Richard Ivey School of Business – The University of Western Ontario

Jindi Enterprises: găsirea unui nou manager de vânzări

Era ora cinei, însă Ma Rui, managing director la Jindi Enterprises (Jindi) nu simţea nicio poftă de mâncare. Avea mari probleme cu
luarea unei decizii cu privire la care dintre candidaţii rămaşi să ocupe postul vacant lăsat de Zhou Xun, managerul de vânzări anterior
al sucursalei Lanzhou. Zhou şi-a dat demisia în aprilie şi imediat s-a angajat în sucursala din Lanzhou al principalului competitor,
Yongda Heat Exchanger Company (Yongda).
Ca fondator al companiei Jindi, Ma a recrutat şi intervievat personal toţi angajaţii din vânzări. Niciodată nu s-a confruntat cu o decizie
de angajare atât de dificilă sau atât de importantă precum cea cu care se confrunta astăzi. Alegerea unui nou manager de vânzări era
complicată întrucât Ma avea în vedere o nouă strategie pentru Jindi. Încă de la înfiinţare în 1997, Jindi a comercializat unităţi de
încălzire prin transfer (heat exchange units) pe piaţa consumatorilor rezidenţiali. Însă intensificarea acerbă a competiţiei din ultima
vreme pe această piaţă, îl determină pe Ma să îşi pună problema targetării pieţei consumatorilor industriali, mult mai profitabilă.
Întrucât procesul de vânzare şi abilităţile necesare pentru a vinde unităţi de încălzire prin transfer industriale sunt foarte diferite de cele
necesare în vânzarea către consumatori rezidenţiali, Ma se întreba care ar trebui să fie profilul noului candidat la postul de manager de
vânzări din punct de vedere al studiilor, experienţei profesionale şi abilităţilor. Recitind profilurile celor patru candidaţi rămaşi în urma
recrutării şi selecţiei preliminare, a constatat că fiecare avea o serie de avantaje semnificative însă şi unele dezavantaje evidente;
acestea variau în funcţie de piaţa ţintită de Ma pentru comercializarea produselor sale.
Era mai 2002 şi se împlinise deja o lună de când Zhou părăsise compania. Sucursala Jindi din Lanzhou nu avea niciun lider, iar
competitorii vindeau „agresiv”. „Jindi nu îşi poate permite nicio întârziere, am nevoie neapărat de cineva în sucursala din Lanzhou şi
trebuie să iau o decizie astăzi”. Spunându-şi toate acestea, Ma aprinse o ţigară şi rememoră profilul fiecărui candidat, unul câte unul.

Compania Jindi
Jindi era o companie chineză, cu capital privat, producătoare de unităţi de încălzire prin transfer pentru piaţa consumatorilor
rezidenţiali. Compania a fost înfiinţată în 1997 în Xi’an, capitala provinciei Shaanxi din China. Fondatorul companiei era Ma Rui, un
fost inginer şef în Xi’an Boiler Factory, o întreprindere de stat din Xi’an.
Absolvent cu o diplomă de inginer în 1983 la Xi’an Jiaotong University, Ma lucra de 12 ani la Xi’an Boyler Factory, avansând de pe
postul de inginer asistent până la inginer şef. A câştigat mai multe premii la nivel local şi naţional în designul cazanelor de încălzire.
Nemulţumit de managementul slab dintr-o întreprindere publică şi în special de lipsa unei viziuni pe termen lung şi a mecanismelor
motivaţionale, Ma a decis să-şi înfiinţeze propria companie prin care să comercializeze sisteme de ventilaţie, încălzire şi aer
condiţionat:
În contrast cu întreprinderile de stat, numărul companiile private din China a crescut dramatic cu o rată anuală de
peste 40% graţie reformei economice iniţiate de guvernul chinez. Au apărut foarte multe întreprinderi private în
domeniul încălzirii, ventilaţiei şi aerului condiţionat (heating, ventilation and air conditioning – HVAC) – domeniu
perceput ca având foarte puţine bariere de intrare. Aceste întreprinderi private de tip „start-up” erau destul de slab
echipate, însă foarte agresive în vânzări şi marketing. Curând însă au câştigat teren în competiţia cu organizaţiile de
stat. De fapt, mulţi dintre angajaţii de la stat, inclusiv de la Boiler Factory, au renunţat la „bolul de fier cu orez” 1 şi s-
au alăturat companiilor private pentru a avea un salariu mai bun, de cele mai multe ori dublu sau chiar triplu, şi un
viitor mai promiţător.
Ma a demisionat la sfârşitul anului 1996 şi şi-a înfiinţat propria companie Jindi Enterprises Ltd. La acel moment nu ştia bine nici ce ar
trebui să facă, însă criteriile de lansare pe piaţă pentru un nou produs îi erau foarte clare. În primul rând, ştia că trebuie să cunoască
foarte bine caracteristicile tehnice ale produsului. În al doile rând, produsul trebuie să aibă potenţial de marketing. În al treilea rând,
investiţia în active fixe trebuia să fie cât mai mică cu putinţă. Utilizând aceste criterii, Ma a identificat pe piaţă oportunitatea de a
realiza unităţi de încălzire prin transfer pentru consumatori rezidenţiali şi clădiri comerciale.
Beneficiind de cunoştinţe tehnice solide, Ma a conceput o serie de unităţi de încălzire prin transfer cu diferite capacităţi. Ma era sigur
că produsele sale erau mult mai eficiente, mai mici ca dimensiune şi mai uşor de instalat decât cele ale competitorilor. Compania sa a
vândut 14 sisteme în 1997, ajungând la 87 în 2001. (Fig. 1).

