Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Management IMM - Curs
Management IMM - Curs
1
CUPRINS
2
Capitolul 1. Rolul şi importanţa planului de afaceri
3
prin aproximaţii succesive, utilizând experienţa şi realizările din trecut ale firmei
pentru a proiecta în mod realist calea spre viitor. El apare drept scopul cel mai
avantajos şi realizabil compromis între ceea ce doreşte şi ceea ce poate să facă
firma respectivă”.
Dacă nu se acordă suficientă atenţie planificării afacerii, redactării şi
prezentării rezultatului obţinut, atunci mai mult ca sigur că destinatarii planului
de afaceri vor trata de o manieră similară ceea ce li se prezintă drept plan de
afaceri.
În consecinţă, una din primele sarcini ce trebuie îndeplinite pentru a
demara o afacere – şi care este de cele mai multe ori cea mai dificilă – este de a
concepe un plan de afaceri. Pregătirea lui cere timp şi efort – între 100 şi 300 ore
– în funcţie de natura afacerii şi de cantitatea de informaţie avută la dispoziţie.
Se cunoaşte că 50% din afacerile de anvergură redusă falimentează în
primii 2 ani. Prima cauză este reprezentată de insuficienţa capitalului, a doua –
de înţelegerea redusă a pieţei. Pregătind un plan de afaceri, dobândim o imagine
pertinentă a pieţei pe care evoluăm, a competitorilor pe care-i avem, şi ne vom
da seama dacă ideea noastră de afaceri este fezabilă financiar. Fiecare afacere îşi
are punctele sale sensibile care trebuie evaluate împreună cu toate corelaţiile în
care intră acestea, dar prin planul de afaceri se obţine nu numai o analiză
elementelor individuale ci şi o imagine de ansamblu asupra întregii afaceri.
Pregătirea unui plan de afaceri este un fenomen dinamic aflat într-o
permanentă îmbunătăţire, unele potenţiale surse de finanţare dorind să vadă
îmbunătăţiri ale planului, idei noi sau cifre de ultima oră – în cazul în care firma
face deja afaceri. Orice plan de afaceri presupune o anumită succesiune de
operaţiuni. Pentru întocmirea sa e necesară parcurgerea următoarelor 3 etape:
1. culegerea informaţiilor necesare (preţuri, concurenţi, furnizori, date
tehnice, juridice etc.);
2. planificarea efectivă a activităţii respective – alegerea strategiei
potrivite şi găsirea căilor de atingere a obiectivelor stabilite;
3. redactarea planului (etapa de alegere a formei optime de prezentare
către destinatar a rezultatului etapei anterioare).
4
- Fixarea obiectivelor Analiza SWOT Stabilirea strategiei
- Unde vreţi să ajungeţi - Puncte forte Care este cea mai bună cale de a
- Randamentul investiţiei - Puncte slabe ajunge la B la A considerând C şi
- Produse / pieţe - Oportunităţi D.
- Productivitate - Ameninţări 1. Strategii
- Expansiune / 2. Resurse necesare
consolidare etc. 3. Responsabilităţi de
implementare şi motivaţii
- Diagnosticul situaţiei
actuale Analiza mediului economic
- unde vă aflaţi de evoluţie
• Produse / pieţe - Cererea pieţei Întocmirea planului de
• Producţie - Clienţii afaceri
• Resurse: - umane - Competitorii
- materiale - Tehnologiile existente
- financiare - Forţa de muncă
- Alte influenţe
• Organizare
• Rezultate
5
Evaluare retrospectivă Cristalizarea şi dezvoltarea ideilor
Cauzele Abaterilor de Scopuri
Direcţiile la plan Obiective
Amplitudinea Acţiuni
Riscuri
PLANUL DE AFACERI
Evaluare prospectivă
Analizează Proiectele de Obţinere finanţare
afaceri Creditare
Evoluează
Investiţia
Compară
Grant-uri
Clasifică
6
proprii, poate compensa lipsa capitalului şi experienţa în cazul în care aveţi alte
avantaje.
Funcţia de generator de finanţare → cei mai mulţi creditori şi investitori
vor finanţa firma numai după ce-i vor studia planul de afaceri, vor vedea
abilitatea planului de a genera în cărări necesare operaţiunilor zilnice, plăţii
datoriilor şi generării profitului. Sursele de capital vor dori să ştie de câţi bani
aveţi nevoie, când vom avea nevoie de ei, cum vor fi alocaţi, dacă şi când vom fi
capabili să recompensăm afacerea de fonduri. Finanţatorii vor putea aprecia
capacitatea conducerii de a diagnostica situaţia prezentă, de a trasa obiectivele
viitoare şi de a-şi alege strategia optimă pentru atingerea acestora.
Un plan de afaceri poate fi comparat cu o hartă rutieră – ne arată unde
suntem şi unde vrem să ajungem. El cuprinde punctele de reper şi alte elemente
ajutătoare pentru orientarea în mediul economic, pregătind în acelaşi timp
agentul economic pentru modificările mai sau mai puţin previzibile ale
„traseului”.
Nimeni nu se aşteaptă ca afacerea să decurgă întocmai planului, dar
înţelegerea şi cunoaşterea procesului de planificarea al afacerii va pregăti
afacerea pentru schimbări şi va micşora timpul de reacţie.
Planul de afaceri este primul document scris ce va fi citit de potenţialul
investitor sau creditor. De aceea el trebuie să fie scris cât se poate de clar şi
convingător. În ultima instanţă, cel care se gândeşte să investească într-o afacere
nu va fi convins de complexitatea tabelelor şi amănuntelor furnizate, ci de
acurateţea analizei, ideea de sine, gradul de detaliere al planificării, calitatea
managementului şi modul în care produsul se transformă în bani.
Un plan de afaceri bine fundamentat va trebui să fie capabil să determine
necesarul de capital suplimentar şi momentul în care se va realiza infuzia
acestuia, convingând asupra capacităţii solicitatorului de a conduce afacerea.
Învestitorii vor să se asigure că s-a făcut o analiză competentă a punctelor slabe
şi punctelor tari ale afacerii, a riscurilor şi oportunităţilor asociate. De asemenea,
ei vor trebui convinşi că multe riscuri legate indisolubil e afacerea respectivă au
fost la niveluri acceptabile.
Deoarece planul de afaceri are rolul de a prezenta afacerea în faţa
destinatarului, stilul de prezentare a planului trebuie urmărit cu atenţie. O scriere
confuză sugerează o gândire confuză. Rezultatele bune ale unei planificări
valoroase pot fi compromise printr-o prezentare necorespunzătoare. Limbajul
folosit trebuie să fie clar, direct, evitând stilul pasiv şi detaliile excesive.
Deseori planul de afaceri este considerat ca un act de fondare a unei
afaceri – apreciere eronată, deoarece şi companiile de succes încep în mod
frecvent planuri de afaceri. Din considerente de ordin material sau insuficienţă a
timpului, firmele mici apelează foarte puţin la planificări, lucru periculos,
deoarece un proces continuu de planificare a afacerilor este mult mai important
pentru supravieţuirea unei firme mici, decât pentru una mare.
7
Nu trebuie să uităm să luăm în calcul faptul că un plan de afaceri nu
garantează în proporţie de 100% succesul afacerii, el nefiind o schiţă precisă a
evoluţiei întreprinderii. De obicei, realitatea va fi alta decât aşteptările şi
estimările noastre. Dacă lucrurile merg prost, trebuie să modificăm strategiile
adoptate, adaptându-le la schimbarea condiţiilor. Calea spre succes se poate
modifica odată cu trecerea timpului.
8
Capitolul 2. Descrierea Afacerii
9
exact actual relevant
Descrierea afacerii
1
J. Bessis, D.Galai, L.Hiller, P.Kienast, Planul de afaceri - cum să concepi şi să redactezi un plan de afaceri, Ed.
Ştiinţă şi Tehnică, Bucureşti, 1997, p.30.
10
Prin urmare, eşafodul pe care se sprijină de fapt orice afacere eficientă
este strategia. Ea reprezintă sămânţa din care se dezvoltă afacerea ce va fi
planificată prin intermediul planului de afaceri. Fără o strategie, orice plan de
afaceri este un fiasco, e ca şi cum am pleca la vânătoare legaţi la ochi. Planul de
afaceri reprezintă dovada de maturitate antreprenorială a proprietarului /
proprietarilor afacerii. Orice afacere trebuie precedată de un studiu de
fezabilitate. Înainte de a realiza acest studiu, întreprinzătorul îşi va defini scopul
şi obiectivele afacerii – punctele de sprijin ale eforturilor sale viitoare.
Planificarea strategică pare dificilă, iar întreprinzătorul – manager poate
găsi această experienţă frustrantă. Neobişnuit cu o astfel de abordare îi e greu să
găsească un punct de plecare. Dar odată gândită strategia, aceasta va fi
încorporată în planuri de acţiuni specifice – mai apropiate de universul său.
