Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Cuprins
1
Managementul inovării
2
Managementul inovării
MANAGEMENTUL INOVĂRII
Obiectivele cursului
Structura cursului
3
Managementul inovării
4
Managementul inovării
Capitolul 1
BAZELE TEHNOLOGICE ALE ÎNTREPRINDERII
Rezumat
În prezent există numeroase definiţii ale tehnologie, fiecare având la bază alte
criterii:
a) Tehnologia este ştiinţă a procedeelor şi mijloacelor de prelucrare a
materialelor; este ansamblul proceselor, metodelor, procedeelor,
operaţiilor, utilizate în scopul obţinerii unui anumit produs.
Această definiţie atrage atenţia că cele trei elemente care intră în componenţa unei
tehnologii: cunoştinţele asupra produselor care stau la baza transformărilor ce au loc în
5
Managementul inovării
Exemplu
Exemplu
6
Managementul inovării
Această definiţie este cea care răspunde cerinţelor unei economii de piaţă, care se
opune ideii (încă atât de dragă unora) de a produce orice şi oricât, de dragul de a face
maşinile să funcţioneze. Conform acestei definiţii, o tehnologie nu are sens decât prin
prisma rezultatelor finale, care trebuie să fie certe, purtătoare de succes, obţinut în
condiţii riguros definite, perfect controlabile şi reproductibile.
Rezumat
7
Managementul inovării
Fig. 1.1 Definirea sistemului (A-clasic, o mulţime de puncte; B-sistemic, un ansamblu de relaţii între
puncte)
Avantaje
Studiul sistemic nu reprezintă doar o schimbare de metodă sau (mai rău!) doar o
modă. Se introduce un concept unitar, care datorită faptului că pune pe primul plan
relaţiile şi nu obiectele, face ca studiul să se poată realiza independent de natura concretă
a procesului studiat.
Un alt mare avantaj este acela că se deplasează efortul de concepţie de la
elementul izolat la ansamblul care îl conţine. Un studiu sistemic va evidenţia
modularitatea sa; pornind de la ideea ca sistemul este definit prin relaţiile dintre părţi se
ajunge imediat la concluzia ca unele părţi pot fi schimbate, ceea ce reprezintă o cale de
introducere a noului cu un minim de elemente de noutate dar cu efecte care pot fi foarte
mari.
Poate cel mai mare avantaj al studiului sistemic este acela că analiza care se face
este o analiză sistemică, întrucât relaţiile şi conexiunile între părţi sunt evident mult mai
dinamice decât elementele materiale ale părţilor.
8
Managementul inovării
Structuri
În practică se întâlnesc, arareori, asemenea „structuri pure”. De cele mai multe ori
sistemele reprezintă o combinaţie, cele mai bune exemple în acest sens fiind chiar
sistemul de producţie a unei întreprinderi (figura 1.5) sau unul din subsistemele sale,
sistemul de fabricaţie (figura 1.6), ale cărui subsisteme: logistic, efector şi de control
alcătuiesc o structură diacronică ce se află într-o relaţie de structură sincronică cu
subsistemul de comandă.
9
Managementul inovării
Sistemul de producţie
Aprovizionare
Desfacere CONDUCERE
Personal
Cercetare
Fabricaţie
Financiar - Contabil
Întreţinere
Sistemul de fabricaţie
Comandă
Funcţiuni
10
Managementul inovării
Însuşiri
Un avion care zboară este alcătuit din 3 mari elemente: corpul avionului,
motoarele sale şi pilotul (om sau dispozitiv telecomandat). Niciunul dintre
cele trei elemente luat singur sau nici măcar două câte două nu zboară.
11
Managementul inovării
distruge, fie evoluează spre o altă stare, care la rândul său se poate autostabiliza şi
organiza, dar care este total diferită de cea de la care s-a plecat.
- ierarhizarea: orice sistem este parte dintr-un sistem mai mare, în cadrul căruia
funcţionează ca un subsistem; de asemenea părţile componente ale sistemului
(subsistemele sale) au şi ele structură sistemică, putând fi tratate ca sisteme
independente. Operaţia de ierarhizare poate fi continuată aproape oricât de mult în sus
(până la macrocosmos care conţine roiuri de galaxii organizate şi ele în superroiuri, la
limită) şi de asemenea în jos (până la constituţia particulelor elementare, care după
câte ştim astăzi sunt şi ele la rândul lor sisteme, dar aici cunoaşterea noastră se cam
opreşte pentru moment). Desigur că în practică ierarhizarea funcţionează doar până la
nivelul semnificativ în cazul studiului de efectuat.
Un asemenea exemplu este cel ilustrat în figurile 1.5 şi 1.6, analiza însă evident
nu se opreşte aici; ea se va „ridica” luând în considerare şi celelalte întreprinderi
concurente precum şi pieţele de desfacere, uneori chiar încă un pas până la studiul altor
ramuri industriale unde pot apărea tehnologii interesante pentru noi. În aval, sistemele
logistice, efector, de control şi de comandă trebuie şi ele descompuse, ca şi materiile
prime, produsele şi formele de energie. Riguros vorbind, figura 1.6 ar fi trebuit intitulată
„subsistemul de fabricaţie”, dar aceasta doar măsura în care privim fabricaţia în
corelaţie cu totalitatea întreprinderii (ceea ce este recomandabil dar nu întotdeauna
evident).
12
Managementul inovării
Pornind de aici, perioada de după 1700 se poate segmenta în trei mari etape:
- cea care a debutat cu ceea ce economia politică numeşte „revoluţia
industrială” şi care este caracterizată prin utilizarea fierului şi a fontei, a
lemnului şi a fibrelor naturale, a pietrei, a energiei aburului obţinut prin
arderea cărbunilor şi valorificat prin sisteme tip piston-bielă;
- perioada 1980-1970, caracterizată prin înlocuirea fierului cu oţelul, a
fibrelor naturale cu cele artificiale, a apariţia maselor plastice (bachelita,
de exemplu, sau celuloidul), a înlocuirii pietrei cu cimentul şi a cărbunelui
cu petrolul; energia aburului se valorifică acum în turbine şi se transportă
de regulă prin intermediul electricităţii;
- perioada de după 1970, caracterizată de apariţia unor noi metale, a
biotehnologiilor şi mai ales a microinformaticii lansată în 1971 odată cu
inventarea microprocesorului.
Între anii 1960-1990 a avut loc o adevărată revoluţie industrială care poate fi
caracterizată prin:
- o reducere semnificativă a costurilor de fabricaţie în cazul unui număr
mare de produse;
- o ameliorare a performanţelor proceselor de fabricaţie;
- o schimbare a naturii produselor, care conţin componente ce provin din
ramuri industriale dintre cele mai diferite;
- o schimbare a orientării activităţii de management punându-se accesul, în
primul rând, pe o gestionare bună a resurselor tehnologice şi pe activitatea
de inovare;
- luarea în considerare, ca un factor determinant a interacţiunilor cu mediul
înconjurător şi a cerinţelor de protecţie a acestuia.
13
Managementul inovării
Materialele compozite
Ideea de materiale compozite nu este nouă, betonul armat fiind un exemplu tipic.
În alcătuirea unui compozit intră, de regulă, trei elemente:
- un material rezistent (fibre de sticlă, de carbon, de bor, de plastic), care
oferă o rezistenţă bună la tracţiune în una, două sau trei direcţii;
14
Managementul inovării
Materialele plastice
b) Biotehnologiile
O bio-tehnologie se defineşte prin aceea că face apel la materia vie (ceea ce o
deosebeşte de chimie, metalurgie) prin intermediul unor fiinţe monocelulare sau chiar a
unor compuşi biochimici activi (ceea ce o deosebeşte de tehnologiile agricole şi
zootehnice).
Există teri mari ramuri ale tehnologiilor biochimice:
15
Managementul inovării
c) Informatica
A reprezentat o revoluţie odată cu apariţia microprocesorului (1971). În 20 de ani,
cantitatea de componente plasate pe un microprocesor a crescut exponeţial, de la cca
1000 la cca 10000000.
