Ilovepdf Merged

Introducere în antreprenoriat
„În fiecare dintre noi stă

un antreprenor, un
creator. Ne naştem cu
această calitate si ea ne
defineste viata in timp
ce reactionam la ce
vedem, auzim, simtim
sau experimentam. Ea
este dezvoltata, hranita
si i se da spatiu pentru a
prospera sau este
strivita, ofilita, fara
stimulare si moare.” (
Michael Gerber)
Cuprins
1. Definirea și funcțiile antreprenoriatului
2.Fundamentele preocupărilor privind antreprenoriatul
– Rolul întreprinzătorilor şi al IMM
(Ocupare, inovare, concurenţă, democraţie)
– Rolul educaţiei antreprenoriale
3. Demografia întreprinderilor şi profilul
întreprinzătorilor
– Demografia întreprinderilor în Europa
– Tendinţe privind natalitatea şi mortalitatea
întreprinderilor
– Mituri privind întreprinzătorul
4.Evoluţia concepţiilor privind antreprenoriatul
5.Distincţia între întreprinzător, capitalist, manager şi
inventator
Termeni cheie
 antreprenor
 întreprinzător
 educaţie antreprenorială
 manager
1.Definirea și funcțiile antreprenoriatului
Antreprenoriatul reprezintă „urmărirea unei oportunităţi,

abordarea şi efectuarea de schimbări rapide, adoptarea de
decizii multifazice, utilizarea resurselor altor persoane,
dirijarea de relaţii şi reţele umane şi recompensarea
iniţiatorilor pentru valoarea nou creată” (Stevenson).
„Cei patru A” ai antreprenoriatului (funcții):

1.agregarea resurselor, capital și forță de muncă
2. arbitrajul
3. avansul față de concurență tradus prin inovare
4. asumarea riscurilor și a incertitudinilor în afaceri
Conceptul de antreprenor
„ Antreprenorul este intermediarul dintre capital și forța
de munca ” (Richard Cantillon)
„Un antreprenor este o persoană care dorește și poate să
convertească o idee nouă sau o invenție într-o afacere
de succes”( Joseph Schumpter )
„Un antreprenor este o persoană care deține o nouă
afacere, întreprindere sau idee și își asumă riscurile
inerente acestuia” (Wikipedia)
Persoană care conduce o antrepriză -întreprindere care
execută lucrări industriale, comerciale, de construcții
etc. (DEX)
Temă individuală
Creaţi propria definiţie a antreprenoriatului
pornind de la următorii termeni:
 proces
Inovaţie
Organizaţie
Creare de valoare
Creştere
Unicitate
Profit/non-profit
Întreprinzătorul
1. care are spirit de acțiune; care are inițiativă.
2. Persoană fizică autorizată sau persoană juridică
având sarcina înființării, gestionării, organizării și
conducerii unei afaceri, la care participă cu capitalul
său și (sau) cu capital atras. (DEX).
Observație: termenul „ intreprinzator” este mai

cuprinzător și se recomandă utilizarea acestuia în
locul celui de „ antreprenor ” .
Oamenii de afaceri pot diferi în mod semnificativ de la
o persoană la alta, astfel încât ” unii sunt excentrici, unii
grași, iar alții sfrijiți, unii beau mult, alții sunt total
abstinenți, unii sunt oameni călduroși și fermecători, alții
nu au mai multă personalitate decît o scrumbie!” (Peter
Drucker).
Sursa imagine: http://www.iqfinanciar.com/2013/01/17-

