directă vine din partea firmelor din acelaşi grup
- Presiunea celor 5 forţe se manifestă diferit
- Există bariere la trecerea dintr-un grup în altul
C. Limitele modelelor celor 5 forţe şi al grupurilor strategice
 Caracter static (nu reflectă direcţia schimbărilor)
- Inovarea poate reaşeza structura unei industrii
 - Petrioadele de echilibru se succed cu perioade de dezechilibru (echilibru punctual)
- Când frecvenţa schimbărilor creşte foarte mult, în industrii hipercompetitive, modelele
pierd orice semnificaţie
 Subestimarea diferenţelor între firme

D.

E. Globalizarea şi structura industriei

 Două forme ale globalizării
- Globalizarea producţiei
- Globalizarea pieţelor
 Implicaţii
- Frontierele industriei nu mai sunt definite naţional
- Intensificarea rivalităţii şi restructurarea industriilor
- Accelerarea ratei inovării
- Oportunităţi datorate diferenţelor dintre pieţe
 F.

4. Natura avantajului competitiv: Analiza internă

Analiza internă
A. Avantajul competitiv
B. Componentele avantajului competitiv
C. Funcţiile întreprinderii şi lanţul valorii
D. Capabilităţi, resurse şi competenţe distinctive
E. Durata avantajului competitiv
F. Evitarea eşecului în afaceri şi menţinerea avantajului competitive
Avantajul competitiv
 Avantaj competitiv = performanţe (financiare) superioare
 Avantajul competitiv durabil = menţinerea mai mulţi ani a performanţelor (financiare)
superioare
 Dezavantaj competitiv = performanţe (financiare) inferioare, inexistente sau negative
 Indicatori de măsură a performanţelor: ROI, ROE, ROK
 Crearea de valoare prin:
- Conferirea unor caracteristici valoroase produsului
- Reducerea costurilor
Determinarea costului capitalului Modelul CAPM (Capital Asset Pricing Model)

𝑬(𝑹𝑶𝑬) = 𝑲𝒆 = 𝑹𝒇 + 𝜷(𝑹𝒎 − 𝑹𝒇)

Unde:
- E(ROE) = Expected ROE (rentabilitatea capitalului propriu aşteptată de investitor
- Ke = Cost of equity (costul capitalului propriu) •Rf = Randamentul unor plasamente lipsite
de risc
- Rm = Randamentul plasamentelor într-un portofoliu diversificat de acţiuni
- β = măsoară riscul specific unei întreprinderi comparativ cu media pieţei
Durata avantajului competitive
 Bariere în calea imitării
- Evitarea imitării resurselor (tangibile şi intangibile)
- Evitarea imitării capabilităţilor
 Angajamentul strategic al concurenţilor
- Concurenţii ar putea reacţiona cu întârziere la inovare datorită angajamentului lor pe
termen lung faţă de un anumit mod de a face afacerea
  Dinamismul industriei în cauză
- Industriile mai dinamice sunt caracterizate printr-o durată mai scurtă a avantajului
competitiv
Evitarea eşecului în afaceri
 Cauze ale eşecului în afaceri
- Inerţia organizaţională
- Angajamentele anterioare
- Paradosul lui Icar (Danny Miller)
 Meşteşugari, constructori, pionieri, vânzători: modele de eşec datorate comportamentului
de tip Icar
 Soluţii de evitare a eşecului
- Concentrarea atenţiei asupra componentelor avantajului competitiv
- Instituirea de sisteme de perfecţionare permanentă şi învăţare continuă
- Benchmarking: urmărirea celor mai bune practici şi realizări
- Depăşirea inerţiilor organizaţionale