An 2001 2000 1999 1998 1997

Unităţi 87 63 41 27 14

Fig.1 Vânzări 1997-2001

Odată cu dezvoltarea companiei, alţi doi investitori s-au alăturat companiei: Sun Foodstuff Ltd. şi Trojan Software. În 2001, Ma
deţinea 50% din acţiunile companiei şi ocupa poziţia de managing director. 40% din companie era împărţită în mod egal între cei doi
nou investitori. Restul de 10% din acţiuni erau deţinute de angajaţi. În 2002 compania avea un număr de 27 de angajaţi. Producerea
unităţilor era subcontractată unei alte firme. Având trei linii de produse şi 12 modele, cifra de afaceri a companiei Jindi era de peste
6.2 milioane de RMB2. Peste 60% dintre produse erau vândute în provincia Shaanxi, iar restul în întreaga Chină. (Fig. 2.)

1
„A avea un bol de orez” este un proverb chinezesc ce descrie o persoană care are un job şi un venit sigure. „Bolul de fier cu orez” se
referă la angajaţii din sistemul public care au un salariu garantat şi sunt asiguraţi prin sistemul social.
2
Rata de schimb era RMB 8.3 = US 1$.
1
Richard Ivey School of Business – The University of Western Ontario

Provincia Unităţi vândute

Shaanxi 44
Gansu 17
Qinghai 5
Ningxia 2
Xingjiang 7
Shanxi 4
Henan 2
Inner Mongolia 1
Hubei 2
Shandong 2
Hebei 1
Total 87

Fig. 2 Vânzări/provincie

Unităţile de încălzire prin transfer

O unitate de încălzire prin transfer poate fi descrisă ca o un sistem care transferă căldură de la un agent (ex. lichidele) către altul, fără a
amesteca agenţii.

Sistemele rezidenţiale
Sistemele rezidenţiale de încălzire sunt utilizate pentru încălzirea/răcirea apartamentelor rezidenţiale şi spaţiilor comerciale. Ele fac
parte din întregul sistem de încălzire al unei clădiri, incluzând chiar şi boilere, sisteme de încălzire a apei, unităţi de ventilaţie şi alte
aplicaţii pentru încălzit. În general, unităţile de încălzire prin trasfer erau folosite pentru a transfera căldura existentă în apa reziduală
în sistemul general de încălzire al rezidenţilor. Energia termică generată de boilere putea fi „reciclată” şi astfel eficienţa boilerului să
fie îmbunătăţită, iar costul operaţional diminuat.

Sistemele industriale
Unităţile de transfer căldură industriale erau utilizate pentru multiple aplicaţii industriale precum: pentru a încălzi diferite fluide, în
procesele de prelucare, în răcirea petrolului, pentru a înmagazina aburul etc. Ca regulă, mediile industriale erau mult mai complexe în
ceea ce priveşte controlul proceselor, caracteristicile agenţilor de transfer, precizie sau eficienţă. Drept rezultat, unităţile de transfer
căldură industriale erau mult mai sofisticate şi, în multe cazuri, necesitau modificări în funcţie de aplicarea lor în diferite industrii. De
aceea, unităţile de încălzire prin transfer industriale necesită respectarea anumitor standarde de producţie, mult mai înalte, cât şi unele
standarde de calitate specifice.

Unităţile de încălzire prin transfer Jindi

Unităţile de încălzire prin transfer Jindi sunt sub forma a 12 modele cu o capacitate de transfer căldură variind de la 240 kW până la
5800kW, exclusiv utilizate în aplicaţiile rezidenţiale şi clădiri comerciale. Toate produsele sunt standardizate din trei motive: primul –
aplicaţiile rezidenţiale şi comerciale erau mai mult sau mai puţin standardizate, însă consistente din punct de vedere tehnic, al doilea –
standardizarea facilita producţia, al treilea – standardizarea facilita vânzarea.

