CALCULUL COSTURILOR

UNITARE ÎN SERVICIILE DE
ASISTENÞÃ SOCIALÃ
GHID
METODOLOGIC

Noiembrie 2004
 Aceastã publicaþie a apãrut cu sprijin tehnic din partea Programului de Reformã
Guvernamentalã prin Parteneriate Durabile (GRASP). GRASP, finanþat de Guvernul
S.U.A. prin USAID, este menit sã consolideze administraþia publicã localã ºi guvernarea
democraticã în România. Implementat de Development Alternatives, Inc. (DAI) cu
sprijinul unei echipe de subcontractori internaþionali, GRASP doreºte sã consolideze
capacitatea tehnicã ºi financiarã a administraþiei locale, sã stimuleze dezvoltarea
economicã localã ºi sã promoveze parteneriatele public-privat în scopul îmbunãtãþirii
eficienþei ºi calitãþii serviciilor publice.

Aceastã publicaþie a apãrut cu sprijinul Agenþiei Statelor Unite pentru Dezvoltare

Internaþionalã, conform prevederilor contractului cu numãrul 186-A-00-02-00107-00.
Opiniile exprimate în lucrare aparþin autorilor ºi nu reflectã în mod necesar punctul de
vedere al Agenþiei Statelor Unite pentru Dezvoltare Internaþionalã.
 PREZENTAREA CONCEPTULUI DE DEL
Mulþumiri
Acest ghid este rezultatul colaborãrii dintre experþi ai Institutului Naþional de Cercetare-
Dezvoltare în Sãnãtate, echipa Servicii Publice din cadrul Programului USAID de Reformã
Guvernamentalã prin Parteneriate Durabile ºi experþii din cadrul AFMC "Christiana" - Filiala
Vatra Dornei de îngrijiri la domiciliu, Fundaþiei Motivation România pentru persoane cu handicap
locomotor, Centrului de zi „Aurora” ASCHF-R, Organizaþiei pentru Copii ºi Adulþi cu Nevoi
Speciale "TREBUIE!" ºi Centrului de Îngrijire ºi Asistenþã pentru Vârstnici - Pojorâta, judeþul
Suceava.

Director
Roger Vaughan

Autori Revizuit de:

Constanþa Mihãescu-Pinþia, INCDS Cristina Vladu, GRASP
Dana Burduja, INCDS Mircea Tulea, GRASP
Samuel Coxson, GRASP

Contribuþii:
AFMC "Christiana", Filiala Vatra Dornei
Fundaþa Motivation România
Centrul de Zi „Aurora” ASCHF-R
Organizaþa pentru Copii ºi Adulþi cu Nevoi Speciale "TREBUIE!"
Centrului de Îngrijire ºi Asistenþã pentru Vârstnici - Pojorâta, judeþul Suceava.

Ghid 3
 PREFAÞÃ

Managementul ºi leadershipul ca artã ºi ºtiinþã a conducerii constituie astãzi

instrumente moderne prin care, decodificând realitãþile în contextul nevoilor, reuºim sã
transformãm activitatea în eficienþã ºi eficacitate prin calitatea deciziilor.
De aceea, mai mult ca oricând, este necesar sã ne perfecþionãm permanent prin
studiu pentru a stãpâni toate tehnicile de management ºi caracteristicile acestuia,
indiferent în ce domeniul activãm. Un rol important în aceastã cunoaºtere o au cei care
printr-o muncã sistematicã pun la dispozitia specialiºtilor manuale care sã fie un real
sprijin în activitatea lor.
Ghidul de management financiar, al celor douã autoare: d-na ec. Constanþa
Mihãescu-Pinþia ºi d-na dr. Dana Burduja, este un manual valoros pus la dispoziþia celor
care lucreazã în domeniul economico-financiar din sistemul serviciilor de asistenþã
socialã ºi nu numai. Parcurgând ghidul, ai convingerea cã prin modul de tratare a
problemelor, obiectivele generoase propuse în prima pagina sunt realizabile, manualul
prezentând avantajele unei activitãþi raþionale bazatã pe cunoaºterea legilor ºi
principiilor care guverneazã dinamica fenomenelor economico-financiare.
Ghidul porneºte de la ideea cã reforma în domeniul social, medico-social ºi în
general, gestionarea acestui domeniu de activitate, în condiþii de eficienþã, nu se poate
realiza cu succes decât atunci când fiecare factor implicat în aceastã nobilã misiune,
va fi un bun manager.
Indiferent dacã ocupãm poziþii ierarhice superioare sau suntem simpli
subordonaþi, cunoaºterea elementelor fundamentale de management financiar va
constitui, în mod sigur, o baza de evoluþie ºi realizãri performante care vor genera
satisfacþii personale ºi de grup instituþional, cu efecte deosebit de benefice asupra
beneficiarilor acestor servicii.
Creºterea abilitãþii de a elabora ºi gestiona bugete, de a negocia ºi încheia
contracte, de adaptare la cerintele ºi ofertele pieþii, în condiþiile minimalizãrii costurilor,
prin buna lor gestionare, constituie doar câteva din temele tratate care aplicate vor duce
la eficientizarea sistemului cãruia acest ghid i se adreseazã.
Personal, felicit pe cele douã autoare ºi recomand cu cãldurã acest ghid tuturor
celor care sunt implicaþi în amplul sistem de reformã al sectorului serviciilor sociale ºi
medico-sociale.

Doina Blaj,
Director Financiar, Consiliul Judeþean Suceava

4 calculul costurilor unitare în serviciile de asistenþã socialã

 CUPRINS:

Prefaþã 4

1. Introducere în Managementul Financiar 6

2. Managementul costurilor 10

3. Determinarea costurilor unitare ale serviciilor de asistenþã socialã 13

4. Monitorizare ºi evaluare financiarã a serviciilor furnizate ºi a organizaþiei 28

5. Raportarea 31

Anexã 32

Bibliografie 44

Ghid 5
 1. INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL FINANCIAR

Managementul financiar este esenþial pentru operarea eficientã a oricãrei

organizaþii sau activitãþi. Managementul Financiar (MF) poate fi definit ca gestiunea
fondurilor prin atragere, accesare, alocare ºi utilizare eficientã de resurse, pentru a
asigura sãnãtatea financiarã a organizaþiei ºi maximizarea beneficiilor.
Astfel, aria MF este datã de obiective specifice care contribuie la atingerea scopului ºi
îndeplinirea misiunii organizaþiei, din care cele mai importante sunt:·
· planificarea bugetului organizaþiei
· controlul costurilor (pe activitãþi, programe, departamente, centre de cost)
· calculul tarifelor pe serviciu ºi pe beneficiar
· pregãtirea, negocierea, încheierea contractelor cu finanþatori, furnizori, parteneri
· documentarea ºi finanþarea investiþiilor
· mãsurarea performanþei financiare a organizaþiei
· planificarea de stimulente financiare pentru productivitate
· planul financiar pe termen mediu al organizaþiei.

Managementul financiar, prin înregistrarea ºi mãsurarea costurilor activitãþilor, a

tranzacþiilor financiare, furnizeazã decidenþilor politici ºi managerilor instrumente
pentru a putea ajusta activitãþile, randamentele, ºi rezultatele dorite mai ales cã atît
nevoile, dar ºi veniturile organizaþiilor sunt variabile. În plus, un sistem de raportare
financiarã bine dezvoltat poate sprijini decidenþii politici ºi managerii de servicii în
acvtivitatea de planificare a schimbãrilor de structurã a serviciilor, a creºterii ponderii
anumitor servicii, astfel încît sã poatã asigura o furnizare adecvatã la nevoile clienþilor
sau beneficiarilor.
Pentru organizaþii neguvernamentale sau publice furnizoare de servicii sociale ºi
de sãnãtate, un bun management financiar ºi un bun sistem de mãsurare a costurilor va
sprijini demonstraþia cãtre beneficiari, decidenþi politici, donatori, finanþatori cã serviciile
respective sunt furnizate în modul cel mai eficient cu putinþã, fãrã a se sacrifica în dauna
calitãþii serviciilor.
Pentru organizaþiile care au ca scop profitul ºi au nevoie sã facã acest profit
pentru a-ºi putea continua activitatea, sistemul de management financiar este critic
pentru a putea determina profitabilitatea cãtre acþionari, pentru a putea justifica plãþile
sau taxele cerute clienþilor.

Raportãrile financiare

Principalele documente elaborate de departamentul financiar-contabil conform

legii sunt: bugetul, bilanþul, contul profit/pierderi ºi rapoartele financiare specifice (pe
program/proiect, pe finanþator). Acestea au la bazã documente justificative cum ar fi:
termeni de referinþã din contracte, facturi, ordine de platã, extrase de cont, stat salarii,
delegaþii, anexe la contracte etc.

6 calculul costurilor unitare în serviciile de asistenþã socialã

 De aici decurge importanþa rolului pe care managerul financiar îl are atât în
planificarea financiarã, cât ºi în valorificarea oportunitãþilor de finanþare ºi în luarea
deciziilor de administrare a resurselor organizaþiei. În principiu, responsabilitãþile
managerului financiar sunt urmãtoarele:

§ analiza economicã a activitãþii;

§ pregãtirea planului financiar al organizaþiei care cuprinde opþiuni, alternative;
§ planul de investiþii;
§ elaborarea metodologiei de calculare a costurilor/ tarifului pe serviciu ºi pe
beneficiar;
§ documentarea ºi pregãtirea contractãrii, monitorizarea contractelor,
monitorizarea surselor de venit;
§ pregãtirea bugetului, monitorizarea execuþiei bugetare, efectuarea de modificãri
în bugete; avertizarea conducerii asupra eventualelor defazaje dintre cheltuieli ºi
încasãri;
§ efectuarea ºi revizuirea raportãrilor financiare;
§ monitorizarea continuã a situaþiei financiare de ansamblu a organizaþiei;
§ informarea financiarã periodicã a conducerii, prezentarea situaþiei financiare ºi
participare la luarea deciziilor.

Se observã cã dimensiunile de operare în managementul financiar sunt

urmãtoarele:
o Prospectiv: dimensiunea prospectivã este vitalã, constând în estimarea
veniturilor, cheltuielilor ºi a rezultatului financiar (surplus/pierdere). Acestea
presupun:
- Planificarea financiarã a cheltuielilor în funcþie de veniturile aºteptate,
pentru realizarea obiectivelor organizaþiei
- Proiecþia bugetului lunar/trimestrial/anual pe activitãþi sau programe.
o Retrospectiv: este vorba despre evaluarea intrãrilor (resurse) ºi a
ieºirilor (servicii, rezultate) efective în bani.
Se utilizeazã frecvent analiza retrospectivã a organizaþiei, ce utilizeazã
indicatorii din ultimii trei ani cu privire la: situaþia proprietãþii, balanþa cheltuieli-venituri
pe tipuri, venituri aduse de fiecare tip de serviciu sau program, câºtigurile nete, situaþia
amortizãrii investiþiilor, elemente de productivitate a muncii.
o Curent: monitorizarea fluxului operaþional, respectiv veniturile curente
din activitatea de bazã ºi cheltuielile curente personal (salarii, contribuþii
aferente, deplasãri), cheltuieli materiale ºi servicii (materiale, medicamente,
transport, utilitãþi, chirie spaþiu etc.).

