Capitolul 2

CALITATEA CA OBIECTIV
AL ACTIVITĂŢII MANAGERIALE

2.1 MANAGEMENTUL STRATEGIC AL CALITĂŢII

(MSC)

Managementul strategic al calităţii reprezintă procesul de

stabilire a unei game largi de obiective şi definirea modului de
abordare a activităţilor de atingere a acestor obiective.
MSC este dezvoltat, implementat şi condus de căre
managementul la vârf.

2.1.1 Elementele managementului strategic

În cadrul managementului strategic al calităţii sunt
necesare următoarele elemente:
- să se definească misiunea unităţii;
- să se analizeze oportunităţile şi ameninţările;
- să se analizeze punctele forte şi cele slabe;
- să se identifice şi să se evalueze strategii alternative;
- să se selecteze o strategie;
- să se dezvolte obiectivele;
- să se pregătească planuri detaliate pe termen scurt;
- să se stabilească bugetul pentru planurile elaborate;
- să se monitorizeze performanţele;
- să se realizeze o concentrare asupra nevoilor clientului;
- să se facă implementarea unor acţiuni la nivelul
departamentelor, în loc de a le lăsa în sarcina
Departamentului Calitate.
De obicei, planul strategic se întinde pe cinci ani, iar
pentru primul an are o prezentare mult mai detaliată.

2.1.2 Funcţiile elementelor manageriale

Funcţiile elementelor manageriale sunt:
1. Planificarea;
2. Organizarea;
3. Comanda;
4. Coordonarea;
 5. Controlul.
Aplicate la calitate, funcţiile elementelor manageriale
includ:
- politici pentru calitate;
- obiective pentru calitate;
- descrierea obiectivelor;
- planuri pentru realizarea obiectivelor;
- structura organizatorică;
- resurse;
- reacţie inversă (feedback) pentru măsurare;
- verificarea stadiului progresului;
- recompense pentru atingerea obiectivelor;
- pregătire şi perfecţionare.
Specialiştii japonezi utilizează “planul hoşin”, care constă
în: plan, execuţie şi audit (sau planificare, execuţie, verificare,
acţiune).

2.1.3 Obiectivele calităţii

Obiectivul este o declaraţie a dorinţei de a ajunge la un
anumit rezultat într-un timp bine precizat.
Ulterior, obiectivele formează bazele planificării detaliate a
activităţii. Există obiective tactice, care sunt pe durata unui an,
şi obiective strategice, care de regulă sunt pe durata a cinci
ani.
Managerii participă la stabilirea obiectivelor, care apoi
sunt redactate, ele devenind baza planificării activităţilor de
atingere a rezultatelor.
Obiectivele pot fi create pentru a avea succes, la modul
general, sau special pentru calitate. Printre obiectivele unei
companii se pot menţiona:
 să obţină poziţia de lider;
 să cucerească segmentul de piaţă;
 să reducă căderile (produse neconforme), plângerile,
retururile;
 să reducă costurile prin creşterea productivităţii,
reducerea rebuturilor şi a reprelucrărilor;
 să refacă imaginea indusă în conştiinţa clienţilor.
Obiectivele calităţii se pot defini ca date de intrare, cum ar
fi:
- analiză asupra sesizărilor de neconformitate din exterior
şi asupra semnalelor din interior (rebuturi, reprelucrări, sortare,
încercări);
 - propuneri de la personalul-cheie din interiorul companiei
(manageri, supervizori, experţi, personal al magazinelor,
sindicalişti);
- studii de teren asupra nevoilor clienţilor;
- date despre performanţele produselor aflate în
exploatare (de la clienţi, de la laboratoarele de încercări);
- comentarii ale oamenilor-cheie din afara companiei
(clienţi, vânzători, dealeri, jurnalişti, critici).
Inginerii pentru calitate şi alţi specialişti din conducere au
sarcina de a analiza intrările şi de a furniza orice element de
intrare care se consideră a fi necesar, dar lipseşte. Aceste
analize se îndreaptă către proiectele potenţiale care urmează a
fi propuse.
Propunerile sunt avizate de managerii de la diferite
niveluri ierarhice, progresiv abordate. La fiecare nivel se
realizează un rezumat şi se consolidează propunerile, până
ajung la nivel de corporaţie.
Companiile care aspiră la excelenţă stabilesc obiective
care se situează clar deasupra celor realiste. Acestea sunt
denumite obiective prelungite. Toate obiectivele, dar mai ales
cele prelungite, necesită o urmărire minuţioasă a desfăşurării şi
alocării de resurse.
Obiectivele generale, valabile pentru toată compania, nu
au sorţi de izbândă. Pentru aceasta se recomandă detalierea
obiectivelor, astfel:
- împărţirea şi subîmpărţirea obiectivelor până când se
ajunge la sarcini concrete;
- stabilirea responsabililor pentru îndeplinirea acestor
sarcini;
- stabilirea resurselor necesare.
O astfel de detaliere implică realizarea unei comunicări pe
scara ierarhică în ambele sensuri.
Obiectivul esenţial al fiecărei companii este de a asigura
produselor realizate o calitate superioară, de a asigura funcţia
de calitate.

