PregatireaProfesionalaSiDezvoltareaCarierei PDF

CURSUL:
PREGĂTIREA PROFESIONALĂ ŞI DEZVOLTAREA CARIEREI
Autor:
Viorica Ana CHIŞU
1

CUPRINS
I. FORMAREA ŞI PERFECŢIONAREA PERSONALULUI

1. Cadrul general al pregătirii profesionale
1.1. Necesitatea şi eficienţa pregătirii
1.2. Procesul de formare şi dezvoltare profesională
1.3. Metode de învăţare a adulţilor
1.4. Responsabilitatea pregătirii profesionale
2. Abordarea sistematică a programelor de instruire
2.1. Etapele procesului de instruire
3. Conţinutul unui ciclu de instruire
3.1. Analiza
3.1.1. Tipuri de analize ale nevoilor de instruire
3.2. Proiectarea
3.2.1. Etapele proiectării instruirii
3.3. Dezvoltare – implementare
3.3.1. Efectuarea instruirii
3.4. Post instruirea: aplicarea cunoştinţelor la locul de muncă
4. Validarea şi evaluarea programelor de instruire
4.1. Criterii de apreciere a activităţii de instruire
4.2. Înregistrarea şi evidenţa programelor de instruire
II. GESTIONAREA CARIEREI INDIVIDUALE

1. Abordarea şi dezvoltarea individuală a carierei
1.1. Concept şi definiţii ale carierei
1.2. Factori ai evoluţiei în carieră
2. Orientarea în carieră
2.1. Alegerea unei profesii şi adaptarea continuă la domeniul de activitate
2.2. Liniile directoare în carieră
2.2.1. Ancorele carierei
2.3. Alegerea drumurilor în carieră
2.3.1. Stadiile de dezvoltare şi adaptare ale carierelor
2.3.2. Tipuri de drumuri în carieră
2.4. Alegerea tipului de organizaţie
3. Planificarea şi conducerea individuală a carierei
3.1. Componentele managementului carierei
III. MANAGEMENTUL POTENŢIALULUI DE ÎNLOCUIRE

1. Managementul carierei în organizaţii
1.1. Planificarea şi dezvoltarea carierei
1.2. Obiectivele planificării carierei
1.3. Orientări şi metode de planificare a carierei
1.3.1. Tipuri de angajaţi şi de abordare a carierei
1.3.2. Modele de planificare în carieră
2. Căi de dezvoltare a carierei în organizaţii
2.1. Traseul profesional într-o organizaţie modernă
2.2. Filierele de posturi
3. Managementul potenţialului de înlocuire
3.1. Analiza operaţională a forţei de muncă
3.1.1. Analize cantitative
3.1.1.1. Inventarul resurselor umane
3.1.1.2. Analiza rulării şi matricea tranziţiei
3.1.2. Analize calitative
3.1.2.1. Analiza performanţelor şi potenţialului
3.2. Responsabilitatea planificării şi dezvoltării carierei
2
I. FORMAREA ŞI PERFECŢIONAREA PERSONALULUI
CUPRINS

2. Abordarea sistematică a programelor de instruire

3. Conţinutul unui ciclu de instruire

3.1. Analiza
3.2. Proiectarea
3.3. Dezvoltare – implementare
3.4. Post instruirea: aplicarea cunoştinţelor la locul de muncă

3

Instruirea angajaţilor are două funcţii importante: utilitatea şi motivarea. Teoretic,
programele de pregătire contribuie la dezvoltarea cunoştinţelor, deprinderilor, aptitudinilor şi
comportamentului angajaţilor, ceea ce se reflectă în realizarea performantă a sarcinilor de lucru.
Pe de altă parte, instruirea conferă oamenilor sentimentul de încredere în competenţele
profesionale, stăpânire de sine şi creşterea satisfacţiei în muncă. Practic, aceste rezultate nu pot fi
obţinute dacă sistemul de pregătire este recepţionat de salariaţi ca o obligaţie, dacă nu este
relevant pentru nevoile lor concrete de lucru sau, şi mai grav, dacă nu oferă nici o perspectivă în
carieră.
Pentru a fi eficientă, instruirea angajaţilor trebuie planificată şi supravegheată cu grijă,

întocmai ca o afacere. Fără o abordare sistematică este puţin probabilă realizarea obiectivelor
propuse. De aceea, primul demers care trebuie făcut îl constituie identificarea nevoilor de
instruire la nivelul organizaţiei, departamentului, apoi al postului şi după aceea al individului.
Din păcate, în România, formarea şi perfecţionarea profesională sunt percepute ca absolut
necesare numai la nivel individual, de către cei care îşi doresc un loc de muncă mai bun sau o
carieră de succes. Pentru această categorie de oameni, vremea aprecierilor făcute după numărul
diplomelor sau atestatelor a trecut, deşi acestea au importanţa lor. Ei ştiu că evaluarea
candidaţilor este făcută acum după eficienţa dovedită la locul de muncă, fapt pentru care încearcă
să acumuleze un anumit bagaj de informaţii şi competenţe care să le menţină la standardele
cerute pe piaţă. Efortul individual este uriaş şi, nu de puţine ori, lipsit de efectele scontate. Un
program de pregătire va da rezultate numai dacă se bazează pe o analiză atentă a necesităţilor
unei organizaţii, or este puţin probabil ca angajaţii, abordând cariera în mod individual, ca pe o
umbrelă de protecţie profesională, să poată obţine mai mult decât performanţe de ordin personal.
Incidenţa acestui mod de abordare a pregătirii profesionale a devenit tot mai mare în
ultimul timp, deoarece managerii firmelor româneşti continuă să rămână în vechile tipare de
gândire. Ei spun că instruirea este un cost în plus în cazul concedierii unui angajat. Pregătirea
este privită ca o investiţie într-un viitor mult prea nesigur. Directorii întreprinderilor din România
sunt preocupaţi de felul în care vor reuşi să supravieţuiască în următoarele luni, nu cum să ridice
nivelul angajaţilor în viitorii ani. Afectaţi de criza economică, micii întreprinzători nu văd rostul
trimiterii angajaţilor la perfecţionare, iar reprezentanţii întreprinderilor statului, care continuă să
asigure un minim de pregătire în virtutea fondurilor alocate de la buget, nu sunt preocupaţi de
rezultate.
Primul sondaj realizat la nivel naţional în domeniul pregătirii profesionale (şi singurul
până în acest moment) indică un interes extrem de scăzut din partea firmelor pentru instruirea
angajaţilor. Din 31.700 de organizaţii doar 11% au avut programe de formare profesională
continuă, 5,4% au avut un plan de instruire şi doar 4,6% au prevăzut un buget special. Ancheta
efectuată în cadrul proiectului Statistica socială – Programul Phare Naţional RO 9703 - Statistica
prin Institutul Român de Cercetări Economico-Sociale (IRECSON) ne pune la dispoziţie, pentru
4
prima dată în întortocheata tranziţie de după 1990, informaţii precise la nivelul întregii ţări
asupra formării profesionale continue din România.
Obiectivul principal al anchetei a fost acela de a furniza informaţii referitoare la
programele elaborate de întreprinderi pentru formarea profesională continuă (FPC) a angajaţilor.
Rezultatele sondajului desfăşurat la sfârşitul anului 2000 reflectă nu numai imaginea de
ansamblu a preocupării întreprinderilor pentru pregătirea profesională a salariaţilor, ci şi costurile
pe care le-a implicat FPC, precum şi tendinţele pentru viitorul apropiat. Ancheta s-a realizat pe
un eşantion de 6495 de întreprinderi, reprezentativ la nivelul economiei. Straturile eşantionului
au rezultat prin gruparea întreprinderilor pe 20 de activităţi CAEN (Clasificarea Activităţilor din
Economia Naţională) şi pe trei clase de mărime: întreprinderi mici cu 10-49 de angajaţi,
întreprinderi mijlocii cu 50-249 angajaţi şi întreprinderi mari cu 250 de angajaţi şi peste acest
număr. Nu au intrat în sfera de cuprindere a anchetei unităţile care desfăşoară activitatea
principală în domeniul agriculturii, silviculturii, pisciculturii, administraţiei publice,
învăţământului şi sănătăţii.
În anul 2000, din totalul întreprinderilor cu cel puţin 10 angajaţi, care au făcut obiectul
anchetei IRECSON, doar 11% au avut programe de formare profesională continuă (FPC),
majoritatea recurgând la alte modalităţi de asigurare a calificării angajaţilor. Aproape două treimi
(63,5%) din categoria celor din urmă au preferat să angajeze personal deja calificat, în loc să
ofere programe proprii de pregătire celor angajaţi. Analizând distribuţia întreprinderilor după
numărul de angajaţi, în studiul IRECSON se poate observa cu uşurinţă că ponderea celor care au
oferit FPC creşte spectaculos în funcţie de mărimea unităţii. Dacă dintre întreprinderile mici au
oferit FPC numai 7%, proporţia creşte la 38,2% pentru cele mari, iar în cazul celor cu peste 1000
de angajaţi ajunge la aproape două treimi (64,1%).
Strategia managerilor cu privire la modalităţile de îmbunătăţire a nivelului de pregătire
profesională a variat, pe activităţi, în funcţie de specificul fiecăruia, dar şi de resursele financiare
şi materiale disponibile. Astfel, 26,6% dintre instituţiile cu activităţi financiar-bancare şi de
asigurări, 18,5% dintre întreprinderile care au desfăşurat activităţi de tranzacţii imobiliare şi
numai 8,7% dintre cele din comerţ au oferit FPC.
Din cele 3492 de întreprinderi care au oferit FPC, aproape jumătate au fost întreprinderi
mici şi peste un sfert (26,9%) de talie mijlocie. Dintre întreprinderile mari, doar 23,5% au oferit
angajaţilor FPC. În schimb, în categoria celor din urmă se regăseşte oferta cea mai mare de
formare profesională exprimată în număr de angajaţi care au avut acces la instruire, respectiv
89,6% din totalul angajaţilor din unităţile care au oferit FPC. Întreprinderile mici au acoperit
numai 2,6% din totalul angajaţilor. Analizând oferta de FPC pe forme de proprietate, studiul
relevă că proporţia cea mai mare a revenit unităţilor cu proprietate majoritară de stat (22,9%), iar
cea mai mică întreprinderilor private (8,6%).
În anul 2000, oferta de formare profesională s-a constituit din cursuri şi alte forme cum ar
fi: instruirea directă la locul de muncă, participarea la cercuri de pregătire, târguri, seminarii sau
autoinstruirea. Rezultatele anchetei relevă faptul că peste două treimi (67,3%) din cele 3492 de
întreprinderi care şi-au instruit angajaţii au optat pentru cursuri. Deşi este predominant numărul
întreprinderilor care au oferit cursuri externe (87,8%), faţă de al celor care şi-au instruit angajaţii
prin cursuri interne (33,5%), în ceea ce priveşte timpul petrecut de participanţi la cele două tipuri
5
de cursuri, raportul se inversează. Cursurile interne s-au desfăşurat pe o perioadă de aproape 3,4
ori mai lungă faţă de cea corespunzătoare cursurilor externe.
Pe activităţi economice, dintre întreprinderile care au oferit FPC, au asigurat instruirea
angajaţilor prin intermediul cursurilor (interne sau externe) 85,8% dintre instituţiile financiar-
bancare şi de asigurări şi 85,1% dintre unităţile de transport şi depozitare. Cele mai mici
proporţii s-au regăsit în rândul agenţilor economici din comerţ (59,7%) şi din hoteluri şi
restaurante (61,7%). Trebuie de remarcat însă că sub aspectul formei de proprietate, dintre
întreprinderile care au oferit FPC din cadrul fiecărei categorii, cele mai multe care au organizat
cursuri au fost cele aflate în proprietatea statului (82,7%) şi cele mai puţine, dar nu într-o
proporţie neglijabilă, unităţile din sectorul privat (61,1%).
Sondajul IRECSON arată că mai mult de jumătate (58%) din cursurile interne şi/sau
externe s-au desfăşurat în cadrul programului normal de lucru. Cele mai multe dintre orele de
pregătire astfel desfăşurate au fost consacrate îmbunătăţirii activităţii la locul de muncă (5915
mii ore-om). Acest domeniu cuprinde o paletă largă de tematici de mare interes pentru
angajatori: asigurarea calităţii, dezvoltarea/eficientizarea muncii, iniţierea în profesie,
preîntâmpinarea şi satisfacerea nevoilor clienţilor, organizarea activităţii la locul de muncă etc.
Al doilea domeniu ca importanţă din punct de vedere al duratei timpului de pregătire la cursuri
este cel al ingineriei (674 mii ore-om). Pentru secretariat s-a alocat cel mai scăzut timp de
instruire (23 mii ore-om).
Calculele arată că durata medie a cursurilor pe participant a fost de 73 ore, cu variaţii pe
activităţi: de la 201 ore în instituţiile financiar-bancare şi de asigurări, până la 39 ore în transport
şi depozitare. Formarea profesională continuă a femeilor s-a desfăşurat pe o perioadă mai lungă,
durata medie de pregătire a acestora fiind de 81 ore, ceea ce înseamnă o depăşire cu aproape o
cincime a pregătirii realizate pentru bărbaţi (68 ore). Intrând în detaliile pregătirii, se observă că
în instituţiile financiar-bancare şi de asigurări cea mai lungă durată medie a cursurilor pe
participant, înregistrată la bărbaţi a fost de 233 ore, iar la femei cea mai lungă durată s-a
înregistrat în construcţii (288 ore).
Indiferent de tipul de activitate, sub aspectul timpului consacrat unui anumit domeniu,
accentul s-a pus, cu preponderenţă, pe îmbunătăţirea activităţii desfăşurate la locul de muncă,
întreprinderile din industrie dedicând tematicii respective 70,1% din timpul total de pregătire,
cele din construcţii 77,5%, iar cele din sectorul servicii 21,9%. Domeniile care s-au situat pe
locurile imediat următoare ca pondere au variat de la un sector de activitate la altul. Astfel,
întreprinderile industriale şi-au îndreptat atenţia spre problematica dezvoltării aptitudinilor
personale (5,6%), ingineriei (4,6%), utilizării calculatorului şi procesării datelor (3,4%). Firmele
din sectorul serviciilor s-au preocupat mai mult de formarea profesională a angajaţilor în
domeniul hotelier, al turismului (16,7%) şi mai puţin de utilizarea calculatorului sau a procesării
datelor (8,6%).
Întreprinderile mari deţin cele mai însemnate ponderi din timpul petrecut la cursuri pentru
fiecare din domeniile de pregătire: de la 70,7% în tehnici de secretariat, până la 95,8% în studiul
limbilor străine. La cursurile de comerţ şi marketing, acestea au acoperit 58,2% din timpul total
dedicat acestui domeniu. În schimb, întreprinzătorii mici au orientat pregătirea angajaţilor mai
mult spre îmbunătăţirea activităţii la locul de muncă (73 mii ore-om), contabilitate (45 mii ore-
om), servicii (43 mii ore om).
6
Pentru cursurile desfăşurate, întreprinderile au cheltuit 308,6 miliarde de lei. În mod

surprinzător, cei mai mulţi bani au scos din buzunarul întreprinderilor de transport şi depozitare
(23%) şi de unităţile industriei prelucrătoare (22,8%). Instituţiile considerate a fi cele mai bogate
în momentul acesta în România, băncile şi firmele de asigurare, s-au situat doar pe locul trei, cu
14,8% din totalul sumei cheltuite pentru instruire. Cele mai reduse costuri ale cursurilor s-au
înregistrat în activităţile de construcţii (3,5%) şi în cele de hoteluri şi restaurante (1,5%).
Costurile cursurilor au fost direct proporţionale cu mărimea întreprinderilor şi numărul
participanţilor. Cheltuielile pentru cursuri efectuate de întreprinderile mari a reprezentat 84,4%
din costul total, iar ponderea cea mai mică (5,8%) a revenit unităţilor mici. Pe forme de
proprietate, valorile cele mai ridicate ale costurilor cursurilor s-au înregistrat în întreprinderile
din sectorul public (aproape 133 miliarde lei), urmate de cele din sectorul privat (97 miliarde lei).
O analiză şi mai detaliată a cheltuielilor indică un cost mediu pe participant la cursuri de 1197
mii lei. Pentru bancheri şi asigurători s-a cheltuit însă de patru ori mai mult decât media (4679
mii lei), în timp ce întreprinderile din industria prelucrătoare au reuşit să realizeze cel mai scăzut
cost mediu pe participant (539 mii lei). Costul mediu orar a fost de 16 mii lei/oră, înregistrând
valori cuprinse între 55 mi lei/oră în activităţile de poştă şi telecomunicaţii şi 8 mii lei/oră în
construcţii.
Nivelul cel mai ridicat al costurilor cursurilor de FPC pe participant l-au atins
întreprinderile mici (2425 mii lei), mai mult decât dublu faţă de cel înregistrat de întreprinderile
mari (1106 mi lei). Unităţilor din sectorul privat le-a revenit cel mai ridicat cost mediu pe
participant (1519 mii lei), în timp ce în sectorul public s-a înregistrat cel mai ridicat cost mediu
orar (23 mii lei). Cele mai scăzute valori pentru ambii indicatori le-au înregistrat proprietăţile
aflate în proprietate cooperatistă şi obştească (648 mii lei, respectiv 9 mii lei).
Din totalul întreprinderilor care au format obiectul anchetei, 89% nu au oferit nici o formă de
pregătire angajaţilor în cursul anului. Motivul invocat cel mai frecvent (77,5%din totalul
întreprinderilor care nu au oferit FPC) a fost faptul că nivelul actual al cunoştinţelor angajaţilor
corespunde nevoilor întreprinderii. Aproape două treimi (63,5%) din întreprinderi au preferat să
recruteze personal deja calificat în loc să consume din resursele financiare proprii. Circa două
cincimi (39,7%) din întreprinderi consideră că formarea profesională iniţială a angajaţilor este
suficientă pentru desfăşurarea activităţii în bune condiţii. n fine, în proporţie reprezentativă
(29,3%) au fost şi întreprinderile care nu au oferit FPC din cauza costurilor ridicate pe care le
presupune instruirea angajaţilor.
Pe activităţi economice, întreprinderile din hoteluri şi restaurante (83,6%), poştă şi
telecomunicaţii (81,2), comerţ (80,8%) şi instituţii financiar-bancare şi de asigurări (80,6%) au
considerat că nivelul actual de cunoştinţe al angajaţilor corespunde nevoilor unităţii, FPC nefiind
o prioritate. Semnificativ prin proporţia pe care o atinge este şi motivul „recrutarea de personal
deja calificat” invocat de întreprinderile din poştă şi telecomunicaţii (79,8%), hoteluri şi
restaurante (71,3%), construcţii (70,4%), instituţii financiar-bancare şi de asigurări (69,4%) şi
transport şi depozitare (66,8%).
Rezultatele ne oferă o imagine asupra formării profesionale a adulţilor destul de puţin
atractivă. Autorii studiului speră ca ele să fie luate în consideraţie şi valorificate de guvern în
elaborarea unor strategii la nivel naţional, vitale pentru formarea viitoare a adulţilor.
7
Caracteristicile generale ale pieţei de instruire din România

1. Programe şi activităţi desfăşurate
• Diversitatea programelor: ridicată, dar predomină cursurile de iniţiere.
• Durata cursurilor : scăzută, din cauza restricţiilor pieţei.
• Specializarea furnizorilor: prezentă doar în domeniul informaticii, al competenţelor de
bază sau în cazuri „privilegiate” în celelalte domenii.
• Competiţia: axată mai mult pe preţ decât pe calitatea programelor furnizate.
2. Programe de instruire
• Cu excepţia unor cazuri izolate, dezvoltarea programei analitice de studii se face ad-hoc,
de către formatori.
• Programele analitice circulă liber pe piaţă, fără respectarea drepturilor de proprietate
intelectuală.
• Lipsesc sistemele de asigurare a calităţii.
• Se remarcă experienţa furnizorilor care realizează programe de formare profesională
pentru competenţele de bază, pedagogia adulţilor şi pentru informatică.
3. Resurse umane
• Formatori cu o calificare profesională înaltă, cu experienţă în economia reală şi în
activitatea didactică.
• Competenţe specifice pedagogiei adulţilor se regăsesc în mică măsură.
• Centrele de instruire a adulţilor sunt puţine şi nu sunt cunoscute prea bine.
• Există foarte puţine programe de formare a resurselor umane în pedagogia adulţilor.
4. Proceduri de evaluare
• Persistă confuzia între procedura de evaluare a performanţelor cursanţilor şi cea de
evaluare a performanţelor programelor.
• Lipsa evaluării iniţiale conduce la un grad scăzut de adaptare a ofertei de formare la
nevoile reale de pregătire.
• Evaluările pe parcurs/parţiale ori evaluarea de către cursanţi a programului sunt rare şi se
realizează sporadic.
• Absenţa modularizării programelor ca urmare a imposibilităţii practice de acordare a
calificativelor parţiale.
5. Cooperarea cu agenţii economici

• Piaţa este sporadică, fărâmiţată, dominată de micii consumatori.
• Majoritatea furnizorilor de instruire îşi direcţionează activitatea către: informatică, limbi
străine, contabilitate primară, formarea competenţelor, singurele care constituie o
importantă sursă de venituri.
8
• Cooperarea între agenţii economici şi AJOFM suferă de “disfuncţionalităţi” majore, ceea

ce face programele respective neatractive chiar şi pentru şomeri.
6. Certificarea
• Există reglemetări juridice, dar politicile sunt neclare, sistemul de implementare este
anevoios şi metodologia defectuoasă.
• Majoritatea furnizorilor consideră doar formal certificarea procesului ca fiind o problemă
crucială de reglementare a pieţei.
• Deşi o parte dintre furnizori sunt avizaţi de Ministerului Educaţiei şi Cercetării, sunt
dependenţi de certificatele oferite de ANOFM.
Din cercetările individuale întreprinse de-a lungul anilor se observă că singurele companii
care se ocupă în mod sistematic şi continuu de pregătirea şi perfecţionarea angajaţilor sunt
multinaţionalele, iar dintre cele româneşti, doar cele care sunt într-un fel sau altul legate prin
specificul activităţii de firmele străine. În cadrul acestora, sunt constituite compartimente
funcţionale, cu atribuţii speciale privind formarea şi perfecţionarea profesională a angajaţilor, iar
atribuţiile şefilor ierarhici de la toate nivelurile includ prevederi privind responsabilităţile în
perfecţionarea profesională a personalului din subordine. În aceste companii, managerii de vârf
au grijă să creeze un climat menit să stimuleze pregătirea profesională continuă, în concordanţă
cu obiectivele organizaţiei, alocă fonduri acestui scop şi urmăresc rezultatele obţinute.
Instruirea poate fi definită ca aducerea celor care lucrează într-o organizaţie la

standardele de performanţă adecvate cerinţelor posturilor ocupate, prin intermediul pregătirii
teoretice şi practice.
Prin asigurarea unor oportunităţi de instruire, conducerea organizaţiilor urmăreşte de fapt

schimbarea strategică, pe termen lung, a comportamentului angajaţilor. Aceste schimbări au loc
în atitudini, abilităţi şi cunoştinţe. Cea mai mare parte a instruirii se desfăşoară încontinuu, în
sisteme sau prin intermediul unor metode corespunzătoare nevoilor de dezvoltare ale organizaţiei
şi, indirect ale individului.
Dezvoltarea organizaţională
Nevoile actuale ale organizaţiei
Strategia de
formare
Individul Procesul de formare şi dezvoltare Postul

9
Literatura de specialitate cuprinde o mare diversitate de definiţii ale activităţii de pregătire

profesională. Indiferent de perspectiva de abordare a domeniului, toţi autorii evidenţiază două
componente ale procesului: a) formarea; b) perfecţionarea personalului.
Formarea personalului reprezintă ansamblul proceselor prin care angajaţii îşi însuşesc
într-un cadru organizat cunoştinţe, aptitudini, deprinderi şi comportamente necesare
exercitării unor ocupaţii specifice întreprinderii.
Perfecţionarea personalului constituie ansamblul proceselor prin intermediul cărora

angajaţii îşi îmbogăţesc, în urma parcurgerii unor programe special organizate de
întreprindere, cunoştinţe, aptitudini, deprinderi, comportamente şi tehnici de lucru în care au
deja o calificare de bază, în vederea realizării la un nivel superior a obiectivelor şi sarcinilor
ce le revin.
Între cele două forme de abordare a pregătirii angajaţilor, există câteva elemente de
diferenţiere. Prin formare se urmăreşte dezvoltarea unor capacităţi noi, în timp ce prin
perfecţionare se vizează îmbunătăţirea capacităţii profesionale existente.
Formare profesională Perfecţionare profesională
- calificare sau specializare - dezvoltarea de noi cunoştinţe, abilităţi, deprinderi

iniţială sau competenţe ale personalului deja calificat într-un
- recalificare anumit domeniu, pentru realizarea standardelor de
performanţă dorite sau a celor recunoscute pentru o
anumită meserie sau profesie
- policalificare
Identificarea tipului şi nevoilor de pregătire profesională presupune o analiză complexă,

care constă în evaluarea corectă a performanţei personalului, definirea situaţiei existente, a
problemelor organizaţiei şi, mai apoi, a obiectivelor urmărite. Din analiza informaţiilor culese de
management, referitoare la nivelul existent de pregătire, cunoştinţele şi atitudinea angajaţilor, se
poate stabili în mod concret conţinutul programului de pregătire sau de specializare, astfel încât
tematica lui să nu cuprindă elemente inutile şi nici să nu fie omise cele strict necesare.
Instruirea aduce cele mai mari beneficii atunci când este structurată astfel încât necesităţile
identificate pentru fiecare angajat să corespundă planului pe termen lung al organizaţiei.
10
Obligaţia conducerii organizaţiei este de a preciza în mod clar rezultatele pe care doreşte să le
obţină, iar cea a departamentului de instruire este de a se implica în obţinerea lor.
Cadrul de formare şi dezvoltare profesională
Cunoştinţe
Abilităţi
(capacitatea de a face)
Calităţi personale
(atitudini,
comportamente)
În organizaţiile care promovează un sistem coerent de pregătire, programele de instruire se

consolidează pe două direcţii:
1. instruirea tinerilor aflaţi la prima angajare;
2. instruirea angajaţilor (inclusiv a managerilor şi supervizorilor) pentru activitatea specifică
postului pe care îl ocupă.
Organizaţiile preocupate de dezvoltarea strategică pe termen lung a activităţii recrutează şi
instruiesc tinerii absolvenţi, întrucât trebuie să-şi asigure o sursă constantă de personal calificat
pentru posturile cheie ce vor deveni vacante. Ele îşi pun la punct scheme de instruire speciale
pentru tineri. Programele respective pot dura, în funcţie de calificările pe care trebuie să le
asigure, de la câteva luni, până la mai mulţi ani. Instruirea poate lua forma unor detaşări la o
serie de departamente din cadrul organizaţiei, de multe ori alternate cu perioade de studii în
domeniu, efectuate în unităţi de învăţământ sau în centre de pregătire naţionale sau
internaţionale, în cazul multinaţionalelor.
Management de succes
Un model pentru tineri
Procter&Gamble este o companie renumită în rândul tinerilor pentru bursele de studii şi

perspectivele pe care le oferă celor preocupaţi să-şi construiască o carieră de succes. Politica
firmei este să angajeze tineri absolvenţi pe care-i creşte în spiritul şi cultura ei. Reprezentanţii de
11
la P&G spun că managementul carierei face parte din afacerea pe care o desfăşoară. De aceea,
compania nu angajează oameni pentru poziţii de middle sau top management din afară.
Promovările se fac din rândul angajaţilor tineri, şi lucrul acesta este ştiut şi apreciat ca atare.
Una dintre valorile fundamentale ale culturii P&G este aceea de a păstra oamenii cât mai mult în
organizaţie.
Un rol important în promovarea acestei filozofii organizaţionale revine managerilor. Ei
sunt cei care administrează direct cariera tinerilor aflaţi în subordine. Una dintre sarcinile lor
importante, pentru care sunt evaluaţi şi promovaţi, este aceea de a-şi „creşte“ subalternii şi a-i
ajuta să se dezvolte, spre a urca la poziţia următoare în ierarhia companiei. Pentru că la rândul lor
au ocupat în trecut aceleaşi poziţii, managerii ştiu cel mai bine care sunt abilităţile necesare şi ce
trebuie să facă un tânăr pentru a ajunge într-un anumit punct al carierei în organizaţie. În această
strategie de dezvoltare ei sunt ajutaţi de companie, care organizează programele necesare de
instruire. Cea mai mare parte a pregătirii de face în interior, cu ajutorul trainerilor formaţi din
rândul angajaţilor. P&G promovează cursuri speciale pentru cei care vor să devină traineri.
Tinerii angajaţi mai au la dispoziţie şi un sistem intranet de informare în domeniul carierei.
Pe site-ul companiei ei au la dispoziţie un program intitulat „rapid learning“. Acolo găsesc tot
felul de informaţii despre felul în care îşi pot îmbunătăţi cunoştinţele, abilităţile de lucru sau cum
pot rezolva probleme care apar în activitatea pe care o desfăşoară.
Programul de orientare profesională şi dezvoltare a carierei angajaţilor este integrat. Chiar
de la angajare, fiecare persoană intră într-un proces specific de instruire. În primii doi ani toţi
angajaţii trec printr-o serie întreagă de cursuri care îi ajută să se integreze în spiritul companiei,
după care, în funcţie de problemele identificate în procesul de evaluare sau de nevoile
departamentului, sunt instruiţi în cadrul unor programe speciale.
Efecte semnificative în dezvoltarea carierei sunt generate şi prin sistemul de „networking“.
Acesta este realizat prin eforturile permanente ale companiei, reflectate în stabilirea şi
menţinerea relaţiilor între oamenii din companie, din ţară sau din străinătate. Sistemul contribuie
în mod substanţial la dezvoltarea carierei tinerilor. Sfaturile unor specialişti din companie sau
recomandările celor aflaţi în structurile organizaţionale din alte ţări, în vederea ocupării unei alte
poziţii, contribuie de multe ori la schimbări spectaculoase în viaţa profesională a tinerilor.
Instruirea angajaţilor cu vechime în organizaţie constituie o activitate diferită de cea a

tinerilor. În mod normal, se porneşte de la definirea cerinţelor de instruire de către managerii şi
supervizorii care coordonează activitatea şi de la definirea obiectivelor de performanţă pentru
posturile respective. În continuare, departamentul de instruire are rolul de a aduce angajaţii la
standardele de performanţă stabilite. Potrivit unor studii efectuate de American Society for
Training and Development (ASTD), dar şi de mulţi alţi specialişti în resurse umane, 75% din
instruire este obţinută direct în cadrul procesului de muncă, 19% în afara muncii şi numai 6% în
stagii de formare.
Studiile relevă, de asemenea, încă un aspect important care trebuie de luat în consideraţie
în conceperea programelor de pregătire a adulţilor, şi anume acela că după trei zile cursanţii
12
continuă să reţină : 10% din ce citesc; 20% din ce aud; 30% din ce văd; 50% din ce văd şi aud;
70% din ce spun; 90% din ce spun şi fac. Adulţii pot învăţa citind, ascultând şi privind, dar vor
învăţa cel mai bine dacă sunt implicaţi activ în procesul învăţării.
Metode de învăţare în acţiune

A reflecta
A observa A planifica
A acţiona
În cazul adulţilor, procesul de învăţare parcurge mai multe etape care se reiau şi care se
bazează pe observaţie, analiză (reflecţie), planificare şi punere în aplicare (acţiune). D. Kolb este
autorul unei teorii care se bazează pe acest model clasic. În elaborarea testului „Inventarul
stilurilor de învăţare“ (Learning Style Inventory, 1979), el a pornit de la patru etape ale învăţării,
menite să-i ajute pe oameni să-şi evalueze punctele tari şi punctele slabe în acest proces:
experienţa concretă, observarea reflexivă, conceptualizarea abstractă şi experimentarea activă.
Experienţa
Adaptor Divergent
Observaţii/reflexii
Test în noile situaţii
Convergennt Asimilator
Formare de concepte
abstracte şi generalizare
Testul facilitează posibilitatea identificării modului în care procedează fiecare persoană
pentru a soluţiona problemele cu care se confruntă. Cele patru etape, prin combinare, pot forma
două dimensiuni importante ale învăţării: concret-abstract şi reflecţie-acţiune. Fiecare cadran
indică un stil dominant de învăţare. Convergentul este predispus la aplicarea practică a ideilor
13
(inginerii), divergentul se bazează pe imaginaţie, este preocupat de teme generale şi de oameni

(managerii), asimilatorul are o gândire abstractă (cercetătorii), iar adaptorul preferă implicarea
personală şi asumarea riscului (specialiştii în vânzări, marketing).
O practică de învăţare frecvent utilizată în organizaţii este cea didactică. Metodele de
învăţare sunt concentrate în jurul punctelor de interes: dacă accentul este pus pe dobândirea de
cunoştinţe specifice postului, instruirea va avea o componentă mai largă de comunicare a
informaţiilor din exterior, prin intermediul expunerilor, studiului individual şi al discuţiilor cu
specialiştii, consultanţii sau instructorii din cadrul programului. În cazul în care accentul este pus
pe dobândirea sau îmbunătăţirea unor aptitudini necesare postului, metodele alese vor fi unele
prin care participantul va determina el însuşi semnificaţia şi va avea control asupra învăţării.
Sistem de învăţare didactic: Sistem de învăţare experimental:

semnificaţia provine din exterior participantul determină el însuşi
Formare prin participare
Instrumente de evaluare
Expunere şi experienţă
Joc de simulare a unei
Experienţe structurate
Grup de dezvoltare
Studiu de caz
Expunere
Discuţie
Lectură
acţiuni
Nivel scăzut Nivel ridicat

de implicare de implicare
Studiu de plăcere la serviciu
Centrul de Dezvoltare Managerială din Cluj a experimentat, cu ajutorul consultanţilor de la

Institutul Roffey Parck din Marea Britanie, un model inedit şi extrem de eficient de pregătire
postuniversitară a angajaţilor la locul de muncă. Sistemul de învăţare sub control propriu ( în
engleză Self-Managed Learning - SML), a fost introdus în România în urmă cu mai mulţi ani de
către Institutul Roffey Parck din Marea Britanie, cu scopul de a-i atrage pe specialiştii Centrul de
Dezvoltare Managerială din Cluj (CDM) către un control al performanţelor proprii, într-un mod
foarte simplu şi eficient. SML este o modalitate prin care indivizii învaţă ceea ce îşi doresc să
înveţe, alegându-şi modalitatea prin care doresc să facă acest lucru.
Cea mai mare cantitate de cunoştinţe dobândite în cadrul programului se bazează pe munca
efectivă a angajatului în cadrul organizaţiei, ceea ce face ca acesta să beneficieze de rezultate în
aceeaşi măsură ca şi persoana implicată în procesul de învăţare.
Acest proces are loc:
14
• în contextul şi în cadrul de lucru specific organizaţiei din care fac parte „studenţii“;
• în contextul propriei dezvoltări personale a participanţilor, având mereu reprezentat în
minte obiectivul propus (unde doresc să ajungă);
• cu alte persoane care sunt implicate în acelaşi proces de învăţare şi care vor oferi susţinere,
dar şi provocare într-un grup de lucru stabilit, cu un facilitator stabilit;
• evaluându-se propriile rezultate ale participanţilor de către ei înşişi, precum şi ale celorlalţi.
Participanţii îşi stabilesc obiectivele şi ţintele; lucrează cu resurse limitate şi se încadrează
într-un anumit interval de timp; colaborează cu alte persoane pentru a realiza ceea ce şi-au
propus; îşi evaluează propria muncă, dar şi a celorlalţi implicaţi în program.
Elementele cheie ale programului sunt:
• dezvoltarea unui domeniu al învăţării;
• asocierea cu alţi indivizi/participanţi în cadrul unui grup condus de un facilitator
(consultant);
• scrierea unui contract de învăţare (sau a unui acord de dezvoltare) care este acceptat de
către grupul de lucru;
• munca desfăşurată în cadrul contractului/acordului de învăţare;
• evaluarea propriului proces de învăţare;
• comunicarea rezultatelor propriului proces de învăţare de către participanţi sau evaluarea
acestora de către grupul de muncă.
Elementul fundamental pentru evoluţia în carieră - ce anume ar trebui să fie învăţat şi
dezvoltat - poate fi stabilit de participanţii înşişi, în cadrul organizaţional în care lucrează, printr-
un aşa-zis contract de învăţare. În cadrul lui se va stabili domeniul de învăţare şi de dezvoltare în
carieră. Pentru a putea stabili clar acest domeniu, fiecare participant trebuie să se gândească şi să
răspundă la următoarele patru întrebări:
• Unde vreau să ajung?
• De unde pornesc?
• Cum voi ajunge acolo?
• Cum voi şti că am ajuns?
Primele două întrebări se formulează în urma unui proces de diagnoză şi autoevaluare,
întrebarea trei şi patru constituie punctele de pornire în realizarea planului de învăţare.
Grupul de lucru ideal pentru implementarea unui astfel de sistem de instruire este alcătuit
din cinci-şapte persoane. Este util ca un grup de învăţare să aibă o varietate cât mai largă de
oameni. El are stabilit şi un facilitator, al cărui rol este de a conduce procesul de învăţare.
Grupul lucrează într-un sistem bine structurat: fiecare membru are alocată o perioadă limitată de
timp, pe care fiecare o utilizează în modalitatea pe care o consideră cea mai utilă pentru el.
Timpul poate fi utilizat pentru a se prezenta rezultatele obţinute până în momentul respectiv,
pentru a se cere sugestii, pentru a discuta pe baza unei probleme dificile, pentru a obţine sprijin.
Participanţii în procese de tip SML apreciază că aceste întâlniri, care au loc la un interval de una-
două luni sunt extrem de benefice, deoarece le oferă ocazia de a-şi reînnoi energia, de a-şi
accelera procesul de învăţare şi de a adopta noi şi interesante perspective.
După o anumită perioadă de desfăşurare a programului de învăţare, participanţii implicaţi
în propriul proces de învăţare vor prezenta rezultatele, progresele înregistrate grupului de muncă,
15
din partea căruia aşteaptă aprobare şi susţinere. Pe parcursul desfăşurării contractului de învăţare
sau a planului de dezvoltare, există şi situaţii în care participanţii îşi schimbă, dezvoltă sau
perfecţionează contractul de învăţare, dar această modificare trebuie să fie aprobată de grupul de
muncă.
Există numeroase motive pentru care organizaţiile adoptă SML. Sistemul de învăţare poate
sprijini schimbări culturale mai ample, cum ar fi încurajarea indivizilor în a-şi asuma o mai mare
responsabilitate pentru ceea ce fac. SML este un proces profund şi cu impact mare asupra
individului. Prin însăşi natura specifică a instruirii se evită problema transferului cunoştinţelor
care diminuează adesea valoarea altor tipuri de activităţi de dezvoltare (cum ar fi cursurile
tradiţionale). Sistemul implică persoana în întregul său, fiind recunoscut faptul că emoţiile,
starea sănătăţii, la fel de mult ca şi intelectul, pot fi zone legitime pentru dezvoltare. SML poate
înlătura barierele care îi opresc pe oameni să aplice lecţii învăţate în viaţa privată în rolul lor de
la locul de muncă.
SML poate integra şi sprijini o întreagă gamă de alte iniţiative organizaţionale: schimbări
culturale, dezvoltarea de competenţe, lărgirea sferei de responsabilitate, crearea de reţele (în
cadrul proiectelor), dezvoltarea echipei şi munca interdepartamentală.
SML a devenit un procedeu frecvent abordat de englezi în dezvoltarea managerială, fiind
utilizat de o gamă largă de organizaţii. Este un factor major în crearea de organizaţii cu
capacitate de învăţare în care oamenii au nevoie şi doresc să-şi împărtăşească şi să-şi testeze
ideile unii cu ceilalţi. Un număr tot mai mare de organizaţii europene utilizează acum SML.
Parţial, acest fapt se datorează unor schimbări cum sunt mişcarea către structuri mai plate, suple
şi mai flexibile şi importanţa din ce în ce mai mare a reţelelor (colaborării între membri). S-a
constatat o apropiere evidentă înspre o învăţare mai pronunţată în cadrul organizaţiei şi o mai
mare importanţă acordată relaţiilor unu-la-unu, prin instruire personalizată, mentoring şi creare
de reţele. SML este un procedeu ca facilitează ambele tendinţe. Majoritatea aspectelor învăţate
de o persoană se întâmplă la locul de muncă propriu-zis, ca parte a activităţilor de zi cu zi, iar
procesul încurajează participanţii să formeze relaţii apropiate cu colegii lor şi şeful direct.
Pregătirea eficientă implică angajarea reală atât din partea managerilor, cât şi a salariaţilor.
Primii trebuie să fie conştienţi că oamenii pe care îi conduc nu învaţă numai pentru că aşa au
decis şefii sau pentru că li s-a pus la dispoziţie un întreg arsenal de informare şi formare.
Angajaţii sunt dispuşi să înveţe numai dacă simt această necesitate sau dacă descoperă
utilitatea demersurilor făcute pentru îmbunătăţirea cunoştinţelor sau deprinderilor de lucru. Ei
vor fi motivaţi să urmeze programele de instruire stabilite numai dacă vor fi implicaţi activ în
fixarea obiectivelor, vor fi consultaţi şi vor înţelege ceea ce se realizează şi, nu în ultimul rând,
vor accepta rolul pe care îl joacă în întreprindere.
Responsabilitatea asigurării cu resurse umane performante revine deopotrivă conducerii,

