Note de curs.

Managementul talentului: Evaluarea diferențelor individuale în resurse umane

CAPITOLUL 1

Introducere în managementul talentelor


Acest prim modul al cursului este introductiv. În primul rând el descrie
obiectivele generale ale cursului, explicând de asemenea structura
acestuia, de la primul până la ultimul modul. Cursul este centrat pe
evaluarea psihologică și comportamentală și pe felul în care aceasta se
constituie în bază a managementului talentelor. Așadar, acest modul
încearcă să clarifice conceptul de ”management al talentului”, se
centrează apoi pe înțelegerea locului și rolului evaluării psihologice și
comportamentale în procesul de management al talentului și apoi trece la
descrierea procesului de evaluare psihologică și comportamentală. Ca mai
mare parte a acestui modul ține de înțelegerea pașilor care trebuie urmați
în evaluarea psihologică și comportamentală (a etapelor procesului).
Modulul se centrează de aceea pe fiecare din etapele procesului de
evaluare. În finalul modulului este prezentat principiul cadrelor multiple
în evaluare (”cei 5 multi”) și se accentuează diferența dintre evaluarea
psihologică ”clasică” și evaluarea comportamentală.


OBIECTIVE:

- Înțelegerea conceptului de ”management al talentului”

- Înțelegerea locului și rolului evaluării psihologice și comportamentale
în procesul de management al talentului
- Descrierea cursului și a modalității în care este structurat, de la primul
până la ultimul modul
- Înțelegerea pașilor care trebuie urmați în evaluarea psihologică și
comportamentală (a etapelor procesului)
- Centrarea pe fiecare din etapele procesului de evaluare
- Înțelegerea principiului cadrelor multiple în evaluare
- Înțelegerea diferențelor între evaluarea psihologică și evaluarea
comportamentală

Cuprinsul acestui capitol


1. Ce este managementul talentului
2. Ce cuprinde acest curs?
3. Pașii procesului de evaluare
4. Scopurile evaluării
5. Criterii în evaluare
6. Predictori în evaluare
7. Metode în evaluare
8. Instrumente în evaluare
9. Derularea propriu-zisă a evaluării
10. Interpretarea rezultatelor
11. Raportarea rezultatelor
12. Principiul cadrelor multiple în evaluare
13. Evaluarea psihologică și evaluarea comportamentală
Note de curs. Managementul talentului: Evaluarea diferențelor individuale în resurse umane

Ce este managementul talentului

Definirea Conceptul de ”management al talentului” (talent management) se bazează
”managementului pe recunoașterea faptului că nu toți angajații contribuie similar la succesul
talentelor” organizației. În funcție de contribuția lor actuală și mai ales de contribuția
lor potențială (viitoare), unii angajați pot fi considerați ”talente” iar alții
nu. Managementul talentului este procesul prin care ”talentele” sunt
identificate, gestionate (de exemplu dezvoltate, promovate etc.) în
organizație și, deși este deseori înțeles drept un proces sau o colecție de
tehnici arondate proceselor de personal, managementul talentelor este de
fapt o filozofie nouă în managementul resurselor umane, căci acceptarea
riguroasă a tuturor implicațiilor pe care principiile sale le aduc modifică
radical modalitatea în care o companie face management al resurselor
umane.

Motivarea pe scurt a Conceptul de ”management al talentului” se bazează de asemenea pe

motivului pentru recunoașterea faptului că un angajat nu aduce valoare unei organizații
care managementul doar prin performanța lui directă în sarcină. Evident că există alte zone,
talentului este diferit care țin de performanța contextuală și de aporturi de substanță, care sunt
de abordările clasice aduse mai târziu în carieră și care vin rareori sau chiar niciodată imediat
în HR după angajare. Cu cât un angajat urcă mai mult pe scara ierarhică, aduce
mai multă valoare în organizație. În acest context este important nu doar
să selectăm angajați care au o performanță bună pentru poziția pentru care
sunt angajați, ci care au și potențialul necesar pentru a prelua alte poziții
din organizație, de principiu poziții mai înalte. Așadar, progresul în
carieră devine un criteriu important de prezis în evaluarea psihologică.
Dar, mai mult de atâta, în momentul în care o persoană se dovedește a fi
un talent, are performanță în sarcină și contextuală, învață cunoștințe și
deprinde deprinderi noi, preia poziții ierarhice superioare în organizație -
cu alte cuvinte, în momentul în care demonstrează că poate aduce valoare
superioară organizației - este important ca acea persoană să și rămână în
organizație. Plecările voluntare devin de aceea un alt predictor important.
Așadar, filosofia modernă care stă la baza evaluării psihologice în
organizații este tributară etichetei de ”management al talentului” și logicii
unui conglomerat de criterii, care vorbește nu doar despre performanță
profesională pentru postul pentru care se face evaluarea, ci despre
performanță viitoare pentru organizație - în orice post, la orice nivel.

Managementul Managementul talentului este un proces integrat, care presupune activități

talentelor este o de identificare și dezvoltare a angajaților cu potențial, incluzând în aceste
filozofie care două mari domenii și activități punctuale din alte procese de resurse
integrează toate umane, precum evaluarea performanței lor profesionale, compensațiile și
celelalte procese de beneficiile care se cuvin acestora etc.
HR
Managementul talentului poate fi privit și ca filosofie de abordare a
managementului resurselor umane, căci aplicarea riguroasă a principiilor
managementului talentelor modifică modalitatea de aplicare a celei mai
mari părți a proceselor de resurse umane: recrutarea, selecția, dezvoltarea,
trainingul și formarea, evaluarea performanțelor și toate celelalte procese
suferă modificări.

Această secțiune introductivă are scopul de a familiariza studentul cu

domeniul, tematica și mai ales filosofia managementului talentelor.
Note de curs. Managementul talentului: Evaluarea diferențelor individuale în resurse umane

Ce cuprinde acest curs?

Acesta este un curs Mai multe decât orice, acest curs este un curs de evaluare. Discutarea
de evaluare managementului talentelor în afara evaluării psihologice și
comportamentale este de-a dreptul imposibilă și am preferat să îmbrățișăm
explicit această ipostază și să ne-o asumăm. Vom explica aici de ce.

Managementul talentelor este de fapt, într-o viziune limitativă, doar ceea

ce acest curs cuprinde în ultima sa parte (partea a patra), adică
Selecția pentru talent, Dezvoltarea talentului, Planificarea succesiunii,
Dezvoltarea carierei etc. Un curs care s-ar concentra pe aceste teme ar fi
însă foarte sărac și mai ales foarte teoretic, căci este imposibil să discutăm
despre aceste teme în cunoștință de cauză fără să avem capacitatea de a
modela roluri și de a modela talentul (adică oamenii valoroși din
organizație). Orice discuție făcută în absența cunoașterii acestor atribute
ar fi complet teoretică: nu am putea discuta decât CĂ se face
managementul dezvoltării și nu CUM anume se face acest proces.

De aceea acest curs este în fapt un curs de evaluare. Tratăm evaluarea

psihologică și evaluarea comportamentală, care sunt utilizate pentru a
identifica dacă cineva este un ”talent” și pentru a identifica și potențialul
de performanță al acelei persoane. Tratăm de asemenea modelarea
rolurilor din organizație - posturilor am putea spune, deocamdată, pentru
simplitate - pentru a înțelege apoi cum cunoașterea caracteristicilor
individuale ale ”talentelor” duce la potrivirea lor cu nevoile organizației.

Ce mai conține acest În continuarea acestui modul vom prezenta cât mai pe scurt câteva aspecte
modul care sunt general valabile pentru evaluarea psihologică și
comportamentală în organizații. Vom prezenta pașii oricărui proces de
evaluare, vom discuta pe scurt despre criterii, predictori și instrumente și
ne vom concentra apoi pe principiul cadrelor multiple în evaluare. Apoi
vom face o scurtă diferențiere privind evaluarea psihologică și evaluarea
comportamentală.

Pașii procesului de evaluare

Niciodată testul nu O confuzie des întâlnită este legată de pașii procesului de evaluare.
trebuie să dicteze Aceștia uneori nu sunt păstrați în ordinea corectă, sau sunt ignorați cu
evaluarea totul. Se creează astfel o situație în care evaluarea nu este ghidată de
scopul său, ci de repertoriul specialistului care realizează evaluarea (de ex.
de familiaritatea lui cu anumite teste sau de existența în portofoliul său a
acelor teste sau metode de evaluare).