Contabilitatea este un instrument de sintetizare a patrimoniului organizaþiei ºi

de raportare periodicã a rezultatelor. Ea constã într-un ansamblu de principii, metode ºi
tehnici de înregistrare, prin care se mãsoarã activitatea organizaþiei, astfel:
o structura activ pasiv (bilanþ)
o structura venituri cheltuieli, profit/pierderi.

Ghid 7
 În practicã se disting douã niveluri ale contabilitãþii: contabilitatea managerialã ºi
contabilitatea financiarã.

Contabilitatea managerialã este de interes intern, prospectivã ºi retrospectivã,

strict pentru uzul managerial ºi nu pentru raportãri oficiale (caracter opþional) ºi
presupune dezvoltarea urmãtoarelor:
· strategie financiarã, concretizatã printr-un plan financiar sintetic
· evidenþã financiarã sinteticã, fãrã precizia ºi formatul celei oficiale
· examinarea costurilor, evaluarea eficienþei ºi profitabilitate alocãri-consumuri ºi
servicii
· control financiar intern.

Contabilitatea financiarã reprezintã înregistrarea retrospectivã, de maximã

precizie, conform legislaþiei în vigoare ºi în mod obligatoriu, a tuturor operaþiunilor
financiare efectuate de organizaþie.
Bilanþul contabil redã situaþia financiarã a patrimoniului organizaþiei la un
moment dat, în termeni de active ºi pasive, sau „în oglindã”, pe categorii de conturi
specifice. Structura bilanþului:

1. Activele prezintã modul de utilizare a fondurilor, în funcþie de gradul de

lichiditate:
· Active fixe (clãdiri, terenuri, aparaturã, echipamente etc. deþinute)
· Active circulante (stocuri, obiecte de inventar, sume de primit, numerar etc.)

2. Pasivele prezintã sursele fondurilor organizaþiei, în funcþie de gradul de

eligibilitate:
· Fonduri proprii (în funcþie de modul de organizare)
· Fonduri de împrumut (datorii pe termen scurt, mediu, lung).

Cum ºi de ce raportãm activitatea din punct de vedere financiar?

Toate organizaþiile îºi raporteazã situaþia financiarã a patrimoniului conform

prevederilor legale ºi principiilor contabile acceptate, cu diferenþieri între sistemul
public, privat, profit ºi non-profit. Aceste raportãri definesc nivelurile contabilitãþii
financiare:
· Comercialã (micro-, la nivel privat)
· Publicã (micro-, la nivel public)
· Naþionalã (agregare la nivel macroeconomic; indicatorii economiei naþionale).

Utilizatorii informaþiilor economico-financiare generate prin rapoartele de MF:

a) interni - managerii programului/organizaþiei, economiºti.
b) externi - (finanþatori, donatori, organisme de control financiar-contabil,
organizaþii de evidenþã statisticã, autoritãþi locale, consultanþi, bãnci etc.).

8 calculul costurilor unitare în serviciile de asistenþã socialã

 Sistemul contabil

Sistemul financiar-contabil trebuie sã aibã capacitatea de înregistrare corectã ºi

raportare a tuturor tranzacþiilor derulate de organizaþie. Contabilitatea financiarã
îndeplineºte aceastã funcþie. Decidenþii vor dezvolta politici financiar-contabile care sã
rãspundã nevoilor specifice din domeniul asistenþei sociale. Aspecte precum momentul
înregistrãrii contabile a unei tranzacþii, rolul amortizãrii, stabilirea ºi înregistrarea cotelor
de amortizare a mijloacelor fixe sunt doar câteva exemple de probleme care trebuie
clarificate ºi comunicate explicit utilizatorilor de rapoarte financiare, prin politici ºi norme
contabile.
Contabilitatea managerialã se concentreazã mai ales asupra tendinþelor
indicatorilor de performanþã ai organizaþiei ºi costurilor standard, pentru a oferi
managerilor ºi decidenþilor politici o imagine concisã asupra activitãþilor din punct de
vedere financiar, pe programe. Analiza trendurilor ºi a costurilor unitare, realizatã de
contabilitatea managerialã, joacã un rol mult mai important pentru luarea deciziilor
decât contabilitatea financiarã. În plus, contabilitatea managerialã prospecteazã
activitatea viitoare, în timp ce contabilitatea financiarã se limiteazã la înregistrãrile
retrospective. În urmãtoarele capitole ale ghidului se va face referire îndeosebi la
sistemul contabilitãþii manageriale.

În loc de încheierea acestui capitol introductiv, menþionãm câteva caracteristici

ale unui bun management financiar:
· E nevoie de o bunã cunoaºtere a organizaþiei
· Colaboraþi permanent cu managerul financiar
· Implicaþi-vã personalul în planificarea financiarã
· Programaþi cheltuielile (pe surse de venit) ºi alegeþi atent furnizorii
· Atrageþi mai multe surse de finanþare
· Cunoaºteþi cadrul legislativ
· Cultivaþi relaþiile cu finanþatorii/donatorii ºi clienþii
· Fundamentaþi deciziile cu informaþii financiare
· Urmãriþi eficienþa! Corelaþi rezultatele activitãþii cu consumurile pentru realizarea
acesteia
· Informaþi ºi responsabilizaþi personalul
· Integraþi planul financiar (valori, misiune, obiective organizaþie)
· Folosiþi exemplul personal de management.

Ghid 9
 2. MANAGEMENTUL COSTURILOR

Programele ºi serviciile se deruleazã prin centre de cost specifice. Centru de cost

poate fi un cãmin de bãtrâni, o secþie de cronici, un program de recuperare pentru
persoane cu disabilitãþi locomotorii, un program comunitar de asistenþã ºi consiliere
pentru victimele violenþei în familie, sau chiar fiecare tip de beneficiar de servicii al
organizaþiei. Pentru organizarea serviciilor sociale ºi de sãnãtate, administraþiile locale
vor avea nevoie de date exacte de cost, din douã motive: în primul rând, pentru a
determina nivelul de performanþã pe care îl vor asigura fondurile din bugetul local, iar în
al doilea rând, pentru a determina nivelul contribuþiilor pe care beneficiarii vor fi nevoiþi
sã-l acopere.
Calcularea corectã a costurilor detaliate aduce ºi alte beneficii:
· Documentarea deciziilor
· Documentarea tarifelor, pentru contractare
· Gestionare eficientã a resurselor (controlul consumurilor, pe centre de cost)
· Regula 80-20 (aproximativ 20% din cazuri cumuleazã 80% din costuri)
· Diversificarea surselor de venituri la spitalele finanþate pe caz pentru cazurile
sociale (dacã sunt corect identificate ºi codificate)
· Evaluarea eficienþei serviciilor ºi programelor
· Comparabilitatea furnizorilor
· Evaluarea productivitãþii personalului.

Calcularea costurilor

Calculul costurilor începe prin determinarea diferitelor componente ale costurilor

totale ale unei activitãþi, serviciu sau program. În mod obiºnuit, pãrþile componente ale
costului total sunt costurile directe ºi costurile indirecte. Pentru cã aceste costuri joacã
un rol important în determinarea costurilor ºi a tarifelor, ele vor fi explicate în detaliu.
În cadrul exerciþiului de calcul al costurilor pe care vi-l propunem, se folosesc mai
multe clasificãri ºi metode, în funcþie de obiective ºi de resursele informaþionale
disponibile.
Atenþie! Organizaþiile îºi calculeazã propriile costuri pe activitãþi, programe,
servicii ºi beneficiari; adiacent furnizãrii serviciilor intervin ºi eforturi ale beneficiarilor de
exemplu cheltuieli de transport, zile de concediu, medicaþie etc. Dacã ne propunem o
analizã de eficienþã realistã, va trebui sã mãsurãm toate eforturile ºi sã le comparãm cu
rezultatele.

10 calculul costurilor unitare în serviciile de asistenþã socialã

 Tipuri de costuri

În funcþie de importanþã ºi de modul în care participã la rezultatul final,

organizaþia înregistreazã urmãtoarele tipuri de costuri:
! Costuri directe (Cd) sau primare: consumurile de resurse legate direct ºi
imediat de furnizarea unui serviciu (cheltuielile cu personalul de îngrijire ºi
suport, cu materiale sanitare, medicamente, hranã pentru beneficiari etc.).
! Costuri indirecte (Ci): consumuri ce nu sunt legate în mod automat de
furnizarea serviciului medico-social (cheltuieli de regie ºi administraþie, chiria
etc.) dar sunt necesare.

În scopul calculãrii realiste a costurilor la nivel de beneficiar, organizaþia îºi va

defini clar costurile directe ºi se vor stabili cheile de alocare pentru costurile indirecte.
În relaþia cu volumul activitãþii, distingem costuri fixe ºi costuri variabile.
! Costurile fixe (Cf) sunt acele costuri care nu variazã în funcþie de numãrul
de beneficiari deserviþi ºi nici de numãrul serviciilor furnizate. Este vorba
despre chirii, anumite costuri de întreþinere ºi reparaþii capitale, alte cheltuieli
de regie, consumabile de birou, asigurãri, etc. Cheltuielile cu personalul de
specialitate au un caracter semi-variabil, iar cele pentru personal de suport
au un caracter fix.
! Costurile variabile (Cv) evolueazã direct proporþional cu numãrul de servicii
furnizate beneficiarilor. Exemplu: hrana, medicamentele, materialele,
manevrele, dispozitivele folosite pentru îngrijirea la domiciliu ºi suportul
vârstnicilor din program.

Clasificãrile de mai sus ne ajutã sã calculãm corect costurile unitare, totale ºi

tarifele.

! Costul total (CT) mãsoarã consumurile necesare realizãrii unui anumit

numãr de servicii într-o perioadã de timp, dupã formula:
CT = SCf + SCv

! Costul mediu (Cu) mãsoarã efortul necesar realizãrii unei unitãþi (serviciu
sau beneficiar). Pentru relevanþa acestui calcul este absolut necesar ca
serviciile sã fie comparabile.
Cost total beneficiari tip A
Cost mediu pe beneficiar = -----------------------------------
nr. de beneficiari tip A

La nivel de organizaþie este util de observat diferenþa dintre costul efectiv calculat
pe beneficiar ºi costul mediu pe beneficiar.

