Sunteți pe pagina 1din 10

CAPITOLUL 6 – ANALIZA SITUAȚIILOR DE SCHIMBARE

O sarcină majoră a managementului schimbării este analiza situațiilor de schimbare


(diagnosticarea). Ne vom ocupa de trei categorii de instrumente: instrumente de analiză a contextului
strategic, instrumente de analiză specifice (câmpul de forțe) și instrumente care analizează organizaţia
ca întreg (modele ale organizaţiei) și

1. INSTRUMENTE DE ANALIZĂ A CONTEXTULUI STRATEGIC

O serie de instrumente de analiză folosite în planificarea strategică sunt utile și pentru analiza
situațiilor de schimbare (ex.: analiza STEP, analiza SWOT). În finalul acestei secțiuni, este prezentată
o interpretare a analizei mediului ca proces de comunicare în care mediul este cel care emite semnale
(emitent) iar întreprinderea cea care le recepționează (receptor); cu alte cuvinte ca proces de ascultare
(ascultarea mediului extern).

1.1 Analiza STEP


Analiza STEP este utilă pentru determinarea caracteristicilor unui mediu (țară, regiune, piață
existentă, piață nouă). Oferă o imagine a contextului larg (factori care influențează o piață, o decizie,
o nouă afacere, un proiect de schimbare). Creatorul acestui instrument a fost Francis Aguilar de la
Universitatea Harvard (”Scanning the business environment”, 1967).
Permite, printre altele:
 Depistarea oportunitaților/avertizare asupra unor amenințări
 Relevarea direcțiilor schimbării în mediu (”Alături de schimbare!”)
 Evitarea angajării în proiecte ce nu reușesc din cauze aflate în afara controlului managementului
Analiza mediului extern permite identificarea presiunilor pentru schimbare manifestate sub
forma de oportunităţi şi ameninţări venite dinspre mediul extern, mergând astfel direct spre
conştientizarea nevoii de schimbare în organizaţie.
Câteva recomandări utile, rezultate din practica de afaceri, sunt:
 Adaptarea cadrului de analiză în funcţie de necesităţi. Cele mai multe organizații urmăresc
tendințele la nivel macroeconomic, evoluțiile demografice, culturale și sociale, progresul
tehnologic, tendințele politice (ciclul legislativ de 4 ani). Dar schema folosită poate fi completată
oricând și cu alți factori, dacă se consideră necesar. De exemplu, factorii ecologici pot fi relevanți
pentru sectorul turistic.
 Înţelegerea mediului extern ca un set de funcţii interdependente. Factorii externi se pot intensifica
sau anula reciproc. În plus, sunt factori care nu pot fi incluși cu ușurință într-o categorie (de
exemplu privatizarea este concomitent un fenomen politic și economic).
 Capacitatea de a înţelege semnificaţiile schimbării externe pentru organizaţie. Analiza nu se
rezumă la a identifica factori, ci a depista semnificaţii (adică implicațiile pentru organizație).
 Capacitatea de a înţelege dinamica influenţelor. Mediul este dinamic și sunt necesare abilități de a
identifica și anticipa evoluţiile factorilor și influențelor.
Profesorii Andrew Pettigrew și Richard Whipp, de la Oxford (Managing change for
competitive success, Oxford, 1991) susțin că analiza mediului extern nu se reduce la o analiză
rațională, strict tehnică, ci presupune un efort al oamenilor pentru a ”construi” în mod activ o
înțelegere a mediului. De aceea, ei fac câteva recomandări pentru cei care fac analizele:
 să țină cont de influența concepțiilor proprii: mediul nu este o entitate obiectivă, pretabilă la
evaluare obiectivă, ci este interpretat în funcție de supozițiile și impresiile analistului .

1
 să țină cont de influența intereselor: de pildă directorul de producție poate avea alte interese
decât cel de marketing iar, de aici, influențele identificate pot fi diferite. Analiza mediului nu
este doar un proces de percepție, ci și de interpretare efectuată de oameni cu interese diferite
 analiza trebuie să fie un proces continuu, nu o activitate efectuată în anumite momente.
 întrega organizație trebuie implicată în analiza mediului.