În fapt, un număr îngrijorător de mare de evaluări realizate în acest

domeniu sunt de fapt ghidate de repertoriul de metode al psihologului.
Acesta are la dispoziție un anumit test, sau preferă o anumită metodă, sau
are convingerea că trebuie măsurată o anumită variabilă și aplică testul,
desfășoară metoda sau măsoară variabila fără a discuta gradul în care
aceste componente se potrivesc cu scopul real al evaluării. Aceasta este o
eroare majoră, probabil cea mai mare eroare care poate fi realizată în
procesul de evaluare. Păstrarea corectă a procesualității și abordarea
rațională a fiecărei etape asigură calitatea evaluării și nu ar trebui ignorată.

Stabilirea Procesul corect de evaluare pornește întotdeauna de la definirea explicită a

scopurilor, scopului evaluării. Nu putem evalua dacă nu ne este clar cu ce scop
Note de curs. Managementul talentului: Evaluarea diferențelor individuale în resurse umane

criteriilor, evaluăm. Modalitatea în care sunt utilizate criteriile, procedurile și

predictorilor, metodele este fundamental diferită de la un scop la altul - de exemplu,
metodelor (în altfel se realizează evaluarea dacă scopul este de selecție, de dezvoltare,
această ordine!) sau de stabilire a capacității de muncă.

După ce scopul este stabilit, este critic să fie stabilite criteriile. Criteriile
ne spun ce anume vrem să stabilim pentru persoanele evaluate: putem dori
să prezicem performanța, probabilitatea de a rămâne angajat,
probabilitatea de promovare în carieră etc. Criteriile sunt rezultatele ultime
care sunt dorite de la persoanele evaluate.

După ce criteriile sunt clare, pot fi aleși predictorii. Predictorii sunt

variabilele psihologice sau de altă natură care pot fi utilizate pentru a face
inferențe despre stadiul probabil al criteriilor. Așadar, pentru criterii
diferite vom alege predictori diferiți: este posibil să dorim să măsurăm
atenția unei persoane dacă vrem să inferăm asupra criteriului
”performanță” dar nu și dacă vrem să inferăm asupra criteriului
”stabilitatea deciziei profesionale”. Se poate observa că până la acest
moment în evaluare nu au fost deloc discutate metode sau teste specifice.
Totuși, până la acest moment au fost făcute decizii raționale despre scopul
evaluării, despre felul în care criteriile către care se vor face inferențe se
integrează cu aceste scopuri, despre felul în care variabilele care vor fi
măsurate (predictorii) se relaționează la criterii.

Abia după acest pas se iau decizii despre modalitatea în care vor fi
măsurate variabilele predictor. Pentru unele din ele metodele calitative
sunt mai indicate - de exemplu interviul sau observația. Pentru altele sunt
mai indicate metodele cantitative - de exemplu testele de cunoștințe sau de
aptitudini cognitive, ori chestionarele de personalitate. Instrumentele
efective sunt alese doar apoi: decizia privind testul specific care va fi
utilizat este ultima care vine în acest lanț. Se poate observa așadar că
procesul evaluare nu este condus de test (”test-driven”), așa cum în mod
eronat se întâmplă de foarte multe ori, ci este condus de obiectivul
evaluării psihologice (”objective-driven”).

Ceea ce în mod uzual este înțeles drept evaluare, adică derularea propriu-
zisă a evaluării (aplicarea instrumentelor și derularea metodelor),
interpretarea rezultatelor și raportarea acestora, urmează doar apoi. Una
din erorile majore - poate cea mai mare eroare care poate fi făcută - în
procesul de evaluare organizațională este neabordarea ori abordarea ne-
rațională a acestor pași pregătitori și trecerea directă la aplicarea testelor
sau, în general, la derularea metodelor.

O imagine sintetică Schema de mai jos surprinde sintetic procesul descris aici (Tabelul 1.1).
a procesului de
evaluare Tabelul 1.1. O imagine a procesului de evaluare în organizații
Acțiune Întrebări fundamentale
Formularea scopului evaluării De ce evaluăm?
Stabilirea criteriilor Ce vrem să stabilim?
Stabilirea predictorilor Ce vrem să măsurăm?
Stabilirea metodelor În ce fel vom măsura?
Alegerea instrumentelor Cu ce anume vom măsura?
---
Note de curs. Managementul talentului: Evaluarea diferențelor individuale în resurse umane

Derularea propriu-zisă a evaluării -

Interpretarea rezultatelor -
Raportarea rezultatelor -

O schemă Trebuie să recunoaștem că, deși corectă, prezentarea de mai sus poate să
simplificată pară excesiv de formală. O vom trata mai detaliat mai jos, însă dorim să
facem aici o paranteză și să prezentăm o altă formă, simplificată, a acestui
proces. De vreme ce cele mai multe evaluări realizate în organizații
seamănă mult între ele, raportându-se direct la caracteristicile postului,
care sunt relevate printr-un proces de analiză a muncii, și pentru care sunt
apoi alese teste de evaluare standardizată, întreg acest proces poate fi
descris și prin schema de mai jos.

De principiu această schemă stabilește faptul că evaluarea pleacă de la

cunoașterea empirică a criteriilor pentru un post anume, prin analiza
muncii. Dacă aceasta este deja realizată, atunci criteriile sunt deja clare, la
fel ca și predictorii lor. Dacă analiza muncii nu este încă realizată, ori este
incompletă ori insuficient de robust realizată, atunci ea trebuie realizată,
oricât de rudimentar (vom vedea într-o secțiune ulterioară a acestui capitol
cât de mult ușurează taxonomiile de aptitudini și de competențe această
activitate). Apoi, pentru predictorii respectivi, sunt alese testele. Termenul
”teste” este utilizat aici în mod extins, cuprinzând nu doar teste propriu-
zise, ci și chestionare și alte metode de evaluare standardizată și de
asemenea orice alte metode, chiar și calitative (de exemplu interviul). În
alegerea testelor sunt de bună seamă valabile considerente privind
calitățile lor psihometrice (fidelitatea și validitatea) și utilitatea lor în
raport cu scopul evaluării. urmează apoi administrarea metodelor, scorarea
lor, integrarea datelor și raportarea rezultatelor. Aceasta poate fi înțeleasă
ca o prezentare foarte schematică, poate chiar o supra-simplificare, a
procesului de evaluare psihologică în organizații.

Analiza muncii

Alegerea testelor

Administrarea testelor

Scorarea rezultatelor și raportarea la norme

Integrarea datelor

Raportare și feedback

În esență, procesualitatea descrisă în Tabelul 1.1 este similară pentru toate

domeniile evaluării psihologice. Câteva particularități sunt totuși
importante pentru domeniul evaluării făcute în organizații și le vom
descrie aici pe scurt.

Scopurile evaluării
Note de curs. Managementul talentului: Evaluarea diferențelor individuale în resurse umane

Trei scopuri majore În domeniul organizațional, de principiu sunt trei scopuri majore care pot
pentru evaluare să ghideze evaluarea: (a) selecție, (b) dezvoltare sau (c) evaluarea
capacității de muncă.

Ca volum, în România, probabil că cele mai multe evaluări se fac în

domeniul evaluării capacității de muncă, de vreme ce aceasta este
prescrisă de lege, fiind obligatorie la orice angajare și în plus, fiind
repetată cu o anumită frecvență pentru anumite profesii sau medii de
lucru. Totuși, din multe puncte de vedere evaluarea capacității de muncă
nu este o evaluare psihologică: este face parte dintr-un proces arondat
medicinei muncii, iar psihologul nu are decât un rol secundar, fiind
subordonat medicului. În plus, trebuie spus, există foarte puține modalități
în care psihologul să poată contribui la decizia privind capacitatea de
muncă a unei persoane în mod robust și pe baze științifice. Deși criteriul
(capacitatea de muncă) este clar stabilit, el nu este clar operaționalizat
încă, iar predictorii psihologici ai acestui criteriu sunt vagi sau inexistenți.
În mod cert nu vom discuta în acest curs deloc despre acest tip de
evaluare.

Evaluarea pentru Dincolo de acest tip de evaluare în care psihologul are o contribuție mai
selecție și evaluarea degrabă minoră, evaluarea pentru selecție are volumul major în domeniul
pentru dezvoltare evaluării în organizații. Selecția de personal este un domeniu robust,
consacrat, al mecanicii de resurse umane și este un proces de sine stătător
în majoritatea organizațiilor. Selecția de personal beneficiază și de modele
foarte robuste, studiate științific în timp și cu evidențe clare privind
eficiența. Criteriile spre care se tinde în selecție sunt clare și bine studiate;
de asemenea și predictorii utilizați pentru măsurarea acestor criterii au o
bază științifică excelentă.

