Suport Curs Management Facultatea de Drept

UNIVERSITATEA DIN BUCUREŞTI
FACULTATEA DE DREPT
MANAGEMENT
Conf. univ. dr. Vladimir-Codrin IONESCU

INTRODUCERE
Modulul „Management” se adresează studenţilor de la Facultatea de

Drept a Universităţii din Bucureşti, specialiştilor în management,
precum şi tuturor celor interesaţi de problematica vastă a
managementului organizaţiei.
Obiectivele generale ale modulului „Management” sunt, în esenţă,
următoarele:
 definirea cadrului conceptual al managementului organizaţiei;
 evidenţierea trăsăturilor definitorii ale organizaţiei şi a
componentelor mediului ambiant;
 prezentarea într-o viziune corelativă a funcţiilor manageriale ale
organizaţiei;
 expunerea unor aspecte relevante cu privire la subsistemul
organizatoric al firmei;
 clasificarea deciziilor manageriale adoptate în organizaţii şi
delimitarea etapelor procesului decizional;
 evidenţierea componentelor, a funcţiilor şi a principiilor
subsistemului informaţional din cadrul organizaţiei;
 prezentarea unor sisteme, metode şi tehnici de management
utilizate în organizaţii;
 analiza tendinţelor care se manifestă în managementul
organizaţiei.
Modulul este structurat pe 8 unităţi de învăţare, fiecare dinte acestea
cuprinzând obiective, teme de reflecţie, teste de autoevaluare, lucrări
de verificare, precum şi referinţe bibliografice.
Evaluarea continuă a studenţilor se realizează prin lucrările de
verificare cuprinse în unităţile de învăţare. Evaluarea finală constă în
susţinerea unui examen la sfârşitul semestrului.
Lucrările de verificare trebuie să fie transmise tutorelui prin metodele
convenite şi să conţină informaţiile necesare pentru identificarea
studentului.
Acest modul oferă studenţilor de la Facultatea de Drept un sprijin
substanţial în demersul lor de a-şi însuşi instrumentarul de bază
necesar exercitării profesiei pentru care au optat.
Ca orice demers ştiinţific, lucrarea de faţă este perfectibilă pe multiple
planuri. Prin urmare, aştept cu interes şi receptivitate sugestiile oferite
de cititori, asigurându-i că acestea se vor regăsi în paginile unei viitoare
ediţii a modulului.
Vă doresc mult succes!
Bucureşti, iunie 2011
Conf. univ. dr. Vladimir-Codrin IONESCU
2
Unitatea de învăţare nr. 1
INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIEI
1.1. Cadrul conceptual al managementului organizaţiei
Managementul organizaţiei studiază procesele şi relaţiile manageriale

din cadrul acesteia, în vederea descoperirii principiilor şi a legităţilor
care le guvernează, precum şi a conceperii de noi sisteme, metode,
tehnici şi proceduri care să determine creşterea competitivităţii.
Din această definiţie rezultă:
 esenţa ştiinţei managementului o reprezintă studierea proceselor
Obiectul de şi a relaţiilor manageriale desfăşurate într-o organizaţie;
studiu al ştiinţei  pe baza studierii proceselor şi a relaţiilor manageriale se
managementului descoperă principiile şi legităţile cu care operează ştiinţa
managementului, care explică, totodată, conţinutul şi dinamica
managementului organizaţiei;
 conceperea de noi sisteme, metode şi tehnici de conducere
conferă ştiinţei managementului un pronunţat caracter aplicativ,
întrucât prin operaţionalizarea acestora se poate atinge eficienţa
economică şi socială, respectiv competitivitatea organizaţiei.
Managementul organizaţiei (al întreprinderii / firmei) este cea mai
cunoscută, dezvoltată şi importantă componentă a ştiinţei
managementului întrucât:
 întreprinderea / firma constituie agentul de bază al oricărei
economii naţionale, principalul generator de valoare adăugată şi
de valoare de întrebuinţare. În cadrul firmelor îşi desfăşoară
activitatea cea mai mare parte a populaţiei ocupate din fiecare
ţară, indiferent de nivelul său de dezvoltare;
 primele cristalizări ale ştiinţei managementului au avut ca obiect
firma, care s-a menţinut pe parcursul timpului ca unul dintre cele
mai fertile terenuri în ceea ce priveşte inovarea în planul teoriei şi
al practicii manageriale.
3
1.3. Procesele şi relaţiile manageriale
Procesele desfăşurate într-o organizaţie sunt cunoscute sub titulatura
generică de „procese de muncă”. Procesele de muncă includ procese
manageriale şi procese de execuţie.
Procesele manageriale sunt cele în care o parte a forţei de muncă
Procese (managerii) acţionează asupra celeilalte părţi (majoritatea resurselor
manageriale umane dintr-o firmă) în vederea obţinerii unei eficienţe economice şi
sociale cât mai ridicate.
Procesele de execuţie sunt cele în care forţa de muncă acţionează
Procese de asupra obiectelor muncii în vederea obţinerii unor bunuri materiale şi
execuţie servicii care să corespundă din punct de vedere cantitativ, calitativ şi
sortimental exigenţelor manifestate de purtătorii cererii.
Complementare proceselor de execuţie, procesele manageriale deţin o
pondere mică în economia proceselor de muncă desfăşurate într-o
organizaţie, însă au un impact decisiv asupra performanţelor
economice şi sociale.
Procesul de management reuneşte o suită de etape dispuse într-o
succesiune logică în cadrul cărora se stabilesc obiectivele organizaţiei
şi ale subsistemelor încorporate (departamente, compartimente,
servicii, birouri ş.a.), resursele şi mijloacele necesare realizării acestora
şi se coordonează activitatea resurselor umane în vederea obţinerii
unei eficienţe economice şi sociale cât mai ridicate.
Conţinutul procesului de management este dat de funcţiile sau
atributele conducerii, şi anume:
 previziune;
 organizare;
 coordonare;
 antrenare;
 control - evaluare.
Un proces managerial cuprinde 3 faze importante:
o faza previzională (în cadrul căreia se manifestă cu predilecţie funcţia
Faze ale de previziune);
procesului o faza operaţională (în care se exercită, cu precădere, funcţiile de
managerial organizare, de coordonare şi de antrenare);
o faza de măsurare şi de interpretare a rezultatelor, în cadrul căreia se
manifestă în principal funcţia de control – evaluare
Relaţiile manageriale reprezintă raporturile care se stabilesc între
Relaţii membrii unei organizaţii precum şi între aceştia şi membrii altor
manageriale organizaţii în procesele de previzionare, de organizare, de coordonare,
de antrenare şi, respectiv, de control - evaluare.
Managementul organizaţiei reprezintă o disciplină economică de
sinteză şi, totodată, are un caracter multidisciplinar.
o este o disciplină economică deoarece aplicarea unor sisteme,
metode şi tehnici manageriale poate conduce la creşterea
performanţelor economice ale organizaţiei;
o este o disciplină de sinteză deoarece preia o serie de concepte şi
noţiuni de la alte discipline, cum ar fi: economie politică, finanţe,
marketing, analiză economico-financiară, statistică etc.;
4
o caracterul multidisciplinar este dat de faptul că managementul
integrează în cadrul său noţiuni, concepte şi categorii matematice,
sociologice, juridice, informatice, statistice etc.
În ultima perioadă s-au conturat conceptele de ecomanagement şi de
management bazat pe cunoştinţe.
Ecomanagementul presupune o armonizare între îndeplinirea
Ecomanagement obiectivelor organizaţiei (cel mai important dintre aceste obiective fiind
obţinerea profitului, care permite reluarea ciclului economic) şi
menţinerea echilibrului ecologic.
Conceptul de ecomanagement este în strânsă legătură cu cel de
dezvoltare sustenabilă, care reuneşte totalitatea formelor şi a metodelor
de dezvoltare socio-economică, al căror fundament îl reprezintă, în
primul rând, asigurarea unui echilibru între sistemele socio-economice
şi elementele capitalului natural. Obiectivul fundamental al dezvoltării
Dezvoltare sustenabile îl constituie, aşadar, identificarea unui spaţiu al interacţiunii
sustenabilă dintre sistemele economic, social, ambiental şi tehnologic, într-un
proces dinamic şi flexibil de funcţionare.
Cea mai cunoscută definiţie a dezvoltării sustenabile este cea propusă
de către Comisia Mondială pentru Mediu şi Dezvoltare (WCED) în
raportul "Viitorul nostru comun", cunoscut şi sub numele de Raportul
Brundtland. Conform Raportului WCED, dezvoltarea sustenabilă „este
dezvoltarea care urmăreşte satisfacerea nevoile prezentului, fără a
compromite posibilitatea generaţiilor viitoare de a-şi satisface propriile
nevoi".
Managementul bazat pe cunoştinţe constituie un nou tip de
Management
management care are în vedere, în principal, producerea, acumularea,
bazat pe protecţia şi integrarea cunoştinţelor. Managementul bazat pe cunoştinţe
cunoştinţe situează cunoştinţele, ca produse ale proceselor de cunoaştere, în
prim-planul resurselor unei organizaţii.
Cunoştinţele au un impact determinant asupra performanţelor unei
organizaţii. Există 2 categorii principale de cunoştinţe: explicite şi
implicite. Cunoştinţele explicite se regăsesc în studii, brevete, proiecte,
licenţe, standarde, programe informatice, în timp ce cunoştinţele
implicite se află în minţile membrilor organizaţiei (know-how tehnic,
know-how tehnologic, know-how informatic, know-how managerial etc.).

ORGANIZAŢIA ŞI MEDIUL AMBIANT
CUPRINS
Obiectivele Unităţii de învăţare nr. 2

2.1. Organizaţia - concept şi trăsături definitorii
2.2. Tipuri de organizaţii existente în România
2.3. Mediul organizaţiei
2.4. Răspunsuri la Testele de autoevaluare
5
2.1. Organizaţia - concept şi trăsături definitorii
Organizaţia reuneşte un grup de persoane organizate potrivit anumitor

criterii juridice, economice, tehnice şi manageriale care desfăşoară un
complex de procese de muncă în vederea obţinerii unor bunuri
materiale şi servicii destinate pieţei.
Organizaţia, ca sistem, prezintă următoarele trăsături definitorii:
 sistem complex - reuneşte resurse umane, materiale,
financiare, informaţionale, tehnice, tehnologice etc. La aceste
categorii de resurse se adaugă cunoştinţele, care tind să
devină tot mai importante în creşterea competitivităţii
organizaţiei;
Trăsături definitorii
ale organizaţiei  sistem deschis - între organizaţie şi mediul ambiant există
abordate ca sistem schimburi permanente. Organizaţia preia din mediul ambiant
fluxuri materiale (materii prime, materiale semifabricate care
constituie intrări în procesele desfăşurate în organizaţie), fluxuri
de informaţii şi fluxuri de energie, le transformă şi le redă
mediului ambiant sub formă de bunuri materiale (produse) şi de
servicii;
 sistem dinamic - pentru a fi competitivă, o organizaţie trebuie
să se adapteze în permanenţă la schimbările produse în mediul
ambiant. În literatura de specialitate apare termenul de
„organizaţie specializată în schimbare”, introdus de Rosabeth
Moss Kanter, profesor de management la Harvard Business
School.
 sistem sinergic - efectul produs de organizaţie, în ansamblul
său, este mai mare decât suma efectelor produse de
subsistemele care intră în alcătuirea acesteia.
Abordând organizaţia dintr-o altă perspectivă, delimităm trei trăsături
sau coordonate fundamentale ale acesteia, şi anume:
 tehnico-productivă - fiecare organizaţie dispune de factori de
producţie în anumite raporturi cantitative şi calitative, utilizaţi în
vederea obţinerii unor bunuri materiale şi servicii;
 organizatorico-administrativă - fiecare organizaţie are un sediu, o
denumire, un patrimoniu şi o conducere proprie. Din perspectiva
acestei trăsături, organizaţia decide asupra:
o produselor şi serviciilor oferite pieţei;
o metodelor şi tehnicilor manageriale utilizate;
o modului de repartizare a profitului.
 economico-socială - organizaţia funcţionează pe baza principiului
eficienţei economice şi sociale. În acest sens, este necesar ca
organizaţia să cunoască pieţele de desfacere, astfel încât să se
poată adapta la schimbările care survin în preferinţele manifestate
6
de purtătorii cererii. Organizaţia funcţionează având la bază
principiul autofinanţării.
2.2. Tipuri de organizaţii existente în România
În prezent, în România, există trei tipuri principale de organizaţii:

 organizaţii economice - au ca obiectiv principal obţinerea
profitului.
 organizaţii non-profit (fără scop lucrativ) - organizaţii
filantropice (organizaţii de cultură şi de artă, organizaţii de
cercetare, organizaţii de sănătate şi de asistenţă socială,
organizaţii religioase etc.); organizaţii orientate spre beneficiul
reciproc (sindicate, asociaţii profesionale, fundaţii); organizaţii
non-profit orientate spre acţiuni politice (partidele politice,
grupurile de presiune ş.a.);
 organizaţii publice - au ca obiectiv principal furnizarea unor
servicii care să satisfacă nevoile sociale generale şi specifice ale
cetăţenilor (primării, prefecturi, consilii locale, consilii judeţene,
preşedinţie, guvern ş.a.).
Dezvoltarea sustenabilă a unei economii naţionale este influenţată în
mod determinant de existenţa unui sector microeconomic puternic. În
acest context, este imperios necesară crearea unui mediu de afaceri
stabil şi predictibil, care să favorizeze spiritul întreprenorial, respectiv
înfiinţarea de organizaţii economice (întreprinderi / firme).
Relaţia biunivocă Între dezvoltarea sectorului microeconomic şi mediul de afaceri există o
între dezvoltarea relaţie biunivocă. Pe de o parte, un mediu de afaceri stabil şi predictibil
sectorului favorizează manifestarea iniţiativei private, înfiinţarea de întreprinderi şi,
microeconomic prin urmare, dezvoltarea sectorului microeconomic. Pe de altă parte, o
şi consolidarea reţea puternică de întreprinderi constituie un factor important de
mediului de echilibru în plan economic şi social, determinând totodată intensificarea
afaceri competiţiei de pe piaţă, creşterea calităţii produselor şi a serviciilor
oferite purtătorilor cererii, precum şi diversificarea sortimentală a
acestei oferte.
Astfel, se creează premisele configurării şi, ulterior, ale consolidării unui
mediu de afaceri stimulativ şi dinamic, atractiv atât pentru investitorii din
ţară, cât şi pentru cei din străinătate.
Într-o economie cu piaţă concurenţială există o mare varietate de
întreprinderi. Principalele criterii de clasificare a întreprinderilor care
activează în sistemele economice concurenţiale sunt:
 forma de proprietate;
 numărul de proprietari şi modalităţile de constituire şi de
Criterii de
exploatare a patrimoniului;
clasificare a
întreprinderilor  ramura de activitate;
 gradul de continuitate al activităţii;
7
 dimensiunea;
 nivelul de specializare;
 apartenenţa naţională.
Forma de proprietate
 întreprinderi private - patrimoniul aparţine unei persoane sau
grup de persoane fizice care au avut iniţiativa creării lor;
 întreprinderi de stat - iniţiativa creării lor aparţine statului, care
este proprietarul întregului patrimoniu de care dispun;
 întreprinderi mixte - participaţiile la crearea şi exploatarea
patrimoniului aparţin atât statului, cât şi unor persoane fizice.
Numărul de proprietari şi modalităţile de constituire şi de
exploatare a patrimoniului
 întreprinderi private individuale - sunt proprietatea unei persoane
fizice, dispun de un personal sub 10 salariaţi, iar proprietarul este
responsabil de patrimoniul întreprinderii şi participă la procesul
de producţie;
 întreprinderi unipersonale cu răspundere limitată - patrimoniul
întreprinderii este separat de cel al proprietarului,
responsabilitatea acestuia fiind limitată numai la patrimoniul
întreprinderii.
 întreprinderi societare - au personalitate juridică, capitalul
societăţii este repartizat între două sau mai multe persoane, fiind
divizat în titluri numite acţiuni sau părţi sociale, iar asociaţii
primesc dividende.
 întreprinderi cooperatiste - create prin participarea mai multor
persoane care au desfăşurat activităţi similare în perioada
anterioară înfiinţării întreprinderii, în calitate de mici proprietari;
 întreprinderi familiale - patrimoniul se află în proprietatea
membrilor unei familii, care, de cele mai multe ori, sunt şi
lucrători în cadrul întreprinderii.
În conformitate cu prevederile legislative aflate în vigoare,
întreprinderile din România se împart în două mari categorii:
 regii autonome;
 societăţi comerciale.
Regiile autonome sunt acele întreprinderi care se organizează şi
funcţionează în ramurile strategice ale economiei naţionale (energetică,
exploatarea minelor şi gazelor naturale, transporturi feroviare, industria
de armament şi alte domenii stabilite de guvern). Astfel de întreprinderi
sunt persoane juridice care îşi desfăşoară potrivit principiilor gestiunii
proprii şi al autonomiei financiare.
Regiile autonome de interes naţional se înfiinţează prin hotărâri
guvernamentale, iar cele din perimetrul judeţean şi local în urma unor
decizii adoptate de către consiliile judeţene şi, respectiv, locale.
Regiile autonome trebuie să-şi acopere în totalitate cheltuielile (inclusiv
amortizarea investiţiilor şi rambursarea creditelor contractate) din
veniturile obţinute şi, totodată să-şi constituie un fond de rezervă şi un
8
fond de dezvoltare.
Societăţile comerciale sunt persoane juridice care desfăşoară
activităţi de producţie şi de prestări de servicii, în vederea obţinerii unui
profit. Microîntreprinderile şi întreprinderile mici care au acest statut
juridic sunt conduse, de regulă, de întreprinzători, iar firmele mijlocii şi
mari de către un manager general, în baza unui contract de
management încheiat de Adunarea Generală a Acţionarilor.
Organismele reprezentative de management participativ care se
regăsesc cel mai frecvent în societăţile comerciale mijlocii şi mari sunt
Consiliul de Administraţie şi Comitetul de Direcţie.
În România există în prezent următoarele tipuri de societăţi comerciale:
 societate în nume colectiv (SNC) - societate de persoane cu
număr redus de asociaţi, obligaţiile sociale fiind garantate de
către toţi asociaţii care răspund nelimitat şi solidar.
 societate în comandită simplă (SCS) - societate de persoane,
obligaţiile sociale sunt garantate cu patrimoniul social şi cu
răspunderea solidară şi nelimitată a asociaţilor comanditaţi
(comanditarii răspund numai în limita aportului lor);
 societate în comandită pe acţiuni (SCA) - societate de capitaluri,
capitalul este divizat în acţiuni, obligaţiile sociale sunt garantate
cu patrimoniul social şi cu răspunderea nelimitată şi solidară a
asociaţilor comanditaţi (comanditarii răspund numai în limita
aportului lor);
 societate pe acţiuni (SA) - societate de capitaluri, capitalul este
divizat în acţiuni, iar acţionarii sunt răspunzători numai în limita
aportului la capitalul social;
 societate cu răspundere limitată (SRL) - societate de capitaluri,
răspunderea este limitată la aportul social, aportul social este
format din părţi sociale, numărul de asociaţi nu poate fi mai mare
de 50.
Ramura de activitate
 întreprinderi industriale;
 întreprinderi agricole;
 întreprinderi de construcţii;
 întreprinderi de servicii (comerţ cu amănuntul, transporturi,
turism, servicii de piaţă prestate populaţiei etc.).
Gradul de continuitate al activităţii
 întreprinderi cu funcţionare continuă, pe tot parcursul anului;
 întreprinderi cu activitate sezonieră (întreprinderi de conserve, de
zahăr, de cărămizi etc.).
Dimensiunea
 întreprinderi mari – peste 250 de salariaţi;
 întreprinderi mici şi mijlocii – 1-249 salariaţi
 microîntreprinderi – 1-9 salariaţi;
 întreprinderi mici – 10-49 salariaţi;
9
 întreprinderi mijlocii – 50-249 salariaţi.
Nivelul de specializare
 întreprinderi specializate - realizează produse finite sau
componente ale acestora (subansambluri, repere etc.) în cantităţi
mari, utilajele aflate în dotare sunt specializate în executarea
operaţiilor unor procese tehnologice omogene, iar forţa de
muncă posedă un nivel corespunzător de calificare;
 întreprinderi universale - au un nomenclator extins de produse,
care sunt fabricate în serii mici sau unicate, utilajele sunt
universale, iar personalul este policalificat;
 întreprinderi mixte - execută o mare varietate de produse, unele
dintre acestea fabricându-se în serii relativ mari, iar altele în serii
mici sau unicate.
Apartenenţa naţională
 întreprinderi naţionale – patrimoniul acestora se află integral în
proprietatea unei persoane fizice sau juridice dintr-o anumită
ţară;
 întreprinderi multinaţionale – sunt, de regulă, proprietatea unui
grup economic internaţional şi au filiale care îşi desfăşoară
activitatea în două sau în mai multe ţări;
 întreprinderi joint-venture – se creează prin participarea cu
capital în proporţii diferite a unor persoane fizice sau juridice din
două sau din mai multe ţări.
2.3. Mediul organizaţiei

Mediul organizaţiei cuprinde ansamblul forţelor interne şi externe care
influenţează în mod direct şi indirect activitatea acesteia. Mediul
organizaţiei cuprinde mediul intern şi mediul extern.
Mediul intern reuneşte totalitatea factorilor care influenţează în mod
direct activitatea organizaţiei. Mediul intern al organizaţiei cuprinde:
o resursele organizaţiei;
o organizarea internă (structura organizatorică a firmei şi
subsistemul informaţional);
o managementul superior;
o mixul de marketing (piaţă, produs, promovare, preţ).
Mediul extern al organizaţiei cuprinde două mari componente, şi
anume: micromediul şi macromediul.
Micromediul cuprinde ansamblul forţelor externe cu care organizaţia
intră în relaţie directă. Principalele componente ale micromediului sunt:
 furnizorii;
 clienţii;
 intermediarii;
 firmele concurente;
10
 organismele financiare (bănci, fonduri de investiţii, firme de
asigurări);
 instituţii mass-media;
 comunitatea locală.
Macromediul reuneşte totalitatea forţelor externe care influenţează în
mod indirect activitatea organizaţiei, prin intermediul componentelor
micromediului. În esenţă, macromediul cuprinde următoarele categorii
de factori:
 factori economici - piaţa internă, piaţa externă, pârghiile
economico-financiare, sistemul bancar, bursa de valori, regimul
investiţiilor;
 factori de management - strategia economică naţională, sistemul
de organizare a economiei naţionale, mecanismele de control ale
suprasistemelor din care face parte organizaţia, calitatea
studiilor, a metodelor, a modelelor şi a tehnicilor oferite de ştiinţa
managementului etc.,
 factori tehnici şi tehnologici - nivelul tehnic al utilajelor şi al
echipamentelor, calitatea tehnologiilor, potenţialul creativ-inovativ
al organizaţiei, licenţele şi brevetele înregistrate, calitatea
studiilor şi a cercetărilor tehnice la care organizaţia are acces
etc.;
 factori demografici - populaţia totală, ponderea populaţiei
ocupate, populaţia activă, structura socio-profesională a
acesteia, rata natalităţii, rata mortalităţii, durata medie a vieţii
etc.;
 factori socio-culturali şi educaţionali - structura socială a
populaţiei, învăţământul, ştiinţa, cultura, ocrotirea sănătăţii,
mentalitatea etc.;
 factori politici - politica economică, politicile sociale, politica în
domeniul ştiinţei, politica în domeniul educaţiei, politica în
domeniul culturii, politica în domeniul sănătăţii, politica externă,
politica promovată de alte state etc.;
 factori ecologici (naturali) - resursele naturale, apa, solul, clima,
vegetaţia, fauna etc.
 factori juridici (reglementări legislative) - legi, decrete, hotărâri
guvernamentale, ordine ale miniştrilor, decizii ale prefecturilor şi
ale primăriilor, hotărâri ale consiliilor judeţene şi locale etc.
Există trei tipuri principale de medii, şi anume:
 mediu stabil - se caracterizează prin modificări produse la
intervale mari de timp, generate de evenimente previzibile. Într-
un astfel de mediu, organizaţiile se adaptează cu uşurinţă. Este
întâlnit în realitate pe intervale scurte de timp.
 mediu schimbător - se caracterizează prin modificări relativ
frecvente, însă generate de cauze previzibile, astfel încât
organizaţiile le pot anticipa şi îşi pot adapta strategiile
manageriale. Este tipul de mediu cel mai frecvent întâlnit în
realitatea economică.
11
 mediu turbulent - caracterizat prin schimbări mari, de regulă
imprevizibile, produse cu o frecvenţă ridicată. Acest tip de mediu
se întâlneşte pe intervale scurte de timp.

FUNCŢIILE MANAGERIALE ALE ORGANIZAŢIEI
CUPRINS
3.1. Funcţia de previziune
3.2. Funcţia de organizare
3.3. Funcţia de coordonare
3.4. Funcţia de antrenare
3.5. Funcţia de control-evaluare
3.7. Lucrare de verificare Unitatea 3
3.8. Bibliografie pentru Unitatea 3
 Prezentarea funcţiilor manageriale ale unei organizaţii;

 Clasificarea rezultatelor activităţii de previziune;
 Delimitarea subdiviziunilor principale ale organizării firmei;
 Evidenţierea importanţei comunicării organizaţionale, ca suport al
funcţiei de coordonare;
 Sintetizarea unor aspecte relevante cu privire la motivarea resurselor
umane;
 Etapizarea procesului de control-evaluare.
Funcţiile manageriale ale unei organizaţii, prin intermediul cărora se

exercită procesele şi relaţiile de management desfăşurate în cadrul
acesteia, sunt următoarele:
 funcţia de previziune;
 funcţia de organizare;
12
 funcţia de coordonare;
 funcţia de antrenare;
 funcţia de control-evaluare.
3.1. Funcţia de previziune

Funcţia de previziune cuprinde totalitatea proceselor de muncă prin
intermediul cărora se stabilesc obiectivele organizaţiei si ale
subsistemelor sale, se alocă resursele necesare si se conturează
posibile modalităţi de realizare a obiectivelor.
Rezultatele activităţii de previziune se împart în funcţie de orizontul de
timp, de gradul de detaliere, de probabilitatea de realizare şi de
obligativitate în 3 categorii:
 prognoze;
 planuri;
 programe
Prognozele vizează orizonturi de timp de minimum 10 ani, prezintă un
Prognoze caracter aproximativ şi nu sunt obligatorii. Prognozele cuprind date cu
valoare indicativă referitoare la organizaţie, în ansamblul ei sau la
principalele activităţi desfăşurate în cadrul acesteia.
Planurile se referă la perioade de timp cuprinse între o lună şi cinci ani,
sunt obligatorii, iar gradul lor de detaliere variază invers proporţional cu
orizontul de timp avut în vedere. Planurile elaborate pe perioade de 3-5
Planuri
ani concretizează strategiile organizaţiei, în timp ce planurile
fundamentate pentru perioade cuprinse între 6 luni si 2 ani
concretizează politicile organizaţionale.
Programele vizează perioade scurte de timp (maximum o lună),
prezintă un grad ridicat de detaliere şi sunt obligatorii. Programele se
Programe referă la activităţile curente ale organizaţiei, cum ar fi cele de
aprovizionare tehnico-materială, de vânzare, de fabricaţie sau de
prestări de servicii.
Previziunea are un dublu statut. Pe de o parte este o funcţie
managerială a organizaţiei şi, pe de altă parte, reprezintă un domeniu
de sine stătător, respectiv o disciplină ştiinţifică. Principalele metode si
tehnici utilizate în activitatea de previziune sunt metoda extrapolării,
metoda scenariilor, analiza de corelaţie etc.
În condiţiile creşterii complexităţii şi a dinamismului mediului ambiant,
funcţia de previziune tinde să devină tot mai importantă în ansamblul
funcţiilor manageriale ale organizaţiei.
Managementul proactiv reprezintă un tip de management prin care
Management organizaţia, folosind instrumente previzionale, îşi propune să anticipeze
proactiv schimbările care pot surveni în mediul ambiant şi, pe această bază, să-
şi elaboreze o strategie managerială adecvată.
Managementul reactiv este un tip de management prin care
Management organizaţia reacţionează la schimbările produse în mediul de afaceri şi
reactiv îşi adaptează strategia sub presiunea factorilor de impact din cadrul
acestuia.
13
3.2. Funcţia de organizare
Funcţia de organizare cuprinde ansamblul proceselor manageriale prin

care se stabilesc şi se delimitează procesele de muncă din organizaţie,
componentele acestora (timpi, mişcări, operaţii, sarcini), se repartizează
pe posturi, compartimente şi formaţii de muncă şi, totodată, se atribuie
resurselor umane potrivit unor criterii economice, tehnice şi
manageriale în vederea realizării obiectivelor previzionate.
În cadrul organizării se disting două subdiviziuni principale:
Subdiviziuni  organizarea de ansamblu a firmei, concretizată în stabilirea
ale
structurii organizatorice şi a subsistemului informaţional;
organizării
firmei  organizarea principalelor componente ale firmei: cercetare-
dezvoltare, producţie, financiar-contabilă, resurse umane etc.
Organizarea constituie atât o funcţie managerială a organizaţiei, cât şi o
disciplină ştiinţifică de sine stătătoare. Funcţia de organizare are o
dimensiune preponderent operaţională.
3.3. Funcţia de coordonare