1.2 Analiza SWOT


Analiza mediului extern este completată și de analize interne a unor aspecte relevante ale
funcționării și performanței întreprinderii (analize comerciale, financiare, tehnice, ale resurselor umane
etc.). Prin aceasta, în afara oportunităților sau amenințărilor externe (asupra cărora managementul nu
are, în principiu, niciun control), sunt identificate punctele tari și punctele slabe ale întreprinderii (ca
factori interni). Scopul este să se determine cum pot fi valorificate punctele tari și oportunitățile, cum
trebuie înțelese slăbiciunile, cum să fie reduse/eliminate amenințările ce ar putea prinde firma
nepregătită.
Analiza își are originea în lucrările lui Albert Humphrey din anii 1960.
Pentru a identifica punctele tari și slabe, pot fi puse unele întrebări concrete, cum ar fi:
- Puncte tari: Ce avantaje avem (față de concurență)? Ce facem bine? Cum ne vede piața
(favorabil)? Ce factori sporesc vânzările? Care este propunerea nostră unică de vânzare?
- Puncte slabe: Ce trebuie îmbunătățit? Ce poate fi evitat? Cum ne vede piața (nefavorabil)?
Ce factori reduc vânzările?

2. ANALIZA CÂMPULUI DE FORȚĂ


O metodă simplă şi originală de ilustrare a schimbării a fost propusă de Kurt Lewin. Conform
schemei sale, putem considera orice organizaţie sau situaţie ca menţinând un echilibru între fortele
favorabile schimbării şi forţele care se opun.

2.1 Diagrama simplă


Deşi Lewin a denumit diagrama sa "analiza câmpului de forţe" (fig.1), la prima vedere, ea pare
prea simplă pentru a fi numita o analiză, ca să nu mai vorbim de o formulare ca aceea de analiză a
câmpului de forţe. Dar dacă încercaţi să lucraţi cu ea, potenţialul aflat în această mică diagramă
devine evident.
Luaţi orice situaţie care vă creează probleme. Poate fi o problemă personală, de exemplu dacă
să vă mutaţi sau nu într-o altă localitate, într-un post mai bun decât cel actual. Poate fi o problemă de
echipă, de exemplu necesitatea reducerii costurilor cu 10% în departamentul vostru sau o problemă cu
care s-a confruntat grupul pentru îmbunatăţirea calităţii. Poate fi o problemă la nivel de organizaţie,
de exemplu, încercarea de pătrundere pe un segment mai mare de piaţă.

Figura 1– Reprezentare grafică a analizei câmpului de forţe


2.2 Diagrama revizuită
2
Dupa cum am spus, diagrama este foarte simplă dar există modalităţi de dezvoltare a acesteia.
Mai intâi, este necesar să identificăm forţele pentru schimbare şi forţele împotriva schimbării şi să le
atribuim un nume. În al doilea rând, nu toţi factorii au aceeaşi forţă şi atunci pentru a pune în lumină
acest lucru se obişnuieşte ca săgeţile să fie mai groase pentru cei esenţiali şi mai subţiri pentru cei ai
căror efecte sunt de mică importanţă. Figura 2 încearcă să vă dea o idee despre cum poate fi dezvoltată
diagrama. Am diferenţiat grosimea sageţilor, pentru a indica mărimea relativă a forţelor. Nu am numit
sageţile şi nici nu am identificat încă elementele favorabile schimbării.