Ghid 11
 Stabilirea tarifelor pentru servicii

Valoarea pentru contractare a tarifelor serviciilor sociale, la nivel local, se poate

calcula cu ajutorul formulei: diferenþa dintre costul total ºi veniturile externe, plus o cotã
pentru dezvoltare (m), se divizeazã la numãrul total de beneficiari. Veniturile externe se
referã la contribuþiile directe, sau coplãþile beneficiarilor pentru serviciile primite. Astfel:

Cv + Cf + m - Venituri externe
Tarif =
Nr. total de beneficiari

Definirea serviciului sau a activitãþii

Serviciile de bazã (primare) sociale ºi de sãnãtate, în sisteme descentralizate,

pot fi gestionate la nivel local ºi pot astfel ajunge sã reprezinte ponderi semnificative din
bugetele locale. Aceste servicii pot fi contractate de cãtre administraþiile locale cu
furnizori de servicii. Mãsurarea costurilor permite administraþiilor locale sã determine
nivelurile de servicii pe care ºi le pot permite ºi sã identifice, prin licitaþii competitive,
furnizorul cel mai adecvat pentru nivelul de servicii, calitate ºi eficienþã dorit.
Dacã mãsurarea costurilor (printr-o metoda specificatã) este prevãzutã printr-o
clauzã explicitã în contractul cu furnizorii, administraþiile locale ar putea compara
costurile unitare pe beneficiar ale organizaþiilor; astfel s-ar putea mãsura costurile
necesare pentru obþinerea anumitor rezultate, ceea ce constituie un indicator pentru
mãsurarea performanþei furnizorilor.

Pentru a obþine rezultate bune în urma implementãrii unui astfel de proces de

analizã a costurilor ºi performanþelor, administraþiile publice locale (APL) trebuie sã
determine fiecare serviciu, activitate ºi pachet de servicii pe tituri de beneficiari, pentru a
putea:
· sã urmãreascã (monitorizeze) costurile acestora ºi
· sã contracteze servicii în afara APL.

De exemplu, serviciile de asistenþã pentru vârstnici pot fi împãrþite în servicii la

domiciliu ºi servicii în instituþii specializate. ªi aceste douã categorii pot fi, mai departe,
subdivizate; de exemplu, bãtrâni îngrijiþi la domiciliu care au paralizii ºi alþii care nu au
paralizii. Nivelul pânã la care vor fi determinate serviciile va putea sprijini decidenþii,
administraþiile locale ºi managerii de servicii, în nevoia acestora de a defini în mod
corect tipurile de beneficiari, ceea ce înseamnã progres cãtre un scop agreat de comun
acord.

12 calculul costurilor unitare în serviciile de asistenþã socialã

 3. DETERMINAREA COSTURILOR UNITARE
ALE SERVICIILOR DE ASISTENÞÃ SOCIALÃ

Pentru a încorpora unele din conceptele discutate anterior ºi pentru a furniza un

model simplu ºi clar de determinare a costurilor unitare la nivelul furnizorilor de servicii,
vã propunem urmãrirea unui exemplu concret de mãsurare a costurilor prin folosirea
Microsoft Excel (o dischetã cu format electronic este anexatã).

1. Determinarea Costurilor Unitare (standard)

1. Stabilirea ºi definirea tipurilor de asistenþã socialã

1.1. În scopul normãrii costului unitar se va urmãri structurarea de pachete
«standardizate» de servicii care, în principiu, vor utiliza exact aceleasi
resurse (forþã de muncã, materiale etc.) în exact aceleaºi cantitãþi. Fiecare
pachet de activitaþi astfel determinat se va circumscrie unui tip anume de
asistenþã socialã.
1.2. Consumurile de resurse ce pot fi identificate ºi cuantificate în mod direct pe
fiecare tip de asistenþã socialã vor fi denumite în continuare consumuri
directe, iar costurile ataºate acestora costuri directe.
1.3. Conform normelor de muncã/ consum în vigoare, a propriilor mãsuratori
sau a experienþelor anterioare, se evalueazã consumurile medii de resurse
pentru fiecare pachet de servicii sociale în parte.
1.4. În Tabelul nr.1. sunt prezentate trei pachete de asistenþã socialã, omogene
din punct de vedere al serviciilor furnizate ºi al consumului de resurse.
1.5. Consumurile directe de forþã de muncã ºi materiale sunt determinate pe
fiecare pachet ºi serviciu de asistenþã în parte, reprezentând valori medii
pentru o intervenþie completã.

Ghid 13
14
Tabelul nr. 1
Consumuri mat. / intervenþie
Periodicitatea
Cate- Definirea tipului Activitãþi
lunarã a Canti-
goria de asistenþã specifice Unitate

la
intervenþiilor Denumire tate
mãsurã

social

kineto-
totalã

asistent

asistent
îngrijitor

psiholog

terapeut
domiciliu
Bãtrâni singuri, cumpãrãturi 4 1 nu este cazul
în imposibilitate curaþenie/ spãlare
1 temporarã de a lenjerie ºi îmbrãcãminte 4 1 nu este cazul
ieºi din casã consiliere juridicã 1 0,5 nu este cazul
cumpãrãturi 8 1 nu este cazul
curãþenie/ spãlare
Bãtrâni singuri 8 1 nu este cazul
lenjerie ºi îmbrãcãminte
2 dependenþi
de domiciliu consiliere juridicã 1 1 nu este cazul
tratament,
proceduri medicale 1 1 nu este cazul

cumpãrãturi/ alimentaþie 8 1 nu este cazul

curãþenie/ spãlare
lenjerie ºi îmbrãcãminte 8 1 nu este cazul

igienã personalã 8 1 nu este cazul

Bãtrâni revichen tub 0,25
singuri
tratament ºi cicatrizin tub 0,25
dependenþi 4 1
prevenþie escare dermazin tub 0,25
3 de
domiciliu, pansament steril pachet 0,5
imobilizaþi consiliere juridicã 2 nu este cazul
la pat tratament, proceduri
medicale 4 1 nu este cazul
combaterea durerii 8 1 pain killers pastilã 3
kinetoterapie 8 2 nu este cazul
asistare spiritualã/ preot 1 nu este cazul

calculul costurilor unitare în serviciile de asistenþã socialã

 2. Determinarea costurilor directe lunare cu forþa de muncã în structura pe
specialitãþi/ meserii, normarea numãrului de specialiºti ºi a personalului de
conducere ºi administrativ; determinarea costurilor cu salariile.

2.1. În urma unor observaþii ºi mãsurãtori anterioare s-a constatat cã

aproximativ 70% din timpul disponibil al personalului de specialitate este
dedicat asistenþei efective a beneficiarilor, 20% este alocat transportului la
ºi de la domiciliul acestora, 7,5% formãrii profesionale ºi 2,5% diverselor
activitãþi administrative. Aceasta structurã a timpului de lucru disponibil se
pãstreazã în continuare.
2.2. Consumurile directe lunare de forþã de muncã (pentru asistarea efectivã a
beneficiarilor) sunt determinate în Tabelul nr. 2, prin înmulþirea consu-
murilor de forþa de muncã per intervenþie cu numãrul lunar de intervenþii.
Aceste consumuri vor genera costuri lunare directe cu salariile.

Ghid 15
 Tabelul nr. 2
CONSUMURI DIRECTE LUNARE DE FORÞA DE MUNCÃ/ ASISTAT
Consumuri lunare de forþã de muncã
Cate- Definirea tipului Activitãþi

domiciliu
psiholog
terapeut

îngrijitor
asistent
medical

asistent
kineto-

social
sorã
goria de asistenþã specifice

la
Bãtrâni singuri, cumpãrãturi 0 0 0 0 0 4
în imposibilitate curãþenie/ spãlare
1 0 0 0 0 0 4
temporarã de lenjerie ºi îmbrãcãminte
a ieºi din casã consiliere juridicã 0 0 0 0 0,5 0
TOTAL CAT.1 0 0 0 0 0,5 8
cumpãrãturi 0 0 0 0 0 8
curãþenie/ spãlare
Bãtrâni singuri 0 0 0 0 0 8
lenjerie ºi îmbrãcãminte
2 dependenþi de
consiliere juridicã 0 0 0 0 1 0
domiciliu
tratament, proceduri
0 0 1 0 0 0
medicale
TOTAL CAT.2 0 0 1 0 1 16
cumpãrãturi / alimentaþie 0 0 0 0 0 8
curaþenie/ spãlare
lenjerie ºi îmbrãcãminte 0 0 0 0 0 8

igiena personalã 0 0 0 0 0 8
0 0 4 0 0 0
Bãtrâni singuri
dependenþi de tratament ºi 0 0 0 0 0 0
domiciliu, prevenþie escare 0 0 0 0 0 0
3 imobilizaþi 0 0 0 0 0 0
la pat
consiliere juridicã 0 0 0 0 2 0
tratament, proceduri
medicale 0 0 4 0 0 0

combaterea durerii 0 0 8 0 0 0
kinetoterapie 16 0 0 0 0 0
asistare spiritualã/ preot 0 0 0 0 0 0
TOTAL CAT.3 16 0 16 0 2 24
TOTAL GENERAL 16 0 17 0 3,5 48

16 calculul costurilor unitare în serviciile de asistenþã socialã

 2.3. În Tabelul nr. 3.1. sunt calculate consumurile directe anuale de forþã de
muncã, pe tipuri de asistenþã ºi pe specialitãþi/ meserii (12 luni de asistenþã
ºi câte 30 de beneficiari din fiecare categorie).

Tabelul nr. 3.1.

I. CONSUMURI ANUALE DE FORÞÃ DE MUNCÃ DE SPECIALITATE

Consumuri forþã de muncã / intervenþie
Categoria kineto- psiholog asistent asistent îngrijitor
terapeut sorã la
medical social domiciliu
numãr luni 12 12 12 12 12 12
consum lunar de forþã de muncã 0 0 0 0 0.5 8
1 numãr asistaþi 30 30 30 30 30 30
TOTAL 1 0 0 0 0 180 2880
numãr luni 12 12 12 12 12 12
consum lunar de forþã de muncã 0 0 1 0 1 16
2 30 30 30 30 30 30
numãr asistaþi
TOTAL 2 0 0 360 0 360 5760
numãr luni 12 12 12 12 12 12
consum lunar de forþã de muncã 16 0 16 0 2 24
3
numãr asistaþi 30 30 30 30 30 30
TOTAL 3 5760 0 5760 0 720 8640
Consumuri directe
anuale de muncã 5,760 0 6,120 0 1,260 17,280
(cf. normelor)
CONSUM TOTAL DE
MUNCÃ DE 8,229 0 8,743 0 1,800 24,686
SPECIALITATE

2.4. În acelaºi tabel, pe ultimul rând sunt calculate consumurile totale de forþã de
muncã specializatã (incluzind, alãturi de timpul necesar asistenþei efective: timpul
necesar transportului la ºi de la domiciliul asistatului, timpul pentru formare
profesionala, activitati administrative).
2.5. Se determinã timpul anual disponibil maxim pentru un salariat exprimat în ore,
conform balanþei timpului de muncã, prezentatã in Anexa nr. 3.2.a.
2.6. În baza consumului total de muncã pe fiecare categorie de specialiºti/ meserii ºi a
timpului de lucru maxim disponibil se calculeazã numãrul normat al personalului
de specialitate, conform modelului prezentat in Anexa 3.2.b.
2.7. Numãrul de persoane determinat pe penultimul rând al tabelului din Anexa
nr.3.2.b.se rotunjeºte. Rotunjirea în plus va conduce la o utilizare parþialã a
timpului de muncã disponibil, iar rotunjirea în minus la necesitatea prestãrii ºi plãþii
corespunzãtoare de ore suplimentare.