şefului ierarhic şi serviciului de resurse umane. Managementul de nivel superior, care formulează
strategia şi politica organizaţiei, este şi cel care indică, la modul general, necesităţile de instruire.
16
În organizaţiile mari există compartimente funcţionale cu atribuţii speciale în domeniul formării

şi perfecţionării profesionale a angajaţilor. Atribuţiile şefilor ierarhici de la toate nivelurile includ
prevederi vizând perfecţionarea profesională a angajaţilor.
Conducere ierarhică Compartimentul de resurse umane
- furnizează informaţii privind - concepe programele de formare şi

pregătirea angajaţilor perfecţionare
- asigură supravegherea pregătirii - furnizează date şi oferă sprijin pentru
- conduce pregătirea la locul de muncă dezvoltarea profesională
- urmăreşte evoluţia performanţelor - coordonează programele de pregătire
angajaţilor şi se implică în evaluarea - asigură mijloacele necesare realizării
lor pregătirii
- susţine şi participă la schimbările - concepe şi coordonează planurile de carieră
legate de dezvoltarea organizaţională
Într-un sistem eficient de conducere este necesar ca managementul de la nivelul mediu să

îşi asume dezvoltarea personalului din subordine, ca parte esenţială şi continuă a
responsabilităţilor specifice. Pregătirea şi îndrumarea angajaţilor trebuie să facă parte din
responsabilităţile zilnice ale managerilor. Ei trebuie să identifice nevoile de instruire, demers
pentru care pot solicita asistenţă de specialitate sau pot recurge la serviciile de consultanţă. În
organizaţiile care valorizează dezvoltarea personalului, top managementul trebuie să creeze un
climat capabil să stimuleze pregătirea profesională continuă, în concordanţă cu obiectivele
organizaţiei, să aloce fonduri corespunzătoare acestui scop şi să urmărească rezultatele obţinute.
Dacă managementul nu pregăteşte personalul înainte de instruire şi nu asigură suportul
necesar pentru punerea în practică la locul de muncă a cunoştinţelor noi dobândite, valoarea
instruirii este în mare parte pierdută. În practică, se întâlneşte adeseori tendinţa de a se lăsa
responsabilitatea pregătirii profesionale numai pe seama specialiştilor în resurse umane sau a
instructorilor. Pe de altă parte, aceştia au nevoie să interacţioneze permanent cu celelalte sectoare
ale activităţii din organizaţie. Lor trebuie să le fie clară relaţia dintre sistemul de pregătire şi
strategia companiei, precum şi cerinţele departamentelor şi aşteptările la nivelul angajatului.
Rolul managerului instructor este deosebit de important în tot procesul de formare şi
dezvoltare a personalului din organizaţie, deoarece:
• Convine asupra principiilor de instruire şi a problemelor specifice, împreună cu ceilalţi
factori de acţiune din organizaţie.
• Participă la proiecte de cercetare şi la realizarea studiilor care să permită o gamă largă de
modalităţi de învăţare şi facilitatea lor.
• Negociază şi discută progresele înregistrate cu ceilalţi factori implicaţi, astfel încât să se
asigure eficacitatea şi concordanţa acţiunilor.
• Urmăreşte dacă previziunile bugetare sunt corespunzătoare necesităţilor de instruire ale
organizaţiei, ceea ce înseamnă şi „bugetarea timpului” pentru învăţare.
17
Instructorul trebuie să-şi construiască o relaţie puternică de colaborare cu managementul de

nivel mediu din organizaţie pentru a se asigura că:
1. activităţile de instruire concepute sunt corespunzătoare şi satisfac nevoile identificate;
2. managerii de nivel mediu îi informează corespunzător pe participanţi asupra scopului
instruirii;
3. managerii înţeleg metodologia şi pot urmări aplicarea ei;
Pentru ca aceste lucruri să se întâmple în mod real şi eficient, instructorul trebuie să se
implice, printre altele, în analizarea necesităţilor de instruire, conceperea programului, a cursului,
programarea sesiunilor, livrarea şi validarea programului respectiv. Încercând să demonstreze
care sunt rolurile dominante jucate de instructori în organizaţie, Bennet, Jones şi Pettigrew au
conceput un sistem de evaluare foarte explicit. Cadranul conceput de ei permite compararea
elementelor extreme pe axa verticală şi orizontală.
Cadranul instruirii
Orientare pe întreţinerea
organizaţiei
Atent Evanghelist
Orientare pe educaţia
Orientare intervenţionistă
tradiţională
Educator Inovator
Orientare pe schimbarea
organizaţională
Poziţionarea „atentului” în cadran indică preocuparea faţă de întreţinerea organizaţiei şi

implicarea preponderentă în educaţia tradiţionalistă. „Evanghelistul” este legat de întreţinerea
organizaţiei, având un rol intervenţionist în activităţile acesteia. Rolul „educatorului” este legat
de schimbarea organizaţională şi educaţia tradiţională, iar cel al „inovatorului” este axat mai mult
pe stilul intervenţionist şi schimbarea organizaţională. Rostul acestor clasificări este de a permite
instructorilor să-şi identifice stilul specific şi să acţioneze în aşa fel încât să le perfecţioneze şi
valorifice eficient, în funcţie de nevoile organizaţiei şi de preferinţele celor care învaţă.
2. Abordarea sistematică a pregătirii profesionale
Pregătirea profesională conduce la creşterea performanţelor salariaţilor şi la adaptarea

acestora la schimbările structurale, sociale şi tehnologice. Aplicarea efectivă a cunoştinţelor
18
acumulate înseamnă rezolvarea concretă a problemelor, ceea ce, în final, se materializează în

creşterea eficienţei şi profitului organizaţiei.
Eficacitatea procesului de formare şi perfecţionare creşte atunci când se au în vedere
următoarele elemente:
• Conţinutul programelor este strâns legat de activitatea angajaţilor şi de interesele lor
personale de perfecţionare.
• Problemele abordate interesează deopotrivă şefii ierarhici şi pe angajaţi.
• Angajaţii dispun de libertatea şi posibilitatea de a utiliza cunoştinţele, deprinderile şi
aptitudinile dobândite.
• Participanţii la programele de formare sau de perfecţionare sunt motivaţi în muncă.
Abordarea sistematică a pregătirii profesionale va arăta nevoile de instruire ale fiecărui
angajat sau ale grupurilor antrenate în aceeaşi activitate. Pentru elaborarea unui sistem integrat şi
eficient de instruire, este necesar să se aibă în vedere:
1. Structura organizaţională: descrierea generală a organizaţiei, activităţile desfăşurate,
procesele, produsele sau serviciile specifice
2. Organigrama
3. Fişele de post
4. Sarcinile care trebuie îndeplinite pe fiecare post
5. Indicatorii de performanţă pentru fiecare sarcină
6. Problemele care există sau aspectele care trebuie îmbunătăţite, dezvoltate etc. pentru
fiecare post
7. Sarcinile pentru care este necesară instruirea
8. Standardelor de instruire
9. Costurile estimative.
Modalitatea cea mai bună de a concepe în mod sistematic activitatea de instruire a
angajaţilor dintr-o întreprindere trebuie să pornească de la analiza declaraţiilor de misiune şi
viziune, în paralel cu strategia formulată pentru îndeplinirea lor.
Discutarea misiunii şi viziunii organizaţiei împreună cu angajaţii reprezintă o politică
managerială folosită în procesul modern de formare practică şi dezvoltare a personalului.
Formularea misiunii constă în identificarea unui răspuns concis, într-o singură frază, la
întrebarea “Care este activitatea noastră?".
Exemplu:
Misiunea unei companii de transporturi: asigurarea celor mai rapide servicii de transport
internaţional de mărfuri.
Definirea viziunii constă în stabilirea rezultatelor pe care organizaţia le consideră necesare
pentru obţinerea succesului, a dezvoltării activităţii sale şi a creşterii profitului.
Exemplu:
Viziunea companiei de transporturi: obţinerea poziţiei de lider în clasamentul anual
realizat de Asociaţia Transportatorilor
Stabilirea strategiei înseamnă găsirea unor răspunsuri la întrebarea “Ce trebuie să facem
pentru a ne îndeplini fiecare element al viziunii?”
Din însumarea răspunsurilor la aceste întrebări trebuie să rezulte un plan global al
organizaţiei.
19
După formularea viziunii şi misiunii generale, managementul trebuie să treacă la definirea

lor în cadrul fiecărei componente de bază a structurii. În cazul departamentului de formare şi
dezvoltare profesională, acestea ar putea fi exprimate astfel:
Misiunea: să contribuie la îndeplinirea obiectivelor organizaţionale prin îmbunătăţirea
standardelor de performanţă în muncă, astfel încât toţi angajaţii să ajungă la nivelul de eficienţă
dorit de conducere.
Viziunea: să satisfacă toate cerinţele de instruire apărute în organizaţie, astfel încât:
• toate activităţile sau serviciile organizaţiei să se realizeze la timp şi la standardele de
calitate stabilite;
• să nu se înregistreze reclamaţii din partea clienţilor sau beneficiarilor în legătură cu
produsele sau serviciile furnizate;
• să se obţină creşterea eficienţei şi productivităţii întregii organizaţii;
• să se folosească judicios şi corect materialele, utilajele şi echipamentele pentru a se
diminua la maximum pierderile şi a se evita distrugerile sau pagubele materiale;
• să se cunoască şi să se respecte normele de protecţia muncii pentru a nu se produce
accidente de muncă etc.
Când există obiective de instruire atât de clare, devine relativ simplu să se conceapă şi să
se desfăşoare programe care să satisfacă toate elementele declaraţiei de viziune. Formularea
misiunii şi a viziunii constituie un proces foarte simplu de aplicat la orice tip sau mărime de
organizaţie şi în toate zonele instruirii (inclusiv pentru manageri şi supervizori). Sistemul
prezintă avantaje sporite dacă declaraţiile respective reflectă planurile şi obiectivele pe termen
lung ale organizaţiei. Pentru a se realiza acest lucru, managementul care dispune de întreaga
informaţie necesară trebuie să se implice în formularea misiunii şi a viziunii departamentului de
instruire.
Rolul în organizaţie
Abordarea sistematică a
(post)
instruirii
Atribuţii şi responsabilităţi
Standarde de
performanţă
Competenţe Cunoştinţe şi
personale abilităţi
Nevoi de pregătire
specifice postului
Pregătire Perfecţionare 20
Efectele promovării unei astfel de abordări a sistemului de formare şi dezvoltare a

angajaţilor se văd în rezultatele financiare ale companiei. Studiile efectuate pe această temă
demonstrează că 25% din costurile de exploatare ale unei organizaţii care nu asigură angajaţilor
o instruire adecvată sunt generate de corectarea greşelilor, îndreptarea deficienţelor, compensarea
pierderilor de timp şi a celor materiale.
Orice abordare sistematică a instruirii presupune parcurgerea unui ciclu alcătuit dintr-o
succesiune logică de activităţi: stabilirea politicii de instruire, identificarea nevoilor de instruire,
planificarea şi dezvoltarea programului de formare sau de perfecţionare şi, în final, evaluarea lui.
Etapa I: Analiza
Constituie modalitatea de identificare a nevoilor de pregătire, astfel încât să poată fi
proiectate, dezvoltate şi implementate programe pentru întreaga organizaţie (cu caracter
strategic) şi pentru fiecare angajat în parte (cu caracter operaţional).
Procesul de analiză presupune identificarea:
1. noilor zone de dezvoltare a activităţii organizaţiei;
2. discrepanţelor sau a punctelor slabe existente în cadrul activităţii în ansamblu şi în
realizarea sarcinilor de lucru individuale (lipsa de cunoştinţe, performanţa scăzută,
calitatea nesatisfăcătoare a produselor/serviciilor etc.);
3. cunoştinţelor necesare pentru îmbunătăţirea performanţelor individuale.
Întrebări cheie în vederea stabilirii nevoilor de instruire:
Cine are nevoie de instruire?

Care este nivelul de instruire a participanţilor?
?
De ce instruire au nevoie?
Ce resurse pot fi utilizate?
Care sunt constrângerile existente?
Etapa II: Proiectarea

Constituie procesul prin care se stabilesc particularităţile pregătirii pe baza analizei
efectuate anterior.
Procesul de proiectare vizează adoptarea unor decizii privind:

1. Obiectivele pregătirii (stabilirea limitelor):
• scopul general al instruirii;
• rezultatele aşteptate de la participanţi după finalizarea programului.
2. Proiectarea pregătirii
Se vor stabili activităţile ce urmează a fi efectuate şi metodele care vor fi folosite:
21
• sistemul de evaluare a performanţelor;

• metodele de pregătire;
• condiţiile de pregătire;
• conţinutul general al standardelor de pregătire.
Întrebări cheie în vederea proiectării programelor de instruire:
Ce aspecte trebuie abordate?
? Cât timp este necesar?

Ce resurse ar putea fi utilizate?
Cum pot fi folosite cât mai eficient aceste resurse?
Etapa III: Dezvoltare – Implementare

În această fază se stabileşte colaborarea cu firmele specializate în instruire, specialişti sau
cu alte forme speciale de pregătire profesională.
Implementarea se referă la desfăşurarea pregătirii propriu-zise, ceea ce presupune:

1. planificarea şi coordonarea cursurilor;
2. planificarea facilităţilor, a resurselor etc.;
3. evaluarea desfăşurării pregătirii;
4. înregistrarea pregătirii.
Întrebări cheie în această etapă:
Au realizat toţi participanţii la instruire ceea ce s-a dorit iniţial?
?
Există piedici care trebuie înlăturate?
Are loc un proces real de comunicare?
Grupele reuşesc să înveţe?
Etapa IV: Evaluarea

Este procesul prin care se evaluează eficienţa programelor de pregătire în raport cu
nevoile identificate şi se efectuează validarea lor.
Demersurile de evaluare şi validare trebuie începute chiar în timpul derulării cursurilor,

pentru a se putea aprecia din vreme dacă instruirea corespunde scopului propus. Rezultatele
obţinute pot conduce la adoptarea unor noi măsuri pentru îmbunătăţirea etapelor următoare de
derulare a programului sau chiar introducerea altora noi.
Pentru a se putea efectua evaluarea trebuie să se:
1. verifice toţi indicatorii;
2. analizeze toate informaţiile;
22
3. analizeze performanţele post pregătire;

4. stabilească măsurile de corecţie/îmbunătăţire a pregătirii.
Întrebări cheie în vederea evaluării programelor de instruire:
S-au pus întrebări corecte în fiecare etapă a ciclului de pregătire?

Răspunsurile au fost corecte şi complete?
?
Instruirea s-a desfăşurat eficient şi a fost eficace?
Procesul de învăţare a avut loc?
Pot participanţii să-şi pună în aplicare noile cunoştinţe sau
aptitudinile dobândite la curs?
3. Conţinutul unui ciclu de pregătire
3.1. Analiza
Pentru desfăşurarea optimă a activităţii organizaţiei, sistemul de pregătire trebuie structurat

pe baza unor cerinţe multiple ce ţin de satisfacerea nevoilor organizaţiei, dar şi de cele de
dezvoltare a individului: însuşirea unor cunoştinţe noi, dezvoltarea competenţelor etc. De aceea,
elaborarea programelor trebuie concepută într-o manieră flexibilă şi continuă.
Ciclul de instruire începe întotdeauna cu analiza sistemului. În organizaţiile care urmăresc
o abordare coerentă şi eficientă a procesului, această analiză porneşte de la aspectul general spre
cel particular, fiind efectuată pe cel puţin pe trei paliere:
g Nivel organizaţional
Mediul extern exercită continuu presiuni asupra organizaţiei, obligând managementul să
adopte măsuri corespunzătoare exigenţelor tehnologice, de restructurare sau celor impuse de
concurenţă. Abordarea strategică a întregii activităţi presupune stabilirea:
• tendinţelor de structurare şi diversificare a activităţilor desfăşurate de organizaţie;
• parametrilor creşterii eficienţei economice;
• nevoilor de personal actuale şi de perspectivă.
Pentru a satisface cerinţele de dezvoltare a activităţii pe termen lung şi realizarea
obiectivelor propuse, organizaţia trebuie să asigure instruirea de bază pentru un număr suficient
de persoane. În acest scop se va face planificarea activităţii de instruire, a persoanelor şi
cursurilor la care vor participa şi se vor înregistra rezultatele. Acestea vor fi apoi analizate pentru
a determina cum se pot îmbunătăţi metodele de instruire spre a se obţine rezultate maxime cu un
cost cât mai scăzut.
g Nivel ocupaţional (al compartimentului sau postului)
Anual, pe baza rezultatelor obţinute în urma evaluării necesităţilor individuale şi ale
grupurilor de lucru structurate pe compartimente, se alcătuiesc planificări de instruire la nivel
23
ocupaţional. De obicei, organizaţiile îşi analizează nevoile de instruire în funcţie de deficienţele

observate în desfăşurarea activităţii. Scopul principal urmărit îl constituie îmbunătăţirea
competenţelor şi creşterea performanţei. În cadrul acestor planificări se va ţine cont de necesarul
de forţă de muncă al diferitelor compartimente, dar şi de prevederile bugetare.
g Nivel individual
Angajaţii, în funcţie de nevoile întreprinderii şi capacităţile individuale, pot fi cuprinşi în
planuri iniţiale de instruire sau în programe de specializare în afara organizaţiei, pe termen mai
lung şi la un nivel înalt.
De regulă, fiecare nou salariat trebuie să beneficieze la angajare de un curs de
prezentare/introducere în specificul firmei şi activităţii pe care urmează să o desfăşoare. De
asemenea, fiecare persoană transferată sau promovată va primi instruirea necesară exercitării
performante a activităţii în noua funcţie/poziţie.
În cadrul analizei, trebuie avute în vedere permanent cele două obiective de bază urmărite
de management:
• dezvoltarea organizaţională: în acest caz, instruirea este necesară pentru ca angajaţii să
poată face faţă procesului de schimbare;
• remedierea problemelor: instruirea este destinată rezolvării disfuncţionalităţilor apărute în
activitate, a problemelor legate de performanţa muncii etc.
Exemplu
Nivel Dezvoltare organizaţională Remedierea problemelor
Organizaţional Achiziţia unei noi societăţi în Scăderea productivităţii
cadrul trustului
Compartiment/Post Introducerea unui nou sistem Nivel ridicat de reclamaţii din

de gestiune computerizată a cauza scăderii calităţii
activităţii
Individual Introducerea unui nou sistem Probleme cu service-ul pentru

software de lucru noile produse
Nevoia de instruire nu apare niciodată în afara introducerii unor schimbări, a cerinţei de

îmbunătăţire a performanţei în activitate sau a noilor numiri. În lipsa acestor necesităţi, angajatul
nu are cum să aplice în muncă eventualele cunoştinţe dobândite.
1. Introducerea unor schimbări
Modificarea produselor şi serviciilor, metodelor de lucru, procedurilor, tehnologiei,
utilajelor, materialelor, echipamentelor sau alte schimbări care impun ca unele aspecte ale
activităţii să fie altfel executate decât până atunci afectează permanent structura şi conţinutul
posturilor din organizaţii. Pentru a putea face faţă noilor cerinţe, specialiştii în resurse umane au
obligaţia să definească activităţile diferite faţă de ceea ce efectuează în mod obişnuit angajatul şi
să stabilească un program adecvat de instruire.
2. Necesitatea îmbunătăţirii performanţei
24
Planurile de dezvoltare continuă a organizaţiei obligă managementul să solicite angajaţilor

să atingă rezultate mai bune decât cele existente. De aceea, periodic se definesc activităţile care
trebuie efectuate la un nivel corespunzător de performanţă şi standardele dorite în comparaţie cu
performanţa curentă.
4. Angajaţii nou-veniţi pe post
Se consideră că fac parte din această categorie toate persoanele care au fost:
– recrutate recent în organizaţie;
– transferate într-un alt post;
– promovate într-o poziţie superioară în interiorul organizaţiei.
Pentru toate aceste tipuri de angajaţi se definesc cu precizie, în termeni de performanţă,
activităţile pe care le pot efectua în momentul respectiv şi cele pe care trebuie să le presteze
după instruire.
Pentru a demonstra că situaţiile de mai sus sunt şi singurele în care instruirea este strict
necesară, trebuie spus că ele sunt cele care fac oamenii să înveţe singuri, chiar dacă nu li se
asigură un program de formare. De exemplu, dacă un angajat nu primeşte suficientă instruire
imediat după angajare, el nu-şi poate permite să aştepte, ci va face tot posibilul pentru a afla ce
anume i se cere, străduindu-se să înveţe noua meserie prin încercare-eroare. Inevitabil, un
asemenea mod de învăţare este lent, ineficient, nesigur şi poate duce la standarde scăzute de
performanţă.
În unele organizaţii, pregătirea profesională este privită ca o activitate de rutină. De
exemplu, toţi noii angajaţi sunt duşi automat la cursuri de pregătire. Instruirea de „rutină”, ajunge
să devină, în majoritatea cazurilor, irelevantă şi inadecvată. De aceea, următorul pas în analiză
trebuie să vizeze stabilirea exactă a motivelor sau cauzelor principale privind nevoia unui
program de instruire. Managementul va trebui să stabilească în mod precis ce anume se aşteaptă
de la angajaţi sau, şi mai exact, câştigurile dorite de pe urma cursurilor efectuate.
Nu trebuie absolutizat însă faptul că dezvoltarea organizaţională şi rezolvarea problemelor
depind în totalitate de instruire. Aceasta, oricât ar fi de bine concepută şi condusă, nu oferă
soluţii pentru toate aspectele care apar în organizaţie.
O abordare sistematică trebuie să ilustreze nevoile de instruire pentru fiecare angajat.

Identificarea cerinţelor de pregătire profesională presupune o analiză complexă, avându-se în
vedere că se pregătesc angajaţi care diferă ca vârstă, studii şi experienţă. De aceea, investigaţiile
trebuie să pornească de la:
• definirea competenţelor necesare personalului;
• stabilirea cu precizie a indicatorilor de performanţă a firmei.
Analiza postului constituie cea mai simplă şi eficientă modalitate de identificare a
nevoilor de pregătire. Procedura permite cunoaşterea sarcinilor, îndatoririlor şi responsabilităţilor
postului, precum şi a îndemânării, cunoştinţelor şi abilităţilor necesare angajatului.
Cele mai cunoscute metode de analiză a postului sunt:
• Analiza documentelor existente
• Chestionarul pentru analiza postului
25
• Analiza funcţională a posturilor

• Observarea
• Interviul
• Tehnica incidentelor critice
• Procedee grafice de analiză a posturilor
Rezultatele analizei se concretizează în:
I. Descrierea postului, care cuprinde sarcinile, îndatoririle şi responsabilităţile postului.
II. Specificaţia postului, care cuprinde cerinţele privind pregătirea, experienţa, trăsăturile de
personalitate, aptitudinile fizice şi speciale necesare ocupării postului.
Fişa postului constituie elementul cheie în procesul de identificare şi stabilire a

programelor de instruire, deoarece aceasta stabileşte scopul fiecărui post şi principalele sale
sarcini.
1. Titulatura/Denumirea postului
2. Relaţii de subordonare (denumirea postului pe care îl ocupă şeful direct)
3. Relaţii de coordonare (numărul şi posturile pe care le deţin subordonaţii)
4. Principalul obiectiv al postului
5. Principalele sarcini/atribuţii pe care le presupune postul
6. Volumul de activitate
7. Tipurile de echipament/utilaje/scule utilizate
8. Relaţii de comunicare (contactele pe care le presupune postul)
9. Limite de autoritate specifice postului
10. Tipurile şi complexitatea verificărilor pe care le presupune exercitarea postului
11. Specificul coordonării pe care deţinătorul postului o primeşte din partea şefului direct
12. Specificul coordonării pe care titularul postului o exercită asupra subordonaţilor săi
13. Condiţiile de muncă
14. Abilităţile, cunoştinţele şi experienţa pe care postul le presupune
O atentă analiză a postului include şi stabilirea standardelor de performanţă. Datorită

dezvoltării diferitelor tehnici de evaluare, performanţa angajaţilor poate fi uşor măsurată. Pentru
a realiza acest lucru este însă nevoie să se stabilească în prealabil domeniile de activitate
(posturile) cheie. Discrepanţele dintre standardele stabilite pentru fiecare post din organizaţie şi
nivelurile de performanţă ale angajatului vor indica nevoile de pregătire profesională.
În funcţie de post, performanţele pot fi evaluate prin metode diferite, chiar prin combinarea
unora dintre ele. Analiza se va baza pe factori externi, identificaţi la nivel macroeconomic - date
26
statistice generale, studii şi anchete oficiale sau personale, prognoze conjuncturale economice,
politice, sociale etc. – şi factori interni rezultaţi din chestionare, interviuri (structurate sau
semistructurate), observaţii, măsurători, evaluări, incidente critice etc.
Cu ajutorul informaţiilor culese trebuie să se poată stabili elemente cuantificabile privind:
• contextul în care se desfăşoară activitatea;
• relaţiile existente cu alte posturi;
• puterea de decizie;
• competenţele şi nivelurile standard.
Competenţa însumează abilităţile necesare îndeplinirii obligaţiei sau angajamentului de a
produce un rezultat anume, la un nivel compatibil cu performanţa de ansamblu a organizaţiei.
Competenţa poate viza:
• un set de caracteristici personale;
• abilitatea de a folosi anumite aptitudini şi de a înţelege un fenomen sau un proces;
• un set de abilităţi sau de priceperi personale;
• abilitatea de a desfăşura o anumită activitate.
Competenţa include componente variate, atribute pe care le deţine angajatul, incluzând
cunoştinţe, aptitudini, experienţe, stil personal de a munci sau de a acţiona etc. Toate aceste
elemente pot fi clasificate pe mai multe niveluri, de la simplu la complex. Fiecărui nivel de
competenţă îi corespund unităţi de bază ce pot fi descrise sub forma unui set de criterii de
performanţă. Criteriile de performanţă implică, la rândul lor, indicatori descriptivi ce vizează
detaliile activităţii sau procesului.
Criterii de performanţă Indicatori descriptivi
Obiectivele de dezvoltare sunt determinate de Managerul are responsabilităţi directe

aprecierea obiectivă a: privind:
• competenţei actuale; • pregătirea
• competenţei dorite; şi subalternilor
• aspiraţiilor profesionale individuale. • dezvoltarea
Aceste obiective sunt legate direct de cerinţele
anticipate ale echipei şi organizaţiei.
Salariaţii sunt încurajaţi şi sprijiniţi să-şi Identificarea şi evaluarea nevoilor de

evalueze propriile nevoi de perfecţionare şi perfecţionare şi dezvoltare se desfăşoară în
dezvoltare, fiind implicaţi direct în discutarea, timpul:
planificarea şi analizarea acestui proces de • perioadei de stagiu;
dezvoltare. • derulării procedurilor periodice de
evaluare;
• după promovare.
Identificarea sau chiar evaluarea nevoilor
poate avea loc şi ca răspuns la cerinţe
particulare sau la sugestiile angajaţilor.
27
Planurile de instruire conţin obiective de Obiectivele de dezvoltare şi activităţile care

dezvoltare clare, relevante şi realiste, precum şi reprezintă un suport pentru dezvoltare
detalii în legătură cu activităţile care reprezintă acoperă toate zonele în care angajaţii:
un suport pentru dezvoltare. • au nevoie de dezvoltare pentru a
răspunde adecvat cerinţelor sau
obiectivelor actuale şi viitoare ale
organizaţiei;
• au aspiraţii legate de cariera lor
profesională;
• au un interes personal evident.
Necesităţile de instruire astfel identificate pot acoperi golul dintre nivelul dorit al
performanţei actuale şi nivelul aşteptat atât pentru remedierea problemelor, cât şi pentru
dezvoltările ulterioare. Pentru a creşte eficienţa instruirii, este important ca necesităţile să fie
identificate cât mai exact şi specific.
Studiu aplicativ
Chestionar
pentru identificarea competenţelor necesare în managementul resurselor umane
Întrebare Răspuns
1. Ce se doreşte să se realizeze prin abordarea
sistematică a resurselor umane?
2. Care este diferenţa dintre modul de operare al
managementului resurselor umane în prezent
faţă de cel viitor?
3. Ce impact are această diferenţă asupra
structurii organizaţionale, proceselor de
conducere, decizie şi de comunicare?
4. Care sunt rolurile cheie din organizaţie ce
determină, acum, atingerea obiectivelor
privind resursele umane? Dar în viitor?
5. Cum pot să contribuie salariaţii şi echipele din
organizaţie la atingerea acestor obiective?
6. Care sunt cunoştinţele, abilităţile şi experienţa
necesare realizării obiectivelor propuse?
7. Care sunt competenţele personale necesare
pentru a satisface standardele de performanţă
stabilite?
28
Chestionar pentru analiza nevoilor de instruire
Numele angajatului:
Compartiment:
Post:
Activităţi principale ale postului Probleme şi Importanţa postului Cunoştinţe, aptitudini,
dificultăţi pe o scală de la deprinderi necesare Nevoi de instruire
Activităţi curente Activităţi anticipate Curente Anticipate 1 la 15 pentru îndeplinirea
sarcinilor de muncă
Întocmit: Data:
Acelaşi model poate fi utilizat şi pentru elaborarea unui chestionar pentru un interviu structurat sau semistructurat în vederea
identificării nevoilor de instruire.
29
Înainte de a definitiva planurile pentru îmbunătăţirea cunoştinţelor şi competenţelor

necesare la locul de muncă, trebuie departajate problemele cauzate de aspecte care nu pot fi
rezolvate cu ajutorul instruirii. Există situaţii când problema ce cauzează o performanţă slabă sau
nesatisfăcătoare poate fi soluţionată prin acţionare directă asupra sarcinii.
Studiu aplicativ
Chestionar pentru identificarea unor soluţii de formare
Identificare Factori descriptivi Efecte
• diferenţa între ceea ce fac

muncitorii şi ceea ce ar
trebui să facă
1. Problema de performanţă
• sarcinile care nu au fost
îndeplinite şi creează
insatisfacţii
• costurile pe care le impune

2. Importanţa problemei de întreprinderii
performanţă • efectele neintervenţiei în
rezolvarea ei
Deficienţele sunt legate de:

• lipsa unor abilităţi necesare
îndeplinirii sarcinii
• lipsa unui sistem
corespunzător de
comunicare în vederea
• lipsa de claritate a
3. Cauza problemei de standardelor de performanţă
performanţă dorite
• dotarea necorespunzătoare
de echipamente sau
materiale proaste
• sistemul de remunerare
(angajaţii neproductivi sunt
plătiţi în acelaşi fel cu
angajaţii performanţi)
30
Soluţii
Modalităţi de rezolvare Opţiuni
• angajaţii sunt evaluaţi pentru a se stabili

exact capacitatea fiecăruia de a dobândi
abilităţile necesare pentru o performanţă
satisfăcătoare
1. Îmbunătăţirea abilităţilor necesare
• angajaţii sunt ajutaţi pentru a-şi putea
completa abilităţile care le lipsesc;
• sarcinile pot fi schimbate astfel încât
angajaţii să dea rezultatele dorite,
folosindu-şi actualele abilităţi.
• sub îndrumarea şefului direct

2. Formare la locul de muncă
• cu ajutorul unor instructori speciali
•
• prin adaptarea programelor existente pentru

a răspunde nevoilor
3. Formare prin programe formale şi
• prin programe speciale organizate în
extensive
interiorul întreprinderii
• prin intermediul programelor externe
• cursuri susţinute prin intermediul unor

4. Alte surse externe capabile să contribuie
programe de finanţare internaţionale
la formarea şi dezvoltarea personalului
• barter cu instituţia furnizoare de training
Pentru alegerea celei mai bune sau convenabile soluţii sub raportul cost-eficienţă, se vor
alcătui în continuare liste cu avantajele şi dezavantajele modalităţilor de rezolvare identificate şi
se vor compara. Evaluarea se va face pe termen scurt şi pe termen lung. Dintre toate mijloacele
de acţiune posibile pentru rezolvarea problemei de performanţă identificate se vor alege cele care
răspund cel mai bine scopurilor şi obiectivelor întreprinderii, în condiţiile unor costuri cât mai
scăzute.
3.2. Proiectarea
Elementul fundamental pentru succesul măsurilor adoptate în domeniul formării şi

perfecţionării profesionale îl constituie determinarea obiectivelor. Stabilirea acestora formează
31
legătura dintre problema esenţială – lipsa de randament, de calitate, creativitate etc. – în

îndeplinirea îndatoririlor şi planificarea măsurilor propriu-zise.
Pentru realizarea unei pregătiri eficiente a angajaţilor este necesar să se alcătuiască un plan
detaliat de acţiune, în baza analizei nevoilor de instruire identificate.
Plan de acţiune
1. Precizarea obiectivelor pe: organizaţie

departament
fiecare angajat
2. Determinarea cerinţelor fundamentale ale organizaţiei şi a problemelor principale
3. Individualizarea problemelor a căror rezolvare poate fi influenţată de perfecţionarea pregătirii
profesionale
4. Aprecierea factorilor care influenţează comportamentul angajaţilor
5. Stabilirea noilor cunoştinţe care sunt necesare angajaţilor pentru a îndeplini sarcinile în mod
eficient
6. Stabilirea metodelor specifice de pregătire şi a instituţiilor la care se va apela
7. Inventarierea resurselor disponibile
8. Elaborarea programului concret de pregătire profesională
9. Proiectarea sistemului de evaluare a programului de pregătire şi perfecţionare
Obiectivele pregătirii profesionale sunt descrieri ale rezultatelor pe care instructorul şi

persoanele implicate în pregătire doresc să le obţină la sfârşitul procesului de formare. Prin
programele de instruire se urmăresc:
a) Obiective de formare profesională: indică ceea ce participantul va fi capabil să facă în

timpul activităţii, după ce a urmat un stagiu de pregătire.
Exemplu
Cursantul va putea să utilizeze programul Excel la întoarcerea în departamentul de
contabilitate unde lucrează.
32
b) Obiective pedagogice: indică aptitudini pe care cursantul le va dobândi în timpul ciclului

de formare profesională şi prezintă ceea ce acesta va fi capabil să facă la absolvirea
programului.
Exemplu
Cursantul trebuie să ştie să utilizeze computerul; să poată descrie programul Excel; să
poată efectua orice operaţie în cadrul acestui sistem; să poată transfera informaţiile în cadrul
sistemului Windows etc.
Formularea obiectivelor este de mare utilitate pentru evaluarea eficienţei formării

profesionale şi pentru a construi programe corespunzătoare.
Un obiectiv corect formulat trebuie să cuprindă:
• Acţiunea care va fi realizată de participant, prezentată în termeni de comportament.
Exemplu
Cursantul va fi capabil să descrie elementele definitorii ale programului Windows.
• Condiţiile în care trebuie să se manifeste performanţa.
Exemplu
Cursantul va fi capabil să elaboreze un text după indicaţiile primite. Este necesar să se
indice documentele ce-i vor fi puse la dispoziţie şi cât timp i se alocă pentru această operaţie.
• Criteriile de performanţă pentru a aprecia rezultatele ca fiind acceptabile.
Exemplu
Cursantul trebuie să redacteze textul fără nici o greşeală, în 10 minute, potrivit criteriilor
standard pentru documentele oficiale din New Office Document.
Dacă obiectivele nu sunt clar definite, nu se poate vorbi serios despre eficacitatea
pregătirii. Formularea obiectivelor este punctul de plecare necesar evaluării participantului,
metodei utilizate şi a ansamblului formării profesionale.
Orice obiectiv de instruire bine definit are următoarele caracteristici:
• arată rezultatele instruirii;
• descrie aceste rezultate din punctul de vedere al celui ce urmează să fie instruit;
• ilustrează ce va fi în stare să facă persoana instruită;
• înfăţişează aceste acţiuni în termeni precişi şi măsurabili;
• este realist.
Este foarte important să se comunice cursantului obiectivele urmărite pentru a-i permite o
mai bună orientare şi alegerea stagiilor care-i convin. Astfel, el va putea să-şi urmărească
progresele şi să-şi adapteze eforturile. Prin precizarea iniţială a obiectivelor şi a aşteptărilor,
cresc şansele angajatului de a realiza o anumită performanţă. Trebuie însă câştigată adeziunea
lui totală la obiectivele formării profesionale. La rândul lor, instructorii pot să-şi organizeze
33
raţional secvenţele pregătirii, să afecteze timp pentru anumite subiecte şi să-şi planifice
intervenţiile.
Fazele determinării obiectivelor instruirii
Dezvoltarea
măsurilor care
Recunoaşterea Determinarea facilitează atingerea
problemei obiectivelor scopurilor
Dezvoltarea
sistemului de
- numirea unei noi echipe; control
- introducerea unor noi tehnici de lucru;
- o schimbare în metodele de muncă;
- o schimbare în activitatea de producţie Analiza situaţiei în vederea
- o criză în producţie; stabilirii nevoilor de instruire
- o creştere a numărului de accidente; se efectuează plecând de la
- promovarea sau transferarea unor cadrul general înspre cazurile
angajaţi; particulare.
- necesitatea de a reduce valoarea
rebuturilor şi de a îmbunătăţi calitatea;
- realizarea neperformantă a sarcinilor
de lucru etc.
În cadrul acestei analize sistematice va trebui:

a) să se definească nevoile de instruire pentru fiecare post;
b) să se stabilească standarde rezonabile (acceptabile) de performanţă;
c) să se identifice angajaţii sau categoriile de angajaţi care trebuie incluşi în pregătire, pentru
a vedea dacă standardele dorite de performanţă vor putea fi atinse;
d) să se analizeze diferenţele dintre a) şi c). Foarte adesea se întâlneşte în organizaţii
fenomenul denumit „prăpastia de instruire“, care este determinat de căderile de producţie,
materialele proaste, echipamentele defecte etc.
e) să se creeze un program de pregătire în care să se întâlnească nevoile de instruire relevate
la punctul d);
34
f) să se prevadă ce surse pot fi utilizate;

g) să se pună în evidenţă constrângerile reale;
h) să se poată măsura performanţa câştigată după efectuarea pregătirii. Dacă programul de
pregătire este realizat cu succes, atunci şi standardele de performanţă stabilite trebuie să
fie îndeplinite.
Proiectarea sistemului de instruire presupune alegerea metodelor adecvate scopurilor
propuse. Opţiunea pentru o anumită formulă de pregătire sau combinarea mai multor modalităţi
se va face în funcţie de cât de potrivite sunt pentru persoanele care vor fi instruite, dar şi de
aspectele practice: beneficii în raport cu costurile, timpul disponibil, gradul de urgenţă, numărul
angajaţilor care trebuie instruiţi şi disponibilitatea acestora etc.
Exemplu
Dezvoltarea măsurilor care