Aceasta a condus la realizarea unor calculatoare extrem de puternice, foarte mici
şi exploatabile aproape în orice condiţii, care au avut următoarele efecte:
- calculatoare cu o putere de calcul foarte mare folosite la calcule foarte
complexe, la procese de simulare, ca elemente de inteligenţă artificială;
- miniaturizarea, conduce la generalizarea utilizării micro ordinatoarelor de
către nespecialişti, dezvoltarea industriei de soft şi a reţelelor de
calculatoare;
16
Managementul inovării
Exemplu
17
Managementul inovării
18
Managementul inovării
19
Managementul inovării
Sistemul flexibil este alcătuit din mai multe celule flexibile, legate printr-un
sistem automat de transport de materii prime, semifabricatele şi produsele lor finite, totul
coordonat de la un calculator central, puternic.
Dacă se ia în considerare schema sistemului de fabricaţie se constată că unitatea şi
celula flexibilă vizează doar sistemul efector, în timp ce sistemul flexibil implică întregul
sistem de fabricaţie, cu toate cele patru subsisteme (vezi fig.1.6).
Principalele caracteristici ale sistemelor flexibile de fabricaţie sunt:
- integralitatea;
- adaptabilitatea;
- adecvarea;
- autonomia funcţională.
20
Managementul inovării
Cost Legendă:
unitar SR - SFN – sisteme cu flexibilitate naturală
- SFA – sisteme flexibile de fabricaţie
- SR – sisteme rigide
SFN
SFN SFA
SFA
Sistem
rigid
N1 N2
Nr. unităţi
Fig. 1.7 Variaţia costurilor de fabricaţie a unităţii de produs în funcţie de numărul unităţilor produse
Rezumat
21
Managementul inovării
22
Managementul inovării
Exemplu
O întreprindere care furnizează produse pentru tratarea apelor uzate şi-a propus
să ofere beneficiarilor săi şi un sistem informatizat, care să le aleagă acestora cea mai
bună reţetă de tratare, în funcţie de compoziţia apei în acel moment.
23
Managementul inovării
Tehnologiile emergente sunt cele care sunt puse la punct de puţină vreme, care nu
şi-au dovedit încă, nici calităţile şi nici defectele. S-ar putea ca ele să fie considerabil mai
bune decât cele utilizate în prezent, dar tot aşa de bine s-ar putea să fie un eşec.
Oricum, o „străpungere” tehnologică în domeniu va fi realizată pe seama aplicării
unei tehnologii emergente existente.
Este bine ca orice întreprindere să dispună de cel puţin de o asemenea tehnologie,
aleasă însă cu grijă.
Tehnologiile evolutive sunt cele care s-au impus deja, fără ca utilizarea lor să fie
generalizată. Studii asupra lor pot aduce încă îmbunătăţiri care să le facă şi mai eficiente.
Tehnologiile mature sunt cele care sunt utilizate în mod curent, care sunt bine
stăpânite şi care oferă, încă, rezultate satisfăcătoare. Ele reprezintă cea mai mare parte a
zestrei tehnologice a unei întreprinderi normale şi ele susţin, de fapt, activitatea acesteia.
Tehnologiile depăşite sunt cele care nu oferă, la nivelul de azi, cele mai bune
performanţe sub aspectul calităţii şi al costurilor de fabricaţie. Menţinerea lor în cadrul
întreprinderii nu se justifică, decât în mod excepţional, pentru cazurile când există o
investiţie deosebit de mare care nu este încă amortizată.
4. După nivelul de control, se disting:
- tehnologii controlabile;
- tehnologii necontrolabile.
24
Managementul inovării
Exemplu
Rezumat
25
Managementul inovării
Inventatorul tehnologiilor
Criterii
26
Managementul inovării
Fig. 1.9 Structura tehnologiilor existente într-o întreprindere: I – tehnologie emergentă, II – evolutivă, III
– matură, IV – în declin, V – depăşită
27
Managementul inovării
Nota
28
Managementul inovării
29
Managementul inovării
………......
…………..
…………..
…………..
…………..
………………….. …………………... …………………...
………......
…………..
…………..
…………..
………….
În final, se vor obţine patru tipuri de tehnologii, situate într-o matrice pătrată 2x2
(fig. 1.12), pe care le vom denumi în raport cu interesele întreprinderii astfel:
- cai de bătaie;
- rentabilizare;
- probleme;
- abandon.
30
Managementul inovării
Atuurile întreprinderii →
Fig. 1.12 Matricea de evaluare a potenţialului tehnologic
Atuurile întreprinderii sunt mari, iar perspectivele tehnologice generale sunt bune,
chiar dacă ele nu s-au afirmat încă deplin. Sunt tehnologii care susţin întreprinderea, pe
care aceasta le utilizează intensiv, ele fiind „caii de bătaie”. Va trebui să li se aloce şi în
viitor resurse financiare şi umane pentru a menţine, a consolida şi a întări astfel poziţia
întreprinderii.
Atuurile întreprinderii sunt puternice dar perspectiva pentru viitor este mediocră
sau chiar proastă. Dacă tehnologiile respective reuşesc, pe moment, să producă beneficii
imediate şi mari, ele vor mai fi păstrate. Oricum, resursele dirijate spre ele pentru
investiţii, dezvoltare, vor trebui treptat orientate spre alte tehnologii (emergente,
evolutive), care vor sfârşi prin a le înlocui.
31
Managementul inovării
tehnologiile din această categorie trebuie bine realizate, urmând ca apoi să se ia una din
următoarele decizii:
- întreprinderea este realmente interesată în a stăpâni tehnologia. Se vor
aloca resurse pentru cercetare-dezvoltare, atragere de specialişti, cursuri de
specializare, cumpărare de brevete etc., astfel încât, în final, tehnologia să
fie adusă în zona (++);
- tehnologia nu este bine stăpânită şi cel mai bine este să se renunţe la ea,
realocând resurse în alte direcţii.
Nici întreprinderea nu stăpâneşte prea bine tehnologia, nici aceasta nu prea are
perspective. Singura soluţie este abandonarea ei şi înlocuirea cu altă tehnologie.
32
Managementul inovării
Filatură
Ţesătorie
Confecţii
Comerţ
Gradul de prelucrare
Tm Zc (Z se Z R ); (1.5)
în care: Zc = numărul de zile calendaristice din perioada considerată;
33
Managementul inovării
În România Iue se calculează pornind de la timp (relaţia 1.4), ceea ce pare mai
logic deoarece în prima versiune (relaţia 1.3) se presupune că toată producţia ar fi bună,
fără rebuturi, ceea ce nu este întotdeauna aşa.
0 < Iue <1, deşi frecvent se preferă exprimarea procentuală.
Se poate calcula şi procentul de „timpi morţi” care este egal cu (1 Iue ) 100 .
34
Managementul inovării
puternic
Dileme Vedete
al pieţii
→
slab
slab puternic
Poziţia concurenţială
→
Fig. 1.14 Matricea ADL
35
Managementul inovării
36
Managementul inovării
37
Managementul inovării
38
Managementul inovării
Capitolul 2
ÎNTREPRINDEREA ŞI PROCESUL INOVĂRII
Rezumat
Inovarea industrială se defineşte ca fiind transferul unei idei noi sau a unui nou
concept până la stadiul final al unui nou produs acceptat de piaţă.
Creativitatea reprezintă capacitatea de identifica legături noi între elementele
aparent fără legătură între ele, ca fiind punctul de plecare a inovării.
Inovarea industrială este influenţată de factori care favorizează activitatea de
inovare şi de factori care frânează această activitate.
Tipurile de inovare industrială se clasifică în funcţie de obiectul inovării (de
produs, de proces), după gradul de intensitate tehnologică (de ameliorare, de adaptare, de
ruptură) şi după impactul asupra industriei şi după gradul de influenţare a pieţei (de
fond,nişe comerciale,curentă, revoluţionară).
Generarea de idei noi este favorizată de o serie de tehnici şi metode de stimulare a
creativităţii(metode intuitive, analitice, de lucru, asociative sau deductive, metode
fundamentale de creaţie).
Un rol important în inovarea industrială îl joacă cercetarea dezvoltarea.
Cercetarea poate fi fundamentală, aplicativă şi de dezvoltare. Activitatea de R&D
este influenţată de numeroşi factori interni şi externi, care o pot favoriza sau frâna.