Refacerea Utilizar Feedbac

produselor e k
Desfacere
en gros Service Prospectare
pentru a pieţei
client
Marketing,
Administraţi
Producţie, Proiectare
e,
controlul Planificare
Prospectare ,
Inspecţie,
Logistică
procesului a a pieţeiAprovizionar
dezvoltareSpecificaţ
Furnizo
 Fig. 2.1 Spirala progresului în calitate
Funcţia de calitate reprezintă ansamblul tuturor
activităţilor prin care se asigură o cât mai bună capacitate de a
răspunde utilizării căreia îi este destinat produsul, fără să
conteze unde se desfăşoară acestea. În figura 2.1 se prezintă
perioada progresului în domeniul calităţii.
Când activităţile care se găsesc pe spirală sunt bine
concepute şi coordonate, atunci ele devin un sistem unificat
care duce la îndeplinirea obiectivelor de calitate.
Scopul acestor activităţi subordonate calităţii este de a
realiza înlocuirea radicală a conceptului de calitate care se
referă numai la produsele fabricate, la procesele direct legate
de producţia de bunuri sau la fabricaţie în general (“micul q”),
cu ceea ce rezultă ca urmare a aplicării conceptelor de calitate
la toate produsele, toate activităţile funcţionale şi la toate
industriile (“marele Q”).
Lărgirea ariei de acţiune a funcţiei de calitate este bazată
pe conceptul rolului triplu. Conform acestui concept, fiecare
post îndeplineşte trei roluri:
- clientul, care primeşte informaţii de intrare şi bunuri
fizice;
- prelucrătorul, care converteşte aceste intrări în produse
(ieşiri);
- furnizorul, care livrează produsele rezultate clienţilor.

2.2 COSTURILE CALITĂŢII

Totalitatea cheltuielilor efectuate pentru desfăşurarea

unei acţiuni într-o întreprindere reprezintă costul acesteia.
Costul oferă o informaţie numerică, având aceeaşi unitate de
măsură, indiferent de natura acţiunii. Cu ajutorul acestei
informaţii se poate face o analiză comparativă a diferitelor
acţiuni desfăşurate, stabilirea eficenţei uneia în raport cu alta,
valabilitatea acţiunii. Aspectul economic al oricărei afaceri este
necesar şi obligatoriu.
Conform SR ISO 8402:1995, costurile referitoare la calitate
sunt costuri pentru a se asigura şi a asigura o calitate
satisfăcătoare, precum şi pierderi suferite atunci când nu s-a
realizat o calitate corespunzătoare.
Altfel spus, costul calităţii reprezintă o procedură prin care
se măsoară cât cheltuieşte întreprinderea pentru a-şi satisface
clienţii cu calitatea produselor şi serviciilor oferite.
 Costul necesar pentru a se ajunge la calitatea dorită
trebuie să fie ţinut sub control, putându-se realiza economii
importante.
Costurile calităţii au un caracter cantitativ, fiind uşor de
cuantificat, dar şi calitativ, greu de măsurat, cu toate că sunt
foarte importante (scăderea prestigiului întreprinderii,
pierderea unui segment de piaţă).
Un produs sau serviciu competitiv bazat pe echilibrul
calitate-cost reprezintă principalul obiectiv al unui
management responsabil.
Se poate observa că atunci când calitatea scade, costurile
cresc, iar când calitatea creşte, costurile coboară (figura 2.2).