Ghid 17
 Tabelul nr. 3.2.

II. NORMAREA PERSONALULUI DE SPECIALITATE

a. Balanþa timpului de muncã pe salariat

Timp calendaristic 365 zile
Duminici ºi sâmbete 104 zile
Sãrbãtori legale 6 zile
Concediu legal de odihnã 24 zile
Timp disponibil în an (zile) 231 zile
Durata normalã a zilei de lucru 8 ore
Timp disponibil în an (ore) 1848 ore

b. Calculul numãrului personalului de specialitate

kineto- asistent îngrijitor la

Specificaþie psiholog asistent sorã
terapeut medical social domiciliu

Total consum timp de muncã 8,229 0 8,743 0 1,800 24,686

Total timp disponibil / specialist 1,848 1,848 1,848 1,848 1,848 1,848
Numar de specialiºti calculat 4,45 0,00 4,73 0,00 0,97 13,36
Numãr de specialiºti normat 4,0 0,0 5,0 0,0 1,0 13,0

18 calculul costurilor unitare în serviciile de asistenþã socialã

Ghid
2.8. În Tabelul nr. 4.1. este prezentat modelul de calcul al costurilor salariale lunare (atât pentru personalul de specialitate cât ºi
pentru personalul cu atribuþii exclusiv administrative ºi de conducere). Personalul administrativ ºi de conducere a fost
normat evaluându-se volumul de muncã ºi complexitatea activitãþilor specifice.

Tabelul nr. 4.1.

DETERMINAREA COSTURILOR SALARIALE LUNARE

Salariu Îndemn. TOTAL CAS Fd. Fd. Fd. carte Total costuri
Funcþia/ accidente Sãnãtate Nr. de Total costuri
lunar de sporuri, salariu angajator de m-cã Somaj muncã salariale salariale
meseria 7% salariaþi
bazã mediu etc. brut 15% 0.5% 3% 0.75% lunare medii lunare
kinetoterapeut 10,500,000 2,625,000 13,125,000 1,968,750 65,625 918,750 393,750 98,438 16,570,313 4 66,281,250
asistent 9,000,000 2,250,000 11,250,000 1,687,500 56,250 787,500 337,500 84,375 14,203,125 5 71,015,625
asistent soc. 8,500,000 2,125,000 10,625,000 1,593,750 53,125 743,750 318,750 79,688 13,414,063 1 13,414,063
îngrijitor pers. 7,000,000 1,750,000 8,750,000 1,312,500 43,750 612,500 262,500 65,625 11,046,875 13 143,609,375
TOTAL I 35,000,000 8,750,000 43,750,000 6,562,500 218,750 3,062,500 1,312,500 328,125 55,234,375 23 294,320,313
manager 12,000,000 3,000,000 15,000,000 2,250,000 75,000 1,050,000 450,000 112,500 18,937,500 1 18,937,500
funcþ. adm. 7,500,000 1,875,000 9,375,000 1,406,250 46,875 656,250 281,250 70,313 11,835,938 1 11,835,938
contabil 8,000,000 2,000,000 10,000,000 1,500,000 50,000 700,000 300,000 75,000 12,625,000 1 12,625,000
îngrijitor 7,000,000 1,750,000 8,750,000 1,312,500 43,750 612,500 262,500 65,625 11,046,875 1 11,046,875
TOTAL II 34,500,000 8,625,000 43,125,000 6,468,750 215,625 3,018,750 1,293,750 323,438 54,445,313 4 54,445,313
TOTAL 69,500,000 17,375,000 86,875,000 13,031,250 434,375 6,081,250 2,606,250 651,563 109,679,688 27 348,765,625

19
 2.9. În Tabelul 4.2., prin împãrþirea costurilor salariale determinate conform
alineatului precedent la numãrul mediu de ore lucratoare din lunã s-au
determinat costurile salariale medii orare pe specialitãþi / meserii.

Tabelul nr. 4.2.

COSTURI SALARIALE MEDII ORARE

Total costuri Numãr mediu
Costuri salariale
Funcþia/ meseria salariale de ore
în lunã orare medii
lunare medii
kinetoterapeut 16,570,313 170 97,472.43
asistent med. 14,203,125 170 83,547.79
asistent soc. 13,414,063 170 78,906.25
îngrijitor personal 11,046,875 170 64,981.62
manager 18,937,500 170 111,397.06
funcþ.adm. 11,835,938 170 69,623.16
contabil 12,625,000 170 74,264.71
îngrijitor 11,046,875 170 64,981.62

2.10. Tabelul 4.3. determinã costurile salariale anuale (cuprinzând atât costuri
directe cât ºi indirecte cu forþa de muncã).

Tabelul nr. 4.3.

COSTURI SALARIALE ANUALE

Total costuri
Numãr de Costuri salariale
Funcþia/ meseria salariale luni anuale
lunare medii
kinetoterapeut 66,281,250 12 795,375,000
asistent med. 71,015,625 12 852,187,500
asistent soc. 13,414,063 12 160,968,750
îngrijitor personal 143,609,375 12 1,723,312,500
manager 18,937,500 12 227,250,000
funcþionar adm. 11,835,938 12 142,031,250
contabil 12,625,000 12 151,500,000
îngrijitor 11,046,875 12 132,562,500
TOTAL 348,765,625 12 4,185,187,500

20 calculul costurilor unitare în serviciile de asistenþã socialã

Ghid
2.11 În vederea determinãrii costurilor salariale directe, în Tabelul nr.5 pentru fiecare categorie de personal de specialitate, consumurile de
muncã sunt ponderate cu salariile medii orare. Costurile salariale indirecte se vor determina ca diferenþã dintre costurile salariale totale
ºi costurile salariale directe.

Tabelul nr. 5.
DETERMINAREA COSTURILOR SALARIALE DIRECTE
Costuri salariale directe lunare pe funcþii/meserii Costuri Numãr
Numãr de Costuri salariale
Activitãþi specifice salariale directe de
îngrijitor la asistaþi directe anuale
Kinetoterapeut asistent med. asistent soc. lunare/asistat luni
domiciliu
Consum de muncã pt. Cat.1 0 0 1 8
Salarii medii orare 97,472 83,548 78,906 64,982
Costuri salariale pt. Cat.1 0 0 39,453 519,853 559,306 30 12 201,350,184

Consum de muncã pt. Cat.2 0 1 1 16

Salarii medii orare 97,472 83,548 78,906 64,982
Costuri salariale pt. Cat.2 0 83,548 78,906 1,039,706 1,202,160 30 12 432,777,574

Consum de muncã pt. Cat.3 16 16 2 24

Salarii medii orare 97,472 83,548 78,906 64,982
Costuri salariale pt. Cat.1 1,559,559 1,336,765 157,813 1,559,559 4,613,695 30 12 1,660,930,147

Total costuri salariale anuale 4,185,187,500

Total costuri salariale directe anuale 2,295,057,904
Total costuri salariale indirecte anuale 1,890,129,596
Total costuri salariale indirecte lunare 157,510,800

21
22
3. Determinarea costurilor cu materialele

3.1. În Tabelul nr.6 este prezentat modelul de calcul al costurilor directe anuale cu materialele specifice asistenþei sociale.
Preþurile utilizate reprezintã valori medii ale preþurilor practicate pe piaþã.

Tabelul nr. 6.

DETERMINAREA COSTURILOR DIRECTE ANUALE CU MATERIALE SPECIFICE

Numãr de
Nr. Unitate de Consum/ Consum Costuri directe
Material intervenþii Preþ unitar
Crt mãsurã intervenþie total pe lunã totale
pe luna

1 revichen tub 0.25 4 1 65,000 65,000

2 cicatrizin tub 0.25 4 1 80,000 80,000
3 dermazin tub 0.25 4 1 110,000 110,000
4 pansament steril pachet 0.5 4 2 30,000 60,000
5 pain killers pastilã 3 8 24 3,500 84,000
TOTAL COSTURI DIRECTE LUNARE CU MATERIALE 399,000
TOTAL COSTURI DIRECTE ANUALE CU MATERIALE 4,788,000

calculul costurilor unitare în serviciile de asistenþã socialã

Ghid
3.2. Costurile materiale indirecte se normeazã conform modelului prezentat in Tabelul nr.7. Evaluãrile se fac pe întreaga
perioadã de asigurare a asistenþei, care în cazul de faþã corespunde anului calendaristic.

Tabelul nr. 7.

DETERMINAREA COSTURILOR INDIRECTE MATERIALE ANUALE

Luna
Denumirea TOTAL
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Materiale de uz general 5000000 5000000 5000000 5000000 5000000 5000000 5000000 5000000 5000000 5000000 5000000 5000000 60,000,000
Încãlzire 2000000 2000000 2000000 1000000 0 0 0 0 0 0 1500000 2000000 10,500,000
Apa, canal, gunoi 1500000 1500000 1500000 1500000 2000000 2000000 2000000 200000 1500000 1500000 1500000 1500000 18,200,000
Energie electricã 2000000 2000000 2000000 2000000 2000000 2000000 2000000 2000000 2000000 2000000 2000000 2000000 24,000,000
Amortizare mijloace fixe 1250000 1250000 1250000 1250000 1250000 1250000 1250000 1250000 1250000 1250000 1250000 1250000 15,000,000
Chirii 1500000 1500000 1500000 1500000 1500000 1500000 1500000 1500000 1500000 1500000 1500000 1500000 18,000,000
Deplasari 1000000 1000000 1000000 1000000 1000000 1000000 1000000 1000000 1000000 1000000 1000000 1000000 12,000,000
Formare profesionalã 1500000 1500000 1500000 1500000 1500000 1500000 1500000 1500000 1500000 1500000 1500000 1500000 18,000,000
TOTAL 15750000 15750000 15750000 14750000 14250000 14250000 14250000 12450000 13750000 13750000 15250000 15750000 175,700,000
COST MEDIU LUNAR 14,641,667

23
24
4. Determinarea costurilor medii lunare pe asistat

4.1. Calculul este prezentat în Tabelul nr.8.

4.2. Repartizarea costurilor indirecte pe fiecare tip de asistenþã s-a fãcut direct proporþional cu costurile salariale directe.
4.3. În acest scop se calculeazã coeficientul de repartizare a costurilor indirecte prin împãrþirea costurilor salariale directe pe
fiecare tip de asistenþã în parte la costurile salariale directe totale.
4.4. Coeficientul calculat astfel pentru fiecare tip de asistenþã în parte se înmulþeºte cu totalul costurilor indirecte,
determinându-se costurile indirecte pe fiecare tip de asistenþã.
4.5. Costurile medii lunare pe fiecare categorie de asistat rezultã prin împãrþirea costurilor determinate conform alineatului
precedent la numãrul de luni de furnizare a asistenþei ºi la numãrul de asistaþi din fiecare categorie.