Operaţia de lansare a unui produs nou decurge în trei faze: identificarea
oportunităţilor de a realiza ceva nou, realizarea noului şi transpunerea în practică.
Prognoza se defineşte ca fiind evaluarea probabilă a evoluţiei calitative şi
cantitative a unui domeniu într-un interval de timp şi stabilirea evoluţiilor şi stărilor
posibile ale domeniului, cu scopul de a face faţă schimbărilor existente şi a celor
previzibile, de a aprecia consecinţele de viitor ale deciziilor luate în prezent.
Prognoza poate fi tehnologică, economică şi socială.
Tehnicile de prognoză pot fi cantitative (tehnici de regresie, metode de prognoză
prin filtraj adaptiv) şi calitative (metoda curbelor logistice, spaţiul transferurilor de
tehnologie, metoda scenariilor).
39
Managementul inovării
40
Managementul inovării
41
Managementul inovării
- acceptarea ideilor „ciudate” la care cei ce le-au emis ţin foarte mult;
- crearea unor echipe mici, fiecare conţinând câteva persoane cu mintea
foarte deschisă (inventivi);
- o bună motivaţie a celor ce se preocupă de creativitate ceea ce presupune
întotdeauna şi un sprijin larg din partea conducerii întreprinderii;
- asigurarea unei „formări” a oamenilor în sensul creativităţii.
42
Managementul inovării
43
Managementul inovării
44
Managementul inovării
Pe de altă parte, principalii factori care pot frâna introducerea noului ar fi:
- dificultăţi care apar la trecerea de la faza laborator la faza industrială a
proiectului;
- inerţia pieţii de a accepta noul;
- lipsa unui sistem eficient de circulaţie a informaţiei, atât între serviciile
implicate în lansarea noului, cât şi între acestea şi exterior.
Având în vedere aceste categorii de factori, se pot identifica trei strategii posibile
între care firma poate opta:
- reducerea costurilor în raport cu concurenţa;
- realizarea unor produse diferite de cele ale concurenţei;
- concentrarea pe un anumit segment de piaţă.
45
Managementul inovării
- întreprindere deschisă;
- întreprindere inovantă.
Tabelul 2.1
- inovare de produs;
- inovare de proces.
Inovarea de produs:
- schimbarea de concepţie, care se bazează pe o idee nouă, ce se sprijină sau nu pe
o tehnologie nouă.
46
Managementul inovării
- noi servicii care însoţesc produsul sau găsirea de noi utilizări produsului, ca atare
sau cu modificări minime; dacă aşa ceva reuşeşte, acesta poate fi începutul unei
noi serii în care ulterior se regăsesc celelalte tipuri de inovare citate mai sus.
47
Managementul inovării
- inovare de ameliorare;
- inovare de adaptare;
- inovare de ruptură.
Cele mai simple sunt inovaţiile de ameliorare, care fac ca un produs existent să
devină din ce în ce mai bun, prin modificări ale unor soluţii constructive, înlocuirea unor
materii prime, apelarea la tehnologii mai performante. Asemenea inovaţii apar în mod
continuu, în zilele noastre rareori se întâmplă ca un produs cumpărat azi să fie identic cu
unul cumpărat cu 4..5 ani în urmă.
48
Managementul inovării
Inovaţiile de ruptură sunt cele care schimbă total sistemul, pornind de la alte
principii, ceea ce le permite obţinerea unor performanţe net superioare.
Fig. 2.1 Rezolvarea unei tehnologii plafonate prin perfecţionare sau înlocuire
49
Managementul inovării
În figura 2.1, sunt reprezentate cele trei tipuri de inovare. Performanţele unei
tehnologii se îmbunătăţesc continuu, dar există întotdeauna un prag care nu poate fi
depăşit. Uneori, apare o inovaţie de adaptare care elimină unul din factorii plafonaţi şi
permite o relansare a tehnologiei, profitând de toată infrastructura existentă (calea ferată
pentru trenul TGV, aeroporturile pentru avioanele cu reacţie etc.). Cel mai adesea însă,
plafonarea se rezolvă prin apelarea la o tehnologie cu totul nouă (LD în cazul oţelului,
camionul de mare tonaj la transportul mărfurilor etc.)
- inovarea de fond (sinteză a unor noi tehnologii sau a unor noi nevoi;
50
Managementul inovării
Unul din factorii care are o influenţă majoră asupra procesului inovării este omul.
Creativitatea este un atribut al omului, care trebuie să ştie să se abată de la „căile
bătătorite”. Un individ creativ trebuie să fie capabil să identifice problemele ce aşteaptă a
fi rezolvate, să vină cu idei care să ajute la rezolvarea lor şi apoi să le rezolve efectiv.
Pentru a transforma oamenii obişnuiţi în oameni inovatori s-au elaborat o serie de
tehnici şi metode de stimulare a creativităţii, care favorizează generarea de idei noi sau
care uşurează găsirea celor mai bune soluţii cu caracter de noutate.
51
Managementul inovării
metode intuitive;
metode analitice;
metode de lucru asociative;
metode de lucru deductive;
metode fundamentale de creaţie.
1
Crum L.W. – Ingineria valorii, Ed. Tehnică, Bucureşti, 1976, pag.88
52
Managementul inovării
b) Desfăşurarea reuniunii este etapa la care participă liderul, 1-2 secretari (care asigură
materialul de înregistrare sau notează şi numerotează ideile), 5 membri cu o bogată
experienţă în brainstorming şi 4-5 invitaţi, specialişti în problema pusă în discuţie. Este
indicat ca cei 6-13 membri ai grupului să fie aşezaţi astfel încât să se vadă (la o masă
rotundă sau ovală). Toate ideile emise sunt notate sau înregistrate, fără nici un fel de
reţinere sau cenzurare.
Această etapă poate dura, în funcţie de complexitatea problemei, între 20 minute şi 3 ore.
c) Evaluarea ideilor este etapa ce poate avea loc la 2-3 zile de la data desfăşurării
reuniunii. Se recomandă ca la această etapă să participe un alt grup de experţi, mai redus
ca număr, cu o gândire puternic convergentă, care vor selecţiona şi clasifica ideile pe
categorii: idei realizabile şi cu aplicabilitate imediată, idei realizabile într-un timp mai
îndelungat şi idei neaplicabile. Soluţiile astfel clasificate sunt apoi analizate şi evaluate.
53
Managementul inovării
54
Managementul inovării
Ceea ce este caracteristică acestei metode este reinformarea, care îndeamnă spre
o reflexie profundă pentru revizuirea punctului de vedere, producându-se aşa numitul
“efect Coudouet”, ceea ce îi determină pe unii autori să considere această metodă ca o
tehnică de tratare a informaţiei.
Spre deosebire de metoda brainstorming, care implică întâlnirea experţilor în
cadrul unei şedinţe, în metoda Delphi are loc o comunicare mediată de grupul de
conducere al anchetei. Se asigură astfel anonimatul răspunsurilor individuale şi se
elimină, în acest mod, consecinţele pe care le-ar putea avea asupra opiniilor experţilor,
prestigiul personal al unuia dintre ei (legat de funcţie, merite ştiinţifice, înzestrare
oratorică etc.).
55
Managementul inovării
a) Analogia directă – constă în aplicarea elementelor unei situaţii la o altă situaţie, care
poate fi distinctă de prima. Exemple:
- aplicarea în România a unor soluţii adoptate în Franţa;
- aplicarea asupra terenurilor sărace a metodelor de cultură aplicate în deşert;
- aplicarea în domeniul electrocasnic a rezultatelor obţinute în astronautică.
b) Analogia personală - constă în a atribui unui produs supus proiectării sau reproiectării
elementele caracteristice aflate în viziunea satisfacerii majorităţii persoanelor. De aceea
această metodă oferă o varietate de rezultate între care este dificil de stabilit o coerenţă.
c) Analogia simbolică – caută să apropie unui produs sau unei caracteristici a acestuia, o
imagine simbolică. De exemplu, o fiabilitate bună a unui produs ar putea fi reprezentată
printr-o rocă de granit, printr-o piramidă din Egipt, printr-un ocean etc.
