EFICIENTA STRATEGIILOR DE APROVIZIONARE IN ANTREPRIZELE DE

CONSTRUCTII MONTAJ

Sef lucrari dr.ing. Raluca Grasu;

Sef lucrari dr.ing. Valentina Manea
Universitatea Tehnica de Construcţii Bucureşti

Abstract: In this article it is presented the efficiency of the supply strategy for the construction companies. It is important
that each construction company to have their own supply strategy based on one of the following methods : MPR- Material
Resouces Planning, EERP- Extension Enterprise Resource Planning, JIT – Just in Time, OPT - Optimized Production
Technology and DPP - Distributed Production Planning.

Formularea unei strategii de aprovizionare presupune cunoaşterea poziţiei antreprizei de construcţii

pe o anumită piaţă, respectiv determinarea:
• puterii de negociere a firmei în relaţia cu furnizorii;
• poziţiei agentului economic în raport cu clienţii;
• atractivităţii pieţei de aprovizionare în comparaţie cu alte pieţe. Strategia de
aprovizionare presupune evaluarea atuurilor antreprizei, precum şi:
• previzionarea evoluţiei cererii şi ofertei pe piaţa de aprovizionare,
• evaluarea oportunităţilor de creştere a profitului, respectiv de reducere a costurilor
corespunzătoare procesului de aprovizionare;
• identificarea acelor etape ale procesului de producţie care vor trebui
externalizate.

Pentru elaborarea strategiei de aprovizionare trebuie luate în considerare obiectivele antreprizei

("Ce trebuie realizat?"), precum şi structura necesară implementării strategiei ("Care este cea mai
eficientă formă de organizare?").

Conceperea măsurilor operative reprezintă un prim pas de operationalizare a conceptelor

strategice ale antreprizei şi de adaptare a acestora la diferitele activităţi corespunzătoare
procesului de aprovizionare. Măsurile operative în aprovizionare constau în:
• culegerea ofertelor care corespund caracteristicilor obiectivelor fixate,
• stabilirea prestaţiilor necesare, a clauzelor de livrare şi a altor condiţii
contractuale,
• comunicarea cu potenţialii furnizori,
• soluţionarea unor probleme legate de flexibilitate,
• evaluarea şi alegerea furnizorilor.

Strategia de aprovizionare trebuie să conţină, de asemenea, obiectivele dorite, calendarul de

termene, resursele disponibile şi persoanele responsabile pentru implementarea acesteia.

Metodologiile de planificare şi control, bazate pe durata ciclurilor de producţie, operează ca

sisteme de planificare de tipul prin împingere, ce au ca principiu divizarea sistematică a producţiei
în elemente cât mai discrete şi de îmbunătăţire a lor pe parcursul de flux al fiecărui element. Această
abordare este specifică producţiei de tip flow-shop.

Sistemele de planificare de tipul prin tragere au la bază comenzile ferme ale clienţilor, deci cererea
pieţei dictează producţia şi iniţiază un lanţ de cereri, ca un eveniment reactiv, pentru planificarea
necesarului de materiale şi pentru ciclul de producţie.

Între cele două tipuri de sisteme există abordări comune de tipul împingere-tragere. Obiectivele
economice pentru aceste tipuri de abordări sunt transpuse în termenii continuităţii fluxului de
producţie, nomenclaturării ierarhizate şi costurilor operaţionale.
În prezent, există mai multe metode de planificarea a producţiei ce au la bază una din abordările
prezentate anterior. Dintre cele mai cunoscute fac parte: MRP/MRP II (Material Resource Planning
– Planificarea Resurselor Materiale) cu evoluţia sa până la EERP (Extension Entreprise Resource
Planning – Planificarea Resurselor Întreprinderii Extinse); JIT (Just-InTime – În timp real), OPT
(Optimized Production Technology – Tehnologia Optimizată a Producţiei). Iar în pregătire, există
abordări de tip DPP (Distributed Production Planning – Planificarea Producţiei Distribuite).