Managementul vânzărilor
Când organizaţia a fost înfiinţată, Ma se ocupa şi de vânzări, în primul rând prin intermediul sistemului de relaţii pe care îl avea în
special în provincia Shaanxi. Deşi rezultatele din vânzări pentru primul an de producţie erau satisfăcătoare, Ma a considerat că nu este
adecvat să se bazeze doar pe relaţiile sale. A început să-şi formeze propria echipă de vânzări pentru a acoperi mai bine piaţa în 1998.
În 2000, Jindi şi-a deschis o nouă sucursală de vânzări în Lanzhou, condusă de Zhou Xun, un foarte bun om de vânzări. La finalul lui
2001, Jindi avea o echipă de vânzări de 12 oameni: 8 la biroul central şi care îi raportau direct lui Ma şi 4 la sucursala din Lanzhou
subordonaţi direct lui Zhou Xun.

Recrutarea şi trainingul
Inginerii angajaţi în vânzări erau toţi recrutaţi prin intermediul relaţiilor personale ale lui Ma: foşti colegi de muncă, prieteni, rude sau
recomandări ale altor cunoştinţe pe care Ma le ştia foarte bine. Comentând această practică, Ma spunea:
„Un avantaj al angajării prietenilor sau prietenilor prietenilor este încrederea. Câteodată, simplele păreri chiar
contează. Nu prea agreez agenţii de recrutare întrucât, până la urmă, scopul lor este acela de a-şi lua comisioanele,
câteodată chiar învăţând candidaţii cum să-şi realizeze documentele de candidatură pentru a fi potriviţi pentru un
job. Desigur, apar probleme şi atunci când foloseşti ca sursă de recrutare relaţiile. De exemplu, plaja de candidaţi
este prea mică. De asemenea, este greu să-i concediezi pe cei care nu performează. Încă nu am concediat pe nimeni
până acum.”
Ma era foarte mândru că 70% din agenţii de vânzări aveau studii universitare în domeniul ingineriei. Întrucât la momentul respectiv,
angajarea unei persoane cu studii universitare putea să coste chiar dublu, Ma preciza că modul în care Jindi se diferenţia de concurentă
era calitatea echipei sale de vânzări.

2
Richard Ivey School of Business – The University of Western Ontario
Ma realiza el însuşi trainingul tehnic al inginerilor nou angajaţi şi contracta firme de training pentru a-i învăţa tehnici de vânzare.
Programele de training erau apreciate foarte mult de echipa sa de agenţi.

Recompensa
Agenţii de vânzări aveau un salariu fix plus un bonus salarial la sfârsitul anului. Salariale anuale creşteau în funcţie de rata inflaţiei,
dar şi în funcţie de performanţa companiei. Agenţii de vânzări au avut o creştere medie a salariului pe an de 12% în ultimii ani. Zhou
Xun, managerul de vânzări din Lanzhou a fost singura excepţie: salariul său era de două ori mai mare decât media din companie
datorită performanţelor sale excepţionale şi abilităţii de a negocia un salariu bun. Ma considera că pachetul motivaţional acordat
agenţilor săi de vânzări era foarte atractiv în comparaţie cu ceea ce oferea competiţia.
Bonusul anual al unui agent de vânzări depindea de contribuţia sa la cifra de afaceri dar şi de numărul de produse vândute. Un procent
fix de 2% din vânzările totale era rezervat bonusului salarial anual.

Procesul de vânzare
Ma era preocupat permanent de relaţiile pe care şi le poate face, tot timpul său fiind dedicat construirii unor parteneriate de business
pe termen lung. Alţi ingineri angajaţi în procesul de vânzare se ocupau de contractele obţinute prin alte surse decât relaţiile lui Ma.
Un inginer de vânzări avea responsabilităţi atât în „aval”, cât şi în „amonte”: în aval responsabilităţile se refereau la activităţile ce
trebuiau derulate înaintea semnării unui contract – ex. crearea unor relaţii, stabilirea termenilor contractului, asigurarea suportului
tehnic, prezentări etc. Responsabilităţile din „amonte” includeau training-ul acordat clientului, instalarea, serviciile conexe instalării,
mentenanţa etc. Ma chiar considera că trebuie să împartă oamenii din vânzări în două categorii: „inginerii de vânzări” şi „inginerii de
servicii”. Totuşi, cel mai important, indiferent de denumire, era ca aceştia să aducă noi contracte. Modul în care o făceau nu conta
pentru Ma.