intrebari-inainte-de-incepe-o-afacere.html#.WBYZHSb_rIU
2.Fundamentele preocupărilor privind antreprenoriatul
Rolul întreprinzătorilor şi al IMM (1)
Recomandare: Citiţi şi “Role of entrepreneurship in economic development”, Hisrich,
Cap1, pag: 14-16
Ocupare
Se apreciază că activitatea întreprinzătorilor şi a
întreprinderilor mici contribuie prin crearea de locuri de
muncă la creşterea ocupării. Studiile empirice au
evidenţiat, însă, că legătura dintre crearea de noi
întreprinderi şi rata ocupării nu este atât de evidentă
Dintr-o altă perspectivă, locurile de muncă din
întreprinderile mai mici par să fie mai rezistente la situaţii
de criză, datorită flexibilităţii mai mari a acestor
întreprinderi.
Inovare
Se apreciază că manifestarea spiritului întreprinzător
se bazează într-o mare măsură pe inovare, astfel încât
intensificarea creării de noi întreprinderi ca efect al
activităţii întreprinzătorilor conduce la creşterea inovării
şi întărirea competitivităţii. Studiile empirice nu au putut
confirma întotdeauna faptul că întreprinderile noi şi IMM
inovează într-o mai mare măsură decât întreprinderile
mai vechi sau mai mari, acest lucru datorându-se -
potrivit unor autori (printre care şi Peter Drucker) –
faptului că inovarea de către întreprinzători are un
caracter informal şi vag, neputând fi comensurată potrivit
dimensiunii ei reale.
Concurenţă
Intrarea pe piaţă a unor noi întreprinderi constituie
o ameninţare pentru întreprinderile deja existente
şi le obligă să vegheze asupra tehnologiilor şi
modelelor de afaceri şi să-şi perfecţioneze
activitatea.
Totodată, existenţa unui sector puternic şi
dinamic de întreprinderi tinere (adesea de
dimensiune mică) se opune evoluţiei industriilor
către structuri de tip oligopol, contribuind la
menţinerea şi creşterea rivalităţii între firme.
Democraţie
Democraţia politică depinde de democraţia
economică, respectiv de capacitatea unei mari părţi a
populaţiei de a accede în mod independent la resursele
necesare pentru a-şi asigura un nivel normal de
bunăstare (de exemplu, în unele studii pentru SUA acest
nivel se apreciază că este atins dacă veniturile sunt mai
mari cu 30% decât cheltuielile pentru alimente şi
locuinţă). Manifestarea pe scară largă a spiritului
întreprinzător într-un cadru legal nediscriminatoriu
contribuie hotărâtor (alături de creşterea relativă a
numărului specialiştilor cu înaltă calificare profesională –
experţi şi manageri - ) la creşterea clasei de mijloc,
categorie socială care garantează prezervarea
diversităţii de opţiuni.
Rolul educaţiei antreprenoriale
Numărul mai mare al întreprinzătorilor în
comunităţile care au deja o anumită tradiţie în acest
domeniu, sugerează că educaţia (în acest caz este
vorba de educaţia informală, rezultat al învăţării din
experienţa altora) este pârghie importantă pentru
creşterea fenomenului antreprenorial.
Prin urmare, politicile care au ca obiectiv stimularea
antreprenoriatului pun pe prim plan educaţia
antreprenorială.
Educaţia antreprenorială trebuie iniţiată cât mai
timpuriu (încă din preşcolar) şi continuată la toate
nivelurile de învăţământ.
Educaţia antreprenorială are un caracter orizontal: ea
trebuie să constituie o componentă a învăţării la toate
disciplinele şi programele de învăţământ. Drept
consecinţă, educaţia antreprenorială nu are sediul
exclusiv la disciplinele care vizează în mod explicit
cunoaşterea fenomenului antreprenorial, cum este cazul
disciplinei “Antreprenoriat”.
Disciplina “Antreprenoriat” organizează cunoştinţele
şi creşte capacitatea studenţilor de a sesiza, înţelege şi
interpreta fenomenele antreprenoriale şi de a realiza
sarcini ce implică o asemenea capacitate, nu numai în
contextul iniţierii unei afaceri pe cont propriu, ci şi din alte
poziţii profesionale (elaborare/implementare de politici
economice şi sociale, acordare de consultanţă,
învăţământ, recunoaşterea şi încurajarea spiritului
întreprinzător în organizaţii, efectuarea de studii şi
cercetări etc.)
3.Demografia întreprinderilor
Întreprinderile se nasc, parcurg o anumită evoluţie în cursul
existenţei lor şi apoi “mor”. Prin analogie cu indicatorii
demografici ai populaţiei se studiază şi dinamica fenomenelor
care influenţează numărul întreprinderilor: ratele natalităţii şi
mortalităţii, sporul natural, mortalitatea infantilă, speranţa de