56
Managementul inovării
57
Managementul inovării
mai mult). În acest timp, fiecare participant emite idei, soluţii care se reţin de către liderii
reprezentanţi ai echipelor.
III – Dezbaterea în plen este etapa în cadrul căreia fiecare lider de echipă îşi prezintă
opiniile, soluţiile, punctele de vedere ale echipei respective. Pentru prezentarea şi
susţinerea acestora în plen se recomandă ca liderii grupurilor de discuţie să folosească
materiale ajutătoare: planşe (cu grafice, tabele, calcule, scheme bloc, diagrame etc.)
precum şi cărţi şi reviste de specialitate, pregătite de membrii grupului respectiv.
Soluţiile unei echipe ajung acum să se confrunte cu soluţiile celorlalte echipe, ceea ce
permite o analiză critică ce conduce la ierarhizarea soluţiilor.
IV – Evaluarea generală a soluţiilor permite reţinerea acelora care vor fi supuse unei
analize de detaliu efectuată de un grup restrâns de experţi în domeniu.
58
Managementul inovării
II – Celor 6 participanţi li se distribuie câte o coală de hârtie, pe care este scris enunţul
problemei şi se precizează circuitul precis al hârtiilor între ei.
III – Fiecare membru al echipei, în timp de 5 minute (pentru unele probleme se poate
stabili iniţial o durată de timp mai mare, de 10-15 min.), va scrie 3 soluţii considerate cele
mai bune.
V – Se transferă hârtiile după acelaşi traseu, fiecare participant analizând cele 6 soluţii
înscrise pe hârtia primită, la care se adaugă în minte cele 6 soluţii de pe hârtia pe care a
transferat-o vecinului, precum şi alte idei, din care va alege cele mai bune 3 soluţii, pe
care le va înscrie în ordinea de valoare.
59
Managementul inovării
2
Crum L.W. – Ingineria valorii, Ed. Tehnică, Bucureşti, 1976, pag. 97-101
60
Managementul inovării
Tabelul 2.2
61
Managementul inovării
prezentare?
h. Schimbarea formei Rulmentul cu role tradiţional îmbunătăţit, pentru anumite
obiectului? utilizări, prin variaţia dimensiunii rolelor;
4 Mărire
a) Ce se poate adăuga?
Timp Perioada de liniştire în timp a litigiilor de muncă;
Mărimea frecvenţei? Mese mai frugale, dar mai dese, pentru persoane care suferă
de ulcer;
Mărimea rezistenţei? Armarea betonului;
Mărirea capacităţii? Transportul petrolului în tancuri petroliere de mare
capacitate generează un cost redus; la avioanele mari scade
costul pe unitatea de transport;
Valoare suplimentară? Orice reducere a preţurilor înseamnă valoare suplimentară
pentru cumpărători;
Alte componente? Adăugarea unor substanţe în benzină pentru a-i îmbunătăţi
performanţele şi pentru a reduce uzura motorului;
62
Managementul inovării
63
Managementul inovării
7 Inversarea
a. Transpunerea pozitivului şi Utilizarea foliilor negative color;
negativului?
b. Ce se poate spune despre Construirea mai rapidă a navelor realizată prin începerea
contrarii? pupei, în primul rând;
c. O mişcare de recul? Maşina Volkswagen cu motor în spate;
d. O mişcare inversă? Blănarul care ataşează etichetele invers, în aşa fel încât să
poată fi citită atunci când haina este aşezată pe scaun;
e. Inversarea rolurilor? Inversarea rolului conducătorilor, în aşa fel încât, să poată fi
apreciate problemele fiecăruia dintre ei;
8 Combinarea
a. Un amestec? Fibre de sticlă armată;
b. Un aliaj? Ulei şi metal pentru fabricarea lagărelor cu ungere automată;
c. Un sortiment? Gruparea pentru desfacerea unui număr de articole cu
circulaţie lentă;
d. Un ansamblu? Cravate şi batiste asortate;
e. Combinarea unităţilor? Perie pentru spălarea maşinilor cu furtun de apă interior;
f. Combinarea scopurilor? Ochelari bifocali;
g. Combinarea funcţională? Desfacerea loţiunii de ras împreună cu spuma de ras;
h. Combinarea ideilor? Catapulta cu abur şi puntea pe navele portavion
64
Managementul inovării
Listarea
Constă în stabilirea unei liste de obiecte sau idei referitoare la subiectul interesat.
Apoi fiecare element al listei se compară cu celelalte în grupe de 1-2-3, examinându-se
astfel toate combinaţiile posibile, cu scopul de a fi creat un element nou. De exemplu, un
producător de articole de sport ar putea include în listă: minge de fotbal, minge de
baschet, minge de criket, baston de criket, crosă de golf, rachetă de tenis, paletă de ping-
pong etc.
Catalogul
Metoda este numită astfel întrucât catalogul produselor unei firme sau expoziţii
constituie “sursa de idei”. În acest sens, se aleg la întâmplare două sau mai multe obiecte
între care se poate stabili o relaţie, care apoi este folosită pentru proiectarea unui nou
obiect.
Concentrarea pe obiect
Elementele acestei relaţii sunt alese în funcţie de un scop bine definit, unul dintre
ele fiind fix. Atenţia se concentrează asupra celuilalt element. Se obţine o relaţie
neaşteptată, uneori curioasă, care poate conduce la idei noi şi originale. De exemplu: o
crosă de golf – elementul fix şi un tub de iluminat. Prin suprapunerea celor două elemente
se pot obţine soluţii de tipul: crosă de sticlă, crosă goală în interior, crosă electrică, crosă
luminoasă etc.
Metodele de asociere forţată sunt utilizate, în special, în reproiectarea produselor
şi în conceperea spoturilor publicitare.
65
Managementul inovării
matriceală;
morfologică;
matricea descoperirii.
Metoda matriceală
Var. element
A B C D E
Var. element
1 - x 0 y 0
2 0 - v u -
3 x 0 z 0 w
4 - - 0 - -
5 0 x x - x
Metoda morfologică
66
Managementul inovării
Cu extensie A
Material
Fără extensie
Cu spătar Carton presat
drept
Cu spătar Metalic
înclinat Fibră sticlă
Plastic
Pneumatic
Hidraulic
Mecanic
Electric
Principiul de acţionare
67
Managementul inovării
Matricea descoperirii
Astfel:
- factorii economici (B) se referă la necesităţile şi pieţele actuale;
- factorii economici (B’) se referă la necesităţile şi pieţele nesatisfăcute;
- factorii tehnici (A) se referă la tehnicile folosite în cadrul firmei;
- factorii tehnici (A’) se referă la tehnicile cunoscute şi nefolosite, folosite în
schimb de alte firme;
- factorii tehnici (A’’) se referă la tehnicile aparţinând viitorului apropiat.
68
Managementul inovării
Obiectiv
Gândire colaterală
un vas
69
Managementul inovării
70
Managementul inovării
71
Managementul inovării
Etapele analizei strategice şi locul activităţilor de tip R&D s-ar putea reprezenta
schematic ca în figura 2.8
Forţa motrice
Competitivitate
Planuri de
viitor Direcţia
firmei
Analiză Strategii
profituri
Efort R&D
prognoză
Serviciul
Beneficii Beneficii
Rezultate
realizate anticipate
Capital
Investiţii necesar
Forţa financiară
72
Managementul inovării
A. Strategie:
- dorim ca întreprinderea să se plaseze „la vârf”?
- dorim ca ea să-şi menţină sau să-şi lărgească piaţa de desfacere?
- de ce mijloace dispune pentru a-şi materializa opţiunea?
B. Forţa concurenţială:
- personalul, utilajele sunt la nivelul dorit?
- tehnologiile cheie sunt bine stăpânite?
- dispunem de toate celelalte tehnologii necesare?
C. Factori externi:
- există restricţii legate de legislaţia de protecţie a mediului?
- există o deplasare a cererii spre produse în serii mici, individualizate?
Activitatea de tip R&D va trebui dezvoltată dacă răspunsul este „DA” la primul şi
ultimul grup de întrebări şi „NU” la cel de-al doilea.