Direct Walk-in
Agenţii de vânzări identificau noile proiecte de construcţii. Odată identificată oportunitatea, agentul se prezenta coordonatorului
lucrării, de cele mai multe ori un angajat cu experienţă care însă nu avea prea multe cunoştinţe tehnice cu privire la produsele HVAC.
În cazul în care acesta era interesat şi cooperant, îl prezenta managerului lucrării cu care se purtau mai multe discuţii tehnice.
Principalele lucruri de care erau interesaţi managerii unor astfel de proiecte erau preţul, timpul de livrare şi serviciile de mentenanţă.

Promoţiile
Promoţiile presupuneau prezentări ale unor aspecte tehnice organizate în firme selectate anterior: firme de arhitectură şi construcţii.
Aceşti clienţi erau mult mai interesaţi de detaliile tehnice decât de preţ sau timp de livrare. Majoritatea agenţilor de la Jindi se simţeau
mult mai confortabil în cadrul acestor prezentări însă nu aveau experienţă în gestionarea lor. Promoţiile nu se desfăşurau regulat
datorită costurilor ridicate de organizare. Aproape 80% dintre aceste prezentări erau susţinute de Ma însuşi. În 2001 aproape 30%
dintre comenzi au venit în urma acestor promoţii.

De obicei Ma negocia contractele finale, în special în situaţiile în care volumul şi valoarea tranzacţiei era foarte mare. Atunci când era
prea ocupat şi în cazul contractelor standard, Ma îşi trimitea angajaţii mai experimentaţi să negocieze. Atunci când negocia un
contract, Ma acorda maximă atenţie preţului şi timpului de livrare.

Procesul de vânzare în Lanzhou era în mare acelaşi, însă aici Zhou Xun, mangerul de vânzări, se ocupa de obicei de negocierea
contractelor finale.

Clienţii
Pentru aplicaţiile rezidenţiale/comerciale, existau două pieţe de desfacere: High-end market şi Low-end market.

High-end market
Această piaţă se referă la ansamblurile comerciale sau rezidenţiale dezvoltate de investitori foarte mari. Proiectele presupun investiţii
mari şi proceduri stricte de selectare a contractelor şi a vânzătorilor de echipamente. De obicei firma de arhitectură era responsabilă cu
selectarea produselor HVAC.
În provincie, erau 12 întreprinderi de stat cunoscute în domeniul arhitecturii. Aceste firme luau în considerare maxim 20 de
producători/distribuitori de sisteme HVAC din întreaga ţară, firme mari, cu performanţe cunoscute şi un istoric pozitiv. Chiar dacă
20% din vânzările companiei Jindi se făceau pe această piaţă, Jindi nu era foarte cunoscută, mai ales datorită mărimii sale.
Pe această piaţă, unităţile erau, în medie, cu 20-30% mai scumpe decât unităţile low-end.

Low-end market
Această piaţă cuprindea clădirile rezidenţiale sau comerciale mai mici ca dimensiune, pe care le realizau investitori mai mici. Deşi
unele dintre aceste proiecte erau realizate de firme mari de arhitectură, cele mai multe erau proiectate de firme mici şi chiar de
persoane fizice autorizate care solicitau onorarii mult mai mici decât marile firme de consultanţă în domeniu.

3
Richard Ivey School of Business – The University of Western Ontario
Spre deosebire de piaţa high-end, pe această piaţă, contractorul era cel care, de cele mai multe ori selecta distribuitorul de produse
HVAC, odată cu dezvoltarea construcţiei. Nu era un lucru neobişnuit pentru contractori să caute distribuitorul de produse HVAC chiar
în faza terminală a construcţiei.

Competiţia
80% din veniturile companiei Jindi proveneau din tranzacţiile pe piaţa low-end. De-a lungul timpului această piaţă era în mod exclusiv
acoperită de aproximativ 20 de firme localizate în provincie: 3 întreprinderi de stat şi 17 firme private. În 2001, la un loc, toţi
competitorii vânduseră 900 de unităţi, cele mai multe în interiorul provinciei. Preţurile practicate de Jindi erau comparabile cu
majoritatea competitorilor săi. Ma comenta:
„Preţul mic nu reprezintă o strategie pentru noi. Avem alte avantaje: eficienţă, relaţii şi timpul de livrare. De fapt,
Jindi este de departe compania care „economiseşte energie şi efort”. Din păcate, clienţii noştri nu conştientizează
aceste avantaje întrucât nici nu se chinuie să le afle. Acordă prea multă atenţie preţului şi „activităţilor conexe”
precum mesele în oraş, karaoke…etc. Este piaţa low-end, până la urmă…”
În 2000, Yongda, un furnizor foarte mare de unităţi HVAC rezidenţiale/comerciale, cu sediul în Jiangsu, şi-a deschis o sucursală în
Xi’an. Compania era cunoscută pentru preţurile practicate şi serviciile bune. Ma era nervos când vorbea de Yongda:
„Yongda este o companie mare, profesionistă şi puternică din punct de vedere financiar. Este greu să îi facem faţă. Politica sa de preţ
poate elimina competiţia de pe piaţa low-end. Cred că este doar o problemă de timp pentru ca Yongda să se extindă şi în provinciile
din nord-vest.”
Pe lângă Yongda, au mai apărut şi alte semnale negative de pe piaţa low-end: cicluri de comandă mai lungi, datorii acumulate (facturi
neplătite la timp) sau perioade de garanţie extinse.