Evaluarea realizată pentru dezvoltare este mai puțin robustă din acest
punct de vedere (Hough & Dilchert, 2010): foarte puține intervenții de
dezvoltare (training, formare, coaching etc.) realizate în organizații au în
spate studii științifice care să confirme validitatea empirică a abordării - în
consecință evaluarea pentru dezvoltare este deseori tributară unor modele
insuficient de studiate științific, unde nici criteriile și nici predictorii nu
sunt foarte clari. Din acest motiv, deseori criteriile și uneori și predictorii
măsurați în contextul evaluării pentru dezvoltare sunt similari și cei
măsurați în contextul evaluării pentru selecție.

Evaluarea cu impact O altă diferențiere care se face, de multe ori având o tentă etică sau chiar
major (miză mare) legală, este cea între evaluarea cu impact major (”high-stake”) și evaluarea
și cea cu impact cu impact minor (”low-stake”). Granițele dintre cele două tipuri de
minor (miză redusă) evaluare nu sunt foarte clare:

Impactul, sau miza, atribuită evaluării se referă atât la persoana evaluată

cât și la organizație. De exemplu, o evaluare care pune în discuție un drept
fundamental al persoanei evaluate sau care poate avea un impact serios
asupra vieții viitoare a persoanei evaluate este considerată ca fiind cu miză
mare - în acest sens evaluarea capacității de muncă este o evaluare cu
impact major, de vreme ce poate interzice unei persoane să profeseze într-
un anumit context și îi poate de aceea restrânge oportunitățile pe piața
muncii și dreptul la un venit corect. De asemenea, evaluarea pentru
Note de curs. Managementul talentului: Evaluarea diferențelor individuale în resurse umane

selecție poate fi considerată a fi cu impact major, pe când evaluarea pentru

dezvoltare este în genere considerată a avea un impact minor.

Această diferențiere între evaluarea cu impact major și cea cu impact

minor nu este întotdeauna foarte clară și nu ține doar de considerente
arondate persoanei evaluate, ci și de considerente arondate organizației.
De exemplu, evaluarea pentru dezvoltare, realizată pe echipa managerială
de top, într-un program de planificare a succesiunii ar trebui tratată ca
evaluare cu impact major, dar mai degrabă din cauza efectelor asupra
organizației decât a efectelor asupra persoanelor evaluate.

Specificul evaluării Diferențierea între evaluarea cu impact major și cea cu impact minor are
cu impact major, repercusiuni serioase asupra metodelor și instrumentelor alese ulterior
respectiv cu impact pentru evaluare. Acesta este cazul în alegerea tipului de metode,
minor profunzimii metodelor și mixului de metode.

Pentru evaluarea cu impact major metodele sunt mult mai robuste decât
pentru evaluarea cu impact minor. De exemplu, metode și instrumente cu
o fidelitate mai puțin decât optimă pot fi utilizate în evaluarea cu impact
minor, însă nu pot fi niciodată integrate în evaluarea cu impact major.
Indicii de fidelitate, de exemplu, trebuie să fie foarte buni pentru ca o
metodă sau instrument să fie utilizabile pentru evaluare cu impact major.
De asemenea, dovezile privind validitatea respectivei metode sau
instrument sunt critice pentru a putea fi utilizată într-un demers de
evaluare cu impact major. Evaluarea cu impact major face de asemenea
deseori risipă de resurse, utilizând un mix mai complex de metode, metode
mai variate, instrumente mai multe, cu evaluare din surse mai multe etc.,
decât evaluarea cu impact minor.

Această diferență în completitudinea demersului a generat încă o distincție

în ceea ce privește scopul evaluării, anume aceea dintre o evaluare
grosieră, generală dar rapidă și ieftină, și o evaluare mai completă,
specifică dar laborioasă și mai scumpă. Cele două tipuri de evaluări sunt
numite de regulă evaluare ”de screening” și evaluare ”comprehensivă”.
Evaluările cu impact major se realizează de obicei comprehensiv: un mix
complex de metode și instrumente, alese pe sprânceană (printre altele și pe
baza unor considerente privind fidelitatea și validitatea), dar scumpe și
dificil de aplicat, care iau timp mai mult atât în administrare cât și în
interpretare; informația este integrată cu informații din mai multe surse și
este interpretată ”clinic”. Evaluările cu impact minor se realizează de
obicei ca evaluări de screening: de obicei un singur instrument, sau un
număr mai redus de instrumente, cu indici de fidelitate acceptabili (chiar
daca nu excelenți), însă cu dovezi excelente privind validitatea;
instrumentul utilizat este de obicei ieftin, căci evaluarea de acest tip se
realizează de obicei în volume mari, este ușor de aplicat, informația nu
este integrată cu informații provenind din alte surse și este de obicei
interpretată statistic.

Este important de menționat aici că, deși nu există o suprapunere

completă, evaluarea cu impact major este de obicei de tip comprehensiv,
iar evaluarea cu impact minor este de obicei de tip screening. De la
evaluarea cu impact major rareori se face rabat de la principiul
Note de curs. Managementul talentului: Evaluarea diferențelor individuale în resurse umane

comprehensiv, dar există și evaluări cu impact minor care nu sunt realizate

pe baza principiilor screeningului.

Tabel rezumativ: Tabelul 1.2 prezintă sintetic aceste acoperiri și caracteristici.

Evaluarea cu impact
major vs. minor Tabelul 1.2. Evaluarea cu impact major și impact minor: acoperiri și
caracteristici
Evaluarea cu impact major
- de obicei comprehensivă
- mix de metode ales cu grijă
- instrumente multiple
- integrare cu informații din mai
multe surse
- instrumente de măsurare lungi și
mai dificil de administrat
- metodă mai scumpă
- sunt permiși doar indici de
fidelitate excelenți
- informația este dificil de
interpretat și se interpretează și
calitativ
Evaluarea cu impact minor
- de obicei screening
- o singură metodă
- un singur instrument
- informație dintr-o singură sursă
- instrumente de măsurare scurte
și ușor de administrat
- metodă mai ieftină
- sunt permiși și indici de fidelitate
acceptabili
- informația este simplu de
interpretat și se interpretează de
obicei statistic

Criterii în evaluare
Enumerarea Criteriile evaluate în domeniul organizațional sunt foarte clar explicitate
principalelor criterii de literatură și sunt reduse ca număr. Cele patru criteriile care sunt cel mai
în evaluarea în des evaluate sunt: (a) performanța profesională, (b) plecarea din
organizații organizație (fluctuația de personal), (c) progresul în carieră și (d)
probabilitatea unor accidente de muncă.

Un criteriu poate fi Dintre acestea, probabilitatea ca angajatul (sau viitorul angajat) să aibă
ignorat: capacitatea accidente de muncă este de fapt mai degrabă atipic ca și criteriu și este
de muncă și riscul utilizat aproape excesiv în evaluarea capacității de muncă. În fapt,
evaluarea capacității de muncă este acel tip de evaluare în care se
stabilește probabilitatea ca persoana respectivă să poată desfășura munca
respectivă fără a se pune în pericol pe sine sau pe alții - așadar este prin
excelență o evaluare a probabilității de a avea accidente sau incidente la
locul de muncă. Totuși, de vreme ce această evaluare se face aproape
exclusiv sub umbrela medicinei muncii, acest criteriu este aproape absent
în activitatea psihologilor și specialiștilor de resurse umane.

Trei criterii cu Celelalte trei criterii sunt însă cu adevărat importante pentru psihologul
adevărat importante organizațional. Performanța în muncă este criteriul major utilizat în
selecție, dezvoltarea performanței și în general în activitățile care țin de
mecanica de resurse umane. Celelalte două criterii - plecarea din
organizație și progresul carierei - sunt criterii introduse mai degrabă recent
în repertoriul specialistului în psihologia muncii și organizațională, însă au
devenit foarte importante în ultimul deceniu, fiind una din evoluțiile
majore prin care a trecut domeniul. Plecările din organizație țin în mod
evident de dinamica de personal, ce capacitatea de retenție a personalului
și în mod special a talentelor. Progresul în carieră ține în mod direct de
managementul talentelor, un cadru modern care unifică sub aceeași
Note de curs. Managementul talentului: Evaluarea diferențelor individuale în resurse umane

umbrelă mai multe activități critice din aria resurselor umane. Toate aceste
criterii, dar mai ales modalitatea în care ele sunt unificate sub umbrela
managementului talentelor, vor fi discutate într-o secțiune ulterioară a
acestui capitol.