Funcţia de coordonare constă în ansamblul proceselor de muncă prin
Armonizare care se armonizează deciziile şi acţiunile resurselor umane din
în plan organizaţie (manageri si angajaţi) în cadrul previziunilor şi a
decizional subsistemului organizatoric stabilite anterior.
şi operaţional Suportul funcţiei de coordonare îl reprezintă comunicarea la nivelul
tuturor palierelor manageriale. O comunicare eficientă este influenţată
de o serie de factori, cum ar fi :
 nivelul de pregătire al managerilor;
 nivelul de pregătire al angajaţilor;
 realismul obiectivelor previzionate;
 capacitatea managerilor de a transmite mesaje clare si coerente;
 stilurile manageriale practicate.
Există 2 forme principale de coordonare:
 bilaterală - realizată între un manager şi un subordonat: (este rar
Forme ale
utilizată, având ca principal dezavantaj consumul mare de timp);
coordonării
 multilaterală - realizată între un manager şi mai mulţi subordonaţi
(frecvent utilizată îndeosebi în cadrul şedinţelor).
14
3.4. Funcţia de antrenare
Funcţia de antrenare cuprinde un ansamblu de procese de muncă prin
care se determină resursele umane să participe la stabilirea şi la
realizarea obiectivelor organizaţiei pe baza luării în considerare a
Motivarea factorilor care le motivează.
resurselor Suportul acestei funcţii îl reprezintă motivarea complexă a resurselor
umane umane.
În esenţă, motivarea constă în corelarea satisfacerii necesităţilor
resurselor umane cu nivelul realizat al obiectivelor şi al sarcinilor
atribuite.
Motivarea poate fi pozitivă şi negativă.
Motivarea pozitivă are în vedere creşterea satisfacţiilor resurselor
Motivare
pozitivă umane în condiţiile îndeplinirii obiectivelor previzionate, nivelul acestora
fiind unul accesibil spre realizare majorităţii resurselor umane.
Motivare Motivarea negativă constă în sancţionarea resurselor umane în cazul
negativă nerealizării obiectivelor, în condiţiile în care nivelul acestora este înalt,
inaccesibil majorităţii angajaţilor.
Pe parcursul timpului au fost elaborate mai multe scări motivaţionale,
cea mai cunoscuta dintre acestea fiind cea a lui Abraham Maslow.
Scara motivaţională a lui Maslow cuprinde 5 categorii de necesităţi ale
resurselor umane:
 necesităţi fiziologice;
Scara  necesităţi de securitate şi siguranţă;
motivaţională
 necesităţi legate de contacte umane şi afiliere la grup;
a lui Maslow
 necesităţi legate de stimă şi de statut social;
 necesităţi de autorealizare.
Procesul de motivare a resurselor umane trebuie sa îndeplinească 3
Atribute ale condiţii:
procesului
de motivare o să fie complex (motivare materială + motivare moral-spirituală);
a resurselor o să fie diferenţiat - managerii trebuie să adopte modele
umane motivaţionale în funcţie de personalitatea fiecărui angajat al
organizaţiei;
o să fie gradual - amplificarea creşterii satisfacţiilor pe măsura
nivelului de realizare a obiectivelor.
3.5. Funcţia de control-evaluare

Funcţia de control-evaluare cuprinde ansamblul proceselor prin care
performanţele organizaţiei sunt măsurate şi comparate cu nivelul
obiectivelor previzionate în vederea eliminării deficientelor constatate şi
a integrării aspectelor pozitive.
Procesul de control-evaluare cuprinde următoarele etape:
Etape ale  evaluarea nivelului realizat al obiectivelor;
procesului de  compararea nivelului realizat cu cel previzionat al obiectivelor;
control-evaluare
 identificarea cauzelor care au generat disfuncţionalităţi;
15
 efectuarea corecturilor si a ajustărilor care se impun în vederea
eliminării deficientelor constatate.
Procesul de control-evaluare trebuie sa fie continuu, flexibil, adaptiv şi,

Atribute ale totodată, să aibă un caracter preventiv. Procesul de control-evaluare
procesului de prezintă o importanţă aparte întrucât finalizează un ciclu managerial şi,
control-evaluare în acelaşi timp, constituie suportul unui nou proces de management
care trebuie să se desfăşoare la parametri calitativi superiori.
Dat fiind faptul ca organizaţia funcţionează ca un sistem, funcţiile
manageriale ale acesteia se află într-o relaţie de interdependenţă.
Fiecare funcţie managerială constituie atât un emiţător de informaţii, cât
şi un receptor de informaţii în raport cu celelalte funcţii manageriale ale
organizaţiei.

SUBSISTEMUL ORGANIZATORIC AL FIRMEI
CUPRINS
4.1. Consideraţii introductive privind subsistemul organizatoric
4.2. Organizarea procesuală a firmei
4.3. Structura organizatorică a firmei
4.4. Organizarea informală
 Delimitarea organizării formale de organizarea informală;

 Expunerea unor aspecte relevante cu privire la funcţiunile
organizaţiei;
 Evidenţierea componentelor unei structuri organizatorice;
 Prezentarea documentelor de formalizare a structurii organizatorice;
 Identificarea componentelor organizării informale.
16
4.1. Consideraţii introductive privind subsistemul organizatoric
Fiecare organizaţie, indiferent de mărime, are un sistem de

management care reuneşte elemente cu caracter organizatoric,
decizional, informaţional şi metodologico-managerial, prin intermediul
cărora se exercită ansamblul proceselor şi a relaţiilor de management,
în vederea obţinerii unei eficienţe economice şi sociale cât mai ridicate.
Subsistemul organizatoric al unei firme rezidă în ansamblul elementelor
de natură organizatorică ce asigură cadrul, combinarea, divizarea şi
funcţionalitatea proceselor de muncă în vederea îndeplinirii sistemului
de obiective previzionate.
Subsistemul organizatoric al unei întreprinderi îndeplineşte următoarele
funcţii:
 stabilirea principalelor componente organizatorice ale
Funcţii ale
subsistemului organizaţiei, în funcţie de amploarea şi de natura obiectivelor
organizatoric acesteia, de resursele disponibile, precum şi de viziunea
strategică a managerilor;
 interconectarea subdiviziunilor organizatorice conform anumitor
criterii, în vederea asigurării funcţionalităţii organizaţiei;
 combinarea resurselor organizaţionale, în condiţiile respectării
trinomului „economicitate - eficacitate - eficienţă”;
 asigurarea cadrului organizatoric pentru desfăşurarea activităţilor
firmei, luând în considerare atât criterii de ordin structural-
organizatoric, cât şi criterii informaţional-decizionale.
Sistemul organizatoric reuneşte două categorii principale de organizare:
o organizarea formală;
o organizarea informală.
Organizarea formală reuneşte totalitatea elementelor organizatorice
Organizare stabilite de managementul organizaţiei şi consemnate în documente
formală cum ar fi organigramele, regulamentul de organizare şi funcţionare,
descrierile de funcţii şi descrierile de posturi.
Organizarea informală este asociată organizării formale şi se referă la
Organizare contactele şi interacţiunile umane cu caracter organizatoric care apar şi
informală se dezvoltă în mod spontan şi natural între membrii unei organizaţii.
Organizarea formală este structurată pe două coordonate:
 organizarea procesuală;
 organizarea structurală.
Organizarea procesuală cuprinde:
 funcţiuni;
Componente
ale  activităţi;
organizării
 atribuţii;
procesuale
 sarcini
17
Organizarea structurală se reflectă în structura organizatorică a firmei şi
are în componenţă următoarele elemente:
 postul;
Elemente ale
structurii  funcţia;
organizatorice  nivelul ierarhic;
 compartimentul;
 ponderea ierarhică;
 relaţiile organizatorice
4.2. Organizarea procesuală a firmei
Organizarea procesuală constă în stabilirea principalelor categorii de

procese de muncă desfăşurate într-o firmă în vederea realizării
sistemului de obiective.
Funcţiunile clasice ale unei organizaţii sunt:
 funcţiunea de cercetare-dezvoltare;
 funcţiunea comercială;
 funcţiunea de producţie;
 funcţiunea financiar-contabilă;
 funcţiunea de resurse umane.
Funcţiunea de cercetare-dezvoltare a unei organizaţii este structurată
pe trei activităţi importante:
 previzionare (elaborarea proiectelor strategiei şi politicii firmei,
Activităţi ale concretizate în planuri şi prognoze);
funcţiunii de  concepţie tehnică (conceperea şi asimilarea în fabricaţie a unor
cercetare-dezvoltare noi produse, modernizarea produselor aflate deja în
nomenclatorul de fabricaţie al întreprinderii, introducerea unei noi
tehnologii de fabricaţie, modernizarea tehnologiilor existente
etc.);
 organizare (elaborarea şi aplicarea unor noi metode şi tehnici cu
caracter organizatoric).
Funcţiunea comercială a unei organizaţii reuneşte totalitatea
activităţilor prin care aceasta stabileşte legături cu piaţa produselor şi a
serviciilor, obţine resursele materiale, financiare, umane şi
informaţionale necesare producerii de bunuri materiale şi servicii, în
vederea satisfacerii exigenţelor consumatorilor.
Principalele activităţi ale acestei funcţiuni sunt:
 activitatea de marketing (prospectarea pieţei, identificarea
necesităţilor şi a comportamentului consumatorilor, stabilirea
Activităţi ale modalităţilor de orientare a producţiei şi de creştere a vânzărilor
funcţiunii de produse);
comerciale 18
 activitatea de aprovizionare tehnico-materială (procurarea
materiilor prime şi a materialelor, a combustibililor, a
echipamentelor de producţie etc.);
 activitatea de vânzare (elaborarea planului de vânzări,
încheierea de contracte economice cu clienţii, livrarea produselor
şi a serviciilor, organizarea depozitelor şi a punctelor de
prezentare şi desfacere).
Funcţiunea de producţie reuneşte ansamblul activităţilor prin care se
realizează produse şi servicii destinate pieţei şi se creează condiţiile
materiale, organizatorice şi de deservire necesare desfăşurării eficiente
a procesului de fabricaţie.
Funcţiunea de producţie are în componenţă cinci activităţi, şi anume:
 programarea, lansarea şi urmărirea producţiei (determinarea
cantităţilor de produse ce urmează a fi realizate, pe locuri de
muncă, în condiţiile respectării cerinţelor prevăzute în
standardele de calitate);
 fabricaţia (executarea produselor şi a serviciilor programate,
conform standardelor de calitate şi la termene stabilite anterior);
Activităţi
integrate în  controlul tehnic de calitate (verificarea concordanţei între
funcţiunea caracteristicile calitative ale produselor executate şi prevederile
de producţie cuprinse în standardele şi normele de calitate);
 întreţinerea şi repararea utilajelor (menţinerea echipamentelor de
producţie în stare de funcţionare normală);
 producţia auxiliară (determinarea necesarului de energie
electrică, termică, apă etc. pentru procesul de producţie).
Funcţiunea financiar-contabilă cuprinde totalitatea activităţilor prin
care se obţin şi se gestionează resursele financiare necesare
îndeplinirii sistemului de obiective, precum şi evidenţa valorică a
mişcării patrimoniului întreprinderii.
Activităţile integrate în funcţiunea financiar-contabilă sunt:
 activitatea financiară (atragerea şi utilizarea raţională a
Activităţi ale resurselor financiare necesare îndeplinirii obiectivelor
funcţiunii întreprinderii);
financiar-contabile  activitatea contabilă (înregistrarea şi evidenţa în expresie
valorică a resurselor materiale şi financiare ale firmei);
 activitatea de control financiar de gestiune (organizarea şi
executarea controlului financiar preventiv şi a controlului
financiar de fond).
Funcţiunea de resurse umane reuneşte un ansamblu de activităţi prin
care se asigură resursele umane necesare, din punct de vedere
cantitativ şi calitativ, îndeplinirii sistemului de obiective al organizaţiei.
Această funcţiune este structurată pe următoarele activităţi:
 previzionarea necesarului de resurse umane;
 recrutarea resurselor umane;
 selecţia resurselor umane;
Activităţi
Integrate în  încadrarea resurselor umane;
funcţiunea de 19
resurse umane
 formarea iniţială şi formarea continuă;
 motivarea resurselor umane;
 evaluarea resurselor umane;
 urmărirea carierei resurselor umane;
 promovarea resurselor umane;
 protecţia socială a resurselor umane.
4.3. Structura organizatorică a firmei
Structura organizatorică a unei firme cuprinde două componente