Nici situaţia pe piaţa high-end nu era pozitivă. 6 din cele 20 de firme active pe piaţa low-end erau prezente şi pe piaţa high-end, restul
fiind doar uneori implicaţi în vânzări. De asemenea, pe piaţă erau doar câţiva jucători naţionali, care încercau însă să câştige teren.
Jindi era un jucător mic pe această piaţă, iar cele mai multe comenzi veneau din partea relaţiilor lui Ma.

Decizia strategică
Mutarea către sectorul industrial
În comparaţie cu aplicaţiile rezidenţiale/comerciale, aplicaţiile industriale erau mult mai puţin afectate de competiţie, în special
datorită barierelor tehnice. Doar câteva întreprinderi private au putut să se mute în sectorul industrial datorită multiplelor cerinţe de
producţie. Drept rezultat, piaţa a fost dominată de câţiva „jucători” mari, la nivel naţional, majoritatea întreprinderi de stat.
„Monopolul” a determinat şi avantaje financiare: preţul unei unităţi industriale cu proprietăţi identice era aproape dublu decât în cazul
unităţilor rezidenţiale/comerciale.
Ma a estimat creşterea costurilor pentru materia primă şi reengineeringul procesului de producţie la maxim 20% faţă de costurile
implicate de sistemele rezidenţiale/comerciale. Chiar şi potrivit celui mai negru scenariu, Ma era sigur că Jindi va fi capabilă să
asigure 20% până la 30 % din comenzile potenţiale pe piaţa rezidenţială/comercială. Pe lângă avantajul financiar, ciclul de producţie
pentru unităţile industriale era mai scurt cu aproximativ 30 de zile, reprezentând un mare avantaj pentru cash-flow-ul companiei:
„Avantajul cheie al Jindi este competenţa mea excepţională ca inginer. Sunt aproape sigur că soluţia mea tehnică va
fi cea mai eficientă şi economică. Pe lângă asta, profilul tehnic înalt al agenţilor mei de vânzări este un mare avantaj.
Este greu pentru alţii să ne copieze. De aceea, m-aş muta direct pe piaţa industrială decât pe piaţa high-end
rezidenţială.”
Totuşi, exista o problemă care să îl împiedice să mute business-ul spre partea industrială. Jindi nu deţinea nicio unitate de producţie, ci
contracta producţia de la partenerul său, Xi’an Pressurized Vessel Factory (XPVF). Ma era foarte mândru de dezvoltarea unui astfel de
parteneriat:
„Când a fost înfiinţată compania, nu aveam bani să cumpăr echipament pentru a construi o fabrică. Ceea ce puteam
face era să „las găinile altora să facă ouă pentru mine”. Şi asa am găsit XPVF, o întreprindere de stat, virtual în
faliment. La momentul respectiv utiliza doar 50% din capacitatea de producţie. XPVF a fost foarte încântată de
oferta noastră de cooperare şi a înfiinţat un departament de producţie pentru produsele Jindi.”
Ma îi prezentă planurile sale de trecere la producţia şi vânzarea de unităţi de încălzire prin transfer industriale managerului XPVF, Li.
Acesta, deşi interesat de idee, consideră a fi riscant să închidă complet întreaga linie de producţie de unităţi rezidenţiale. Îi sugeră lui
Ma să realizeze ambele produse şi îi oferi încă un atelier pentru realizarea produselor industriale. Singura problemă era că Ma trebuia
să investească în noul echipament deoarece XPVF „nu avea niciun ban”.
Ma a estimat că echipamentul ar costa Jindi cel puţin 400 000 RMB. Mai mult, Jindi nu ar putea să-şi menţină cash-flow-ul pentru
ambele linii de producţie fără să apeleze la un împrumut bancar. Toate acestea îl făceau pe Ma să se gândească totuşi la renunţarea la
unităţile rezidenţiale şi să producă doar unităţi industriale.
În primăvara lui 2002, Ma şi Li au ajuns la un compromis: XPVF va începe să caute un împrumut bancar pentru a investi în noul
echipament de producţie. Dacă va avea succes, Ma va produce ambele tipuri de unităţi de încălzire prin transfer la XPVF. În alte
condiţii, Ma se va concentra doar pe aplicaţiile industriale şi Jindi va cumpăra echipamentul necesar producţiei.
Dată fiind situaţia financiară precară a XPVF, procesul de evaluare pentru acordarea unui credit poate lua mai mult decât în mod
normal. De aceea, atât Ma cât şi Li au estimat că nicio decizie nu va fi luată de bancă până la sfârşitul lui septembrie 2002. Totuşi,
chiar şi în această perioadă de incertitudine, Ma ştia că trebuie să ia o decizie cu privire la acoperirea poziţiei de manager de vânzări.
4
Richard Ivey School of Business – The University of Western Ontario