Figura 2 - Reprezentare grafică a analizei câmpului de forţe revizuit

2.3 Identificarea factorilor pro şi contra schimbării


În primul rând, întreprinderea trebuie să facă o analiză aplicată pentru propria ei situaţie,
reţinând acei factori care au relevanţă pentru ea. Prin urmare factorii pro sau contra schimbării depind
de condiţiile concrete ale organizaţiei, ca şi de abilitatea analiştilor de a le identifica.
2.3.1 Forţele pentru schimbare.
Mai întâi, aţi putea alcătui – în calitate de agent al schimbării - o listă completă a forţelor pentru
schimbare. Aţi include presiunile pe termen lung şi punctele tari pe care le aveţi dumneavoastră şi
organizaţia. Colegii dumneavoastră v-ar putea probabil ajuta, sugerându-vă punctul lor de vedere
referitor la natura forţelor pentru schimbare - dar s-ar putea să nu fiţi de acord cu ei. S-ar putea să
existe forţe pe care dumneavoastră nu le-aţi identificat sau forţe care nu sunt atât de importante pe cât
credeaţi.
Anumite forţe pentru schimbare sunt însă exterioare individului, grupului sau organizaţiei şi, de
aceea, se sustrag manipulării imediate. Am discutat despre factori externi care pot afecta organizaţia
(dezvoltarea unor noi tehnologii, evoluţia economiei naţionale şi chiar a celei mondiale, modificări
legislative, tendinţe sociale, modificarea cerinţelor pieţei, globalizarea, intensificarea concurenţei etc.)
O dezvoltare ulterioara a diagramei se poate face prin identificarea unor "elemente favorabile
schimbării" care nu participă, în mod normal, ca "forţe", dar care pot fi solicitate. Exemple de astfel
de elemente favorabile pot fi bunele intenţii ale angajaţilor sau clienţilor sau puncte forte, ramase
neexploatate, ale echipei manageriale. Acestea pot fi, de asemenea, reprezentate în diagramă, pentru a
se putea analiza ulterior modul în care pot fi folosite
2.3.2 Forţele împotriva schimbarii.
Apoi aţi putea adauga forţele de opoziţie. Am discutat despre surse de opoziţie la nivel de
organizaţie, grup şi individ. Astfel în grafic ar putea fi completaţi factori pendinte de cultură, structură,
angajamentele existente, dar şi de grupuri de persoane sau indivizi care deţin anumite interese ori
manifestă anumite comportamente (teamă, lipsa de informare etc.).
Dupa identificarea factorilor trebuie evaluată mărimea relativă a acestor forţe. In acest fel,
3
putem folosi diagrama pentru a descrie o anumită situaţie. Intensitatea cu care acţionează aceste forţe
nu depinde de numărul persoanelor care o exercită. Un manager foarte puternic, din eşalonul superior,
poate impune o schimbare în ciuda rezistenţei exercitate de întreaga forţă de muncă. Sau invers, el
poate acţiona ca o frână importantă în calea diferitelor forţe care impun o schimbare. La fel, un
sindicat puternic poate opune rezistenţă masivă.

2.4 Ruperea echilibrului existent


Conform teoriei lui Lewin, pentru ca schimbarea să aibă loc trebuie ca echilibrul dintre forţele
pro şi contra să fie rupt. Daca nu se întâmplă nimic este pentru că forţele care se opun sau inhibă orice
schimbare sunt egale cu forţele care solicită schimbarea (presiunile pentru schimbare). Ca urmare,
situaţia rămâne într-o stare de echilibru - adică nu se întâmplă nimic. Ruperea echilibrului de forţe din
jurul schimbării (echilibrul lui Lewin) constituie o sarcină majoră pentru realizarea acesteia.
Dupa ce ati facut lista forţelor pentru schimbare şi le-aţi stabilit ponderea, veţi constata că
situaţia curentă a configuraţiei forţe1or pentru şi împotriva schimbării este una de echilibru. Cum
puteţi mări ponderea forţelor pentru schimbare, astfel încât situaţiile să se modifice? Probabil că aţi
putea realiza acest lucru facându-le mai vizibile pentru ceilalţi, prezentându-le în cât mai multe detalii,
comunicându-le cât mai multor oameni diagnosticul dumneavoastră asupra situaţiei, astfel încât
aceştia să poată întelege şi accepta perceptia dumneavoastră.
In principiu, ruperea echilibrului poate fi îndeplinită prin suplimentarea factorilor favorabili
schimbării sau prin slăbirea celor care i se opun. Spre exemplu poate fi obţinut sprijinul sindicatului
pentru aplicarea unui anumit program de schimbare. Conducerea întreprinderii Timken Romania a
reuşit să atragă sindicatul de partea sa pentru implementarea unui program îndrăzneţ de schimbare şi
ca urmare acesta a fost acceptat, în ciuda măsurilor aparent dure de creştere a productivităţii muncii.
Pentru reducerea rezistenţei la schimbare pot fi aplicate de asemenea acţiuni specifice, pornind
de la intensificarea comunicării, până la măsuri vizând sprijinul celor afectaţi în mod negativ de
aceasta. Reducerea sau micşorarea forţelor care inhibă schimbarea este deseori cea mai uşoară
soluţie şi merită s-o analizăm atent şi obiectiv. Aceste forţe pot părea de neclintit dar, în realitate,
unele dintre ele, în condiţiile unei comunicări adecvate, pot fi chiar transformate în forţe
favorabile schimbării. Altele s-ar putea să fie mai mici decât aţi presupus sau pot fi slăbite într-un
fel sau altul.