Orice abordare strategică implică un scop şi o scrie de obiective ce permit
atingerea scopului. În cartea „Small Business Management”, Broom şi
Longenecker identifică trei obiective generale:2
- oferirea unui produs / servicii către comunitate;
- obţinerea unui profit;
- creşterea companiei.
Autorii nu exclud însă existenţa unor obiective mai speciale, cum ar fi
prestigiu sau diverse considerente altruiste.
Abordarea strategică a afacerii este impusă, pe de o parte, de necesitatea
focalizării eforturilor investitorului şi a angajaţilor acestuia spre o finalitate
riguros şi precis definită şi, pe de altă parte, de nevoia de identificare a
problemelor ce vor trebui rezolvate în drumul către atingerea scopurilor şi
obiectivelor propuse.
Scopul şi obiectivele propuse în planul de afaceri nu sunt caracterizate de
imobilizm, putând varia în funcţie de situaţia existentă pe piaţă. Aşadar, strategia
se construieşte în funcţie de conjunctură (ex: scăderea costurilor când se
intensifică lupta concurenţială, adaptarea producţiei la nivelul cererii sezoniere
etc.).
O strategie performantă valorifică la maxim resursele proprii ţinând cont
de oportunităţile oferite de domeniul de activitate în cauză şi de poziţia
concurenţilor.
De foarte multe ori întreprinzătorii, cei care stau la originea planului de
afaceri, sunt persoane avizate în privinţa planificării strategice şi prin urmare
eforturile şi timpul consumate în această direcţie le consideră ca fiind foarte
utile.
Însă, practica ne arată, că un număr mare de afaceri au eşuat tocmai pentru
că nu au alocat, la începutul drumului lor, un anumit interval de timp planificării
strategice.
2
H.N.Broom, J.G.Longenecker, C.W.Moore, SMALL Bussiness Management, South – Western Publishing
Co, Ciucinnati, 1983
11
2.3 Scopul şi obiectivele unei afaceri
Primele două elemente ale schemei logice sunt scopul şi obiectivele. Ele
vor fi abordate cu prioritate atunci când definim ideea de afaceri, cu ele
începând întregul proces de planificare. Mai mult decât atât, acestea au un
caracter complementar în definirea finalităţii demersului antreprenorial, deseori
confundându-se între ele. Scopul are însă un grad de generalitate mai accentuat,
iar obiectivele alese contribuie la atingerea scopului.
∗ Scopul unei afaceri trebuie să fie:
- suficient de restrâns pentru a permite focalizarea eficientă a resurselor
firmei pentru atingerea lui; nimic nu e mai păgubitor pentru o afacere mică decât
încercarea de a face prea multe lucruri de la început;
- suficient de cuprinzător pentru a permite dezvoltarea firmei şi
valorificarea potenţialului său.
∗ Obiectivele reprezintă o a doua componentă importantă a strategiei
afacerii. Ar fi indicat ca în obiectivele alese să includă o referire privitoare la
mărimea la care vrem să ajungă afacerea, respectiv cota de piaţă urmărită.
Desigur că e dificil de previzionat volumul vânzărilor înainte de a începe
să vindem efectiv, dar nivelul la care dorim să ajungă afacerea este mai degrabă
o problemă de judecată decât o problemă de sinteză a previziunilor. Această
judecată se va face în funcţie de nivelul minim acceptat al producţiei (pragul de
rentabilitate), volumul resurselor respective şi mărimea pieţei produsului /
serviciului respectiv. Este evident că înainte de a determina cota de piaţă
urmărită e necesar să identificăm mărimea totală a pieţei respective.
Obiectivele pot fi împărţite în obiective pe termen scurt (12 – 18 luni) şi
obiective pe termen mediu şi lung (1,5 – 5 ani), funcţie decât de analitică se
doreşte a fi planificarea.
În altă ordine de idei, scopul şi obiectivele propuse într-un plan de afaceri
trebuie să arate:
- în ce domeniu de activitate se încadrează afacerea şi care este intenţia sa;
- ce se vrea realizat în următoarea perioadă – obiective pe termen scurt sau
lung. Obiectivele fixate pot fi calitative (ex: îmbunătăţirea calităţii produselor
oferite) sau cantitative (ex: creşterea cifrei de afaceri cu 15% anual);
- pe ce se bazează posibilitatea de a ajunge la finalitatea propusă;
- estimarea fondurilor necesare pentru finanţarea afacerii respective.
În plus, intenţiile firmei trebuie să fie realiste, să poată fi duse la
îndeplinire şi să fie exprimate într-o formă concisă.
Obiectivele fixate se vor traduce ulterior în sarcini de îndeplinit şi planuri
operative, ce vor fi explicate şi detaliate pe parcursul planului de afaceri. În
funcţie de atingerea acestor obiective se apreciază la sfârşitul perioadei
planificate cu succesul sau insuccesul planului de afaceri.
De regulă, firmele păstrează secrete obiectivele lor specifice, ce ţin de
politica şi strategia concurenţială a acestora, făcând distincţie de obiectivele pe
12
care le fac publice prin intermediul planurilor de afaceri, publicaţiilor de
specialitate şi întrunirilor publice.
13
∗ numărul de salariaţi ai firmei;
∗ cota de piaţă deţinută şi resursele firmei;
∗ tendinţa vânzărilor firmei;
∗ echilibrul social;
∗ calificarea personalului.
- detalii privind structura actuală a capitalului permanent;
- scurtă descriere a fondatorilor, accentuând experienţa relevantă şi poziţia
fiecăruia în cadrul firmei.
În concluzie, descrierea întreprinderii trebuie să explice clar afacerea, să
identifice produsul sau serviciul oferit. Acest capitol este considerat răspunsul la
întrebările cine, ce, de ce, unde, când, focalizându-ne pe punctele tari ale
afacerii.
3
. D.Porojan, Cristian Bişa, Planul de afaceri, Ed. Irecson, Bucureşti, 2002.
14
- etapa de creştere – caracterizată de creşterea rapidă a vânzărilor şi
profitului; în acest interval, firma va încerca să îmbunătăţească produsul, să
acapareze noi segmente de piaţă şi canale de distribuţie, să reducă uşor preţurile;
- etapa de maturitate – ritmul vânzărilor scade şi profiturile se
stabilizează; firma va căuta noi strategii pentru revitalizarea vânzărilor;
- etapa de declin – vânzările şi profiturile scad, iar compania va trebui să
decidă dacă produsul trebuie menţinut, valorificat sau eliminat;
creşterea vânzărilor, profitul, cash-flow-ul general şi nivelul concurenţei
depind de stadiul în care se află produsul.
b) Tehnologia actuală şi poziţionarea produsului serviciului pe piaţă.
Informaţiile cuprinse aici vor trebui să fie mai degrabă analitice,
comparative decât descriptive. În descrierea mediului tehnologic, obiectul
principal este de a anticipa întrebările ce pot fi puse în privinţa suportului
tehnologic:
1. Firma dispune de resursele tehnologice suficiente?
Dacă nu, cum pot fi acestea obţinute?
2. Care sunt caracteristicile principale (asemănări şi deosebiri faţă de
concurentă)?
3. Cum vă încadraţi în mediul tehnologic actual?
4. Inovaţiile tehnologice propuse sunt suficiente pentru a reuşi pe piaţă?
5. Cum se face (se va face) controlul calităţii produselor?
c) Dezvoltarea ulterioară
Această componentă a planului va fi importantă, în special, în domeniile
de activitate dinamică, în care raportarea unui produs ce va fi lansat pe piaţă
peste un an la condiţiile de piaţă actuale nu e tocmai potrivită. Este necesară
cunoaşterea tendinţelor şi aşteptărilor privitoare la produsele ce vor apare la acea
dată.
Se vor avea în vedere următoarele:
- necesitatea înlocuirii produselor;
- posibilitatea apariţiei unor tehnologii concurente;
- activitatea de cercetare-dezvoltare în curs, obiectivele, resurse necesare
etc.
d) Planul de producţie.
Dacă afacerea este în domeniul producţiei planul de afaceri trebuie să
includă şi un plan de producţie care să indice aspectele esenţiale ale procesului,
eventualii subcontractori, costuri, contractele ce au fost încheiate etc. Pentru
ceea ce nu e subcontractat se vor prezenta amănunte suplimentare şi detalii.
e) Asigurarea calităţii.
Indiferent de tipul afacerii pentru care se realizează planul, este necesară
stabilirea satisfacţiei clienţilor ca deziderat prioritar. Fără acest element vom
obţine un badwill (imagine negativă) ce va submina orice volum de reclamă
15
practicată. Satisfacţia clienţilor ne va face să stăm drepţi în faţa competitorilor şi
a clienţilor potenţiali. Cele patru reguli necesare atingerii acestui obiectiv sunt:4
- să furnizăm un produs / serviciu ce întruneşte standardele de calitate
cerute pe piaţa respectivă;
- să tratăm clientul în aşa fel încât să-i arătăm că-i apreciem afacerea /
persoană;
- să vindem produsul / serviciul la un preţ corect;
- să satisfacem nemulţumirile clientului atunci când apar probleme.