Fig. 2.2 Echilibrul calitate-cost

Analiza costurilor calităţii este un instrument important al

managementului care asigură:
 metodă de evaluare a eficacităţii globale a
managementului calităţii;
 un mijloc de a determina zonele cu probleme şi
acţiunile prioritare.
Costurile calităţii pot fi separate în trei categorii (figura
2.3):
1. Costurile căderilor;
2. Costurile de evaluare;
3. Costurile de prevenire.

Costurile
căderilor
Costurile
interne
căderilor
Costurile
Costuril Costurile
Costurilede căderilor
e evaluare
de externe
 Fig. 2.3 Structura costurilor calităţii

2.2.1 Costul căderilor interne

Aceste costuri se datorează rezultatelor muncii care nu
sunt în concordanţă cu standardele de calitate, detectarea
făcându-se înainte de a ajunge la client.
Costurile căderilor interne cuprind:
- pierderi datorită erorilor, slabei organizări, utilizării
greşite a materialelor;
- rebutarea produselor defecte care nu mai pot fi
reparate, utilizate sau vândute;
- reprelucrarea sau corectarea materialelor şi pieselor
defecte sau a erorilor;
- declasarea unor produse care pot fi utilizate, dar nu
îndeplinesc specificaţiile, urmând să fie vândute la un
preţ mai mic;
- analiza căderilor, care urmează să stabilească cauza
căderilor interne.

2.2.2 Costul căderilor externe

Aceste costuri apar atunci când sunt neconcordanţe între
produsele sau serviciile rezultate în urma unui proces şi
standardele de calitate, dar detectarea nu se face în interiorul
organizaţiei, astfel că rezultatul procesului ajunge la
consumator.
Costurile căderilor externe cuprind:
- repararea produselor returnate sau aflate la client;
- plângeri în termen de garanţie, care sunt urmate de
înlocuirea produsului;
- reclamaţii, care atrag costuri de manipulare şi de
service cauzate de reclamaţiile clientului;
- returnări, care presupun manipularea şi cercetarea
produselor respinse de client sau aduse înapoi chiar de
producător, inclusiv cheltuielile de transport;
- garanţia, în sensul existenţei unor litigii legate de
garanţie sau a altor plângeri, care pot ajunge până la
modificarea contractului.
Căderile interne şi externe se datorează lucrului prost
făcut, drept urmare, unii specialişti includ costurile căderilor
interne şi externe în costurile noncalităţii.

2.2.3 Costuri de evaluare

 Aceste costuri se referă la evaluarea conformităţii cu
specificaţiile pentru materialele şi materiile prime
aprovizionate, prelucrate, pentru produsele sau serviciile aflate
în diverse stadii de execuţie.
Evaluarea include:
- încercări şi verificări pentru materialele intrate, pentru
punerea la punct a proceselor, a modului de
desfăşurare a proceselor, a produselor şi a serviciilor
intermediare sau finale;
- audituri ale calităţii pentru a verifica dacă sistemul
calităţii funcţionează satisfăcător;
- controlul echipamentului, calibrarea şi mentenanţa
întregului echipament de măsurare şi control;
- aprecierea vânzătorului, înţelegând prin aceasta
evaluarea şi acceptarea furnizorilor de produse sau
servicii.
Activităţile de evaluare produc costurile verificării
corectitudinii.