principale:
o structura managerială (funcţională);
o structura de execuţie (operaţională).
Structura managerială (funcţională) cuprinde managerii şi subdiviziunile
Structura organizatorice prin ale căror decizii şi acţiuni se asigură condiţiile
funcţională necesare desfăşurării activităţilor de producere de bunuri şi de prestare
de servicii.
Structura de execuţie (operaţională) este alcătuită din totalitatea
Structura subdiviziunilor organizatorice ale firmei în cadrul cărora se produc
operaţională
bunuri şi se prestează servicii.
Principalele componente ale structurii organizatorice a unei firme sun:
 postul;
 funcţia;
 ponderea ierarhică;
 compartimentul;
 nivelul ierarhic;
 relaţiile organizatorice.
Postul cuprinde ansamblul obiectivelor, competenţelor, sarcinilor şi
responsabilităţilor care, în mod regulat, revin spre exercitare unui
angajat al organizaţiei. Rezultă că postul are următoarele componente:
 obiectivul individual;
Componentele
postului  competenţa;
 sarcina;
 responsabilitatea.
Între componentele unui post trebuie să existe o relaţie de echilibru,
cunoscută în literatura de specialitate sub denumirea de „Triunghiul de
aur al organizării”.
20
Funcţia cuprinde ansamblul posturilor care prezintă aceleaşi
caracteristici principale.
În organizaţii există două tipuri principale de funcţii:
 funcţii manageriale;
 funcţii de execuţie.
Funcţia managerială se caracterizează printr-o sferă mai largă de
competenţe şi responsabilităţi referitoare la obiectivele colectivului
Funcţii condus şi implică atribuţii de previziune, organizare, coordonare,
manageriale
antrenare şi control-evaluare, care se reflectă în adoptarea de decizii ce
vizează munca altor persoane.
Funcţia de execuţie se caracterizează prin obiective individuale limitate,
Funcţii de
cărora le sunt asociate competenţe şi responsabilităţi mai reduse,
execuţie
sarcinile încorporate neimplicând adoptarea de decizii referitoare la
munca altor persoane. Titularii funcţiilor de execuţie pun în practică
deciziile adoptate de către titularii funcţiilor manageriale.
Ponderea ierarhică reprezintă numărul de salariaţi conduşi în mod
direct de un manager. Pe măsură ce se avansează de la baza piramidei
manageriale către vârful acesteia, mărimea ponderii ierarhice scade.
Dimensiunea ponderii ierarhice este influenţată de o serie de factori,
cum ar fi:
 nivelul de pregătire şi experienţa managerilor;
 gradul de motivare a salariaţilor;
 volumul şi complexitatea lucrărilor desfăşurate de membrii
colectivului condus;
 interacţiunile care se creează şi se dezvoltă între angajaţi.
Ponderea ierarhică este componenta structurală care conferă ordine în
cadrul structurii organizatorice a întreprinderii. Supradimensionarea
ponderii ierarhice generează dificultăţi semnificative în activităţile de
coordonare şi de control desfăşurate în organizaţie, în timp ce
subdimensionarea acesteia determină creşterea nejustificată a costului
structurii organizatorice.
Compartimentul reuneşte un ansamblu de persoane care desfăşoară
activităţi omogene şi/sau complementare, de regulă pe acelaşi
amplasament, în vederea atingerii unor obiective comune care decurg
din sistemul de obiective al organizaţiei.
În organizaţii există două categorii de compartimente:
 compartimente funcţionale;
 compartimente operaţionale.
Compartimentele funcţionale sunt cele care fundamentează şi
elaborează studii şi analize, stabilesc metodologii, proceduri de lucru,
Compartimente pregătind, astfel, deciziile care vor fi adoptate de managementul
funcţionale superior al organizaţiei (spre exemplu, compartimentele de marketing,
de resurse umane, de contabilitate, de informatică, de management, de
concepţie tehnică etc.).
Compartimentele operaţionale sunt cele în care se desfăşoară
Compartimente activităţi de producţie şi de prestări de servicii (spre exemplu, secţiile de
operaţionale producţie, laboratoarele de experimentare, de control şi de cercetare,
compartimentele de control tehnic al calităţii produselor etc.).
21
În firmele moderne se manifestă tendinţa de creştere a ponderii
compartimentelor funcţionale.
Nivelurile ierarhice sunt, în general, reduse ca număr în întreprinderile
mici şi mijlocii.
Nivelul ierarhic cuprinde totalitatea subdiviziunilor organizatorice
situate la aceeaşi distanţă ierarhică faţă cel mai înalt organism de
Nivel management participativ (Adunarea Generală a Acţionarilor, Comitetul
ierarhic de Direcţie etc.)
Un număr redus de niveluri ierarhice influenţează în mod favorabil
activitatea desfăşurată în organizaţii, prin:
 scurtarea circuitelor informaţionale;
 creşterea operativităţii în procesul de fundamentare a deciziilor
manageriale;
 diminuarea distorsiunilor, a filtrajelor, a redundanţelor, precum şi
a supraîncărcării canalelor sistemului informaţional;
 îmbunătăţirea procesului de comunicare în cadrul organizaţiei.
Relaţiile organizatorice surprind raporturile care se stabilesc între
posturi, funcţii şi compartimente existente într-o organizaţie.
Relaţii
organizatorice Relaţiile organizatorice pot fi:
o relaţii de autoritate;
o relaţii de cooperare;
o relaţii de control.
Relaţiile de autoritate pot fi, la rândul lor, relaţii ierarhice, funcţionale şi
de stat major
Relaţiile ierarhice se stabilesc între titularii posturilor manageriale şi cei
ai posturilor de execuţie, precum şi între titularii unor posturi
manageriale situate pe niveluri ierarhice diferite.
Relaţii de Relaţiile funcţionale se stabilesc între două compartimente ale firmei,
autoritate unul dintre acestea având autoritate funcţională asupra celuilalt şi se
concretizează în transmiterea de indicaţii şi proceduri din domeniul său
de activitate.
Relaţiile de stat major apar atunci când unor persoane sau grupuri de
persoane li se deleagă de către un manager sarcina soluţionării unor
probleme care afectează obiectivele unuia sau mai multor
compartimente.
Relaţiile de cooperare se stabilesc între posturi situate pe acelaşi nivel
Relaţii de ierarhic, care aparţin însă unor compartimente diferite. Acest tip de
cooperare relaţii organizatorice facilitează soluţionarea operativă a unor probleme
ce apar în firmă cu o anumită periodicitate.
Relaţiile de control se stabilesc între două compartimente, unul dintre
Relaţii acestea având competenţă de control asupra celuilalt (spre exemplu,
de control relaţia dinte compartimentul tehnic al calităţii produselor şi o secţie de
fabricaţie).
Principalele documente de formalizare a structurii organizatorice sunt:
 organigrama;
Documente de
formalizare a 22
structurii
organizatorice
 regulamentul de organizare şi funcţionare;
 descrierile de funcţii;
 descrierile de posturi.
Organigrama este o reprezentare grafică a structurii organizatorice cu
ajutorul anumitor simboluri şi pe baza unor reguli specifice. Organizaţiile
utilizează trei tipuri principale de organigrame:
Tipuri de  organigrame piramidale (cel mai frecvent folosite);
organigrame
 organigrame ordonate de la stânga la dreapta;
 organigrame circulare.
Regulamentul de organizare şi funcţionare este cunoscut şi sub
denumirea de „manualul organizării” şi cuprinde două secţiuni. În prima
dintre acestea sunt cuprinse datele de identificare a firmei, profilul şi
obiectul de activitate, organigrama generală, precum şi organismele de
management participativ.
Cea de a doua secţiune se constituie într-o prezentare detaliată a
principalelor subdiviziuni organizatorice ale firmei (departamente,
compartimente, servicii şi birouri).
Descrierile de funcţii cuprind elementele definitorii pentru fiecare funcţie
din organizaţie. O descriere de funcţie cuprinde:
o denumirea funcţiei;
o obiectivele funcţiei;
o principalele relaţii organizatorice stabilite între funcţia respectivă
şi celelalte funcţii din organizaţie.
Descrierile de posturi cuprind:
o denumirea posturilor;
o obiectivele individuale ale posturilor;
o sarcinile, competenţele şi responsabilităţile circumscrise
posturilor;
o cerinţele specifice ale posturilor.
4.4. Organizarea informală

Organizarea informală reuneşte ansamblul interacţiunilor umane cu
caracter organizatoric care apar şi se dezvoltă în mod spontan şi
natural între membrii unei organizaţii. Organizarea informală cuprinde:
 grupul informal;
Componente
ale  autoritatea informală;
organizării  liderul informal;
informale
 norma de conduită informală;
 relaţiile informale.
Grupul informal reprezintă un grup de persoane conturat în mod
spontan, care au anumite obiective comune.
23
Autoritatea informală constituie influenţa interpersonală pe care un
membru al unui grup informal o are asupra celorlalţi membri ai acestuia,
prin intermediul informaţiilor posedate, a remarcilor, a cunoştinţelor, a
experienţei dobândite etc.
Liderul informal este persoana care are cea mai ridicată autoritate
informală în cadrul unui grup informal.
Norma de conduită informală constă în modul de a se comporta şi de a
acţiona al membrilor unui grup informal, obligatoriu pentru toţi
componenţii acestuia.
Relaţiile informale desemnează raporturile care se stabilesc între
membrii unui grup informal, precum şi între diferite grupuri informale
dintr-o organizaţie.

SUBSISTEMUL DECIZIONAL AL ORGANIZAŢIEI
CUPRINS
5.1. Decizia managerială - concept şi parametri calitativi
5.2. Tipuri de decizii manageriale adoptate în organizaţii
5.3. Procesul decizional în cadrul organizaţiei
 Definirea subsistemului decizional şi a deciziei manageriale;

 Evidenţierea parametrilor calitativi ai deciziei manageriale;
 Clasificarea deciziilor manageriale fundamentate şi adoptate în
organizaţii;
 Prezentarea componentelor procesului decizional;
 Expunerea unor aspecte relevante cu privire la etapele procesului
decizional.
5.1. Decizia managerială - concept şi parametri calitativi

Subsistemul decizional reuneşte ansamblul deciziilor fundamentate,
adoptate şi aplicate în cadrul unei organizaţii, în vederea îndeplinirii
obiectivelor previzionate potrivit misiunii sale.
24
Principala componentă a subsistemului decizional o reprezintă decizia,
care poate fi definită ca un act raţional de alegere a unei linii de acţiune
Decizia,
componenta în vederea realizării unuia sau mai multor obiective.
principală a Spre deosebire de o simplă decizie cotidiană, decizia managerială
subsistemului constituie acea decizie care are efecte directe şi propagate asupra
decizional activităţii şi comportamentului a cel puţin unei alte persoane decât
decidentul.
Rezultă că decizia de management presupune:
 existenţa unui obiectiv sau a mai multor obiective;
 identificarea a cel puţin două variante decizionale pentru
îndeplinirea obiectivelor;
 generarea unor efecte directe şi propagate asupra
comportamentului a cel puţin unei alte persoane decât
decidentul.
În organizaţii, deciziile de management prezintă două forme principale:
o acte decizionale - se referă la situaţii decizionale cu caracter
repetitiv, rutinier, a căror rezolvare se bazează pe intuiţia şi
Forme ale
deciziei
experienţa managerilor;
manageriale o procese decizionale - sunt specifice situaţiilor decizionale cu un
grad mai ridicat de complexitate şi presupun parcurgerea mai
multor etape în vederea soluţionării problemei decizionale.
O decizie managerială trebuie să îndeplinească o serie de parametri
calitativi, şi anume:
 fundamentare ştiinţifică - în procesul decizional, decidentul
trebuie să utilizeze un instrumentar managerial ştiinţific pentru a
evalua atât coordonatele specifice ale mediului
intraorganizaţional, cât şi variabilele care definesc mediul
ambiant al organizaţiei;
 împuternicire - fiecare decizie trebuie adoptată de către
managerul în ale cărui sarcini este înscrisă în mod expres şi,
totodată, este necesar ca decidentul să posede un complex de
calităţi în vederea fundamentării, elaborării şi adoptării deciziei
respective;
Parametrii  claritate şi concizie - o decizie trebuie formulată adecvat, astfel
calitativi încât persoanele implicate în procesul decizional să perceapă
ai deciziei corect situaţia decizională;
manageriale
 coerenţă - decizia managerială trebuie să se constituie într-un
tot unitar şi armonios;
 oportunitate - pentru a avea efecte economice maxime, este
imperios necesar ca decizia să fie adoptată şi aplicată într-un
anumit interval de timp, fapt care impune o abordare de tip
previzional a procesului decizional;
 completivitate - în fundamentarea deciziei, trebuie luate în
considerare toate elementele implicate în situaţia decizională,
precum şi interdependenţele care se manifestă între acestea;
25
 integrabilitate - integrarea deciziilor manageriale, atât în plan
vertical, cât şi în plan orizontal, asigură realizarea principiului
unităţii de decizie şi acţiune;
 eficienţă - reflectă efectele directe şi propagate care se obţin
prin implementarea deciziei manageriale, sintetizând conţinutul
parametrilor calitativi prezentaţi anterior.
5.2. Tipuri de decizii manageriale adoptate în organizaţii
Varietatea activităţilor desfăşurate de organizaţii şi numărul mare de