Predictori în evaluare
Ce sunt predictorii? Predictorii sunt acele variabile care pot fi utilizate cu o validitate
rezonabilă pentru a prezice criteriile - de exemplu performanța în muncă.
Din punct de vedere statistic predictorii pot fi numiți ”variabile
independente” iar din punct de vedere logic, sau cronologic, ei sunt
deseori desemnați drept cauze.

De bună seamă că în evaluarea psihologică realizată în organizații se

utilizează întreaga gamă a predictorilor care poate sta la dispoziția
psihologului și cuprinse în ecuația comportamentală (Westhoff, 2009):
variabile de mediu, fiziologice, cognitive, emoționale, motivaționale și
sociale. Totuși, rareori sunt integrate toate aceste variabile și de fapt
rareori sunt recunoscute ca atare. De obicei se recurge exclusiv la variabile
cognitive și motivaționale, evaluate în genere primele sub forma
aptitudinilor și ultimele sub forma trăsăturilor de personalitate.

În fapt, preponderența aptitudinilor cognitive și trăsăturilor de

personalitate printre variabilele utilizate în evaluarea tipică pentru
psihologii organizaționali este atât de vizibilă încât putem considera fără
doar și poate că munca de evaluare din acest domeniu este bazată doar pe
măsurarea acestor două clase de predictori. O secțiune separată din acest
capitol va fi dedicată predictorilor și în mod special acestor două categorii.

Metode în evaluare
Ce metode se Evaluarea realizată în organizații utilizează de principiu toate metodele
utilizează în aflate la dispoziția psihologului: atât metode calitative cât și cantitative.
evaluare realizată în Totuși, deseori mixul de metode nu este foarte complex, cuprinzând ori
organizații doar metode calitative (de exemplu interviul), ori metode cantitative (de
exemplu diverse teste sau chestionare), fără o integrare a acestora. Spre
deosebire de alte domenii aplicative, în domeniul evaluării realizate în
organizații se utilizează mai des proba de muncă (work sample) și testele
de judecată situațională (situational judgment tests), ambele aceste metode
cantitative fiind relativ necunoscute în România dar având o validitate
excelentă. O secțiune separată din acest capitol va fi dedicată metodelor
utilizate cu precădere în domeniul organizațional și în mod special
integrării informațiilor care provin din aplicarea unor metode diferite.

Instrumente în evaluare
Câteva precizări Nu vom dedica o secțiune separată în acest capitol instrumentelor care se
despre instrumentele utilizează în evaluarea psihologică în organizații. După cum am văzut
de evaluare (teste) până acum, structura ierarhică prezentată, care pleacă de la scopul
evaluării, trecând prin criteriile utilizate în evaluare și ajungând apoi la
predictorii utilizați în evaluare, este în același timp o structură
arborescentă. Deja la momentul la care ajungem la predictori, numărul
entităților care pot fi incluse devine foarte mare. În zona instrumentelor
Note de curs. Managementul talentului: Evaluarea diferențelor individuale în resurse umane

credem că este imposibil să numim teste fără a avantaja sau dezavantaja în

mod explicit unul sau altul dintre aceste teste.

De bună seamă că decizia de a utiliza un instrument sau altul trebuie să fie

adaptată tuturor deciziilor și opțiunilor explicite făcute până în momentul
acesta în evaluare. De exemplu, dacă se impune să utilizăm un test de
aptitudini cognitive, nu este suficient să ținem cont doar de faptul că
acesta este predictorul, ci trebuie să ținem cont și de criteriul vizat: de
exemplu, dacă noi vizăm drept criteriu performanța în muncă, va trebui să
optăm pentru teste care au o foarte bună validitate de criteriu pentru
performanța în muncă și să excludem din lista posibilelor instrumente
teste foarte bune de aptitudini cognitive, dar care sunt mai degrabă valide
pentru domeniul evaluării clinice sau pentru alte criterii din domeniul
organizațional. Mai mult, dacă dorim ca pe baza evaluării să luăm decizii
cu impact minor, atunci probabil că vom utiliza instrumentul respectiv
într-o abordare de tip screening, ceea ce înseamnă că vom restrânge lista
posibilelor instrumente la testele scurte, care pot fi administrate și la
distanță (de exemplu online).

În plus, alegerea instrumentelor se face și pe baza caracteristicilor lor

psihometrice, în mod special a fidelității și validității. Din acest punct de
vedere nu vom menționa decât faptul că este necesar ca instrumentele
alese să fie adecvate din punctul de vedere al fidelității și validității
scopului evaluării, criteriilor și predictorilor aleși. În fine, este important
de amintit că deseori în domeniul evaluării în organizații în decizie
intervine și o a treia caracteristică, pe lângă fidelitate și validitate, anume
utilitatea instrumentului ales. Acest capitol nu oferă din păcate suficient
spațiu pentru a discuta principiul adecvării, menționat mai sus, și nici
pentru a descrie principiul utilității.

Derularea propriu-zisă a evaluării

Ce conține Derularea propriu-zisă a evaluării cuprinde acele activități care țin de
derularea propriu- aplicarea efectivă a metodelor și de obținerea datelor scontate. Derularea
zisă a evaluării propriu-zisă a evaluării presupune contact direct între psiholog, sau agenți
ai psihologului (de exemplu asistenți de cercetare) și persoanele de la care
se obțin date.

Câteva precizări De exemplu, în această fază a evaluării sunt administrate efectiv testele,
chestionarele și celelalte metode, sunt derulate interviurile, sunt efectuate
observările în simulările induse etc. De obicei contactul în această fază se
face direct între psiholog și persoana evaluată: de exemplu psihologul se
întâlnește cu persoana evaluată și îi administrează față-în-față un număr de
teste, sau realizează un interviu. Totuși, este important de menționat că
aceasta este o supra-simplificare și un stereotip. În domeniul evaluării
realizate în organizații deseori psihologul nu se întâlnește deloc cu
persoana evaluată - de exemplu evaluările realizate ca screening, în fazele
primare ale selecției, presupun interacțiunea la distanță, iar testele sunt
aplicate în mod ideal online. Alteori, în mod special atunci când evaluarea
se realizează multi-sursă, psihologul nu ia contact cu persoana evaluată, ci
cu terți (de exemplu colegi, sau foști colegi, ai acesteia). Uneori contactul
nu este luat direct - de exemplu atunci când sunt cerute evaluări scrise din
partea unor terți (de exemplu recomandări din partea unui fost superior al
persoanei evaluate), acest lucru se face în scris și de la distanță, fără ca
Note de curs. Managementul talentului: Evaluarea diferențelor individuale în resurse umane

psihologul să aibă contact direct cu persoana care oferă datele. Iar alteori,
de exemplu atunci când evaluare se realizează multi-evaluator, psihologul
care nominal realizează evaluarea nu este prezent în toate fazele acesteia -
în cazul anumitor metode existența unor evaluatori multipli, care ajung în
mod independent la concluziile lor, este chiar o condiție.

Derularea propriu-zisă a evaluării se bazează pe planul de evaluare. Nu

vom trata în acest capitol detaliile legate de planul de evaluare; acestea
sunt tratate excelent în Westhoff & Kluck (2009).

Consimțământul Tot în această fază a derulării efective a evaluării, se culege și

informat consimțământul informat din partea persoanei evaluate. Consimțământul
informat este o categorie importantă în codurile etice și o obligație a
psihologului în toate tipurile de evaluare. Chiar dacă nu vom trata
consimțământul în mod detaliat în acest capitol, credem că se impune să
facem câteva comentarii despre felul în care el se aplică în domeniul
organizațional.

