Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
O serie de instrumente de analiză folosite în planificarea strategică sunt utile și pentru analiza
situațiilor de schimbare (ex.: analiza STEP, analiza SWOT). În finalul acestei secțiuni, este prezentată
o interpretare a analizei mediului ca proces de comunicare în care mediul este cel care emite semnale
(emitent) iar întreprinderea cea care le recepționează (receptor); cu alte cuvinte ca proces de ascultare
(ascultarea mediului extern).
1
să țină cont de influența intereselor: de pildă directorul de producție poate avea alte interese
decât cel de marketing iar, de aici, influențele identificate pot fi diferite. Analiza mediului nu
este doar un proces de percepție, ci și de interpretare efectuată de oameni cu interese diferite
analiza trebuie să fie un proces continuu, nu o activitate efectuată în anumite momente.
întrega organizație trebuie implicată în analiza mediului.
4
Strategia
Structura
Sisteme şi mecanisme (recompensarea muncii, coordonarea etc.)
Activităţi,
Resurse umane, practici de muncă, stil (de abordare a relaţiilor ierarhice, a relaţiilor interpersonale),
competenţe
Cultura
Aranjamente
formale
(structură)
Rezultate
Mediul -Organizație
Istoric Strategie Activități Oameni -Grup
Resurse -Individ
Aranjamente
informale
(cultură)
5
Organizația conține patru componente cheie: activităţile, oamenii, aranjamentele formale şi
aranjamentele informale.
Activitățile. Reprezintă sarcinile de muncă ce trebuie îndeplinite de organizație, grupuri și angajații
individuali, în aplicarea strategiei. Orice analiză trebuie să pornească de la înțelegerea unor aspecte
cum sunt: natura sarcinilor, a fluxurilor de producție, caracteristicilor muncii (cerințe privind
cunoștințele și abilitățile necesare îndeplinirii sarcinilor, recompense pentru stimularea îndeplinirii
sarcinilor, starea de incertitudine și de risc ale unor activități etc.).
Oamenii. Este important să fie identificate caracteristicile oamenilor responsabili pentru
îndeplinirea ansamblului de activități de bază. Trebuie clarificate o gamă largă de aspecte, cum ar
fi: ce cunoștințe și abilități dețin angajații, ce recompense așteaptă pentru eforturile și rezultatele
depuse, care sunt percepțiile și așteptările lor față de relația cu organizația, care sunt mișcările de
personal și efectele lor asupra performanței etc.
Aranjamentele formale. Includ structuri, procese, sisteme, politici şi alte mecanisme de organizare
şi coordonare a activităţii ce sunt reglementate în mod oficial, pentru a permite angajaților să-și
îndeplinească sarcinile de muncă. Structura organizațională și infrastructura compusă din
multitudinea sistemelor (informațional, decizional, de control, de retribuire etc.) sunt părți majore
ale acestei componente, având un rol major în determinarea capacității organizației de schimbare.
Aranjamentele informale. Cuprind procese, practici de muncă, structuri informale (ex.: de
comunicare), relații de putere dezvoltate în timp și neconsimțite în acte oficiale. Elemente deosebit
de importante sunt valorile, credințele, tiparele și normele de comportamente ce descriu cultura
organizațională, o altă componentă majoră a capacității organizației de schimbare.
Cele patru componente cheie - activităţile, oamenii, aranjamentele formale (structura) şi
aranjamentele informale (cultura) - sunt interconectate şi tind să stabilească între ele o stare de
echilibru. Nadler şi Tushman emit ipoteza că performanţa sistemului este mai bună dacă între
componentele sale există congruenţă.
În concordanţă cu teoria congruenţei, trebuie să vedem cele patru componente interne ale
organizaţiei ca aflându-se în echilibru dinamic unele faţă de celelalte şi faţă de mediu. De aici rezultă
că dacă un element este schimbat, celelalte trebuie să se adapteze şi ele. De exemplu, concurenţa,
preferinţele utilizatorilor, tehnologia sau reglementările legale se modifică permanent şi determină
necesitatea schimbării strategiei iar noua strategie este pusă în operă prin activităţi noi sau modificate,
dar şi prin alte aranjamente organizaţionale, promovarea altor valori sau utilizând alte competenţe ale
oamenilor.
Modelul Nadler și Tushman sugerează câteva sarcini majore pentru organizație:
să urmărească permanent ceea ce se întâmplă în exterior, pentru a capta semnalele, oricât de slabe,
ce pot avea semnificație pentru funcționarea sa;
să determine necesitatea modificării strategiei organizației;
să cunoască bine modul în care componentele interne (structură, cultură, oameni etc.) asigură o
bună capacitate de schimbare a organizației;
să acorde atenție păstrării congruenței dintre componentele organizației.
Mediul extern
Mediul extern
Scopul
Relații Structura
Conducere
Mecanisme Recompens
Mediul extern
e Mediul extern
3.3 Modelul 7 S
Este un model celebru, elaborat de compania McKinsey, de o echipă condusă de Robert
Waterman şi Tom Peters.
Strategi
e
Structur Sisteme
ă
Scop
Abilități Stil
Personal
7
5. Personalul (staff) – motivarea, valorile comune (ex.: atenţia acordată calităţii, eficienţei
etc.), dezvoltarea personalului
6. Abilităţile (skills) – competenţele care asigură firmei avantajul competitiv faţă de concurenţi
Scopul – viziunea asupra schimbării
Strategie
Strategie
viziune,
viziune,
direcție
direcție
Practici
Practici Structură
Structură
RU
RU Putere,
Putere,
relații,
relații, rol
rol
direcție
direcție
Recompensă
Recompensă Capacitate
Capacitate
Obiective,
Obiective, coordonare
coordonare
măsuri,
măsuri, Rețele,
Rețele,
recompensă
recompensă echipă
echipă
8
1. Cadrul structural – Din această perspectivă organizaţia apare ca o maşină. Analistul este interesat
de cât de bine este organizată, de structuri, reguli, manuale de proceduri, organigramă. Ideea forţă
este: ”Dacă apare o problemă, restructure-ză!”
2. Cadrul resurselor umane – Atenţia este îndreptată spre relaţiile dintre organizaţie şi oamenii care o
compun. Important apare să existe concordanţă între nevoile organizaţiei şi ceea ce vor oamenii de
la muncă.
3. Cadrul politic – Firma este înţeleasă ca un loc în care membrii ce interacţionează urmăresc
obiective diverse, unele comune, altele diferite, unele complementare, altele aflate în concflict.
(ex.: chiar dacă toţi acceptă misiunea firmei, pot apărea diferenţe şi chiar divergenţe privind
punerea în practică între departamente sau indivizi).
4. Cadrul simbolic - Orice organizaţie dezvoltă şi o cultură organizaţională proprie – adică valori,
credinţe, ritualuri, înţelegere comună. Este important nu numai ceea ce se întâmplă în organizaţie,
ci şi ce semnificaţie are ceea ce se întâplă pentru oameni.