Planificarea resurselor de producţie (MRP/MRP II)

Metoda MRP se bazează pe evaluarea cererilor clienţilor exprimate în comenzi ferme sau
previzionate şi reprezintă un concept al managementului operaţional al producţiei care a fost definit
în S.U.A. în anul 1968, având ca scop determinarea necesarului de componente şi materiale pentru
realizarea sarcinilor de producţie.
La apariţia sa, metoda MRP însemna Planificarea Necesităţilor de Materiale (Material
Requirements Planning), iar ea elabora şi menţinea un program valid de producţie, pe baza unui set
de reguli euristice aplicate potrivit unei metode ce avea ca obiectiv reducerea costurilor de
depozitare a materiilor prime şi materialelor, precum şi eficienţa operării şi îmbunătăţirea servirii
clientului. MRP preia comenzile şi, utilizând SDP, elaborează comenzi de producţie şi de
aprovizionare.
Oliver Wight (1978), urmat de Joseph S.Schull şi George E.Palmentier (1988), au contribuit
la dezvoltarea metodei MRP. Deoarece caracterul aleatoriu al producţiei pe termen lung se loveşte în
practică de necesitatea planificării pe termen scurt a producţiei, pentru a crea un sistem complet de
planificare a producţiei, au fost încorporate în vechea structura MRP, funcţiuni adiţionale destinate
să închidă bucla producţiei, rezultând planificarea resurselor materiale, MRP II (Material Resource
Planning). Au fost introduse planificarea necesarului de capacitate (CRP - Capacity Requiremnts
Planning), planificarea capacităţilor brute (RCCP - Rough Cut Capacity Planning), controlul
stocurilor (SC - Stock Control) şi controlul costurilor de producţie (PC -Product Costing).

Anii 1990 au condus la Planificarea Resurselor Întreprinderii (ERP -Entreprise Resource

Planning), incluzând, în vechea structură MRP II, şi alte funcţii din cadrul managementului
organizaţional: contabilitate, marketing, evidenţă personal, etc.

În prezent extinderile ERP au condus la EERP, care reprezintă un hibrid ERP/CRM (Customer
Relationship Management – Managementul Relaţiilor cu Clienţii). În urma analizelor şi studiilor
efectuate de grupul de firme GARTNER GROUP, s-a ajuns la concluzia că, utilizând un astfel de
sistem integrat, clienţii pot configura produsele on-line în timp real. În cadrul unui astfel de sistem,
circulaţia mai rapidă a informaţiei va permite reducerea timpului necesar pentru producţia unui
produs, deci compartimentul de producţie va fi mai aproape de cerinţele consumatorului în timp
mult mai scurt.

Procesul de globalizare, se manifestă şi pe această piaţă a soluţiilor EERP, iar tendinţa este aceea
de a utiliza pachete de programe integrate. Aceste pachete de programe vor fi concepute astfel încât
să fie compatibile cu tipuri de module software existente deja pe piaţă. De altfel, pachetele EERP,
sunt combinaţii de pachete MRP, CRM, SCM (Supply Chain Management – Managementul
Lanţurilor de Aprovizionare), finanţe-contabilitate şi personal.

Astfel, metoda MRP a trecut de la o simplă metodă de aprovizionare, la un veritabil sistem complet
de gestiune la scara industrială a producţiei .

Evoluţia scopurilor antreprizei cu pachetele de programe software care să atingă aceste scopuri
este reprezenta în figura 1.

La nivelul unei antreprize de construcţii-montaj, există un ansamblu de informaţii ce cuprind studii

de piaţă, studii şi analize concurenţiale, previziuni comerciale, comenzi ale clienţilor, cu ajutorul
cărora se defineşte planul de încărcare previzional.
Această elaborare a planului de încărcare previzional se realizează pe două niveluri, în funcţie de
informaţiile de care dispune fiecare nivel.

Nivelul conducerii: planul de încărcare previzional la acest nivel se exprimă într-o manieră globală
plecând de la ordinele previzionale stabilite de serviciul comercial, de la studiul de piaţă,
determinând astfel un plan de acţiune pentru investiţii sau mişcări de personal.
Nivelul producţiei: planul de încărcare previzional la acest nivel se exprimă într-o manieră detaliată
plecând de la comenzile ferme făcute de clienţii existenţi sau de cei potenţiali. Aceste comenzi
permit determinarea necesităţilor de producţie şi totodată permit aprecierea nivelului de încărcare
previzională a producţiei şi necesităţile de aprovizionare.