Clienţii sunt satisfăcuţi atunci când aşteptările le sunt confirmate şi
încântaţi atunci când aşteptările le sunt depăşite. Clienţii satisfăcuţi rămân fideli
firmei pentru o perioadă mai îndelungată, cumpără mai multe produse ale firmei,
sunt mai puţin sensibili faţă de preţ şi vorbesc mai apreciativ faţă de firmă.5
Deoarece clienţii vor calitate, trebuie să arătăm că putem ţine reguli stricte
de asigurare a calităţii produselor / serviciilor şi, implicit, a satisfacţiei
cumpărătorilor. Prezentarea gamei de produse / servicii trebuie făcută într-un
limbaj accesibil, uzual, investitorii sau bancherii nefiind în mod obligatoriu
specialişti în domeniul de activitate al firmei.
4
L.Joseph, R.Richard, A.Schmoke, Vital Bussiness Secrets for New and Growing Companies, Dow Jones Irvin,
Illinois, 1989, p.41
5
P.Kotler, G.Armstrong, J.Saunders, V.Wong, Principiile Marketingului, Ed. Teorra, Bucureşti, 2000, p.558.
16
necesară în cazul în care obiectivul planului de afaceri e reprezentat de atragerea
unui finanţator străin.
Factorii de mediu care influenţează direct afacerea planificată sunt de
natură politică, economică, juridică şi socială. Mai jos prezentăm câţiva din
factorii identificaţi care urmează să fie luaţi în considerare la elaborarea unui
plan de afaceri:
∗ sistemul politic – stabilitatea acestuia va determina creşterea încrederii
finanţatorilor;
∗ politicile macroeconomice – au implicaţii asupra riscurilor anticipate,
atitudinii finanţatorilor, a clienţilor şi furnizorilor interesaţi de consolidarea unor
relaţii pe termen lung;
∗ sistemul juridic – respectarea standardelor internaţionale în domeniu
este foarte importantă pentru finanţatorii şi partenerii de afaceri străini.
Previzibilitatea şi inexistenţa unor sentinţe arbitrare reprezintă o „bilă albă” în
faţa acestora;
∗ performanţele economice – au incidenţă asupra cererii viitoare,
atitudinii finanţatorilor potenţiali, deciziilor concurenţei, deciziilor clienţilor şi
chiar deciziilor guvernului (ex: sistemul de impozite);
∗ tendinţele în industria respectivă – argumentează riscurile şi
oportunităţile identificate, precum şi comportamentul concurenţei actuale şi
potenţiale;
∗ nivelul tehnologic – influenţează evoluţia produselor, cererea
previzionată, competitivitatea, necesarul de resurse şi costurile de producţie;
∗ caracteristicile resurselor umane – au implicaţii asupra resurselor umane
disponibile, costurilor de salarizare estimate etc.;
∗ caracteristicile pieţei financiare – influenţează capacitatea de a obţine
fonduri din partea investitorilor sau creditorilor;
17
Sistemul politic Politici
macroeconomice
Firma
Piaţa financiară
Performanţele
macroeconomice
Resursele
umane
18
Capitolul 3. Planul de marketing
19
Planul de marketing, ca parte componentă a unui plan de afaceri, are atât
avantaje, cât şi limite.6 Avantajele sunt legate direct de implementarea strategiei
de marketing alese şi sunt, în principal următoarele:
● sporeşte abilitatea firmei de a focaliza toate eforturile de marketing
pentru atingerea scopurilor şi obiectivelor fixate;
● minimizează efectul schimbărilor bruşte în mediul economic;
● jalonează şi îndrumă activităţile celorlalte departamente ale societăţii;
● uşurează efortul de management al conducerii, ca urmare a respectării
unor politici unanim cunoscute şi acceptate de consiliul director.
Alături de aceste avantaje, planul de marketing are şi unele limite de care trebuie
să se ţină cont în fundamentarea planului de afaceri:
● nu este un instrument ce-i permite managementului să-i prezintă viitorul
cu precizie extremă;
● nu va feri managementul de posibilitatea unor greşeli;
● nu va oferi căi de rezolvare a tuturor problemelor majore ce apar;
analiza critică a momentului respectiv va rămâne o cerinţă de bază;
● nu va rămâne neschimbat pe parcursul duratei planificate; vor fi
necesare corecturi în concordanţă cu evoluţia reală a mediului economic.
6
R.D.Hisrich, M.P.Petters, Entrepreneurship – Starting, Developing and Managing a New Eterprise, second
edition, Irwin, Boston, 1992, p.142.
7
R.D.Hisrich, M.P.Petters, Entrepreneurship – Starting, Developing and Managing a New Enterprise, second
edition, Irwin, Boston, 1992, p.142.
20
● Segmentarea generală
Descrierea pieţei a pieţei
● Segmentarea propriu-
Identificarea zisă a pieţei
segmentului de ● Motivaţia clientului
piaţă-ţintă ● Trendul pieţei
Planul de
marketing
21
Pentru descrierea pieţei se vor avea în vedere câteva direcţii mai
importante, şi anume:
● identificarea şi descrierea scurtă a industriei în care afacerea se include;
● mărimea actuală a acestui sector de activitate;
● tendinţele la nivel naţional şi internaţional în acest sector;
● caracteristici specifice ale pieţei;
● cele mai importante aplicaţii ale produsului / serviciului;
● preferinţele consumatorului;
● preţurile practicate (tendinţe şi elasticitate).
Elementul central în descrierea pieţei îl constituie evoluţia preţului
produsului sau grupelor de produse / servicii ce fac obiectul planului de afaceri.
Buna înţelegere a evoluţiei preţurilor pe piaţă va constitui un element pentru
definirea, în termeni generali, a politicii de piaţă şi de produs, pe care firma o va
putea aplica. În caz contrar, vor exista 2 consecinţe principale: fie compania va
deveni din ce în ce mai necompetitivă şi îşi va pierde continuu din cota de piaţă,
fie va deveni din ce în ce mai neprofitabilă.8
Totodată, în cadrul pieţei generale vor fi determinate segmentele de piaţă
principale şi secundare, felul acestora şi importanţa lor.
8
Alan West, Planul de afaceri, Ed. Teora, Bucureşti, 2000, p.33.
22
gruparea din populaţie care are un set de trăsături comune, ce o deosebeşte de
restul populaţiei.
Identificarea segmentului de piaţă-ţintă se va realiza prin:
a) segmentarea propriu-zisă a pieţei;
b) motivarea clientului;
c) trendul pieţei.
a) Segmentarea propriu-zisă a pieţei se realizează prin împărţirea clienţilor
efectivi şi potenţiali în grupe omogene conform unor criterii de segmentare
anterior alese. Segmentarea pieţei este un proces important care analizează mai
exact clienţii şi-i împarte în grupuri mai uşor de manevrat şi monitorizat, având
implicaţii majore asupra multor decizii de marketing. Piaţa e alcătuită din
indivizi (persoane fizice sau juridice). Informaţiile care creează profile sociale
ale pieţei-ţintă se pot grupa în caracteristici şi informaţii demografice;
caracteristici geografice, caracteristici psihografice şi caracteristici de consum.
Informaţii
Caracteristici demografice
Caracteristici geografice
Profil social
al pieţei-ţintă
Caracteristici psihografice
Caracteristici de comportament
9
A. Olaru – Managementul afacerilor, Ed. Academica, Galati, 2003
23
- Mărimea satisfăcătoare → un segment de piaţă-ţintă trebuie să fie
suficient de mare pentru afacerea în cauză;
- Disponibilitatea → clienţii potenţiali trebuie să aibă bani şi să fie dispuşi
să-i cheltuie pentru achiziţionarea produsului / serviciului respectiv. Mărimea
segmentului nu e concludentă (unele agenţii guvernamentale sunt obligate să
cumpere numai de la anumiţi furnizori).
Odată definitivată segmentarea pieţei, întreprinzătorul va trebui să aleagă
strategia de acoperire a pieţei dorite printr-un:
- marketing nediferenţiat → ignorând diferenţele segmentelor asupra
cărora se concentrează;
- marketing diferenţiat → lansează oferte de piaţă diferite pentru anumite
segmente;
- marketing concentrat → alege unul sau un număr restrâns de segmente
de piaţă asupra căruia / cărora se va focaliza.
b) Motivaţia clientului – un alt aspect ce stă la baza segmentării pieţei.