Situaţia actuală
Ma a decis în 2000 înfiinţarea unei noi sucursale în Lanzhou, capitala provinciei Gansu. Zhou Xun, unul dintre cei mai buni oameni de
vânzări, a fost numit manger de vânzări în sucursala din Lanzhou. Ca niciodată, Ma i-a conferit lui Zhou autoritatea de a negocia şi de
a semna contracte.
Zhou avea studii universitare de contabilitate. Neinteresat de numere, el a demisionat de la un loc de muncă într-o bancă comercială şi
a început o carieră în vânzări. Avea experienţă în imobiliare şi vânzarea de asigurări. Zhou s-a alăturat Jindi în 1999 şi în curând a
devenit cel mai bun agent de vânzări. În mod ironic, Zhou nu era interesat de trainingul tehnic ci mai mult de a ieşi la masă cu
potenţialii clienţi: „Cu cât bei mai mult cu clienţii, cu atât primeşti mai multe comenzi” era motto-ul său. Zhou muncea din greu şi
călătorea în interes de afaceri foarte mult.
Zhou a avut rezultate impresionante în Lanzhou, de la obţinerea de comenzi şi până la dezvoltarea echipei de vânzări. În toamna
anului 2001, Zhou şi echipa sa a început să penetreze noi pieţe în Ningxia şi Qinghai, două provincii învecinate cu Gansu. Ma avea
sentimente contradictorii cu privire la iniţiativa agresivă a lui Zhou de a explora noi pieţe de desfacere: pe de o parte, Ma era mulţumit
de comenzile venite din noi teritorii; pe de altă parte, simţea că Zhou devenea din ce în ce mai incontrolabil. Zhou era oarecum
nesatisfăcut de bonusul său anual şi creşterea salarială din 2001 şi chiar îl descria pe Ma în discuţiile private ca „un profitor”. Pe de
altă parte, Ma era nemulţumit de cheltuielile mari făcute de Zhou, de cele mai multe ori de cel puţin de trei ori mai mari decât media
pe companie.
Totuşi, Ma nu putea să comenteze în legătură cu activitatea lui Zhou: 31 de unităţi fuseseră vândute de sucursala din Lanzhou în 2001,
iar Zhou însuşi vânduse 70% din aceste unităţi. Ma comenta: „Ştiam că eram călare pe spatele unui tigru pentru a mă baza prea mult
pe Zhou. Dar aveam nevoie de contribuţia lui până la urmă.” Pe 1 aprilie 2002 Ma a primit un fax de la Zhou cu demisia acestuia. Ma
simţise dintotdeauna că Zhou nu avea un plan pe termen lung cu privire la Jindi, dar chiar şi aşa a considerat demisia sa prea bruscă:
„Am fost chiar generos cu el cu privire la salariu şi bonus. Chiar i-am promis că îl voi face manager de vânzări pe
întreaga companie. Zhou este un foarte bun om de vânzări. Lipsa unei pregătiri pe partea de inginerie nu a fost un
obstacol pentru el, cel puţin nu pe piaţa low-end. Însă era atât de „autosuficient” şi cu un temperament atât de dificil
încât personalul din Lanzhou considera greoaie colaborarea cu el. El era singurul, în afară de mine, care putea decide
preţul final. Suspectez că abuza de această putere întrucât preţul contractelor sale tindea să fie din ce în ce mai mic.
Suspectez şi că risipea unele resurse ale companiei pentru „a-şi plăti ieşirea din firmă” şi pentru a-şi realiza propriile
relaţii.”
Nimeni nu ştia la momentul respectiv unde a plecat Zhou, dar toată lumea specula că s-a angajat la Yongda, compania concurentă care
încerca să câştige teren în Gansu. Speculaţiile s-au dovedit în curând a fi adevărate. Yongda şi-a deschis propriul birou în Lanzhou, iar
Zhou a devenit managerul general al întregii sucursale.