Fig. 1 Evoluţia obiectivelor strategiilor de aprovizionare: SCM-Supply Chain Management,

CRM-Customer Relationship Management, SSD-Sisteme Suport Decizii

Obiectivele metodei MRP. Aplicarea acestei metode, la nivelul antreprizei, conduce la

atingerea obiectivelor de bază ale acesteia şi anume :
• execuţia lucrărilor de construcţii-montaj în cantităţile prevăzute şi la nivelul de
calitate scontat.
• respectarea termenelor de execuţie a lucrărilor.
• minimizarea costurilor de producţie.
Module MRP. Punerea metodei în aplicare comportă următoarele module, ce fac parte din
planul de producţie director:
Planificarea producţiei:
• orizont: 18 până la 24 de luni;
• obiective: determinarea modului de funcţionare a antreprizei şi a lucrărilor de
construcţii-montaj;
• documente: plan de producţie director (plan global, plan detaliat, plan de lucru şi de
aprovizionare.
Planificarea detaliată a necesarului de materiale:
• orizont: 3 până la 6 luni (orizont minim: ciclul de obţinere a produselor finite);
• obiective: echilibrarea sarcini - capacităţi de producţie;
• documente: ordine de aprovizionare (comenzi); ordine de producţie (programe de
producţie)
Fig. 2 Tabloul sinoptic al modulelor MRP
Ordonanţarea pe termen scurt (gestionarea ordinelor de producţie):
• orizont: una până la câteva săptămâni;
• obiective: controlul dinamic al fezabilităţii (existenţa materialelor, utilajelor,
resurselor umane);
• documente: dosare de producţie (planuri de şantier, fişe tehnologice); planuri de
sarcini ale posturilor de lucru.
Lansarea şi urmărirea producţiei:
• orizont: timp real (până la 2-3 zile, de exemplu);
• obiective: gestionarea firelor de aşteptare ale posturilor de lucru (prioritatea de
trecere în controlul fiabilităţii);
• documente: lista operaţiilor în ordinea execuţiei.
Modulele de calcul implicate în modulul MRP sunt prezentate în figura 1.2. Pentru ca
sistemul MRP sa fie eficient, este necesară aplicarea acestuia într-un sistem integrat, care să aibă în
vedere intercondiţionarea dintre activităţile unităţii economice, într-o viziune holistică.
Succesul implementării sistemelor MRP este condiţionat de interconectarea acestuia cu
sistemul de aprovizionare, sistemul de producţie şi cu sistemul de conducere a controlului calităţii.
Implementarea MRP. După cum s-a arătat, metoda MRP cere un volum mare de calcule şi
din aceste motive este obligatorie utilizarea unui instrument informatic. Performanţa
implementării metodei MRP depinde, în mod hotărâtor, de modul de gestionare a bazelor de date.
Erorile depistate în sistem, din cauze informatice, conduc la pierderea credibilităţii în metoda MRP
şi, totodată, la scăderea performanţei metodei. În aceste condiţii, sistemele informatice ce stau la
baza implementării metodei MRP reprezintă o investiţie costisitoare şi neeficientă în raport cu
utilitatea lor.

Just In Time (J.I.T.)

Trăsăturile de bază ale metodei JIT au fost elaborate şi perfecţionate la Uzinele Toyota (1940), iar
implementarea acesteia a dat rezultate spectaculoase în industria japoneză. Din cauza lipsei de resurse
naturale şi a spaţiului, Japonia a promovat o politică de reducere drastică a pierderilor. Depozitarea
materiei prime, materialelor şi produselor în curs de execuţie necesită spaţiu, costuri suplimentare
de depozitare, timp şi limitarea resurselor disponibile.Eliminarea pierderilor este ideologia ce stă la
baza metodei JIT .
Shigeo Shingo, o autoritate la Uzinele Toyota, pentru implementarea JIT, a identificat şase pierderi
în producţie ce trebuie reduse:
• supraproducţia - producerea cantităţii strict necesare.
• aşteptarea - coordonarea fluxului între operaţii şi balansarea dezechilibrului
încărcării resurselor;
• transportul - eliminarea excedentului în transport prin design;
• producţia inutilă - eliminarea etapelor de producţie inutile;
• stocurile staţionare - mărirea şi coordonarea ratelor de producţie între centre de
producţie;
• rebuturile - eliminarea rebuturilor şi inspecţia. Creaţia de produse perfecte. Aceste
şase tipuri de pierderi au condus la Teoria Zero (Zero Stocuri, Zero Defecte, Zero
Rebuturi, ş.a).
La nivel operaţional, sistemul JIT dezvoltă tehnica Kanban, ce permite o ordonanţare eficientă şi
descentralizată a activităţilor la punctul de lucru, dar care poate fi greu considerată o organizare
completă la nivel de producţie. Necesitatea aplicării acestei metode a fost impusă pentru
micşorarea ciclurilor de producţie, eliminarea stocurilor şi a întârzierilor.