Fiecare demers de evaluare psihologică presupune culegerea de date

despre o anumită persoană. Aceste date nu sunt date publice, ci date
private, care țin de aptitudinile, gândurile, dorințele, valorile, aspirațiile
persoanei evaluate. Obținerea acestor date este imposibilă fără cooperarea
persoanei respective, iar utilizarea lor ar trebui să fie restricționată pentru
anumite scopuri. Așadar, psihologul are nevoie de cooperarea persoanei
evaluate iar această cooperare probabil că nu ar fi niciodată obținută fără o
promisiune cu valoare contractuală a psihologului de a nu divulga sau
utiliza în alte scopuri datele astfel obținute. Evaluarea psihologică poate fi
privită de asemenea și ca o intruziune în sfera privată a unei persoane, iar
limitarea acestei intruziuni și a efectelor sale ar trebui să fie clar conturată.
În fine, pentru că în mod potențial divulgarea datelor astfel obținute poate
aduce deservicii persoanei evaluate, astfel de practici sunt ilegale și
trebuie limitate. De aceea secretizarea datelor obținute în procesul de
evaluare psihologică este garantată legal și este de datoria fiecărui
psiholog să mențină această practică.

Atragem atenția supra faptului că acest consimțământ care se obține de la

persoana evaluată se numește ”informat”, căci trebuie să fie cules doar
după informarea persoanei evaluate despre drepturile sale și despre
destinația datelor. Un consimțământ dat de o persoană fără ca aceasta să
cunoască lucrurile la care consimte nu valorează nimic. De aceea,
psihologul trebuie să informeze persoana evaluată asupra procedurilor
care urmează și a destinației care va fi dată datelor, inclusiv a modalității
în care datele vor fi păstrate după finalizarea evaluării. De asemenea
informarea trebuie să expliciteze persoanei evaluate drepturile sale, de
obicei aceste drepturi se referă la procesul de evaluare (de exemplu la
retragerea fără repercusiuni din acest proces) și la drepturile asupra datelor
(de exemplu la ștergerea la cerere a datelor din bazele în care acestea sunt
păstrate).

Acesta este însă momentul în care intervin diverse particularități ale

procesului de evaluare în organizații. În mod special dorim să subliniem
aici două astfel de particularități: limitele confidențialității și
consimțământul implicit.
Note de curs. Managementul talentului: Evaluarea diferențelor individuale în resurse umane

Limitele confidențialității se referă la faptul că în domeniul organizațional

confidențialitatea absolută a datelor oferite de persoana evaluată nu poate
fi garantată. În mod evident, pe baza acelor date sunt realizate rapoarte de
evaluare care apoi sunt utilizate de terțe părți (de exemplu manageri)
pentru a lua decizii. Deși aceste rapoarte nu conțin datele brute, ele pot
conține referințe la trăsături de personalitate, la motivații și valori, sau
chiar citate din interviuri. Așadar, o parte din datele oferite de persoana
evaluată sunt comunicate, direct sau prelucrat, unor terțe persoane. Mai
mult, uneori aceste date pot fi revăzute sau chiar re-prelucrate de persoane
care la momentul evaluării nu sunt cunoscute iar acest lucru se poate face
pe o perioadă lungă de timp. De exemplu, departamentul de resurse
umane poate reveni asupra datelor rezultate dintr-o evaluare aptitudini sau
de personalitate realizată la angajare și poate utiliza acea evaluare la
câțiva ani după ce ea a fost realizată pentru a fundamenta decizii de
personal (de exemplu decizia de promovare sau decizia privind includerea
persoanei respective într-un program de formare). Din toate aceste motive,
este critic ca în cazul în care intervin astfel de particularități ale procesului
de evaluare, informarea care se face înainte de obținerea
consimțământului să explice cu claritate care sunt limitele
confidențialității. Aceste limite se pot referi la persoanele care vor avea
acces la date, la perioada de timp pentru care aceste date sunt stocate, la
alte utilități care ar putea fi date acestor date sau la inexistența dreptului
de acces sau ștergere a datelor respective de către persoana evaluată.

Consimțământul implicit se referă la faptul că în domeniul organizațional

uneori - de fapt de cele mai multe ori - evaluarea este impusă. Acesta este
un punct major de diferențiere față de alte domenii ale psihologiei
aplicate. De exemplu în domeniul psihologiei clinice sau al psihoterapiei,
o persoană poate oricând să refuze să completeze un test de personalitate
pe care psihologul dorește să îl administreze, fără a existe repercusiuni. În
aria organizațională însă obținerea sau continuarea angajării într-o
organizație este de regulă condiționată de evaluare. De exemplu, oricine
poate refuza să i se administreze un test psihologic într-un proces de
selecție de personal, dar acest refuz înseamnă evident renunțarea acelei
persoane la șansa de a fi angajată pe postul pentru care se face selecție. La
fel, dacă un proces de evaluare pentru identificarea celui mai un candidat
pentru o promovare presupune și trecerea printr-un proces de evaluare
psihologică, refuzul unei persoane de a fi evaluată în mod clar exclude
acea persoană de la promovarea respectivă. Refuzul unei persoane de a se
lăsa evaluată în vederea stabilirii celor mai marcante arii de dezvoltare
personală pentru viitor va duce la neincluderea acelei persoane în activități
ulterioare de dezvoltare și formare profesională (de exemplu training) și
poate duce la încetarea contractului de muncă. Așadar, consimțământul
pentru evaluare al persoanelor evaluate este atât de des implicit în
domeniul organizațional încât deseori el nici nu mai este cerut.

Interpretarea rezultatelor
Interpretarea Interpretarea rezultatelor este o fază critică a evaluării psihologice.
rezultatelor ca fază Deseori faza de interpretare a rezultatelor este confundată cu calculul
critică scorurilor și raportarea lor la norme. Aceasta este o eroare - evident că în
cazul în care evaluare psihologică presupune și metode standardizate de
evaluare, cum ar fi teste de aptitudini sau chestionare de personalitate,
Note de curs. Managementul talentului: Evaluarea diferențelor individuale în resurse umane

răspunsurile date de persoana evaluată trebuie consolidate în scoruri brute,

iar scorurile brute trebuie să fie raportate la norme pentru a fi
interpretabile. Însă aceste activități nu țin în mod direct de interpretarea
rezultatelor ci doar fac interpretarea ulterioară posibilă. În plus, ele nu se
realizează decât atunci când sunt utilizate metode standardizate de
evaluare.

Ce presupune Interpretarea rezultatelor presupune extragerea de informații cu caracter

interpretarea psihologic din datele obținute în evaluare. Interpretarea rezultatelor
rezultatelor obținute pe baza unei singure metode sau a unui singur instrument
psihologic poate fi un proces relativ simplu sau relativ complicat, în
funcție de complexitatea instrumentului respectiv. De exemplu, în cazul
unui instrument care relevă un singur scor (să zicem, un test de aptitudini
cognitive care relevă un scor IQ), interpretarea acestuia este relativ simplă
și este ghidată de bune practici și repere teoretice. În cazul unui chestionar
de personalitate cu un număr mare de dimensiuni, interpretarea poate să
fie însă deosebit de complicată, trebuind să se bazeze pe training
specializat pentru psiholog și trebuind să facă în mod continuu apel la
documentația oferită în manualul testului pentru scorurile obținute la scale
de o persoană și pentru combinațiile posibile ale diverselor scale.

Interpretarea Interpretarea rezultatelor evaluării este însă mai mult decât interpretarea
rezultatelor este mai singulară a scorurilor obținute la diversele scale ale diverselor metode
mult decât cantitative, sau a rezultatelor obținute prin diversele metode calitative
interpretarea aplicate. Interpretarea rezultatelor evaluării ține de integrarea tuturor
scorurilor la teste acestor date, provenind de la metode și din surse diferite și consolidarea
tuturor acestor date într-o singură concluzie, care să fie apoi comunicată
decidenților de către psiholog.

Din cauza faptului că în domeniul organizațional se utilizează mai des

metode în care tehnologia modernă oferă asistență importantă, s-a format
o opinie, evident eronată, cum că psihologii care lucrează în domeniul
organizațional nu interpretează datele testelor, ci se bazează pe
interpretarea oferită de calculator și sunt niște simpli ”administratori de
teste”.