5. Tipologia strategiilor
Strategia de creare şi dominare de piaţă = “first mover strategy”
 Se bazează pe o inovare (indiferent de natura acesteia) cu efect semnificativ asupra
pieţei
 Necesită resurse investiţionale importante pentru acapararea întregii pieţe încă de la
începu
 Se bazează pe economii de scară semnificative
 Se asociază cu strategii de anvergură (de produs, de piaţă)
 Creează bariere la intrare pentru menţinerea dominaţiei
 Se deosebeşte de strategiile de creştere incrementală
 Prezintă risc de miopie sau prezbitism
Strategia de diferenţiere
 Vizează acelaşi set ideal de trăsături (caracteristici, utilităţi) ale produsului,adică acelaşi
segment
 Se deosebeşte de segmentare, unde configuraţia ideală a trăsăturilor produsului este
diferită de la un segment la altul
 Este adoptată:
- fie pe pieţe tinere şi fragmentate, când nu toţi producătorii au reuşit să-şi adapteze în
măsură suficientă produsele la aşteptările şi cerinţele clientelei
- fie pe pieţe mature dominate, când noii intraţi pot reorienta în favoarea lor clientela
oferind produse cu caracteristici mult îmbunătăţite
 În dinamică, poate determina segmentarea pieţei (întrucât, cu cât sunt mai mult evidenţiate
fiecare dintre caracteristicile unui tip de produs, cu atât clientela tinde să se grupeze potrivit
unor preferinţe diferite)
 Este o strategie asociată luptei între firme rivale, astfel încât segmentarea (opusă
diferenţierii) este percepută şi ca o soluţie de evitare a concurenţei
Strategia de segmentare
 Se bazează pe identificarea grupurilor de clienţi care operează cu criterii de alegere
(preferinţe) diferite
 Este o formă a strategiilor de anvergură când oferta de produse pentru mai multe
segmente de piaţă conduce la valorificarea unor competenţe distinctive unice
 Strategia de segmentare se asociază strategiilor de creare şi dominare de piaţă:
 - când firma dominantă promovează această strategie pentru a preveni intrarea pe
piaţă a firmelor rivale
- atunci când o firmă acaparează dominaţia asupra unui segment de piaţă (segmentul
putând fi interpretat ca piaţă)
 De cele mai multe ori strategia de segmentare este incompatibilă cu strategia bazată pe
economii de scară
Strategia de anvergură de produs
 Diversificarea produselor (afacerilor) pentru a valorifica cât mai complet competenţele
distinctive de care dispune firma:
- Interconexiunile între produse din diferite stadii: aprovizionare, cercetare–
dezvoltare, fabricaţie, distribuţie, servicii post-vânzare etc.
- Active intangibile unice şi valoroase: drepturi exclusive, informaţii de piaţă,
reputaţia firmei şi a mărcilor etc.
 Generează sisteme strategice (ansamblul afacerilor şi al verigilor integrate) similare, aflate
în rivalitate (a se vedea portofoliul şi organizarea Coca Cola şi a Pepsi Cola, tendinţa
producătorilor de automobile de a produce o gama cat mai completă de vehicule etc.)
 Prezintă riscul unor costuri de complexitate prea mari şi a rivalităţii interne între produse
Strategia avantajelor de costuri
 Menţinerea costurilor la nivelul RELATIV cel mai scăzut este o componentă a tuturor
strategiilor
 Strategiile de COST SCĂZUT au ca element central nivelul scăzut al costurilor şi
concurenţa prin preţ
 Strategiile de cost scăzut sunt specifice produselor foarte omogene, când clienţii nu pot
distinge între mărci, şi situaţiilor în care firmele nu pot influenţa preţul
 Se recomandă ca firmele să adopte strategii care să le reducă dependenţa de concurenţa
prin preţ
Concepte importante ale dinamicii costurilor
 Economiile de scară
 Economiile de învăţare
 Economiile de anvergură
 Economiile de reţea
  Costuri de tranzacţie şi costuri de complexitate
 Costuri irecuperabile
 Costuri de substituire
 Costuri de creştere
Strategiile de crenel
 Sunt adoptate de întreprinderi mai noi sau mai mici care exploatează segmente înguste
(particulare) ale cererii, în împrejurări, pieţe sau industrii unde avantajele de scară sau cele
de anvergură sunt nesemnificative
 Tipuri de strategii de crenel
- Strategia de CONCENTRARE – se exploatează un segment îngust al clientelei care
nu este corespunzător servit de firmele mari şi nu prezintă interes pentru acelea,
evitându-se concurenţa
- Strategia de SPECIALIZARE – sunt atacate şi înlăturate de pe un segment al pieţei
firmele generaliste prin introducerea unor soluţii mai eficace de servire a acelui
segment specific
- Strategia de INTERSTIŢII – caracteristică pieţelor fragmentate unde micile firme
servesc anumite clientele fără să intre în concurenţă cu firme mari