3. UTILIZAREA UNOR MODELE GENERALE ALE ORGANIZAŢIEI ÎN ANALIZA


SCHIMBĂRILOR

Modelelor organizaţiei prezintă organizaţia ca sistem şi pune în evidenţă componentele acesteia.


Componentele devin factorii/variabilele modelului; aceşti factori sunt sunt determinanţi pentru
asigurarea performanţei (scopul sistemului) . Interconexiunea dintre componente este esenţială pentru
asigurarea performanţei iar agentul schimbării trebuie să aibă în vedere legătura dintre factori pentru a
lua decizii corecte (similar cu radarul unui avion).
Modelele organizaţiei sunt foarte utile pentru analiza schimbării. Ele ajută agentul schimbării să
identifice componentele cheie la care sunt necesare intervenţii (în funcţie de modelul folosit); să
identifice intervenţii pentru celelalte componente (pentru a păstra o corelaţie adecvată în cadrul
sistemului).
Ca o observaţie privitoare la terminologie, ne putem referi la variabilele modeluliui fie cu
termenul de factor al schimbării, fie cu cel de ”pârgie a schimbării”. Vom constata că pârghiile
(factorii) cel mai frecvent întâlnite în literatura de specialitate par a fi:

4
 Strategia
 Structura
 Sisteme şi mecanisme (recompensarea muncii, coordonarea etc.)
 Activităţi,
 Resurse umane, practici de muncă, stil (de abordare a relaţiilor ierarhice, a relaţiilor interpersonale),
competenţe
 Cultura

3.1 Modelul congruenţei lui Nadler şi Tushman


În figura 3 sunt reprezentate principalele sale elemente ale modelului Nadler și Tushman:
mediul extern, strategia, componentele interne și rezultatele.

Aranjamente
formale
(structură)
Rezultate
Mediul -Organizație
Istoric Strategie Activități Oameni -Grup
Resurse -Individ

Aranjamente
informale
(cultură)

Figura 3 – Modelul Nadler și Tushman de diagnosticare a schimbării organizaționale


 Mediul extern
Presiunile pentru schimbare își au sursa majoră în mediul extern, ce reclamă răspunsuri
adecvate din partea organizaţiei. Schimbările majore se petrec cel mai adesea ca răspuns sau în
anticiparea unor modificări externe, semnificative pentru întreprindere (ex.: tehnologie, reglementări
legale, preferințele consumatorilor etc.). Pe de altă parte, din exterior organizaţia preia resurse pentru a-
i permite să producă schimbările atunci când cele interioare sunt deficitare (ex.: lipsa fondurilor
financiare pentru realizarea proiectelor dorite). Istoricul firmei este semnificativ, deoarece influențează
atât abordarea strategică sau modul în care sunt utilizate resursele, cât și atitudinea față de schimbare.
 Strategia
În contextul dat de mediul extern şi de istoria întreprinderii, resursele sunt utilizate în
conformitate cu strategia aleasă de întreprindere. Din acest motiv strategia ocupă o poziţie intermediară
între intrările în sistem şi procesele sale interne. Aceasta trebuie să ofere răspunsuri la întrebări
fundamentale despre menirea şiu misiunea organizaţiei, despre viitorul ei. Asemenea întrebări sunt:
„Care este tipul afacerii cu care ne ocupăm?”, „Ce vrem să facem şi cum vrem să fim în viiitor?”,
„Cum putem acţiona şi ce resurse ne trebuie pentru a ne realiza obiectivele?” etc. Adesea, ca urmare a
evoluțiilor și tendințelor din afara organizației, primele schimbări sunt la nivelul strategiei, urmate apoi
de o altă cascadă de schimbări la nivel funcțional și al componentelor organizației. Alteori evoluții
interne conduc la modificări ale strategiei.
 Componentele organizației