variabile organizaţionale implicate determină o mare diversitate a
deciziilor manageriale, care pot fi grupate în funcţie de următoarele
criterii:
 gradul de cunoaştere a mediului ambiant de către decident;
 orizont de timp şi implicaţii;
 numărul de decidenţi;
Criterii de  frecvenţa adoptării;
clasificare
a deciziilor  numărul de criterii decizionale;
manageriale  eşalonul managerial;
 posibilitatea anticipării;
 amploarea sferei decizionale a decidentului;
 sfera de activitate.
Gradul de cunoaştere a mediului ambiant de către decident
 decizii în condiţii de certitudine
- probabilitatea de realizare a obiectivului este maximă;
- modalitatea de atingere a obiectivului este cunoscută;
- variabilele implicate în situaţia decizională sunt controlabile,
Decizii în condiţii astfel că evoluţia acestora poate fi anticipată cu precizie.
de certitudine,
de risc şi de  decizii în condiţii de risc
incertitudine
- obiectivul prezintă o anumită probabilitate de realizare ce
poate fi determinată obiectiv;
- există o doză importantă de nesiguranţă în ceea ce priveşte
maniera de rezolvare a problemei decizionale;
- o mare parte dintre variabilele ce caracterizează situaţia
decizională sunt incontrolabile.
 decizii în condiţii de incertitudine
- probabilitatea de îndeplinire a obiectivului este mai redusă;
- asupra modalităţii de realizare a obiectivului există anumite
dubii;
- majoritatea variabilelor implicate în procesul decizional sunt
incontrolabile, motiv pentru care evoluţia lor poate fi
anticipată cu aproximaţie.
Orizont de timp şi implicaţii
26
 decizii strategice
- vizează orizonturi de timp cuprinse între 3 şi 5 ani, se referă
la probleme organizaţionale de importanţă majoră şi
influenţează întreaga activitate a organizaţiei sau principalele
sale componente;
- se adoptă în grup, în cadrul centrelor de decizie situate pe
palierele ierarhice superioare.
 decizii tactice
- vizează perioade de timp mai scurte (aproximativ 1 an), se
Decizii strategice, referă la domenii importante ale organizaţiei şi influenţează o
tactice şi curente parte a activităţii acesteia;
- se fundamentează şi se elaborează la nivelul
managementului superior, în grup sau individual.
 decizii curente
- se adoptă pentru intervale de timp de maximum câteva luni,
au un caracter operativ, repetitiv şi se referă la un segment
restrâns al activităţii organizaţiei;
- se fundamentează în cadrul eşaloanelor manageriale medii şi
inferioare.
Numărul de decidenţi
 decizii unipersonale (individuale)
Decizii - sunt fundamentate şi elaborate de către o singură persoană;
individuale
şi de grup - se referă la problemele curente ale organizaţiei.
 decizii de grup
- sunt adoptate de un grup de persoane;
- prezintă o pondere tot mai mare în contextul promovării
managementului participativ în organizaţii.
Frecvenţa adoptării
 decizii periodice - se adoptă la intervale de timp determinate
Decizii periodice, (anual, semestrial, trimestrial, lunar etc.), reflectând caracterul
aleatorii şi unice ciclic al proceselor manageriale desfăşurate în organizaţii;
 decizii aleatorii - se repetă în mod neregulat, fiind determinate
de factori necontrolabili;
 decizii unice - se elaborează la intervale mari de timp şi prezintă
o importanţă majoră pentru viitorul organizaţiei.
Numărul de criterii decizionale
 decizii unicriteriale - se fundamentează şi se elaborează pe
Decizii
baza unui singur criteriu decizional;
unicriteriale şi
multicriteriale  decizii multicriteriale - prezintă o bază de fundamentare care
cuprinde cel puţin două criterii decizionale.
Eşalonul managerial
 decizii adoptate de către decidenţi situaţi pe niveluri
ierarhice superioare - sunt predominat decizii strategice şi
tactice;
27
 decizii adoptate în cadrul eşaloanelor manageriale medii -
sunt, în marea lor majoritate, decizii curente şi tactice;
 decizii adoptate în centrele decizionale situate pe niveluri
ierarhice inferioare - sunt, în exclusivitate, decizii curente.
Posibilitatea anticipării
 decizii anticipate
- variabilele implicate în situaţia decizională sunt cunoscute cu
mult timp înainte;
Decizii
anticipate - sunt preponderente în organizaţiile în care se practică un
şi imprevizibile management profesionist, ştiinţific.
 decizii imprevizibile
- variabilele care definesc problema decizională se cunosc cu
puţin timp înainte;
- sunt influenţate în mod determinant de capacitatea
decizională a managerului.
Amploarea sferei decizionale a decidentului
 decizii integrale
- se adoptă de către decident, nefiind necesar avizul unor
manageri situaţi pe un palier ierarhic superior;
Decizii
integrale - sunt, în majoritatea lor, decizii curente, periodice şi anticipate.
şi avizate  decizii avizate
- sunt decizii a căror aplicare presupune avizul eşalonului
managerial superior;
- fac parte, de regulă, din categoria deciziilor strategice şi
tactice.
Sfera de activitate
 decizii de cercetare-dezvoltare;
 decizii comerciale;
 decizii cu privire la activitatea de producţie şi de prestări de
servicii;
 decizii financiar-contabile;
 decizii din sfera resurselor umane.
5.3. Procesul decizional în cadrul organizaţiei
În perioada actuală, activităţile desfăşurate de organizaţii prezintă o

pronunţată dimensiune decizională, întrucât performanţele acestora
sunt influenţate în mod determinant de calitatea deciziilor
28
fundamentate, elaborate şi aplicate. Practic, eficienţa procesului
decizional condiţionează funcţionalitatea unei organizaţii.
În variantă simplificată, un flux decizional vehiculat în cadrul unei
Flux organizaţii poate fi reprezentat astfel:
decizional
Problemă decizională  Proces decizional  Decizie managerială
Dat fiind faptul că decizia constituie rezultanta procesului decizional, ne
propunem o analiză a conţinutului şi a structurii acestuia.
Procesul decizional constă într-o succesiune logică de etape
progresive, în cadrul cărora decidentul soluţionează o anumită
Proces problemă cu ajutorul unor metode, tehnici şi proceduri specifice.
decizional
Procesul decizional din cadrul unei organizaţii include următoarele
componente umane şi informaţional-decizionale:
 decidentul;
Componente  obiectivele decizionale;
ale  variantele decizionale;
procesului
decizional  criteriile decizionale;
 mediul ambiant decizional;
 consecinţele decizionale.
Decidentul, personaj-cheie al procesului decizional, este reprezentat
de un manager sau de un organism managerial care urmează să
Decidentul aleagă soluţia optimă din mai multe variante posibile.
Eficienţa unei decizii depinde de pregătirea managerială, experienţa şi
sistemul de valori ale decidentului. Tendinţa dominantă care se
manifestă la nivelul managerilor din organizaţii o constituie creşterea
capacităţii lor decizionale, pe fondul profesionalizării managementului.
Obiective Obiectivele decizionale reprezintă nivelurile criteriilor decizionale
decizionale propuse de către decident pentru a fi atinse în urma aplicării deciziei.
Mulţimea variantelor decizionale cuprinde totalitatea modalităţilor în
Variante care decidentul poate să acţioneze în vederea soluţionării problemei
decizionale decizionale.
Criteriile decizionale constituie punctele de vedere pe care decidentul
Criterii le ia în considerare în procesul decizional, respectiv în evaluarea
decizionale variantelor decizionale stabilite anterior şi în alegerea soluţiei optime.
Rezolvarea unei probleme decizionale presupune utilizarea unui set de
criterii, astfel încât aceasta să fie abordată dintr-o perspectivă multiplă.
Criteriile decizionale se grupează în funcţie de specificul şi de
importanţa lor, iar decidentul trebuie să ţină cont de relaţiile de
interdependenţă existente între acestea.
Mediul ambiant decizional rezidă în ansamblul elementelor interne şi
externe organizaţiei care sunt influenţate şi influenţează direct sau
Mediu indirect decizia managerială.
ambiant
decizional În perioada contemporană asistăm la o creştere a complexităţii mediului
ambiant decizional, determinată de o serie de factori, cum ar fi:
ridicarea nivelului de pregătire generală şi managerială a resurselor
umane, perfecţionarea subsistemelor informaţionale ale organizaţiilor,
informatizarea activităţilor, înregistrarea unor schimbări frecvente în
29
Consecinţe
mediul legislativ, crearea şi dezvoltarea unor noi sisteme de relaţii între
organizaţii etc.
Consecinţele decizionale reprezintă rezultatele potenţiale care s-ar
obţine potrivit criteriilor decizionale stabilite anterior. Estimarea
consecinţelor reprezintă o activitate de previziune care nu se poate
realiza întotdeauna cu multă exactitate, întrucât nu se cunosc în mod
cert cauzele care ar putea determina producerea lor.
Decidentul are misiunea de a identifica diferitele componente ale
procesului decizional. Fiecare proces decizional prezintă anumite
particularităţi, în funcţie de specificul şi de importanţa componentelor
decizionale pe care le include.
Eficienţa procesului decizional din cadrul unei organizaţii este
condiţionată de parcurgerea progresivă a mai multor etape, dispuse în
următoarea succesiune logică:
 identificarea şi formularea problemei decizionale;
Etape ale  definirea criteriilor şi a obiectivului decizional;
procesului
decizional  stabilirea variantelor decizionale;
 alegerea variantei optime;
 implementarea deciziei;
 evaluarea rezultatelor aplicării deciziei.
Identificarea şi formularea problemei decizionale
În această etapă - care reprezintă punctul de origine pe axa procesului
decizional - decidentul stabileşte dacă problema cu care se confruntă
are sau nu o dimensiune decizională.
În evoluţia unei organizaţii există evenimente declanşatoare de procese
decizionale şi evenimente care nu constituie mobilul unor astfel de
Problemă procese.
decizională
Evenimentele sigure, cu o probabilitate de apariţie maximă, nu
declanşează, de regulă, procese decizionale. În schimb, evenimentele
probabile, care survin cu o probabilitate ce poate fi apreciată şi
evenimentele posibile, care au loc cu o probabilitate pe care decidentul
nu o poate estima sunt, în general, generatoare de cicluri decizionale.
Încadrarea unui anumit eveniment în sfera decizională depinde în
exclusivitate de decident şi, în consecinţă, această acţiune prezintă o
doză consistentă de subiectivism.
Un aspect important în economia acestei etape îl constituie structurarea
precisă a problemei. O problemă decizională este bine structurată
atunci când atât situaţia existentă, cât şi cea dorită sunt clare, iar
maniera în care se poate trece dintr-o stare în alta este evidentă.
Aceste probleme sunt repetitive şi familiare, provocând puţine
controverse.
Dat fiind faptul că procesul decizional necesită un consum de timp
apreciabil şi este însoţit adesea de erori, unele organizaţii au elaborat
programe pentru soluţionarea problemelor bine structurate. Aceste
programe reduc durata ciclului decizional, conferind decidentului
posibilitatea de a trece direct de la identificarea problemei la alegerea
variantei optime.
30
Limita majoră a acestor programe decizionale rezidă în tendinţa lor de a
se menţine pe aceeaşi linie, deşi, în multe cazuri, condiţiile problemei
se modifică.
Următorul pas este formularea problemei decizionale. Există mai multe
variante de formulare a acesteia, şi anume:
Variante de  formularea aleatoare - nu presupune o informare şi o analiză

formulare prealabile şi, pe acest fond, pot fi omise o serie de aspecte
a problemei semnificative pentru soluţionarea problemei decizionale;
decizionale  formularea rutinieră - are la bază cunoaşterea unor situaţii
asemănătoare din perioada precedentă, fiind adecvată în măsura în
care există similitudini între problemele actuale şi cele anterioare;
 formularea pe bază de instruire - este o variantă de formulare care
are drept suport experienţa acumulată în planul rezolvării
problemelor decizionale;
 formularea paradigmatică - reprezintă o combinaţie între formularea
rutinieră şi formularea pe bază de instruire, în sensul că decidentul
aplică o serie de metode care s-au dovedit eficiente în situaţii
similare;
 formularea sistemică - presupune abordarea evenimentelor care au
generat procesul decizional (aflate în relaţii de interdependenţă) într-
o viziune sistemică.
Această etapă, care deschide ciclul decizional, este importantă în
ansamblul procesului decizional, întrucât necunoaşterea exactă a
problemei decizionale poate avea efecte negative multiple, chiar dacă
următoarele etape vor fi parcurse corect. În acest sens, este relevantă
afirmaţia profesorului american Peter F. Drucker, conform căreia ,,un
răspuns corect la o întrebare pusă greşit este lucrul cel mai inutil, dacă
nu chiar periculos”.
Definirea criteriilor şi a obiectivului decizional
Criteriile decizionale reprezintă puncte de vedere ale decidentului, cu
ajutorul cărora acesta izolează anumite aspecte ale realităţii în cadrul
procesului decizional.
Criteriile decizionale pot fi dependente sau independente. Două criterii
Criterii
decizionale sunt independente dacă alegerea unei variante din punctul
decizionale
de vedere al unui criteriu nu influenţează determinarea unei alte
variante din punctul de vedere al celuilalt criteriu considerat. În caz
contrar, criteriile sunt dependente.
De asemenea, în această etapă, decidentul trebuie să contureze tabloul
corelaţiilor existente între obiectivele de ansamblu ale organizaţiei şi
Obiective obiectivul decizional respectiv. Prima condiţie de realizare a unui
decizionale obiectiv este definirea clară şi precisă a acestuia.
În fond, obiectivul unui proces decizional, din punctul de vedere al unui
criteriu, este nivelul propus a fi realizat pentru acel criteriu. Important de
subliniat este faptul că un astfel de obiectiv trebuie să fie realist,
raţional, mobilizator şi stimulator.
Stabilirea variantelor decizionale
În urma identificării problemei decizionale, decidentul constată existenţa
mai multor variante. În cadrul acestei etape are loc o inventariere a
31
Inventariere
a variantelor
decizionale
variantelor decizionale care, în funcţie de gradul de implicare a
decidentului, poate fi:
 pasivă - decidentul nu participă la determinarea variantelor de
decizie;
 activă - decidentul se implică efectiv în procesul de stabilire a
variantelor decizionale.
Decidentul alege soluţia optimă din mulţimea variantelor decizionale. În
acest sens, pot fi utilizate metodele de stimulare a creativităţii resurselor
umane - sinectica, brainstorming-ul, tehnica Delphi etc.
Alegerea variantei optime