Obiective Kanban. Dintre cele mai importante obiective menţionăm:

• reglarea fluctuaţiilor comenzilor şi volumului de producţie la punctele de lucru;
• minimizarea stocurilor de producţie în curs de execuţie;
• descentralizarea programării şi conducerii, prin transferul responsabilităţilor către
nivelurile inferioare ale managementului operaţional. Pentru atingerea acestor obiective
se urmăreşte fluidizarea fluxului de materiale între posturile de lucru, aplicând
următorul principiu: postul aval comandă postului amonte ceea ce a consumat.
Spre deosebire de metoda MRP, în cadrul căreia posturile de lucru sunt încărcate la perioade fixe,
în funcţie de planul de producţie director macro, metoda Kanban se bazează pe comanda clientului în
amonte, până la furnizor. Aceste mecanisme sunt prezentate în figura 3 - Mecanism MRP şi figura 4
-Mecanism Kanban.

Fig. 3 Mecanism MRP

Planificarea fluxului de producţie trebuie realizată, astfel încât, să se evitate acumularea de

stocuri suplimentare între operaţii. Se poate aprecia că JIT utilizează o abordare de tipul trăgător,
pentru controlul fluxurilor activităţilor în fiecare post de lucru şi care îşi adaptează producţia la
cererea prezentă de postul de lucru situat în aval.

Aceste condiţii impun o cerere stabilă, ceea ce înseamnă că modelul JIT este mai potrivit pentru
producţia de serie mare, decât pentru producţia de serie mică şi unicat.

Metodologia Kanban. Kanban este o metodă aplicată transferului de materiale, între diverse posturi
de lucru, în sistem JIT. Ea asigură controlul ordinii activităţilor desfăşurate şi stocurilor.

În sistem JIT, cartela Kanban (Kanban cards) este instrumentul de lucru ce autorizează transferul
de materiale în tipul producţei, pe etape succesive de prelucrare. Pentru fiecare verigă a procesului de
producţie se stabilesc :
• colectarea datelor referitoare la fluxul ce urmează a fi organizat: caracteristicile
fluxului, caracteristicile postului amonte (furnizor) şi a postului aval (client),
caracteristicile legăturii posturilor amonte-aval.
• definirea parametrilor de funcţionare ai sistemului de producţie JIT: capacitatea
şi numărul utilajelor, capacitatea containerelor (lotul de transport), mărimea lotului
minim de producţie care autorizează execuţia, mărimea stocului tampon de
reglare.
• planificare şi programare: repartizarea sarcinilor, definirea conţinutului Kanban,
definirea regulilor de circulaţie a Kanban-urilor.
 Fig. 4 Mecanism Kanban

Implementarea JIT. Implementarea sistemului JIT trebuie realizată, în primul rând, la nivelul
întregii antreprize şi totodată presupune nivel ridicat de calitate, în condiţiile unor fronturi de lucru
de dimensiuni mici sau a unor stocuri reduse între posturile de lucru. Sistemul foloseşte trei
abordări pentru rezolvarea problemelor de calitate :
• proiectarea calităţii la nivel de proiectare a construcţiei şi a procesului de execuţie
a lucrărilor (sistemul JIT execută construcţii standardizate, pe locuri de muncă
standardizate şi forţă de muncă calificată);
• cerinţa calităţi materialelor la standarde impuse, printr-o conlucrare eficientă cu
furnizorii;
• atribuirea responsabilităţilor de calitate superioară întregului personal direct
productiv.

Metoda de optimizare a producţiei

Metoda OPT (Optimized Production Technology) reia procesul de planificare a informaţiei,

descris de W.S.Vollman în anul 1986, aducându-i modificări substanţiale, în anii '70, prin E.M.
Goldratt şi Jeff Cox. Această metodă a fost propusă spre distribuţie în diferite ramuri industriale
din anul 1980, de Scheduling Technology Group din Marea Britanie. În prezent această metodă se
conturează şi sub denumirea de managementul producţiei prin constrângeri .

Noţiunea de constrângere, reprezintă acea resursă cu capacitatea de producţie cea mai mică din lanţul
verigilor de producţie, sub forma concentratorilor de flux. Se poate face o analogie între metoda de
optimizare a producţiei şi metodologia de calcul a capacităţilor de producţie şi de elaborare a
balanţei sarcini-capacităţi. Diferenţa dintre cele două metodologii constă în faptul că, în metodologia
clasică, supracapacităţile şi subcapacităţile se determină în raport cu capacitatea de producţie a
verigii conducătoare de la nivelul analizat şi nu în raport cu cererea pieţii (comenzi previzionate
sau ferme), aşa cum ultimele abordări ale metodei de optimizare a producţiei o iau în consideraţie.