viaţă etc.
De regulă, se constată tendinţa ca o rată ridicată a natalităţii
să fie însoţită de o rata a mortalităţii infantile relativ ridicată,
iar o rată a natalităţii mai scăzută să fie însoţită cu o speranţă
de viaţă mai mare.
Orientarea în prezent a politicilor este de a se diminua
barierele la intrarea şi ieşirea de pe piaţă, Deși multe dintre
întreprinderile nou create nu vor supravieţui timp de 1-3 ani
Recomandare: Citiţi Raportul GEM (Global Entrepreneurship
Monitor) : GEM 2019 / 2020 GLOBAL REPORT.
Mituri privind întreprinzătorul
Pentru o mai bună înţelegere a profilului
întreprinzătorului, Constantin Sasu propune
trecerea în revistă a 10 mituri, credinţe populare
despre trăsăturile caracteristice întreprinzătorilor
ce nu se confirmă în realitate. (vezi
”Antreprenoriat. Teorie și practică”, M. Drăgușin,
M.O.Sîrbu, R.M. Grosu, A.E. Iosif, Editura ASE, 2019,
p.72-74).
Temă dezbatere: Citiţi miturile întreprinzătorilor
şi formulaţi, pentru fiecare dintre acestea, 3
contra-argumente.
4.Evoluţia concepţiilor privind
antreprenoriatul
Perioada timpurie: în cadrul acesteia militarii și negustori își asumau riscuri
pentru a câștiga (negustorul și aventurierul se pot confunda, un exemplu în
acest sens fiind Marco Polo care a căutat rute de negoț spre Extremul
Orient).
Evul mediu: are drept reprezentant omul bisericii, clericul, având ca misiune
construirea de lucrări foarte importante: castele, fortificații, mânăstiri.
Secolul XVII: întreprinzătorul tranzacționa servicii sau produse cu guvernul și
își asuma riscuri similar Bursei de Valori.
Secolul XVIII: Richard Cantillon asociază riscul din economie cu
intreprinzătorul, deoarece „cumpără la un preț cert și vinde la un preț incert,
prin urmare acționează în condiții de risc”( vezi și întreprinzător versus
capitalist)
Secolul XIX : de regulă întreprinzătorul nu era diferențiat de manager,
Germania fiind țara care a realizat foarte clar această diferențiere (vezi și
întreprinzător versus manager)
Secolul XX: conturează principalele caracteristici ale unui întreprinzător, în
calitatea sa de agent al schimbării, creativ, care vine cu idei inovatoare (vezi
și întreprinzător versus inventator) .
Școli de gândire privind antreprenoriatul
1. Școala de gândire de mediu evidențiază influența relațiilor cu oamenii din jur
asupra deciziei unei persoane de a deveni sau nu antreprenor.
2. Școala de gândire financiară vizează ansamblul deciziilor legate de
atragerea capitalului ce urmează să fie investit în afacere.
3. Școala de gândire a mutațiilor reunește trei categorii de mutații majore cu
influență asupra antreprenoriatului : (a) Mutațiile politice; (b) mutațiile culturale;
(c) mutațiile economice.
4. Școala trăsăturilor personale reflectă concepțiile privind evidențierea
principalelor caracteristici ale unui antreprenor:
a. Calitățile personale native, precum spontaneitatea, inteligența, forța de
sugestie (W. Sombart) .
b. Inovativitatea ( J. Schumpter).
c. Automotivarea întreprinzătorului - realizată prin dorința de împlinire (David
McClelland), nevoia de putere (A.H. Cole), dorința de independență (J.E.
Stepanek), pierderea statutului social etc. (vezi și materialul privind motivațiile
antreprenoriale).
5.Distincţia între întreprinzător şi
capitalist
Întreprinzătorul atrage, organizează şi coordonează
resurse şi activităţi pentru a produce, într-o manieră auto-
întreţinută, ceva nou, cu valoare pentru societate, şi sperând
să obţină o recompensă materială (sau morală)
Capitalistul urmăreşte să obţină un câştig pe seama
resurselor pe care le deţine în proprietate
Într-o anumită viziune, întreprinzătorul este un creator, în
timp ce capitalistul este un speculator
Deoarece capitalul este un factor necesar în demersul
antreprenorial, iar exploatarea prin inovaţii a oportunităţilor
oferă adeseori cel mai mare câştig deţinătorului de capital, în
practică demarcaţia între întreprinzător şi capitalist nu este
întotdeauna foarte clară. Ca urmare se propune şi conceptul
de capitalist creativ sau întreprinzător.
Distincţia între întreprinzător şi
manager
Întreprinzătorul propune soluţii noi pentru
valorificarea oportunităţilor în timp ce managerul
recurge la soluţii cunoscute (verificate)
Recomandare: ”Antreprenoriat. Teorie și practică”, M. Drăgușin,