Tabelul nr. 8.
DETERMINAREA COSTURILOR TOTALE PE ASISTAT
din care:
Costuri totale Total
1 2 3
Total costuri salariale directe anuale 2,295,057,904 201,350,184 432,777,574 1,660,930,147
Total costuri materiale directe anuale 4,788,000 0 0 4,788,000
Total costuri directe anuale 2,299,845,904 201,350,184 432,777,574 1,665,718,147
Coeficient de repartizare a costurilor indirecte 1 0.08773207 0.18856935 0.72369858
Total costuri salariale indirecte anuale 2,299,845,903 201,770,245 433,680,443 1,664,395,215
Total costuri materiale indirecte anuale 175,700,000 15,414,525 33,131,635 127,153,841
Total costuri indirecte anuale 2,475,545,903 217,184,770 466,812,078 1,791,549,056
Total costuri anuale 4,775,391,808 418,534,954 899,589,651 3,457,267,203
Numãr de asistaþi 90 30 30 30
Numãr de luni 12 12 12 12
Costuri lunare / asistat 4,421,659 1,162,597 2,498,860 9,603,520

calculul costurilor unitare în serviciile de asistenþã socialã

 5. Înregistrarea costurilor efective

5.1. Costurile astfel determinate mai sus reprezintã costuri normate. În mod
evident costurile efective vor înregistra abateri faþã de costurile normate
(standard). Evidenþierea, mãsurarea ºi explicarea cauzelor variaþiei
costurilor efective de la valorile costurilor normate sunt indispensabile unui
management performant.
5.2. În vederea calculãrii costurilor efective, cu o periodicitate pe care o va stabili
conducerea organizaþiei (zilnic, sãptãminal, lunar) se vor colecta date
referitoare la consumurile directe de resurse forþã de muncã ºi materiale.
Aceste consumuri vor fi exprimate valoric, determinindu-se costurile
directe.
5.3. Din totalul costurilor colectate în contabilitatea organizaþiei la nivelul unei
luni se scade totalul costurilor directe determinate conform alineatului
precedent, iar valoarea rãmasã se împarte pe tipuri de asistenþã utilizind
aceeaºi metodã a «coeficientului de repartizare a costurilor indirecte».
5.4. În Anexele 9 ºi 10 prezentãm douã modele de «Fiºe individuale» pentru
colectarea consumurilor directe de resurse, la nivelul personalului de
îngrijire ºi asistenþã.

Ghid 25
 Tabelul nr. 9

Fiºa individualã zilnicã

Data ziua/luna/anul) 21/11/04
Categoria asistatului (de la 01 la 99) 01
Numele persoanei asistate Ionescu Gheorghe

1. Asistenþã directã
Ora Ora Nume Scurtã descriere a activitãþilor realizate
începerii încheierii asistent
10:10 12:25 I.J. Deplasare domiciliu; igiena corporalã; tratat escare; bandajat.
14:00 15:00 U.V. Transport masa de pranz; hrãnit asistat; curaþenie

2. Materiale directe 3. Echipamente

Denumirea Unitate de Nume Denumirea Ora Ora Nume Observaþii
materialului mãsura Cantitate asistent materialului începerii asistent
încheierii
faºã rolã 2 I.J. cârje I.J. permanent
unguent
tetraciclinaã tub 0.3 I.J.
porþie
prânz completã 1 U.V.

4. Cheltuieli de transport
Ora Ora Valoare
Document justificativ (daca e Nume Observaþii
Descriere activitate plecãrii sosirii
posibil) asistent
din sediu la sediu
deplasare domiciliu
asistat cu auto foaie parcurs nr 4657 9:45 16:00 x I.J.
B-SOC 234
deplasare cu 18,000
troleibuz la domiciliu 2 bilete autobuz 13:30 15:30 U.V.

5. Alte cheltuieli directe

Denumirea Explicaþii Valoare Nume asistent

Confirm pe proprie raspundere realitatea datelor înscrise în prezentul document

Nume ºi prenume asistent Semnãtura
I.J.
U.V.

26 calculul costurilor unitare în serviciile de asistenþã socialã

Ghid
Tabelul nr. 10
Fiºa individualã sãptãmânalã
Anul Luna Sãptãmâna

Categoria asistatului 01 (de la 01 la 99)

Numele ºi prenumele persoanei asistate

1. Asistenta sãptãmânalã
CATEGORIA 1 2 3 4 5 6 7 TOTAL
DE
PERSONAL P.A. R P.A. R P.A. R P.A. R P.A. R P.A. R P.A. R P.A. R

2. Cheltuieli materiale directe

Denumirea materialului UM Cantitate Denumire Explicaþii Valoare

Confirm realitatea datelor: Numele ºi prenumele Semnãtura

27
 4. MONITORIZARE ªI EVALUARE FINANCIARÃ A
SERVICIILOR FURNIZATE ªI A ORGANIZAÞIEI

Monitorizarea ºi evaluarea financiarã constituie o componentã a evaluãrii

generale a activitãþii ºi organizaþiei. De aceea, vom trece în revistã elemente de
evaluare cantitativã ºi calitativã relevante pentru sistemul serviciilor medico-sociale.

Evaluarea cantitativã

· Adresabilitate: numãr de solicitãri, numãr total de beneficiari, tipuri de beneficiari,

numãr de servicii pe beneficiar, tipuri de servicii pe beneficiar, numãr de beneficiari
pe diferite gradiente de complexitate (pe lunã ºi pe an).
· Accessibilitate: rezultatele de mai sus vor fi comparate cu nevoile locale: cît la sutã
din populaþia care are nevoie de servicii este ºi beneficiarã de servicii?
· Cota de piaþã (ce proporþie din necesarul local de servicii de asistenþã socialã este
acoperitã de fiecare organizaþie, sau câte persoane în nevoie sunt asistate social
pe plan local de organizaþie).
· Eficienþa ºi eficacitatea programului ºi/sau organizaþiei: cost mediu pe beneficiar,
cost mediu pe serviciu; cheltuieli de personal în total cheltuieli; cheltuieli fixe în
total cheltuieli program, cheltuieli administrative în total cheltuieli; marjã de co-
participare la proiect (în naturã) - dacã este cazul; numãr de beneficiari ºi de
servicii furnizate pe angajat; numãr ºi cheltuieli cu cazuri grele/complexe din total
numãr de beneficiari ºi respectiv în total cheltuieli; durata medie per serviciu ºi
durata medie de îngrijire per beneficiar; costurile sociale pe beneficiar evitate prin
serviciile furnizate (beneficiu); economisiri (cheltuieli mai mici faþã de estimãri,
printr-un bun management), modificãri în buget; diferenþe între estimat ºi realizat
pentru venituri ºi pentru cheltuieli; diferenþe între cheltuieli estimate, diferenþa
dintre tariful contractat pe beneficiar ºi costul total; rezultatul exerciþiului financiar.

Evaluarea calitativã
· cât de cunoscute sunt serviciile oferite (chestionar), în rândul:
o grupului þintã,
o populaþiei generale (din zonã),
o profesioniºtilor din domeniu,
o medicilor - de familie ºi specialiºtii de profil,
o profesorilor, educatorilor
o autoritãþilor locale, poliþiei;
· integrarea serviciilor organizaþiei - cu asistenþa socialã ºi serviciile medicale din
reþeaua publicã. Pe de altã parte, intereseazã ºi integrarea cu serviciile
complementare asigurate de organizaþii nonguvernamentale la nivel local ºi
naþional (de exemplu, serviciile pentru victimele violenþei domestice, servicii
comunitare pentru populaþia de etnie romã etc.);

28 calculul costurilor unitare în serviciile de asistenþã socialã

 · satisfacþia clienþilor (chestionare aplicate clienþilor ºi/sau aparþinãtorilor, medicilor
curanþi);
· impactul programului (asupra stãrii de sãnãtate ºi calitãþii vieþii beneficiarilor ºi
familiilor acestora; impactul asupra nivelului de utilizare a serviciilor de specialitate
din reþeaua publicã);
· urmãrirea cazurilor (continuitatea îngrijirilor);
Preocuparea pentru evaluarea calitãþii serviciilor oferite ºi satisfacþia clienþilor
conferã organizaþiei recunoaºtere pe plan local ºi naþional, îmbunãtãþirea imaginii ºi a
credibilitãþii în faþa populaþiei.

În sens strict financiar, pentru monitorizare ºi evaluare vor fi urmãrite periodic

urmãtoarele aspecte:
· Veniturile, pe surse: lunar ºi anual; în evoluþie
· Cheltuielile, pe centre de cost: lunar, semestrial, anual; în evoluþie; gestionarea
resurselor financiare pe programe
· Plãþi ºi încasãri: continuu
· Situaþia datoriilor: pe furnizori
· Rezultat financiar, surplus sau deficit (Total Venituri minus Total Cheltuieli): la
sfârºitul exerciþiului financiar; organizaþiile nonprofit vor specifica destinaþia
surplusului financiar obþinut (dezvoltare, investiþii, motivare personal etc.)
· Active ºi pasive (bilanþ): active fixe ºi circulante, surse proprii ºi de împrumut
· Diferenþe realizat contractat: pe contracte, proiecte
· Productivitatea personalului: lunar
· Indicatori financiari specifici, periodic, în funcþie de: forma de organizare,
obiective, nivel specificat în contracte ºi norme.

Analiza financiarã la nivel de organizaþie va avea în vedere urmãtoarele

aspecte ºi indicatori:
· Volumul de servicii acordate pe fiecare tip de beneficiar
· Numãrul total de beneficiari ai organizaþiei, pe tipuri
· Numãr ºi tip de servicii furnizate pe fiecare tip de beneficiar
· Structura costului pe tip de serviciu
· Costul total pe fiecare tip de beneficiar
· Variaþiile costurilor între tipurile de beneficiari
· Variaþiile de cost total la acelaºi tip de beneficiari, în perioade sau proiecte diferite
· Costul marginal pe tip de beneficiar
· Ponderea cheltuielilor fixe în total cheltuielilor organizaþiei
· Ponderea cheltuielilor administrative (indirecte) în totalul cheltuielilor
· Ponderea cheltuielilor de personal în totalul cheltuielilor
· Ponderea cheltuielilor de personal direct implicat în îngrijire, în totalul cheltuielilor
de personal
· Economii nete la achiziþii de consumabile ºi echipamente (reduceri de preþ, donaþii
etc.)