Determinarea obiectivelor Alegerea metodelor
facilitează atingerea scopurilor
Necesităţi de dezvoltare
• planificarea timpului
• acceptarea riscurilor
1. Prin autoperfecţionare • crearea de idei (inovare)
• efectuarea activităţilor
• ascultare
Schimbarea atitudinilor • furnizarea feedback-ului
• încurajare
• disciplinare
2. Prin lucru cu alţii
• dialog pentru rezolvarea
problemelor
• efectuarea activităţilor
• dezvoltarea aptitudinilor fizice

• învăţarea procedurilor
Îmbunătăţirea aptitudinilor
• folosirea aptitudinilor
şi cunoştinţelor tehnice Antrenare
• memorare
• înţelegerea conceptelor
• abordare conceptuală
• rezolvarea problemelor
Educaţie Studiu individual
• exersarea aptitudinilor de
comunicare
35
Satisfacerea nevoilor de instruire

• discuţii cu salariatul
• stabilirea obiectivelor de
1. Evaluarea şi analiza
învăţare împreună cu angajatul
nevoilor menţionate anterior
• pregătirea deprinderilor
• motivarea angajatului pentru a
învăţa
•
• lectură prealabilă
Pregătire • implicarea în rezolvarea
problemei
• atelier de lucru – întâlniri
2. Consultanţă informale sau formale în care
participanţii dezbat şi/sau
experimentează idei, procese,
activităţi cu scopul
îmbunătăţirii lor
1. Delegare • acordarea libertăţii/autorităţii

angajaţilor de a avea iniţiativă
şi de a lua decizii în anumite
limite bine definite
• mentorat : angajatul este

îndrumat de un altul, cu
experienţă
• tutorat: îndrumarea este
2. Îndrumare riguroasă şi urmează un plan
bine stabilit, cu etape de
Instruirea la locul de muncă dezvoltare, după care urmează
verificări formale
• angajatului i se pun la
dispoziţie suporturi teoretice,
instrucţiuni sau manuale de
utilizare şi este îndrumat în
3. Învăţare activă timp ce execută o activitate
sau o procedură nouă
• învăţarea din confruntări între
grupuri
• lucrul în proiecte de grup
36
• prezentarea unor concepte şi

probleme de bază de către
instructor/şef
1. Instruire sistematică la • învăţarea prin descoperire pe
locul de muncă (ucenicie) baza unor probleme reale
• exersarea activităţii în
prezenţa instructorului
• cursuri pentru discuţii de grup
• prezentări şi cursuri tehnice
Cursuri de instruire • cursuri intensive pentru
dezvoltarea unor aptitudini sau
2. Instruire efectuată în abilităţi
afara locului de muncă • cursuri de specialitate
• programe de lungă durată
pentru specialişti în posturi
cheie
• autoinstruire/formare
3. Studiu particular • cursuri prin corespondenţă
O dată aleasă metoda cea mai adecvată, se va face planificarea activităţii efective de
instruire care va consta în:
• pregătirea programei de instruire cu obiective individualizate pe unităţi;
• stabilirea orarului instruirii;
• pregătirea materialului necesar pentru instruire (în cazul în care se efectuează cu instructori
interni): manualul instructorului, lecturile prealabile, notiţele cursantului, notiţele
instructorului etc.;
• elaborarea testelor, a lucrărilor practice şi a exerciţiilor;
• selectarea tipurilor de materiale vizuale adecvate şi pregătirea lor.
Planificarea activităţii de instruire trebuie să aibă în vedere:
• asigurarea participării active a cursantului;
• motivarea acestuia pentru a învăţa – relevanţa instruirii sale pentru postul pe care-l ocupă;
• posibilitatea exersării practice a cunoştinţelor dobândite;
• transferul instruirii în cadrul activităţii profesionale zilnice.
Practica arată că adulţii trebuie să aibă o motivaţie puternică pentru ca învăţarea să fie
eficientă. Ei trebuie să înţeleagă ceea ce au de învăţat, rostul pentru care trebuie să facă acest
lucru. Este foarte important să identifice relevanţa instruirii pentru munca şi viaţa lor, precum şi
cum trebuie folosite cunoştinţele pe care le vor dobândi. În cazul adulţilor, motivaţia izvorăşte
din recunoaşterea valorii personale în cadrul procesului de instruire. Claritatea obiectivelor şi
recunoaşterea faptului că programul propus este cea mai bună abordare contribuie la creşterea
motivaţiei interne. Pentru a putea înţelege conceptele, adulţii simt nevoia constantă de a testa şi
37
aplica în practică tot ceea ce învaţă, fie în „mediul de instruire“, fie la locul de muncă. De aceea
este foarte utilă informarea celui care urmează să fie instruit, direct de către şeful său sau şeful
compartimentului în care lucrează, informare în cadrul căreia i se va comunica de ce trebuie să
fie instruit şi care sunt rezultatele aşteptate ulterior.
Pentru a putea formula o strategie adecvată în domeniul instruirii, organizaţia are nevoie de
cel puţin un specialist pentru conceperea, organizarea şi conducerea activităţilor de instruire. De
asemenea, managerii şi supervizorii trebuie să fie dispuşi să-i acorde acestuia sprijin total şi să
accepte metodele şi procedurile necesare.
Magia pregătirii în Academia de vânzări
Ursus a promovat în primăvara anului 2001 un sistem pentru instruirea angajaţilor

singular în România: Academia de vânzări. Conceptul a fost iniţiat şi experimentat cu succes mai
întâi în Africa de Sud în cadrul companiei mamă, South African Breweries, de unde a fost
preluat apoi în organizaţiile din Polonia, Ungaria şi România. Scopul programului vizează
îmbunătăţirea performanţelor globale ale firmei prin implicarea oamenilor în mersul afacerilor.
Pentru angajaţi însă, Academia de vânzări reprezintă mai mult decât un sistem de pregătire,
pentru că tot ceea ce se întâmplă este ... magic.
Programul propriu-zis durează numai şase zile, dar efectele lui sunt extrem de puternice
pe termen lung. În decursul unui an, toată forţa de vânzări a companiei – reprezentanţii de
vânzări, supervizorii distribuitorilor Ursus, managerii de vânzări şi directorii de vânzări şi
distribuţie – participă la cursurile organizate în sistem rezidenţial. Timp de o săptămână, 15 – 20
de persoane, selecţionate în aşa fel încât să reprezinte forţa de vânzări a companiei Ursus din
toate colţurile ţării, sunt scoase din producţie şi duse în „cantonament” într-o zonă geografică a
ţării cât mai plăcută, pentru a învăţa împreună, pentru a-şi îmbunătăţi abilităţile, a-şi schimba
atitudinile în funcţie de nevoile de dezvoltare a afacerii şi de cerinţele pieţei, dar şi pentru a
stabili relaţii de prietenie şi, în final, de a consolida spiritul de echipă. „Când am alcătuit
programul – explică directorul departamentului de instruire şi dezvoltare – am pornit de la
crearea unui profil al reprezentantului de vânzări care să întrunească anumite caracteristici
necesare scopurilor urmărite de management prin strategia pe termen lung şi după aceea am
început să identificăm cele mai bune metode pentru a-i da şi consistenţa dorită. La sfârşitul
perioadei de pregătire, oamenii noştri de vânzări trebuie să plece înarmaţi cu toate informaţiile şi
abilităţile absolut necesare în practică pentru a putea realiza toate obiectivele stabilite de
companie.”
Punerea în funcţiune a sistemului a necesitat o atentă selecţie şi pregătire a trainerilor.
Pentru a putea croi programul de instruire exact după tiparele proiectate, aceştia au fost aleşi din
rândul specialiştilor companiei. „De fapt, aceasta este marea inovaţie a programului – apreciază
directorul departamentului de instruire şi dezvoltare. Fiecare şef de departament responsabil
pentru o anumită funcţiune în organizaţie este desemnat să se ocupe de prezentarea unei anumite
teme, specifice obiectului său de activitate. Două au fost criterii după care s-a făcut alegerea lor:
38
1) să ocupe o poziţie importantă în companie; 2) să fie experţi în domeniu. Scopul urmărit a

pornit de la ideea că aceste persoane trebuie să confere cursanţilor încredere prin profesionalism
şi autoritate. Angajaţii trebuie să fie convinşi că au oportunitatea de a învăţa tot ceea ce trebuie
sau este bine să facă exact de la cei care-i controlează. Din acest aspect rezidă forţa
programului.”
Directorul de resurse umane al companiei Ursus consideră că pentru realizarea unui
proiect de amploarea şi profunzimea pe care o are Academia de vânzări este foarte important
angajamentul conducerii. De aceea nu a fost omisă nici o persoană din top management care să
nu fi fost informată în detaliu şi implicată, responsabilizată în vreun fel în cadrul lui.
Coordonatorul programului de instruire este chiar directorul de dezvoltare a serviciilor care face
parte din structura de conducere a departamentului de vânzări şi distribuţie, iar suportul tehnic
este asigurat de specialiştii din cadrul departamentului de resurse umane. Înainte de a se deschide
propriu-zis porţile Academiei de vânzări, toţi trainerii interni selecţionaţi de conducere au fost, la
rândul lor, şcoliţi pentru a putea face faţă misiunii, dar şi pentru a se realiza un echilibru între
toate componentele programului, sistemele de prezentare şi instrumentele de susţinere.
Fiecare sesiune de pregătire este deschisă de preşedintele companiei, ceea ce contribuie la
accentuarea mesajului transmis cursanţilor cu privire la importanţa programului de pregătire.
Vicepreşedintele de vânzări şi distribuţie prezintă strategia companiei în acest domeniu, astfel
încât toţi reprezentanţii de vânzări din ţară să ştie cu precizie care este drumul pe care se va
merge în următorii ani, ce aşteaptă managementul de la fiecare angajat şi cum va fi măsurată
performanţa individuală. De abia după aceea se intră în cuprinsul propriu-zis al cursului în
vederea transmiterii cunoştinţelor, formării abilităţilor şi atitudinilor.
Cursanţii sunt pregătiţi de-a lungul celor şase zile în aşa fel încât în final să poată face
faţă cu profesionalism tuturor sarcinilor sau situaţiilor cu care se confruntă în activitatea de zi cu
zi. Tematica abordată vizează:
• rolul reprezentanţilor de vânzări: înţelegerea unitară a rolului în cadrul companiei Ursus, în
susţinerea procesului, promovarea şi dezvoltarea produselor, implicarea în evenimentele speciale
iniţiate de organizaţie etc
• producţia: cunoaşterea procesului de producţie a berii, a particularităţilor produselor Ursus şi
a calităţii acestora. Pentru a-şi putea crea o imagine reală asupra acestui domeniu, cursanţii sunt
duşi să viziteze una dintre fabricile Ursus, ceea ce oferă posibilitatea conexiunii directe dintre
explicaţiile teoretice şi procesele de fabricaţie;
• marketingul produsului: conceperea unui sistem de înţelegere comună a marketingului
produselor Ursus de către toţi reprezentanţii de vânzări, inclusiv a programelor de dezvoltare a
noilor produse şi a mărcilor de fabricaţie;
• managementul canalelor de distribuţie: înţelegerea filozofiei Ursus de abordare secvenţială a
pieţei şi proiectarea pachetelor de servicii în funcţie de particularităţile sau nevoile pieţei şi ale
comerciantului;
• standardele de vânzare, sisteme de cercetare şi diferite alte forme de evaluare, măsurare sau
apreciere de natură să conducă la creşterea calităţii serviciilor şi îmbunătăţirea rezultatelor;
• promovarea produselor: proiectarea, implementarea şi revizuirea metodelor astfel încât să
reprezentanţii de vânzări să poată contribui efectiv prin eforturile lor la dezvoltarea activităţii
companiei;
39
• formarea competenţelor comerciale. Această parte a programului este un fel de curs de

finanţe pentru nefinanţişti şi are rolul de a-i învăţa pe reprezentanţii de vânzări cum să folosească
argumentele comerciale în dialogul cu clienţii pentru promovarea profesionistă a produselor.
„Conducerea companiei doreşte ca aceştia să poată oferi practic servicii responsabililor de
magazine, nu doar produsul în sine. Noi aşteptăm ca angajatul nostru să facă o vânzare
inteligentă, să comercializeze în aşa fel produsul încât acesta să fie pus în cel mai mare pericol de
a fi vândut – explică directorul departamentului de instruire şi dezvoltare. El trebuie să ştie să
facă evaluări şi recomandări de natură financiară pentru a-l ajuta pe comerciant să-şi gestioneze
în mod profesionist activitatea, să realizeze o estimare optimă a comenzii şi să-şi proiecteze o
schemă optimă de profit”;
• comercializarea: principii de comercializare, vânzare propriu-zisă, preţ, aşezare, promovare şi
gestionare a mărfii astfel încât comerciantul să obţină cele mai bune rezultate;
• creditare: înţelegerea politicii de credit a firmei şi însuşirea unor practici legale şi eficiente de
lucru cu toate categoriile de comercianţi;
• legislaţie: înţelegerea rolului şi efectelor legii asupra modului în care reprezentanţii de
vânzări trebuie să-şi desfăşoare activitatea.
Sistemul de pregătire este interactiv şi are un caracter preponderent practic: se discută
cazuri concrete, se explică proceduri de lucru, se fac exerciţi, se urmăresc diverse proiecţii video
şi se fac analize, se schimbă opinii asupra modului de abordare sau de soluţionare a diferitelor
probleme din perspectiva recomandării specialiştilor şi practicii particulare a fiecărui
reprezentant de vânzări. Cursanţii au astfel ocazia să se cunoască între ei şi să armonizeze
sistemele de lucru astfel încât să poată în viitor să integreze mult mai eficient obiectivelor locale
în conceptele strategice globale ale companiei. La sfârşitul fiecărei zile de curs se face o evaluare
a programului, a trainerilor, dar şi a cursanţilor. Cei mai activi participanţi, la fel ca şi cei care au
avut cea mai mare contribuţie sunt nominalizaţi zilnic într-un top care va fi, desigur, luat în
considerare în procesul de evaluare finală.
La o săptămână după încheierea programului, cursanţii sunt supuşi unei testări complexe,
pe parcursul a câteva ore. După aceea urmează încă un curs de o zi şi jumătate, timp în care se
urmăreşte numai perfecţionarea abilităţilor interpersonale în domeniul vânzărilor. Aceasta este
latura „soft” a programului: pe baza cunoştinţelor dobândite în prima parte a cursului,
reprezentanţii de vânzări sunt învăţaţi toate acele elemente ca ţin de îmbunătăţirea relaţiilor cu
clienţii, subtilităţi de comunicare, abordări speciale de natură psihologică, tehnici de persuasiune,
în sensul constructiv al dezvoltării parteneriatului şi profitabilităţii afacerii.
În anii următori, sistemul de pregătire în Academia de vânzări va cunoaşte o serie
întreagă de schimbări. Dacă iniţial s-a pornit cu instruirea managerilor de vânzări pentru a-i
deprinde cu rolul de „coacher” în cadrul echipei pe care o conduc şi s-a continuat apoi cu sesiuni
de pregătire a reprezentanţilor de vânzări în aşa fel încât să fie perfecţionată toată forţa de
vânzări Ursus pe parcursul primului an de la inaugurarea sistemului, în viitor se vor organiza
programe speciale pentru începători şi pentru managerii de vânzări. Deocamdată, conducerea
companiei este mulţumită că s-a găsit soluţia ideală de transfer a unui program de pregătire în
activitatea practică. După ce vor fi evaluate schimbările care se vor petrece cu adevărat în piaţă,
se vor concepe modalităţi şi mai eficiente de pregătire a angajaţilor. Indiferent de modificările
sau îmbunătăţirile care se vor aduce, managementul companiei Ursus are certitudinea că a
40
descoperit cheia prin care se pot schimba mentalităţile oamenilor pentru ca afacerea să se
menţină în top.
3.3. Dezvoltare-implementare
În mod necesar, multe programe de pregătire a personalului sunt elaborate pe termen lung
şi, din această cauză, pot deveni ineficiente dacă nu sunt fundamentate pe baza unor planuri
proiectate pe termen scurt. Este foarte posibil să nu se poată cuprinde într-un proiect mai mare
de cinci ani competenţele necesare angajaţilor dintr-un anumit domeniu. La fel de posibil este ca
organizaţia să aibă un număr mic de posturi în momentul în care face programarea, deoarece s-
au redus sau urmează să se reducă anumite activităţi. Din această cauză, managementul
organizaţiei, împreună cu echipa de specialişti în resurse umane, trebuie să efectueze o analiză a
nevoilor de instruire pe termen lung, mediu şi scurt, pentru a putea cuprinde elemente strict
necesare în elaborarea unor programe flexibile de formare continuă:
• extinderea sau diminuarea forţei de muncă în intervalul respectiv;
• poziţiile şi categoriile de angajaţi care vor fi afectaţi de dezvoltarea sau de restrângerea
activităţii;
• numărul posibil de plecări;
• utilizarea prezentă şi viitoare a personalului.
În funcţie de aceste date se stabilesc:
1. tipul de instruire necesară;
2. momentul când va începe instruirea;
3. numărul de angajaţi care trebuie instruiţi;
4. avantajele şi dezavantajele unor alternative de instruire;
5. elasticitatea structurii interne a diferitelor forme şi trepte de pregătire;
6. resursele financiare sau materiale care pot fi utilizate şi felul în care pot fi acestea folosite
mai eficient.
Dacă resursele financiare sau materiale sunt limitate, această analiză poate ajuta la
stabilirea unor priorităţi în instruire.
Organizaţia trebuie să încurajeze iniţiativele angajaţilor referitoare la lărgirea experienţei

şi dezvoltarea de noi deprinderi, atât în interiorul ei, cât şi în cadrul unor programe externe de
instruire. Pentru a evalua mai uşor şi mai corect necesităţile salariatului, managementul trebuie
să identifice:
• dacă subordonatul este mulţumit cu postul ocupat şi perspectivele care i se oferă în carieră;
• cum poate să-i îmbunătăţească activitatea;
• cum poate fi ajutat.
În principiu, activităţile de instruire pot fi desfăşurate în timpul programului de lucru sau
cu întreruperea activităţii profesionale.
41
Instruirea sistematică la locul de muncă se efectuează în timpul programului normal de

lucru, stagiarul folosind instrumentele, echipamentele, documentele sau materialele cu ajutorul
cărora va munci în termeni reali când va fi pe deplin pregătit. Stagiarul este considerat un
lucrător parţial din momentul în care a fost cuprins în programul de instruire.
Procesul de formare este condus de un instructor desemnat anume. De regulă, el este un
angajat cu competenţe specifice, fără atribuţii manageriale sau de supervizare, care s-a oferit ori
a fost numit formal de către şeful său direct să acţioneze ca instructor cu normă parţială în cadrul
departamentului. Instructorul efectuează activităţile de instruire la locul de muncă ori de câte ori
este necesar, pe lângă activitatea sa obişnuită.
Aplicarea tehnicilor de instruire presupune o pregătire preliminară a instructorului
respectiv. El trebuie să înveţe:
1. cum să se pregătească pentru instruire;
2. cum să ofere instruirea.
Una dintre cele mai avantajoase abordări ale primei etape constă în identificarea, cu
ajutorul managerului/şefului direct, a celui mai bun angajat în munca pe care o desfăşoară.
Instructorul trebuie să observe cum procedează angajatul respectiv, notând metodele şi
procedurile folosite pe o „fişă de instruire la locul de muncă“. Scopul acestei metode este de a-i
instrui la fel pe toţi angajaţii departamentului pentru a-i face să obţină rezultatele calitative şi
cantitative ale celui mai bun dintre ei.
Pentru a afla răspuns la a două întrebare, „Cum să ofere instruirea“, instructorul urmăreşte
şi aplică un anumit plan care constă în:
1) Pregătirea angajatului care urmează să fie instruit.
2) Prezentarea către angajat a elementelor instruirii. Acest lucru trebuie făcut clar, complet şi
cu răbdare, etapă cu etapă, urmărindu-se elementele notate în fişa de desfăşurare a
instruirii.
3) Verificarea: angajatul exersează activitatea în prezenţa instructorului. Acest proces
continuă până când instructorul consideră că angajatul stăpâneşte pe deplin activitatea.
4) Aplicarea în practică: angajatului i se oferă informaţii care să-l ajute să aplice în muncă
aptitudinile proaspăt dobândite.
În organizaţiile în care nu se practică o instruire sistematică la locul de muncă, se
obişnuieşte ca managerii şi supervizorii să asigure ei înşişi instruirea angajaţilor, când este
necesar acest lucru. O asemenea instruire însă are, de regulă, o natură tip încercare-eroare, fiind
nestructurată. În plus, managerii şi supervizorii au adesea probleme urgente, mai importante
decât instruirea, astfel încât orice program este frecvent întrerupt. Managerii respectivi nu sunt
foarte preocupaţi şi nu au suficient timp pentru a se pregăti în mod adecvat şi pentru a-şi întocmi
materialul de instruire. Astfel, eficienţa unui asemenea program este, în general, mult mai mică
decât dacă se apelează la un instructor cu normă parţială.
Cu toate deficienţele instruirii realizate direct de către manager, dezvoltarea competenţelor
salariaţilor are loc mai mult la locul de muncă decât într-o clasă de studiu. Pregătirea implică
angajarea reală din partea managerilor, ceea ce, în multe cazuri, necesită chiar modificarea
stilului lor de conducere. Ca să realizeze o pregătire efectivă, ei trebuie să înţeleagă ca oamenii
nu învaţă doar pentru ca aşa le cer şefii sau pentru că li s-au pus la dispoziţie informaţii şi
cunoştinţe noi. Angajaţii vor învăţa numai dacă vor sau dacă trebuie să-şi satisfacă o anumită
42
necesitate. Managerii nu trebuie să forţeze oamenii să înveţe, ci doar să-i încurajeze. Ei trebuie
însă să încerce să creeze condiţii adecvate pentru instruirea subalternilor.
Pregătirea este un proces care consumă timp. Îndrumarea personalului nu poate fi făcută în
grabă, şi managerul trebuie să fie pregătit la rândul lui să-şi dezvolte aptitudinile necesare:
• observare;
• percepţie;
• consultare;
• abilitatea de a furniza feedback pozitiv.
Managerul trebuie să găsească şi timpul necesar pentru exersarea acestor aptitudini. Pentru
a putea îndruma efectiv, el trebuie să creeze o conştientizare a personalului privind cunoştinţele,
nivelul deprinderilor şi atitudinilor de bază necesare postului. În acest scop el are datoria de a
încuraja angajaţii să-şi identifice punctele tari şi pe cele slabe, pentru a-i putea ajuta să-şi
sporească performanţele. Acest lucru implică discutarea activităţilor de bază pentru a-i ajuta să
înţeleagă ce se cere de la ei, dar şi pentru a se putea identifica lipsa unor cunoştinţe sau abilităţi
care pot constitui obstacole în calea creşterii performanţelor.
Motivarea angajaţilor şi implicarea lor în desfăşurarea activităţii vor creşte dacă:
• sunt implicaţi direct în stabilirea obiectivelor;
• se deleagă responsabilităţile;
• sunt consultaţi şi acceptă rolul pe care-l joacă;
• sunt recunoscute realizările lor etc.
Fişă de observare a pregătirii practice la locul de muncă
Nume observator............................................Nume instructor..............................................

Curs........................................Cursant.....................................Data.................Ora................
Tip de activitate...................................................Locul.........................................................
Pregătirea practică la locul de muncă 5 4 3 2 1

A folosit instructorul toate posibilităţile oferite pentru a repeta ce se aşteaptă
de la cursant?
- aplicarea procedurilor;
- comunicare efectivă;
- planificarea execuţiei corecte, dar şi anticiparea problemelor.
A. Pregătirea instructorului
Instructorul:
1. A făcut notificarea necesară la nivelul conducerii şi a departamentului de
pregătire astfel încât să se poată face observarea?
2. A făcut verificarea calificării standard şi a procedurilor aplicabile?
3. A verificat existenţa sculelor şi a echipamentelor necesare?
4. A verificat existenţa cărţilor tehnice, a caietelor de sarcini, procedurilor
etc.
5. A revizuit cerinţele de securitate a muncii?
43
B. Pregătirea cursantului
Instructorul:
1. A realizat destinderea cursantului şi eliminarea barierelor de comunicare?
2. A făcut verificarea condiţiilor iniţiale de calificare standard?
3. A verificat cunoştinţele şi experienţa cursantului?
4. A făcut cunoscute cerinţele privind cunoştinţele teoretice şi cerinţele de
performanţă prevăzute?
5. A făcut verificarea cerinţelor de securitate?
6. A făcut precizarea privind ceea ce se aşteaptă de la cursant?
C. Prezentarea
Instructorul:
1. A făcut cunoscut enunţul sarcinii pe care trebuie să o execute cursantul?
2. A făcut prezentarea modului corect de executare a sarcinii aplicând
procedura?
3. A explicat operaţiile pe măsură ce acestea au fost demonstrate? A dat
informaţiile cheie?
4. A dat cursantului posibilitatea să pună întrebări?
D. Practica
Instructorul
1. A făcut instruirea practică a cursantului pas cu pas?
2. A explicat modul de executare a sarcinii pe măsură ce s-a efectuat
demonstraţia?
3. A realizat antrenarea şi sfătuirea permanentă a cursantului?
4. A indicat şi a corectat metodele necorespunzătoare, cât şi acţiunile riscante
în timpul exerciţiilor?
5. A încurajat cursantul când acesta a întâmpinat probleme?
6. A verificat dacă toate cunoştinţele teoretice şi practice legate de sarcina
respectivă au fost înţelese de către cursant?
7. A repetat executarea operaţiei, ori de câte ori a fost nevoie pentru cursant?
8. A reamintit cursantului ce se aşteptă din partea lui?
9. A făcut analiza sesiunii de pregătire practică la locul de muncă ?
10. A verificat dacă este pregătit cursantul pentru evaluarea pregătirii
practice?
11. A făcut documentarea cu privire la terminarea cu succes a sesiunii de
pregătire practică?
Comentarii (se folosesc pagini suplimentare dacă este nevoie)............................................
Acţiunile observatorului:
• A revizuit fişa cu instructorul Semnătura.........................Data..................
• A transmis originalul la şeful de departament al instructorului
Cheia notării:5- fără greşeală, execuţie model, inovativ; 4- deplin competent, constant în execuţie bună; 3- necesită pregătire suplimentară; 2-
performanţe neacceptabile; 1- nu s-a observat
44
Avantajele pregătirii practice la locul de muncă:

• timpul şi costurile programelor de instruire se reduc cu cel puţin 50%;
• costă mai puţin decât instruirea efectuată în afara locului de muncă, deoarece se foloseşte
echipamentul normal din dotare;
• calitatea şi cantitatea muncii efectuate de angajaţi cresc cu cel puţin 10%;
• instruirea se efectuează pe echipamentele folosite apoi în activitatea obişnuită de lucrătorul
stagiar;
• este evitată utilizarea inadecvată a utilajelor, materialelor şi echipamentelor de lucru;
• nu este necesar transferul în practică a problemelor învăţate;
• stagiarul este integrat de la început în mediul productiv;
• creşte siguranţa în muncă şi se reduce numărul accidentelor, angajaţii folosind metode şi
procedee de lucru mai sigure;
• nu este necesară ajustarea sau adaptarea problemelor învăţate în activitatea practică;
• se îmbunătăţesc starea de spirit a oamenilor, cooperarea dintre compartimente şi nivelul
motivării.
Dezavantaje:
• instructorul (de obicei un supraveghetor sau lucrător din imediata apropiere) poate fi slab
pregătit sau este posibil să nu aibă timp suficient pentru a instrui corespunzător;
• inexistenţa unui sistem de plată după rezultate va descuraja probabil instructorul, dar şi pe
stagiar;
• stagiarul poate fi expus unor metode inadecvate sau slabe de învăţare;
• pot apărea pierderi materiale şi irosirea timpului de lucru;
• pot fi afectate echipamente valoroase;
• instruirea se desfăşoară în condiţii de muncă adeseori stresante, în gălăgie, aglomeraţie,
confuzie etc., ceea ce poate expune stagiarul la comentarii din partea celorlalţi angajaţi;
• nu se pot transmite cunoştinţe teoretice, aşa cum se realizează în cazul instruirii din afara
întreprinderii.
Instruirea în afara locului de muncă constituie o altă modalitate de formare sau de
perfecţionare profesională a angajaţilor. Se efectuează prin scoaterea din producţie sau după
programul normal de muncă. Stagiarul nu este privit ca stagiar productiv, munca lui în faza
iniţială constând în exerciţii. Din această cauză i se pun la dispoziţie unelte şi echipamente
simple. Instruirea se face în centre speciale de instruire, pentru mai mulţi angajaţi.
Motivele recurgerii la instruirea în afara locului de muncă sunt, în principal determinate de:
• apariţia unei nevoi de instruire care nu poate fi satisfăcută prin pregătirea la locul de
muncă;
• nevoia dobândirii unor aptitudini elementare, în cazul persoanelor proaspăt angajate sau al
celor cărora li s-a modificat postul;
• nevoia dobândirii aptitudinilor necesare pentru utilizarea unor maşini şi utilaje care nu sunt
disponibile sau nu pot fi scoase din circuitul productiv în vederea instruirii angajaţilor la
locul de muncă;
45
• existenţa unui număr mare de angajaţi, care justifică organizarea unor cursuri speciale, cum
ar fi, spre exemplu: adoptarea unui sistem de management al calităţii totale; instruirea
vânzătorilor dintr-un magazin nou-deschis cu privire la atribuţiile lor etc.
Instruirea în afara locului de muncă poate fi efectuată şi în cadrul organizaţiei, în aşa-
numitele „puncte de instruire” alocate departamentelor în cauză. Pentru programele de instruire
din afara organizaţiei există, de exemplu, centre de instruire special echipate, în care se încearcă
simularea mediului de lucru. Un exemplu clasic îl constituie instruirea piloţilor pe simulatoare.
În toate aceste cazuri se apelează la instructori cu normă întreagă, angajaţi de organizaţia care
realizează instruirea.
O formă distinctă de instruire în afara locului de muncă este cea care are loc în săli de curs
speciale, aflate în organizaţie sau în afara ei. Spre deosebire de instruirea la locul de muncă,
aceste cursuri nu-şi propun să-i aducă pe angajaţi la standardele dorite de performanţă. Ei
dobândesc competenţa deplină de abia mai târziu, după aplicarea repetată, la locul de muncă, a
cunoştinţelor proaspăt însuşite, fiind încurajaţi şi sprijiniţi suplimentar de către manageri şi
supervizori.
Avantajele instruirii în afara locului de muncă:
• pregătirea făcută de un instructor specializat se situează la standarde calitative înalte;
• poate fi utilizat echipament special, simplificat dacă este necesar;
• stagiarul poate învăţa în cadrul unor etape planificate atent, folosindu-se exerciţii speciale
de natură să conducă la o specializare bună;
• termenul lung de instruire poate fi mai puţin costisitor, deoarece permite angajaţilor să
atingă standarde înalte de calificare;
• stagiarul nu este constrâns de sistemul de plată după rezultate;
• sistemul de învăţare nu este gălăgios, periculos sau expus comentariilor celorlalţi angajaţi;
• stagiarul va învăţa metode corecte de la cine trebuie şi cum trebuie;
• nu se aduc pagube echipamentelor valoroase şi nici nu se vor produce rebuturi;
• este mai uşor să se calculeze costurile pregătirii, deoarece are un conţinut distinct, spre
deosebire de pregătirea la locul de muncă.
Dezavantaje:
• costul ridicat al instruirii separate, al echipamentelor şi instructorilor poate fi justificat
numai dacă programele sunt regulate şi participă un număr mare de stagiari;
• uneori este dificil transferul cunoştinţelor, când stagiarul trece de la echipamentele de
pregătire teoretică la cele de producţie, de la mediul şcolar la cel de producţie;
• nici o formă de instruire nu se poate face în totalitate în afara întreprinderii: sunt anumite
aspecte ale activităţii care nu pot fi învăţate decât în condiţii normale de lucru;
• unele metode de lucru, care au devenit importante în ultimii ani, pot fi realizate doar în
cadrul instruirii în afara întreprinderii: programarea învăţării, analiza şi evaluarea învăţării
etc.
• ultimul stagiu al instruirii trebuie oricum să se desfăşoare la locul de muncă.
46
Exemple
Modele de organizare a instruirii
Modelul Ashridge 4F
1. Instruire fragmentată - are loc mai mult ocazional şi nu este
structurată
2. Instruire formalizată - se desfăşoară după programe elaborate
pe baza nevoilor de instruire ale
angajaţilor
3. Instruire focalizată - se focalizează pe nevoile prezente şi de
dezvoltare ale afacerii
4. Instruire integrată - este concepută pe baza strategiei de
organizare şi dezvoltare a organizaţiei
Scara lui Burgoyne

6. Crearea politicii Pregătirea sistematică este - are loc implicarea
un element central în cadrul angajaţilor
creării politicii organizaţiei
5. Elaborarea politicii Programele de pregătire a - sunt luate în considerare
angajaţilor sunt parte necesităţile personalului
integrată din elaborarea
politicii
4. Implementarea politicii Formarea şi perfecţionarea - dezvoltarea personalului
sunt folosite ca mijloc de este privită ca mijloc de
implementare a politicii realizare
organizaţiei
3. Specializarea Perfecţionarea are loc în - se efectuează pentru ca
concordanţă cu nevoile angajaţii să corespundă
afacerii nevoilor de muncă
2. Perfecţionarea Pregătirea are loc, dar nu - se întâmplă fără să fie
neapărat legată de nevoile convergentă, focalizată
existente sau de dezvoltare
ale organizaţiei
1. Instruirea personalului Instruirea nu este - acţiune neplanificată,
planificată, fiind un proces accidentală
ocazional
3.4. Postinstruirea: aplicarea cunoştinţelor la locul de muncă

Acest pas reprezintă proba de foc a procesului de instruire, întrucât urmăreşte să
stabilească dacă standardul aşteptat de la angajat se aplică efectiv în munca sa. Standardul de
performanţă în munca angajatului se atinge atunci când acesta reuşeşte să aplice efectiv, la locul
său de muncă, toate cunoştinţele dobândite. Pentru o aplicare cât mai completă, angajatul care şi-
a încheiat instruirea are nevoie de ajutorul managerului/şefului său direct. În cazul instruirii
47
sistematice la locul de muncă, un asemenea ajutor este minim. Această formă de instruire are o
eficienţă maximă şi facilitează însuşirea şi aplicarea cunoştinţelor în muncă.
În practică, este însă dificilă conformarea strictă cu toate cerinţele procedurii expuse mai
sus. Totuşi nu există o alta cale. Orice „scurtătură” sau tentativă de simplificare diminuează
eficienţa procesului.
Managerul are un rol esenţial în acest proces şi trebuie să fie în stare să acţioneze
respectând exact succesiunea etapelor prezentate. Este puţin probabil însă ca un manager sau
supervizor să fie capabil să identifice toate nevoile de instruire existente sau să definească în
mod precis standardele de performanţă. De aceea este necesar ca el să-şi discute problemele de
instruire cu specialistul. Sprijinul acordat managerului în identificarea şi definirea nevoilor de
instruire şi a standardelor constituie o componentă a obligaţiilor de serviciu ale specialistului în
instruire sau ale generalistului în resurse umane.
Validarea programelor reprezintă procesul prin care se măsoară dacă instruirea şi-a realizat
obiectivele propuse. În mod normal, prin pregătirea angajaţilor se urmăreşte realizarea unei
schimbări, fapt pentru care este foarte importantă identificarea performanţei înainte de instruire şi
măsurarea rezultatelor obţinute ulterior.
Validarea activităţii de instruire presupune măsurarea schimbărilor intervenite în

cunoştinţele, aptitudinile, abilităţile sau comportamentul cursanţilor, precum şi în randamentul
acestora.
Prin intermediul procesului de validare se urmăreşte să se stabilească eficienţa programelor

de pregătire faţă de nevoile de pregătire stabilite. Este etapa fundamentală a sistemului de
pregătire şi presupune:
• verificarea tuturor indicatorilor;
• analiza informaţiilor;
• iniţierea acţiunilor corective;
• aplicarea acţiunilor corective.
Evaluarea instruirii se concentrează asupra costurilor. Prin evaluare se încearcă să se

determine în ce măsură instruirea şi-a atins obiectivele cât mai economic şi eficient sub raportul
timp, bani, resurse umane.
g Evaluarea înainte de derularea instruirii