Până acum ne-am ocupat de „cine cumpără”, acum este cazul să ne ocupăm şi de
„de ce cumpără”. Cunoscutul psiholog american Abraham Maslow spunea: „toţi
clienţii sunt căutători de scopuri care să justifice nevoile lor de achiziţie şi
consum”. El a ordonat nevoile consumatorilor în cadrul unei piramide cu 5
trepte ierarhice (Piramida trebuinţelor):
Autorealizare
(autodezvoltarea)
Autore
Stima alizarea
(afirmarea competenţei, respect şi recunoaştere)
Necesităţi sociale Stimă
(relaţii umane apartenenţă la grupuri sociale)
Necesităţi de siguranţă Necesităţi sociale
(asigurarea proprietăţilor sale, sănătăţii, pensiei)
Necesităţi fiziologice Necesităţi de siguranţă
(hrană, îmbrăcăminte, adăpost, somn)
Necesităţi fiziologice
24
Prima idee asupra căreia trebuie să ne concentrăm atunci când segmentăm
piaţa prin prisma motivaţiei clientului este următoarea: „Clienţii nu cumpără
produse; ei soluţionează soluţii pentru problemele lor.”10
În concluzie, identificarea pieţei-ţintă este imposibilă fără o înţelegere
prealabilă a dinamicii pieţei în ansamblul său. Cu siguranţă că mulţi factori
contribuie la luarea unei decizii de cumpărare şi deseori nu este deloc uşor să fie
identificaţi toţi. Există însă o serie de factori comuni care pot fi luaţi în vedere:
- factori ce ţin de produs – calitate, aspect (formă, culoare, textură,
material, ambalaj, mărime, uşurinţă în manipulare şi transportare, service,
garanţie, fiabilitate, caracteristici operaţionale);
- factori ce ţin de afacere – amplasament, reputaţie, metode de vânzare,
program de lucru şi timp de vânzare, program de lucru şi timp de vânzare,
program de creditare, reclamă şi promovare, ofertă diversificată, aspectul şi
atitudinea angajaţilor;
- alţi factori – condiţii meteo, anotimp, evoluţii macroeconomice.
c) Trendul pieţei – exprimă tendinţele de evoluţie ale segmentului de
piaţă-ţintă pe care se va focaliza afacerea analizată.
După ce am indicat şi organizat principalele categorii de clienţi, după ce
am estimat un număr al potenţialilor clienţi şi o motivare a deciziei potenţiale,
investitorii vor fi interesaţi de direcţia de evoluţie a segmentului de piaţă-ţintă.
Pentru acest segment se determină dimensiunea actuală, rata de creştere
estimată, precum şi pieţele curente şi viitoare (regionale, naţionale,
internaţionale). Clienţii se schimbă şi afacerea trebuie să se adapteze acestor
schimbări.
Pieţele sunt de trei feluri: constante în creştere şi cele în declin. Toate
presupun strategii diferite. Nu va fi deloc bine dacă examinatorul planului va
constata că propunerile noastre de afaceri sunt în contradicţie cu măsurile de bun
simt ce trebuie luate.11
Planul de marketing trebuie să indice dacă piaţa este constantă, în
expansiune sau este în recesiune, cea mai tentantă pentru investitor fiind o piaţă
în expansiune.
10
Scott A. Clark, Beating the odds – 10 Smart steps to small business success, Amacom, New York, 1991, p.23.
11
Alan West, Planul de afaceri, Ed. Teora, Bucureşti, 2000, p.25.
25
În mod sigur vom avea concurenţi (inamici) pentru afacerea noastră.
Cunoscând inamicii se poate crea strategia potrivită pentru lupta cu ei.
Ignorându-i sau spunând că nu există ne condamnăm la eşecul demersului. Fiind
avizaţi în privinţa competitorilor se obţine mai uşor încrederea investitorilor şi
creditorilor care vor căuta foarte atent dovada că a fost studiată tabăra adversă.
Ei vor dori să fie precizate punctele tari şi punctele slabe ale concurenţilor şi
avantajele noastre în faţa lor.
În analiza mediului concurenţial al afacerii, trebuie să se facă o dublă
delimitare:
- să se determine punctele slabe ale concurenţilor şi modul în care pot fi
exploatate acestea;
- să se confere produsului / serviciului oferit acele caracteristici necesare
obţinerii succesului pe piaţă.
Competiţia nu este neapărat un lucru rău. Există Coca Cola şi Pepsi, Nike
şi Reebok, Metro şi Selgros, iar această listă poate continua. Valoarea
concurenţei rezultă din faptul că ea obligă să se analizeze cu cine se concurează
şi de ce este nevoie pentru a obţine succesul pe piaţă şi în afaceri. Planul de
afaceri trebuie să evidenţieze cu sinceritate şi inteligenţă cum se încadrează
compania în peisajul domeniului respectiv de activitate. Dacă se face acest lucru
scurt dar cuprinzător şi se punctează factorii ce diferenţiază întreprinderea de
concurenţă, afacerea va fi privată cu ochi buni de către investitorii ce citesc
planul.
b) Uneori concurenţa este mai uşor de determinat, alteori mai greu. E
necesar să se facă o distincţie clară: faptul că cineva vinde un produs ca şi noi nu
înseamnă neapărat că ne este competitor (poate că va vinde pe o piaţă diferită
sau într-o zonă geografică diferită), aşa cum faptul că cineva vinde un alt produs
nu înseamnă că nu ne poate fi competitor (el poate vinde un bun substituibil).
După ce au fost identificaţi toţi competitorii, ei trebuie ordonaţi în funcţie
de „pericolul” reprezentat de ei în:
- competitori primari;
- competitori secundari;
- competitori potenţiali.
Mediul concurenţial poate fi analizat prin intermediul următoarelor
caracteristici:
a) Gradul de concurenţă;
b) Surse de concurenţă viitoare;
c) Bariere de intrare pe piaţă;
d) Alte influenţe.
a) Gradul de concurenţă – specifică nivelul actual al concurenţei pe piaţa
avută în vedere, obiectivul fiind de a trata într-un mod inteligibil ceea ce este cu
adevărat competitiv. Este bine să se prezinte şi o clasificare a concurenţilor în
funcţie de cota de piaţă deţinută. Astfel se clasifică imaginea pieţei pe care se
acţionează, se nominalizează concurenţii principali şi se arată unde se poate
26
infiltra. Abilitatea companiei de a se concentra asupra unei nişe pe piaţă
neexploatată, poate ajuta la câştigarea cotei de piaţă dorite.
În analiza concurenţei e necesar de luat în considerare şi puterea
financiară şi avantajele tehnologice, să se facă o analiză comparativă a
informaţiilor disponibile, să se găsească asemănările şi deosebirile dintre
competitori, cauzele pentru care unii competitori sunt mai eficienţi decât alţii
(deşi aparent au aceleaşi caracteristici operaţionale), care sunt factorii care
contribuie la succesul acestora etc.
b) Surse de concurenţă viitoare – se referă la evoluţia anticipată a
mediului concurenţial pe perioada de planificare a afacerii. Unele industrii (în
general cele noi) sunt marcate de schimbări rapide, anticiparea producţiei a
acesteia conferind un avantaj concurenţial semnificativ:
Prin urmare o atenţie specială trebuie acordată:
→ unui produs nou – ce implică posibilitatea apariţiei imitatorilor, ducând
la suplimentarea pe piaţă a ofertei pentru produsul respectiv;
→ industriilor tinere – unde au loc schimbări importante şi destul de
dificil de previzionat;
→ pieţei tehnologiilor evoluate – unde procesele şi produsele cu o
evoluţie fulminantă.
Sunt necesare informaţii privitoare la:
• companiile ce încearcă să intre pe piaţă în prezent şi modalităţile lor de
acţiune;
• ce alte produse mai fac aceste companii;
• aşteptările privind reacţia concurenţilor şi contrareacţia avută în vedere;
• principalii factori de influenţă ai pieţei.
Când este vorba de surse de concurenţe viitoare nu trebuie să se scape din
vedere realizarea unor diagnoze a punctelor forte şi a punctelor slabe în raport
cu concurenţii companiei.
O alternativă de evaluare a poziţiei concurenţiale o constituie identificarea
factorilor principali de succes ai companiei, elementele ce asigură şi stimulează
avansul faţă de concurenţă.
Aceşti factori de succes pot îmbrăca diferite forme, dar ei pot avea două
surse de provenienţă:
- resursele umane ale firmei (ex: creativitatea salariaţilor, atitudinea şi
motivarea lor, existenţa printre acestea a unor persoane cu relaţii şi influenţă
care pot „impulsiona” activitatea firmei).
- caracteristicile funcţionale ale firmei (ex: baza de date şi informaţii,
performante şi flexibilitatea operaţională, reţea de distribuţie performantă).
Pentru a afla aceşti factori de succes este necesară o atentă analiză a
mediului intern al firmei şi a mediului economic în care se integrează afacerea,
cu accent deosebit asupra mediului concurenţial. Cantitatea şi calitatea
informaţiilor disponibile contează mult în această etapă.