2.2.4 Costurile prevenirii

Acestea sunt asociate cu proiectarea, implementarea şi
mentenanţa (întreţinerea şi repunerea în funcţiune) sistemului
de management al calităţii totale.
Prevenirea se referă la:
 cerinţe pentru produs sau servicii (determinarea
cerinţelor şi punerea la punct a specificaţiilor
corespunzătoare pentru materiale intrate, procese,
produse şi servicii finite);
 planificarea calităţii (crearea unor planuri pentru
calitate, fiabilitate, operaţii, producţie, supraveghere,
inspecţie);
 asigurarea calităţii (crearea şi mentenanţa întregului
sistem de calitate);
 echipamentul de inspecţie (proiectarea, dezvoltarea şi
aprovizionarea cu echipament folosit în activitatea de
inspecţie);
 pregătirea (dezvoltarea şi mentenanţa unor programe
de pregătire pentru întreg personalul);
 diverse (activităţi de cancelarie, călătorii, aprovizionare,
expediere, comunicaţii şi alte activităţi de management
al biroticii, legate de calitate).
Activităţile de prevenire produc costuri pentru a face lucru
corect de prima dată.
 2.2.5 Optimizarea costului calităţii
În figura 2.4 se prezintă variaţia costului calităţii şi a
componentelor sale cu nivelul calităţii, exprimat prin numărul
de defecte.
Condiţia ideală corespunde cazului cu “zero defecte”.
Atingerea acestui obiectiv presupune un foarte mare efort de
prevenire, la un cost de prevenire foarte mare. Se poate
observa că şi costurile de evaluare sunt foarte mari. Un nivel
scăzut de calitate (un număr mare de defecte) conduce la un
cost mare datorat căderilor, în timp ce nivelul cheltuielilor de
prevenire este redus. Curba costului calităţii are un minim, de
coordonate Nm (nivelul de calitate) şi Cm (costul minim).

Cost
Costul calităţii

Costul
Cm căderilor
Costul de
evaluare

Costul de
prevenire
Zero defecte Nm Nr. defecte

Fig. 2.4 Variaţia costului calităţii cu numărul de defecte

 Cost
CSD S D
Cm

Este evidentă interdependenţa între costul de prevenire şi

costul căderilor, astfel că o importanţă mai mare acordată
activităţilor de prevenire, respectiv un cost de prevenire mai
mare, atrage o reducere a numărului defectelor, deci o
reducere a costurilor căderilor.

Zero defecte NS Nm Nr. defecte

ND

Fig. 2.5 Relaţia cost-nivel de calitate

Unui anumit cost al caltăţii C SD îi corespund două cazuri,
corespunzătoare punctelor S şi D (figura 2.5).
Nivelul de calitate NS este caracterizat prin costuri de
prevenire mai mari şi costuri ale căderilor mai mici. Nivelul de
calitate ND este caracterizat prin costuri de prevenire mai mici
şi costuri ale căderilor mai mari.
În cazul D are loc reducerea productivităţii ca urmare a
consumului de timp, materiale, energie, efort pentru
recondiţionări. Reducerea productivităţii este însoţită de
pierderea prestigiului, datorită calităţii nesatisfăcătoare. Aceste
pierderi nu pot fi estimate la un moment dat, dar vor avea
urmări negative pe termen mediu şi lung.
Concluzionând, rezultă că pentru un anumit cost de
calitate, cazul S, aflat la stânga nivelului optim al calităţii este
mai favorabil, confirmând faptul că este mai eficient şi mai
favorabil să previi decât să repari.
Nivelul optim are un caracter dinamic, el variind în timp.
Odată cu dezvoltarea tehnologică, cu gradul de competenţă şi
de implicare a personalului, cu evoluţia mentalităţii în direcţia
calităţii, nivelul calităţii creşte iar punctul N S tinde să se
deplaseze spre stânga.
Calitatea totală pune accent pe prevenirea căderilor, încă
din faza de proiectare, costurile fiind mai mari cu cât momentul
depistării defectului este mai aproape de finalul fluxului
producerii şi utilizării produsului (figura 2.6).