Această opinie este eronată din mai multe motive. În primul rând,
specialiștii care lucrează în domeniul evaluării psihologice în organizații
nu utilizează doar teste și chestionare, ci și alte metode, precum interviuri,
care nu pot fi interpretate de calculator. De aceea ei trebuie oricum să
integreze în rapoarte și concluzii unice datele provenind din multiple
surse. În al doilea rând, scorarea și interpretarea preliminară a datelor de
către calculator nu înlocuiește munca psihologului, ci o ajută. Scorarea de
mână, pe baza grilelor de răspuns, a unui chestionar de personalitate
multifazic poate să dureze mai mult de o oră. Dacă se adaugă la acest timp
și timpul necesar supravegherii persoanei evaluate pe parcursul
administrării chestionarului, timpul psihologului ar trebui să fie dedicat
unor activități care sunt plasate mult sub calificările sale. Psihologul nu ar
trebui să își consume timpul atât de prețios scorând de mână chestionare
pentru care calculatorul poate realiza aceeași muncă mult mai rapid și cu
mult mai puține erori. Dimpotrivă, psihologul ar trebui să se poată dedica
ulterior interpretării psihologice a acelor date și integrării lor cu date
obținute din alte surse - aceasta este activitatea pentru care psihologul este
Note de curs. Managementul talentului: Evaluarea diferențelor individuale în resurse umane

în mod unic calificat și unde poate aduce o diferență majoră. Este

adevărat: în domeniul organizațional se utilizează mult mai des evaluările
computerizate. Aceasta și din cauză că în domeniul organizațional
problema utilității se pune mult mai pregnant. Au existat, în mod special
în România sau alte țări în care psihologia este sever subdezvoltată și
practicile sunt mult rămase în urmă față de țările occidentale, opinii care
spun că doar psihologii din domeniul organizațional își permit financiar să
aibă acces la teste computerizate. Acest lucru este însă fals: testarea
computerizată aduce aproape întotdeauna o economie imensă în bugetul
unei instituții care utilizează evaluarea psihologică. În domeniul
organizațiilor comerciale, unde există o presiune serioasă către
optimizarea costurilor, această oportunitate este doar mai rapid văzută și
îmbrățișată decât în alte domenii.

Scurt rezumat Așadar, pentru a rezuma: interpretarea rezultatelor este o muncă

despre interpretarea importantă, pentru care psihologul este unic calificat și care presupune
rezultatelor mult mai mult decât doar interpretarea singulară a rezultatelor obținute la
diversele metode și care cere integrarea datelor din întregul proces de
evaluare într-o concluzie unică și validă. Vom dedica o secțiune a acestui
capitol integrării datelor care provin din surse multiple.

Raportarea rezultatelor
Raportarea Raportarea rezultatelor este ultima etapă în evaluarea psihologică.
rezultatelor ca etapă Raportarea rezultatelor poate fi făcută în genere în orice proces de
ultimă a procesului evaluare atât scris cât și verbal iar deseori psihologul nu întocmește deloc
de evaluare rapoarte formale de evaluare. Toate acestea sunt valabile și pentru
evaluarea realizată în organizații. Câteva particularități ale evaluării
psihologice în organizații se cuvin însă menționate aici.

Când nu se În primul rând, rezultatele sunt raportate în rapoarte formale doar în

elaborează rapoarte anumite cazuri.
formale
De exemplu în selecția de personal, cel puțin în fazele preliminarii, nu se
întocmesc rapoarte formale de evaluare, ci doar rapoarte ale procesului:
numărul de candidați existenți, numărul de candidați respinși, motivele
respingerii etc. - un astfel de raport, atunci când este realizat, seamănă mai
mult cu un raport de cercetare bazat pe statistici descriptive. Nu se
întocmesc rapoarte formale nici atunci când se face evaluarea capacității
de muncă - cu excepția acelor situații în care psihologul dă un verdict de
inapt (temporar sau permanent) sau de apt condiționat, care trebuie
justificat față de persoana evaluată sau față de terțe părți.

Când se elaborează Pentru alte procese de resurse umane se întocmesc rapoarte formale.
rapoarte formale Evaluările comprehensive realizate în proceduri precum centrul de
evaluare necesită raportări destul de complicate. De asemenea, atunci când
scopul evaluării este acela de dezvoltare, sunt deseori realizate rapoarte
complexe, care fac nu doar o constatare a unei realități, ci și trasează
modalități de dezvoltare a anumitor trăsături sau comportamente.

După cum vedem, diversitatea posibilelor rapoarte care pot fi realizate în

urma evaluării realizate în organizații este foarte mare și merge de la
rapoarte foarte scurte - simple constatări sau ”avize” - până la rapoarte
foarte elaborate, care trasează și modalități de dezvoltare. Spre deosebire
Note de curs. Managementul talentului: Evaluarea diferențelor individuale în resurse umane

de domeniul evaluării clinice, unde formatul rapoartelor este mai mult sau
mai puțin standardizat prin prisma modelului medical la care aderă toți
specialiștii din sănătatea mentală și a utilităților relativ reduse care pot fi
date în acel context rapoartelor, în domeniul evaluării organizaționale nu
există astfel de formate agreate.

Destinatarii Mai mult, nu există uniformitate nici în destinatarul rapoartelor. Uneori

rapoartelor acesta este chiar persoana evaluată - acesta este în mod special cazul
atunci când evaluarea a fost realizată cu scop de dezvoltare. Alteori,
raportul este unul din managerii persoanei evaluate, de obicei managerul
care ia decizia de personal pentru care a fost realizată evaluarea - acesta
este de regulă cazul atunci când evaluarea este realizată ca parte a unui
proces de selecție sau de promovare.

Alte specificații În fine, rapoartele nu sunt întotdeauna scrise. Uneori ele sunt doar verbale
despre rapoarte și sunt confundabile cu procesul de feedback. În esență, procesul de
feedback este un proces de raportare a rezultatelor, dar este înțeles de
obicei ca o raportare minimală către persoana evaluată. În domeniul
organizațional putem întâlni atât practica feedbackului către persoana
evaluată cât și cea a feedbackului către decident (o persoană sau entitate
din managementul organizației).

Din lipsă de spațiu, nu vom trata mai extins în acest capitol

particularitățile raportării și feedbackului ca parte a evaluării realizate în
organizații. În mod cert însă dorim să subliniem faptul că aceste două
activități sunt subsumate mai degrabă practicii și că există foarte puține
surse pertinente, eventual caracterizate și de aderența la principiul
evidențelor empirice, care să trateze aceste aspecte.

Principiul cadrelor multiple în evaluare

Mixul de metode Credem de aceea că este util să creionăm pe scurt aici din nou principiul
bazat pe cadre care stă la stabilirea mixului de metode. Principiul evaluării psihologice,
multiple în evaluare în organizații ca și în afara lor, este acela al creșterii validității prin
combinarea informațiilor obținute prin metode diferite, din surse diferite,
prin evaluatori diferiți, privind trăsături diferite, la momente diferite în
timp. Acest model holist privind evaluarea psihologică este regăsit și sub
numele de model al celor ”5 Multi”.

Evaluarea ”multi- Evaluarea ”multi-trăsătură” (multi-trait) presupune evaluarea unui număr

trăsătură” mai mare de trăsături și nu a uneia singure. Trăsăturile evaluate sunt
predictori, iar reducerea unui fenomen la un singur predictor este
limitativă. De exemplu, dacă vrem să facem o predicție a performanței
profesionale, putem să evaluăm doar aptitudinile mentale generale, ca
fiind cel mai important predictor stabilit de literatură, însă dacă vom
evalua și conștiinciozitatea, atunci validitatea modelului va crește. Așadar
are sens să realizăm evaluarea pe baza mai multor trăsături (predictori).

Evaluarea ”multi- Evaluarea ”multi-metodă” (multi-method) presupune extragerea de

metodă” informații prin mai multe metode. De exemplu, un chestionar de
personalitate (metodă cantitativă) aduce informații importante despre
preferințele comportamentale ale unei persoane, însă un interviu (metodă
calitativă) care este axat pe evaluarea anumitor trăsături de personalitate
poate aduce de asemenea informații importante, care, integrate cu
Note de curs. Managementul talentului: Evaluarea diferențelor individuale în resurse umane

aspectele relevate de chestionarul de personalitate, vor crește validitatea

descrierii sau predicției făcute de psiholog.

Evaluarea ”multi- Evaluarea ”multi-sursă” (multi-source) presupune atragerea de informații

sursă” din mai multe surse. Comportamentul unui individ la locul de munca este
desigur important, însă știm că există o relativ de robustă constanță
comportamentală: oamenii nu sunt fundamental diferiți la locul de muncă
decât sunt în alte contexte. Așadar, atragerea de informații despre
comportamentul persoanelor evaluate din mai multe surse și contexte în
care acestea se manifestă are sens și poate duce la predicții mai valide.