Ghid 29
 · Lista tarifelor, raportate la creºterile de costuri
· Timp real de amortizare a aparaturii
· Veniturile brute pe tipuri de servicii acordate
· Venit net pe fiecare tip de beneficiar
· Rezultatul financiar al programului ºi al organizaþiei
· Timp efectiv de realizare a contractelor; diferenþe realizat contractat
· Co-participare („in-kind”) la proiecte, contracte: contribuþia organizaþiei la
realizarea unui program, obligatorie în accesarea unor surse de finanþare; poate fi
asiguratã prin voluntariat, prin utilizarea unor echipamente ºi locaþii proprii etc.

În monitorizarea ºi analiza financiarã a îngrijirilor medico-sociale vor fi observate

mai ales urmãtoarele aspecte:
· Ponderea cheltuielilor de personal de îngrijire în total cost pe beneficiar; în cazul
îngrijirilor la domiciliu, acestea reprezintã în mod obiectiv cea mai importantã
categorie de cost. Îngrijirile acordate în funcþie de nevoile specifice ale fiecãrui
beneficiar vor fi cele mai scumpe, dar ºi cele mai necesare.
· Ponderea cheltuielilor administrative, indirecte în totalul costului per beneficiar;
organizaþiile eficiente au costuri administrative (de funcþionare) reduse.
· Raportul cheltuieli fixe - cheltuieli variabile, pentru opþiuni de îngrijire diferite (ca
volum, structurã sau calitate). Aici putem folosi calculul costului marginal, pentru a
determina câþi beneficiari ar putea deservi organizaþia în mod optim, la
dimensiunile actuale ºi se va observa cã la un anumit nivel al activitãþii (optim),
cheltuielile indirecte pe serviciu sunt foarte mici, permiþând ºi un rezultat financiar
pozitiv, favorabil dezvoltãrii.
· Diferenþele de cost pe beneficiar între tipurile de asistaþi. Trebuie sã fie justificate
prin numãrul, complexitatea ºi calitatea serviciilor furnizate fiecãrui tip de
beneficiar.
· Influenþa cheltuielilor cu amortizarea investiþiilor asupra costului pe beneficiar.
· Costuri ascunse, uneori neevidenþiate în contabilitatea financiarã: coparticipãri ale
organizaþiei la program; munca voluntarilor; donaþii de aparaturã, medicamente
sau consumabile; cheltuieli (din planul de îngrijire) acoperite de aparþinãtori etc. La
calcularea costului pe beneficiar trebuie sã se þinã cont de toate consumurile ºi
eforturile, pentru a obþine valori reale ºi relevante pentru contractare, analizã ºi
evaluare.
· Utilizarea unitarã ºi eficace a metodei de calcul a costurilor. Este necesarã
adaptarea metodei de calcul la specificul activitãþii ºi nevoile organizaþiei. Numai
astfel, metoda propusã se va constitui într-un instrument practic pentru analizã,
contractare ºi îmbunãtãþirea managementului.

30 calculul costurilor unitare în serviciile de asistenþã socialã

 5. RAPORTAREA

Rapoartele narative de activitate vor fi însoþite de rapoarte financiare, în formatul

agreat cu cumpãrãtorul de servicii. O monitorizare adecvatã va necesita o serie de
rapoarte, cum ar fi:
· Raport periodic intern (pe program, proiect sau donator)
· Rapoarte intermediare ºi finale pe fiecare sursã de finanþare (preformat)
· Raportare anualã; bilanþ contabil.

Ghid 31
 ANEXÃ

Modelarea grilei de mãsurare a costurilor: patru studii de caz

Instrumentul de mãsurare a costurilor a fost dezvoltat pornind de la experienþa
înregistratã prin încercarile de mãsurare a costurilor unitare la nivelul a patru organizaþii
furnizoare de servicii.
Cele patru organizatii care au investit timp pentru a încerca operaþionalizarea
acestor noi metodologii în vederea documentarii unor procese sistematice de mãsurare
sistematicã a costurilor unitare sunt:
1. AFMC "Christiana" - Filiala Vatra Dornei de Îngrijiri la domiciliu
2. Organizaþia pentru Copii ºi Adulþi cu Nevoi Speciale "TREBUIE!"
3. Fundaþia Motivation România pentru persoane cu handicap locomotor,
Centrul de zi „Aurora” ASCHF-R
4. Centrul de Îngrijire ºi Asistenþã pentru Vârstnici - Pojorâta, judeþul
Suceava.
Se observã diversitatea ariei de specializare ºi acþiune a acestor organizaþii.
Astfel, fiecare a adaptat grila nostrã la specificul activitãþii proprii, ºi-a definit tipurile de
beneficiari în funcþie de serviciile pe care le asigurã pentru fiecare ºi a mãsurat costurile
reale lunare la nivel de tip de beneficiar. Perioada financiarã pentru care a fost aplicãtã
grila a fost mai-iunie 2004.
Consultanþii INCDS au asigurat asistenþa tehnicã la aplicarea ºi adaptarea
metodologiei pentru obþinerea costurilor la nivel de tipuri de beneficiari, cu feedback
imediat.
Adresãm mulþumiri speciale reprezentanþilor acestor organizaþii direct implicate
în exerciþiul nostru, respectiv: doamnei Mariana Boiarinof de la „Asociaþia Filantropicã
Medical Creºtinã Christiana - Vatra Dornei”, domnului Cristian Ispas de la „Motivation”,
domnului Victor Muºat de la Organizaþia Naþionalã „Trebuie” ºi doamnelor Mariana
Cârloanþã ºi Ruxanda Gorodea de la „Centrul de îngrijiri pentru vârstnici” din Pojorâta,
judeþul Suceava. Menþionãm cã avem acceptul fiecãrei organizaþii pentru publicarea
rezultatelor analizei costurilor calculate prin aplicarea grilei.
Sperãm ca studiile de caz prezentate în continuare sã se constituie în exemple
efective de aplicare a instrumentului ºi sã vã fie de un real folos.
Din experienþa dezvoltãrii acestui instrument a rezultat clar cã, pentru a putea
identifica corect costurile, este nevoie ca furnizorul de servicii sã lucreze prin
procese standardizate de lucru, si anume sã utilizeze planuri individualizate de
îngrijire. În lipsa acestora, comparaþia între costurile pe tipuri de beneficiari definite de
organizaþii este extrem de dificilã, uneori nerelevantã datoritã fie repartizãrii adhoc a
sarcinilor, fie diferenþelor mari de complexitate a cazurilor, dar ºi a diferenþelor în ceea ce
priveºte modul de furnizare a serviciilor pentru acelaºi tip de caz (în funcþie de resursele
disponibile la un moment dat în organizaþii). În acelaºi timp, nivelul cheltuielilor angajate
de organizaþii pentru a deservi cât mai bine beneficiarii depinde direct de nivelul
fondurilor accesate, de stadiul amortizãrii investiþiilor ºi de eficienþa internã a fiecãrei
organizaþii.

32 calculul costurilor unitare în serviciile de asistenþã socialã

 1. AFMC "Christiana" Filiala Vatra Dornei, Proiect
“ªi voi sunteþi ai noºtri! Ne pasã!”

Începem prin prezentarea categoriilor de beneficiari definite de organizaþie

pentru care a fost aplicatã grila de mãsurare a costurilor, tipurile de servicii furnizate ºi
durata acestora pentru fiecare categorie de beneficiari, precum ºi costurile aferente.

A. Persoane care ºi-au pierdut doar parþial autonomia, dar pot efectua singure
majoritatea activitãþilor în interiorul locuinþei.
B. Persoane care ºi-au pierdut autonomia ºi nu pot desfãºura activitãþile vieþii
cotidiene decît cu ajutor parþial.

servicii socio-medicale servicii de îngrijire

Numãr furnizate furnizate
Beneficiarii
beneficiari
numãr durata medie numãr vizite durata medie

Tip A 25 2 1h 7 2h
Tip B 5 2 1h 10 3h

Chelt. cu
Cheltuieli Cheltuieli Total
Beneficiar tip A. transport medica- Achiziþii
de cheltuieli
Luna mai 2004 la mente, lemne
personal directe
domiciliu proteze etc.
asistenþã socialã, consiliere 83333 83333
asistenþã medicalã 350000 124000* 1836083
curãþenia în casã 55714 55714
spãlat vase 35714 35714
efectuat cumpãrãturi 45714 21567 67281
achitare facturi 45714 45714
Comunicare 25714 25714
spãlat haine 25714 25714
aprovizionare cu apã, lemne 45714 21567 208000** 2567281
Total cheltuieli directe 713331 43134 124000 208000 1 088 465
Cheltuieli indirecte 412377
Total cost pe beneficiar A 1 500 842

*Aici sunt incluse medicamente din donaþii, proteze etc. în valoare totalã de aprox. 1 488 000 lei în cazul A, iar
în coloanã apare echivalentul lunar al acestei sume.
** lemnele s-au dat o datã pe an, în valoare totalã de 2 500 000, care s-a alocat lunar rezultând 208 000 lei.

Ghid 33
 Chelt. cu
Cheltuieli Cheltuieli Total
Beneficiar tip B. transport medica- Chelt. cu
de pe
Luna mai 2004 la mente, materiale
personal serviciu
domiciliu proteze etc.
asistenþã socialã, consiliere 83333 83333
asistenþã medicalã 370000 149642* 2165700
curãþenia în casã 56000 56000
spãlat vase 37000 37000
efectuat cumpãrãturi 45714 35000 80714
achitare facturi 45714 45714
Comunicare 35000 35000
spãlat haine 26000 26000
preparare hrana 35000 35000
toaleta corporala 15000 15000
Mobilizare 15000 15000
aprovizionare cu apã, lemne 55000 35000 208000** 2590000
Total chelt. directe 818761 70000 149642 208000 1 246 403
Chelt. Indirecte 412377
Total cost pe beneficiar B 1 658 780

*Aici sunt incluse medicamente din donaþii, proteze etc. în valoare totalã de aprox. 17975700 în cazul B, iar în
coloanã apare echivalentul lunar al acestei sume.
** lemnele s-au dat o datã pe an, în valoare totalã de 2 500 000, care s-a alocat lunar rezultând 208 000 lei.

34 calculul costurilor unitare în serviciile de asistenþã socialã

 În final, se observã cã organizaþia cheltuieºte pentru cele douã tipuri de
beneficiari sumele:
§ Cost lunar pe beneficiar de tip A: 1 501 000 lei
§ Cost lunar pe beneficiar de tip B: 1 659 000 lei.