27
c) Bariere de intrare pe piaţă
Într-un plan de afaceri este bine să fie luaţi în considerare şi factorii care
fac dificilă intrarea întreprinderii pe piaţă şi competiţia împotriva companiilor
deja stabile – aceştia sunt denumiţi bariere de intrare. E necesar de luat ca bază
următoarea listă de astfel de bariere, considerând atât aspectele pozitive, cât şi
cele negative legate de afacere şi de ramura industrială12:
- Costuri iniţiale mari / Necesar de capital;
- Experienţă substanţială în domeniul respectiv;
- Dificultăţi de producţie sau de proiectare;
- Saturaţia pieţei – nici un loc de muncă pentru un nou competitor;
- Identitatea mărcii;
- Accesul la distribuţie;
- Politica guvernamentală etc.
d) Alte influenţe
Este foarte clar că, aproape fără nici o excepţie, eventuala performanţă a
unei afaceri este influenţată de factori externi asupra cărora o societate are prea
puţin (sau nu are) control. Cel mai important factor este reprezentat de
concurenţă, dar nu putem neglija politica guvernamentală, furnizorii, publicul
etc.
În funcţie de specificul afacerii pot exista şi alte influenţe externe ce
contribuie menţionate în planul de afaceri. Spre exemplu, poate exista
necesitatea unor examinări stricte din partea organelor abilitate în domeniu, în
scopul obţinerii avizelor de funcţionare. Acest proces are impact asupra vitezei
cu care vor fi introduse noile produse, asupra promovării pe piaţă etc.
12
Bogdan Bacanu – Management strategic, Ed. Infomarket, Brasov, 1999
28
satisfacţia clienţilor. Fixarea scopurilor şi obiectivelor de marketing precede
alegerea celei mai adecvate strategii.
Nu toate scopurile şi obiectivele de marketing pot fi măsurate, aşa cum se
întâmplă cu valoarea cifrei de afaceri, numărul clienţilor, cota de piaţă, teritoriul
acoperit etc. Pe lângă obiectivele cantitative, ce se raportează la elementele
anterioare, mai există şi posibilitatea unor obiective calitative: cercetarea
comportamentului consumatorului potenţial faţă de oferta firmei, îmbunătăţirea
ambalajului, schimbarea numelui produsului, găsirea unui nou distribuitor etc.
Pentru a alege cea mai potrivită strategie concurenţială de marketing, o
firmă va ţine cont de poziţia sa în cadrul ramurii sale de activitate, de obiectivele
fixate, de oportunităţile existente şi de resursele disponibile.
Elementele principale ce definesc strategia de marketing vor fi tratate
separat în funcţie de importanţa fiecăruia în domeniul de activitate al afacerii
respective.
Strategia de marketing este definită de următoarele elemente:
A) Strategia de vânzare şi distribuţie;
B) Politica de preţ;
C) Promovarea şi relaţiile publice;
D) Analiza amplasamentului şi amenajările necesare;
E) Alte elemente ale strategiei de marketing;
F) Feedback-ul din partea clienţilor.
A) Strategia de vânzări şi distribuţie
Nici un alt aspect al afacerii nu este mai important decât acela al
determinării modalităţii de a realiza efectiv vânzarea. Orice afacere e destinată
obţinerii de profit pe de urma vânzării produselor sau serviciilor sale. Fără
vânzări nu se închide circuitul, oricât de bine ar merge producţia, cercetarea de
marketing, promovarea etc.
Cu ocazia alegerii metodelor de vânzare şi a canalelor de distribuţie se dă
posibilitatea să se demonstreze abilitatea necesară penetrării segmentului de
piaţă dorit.
Metodele de vânzare pe care le poate folosi o companie pentru vânzarea
produsului:
1. Metode de vânzare
2. Canale de distribuţie
1. Metode de vânzare – capitolul unde se va încerca răspunsul la
următoarele întrebări: dacă se va vinde prin distribuitori independenţi ori prin
intermediu propriilor agenţi de vânzări; care este eficienţa scontată în vânzări;
cât de mare se preconizează a fi comanda obişnuită; cum va plăti clientul etc.
Aceste informaţii vor atribui la determinarea costurilor vânzării şi a
nivelului de finanţare necesar.
2. Canale de distribuţie – sunt în strânsă dependenţă de forma de vânzare
aleasă, existând o gamă largă de opţiuni:
29
- angrosişti; - poştă; - comis voiajori;
- detailişti; - telefon; - francize;
- reprezentanţi; - agenţi comerciali externi; - distribuţie
directă;
- telemarketing; - agenţi comerciali proprii; - tipul canalului;
- numărul de verigi; - localizarea verigilor.
Atât metodele de vânzare, cât şi alegerea canalelor de distribuţie trebuie
privite prin prisma maximizării eficienţei, a alegerii cele mai favorabile
alternative.
B) Politica de preţ
În ţările cu putere de cumpărare redusă a monedei naţionale (cazul
României) politica de preţ devine un element extrem de important al strategiei
de marketing. Una din cele mai dificile decizii din viaţa unei afaceri este cea de
determinare a preţului produselor / serviciilor.
Un produs / serviciu de calitate poate argumenta menţinerea unui preţ
ridicat pentru a impune o anumită imagine. Totuşi la fixarea preţului sunt luate
în calcul şi alte elemente extrem de importante: costul de producţie, transportul,
strategia generală, politica reducerilor comerciale şi financiare adoptată.
Costurile de producţie, ca element component al preţului, depind şi de
cererea pentru produs – ca urmare a posibilităţii de a cumpăra materiile prime în
cantităţi mai mari şi la un preţ mai mic.13
O importanţă deosebită o constituie:
Reacţia concurenţei
Nivelul acceptat de
Preţ Cost + Profit dorit
piaţă
Măsuri de acoperire a
riscului valutar
30
În cazul în care compania îşi vinde produsele pe mai multe pieţe se poate
pune problema preţurilor care vor fi vândute acestea:
- îşi va vinde produsele cu acelaşi preţ pe toate pieţele, sau
- îşi va vinde produsele cu preţuri diferite în funcţie de piaţă pe care sunt
practicate.
Pentru a putea construi şi revizui ulterior politica de preţ, e necesar să se
cunoască modificările de preţ de pe piaţă în cauză, asupra celor ce iniţiază aceste
modificări şi motivele pentru care se întâmplă aceste variaţii de preţ. Stabilirea
unui preţ este un proces dinamic. Structura preţurilor practicate de o companie
se modifică în timp. În practică, firmele utilizează variate strategii de ajustare a
preţului în funcţie de contextul existent la un anumit moment.
În concluzie, preţul este poate ce mai complexă decizie de marketing. Nu
există o metodă universală de stabilire a preţurilor. O politică de preţuri este
eficientă doar atunci când clientul e dispus să plătească preţul şi un profit este
încasat. Industria tehnologiilor avansate are decizii de preţ simplificate. Pentru a
fi competitivi, strategia de marketing trebuie să fixeze preţuri care trebuie atât să
satisfacă clienţii, cât şi să fie profitabile pentru afacere.
31
Comunicatele de presă nu sunt elemente de reclamă directă, ele prezintă o
realitate efectivă ce trebuie să atragă atenţia editorului – el este segmentul – ţintă
în această fază. El decide dacă se va publica sau nu respectivul comunicat.
Alături de produs, preţ şi distribuţie, promovarea formează ceea ce
specialiştii numesc „mixul de marketing”. Mixul de marketing constituie una din
ideile dominante ale teoriei şi practicii de marketing moderne şi este definit ca
ansamblul de instrumente tactice de marketing controlabile pe care firma le
combină cu scopul de a produce pe piaţa-ţintă reacţia dorită.
D) Analiza amplasamentului şi amenajările necesare
Pentru ca strategia de marketing a produselor / serviciilor ce fac obiectul
afacerii să fie eficientă este necesar să se ocupe de două elemente importante, şi
anume:
1. Amplasamentul afacerii;
2. Amenajările necesare.
1. Amplasamentul afacerii este analizat în funcţie de natura acesteia din
urmă. El constituie un element esenţial în situaţia comerţului cu amănuntul.
Există unele variabile foarte importante ce pot fi incluse aici: datele
demografice, accesibilitatea, vizibilitatea, costurile.
Când se concepe această secţiune a planului de afaceri nu trebuie de uitat
că orice beneficiu ascunde în spate un anumit cost, iar alternativele în alegerea
amplasamentului se supun acestui principiu. Economisirea unor sume pe seama
reducerii cheltuielilor cu chiria poate duce la scăderea vânzărilor cu valori de
câteva ori mai mari. Alegerea amplasamentului se va face cu imaginea afacerii
în minte, fără a avea idei preconcepute, urmărind profitabilitatea maxim
obtenabilă prin această alegere.
2. Amenajările necesare reprezintă un element important al planului de
afaceri. Când se vorbeşte despre amenajare, se face referire la clădiri deja
existente, ce necesită un efort de investiţie pentru a le aduce la standardele
impuse de produsele / serviciile propuse în planul de afaceri.