Evaluarea ”multi- Evaluarea ”multi-evaluator” (multi-rater). Cea mai mare parte din
evaluator” informațiile pe care le obținem în procesul de evaluare provin de la
evaluatori anume. De exemplu, într-un chestionar de personalitate,
evaluatorul este chiar persoana evaluată, care raportează comportamentele
sale trecute. Într-un interviu evaluatorul este considerat în genere a fi
intervievatorul, sau intervievatorii. Evaluatori diferiți au viziuni diferite și
pot oferi informații diferite despre aptitudinile, preferințele,
comportamentul persoanelor evaluate. Atragerea de informații de la mai
mulți evaluatori duce la o creștere a validității evaluării.

Evaluarea ”multi- Evaluarea ”multi-temporală” (multiple moments in time). Constanța

temporală” comportamentală pe care indivizii o demonstrează este remarcabilă nu
doar în contexte diferite ci și în timp. Atragerea de informații despre
comportamentul persoanelor evaluate în momente deosebite de timp duce
la o creștere a validității evaluării.

Câteva precizări Evident, rareori reușim să combinăm toate aceste categorii ”multi” într-o
despre combinarea singură evaluare, însă evaluările comprehensive, realizate pentru decizii
cadrelor de evaluare cu impact major, ar trebui să fie caracterizate de un efort de a implementa
aceste principii în proces. Diverse evaluări încetățenite în domeniul
organizațional aplică aceste principii, sau o parte din aceste principii, în
mod tradiționale - de exemplu evaluarea ”360 de grade” (evaluarea multi-
evaluator) aplică principiul evaluatorilor multipli, iar centrul de evaluare
(assessment center) cere între principiile sale imuabile aplicarea de
metode multiple.

Integrarea informațiilor care provin din surse multiple este de multe ori
dificilă: informații care vin din surse multiple, despre predictori multipli,
de la evaluatori multipli și așa mai departe, sunt greu de armonizat.
Informația este integrată uneori statistic - de obicei ajungându-se astfel
într-un singur scor, ușor de interpretat și care diferențiază strict între
persoanele evaluate; această procedură este utilizată de obicei în evaluările
de tip screening. Alteori, informația este integrată calitativ; această
procedură este utilizată de obicei în evaluările comprehensive și este mult
mai dificilă și laborioasă. Vom dedica în acest capitol o secțiune separată
integrării informațiilor care provin din surse multiple.
Cadrele multiple în
evaluare Cadru Explicație
multiplu
multi- culegerea de informații despre persoana evaluată cu privire
trăsătură la mai multe trăsături (variabile, caracteristici) ale sale
Note de curs. Managementul talentului: Evaluarea diferențelor individuale în resurse umane

multi- extragerea de informații despre persoana evaluată prin

metodă intermediul mai multor metode
multi- atragerea de informații despre comportamentul persoanei
sursă din mai multe surse și contexte
multi- extragerea de informații despre comportamentul persoanei
evaluator evaluate de la mai mulți evaluatori
multi- atragerea de informații despre comportamentul persoanei
temporală evaluate în mai multe momente în timp

Evaluarea psihologică și evaluarea comportamentală

Evaluarea Evaluarea psihologică și evaluarea comportamentală sunt radical diferite.
psihologică și cea Desigur, putem construi un argument puternic care va spune că evaluarea
comportamentală comportamentală este evident realizată cu metodele psihologiei și este ca
sunt diferite atare psihologică. Evaluarea psihologică ar trebui să fie de asemenea
întotdeauna comportamentală, de vreme ce se raportează și la indicatori
comportamentali și de vreme ce face în ultimă instanță predicții
comportamentale. Da, așa este, putem construi un argument privind faptul
că evaluarea psihologică și cea comportamentală de fapt nu sunt deloc atât
de diferite.

Totuși, în practică - și nu doar, după cum vom vedea - ele sunt radical
diferite. Diferența nu e doar una de metodă: după cum vom vedea,
metodele, deși similare, nu sunt identice și sunt de fapt suficient de
diferite încât un psiholog să nu poată fi fără probleme credibil în utilizarea
metodelor comportamentale. Dar diferențele sunt mai mari și încep de la
nivel de criterii și predictori.

Criterii implicite și Criteriile utilizate în evaluarea psihologică sunt deseori implicite. De cele
explicite mai multe ori când întrebăm un psiholog ”de ce dai acest test” nu ni se va
spune ”pentru a face această predicție” ci ni se va spune ”pentru a măsura
acest lucru”. Așadar, în evaluarea psihologică măsurarea merge de cele
mai multe ori înaintea predicției. De exemplu, vom măsura cu un
chestionar de personalitate extraversia unei persoane - iar psihologul va
spune în urma acestui lucru că persoana este mai mult sau mai puțin
extravertă. Cere efort ca psihologul să treacă mai departe și să facă
predicții comportamentale, adică să ne spună, pe baza unui scor (să
presupunem mare) că persoana are probabil mulți prieteni, intră ușor în
vorbă cu persoane străine și este vorbăreață, gregară și volubilă. Dar chiar
dacă ajunge să facă asta, de fapt nu face predicții către criteriu, ci face
predicții dinspre test (sau construct). Cu alte cuvinte: da, putem face
predicții comportamentale pe baza extraversiei măsurate de noi, dar avem
nevoie de ele? Dacă eu fac evaluarea aceasta ca parte a unui testări pentru
selecția de personal, ar trebui să fac nu ce predicții îmi vin mie natural din
constructul măsurat, ci acele predicții care sunt importante pentru scopul
evaluării. Atunci când avem criterii implicite acest lucru este greu de
făcut: evaluarea este împinsă înainte nu de scopul său și de criterii, ci de
test și de cunoștințele psihologului despre acel test și constructul măsurat
de el.

În evaluarea comportamentală criteriile sunt întotdeauna explicite. Ele

sunt clar formulate, iar predicțiile sunt făcute cu obstinație exclusiv către
aceste criterii și niciodată în afara lor. Aceasta face evaluarea
Note de curs. Managementul talentului: Evaluarea diferențelor individuale în resurse umane

comportamentală să fie mult mai centrată pe rezultate și mult mai

eficientă în procesul de decizie a managerilor.

Toxicitatea pentru decizii a predicțiilor realizate pe baza unor criterii

implicite este foarte mare. Vom încerca să exemplificăm, deși probabil că
nu putem sublinia suficient acest lucru.

Atunci când evaluarea este realizată pe criterii explicite, singurele lucruri

care sunt prezise sunt aceste criterii: specialistul care oferă evaluarea va
ignora complet orice alte scale sunt măsurate de instrumentul său și orice
alte predicții realizate de vreuna din variabilele măsurate. De exemplu,
dacă suntem interesați să evaluăm punctualitatea unei persoane, atunci
vom explica faptul că persoana evaluată pare a fi cel mai probabil
punctuală sau lipsită de punctualitate, pe baza următoarelor scoruri la
următoarele scale (probabil asociate cu conștiinciozitatea) și nu vom
adăuga ca este și altruistă față de ceilalți: altruismul ei este în mod evident
nerelevant pentru criteriul nostru. Vom alege așadar doar ce e relevant
pentru a face predicția focală și vom ignora restul: persoana care va lua
decizia va avea informație univocă referitoare direct la criteriul critic.

Atunci însă când evaluăm pe baza unor criterii implicite, vom parcurge
procesul invers: vom explica de exemplu că persoana evaluată este lipsită
de conștiinciozitate, motiv pentru care probabil nu este foarte punctuală,
nu duce toate lucrurile la bun sfârșit și are doar prea puțin respect pentru
ordine, că este altruistă deci va avea grijă de ceilalți și va încerca să nu le
provoace distres, că este extravertă și că deci va fi comunicativă … în
acest fel vom face o descriere pestriță a unui număr mare de
comportamente asociate cu persoana evaluată, pe considerentul că la urma
urmei toate sunt corecte, iar managerul care ia decizia își va alege ce îi
trebuie, pentru că ”este bine să cunoască toate lucrurile despre persoana
evaluată”. Poziția noastră este că dimpotrivă, nu este necesar ca
managerul care ia decizia să aibă toate aceste informații. Dincolo de risipa
de resurse (sunt evaluate prea multe lucruri, sunt interpretate prea multe
lucruri), de fapt cantitatea aceasta de informație este nocivă: managerul va
atrage în decizia sa și componente care nu au ce căuta acolo și se va lăsa
distras de la informația cu adevărat relevantă de alte părți de informație,
de ex. de alte caracteristici ale persoanei evaluate pe care el le prețuiește,
chiar dacă ar trebui în acest context ignorate. De exemplu ar putea spune
”da, e adevărat, nu pare prea punctuală … dar este comunicativă și se va
integra bine în grup” sau ”este altruistă și îi va ajuta pe ceilalți”. Evident,
în acest fel o informație nerelevantă pentru decizie (extraversia sau
altruismul) trece în fața informației relevante (lipsa de conștiinciozitate).
Și totul din cauză că atunci când nu știm ce e important (când nu avem
criterii explicite), totul poate deveni important.