Pentru a se putea verifica toate aspectele legate de conţinutul cursului şi de derularea lui,
este recomandabilă folosirea unei liste de verificare pentru a se stabili corespondenţa cu nevoile
de instruire identificate:
48
Listă de verificare
9 Tot personalul a fost consultat în legătură cu nevoile de instruire?
9 Scopul şi obiectivele instruirii corespund nevoilor de instruire?
9 Conţinutul programului de instruire corespunde grupului ţintă de cursanţi?
9 Metodele de instruire sunt adecvate obiectivelor propuse?
9 Lectorii au pregătirea şi cunoştinţele corespunzătoare?
9 Sala de curs este corespunzătoare tipului de program şi nevoilor cursanţilor?
9 Există toate facilităţile şi echipamentele de instruire necesare?
9 Sistemul de evaluare este adecvat obiectivelor şi tipului de cursanţi?
9 Elementele de validare şi de evaluare a programului de instruire (în timpul derulării şi
după desfăşurarea lui) au fost agreate de manageri?
g Evaluarea în timpul derulării programului

În general, evaluarea unui program trebuie să estimeze dacă instruirea corespunde
scopului propus iniţial. Această evaluare ar trebui să determine luarea unor decizii pentru
îmbunătăţirea programului de instruire în viitor. În această etapă se urmăresc aspecte legate de
conţinutul pregătirii şi utilitatea cursului pentru participanţi.
Fişă de observaţii în timpul programului
• Cunoştinţele dobândite de cursanţi în cadrul

programului de instruire.
• Atingerea obiectivelor propuse.
• Relevanţa conţinutului cursului pentru
activităţile prezente sau viitoare ale
cursanţilor.
• Eficienţa metodelor de instruire, a resurselor
utilizate şi metodelor de evaluare continuă.
• Utilitatea instrumentelor de instruire,
facilităţilor şi echipamentelor de instruire.
• Dificultăţi apărute pe parcursul derulării
instruirii.
g Evaluarea după derularea programului

În principiu, evaluarea după derularea programului se efectuează în trei direcţii principale
de performanţă:
1. Performanţa de a învăţa
În acest scop se vor evalua următoarele aspecte generale:
• realizarea de către cursanţi a obiectivelor programului de instruire propus;
49
• realizarea efectivă a tuturor aspectelor legate de proiectarea şi desfăşurarea programului

conform planului.
În continuare, se va evalua necesitatea modificării unor programe similare sau în curs de
desfăşurare şi se vor căuta răspunsuri la întrebări de genul:
• Care a fost impresia cursanţilor cu privire la conţinutul programului de instruire?
• Dar despre conţinutul cursului (suportul informativ)?
• Care părţi ale programului de instruire au fost mai folositoare sau mai interesante şi care nu
au fost?
• Ce a lipsit din program şi ar fi fost necesar pentru atingerea obiectivelor propuse?
• Ce metode de instruire au apreciat cursanţii?
• Cum a fost apreciată prestaţia lectorilor?
• Procedurile de evaluare au fost utile?
• Care a fost impresia cursanţilor cu privire la echipamentele de instruire?
Această evaluare se finalizează cu analiza punctului de vedere al lectorilor faţă de
răspunsurile date de cursanţi la întrebările de mai sus.
2. Performanţa la locul de muncă
Se vor evalua următoarele aspecte generale:
• Părţile programului care au fost puse efectiv în practică de cursanţi.
• Îmbunătăţirea performanţei cursantului la locul de muncă.
• Utilitatea programului după întoarcerea la locul de muncă din punctul de vedere al
• cursanţilor.
3. Performanţa organizaţiei
Se vor evalua o serie de aspecte generale legate de realizarea obiectivelor organizaţiei şi de
eficienţa instruirii sub raportul cost – beneficii:
• creşterea eficienţei organizaţiei (cu mai puţine resurse);
• creşterea eficacităţii organizaţiei (s-au realizat mai multe lucruri cu ajutorul aceloraşi
resurse);
• creşterea productivităţii (cu mai puţine resurse);
• rezolvarea unor probleme specifice organizaţiei legate de performanţa actuală sau
previzionată.
Există o serie de metode, destul de frecvent folosite, pentru a se putea stabili eficienţa
programelor de instruire în raport de obiectivele propuse: observare, teste, chestionare,
examinări orale, analiza incidentelor critice etc.
1) Analiza chestionarelor de evaluare a cursurilor
În mod normal, la sfârşitul cursului, participanţilor li se administrează un chestionar vizând
diferite aspecte din structura cursului, precum şi metodele utilizate, prestaţia instructorilor etc.
Principalul avantaj constă în uşurinţa administrării şi în rapiditatea evaluării. Aceste chestionare
prezintă totuşi o serie de probleme, dar cea mai importantă este aceea că ele sunt administrate de
prestatorul de servicii de instruire şi, în consecinţă, nu se poate avea un anumit grad de control
asupra felului în care au fost configurate.
50
Există însă şi posibilitatea administrării unor chestionare care sunt completate de un

observator la curs. Acesta va asista la întreg programul de pregătire şi va face evaluarea cursului,
a instructorului şi a materialelor de curs folosite, a facilităţilor etc.
Fişa de observare a cursului

Nume observator............................................Nume instructor..............................................
Curs........................................ Data.................Ora.............................
Evaluarea cursului 5 4 3 2 1
Pentru activitatea cursanţilor cursul a fost: foarte util util inutil
Obiectivele au fost explicate şi au aplicabilitate în întotdeauna frecvent rar
activitatea cursanţilor:
Pentru atingerea obiectivelor cursului au fost utilizate întotdeauna frecvent rar
în mod adecvat prelegerile, laboratoarele, simulările
etc.
Conţinutul suportului de curs a fost: foarte bun bun slab
Ritmul prezentării a fost: prea rapid adecvat lent
S-a asigurat discutarea răspunsurilor şi s-a făcut o întotdeauna frecvent rar
recapitulare a problemelor de test:
Evaluarea instructorului
Abilitatea instructorului de a transmite cunoştinţe a fost foarte bună bună slabă
Instructorul a fost bine pregătit: întotdeauna frecvent rar
Expunerile lui au fost clare şi într-o ordine logică: întotdeauna frecvent rar
Instructorul a încurajat participarea cursanţilor, fiind un întotdeauna frecvent rar
factor motivant:
Prin atmosfera generală creată, posibilitatea de a întotdeauna frecvent rar
comunica cu instructorul a existat:
Instructorul a fost capabil să coreleze teoria cu întotdeauna frecvent rar
aspectele practice din organizaţie:
Instructorul a fost eficient în atingerea obiectivelor da oarecum nu
cursului:
Pe ansamblu, instructorul a fost: excelent f. bun bun mediu slab
Materiale de curs, facilitaţi etc.
Manualele şi celelalte materiale de pregătire au fost de da oarecum nu
calitate:
Mijloacele media (transparente, filme, casete etc.) au da oarecum nu
ajutat în atingerea obiectivelor:
Condiţiile în care s-a desfăşurat cursul au fost: foarte bune bune nesatisf.
Evaluarea de ansamblu a cursului
5 4 3 2 1
Excelent Foarte bine Bine Satisfăcător Nesatisfăcător
Cursul nu necesită Cursul nu necesită Cursul necesită Cursul necesită Cursul necesită
îmbunătăţiri îmbunătăţiri câteva îmbunătăţiri îmbunătăţiri îmbunătăţiri
evidente substanţiale
Comentarii suplimentare
Au fost unele cunoştinţe şi deprinderi care nu au fost acoperite în acest curs? Specificaţi-
le:...........................................................................................................................................................................
Care sunt punctele slabe ale cursului?.....................................................................................................................
Semnătura observatorului.....................................Data...........................
51
2) Evaluarea cunoştinţelor acumulate

După terminarea cursului se pot administra o serie de probe de verificare a cunoştinţelor
acumulate de participanţi. De regulă, aceste probe constau în baterii de întrebări cu răspunsuri
posibile de tipul: fals – adevărat sau cu variante multiple a, b, c, d, e etc.
3) Evaluarea schimbărilor comportamentale
Modificările comportamentale se pot evalua în două moduri:
a) La un anumit timp după încheierea cursurilor, de pildă o lună, participanţilor li se poate
administra un chestionar de autoevaluare, vizând posibilele schimbări comportamentale,
precum şi amplitudinea acestora.
b) Schimbările comportamentale pot fi evaluate de către alte persoane, prin observaţie directă.
Supervizorii, de exemplu, pot fi evaluaţi de către superiorii lor sau/şi de către subordonaţi.
Corelarea acestor tipuri de evaluare poate furniza un model extrem de util pentru
configurarea posibilelor schimbări comportamentale.
4) Evaluarea rezultatelor obţinute (randamentului) în urma cursurilor
Acest tip de evaluare se concentrează pe rezultatele pe termen lung, rezultate de tipul:
reducerea costurilor, reducerea fluctuaţiei de personal, creşterea productivităţii, creşterea
vânzărilor. Dificultatea constă în surprinderea corectă, dacă aceste rezultate apar, a aportului
procesului de instruire. Una dintre metodele folosite în acest scop este cea cunoscută sub numele
„The Solomon Four-Group Design“. Este una dintre cele mai elaborate metode de evaluare a
impactului unui program de instruire. Metodologia este laborioasă şi de durată. Se constituie
patru grupuri de persoane alese în mod întâmplător. Numai primele două grupuri sunt evaluate şi
testate înaintea începerii programului de instruire. Unul dintre cele două grupuri evaluate şi
testate în prealabil, împreună cu unul din cele două grupuri care nu au fost evaluate, vor participa
la procesul de instruire.
Această metodă de evaluare, deşi complicată, elimină posibilele explicaţii alternative în
atribuirea succesului unui program de instruire. Dacă scorurile obţinute sunt diferite,
îmbunătăţirea performanţei poate fi atribuită programului de instruire.
g Calculul eficienţei instruirii din punctul de vedere al costurilor

Punerea în evidenţă a eficienţei instruirii necesită colectarea mai multor informaţii corecte
şi complete despre cheltuielile cu personalul de instruire şi cel instruit, sumele de bani alocate
instruirii externe, cheltuieli cu clădirile, echipamentele, materialele, cheltuielile administrative,
onorariile pentru consultanţă etc. În continuare, pentru a putea aprecia care a fost valoarea reală a
instruirii, este nevoie să se calculeze:
- care ar fi fost costurile dacă instruirea nu ar fi avut loc (1)
- costurile propriu-zise ale instruirii (2)
- beneficiile instruirii în termeni de eficienţă, eficacitate sau productivitate (3)
Valoarea instruirii = (1) – (2) + (3)
Următorul pas îl reprezintă analiza posibilităţii de:

• a obţine aceleaşi beneficii cu costuri mai mici şi prin alte metode;
52
• a creşte contribuţia instruirii la bunăstarea întreprinderii în viitor.
În cadrul departamentului care se ocupă cu programele de instruire, trebuie păstrate toate

documentele referitoare la toate programele sau formele de pregătire care au fost susţinute pe
parcursul anului în organizaţie. Managerul sau persoana care se ocupă de instruirea personalului
va trebui să păstreze o evidenţă clară despre:
- tipuri de cursuri
Cursuri organizate
- număr de cursuri
- număr de cursanţi pe intervale de timp
- număr de cursanţi pe cursuri specifice
Cursanţi instruiţi
- număr de cursanţi pe niveluri de salarii, grade
şi/sau zone
– număr zile/cursant
Zile de instruire
– zile cursant pe cursuri specifice
- număr de lectori angajaţi
- număr de lectori plătiţi la colaborare
Lectori
- număr de lectori angajaţi pe cursuri specifice
- personal de instruire pe grade
- cursuri interne
Locul unde s-a desfăşurat instruirea
- cursuri externe
Personalul administrativ angajat - personal administrativ pe grade
- costuri detaliate pe cursuri specifice
- salariile instructorilor
- cheltuieli cu instructorii (cazare, transport)
- materiale pentru pregătire
Costuri - echipamente folosite în procesul de instruire
- salariile celor care se instruiesc
- cheltuielile efectuate de cei care se instruiesc
- producţia nerealizată din cauza absenţei celor
trimişi la instruire
Trei sunt obiectivele importante pentru care este necesară înregistrarea instruirii:
1. Pentru a monitoriza activitatea de instruire curentă la nivel de persoană, funcţie,
compartiment, organizaţie.
2. Pentru a compara cu datele din trecut – activităţi, costuri, rezultate, probleme la nivel de
persoană, funcţie, compartiment, organizaţie.
3. Pentru a ajuta la identificarea nevoilor viitoare de instruire/dezvoltare.
Pe baza înregistrărilor făcute, departamentul de resurse umane va putea face o analiză
obiectivă a cheltuielilor efectuate şi a beneficiilor obţinute, pentru a avea astfel o imagine
edificatoare asupra investiţiei făcute.
53
Beneficii
• creşterea productivităţii
• creşterea producţiei/vânzărilor
• creşterea calităţii
• reducerea erorilor în aprecierea situaţiilor
Costuri • mai multă flexibilitate şi adaptabilitate la
xxxxxxxxxxxxxx
xxxxxxxxxxxxxx
noile metode;
xxxxxxxxxxxxxx • reducerea rebuturilor
xxxxxxxxxxxxxx
xxxxxxxxxxxxxx • reducerea posturilor şi activităţilor cu
xxxxxxxxxxxxxx caracter birocratic
xxxxxxxxxxxxxx
xxxxxxxxxxxxxx • crearea unor noi locuri de muncă
xxxxxxxxxxxxxx • mai puţină nevoie de supraveghere;
xxxxxxxxxxxxxx
xxxxxxxxxxxxxx • îmbunătăţirea climatului organizaţional
• mai multă satisfacţie în muncă, reflectată
în profitul obţinut, şi mai puţine absenţe.
Pregătirea profesională este un proces continuu şi relativ costisitor. Măsurarea corectă a

costurilor şi evaluarea beneficiilor sunt procedee dificile, care presupun luarea în considerare a
nenumărate elemente şi efecte de natură diferită. În toate cazurile însă, instruirea nu va da
rezultatele dorite decât dacă se va baza pe necesităţile reale ale organizaţiei şi individului.
Succesul pregătirii profesionale depinde de măsura în care se ştie ce trebuie făcut, de ce, pentru
cine şi în ce mod.
54
II. GESTIONAREA CARIEREI INDIVIDUALE
CUPRINS

2.4. Alegerea drumurilor în carieră

55

Cariera oricărui individ reprezintă o suită de activităţi desfăşurate şi poziţii profesionale
ocupate în decursul anilor, pe baza aptitudinilor, cunoştinţelor şi competenţelor dezvoltate şi a
experienţei câştigate. Foarte mulţi oameni confundă cariera profesională cu propria identitate,
fiind primul element pe care îl precizează în momentul în care sunt puşi să se prezinte sau să se
auto-definească. Realitatea este că proiecţia unei cariere depinde de tipologia individuală, fiind,
de cele mai multe ori, expresia unor talente personale sau aptitudini dominante.
Nu există nici o regulă pentru a putea judeca o carieră în sine. Cariera nu înseamnă
succesul sau eşecul profesional, o avansare mai rapidă sau mai lentă în cadrul unei organizaţii.
Individul este singurul în măsură să aprecieze dacă propria carieră reprezintă un succes sau un
eşec în plan profesional în funcţie de obiectivele stabilite, de evoluţia înregistrată, de poziţia
dorită într-o anumită ierarhie, de semnificaţia pe care o are în planul vieţii personale, de nevoile
şi aşteptările sale. Aprecierea succesului sau eşecului unei persoane în carieră este o problemă
personală, astfel încât opiniile rudelor, prietenilor, colegilor sau altor persoane nu sunt relevante
într-un proces de evaluare a performanţei individuale în cadrul carierei. Cariera este un amalgam
de elemente subiective – personalitate, motivaţii, valori, atitudini care se transformă în timp, o
dată cu evoluţia personală. Conceptul de definire al carierei presupune şi existenţa unor aspecte
obiective: activităţi întreprinse, comportamente adoptate, selecţia pentru anumite locuri de
muncă, posturile sau poziţiile efectiv ocupate etc. O carieră se compune dintr-o serie de
experienţe profesionale acumulate în decursul vieţii. Acestea includ deopotrivă activitatea
şcolară, munca benevolă în cadrul comunităţii, activităţile gospodăreşti sau cele de natură
politică. Analiza unei cariere presupune examinarea ambelor laturi, subiective şi obiective, dar
aprecierea succesului sau eşecului este o problemă strict personală. Desigur că nu trebuie să se
facă abstracţie de opinia celorlalţi. Aprecierile pot conferi încrederea necesară în adoptarea unor
decizii importante sau chiar a unui nou drum în carieră, pot motiva sau pot conduce la reevaluări
ale procesului menite să echilibreze balanţa dintre viaţa personală şi cea profesională.
Cariera individuală înglobează:
Viaţa familială Viaţa profesională
56
Mulţi autori fac o distincţie clară între cariera obiectivă şi cea subiectivă:
• Cariera obiectivă este o succesiune de poziţii în structurile ierarhice organizaţionale,
împreună cu funcţiile asociate.
• Cariera subiectivă este cadrul dinamic în care fiecare individ îşi percepe căile de
orientare şi dezvoltare personală, bazându-se pe calităţi, competenţe şi experienţe personale.
Edgar H. Schein defineşte cele două aspecte ale traseului profesional prin carieră externă
sau organizaţională şi carieră internă. Prima se referă la un set fragmentat de îndeletniciri,
ocupaţii, meserii sau profesii puse la un loc. Acestea reprezintă stadii formale şi roluri definite
prin politicile organizaţiilor sau prin sistemele (conceptele) sociale care i se oferă individului în
cadrul unor structuri ocupaţionale. Cea de a doua latură, cariera internă, reprezintă simţul prin
care o persoană se ghidează în viaţă.
Cariera individuală se dezvoltă prin interacţiunea dintre aptitudinile, abilităţile, nevoile şi
aspiraţiile individului şi experienţa profesională pe care i-o furnizează organizaţia. Din această
perspectivă, cariera poate fi privită ca o succesiune de experienţe separate sau care se corelează
între ele. O persoană poate avea o carieră de scurtă durată sau mai lungă, dar şi una sau mai
multe cariere, în acelaşi timp sau separate, succesive în timp.
Este un proces dinamic şi care are loc pe parcursul întregii vieţi. Parcurgerea unei etape
conduce inevitabil la atingerea unui nivel superior de înţelegere şi de (re)orientare ulterioară a
traseului carierei.
De-a lungul timpului, în funcţie de curentele şi conceptele de gândire, au fost formulate
nenumărate definiţii ale carierei:
• Cariera constituie o succesiune de funcţii sau de poziţii ierarhice prin care angajaţii trec
într-un mod planificat şi organizat.
• Cariera reprezintă o succesiune de posturi ocupate în decursul vieţii, în ordine crescătoare
sub aspectul importanţei într-o organizaţie sau al prestigiului profesional.
• Cariera presupune ascensiunea în ierarhia unei organizaţii, pe scara măiestriei
profesionale sau în ierarhia profesională.
• Cariera reprezintă o serie de roluri în muncă şi experienţe individuale de-a lungul vieţii.
• Cariera este perceperea individuală a succesiunii de atitudini şi comportamente, asociată
cu experienţele şi activităţile de muncă de-a lungul vieţii personale.
În principiu, nu există o definiţie unanim acceptată, dar se poate concluziona:
Cariera reprezintă o succesiune dinamică de activităţi şi poziţii profesionale bazată

pe calităţile personale, cunoştinţele, competenţele, comportamentele şi experienţele de
muncă dezvoltate de-a lungul timpului de fiecare individ în parte.
Cariera trebuie privită ca o parte importantă în viaţa oricărui om, fapt pentru care trebuie
întotdeauna privită ca o împletire optimă între valorile profesionale şi cele personale şi familiale.
De aceea, modelarea şi dezvoltarea carierei nu se poate aborda decât într-un context larg al
dezvoltării de ansamblu al unei persoane şi nu numai în calitatea sa de angajat, liber profesionist
sau întreprinzător.
57
Cariera este influenţată de o multitudine de factori obiectivi şi subiectivi, dintre care unii
depind de individ, alţii de organizaţie sau de mediul social şi economic.
• Factorii subiectivi
Pot influenţa cariera unui individ şi ţin de personalitatea lui, de interesele pe care le are,
cât şi de modul în care reuşeşte să se cunoască şi să se auto-evalueze. Potrivit opiniei unui
cunoscut teoretician în domeniul carierei, E. H. Schein, cariera reprezintă o multitudine de
aptitudini, talente, valori personale, nevoi şi motivaţii care îi direcţionează şi modelează
dinamica traseului pe tot parcursul vieţii individului.
• Factorii obiectivi
Înglobează o multitudine de elemente care ţin de contextul în care trăieşte şi lucrează
fiecare individ şi de felul în care reuşeşte să înţeleagă mediul respectiv.
Factori de influenţă în carieră
Factori individuali Generatori ai Factori organizaţionali

progresului
Experienţe de dezvoltare profesională Piaţa forţei de muncă

Nivelul atins în carieră Tipul de organizaţie
Planuri de carieră Sisteme de gestionare a personalului
Obiective în carieră Filiere de posturi
Experienţă de muncă Sisteme de planificare şi dezvoltare a
Preferinţe de muncă potenţialului personalului
Evoluţia în
Atitudini şi motivare Activităţi de planificare a carierei
carieră
Abilităţi şi aptitudini Decizii de resurse umane
Preocupări, valori Sisteme de selecţie
Influenţe culturale Şefi şi sisteme de decizie
Sistem de educaţie Sisteme de evaluare a performanţei şi
Formarea socială randamentului
Autocunoaştere Evaluarea potenţialului de lider
Personalitate Activităţi de instruire şi dezvoltare
Mediu familial Şanse pentru ocuparea unui post
58
Pornind de la elementele de bază care concură la definirea carierei, în momentul în care

indivizii se decid asupra nevoilor, ţelurilor şi aspiraţiilor legate de muncă, alegerea traseului,
planificarea şi dezvoltarea carierei personale trebuie să se facă în funcţie de câteva elemente de
fond:
1. Tipul de muncă dorit: alegerea domeniului de activitate şi al profesiei dorite;
2. Postul/locul de muncă dorit: locul şi rolul în cadrul unei organizaţii;
3. Cariera dorită: genul de activităţi şi cerinţe profesionale adecvate experienţei profesionale
personale.
În mod normal, alegerile privitoare la carieră presupun parcurgerea procesului de decizie
în ordinea menţionată. Deciziile legate de jobul dorit se iau după alegerea domeniului de
activitate şi a profesiei, în general. În practică, de cele mai multe ori se întâmplă ca un tânăr
absolvent să găsească un loc de muncă înainte de a decide tipul de muncă dorit, domeniul de
activitate preferat. De abia după aceea are loc procesul de adaptare în profesie. De cele mai multe
ori banii, patronul, întreprinderea, funcţia sunt elementele exterioare care condiţionează cariera.
Este vorba de decorul (montat din grijă pentru eficacitate, adesea în detrimentul omului) în care
individul evoluează. Acest cadru al succesiunii obiective în diferite poziţii/posturi din structura şi
ierarhia organizaţională constituie cariera externă. Fiecare persoană este totuşi un caz particular,
acţionând pe calea reuşitei, în funcţie de concepţii, nevoi şi aspiraţii. Interpretarea subiectivă a
experienţelor profesionale constituie cariera internă.
Psihologii care s-au preocupat de modul în care oamenii iau decizii cu privire la tipul de
muncă, domeniul de activitate şi la profesia dorită consideră că alegerea reflectă imaginea pe
care indivizii o au despre ei şi că opţiunile cele mai bune sunt cele în care se ţine cont de
personalitate, abilităţi, interese, valori personale şi ţeluri în viaţă.
Orientarea în carieră constituie tiparul relativ stabil al talentelor, valorilor,

atitudinilor şi activităţilor ocupaţionale.
Gary Johns, Comportament organizaţional, 1998
Reuşita în carieră depinde într-o mare măsură de gradul de auto-cunoaştere a individului.

Conştientizarea mobilurilor, identificarea capacităţilor şi aptitudinilor, dar şi relevarea
minusurilor sunt utile pentru o evoluţie optimă a carierei. Aceste aspecte trebuie analizate la
începutul alegerii unui drum în carieră, cât şi pe parcursul traseului profesional, la orice
bifurcaţie a acestuia.
Factorii cei mai importanţi care trebuie luaţi în considerare vizează:
• Dorinţa de dezvoltare
Aspectul cel mai important este intensitatea cu care fiecare individ îşi doreşte sau îşi
propune să se dezvolte pe plan profesional. De intensitatea acestei dorinţe depinde energia cu
care se va trece la acţiune.
59
• Capacitatea de a acţiona
Prin cunoaşterea propriilor limite se pot stabili obiective realiste, care pot duce la succes.
• Posibilitatea de a face
Demersul depinde nu numai de factorii interni, ci şi de cei externi, cum sunt familia,
mediul social şi cel economic.
În literatura de specialitate o serie de psihologi au identificat mai mulţi factori legaţi de

personalitate, abilităţi, interese, valori care, dacă sunt luaţi în considerare într-un mod coerent,
pot fi relevanţi pentru orientarea oamenilor spre cele mai potrivite domenii de activitate sau
profesii. Teoria tipurilor de carieră a lui John Holland face parte dintre cele mai cunoscute şi
acceptate abordări ştiinţifice ale orientării profesionale. Psihologul porneşte de la premisa că
ereditatea, experienţa socială şi culturală îşi pun amprenta asupra personalităţii individului,
varietate care se reflectă în adaptabilitatea diferită la anumite domenii sau condiţii de muncă.
Potrivit teoriei lui Holland, există şase tipare distincte de orientare, în funcţie de
personalitatea sau caracteristicile dominante ale individului.
Tipurile de carieră după Holland

Realist Investigativ
Convenţional Artistic
Întreprinzător Social
Holland consideră că decizia privind cariera trebuie luată în aşa fel încât individul să
poată ajunge să lucreze în condiţiile care se potrivesc cel mai bine personalităţii lui.
• Tipul realist
Are ca principală caracteristică predispoziţia către domeniul tehnic, mecanic, fiind
recunoscut prin abilităţi mai mult practice decât de natură cognitivă sau speculativă. Tipul realist
este recunoscut prin dexteritatea de manipulare a obiectelor şi preferă un mediu de lucru ordonat
şi care nu necesită punerea în valoare a spiritului creativ sau a spontaneităţii. În general, în acest
tipar se potrivesc persoanele timide, conformiste, slab relaţionate social şi fără mari pretenţii de
pregătire sau calificare profesională.
60
Tipul realist preferă activităţile care implică folosirea uneltelor, maşinilor sau lucrul cu
animalele. Manifestă aversiune faţă de activităţi educaţionale şi nu are înclinaţii spre domenii
care favorizează relaţiile umane. Percepe lumea într-o manieră simplă, tradiţională şi aspiră la
bani, putere şi bunuri. Domenii de muncă potrivite persoanelor care corespund tiparului realist
sunt cele de natură tehnică, mecanică, meşteşugărească şi cele care necesită doar pregătire medie.
• Tipul convenţional
Este reprezentat de persoanele ordonate, practice şi totodată conformiste, care se
încadrează perfect într-un sistem de reguli sau norme prestabilite. Astfel de persoane sunt
marcate de nevoia de a-şi organiza cât mai riguros activitatea şi de a supune rezultatele muncii
lor sau a celorlalţi unei proceduri de evaluare clare şi eficiente. Nu se remarcă prin imaginaţie,
spontaneitate sau flexibilitate. Preferă să lucreze într-un mediu profesional stabil şi lipsit de
riscuri sau de provocări profesionale. Competitivitatea nu este punctul forte al tipului
convenţional, cum nu sunt nici imaginaţia sau creativitatea artistică.
Tipul convenţional preferă activităţile orientate spre folosirea sistematică a datelor, cum
ar fi spre exemplu păstrarea evidenţelor, completarea rapoartelor, reproducerea unor materiale
etc. Preferă să lucreze în medii ordonate, supuse regulilor şi procedurilor clare. Este conformist,
ordonat şi convenţional. Manifestă aversiune faţă de activităţile ambigue sau nesistematice.
Lipsa de imaginaţie şi inflexibilitatea fac imposibilă apropierea tipului convenţional de activităţi
artistice. Banii, conformitatea cu normele, dependenţa de un plan prestabilit constituie valorile
cele mai apreciate de persoanele convenţionale. Domeniile predilecte de activitate sunt
contabilitatea, finanţele, statistica.
• Tipul social
Este opusul celor două modele prezentate mai sus. Având o profundă orientare către
mediul exterior, tipul social este prietenos, amabil, comunicativ, flexibil, persuasiv, într-un
cuvânt, un bun negociator. Preferă activităţi bazate pe informare şi pe colaborarea cu alte
persoane. Pentru dezvoltarea preocupărilor sale profesionale, caută mai degrabă medii de lucru
informale, puţin ordonate sau sistematizate. Nu agreează controlul şi nici nu simte nevoia de a
primi acorduri sau de a se proteja prin aprobări formale, la fel cum nu suportă să fie dominat sau
manipulat.
Tipul social, aşa cum arată şi denumirea, pune accent pe competenţele de natură socială.
Îi încurajează pe oameni să coopereze şi să abordeze problemele cu înţelegere şi fără prejudecăţi.
Acordă recompense celor care dovedesc că apreciază valorile sociale. Manifestă în schimb
tendinţa de dominare şi manipulare a celorlalţi oameni. Domeniile cele mai potrivite pentru
dezvoltarea unei cariere sunt în marketing, vânzări, educaţie şi formare profesională.
• Tipul artistic
Se caracterizează prin imaginaţie, fantezie creatoare, intuiţie şi putere de transfigurare a
realităţii. Acest tip tinde să confere elementelor materiale o nouă înfăţişare, punându-le într-o
nouă relaţie pentru ca transfigurarea să capete semnificaţia dorită sau întrezărită de el şi pentru ca
această semnificaţie să poată fi comunicată semenilor săi. Pentru desfăşurarea activităţii, care
este de cele mai multe ori ambiguă şi nesistematică, tipul artistic preferă un mediu lipsit de
formalism, pe măsura spiritului de independenţă care îl caracterizează. O personalitate artistică
este în general emotivă, dezordonată, lipsită de spirit practic şi de convenţionalism. Indivizii care
61
au această dominantă de personalitate sunt intuitivi, independenţi, non-conformişti, dar şi