Un nou manager de vânzări, Lahzhou Office

Ma avea nevoie de un nou manager al sucursalei din Lanzhou pentru a concura cu Yongda pe piaţa rezidenţială low-end, cât şi pentru
a fi pregătit pentru posibila lansare a aplicaţiilor industriale.
Pentru prima dată, Ma a angajat un agent de recrutare foarte bine cunoscut la nivel local, Talent One. După prima selecţie a
candidaţilor recomandaţi de Talent One, Ma a reţinut două candidaturi: Qian Cheng şi Liu Xiaogang. Având şi doi candidaţi interni,
Hu Bin şi Bai Dong, Ma a însumat 4 candidaturi din care trebuia să-şi aleagă managerul de vânzări din Lanzhou.

Hu Bin
Având 30 de ani, Hu era absolvent la Shaanxi Institute of Mechanical Engineering. Era necăsătorit şi dornic să se mute la Lanzhou.
Hu a început să lucreze cu Ma în 1995 în departamentul de engineering condus de Ma la Boiler Factory. În 1998 a fost primul agent de
vânzări din Jindi (pe lângă Ma). Ma considera că îl cunoaşte pe Hu foarte bine şi îl descria drept „atât de muncitor precum un taur
galben bătrân”. De asemenea, considera că Hu îi este loial şi o persoană de încredere. Ma avea încredere în loialitatea lui Hu, spunând:
„El ar fi ultimul care m-ar trăda”. Hu era tăcut şi serios. Cunoştinţele sale tehnice solide şi entuziasmul în rezolvarea oricărei probleme
de ordin tehnic impuseseră respectul colegilor şi clienţilor. „Nu există problemă tehnică pe care Hu să nu o poată rezolva” spuneau ei.
Dornic să ajute, personalitate lui Hu îl făcu foarte popular în companie, fiind privit de Ma ca un stabilizator al moralei şi eticii
profesionale. Unii chiar considerau că Hu are puternice abilităţi de lider.

Hu însă nu era un agent de vânzări de succes: legăturile pe care acesta le-a creat au ajutat compania să vândă doar 21 de unităţi în
ultimii 3 ani. Potrivit lui Ma, Hu nu era suficient de „şmecher”. Era prea sincer cu clienţii. Ma spunea:
„Nu spun că ar trebui să minţim, însă dacă tu spui mereu adevărul în timp ce toţi competitorii tăi exagerează performanţa produselor
lor, te afli într-o poziţie dezavantajoasă.”

Bai Dong
Născut şi crescut în Lanzhou, Bai era primul agent de vânzări de la Jindi angajat o dată cu Zhou Xun în sucursala din Lanzhou.
Absolvent al unui colegiu din Lanzhou în 1998, Bai avea o diplomă în IT. Observând că programatorii erau supraîncărcaţi şi slab
remuneraţi, Bai a împrumutat ceva bani de la părinţii săi şi şi-a înfiinţat propria microîntreprindere „NetEra Expressway”, un magazin
mic ce vindea componente de calculator. Curând magazinul a dat faliment, lăsându-l dator pe Bai cu 40 000RMB. Bai însă nu a intrat

5
Richard Ivey School of Business – The University of Western Ontario
în depresie; considera că a învăţat enorm din acest eşec, inclusiv cum să trateze clienţii. Chiar preciza: „Este doar o problemă de timp
ca să revin şi să am succes”, fiind foarte încrezător în propriile forţe.

Spre deosebire de Zhou, Bai era interesat de partea tehnică a produselor Jindi. Dese ori îl suna pe Hu Bin şi îi punea întrebări tehnice,
învâţând foarte repede. Zhou însă râdea de efortul depus de Bai şi spunea: „Nu trebuie să fii atât de serios cu detaliile tehnice; acele
cuvinte ciudate îţi vor speria clienţii. Vei primi în mod automat comenzi dacă ai băut suficient cu clienţii sau dacă ai făcut saună şi
karaoke cu ei.”

Potrivit observaţiilor lui Ma, stilul de vânzare al lui Bai era foarte serios. Călătorea mult în interes de serviciu şi era capabil să
stabilească un raport pozitiv cu clienţii. Ce l-a impresionat cel mai mult pe Ma atunci când a vizitat sucursala din Lanzhou a fost
modul în care Bai îşi organiza dosarele şi rapoartele. De asemenea, performanţa lui Bai era chiar „prezentabilă”: legăturile generate de
acesta au condus la vânzarea de 9 unităţi.

Una dintre principalele probleme în legătură cu Bai era vârsta sa. Avea doar 25 de ani fiind mai tânăr decât toţi ceilalţi angajaţi din
Lanzhou. Chiar se auto numea „fratele mai mic din firmă”. Ma nu era sigur cât timp va mai rămâne Bai la Jindi, mai ales datorită
„complexului său antreprenorial”.