Tipuri de criterii Diferențe între evaluarea psihologică și evaluarea comportamentală există

utilizate și la nivel de criterii preferate.

Pentru evaluarea psihologică de principiul criteriul clasic este performanța

în muncă (job performance). Pentru evaluarea comportamentală, deși se
fac predicții către performanța în muncă, de cele mai multe ori ținta ultimă
este potențialul viitor, potențialul de a prelua un anumit rol, definit
comportamental, sau adică progresul în carieră (career advancement).
Note de curs. Managementul talentului: Evaluarea diferențelor individuale în resurse umane

Aceste criterii au fost descrise într-o secțiune anterioară pe scurt și vor

mai fi abordate într-unul din capitolele următoare.

Adecvarea criteriilor Adecvarea criteriilor este o diferență chiar mai mare între cele două
cu mediul de abordări în evaluare. În cazul evaluării psihologice se preferă de obicei un
business limbaj clar arondat psihologiei ca știință, un limbaj deseori ”inițiatic”, cu
mândrie identificat de psihologi drept ”științific” dar exact prin aceasta
neadecvat cu realitatea organizațiilor cărora i se oferă serviciile de
evaluare. Managerii care iau decizii în aceste organizații, pe baza
informațiilor pe care noi ca specialiști în evaluare le punem la dispoziția
lor, nu sunt inițiați în etichetele, conceptele și mecanismele cu care
operează psihologii și din acest motiv informațiile care le parvin sunt
deseori ori de neînțeles ori percepute drept neadecvate. Ce ar putea sa
înțeleagă un manager prin ”performanță în sarcină”, ”comportamente
contraproductive” și ”civism organizațional”? Iar acestea sunt exemplele
cele mai puțin îngrijorătoare, căci deseori am văzut referiri făcute la
”anxietate”, ”alexitimie” sau ”comportamente compulsive”…

În schimb evaluarea comportamentală operează cu criterii subsumate unor

competențe (acest aspect va fi discutat într-un capitol ulterior) care sunt
formulate în limbaj cotidian, ușor de înțeles. Orice manager va înțelege
când i se va spune că persoana evaluate poate ”lucra cu alte persoane”,
”superviza și conduce alte persoane”, ”planifica și organiza o activitate”
etc. Criteriile utilizate în evaluarea comportamentală sunt așadar
întotdeauna adecvate la nivel verbal realității organizațiilor, vorbesc
limbajul de business și sun de aceea mai ușor de integrat cu deciziile
tipice care se iau în organizații.

Diferențe în Predictorii utilizați în cele două abordări (psihologică și comportamentală)

predictori sunt și ei diferiți. Variabilele utilizate drept predictori de evaluarea
psihologică sunt variabile psihologice, în genere aptitudini ori trăsături de
personalitate care sunt de fapt considerate în unele taxonomii de
aptitudini, precum taxonomia Fleishman, drept aptitudini
sociale/interpersonale. Așadar, vom măsura în rolul de predictori
aptitudini psihologice, adică variabile de personalitate (de ex. extraversie,
stabilitate emoțională etc.) sau cognitive (de ex. inteligență generală,
atenție, memorie etc.)

În evaluarea comportamentală nu sunt măsurate variabile psihologice pe

post de predictori, ci o altă clasă de variabile, competențe. Un capitol
ulterior va discuta competențele, dar pentru scopul acestei scurte secțiuni
ar trebui să fie suficient dacă spunem că aceste competențe sunt
conglomerate de comportamente de sine stătătoare, care atunci când apar
la un loc descriu capacitatea unei persoane de a manifesta comportament
competent într-o anumită situație-criteriu.

Abordarea necesară pentru măsurarea competențelor este de aceea foarte

diferită față de cea necesară când măsurăm aptitudini psihologice, după
cum vom vedea. Practic, în evaluarea comportamentală nu se discută
deloc despre variabilele clasice utilizate de psihologie (personalitate,
aptitudini cognitive etc.) ci doar despre comportamente.
Note de curs. Managementul talentului: Evaluarea diferențelor individuale în resurse umane

Diferențe în metode Metodele la drept vorbind nu sunt atât de diferite atunci când realizăm
măsurare psihologică sau măsurare comportamentală: sunt aceleași
metode pe care le cunoaștem și le prețuim. De fapt e și dificil sau poate
imposibil să inventăm alte metode - avem la dispoziție de principiu două
metode calitative (observația și interviul) și două metode cantitative
(chestionarul și testul). Însă în cazul evaluării comportamentale aceste
metode capătă și ele o aplecare comportamentală.

De exemplu interviul devine interviu comportamental, care are specificul

său și care este radical diferit din multe puncte de vedere de interviul
clasic realizat în psihologie. Observația devine observație
comportamentală, indusă - și se regăsește în genere sub forma simulărilor
de activități (job simulations) precum cele utilizate în centrele de evaluare.
Chestionarul devine chestionar comportamental și se regăsește de obicei
sub forma chestionarului utilizat în evaluările multi-evaluator (evaluările
360). Iar testul robust pentru evaluarea efectivă a competenței, cu itemi
care pot fi corecți sau greșiți, se regăsește în evaluarea comportamentală
sub forma testelor de judecată situațională (situational judgment tests).
Toate acestea vor fi discutate în capitole ulterioare ale acestui curs.


CONCEPTE-CHEIE:

- managementul talentului
- evaluare psihologică
- evaluare comportamentală
- procesul de evaluare
- predictor în evaluare
- criteriu în evaluare
- cadre multiple în evaluare


ÎNTREBARI DE VERIFICARE:

Diferența dintre evaluarea psihologică și evaluarea comportamentală ține

de faptul că:
a) evaluarea psihologică o face doar psihologul, pe când evaluarea
comportamentală o poate face oricine
b) evaluarea psihologică se centrează pe variabile psihologice, pe
când evaluarea comportamentală se centrează direct pe
comportamente
c) evaluarea psihologică se referă la probleme clinice și psihiatrice,
pe când evaluarea comportamentală se referă la comportamente
normale

Unul din cele 3 criterii foarte importante în evaluarea realizată în

organizații este:
a) recrutarea corectă
b) prezența la locul de muncă
c) performanța profesională

Un predictor este:
a) variabilă relaționată cu un criteriu și care îl prezice pe acesta
Note de curs. Managementul talentului: Evaluarea diferențelor individuale în resurse umane

b) variabilă relaționată cu un criteriu și care este prezisă de acesta

c) variabilă prezisă de teorie ca fiind relaționată cu criteriul

Care dintre următorii pași în evaluare este primul:

a) Stabilirea scopurilor evaluării
b) Stabilirea testelor care vor fi utilizate
c) Administrarea testelor sau metodelor de evaluare

Principiul cadrelor multiple în evaluare spune că:

a) Evaluările psihologice și comportamentale se pot desfășura în
cadre și contexte diferite, de la caz la caz
b) Evaluarea perfectă ar trebui să se bazeze pe date referitoare la mai
multe variabile, obținute prin mai multe metode, provenind din
mai multe surse, extrase cu ajutorul mai multor evaluatori, cu
referire la mai multe momente în timp.
c) Evaluarea perfectă ar trebui să se bazeze pe date referitoare la mai
multe variabile, obținute prin mai multe metode, referitoare la mai
multe persoane focale.


TEME PENTRU APLICAȚII:

- Discutați motivul pentru care alegerea testului la începutul procesului

de evaluare psihologică sau comportamentală generează erori de
evaluare și de decizie.

- Discutați modalitatea în care principiul celor 5 cadre multiple de

evaluare poate fi aplicat în deciziile de personal. Dar în evaluarea
clinică?

- Discutați motivul pentru care managementul talentelor nu poate fi

realizat cu succes decât ca proces integrat, care cuprinde alte procese
de personal. Care ar fi acestea și cum sunt ele integrate prin
managementul talentelor?


BIBLIOGRAFIE:

American Educational Research Association (AERA), American

Psychological Association (APA), & National Council on
Measurement in Education (NCME). (2014). Standards for
educational and psychological testing. Washington, D.C.: AERA.

International Test Commission (2001). International Guidelines for Test

Use. International Journal of Testing, 1, 93-114.