Dezvoltarea mai rapidă sau mai lentă a activităţilor de cercetare depinde de
numeroşi factori, care ţin, dincolo de strategia adoptată de firmă, de numeroşi factori
interni sau externi, cum ar fi: factorii de piaţă, climatul din întreprindere vizavi de
activitatea de cercetare.
Factorii de piaţă
a) factori favorizanţi:
- cererea de produse noi sau reproiectate;
- legislaţie din în ce mai strictă în domeniul protecţiei mediului înconjurător;
- legislaţia în domeniul protecţiei consumatorului (siguranţă în exploatare, termen
de garanţie);
- necesitatea economisirii energiei;
- schimbarea structurii clienţilor.
b) factori de frânare:
73
Managementul inovării
- inerţia sau teama de a se implica în activităţi ce comportă un anumit risc (mai ales
la nivelul conducerii întreprinderii);
- lipsa unei orientări precise a activităţii din domeniul cercetării;
- neacordarea unui timp suficient pentru finalizarea cercetărilor şi cererea de
rezultate imediate.
a) factori favorizanţi:
- considerarea activităţii de cercetare ca o investiţie;
- sprijin şi încredere din partea conducerii;
- existenţa unui colectiv de cercetare valoros şi preocuparea de a angaja tineri cu o
bună (înaltă) pregătire profesională;
- susţinerea activităţii de cercetare de către Guvern prin contracte finanţate,
facilităţi fiscale;
- accesul cercetătorilor la centre externe de mare tradiţie.
b) factori de frânare:
- nesusţinerea ei în cadrul întreprinderii, fiind considerată ca o sursă de cheltuieli
suplimentare;
- slaba cunoaştere la nivelul conducerii a capacităţii şi potenţialului serviciilor de
cercetare;
- birocraţia la nivel intern şi guvernamental;
- climat fiscal nefavorabil;
- lipsa de personal necalificat;
- fonduri insuficiente;
- dorinţa excesivă a cercetătorilor de a dispune de „libertate academică” (alegerea
temelor de cercetare doar prin prisma interesului strict ştiinţific fără a lua în
considerare interesele comerciale ale firmei).
74
Managementul inovării
75
Managementul inovării
Exemplu
2) economici:
- perspectivele financiare (ale întreprinderii, în particular şi ale sistemului
economic, în general)
- tendinţa de evoluţie a ciclului de viaţă al produselor, care la un moment dat părea
să scadă drastic în toate domeniile, în perioada „societăţii de consum”, lungindu-
se din nou odată cu sensibilizarea opiniei publice în conservarea resurselor,
poluare etc. În prezent, ciclul de viaţă este diferenţiat pe clase de produse. În
domeniul informaticii, în industria automobilelor el continuă să fie deosebit de
scurt. În cazul industriei automobilelor un rol important revine legilor antipoluare
şi eforturilor de a reduce consumul specific de carburant;
- evoluţia viitoare a pieţelor, sub aspectul variaţiei cererii, sub aspectul calitativ
(structura cererii) şi cantitativ (dimensiunile pieţei), a tendinţelor de evoluţie a
cererii consumatorilor ca şi sub aspectul climatului concurenţial.
3) ecologici:
- influenţa tot mai mare a mişcărilor ecologiste, ale căror eforturi de conservare a
mediului sunt din ce în ce mai mult susţinute de consumatori, cu efectele de
rigoare asupra cererii diferitelor produse sau tipuri de produse;
76
Managementul inovării
Informaţia
Strategia
Activitatea concretă
77
Managementul inovării
pe termen mediu:
Cum trebuie modificat nomenclatorul de produse şi portofoliul de tehnologii
al întreprinderii pentru ca să se poată răspunde viitoarelor cereri ale pieţei?
În ce măsură nomenclatorul de produse şi portofoliul de tehnologii vor fi
influenţate de modificările în climatul economic, politic, organizatoric,
cultural, ecologic din interiorul întreprinderii şi din societatea unde ea îşi
desfăşoară activitatea?
pe termen lung:
În ce măsură evoluţiile de perspectivă ale pieţei şi ale tehnologiei vor avea
influenţă asupra activităţii întreprinderii şi în ce sens?
Ce şanse are întreprinderea de a utiliza tehnologiile de care dispune pentru
a-şi consolida şi mări, în timp, avantajul concurenţial?
Care sunt tendinţele puse în evidenţă de către marketingul strategic cărora
întreprinderea le poate răspunde cu succes şi ce anume trebuie să mai facă în
acest sens?
Un element care poate ilustra foarte bine interacţiunea între R&D şi marketing
este reprezentat de succesul pe piaţă a unui nou produs.
În ceea ce priveşte organizarea efectivă a interfeţei, trebuie respectate o serie de
recomandări:
78
Managementul inovării
79
Managementul inovării
80
Managementul inovării
Fig. 2.9 Evoluţia unui produs în curs de concepţie şi contribuţia diferitelor departamente
a) evoluţia plajelor de performanţe a produsului de la perceperea cererii pieţei până la realizarea efectivă
a produsului;
b) ponderea responsabilităţii diferitelor departamente în concepţia şi realizarea produsului
81
Managementul inovării
82
Managementul inovării
83
Managementul inovării
Exemplu
Exemplu
Situaţia apare azi, destul de frecvent, pe piaţa produselor electronice, care este
inundată de noutăţi, până la limita la care ele nu mai reprezintă un atu la vânzare, sau
atunci când, din dorinţa de a exploata la maximum o nouă descoperire, se produce atât
de mult încât piaţa se saturează şi preţurile scad drastic.
84
Managementul inovării
c) predomină temele vizând noi metode sau cele vizând noi produse? Elaborarea de
noi metode este şi ea un semn că logistica produsului tinde să se plafoneze şi nu
se mai poate face mare lucru acolo;
85
Managementul inovării
h) au apărut firme mici care ocupă segmente importante de piaţă? Este probabil că
micile firme folosesc o tehnologie emergentă pe care marile firme nu au adoptat-o
încă, datorită inerţiei.
86
Managementul inovării
Min. Industriilor
Alte ministere
Min. Ştinţei şi
Min. Apărării
cercetare
Naţionale
cercetării
Reinvestiţii în
activitatea de
Investiţii GUVERN
cercetare
Proiect de Impozite
dezvoltare
Investiţii
Răspunsul
pieţei
Fig. 2.10 Calculul bugetului R&D pornind de la sursele de finanţare şi de la rezultatele estimate
Pentru alegerea temelor de cercetare care pot fi finanţate din bugetul disponibil
există o multitudine de metode, atât empirice, cât şi formalizate matematic.
Cele mai simplu sunt cele empirice ce folosesc randamente şi indici de
performanţă, metode care pe lângă avantajul simplităţii îl prezintă şi pe acela de a fi
universal aplicabile, indiferent de natura temelor ce se compară. Diferenţa între
randamente şi indici de performanţă este aceea că randamentele sun mărimi
adimensionale, în timp ce indicii de performanţă au dimensiuni.
În mod curent, se calculează:
87
Managementul inovării
Indici de performanţă
1. Indicele Disman
Indicele Disman se determină cu o relaţie de forma:
C
P Rt Rc i
1 r
în care: P = valoarea netă actuală a proiectului;
Rt = probabilitatea de succes tehnic;
Rc = probabilitatea de succes comercial;
Ci = valoarea proiectului în anul i (din cei n pe care se va etala proiectul);
88
Managementul inovării
89
Managementul inovării
2.4.4.4 Concluzii
În principiu, operaţia de lansare a unui nou produs decurge în trei faze:
- identificarea oportunităţilor de a realiza ceva nou;
- realizarea noului;
- transpunerea în practică.
Ideea noului poate proveni din partea serviciului R&D, a serviciului tehnologic
sau de la Marketing. Oricare ar fi sursa iniţială, ideea trebuie să se materializeze într-un
studiu care să analizeze:
- posibilitatea de a realiza o cercetare cu succes în domeniu;
- fezabilitatea tehnologică;
- posibilitatea de a realiza ideea în condiţii economice avantajoase;
- direcţiile de valorificare în practică a ideii;
- riscurile implicate.