dezordonaţi şi lipsiţi de abilităţi practice.
Tipul artistic preferă activităţile cu caracter liberal şi care pun accent pe utilizarea unor
forme expresive de exprimare: design, actorie, publicitate.
• Tipul întreprinzător
Manifestă predispoziţie pentru acţiune şi implicare în activitate, de introducere a noului
sau de inovare a cadrului existent. Nevoia de independenţă şi capacitatea de asumare a riscului
constituie trăsăturile dominante în acest caz. Întreprinzătorul este unul dintre cei mai interiorizaţi
indivizi (introvertit), care îşi caută autonomia. Totodată, îi place să lucreze cu oamenii, dar îşi
concentrează toate forţele pentru a-i conduce şi controla în scopul atingerii obiectivelor propuse.
Preferă activităţile care pun accent pe manipularea oamenilor, în scopul atingerii ţelurilor
organizaţiei sau pentru asigurarea unui câştig material sporit. Este genul de persoană care îi
încurajează pe ceilalţi să se implice în activităţi antreprenoriale. Lumea este însă privită în
termeni limitativi. Tipul întreprinzător răsplăteşte pe cei care apreciază valori de natură
antrepernorială - bani, putere, statut – şi încurajează comportamentul oamenilor în această
direcţie. Este o personalitate optimistă în general, încrezătoare în propriile forţe şi dornică să
deţină puterea, ambiţioasă, dar şi foarte impulsivă. Încrezător în propriile forţe, sociabil, bun
comunicator, tipul întreprinzător se caracterizează printr-o mare sete de putere şi dorinţă de
dominare, ceea ce face, nu de puţine ori, să fie impulsiv în demersurile pe care le întreprinde, în
conducerea proiectelor sau chiar a organizaţiei.
• Tipul investigativ
Se poziţionează la cealaltă extremă faţă de trăsăturile dominante ale întreprinzătorului.
Persoanele care fac parte din această categorie se caracterizează prin originalitate şi
independenţă, dar pot fi, în acelaşi timp, şi impulsive. Sunt genul de spirite independente, uneori
dezordonate şi lipsite de abilităţi practice. Tipul investigativ preferă să se implice în activităţi
care fac apel la cunoaştere şi înţelegere, la fineţea observaţiei sau la capacitatea de analiză
complexă a fenomenelor. Din această cauză, nu suportă activităţile stereotipe, monotone sau pe
cele care nu prezintă un grad de noutate sau de complexitate aparte.
Tipul investigativ preferă activităţile orientate spre observarea şi analizarea sistematică şi
creativă a fenomenelor fizice, biologice, culturale etc. pentru a le înţelege şi controla. Este o
personalitate cu reale competenţe în domeniul ştiinţific, matematic, dar fără capacitatea de a
conduce. Manifestă aversiune faţă de activităţile sociale, repetitive. Spiritul investigativ
încurajează abordarea problemelor într-o manieră complexă, abstractă şi originală. Activităţile
potrivite acestui tip de personalitate sunt în domeniul cercetării şi consultanţei.
Această clasificare a tipurilor de personalitate stabilite de Holland şi domeniile de
activitate potrivite lor trebuie privită nuanţat. Există persoane care se regăsesc în două sau chiar
trei tipuri dintre cele identificate de psiholog. Cele mai întâlnite combinaţii sunt între vârfurile
apropiate ale hexagonului proiectat de Holland.
Un alt psiholog, Anne Roe, consideră că relaţia individului cu părinţii săi în copilărie este
decisivă în alegerea unei profesii. Experienţele trăite în primii ani ai vieţii sunt decisive în
dezvoltarea şi orientarea de bază, spre oameni sau spre lucruri. Persoanele care se orientează spre
oameni tind să ocupe funcţii care se bazează pe abilităţi în domeniul relaţiilor interpersonale, în
timp ce indivizii orientaţi spre lucruri preferă activităţi care nu necesită astfel de competenţe de
62
comunicare şi relaţionare. În funcţie de aceste orientări de bază, Roe a dezvoltat un sistem prin
care a clasificat diferitele tipuri de activităţi în opt clase principale: servicii, afaceri, organizaţii
şi instituţii publice, tehnologie, exploatarea resurselor naturale, ştiinţă, cultură generală, artă şi
divertisment.
În literatura de specialitate există nenumărate alte scheme proiectate de psihologi cu
scopul de a-i ajuta pe cei preocupaţi de alegerea viitorului domeniu de activitate. Completarea
chestionarelor referitoare la interese, abilităţi, valori etc. permite stabilirea tipului de
personalitate şi a genului de activitate asociat. Pentru fiecare tip de personalitate, în practică
există sute de activităţi posibile, ceea ce impune un ajutor profesional (consiliere) în stabilirea
unui traseu de carieră potrivit vocaţiei.
Aflat în faţa spinoasei probleme de alegere a carierei, individul (adolescentul, în
majoritatea cazurilor) trebuie să ţină seama de întreaga sa personalitate, adică de ansamblul
tuturor trăsăturilor psihice particulare care îl definesc: temperament, aptitudini, caracteristici
specifice. Dintre toate aceste elemente, cele care au prioritate pentru ca viitoarea carieră
profesională să fie pe măsura aşteptărilor sale sunt aptitudinile. Acestea se bazează pe anumite
predispoziţii ereditare, dar se pot forma şi dezvolta în decursul activităţii, în funcţie de condiţiile
de mediu şi de educaţie. Psihologii consideră că aptitudinile se pot clasifica în două categorii:
• cu caracter general: memorie, inteligenţă, spirit de observaţie, atenţie;
• cu caracter special: aptitudini tehnice sau mecanice, psihomotorii, senzoriale, artistice,
ştiinţifice, de conducere şi organizare etc.
Delimitarea exactă a tiparelor expuse mai sus este destul de dificilă. Uneori se întâmplă
ca mediul înconjurător să favorizeze orientarea în profesii improprii cu tipul caracterului, dar
indivizii îşi formează abilităţi ce pot conduce la rezultate performante şi satisfacţii profesionale.
Un mediu compatibil cu orientarea profesională creşte şansele individului de a urma o carieră în
care să-şi poată valorifica punctele tari. Acestea sunt sporite, de asemenea, şi de identificarea şi
dezvoltarea, prin încercări succesive, a unor competenţe speciale, cum sunt creativitatea,
autonomia, siguranţa, abilităţi tehnice/funcţionale sau spiritul de conducere. Competenţa tehnică,
spre exemplu, se regăseşte la persoanele care pun în centrul preocupărilor conţinutul efectiv al
muncii. Pentru alte persoane, siguranţa locului de muncă, stabilitatea sau certitudinea că pot
avansa în muncă reprezintă elementul esenţial în abordarea unui anumit traseu profesional.
Scopul final al celor care deţin competenţe manageriale îl constituie ocuparea unor poziţii de
decizie şi de conducere. Pentru astfel de persoane, posturile deţinute în timp sunt importante nu
atât pentru conţinutul lor, cât pentru perspectivele pe care le oferă pentru a urca în ierarhie.
O serie de psihologi văd alegerea unei profesii nu ca pe o opţiune care are loc o singură
dată în viaţa unei persoane, ci ca pe un proces dinamic şi adaptabil continuu la noile condiţii.
Donald Super este unul dintre cei care au încercat să descrie alegerea unei profesii ca fiind un
proces continuu de dezvoltare şi adaptare. El este cel care a pus în evidenţă acest proces prin
intermediul căruia individul încearcă să-şi urmeze aspiraţiile prin alegerea acelor tipuri de funcţii
care i se potrivesc cel mai bine şi prin adaptarea activităţii la alegerile făcute pe parcursul întregii
cariere. Super sugerează că alegerea unei funcţii adecvate şi posibilitatea de adaptare la aceasta
depind de măsura în care există o potrivire între: natura muncii depuse şi a stilului de viaţă care
derivă din ea, pe de o parte, şi, pe da altă parte, aptitudinile, interesele şi valorile individului
respectiv. Viziunea lui Super asupra modului în care oamenii îşi dezvoltă imaginea asupra
63
carierei lor şi îşi urmăresc aspiraţiile profesionale prin adaptarea continuă a activităţii desfăşurate
se bazează pe un model de evoluţie generală parcurs de toţi oamenii în decursul vieţii. Este vorba
de un traseu profesional alcătuit dintr-o serie de etape: creştere, exploatare, stabilitate, menţinere
şi declin. Fiecare etapă este asociată cu un tip de sarcină care, odată îndeplinită, duce la evoluţia
individului şi intrarea într-o nouă etapă de dezvoltare. Pe de altă parte, un alt psiholog, Robert
Havighurst, consideră că dacă individul eşuează în îndeplinirea acestor sarcini în cadrul unei
anumite etape va avea sentimente de frustrare şi nu-şi va mai îndeplini cu succes nici sarcinile
viitoare.
În mod tradiţional, cariera este imaginată ca un progres continuu de-a lungul mai multor
etape:
• etapa de explorare, în care se alege un domeniu de competenţă sau se face adaptarea la
mediul de lucru;
• etapa de consolidare, în care au loc o serie de mişcări - promovări, transferuri – care
conduc la evoluţia continuă în carieră;
• etapa de detaşare gradată, care apare în finalul carierei şi care premerge pensionarea.
Această viziune este împărtăşită de majoritatea oamenilor. Ea nu este însă decât una
dintre multele variante posibile. În timp ce perspectiva etapelor de dezvoltare în carieră ajută la
clarificarea problemelor pe care individul le are de înfruntat de-a lungul carierei, perspectiva
liniilor directoare ale carierei ajută la identificarea preferinţelor pentru o anumită profesie.
Cercetătorii preocupaţi de studiul gradului de satisfacţie obţinut în activitate au constatat că
persoanele care au aceeaşi profesie au aşteptări asemănătoare faţă de slujbă. De asemenea, s-a
mai constatat că persoanele care sunt interesate de aceeaşi profesie manifestă totuşi diferenţe în
alegerea tipului de organizaţie în care doresc să lucreze. Mai mult chiar, chiar dacă optează
pentru acelaşi tip de organizaţie, diferă preferinţele referitoare la departamentul în care urmează
să lucreze. Un inginer electronist doreşte să lucreze într-o societate privată, altul în cadrul unei
agenţii naţionale; unul în cadrul secţiei de producţie, iar celălalt într-un departament de cercetare-
dezvoltare. Preferinţele sunt determinate de recompensele oferite de post. Edgar Schein
consideră că liniile directoare ale carierei sunt determinate de trei factori:
1. talentele şi abilităţile, aşa cum sunt percepute de persoana însăşi;
2. nevoile şi motivaţiile persoanei;
3. valorile şi comportamentul după care persoana îşi ghidează acţiunile.
Autorul consideră că tiparul pe care fiecare persoană îl urmează atunci când îşi defineşte
propriile competenţe, abilităţi, nevoi, motivaţii, valori şi comportament în baza percepţiei
personale este cel care determină aşteptările acestuia faţă de o anumită carieră. Aceste elemente
care influenţează decisiv deciziile oamenilor în alegerea traseului profesional au fost definite în
literatura de specialitate „ancorele carierei”. Ele nu sunt fixe sau definitive, ci se schimba sau
evolua pe parcursul vieţii individului. Cercetările întreprinse arată că, în funcţie de motivaţiile
personale, oamenii se îndepărtează adesea de opţiunea iniţială.
64
Mai mult ca oricând, în ultimii ani s-a remarcat o amplificare a schimbărilor în cadrul
organizaţiilor: redimensionarea structurilor, a configuraţiilor de abordare a activităţii, a
metodelor de lucru şi, nu în ultimul rând, a modelelor de dezvoltare a carierelor angajaţilor.
Studiind carierele, Edgar H. Schein a ajuns la concluzia că majoritatea oamenilor îşi formează o
concepţie referitoare la alegerea carierei, indiferent de schimbările la care sunt supuşi pe
parcursul vieţii. El spune că ancorele carierei apar şi se dezvoltă prin încercări succesive şi
oportunităţi care apar în urma primelor experienţe profesionale. Pe măsură ce individul capătă
mai multă experienţă şi se cunoaşte mai bune se conturează tot mai clar şi tiparul talentelor,
abilităţilor, nevoilor, motivaţiilor, valorilor şi comportamentului după care îşi ghidează acţiunile
în plan profesional. Odată formată această imagine despre sine, a auto-percepţiei individului, se
declanşează şi anumite aşteptări faţă de carieră. Această cunoaştere funcţionează ca un
stabilizator, uşurând persoana în alegerile care trebuie întreprinse pe parcursul traseului său
profesional. Majoritatea oamenilor îşi dau seama de ancorele carierei când trebuie să facă o
schimbare importantă în viaţa familială, profesională, socială etc. Aşa cum o ancoră împiedică o
barcă să plutească în voia valurilor, liniile directoare ale carierei („ancorele carierei”) ţin
individul centrat pe un anumit tip de activitate. Ancorele sunt acele valori şi motive la care el nu
va renunţa atunci când este pus în faţa unei schimbări, a unei alegeri. Chiar dacă individul se va
orienta către activităţi diferite de tiparul personal, ancora carierei va acţiona, trăgându-l spre
activităţi mai potrivite. Cunoaşterea ancorelor personale este importantă pentru a putea alege
corect atunci când apar astfel de situaţii. Identificarea exactă a acestor ancore (motivaţii) nu este
posibilă decât în momentul în care oamenii sunt puşi să ia decizii care vizează schimbări de fond
sau când se confruntă cu imaginea despre sine.
Schein a demonstrat pentru prima dată în 1975, în cadrul unui studiu efectuat asupra unui
număr de 44 de absolvenţi ai masterului de la MIT Sloan School of Management, că liniile
directoare ale carierei diferă la nivel de individ în cadrul unui grup de angajaţi care au aceeaşi
funcţie. Cercetătorul a identificat, la vremea respectivă, cinci tipuri de linii directoare ale
carierei:
1. Competenţa tehnico-funcţională
2. Competenţa managerială
3. Autonomia şi independenţa
4. Siguranţa şi stabilitatea
5. Creativitatea.
Ulterior, (prin anii ‘80) Schein a identificat încă trei linii directoare care dezvăluie valori
de bază, motivaţii şi nevoi personale:
1. Servirea unei cauze sau dedicarea în favoarea ei
2. Provocarea la competiţie
3. Stilul de viaţă.
Pe măsura evoluţiei în carieră şi, desigur, în viaţa personală, oamenii descoperă că una
dintre aceste linii directoare este ancora la care nu va renunţa. Schein face însă precizarea că
majoritatea carierelor permit împlinirea mai multor nevoi din cele care stau la baza unei ancore.
El dă ca exemplu cariera de profesor care permite deopotrivă satisfacere nevoii de autonomie, de
siguranţă, de competenţă tehnico-funcţională şi de servire a unei cauze.
65
• Ancora tehnico-funcţională
Percepţia despre sine a persoanelor care au această linie directoare este competenţa într-
un domeniu tehnic sau funcţional. Acestea sunt predispuse să opteze sau să ia decizii legate de
carieră în funcţie de conţinutul efectiv al activităţii pe care urmează să o desfăşoare, de cerinţele
viitoarei lor slujbe şi de detaliile ei. Aceşti oameni sunt dedicaţi în exclusivitate asupra muncii de
calitate, fapt pentru care nu pun preţ nici pe promovarea în carieră, nici pe putere sau jocuri
politice. Ei sunt dispuşi să accepte poziţii manageriale din domeniul tehnico-funcţional, dar nu
sunt interesaţi de posturi din domeniul managementului general.
Sectoare de activitate predilecte: inginerie, marketing, cercetare, consultanţă, conducerea
unor proiecte.
• Ancora managerială
Persoanele a căror linie directoare este competenţa managerială percep reperele de
„ancorare” în trei domenii:
a) competenţa analitică: abilitatea de a identifica, analiza şi rezolva probleme în condiţii de
incertitudine sau insuficienţă a informaţiilor;
b) competenţa interpersonală: abilitatea de a influenţa, supraveghea, conduce şi controla
personalul din organizaţie, indiferent de nivel, cu scopul de a îndeplini obiectivele
companiei cât mai eficient;
c) competenţa emoţională: capacitatea de a face faţă solicitărilor emoţionale în situaţii de
criză sau de a face faţă în condiţiile sporirii responsabilităţii; abilitatea de a exercita
puterea fără sentimentul vinovăţiei sau ruşinii.
Persoanele care au această ancoră sunt tentate să ajungă în posturi de management
superioare. Acestea sunt interesate să analizeze şi să soluţioneze probleme complexe, să ia
decizii importante şi rapide, să acţioneze eficient în condiţii stresante şi sub presiunea timpului.
Sunt energice şi obsedate nu numai de dorinţa de a avea puterea şi controlul asupra lor, dar şi de
nevoia de a mobiliza şi influenţa oamenii din jurul lor.
Sectoare de activitate predilecte: posturi de conducere în uzine, mari întreprinderi, firme de
prestigiu.
• Ancora siguranţei şi stabilităţii
Persoanele care au dominantă această ancoră, consideră că sunt importante securitatea şi
stabilitatea pe termen lung a postului în aceeaşi organizaţie. Ele sunt tradiţionaliste, conformiste
şi de aceea adoptă cu maximă uşurinţă valorile şi normele organizaţiei în care lucrează. Din
această cauză chiar nu acordă importanţă unor oportunităţi financiare sau profesionale. Scopul
lor principal este de a menţine echilibrul şi liniştea vieţii profesionale şi de familie. Imaginea
acestor persoane poate fi descrisă prin sintagma „cetăţeanului de încredere”, pentru că au tot
timpul tendinţa de a face ceea ce li se cere. Motivul îl reprezintă dorinţa de a avea o slujbă sigură,
de a obţine un venit decent şi de a-şi asigura o situaţie financiară confortabilă în perspectiva
ieşirii la pensie.
Stabilitatea este însă înţeleasă în mod diferit: pentru unele persoane sursa securităţii o
constituie menţinerea funcţiei în organizaţia în care lucrează; pentru alţii securitatea este obţinută
prin menţinerea stabilităţii financiare; alţii valorizează stabilitatea familială sau rolul pe care îl
joacă în cadrul comunităţii.
66
Sectoare de activitate predilecte: instituţii guvernamentale, organizaţii din sectorul public,

mici întreprinderi familiale.
• Ancora autonomiei şi independenţei
Imaginea persoanelor a căror linie directoare este autonomia se aseamănă oarecum cu
aceea aparţinând grupului orientat spre tehnico-funcţional. Diferenţa faţă de această categorie
constă în faptul că îşi doresc maximă libertate în activitatea pe care o desfăşoară şi lipsa oricăror
constrângeri pentru a se putea realiza profesional şi pentru a-şi demonstra competenţele.
Persoanele care au dominantă această ancoră a carierei preferă să lucreze într-un stil şi într-un
ritm propriu, în funcţie de criteriile personale pe care şi le creează. Ele sunt înclinate chiar să
refuze avansarea într-un post sau într-o structură organizaţională, dacă acest lucru le afectează
independenţa de acţiune, libertatea de gândire etc.
Linia autonomiei/independenţei cea care permite celor ancoraţi în această zonă să
perceapă piaţa forţei de muncă sub forma oportunităţilor care vin în întâmpinare. Schein a
observat că, pe măsură ce îmbătrânesc, oamenii are tendinţa de a-şi mări autonomia de acţiune,
ceea ce în plan profesional se materializează prin orientarea spre activităţi antreprenoriale, pe
cont propriu, spre consultanţă sau alte ocupaţii care nu necesită un contract ferm de lucru sau pe
durate nedeterminate, ceea ce înseamnă reducerea dependenţei de o organizaţie.
Sectoare de activitate predilecte: medii academice, arte, mass-media, consultanţă.
• Ancora creativităţii
Auto-imaginea indivizilor a căror linie directoare este reprezentată de creativitate se
„ancorează” de sentimentul independenţei, al competenţei manageriale şi al abilităţii de a-şi pune
în practică talentele specifice. Este specifică persoanelor care doresc să lucreze pe cont propriu
sau care doresc să realizeze produse sau proiecte personale. Unii doresc să-şi înfiinţeze propria
companie, alţii să creeze un produs care să le poarte numele. În orice situaţie s-ar afla, aceste
persoane se remarcă prin dorinţa de a crea ceva care să fie realizarea lor exclusivă. În mod
paradoxal, persoanele care au spirit creator sau antreprenorial pot fi manageri foarte proşti. Ele
pot construi o întreprindere cu toate componentele ei, dar nu o pot conduce în mod funcţional.
De regulă, cei care nu îşi pot construi propria întreprindere au tendinţa de a se asocia micilor
întreprinderi aflate în plină expansiune.
Sectoare de activitate predilecte: întreprinderi mici, afaceri proprii.
• Ancora stilul de viaţă
Este o ancoră proprie celor care îşi definesc cariera ca fiind parte a unui sistem de viaţă.
Pe măsură ce societatea a evoluat, numărul celor preocupaţi de mai multă autonomie în carieră şi
grijă faţă de sine a crescut tot mai mult. Foarte mulţi tineri nu mai sunt dornici să facă faţă
restricţiilor carierelor din organizaţii, tendinţa fiind aceea de a „vâna” orice ocazie pentru a scăpa
din tiparele impuse. Aspiraţia către independenţă şi stil de viaţă propriu reprezintă de altfel
direcţia înspre care se orientează omenirea. În aceste condiţii şi managementul organizaţiilor este
mai preocupat, în cazul recrutării forţei de muncă, de competenţele candidaţilor şi mai puţin de
spiritul acestuia de devotament faţă de o cauză sau de companie. Pentru a-şi păstra cei mai buni
angajaţi, managementul are grijă să conceapă sisteme tot mai sofisticate de motivare şi de
satisfacere a nevoilor individuale care să ţină cont şi de ceilalţi membri ai familiei: asigurări
medicale pentru toată familia, muncă part-time la domiciliu, orare flexibile, zile libere sau
concedii plătite pentru toţi membrii familiei etc. Organizaţia şi individul se obişnuiesc cu ideea
67
că trebuie să aibă singuri grijă de ei, adică organizaţia va deveni mai puţin paternalistă, iar
individul mai sigur pe el.
• Ancora servirea unei cauze sau dedicarea în favoarea ei
Numărul persoanelor care manifestă apropieri de această linie directoare în carieră este în
continuă creştere astăzi în lume. Tot mai mulţi tineri, dar şi oameni de vârstă mijlocie, recunosc
faptul că venitul constituie în continuare o cerinţă de bază în cariera lor, dar nu esenţială. Ei spun
că simt, în egală măsură, şi nevoia de a face ceva important pentru societate. În contextul
creşterii preocupărilor statelor dezvoltate pentru protecţia mediului înconjurător, sănătatea
populaţiei, asistenţa socială etc., tot mai mulţi oameni se orientează către domenii de activitate
apropiate acestor direcţii de acţiune la nivelul societăţii. Voluntariatul a devenit, în ultimele
decenii, o componentă tot mai frecvent întâlnită în cariera unor oameni. Problemele legate de
droguri, religie, rasă, sărăcia generatoare de creşterea diferenţelor dintre ţările bogate şi cele
sărace, disputele legate de egalitatea de şanse etc. au făcut să sporească numărul oamenilor
interesaţi de asumarea unei activităţi în aceste domenii ale vieţii sociale.
• Ancora spiritul competitiv
Edgar H. Schein este de părere că acea categorie de persoane care se remarcă prin cariere
mai puţin obişnuite prin faptul că se preocupă de probleme inedite, dificil de rezolvat sau se află
în continuă competiţie cu sine sau alţii, se află în momentul de faţă în etapa evidentă de creştere.
Problema pe care şi-o pune cercetătorul este aceea legată de factorul care generează această
progresie numerică: noile condiţii de muncă, predispoziţia naturală a oamenilor sau o adaptare la
provocările de zi cu zi ale vieţii? Lipsa unei cercetări sistematizate nu permite conturarea unui
răspuns ferm. Cert este însă faptul că schimbările tehnologice tot mai mari, dezvoltarea fără
precedent a informaticii şi descoperirile tot mai importante în ştiinţă vor genera provocări de
natură să mărească rândurile celor care sunt mânaţi în carieră de spiritul competiţiei.
Cercetările întreprinse de Schein în anii 1970-1980 au relevat faptul că aproape 25% din
populaţia era ancorată în managementul general, 25% în competenţa tehnico-funcţională, 10% în
autonomie şi securitate, şi restul răspândiţi către celelalte categorii de ancore. Autorul este însă
de părere că atât proporţiile, cât şi conceptul în sine de ancoră în carieră se vor schimba în viitor,
deoarece se modifică foarte mult conţinutul ocupaţiilor, sistemul de muncă, se fac tot mai multe
disponibilizări, iar oamenii sunt tot mai preocupaţi de viaţă sau interesaţi să găsească noi sensuri
ale succesului în plan profesional şi personal, alte valori ale existenţei.
Brooklyn C. Derr a efectuat în anul 1980 un studiu similar asupra unui număr de 154 de
ofiţeri din marina americană şi a identificat aceleaşi linii directoare (primele cinci ancore ale
carierei) ca şi Edgar H. Schein, dar cu unele nuanţări. Astfel, el a definit două tipuri de linii
directoare orientate spre competenţa managerială (management orientat spre ascensiune în
funcţie şi management orientat spre evoluţie) şi două orientate spre creativitate: managementul
de tip creativ şi antreprenorial. Derr a mai pus în evidenţă încă un tip de ancoră, aceea a
persoanelor orientate spre managementul de tip luptător.
Cariera axată pe ascensiunea în funcţie este definită prin aceleaşi trei dimensiuni ale
ancorei manageriale identificate de Schein: competenţa analitică, interpersonală şi emoţională.
Derr a remarcat că persoanele din această categorie sunt conştiente de importanţa adaptării la
politicile organizaţiei. Ele sunt interesate de stagiile de pregătire, de strategiile de întărire a
relaţiilor interpersonale necesare dezvoltării carierei, de obţinerea informaţiilor din interior
68
despre oportunităţile de evoluţie în carieră şi de cele mai bune filiere de parcurs în vederea
atingerii obiectivelor.
Linia directoare orientată spre managementul evolutiv defineşte angajaţii „aproape
perfecţi” ale că căror cariere progresează în mod natural. Aceştia sunt indivizi talentaţi,
competenţi din punct de vedere tehnic şi care au mereu contribuţii valoroase în activitatea pe care
o desfăşoară. Acest comportament generează implicarea lor în noi misiuni, proiecte, activităţi cu
responsabilităţi crescute în privinţa conducerii oamenilor. În timp, aceste persoane devin nişte
conducători foarte buni, dispuşi să renunţe la specializarea lor tehnică în favoarea conducerii
activităţilor altor oameni. Acest tip de manageri sunt interesaţi de lărgirea obiectivelor muncii lor
şi de ascensiunea către funcţii mai înalte. Scopul lor principal este acela de a accede la un loc din
vârful ierarhiei organizaţionale.
Ancora orientată spre dezvoltarea prin creativitate este caracteristică persoanelor care au
nevoie de o dezvoltare psihologică. Acestea trebuie să aibă însă abilităţi legate de creativitate şi
de capacitatea de învăţare pentru a putea oferi continuu soluţii creatoare.
Linia directoare axată pe creativitatea antreprenorială este caracteristică acelor persoane
care solicită activităţi flexibile pe care să le îndeplinească folosindu-şi imaginaţia şi chiar
asumându-şi riscul, dacă este necesar. Această categorie este compusă din indivizi orientaţi
exclusiv spre atingerea scopurilor şi care sunt preocupaţi de activităţi în măsură să le testeze şi
pună în evidenţă performanţele profesionale. Obiectivul lor vizează îmbunătăţirea permanentă a
performanţelor proprii.
Orientarea războinică sau de leadershsip este considerată de Brooklyn C. Derr o altă
ancoră în carieră, deoarece constituie pentru cei care simt nevoia acută de provocări o linie
directoare evidentă. Aceste persoane sunt atrase de spiritul de aventură şi chiar dispuse să-şi
pună viaţa în pericol pentru îndeplinirea scopurilor urmărite. Sunt indivizi dinamici, adevăraţi
luptători care doresc să se implice în misiuni periculoase şi care sunt conştienţi că succesul
acestora depinde de abilităţile şi îndemânarea personală.
Studiile conduse de Schein şi Derr în domeniul ancorelor carierei ilustrează faptul că
oamenii manifestă preferinţe diverse în legătură cu modul în care doresc să evolueze liniile lor
directoare în domeniul profesional. Cercetătorii au remarcat, de asemenea că:
• liniile directoare tehnico-funcţionale sunt comune unei categorii foarte mari de oameni;
• unele linii directoare (ancore) pot apărea doar la un singur tip de domeniu de activitate;
• unele linii directoare pot fi întâlnite cu precădere numai în anumite tipuri de
departamente în cadrul aceluiaşi domeniu de activitate.
Cele două studii scot în evidenţă faptul că este recomandabil ca organizaţiile să identifice
din timp preferinţele angajaţilor cu privire la carieră şi să determine structurile organizaţionale
care se potrivesc cel mai bine cu liniile directoare identificate. Conceptul de ancoră în carieră îşi
poate dovedi utilitatea în momentul stabilirii fişelor de post, a etapelor de ascensiune în funcţie
astfel încât să se stabilească un raport optim între nevoile organizaţiei şi preferinţele de
dezvoltare în carieră manifestate de fiecare individ, chiar din momentul angajării.
69
Carierele profesionale sunt, în general, dinamice. Ele se schimbă de-a lungul vieţii adulte,
în funcţie de experienţa şi cunoştinţele acumulate, dar şi de influenţele mediului exterior.
În contextul mai larg al schimbărilor economice, politice, sociale, tehnologice, drumul în
cariera multor oameni şi-a schimbat traiectoria faţă de clasica ascensiune, întrevăzută destul de
precis încă de la debut. Deşi cariera fiecărui individ este unică în esenţa ei, există aspecte
generale comune/dominante care configurează, de regulă, cinci stadii: creşterea, explorarea,
stabilizarea, menţinerea şi declinul. Pe parcursul lor, fiecare persoană are tendinţa de a-şi
dezvolta abilităţile, de a stabili o reţea socială şi de a testa diferite activităţi în concordanţă (sau
nu) cu tipologia specifică.
Modelul tradiţional de drum în carieră
• Etapa de creştere
Începe o dată cu naşterea individului şi durează până la vârsta de 14 ani. Este etapa în
care aspiraţiile individuale se conturează în concordanţă cu modelele oferite de familie, mediul
social, prietenii, şcoala. Pe măsură ce copilul creşte, preocupările de natură fantezistă se
ancorează tot mai mult în activităţi reale prin dezvoltarea unui set întreg de abilităţi.
În această fază, orice persoană începe prin a întreprinde o serie de demersuri de
investigare şi auto-cunoaştere ce se vor contura mai târziu în direcţiile de dezvoltare a traseului
propriu în cariera profesională:
• descoperirea şi dezvoltarea intereselor;
• descoperirea şi dezvoltarea talentelor şi abilităţilor;
• descoperirea şi dezvoltarea valorilor şi ambiţiilor;
• căutarea ocaziilor/modalităţilor şi informaţiilor pentru formarea unei imagini realiste
despre sine (teste, consultări);
• căutarea modelelor pentru identificarea cu anumite ocupaţii;
• luarea deciziilor privind tipul de educaţie adecvată;
• eforturi la şcoală pentru apropierea de opţiunile posibile şi evitarea variantelor nedorite.
În etapa de creştere se face primul pas în dezvoltarea unei scheme de bază pentru
efectuarea alegerilor vocaţionale realiste. Tânărul, în mod independent sau ajutat de un consilier
începe o primă evaluare a constrângerilor social-economice şi familiale. Prin intermediul
sistemului de educaţie ales (sau impus) şi dezvoltarea abilităţilor, fanteziile profesionale încep să
devină fapte reale.
• Etapa de explorare
Începe pe la vârsta de 17 ani şi durează până la 25 de ani. Pe parcursul acestei perioade
individul începe să îşi stabilească un rol şi un loc în comunitate. Acest lucru implică un proces de
auto-analiză, explorarea diferitelor tipuri de activităţi la şcoală sau în afara ei şi „încercarea” unor
roluri diferite. Tânărul începe să-şi identifice nevoile, să-şi definească interesele, să descopere
abilităţile necesare şi să precizeze oportunităţile. Învaţă cum se poate găsi o slujbă şi deprinde
străduinţa pentru atingerea obiectivelor. Încep primele alegeri profesionale. Mai întâi la nivelul
discuţiilor cu alţii, prin urmarea unor cursuri adecvate, modalităţi prin care are loc învăţarea
evaluării şi selecţionării informaţiei profesionale. Această etapă marchează trecerea de la şcoală
la muncă. Se trec diferite teste, se participă la selecţii şi interviuri. Individul încearcă să-şi
realizeze aspiraţiile profesionale prin găsirea unei slujbe care să se potrivească cu tipul de
ocupaţie ales.
70
• Etapa de stabilizare
Coincide cu dobândirea competenţelor profesionale care conduc la fixarea unor obiective
pentru atingerea unui anume statut într-o organizaţie. Pe parcursul ei, principala preocupare este
de a găsi un loc permanent în care persoana să-şi poată îndeplini profesia aleasă.
Etapa este cuprinsă între 25 şi 40 ani şi se divide în alte două subetape:
a) Judecare/Evaluare
Subetapa se întinde de la 25 la 30 de ani, timp în care are loc învăţarea deprinderilor de a
se descurca în realitatea dură a mediului. Are loc dobândirea calităţii de membru cu drepturi cât
mai depline al unei organizaţii. Individul încearcă să decidă dacă funcţia aleasă de el este
satisfăcătoare, fapt pentru care chiar schimbă una sau mai multe slujbe înainte de a se decide să
se fixeze într-un loc anume. În cadrul acestor experienţe are loc înţelegerea culturii, a normelor
formale şi informale. Tânărul dobândeşte metodele de înţelegere cu primul patron, primul şef şi
cu colegii. Învaţă şi acceptă ritualurile asociate cu stadiul de debutant: sarcini mai puţin
interesante, necesitatea supervizării etc. Donald Super consideră că adeseori se poate întâmpla ca
individul să decidă că viitoarea lui carieră va fi mai bine consolidată prin îndeplinirea mai multor
activităţi care nu au nici o legătură între ele.
b) Stabilizare
Această subetapă presupune un efort de stabilizare a poziţiei profesionale ocupate. Nu de
puţine ori se întâmplă ca stabilizarea să înceapă chiar cu prima slujbă, fapt pentru care
majoritatea psihologilor sunt de părere că aceasta este deosebit de importantă pentru evoluţia
ulterioară a carierei. Edgar Schein consideră că individul trebuie să facă dovada, în cadrul primei
lui slujbe, că are abilităţi atât pentru a învăţa repede, cât şi pentru a se lansa într-o carieră.
Douglas Hall este de părere că modul în care indivizii fac faţă încercărilor primei slujbe indică
abilitatea sau inabilitatea în a-şi dezvolta o carieră satisfăcătoare.
Stabilizarea reprezintă intervalul de apogeu în carieră, deoarece se pot manifesta din plin
competenţele, aptitudinile, iar randamentul poate atinge nivelul maxim. În această etapă are loc
conştientizarea „punctului de ancorare profesională”, a talentelor, valorilor personale, dar şi
evaluarea implicaţiilor asupra viitorului a acestor „ancore” profesionale. Individul efectuează
alegeri precise în privinţa prezentului şi stabileşte o viziune asupra viitorului. Este perioada în
care cariera îşi capătă sens, dar şi una în care pot apărea complicaţii. Apar probleme şi priorităţi
legate de viaţa de familie. Adoptarea unei decizii de natură profesională reclamă punerea în
balanţă a vieţii de familie şi se examinează cu mai multă atenţie consecinţele pe care le implică
în plan personal. Tot acum apar şi primele preocupări pentru vârstă şi starea de sănătate.
• Etapa de menţinere
Corespunde perioadei de dezvoltare a funcţiei. Poate coincide uneori cu acea „criză de la
mijlocul vieţii” pe care o parcurg foarte multe persoane. Este caracteristică persoanelor de peste
30 de ani. Această etapă coincide cu schimbările majore care au loc la nivelul relaţiilor şi
responsabilităţilor familiale. Angajaţii de vârstă medie încep să se auto-analizeze pentru a vedea
câte dintre obiectivele iniţiale legate de carieră au reuşit să atingă şi ce anume trebuie să mai facă
în viitor. O analiză profesională retrospectivă poate duce la o reevaluare a opţiunilor şi o
schimbare importantă a „macazului” în carieră. În jurul vârstei de 45 de ani apare o ramificaţie
de unde pornesc trei căi posibil de urmat:
1. evoluţia în ierarhia organizaţiei sau o nouă orientare în carieră;
71
2. plafonarea;
3. declinul lent sau intrarea precipitată în ultima etapă.
Pentru mulţi dintre cei ajunşi la 50 ani, poziţia pe care se află este deja apreciată ca fiind
tot ce s-a putut face şi se reorientează în competiţia pentru un post mai bun. În acest caz, această
etapă se suprapune cu aceea de menţinere. Senzaţia că numărul ocaziilor de avansare în carieră
încep să scadă, lipsa de perspectivă, trecerea tot mai rapidă a anilor fără nici un rezultat, pot duce
fie la o creştere pentru siguranţa postului deţinut, fie la scăderea motivaţiei pentru muncă. În
general, angajaţii satisfăcuţi de realizările lor au tendinţa de abordare activă a carierei şi vieţii,
manifestând interes sporit faţă de dezvoltarea unor abilităţi neexplorate până atunci. Ei rămân
eficienţi la locul de muncă, dar îşi fixează în acelaşi timp atenţia asupra altor domenii de
activitate sau caută noi provocări în carieră. Persoanele care şi-au atins obiectivele propuse în
carieră şi sunt satisfăcuţi de realizările lor, încep să-şi concentreze atenţia mai mult asupra
propriilor nevoi sau dorinţe şi devin tot mai puţin preocupaţi să facă faţă, la fel ca înainte,
cerinţelor organizaţiei în care lucrează. Ei sunt conştienţi de faptul că dezvoltarea
corespunzătoare a noilor abilităţi le oferă şansa de a se împlini pe plan profesional în
conformitate cu aspiraţiile sau noile obiective personale propuse.
• Etapa de declin
Corespunde „carierei târzii”, dar se poate instala şi în partea de mijloc a carierei. Această
etapă începe după vârsta de 55 de ani, când individul a ajuns deja pe culmile dezvoltării sale
profesionale. Acesta este momentul în care începe să aloce mai mult timp şi energie unor
domenii sau preocupări extraprofesionale. Mulţi devin mentori, calitate în care sunt valorificate
cunoştinţele şi experienţa acumulate. Declinul care are loc în perioada de mijloc a carierei se
datorează frustrărilor cauzate de eşecul în realizarea obiectivelor specifice etapei de menţinere.
Declinul din perioada târzie a carierei nu este decât un proces de trecere de la starea de angajat la
aceea de pensionar. Retragerea (pensionarea) începe în medie la vârsta de 62 de ani, dar, pentru
cei cu o stare bună fizică şi psihică, poate constitui un nou început, o continuare a activităţii pe
plan social, al afacerilor etc.
Stadiile de evoluţie în carieră
Mijlocul carierei
Dezvoltarea carierei
Eliberare
Explorare
Stabilizare Declin
Vârsta
72
Studiile referitoare la adaptarea necesară pe parcursul carierei faţă de nevoile sau

cerinţele apărute au relevat faptul că doi din trei oameni aflaţi în căutarea unui loc de muncă
doresc să îşi găsească o ocupaţie total nouă, care să le dea prilejul să exploateze abilităţi
profesionale nefolosite în slujba precedentă. Revoluţia tehnologică a avut o contribuţie
importantă la tendinţa existentă în momentul actual pe piaţa muncii, unde s-a ajuns ca fiecare
individ să fie pus în situaţia de s-şi schimba ocupaţia de cel puţin cinci ori pe parcursul carierei
pentru a fi sigur că va avea unde să muncească în continuare.
Un rol important în construirea carierei revine organizaţiilor care ar trebui să fie parteneri
responsabili şi de sprijin ai angajaţilor. Managerii acestora ar trebui să se preocupe de alcătuirea
unor programe speciale de planificare a carierei angajaţilor, oferindu-le consultanţă şi informaţii
în domeniu, posibilitatea perfecţionării profesionale, cât şi creând un cadru flexibil de ocupare a
unor poziţii ierarhice motivante în organizaţie.
Modelul tradiţional de drum în carieră, văzut ca o evoluţie în etape predeterminate

(creştere, explorare, stabilizare, menţinere şi declin) nu este singurul posibil şi nici adecvat
adeseori aspiraţiilor sau nevoilor într-o societate supusă modificărilor continue. Inspirându-se din
lucrările lui Schein, alţi cercetători au început o serie de cercetări şi testări care au condus la
definirea altor variante de drumuri în carieră. Robert Paul Bourgeois şi Thierry Wils au întreprins
în Canada un studiu ce s-a întins pe o perioadă de zece ani asupra a 300 de angajaţi proveniţi din
medii sociale şi de muncă diferite: muncitori, ingineri, manageri, pensionari etc. Pe baza
răspunsurilor acestora la interviuri, chestionare, teste de personalitate şi de interese, psihologii au
identificat trăsături caracteristice unor drumuri de carieră care au fost asociate ancorelor lui
Schein: drumul tranzitoriu, drumul homeostatic, drumul spiralat şi drumul liniar.
• Drumul tranzitoriu
Drumul tranzitoriu este caracteristic persoanelor care obişnuiesc să facă schimbări majore
în carieră în fiecare an sau o dată la doi ani, în interiorul organizaţiei sau în afara acesteia.
Dorinţa de a fi în centrul atenţiei constituie unul dintre motivele care generează adeseori aceste
schimbări ale locului de muncă. Dus la extrem, acest stil poate fi însă considerat şi incapacitate
de a păstra o slujbă. Persoanele care manifestă această predispoziţie de reorientare profesională
permanentă fac parte din categoria celor care simt acut nevoia de împlinire. În acelaşi timp,
aceste persoane sunt preocupate de activităţi care presupun sarcini variate şi obiective de muncă
precise şi clare. Sistemul de valori gravitează împrejurul aspectelor economice, financiare.
Nevoia de afiliere este scăzută, colegii, partenerii, colaboratorii sau alţi oameni dimprejurul lor
fiind consideraţi utili doar în măsura în care contribuie la atingerea obiectivelor. Valorizează
distracţiile şi sunt atrase mereu de riscuri şi noi provocări.
Ancora carierei care exercită cea mai mare influenţă asupra acestui tip de drum este cea a
autonomiei şi independenţei.
• Drumul homeostatic
Un traseu profesional homeostatic presupune angajamente pe viaţă în acelaşi domeniu de
activitate şi chiar în aceeaşi organizaţie. Persoanele predispuse la o astfel de abordare a carierei
nu fac decât arareori schimbări, deoarece preferă o evoluţie profesională fără riscuri majore şi nu
73
sunt preocupate de ocuparea unor funcţii în structura ierarhică. Atitudinea este favorizată şi de
domeniul în care se regăsesc aceste drumuri: profesii liberale, instituţii academice, de cercetare
etc. Persoanele care optează pentru aceste tipuri de activitate sunt profesionişti înclinaţi către o
muncă de detaliu. Dat fiind gradul înalt de profesionalism, nevoia de control sau de dominare
este minimă. În schimb, acordă mare importanţă securităţii postului, relaţiilor interpersonale,
climatului de muncă şi sistemului de pregătire şi dezvoltare profesională. Valorile de muncă sunt
strâns asociate cu cele morale şi religioase, fapt pentru care aspectele economice sau politice nici
nu intră în sfera de preocupări ale acestor indivizi. Ancorele care exercită cea mai mare influenţă
asupra carierei sunt cea a securităţii şi cea tehnico-funcţională. Prima reflectă nevoia de
stabilitate, iar cea de-a doua preferinţa pentru un anumit domeniu de activitate.
• Drumul spiralat
Drumul spiralat este unul tipic persoanelor a căror carieră se derulează în cadrul unui
proces ciclic de evoluţie. Schimbările majore în carieră apar cu regularitate la un interval de
şapte – zece ani, ca urmare a unui proces de acumulare ce duce la stabilizare şi rutină în acelaşi
loc de muncă. Din această cauză, persoanele de acest tip sunt tentate să schimbe jobul în cadrul
aceleaşi organizaţii sau în alta. Sunt atrase în mod special de posturi care le pun în valoare
competenţele profesionale, spiritul creativ, preocupările pentru calitatea muncii şi nu de cele care
implică roluri de conducere şi control. Personalităţi complexe, astfel de indivizi valorizează
autonomia şi independenţa de acţiune, dar sunt în acelaşi timp preocupaţi de a fi înţeleşi şi
acceptaţi de cei din preajma lor. Deşi sunt de regulă prudenţi şi practici, în momentul luării
deciziilor pot deveni impulsivi. Personalităţi de tip introvertit şi speculativ, preferă să lucreze în
domenii de activitate care le conferă libertate de acţiune şi posibilitatea de a-şi pune în valoare
potenţialul creativ. Motivaţiile fundamentale faţă de muncă sunt autonomia, dezvoltarea
personală şi libertatea faţă de constrângerile organizaţionale.
Ancorele carierei care exercită cea mai mare influenţă sunt cea a creativităţii şi spiritului
întreprinzător şi tehnico-funcţională.
• Drumul liniar
Acest drum seamănă cu tiparul tradiţional în care cariera este văzută ca un progres stabil,
în etape caracterizate prin mişcări în plan vertical, în acelaşi domeniu de activitate şi în cadrul
aceleiaşi organizaţii. Modelul este agreat de manageri, politicieni, dar şi de profesionişti din
domeniul tehnic. În general acestea sunt şi persoanele care sunt preocupate de ascensiune în
cadrul ierarhiei organizaţionale şi simt nevoia de a conduce şi controla pe ceilalţi. Preferă să
deţină o imagine de ansamblu asupra evenimentelor şi problemelor şi mai puţin elementelor de
detaliu. Nevoia de putere, valorizarea elementelor economice şi a intereselor politice sunt axele
majore ale orientării în carieră. În acest context nici nu simt nevoia de aprobare şi înţelegere din
partea celorlalţi oameni, dar interesul de a domina concură la menţinerea relaţiilor interpersonale
şi la ameliorarea abilităţilor de supervizare. Ancora managerială exercită asupra acestor tipuri de
personalităţi are cea mai mare influenţă.
Andre Durivage şi Jacques Barrette, într-un studiu publicat revista Gestion, septembrie
1992, Canada, sintetizează caracteristicile fiecăruia dintre cele patru tipuri de drumuri şi le
situează în raport cu ancorele carierei. Ei apreciază că, cu cât simbolul caracteristicii este mai
aproape de o ancoră, cu atât aceasta exercită o influenţă mai mare asupra tipului de drum ales de
o persoană în carieră.
74
Drumurile în carieră
Tranzitoriu
• Schimbări frecvente
• Motivaţii:
- Varietatea sarcinilor
Autonomie - Salarii ridicate
Independenţă - Obiective clare şi precise
• Întreprindere: echipă de fotbal
Spiralat
• Schimbări majore ciclice
• Motivaţii:
- Autonomie
Creativitate - Creştere personală
Antreprenoriat - Libertate de acţiune
• Întreprindere: fortăreaţă
Liniar
ANCORELE • Management: schimbări ascendente
CARIEREI • Motivaţii:
- Putere şi dominare
Managerial - Relaţii interpersonale
- Abilităţi de supervizare
• Întreprindere: club
Homeostatic
• Un câmp de activitate
• Motivaţii:
- Stabilitatea postului
Tehnico-
- Relaţiile interpersonale
funcţională
- Climat de lucru sănătos
- Ameliorarea competenţelor
Securitate • Întreprindere: academie
Pe lângă alegerea drumului în carieră, foarte importantă este şi opţiunea pentru un anumit
tip de organizaţie, corespunzător nevoilor specifice de dezvoltare profesională. În funcţie de
sistemele de carieră, Jeffrey Sonnenfeld (1988) consideră că se pot individualiza patru tipuri de
organizaţii. Criteriile care stau la baza clasificării vizează:
75
- modul de intrare şi plecare din organizaţie;

- mişcările care au loc în interiorul organizaţiei (promovări, transferări etc.)
Alegerea tipului de organizaţiei are impact important asupra tipului de carieră dorit.
• Echipa de baseball
Este tipul de organizaţie care valorizează creativitatea şi garantează într-o oarecare
măsură securitatea postului. În cadrul acestei structuri, spiritul de echipă face parte dintre valorile
fundamentale de organizare şi de lucru.
Angajamentul salariaţilor faţă de organizaţie este în schimb slab, fapt pentru care aceasta
obişnuieşte să recruteze din exterior tehnicieni şi manageri ori de câte ori are nevoie. Din această
cauză, rata de rulare a personalului este foarte ridicată.
Tipuri de organizaţii: companii specializate în telecomunicaţii, relaţii publice, firme de
avocaţi, firme de investiţii, consultanţă etc.
Organizaţie recomandabilă pentru persoanele care doresc să urmeze un drum tranzitoriu
în carieră.
• Clubul
Este tipul de organizaţie care asigură securitatea postului şi pune preţ pe angajamentul
oamenilor faţă de valorile ei. Structurile din cadrul acestui model sunt puternic ierarhizate.
Cultura organizaţională este concepută pe baza unei misiuni despre care se consideră că se află
deasupra problemelor obişnuite ale pieţei.
Tipuri de organizaţii: companii de aviaţie, bănci, agenţii guvernamentale, instituţii
militare şi paramilitare.
Organizaţie recomandabilă pentru persoanele care doresc să urmeze un drum liniar în
carieră.
• Fortăreaţa
Este genul de întreprindere care reuşeşte să supravieţuiască într-o economie concurenţială
puternică. Deşi nu-şi controlează niciodată mediul strategic, organizaţia reuşeşte să facă faţă
întotdeauna crizelor, mişcarea personalului fiind însă una dintre consecinţele fireşti
(disponibilizări, restructurări, reafectări etc.). În perioadele de stabilitate economică, salariaţii
beneficiază, pentru perioade lungi de timp, de posibilitatea de a lucra în aceleaşi posturi, care le
oferă siguranţă şi confort profesional.
Tipuri de organizaţii: companii din sectorul textilelor, resurselor naturale, hoteliere,
comerţ en detail, publicitate.
Organizaţie recomandabilă pentru persoanele care doresc să urmeze un drum în spirală
sau liniar în carieră.
• Academia
Reprezintă întreprinderile care sunt dominante într-un sector de activitate. Aceste
organizaţii favorizează dezvoltarea personală prin sistemele de carieră bine elaborate şi puse la
punct. Managementul lor este interesat să reţină şi să valorizeze oamenii talentaţi.
Tipuri de organizaţii: companii din sectorul automobilelor, produselor electronice,
farmaceuticelor.
Organizaţie recomandabilă pentru persoanele care doresc să urmeze un drum
homeostatic, în spirală şi, într-o oarecare măsură, celor care sunt adepţii drumului liniar în
carieră.
76
Relaţia dintre ancorele cariere, drumul în carieră şi tipul de întreprindere trebuie abordată
cu maximă atenţie în momentul în care se face o alegere sau o schimbare profesională deoarece,
în mod obiectiv, între aceste trei aspecte există o interdependenţă puternică. Cu cât se identifică
mai bine şi mai devreme importanţa acestor factori, cu atât orientarea într-o anumită carieră va fi
mai apropiată de nevoile, aspiraţiile sau caracteristicile personale.