Obiectivele metodei de optimizare a producţiei. Pentru aprecierea performanţei acestei metode,

se iau în consideraţie trei indicatori:
 valoarea veniturilor din construcţii;
 valoarea cheltuielilor de stocare (materiale puse în operă, lucrări de construcţii executate);
 valoarea cheltuielilor de execuţie.

Aceşti trei indicatori conduc la următoarele obiective:

• micşorarea stocurilor de materiale;
• creşterea valorii veniturilor din construcţii;
• diminuarea cheltuielilor de execuţie.
Metoda de optimizare a producţiei constituie o nouă viziune asupra managementului operaţional al
antreprizei, exprimată sub forma unor reguli fundamentale, ce conduce la utilizarea mai raţională şi
eficientă a resurselor antreprizei .

Metodologie. Metoda de optimizare a producţiei conţine 9 reguli fundamentale, care nu sunt adesea
respectate de către antreprize, având consecinţe negative de ordin economic (creşterea duratelor de
execuţie, calitate necorespunzătoare, creşterea cheltuielilor de execuţie):
• într-o antrepriză, front de lucru sau post de lucru trebuie să se echilibreze fluxurile
şi nu capacităţile.
• concentratorii de flux (gâtuirile capacităţilor de execuţie) determină debitul
ieşirilor din sistemul de producţie analizat.
• utilizarea eficientă şi folosirea deplină a unei resurse nu sunt echivalente.
• o oră pierdută la nivelul unui concentrator de flux reprezintă o oră pierdută pentru
întreg şantierul.
• o oră câştigată la nivelul unui deconcentrator de flux nu are nici un efect în direcţia
creşterii volumului de execuţie.
• concentratorii de flux determină, în acelaşi timp, atât debitul de ieşire din fluxul
de execuţie, cât şi nivelul stocurilor.
• mărimea lotului de transport nu trebuie să fie egală cu mărimea frontului de lucru.
• mărimea frontului de lucru trebuie să varieze de-a lungul procesului de execuţie
în funcţie de circumstanţele care se ivesc.
• la stabilirea programelor de execuţie trebuie să se ia în considerare, în mod simultan,
toate constrângerile din cadrul antreprizei, iar duratele de execuţie sunt rezultatul
programelor şi nu trebuie determinate înainte de elaborarea acestora.
Toate aceste reguli formulează un principiu esenţial al metodei care trebuie să guverneze întreaga
activitate la nivelul antreprizei şi anume: cercetarea optimelor locale nu conduce la optimul global al
sistemului sau suma optimelor locale nu reprezintă starea de optim a sistemului global (principiu care
contrazice cunoscuta teoremă de optimalitate a lui Bellman). Această situaţie apare datorită
obiectivelor care se urmăresc într-o anumită perioadă de timp, la diferite niveluri de conducere.

Metoda presupune faptul că, dacă nu se respectă una din reguli, pot apărea dereglări în realizarea
sarcinilor de producţie sub aspect cantitativ şi al termenelor de execuţie. Aceasta se axează pe
controlul concentratorilor de flux, capacităţile lor fiind programate la maximum, activând combinat
comenzile de tip trăgător şi îmingător, iar concentratorii de flux sunt împinşi; celelalte elemente ale
sistemului de execuţie sunt trase.

Implementarea metodei de optimizare a producţiei. Implementarea la nivelul unui şantier, front

de lucru sau post de lucru sau la nivelul antreprizei, impune diminuarea efectelor generate de
concentratorii de flux, ceea ce conduce la desfăşurarea în cele mai bune condiţii a activităţii de
mentenanţă preventivă, controlul calităţii lucrărilor executate, introducerea metodei SMED
(Single Minute Exchange of Die), creşterea fiabilităţii utilajelor, micşorarea timpilor de
pregătire-încheiere etc.

Pentru implementarea metodei OPT este nevoie de o formare continuă a personalului şi de

determinarea precisă a concentratorilor de flux. Implementarea metodei de optimizare a producţiei s-
a făcut, având ca fundament MRP, cu schimburi de date între pachetele software. Prin această
metodă se determină ciclul de execuţie al unui reper, funcţie de mărimea fronturilor de lucru şi
capacităţile de execuţie. Termenele de execuţie sunt stabilite în funcţie de încărcarea resurselor, iar
termenele de încheiere a lucrărilor în şantier indică priorităţile .