90
Managementul inovării
2. Specificaţii
3. Cercetare
4. Concepţie
9. Măsura satisfacţiei
utilizatorului
5. Proiectare
6. Producţie
7. Comercializare
8. Utilizare, întreţinere
2.5.1 Definire
Prognoza se defineşte ca fiind evaluarea probabilă, stabilită în mod ştiinţific, a
evoluţiei calitative şi cantitative a unui domeniu într-un interval de timp (numit orizontul
prognozei) şi stabilirea evoluţiilor şi stărilor posibile ale domeniului, precum şi
probabilităţile asociate lor, cu scopul de a face faţă în mod inteligent şi eficient
schimbărilor existente şi a celor previzibile, de a permite aprecierea consecinţelor de
viitor ale deciziilor luate acum.
După domeniul pe care îl abordează prognoza, se deosebesc următoarele tipuri de
prognoze:
- prognoza tehnologică, cea care se ocupă de evoluţia tehnologiilor şi a produselor;
91
Managementul inovării
Optimizarea sistemului
actual
Nevoi Tehnologia
sociale Structura Funcţiile prezentă
actuale nevoilor tehnologiei
actuale prezente
Studii de Schimbări
Schimbări impact tehnologice
sociale
Prognoză Prognoză
socială tehnologică
Structura Funcţiile
Nevoi viitoare a tehnologiei Tehnologia
viitoare nevoilor viitorului viitoare
Planificarea viitorului
sistem
92
Managementul inovării
- calitative.
Orizontul de timp
Alegerea orizontului de timp se face în funcţie de scopul urmărit. Este cel mult
egal cu cel pe care se resimt efectele deciziilor pe care le vom lua în momentul aflării
rezultatelor studiului de prognoză.
Se preferă orizonturile de timp scurte şi medii în locul celor lungi.
93
Managementul inovării
Gradul de detaliere
Natura deciziei
Stabilitatea sistemului
Sistemele stabile evoluează după alte legi decât cele turbulente, iar diferitele
tehnici de prognoză răspund mai bine uneia sau celeilalte situaţii.
Costul
Precizia
94
Managementul inovării
date cu care se începe studiul. Este de dorit ca acesta să fie cât mai mare, dar exigenţele
diferitelor metode nu sunt aceleaşi.
Uşurinţa de aplicare
Răspunsurile oferite de tehnicile de prognoză sunt mai uşor sau mai greu utilizate
în funcţie de stilul de lucru, metodele proprii fiecărei întreprinderi şi uneori chiar
serviciul, de aceea se recomandă adoptarea acelor tehnici de prognoză care să se apropie
cel mai mult de metodele instituţionalizate şi acceptate în mediul respectiv. De asemenea,
pentru o decizie care trebuie adoptată repede se alege o altă metodă decât pentru o decizie
care nu este presantă.
Tabelul 2.3
95
Managementul inovării
De cele mai multe ori, pentru a putea însuma erorile negative cu cele pozitive şi a
obţine o eroare medie având o valoare proporţională cu mărimea absolută a erorilor, se
lucrează cu pătratele acestora.
Prognoza cantitativă se realizează, de regulă, fie cu ajutorul tehnicilor de regresie,
fie cu metodele de prognoză prin filtraj adaptiv.
a) Tehnicile de regresie
Y (t ) X (t ) min ,
2
(2.5)
însumarea fiind făcută pentru toate valorile „t” disponibile. Ca urmare este vorba de o
funcţie continuă, care, pe o reprezentare grafică X=f(t), să treacă cât mai aproape de toate
punctele.
Având un şir de „n” puncte X(t) se poate deduce, relativ uşor, funcţia care să
respecte condiţia 2.5, cu remarca ca funcţia să fie o dreaptă de forma,
Y=a+bt (2.6)
în care coeficienţii „a” şi „b” se determină cu relaţiile:
n X t X t
b ,
n t 2 t
2
(2.7)
a
X b t .
n
Problema este că, foarte adesea, variaţia în timp a fenomenului studiat nu este
lineară. În acest caz se poate proceda în două moduri diferite.
1. Se presupune că funcţia care descrie fenomenul este o polinomială, de tipul
y a bt ct 2 dt 3 ... (2.8)
96
Managementul inovării
coeficienţii a, b, c, d,… fiind calculaţi cu ajutorul unor relaţii similare cu 2.7. este
necesar ca numărul de puncte de care dispunem să fie mai mare decât gradul maxim al
polinomului. Se remarcă faptul că, pe măsură ce gradul polinomului creşte, curba
calculată se aşază din ce în ce mai bine peste punctele experimentale, la limită
reproducându-le fidel.
Pentru studiile de prognoză aplicarea regresiei polinomiale este deosebit de
riscantă, mult mai eficientă fiind cea de-a doua cale.
2. Se aleg mai multe funcţii care mai întâi se „liniarizează”, după care se
calculează „a” şi „b” cu relaţiile 2.7.
b 1
De exemplu: funcţia Y a , se va liniariza prin schimbarea de variabilă X '
X X
devenind Y a bX ' .
Numărul funcţiilor ce se pot liniariza cu uşurinţă este în jur de 10. Se calculează
pentru fiecare dintre funcţiile alese suma pătratelor abaterilor şi se alege funcţia pentru
care se găseşte valoarea minimă a acestei sume (criteriul lui Gauss). O altă manieră de
alegere constă în a calcula indicele de concordanţă între mulţimea punctelor X(t)
introduse şi a punctelor Y(t) calculate cu funcţia aleasă, optând în final pentru funcţia
care are indicele cel mai bun. Cele două metode conduc la rezultate apropiate, dar nu
întotdeauna identice.
O primă metodă, foarte simplă, este cea a mediilor mobile. Fie „n” valori trecute
pe bază cărora se caută valoarea pentru perioada imediat următoare:
X t X t 1 ... X t n 1
S t 1 (2.9)
n
Când s-a ajuns la timpul (t+1) şi se caută noua valoare S(t+2) se va elimina din şir
valoarea cea mai veche, care a servit la calcularea lui S(t+1), care se înlocuieşte cu
X(t+1) ş.a.m.d.
Dezavantajul metodei constă în aceea că toate valorile trecute influenţează în
mod egal prognoza, ceea ce nu este real. Se poate presupune că evoluţia în perioada
imediat următoare va depinde de evoluţiile din imediata apropiere decât de cele foarte
vechi. De aceea, de regulă, se preferă o metodă modificată, cunoscută sub numele de
97
Managementul inovării
S t 1 X t 1 X t 1 1 X t 2 1 X t 3 (2.10)
2 3
Problema care se ridică este de a calcula eroarea Δ, sau pentru cazul general, în
care,
S t 1 W t X t W t 1 X t 1 ... (2.11)
X(i) Prognoză
Calculul S(t+1)
Reglarea ponderii
W(i)
Δ Eroarea
Sistemul X(t+1)
real
Exemplu
98
Managementul inovării
în final la un set de parametri care permit o previziune bună. Iteraţiile succesive de-a
lungul şirului şi apoi din nou de la începutul şirului nu sunt o problemă pentru un
calculator electronic şi s-au creat programe specializate care realizează toate operaţiile.
Există mai multe tehnici de prognoză tehnologică, dintre care cele mai
importante sunt:
- metoda curbelor logistice (curbe în S);
- spaţiul transferurilor de tehnologie;
- metoda curbelor de substituţie şi de progres tehnic;
- metoda morfologică;
- metoda Delphi;
- metoda scenariilor.
99
Managementul inovării
100
Managementul inovării
Tabelul 2.4
Practic, evoluţia după logistică este universală. Deosebirile apar dincolo de panta
logisticii, în aceea că unele tehnologii (produse) cunosc perioade foarte lungi de
maturitate (procedeul SOLVAY de fabricare a sondei calcinate, care este neschimbat din
1860), iar altele nici nu ajung la maturitate din cauza apariţiei unor noutăţi la intervale
foarte scurte de timp (calculatoarele electronice au cunoscut 4 generaţii în mai puţin de
40 de ani).
Sub aspect economic, cheltuielile de lansare a unei tehnologii devin foarte mari
dacă lansarea se face prematur. Se prezintă în fig. 2.15 o schiţă o efectelor economice ale
unei noi tehnologii.