Afacerile noi încep, de obicei, prin a folosi sau adapta o clădire deja
existentă. Desigur că e posibil construcţia unei noi clădiri, însă acest lucru e bine
a fi făcut odată ce afacerea se dezvoltă.
E) Alte elemente ale strategiei de marketing
În ultimele două decenii dezvoltarea constantă a firmelor având ca
activitate de bază serviciile, a scos în evidenţă şi alţi factori, care sunt tot atât de
importanţi:
• personalul (implicarea angajaţilor va fi un factor crucial pentru
majoritatea firmelor prestatoare de servicii);
• procesele (modul în care este furnizat serviciul);
• perimetrul fizic (mediul în care este furnizat serviciul).
F) Feedback-ul din partea clienţilor
Vânzarea nu este ultimul obiectiv al efortului de marketing. Pe lângă
modul în care e cucerit clientul, în planul de afaceri este recomandabil să se
32
arate cum se va reuşi să fie păstrat clientul cucerit. Cea mai eficientă metodă de
a fideliza clientul este abordarea directă a acestuia. Chiar şi în situaţia în care
produsul / serviciul oferit permite doar o singură achiziţie, informaţiile primite
îmbunătăţirea ofertei către alţi potenţiali clienţi.
Feedback-ul poate fi definit drept controlul unui proces (sistem) prin
intermediul rezultatelor sau efectelor sale, măsurând diferenţele între rezultatele
obţinute şi cele dorite.
El face legătura între planificare şi control şi poate fi ilustrat foarte bine
prin comparaţia cu un sistem de încălzire centrală, unde diferenţele dintre
temperatura programată şi cea obţinută acţionează asupra sistemului de control.
Răspunsul managementului la feedback-ul clienţilor este cheia pentru
asigurarea unei bune reputaţii pe piaţă. Important este cum se procedează pentru
obţinerea feedback-ului. Bineînţeles, nu toate afacerile permit posibilitatea
telefonării sau trimiterii de scrisori, dar, acolo unde există, această posibilitate
trebuie exploatată. Implementarea strategiei de marketing este un proces dificil –
a pune pe hârtie o strategie valoroasă este mult mai uşor decât a o duce la
îndeplinire.
15
J.Bessis, D.Galai, L.Hiller, P.Kienast, Planul de afaceri - cum să concepi şi să redactezi un plan de afaceri,
Ed. Ştiinţă şi Tehnică, Bucureşti, 1997, p.59.
33
Ideea de
afaceri
Disponibilitatea Cercetare de
piaţă Completitudine
resurselor
Plan de
marketing
Plan de afaceri
34
Previziunea vânzărilor reprezintă primul pas al bugetării activităţii unei
companii, deoarece de valorile prezente în bugetul vânzărilor depind valorile
cuprinse în celelalte bugete ale societăţii. Numai după ce se va cunoaşte ce şi cât
se va vinde, se va putea determina ce eforturi trebuie să se facă pentru a ajunge
la cifrele prognozate.
Momentul anticipării veniturilor viitoare reprezintă un moment critic
pentru cei mai mulţi dintre întreprinzătorii ce întocmesc un plan de afaceri. În
majoritatea afacerilor, pentru a pute face o previziune a vânzărilor trebuie
parcurşi următorii paşi:
1. Crearea profitului clientului şi identificarea tendinţelor în domeniul de
activitate vizat;
2. Stabilirea amplasamentului şi mărimea aproximativă a zonei de acţiune;
3. Analiza competitorilor din zonă;
4. Estimarea vânzărilor.
35
Capitolul 4. Planul operaţional şi managementul afacerii
vânzare
Planul
operaţional
Protecţia împotriva
Personalul riscurilor
Timp
Figura 4.1. Elementele definitorii ale planului operaţional.
36
c) Personalul este resursa cea mai importantă într-o afacere. Indiferent de
valoarea ideii de afaceri, dacă nu există cineva competent care s-o pună în
practică nu va avea nici cel mai mic rezultat.
Planul operaţional trebuie să arate ce persoane sunt necesare pentru
desfăşurarea afacerii, acordând atenţie următorului gen de lucruri: numărul de
angajaţi necesar, numărul de schimburi, programul de lucru, programul de
pregătire şi perfecţionare a salariaţilor, uniforma personalului etc.
d) Protecţia împotriva riscurilor – acest element se apreciază în funcţie de
existenţa unor poliţe de asigurare a activelor companiei, asigurare pentru
răspundere civilă, asigurarea pentru răspunderea profesională etc.
Planul operaţional va fi examinat cu atenţie de către un investitor /
creditor interesat în funcţionarea afacerii. Echipa de examinare şi mai ales
specialiştii în domeniul respectiv vor sesiza orice neregulă, orice limită în
organizarea operativă a afacerii.
16
D.Porojan, Cristian Bişa, Planul de afaceri, Ed. Irecson, Bucureşti, 2002.
37
În situaţia în care derularea afacerii depinde de cooperarea cu un terţ,
atunci sunt foarte probabile unele întârzieri. Deşi afacerea respectivă e vitală
pentru întreprinzător, ea este mai puţin semnificativă pentru persoane ca
investitorii, creditorii sau avocaţii.
În planificare, o regulă de aur este aceea că întotdeauna trebuie asigurată o
marjă de eroare confortabilă.
Astfel sunt asigurate sursele de finanţare înaintea apariţiei obligaţiilor
financiare şi pot fi permise întârzieri acceptabile în livrarea şi montarea
utilajelor. Pentru programarea celor mai importante obiective se poate oferi un
program ambiţios, dar – atenţie – care poate fi respectat. Numai aşa
întreprinzătorul poate câştiga şi menţine reputaţia unui manager eficient, ceea
ce-i va creşte credibilitatea pe viitor.
Reperele intermediare ce vor fi alese trebuie să fi clar definite şi uşor de
măsurat.
38
afacere de succes nu înseamnă o lungă serie de succes şi o continuă şi pozitivă
evoluţie a activităţii.
c) inventivitate – prin definiţie, întreprinzătorii de succes sunt persoane
inventive, care fie abordează necunoscutul şi fac lucruri noi, fie fac într-o
manieră nouă lucruri deja existente. Ei trebuie să se diferenţieze de ceea ce
există la momentul respectiv pe piaţă, să identifice şi să exploateze o nişă
nedescoperită de altcineva.
d) Perseverenţă – este acea calitate care permite acestora ca odată atins un
obiectiv anterior fixat să treacă de îndată la urmărirea altuia nou.
e) uşurinţă în asumarea riscului – în special afacerile mici trebuie să facă
faţă unor pericole numeroase, necesitând preluarea riscului de eşec; nu este
vorba de asumarea unui risc iraţional, ci de a judeca la rece şi de a decide ce
riscuri pot fi suportate şi în ce moment.
f) dedicare totală – întreprinzătorul trebuie să aibă încredere totală în
afacerea sa, să aloce mult timp şi multă energie asigurării succesului afacerii,
fapt care poate afecta echilibrul relaţiilor sociale şi, mai ales, familiale.
B) Organizarea resurselor umane în cadrul afacerii
Aspecte importante
Pentru a elabora un plan de dezvoltare organizaţională trebuie considerate
următoarele aspecte:
- identificarea nevoilor imediate ale companiei, cât şi a celor ce vor deveni
stringente odată cu dezvoltarea previzională a acesteia;
- identificarea tipului persoanelor necesare pentru satisfacerea acestor
nevoi;
- analiza interacţiunii între aceste persoane şi modul de alocare a
responsabilităţilor.
Organigrama prezentă în planul de afaceri nu necesită o detaliere fină. Ea
va fi realizată sub forma unui simplu grafic care poate conţine câteva cuvinte de
explicaţie.
Obiective fundamentale
Dimensionarea temeinică a resurselor umane se va face prin „traducerea”
prognozelor preliminare de desfacere şi producţie în efective de personal
necesar. În această etapă, obiectivul fundamental este dublu:
• estimarea costului total cu valorile, cu celelalte forme de remunerare,
precum şi a cheltuielilor indirecte aferente;
• schiţarea unui plan de recrutare preliminar care să prevadă numărul de
persoane ce trebuie angajate (sau concediate) şi calificările acestora, precum şi
datele (timp) aproximative.
Tipuri de organizare
În practică, există două tipuri generale de organizare:
a) cu detaliere pe produs (angajaţii vor lucra la produsul A, la produsul B
etc.)
39
b) cu detaliere pe responsabilităţi (angajaţii vor lucra la departamentul
financiar, producţie etc.)
Unele firme pot folosi un hibrid între aceste două tipuri (angajaţii ce vor
lucra la produsul A în departamentul financiar, producţie etc.).