Această etapă este cunoscută în literatura de specialitate şi sub
denumirea de ,,decizie propriu-zisă”, întrucât în cadrul ei are loc
Varianta alegerea variantei care corespunde cel mai bine criteriilor decizionale
optimă definite. Situaţia ideală este atunci când soluţia optimă se obţine cu
ajutorul unor modele matematice care pot cuantifica diferite influenţe şi
consecinţe decizionale.
În perioada actuală asistăm la o amplificare a complexităţii proceselor
decizionale, fapt care impune utilizarea unor metode participative de
fundamentare a deciziilor.
Implementarea deciziei
Implementarea constă într-un set de acţiuni care au drept obiectiv
aplicarea efectivă a deciziei manageriale adoptate în etapa anterioară.
În situaţia în care procesul decizional prezintă un grad ridicat de
complexitate, implementarea este precedată de experimentare.
Experimentarea deciziei cuprinde două faze:
Faze ale
experimentării  experimentarea in vitro - se realizează cu ajutorul unor tehnici de
deciziei simulare decizională;
 experimentarea in vivo - se efectuează dacă rezultatele primei faze
experimentale au fost pozitive.
În fapt, implementarea deciziei reprezintă o experimentare in vivo pe
termen lung.
Evaluarea rezultatelor aplicării deciziei
Ciclul decizional se încheie cu etapa de evaluare, în cadrul căreia se
compară nivelul rezultatelor obţinute cu cel al obiectivelor previzionate,
Etapa de în vederea depistării eventualelor abateri.
evaluare
Această etapă prezintă o importanţă majoră în economia procesului
decizional, atât din punct de vedere retrospectiv, dar mai ales
prospectiv, în sensul că poate constitui fundamentul desfăşurării unui
nou proces decizional la parametri calitativi superiori.
5.4. Răspunsuri la testele de autoevaluare
\\
32
SUBSISTEMUL INFORMAŢIONAL AL ORGANIZAŢIEI
CUPRINS
6.1. Subsistemul informaţional - definire şi componente
6.2. Funcţii ale subsistemului informaţional
6.3. Principiile subsistemului informaţional
 Definirea subsistemului informaţional al organizaţiei;

 Prezentarea detaliată a componentelor subsistemului informaţional;
 Explicarea funcţiilor subsistemului informaţional;
 Evidenţierea principiilor fundamentale care stau la baza proiectării
subsistemului informaţional.
6.1. Subsistemul informaţional - definire şi componente

Subsistemul informaţional cuprinde ansamblul datelor, informaţiilor,
fluxurilor informaţionale, circuitelor informaţionale, procedurilor
informaţionale şi mijloacelor de tratare a informaţiilor implicate în procesul
de fundamentare a deciziilor manageriale care contribuie la îndeplinirea
sistemului de obiective al organizaţiei.
Principalele componente ale subsistemului informaţional al unei
organizaţii sunt:
 data;
Componente  informaţia;
ale  circuitul informaţional;
subsistemului
informaţional  fluxul informaţional;
 procedura informaţională;
 mijloacele de tratare a informaţiilor.
Data reprezintă descrierea cifrică sau letrică a unor acţiuni, procese şi
fenomene desfăşurate în organizaţie.
Informaţia constituie acea dată care aduce adresantului un plus de
cunoaştere cu privire la un proces sau la un fenomen desfăşurat în
organizaţie, furnizându-i elemente noi, utilizabile în îndeplinirea
sarcinilor ce îi revin.
33
Informaţiile vehiculate în organizaţii prezintă o mare diversitate şi pot fi
grupate în funcţie de o serie de criterii, între care amintim:
 mod de exprimare;
Criterii de
 grad de prelucrare;
clasificare  sensul vehiculării;
a informaţiilor
 mod de evidenţă;
 provenienţă;
 destinaţie;
 natura proceselor reflectate.
Modul de exprimare
 informaţii orale
- sunt exprimate prin viu grai;
- au o viteză mare de circulaţie;
- sunt nuanţate şi interpretabile.
Informaţii
 informaţii scrise
orale, scrise şi
audiovizuale - sunt consemnate, de regulă, pe hârtie;
- pot fi stocate;
- se transmit cu o viteză mai redusă comparativ cu cele orale.
 informaţii audiovizuale
- au o viteză mare de circulaţie;
- sunt sugestive şi nuanţate;
- pot fi consemnate integral şi rapid.
Gradul de prelucrare
 informaţii primare
- nu au suferit un proces de prelucrare informaţională;
- sunt analitice şi predominant informative.
Informaţii
primare,  informaţii intermediare
intermediare
şi finale
- se află în diferite stadii de prelucrare informaţională;
- sunt vehiculate îndeosebi la nivelul palierelor manageriale
medii şi inferioare din cadrul organizaţiilor.
 informaţii finale
- au parcurs toate etapele procesului de prelucrare
informaţională;
- prezintă un caracter sintetic şi sunt complexe;
- se adresează cu precădere managerilor de nivel superior din
organizaţii.
Sensul vehiculării
 informaţii descendente
34
- se transmit în interiorul organizaţiei, de la eşaloanele
manageriale superioare la cele inferioare;
- se concretizează în decizii, dispoziţii, proceduri, instrucţiuni,
Informaţii metodologii etc.
descendente,
ascendente  informaţii ascendente
şi orizontale - se vehiculează între palierele manageriale inferioare şi cele
superioare ale unei organizaţii;
- se regăsesc în rapoarte cu privire la stadiul îndeplinirii unor
obiective şi la modul de aplicare a unor decizii manageriale.
 informaţii orizontale
- se transmit în cadrul unei organizaţii, între compartimente
situate pe acelaşi nivel ierarhic;
- au un caracter funcţional şi contribuie la integrarea pe
orizontală a activităţilor organizaţionale.
Modul de evidenţă
 informaţii curente
- se regăsesc în rapoarte care reflectă nivelul realizat al
obiectivelor previzionate la un moment dat, precum şi
Informaţii dinamica activităţilor desfăşurate în organizaţie;
curente - prezintă un grad redus de prelucrare.
şi statistice
 informaţii statistice
- evidenţiază nivelurile realizate la principalele obiective ale
organizaţiei într-o formă sintetică;
- se regăsesc în baze şi bănci de date, constituind un
instrument frecvent utilizat de manageri în activitatea de
evaluare a performanţelor organizaţiei, precum şi în
previzionarea unor obiective care vizează orizonturi mari de
timp.
Provenienţă
 informaţii endogene
- au parcurs diferite stadii de prelucrare informaţională în
cadrul organizaţiei;
Informaţii - prezintă un caracter eterogen, determinat de varietatea
endogene
proceselor şi a activităţilor desfăşurate în organizaţie.
şi exogene
 informaţii exogene
- provin din mediul ambiant al organizaţiei;
- se concretizează în decizii, instrucţiuni şi metodologii cu
caracter obligatoriu.
Destinaţie
 informaţii interne
- se adresează unor titulari de funcţii şi posturi din organizaţie;
- prezintă un grad redus de formalizare.
Informaţii
interne şi 35
externe
 informaţii externe
- sunt vehiculate între emiţători din organizaţie şi receptori din
mediul ambiant al acesteia;
- au un caracter selectiv şi sunt formalizate.
Natura proceselor reflectate
 informaţii de cercetare-dezvoltare;
 informaţii comerciale;
 informaţii cu privire la activitatea de producţie;
 informaţii financiar-contabile;
Transmiterea unei informaţii între doi titulari de funcţii sau de posturi
presupune un circuit şi in flux informaţional.
Circuitul informaţional constituie traseul pe care îl parcurg informaţiile
de la emiţător la receptor.
Într-o organizaţie există mai multe tipuri de circuite informaţionale, care
pot fi grupate în funcţie de următoarele criterii:
 sensul de vehiculare;
 frecvenţă;
 configuraţie.
Sensul de vehiculare
 circuite informaţionale verticale
- se stabilesc în cadrul unei organizaţii între posturi sau
compartimente situate pe niveluri ierarhice diferite şi aflate în
relaţii de subordonare;
Tipuri
de circuite - vehiculează informaţii ascendente şi descendente.
informaţionale  circuite informaţionale orizontale
- se creează între posturi sau compartimente aflate pe acelaşi
nivel ierarhic în cadrul structurii organizatorice a unei firme;
- vehiculează informaţii orizontale.
 circuite informaţionale oblice
- se stabilesc în cadrul unei organizaţii, între posturi şi
compartimente situate pe paliere ierarhice diferite, între care
nu există relaţii de subordonare;
Frecvenţă
 circuite informaţionale periodice
- se repetă la intervale de timp determinate;
- reflectă ciclicitatea proceselor şi a activităţilor desfăşurate în
Tipuri organizaţie;
de circuite
informaţionale - vehiculează informaţii care sunt utilizate în elaborarea unor
situaţii şi rapoarte solicitate de managementul superior al
organizaţiei.
 circuite informaţionale ocazionale
36
- se stabilesc cu o frecvenţă aleatoare;
- sunt mai puţin numeroase, fiind determinate de situaţii şi
evenimente deosebite.
Configuraţie
 circuite informaţionale liniare - vehiculează informaţii între
posturi şi compartimente aflate în relaţii de tip ierarhic, de stat
Tipuri major şi de cooperare;
de circuite
informaţionale  circuite informaţionale ondulatorii - reflectă schimbarea
permanentă a nivelului ierarhic;
 circuite informaţionale în formă de arc - urmăresc traseul unor
informaţii referitoare la modul de aplicare a unor decizii
manageriale;
 circuite informaţionale în formă de spirală - vehiculează
informaţii atât pe orizontală, cât şi pe verticală.
Flux Fluxul informaţional cuprinde totalitatea informaţiilor vehiculate cu o

informaţional anumită viteză, frecvenţă şi pe anumiţi suporţi informaţionali între
emiţător şi receptor.
Procedura informaţională reuneşte un ansamblu de elemente prin
Procedură care se stabilesc modalităţile de culegere, înregistrare, prelucrare şi
informaţională transmitere a informaţiilor în cadrul unei organizaţii.
Mijloacele de tratare a informaţiilor constituie suportul tehnic al
subsistemului informaţional cu ajutorul căruia se efectuează operaţiile
Mijloace de de culegere, înregistrare, prelucrare şi transmitere a informaţiilor
tratare a vehiculate în cadrul unei organizaţii.
informaţiilor
Mijloacele de tratare a informaţiilor utilizate în organizaţii sunt de trei
tipuri:
 manuale - calculatoare de birou, instrumente clasice;
 mecanizate - minicalculatoare, echipamente mecanografice;
 automatizate - computere, terminale, reţele de calculatoare etc.
6.2. Funcţii ale subsistemului informaţional

Subsistemul informaţional are un rol important în economia sistemului
de management al unei organizaţii, îndeplinind trei funcţii principale:
 funcţia decizională;
 funcţia operaţională;
 funcţia de documentare.
Funcţia decizională reflectă menirea subsistemului informaţional de a
asigura informaţii corecte, oportune şi complete, necesare în activitatea
Funcţia de fundamentare şi de adoptare a deciziilor manageriale.
decizională a
subsistemului Decizia de management este rezultatul activităţilor de culegere,
informaţional înregistrare, prelucrare şi transmitere a informaţiilor. Totodată, fluxurile
informaţionale, circuitele informaţionale şi mijlocele de tratare a
37
informaţiilor au un rol semnificativ în elaborarea şi adoptarea unor
decizii manageriale eficiente în cadrul organizaţiilor.
Funcţia operaţională este cea prin care subsistemul informaţional
declanşează acţiunile de aplicare a deciziilor manageriale în vederea
Funcţia
operaţională a îndeplinirii sistemului de obiective al organizaţiei. Prin componentele
subsistemului sale (date, informaţii, fluxuri, circuite informaţionale etc.), subsistemul
informaţional informaţional are un rol esenţial atât în planul înţelegerii corecte a
conţinutului deciziilor, cât şi în cel al aplicării corespunzătoare a
acestora. Din punct de vedere funcţional, subsistemul informaţional
condiţionează în mod decisiv eficienţa activităţilor desfăşurate în
organizaţii.
Funcţia de documentare exprimă menirea gnoseologică a
subsistemului informaţional, în sensul că acumularea în timp a
Funcţia de diferitelor categorii de informaţii - economice, financiare, comerciale etc.
documentare - contribuie semnificativ la îmbogăţirea cunoştinţelor resurselor umane
a subsistemului din organizaţii. În perioada actuală, marcată de un dinamism accentuat
informaţional pe multiple planuri (tehnic, tehnologic, economic etc.), funcţia de
documentare a subsistemului informaţional devine tot mai importantă.
6.3. Principiile subsistemului informaţional
Pentru a-şi îndeplini funcţiile decizională, operaţională şi de

documentare, subsistemul informaţional din organizaţii trebuie să aibă
la bază o serie de principii, prezentate succint în continuare.
Principiul proiectării subsistemului informaţional potrivit cerinţelor
managementului unei organizaţii
Subsistemul informaţional constituie o componentă a sistemului de
management al unei organizaţii. Raţiunea existenţei subsistemului
informaţional în cadrul organizaţiilor o reprezintă asigurarea bazei
Principii informaţionale necesare pentru desfăşurarea proceselor de
ale management şi de execuţie.
subsistemului
informaţional Prin urmare, subsistemul informaţional trebuie conceput şi proiectat
astfel încât să contribuie la realizarea principalelor categorii de obiective
ale organizaţiei - obiective fundamentale, obiective derivate, obiective
specifice şi obiective individuale.
Principiul corelării subsistemului informaţional cu subsistemul
decizional şi cu structura organizatorică a firmei
În activitatea de proiectare a structurii organizatorice a unei firme
trebuie să se ţină cont de faptul că fiecare post reprezintă atât un
emiţător, cât şi un receptor de informaţii. Totodată, relaţiile
organizatorice stabilite între posturi, funcţii şi compartimente sunt
circuite informaţionale.
Din punct de vedere funcţional, subsistemul informaţional trebuie să se
armonizeze cu subsistemul decizional, astfel încât informaţiile
38
vehiculate în organizaţii să reprezinte baza de fundamentare a unor
decizii manageriale eficiente.
Principiul unităţii metodologice a tratării informaţiilor
În vederea asigurării compatibilităţii între toate componentele sistemului
informaţional, este necesar ca modul de culegere şi de prelucrare a
informaţiilor să fie unitar din punct de vedere metodologic. O astfel de
abordare conferă sistemului informaţional un plus de rigurozitate,
facilitând operarea unor modificări în structura şi în funcţionalitatea sa,
precum şi extinderea utilizării computerelor şi a aplicaţiilor informatice.
Principiul concentrării asupra abaterilor semnificative
Pe verticala sistemului de management al organizaţiei trebuie transmise
numai informaţiile care reflectă abateri semnificative de la obiectivele
previzionate.
Aplicarea acestui principiu determină o economie de timp atât pentru
Principii manageri, cât şi pentru executanţi, datorită reducerii numărului,
ale dimensiunii şi frecvenţei situaţiilor informaţionale întocmite, transmise şi
subsistemului analizate. Prin transmiterea informaţiilor esenţiale, se asigură
informaţional degrevarea subsistemului informaţional de informaţii nerelevante, care
afectează calitatea proceselor de înregistrare, prelucrare şi transmitere
a informaţiilor esenţiale.
Principiul asigurării unui timp corespunzător de reacţie
componentelor sistemului de management al organizaţiei
Desfăşurarea proceselor de management din organizaţii prezintă
caracteristici temporale diferite şi, în consecinţă, este necesar ca şi
viteza de reacţie a componentelor sistemului managerial să fie diferită.
Astfel, timpii de culegere, prelucrare şi transmitere a informaţiilor şi,
implicit, timpii de fundamentare şi elaborare a deciziilor manageriale
trebuie diferenţiaţi. Acest fapt se realizează prin utilizarea unor
proceduri şi a unor mijloace variate de tratare a informaţiilor.
Principiul asigurării de maximum de informaţii finale din fondul de
informaţii primare
Cele mai importante decizii manageriale se fundamentează pe
informaţii finale. În acest context, se impune ca fondul de informaţii
primare existent într-o organizaţie să fie valorificat la maximum, în
vederea obţinerii unor informaţii finale pertinente.
Principiul flexibilităţii
Acest principiu presupune adaptarea permanentă a parametrilor
subsistemului informaţional la schimbările înregistrate în mediul
ambiant. În acest sens, este recomandată o abordare modulară a
sistemului informaţional, care facilitează accesul operativ la informaţiile
relevante. Un sistem modular - alcătuit din componente bine delimitate,
cu autonomie operaţională, însă integrate din punct de vedere
funcţional - permite operarea rapidă a modificărilor necesare în
modulele implicate, fără a necesita, de regulă, schimbări la nivelul
concepţiei de ansamblu.
Principiul eficienţei
Corolar al principiilor prezentate anterior, principiul eficienţei are în
vedere un proces continuu de evaluare şi comparare a efectelor
39
cantitative şi calitative ale sistemului informaţional cu costurile necesare
realizării şi funcţionării acestuia. Trebuie luate în considerare şi efectele
propagate, îndeosebi cele din sfera decizională, mai dificil de
cuantificat, însă esenţiale pentru eficienţa economică şi socială a
organizaţiei.