101
Managementul inovării
Curba trasată continuu (1) reprezintă situaţia „normală” a unei noi tehnologii
lansate la timp. Eforturile financiare încep în momentul I, înainte de momentul 0 (fig.
2.15) când se lansează noua tehnologie. În perioada I-F se fac cercetări fundamentate
(care nu sunt foarte costisitoare) apoi, în F-G, studii în instalaţii pilot şi semi-industriale,
care presupun eforturi financiare mult mai mari. În perioada G-A’ eforturile financiare se
materializează în investiţii, care însă încep să fie acoperite din producţia tehnologiei noi.
În domeniul A’-B’-C’ beneficiile sunt substanţiale, apoi în C’-D’ ele scad. Când
beneficiile tind spre zero (punctul D), tehnologia nu mai este interesantă economic şi se
renunţă la ea.
Eforturile financiare totale sunt reprezentate de suprafaţa cuprinsă între curba
I-F-G-A’ şi axa Ox, iar beneficiile totale între curba A’-B’-C’-D’ şi axa Ox . o condiţie
de succes a tehnologiei este ca totalul beneficiilor să depăşească totalul cheltuielilor.
Succesul este cu atât mai notabil cu cât diferenţa între suprafaţa de deasupra axei Ox şi
cea de sub axa Ox va fi mai mare.
102
Managementul inovării
Se pune problema de a afla când este momentul optim pentru a lansa noua
tehnologie şi care din direcţiile de evoluţie a tehnologiei este cea mai probabilă.
Răspunsul este dat de o schemă logică de raţionament numită „spaţiul transferurilor de
tehnologie”, care cuprinde 8 trepte:
1. resurse ştiinţifice – sunt cuprinse ultimele noutăţi din ştiinţa fundamentală,
cunoştinţe încă neaplicate în practică. Orice tehnologie nouă va trebui să
pornească de aici;
2. resurse tehnologice – brevete de invenţii, utilaje noi, tehnici de lucru noi;
3. tehnologii elementare – se elaborează în institutele de cercetări de inginerie
tehnologică şi în institutele de proiectări. Utilajele noi şi tehnicile de lucru noi
sunt „asamblate” astfel încât să alcătuiască un flux tehnologic principal nou;
4. sisteme tehnologice – noul flux tehnologic se integrează într-un proces complet
de producţie, ataşându-i-se fluxurile tehnologice corespunzătoare proceselor
auxiliare şi de deservire.
Treptele 1-4 corespund „nivelului tehnologic”; deasupra lui se plasează alte patru
trepte care alcătuiesc „nivelul consecinţelor”:
103
Managementul inovării
104
Managementul inovării
Capitolul 3
TEHNOLOGIA ŞI STRATEGIA ÎNTREPRINDERII
Rezumat
105
Managementul inovării
Noii veniţi
Furnizorii
Clienţii
Concurenţii
din sector
Produsele noi
Prin sector se înţelege mulţimea firmelor care fabrică produse ce pot fi substituite
unul de celălalt şi între care un beneficiar poate alege.
Economiile de scală
106
Managementul inovării
Imaginea de marcă
Este unul dintre cele mai mari handicapuri al unui nou venit şi îl poate depăşi prin
practicarea unor preţuri promoţionale la produsele sale, pentru o perioadă de timp.
Situaţia este mai favorabilă dacă noul venit are o imagine de marcă într-un sector
apropiat.
Nevoia de capital
Costuri de reconversie
107
Managementul inovării
Vechii producători au acces la surse de materii prime mai ieftine sau amplasate
mai aproape, beneficiază de efectele „curbei de experienţă” (atât în producţia propriu-
zisă, cât şi în distribuţie, comercializare, activităţile de logistică). De asemenea, vechii
producători dispun de venituri în lichidităţi considerabile (pe seama curbei de experienţă
şi a segmentelor de piaţă deţinute) ce pot fi reinvestite în echipamente noi şi tehnologii
performante.
Efectul curbelor de experienţă poate fi anihilat prin:
- inovaţii la nivelul produsului sau al tehnologiei lui de fabricaţie (care conduc la
o nouă curbă de experienţă);
- piaţa poate să se îndrepte spre o cerere uşor diferită unde, din nou, curba de
experienţă se reia de la zero;
- unele firme pot duce o politică de îmbunătăţire continuă a produselor, ceea ce
conduce la produse noi care justifică preţurile mai mari.
108
Managementul inovării
În cazul unui sector în expansiune, firmele fac eforturi pentru a creşte odată cu el.
Concurenţa nu se manifestă.
Când firmele sunt de putere apropiată, fiecare va încerca pe o cale sau alta, să se
ridice deasupra celorlalte. Acesta va conduce la o varietate de acţiuni de tip concurenţial,
iar sectorul are o structură instabilă.
Dacă în sector este o firmă care domină, aceasta va impune o anumită disciplină
(prin intermediul unui preţ director) de la care celelalte nu îşi permit să se abată.
109
Managementul inovării
Nivelul preţurilor la noile produse sunt, adesea, sensibil mai mici decât la cele
vechi.
Costurile de conversie, atât la producător, cât şi la utilizator ar trebui să fie cât
mai mici, noul produs ar trebui să se încadreze în sistemul în care înlocuieşte vechiul
produs cu modificări minime ale sistemului.
3.1.4 Furnizorii
Măsura în care se poate negocia cu furnizorii de materii prime va reprezenta unul
din factorii determinanţi ai situaţiei concurenţiale.
Elementele cu influente majore sunt:
- diversificarea tehnologiilor de realizare a produselor;
- gradul de concentrare al furnizorilor;
- existenţa materiilor prime înlocuitoare;
- importanţa pentru furnizor a cantităţilor solicitate;
- importanţa materiei prime şi posibilitatea de a o stoca;
- riscul de integrare în aval;
- gradul de standardizare a produselor;
- fidelitatea faţă de furnizor.
110
Managementul inovării
Concentrarea apare în cazul acelor materii prime care sunt indispensabile unor
anumitor ramuri industriale, iar producţia globală a acestor materii prime este controlată
(exemplu: OPEC, producătorii de cafea, de cacao etc.).
Unele mari concerne industriale au obţinut beneficii uriaşe prin controlul unui
produs intermediar esenţial, care le-a permis să controleze o întreagă filieră industrială.
Exemplu
111
Managementul inovării
3.1.5 Clienţii
Clienţii vor lupta întotdeauna pentru o reducere a preţurilor şi o îmbunătăţire a
calităţii şi a serviciului, profitând în acest scop de lupta concurenţială dintre
întreprinderile producătoare.
Clienţii sunt un factor determinant prin două elemente:
- forţa de negociere;
- sensibilitatea la variaţii de preţ.
Forţa de negociere
112
Managementul inovării
Imaginea de marcă mai permite furnizorului să îşi „aleagă” oarecum clienţii, ceea
ce echilibrează raportul.
Tehnologiile care restructurează un domeniu sunt cele care prezintă cel mai mare
interes. Ele vor fi acelea care înlocuiesc un produs sau procedeu cu unul mai bun şi mai
ieftin.
Viteza de înlocuire va depinde de raportul dintre calitatea şi preţul noului produs
şi al celui înlocuit, cât şi de costurile de înlocuire.
Tehnologiile care nu îndeplinesc condiţiile prezentate nu prezintă interes pentru
firmă, iar uneori pot avea chiar efecte negative asupra poziţionării sale concurenţiale.
113
Managementul inovării
Decizia trebuie luată şi în funcţie de caracteristicile sectorului din care face parte
întreprinderea.
În ceea ce priveşte alegerea unei tehnologii emergente sau îmbunătăţirea unei
tehnologii ajunsă la maturitate, decizia este greu de luat. Ca regulă generală, tehnologiile
emergente sunt mai promiţătoare şi productivitatea activităţii de cercetare este în cazul
lor foarte mare.
Riscul major constă în incertitudinea privitoare la performanţele lor reale.