5
Organizația conține patru componente cheie: activităţile, oamenii, aranjamentele formale şi
aranjamentele informale.
 Activitățile. Reprezintă sarcinile de muncă ce trebuie îndeplinite de organizație, grupuri și angajații
individuali, în aplicarea strategiei. Orice analiză trebuie să pornească de la înțelegerea unor aspecte
cum sunt: natura sarcinilor, a fluxurilor de producție, caracteristicilor muncii (cerințe privind
cunoștințele și abilitățile necesare îndeplinirii sarcinilor, recompense pentru stimularea îndeplinirii
sarcinilor, starea de incertitudine și de risc ale unor activități etc.).
 Oamenii. Este important să fie identificate caracteristicile oamenilor responsabili pentru
îndeplinirea ansamblului de activități de bază. Trebuie clarificate o gamă largă de aspecte, cum ar
fi: ce cunoștințe și abilități dețin angajații, ce recompense așteaptă pentru eforturile și rezultatele
depuse, care sunt percepțiile și așteptările lor față de relația cu organizația, care sunt mișcările de
personal și efectele lor asupra performanței etc.
 Aranjamentele formale. Includ structuri, procese, sisteme, politici şi alte mecanisme de organizare
şi coordonare a activităţii ce sunt reglementate în mod oficial, pentru a permite angajaților să-și
îndeplinească sarcinile de muncă. Structura organizațională și infrastructura compusă din
multitudinea sistemelor (informațional, decizional, de control, de retribuire etc.) sunt părți majore
ale acestei componente, având un rol major în determinarea capacității organizației de schimbare.
 Aranjamentele informale. Cuprind procese, practici de muncă, structuri informale (ex.: de
comunicare), relații de putere dezvoltate în timp și neconsimțite în acte oficiale. Elemente deosebit
de importante sunt valorile, credințele, tiparele și normele de comportamente ce descriu cultura
organizațională, o altă componentă majoră a capacității organizației de schimbare.
Cele patru componente cheie - activităţile, oamenii, aranjamentele formale (structura) şi
aranjamentele informale (cultura) - sunt interconectate şi tind să stabilească între ele o stare de
echilibru. Nadler şi Tushman emit ipoteza că performanţa sistemului este mai bună dacă între
componentele sale există congruenţă.
În concordanţă cu teoria congruenţei, trebuie să vedem cele patru componente interne ale
organizaţiei ca aflându-se în echilibru dinamic unele faţă de celelalte şi faţă de mediu. De aici rezultă
că dacă un element este schimbat, celelalte trebuie să se adapteze şi ele. De exemplu, concurenţa,
preferinţele utilizatorilor, tehnologia sau reglementările legale se modifică permanent şi determină
necesitatea schimbării strategiei iar noua strategie este pusă în operă prin activităţi noi sau modificate,
dar şi prin alte aranjamente organizaţionale, promovarea altor valori sau utilizând alte competenţe ale
oamenilor.
Modelul Nadler și Tushman sugerează câteva sarcini majore pentru organizație:
 să urmărească permanent ceea ce se întâmplă în exterior, pentru a capta semnalele, oricât de slabe,
ce pot avea semnificație pentru funcționarea sa;
 să determine necesitatea modificării strategiei organizației;
 să cunoască bine modul în care componentele interne (structură, cultură, oameni etc.) asigură o
bună capacitate de schimbare a organizației;
 să acorde atenție păstrării congruenței dintre componentele organizației.