C) Proprietarii afacerii
O scurtă prezentare a celor care controlează şi deţin compania, va ajuta
investitorii să dobândească o mai bună înţelegere a modului în care vor fi luate
deciziile. Investitorii vor căuta o poziţie semnificativă în companie în schimbul
banilor lor. De aceea, ei vor fi interesaţi de cota de capital social ce a rămas
nealocată sau ce cotă din noul capital social vor deţine în urma investiţiei făcute.
În funcţie de forma de organizare a firmei se va specifica:
- pentru un SRL – cine sunt asociaţii şi care sunt termenii asocierii;
- pentru o SA – care sunt principalii acţionari şi care sunt cotele deţinute
de aceştia;
- care este repartiţia dreptului de vot;
- cine are drept de semnătură pe contul bancar etc.
D) Politica de management a resurselor umane
În acest subcapitol sunt centralizate o serie de idei ce ajută la definirea
personalităţii companiei, la comunicarea filosofiei după care sunt organizate şi
conduse resursele umane.
Chiar dacă unele aspecte ce vor fi prezentate în acest subcapitol nu au un
efect imediat asupra activităţii financiare, sigur vor avea un cuvânt de spus în
obţinerea eficienţei pe termen lung a companiei.
Politica de management a resurselor umane este definită de următorii
factori:
- sincronizarea;
- selecţia;
- recompensarea salariaţilor.
Sincronizare
Politica de
Selecţie Recompensare
management a
resurselor umane
40
Sincronizarea – se referă la asigurarea unei evoluţii raţionale a
cheltuielilor salariale în raport cu veniturile obţinute de afaceri. La demararea
afacerii trebuie păstrat un nivel al cheltuielilor cât se poate de scăzut, dat fiind
faptul că la acel moment, de cele mai multe ori afacerea generează prea puţine
beneficii. Prin urmare, trebuie să se planifice exact data şi modul în care se vor
realiza angajările.
Selecţia – se referă la necesitatea implementării unor proceduri eficiente
de recrutare a personalului. O corectă decizie de angajare e absolut necesară în
primii ani de existenţă a companiei, când nu există de obicei o a doua sursă
pentru corectarea greşelilor. Într-un plan de afaceri este recomandabil să se
acorde atenţie standardelor şi procedurilor de angajare, pentru corectarea
greşelilor. Într-un plan de afaceri este recomandabil să se acorde atenţie
standardelor şi procedurilor de angajare, pentru ca încă de la început firma să
dispună de personal capabil.
Recompensarea salariaţilor – se referă la prezentarea succintă a
beneficiilor angajaţilor. Nu este atât de importantă includerea unui stat de plată,
cât abordarea unor probleme legate de structura salariului în funcţie de
competiţie, pachetele de beneficii, planuri de prima şi stimulente similare,
participarea salariaţilor la profit etc.
E) Firmele mici şi problemele lor
Atunci când se decide să se elaboreze un plan de afaceri trebuie bine de
gândit cum se consideră firma: mare, mijlocie sau mică. De foarte multe ori nu
numai cifra de afaceri, volumul activelor sau numărul salariaţilor sunt variabile
de clasificare a mărimii firmei; dificultăţile cu care se loveşte aceasta în
activitatea ei pot fi un indicator suficient de precis.
Problemele ce pun în pericol existenţa firmelor mici sunt multiple (număr
limitat de angajaţi, lipsa unei informaţii de calitate privitoare la mediul
economic, resurse financiare limitate, echipă de conducere insuficient de
experimentată şi pregătită, dependenţa de o anumită nişă de piaţă etc.) şi conduc
la vulnerabilitatea accentuată a acestui gen de companii.
Este important să se clădească o imagine puternică a managementului
pentru că atât persoanele care vor veni să lucreze pentru întreprindere, cât şi
investitorii, vor angaja timp, bani, şi vor face planuri de viitor în legătură cu
afacerea. Tenacitatea şi perseverenţa, judecata limpede în condiţii de stres,
creativitatea sunt caracteristici cu care o echipă de conducere câştigă mai mult
decât cu toate rating-urile primite şi previziunile astronomice ale vânzărilor puse
la un loc.
41
Capitolul 5. Planul financiar
17
R.Lloyd, H.P.Muth, F.H.Gerlach, Planul de afaceri, Ed. Expert, Bucureşti, 1997, p.78-81.
42
pentru companie, degradarea indicatorilor financiari, creşterea influenţei
creditorilor asupra firmei;
- împrumuturi supradimensionate, situaţie ce atrage imposibilitatea de
investiţie în proiecte fezabile, costuri ale capitalului supradimensionate, diluarea
controlului asupra firmei prin aportul la capital din partea altor investitori,
înrăutăţirea relaţiilor cu furnizorii prin prelungirea duratelor de achitare a
obligaţiilor comerciale.
b) Rezolvarea situaţiilor neprevăzute – sunt evenimente neplanificate, nu
obligatoriu neaşteptate, ce produc influenţe consistente asupra situaţiei
economice a firmei .Unele situaţii pot fi însă cu adevărat neaşteptate. Iată câteva
exemple de situaţii neprevăzute:
- întreruperea producţiei, situaţie ce poate apare din cauza grevelor,
accidentelor, calamităţilor etc.
- introducerea unui produs superior de către un concurent, fapt ce va
genera reducerea încasărilor şi a profiturilor, necesitatea alocării unor sume
considerabile pentru activitatea de cercetare-dezvoltare, dificultatea achitării
obligaţiilor.
- dispariţia unui concurent, fapt ce prezintă o oportunitate de a-şi
consolida poziţia pe piaţă şi a creşterii cifrei de afaceri. Suportul financiar al
planului de afaceri va evidenţia resursele ce pot fi alocate pentru a cuceri noul
segment de piaţă şi pentru a lupta împotriva competitorilor.
c) Reducerea costului finanţării. Finanţarea presupune o serie de costuri
care secondează intrarea numerarului, indiferent de sursa acesteia. În funcţie
de natura finanţatorului ţi de dorinţele acestuia apar câteva categorii de costuri
ale finanţării:
- dobânzile reprezintă costul capitalului împrumutat, conţinând rata
dobânzii de refinanţare plus prima de risc. O planificare financiară presupune
studierea bazei de date şi alegerea acelui finanţator pentru care se minimizează
costul creditului.
- dividendele reprezintă costul capitalului subscris şi se concretizează în
plata dividendelor. Prin intermediul planificării financiare se determină costul de
finanţare în diverse ipoteze de finanţare, precum şi influenţele de trezorerie
implicate. În final se va opta pentru un echilibru între finanţarea prin aport la
capital (mai scumpă, dar mai puţin riscantă) şi finanţarea prin împrumuturi (mai
ieftină, dar mai riscantă).
d) Obţinerea de surse de finanţare externe, ce reprezintă de fapt obiectivul
cel mai atent urmărit de planificator. Planul financiar constituie de fapt ,,artileria
grea” a planului de afaceri, spre această componentă orientându-se cea mai mare
parte a interesului fiind al examinatorului.
43
5.3 Modul de abordare a ipotezelor ce stau la baza previziunilor.
În practica elaborării planului de afaceri există două tipuri de abordare a
problemelor ipotezelor-cheie18:
a) Abordarea directă
b) Abordarea sintetică
a) Abordarea directă presupune extrapolarea tendinţelor din trecut în
viitor. Spre exemplu, dacă în trecut vânzările au crescut (în cifre comparabile)
cu 5% pe an se poate considera că această creştere va continua şi în viitor. În
această situaţie procentul respectiv va fi aplicat şi:
- costului bunurilor vândute (componenta variabilă);
- cheltuielilor de vânzare;
- posturilor de bilanţ de activitatea afectivă şi care permit acest lucru.
Deoarece nu se fundamentează pe o regulă general valabilă, această
abordare e acceptabilă numai:
- în cazul în care compania îşi menţine activitatea în perioada
previzională;
- dacă piaţa pe care activează este stabilă şi previzibilă.
b) Abordarea sintetică va ţine seama de modificările anticipate în cadrul
societăţii, în cadrul industriei şi în mediul macro-economic. Spre exemplu, dacă
actuala cotă de piaţă este de 10% şi industria în care activează are prognozată o
creştere de 20%, atunci compania însăşi va cunoaşte o creştere de 20%, cu
condiţia să fie capabilă să-şi menţină cota de piaţă.
În cazul în care firma va practica o strategie de marketing mai agresivă,
volumul activităţilor ar putea creşte cu mai mult de 20%. Acest lucru ar conduce
la nerealizarea unei creşteri proporţionale a lichidărilor şi profitului net (ca
urmare a reducerii preţurilor în scopul de a atrage noi clienţi) şi o creştere a
cheltuielilor de vânzare (reclamă mai multă şi deplasări mai numeroase ale
agenţilor de vânzări).
Abordarea sintetică este preferabilă:
- în cazul în care compania activează pe mai multe pieţe;
- atunci când compania suferă schimbări sau se extinde în mod constant.
18
D.Porojan, Cristian Bişa, Planul de afaceri, Ed. Irecson, Bucureşti, 2002.