Managementul carierelor este un efort organizat, formalizat şi planificat de echilibrare a
intereselor profesionale individuale cu nevoile de resurse umane ale organizaţiei. Gestionarea
carierelor angajaţilor se realizează în cadrul unor programe care corelează structurile de resurse
umane deja existente. Angajatorii stabilesc adesea multe alte criterii, care nu mai depind de
fiecare salariat sau candidat. De aceea este foarte importantă stabilirea unui plan personal în
carieră, pentru a putea fi corelat sau armonizat/negociat cu cel al organizaţiei.

Ocuparea unui loc de muncă potrivit pregătirii şi aspiraţiilor individuale se aseamănă
foarte mult cu vânzarea unui produs. Orice persoană care vrea „să se vândă” trebuie să cunoască
foarte bine trei elemente: produsul, publicul (piaţa) şi tehnicile de vânzare. Cu alte cuvinte, să
ştie exact ce poate să lucreze, ce se cere pe piaţă şi să-şi alcătuiască un CV care să-i sporească
şansele de ocupare a postului cel mai potrivit. Fără parcurgerea primelor trei etape, auto-
evaluarea, cercetarea pieţei muncii şi adoptarea unor decizii pentru atingerea scopului –
“vânzarea” -, este foarte greu de realizat o planificare a carierei.
Oamenii sunt diferiţi între ei. Fiecare individ se diferenţiază de ceilalţi prin competenţe,
valori, preocupări, obiective, aspiraţii etc. proprii. În funcţie de aceste diferenţe, se poate construi
o proiecţie personală a carierei şi o planificare a ei. Managementul carierei implică foarte mulţi
factori care pot fi grupaţi pe câteva domenii de analiză: mediul, organizaţia, postul, şefii şi
propria persoană.
Exerciţiu
Cât de bine ştiţi să vă orientaţi în carieră?
Postul pe care îl ocupaţi corespunde înclinaţiilor, intereselor şi aspiraţiilor personale?

Care sunt valorile profesionale specifice personalităţii şi aşteptărilor dumneavoastră? Care este
domeniul în care puteţi obţine succes personal şi realizare profesională?
Completând chestionarele de mai jos, veţi putea descoperi mai uşor răspunsurile la toate
aceste întrebări. Veţi putea face o mai bună evaluare a calităţilor şi competenţelor
dumneavoastră, în funcţie de care v-aţi putea alege un loc de muncă sau reorienta profesional
către un domeniu în care simţiţi că sunteţi mai potrivit. Pentru aceasta este vitală cunoaşterea
mediului, a organizaţiei, funcţiei, şefului şi, nu în ultimul rând, a propriei dumneavoastră
persoane.
77
Mediu
Cunoaşteţi mediul în care organizaţia îşi desfăşoară activitatea? Da Nu Nici o opinie
1 Estimaţi că organizaţia dvs. se află pe o piaţă bună?
2 Cunoaşteţi tendinţele evoluţiei pieţei pentru următorii trei ani?
3 Cunoaşteţi care sunt primii trei concurenţi ai organizaţiei dvs. (evoluţia,
rezultatele etc.)?
4 Aţi sesizat o concentrare semnificativă a activităţii specifice profilului
organizaţiei dvs. în ultimii 5 ani?
5 Se preconizează schimbări structurale semnificative (fuziuni, reorganizări
etc.)?
6 Există produse pe piaţă care ar putea să înlocuiască pe cele realizate în
organizaţia dvs. într-un timp mediu sau scurt? (1-5 ani)
7 Cunoaşteţi care este situaţia cercetării şi dezvoltării în sectorul de
activitate al organizaţiei dvs.?
8 Concurenţii organizaţiei dvs. sunt mai avansaţi în domeniul cercetării?
9 Puteţi defini avantajele firmei dvs. faţă de concurenţa existentă pe piaţă?
10 Cunoaşteţi factorii economici şi sociali care influenţează piaţa în sectorul
de activitate al organizaţiei dvs.?
11 Sunteţi la curent cu noile tehnologii capabile să influenţeze piaţa pe care
activează organizaţia dvs.?
12 Există premise ca legislaţia în domeniul de activitate al organizaţiei dvs.
să se schimbe?
13 Aţi evaluat consecinţele integrării în Uniunea Europeană asupra pieţei
organizaţiei dvs.?
14 Există posibilitatea ca organizaţia dvs. să treacă sub un control exterior?
15 Dacă răspunsul la întrebarea 14 este da, cunoaşteţi motivele?
16 Ar putea fi afectată organizaţia dvs. de schimbările sociale din mediul
extern?
17 Piaţa pe care îşi desfăşoară activitatea organizaţia dvs. este dificilă?
18 Puteţi explica motivele?
19 Este vorba de un mediu economic concurenţial?
20 Activitatea organizaţiei dvs. pe piaţă se află sub incidenţa unei legislaţii
speciale?
Total
Rezultate:
Mai puţin de 5 răspunsuri “Nici o opinie”:
Q Mediul organizaţional vă este familiar, iar nivelul de cunoaştere al organizaţiei dvs. este satisfăcător. Nici o
schimbare a situaţiei nu riscă să vă surprindă.
Mai mult de 5 răspunsuri “Nici o opinie”:
Q Cunoaşterea mediului organizaţional nu este suficient de precisă. Sunteţi totuşi destul de conştient de aceste
limite.
Mai mult de 8 răspunsuri “Nici o opinie”:
Q Aveţi probleme legate de cunoaşterea organizaţiei în care lucraţi. Este cazul să începeţi să adunaţi informaţii.
Grăbiţi-vă ! S-ar putea ca organizaţia dvs. să fie pe marginea prăpastiei! Este bine să vă pregătiţi pentru a nu
fi prins pe picior greşit!
78
Organizaţie
Cunoaşteţi organizaţia şi mediul profesional în care lucraţi? Da Nu Puţin
1 Cunoaşteţi statutul juridic al organizaţiei?
2 Puteţi explica principiile acestui statut juridic?
3 Cunoaşteţi structura capitalului şi repartiţia lui procentuală pe acţionari?
4 Ştiţi cine sunt acţionarii principali din organizaţie?
5 Cunoaşteţi care sunt planurile sau intenţiile de viitor ale acţionarilor
majoritari?
6 Aţi efectuat o analiză a bilanţurilor organizaţiei pe ultimii trei ani?
7 Ştiţi dacă există un sistem de planificare şi control bugetar?
8 Cunoaşteţi nivelul de autonomie financiară organizaţiei?
9 Ştiţi dacă rentabilitatea organizaţiei dvs. este suficientă?
10 Cunoaşteţi numărul de clienţi care reprezintă 80% din cifra de afaceri a
organizaţiei?
11 Puteţi să descrieţi evoluţia pe următorii pe doi ani a organizaţiei pe piaţă ?
12 Cunoaşteţi doi sau trei factori care contribuie cel mai mult la performanţa
organizaţiei?
13 Aveţi idee care ar putea fi partea de piaţă pe care organizaţia ar putea să o
piardă din cauza concurenţei noilor produse?
14 Cunoaşteţi care este imaginea organizaţiei pe piaţă (puncte tari şi puncte
slabe)?
15 Deţineţi suficiente informaţii pentru a putea aprecia performanţele
organizaţiei?
16 Cunoaşteţi conţinutul activităţilor întreprinse în domeniul managementul
resurselor umane de conducerea organizaţiei (comunicare, formare,
evaluare, dezvoltarea carierei)?
17 Cunoaşteţi valoarea aproximativă (raportată la masa salarială şi la cifra de
afaceri) a bugetului alocat resurselor umane?
18 Ştiţi dacă există un plan de înlocuiri/dezvoltarea carierei pentru principalii
cadre de conducere din organizaţie?
19 Ştiţi care este strategia de dezvoltare a organizaţiei dvs. pentru următorii doi
ani
Total
Rezultate:
10 sau mai multe răspunsuri cu „Da”:
Q Gradul de cunoaştere al organizaţiei este corespunzător. Acest lucru vă ajută să apreciaţi cu
obiectivitate mediul profesional în care lucraţi şi să vă orientaţi corespunzător în cariera dvs.
Mai mult de 10 răspunsuri cu Nu:
Q Sunteţi prizonierul propriei organizaţii. Nivelul de cunoaştere a organizaţiei şi a mediului
profesional în care lucraţi este prea coborât. Dacă vă interesează viitorul carierei dvs. este cazul să
vă documentaţi serios şi să vă puneţi la punct toate informaţiile despre organizaţia în care lucraţi.
Toate întrebările la care aţi răspuns „Puţin” trebuie clarificate dacă vreţi să vă cunoaşteţi cu precizie
organizaţia şi mediul de lucru.
79
Şefi
Cât de bine vă cunoaşteţi şeful direct? Da Nu Poate
1 Aspiraţiile personale sunt influenţate de vârsta şefului dvs.direct?
2 Aspiraţiile personale sunt influenţate de vechimea în funcţie a şefului dvs. direct?
3 Aspiraţiile personale sunt influenţate de competenţa (formarea, experienţa, abilităţile)
şefului dvs. direct?
4 Aspiraţiile personale sunt influenţate de nivelul de recunoaştere a şefului dvs. în
organizaţie?
5 Aspiraţiile personale sunt influenţate de nivelul de recunoaştere a şefului dvs. în afara
organizaţiei?
6 Aspiraţiile personale sunt influenţate de sprijinul pe care vi-l acordă şeful dvs. în
organizaţie?
7 Aspiraţiile personale sunt influenţate de felul în care vă lasă şeful dvs. să vă exprimaţi
în muncă?
8 Aspiraţiile personale sunt influenţate de felul în care vă controlează şeful?
9 Aspiraţiile personale sunt influenţate de felul în care vă informează şeful asupra
evenimentelor importante din organizaţie?
10 Aspiraţiile personale sunt influenţate de felul în care şeful vă informează asupra
funcţionării serviciului (rezultate, viitor, importanţă etc. )?
11 Aspiraţiile personale sunt influenţate de felul în care şeful dvs. vă informează asupra
funcţiei pe care o îndepliniţi în cadrul organizaţiei (atribuţii, evoluţie, importanţă etc.
)?
12 Aspiraţiile personale sunt influenţate de libertatea de iniţiativă permisă de şeful dvs.
(decizii, responsabilitate, bugete etc. )?
13 Aspiraţiile personale sunt influenţate de apartenenţa şefului dvs. la un anumit grup
(şcoală, fondatori, familie, relaţii…)?
14 Aspiraţiile personale sunt influenţate de faptul că şeful are cu adevărat nevoie de dvs.
(competenţă, imagine, protecţie, complicitate etc.)?
15 Aspiraţiile personale sunt influenţate de propria ambiţie profesională sau personală a
şefului?
16 Aspiraţiile personale sunt influenţate de modul în care şeful vă face să participaţi la
viaţa întreprinderii (întâlniri cu colaboratori importanţi externi sau interni, participare
la comitete etc.)?
17 Aspiraţiile personale sunt influenţate de aportul profesional şi/sau personal al şefului
dvs.?
18 Aspiraţiile personale sunt influenţate de performanţele şi/sau evoluţia echipei şefului
dvs. direct?
19 Aspiraţiile personale sunt influenţate prin modul în care şeful dvs. reuşeşte să
construiască o echipă şi să mobilizeze membrii acesteia?
20 Aspiraţiile personale sunt influenţate prin modul de fidelizare sau de evaluare a
oamenilor (recrutare, promovare, concediere etc.)?
21 Aspiraţiile personale sunt influenţate de istoricul relaţiei cu dvs. cu şeful?
Total
Rezultate:
13 răspunsuri cu „Da”:
Q Dacă şi celelalte diagnostice sunt favorabile, aveţi toate motivele să vă păstraţi poziţia actuală.
9 la 12 răspunsuri cu „Da”:
Q Analizaţi cu atenţie termenii relaţiilor cu şeful dvs. şi, în mod special, aspectele negative, fie pentru a le
diminua importanţa, fie pentru a găsi modalităţi de îmbunătăţire (fie pentru amândouă).
Sub 8 răspunsuri cu „Da”:
• Ştiţi sigur care sunt problemele şi se impune să luaţi de urgenţă măsuri.
Multe răspunsuri cu „Poate”:
Q Ar fi timpul să vă puneţi întrebări asupra relaţiilor cu şeful.
80
Funcţie
Cât de bine vă cunoaşteţi funcţia pe care o deţineţi în Da Nu Mai mult sau mai
organizaţie? puţin/fără opinie
1 Pornind de la analiza situaţiei actuale puteţi descrie departamentul dvs.
aşa cum va fi peste un an?
2 Pornind de la analiza situaţiei actuale puteţi descrie departamentul dvs.
aşa cum va fi peste trei ani?
3 Puteţi să indicaţi trei motive obiective pentru dezvoltarea
departamentului dvs. în următorii ani?
4 Pornind de la analiza situaţiei actuale puteţi descrie cum va fi postul dvs.
peste un an?
5 Pornind de la analiza situaţiei actuale puteţi descrie cum va fi postul dvs.
peste trei ani?
6 Puteţi să indicaţi trei motive obiective pentru dezvoltarea postului dvs. în
următorii ani?
7 Politica organizaţiei este favorabilă dezvoltării departamentului sau
postului dvs.?
8 Puteţi da trei indicatori de rezultate esenţiale în cadrul postului dvs.?
9 Puteţi aprecia gradul de recunoaştere a funcţiei dvs. în organizaţie?
10 Mijloacele şi bugetele de care beneficiaţi sunt similare cu cele de care
dispun ocupanţii unor posturi similare la firmele concurente pe piaţă?
11 Postul dvs. are un caracter mai mult permanent decât punctual?
12 Remunerarea dvs. se situează la un nivel mediu în comparaţie cu
sistemul de remunerare practicat pe piaţă?
13 Vă ocupaţi de un număr de clienţi importanţi sau depindeţi de un număr
de clienţi importanţi?
14 Sistemul de remunerare favorizează (parte fixă, variabilă) continuitatea
în timp a postului?
15 Funcţia este definită într-o formă scrisă (organigramă, contract de
muncă, fişa postului)?
16 Această definire a postului dvs. este la zi (actualizată)?
17 Puteţi explica în ce anume constă contribuţia reală a postului dvs. la
mersul organizaţiei?
18 Vă exercitaţi funcţia într-un departament cu rol în creştere?
19 Ştiţi ce se poate întâmpla cu postul dvs. în cazul unei crize în
organizaţie?
20 Subcontractarea funcţiei dvs. este, obiectiv, imposibilă?
21 Ocupaţi un post ale cărui rezultate sunt măsurabile peste un interval mai
mare de un an?
22 Postul dvs. este identic, sau foarte aproape de ce era prevăzut?
23 Menţinerea postului în cadrul organizaţiei este independentă de evoluţia
tehnologiei?
Total
Rezultate:
Mai puţin de 10 răspunsuri cu „Da”:
Q Este cazul să vă puneţi foarte serios întrebări asupra viitorului funcţiei dvs. în cadrul organizaţiei.
Între 10 şi 15 răspunsuri cu „Da”:
Q Postul dvs. nu este încă în pericol, dar va trebui să fiţi mai vigilent şi mai ales să conştientizaţi fragilitatea lui.
Poate investiţi prea mult în această funcţie.
Mai mult de r răspunsuri cu „Mai mult sau mai puţin/fără opinie”:
Q Este timpul să veniţi cu picioarele pe pământ şi începeţi să vă puneţi întrebările potrivite. Cariera dvs.
depinde de această analiză.
81
Propria persoană
Autodiagnosticare Da Nu Fără opinie
1 Sunteţi mulţumit de funcţia sau postul pe care îl deţineţi în acest moment?
2 Puteţi enumera rapid trei motive clare şi importante care vă creează această stare de
mulţumire?
3 Motivele clare şi importante de insatisfacţie sunt mai puţine de trei?
4 Credeţi că este posibil ca aceste motive de insatisfacţie să evolueze?
5 Aveţi suficiente succese în plan profesional?
6 Sunteţi satisfăcut de echilibrul dintre viaţa profesională şi viaţă personală?
7 Aveţi un feedback obiectiv asupra imaginii personale?
8 Aveţi un feedback obiectiv asupra performanţei individuale?
9 Aveţi un feedback obiectiv asupra contribuţiei dvs. în organizaţie?
10 Puteţi să exprimaţi, cu obiectivitate, percepţia care o are despre dvs. şeful?
11 Puteţi să exprimaţi, cu obiectivitate, percepţia care o au colegii despre dvs.?
12 Puteţi să exprimaţi, cu obiectivitate, percepţia care o au subordonaţii despre dvs.?
13 Apreciaţi că sunt satisfăcute ambiţiile dvs. profesionale?
14 Vă place locul dvs. de muncă?
15 Vă place modul în care se află amplasat biroul dvs.?
16 Sunteţi satisfăcut de gradul de autonomie pe care îl aveţi la locul de muncă?
17 Sunteţi satisfăcut de statutul dvs. social?
18 Relaţia cu şefii ierarhici este pozitiv?
19 Procedurile interne vă convin?
20 Cultura şi stilul organizaţiei vă convin?
21 Apreciaţi mediul, ambianţa în care lucraţi?
22 Aţi căutat deja să răspundeţi la aceste întrebări?
23 Aveţi sentimentul că evoluaţi continuu în carieră?
24 Funcţia pe care o deţineţi în acest moment contribuie la evoluţia în carieră şi/sau la
dezvoltarea personală?
25 Perioada de timp de când ocupaţi acest post vi se pare satisfăcătoare?
26 Funcţia pe care ocupaţi corespunde gusturilor dvs.?
27 Natura activităţilor din organizaţia dvs. este în concordanţă cu gusturile dvs.?
28 Vă simţiţi în siguranţă în organizaţie?
29 Familia şi prietenii vă apreciază funcţia?
30 Vă simţiţi ca fiind o parte integrantă din organizaţie?
31 Aveţi un sentiment puternic de apartenenţă la organizaţia pentru care lucraţi?
Total
Rezultate:
20 şi mai mult de răspunsuri cu „Da”:
Q La modul general, se poate spune că sunteţi „omul potrivit la locul potrivit”. Funcţia pe care o ocupaţi este
conformă cu aspiraţiile personale. Sunteţi conştient de lipsurile pe care le aveţi, ceea ce nu exclude să vă
aplecaţi mai mult asupra întrebărilor la care aţi răspuns poate sau nu.
Între 10 şi 20 de răspunsuri cu „Da”:
Q Sunteţi relativ mulţumit de munca dvs. Ceva nu merge cum trebuie, dar nu puteţi preciza ce. Reluaţi
întrebările la care n-aţi ştiut să răspundeţi şi aprofundaţi analiza.
Mai puţin de 10 de răspunsuri cu „Da”:
Q Este clar că nu vă aflaţi într-un loc de muncă pe măsura nevoilor şi aşteptărilor dvs. Trăiţi un sentiment acut
de insatisfacţie. Opţiunea făcută nu este profitabilă pentru evoluţia dvs. viitoare în carieră. Este bine să vă
analizaţi cu atenţie punctele tari, punctele slabe şi să identificaţi oportunităţile pe care v-aţi putea baza pentru
a vă putea orienta mai bine de acum încolo în carieră.
Sursa: Testul a fost preluat şi adaptat după cel publicat în lucrarea Le plan carriere, autori,
Thepaut, Pierre, Hochapfel, Gerard, Huyot, Daniel, M. A. Editions, 1991, Paris
82
În funcţie de starea acestor factori - mediu, organizaţie, post, şefi şi propria persoană - se
poate lua decizia de perseverare în direcţia actuală, în ipoteza că evoluţia lor este ascendentă sau
de reorientare, înainte ca ameninţările potenţiale detectate să se materializeze.
• Auto-evaluarea
Adoptarea unei decizii privind cariera presupune cunoaşterea abilităţilor/competenţelor
personale, a intereselor, preocupărilor şi valorilor. Toate acestea sunt elemente cruciale pentru
alegerea unei profesii. Nici o persoană foarte sociabilă, căreia îi place să stea în preajma altora,
să-şi împărtăşească preocupările, interesele, nu va fi potrivită, spre exemplu, să lucreze într-un
loc izolat sau într-o activitate care presupune doar efort individual. Opţiunea pentru un anumit
traseu profesional trebuie adoptată, de asemenea, în corelaţie cu aptitudinile şi talentul specific.
Educaţia primită în şcoală reprezintă mai mult decât studiul unor materii. Formarea profesională
înseamnă câştig de cunoştinţe, dar şi transfer de îndemânări, abilităţi ce pot fi accentuate în
cadrul unor activităţi extraşcolare. Câteva întrebări - de genul „Ce activităţi îmi plac mai mult şi
cum pot fi asociate carierei?” sau „Ce îndemânări presupun aceste activităţi?” - ar putea fi utile
pentru a putea contura mai clar aptitudinile personale într-o posibilă carieră.
Valorile referitoare la stilul de viaţă sau de muncă sunt la fel de importante în luarea unei
decizii privitoare la alegerea unei cariere. O examinare atentă, făcută înainte de exprimarea uni
opţiuni, înseamnă evitarea unor posibile eşecuri profesionale ulterioare, deoarece există valori
personale incompatibile cu unele cariere. Dacă securitatea unui loc de muncă are o importanţă
deosebită, desigur că alegerea unui loc de muncă în cercetare, susţinut mai mult cu ajutorul unor
burse sau sponsorizări ale unor proiecte, nu reprezintă formula cea mai bună. La fel de puţin
indicată este opţiunea pentru o activitate cu caracter umanitar, filantropic, în cazul persoanelor
atrase de dorinţa de a câştiga salarii mari.
Pentru că alegerea unei cariere presupune analiza multor variabile, este recomandabil să
se alcătuiască:
Lista de control
9 Ce fel de responsabilităţi sau sarcini mi-ar plăcea să

am în cadrul postului ales?
9 Care sunt cele mai puţin dorite?
9 Ce aş refuza categoric să fac?
9 Cât de mult doresc să câştig?
9 În ce mediu mi-ar plăcea să lucrez?
9 În cadrul unui grup?
9 De unul singur?
9 Care este rezistenţa mea în faţa solicitărilor psihice?
83
• Cercetarea pieţei
După o atentă analiză a acestor informaţii despre propria persoană, urmează o cercetare la
fel de amănunţită a pieţei muncii. Dacă în străinătate studiul este favorizat de existenţa unei
structuri coerente de informare, în România de-abia de acum încolo se pun bazele unor centre de
consiliere în carieră sau de mediere în domeniul muncii. Multe dintre ele au început să ia fiinţă
pe lângă universităţi sau în cadrul oficiilor de forţă de muncă. Bazele de date puse la dispoziţie
sunt încă departe de ceea ce ar fi nevoie pentru o documentare cu adevărat utilă în alegerea
carierei. În principiu, cei interesaţi de viitorul lor profesional ar trebui să găsească, în presa de
specialitate şi în aceste centre, date despre ocupaţiile existente pe piaţa forţei de muncă, despre
cerinţele de instruire pentru fiecare dintre ele, nevoile de calificare şi specializare, natura şi
condiţiile de muncă, tendinţele de dezvoltare a carierei în domeniul ales, câştiguri, oferte de lucru
ş.a.
Cu sau fără aceste posibilităţi de informare, este recomandabilă întâlnirea directă cu
persoane care ocupă unul din posturile vizate pentru debutul în carieră. În urma unei astfel de
discuţii personale se pot afla amănunte mult mai multe şi mai interesante decât din orice altă
sursă. Chiar dacă este bine ca această conversaţie să curgă liber, o listă cu întrebări pregătite de
acasă nu strică pentru valorificarea cu maximă eficienţă a acestei întâlniri:
Lista cu întrebări
1. Care este formaţia/educaţia dvs. profesională? Ce cursuri suplimentare aţi urmat?

2. Cum aţi procedat pentru a obţine această slujbă?
3. Ce aptitudini, îndemânări, competenţe sunt necesare?
4. Ce fel de experienţă de lucru se cere? Cum poate un student să dobândească
această cerinţă?
5. Care este programul de lucru? Ce faceţi într-o zi obişnuită de muncă?
6. Ce vă place mai mult în activitatea desfăşurată? Dar cel mai puţin?
7. Care sunt veniturile sau alte avantaje oferite de angajator?
8. Care sunt presiunile sau constrângerile cele mai mari în activitatea desfăşurată?
Dar gradul de stres?
9. Cât de multă libertate vi se oferă în stabilirea sau asumarea sarcinilor
/responsabilităţilor de serviciu?
10. Care sunt cele mai importante caracteristici personale de care este nevoie pentru
succesul în muncă?
84
Planul de carieră propriu-zis
Pasul I: Identificaţi deciziile care trebuie luate

Clarificaţi decizia ce trebuie adoptată.
Stabiliţi obiectivele: aptitudini personale: scopul pentru care vreţi să vă puneţi în valoare
cunoştinţele, deprinderile, talentul: organizaţia sau mediul în care vreţi să lucraţi; salariul pe care
doriţi să-l primiţi; relaţia care aţi dori să existe între viaţa profesională şi cea personală.
Pasul II: Identificaţi alternativele valabile
Precizaţi-vă postul/poziţia şi locul în care v-ar plăcea să lucraţi. Pentru o mai bună
apreciere luaţi în calcul:
• pregătirea şcolară;
• pregătirea practică;
• posibilităţile de specializare etc.
Pasul III: Evaluaţi alternativele
Încercaţi să identificaţi posibilele consecinţe ale fiecărei alternative pe termen scurt şi
lung, asupra dumneavoastră sau efectele indirecte asupra altor persoane de care sunteţi legat.
Pasul IV: Selectaţi cele mai bune alternative
Alegeţi alternativele în ordinea priorităţilor şi importanţei pe care o au pentru dvs.
Nu eliminaţi alternativele care au părut neinteresante/imposibil de atins la început. Ele ar
putea, la un moment dat, să devină oportune.
Pasul V: Acţionaţi
O dată ajuns în acest stadiu de planificare al carierei, fiţi atent că:
• optând pentru o singură variată înseamnă să pierdeţi celelalte alternative!
• a nu acţiona/reacţiona este tot un fel de acţiune!
• decizia trebuie luată înainte de confruntarea sau riscul direct.
Pasul VI: Evaluaţi acţiunea
Monitorizaţi punct cu punct progresul făcut în demersurile dvs. Încercaţi să vă adaptaţi
scopul în funcţie de schimbările care apar pe parcursul drumului. Şi nu uitaţi un lucru foarte
important: puterea adevărată o au numai cei capabili să înveţe tot timpul.
Există şi posibilitatea solicitării ajutorului unui specialist în orientarea profesională.
Acesta nu trebuie însă ales la întâmplare. Altfel, schimbarea carierei cu „ajutorul” unui pretins
profesionist va duce la acumulare suplimentară de stres. De aceea, şi în acest caz trebuie urmărite
câteva aspecte importante pentru succesul demersurilor dvs.:
• Cercetaţi cu mare atenţie certificarea consilierului în carieră.
• Discutaţi şi cu alte persoane care au fost consiliate de expertul respectiv.
• Aflaţi care este tipul de consultanţă folosit.
• Alegeţi un consultant care vă poate înţelege, dar şi stimula pentru a lua decizii.
Majoritatea oamenilor care-şi propun o schimbare în carieră consideră că un astfel de
ajutor nu este nici motivant şi nici nu este o sursă de inspiraţie potrivită. Foarte mulţi se bazează
pe propriile forţe, uitând că scumpul mai mult păgubeşte şi leneşul mai mult aleargă. Orice
schimbare majoră în profesie necesită însă, indiferent de vârstă sau poziţie, măcar un strop de
îndrumare. Atâta cât să ne detaşăm de propriile percepţii, pentru a vedea realitatea.
85
III. MANAGEMENTUL POTENŢIALULUI DE ÎNLOCUIRE
CUPRINS

1.2. Obiectivele planificării carierei
1.3.1. Tipuri de angajaţi şi de abordare a carierei


3.1.1.1. Inventarul resurselor umane
87
Deceniul şapte al secolului trecut a fost marcat de profunde schimbări în domeniul

conducerii resurselor umane, determinate de schimbările majore intervenite în societate şi,
indirect, în comportamentul angajaţilor. Aceştia au început să devină din ce în ce mai reticenţi la
sistemele formale de promovare sau transfer impuse de organizaţie pentru că nu mai
corespundeau dorinţelor şi aşteptărilor personale. Evoluţia societăţii a determinat indivizii să
acorde mai multă atenţie impactului pe care sistemul de planificare şi evoluţie în carieră propus
de organizaţiile în care muncesc îl exercită asupra nevoilor sale profesionale, asupra vieţii
personale, partenerului de viaţă, familiei. Angajaţii, în special cei tineri, au început să pună
accent mai mare pe activităţile din afara organizaţiei, pe stilul de viaţă personal, aspecte în
funcţie de care iau acum decizii sau pun sub semnul întrebării propunerile şi sistemele
tradiţionale de gestionare a carierei lor în organizaţii. Treptat, oamenii nu şi-au mai identificat
succesul în carieră cu acela al organizaţiei, munca şi cariera nemaifiind elementele centrale ale
existenţei, aşa cum erau considerate în trecut.
Schimbările fundamentale petrecute la nivel social şi individual au determinat
departamentele de resurse umane din întreprinderi să se gândească la noi sisteme de planificare şi
planuri de evoluţie în carieră. La baza modificării sistemelor tradiţionale de management desigur
că au stat şi direcţiile strategice ale organizaţiilor în condiţiile dezvoltării dinamice a economiei.
Managementul carierei angajaţilor este un proces de bază în planificarea sistematică a

resurselor umane din organizaţie, realizat cu ajutorul programelor speciale de dezvoltare.
Planificarea resurselor Sistemul individual de

umane gestionare a carierei
Recrutarea şi selecţia
personalului Dezvoltarea carierei
Planificarea - Evaluarea performanţei şi
a potenţialului
carierei - Dezvoltarea personalizată
Testarea cererii Inventarierea a carierei
de forţă de muncă resurselor - Formare şi dezvoltare
pe piaţă disponibile - Inventarierea resurselor
umane şi crearea unor
Planuri de reducere grafice de evoluţie în
Stabilirea nevoilor legate de a personalului carieră
resursele umane - Planuri de acţiune
- numărul personalului - Plan de recrutare şi selecţie
- abilităţi necesare - Gestionarea recompenselor
- cunoştinţe necesare - Planificarea utilizatorilor
- comportament personalului
- performanţe etc. - Planuri de dezvoltare a
resurselor umane
88
Cu toate dificultăţile legate de conceperea şi implementarea unui management al carierei

profesionale, reevaluarea conceptelor în activitatea de personal s-a dovedit extrem de utilă în
creşterea performanţei angajaţilor. Elaborarea unor modele clare faţă de care angajaţii să-şi poată
raporta aşteptările şi să-şi direcţioneze eforturile a constituit o condiţie esenţială pentru ca
organizaţiile să poată face faţă tuturor presiunilor la care au început să fie supuse, atât din
interior, cât mai ales din exterior. Oferind informaţii şi asistenţă angajaţilor cu privire la
orientarea, planificarea şi dezvoltarea carierei, companiile au reuşit să amelioreze sau să rezolve
probleme importante de management legate de productivitatea muncii, reducerea fluctuaţiei
personalului, fidelizarea oamenilor de valoare, creşterea motivaţiei, a implicării personalului în
dezvoltarea unor proiecte inovatoare etc. şi au putut direcţiona potenţialul uman către obiectivele
urmărite. Planificarea şi dezvoltarea carierei constituie un sistem care se bazează pe echilibrul
dintre cerinţele organizaţiei referitoare la resursele umane, pe de o parte, şi competenţele,
preferinţele şi aspiraţiile individuale ale angajaţilor, pe de altă parte.
O nouă viziune asupra planului de
Societate carieră la nivel individual şi
Climatul social,
caracteristicile organizaţional
culturale, sociale,
politice şi juridice
Organizaţie Individ
Mediul
economic social, politic,
legislativ, tehnologic
competiţie
Istoria companiei
Plan strategic Geneza, istoria, reuşitele, Schimbări ale
frământările şi eşecurile,
resurselor umane
Strategia de valorile foştilor lideri, centrul
resurse de gravitate, însuşirile care
au creat şi construit succesul
umane întreprinderii, direcţiile
Componenţă
strategice.
(vârstă, sex, specializări)
• Număr
• Mobilitate
• Număr • Cunoştinţe şi experienţe
• Structură • Conţinut • Nevoi şi aspiraţii
• Organizare • Cerinţe • Percepţii şi abilităţi
• Motivaţii şi comportamente
Cerere de forţă de muncă Ofertă de forţă de muncă
În momentul de faţă, în România există foarte puţine întreprinderi care se preocupă de

managementul carierei angajaţilor. Cele mai multe nu au planuri special concepute pentru
nevoile viitoare de personal. Managerii acestor companii pot preciza o situaţie a personalului
89
necesar pe perioade limitate de timp, la fel ca şi schemele de promovare a angajaţilor în posturile

vacante. Angajarea şi promovarea se face în funcţie de interesele companiei sau de conjunctură,
toate informaţiile cu privire la posturile vacante sau dezvoltarea carierei fiind oferite angajaţilor
de către şefii direcţi. Deşi greu de realizat, politicile de evoluţie în carieră şi planificarea
potenţialului de înlocuire a personalului devin strict necesare în cazul în care organizaţia începe
să se dezvolte şi doreşte să o ocupe o poziţie stabilă pe piaţă. În acest stadiu, managementul are
nevoie să asigure şi să păstreze specialiştii în posturile importante. Pentru a putea realiza
planurile de evoluţie în carieră este nevoie de analiza posturilor din organizaţie, astfel încât să se
poată concepe planuri de formare şi dezvoltare profesională a angajaţilor cu performanţe sau cu
potenţial adecvat scopurilor urmărite prin strategia de afaceri stabilită.
Centru pentru dezvoltarea carierei angajaţi
Compania Connex şi-a asumat, chiar din prima zi de la înfiinţarea sa în România, rolul de
suport şi orientare în carieră pentru angajaţii săi. La dimensiuni reduse, Centrul pentru
dezvoltarea carierei a început să funcţioneze din momentul în care s-au făcut primele angajări. S-
a pornit cu programe de instruire specifice, menite să sprijine dezvoltarea culturii companiei.
Acestea erau special gândite pentru o companie care se afla în lansare pentru a putea penetra cât
mai repede piaţa. În pregătirea angajaţilor s-a pornit de la ideea de business. Planul de afaceri
este cel care arată ce poziţii este nevoie în companie şi ce abilităţi au nevoie oamenii pentru a
ocupa anumite posturi. Practic, s-a pornit de la evaluarea nevoilor şi oferirea soluţiilor.
Conducerea a considerat că trainingul părea în acel moment cel mai bun şi cel mai rapid mod de
a ajuta compania să se lanseze.
În numai un an de la înfiinţarea societăţii, a fost creat „Learning Resources Center”, un
centru de studiu pentru angajaţi, dotat ca la carte, cum s-ar spune. Într-un spaţiu larg şi amenajat
cu mult gust, salariaţii au la dispoziţie cărţi, casete video şi sisteme multimedia pe care le pot
folosi pentru dezvoltarea lor profesională. Iniţiatorii acestui sistem de pregătire individuală au
adus chiar şi un program de învăţare pe computer – “Self Learning” – extrem de util pentru
dobândirea unor cunoştinţe şi abilităţi de lucru. Pentru a susţine dezvoltarea profesională a
angajaţilor, în cadrul centrului a fost creată şi o structură formală de lucru. Au fost aduşi
consultanţi în carieră şi dezvoltare profesională care au început să colaboreze în mod sistematic
cu angajaţii şi managerii lor, învăţându-i să-şi alcătuiască planuri de dezvoltare şi punându-le la
dispoziţie instrumentele adecvate de lucru.
După ce s-a consolidat compania, specialiştii în resurse umane au început să dezvolte
activitatea Centrului pe o nouă dimensiune, aceea de Executive Assesment Center. Este o metodă
introdusă în premieră pe piaţa românească şi constă în evaluarea şi dezvoltarea personalului cu
ajutorul unor baterii speciale de teste şi studii. Procedura de investigare se desfăşoară pe
parcursul unei zile întregi, timp în care angajatul este evaluat, i se identifică potenţialul şi nevoile
lui de dezvoltare. Fiecare competenţă se măsoară prin două instrumente diferite şi prin prisma
90
mai multor observatori, în mod separat. Angajatul este pus să rezolve diferite probleme pe un
program de simulare a afacerilor sau este pus să joace diferite roluri etc. Sistemul de concepere a
Centrului şi dezvoltarea activităţii au fost realizate cu ajutorul unor specialişti din Anglia,
Canada, SUA şi din alte ţări cu tradiţie deja în managementul resurselor umane. Pe parcurs au
fost specializaţi şi cei de la Connex, atât în ţară cât şi în străinătate. În prezent sunt mai mulţi
specialişti care oferă angajaţilor consultanţa de care au nevoie în carieră şi furnizează trainigul
necesar dezvoltării. Ei sunt şi experţi şi facilitatori şi consilieri şi traineri.
Centrul de carieră de la Connex funcţionează întocmai ca o firmă de consultanţă. Există
consultanţi asignaţi fiecărui departament din companie, care lucrează cu angajaţii şi managerii
pentru identificarea nevoilor lor de dezvoltare. Oamenii sunt ajutaţi să dobândească anumite
abilităţi, să-şi găsească traiectoria de dezvoltare şi să-şi administreze cât mai bine cariera.