3.2 Modelul lui Weisbord


Modelul (fig. 4) include șase variabile:
1. Scopul organizaţiei: Care este afacerea de care ne ocupăm?
2. Structura: Cum sunt repartizate sarcinile de muncă?
3. Recompensele: Există stimulente pentru a îndeplini toate sarcinile de muncă?
4. Mecanismele: Este adecvată coordonarea activităţilor?
5. Relaţiile: Cum este gestionat conflictul?
6
6. Conducerea:Există cineva care realizează echilibrul între variabilele menţionate?

Mediul extern
Mediul extern
Scopul

Relații Structura
Conducere

Mecanisme Recompens
Mediul extern
e Mediul extern

Figura 4 – Modelul schimbării în viziunea lui Marvin Weisbord

3.3 Modelul 7 S
Este un model celebru, elaborat de compania McKinsey, de o echipă condusă de Robert
Waterman şi Tom Peters.

Strategi
e
Structur Sisteme
ă

Scop
Abilități Stil

Personal

Figura 5 – Modelul 7S (Robert Waterman şi Tom Peters)


Așa cum se vede în fig. 5, modelul se compune din șapte 7 factori (în engleză toţi încep cu litera
S, de unde şi numele modelului):
1. Strategia
2. Structura formală
3. Sistemele – procedurile după care operează firma în activitatea de zi cu zi
4. Stilul – modelele de comportament, de acţiune ale managerilor şi altor persoane pe care le
adoptă atunci când trebuie să acţioneze (ex.: consultativ ?)

7
5. Personalul (staff) – motivarea, valorile comune (ex.: atenţia acordată calităţii, eficienţei
etc.), dezvoltarea personalului
6. Abilităţile (skills) – competenţele care asigură firmei avantajul competitiv faţă de concurenţi
Scopul – viziunea asupra schimbării

3.4 Modelul stea


Jay Galbraith a elaborat un model care include 5 variabile (în reprezentarea grafică apare ca o
stea în 5 colţuri). Autorul arată totodată că deficienţele acestora pot deveni surse de subperformanţă.
Cele 5 variabile (fig.6) sunt:
1. Strategia (considerată elementul cheie). Dacă aceasta nu este clară sau nu este acceptată de toţi
apare confuzie (nu mai există o direcţie clară; nu există criterii pentru luarea deciziilor)
2. Structura – Dacă nu este aliniată la strategie, apar dificultăţi în mobilizarea resurselor; pierderi
de resurse şi ineficienţă.
3. Capacitatea de coordonare (procese şi mecanisme prin care eforturile oamenilor sunt
coordonate) – Dacă nu sunt adecvate, apar blocaje: lipsă de colaborare; greutăţi şi întârzieri în
luarea deciziilor; dificultăţi în desfăşurarea fluxurilor comunicaţionale
4. Sistemele de recompensare (prin care se măsoară şi se recompensează contribuţia la îndeplinirea
obiectivelor) - Un sistem deficient generează concurenţă internă, scăderea standardelor, lipsă de
energie pentru realizarea obiecti2velor şi rezultate necorespunzătoare iar, în final, frustrare şi
insatisfacţie din partea angajaţilor.
5. Practicile de resurse umane (selecţie, dezvoltare etc.) – Prost concepute şi aplicate conduc la
scăderea performanţei şi la insatisfacţia angajaţilor.

Strategie
Strategie
viziune,
viziune,
direcție
direcție

Practici
Practici Structură
Structură
RU
RU Putere,
Putere,
relații,
relații, rol
rol
direcție
direcție

Recompensă
Recompensă Capacitate
Capacitate
Obiective,
Obiective, coordonare
coordonare
măsuri,
măsuri, Rețele,
Rețele,
recompensă
recompensă echipă
echipă

Figura 6 – Modelul schimbării în viziunea lui Jay Galbraith


3.5 Modelul celor 4 perspective
Doi cercetători, Lee Bolman şi Terrence Deal, arată că organizaţia poate să fie analizată din
perspective diferite (sau prin lentile diferite, cum spun ei). Perspectiva se defineşte ca un cadru de
analiză.
Managerii care se cantonează într-un singur cadru îşi limitează înţelegerea fenomenelor din
viaţa reală şi pot pierde din vedere oportunităţi.
Autorii recomandă să efectueze analize din multiple unghiuri. În acest scop, ei descriu 4
perspective:

8
1. Cadrul structural – Din această perspectivă organizaţia apare ca o maşină. Analistul este interesat
de cât de bine este organizată, de structuri, reguli, manuale de proceduri, organigramă. Ideea forţă
este: ”Dacă apare o problemă, restructure-ză!”
2. Cadrul resurselor umane – Atenţia este îndreptată spre relaţiile dintre organizaţie şi oamenii care o
compun. Important apare să existe concordanţă între nevoile organizaţiei şi ceea ce vor oamenii de
la muncă.
3. Cadrul politic – Firma este înţeleasă ca un loc în care membrii ce interacţionează urmăresc
obiective diverse, unele comune, altele diferite, unele complementare, altele aflate în concflict.
(ex.: chiar dacă toţi acceptă misiunea firmei, pot apărea diferenţe şi chiar divergenţe privind
punerea în practică între departamente sau indivizi).
4. Cadrul simbolic - Orice organizaţie dezvoltă şi o cultură organizaţională proprie – adică valori,
credinţe, ritualuri, înţelegere comună. Este important nu numai ceea ce se întâmplă în organizaţie,
ci şi ce semnificaţie are ceea ce se întâplă pentru oameni.

5. ALTE MODELE UTILIZATE PENTRU ANALIZA SCHIMBĂRII

5.1 Analiza decalajului


Se bazează pe 3 întrebări: (1)Unde suntem acum? (2) Unde vrem să fim? (3) Cum ajungem
acolo? Pot apărea situaţiile:
o Consens înalt. Atunci: (1) fie se trece la acţiune; (2) fie se pune în discuţie consensul (dacă nu
este urgenţă pentru acţiune)
o Consens slab. Se discută pentru a se atinge consens semnificativ, măcar la întrebările 1 și 2; la
întrebarea 3 nu este aşa important consensul, atâta timp cât oamenii se vor angaja în realizarae
acţiunilor.

5.2 Metoda scenariilor


Valoarea analizei mediului extern creşte dacă se acordă atenție și unor evoluţii viitoare. Metoda
scenariilor poate fi considerată un instrument de previzionare ce permite o gândire mai flexibilă şi
creativă asupra viitorului, pe linia abilității de a gândi strategic. Atunci când viitorul are un grad de
certitudine ridicat, aceasta nu-şi găseşte locul între instrumentele utilizate de manageri, însă devine
folositoare când mediul este instabil şi incert, când sectorul de activitate, piața întreprinderii se
caracterizează prin transformări accentuate.
Etapele dezvoltării scenariilor sunt:
1. Definirea subiectului scenariului
2. Brainstorming – pentru a identifica factori cu impact potenţial asupra organizaţiei
3. Individual – fiecare specialist selectează factorii cheie pentru o perioadă specificată (ex.: 5 ani)
4. Combinarea răspunsurilor – care sunt cei 5 factori cheie cel mai des citaţi
5. Compunerea unor scenarii. Acestea sunt scurte relatări bazate pe tendinţele actuale şi pe
interogaţiile de tipul „Ce-ar fi dacă?”. Ele trebuie să fie plauzibile, coerente şi în acelaşi timp
creative, permiţând o privire pătruzătoare şi originală asupra viitorului. Pentru a evita capcana
unui conservatorism exagerat sau a unor predicţii hazardate, vor fi elaborate versiuni: scenariul
optimist - cel mai favorabil, scenariul pesimist – cel mai nefavorabil şi un scenariu aflat la egală
distanţă faţă de cele două extreme. scurte relatări bazate pe tendinţele actuale şi pe interogaţiile
de tipul „Ce-ar fi dacă?”.
6. Evaluarea implicaţiilor scenariilor.
7. Reevaluarea viziunii asupra stării viitoare a firmei în lumina scenariilor.
9
10