Costu Procese
l judiciare
Servicii
căder postvânzare Depozit de
ii Comercializare
expediţie

Control final

Montaj
final
Proces de fabricaţie
Intrare materii prime şi
materiale
Proiectar
e
Etapa
procesului
Fig. 2.6 Variaţia costului căderii cu etapa din viaţa
produsului

Costurile calităţii trebuie atent urmărite de companii

pentru a se putea realiza perfecţionări în propria
competitivitate.
Multe organizaţii evidenţiază doar costurile care pot fi
măsurate, ceea ce constituie o mare greşeală pentru că în
realitate costurile cu calitatea sunt mult mai mari. Trebuie
avute în vedere domeniile neproductive ca finanţe, personal,
juridic, sisteme computerizate, relaţii cu publicul şi
aprovizionare.
Conducătorii întreprinderilor trebuie să fie mai atenţi la
costurile implicate în realizarea şi menţinerea conformanţei cu
calitatea predeterminată în proiect.

2.3 BENCHMARKING COMPETIŢIONAL

 Analiza competitivităţii este una din trăsăturile de bază ale
managementului strategic al calităţii, acest tip de analiză
putând cuantifica lipsurile în calitate şi planificare.
Benchmark reprezintă un simplu punct de referinţă care
este utilizat ca standard de comparaţie pentru performanţa
actuală. Iată câteva benchmark-uri tipice:
- specificaţia;
- dorinţele clientului;
- competiţia;
- cel mai bun într-o ramură industrială;
- cel mai bun în orice ramură industrială.
Benchmarking-ul stabileşte de ce are nevoie compania în
scopul dezvoltării, pentru a ajunge la un nivel performant în
clasa sa.
Performanţe ridicate pot fi în toate sectoarele economice.
Chiar printre cei mai buni performeri se găsesc companii care
au costuri efective mai mari sau flexibilitatea şi calitatea
activităţii sunt mai slabe decât în cazul altora. Cei mai buni
competitori nu sunt numai lideri ai pieţei.
În majoritatea cazurilor, ei deţin un loc fruntaş în ceea ce
priveşte calitatea şi flexibilitatea.
Definirea benchmarking-ului se poate face în două moduri:
1. În sens restrâns: o poziţie de referinţă din care se poate
realiza o evaluare (se pot efectua măsurători, determinări) şi se
pot desprinde concluzii;
2. În sens larg, referitor la activitatea unei organizaţii:
a) de a compara activităţile proprii cu cele ale
concurenţei, adică benchmarking competiţional;
b) de a compara propriile sisteme de calitate cu
standardele şi criteriile de management al calităţii general
recunoscute.
Benchmarking-ul competiţional implică parcurgerea
următoarelor etape:
 determinarea caracteristicilor care vor face obiectul
comparării;
Din cauza marii varietăţi a proceselor care vor fi
examinate, echipa de benchmarking trebuie să fie alcătuită
dintr-un număr mare de specialişti cu pregătire diversă (cadre
de conducere executivă, profesionişti din producţie şi alte
domenii).
 determinarea organizaţiilor care vor servi drept
standard;
 Candidaţii pentru benchmark sunt selectaţi cu atenţie în
vederea realizării comparaţiei cu propria afacere. Uneori, cele
mai utile vizite nu trebuie făcute la companiile de anvergură
naţională, care sunt asaltate de vizitatori, ci la companii mai
mici care nu sunt încă foarte bine cunoscute şi unde vizitatorii
se pot lămuri mai bine asupra problemelor dificile pe care le au
de rezolvat.
 colectarea de date;
Acceptând o anumită modalitate de măsurare (apreciere)
pentru sursele de informare disponibile, trebuie disociate
obiectivele esenţiale observate pentru compania vizată, de cele
mai puţin importante. Un şef de echipă de benchmark, cu mai
multă experienţă, este deosebit de util în această privinţă.
Reunirea rezultatelor obţinute, precum şi multipla trecere în
revistă a datelor achiziţionate, constituie o garanţie a
succesului acţiunii.
 determinarea celui mai bun din clasa respectivă;
Cercetările privind datele primare ale întreprinderilor,
interviurile cu clienţii, colaboratorii, analiştii financiari şi
consultanţii pot constitui elemente care să conducă la alegerea
unei anumite companii pentru a realiza benchmarking-ul.
 analiza stării companiei comparativ cu cel mai bun din
clasă;
Interpretarea rezultatelor obţinute este cea mai
interesantă şi cea mai dificilă etapă, fiind nevoie de multă
disciplină în muncă, de un număr mare de vizite şi de
clarviziune. Numărul de vizite este dictat de natura problemelor
şi a cerinţelor pe care le au de observat echipele de
benchmark. În final se ajunge la un consens care trebuie să
sublinieze ceea ce a fost de însuşit.
 stabilirea obiectivelor şi încadrarea lor în planurile
globale de afaceri;
 dezvoltarea strategiilor şi a planurilor de acţiune,
inclusiv a reperelor periodice, dându-se termene clare;
 măsuri pentru a face posibilă evidenţierea progreselor
la fiecare reper periodic.
Parcurgând aceste etape se încearcă să se atingă scopul
benchmarking-ului, acela de a propune managerilor modalităţi,
care să aducă o nouă lumină în realizarea propriului proces.
Căutarea în activitatea de benchmarking, probabil, nu se
termină niciodată. Benchmark-ul este o cale de a obliga
compania pentru a examina cele mai bune practici din afara
companiei, referitoare nu numai la practicile posibile, dar şi la
modul cum se aplică acestea.