M.O.Sîrbu, R.M. Grosu, A.E. Iosif, Editura ASE, 2019 , p.55-56
Distincţia între întreprinzători şi
inventatori
Inventatorul creează ceva nou, dar, în mod
tipic şi spre deosebire de întreprinzător, nu se
preocupă în suficientă măsură de aplicabilitatea
acesteia; de asemenea, cel mai adesea,
inventatorul nu vede câştigul comercial ca o
măsură a succesului.
Teme dezbatere și exerciții
practice
1. Experienţa mea: Cine este modelul dvs. de
antreprenor? Argumentaţi.
2. Am potenţial de antreprenor?
Utilizaţi un test profesional pentru
determinarea potenţialului de antreprenor. Pe
baza caracteristicilor determinate trasaţi un
plan de acţiune pentru eliminarea punctelor
dvs. slabe.
Lucrarea „Antreprenoriat: teorie si practica” (2019) propune o incursiune in universul
dinamic si complex al antreprenoriatului, dominat atat de incertitudini, cat si de oportunitati
extraordinare. Cartea se adreseaza unui public larg, care poate include categorii de varsta si
socioprofesionale variate, de la tineri la seniori, de la studenti la cadre didactice, de la
intreprinzatori in devenire la angajati motivati de ideea unei afaceri proprii in viitor etc., in
general, tuturor celor care doresc sa inteleaga mai bine provocarile si satisfactiile asociate
demersului antreprenorial.
Structurata in patru parti, intr-o abordare de la general la particular, cartea propune
cititorului parcurgerea, intr-o succesiune logica, a etapelor esentiale: idee – oportunitate
antreprenoriala – plan de afaceri – implementare – dezvoltarea afacerii, nu inainte de
familiarizarea sa cu conceptele de baza (partea I). Titlurile si continutul celor 10 capitole
circumscrise au fost concepute astfel incat sa acopere temele majore ale domeniului si sa
reflecte centrarea pe cititor, pe asteptarile si utilitatea probabile pentru acesta. Printr-un
continut de calitate, bine documentat, caracterizat de noutate si actualitate, scris intr-un stil
accesibil si impletind intr-un mod relevant aspectele teoretice cu cele practice, lucrarea are
potentialul de a oferi cititorului o experienta de invatare transformatoare, apta sa-i stimuleze
dorinta de a experimenta idei noi, intr-o maniera pozitiva si constructiva, respectiv pe cea de
a-si exploata potentialul, incluzand si optiunea antreprenoriala. Exercitiile propuse acestuia in
paginile cartii, casetele cu numeroase exemple reprezentative, inclusiv de bune practici,
recomandarile inserate, sugestiile privind resurse informationale complementare etc. pot
contribui nu doar la imbogatirea nivelului de cultura in domeniu, ci si la dezvoltarea si
imbunatatirea competentelor si atitudinii antreprenoriale, valoroase si valorizate atat ca
angajat cat si ca angajator/ intreprinzator.
Lucrarea completeaza oferta inca modesta, desi atat de necesara, de literatura stiintifica
romaneasca despre fenomenul antreprenorial.
Recomandări
Carte: Steve Mariotti,
Caroline Glackin,
„Antreprenoriat- Barometrul
Lansarea şi antreprenoriatului
administrarea unei românesc, 2016
afaceri”, Editura http://media.hotnews.ro/me
Bizzkit, Bucureşti, 2012 dia_server1/generic_file-
2016-05-12-20993241-0-
barometrul-
antreprenoriatului-
romanesc-2016-sinteza.pdf
Recomandări
Steve Mariotti, Caroline Glackin,