Planificarea strategică a resurselor umane din organizaţii constituie un proces continuu şi
sistematic de analiză a necesarului de resurse umane în funcţie de obiective şi de previzionarea
dezvoltării acestora în concordanţă cu politica de afaceri a organizaţiei pe termen mediu şi lung.
Un element cheie în strategia de business şi în realizarea obiectivelor legate de dezvoltarea
organizaţiei îl constituie managementul carierei angajaţilor. Procesul este indisolubil legat de
planificarea resurselor umane şi se bazează pe evaluarea potenţialului, comportamentului şi
performanţelor angajaţilor.
Planificarea carierei presupune existenţa:
• nevoile
- unor baze de date şi de informare despre organizaţiei
• oportunităţile
• potenţialul
- unui sistem de informare cu privire la angajaţilor
• performanţele
Cu toate că în ultimii ani a început să se recunoască tot mai mult importanţa planificării
şi dezvoltării carierei personalului în conducerea strategică a activităţii întreprinderii, managerii
consideră că aceste activităţi pot fi amânate sau abordate cu uşurinţă în favoarea altora ce ţin de
organizarea operaţională, organizarea muncii, tehnologie etc. În cele mai multe cazuri, nu numai
că nu sunt dispuşi să acorde importanţa cuvenită resurselor umane în strategia de afaceri, dar nici
nu au la dispoziţie personal pregătit corespunzător pentru desfăşurarea acestei activităţi.
Planificarea şi dezvoltarea carierei resurselor umane este un proces de evaluare a

punctelor tari şi slabe, a oportunităţilor de dezvoltare în cadrul organizaţiei şi de stabilire a
obiectivelor şi planurilor de orientare în cariera profesională, realizat prin echilibrarea
cerinţelor organizaţiei cu preferinţele şi capacităţile salariaţilor, prin acţiuni de sprijin şi de
reconciliere.
91
În contextul complex al dezvoltării economice actuale şi al relaţiilor de muncă, nu se

poate vorbi de o planificare a carierei fără asocierea şi armonizarea planurilor de dezvoltare a
resurselor umane la nivel organizaţional, cu cele de la nivelul individual. Planificarea carierei
angajaţilor implică:
• perfecţionarea personalului în vederea creşterii randamentului;
• dezvoltarea potenţialului resurselor umane;
• definirea traseului de dezvoltare a carierei;
• determinarea tipurilor de posturi prin analiză şi descriere;
• evaluarea potenţialului individual al postului;
• determinarea numărului de ocupanţi pentru desfăşurarea în bune condiţii a tuturor
activităţilor;
La nivelul organizaţiei, procesul de planificare a carierei angajaţilor este urmarea
strategiei de afaceri care cuprinde şi direcţiile generale de dezvoltare a resurselor umane:
1. Planificarea resurselor umane

Activitatea porneşte de la inventarierea posturilor şi a personalului existent în companie
sub aspect numeric. Toate aceste informaţii se stochează într-o bază de date care poate fi
valorificată în timp şi sub aspect calitativ. Planificarea nu presupune numai o descriere
cantitativă a tipului de personal de care dispune organizaţia pe categorii, niveluri şi funcţii -
muncitori, cadre cu studii medii, cadre cu studii superioare etc. – ci şi evidenţierea unor detalii
legate de vârsta angajaţilor, sexul, experienţa profesională, pregătirea şi perfecţionarea etc. Toate
aceste elemente constituie suportul care va sta la baza analizelor periodice efectuate de
specialiştii în resurse umane în vederea aplicării strategiilor de dezvoltare a companiei.
2. Analiza resurselor umane

Procesul implică şi o evaluare a personalului prin raportare la nevoile viitoare ale
organizaţiei, în relaţie cu etapele de dezvoltare a strategiei de afaceri elaborate. Analiza va fi
orientată pentru a reliefa:
• talentele şi abilităţile angajaţilor;
• nivelurile de performanţă atinse;
• potenţialul de dezvoltare;
• etapele şi nevoile în carieră.
Pentru stabilirea necesarului calitativ de personal se face evaluarea performanţelor
actuale, precum şi a potenţialului pentru activităţile de perspectivă. Se detaliază pentru toţi
angajaţii liste cu abilităţile şi talentele individuale şi nivelurile de performanţă atinse. Se
identifică potenţialul şi nevoile de evoluţie viitoare în carieră.
3. Analiza şi descrierea posturilor

Procesul are ca principal scop o cunoaştere exactă a conţinutului şi cerinţele posturilor
existente, precum şi filierele de posturi care pot fi străbătute, condiţiile necesare pentru
promovarea angajaţilor în vederea realizării unui optim de satisfacere a obiectivelor viitoare
definite prin planul strategic de dezvoltare.
92
4. Planuri specifice de resurse umane

Activitatea se va desfăşura pe mai multe direcţii:
• recrutare;
• monitorizare: integrare a necesităţilor de resurse umane pe termen scurt şi pe termen
lung;
• dezvoltare a potenţialului angajaţilor şi a unor planuri de carieră individuală.
5. Monitorizarea implementării
Compararea cerinţelor organizaţiei exprimate prin descrierile posturilor şi necesarul
cantitativ şi calitativ de personal cu ceea ce există - resursele umane din interiorul organizaţiei –
permite conceperea şi punerea în aplicare a planurilor operaţionale specifice de recrutare, dotare,
dezvoltare etc.
Conducerea firmei trebuie, de la bun început, să decidă care este nivelul său de implicare
şi rolul pe care şi-l asumă în planificarea şi dezvoltarea carierei personalului.
La nivelul individual, planificarea şi dezvoltarea carierei este determinată de influenţele
trecutului – educaţie, valori morale, sociale, personale - necesităţile prezente de natură
profesională care corespund pregătirii şi abilităţilor, experienţei şi motivaţiilor personale. Auto-
evaluarea, în paralel cu evaluările formale periodice realitate în cadrul sistemelor de gestiune
specifice organizaţiei indică performanţele actuale şi potenţiale, cât şi direcţia care trebuie
urmată în procesul de perfecţionare. Pentru sprijinirea angajaţilor în alegerea celei mai bune
opţiuni, organizaţia dezvoltă planuri de înlocuire a cadrelor, filiere de posturi şi programe
adecvate de perfecţionare profesională. Responsabilii departamentului de dezvoltare a carierei
trebuie să aibă permanent în vedere amănuntul că preferinţele individuale, care pot sta la baza
evoluţiei în filierele de posturi, joacă un rol important.
La intersecţia celor două domenii care privesc activitatea organizaţională şi cea
individuală de planificare şi dezvoltare a carierei se află acţiunile de reconciliere care permit
confruntarea planurilor întreprinderii şi ale individului în vederea ajustării şi modelării necesare
pentru obţinerea unei coerenţe a nevoilor şi aşteptărilor fiecărei părţi.
Implementarea unui program de planificare şi dezvoltare a carierei, în afara unui sistem
coerent de gestionare a resurselor umane, poate avea consecinţe negative, atât pentru individ, cât
şi pentru organizaţie. Din perspectiva întreprinderii, luarea în considerare a dorinţelor individuale
în vederea promovării poate avea ca rezultat rămânerea fără acoperire a unor posturi. Pentru a
evita această posibilitate, organizaţia trebuie să pună accent pe planificarea sistematică a
resurselor umane, pe existenţa unui plan de succesiune a cadrelor bazat pe informaţii precise
despre performanţele angajaţilor şi potenţialul lor de evoluţie în posturile respective. Din
perspectiva individului, existenţa unui sistem performant de conducere a resurselor umane este la
fel de importantă, deoarece el este sigur că informaţiile de consiliere în carieră primite au la bază
opţiuni care îi pot satisface nevoile şi aspiraţiile personale, cât şi potenţiale recompense materiale
în cazul în care ar opta pentru ele.
93
Sistemul de planificare şi
Activităţi organizaţionale dezvoltare Activităţi individuale
1. Planificare a resurselor umane de planificare şi
organizaţională dezvoltare a carierei
• Nivel strategic Procese de ajustare
• Nivel operaţional 1. Evaluarea 1. Auto-evaluare
2. Planificarea RU performanţelor • Evaluarea
• Tipuri de posturi 9 prezente capacităţilor şi
• Număr de persoane 9 potenţiale intereselor personale
3. Evaluarea RU în 2. Evaluarea • Tipuri de sarcini
prezent şi raportarea la potenţialului îndeplinite
nevoile viitoare 3. Negocierea • Activităţi de educare,
• Talente şi abilităţi 9 avansare formare şi dezvoltare
• Niveluri de 9 perfecţionare • Implicare în muncă
performanţă 9 rotaţia posturilor
• Potenţial de dezvoltare 2. Planuri personale de
9 dezvoltare carieră
• Etape şi nevoi în
carieră • Stabilirea scopurilor
4. Planuri specifice RU viitoare
• De recrutare • Dezvoltarea unei
• De monitorizare Rezultate strategii pentru
• De dezvoltare 9 Posturi noi realizarea scopurilor
9 Acţiuni de dezvoltare carierei
5. Monitorizarea
implementării 9 Promovări/Transferări
• Dotare 9 Rotaţia posturilor
• Evaluare/Replanificare 9 Filiere de posturi
• Cercetare-dezvoltare 9 Recrutări
1.2. Obiectivele planificării carierei angajaţilor
Toate etapele de planificare a carierei trebuie parcurse de specialiştii compartimentului de

resurse umane sau din cel de dezvoltare a carierei (existent acum în mai toate companiile
multinaţionale) împreună cu angajaţii cu potenţial de promovare. Planul se configurează în
funcţie de natura posturilor şi de capacităţile personale. Colaborarea pe tot parcursul procesului
este benefică pentru ambele părţi.
• Avantajele organizaţiei:
- sunt atraşi şi reţinuţi angajaţii performanţi;
- se realizează fidelizarea angajaţilor;
- se reduc costurile legate de fluctuaţia de personal;
- cresc performanţele angajaţilor.
• Avantajele angajaţilor:
- acumulează cunoştinţe, experienţă şi creşte încrederea în sine;
- creşte motivaţia personală;
- capătă autoritate şi expertiză profesională;
- îşi dezvoltă potenţialul în vederea promovării în ierarhia organizaţiei.
Prin planificarea carierei angajaţilor, organizaţia va putea:
94
1. să informeze mai bine angajaţii despre posibilele trasee profesionale în cadrul firmei;
2. să satisfacă nevoile imediate şi aşteptările de perspectivă ale angajaţilor;
3. să integreze angajaţii în planurile de dezvoltare ale companiei.
Planificarea şi dezvoltarea carierei angajaţilor la nivelul organizaţiei

Plan de acţiune
• Stabilirea traseelor carierei angajaţilor.
• Stabilirea strategiei prin care vor fi atinse obiectivele.
• Comunicarea obiectivelor de performanţă.
• Stabilirea, împreună cu angajaţii, a seturilor de obiective în raport de care vor fi evaluate
performanţele.
• Se sugerează activităţile de pregătire necesare angajaţilor.
• Angajaţii sunt consiliaţi să identifice obstacolele în carieră.
• Angajaţii sunt ajutaţi să identifice resursele care să le permită dezvoltarea carierei.
Deşi se bate mută monedă pe seama programelor de planificare şi dezvoltare a carierei

angajaţilor şi chiar s-a scris despre apariţia unui mare număr de astfel de programe, chiar şi în
ţările dezvoltate din punct de vedere economic şi al politicilor de personal, studiile întreprinse de
specialişti în cadrul companiilor arată că procesul este încă unul informal şi episodic pentru cei
mai mulţi angajaţi.
Cele mai multe organizaţii transmit angajaţilor informaţii elementare, doar despre
programele şi politicile de asistenţă profesională, opţiuni de perfecţionare, politici şi practici de
acordare a remuneraţiei. Foarte puţine sunt cele care oferă angajaţilor şi detalii despre strategiile
de promovare în carieră. Amănuntele cu privire la cerinţele posturilor şi activităţile de consiliere
în carieră continuă să fie responsabilităţile şefului direct de la fiecare nivel organizaţional. La
nivelurile manageriale de mijloc sau la cele de natură tehnică, accentul este pus pe perfecţionarea
supraveghetorilor astfel încât aceştia să poată asista şi consilia planificarea carierei angajatului de
care răspunde sau se ocupă.
1.3.1. Tipuri de personal şi de abordare a carierei
Majoritatea programelor de planificare şi dezvoltare a carierei sunt ghidate de interesele

companiei. Ele sunt concepute doar pentru manageri aflaţi în stadiul de perfecţionare
profesională şi pentru candidaţii la posturile de conducere la nivel înalt. Thomas Gutteridge
insistă asupra faptului că, în majoritatea cazurilor, managementul organizaţiilor consideră că
succesul în carieră ţine în principal de angajat şi se bazează pe capacitatea acestuia
autocunoaştere şi de asumare a răspunderii pentru dezvoltarea profesională. Activităţile de
planificare şi dezvoltare a carierei practicate de companii nu obligă managementul acestora să
asigure angajaţilor succesul în carieră. Planurile respective ajută personalul doar să ia decizii
95
realiste şi compatibile cu mediul intern şi extern, în ceea ce priveşte postul, funcţia sau cariera în
ansamblu.
În orice organizaţie există mai multe tipuri de angajaţi, clasificaţi în funcţie de valoarea
pe care o au sau de aportul la desfăşurarea activităţii.
• Vedetele
Sunt angajaţii care realizează performanţe de excepţie în organizaţie sau cei care au un
potenţial de excepţie, ceea ce le conferă posibilitatea de a avea un traseu profesional fulgerător.
Atenţia managementului este întotdeauna îndreptată asupra acestora în situaţiile deosebite, dar şi
sistemul de motivare şi recompensare este pe măsura importanţei de care se bucură.
• Profesioniştii/experţii
Sunt angajaţii cu potenţial ridicat de avansare. Ei provin din rândul angajaţilor cu
vechime, dar şi dintre cei veniţi recent în organizaţie. Pentru a atinge însă standardele dorite de
organizaţie, ei trebuie introduşi în programe speciale de perfecţionare profesională. Din această
cauză ei sunt urmăriţi cu atenţie de conducerea organizaţiei, evaluaţi şi orientaţi pentru a „arde”
etapele trenante în pregătirea lor sau în evoluţia în carieră.
• Specialiştii în formare
Sunt angajaţii cu performanţe medii şi care au şanse destul de reduse de avansare. Ei
constituie majoritatea personalului existent în organizaţii. În mod obişnuit, managementul face
greşeala de a neglija această categorie de personal, atitudine care se manifestă prin investiţii
minime în formarea şi perfecţionarea profesională.
• Personalul depreciat
Constituie o categorie restrânsă de angajaţi, compusă din cei care au performanţe scăzute şi
care nu au şanse de promovare în carieră. Ei alcătuiesc balastul din întreprindere. Numărul lor
poate creşte în situaţia în care managementul desconsideră nevoile specialiştilor în formare şi
chiar al profesioniştilor şi nu se ocupă de dezvoltarea carierei lor. Demotivarea acestor angajaţi
duce la migrarea lor în categoria „balastului” întreprinderii. Dar, ceea ce este şi mai grav,
plafonarea lor poate afecta negativ moralul şi eficienţa celorlalţi colegi ai acestora din categoria
profesioniştilor.
Vedete
Profesionişti/
Mare
Experţi
Performanţa actuală
Specialişti
Personal în
Mică
depreciat formare
Mică Mare
Probabilitatea de promovare
96
Teoretic, toţi angajaţii din organizaţie trebuie să fie cuprinşi în planurile de gestionare a
carierei. Practic, lucrul acesta se întâmplă destul de rar sau de greu, din mai multe motive:
- unii angajaţi au realmente potenţial redus de promovare;
- unii angajaţi nu doresc pur şi simplu să se implice în procesul de planificare şi dezvoltare
a carierei;
- pentru unii angajaţi organizaţia nu este decât un loc de trecere în vederea dobândirii
experienţei pentru a putea pleca cât mai curând într-alta.
În proiectarea traseelor carierei angajaţilor nu se poate realiza o armonizare deplină a
nevoilor organizaţionale cu cele individuale. De aceea, în planificarea carierei trebuie să se
implice toţi membrii ei într-un efort comun, susţinut deopotrivă de organizaţie şi de angajaţi.
Pe baza sarcinilor şi responsabilităţilor prezente, precum şi a nevoilor de dezvoltare,

angajaţii îşi pot elabora mai întâi sisteme de auto-evaluare a capacităţilor, relaţiilor de muncă,
aspiraţii în privinţa carierei şi apoi îşi pot planifica în mod direct cariera.
• Planificarea voluntară se face de către angajaţi, prin evaluarea oportunităţilor interne şi
comunicarea către manager a dorinţelor de promovare sau orientare a carierei, în vederea
menţinerii sau creşterii prestigiului profesional şi salariului.
• Planificare impusă este genul de planificare necesară, iniţiată direct de angajat, pentru a
evita situaţii nedorite, cum ar fi de exemplu disponibilizarea.
Modalităţile de realizare a unui dintre aceste tipuri de planificare – voluntară sau impusă -
vizează :
• identificarea intereselor personale şi a scopurilor urmărite în carieră;
• evaluarea calificărilor şi a potenţialului de dezvoltare;
• analiza oportunităţilor profesionale interne şi externe.
• Solicitarea ajutorului unui consilier în Comunicarea managerului sau

carieră; şefului direct a planului de
• Solicitarea ajutorului unui mentor; acţiune
• Promovarea propriei imagini/calităţi etc.
Punerea în aplicare
a planului de carieră
Pe baza sarcinilor şi responsabilităţilor actuale, precum şi a activităţilor de dezvoltare,

angajaţii îşi pot elabora mai întâi modele de auto-evaluare a capacităţilor, relaţiilor de muncă,
nevoilor în privinţa carierei şi apoi planurile de carieră specifice.
97
• Modelul şansă – noroc

Angajatul se bazează pe factori aleatori: şansă, noroc etc. Pentru atingerea locului dorit în
structura organizaţiei este nevoie de perseverenţă şi de abilitatea de a se afla la locul şi momentul
potrivit. Modelul, este adoptat de mulţi angajaţi, deşi are o rată înaltă de eşec.
• Modelul organizaţional
Angajatul este privit ca o piesă în sistemul de planificare a resurselor umane conceput de
organizaţie în funcţie de nevoile ei. În cadrul acestui model se distinge abordarea de tip autoritar
în cadrul căreia planul de înlocuire este alcătuit exclusiv de către organizaţie, fără implicarea în
luarea deciziilor a angajaţilor. O altă abordare este cea de tip mecanicist, care are la bază
întocmirea fişierelor de aptitudini prin evaluarea performanţelor şi a potenţialului angajaţilor.
Chiar dacă această procedură este mai transparentă, ea nu ţine seama de opţiunile salariaţilor.
Modelul este acceptat cu mai multă uşurinţă de către angajaţii tineri, care consideră că au
nevoie de experienţă şi mutarea de pe o poziţie pe alta sau dintr-un post într-altul îi ajută la
îmbunătăţirea abilităţilor şi dezvoltarea competenţelor profesionale.
• Modelul auto-orientat/reconciliant
Este modelul cel mai eficient, deoarece angajaţilor li se oferă posibilitatea de a-şi stabili
planul de dezvoltare a carierei. Organizaţia se implică numai la nivelul consilierii şi asistenţei
necesare implementării şi evaluării carierei. Aceste planuri de carieră în cadrul organizaţiei sunt
armonizate cu planurile specifice de resurse umane, prin dialog continuu între salariaţi şi
reprezentanţii managementului. Elementele negociate pot fi rotaţia posturilor, modurile şi
criteriile de dezvoltare etc. Urmează etapa de implementare a planurilor sus-menţionate, de
comparare a rezultatelor cu ceea ce s-a dorit şi aplicarea corecţiilor necesare, şi reluarea
proceselor.
Planificarea carierei implică armonizarea nevoilor şi oportunităţilor organizaţionale cu
aspiraţiile personale. Pentru a fi posibilă şi eficientă, planificarea carierei trebuie să se bazeze pe
sprijin şi cooperare între management şi angajaţi.
Acţiuni de susţinere în carieră
Acţiuni de reconciliere
Posibilităţi Sprijin
de avansare profesional
Informare Informare
privind carierele • Plan de carieră privind salariaţii
• Proiecte de dezvoltare a individual
organizaţiei • Coerenţa globală a • Nevoi de natură
• Politici şi practici la nivelul organizaţională
planurilor de carieră
organizaţiei • Evaluări
• Conţinutul şi cerinţele • Continuare • Specializări
postului individuală a • Preferinţe individuale
• Filiere de posturi planurilor de carieră
98
Managementul carierei angajaţilor trebuie să pornească de la cunoaşterea etapelor de

evoluţie şi a nevoilor specifice ale fiecărui angajat:
Organizaţie
Angajat
= determinarea deprinderilor, 1. Identificarea nevoilor profesionale şi
1. Analiza
cunoştinţelor, calificărilor personale ale angajaţilor.
posturilor
necesare
= identificarea posturilor similare 2. Proiectarea sistemului formal de

2. Cerinţele
pe baza conţinutului activităţii, apreciere a performanţei şi selecţionarea
posturilor
calificării şi cunoştinţelor cerute. metodelor ce vor fi folosite.
= gruparea posturilor cu cerinţe 3. Elaborarea sistemului de influenţare şi

3. Familii de posturi
similare în familii de posturi. îmbunătăţire a rezultatelor muncii.
= integrarea traseelor carierei 4. Implementarea şi derularea pe etape a

4. Drumuri în între familiile de posturi şi în planului de dezvoltare a carierei
carieră planurile generale ale angajaţilor.
organizaţiei.
Elaborarea unor planuri realiste de carieră prezintă multiple avantaje atât pentru
organizaţie, cât şi pentru fiecare angajat în parte.
Organizaţia Angajatul
• Reduce costurile generate de fluctuaţie • Creşte satisfacţia în muncă
• Fidelizează personalul • Îşi lărgeşte experienţa de muncă
• Contribuie la creşterea performanţei • Creşte autonomia de lucru şi responsabilitatea
În opinia specialiştilor, bilanţul profesional individual are un rol determinant în
dezvoltarea carierei:
- este un instrument de gestionare a carierei
• pentru organizaţie: - este o modalitate de diagnosticare a dinamicii carierei
- permite anticiparea evoluţiei carierei fiecărui angajat.
- este un instrument pentru realizarea auto-evaluării

- îşi poate orienta eforturile în funcţie de situaţia reală
• pentru angajat:
- este un suport obiectiv pentru adoptarea viitoarelor decizii în
orientarea în carieră.
99
Pornind de la rezultatele acestui bilanţ, organizaţia poate stabili pentru fiecare angajat un
traseu profesional – succesiune pe posturi – bazat pe o pregătire profesională corespunzătoare şi
motivantă.
În mod tradiţional, prin parcurgerea unui traseu profesional se înţelege mişcarea

ascendentă într-o ocupaţie sau domeniu de activitate, prin promovarea în posturi în funcţie de
pregătirea şi experienţa dobândite de angajat. În organizaţiile cu structuri moderne se pot observa
însă mai multe direcţii de mişcare a angajaţilor în cadrul planurilor de carieră proiectate de
management.
• Mişcarea verticală
Înseamnă promovarea pe verticală a angajatului în domeniul său funcţional şi de pregătire
profesională.
Presupune dezvoltarea competenţelor manageriale, perfecţionarea cunoştinţelor şi
creşterea experienţei.
• Mişcarea orizontală
Este completarea şi îmbogăţirea domeniului de activitate prin transferul angajatului de la o
componentă sau segment de activitate la altul.
Presupune completarea specializării şi dobândirea de noi aptitudini şi comportamente.
• Mişcarea diagonală
Semnifică promovarea pe verticală şi îmbogăţirea domeniului de activitate, prin transferul
angajatului de la o componentă sau segment de activitate la altul.
Presupune o abordare integratoare prin schimbarea domeniului funcţional, concomitent cu
poziţionarea pe o nouă treaptă ierarhică.
Obligă la dezvoltarea competenţelor profesionale şi manageriale.
Este un sistem frecvent utilizat în organizaţiile japoneze.
• Mişcarea centripetă
Are loc pe orizontală şi constă în trecerea de la subdiviziunile organizaţiei spre firma de
bază.
Presupune un grad înalt de adaptabilitate şi conformitate din partea angajatului, traseul lui
profesional fiind gestionat în mare parte numai de organizaţie.
Orice organizaţie trebuie să abordeze orientarea carierei angajaţilor săi ca o
responsabilitate esenţială pentru destinul ei. De multe ori însă se întâmplă că repartizarea
responsabilităţilor între angajaţi şi angajatori nu este făcută după criterii unanim acceptate.
Organizaţiile trebuie să înţeleagă că valoarea cea mai importantă pe care o deţin este cea umană,
dată de cumulul de expertiză şi profesionalism ale angajaţilor săi. În acest cadru general de
apreciere a responsabilităţilor ce le revin în gestionarea resurselor umane, managerii trebuie să
parcurgă o serie de paşi obligatorii:
a) Crearea unui departament (sau a unei funcţiuni singulare) care să fie responsabil de
dezvoltarea problematicii legate de cariera resurselor umane;
100
b) Efectuarea unui audit funcţional în cadrul căruia să se facă punerea în hartă a

responsabilităţilor care sunt de îndeplinit în întreprindere;
c) Alcătuirea unei strategii de resurse umane care să fie în concordanţă cu planurile de
dezvoltare strategică a firmei;
d) Analiza amănunţită a personalului existent, a competenţelor acestuia, a importanţei
singulare, precum şi a relaţiilor profesionale şi a canalelor de comunicaţie pe care fiecare
individ sau grup le foloseşte în activitatea curentă;
e) Stabilirea unui program de dezvoltare profesională a tuturor angajaţilor, prin cursuri de
training, sisteme de evaluare periodică a performanţei individuale şi de creştere
profesională, în urma unor rezultate deosebit de bune.
Numai astfel angajaţii vor putea să estimeze cu acurateţe maximă drumul carierei lor
viitoare, cu toate responsabilităţile şi privilegiile pe care le implică.
Dacă aceşti paşi nu sunt parcurşi, urmează ca întreprinderea să suporte numai efecte
negative de pe urma lipsei de grijă pe care ar fi trebuit să o manifeste faţă de angajaţii săi. Iată
doar câteva dintre consecinţele posibile:
• Angajaţii vor vedea relaţia lor cu întreprinderea ca fiind antagonistă, fiecare parte
încercând să obţină de la cealaltă cât mai mult în schimbul a cât mai puţin. Angajaţii vor încerca
în mod constant să se eschiveze de la responsabilităţile pe care le au, dar vor solicita acelaşi
pachet de compensaţii ca şi cum şi-ar fi îndeplinit sarcinile în mod corespunzător.
• Loialitatea angajaţilor faţă de firmă va fi minimă, cu toate consecinţele uşor de bănuit
care derivă de aici.
• Pierderea controlului asupra activităţii unităţii este cel mai important efect pentru
manager, având consecinţe dezastruoase asupra profitabilităţii firmei pe termen mediu spre lung.
Scăderea poziţiei concurenţiale va determina pierderea potenţialului de dezvoltare a firmei
şi, în cele din urmă, va duce la la faliment.
Planificarea şi dezvoltarea carierei profesionale implică şi stabilirea unor trasee logice de

evoluţie a angajaţilor în companie. Această imagine în dinamică presupune reflectarea mişcării
oamenilor în cadrul organizaţiei. Pentru realizarea ei este însă nevoie de proiectarea unor
succesiuni de posturi, pe niveluri diferite. Proiecţia constituie traseul (filiera) posturilor pe care
îl vor parcurge angajaţii către poziţii sau niveluri ierarhice superioare.
În general, specialiştii în resurse umane construiesc filiere de posturi în acelaşi domeniu
de activitate. Traseele de evoluţie în carieră a angajaţilor urmează trepte ierarhice. Promovarea
într-un post superior ierarhic presupune ocuparea celui mai înalt post în cadrul nivelului ierarhic
anterior.
În practica firmelor multinaţionale s-a constatat în ultima vreme tendinţa de aplatizare a
structurilor organizaţionale şi, în mod implicit, reducerea nivelurilor ierarhice. Acest lucru obligă
la regândirea sistemului de filieră a posturilor şi de motivare corespunzătoare a angajaţilor.
Managerii acestor companii recurg la metoda promovării angajaţilor dintr-un domeniu într-altul.
Acest procedeu de „migrare” într-o zonă apropiată de specializarea angajatului este foarte
101
profitabil pentru angajaţi, dar şi mai mult pentru organizaţie. Oamenii dobândesc o experienţă
profesională mai vastă, iar organizaţia nu mai consumă timp şi bani pentru recrutarea şi selecţia
unui candidat din afară.
H7
Filiere de posturi
B8
H6
B7
H5 D4
C5
B6
H4 D3
C4
B5
H3 D2
C3
B4
D1
H2 E3
C2
B3
E2
H1
B2 C1
E1
B1
Grafica de mai sus ilustrează filiera de posturi pentru un angajat în acelaşi domeniu
(E,D,C,B) şi într-un domeniu diferit (H).
Trecerea dintr-un domeniu în altul de activitate se face prin utilizarea „pasarelelor”. În
cazul promovării dintr-un nivel ierarhic într-altul prin schimbarea domeniului, angajatul trebuie
să ajungă la un anumit post în domeniul anterior, pentru a se putea perfecta trecerea respectivă.
Rolul organizaţiei în gestionarea potenţialului de înlocuire presupune planificarea

postului şi transpunerea, la scară mai mică, a modelului general de planificare a sistemelor
deschise la poziţia/postul respectiv din organizaţie. Spre exemplu, în cadrul analizei postului de
şef de echipă, va trebui să se urmărească:
1. Cine sunt pretendenţii sau succesorii pentru acea poziţie?
2. Ce aşteaptă pretendenţii sau succesorii de la postul respectiv?
3. Cum ar putea schimba mediul priorităţile faţă de un anumit candidat în decurs de câţiva
ani?
4. Cum se vor schimba aşteptările pretendenţilor sau candidaţilor pentru postul respectiv?
5. Ce implicaţii pot avea aceste aşteptări pentru postul în discuţie?
Pentru aflarea răspunsurilor la întrebările enumerate mai sus, vor trebui luaţi în
consideraţie şi factori conjuncturali cu impact general la nivelul organizaţiei, generaţi de:
• schimbarea tehnologiilor;
• creşterea continuă a competitivităţii la nivelul organizaţiilor;
102
• apariţia de noi tipuri de organizaţii sub impactul tehnologiei informaţiei;

• schimbarea valorilor sociale.
În aceste condiţii, desigur că devine tot mai dificil să se discernă între ceea ce ar trebui să
constituie specificul unui post şi care ar fi modalitatea de „înlocuire” a personalului şi pregătirea
lui pentru poziţii supuse continuu schimbării.
O implicaţie majoră în managementul potenţialului de înlocuire o reprezintă faptul că
angajaţii vor avea nevoie de dobândire/îmbunătăţire a comportamentului şi a unor deprinderi
speciale, mai mult decât acumularea cunoştinţelor sau a deprinderilor tehnice. Ei vor avea nevoie
de deprinderi de management, de coordonare şi control pentru a putea funcţiona într-o structură
organizaţională mai fluidă şi mai turbulentă.
Pentru aprecierea abilităţilor şi potenţialului angajaţilor, managementul are la dispoziţie
diferite metode, între care cele cantitative (obiective) şi calitative (subiective) sunt cele mai
utilizate. Pe baza acestor evaluări, asociate cu nevoile şi aşteptările individuale, organizaţia
comunică angajaţilor oportunităţile şi le oferă consultanţă şi sprijin în vederea atingerii ţelurilor
stabilite de comun acord.
Gestionarea carierelor presupune un efort organizat, formalizat şi planificat de echilibru