SUBSISTEMUL METODOLOGICO-MANAGERIAL AL ORGANIZAŢIEI
CUPRINS
7.1. Conţinutul şi funcţiile subsistemului metodologico-managerial
7.2. Sisteme şi metode generale de management
7.3. Metode şi tehnici specifice de management
 Definirea conţinutului subsistemului metodologico-managerial al

organizaţiei;
 Evidenţierea funcţiilor subsistemului metodologico-managerial;
 Prezentarea sistemelor şi a metodelor generale de management
folosite frecvent în organizaţii;
 Expunerea unor aspecte relevante cu privire la principalele
metode şi tehnici specifice de management.
7.1. Conţinutul şi funcţiile subsistemului metodologico-managerial

Sistemul metodologico-managerial reprezintă ansamblul metodelor,
tehnicilor şi a procedurilor utilizate în exercitarea proceselor şi a
relaţiilor manageriale din cadrul unei organizaţii. Sistemul metodologico-
managerial cuprinde două categorii de sisteme, metode şi tehnici de
conducere:
 sisteme şi metode generale de management
 managementul prin obiective;
Sisteme şi
metode generale 40
de management
 managementul prin proiecte;
 managementul pe produs;
 managementul prin bugete;
 managementul prin excepţii;
 managementul participativ.
 metode şi tehnici specifice de management
Metode şi
tehnici specifice
 metoda diagnosticării;
de management  metoda şedinţei;
 delegarea;
 tabloul de bord;
 metodele de stimulare a creativităţii resurselor umane.
Subsistemul metodologico-managerial al unei organizaţii îndeplineşte
trei funcţii principale, şi anume:
 asigurarea suportului logistic, metodologic pentru exercitarea
ansamblului proceselor şi a relaţiilor de management;
 scientizarea activităţii de management;
 dezvoltarea potenţialului personalului managerial şi de execuţie.
7.2. Sisteme şi metode generale de management

Managementul prin obiective reprezintă un sistem managerial bazat
pe stabilirea riguroasă a obiectivelor până la nivelul executanţilor, care
participă nemijlocit la stabilirea lor şi pe corelarea strânsă a
recompenselor şi respectiv a sancţiunilor cu nivelul realizării obiectivelor
previzionate.
Managementul prin obiective este un sistem de management elaborat
de profesorul american Peter Drucker şi dezvoltat ulterior de Douglas
Mc Gregor. Aplicarea acestui sistem managerial într-o organizaţie
presupune parcurgerea unor etape progresive, dispuse în următoarea
succesiune:
 precizarea perioadei pentru care se stabilesc obiectivele;
 definirea sistemului de obiective al firmei (obiective
Etape de aplicare fundamentale, derivate, specifice şi individuale);
a managementului
prin obiective  stabilirea obiectivelor pentru fiecare manager şi salariat al
organizaţiei;
 stabilirea termenelor iniţiale, intermediare şi finale de realizare a
obiectivelor previzionate;
 alocarea resurselor financiare, materiale, informaţionale
necesare îndeplinirii obiectivelor;
41
 formalizarea managementului prin obiective;
 monitorizarea procesului de implementare a managementului
prin obiective;
 evaluarea rezultatelor obţinute prin comparare cu obiectivele
previzionate;
 aplicarea de recompense şi sancţiuni în funcţie de performanţele
realizate;
 efectuarea ajustărilor ce se impun şi continuarea aplicării
managementului prin obiective.
Managementul prin bugete este un sistem de management care

asigură previzionarea, controlul şi evaluarea activităţilor unei organizaţii
şi ale principalelor sale componente procesuale şi structurale cu
ajutorul bugetelor.
Bugetul constituie un instrument managerial utilizat pentru
dimensionarea obiectivelor, veniturilor, cheltuielilor şi rezultatelor la
nivelul centrelor de gestiune şi, în final, pentru evaluarea eficienţei
economice prin compararea rezultatelor cu nivelul bugetat al acestora.
Operaţionalizarea managementului prin bugete presupune parcurgerea
următoarelor etape:
 delimitarea şi dimensionarea centrelor de gestiune (plecând de
la configuraţia structurală a organizaţiei pot fi delimitate centre de
gestiune la nivelul principalelor componente procesuale şi
Etape de aplicare structurale - spre exemplu, la nivelul unor activităţi,
a managementului compartimente sau grupe de activităţi şi compartimente ale
prin bugete organizaţiei);
 elaborarea şi fundamentarea bugetelor (sunt dimensionate
valoric, pentru fiecare centru de gestiune, obiectivele, cheltuielile,
veniturile şi rezultatele);
 lansarea bugetelor pe centre de gestiune;
 execuţia bugetară, înregistrarea şi transmiterea abaterilor;
 evaluarea activităţii centrelor de gestiune.
7.3. Metode şi tehnici specifice de management

Metoda diagnosticării este acea metodă utilizată de manageri, pe
baza constituirii unei echipe multidisciplinare, formată din manageri şi
executanţi, al cărei conţinut constă în identificarea punctelor forte şi,
respectiv, vulnerabile ale domeniului analizat, cu evidenţierea cauzelor
care le generează, finalizată în recomandări cu caracter corectiv sau de
dezvoltare.
Diagnosticarea prezintă trei caracteristici principale:
42
 esenţa aplicării ei constă în analiza cauză-efect (calitatea
diagnosticului depinde de măsura în care s-au identificat cauzele
generatoare de disfuncţionalităţi şi, ulterior, de corelarea
recomandărilor cu aceste cauze);
 caracterul său participativ (complexitatea activităţilor desfăşurate
Caracteristici într-o organizaţie presupune antrenarea mai multor salariaţi de
ale diagnosticării specialităţi diferite, dintre care nu trebuie să lipsească managerii
şi executanţii implicaţi nemijlocit în activităţile respective);
 finalizarea sa în recomandări (recomandările sunt transmise
managerilor, în vederea valorificării lor ulterioare pe plan
decizional şi operaţional).
Metoda diagnosticării cuprinde următoarele etape:
 stabilirea domeniului de investigat, care este rezultatul deciziei
adoptate de regulă de managementul superior al organizaţiei.
Delimitarea corectă a domeniului de investigat este importantă
întrucât influenţează direct calitatea diagnosticului.
Supradimensionarea domeniului atrage după sine irosirea de
resurse umane, financiare şi de timp, iar subdimensionarea
conduce la un diagnostic neconcludent din cauza faptului că în
sfera investigaţiei nu sunt incluse o serie de variabile cu impact
major asupra eficienţei rezultate;
Etape ale  documentarea preliminară, în cadrul căreia se culeg informaţiile
metodei
cu caracter economic, tehnic, uman, uman, managerial etc.
diagnosticării
referitoare la domeniul investigat;
 stabilirea principalelor puncte vulnerabile şi a cauzelor care le
generează;
 identificarea principalelor puncte forte şi a cauzelor care le
generează;
 formularea recomandărilor axate pe eliminarea cauzelor care au
determinat punctele vulnerabile şi pe intensificarea celor care au
generat punctele forte.
Şedinţa constă în reunirea mai multor persoane pentru un scurt interval

de timp sub coordonarea unui manager, în vederea soluţionării unor
sarcini cu caracter informaţional sau decizional.
În funcţie de conţinut, şedinţele pot fi:
 şedinţe de informare - au drept obiectiv furnizarea de informaţii
managerului şi/sau colaboratorilor referitoare la anumite domenii;
 şedinţe decizionale - constau în prezentarea, formularea şi
Tipuri de
evaluarea de variante decizionale care vizează realizarea unor
şedinţe
obiective şi se finalizează prin adoptarea deciziilor
corespunzătoare;
 şedinţele de armonizare - au drept conţinut punerea de acord a
acţiunilor managerilor şi a componenţilor unor compartimente
situate pe acelaşi nivel ierarhic sau pe niveluri ierarhice
apropiate în cadrul structurii organizatorice;
43
 şedinţe de explorare - sunt axate pe investigarea unor aspecte
necunoscute referitoare la viitorul organizaţiei, fiind destinate
stimulării creativităţii resurselor umane.
Metoda şedinţei presupune parcurgerea a patru etape:
 pregătirea şedinţei;
Etape ale
 deschiderea şedinţei;
şedinţei
 desfăşurarea şedinţei;
 finalizarea şedinţei.
Brainstorming-ul sau „asaltul de idei” face parte din categoria

metodelor de stimulare a creativităţii resurselor umane şi are drept
obiectiv emiterea unui număr cât mai mare de idei privind modul de
soluţionare a unei probleme. Aceste idei se obţin prin stimularea şi
Stimularea dezvoltarea creativităţii în cadrul grupului, în condiţiile creării şi
creativităţii menţinerii unei atmosfere permisive, favorabile exprimării opiniilor.
resurselor
umane Brainstorming-ul se desfăşoară sub forma unei reuniuni la care
participă între 5 şi 12 persoane, de preferinţă cât mai eterogene din
punctul de vedere al pregătirii. Lucrările reuniunii sunt conduse de o
persoană care îndeplineşte atât rolul de animator, cât şi de moderator.
Durata optimă de desfăşurare a brainstorming-ului variază între 15 şi 45
de minute.
Această metodă de management constituie un instrument de
eficientizare a activităţii organizaţiilor întrucât, prin conţinutul şi regulile
sale de desfăşurare, permite:
 prevenirea apariţiei unor situaţii de criză în cadrul firmelor;
 conştientizarea tendinţelor importante care se manifestă în
mediul intra şi extraorganizaţional;
 identificarea variabilelor endogene şi exogene care favorizează
sau limitează dezvoltarea unor factori de risc;
 definirea scenariilor relevante pentru o analiză de impact
încrucişat.

TENDINŢE ACTUALE ÎN MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIEI
CUPRINS
8.1. Accentuarea dimensiunii previzionale a managementului
8.2. Informatizarea managementului
8.3. Flexibilizarea managementului
8.4. Modernizarea instrumentarului managerial utilizat în organizaţii
44
8.5. Profesionalizarea managementului
 Prezentarea instrumentelor previzionale ce se recomandă a fi utilizate

în activitatea managerială;
 Delimitarea principalelor tipuri de flexibilitate organizaţională;
 Evidenţierea rolului sistemelor suport de decizie şi al sistemelor
expert în managementul organizaţiilor;
 Explicarea conţinutului procesului de profesionalizare a
managementului.
Din perspectivă managerială, activitatea desfăşurată în prezent în

organizaţii este marcată de următoarele tendinţe dominante:
 accentuarea dimensiunii previzionale a managementului;
 informatizarea managementului;
 flexibilizarea managementului;
 modernizarea instrumentarului managerial;
 profesionalizarea managementului.
8.1. Accentuarea dimensiunii previzionale a managementului

Misiunea organizaţiilor este de a oferi produse şi servicii care să
corespundă din punct de vedere cantitativ, calitativ şi sortimental
exigenţelor manifestate de purtătorii cererii. Menţinerea în perimetrul
eficienţei economice şi sociale presupune orientarea activităţii
Management organizaţiilor spre viitor, prin anticiparea schimbărilor înregistrate în
previzional mediul ambiant. În acest context, este necesar ca managerii
organizaţiilor să promoveze un management previzional, care constă,
în esenţă, în elaborarea unor previziuni sistematice pe termen lung,
mediu şi scurt, însoţită de compararea acestora cu nivelul
performanţelor obţinute.
Principalele instrumente previzionale ce se recomandă a fi utilizate în
activitatea de management din organizaţii sunt studiile prospective,
prognoza, strategia, politica şi programul Prospectiva este o construcţie
logică ce oferă o reprezentare sumară a evoluţiei unor fenomene şi
Studii procese economice şi sociale. Studiile prospective pregătesc terenul
prospective
pentru întocmirea prognozelor, însă oferă elemente de fundamentare şi
pentru alte categorii de previziuni. Prognoza constituie o altă formă de
Prognoze activitate previzională prin care se anticipează evoluţia probabilă a unor
fenomene economice şi sociale, sub forma unor variante. Pe baza
Strategii studiilor prospective şi a prognozelor se fundamentează strategia de
dezvoltare, precum şi strategiile care vizează cele mai importante
segmente de activitate ale organizaţiei. Politica se defineşte având ca
Politici 45
Programe
suport prevederile cuprinse în strategia adoptată în etapa anterioară.
Un alt instrument folosit în activitatea de previziune este programul,
care rezidă într-un set de acţiuni, lucrări şi operaţii eşalonate în timp, cu
durate fixate şi resurse alocate pentru fiecare secvenţă în parte.
Programele pot fi de coordonare operativă (spre exemplu, programe de
aprovizionare tehnico-materială) şi respectiv de măsuri (formulate de
managementul superior şi care trebuie puse în aplicare de către
subdiviziunile organizatorice situate pe palierele manageriale medii şi
inferioare).
8.2. Informatizarea managementului