„Antreprenoriat- Lansarea şi administrarea unei
afaceri”, Editura Bizzkit, Bucureşti, 2012
Barometrul antreprenoriatului
românesc, mai 2016, Ediţia a 4-a
http://media.hotnews.ro/media_server1/generic
_file-2016-05-12-20993241-0-barometrul-
antreprenoriatului-romanesc-2016-sinteza.pdf
CERCETĂRI ȘI TENDINȚE ÎN
ANTREPRENORIAT
1. CERCETĂRI ÎN DOMENIUL
ANTREPRENORIATULUI
Cuprins
 PoliticiU.E. pentru susţinerea antreprenoriatului
şi a IMM-urilor
 Statistici privind antreprenoriatul
 Indicatori de măsurare a antreprenoriatului ; The

Global Entrepreneurship Monitor
1.Politici U.E. pentru susținerea
antreprenoriatului și a IMM-urilor
1. Strategia Europa 2020 – Scop principal: statele
urmăreşte creşterea membre U.E. să aibă
economică şi atingerea gradul de ocupare al
obiectivelor până in anul forţei de muncă cât se
2020 şi coeziune teritorială. poate de mare, la fel şi
gradul de productivitate.
Obiective
Sursa: http://ec.europa.eu/europe2020/europe-2020-in-a-nutshell/targets/index_ro.htm
1. Ocuparea forţei de muncă 4. Educaţie

o rată de ocupare a forţei de muncă de 75 % în

rândul populaţiei cu vârste cuprinse între 20 şi 64  Reducerea sub 10% a ratei de
de ani părăsire timpurie a şcolii
2. Cercetare şi dezvoltare  creşterea la peste 40% a ponderii
 alocarea a 3% din PIB-ul UE pentru cercetare şi absolvenţilor de studii superioare în
dezvoltare rândul populaţiei în vârstă de 30-34
3. Schimbările climatice şi utilizarea durabilă de ani
a energiei
5. Lupta împotriva sărăciei şi a
reducerea cu 20% a emisiilor de gaze cu

efect de seră (sau chiar cu 30%, în condiţii excluziunii sociale
favorabile) faţă de nivelurile înregistrate în  reducerea cu cel puţin 20 de
1990
milioane a numărului persoanelor
creşterea ponderii surselor de energie

regenerabile până la 20% care suferă sau riscă să sufere de pe
 creşterea cu 20% a eficienţei energetice
urma sărăciei şi a excluziunii sociale
Sursa: Anne Degrand Guillaud , The European Platform against Poverty and Social Exclusion, 2012
Politici U.E. pentru susţinerea antreprenoriatului şi
a IMM-urilor
2. Small Bussines Act for
Europe, 2008 - program
creat pentru a ajuta IMM-
urile să creeze locuri de
muncă şi să îmbunătăţească
mediul de afaceri.
Politici U.E. pentru susţinerea
antreprenoriatului şi a IMM-urilor
3. Small Bussines Act revizuit, 2011 corespunzător căruia U.E.
trebuie sa promoveze cât mai mult antreprenoriatul şi IMM-urile
pentru ca economia să fie sănătoasă, acţionându-se în mai
multe domenii:
 facilitarea obţinerii de finanţare pentru afaceri;
 reglementarea să fie în favoarea IMM-urilor;
 sprijinirea IMM-urilor în cazul fluctuaţiilor negative din

economie.
Politici U.E. pentru susţinerea antreprenoriatului şi
a IMM-urilor
4. Planul de acţiuni pentru
dezvoltarea
antreprenoriatului în U.E.,
2020 - vine in completarea
programului “Small
Bussines Act” şi pune
accentul pe înlaturarea
barierelor din calea
antreprenoriatului.
Domenii cheie
1. Accesul la finanțare. 4.Transferul întreprinderilor.
2. Sprijinirea antreprenorilor 5. Procedurile legate de
în fazele esențiale ale
ciclului de viață al faliment și a doua șansă
întreprinderilor și pentru antreprenorii onești.
ale creșterii acestora. 6. Reducerea poverii
3. Lansarea unor noi reglementărilor.
oportunități de afaceri în
era digitală.
2. Statistici privind antreprenoriatul
- Oficiul National al Registrul Comertului (ONRC)/ www.onrc.ro

– Institutul National de Statistica (INS)/ www.insse.ro ;
– Ministerul Finantelor Publice (MFP)/ www.mfinante.ro
– Statistici la nivel UE - Eurostat http://epp.eurostat.ec.europa.eu/; Structural Business
Statistics/ SBS);
• analize la nivel internaţional (Banca Mondială, OECD).