între interesele individuale profesionale şi nevoile de resurse umane ale organizaţiei. În linii mari,
se poate spune că planificarea resurselor umane se desfăşoară în două faze: una analitică, şi alta
decizională. La rândul lor, acestea se derulează pe două niveluri: unul strategic şi altul
operaţional. Pornind de la planificarea strategică a resurselor umane, specialistului în resurse
umane îi revine sarcina de a aprofunda analiza la nivel operaţional, pentru gestionarea
potenţialului de înlocuire a personalului. Planificarea operaţională a resurselor umane se bazează
deopotrivă pe analiza nevoilor interne de muncă ale organizaţiei şi pe oferta internă
(disponibilităţile de personal).
Analiza resurselor umane interne se poate face sub aspectul cantităţii (numărului) de
personal disponibil în organizaţie sau sub aspectul calităţii (performanţei) angajaţilor.
Analizele cantitative însumează mai multe tipuri de investigare a ofertei interne de forţă de
muncă: inventarul resurselor umane, rularea de personal şi la mişcările interne. Toate aceste
metode sunt esenţiale pentru realizarea unei bune planificări a resurselor umane şi se folosesc în
funcţie de nevoi şi de contextul organizaţional.
3.1.1.1.Inventarul resurselor umane
Inventarul resurselor umane constă în descrierea numerică a tipului de personal de care

dispune întreprinderea pe categorii de personal (manageri, funcţionari, specialişti etc.), vârstă şi
vechime. În funcţie de nevoi, inventarul resurselor umane poate fi extins şi asupra altor aspecte,
103
precum: analiza personalului în funcţie de clasa salarială, instruire, experienţă profesională,

interese legate de cariera individuală etc. Inventarul poate cuprinde şi alte elemente, în funcţie de
nevoile specifice ale organizaţiei. Informaţiile obţinute cu ajutorul acestui instrument de analiză
sunt însă utile numai în măsura în care sistemul de culegere a datelor este conceput corespunzător
nevoilor şi actualizat periodic.
Exerciţiu
Inventarul vârstei angajaţilor
Într-o organizaţie aflată în perioada de creştere, tendinţa firească este de a se recruta

personal pentru ocuparea posturilor de intrare, deoarece personalul cu potenţial şi cu performanţe
este promovat treptat în structurile ierarhice ale companiei.
Distribuţia angajaţilor în perioada de creştere a organizaţiei
Nr. angajaţi
În această etapă, în companie vor fi multe persoane
tinere pentru care există oportunităţi de avansare.
Vârste
În perioadele de recesiune întreprinderile nu mai fac recrutări din afară, iar ritmul
promovărilor încetineşte. În aceste companii, vârful piramidei vârstelor angajaţilor se deplasează
spre dreapta. Abundenţa angajaţilor de vârstă „medie” pe care întreprinderea nu a mai putut să-i
promoveze poate deveni o problemă serioasă. Aceşti angajaţi sunt tentaţi să plece, fapt care ar
putea lăsa întreprinderea fără acea categorie de profesionişti în „umbra” cărora se formează
generaţia următoare, a cadrelor tinere.
Distribuţia angajaţilor în perioada de recesiune a organizaţiei
Nr. angajaţi
Dacă întreprinderea nu ia măsuri cum ar
fi, spre exemplu, la nivelul remunerării,
rularea de personal din categoria de vârstă
medie ar putea să crească.
Vârste
104
În cazul în care criza/recesiunea este depăşită şi activitatea se reia, vârful piramidei

vârstelor angajaţilor se deplasează spre stânga, ceea ce înseamnă că în organizaţie există un
număr mare de persoane trecute de 40 de ani. În aceste organizaţii tinerii nu au oportunităţi
pentru evoluţia în carieră.
Distribuţia angajaţilor în perioada de relansare a activităţii
Nr. angajaţi Deoarece sunt mulţi salariaţi în vârstă, apare o

lipsă de flexibilitate şi receptivitate la schimbări.
Posibilitatea de a reorienta profesional această
categorie de oameni este limitată. În plus,
salariile sunt şi ele mari.
Vârste
Inventarul resurselor umane sub aspectul vârstei facilitează identificarea problemelor

legate ieşirile la pensie a angajaţilor, stabilirea unor sisteme de beneficii şi compensaţii specifice
nevoilor vârstei, posibilităţile de avansare pentru fiecare şi insatisfacţiile care pot apărea,
blocările de filiere în promovare, „îmbătrânirea” personalului şi lipsa cadrelor tinere necesare
pentru asigurarea potenţialului de înlocuire, creşterea fluctuaţiei etc.
Acelaşi tip de analiză se poate extinde şi prin introducerea datelor legate de sex, ceea ce
oferă posibilitatea identificării, spre exemplu, a unor sectoare de activitate în care acestea sunt
slab reprezentate sau excluse. Inventarul poate fi efectuat folosindu-se şi informaţiile privitoare
la clasele salariale pentru a identifica problemele generate de cheltuielile cu personalul, cauzele
scăderii performanţei la anumite persoane sau categorii de angajaţi etc.
Piramida vârstelor în organizaţie şi efectele asupra politicilor de personal
Vârste
A. Existenţa unui număr mare de persoane sub
40 ani implică un efort din partea companiei
pentru formarea specialiştilor. Faptul că nu există
multe ieşiri la pensie, pentru noii angajaţi sunt mai
puţine oportunităţi în carieră. De asemenea, există
riscuri de concedieri masive în momente de criză.
Nr. angajaţi
105
B. Graficul reflectă existenţa unui număr

mare de salariaţi în vârstă şi puţin personal de
Vârste
vârstă medie şi tineri la baza piramidei. În
această structurare a personalului, specifică
întreprinderilor vechi, întotdeauna se remarcă
un grad scăzut de flexibilitate şi adaptabilitate
în cazul unor conjuncturi nefavorabile.
Posibilitatea reconversiei angajaţilor este
Nr. angajaţi
limitată, iar salariile sunt mari, ceea ce creează
probleme în politicile bugetare ale firmei.
Vârste
C. Lipsa salariaţilor de vârstă mijlocie
creează angajaţilor tineri din companie
oportunităţi de avansare. Pe de altă parte, se
naşte riscul de a se face promovări precipitate
ale tinerilor, care nu se bazează pe performanţe
deosebite sau potenţialul acestora.
Nr. angajaţi
Vârste
D. Piramidă bine echilibrată în ceea ce
priveşte vârsta angajaţilor, cu intrări şi ieşiri
bine repartizate. Acest lucru permite o bună
gestionare a carierei tuturor persoanelor, prin
crearea unor scheme de înlocuire a cadrelor şi
pregătirea corespunzătoare a acestora.
Nr. angajaţi
Desigur că inventarul resurselor umane nu permite soluţionarea tuturor problemelor

organizaţiei. Folosirea acestui instrument de analiză nu permite reflectarea dorinţelor sau
nevoilor umane din organizaţie sau a altor elemente care ţin de latura socială sau psihologică.
106
Analiza rulării constituie un alt instrument la îndemâna specialiştilor în resurse umane

strict necesar pentru a se putea anticipa şi planifica din timp disponibilităţile de personal. În
cadrul acestui tip de analiză se identifică rata fluctuaţiei personalului într-un anumit interval de
timp. Calcularea se face prin raportul dintre numărul de salariaţi care au părăsit organizaţia şi
numărul total de salariaţi.
R = Numărul de salariaţi care au părăsit întreprinderea
Numărul total de salariaţi
Cele mai multe întreprinderi se mulţumesc doar cu o cifră globală, ceea ce poate conduce
la o imagine confuză asupra ratei fluctuaţiei personalului. Pentru a obţine informaţii cât mai
apropiate de realitate, calcularea ratei rulării se poate face în funcţie de numărul de salariaţi la
începutul perioadei, efectivul mediu anual sau cel lunar.
Calcularea exactă a procentelor nu permite totuşi cunoaşterea numărului de
compartimente sau de posturi afectate. Efectele asupra organizaţiei sunt diferite, în funcţie de
calitatea şi repartiţia personalului care o părăseşte. Una este să plece un grup de angajaţi din
aceeaşi secţie în acelaşi moment şi altceva reprezintă plecarea aceluiaşi număr de oameni pe
parcursul unui an de zile şi din compartimente de lucru total diferite. De asemenea, cu ajutorul
acestui instrument de măsură nu se poate evidenţia raportul dintre vechimea în muncă şi
probabilitatea de a părăsi întreprinderea. Statistic, a fost demonstrat că plecările mai dese apar în
perioada primelor luni sau ani de la angajare şi scad cu trecerea timpului. Cercetările întreprinse
asupra organizaţiilor indică faptul că numărul plecărilor angajaţilor se diminuează după trei ani
de vechime în aceeaşi unitate.
Exerciţiu
Într-o organizaţie lucrează la începutul anului 100 de angajaţi. Până la sfârşitul aceluiaşi an
au plecat 40 de angajaţi.
Să se calculeze rata de rulare anuală, în funcţie de numărul de salariaţi existenţi la
începutul perioadei şi în funcţie de efectivul mediu anual.
Dacă efectivele lunare au fost 100, 90, 82, 76, 69, 67, 65, 63, 61, 60 şi 60, să se calculeze
rata de rulare anuală în funcţie de efectivele medii lunare.
Rezolvare
Numărul de salariaţi care au părăsit întreprinderea 40
R= = 40%
Numărul de salariaţi la începutul perioadei 100
Numărul de salariaţi care au părăsit întreprinderea

R=
Efectiv mediu în cursul perioadei
107
La rândul său, efectivul mediu (E) de personal se poate calcula în mai multe feluri:
E=
Efectiv la început + Efectiv la sfârşitul perioadei 40
R= = 50%
2 (100 + 60) / 2
Sau, pentru a se afla date şi mai precise, se poate recurge la următorul sistem de calcul:
E=
Σ Efective lunare
12
În cazul în care efectivele au fost de 100, 90, 82, 76, 69, 67, 65, 63, 61, 60 şi 60, atunci:
40 40
T= = 55,5%
(100 + 90 +....60) / 12 72
Pe baza acestui sistem de calcul, rezultă că rata de rulare a variat între 40% şi 55,5%.
Modelul permite o analiză în detaliu a fluctuaţiei de personal, pe perioade de timp bine definite.
Acest lucru poate conduce la observaţii pertinente legate de cauzele fluctuaţiei personalului, prin
analiza conjuncturilor existente la momentul respectiv.
Calcularea globală a procentajului plecărilor nu permite efectuarea distincţiei între
plecările voluntare şi cele involuntare, cum nu îngăduie nici aflarea faptului dacă decizia a fost
luată de organizaţie sau de angajat. Din această cauză, analiza trebuie însoţită de o serie de
informaţii suplimentare pentru a se stabili gradul în care fluctuaţia de personal este controlată de
organizaţie şi procentele în care este urmarea deciziilor personale ale angajaţilor.
Voluntare
Concediere Demisie
Studii pe durată
lungă în străinătate
Plecări
Maternitate
Închiderea Creşterea copiilor
întreprinderii
Involuntare Îmbolnăvire
Disponibilizări
Control
Organizaţional Individual
Analiza rulării nu poate surprinde însă elementele reale ce se pot ascunde în spatele unei
plecări: demisia sau îmbolnăvirea pot fi de fapt forme de concediere mascată. Un astfel de
instrument de control nu poate indica nici cauzele care stau la baza plecărilor din organizaţie:
108
lipsa de motivaţie, dificultatea sau lipsa de atractivitate a unui post, sistemul de remunerare,
inexistenţa unei perspective de dezvoltare a carierei etc. Pentru a fi utilizate, datele trebuie
interpretate în funcţie de aspectele conjuncturale. De asemenea, trebuie să se ţină cont de locurile
cele mai afectate de rulare, vechimea persoanelor care pleacă şi natura deciziilor de plecare.
Matricea tranziţiei este un instrument folosit pentru analizarea mişcărilor personalului
care au loc în interiorul organizaţiei: promovări, mişcări pe orizontală, mutări etc. Studierea
acestor fluxuri în ierarhia sau la acelaşi nivel al organizaţiei în decursul anilor permite stabilirea
unor tendinţe care permit o planificare a personalului în funcţie de numărul şi categoriile de
angajaţi care se mişcă. Analiza se poate realiza cu uşurinţă prin folosirea unei “matrice de
tranziţie”. Instrumentul indică procentele persoanelor care rămân într-o categorie sau trec de la o
categorie la alta, într-un număr de ani.
Anul n+1
Tehnicieni Maiştri Manageri Manageri Rata
de nivel de nivel de
mediu superior rulare
Tehnicieni 88 3 9
Maiştri 77 10 3 10
Anul n Manageri de 2 73 12 13
nivel mediu
Manageri de 8 86 6
nivel superior
Sursa: Carole Lamoureux, Gestionarea randamentului, a potenţialului de înlocuire şi a carierelor, 1998
Exemplul din tabelul de mai sus prezintă mişcările personalului în anii trecuţi:
• 88% dintre tehnicieni începeau şi terminau anul în aceeaşi formulă;
• 3% au promovat ca maiştri;
• 9% au părăsit organizaţia de la începutul până la sfârşitul anului.
Continuând analiza pe baza aceluiaşi sistem matriceal, rezultă că la nivelul mediu de
management există probabilitatea ca un manager să retrogradeze ca tehnician este de 0,02% şi de
0,12% să promoveze la nivelul imediat următor.
Rezultatele analizei nu sunt suficiente dacă nu se caută şi soluţii adecvate. Dacă analiza
mişcărilor interne indică un deficit de cadre, organizaţia trebuie să caute soluţii înainte de a trece
la recrutări externe: să acţioneze, spre exemplu, asupra procentajului de rulare a managerilor de
nivel prim şi mediu, în aşa fel încât să-i menţină pe unii dintre mai mult decât de obicei.
Analiza mişcărilor interne prezintă o serie importantă de avantaje:
• permite previziunea resurselor disponibile în fiecare categorie;
• favorizează identificarea unor căi mai puţin străbătute de personal;
• permite elaborarea politicilor de planificare şi dezvoltare a carierei angajaţilor.
Analiza mişcărilor interne constituie unul dintre instrumentele cele mai eficiente de
gestionare a resurselor umane din organizaţie.
109
Analiza performanţelor constă într-un proces complex de evaluare a performanţelor

angajaţilor şi are ca scop depistarea punctelor slabe şi a punctelor tari. În general, obiectivul
urmărit trebuie să fie stabilirea concordanţei performanţelor individuale cu misiunea şi
obiectivele organizaţiei. Analiza performanţelor are, prin definiţie, o dublă conotaţie: este
destinată a genera o corecţie în raport cu situaţia existentă şi reprezintă semnalul de debut al unei
noi etape privind gestionarea resurselor umane. Este una dintre cele mai detestate şi
controversate activităţi dintr-o întreprindere. Studiile efectuate arată că 50% dintre angajaţi nu
consideră eficiente sistemele formale de evaluare.
În întreprinderile mici, de regulă, superiorul ierarhic apreciază subalternii pe baza
observaţiilor acumulate în timp. Metoda este una informală şi cu un grad destul de mare de
subiectivism. În organizaţiile mari se foloseşte, de obicei, o metodologie oficială - metoda
formală - care se aplică periodic şi uniform în toate cazurile. În orice situaţie însă, rolul
superiorului ierarhic este foarte important în ridicarea nivelului performanţei oamenilor.
Din punct de vedere tehnic, informaţiile sunt clasate într-o formă convenită de către
companie, care constă într-o parte de stabilire a obiectivelor (completată pe formular la începutul
fiecărui an); o parte de evaluare/măsurare a atingerii acestor obiective; o secţiune referitoare la
comportamentul demonstrat pe parcursul anului; o secţiune privitoare la nevoile individuale de
dezvoltare şi aşteptările fiecărui angajat în ceea ce priveşte cariera pentru următorii 1-3 ani.
Există, de asemenea, o secţiune în care fiecare poate face comentarii privitoare la oricare dintre
subiectele discutate în timpul evaluării şi poate să ia în discuţie orice subiect de importantă.
Documentul este semnat de către angajatul supus evaluării, de către cel ce face evaluarea (şeful
direct) şi de către supervizorul şefului direct. Ultima semnătură are menirea de a certifica faptul
că evaluarea este obiectivă şi are la bază o documentaţie adecvată.
Procesul de analiză este cu destul de dificil, iar reuşita sa depinde de respectarea unor
condiţii:
- identificarea parametrilor ce vor fi evaluaţi;
- popularizare/informare asupra obiectivelor evaluării la nivelul întregii organizaţii (în mod
special, în raport cu cei ce vor fi evaluaţi), presupunând implicarea nemijlocită a
conducerii;
- stimularea unei atmosfere favorabile performanţei, de natură emulativă;
Analiza performanţelor este absolut necesară pentru luarea unor decizii privind:
- instituirea şi acreditarea unor proceduri de evaluare obiectivă care completează imaginea
oferită de rezultate/performanţe;
- nevoile de pregătire ale personalului;
- stabilirea recompenselor şi eliberarea dintr-un post;
- identificarea direcţiilor de dezvoltare potrivite fiecărei persoane în parte.
Analiza presupune anumite costuri (de multe ori apreciabile!), legate de mijloacele
materiale folosite şi de plata personalului folosit în această activitate, dacă se recurge la servicii
110
de specialitate din partea consultanţilor externi. De aceea, nivelul total al cheltuielilor şi

proporţia compensării lor, avantajele probabile prin îmbunătăţirea performanţelor trebuie luate în
considerare în alegerea şi aplicarea unei anumite metode de evaluare. Opţiunea pentru un tip de
evaluare va fi, în ultimă instanţă, determinată de utilitatea aplicării acesteia, deci de avantajele
obţinute.
Analiza potenţialului angajaţilor este, pe cât de importantă, pe atât de delicată şi dificil
de realizat. Analiza potenţialului presupune estimarea randamentului angajaţilor în viitor, în
condiţii noi stabilite în conformitate cu obiectivele urmărite de organizaţie. Acest lucru implică
identificarea acelor competenţe şi comportamente necesare în contextul schimbărilor planificate
ce se vor întreprinde.
Un sistem eficient de evaluare a potenţialului ar trebui să răspundă la întrebările:
• Ce ar trebui să facă persoana?
• Cum se defineşte succesul pe care persoana ar trebui să-l aibă în postul ocupat?
• Ce se cunoaşte despre această persoană pentru a putea prezice succesul în posturile
viitoare:
- în ce măsură a îndeplinit angajatul fiecare dintre obiectivele stabilite?
- cât de bine a muncit angajatul în raport cu responsabilităţile postului său?
- care sunt punctele tari şi zonele de dezvoltare ale persoanei respective?
• Cum se măsoară corect indicatorii reţinuţi?
Managerul de resurse umane are la dispoziţie o serie de instrumente de analiză şi evaluare
a potenţialului angajaţilor: observarea, testarea psihometrică şi prin simulare etc. Pentru a le pune
în aplicare este însă necesară atât pregătirea celor care vor face efectiv evaluarea oamenilor
(managerii de la toate nivelurile organizaţiei), cât şi angajaţilor care vor fi supuşi acestui proces,
pentru a le induce o atitudine participativă, un optim motivaţional cu virtuţi mobilizatoare care
favorizează dezvoltarea. Definirea potenţialului se poate realiza prin abordarea axelor principale
care configurează particularităţile traseului fiecărei persoane în carieră:
1. Dorinţa de a evolua
Reprezintă motorul esenţial şi constă în dorinţa de a acţiona şi de a deveni. Această
dorinţă trebuie însă privită în relaţie directă cu intensitatea ei. Mulţi au, desigur, dorinţa de a
reuşi, de a câştiga mai mulţi bani, de a da ordine, de a fi recunoscuţi ş.a.m.d. Dar cât durează
această dorinţă? Intensitatea dorinţei este unul dintre factorii esenţiali pentru a trece la acţiune.
De această dorinţă depinde energia desfăşurată pentru a reuşi şi capacitatea de a face alegerile.
2. Capacitatea de a acţiona
Capacitatea de a acţiona presupune inteligenţă, dar şi aptitudini, pregătire şi experienţă.
Pentru a putea conduce şi lua decizii, asuma responsabilităţi în situaţiile cotidiene de lucru şi, cu
atât mai mult, în conjuncturi critice este necesară cunoaşterea limitelor personale.
3. Posibilitatea de a face
Dorinţa de a evolua şi capacitatea de a întreprinde sunt „bagaje” personale, dobândite.
Ele depind numai de individ. Posibilitatea de a face este însă circumstanţiată de o serie întreagă
de factori externi, care nu mai depind de forţele proprii, de competenţe sau voinţă: timpul, banii,
familia, sănătatea, mediul etc. Dacă ambiţiile sunt mari, o persoană cu potenţial va căuta să
111
găsească soluţii pentru a depăşi obstacolele şi pentru a-şi îmbunătăţi şansele prin folosirea
oportunităţilor şi punerea în valoare a punctelor tari.
Organizaţia are la dispoziţie o serie de metode prin care poate interveni pentru susţinerea
dezvoltării potenţialului angajaţilor:
• Formarea în interior pentru posturile de la nivelurile inferioare
Este efectuată de obicei de şeful direct. Pentru a putea îndruma efectiv, el trebuie să
încurajeze angajaţii să-şi identifice punctele tari şi pe cele slabe, apoi să-i ajute să-şi sporească
performanţele.
• Învăţarea activă
Angajatului i se pun la dispoziţie suporturi teoretice, instrucţiuni sau manuale de utilizare
şi este îndrumat în timp ce execută o activitate sau o procedură nouă. Această formă de
dezvoltare profesională se mai poate efectua prin dezbaterea problemelor în cadrul grupurilor de
lucru sau prin intermediul proiectelor de grup.
• Formarea externă pentru posturile de la nivelurile superioare
Se realizează prin intermediul cursurilor intensive special alese pentru dezvoltarea unor
aptitudini sau abilităţi, cursuri de specialitate sau programe de lungă durată pentru specialiştii
aflaţi în posturile cheie din organizaţie.
• Mentoratul
Angajatul nou este îndrumat de unul dintre specialiştii cu vechime în organizaţie, într-o
relaţie de tip mentor-discipol.
• Tutoratul
Îndrumarea noilor angajaţi, asemănătoare mentoratului, urmează un plan de dezvoltare
bine stabilit, cu etape de dezvoltate după care se efectuează verificări formale.
• Coaching
Instruirea noilor angajaţi, bazată pe impulsionarea şi facilitarea învăţării, este efectuată
constant de către managerii de la diferite niveluri din organizaţie, cu scopul de a-i ajuta să-şi
îndeplinească obiectivele şi sarcinile de muncă; în traducere ar însemna „antrenarea” angajatului
pentru dezvoltarea competenţelor şi abilităţilor profesionale.
• Workshop
Constă în crearea unor ateliere de lucru, întâlniri formale în care participanţii dezbat sau
experimentează idei, procese, activităţi etc. cu scopul îmbunătăţirii acestora pe baza împărtăşirii
în comun a experienţei de muncă.
• Îmbogăţirea posturilor
Angajatul este pus să efectueze sarcini noi şi să-şi asume alte responsabilităţi, ceea ce
conduce la îmbogăţirea cunoştinţelor, competenţelor şi experienţei, făcându-l mai apt pentru
evoluţia în carieră.
• Delegarea
Constă în acordarea libertăţii/autorităţii angajaţilor de a avea iniţiativă şi de a lua decizii
în anumite limite bine definite.
• Rotaţia posturilor
112
Angajatul este continuu condus spre zone de activitate apropiate, din acelaşi domeniu de
activitate sau din zone apropiate, ceea ce implică o diversificare a sarcinilor, stimulează
mobilitatea şi flexibilitatea.
Utilizarea tuturor acestor instrumente de analiză şi dezvoltare a potenţialului permite
stabilirea unor legături mai bune între strategia organizaţiei şi utilizarea resurselor umane, dar şi
ameliorarea relaţiilor dintre cadrele superioare şi specialiştii în resurse umane.
Ce este coaching-ul ?
Despre „coaching”, ca instrument de management utilizat în cadrul organizaţiilor, a început să se

vorbească de numai câţiva ani. În ultima vreme, multe dintre marile companii americane, canadiene şi
englezeşti au adoptat acest sistem de lucru cu oamenii, dificil de tradus în limba română. Prin „coaching”
nu se înţelege nici „antrenare”, nu este nici un program de instruire, cum la fel de bine nu se poate spune
că ar fi un mod de consiliere sau de mentoring. „Coacher”-ul nu este nici profesor, nici trainer, nici
prieten sau terapeut. Teoreticienii au reuşit să elaboreze destul de multe definiţii. Toate se rezumă, în
final, la un element de fond: realizarea unei strânse colaborări între coach şi individ pentru descoperirea,
atingerea şi dezvoltarea acelui potenţial menit să ducă la performanţă profesională şi satisfacţie personală.
Cu ajutorul coacher-ului se declanşează acea schimbare interioară care creează mişcarea necesară trecerii
de la o anumită poziţie, stare sau abordare la o alta. O schimbare a paradigmei de la a conduce oamenii
pentru a obţine rezultate la a-i susţine, implica şi dezvolta pe tot parcursul activităţii lor.
Misiunea nu este de loc uşoară. Pentru a putea deveni un coacher în adevăratul sens al cuvântului
este nevoie de o îndelungată experienţă în domeniu, nu numai de cunoştinţe. Spre a putea înţelege
particularităţile organizaţiei şi oamenilor, de multe ori coacher-ul îl însoţeşte pe manager, întocmai ca o
umbră, zile sau chiar săptămâni întregi prin companie. Pentru a-l ajuta pe manager să treacă de la
realitatea curentă la obiectivele propuse, coacher-ul trebuie să parcurgă o suită de paşi împreună cu
partenerul său de discuţii:
1. Stabilirea centrului/punctului de interes;
2. Descoperirea posibilităţilor;
3. Planul de acţiune;
4. Înlăturarea barierelor;
5. Recapitulare
Pentru a-l face pe cel căruia îi oferă „serviciile” să treacă de la momentul prezent la următorul pas
spre ţinta propusă, coacher-ul trebuie să dea dovadă de câteva abilităţi:
9 să fie capabil să asculte, dar în cadrul unui context dat;
9 să aducă la suprafaţă tot felul de întrebări;
9 să transmită mesaje, să comunice;
9 să faciliteze procesul de cunoaştere şi să facă tuturor cunoscute succesele.
Ce trebuie să facă un coacher?
Primul pas: Stabilirea punctului de interes
• Asigurarea unui calendar precis al întâlnirilor.
• Înţelegerea scopului proiectului.
• Clarificarea distanţei dintre situaţi prezentă şi cea dorită.
113
Întrebări utile în cadrul dialogului de coaching:

9 Ce ţi-ar plăcea să se întâmple astăzi?
9 Ce rezultat ţi-ai dori să obţii la sfârşitul discuţiei noastre?
9 Ce imagine ai folosi pentru a descrie ţinta finală şi realitatea trăită?
9 Care este problema de afaceri pe care vrei să rezolvi?
9 Cum vei şti că ai avut succes la sfârşitul sesiunii?
Pasul doi: Descoperirea posibilităţilor
• Descoperă posibilităţile punând întrebări.
• Eliberează-ţi mintea pentru a asculta ideile celuilalt fără să-l judeci.
• Parafrazează-l pentru a-i confirma că ai înţeles.
• Ajută-l să proiecteze sugestiile exprimate.
• Împărtăşeşte-ţi din experienţa personală, inclusiv din greşeli.
Întrebări:
Ce ai nevoie să se întâmple?
Ce ai mai încercat deja până acum să faci?
Ce ai văzut că funcţionează la alţii?
Cum crezi că te-ar putea ajuta opţiunile exprimate să-ţi atingi obiectivele?
Care crezi că ar putea fi urmarea unei astfel de abordări?
Pasul trei: Planul de acţiune
• voltă planul de acţiune punând întrebări de genul:
Ce se întâmplă în acest caz?
Cum va funcţiona?
Ce plan de acţiune ţi-ai făcut?
Cum va contribui el la atingerea scopului tău?
Este posibil să ajungi la bun sfârşit cu el?
• Defineşte parametrii necesari în conducerea acţiunii prin întrebări de genul:
Ce ai uitat?
Ce ai nevoie să se întâmple?
Cu cine ai nevoie să vorbeşti?
Ce resurse ai nevoie?
Când ar putea unele roluri să te depăşească?
Care sunt obstacolele la care te aştepţi?
Pasul patru: Înlăturarea barierelor
• Pune întrebări pentru a descoperi resursele necesare şi a înlătura barierele personale.
• Identifică acele acţiuni care sunt necesare pentru depăşirea barierelor şi unde anume poţi asista/ajuta.
• Ajută prin asigurarea cooperării cu alte persoane, folosirea resurselor, schimbarea priorităţilor de
lucru sau prin delegarea autorităţii.
Pasul cinci: Recapitularea
• Solicită să se revadă ceea ce s-a învăţat din acest proces.
• Câştigă acordul de a face ceea ce s-a stabilit până la următoarea întâlnire.
• Reconfirmă sprijinul şi precizează exact ceea ce vei face.
Fă un bilanţ şi urmăreşte rezultatul !
114

Succesul planificării şi dezvoltării carierei depinde de felul în care sunt dozate şi
armonizate eforturile organizaţiei în general, ale şefului ierarhic în special şi ale angajatului, în
particular.
- aptitudinile
- abilităţile
• se auto-evaluează - cunoştinţele
- competenţele
- specializările
• identifică - nevoile
1. Angajatul - aspiraţiile personale
- sistemul de valori
- obiectivele
• analizează
- opţiunile privind cariera
• comunică nevoile individuale de pregătire şi dezvoltare
• foloseşte toate oportunităţile pentru pregătire si dezvoltare
• participă la elaborarea planurilor de carieră şi la urmărirea lor
• indică subordonaţilor cum trebuie să-şi planifice cariera

2. Şeful ierarhic
• ajută subordonaţii să se dezvolte profesional
• evaluează subordonaţii pentru a-i ajuta să se cunoască mai bine
• răspunde de dezvoltarea şi comunicarea planurilor de carieră

• informează angajaţii despre etapele pe care le au de parcurs
3. Organizaţia • armonizează nevoile organizaţiei cu aspiraţiile angajaţilor
• asigură condiţiile necesare dezvoltării carierei
• asigură consilierea în carieră prin specialiştii de resurse umane
• face auditul şi controlul sistemului de management al carierei
Organizaţia poate contribui substanţial la îmbunătăţirea aprecierii individuale, ajutându-i

pe angajaţi să se autoevalueze prin intermediul testelor psihologice, formularelor speciale,
chestionarelor etc.
Etape în dezvoltarea planului de carieră
• Evaluarea individuală a propriilor interese, abilităţi şi etape de dezvoltare a carierei.
• Comunicarea opţiunilor de carieră şi a oportunităţilor în cadrul organizaţiei.
• Consilierea angajaţilor în vederea stabilirii unor obiective realiste.
• Planificarea carierei în vederea atingerii scopurilor propuse.
115
Planificarea şi dezvoltarea potenţialului de înlocuire
Organizaţie Angajat Manager
Plan de dezvoltare a Inventar personal Evaluarea potenţialului şi

întreprinderii randamentului
Întâlnire angajat/manager
Profil general
Profil special • Aspiraţii
• Randament
• Potenţial
Drumul dorit Prognoză posturi orizont: 5 ani
Comitet de revizie
Drumurile în carieră Plan pt. titulari Strategia posturilor

problemă
Feedback individual
Sursa: Carole Lamoureux, Aplicarea planului

Gestionarea randamentului,
a potenţialului de înlocuire
şi a carierelor, 1998
116
Managementul carierei angajaţilor presupune, în afară de un plan strategic de dezvoltare a
afacerii, o corectă gestionare a posturilor din organizaţie şi o foarte bună cunoaştere a angajaţilor,
sub aspectul performanţelor, personalităţii şi comportamentului. Pornind de la aceste concepte,
specialistul în resurse umane poate apoi să stabilească, de comun acord cu angajaţii şi superiorii
acestora:
• principalele responsabilităţi ale postului;
• perioada de planificare a carierei (număr de ani);
• obiectivele urmărite în carieră;
• paşii care trebuie parcurşi pentru atingerea obiectivelor;
• resursele necesare pentru atingerea obiectivelor;
• sistemul de evaluare a progresului înregistrat pentru atingerea obiectivelor.
Planul de dezvoltare sau de acţiune trebuie să conţină descrierea unui traseu profesional foarte
detaliat, realist şi cu mai multe căi alternative în cadrul companiei. În cazul în care în companie
există consilieri speciali desemnaţi în vederea dezvoltării carierei, aceştia vor avea grijă să ghideze
pas cu pas angajaţii şi chiar să se ocupe cu prioritate de pregătirea şi orientarea celor cu potenţial
deosebit ori apare o oportunitate.
117
PREGĂTIRE PROFESIONALĂ ŞI DEZVOLTAREA CARIEREI
Bibliografie
Appleby, Robert, C. Modern Business Administration, Pitman Publishing, 1994
Armstrong, Michael A Handbook of Personnel Management Practice, Kogan Page, 1996
Bayrs, Lloyd, Human Resource Management, Mc Graw Hill Publishing, 2000

Rue, Leslie
Becker, Gary, S. Comportamentul uman, o abordare economică, editura All, 1994
Becker, Gary, S. Capitalul uman, editura All, 1997
Bell, D.J. Planning Corporate Manpower, Longman Group, Londra, 1974
Buchanan, David, A. Organizational Behaviour, Prentice Hall, 1991
Burns, T., Stalker, G. M., The Management of Innovation, London, Tavistock, 1968
Carell, M., Kuznitz, F. E. Personnel – Management of Human Resources, Columbus,

1982, Ch.C. Merill Publishing Company
Casey, David Managing Learning in Organisations, Open University Press, 1993
Cândea, Rodica, M., Comunicarea managerială aplicată, editura Expert, 1998

Cândea, Dan
Cândea, Rodica, M., Comunicarea managerială, Concepte, deprinderi, strategie, editura

Cândea, Dan Expert, 1996
Chapman, Elwood, N. Primele 30 de zile la locul de muncă, editura CODECS, 1999
Chişu, Viorica, A. Manualul specialistului în resurse umane, editura IRECSON, 2002

coordonator
Coates, Charles Managerul total, editura Teora, 1997
Cole, G. A. Managementul personalului, editura CODECS, 2000
Cossette, Pierre, Comportament organizaţional, UQA, Montreal Canada, 1998

Carrier, Camille
Ducharme, Jean Conducerea funcţiei resurselor umane, mobilizare, antrenare şi

sistem de informaţii, UQA, Montreal Canada, 1999
118
Durivage, D., Barrette, J. Savoir choisir le chemin dans la carrière, Montreal 1992
Emilian, Radu, coordonator Conducerea resurselor umane, editura Expert, 2000
Fletcher, Clive, Performance and Appraisal and Career Development, Hutchinson,

Williams, Richard 1985
Graham, H.T., Human Resources Management, Pitman Publishing, 1995

Bennet, Robert
Herzberg, Frederick One More Time. How Do You Motivate Employees? Harward
Business Reviews, ianuarie-februarie 1968
Johns, Gary Comportamentul organizaţional, editura Economică, 1998
Kirkpatrick, Donald Evaluating Training Programs, San Francisco, CA: Berrett-Koehler

Publishers, 1994
Kotter, John, P. What the Leaders Really Do, Harvard Business Review, mai-iunie,
1990
Laird, Dugan Approaches to Training and Development, Reading, Massachussetts:

Addison-Wesley Publishing Company, 1985
Lamoureux, Carole Managementul randamentului, al potenţialului de înlocuire

şi al carierelor, UQA, Montreal Canada, 1999
Lawler, E. Edward Pay and Organization Development, Massachussetts:

Wesley Publishing Company, 1992
Lefter, Viorel Managementul resurselor umane, editura Didactică şi Pedagogică,

Manolescu, Aurel 1995
Lefter, Viorel, Managementul resurselor umane, Studii de caz Probleme Manolescu,

Aurel ş.a. Teste, editura Economică, 1999
Locke, E.A., Latham, G. P. A Theory of Goal Setting and Task Performance, Englewood Cliffs,
New Jersey: Prentice Hall, 1990
Manolescu, Aurel Managementul resurselor umane, Editura RAI – Imprimeria Coresi

1998
Mathis, Robert, L., Managementul resurselor umane, editura Economică, 1997

Panaite, Nica, C.,
Rusu, Costache
119
Nicolescu, Ovidiu, Management, editura Economică, Bucureşti, 1995

Verboncu, Ion
Petrescu, Ion Managementul resurselor umane, editura Lux Libris, 1996
Pitariu, Horia, D. Managementul resurselor umane, editura All, 1994
Prodan, Adriana Managementul de succes, Motivaţie şi comportament, editura

Polirom, 1999
Roe, Anne The Psychology of Ocupations, New York: Wiley, 1956
Scarpello, Ledvinka Personnel/Human Resource Management – Environments and

Functions, PWS - Kent Publishing Company, 1988
Schein, Edgar, H. Career Anchors, San Diego, 1990
Schermerhorn, J. Comportament humain et organisation, Montreal, 1994

şi colectivul
Schoenfeldt, F. C. ş.a. Human Resources Management, Boston, 1990, Houghton Mifflin

Company
Tellier, Yvan, Rovenţa Resurse umane şi dezvoltare organizaţională, editura Cavallioti, 1999
-Frumuşani, Daniela
Thepaut, Pierre, Hochapfel, Le plan carriere, M. A. Editions, 1991, Paris

Gerard, Huyot, Daniel
Zorleţan, Tiberiu, Managementul organizaţiei, editura Economică, 1998

coordonator
120

PregatireaProfesionalaSiDezvoltareaCarierei PDF

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

PregatireaProfesionalaSiDezvoltareaCarierei PDF

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

CURSUL:

PREGĂTIREA PROFESIONALĂ ŞI DEZVOLTAREA CARIEREI

PREGĂTIREA PROFESIONALĂ ŞI DEZVOLTAREA CARIEREI

I. FORMAREA ŞI PERFECŢIONAREA PERSONALULUI

II. GESTIONAREA CARIEREI INDIVIDUALE

III. MANAGEMENTUL POTENŢIALULUI DE ÎNLOCUIRE

I. FORMAREA ŞI PERFECŢIONAREA PERSONALULUI

1. Cadrul general al pregătirii profesionale

2. Abordarea sistematică a programelor de instruire

3. Conţinutul unui ciclu de instruire

4. Validarea şi evaluarea programelor de instruire

1. Cadrul general al pregătirii profesionale

1.1. Necesitatea şi eficienţa pregătirii

Pentru a fi eficientă, instruirea angajaţilor trebuie planificată şi supravegheată cu grijă,

Pentru cursurile desfăşurate, întreprinderile au cheltuit 308,6 miliarde de lei. În mod

Caracteristicile generale ale pieţei de instruire din România

5. Cooperarea cu agenţii economici

• Cooperarea între agenţii economici şi AJOFM suferă de “disfuncţionalităţi” majore, ceea

1.2. Procesul de formare şi dezvoltare profesională

Instruirea poate fi definită ca aducerea celor care lucrează într-o organizaţie la

Prin asigurarea unor oportunităţi de instruire, conducerea organizaţiilor urmăreşte de fapt

Individul Procesul de formare şi dezvoltare Postul

Literatura de specialitate cuprinde o mare diversitate de definiţii ale activităţii de pregătire

Perfecţionarea personalului constituie ansamblul proceselor prin intermediul cărora

Formare profesională Perfecţionare profesională

- calificare sau specializare - dezvoltarea de noi cunoştinţe, abilităţi, deprinderi

Identificarea tipului şi nevoilor de pregătire profesională presupune o analiză complexă,

În organizaţiile care promovează un sistem coerent de pregătire, programele de instruire se

Un model pentru tineri

Procter&Gamble este o companie renumită în rândul tinerilor pentru bursele de studii şi

1.3. Metode de învăţare a adulţilor

Instruirea angajaţilor cu vechime în organizaţie constituie o activitate diferită de cea a

Metode de învăţare în acţiune

(inginerii), divergentul se bazează pe imaginaţie, este preocupat de teme generale şi de oameni

Sistem de învăţare didactic: Sistem de învăţare experimental:

Joc de simulare a unei

Nivel scăzut Nivel ridicat

Studiu de plăcere la serviciu

Centrul de Dezvoltare Managerială din Cluj a experimentat, cu ajutorul consultanţilor de la

1.4. Responsabilitatea pregătirii profesionale

Responsabilitatea asigurării cu resurse umane performante revine deopotrivă conducerii,

În organizaţiile mari există compartimente funcţionale cu atribuţii speciale în domeniul formării

Conducere ierarhică Compartimentul de resurse umane

- furnizează informaţii privind - concepe programele de formare şi

Într-un sistem eficient de conducere este necesar ca managementul de la nivelul mediu să

Instructorul trebuie să-şi construiască o relaţie puternică de colaborare cu managementul de

Poziţionarea „atentului” în cadran indică preocuparea faţă de întreţinerea organizaţiei şi

2. Abordarea sistematică a pregătirii profesionale

Pregătirea profesională conduce la creşterea performanţelor salariaţilor şi la adaptarea

acumulate înseamnă rezolvarea concretă a problemelor, ceea ce, în final, se materializează în

După formularea viziunii şi misiunii generale, managementul trebuie să treacă la definirea

Efectele promovării unei astfel de abordări a sistemului de formare şi dezvoltare a

2.1. Etapele procesului de instruire

Cine are nevoie de instruire?

Etapa II: Proiectarea

Procesul de proiectare vizează adoptarea unor decizii privind:

• sistemul de evaluare a performanţelor;

Ce aspecte trebuie abordate?

? Cât timp este necesar?

Etapa III: Dezvoltare – Implementare

Implementarea se referă la desfăşurarea pregătirii propriu-zise, ceea ce presupune:

Au realizat toţi participanţii la instruire ceea ce s-a dorit iniţial?

Etapa IV: Evaluarea