6. Implementarea strategiei
Implementarea strategiei
 Proiectarea structurii (organizatorice)
 Proiectarea sistemelor de control
 Implementarea schimbarii
Proiectarea structurii
 Procesul vertical de diferentiere
 Procesul orizontal de diferentiere
 Mecanisme integratoare (de coordonare)
Delegarea de autoritate
 Ponderea ierarhică/intervalul de control
 Principiul economiei de niveluri ierarhice
- Reducerea numărului de conducători de nivel intermediar
- Întărirea motivării
- Îmbunătăţirea coordonării
- Creşterea eficientei sistemului informational
 Descentralizarea
Diviziunea muncii Funcţională
 Avantaje
- Gruparea oamenilor cu aceeaşi specializare
- Economie de niveluri ierarhice
 Dezavantaje
- Orientarea funcţională a comunicaţiilor
- Masurare dificilă a contribuţiei la rezultatele companiei
- În cazul unitatilor dispersate
Diviziunea muncii Pe divizii / Afaceri
 Avantaje
- Întărirea controlului financiar
 - Întărirea planificării strategice
- Favorizează creşterea
 Dezavantaje
- Relatia dintre autoritatea la nivelul corporaţiei si cea la nivelul diviziei
- Distorsionarea informaţiei
- Competiţia pentru resurse
- Stabilirea preţurilor de transfer între divizii
- Orientarea pe termen scurt a cercetării-dezvoltării
- Costuri birocratice
Mecanisme integratoare
 Contacte directe
 Roluri de legătură între compartimente
 Echipe temporare sau comitete ad hoc
 Echipe permanente
 Coordonatori
 Compartimente cu rol de coordonare
Proiectarea sistemelor de control
 Definiţia controlului
 Controlul echilibrat asupra componentelor (avantajului competitiv; tabloul de bord)
 Controlul prin cultura organizaţiei
Feluri de schimbare strategică
 Reingineria
- Accent pe procesul vital afacerii (business proces) în opoziţie cu organizarea
funcţională
 Restructurarea
- Restrângere
- Schimbări în ponderea compartimentelor
 Inovarea
- Introducerea noilor tehnologii
 7. Conducerea schimbării
Conducerea schimbării
 Schimbarea: consideraţii generale
 Tipologia schimbărilor
 Procesul schimbării
 Modelarea schimbării
- Modelul câmpului de forţe
- Schimbarea şi dinamica de grup
Strategii de implementarea schimbării
 Tipuri de strategii
- Prin forţă
- Prin educare
- Prin evidenţierea propriului interes (negociată)
 Evaluarea strategiilor
Bariere în calea schimbării
 Accent excesiv asupra costurilor
 Eşecul de a percepe beneficiile
 Lipsa coordonării şi cooperări
 Evitarea necunoscutului şi a riscului
 Teama de a pierde
Conducerea procesului schimbării
 Identificarea unei nevoi reale de schimbare
 Găsirea unei idei care se potriveşte nevoii
 Obţinerea sprijinului la vîrful organizatiei
 Proiectarea schimbărilor necesare
 Elaborarea unor planuri pentru depăşirea barierelor
- Punerea de acord a nevoilor cu interesele utilizatorilor
- Comunicare şi instruire
- Participare/implicare
- Recurgerea la forţă şi constrângere
 Crearea de echipe ale schimbării
 Scoaterea în evidenţă a campionilor schimbării

8. Controlul strategiei
Controlul
 Definiţie
 Diagrama generală
 Cerinţele unui control efficient
 Tipuri de control
Definiţia controlului
 Controlul este acel atribut al conducerii care asigură cunoaşterea stării sistemului,
evaluarea nivelului real al parametrilor funcţionali în raport cu cel prevăzut, aprecierea
sensului, amplorii şi consecinţelor previzibile ale abterilor.
 Controlul permite luarea de măsuri corective în raport cu situaţia reală.

Cerinţele unui control eficient

 Un bun sistem informational
 Flexibilitate
 Simplitate
 Eficienţă economică
 Oportunitate temporală
 Accent pe excepţii
Tipuri de control
 Controlul preventiv
- Preîntâmpină abaterile prin anticiparea problemelor care pot apărea şi înlăturarea
condiţiilor care le favorizează
 Stabilirea unor reguli de comportament
 Simularea
 Evaluarea capacităţii profesionale
 Controlul ulterior, de feedback
- Feedback cu autocorecţie, ca un servo-mecanism
- Feedback care presupune acţiune corectivă deliberate