OECD& EUROSTAT = "Programul Indicatorilor privind Antreprenoriatul"
(Entrepreneurship Indicators Programme"/ lansat in 2006)
http://www.oecd.org/industry/business-
stats/theentrepreneurshipindicatorsprogrammeeipbackgroundinformation.htm
• “Entrepreneurship at a Glance” :
https://www.oecd-ilibrary.org/employment/entrepreneurship-at-a-glance-
2017_entrepreneur_aag-2017-en - care cuprinde principalii indicatori privind
performanta antreprenoriala precum si indicatori ai factorilor determinanti ai
antreprenoriatului.
3.Indicatori de măsurare a
antreprenoriatului
 Programul Indicatorilor  reprezintă un nou cadru
pentru Antreprenoriat (EIP) conceptual simplificat,
- dezvoltat de OECD și care face distincţia între
Eurostat- produce şi manifestarea
diseminează un nou set de antreprenoriatului,
indicatori cu accent pe factorii care îl
comparabilitatea datelor şi influenţează şi impactul
periodicitatea termenului antreprenoriatului în
de raportare (2006) economie şi în societate .
EIP a adoptat mai multe definiții referitoare la antreprenoriat
care se axează în mod deliberat pe corelația existentă între
antreprenoriat şi business.
Au fost luate în considerare trei componente: antreprenorii,

activitatea antreprenorială și antreprenoriatul, definite astfel:
- antreprenorii sunt acele persoane (proprietare de afaceri) care urmăresc
să genereze valoare, prin iniţierea și dezvoltarea de activităţi
economice, prin identificarea și exploatarea de noi produse, servicii și
piețe;
- activitatea antreprenorială este acțiunea umană întreprinzătoare pentru
obținerea generării de valoare, prin crearea sau dezvoltarea activității
economice, prin identificarea și exploatarea de noi produse, servicii și
piețe;
- antreprenoriatul este fenomenul asociat activității antreprenoriale.
GEM (The Global Entrepreneurship
Monitor) – semnificaţie
 program de cercetare Evoluţia numărului ţărilor
iniţiat în anul 1997 de participante
către cercetătorii din
An Număr ţări
domeniul
1999 10
antreprenoriatului din 2007 42
London Business 2016 64
School şi Babson
2019 50
College.
Scopul GEM
1. Identificarea factorilor 2. Stabilirea legăturii
care determină nivelul antreprenoriatului cu creșterea
economică și într‐o perspectivă mai
activității antreprenoriale lungă cu dezvoltarea economică
la nivel național precum (deorece antreprenorii creează noi
afaceri, noile afaceri creează noi locuri de
și politicile care încurajează muncă, oferă populației o varietate de
creșterea activității produse și servicii, intensifică
concurența, crește productivitatea prin
antreprenoriale. schimbările tehnologice și au un impact
pozitiv asupra vieții individuale pe mai
multe niveluri‐punct de vedere
Schumpeterian).
Obiectivele GEM
1. măsurarea diferenţelor dintre nivelele activităţii antreprenoriale ale
diferitelor ţări
2. determinarea gradului în care activitatea antreprenorială influențează creșterea

și dezvoltarea economică a diferitelor țări;
3. identificarea factorilor care determină nivelul activităţii

Antreprenoriale;
4. identificarea politicilor care pot duce la creşterea nivelului activităţii

antreprenoriale.
Observaţie: În prezent câștigă importanță conturarea profilului antreprenorului.