2.4 IMPLEMENTAREA CALITĂŢII TOTALE

Transpunând în realitate elementele ciclului managerial
pentru calitate, trebuie parcurse cinci faze:
 Decizia;
Adesea, forţele progresului (concurenţa, insatisfacţia
clienţilor şi costurile excesive ale slabei calităţi) conduc la
concluzia că sistemul existent al calităţii trebuie schimbat. Tot
acum se examinează unele abordări alternative, cum ar fi:
controlul statistic al proceselor, cercurile calităţii,
benchmarking, inspecţie suplimentară etc.
 Pregătirea;
În această fază se realizează:
- pregătirea conducerii la vârf;
- se selectează conducătorii de nivel mediu care vor aplica
ulterior cele învăţate, pentru a dezvolta obiectivele iniţiale,
planurile.
 Startul;
Această fază include:
- activităţi de pregătire;
- proiecte pilot pentru calitate (au o importanţă deosebită,
oferind informaţii pentru faza următoare);
- revizuirea şi extinderea diferitelor sisteme de
management menite să implementeze şi să susţină noua
abordare a calităţii.
 Extinderea;
În această fază, noua abordare este introdusă în alte
unităţi organizatorice prin constituirea de:
- echipe;
- sisteme de măsurare;
- luarea de iniţiative individuale;
- pregătire suplimentară.
 Integrarea.
În această ultimă fază, calitatea nu mai este un program,
ci a devenit parte componentă a planului de afaceri. Astfel:
- oamenii sunt pregătiţi să participe în cadrul echipelor şi
să-şi îndeplinească rolurile individuale în procesele de calitate;
- au fost identificate şi analizate procesele cheie ale
afacerii;
- evaluarea, revizuirea şi auditul se află în poziţiile
corespunzătoare.
 Rezultatele tangibile, măsurabile ale procesului de
implementare a calităţii totale vor începe să apară cam după
un an. Rezultatele adevăratei calităţi nu se pot atinge mai
devreme de şase ani.
În numeroase organizaţii, fazele au o desfăşurare
apropiată de cea prezentată în figura 2.7.