44
incipientă, precum şi intervalul de timp în care proiectul se lansează şi începe să
producă la parametrii previzionaţi.
În general, într-un plan de afaceri, durata totală a previziunii este de 5 ani.
Dacă previziunile de 5 ani de funcţionare indică o situaţie financiară
corespunzătoare a companiei, atunci situaţia nu poate decât să se îmbunătăţească
în continuare.
Ceea ce trebuie să se ştie de la început este că formatul este aproape la fel
de important ca şi conţinutul situaţiilor financiare, în special când ele se
utilizează pentru a obţine capital social sau credite. Investitorii au văzut destule
situaţii financiare în cariera lor pentru a le descifra şi utiliza rapid. Situaţiile
trebuie prezentate într-o formă cunoscută lor, în caz contrar ei fiind nevoiţi să
aloce mult prea mult timp analizei acestora. Prin urmare, într-un plan de afaceri
serios, trebuie evitată introducerea unor situaţii financiare prezentate într-un
format inventat de întreprinzător.
Alături de formatul de prezentare, elaborarea situaţiilor financiare
previzionate are ca bază logică un riguros şi bine delimitat program de acţiune.
Error!
Estimarea Elaborarea Estimarea consumului
vânzărilor anuale programelor de de materie primă şi
producţie materiale
45
1) Estimarea vânzărilor anuale – caracteristica ce influenţează se piardă
din vedere elemente precum stabilirea preţurilor şi capacitatea de producţie
existentă. În practică sunt utilizate diverse metode de previzionare a vânzărilor:
a) analiza dimensiunii pieţei şi calculul cifrei de afaceri posibile pe baza
cunoştinţelor acumulate, experienţei şi cotei de piaţă deţinute în prezent;
b) estimarea de către fiecare agent de vânzări a cifrei de afaceri obtenabile
pe zona sa şi cumularea acestor valori;
c) determinarea trendului cifrei de afaceri a companiei în ultimii ani,
precum şi a trendului industriei respective.
Prin extrapolarea tendinţelor constatate şi alegerea celor două elemente se
obţine cifra de afaceri previzionabilă;
d) raportarea numai la vânzările ultimului an şi majorarea / micşorarea
acestora cu un procent obiectiv, funcţie de percepţiile cu privire la perioada
următoare.
2) Elaborarea programului de producţie pentru fiecare produs în parte se
va face pornind de la nivelul estimat al vânzărilor şi volumul stocurilor de
produse finite disponibile (în cazul în care există).
Formula de determinare a unităţilor ce urmează a fi produse în cursul
anului este:
Producţieaux = Vânzări estimateaux – Stoc iniţial de produse finite + Stoc
final de produse finite planificat.
Este frecvent întâlnită tendinţa de a calcula costurile de producţie numai
pentru valoarea cifrei de afaceri previzionate a se realiza.
Nu trebuie de uitat că şi stocurile de produse finite existente la sfârşitul
anului includ costuri de producţie, iar aceste costuri nu sunt incluse în cifra de
afaceri a exerciţiului. În cazul afacerilor deja existente vânzările anuale cuprind
şi stocul de produse existent la începutul anului şi care va fi vândut pe parcursul
exerciţiului financiar.
Pentru înţelegerea mai exactă a situaţiei este recomandabil a se uita cu
atenţia în diagrama de mai jos:
A B
C D
46
Pentru afacerilor noi zona C nu există, astfel încât costul producţiei (zona
D) va acoperi atât costul producţiei vândute A, cât şi costului producţiei rămase
în stoc la sfârşitul anului B.
În varianta unei afaceri deja existente, e foarte posibil ca valoarea stocului
de la începutul anului C, să nu coincidă cu valoarea stocului de la sfârşitul
anului B, astfel încât producţia vândută în anul respectiv A, va fi diferită de
producţia realizată în aceeaşi perioadă D.
În cazul unor variaţii sezoniere, estimate se vor face în urma unor analize
a evoluţiilor lunare ale stocului de produse finite.
3) Estimarea consumului de materii prime şi materiale – aceasta se va face
pe categorii de materii prime de produse ce vor fi lansate în producţie.
Facem precizarea că producţiei anuală estimată nu coincide cu producţia
ce urmează a fi lansată în cursul anului respectiv, ca rezultat al existenţei
producţiei în curs de execuţie. Prin urmare:
47
- cheltuielilor comerciale: salariile echipelor de vânzare, comisioane,
transport, promovare etc.
9) Estimarea cheltuielilor de capital – ţine de programul de investiţii avut
în vedere de management pentru perioada planificată.
10) Estimarea încasării creanţelor din vânzarea bunurilor – se va face
funcţie de nivelul vânzărilor şi politica de acordare a creditului – furnizor de
către companie – are un impact decisiv asupra proiecţiei fluxului de numerar.
Situaţiile financiare previzionate pot fi întocmite pentru mai multe
niveluri de succes ale companiei. Scenariile utilizate în proiecţiile de flux de
numerar li de cont de rezultat contribuie la familiarizarea întreprinzătorului cu
factorii ce-i afectează activitatea.
Proiecţia cifrelor pe 5 ani arată că gândit la situaţia pe termen lung a
afacerii. Drept urmare se iau obiective pe termen lung pe care se bazează
strategia companiei.
11) Estimarea programului de rambursare a creditelor şi achitare a
dobânzilor – acolo unde este cazul se vor stabili ipotezele de realizare a acestor
previziuni şi se vor comensura influenţele asupra contului de rezultat, bilanţului
şi cash-flow-ului.
48
5.6 Bilanţul contabil
Pentru societăţile deja existente examinatorii doresc să le fie prezentat
trecutul companiei într-un format financiar. Prezentarea activelor şi pasivelor
companiei pentru ultimii trei ani ajută la înţelegerea cu repeziciune a istoriei
financiare a firmei.
Bilanţul previzionat contribuie la identificarea surselor şi utilizări
fondurilor pentru perioada următoare. Gradul de detaliere a acestora depinde de
necesităţile de informare a examinatorului.
Cont de rezultat
Bilanţ previzionat
Necesar de Indicatori de
informare Alocări Surse analiză a
afacerii
Cash-flow
49
Este normal ca o afacere nouă să genereze în stadiile sale de început. În
condiţii fondurile necesare în viitor vor trebui acoperite din surse externe. E
necesar ca întreprinzătorul să recunoască acest aspect, să anticipeze necesităţile
ulterioare cât mai corect şi să planifice infuziile financiare în avans. Bilanţul
previzional trebuie întocmit în concordanţă cu contul de rezultat previzionat şi
proiecţia cash-flow-ului. Disponibilul prezentat în bilanţ trebuie să coincidă cu
cel din cash-flow-ul perioadei în cauză, profitul trebuie să fie acelaşi în contul de
rezultat şi bilanţul anual, variaţia necesarului de fond de rulment – ca element
component al cash-flow-ului – trebuie să se bazeze pe variaţia elementelor
bilanţiere faţă de anul precedent.
50
Creditori Investitori
Cash-flow Costul
previzionat finanţării
Beneficii
51
sensibilitate extinse, cu un minimum de efort. Există însă şi un risc
complementar, în acest context, prea multe analize de sensibilitate pot strica la
fel de mult ca prea puţine analize, atunci când ipotezele folosite au puţine şanse
să se întâmple în viaţa reală. Aşadar, în cazul în care este folosită această
tehnică, analizele de sensibilitate trebuiesc să se facă în număr limitat, pentru
parametrii deosebit de semnificativi sau pentru numerele sau evenimentele
foarte volatile:
a) scăderea vânzărilor cu x %;
b) creşterea costurilor fixe cu y %;
c) creşterea costului bunurilor vândute cu z % etc.
O formă deosebită de utilă de analiză de sensibilitate este analiza pragului
de rentabilitate. În acest caz, întregul proces se bazează pe calculul volumului
minim de vânzări necesar pentru a acoperi toate costurile fixe, sub premisa unui
anumit nivel al marjei brute pe produs. Această metodă este un instrument de
analiză absolut necesar pentru un investitor în cazul unui proiect care prevede
pierderi în primii ani. Este, de asemenea, o cale foarte bună de a afla punctele
teri şi punctele slabe (din punct de vedere financiar) ale unei companii.
Cu cât costurile fixe sunt mai mari, cu atât se ajunge mai greu şi mai
târziu la pragul de rentabilitate. Iar timpul nu este de partea firmelor mici aflate
la început de drum – ca trebuie să devină profitabile într-un timp scurt pentru că
astfel îşi vor consuma resursele financiare şi vor falimenta.
Analiza pragului de rentabilitate este foarte utilă pentru aprecierea relaţiei
dintre volumul producţiei, costurile de producţie şi profituri. Ea constituie un
instrument principal nu numai pentru elaborarea planului de afaceri, ci şi pentru
conducerea obişnuită a afacerii.
52
BIBLIOGRAFIE DE ELABORARE A CURSULUI
53