Informatica reprezintă un instrument important al managementului
modern, care degrevează decidentul de anumite sarcini rutiniere,
conferindu-i posibilitatea de a se concentra asupra muncii de concepţie.
Una dintre coordonatele definitorii ale perioadei contemporane o
constituie existenţa unui volum mare de informaţii pe care managerii
trebuie să le analizeze şi să le prelucreze într-un interval de timp scurt,
astfel încât deciziile adoptate să fie oportune şi bine fundamentate. În
acest sens, organizaţiile apelează frecvent la serviciile echipamentelor
informatice, în vederea creşterii gradului de fundamentare a deciziilor şi
a acţiunilor de implementare a acestora.
Mijloacele moderne oferite de inteligenţa artificială cuprind, în principal,
sistemele suport de decizie şi sistemele expert. Un sistem suport de
Sisteme decizie constituie un sistem de inteligenţă artificială care utilizează
suport cunoştinţele dintr-un anumit domeniu aplicativ cu scopul de a asista
de decizie managerii în abordarea unor probleme decizionale complexe,
semistructurate, pe care aceştia le rezolvă în mod obişnuit folosind
propria inteligenţă. Obiectivul unui sistem suport de decizie îl reprezintă
îmbunătăţirea modalităţii de fundamentare a deciziilor manageriale sau
realizarea unui studiu pregătitor în vederea adoptării deciziei, în situaţia
în care ansamblul activităţilor care trebuie desfăşurate în acest scop nu
este programabil. Pentru a fi eficiente, sistemele suport de decizie
trebuie să aibă capacitatea de a structura o problemă decizională şi de
a se adapta rapid la cerinţele multiple ale decidentului.
Un sistem expert reprezintă un software capabil să rezolve probleme
Sisteme decizionale. Din punct de vedere funcţional, un astfel de sistem se
expert constituie într-un pachet de programe construite cu scopul de a obţine
soluţii la diferite probleme cu care se confruntă organizaţia respectivă.
Important de menţionat este faptul că în prezent sistemele inteligente
contribuie în mod substanţial la creşterea productivităţii muncii.
În perioada actuală, o caracteristică fundamentală a activităţii
manageriale desfăşurate în organizaţii o reprezintă utilizarea
Internet
46
Internetului şi a Intranetului. Internetul facilitează accesul operativ şi în
condiţiile unor costuri scăzute la o serie de documente, informaţii etc.
Intranetul, considerat ca fiind o implementare a tehnologiei Internet în
cadrul unei organizaţii, permite utilizarea totală sau parţială a
Intranet
tehnologiilor şi a infrastructurii Internetului pentru transmiterea şi
prelucrarea fluxurilor de informaţii interne ale unui grup de utilizatori.
Prin Intranet, resursele din cadrul unei reţele sunt concentrate spre
partea care oferă serviciile şi informaţiile din bazele de date, prin
hiperlegături indicate de creatorul documentelor. Introducerea
Intranetului în activitatea de management din organizaţii este însoţită de
multiple avantaje, între care amintim:
 suportul pentru un număr semnificativ de utilizatori;
Avantaje
ale utilizării  prevenirea supraîncărcării informaţionale;
Intranetului
în  securitatea sistemului;
organizaţii  reducerea costurilor sistemului informaţional;
 accesul restricţionat la aplicaţii (protocoale de securitate, ziduri de
protecţie etc.);
 scăderea redundanţei reţelei;
 posibilitatea unei interogări dinamice cu depozitele de date şi cu
departamentele de stocare a datelor;
 varietatea formelor de lucru - text, grafică, sunete, video etc.
8.3. Flexibilizarea managementului
În prezent, managementul organizaţiilor gravitează în jurul conceptului

de schimbare. Totodată, în plan organizaţional, se manifestă aşa-
numitul ,,paradox al flexibilităţii”, conform căruia obţinerea eficienţei
economice şi sociale pe termen lung presupune o combinaţie
echilibrată între flexibilitate şi stabilitate.
O premisă esenţială a flexibilităţii manageriale o constituie flexibilitatea
produselor şi a proceselor. Flexibilitatea unui produs este dată de
numărul modalităţilor în care acesta poate fi folosit. În cazul unui produs
Flexibilitatea
finit, flexibilitatea este cu atât mai mare cu cât poate satisface un
produselor
şi a număr semnificativ de nevoi. Flexibilitatea unui produs intermediar este
proceselor definită şi măsurată prin numărul cazurilor de folosinţă în produse de
nivel superior.
Dezvoltarea proceselor flexibile constituie o condiţie sine qua non a
flexibilităţii organizaţiei, având un impact determinant asupra
performanţelor economice ale acesteia. Flexibilitatea unui proces este
conferită de numărul de configuraţii posibile pentru a se adapta la
condiţiile de mediu, de costul şi de timpul necesar schimbării
configuraţiei.
O abordare funcţională permite identificarea următoarelor tipuri de
Tipuri de flexibilitate: flexibilitatea fabricaţiei, flexibilitatea comercială, flexibilitatea
flexibilitate informaţională, flexibilitatea cercetării-dezvoltării, flexibilitatea
organizatorică, flexibilitatea resurselor umane, flexibilitatea geografică.
47
Flexibilitatea financiară poate fi o restricţie în realizarea flexibilităţii
fabricaţiei, care, la rândul său poate stimula şi completa flexibilitatea
comercială. Managementul are rolul de a crea şi menţine un echilibru
între cele şapte tipuri de flexibilitate amintite anterior.
Abordând flexibilitatea dintr-o altă perspectivă, Henk Volberda
consideră că există patru tipuri de flexibilitate: conservatoare,
operaţională, structurală şi strategică. Flexibilitatea conservatoare
rezidă în proceduri statice de optimizare a performanţelor organizaţiei în
condiţiile în care rezultatele se menţin constante în timp, flexibilitatea
operaţională (prezentă cel mai frecvent) constă într-un ansamblu de
abilităţi, în cvasitotalitate de rutină, prin care se urmăreşte în principal
creşterea volumului de activitate, flexibilitatea structurală are în vedere
schimbări de fond în plan organizatoric şi decizional, în scopul adaptării
la evoluţiile din mediul ambiant, în timp ce flexibilitatea strategică
generează modificări în sfera obiectivelor şi a activităţilor încorporate,
manifestându-se în special atunci când în mediul ambiant se produc
schimbări inedite. Flexibilitatea strategică prezintă un dublu caracter -
calitativ şi inovativ.
Din perspectiva organizării structurale, flexibilizarea activităţii
Flexibilitate manageriale din organizaţii vizează următoarele direcţii:
structurală  specializarea orizontului de cunoaştere al salariaţilor în vederea
îndeplinirii obiectivelor;
 existenţa unei comunicări permanente între subdiviziunile
organizatorice ale organizaţiei, precum şi în interiorul acestora;
 deplasarea centrului de autoritate spre zona în care se
realizează sarcinile complexe;
 redefinirea constantă a sarcinilor, a competenţelor şi a
responsabilităţilor prin ajustare şi interacţiune;
 susţinerea resurselor umane în demersul lor de a-şi realiza
obiectivele specifice postului, prin transmiterea de informaţii utile
şi acordarea de consultanţă.
O mutaţie majoră în sfera managementului organizaţiei o constituie
trecerea la un nou tip de organizare structurală şi anume „structura în
reţea”. Această formă modernă de organizare se integrează perfect în
specificul organizaţiilor şi se caracterizează printr-un comportament
inovativ şi flexibil al resurselor umane, prin accelerarea vitezei de
transfer a informaţiilor între verigile organizatorice şi prin simplificarea
schemei ierarhice, cu consecinţe favorabile în sfera costurilor
administrative.
Flexibilitatea managerială se reflectă, de asemenea, în conţinutul şi în
Planificare modul de realizare a diferitelor categorii de previziuni (prognoze,
glisantă planuri, programe), respectiv în aşa-numita „planificare glisantă”, care
asigură armonizarea obiectivelor şi continuitatea abordărilor strategice
şi tactice, constituind astfel un suport al menţinerii organizaţiilor în
perimetrul eficienţei economice şi sociale.
8.4. Modernizarea instrumentarului managerial utilizat în organizaţii

(vezi Unitatea de învăţare nr.7).
48
8.5. Profesionalizarea managementului
Profesionalizarea managementului reprezintă corolarul celorlalte

tendinţe înregistrate în managementul organizaţiei
Profesionalizarea managementului este influenţată în mod determinant
de activitatea de formare şi perfecţionare a resurselor umane. În
prezent este unanim recunoscut faptul că resursele umane sunt cele
Formarea şi mai importante resurse ale unei organizaţii. Pregătirea continuă a
perfecţionarea
resurselor umane are un impact semnificativ asupra calităţii proceselor
resurselor
umane manageriale şi de execuţie derulate în organizaţii şi, implicit, asupra
performanţelor acestora.
Profesionalizarea managementului presupune reorientarea activităţii de
selecţie a viitorilor titulari de posturi şi funcţii de conducere, în sensul
atragerii acelor persoane care deţin complexul de calităţi necesare.
Prevalenţa criteriului competenţei profesionale constituie o premisă
Competenţă fundamentală a profesionalizării managementului în cadrul
profesională organizaţiilor.
O coordonată importantă a profesionalizării managementului o
reprezintă dezvoltarea sistemului carierei. Prin acest sistem,
persoanelor care obţin rezultate deosebite li se acordă competenţe mai
mari şi, totodată, li se oferă posibilitatea de a desfăşura o gamă variată
de activităţi în organizaţia respectivă.
Profesionalizarea managementului este un proces complex care
cuprinde următoarele etape:
 elaborarea unei analize-diagnostic în domeniul resurselor
umane;
Etape ale procesului
de profesionalizare  fundamentarea strategiei în sfera resurselor umane;
a managementului  pregătirea personalului pentru implementarea strategiei;
 crearea unui climat organizaţional favorabil implementării
strategiei;
 aplicarea strategiei;
 evaluarea rezultatelor obţinute în urma implementării strategiei.
49

Suport Curs Management Facultatea de Drept

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Suport Curs Management Facultatea de Drept

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

UNIVERSITATEA DIN BUCUREŞTI

Conf. univ. dr. Vladimir-Codrin IONESCU

Modulul „Management” se adresează studenţilor de la Facultatea de

Bucureşti, iunie 2011

Conf. univ. dr. Vladimir-Codrin IONESCU

1.1. Cadrul conceptual al managementului organizaţiei

Managementul organizaţiei studiază procesele şi relaţiile manageriale

Unitatea de învăţare nr. 2

Obiectivele Unităţii de învăţare nr. 2

Organizaţia reuneşte un grup de persoane organizate potrivit anumitor

2.2. Tipuri de organizaţii existente în România

În prezent, în România, există trei tipuri principale de organizaţii:

2.3. Mediul organizaţiei

Unitatea de învăţare nr. 3

Obiectivele Unităţii de învăţare nr. 3

 Prezentarea funcţiilor manageriale ale unei organizaţii;

Funcţiile manageriale ale unei organizaţii, prin intermediul cărora se

3.1. Funcţia de previziune

Funcţia de organizare cuprinde ansamblul proceselor manageriale prin

3.3. Funcţia de coordonare

3.5. Funcţia de control-evaluare

Procesul de control-evaluare trebuie sa fie continuu, flexibil, adaptiv şi,

Unitatea de învăţare nr. 4

Obiectivele Unităţii de învăţare nr. 4

 Delimitarea organizării formale de organizarea informală;

Fiecare organizaţie, indiferent de mărime, are un sistem de

4.2. Organizarea procesuală a firmei

Organizarea procesuală constă în stabilirea principalelor categorii de

4.3. Structura organizatorică a firmei

Structura organizatorică a unei firme cuprinde două componente

4.4. Organizarea informală

Unitatea de învăţare nr. 5

Obiectivele Unităţii de învăţare nr. 5

 Definirea subsistemului decizional şi a deciziei manageriale;

5.1. Decizia managerială - concept şi parametri calitativi

5.2. Tipuri de decizii manageriale adoptate în organizaţii

Varietatea activităţilor desfăşurate de organizaţii şi numărul mare de

5.3. Procesul decizional în cadrul organizaţiei

În perioada actuală, activităţile desfăşurate de organizaţii prezintă o

Variante de  formularea aleatoare - nu presupune o informare şi o analiză

Alegerea variantei optime

5.4. Răspunsuri la testele de autoevaluare

Obiectivele Unităţii de învăţare nr. 6

 Definirea subsistemului informaţional al organizaţiei;

6.1. Subsistemul informaţional - definire şi componente

Flux Fluxul informaţional cuprinde totalitatea informaţiilor vehiculate cu o

6.2. Funcţii ale subsistemului informaţional

6.3. Principiile subsistemului informaţional

Pentru a-şi îndeplini funcţiile decizională, operaţională şi de

Unitatea de învăţare nr. 7

Obiectivele Unităţii de învăţare nr. 7

 Definirea conţinutului subsistemului metodologico-managerial al

7.1. Conţinutul şi funcţiile subsistemului metodologico-managerial

7.2. Sisteme şi metode generale de management

Managementul prin bugete este un sistem de management care

7.3. Metode şi tehnici specifice de management

Şedinţa constă în reunirea mai multor persoane pentru un scurt interval

Brainstorming-ul sau „asaltul de idei” face parte din categoria

Unitatea de învăţare nr. 8

Obiectivele Unităţii de învăţare nr. 8

 Prezentarea instrumentelor previzionale ce se recomandă a fi utilizate

Din perspectivă managerială, activitatea desfăşurată în prezent în

8.1. Accentuarea dimensiunii previzionale a managementului