Observaþii, menþiuni, recomandãri

· Se observã multitudinea de servicii furnizate beneficiarilor, în funcþie de nevoile
specifice fiecãrui tip de beneficiari. Listarea serviciilor, manevrelor ºi a materialelor
/medicamentelor furnizate beneficiarilor este neapãrat necesarã pentru
delimitarea costurilor.
· Existenþa unor cheltuieli semnificative cu aprovizionarea cu apã ºi lemne este
îndreptãþitã, dacã þinem cont de situarea în zona climaticã IV a þãrii cea mai rece
(STAS 10101/21-92), unde este nevoie de încãlzire cinci luni pe an, asigurarea
combustibilului constituie o problemã, iar veniturile vârstnicilor sunt limitate.
· Cheltuielile directe însumeazã 1 088 465 lei lunar în cazul beneficiarilor de tip A ºi,
respectiv 1 246 403 lei pe lunã pentru beneficiarii de tip B. Menþionãm cã au fost
incluse ºi cheltuielile cu medicamente ºi proteze din donaþii, iar cheltuielile pentru
aprovizionarea cu lemne au fost alocate lunar.
· În afara cheltuielilor directe, evidenþiate clar de furnizor, situaþia cheltuielilor
indirecte a fost completatã astfel: totalul cotelor de amortizare lunare la mijloacele
fixe menþionate revine 451268 lei pe lunã, iar cheltuielile administrative curente
însumeazã 11 920 036 lei pe lunã. De unde rezultã un cost indirect total alocat pe
beneficiar de 412 377 lei.
· Diferenþa de cost între cele douã tipuri de beneficiari este datã de serviciile
suplimentare (toaletã corporalã, mobilizare, preparare hranã) efectuate
persoanelor din a doua categorie (nu ºi-au pastrat autonomia ºi desfãºoarã
activitãþile cotidiene numai cu ajutor din afarã).
· Comparaþia cu costurile altor organizaþii pentru servicii la domiciliu asigurate
persoanelor vârstnice este valabilã numai dacã serviciile sunt similare. În cazul de
faþã, decontarea unor medicamente ºi aprovizionarea cu lemne ºi apã diferenþiazã
acest program de alte iniþiative de îngrijiri la domiciliu.
· Se observã un cost total pe beneficiar moderat, chiar ºi în raport cu veniturile unui
vârstnic, în condiþiile în care AFMC Christiana acoperã o gamã largã de servicii
pentru fiecare persoanã.
· Cheltuielile indirecte reprezintã o pondere importantã din costul total pe beneficiar
(24-27%).

Recomandãri:
· deºi existã o diferenþiere mare între cele douã categorii de beneficiari, aceasta
este mai puþin reflectatã în alocarea de servicii cãtre beneficiari. Managerul de
cazuri ar putea reflecta asupra oportunitãþii de a ajusta mai bine oferta de servicii la
nevoile specifice ale beneficiarilor, poate reducând oferta de servicii în cazul
beneficiarilor de tipul A ºi crescând-o în cazul beneficiarilor de tip B.

Ghid 35
 2. Organizaþia pentru Copii ºi Adulþi cu Nevoi Speciale
“TREBUIE!” - Naþionalã

Grupul þintã al organizatiei îl constituie copiii si adulþii cu nevoi speciale

îndeosebi handicap psiholocomotor sever. In particular, grila de mãsurare a costurilor a
fost aplicatã programelor realizate pentru copii cu dizabilitãþi psiho-locomotorii severe
din familii de plasament ºi familii naturale, familiile acestora, persoane din anturajul
copilului (grup de prieteni, colegi, învãþãtori / profesori, etc), personal de specialitate din
Direcþia pentru Protecþia Copilului sector 3 Bucureºti, precum ºi din diferite instituþii
pentru copii cu dizabilitãþi, specialiºti din alte ONG-uri. Astfel, beneficiarii sunt:
§ Tip A: copii cu dizabilitãþi;
§ Tip B: pãrinþi de plasament ;
§ Tip C: pãrinþi naturali; membrii familiei naturale;
§ Tip D: specialiºti (psihologi, asistenþi sociali, kinetoterapeuþi, educatori,
îngrijitori, etc.)

Beneficiarii numãr Servicii training Servicii consiliere Respite care

benefi- durata durata durata
Luna iunie 2004 ciari numar numar numar
medie medie medie
Tip A: copii cu dizabilitãþi 24 0 0 20 10 4 36
Tip B: pãrinþi de
plasament 15 5 24 10 4 0 0

Tip C: pãrinþi naturali 25 15 16 10 10 0 0

Tip D: membrii
familiei naturale 10 0 0 10 4 0 0

Tip E: specialiºti
(psihologi, asistenþi
sociali, kinetoterapeuþi, 35 35 16 0 0 0 0
educatori, îngrijitori, etc.)
Total 109 55 50 4

Costurile serviciilor furnizate, pe beneficiari (lei)

Numãr total Cost direct Cost indirect Total
Beneficiari tip A 24 250 000 226 635 476 635
Beneficiari tip B 15 143 682 226 635 370 317
Beneficiari tip C 25 57 473 226 635 284 108
Beneficiari tip D 10 57 473 226 635 284 108
Beneficiari tip E 35 57 473 226 635 284 108

36 calculul costurilor unitare în serviciile de asistenþã socialã

 În urma defalcãrii costurilor directe în funcþie de ceea ce s-a consumat efectiv
(contabilizat) pe fiecare tip de beneficiari ºi a alocãrii costurilor indirecte ale programului
la nivel de beneficiar, au rezultat urmãtoarele:
§ Cost lunar pe beneficiar de tip A = 476 636 lei
§ Cost lunar pe beneficiar de tip B = 370 317 lei
§ Cost lunar pe beneficiar de tip C, D, E = 284 108 lei.

Menþiuni ºi observaþii:
· Se observã cã, practic, principalele obiecte de cost ale serviciilor furnizate sunt
date de prestaþiile personalului. Lipsa consumurilor materiale pentru asistaþi
reduce semnificativ costurile.
· Organizaþia nu mai are active în amortizare pe acest program, deci cheltuielile
aferente sunt zero, fapt ce induce costuri mult mai mici. Este ºi o consecinþã a
faptului cã proiectul de finanþare a acestor servicii este în faza finalã.
· Cheltuielile administrative, indirecte pentru program totalizeazã lunar 24 703 275
lei (din care 18 257 500 lei pentru personal + 6 445 775 lei la alte cheltuieli de
întreþinere ºi administrare), ceea ce înseamnã foarte puþin pentru zonã; la nivel de
beneficiar, aceasta înseamnã o medie de 226 635 lei.
· Cheltuielile contabilizate pentru beneficiari nu reflectã prestaþiile voluntare (de
exemplu, un specialist ce lucreazã cu beneficiarii cu grad sever de dizabilitate
psiho-locomotorie pentru a stabili modalitãþi de comunicare, recuperare a unor
funcþii ºi socializare).
· Programul este la finalul unei finanþãri ºi s-a aplicat pentru obþinerea altor surse de
finanþare pentru continuarea activitãþilor. În consecinþã, costurile obþinute nu sunt
neaparat relevante pentru serviciile specifice; dupã cum ne-a explicat ºi
coordonatorul de program, s-a fãcut cât mai mult pentru beneficiari, în limita unor
cheltuieli minime. Date fiind rezultatele (nivel de socializare a beneficiarilor,
recuperare a unor funcþii), se poate aprecia o eficienþã bunã.
· Coordonatorii organizaþiei au utilizat deja aceste rezultate în procesul de accesare
a noi surse de finanþare, scriere de proiecte ºi contractare a serviciilor. Astfel,
instrumentul îºi dovedeºte latura practicã ºi utilitatea imediatã.
· Rãmâne ca organizaþia sã-ºi estimeze costurile marginale, sã identifice noi surse
de finanþare ºi sã poatã funcþiona mai departe la un numãr optim de beneficiari.
· Ca recomandare generalã, organizaþia va trebui sã revizuiascã nivelul costurilor
directe (dincolo de acest nivel minimal, pânã la nivelul optim de la care au pornit)
ºi, deci, al costurilor totale pe beneficiar, pentru bugetarea programelor urmãtoare.
În acelaºi timp este important de evaluat calitatea serviciilor furnizate ºi de
identificat direcþiile de dezvoltare pentru organizaþie.

Ghid 37
 3. Fundaþia Motivation România pentru persoane cu
handicap locomotor, Centrul de zi „Aurora” ASCHF-R

Organizaþia Motivation a aplicat grila de mãsurare a costurilor pentru: beneficiarii

serviciilor rezidenþiale ºi beneficiarii serviciilor centrului de zi.
Descrierea serviciilor asigurate pentru fiecare tip de beneficiar ºi costurile
calculate prin aplicarea grilei pe luna iunie 2004, sunt prezentate în tabelele de mai jos.
Important: cheltuielile conþin investiþii importante ºi relevã o bunã accesare de fonduri,
precum ºi un nivel calitativ înalt al serviciilor oferite.

A. Beneficiari Servicii Servicii educaþionale

Servicii rezidenþiale Numãr total rezidenþiale ºi recuperatorii
beneficiari
durata durata
Iunie 2004 numãr numãr
medie medie
Copii cu dizabilitãþi
asociate, aflaþi 22 22 20 h/zi 22 4 h/zi
în plasament
Total 22 22 22

chelt. chelt.transport chelt. chelt. cu chelt

Beneficiar tip A personal Total
la domiciliu amortizãri materiale administr.
Servicii rezidenþiale 256 18 156 430
Servicii educ.+recup. 50 6 6 61
Total cheltuieli directe 306 24 62 492
Cheltuieli indirecte 47 12 25 55 140
Cost Total A € 353 € 36 € 25 € 162 € 55 € 631

Servicii Servicii educaþionale

Beneficiari Centru de zi rezidenþiale ºi recuperatorii
numãr
benefi- durata durata
Iunie 2004 ciari numar numar
medie medie
Tip A: Copii cu dizabilitãþi asociate,
22 22 20 h/zi 22 4 h/zi
aflaþi în plasament
Tip B: Copii cu dizabilitãþi asociate,
din comunitate 4 4 4 h/zi

Tip C: Copii din familii sãrace 14 14 4 h/zi

Tip D: Copii de etnie rromã 11 11 4 h/zi
Total 51 22 51

38 calculul costurilor unitare în serviciile de asistenþã socialã

 Beneficiar servicii chelt. chelt.transport chelt. chelt. cu
personal Total
rezidenþiale la domiciliu amortizãri materiale
Cheltuieli directe 2532 300 290 3122
Cheltuieli indirecte 700 150 130 740 1720
Total B Buget 51 rezidenþi 4842

S-au putut astfel evidenþia costurile medii lunare pentru diferitele categorii de
beneficiari, dupã cum urmeazã:
§ Costul lunar pentru un rezident: 631 Euro
§ Costul lunar pe beneficiar al serviciilor centrului de zi: 95 Euro.