Asupra alegerii tehnologiei pot influenţa o serie de factori, cum ar fi:
- efectul de scală, poate fi determinat pentru că o anumită tehnologie devine
interesantă peste un anumit prag;
114
Managementul inovării
- curba de învăţare;
- gradul de standardizare (tendinţa de creştere în timp);
- capacitatea produsului de a accepta diferenţieri (cazul autoturismelor);
- segmentarea pieţei;
- caracteristicile noului produs (dacă pe piaţă sunt două produse cu aceleaşi
funcţii, dar care se bazează pe principii diferite, va fi ales produsul care implică
costuri de achiziţie şi de exploatare mai mici);
Tabelul 3.1
Caracteristicile strategiilor
Strategia Produse Procedee
- coborârea pe curba de
- reducerea costurilor experienţă pentru
produselor prin reducerea consumuri;
diferenţiere prin costuri consumurilor specifice, prin - creşterea productivităţii
simplificarea metodelor de muncii;
fabricaţie, logistică etc. - sporirea economiilor de
scală.
- tehnologii cu grad înalt de
- dezvoltarea de produse de precizie, cu un control
diferenţiere prin unicitatea
calitate superioară, cu foarte strict, mai flexibile şi
produselor
caracteristici mai bune. capabile de a personaliza
produsele.
- dezvoltarea de produse care
- metode care să realizeze
au doar caracteristicile
concentrarea pe un segment de produsele exact la nivelul
necesare pentru satisfacerea
piaţa prin preţuri solicitat de segmentul de
unui segment limitat şi
piaţă avut în vedere.
specific de piaţă.
- realizarea unui produs mai
- metode care să permită
bun pentru segmentul de
concentrarea pe un segment de maximizarea valorii
piaţă considerat superior
piaţă prin diferenţiere adăugate pentru un anumit
celor ale concurenţilor care
segment de clientelă.
vizează obiective mai largi.
115
Managementul inovării
Service-ul
116
Managementul inovării
Este bine ca o firmă să se diferenţieze prin cât mai multe din elementele
prezentate.
Diferenţierea prin unicitate a produselor asigură următoarele avantaje:
- clienţii sunt fideli firmei pentru că apreciază produsele sale, acordând o atenţie
mai mică raportului dintre preţul produsului apreciat şi cel oferit de concurenţă;
117
Managementul inovării
- gradul de unicitate poate dispărea rapid pe seama imitării soluţiei adoptate, dacă
ea se dovedeşte agreată de cumpărător;
118
Managementul inovării
Exemplu
Exemplu
Firmele de soft care s-au profilat exclusiv pe produse program vizând editoare de texte,
programe de gestiune a bazelor de date (Word, Perfect, Excel).
Riscurile provin din faptul că firmele concurente pot oferi produse, care să
satisfacă deplin segmentul ales de piaţă, se pot crea de către firme concurente segmente şi
mai mici de piaţă în cadrul segmentului ales şi astfel ele vor beneficia de avantajele
scontate de firma în discuţie.
119
Managementul inovării
Teste grilă
3. Definiţia „tehnologia este arta de a utiliza, într-un context local şi într-un scop
precis, ştiinţele, metodele şi utilajele care pot servi la concepţia şi realizarea
unui produs şi a procedeului său de fabricaţie”, se caracterizează prin:
a) tehnologia permite extinderea capacităţii de acţiune a omului;
b) introduce restricţii;
c) răspunde cerinţelor unei economii de piaţă;
d) prezintă cele trei elemente care intră în componenţa unei tehnologii.
120
Managementul inovării
11. Proprietatea sistemelor de a-şi menţine o anumită stare, prin adaptarea faţă de
perturbaţiile exterioare, se numeşte:
a) integralitate;
b) autostabilizare;
c) autoorganizare;
d) autoperfecţionare.
121
Managementul inovării
c) sistemele sinergetice.
13. Revoluţia industrială care a avut loc între 1960-1990 poate fi caracterizată prin:
a) ameliorarea performanţelor proceselor de fabricaţie;
b) accentul pus pe o gestionare bună a resurselor tehnologice;
c) accentul pus pe activitatea de inovare;
d) înlocuirea fibrelor naturale cu cele artificiale, apariţia maselor plastice.
Răspunsul corect este:
1. a,b,c,d; 2. a,b,c; 3. a,b,d; 4. b,c,d.
14. Structura este cunoscută în detaliu datorită metodelor evoluate de analiză, iar
tehnologiile de elaborare permit obţinerea unei anumite structuri sau evitarea
formării unei alte structuri în cazul:
a) structurii acceptate a materialelor;
b) structurii controlate a materialelor;
c) structurii stăpânite a materialelor;
d) structurii compozite a materialelor.
15. Materialele „de comandă” care să răspundă de fiecare dată exact solicitărilor
utilizatorului au:
a) structură acceptată;
b) structură controlată;
c) structură stăpânită;
d) structură compozită.
122
Managementul inovării
123
Managementul inovării
e) definitorii.
Răspunsul corect este:
1. a,b,c,d; 2. a,b,d,e; 3. a,b,c,e; 4. a,c,d,e.
124
Managementul inovării
b) controlabile;
c) definitorii;
d) emergente.
125
Managementul inovării
126
Managementul inovării
127
Managementul inovării
128
Managementul inovării
b) deschisă;
c) stabilă;
d) inovantă.
53. Inovaţiile care schimbă total sistemul pornind de la alte principii sunt:
a) inovaţii de adaptare;
b) inovaţii de ruptură;
c) inovaţii de ameliorare;
d) inovaţii revoluţionare.
55. Membrii grupului se aşază la o masă rotundă, astfel încât să se vadă, în cazul:
a) metodei Delphi;
b) metodei Brainstorming;
c) metodei Gordon;
d) metodei Phillips 66.
129
Managementul inovării
d) metodei Delphi.
59. Liderul serveşte interesele grupului, expertul este reprezentantul problemei, iar
grupul serveşte interesele problemei de rezolvat în cazul:
a) metodei Delphi;
b) metodei Gordon;
c) metodei Brainstorming;
d) reuniunii Phillips 66.
61. Grupul este format din şase participanţi sau din echipe a câte şase participanţi
în cazul:
a) metodei Brainstorming;
b) metodei Delphi;
c) Sinecticei;
d) reuniunii Phillips 66.
63. Metoda care prevede participarea a şase persoane, care trebuie să scrie câte trei
idei în câte cinci minute este:
a) Brainstorming;
b) Brainwriting;
c) Phillips 66;
d) Gordon.
130
Managementul inovării
d) Matricea descoperirii;
e) Gândirea Zen şi Satori.
Răspunsul corect este:
1. a,b,c,d; 2. a,c,d,e; 3. b,c,d; 4. c,d,e.
67. Studiile de piaţă, analizele de cost, producţia de probă sunt considerate ca fiind
activităţi de:
a) cercetare fundamentală;
b) cercetare aplicativă;
c) cercetare de dezvoltare;
d) nu sunt activităţi de cercetare.
131
Managementul inovării
132
Managementul inovării
80. „Se alocă activităţii de cercetare cam tot atât cât alocă şi ceilalţi din aceeaşi
ramură industrială” face parte din categoria metodelor de finanţare:
a) empirice de estimare a bugetului alocat;
b) bazate pe un studiu sistemic;
c) empirice de alegere a temelor de cercetare;
d) multicriteriale.
133
Managementul inovării
134
Managementul inovării
88. Dintre cele mai folosite metode cantitative de previziune fac parte:
a) tehnicile de regresie;
b) metoda mediilor mobile;
c) metoda netezirii exponenţiale;
d) metoda curbelor logistice.
Răspunsul corect este:
1. a,b,c; 2. a,c,d; 3. a,b,d; 4. a,b.
135
Managementul inovării
96. Eforturile financiare sunt mult mai mari atunci când o tehnologie a fost
lansată:
a) la timp;
b) cu întârziere;
c) prematur;
d) în niciuna din situaţiile prezentate.
136
Managementul inovării
137
Managementul inovării
138
Managementul inovării
109. Limitarea puterii cumpărătorilor faţă de firmă se asigură aplicând strategia de:
a) diferenţiere prin unicitatea produselor;
b) diferenţiere prin costuri;
c) concentrare pe un segment de piaţă prin preţuri;
d) concentrare pe un segment de piaţă prin diferenţiere.
139
Managementul inovării
140