Metoda necesită informaţii de mare acurateţe privind operaţiile tehnologice (fronturi de lucru, timpi
de pregătire-încheiere, timpi unitari de execuţie etc) şi nivelul stocurilor, presupunând totodată o
stabilitate a concentratorilor de flux. Programul asociat metodei de optimizare a producţiei este
foarte sensibil la abateri şi poate fi cu uşurinţă invalidat. Ca urmare este necesară existenţa unui
personal de urmărire a programului, nefiind adecvat pentru producţia la comandă, deoarece această
metodă necesită o investiţie în instruirea personalului şi în suportul hard-soft al sistemului. În
acest fel, metoda de optimizare a producţiei devine mai puţin atractivă pentru antreprize mici şi
subcontractori.
 Planificarea distribuită a producţiei

Metoda DPP (Distributed Production Planning) este relativ nouă (1995) şi a apărut ca efect al
dezvoltărilor recente a arhitecturilor distribuite. Această nouă metodă pune pe prim plan cerinţele
pieţei şi schimbările rapide ale acesteia pe un suport soft deja existent, fie el MRP-JIT, sau
variantele discutate în paragraful anterior .
Planificarea distribuită a producţiei schimbă obiectivul sistemului de planificare a
producţiei, de la comanda centralizată prin planul de planificare director, la comanda
descentralizată materializată prin informarea şi comunicarea distribuită ierarhizat .
Metoda de planificare didtribuită îşi propune să opereze eventualele perturbaţii
neprevăzute la diferite niveluri ierarhice, în timp real, pe un suport arhitectural deschis la dialog,
prin negocieri susţinute simulate. Astfel, între sistemul central şi departamental ierarhizat, există o
arhitectură distribuită bazată pe negociere susţinută de simulare, ce are ca acţiuni următoarele :
• selectarea rutei alternative între mai multe programe de execuţie;
• relaxarea datelor cel mai devreme de început a execuţiei curente, în concordanţă
cu toate activităţile precedente şi în afara perioadei supraîncărcate, în favoarea unor
comenzi ferme neprevăzute.
• relaxarea termenelor unor comenzi ferme ce pot fi întârziate.
• creşterea capacităţii de execuţie în concordanţă cu posibilităţile financiare şi de
marketing.
• utilizarea sau eliminarea stocurilor de siguranţă conform politicilor de marketing
şi producţie.
Funcţionalitatea acestei metode depinde de cât de apropiate de realitate sunt sursele de
informaţii. Astfel, informaţiile de monitorizare şi de feedbeack trebuie să aibă o frecvenţă de patru
până la zece ori frecvenţa sistemului analizat. De exemplu, cea mai înaltă frecvenţă a sistemului de
execuţie este dată de cel mai scurt ciclu de execuţie.
Implementarea acestei metode se realizează prin software-uri ce combină pachete de programe noi cu
programe MRP. Planificarea distribuită nu este adecvată pentru constructori cu un număr redus de
şantiere în lucru.

Strategiile prezentate au eficienţă optimă pentru diferite tipuri de sisteme de execuţie, iar combinarea
lor poate conduce la soluţii flexibile, convenabile şi de mare interes, pentru antreperizele de
construcţii-montaj.

Cea mai bună strategie de planificare şi programare a producţiei de construcţii este aceea care se
adaptează perfect la mediul unde se aplică şi care păstrează un rol important operatorului uman, ce
dispune de instrumente de simulare şi este susţinut de o bază de date actualizată şi coerentă .

În practică, există încă inadvertenţe între strategiile de abordare a producţiei de construcţii la

nivel central şi programarea lor la nivelul departamental. Din aceste motive, integrarea informaţiei
disponibile la fiecare nivel departamental şi dezvoltarea unor strategii flexibile de programare a
producţiei de construcţii este un obiectiv uneori greu de îndeplinit.

Bibliografie

[1] Băşanu, G., Pricop, M., Managementul aprovizionării şi desfacerii, Editura

Economică, Bucureşti, 1999
[2] Bosanceanu M.F. - Gestiunea productiei, Ed. Libris, lasi 2000
[3] Cârstea, G., Asigurarea şi gestiunea resurselor materiale, Editura Economică,
Bucureşti, 2000