Se observã cã:
· Motivation ºi-a calculat costurile reale la nivel de tip de beneficiar în Euro, ceea ce
ajutã pentru estimãrile necesare accesãrii de surse de finanþare, raportãrilor cãtre
donatori externi ºi menþine relevante valorile atâta timp cât serviciile ºi activitatea
nu se modificã.
· Exerciþiul în sine de mãsurare detaliatã a costurilor pentru cele douã programe,
deºi a necesitat efort, a fost foarte bine realizat ºi la timp, cu asistenþã minimã din
partea consultanþilor. Modul de adaptare ºi aplicare a grilei denotã un
management financiar bine organizat ºi flexibil.
· Cheltuielile prezentate au un nivel ridicat, însã acoperã nevoi complexe de îngrijire
ºi ediucaþie, se referã la persoane cu dizabilitãþi lipsite de mijloace materiale.
Dotarea centrelor ºi personalul angajat reclamã cheltuieli mai mari, care acoperã
serviciile necesare unui numãr ridicat de beneficiari: 22 rezidenþi ºi 51 beneficiari
ai centrului de zi.
· Pe de altã parte, nivelul cheltuielilor salariale este ridicat, la toate categoriile de
personal angajat. Este un factor motivant pentru personalul care lucreazã direct cu
beneficiarii, mai ales în condiþiile concurenþiale ºi nivelul salarizãrii din Bucureºti.
Cheltuielile de personal reprezintã 67% din total în cazul serviciilor centrului de zi
ºi 56% din costul serviciilor rezidenþiale.
· Ca nivel al costurilor ºi structurã a costului total de beneficiar, Motivation poate fi
considerat drept un model pentru serviciile de profil.
· Pentru beneficiarii centrului de zi, cheltuielile directe reprezintã 64%, în timp ce
cheltuielile indirecte 36% din total. La aceastã categorie de servicii ºi beneficiari,
propunem calcularea costurilor marginale, pentru creºterea eficienþei. Întrucât nu
avem toate informaþiile pentru recomandarea creºterii numãrului de beneficiari,
organizaþia va analiza care e numãrul optim de beneficiari.
· În cazul beneficiarilor rezidenþi, cheltuielile directe reprezintã 78% din totalul
costului pe beneficiar, ceea ce relevã o eficienþã bunã a programului. În mãsura în
care capacitatea sau investiþiile minime de extindere o permit, e interesant de
calculat dacã numãrul beneficiarilor poate creºte fãrã a influenþa semnificativ
cheltuielile totale de funcþionare.

Ghid 39
 · Evaluarea obiectivã a calitãþii serviciilor furnizate ºi evaluarea satisfacþiei clienþilor
(sau aparþinãtorilor) pot fi elementele care sã recomande acest program social ºi
sã justifice cheltuielile. Este remarcabil cã aceastã organizaþie a reuºit sã atragã
fondurile care sã susþinã atât investiþiile iniþiale, cât ºi funcþionarea centrelor.
· În mãsura în care costurile Fundaþiei Motivation România sunt reprezentative
pentru serviciile furnizate ºi tipurile de beneficiari prezentate, este utilã proiectarea
acoperirii acestor costuri printr-o finanþare diversificatã, cu participarea mai multor
surse (de exemplu fonduri speciale, alocaþii, coplãþi ale familiilor, finanþãri
internaþionale etc.).
· Propunem revizia, în scopul obþinerii de feedback mai ales la capitolul de evaluare
financiarã, a Ghidului de management financiar, de cãtre reprezentanþii Fundaþiei
Motivation.

40 calculul costurilor unitare în serviciile de asistenþã socialã

 4. Centrul de Îngrijire ºi Asistenþã pentru Vârstnici Pojorâta
(judeþul Suceava)

Centrul a utilizat grila pentru a delimita cheltuielile directe de cele indirecte,

pentru o singurã categorie de beneficiari: 69 de vârstnici care nu ºi-au pierdut complet
autonomia dar au nevoie de un anumit nivel de îngrijire ºi asistenþã, pe lângã serviciile
rezidenþiale obiºnuite. Centrul face parte din reþeaua instituþiilor publice de profil.

Rezultatele aplicãrii grilei de calculare a costurilor la nivel de beneficiar:

Nr. Cheltuieli % în total
crt Iunie 2004 Nr. general
(lei)
1.1 Personal de îngrijire 25 142.161.307
1.2 Personal administrativ 18 124.240.098
1 Total personal 43 266.401.405 52%
2.1 Amortizãri, dotãri 27.851.836 5%
2.2 Chelt. administrative materiale
(utilitãþi, transport, comunicaþii, 88.184.841
rechizite, alte chelt.)
3 Total cheltuieli indirecte (1.2+2.1+2.2) 142.308.896 28%
4 Chelt. materiale directe (medicamente,
26.445.599
materiale sanitare, hranã)
5 Total cheltuieli directe (1.1+4) 374.258.955 72%
6 Total general (3+5) 516.567.851 100%
7 Numãr de beneficiari 69
Cost mediu pe beneficiar (6/7) 7.486.500

Ghid 41
 SINTEZA DE BUGET PE SEMESTRUL I 2004
Pe surse de finanþare
Nr. SUMA Donaþii,
CHELTUIELI BUGET sponsorizãri
Ctr. TOTALA
Program de asistenþã socialã
1 a persoanelor rezidente
2.1 Salarii ºi onorarii 1657495 1657495 -

Medicamente,
2.2 112435 44682 67753
materiale sanitare
2.3 Dispozitive speciale - - -
2.4 Chirii, materiale curãþenie 642305 481661 160644
2.5 Comunicaþii 12964 12964 -
Rechizite birou
2.6 15130 15130 -
ºi consumabile
2.7 Cheltuieli deplasare 615 615 -
2.8 Echipamente 39167 36757 2410
2.9 Amortizãri mijloace fixe 177825 169586 8239
2.10 Hrana 748043 678873 69170
TOTAL 3.405.979 3.097.763 308.216

Numãr de persoane - -
69
asistate în centru
Numãr de zile de întreþinere 182 - -

Cost mediu zilnic de întreþinere

271.220 246.676 245.44
persoanã asistatã lei

42 calculul costurilor unitare în serviciile de asistenþã socialã

 Observaþii, recomandãri:
· Centrul din Pojorâta este deosebit de primitor, curat; el creazã senzaþia mai
degrabã a unei reºedinþe familiale, decât a unui azil de bãtrâni. Recent renovat,
are o capacitate de 72 de persoane. Implicarea conducerii în sensibilizarea
comunitãþii locale a atras donaþii ºi sponsorizãri din care au fost finanþate
renovãrile ºi dotãrile noi.
· Situaþia finanþãrii centrului: de la bugetul local prin Consiliul judeþean (90%);
donaþii ºi sponsorizãri pentru medicamente, materiale sanitare, îmbrãcãminte,
materiale de curãþenie, hranã, unele dotãri (10%); Centrul încaseazã de la
beneficiari pânã la 80% din pensiile acestora, ca o coparticipare legalã la plata
serviciilor de îngrijire ºi asistenþã acordate.
· Costul mediu lunar pe beneficiar a fost calculat în luna iunie 2004 la aproape 7,5
milioane de lei. Din acest cost, coparticiparea financiarã din partea rezidenþilor
pensionari acoperã în medie 2 milioane pe beneficiar, adicã în jur de 27% din
costul total pe beneficiar.
· Avantajul calculãrii costurilor directe ºi indirecte oferã informaþii mai detaliate
despre eficienþã ºi pentru evaluarea activitãþii.
· Cheltuielile directe reprezintã 72% din costul total pe beneficiar; ceea ce reflectã o
structurã echilibratã a costului total. În condiþiile creºterii nivelului salarial,
structura s-ar îmbunãtãþi, în favoarea cheltuielilor directe.
· Deºi 5 luni pe an cheltuielile de încãlzire sporesc procentul costurilor indirecte (de
28%), proporþia între costurile directe ºi cele indirecte rãmâne echilibratã. Acest
nivel este dat de locaþie: clãdiri vechi renovate, dotãrile recente, întreþinere ºi
reparaþii.
· Pe de altã parte, observãm cã în totalul costului pe beneficiar, cheltuielile de
personal (de îngrijire ºi administrativ) reprezintã 52%. Aceasta se explicã, pe de-o
parte, prin nivelului scãzut al salariilor (mediu brut de aprox. 5 milioane) ºi prin
dominanta cheltuielilor materiale.
· Se observã cã îngrijirea vârstnicilor din centru se bazeazã pe îngrjijitori (8) ºi
infirmiere (6), în timp ce asistenþa medicalã e asiguratã de un singur medic cu
jumãtate de normã, douã asistente medicale, un asistent social, ºi un psiholog cu
jumãtate de normã.
· Propunem Centrului ca în continuare sã ia în considerare douã tipuri de
beneficiari: A) parþial autonomi ºi B) imobilizaþi la pat, iar calcularea costurilor pe
fiecare tip sã utilizeze datele din primele ºase luni ale anului (întrucât includ ºi
cheltuielile cu încãlzirea). Scopul este acela al delimitãrii costurilor beneficiarilor
de tip B, care necesitã îngrijiri speciale ºi consumuri mai mari.
· Pentru stabilirea unor tarife medii naþionale pe tipuri de beneficiari ºi servicii
sociale, este absolut necesar sã se ia în calcul costurile reale ale unui eºantion
reprezentativ de furnizori, atât publici cât ºi ONG. Exemplul de faþã dã un ordin de
mãrime al costurilor de îngrijire a vârstnicilor ºi al surselor de finanþare pentru astfel
de centre.

Ghid 43
 BIBLIOGRAFIE

· Fundaþia de Îngrijiri Comunitare. Servicii integrate de îngrijiri la domiciliu pentru

persoane în vârstã. Ghid de lucru. Bucureºti 2002;
· Migliaccio G., Roberts Michael J. International health finance and planning.
Course reader, PH264, SPHHS, George Washington University. 2003;
· Baladi J.F. A guidance document for the costing process. Office Canadien de
Coordination de l' évaluation des Technologies se la Santé. 1996. www.ccohta.ca ;
· Creese A., Parker D. Cost analysis in primary care. A training manual for
programme managers. WHO, Geneva 1994;
· PSSRU. Compiled by Netten A., Rees T., Harrison G. Unit costs of health and
social care 2001. www.ukc.ac.uk/PSSRU ;
· INCDS. Economie sanitarã ºi management financiar. Bucureºti 2003;
· Mihãescu-Pinþia C. Management financiar în sãnãtate. Suport de curs. 2003;
· Cosmovici P.M. Drept civil drepturi reale, obligaþii, legislaþie. Editura ALL. 1996;
· Culyer A.J., Maynard A., Posnett J. Competition in Health Care Reforming the
NHS. 1992;
· Drummond M.F., Maynard A. Purchasing and Providing Cost-Effective Health
Care. 1993;
· Centre for Health Economics, University of York, U.K. Readings - health
economics. 1997;
· Bernard Y., Colli J.C. Vocabular economic ºi financiar cu indice de termeni în patru
limbi. Ed.Humanitas. Bucureºti 1994;
· Bremond J., Geledan A. Dicþionar economic ºi social. Ed. Expert. Bucureºti 1995

· http://www.holt.ro/romanian/files/rapoarte/Raport%20statistic%
20HRF%20trim%20I%202004.xls

· www.ifla.org/VII/s34/pubs/glossary.htm
· www.marketingpower.com
· www.cim.co.uk/cim/ser/html/infQuiGlo.cfm

44 calculul costurilor unitare în serviciile de asistenþã socialã