Qian Cheng
Qian era recomandat de agentul de recrutare. În vârstă de 30 de ani, Qian era matur şi experimentat. Absolvent cu o diplomă de master
în inginerie, Qian era angajat într-o întreprindere de stat de design în Xi’an.
Încă de la primul interviu Ma a considerat că Qian era deştept şi cu o experienţă diversificată. Era unul dintre cei mai tineri ingineri
avansaţi pe poziţia de inginer senior în firma de design arhitectural.
Qian avea, de asemenea, cunoştinţe manageriale şi experienţă în management. Terminase un program de management executiv MBA
la o universitate în Xi’an. În 1998, odată cu iniţiativa guvernului de a reforma sistemul public de cercetare şi dezvoltare, Qian a preluat
o nouă divizie descentralizată, fiind direct responsabil de managementul acesteia şi performanţa sa economică. Divizia descentralizată
urma să plătească un comision fix diviziei centrale pentru suportul acordat prin beneficiile de tipul planului de sănătate sau de pensie.
Qian, ca manager general al diviziei descentralizate, condusese unitatea atât de bine încât venitul angajaţilor se dublase în comparaţie
cu media câştigurilor salariale pe organizaţie. Drept rezultat, Qian înşuşi câştiga foarte mulţi bani.
Performanţa de excepţie realizată de Qian a atras în acelaşi timp invidia managementului central care a decis încet, încet să îi crească
cuantumul comisionului fix. Nefiind de acord cu această decizie, Qian demisionă de la locul de muncă. În loc să aplice pentru alt loc
de muncă, Qian a ales să călătorească prin China. Odată ajuns în Lanzhou, a întâlnit o localnică pe care a luat-o de soţie. Motivul
pentru care Qian a ales să candideze în compania Jindi a fost soţia sa, care nu dorea să plece din oraş întrucât părinţii săi erau foarte în
vârstă. Qian a considerat locul de muncă vacant interesant pentru experienţa sa şi training-ul managerial de care dispunea, potrivit.
Ma nu avea dubii cu privire la competenţele lui Qian. Ba chiar îl considera supra-calificat. „Mi-e teamă că templul nostru este prea
mic pentru un Buddha ca Qian. S-ar putea doar să folosească Jindi ca rampă de lansare pentru poziţii mai bune”, preciza Ma.

Liu Xiaogang
Liu era absolvent al universităţii din Xi’an, cu diplomă de economist. A lucrat ca lector la colegiu timp de 3 ani, predând statistică
economică. Considerând activitatea desfăşurată plictisitoare şi destul de prost remunerată, Liu a demisionat şi s-a angajat într-o firmă
privată producătoare de radiatoare casnice. Excelentele sale calităţi de comunicare şi relaţionare le-a dezvoltat ocupând poziţia de
manager administrativ. Ma chiar a observat că Liu purta o discuţie naturală şi plină de căldură cu recepţionistul, în timp ce aştepta să
intre la interviu.
Bine îmbrăcat, Liu arăta „cool” şi analitic. Deşi Liu nu avea experienţă în vânzări, nu o vedea ca pe un dezavantaj, considerând că
abilităţile sale de a lucra cu oamenii pot fi uşor transferabile. Credea că „poate gândi liber, fără idei preconcepute”. Liu a precizat
foarte clar că dorinţa sa de a lucra în Jindi se datora faptului că „managementul vânzărilor este interesant, provocator şi concret”.
Ma era intrigat de faptul că tatăl lui Liu era un profesor foarte faimos în domeniul ingineriei. Era, de asemenea, membru în consiliile
de administraţie ale unor consilii şi asociaţii industriale naţionale. Liu chiar preciza că tatăl său are prieteni şi cursanţi care ocupă
poziţii importante în diverse firme de design, în special în nordul ţării. În timpul interviului Liu chiar a adus în discuţie faptul că
principalul competitor al Jindi, compania Yongda, intenţiona să îl numească consilier pe tatăl său, însă acesta nu a luat nicio decizie
deocamdată, dacă să accepte sau nu oferta. Ma îl vedea pe tatăl lui Liu ca fiind o importantă sursă de relaţii, mai ales dacă îşi muta
afacerea pe sectorul industrial. Totuşi, lipsa de experienţă în vânzări a acestuia îl făcea să nu se simtă confortabil cu un astfel de
manager.

Decizia
Este mai mult de o lună de când Zhou a părăsit organizaţia. Sucursala din Lanzhou nu avea lider iar vânzările începuseră să scadă.
Yongda acţiona pe piaţă agresiv, câştigând teren. Orice ezitare ar crea alte avantaje competitorilor. Ma ştia că trebuie să ia o decizie
rapid.