Decid Pregăteş Demarea Extind Integrea

e tee ză ee ză

Pregătitrea managementului
calităţii
Constituirea Atingerea Conducători
Consiliului obiectivelor pregătiţi şi
pentru Calitate legate de judicios aleşi
calitate

Dezvoltarea următoarelor activităţi:

 explicarea necesităţii;

 realizarea unei viziuni asupra

situaţiei existente în organizaţie şi
asupra politicii pentru calitate;

 scopuri ce trebuie atinse cu

calitatea;

 planuri de anvergură;

Identificarea
proiectelor pilot şi a echipelor
necesare

Asigurarea:

 evaluării;

 revizuirii sistemului de management;

 proiectarea infrastructurii manageriale;

 anunţarea deciziilor luate pentru întreaga

organizaţie.
 Fig. 2.7 Desfăşurarea implementării calităţii totale

2.5 OBSATCOLE ALE MANAGEMENTULUI CALITĂŢII

TOTALE

Cele mai importante obstacole aflate în calea dezvoltării

managementului strategic al calităţii pot fi:
1. Lipsa conducătorilor la vârf;
Dezvoltarea managementului strategic al calităţii nu are
nici o şansă fără aceşti conducători. Mulţi dintre conducătorii la
vârf ai unităţii se declară angajaţi în proces, dar lipsa evidenţei
acestei angajări are un efect distructiv.
2. Lipsa unei infrastructuri pentru calitate;
De obicei, pentru alte domenii de interes, managementul
deleagă în mod eficent responsabilităţile, după ce în prealabil
au fost puse la punct mecanismele care includ obiective şi
planuri clare, bugete şi alte surse pentru finanţare, inclusiv
pentru recompense. Nu la fel se prezintă situaţia în domeniul
calităţii. Elementele amintite mai sus sunt vag prezentate sau
lipsesc.
3. Eşecul în înţelegerea scepticismului în programul pentru
calitate;
Multe persoane care au făcut parte din programe pentru
calităte nu îşi prezintă clar scepticismul în privinţa noului plan.
Din acest motiv managerul nu poate fi convingător în:
- învăţarea nevoilor pentru calitate;
- hotărârea de a obţine un succes.
4. Asumarea de către manager a răspunderii asupra
rezultatelor obţinute în urma abordării alese;
Această abordare implică o prezentare solidă a
importanţei problemelor legate de calitate. Argumentarea
trebuie să se bazeze în principal pe motivaţii tehnice, care să
inspire încredere şi să orienteze pe fiecare să-şi facă treaba cât
mai bine.
5. Lipsa unei faze pilot;
Faza pilot este omisă atunci când se vrea să se obţină
rezultate într-un timp cât mai scurt. În paralel, se organizează
acţiuni susţinute de pregătire a întregului personal, din dorinţa
de a se ajunge la obiectivul stabilit. Această strategie nu va
conduce la un rezultat pozitiv. O alternativă mult mai bună
utilizează un număr restrâns de proiecte pilot bine definite şi
care să nu se întindă pe mai mult de şase luni. Oamenii se
plictisesc şi obosesc dacă lucrează la proiecte de lungă durată.
 6. Bazarea pe tehnici specifice cu scopul principal de a
realiza obiectivele calităţii;
În cazul acestor tehnici putem enumera: controlul statistic
al proceselor, costurile calităţii, detalierea funcţiei calitate etc.
Toate acestea sunt importante, dar constituie moduri de
abordare doar pentru o parte din probleme, nerezolvând
problema “calitate” în ansamblul ei.
7. Subestimarea necesarului de timp şi de resurse
necesare.
În jur de 10% din timpul managerilor de la vârf şi de la
nivelurile de mijloc este alocat obţinerii de rezultate în
domeniul calităţii. Acest timp trebuie găsit fără a se aloca
personal suplimentar. Astfel, trebuie schimbate o serie de
priorităţi, ceea ce va duce la întârzierea sau amânarea unor
activităţi.