Modelul GEM
(Sursa: GEM, Raport global, 2014, pg. 21 )
Structura sistemului de indicatori EIP
(Monitorul Global pentru Antreprenoriat –GEM;
vezi https://gemconsortium.org/report/gem-2019-2020-global-report )
Metodologie GEM
1.Chestionarea populaţiei adulte: În fiecare ţară se
efectuează anual un sondaj de opinie anual în fiecare
ţară (telefonic sau faţă în faţă) în rândul populaţiei
adulte cu vârste cuprinse între 18 şi 64 de ani.
2. Interviuri cu experţi naţionali asupra
caracteristicilor econimiilor diferitelor ţări
3. Alte surse: IMF, BM, OECD, EUROSTAT
Cadrul teoretic GEM : termeni privind activitatea
antreprenorială a populaţiei adulte.
Antreprenori în stadiu incipient (TEA)
Sursa: GEM, Raport global, 2014, pg. 19, PROGRAM „ACADEMICA BNR” 2014
Nivel de dezvoltare al economiei
(Sursa: GEM, Raport global, 2014, PROGRAM „ACADEMICA BNR” 2014)
Percepţiile, atitudinile antreprenoriale şi activitatea
antreprenorială
Sursa: Bosma et al., (2008), The entrepreneurial advantage of World cities, Evidence from Global Entrepreneurship Monitor Data,
SCientific AnaLysis of Entrepreneurship and SMEs, p. 36.
Motivaţii antreprenoriale
Recomandare
 GEM 2019 / 2020 Global Report -
https://gemconsortium.org/report/gem-2019-
2020-global-report
2. TENDINŢE ÎN
ANTREPRENORIAT
Antreprenoriatul în cifre
 nivelul scăzut al dezvoltării antreprenoriale din România:

densitatea redusă a IMM-urilor raportată la populație -
24 de IMM-uri/1000 de locuitori față de 42 de IMM-
uri/1000 de locuitori din Europa.
 În Europa, sunt create anual 4,1 milioane de locuri de
muncă numai de firmele nou înființate. Se apreciază că
rata medie a ocupării ar fi negativă, în absența locurilor
de muncă înființate de startup-uri.
 Antreprenoriatul în cifre
 Despre anticiparea viitorului si principalele tendinţe
 Aspecte demografice
 Aspecte tehnologice
 Educaţia antreprenorială
 Aspecte privind schimbarea de mentalitate
 Aspecte privind organizarea socială
Locul antreprenoriatului în societate
Anticiparea viitorului si principalele
tendinţe
 Accentul pe tehnica de anticipare a “catastrofelor”, instrument alternativ de
prezicere şi modelare a viitorului
 Mega-tendinţe (Horizons 2020, Siemens AG)
 Globalism
 Creşterea vârstei medii
 Scăderea numărului de copii
 Creşterea importanţei femeii
 Mobilitate sporită
 Creşterea fluxului de imigranţi
 Creşterea importanţei comunităţilor virtuale
 Scurtarea ciclului de viaţă al cunoştinţelor tehnologice
 Dezvoltarea reţelelor de comunicaţii
 Alegerea liberă a modului de viaţă
Aspecte demografice
• De la confruntarea la integrarea vârstelor,

sexelor, naţionalităţilor şi vârstelor
 Creşterea proporţiei femeilor întreprinzător
 Generaţiile „Y” și „Z”
 Imigraţia, revenirea imigranţilor şi dezvoltarea
pieţelor “emergente”
Importanța cunoașterii caracteristicilor
diferitelor generații pentru antreprenoriat
 permite definirea comportamentului managerial ca urmare a

analizării atitudinii și reacției față de muncă (pornind de la
teoria lui Douglas McGregor privind abordarea procesului
managerial în relaţia cu subordonaţii și în scopul obţinerii
rezultatelor ).
 oferă informații cu privire la tipul de job și mediul de lucru;
 reflectă diferențele de mentalitate dintre generații.
Principalele deosebiri între generații apar în funcție
de:
(a)atitudinile şi orientărilor individuale;
(b)comportament, analizat în contextul
interacţiunilor interpersonale.
 Generația baby-boom (născuti între 1945 și
1960);
 Generația X (născuti între 1961 si 1979);
 Generaţia Y sau the Millennials (născuti între 1980
și 1995)
 Generația Z (născuţi începând cu anul 1995)
Caracteristici ale generațiilor
Generatia baby-boom (născuți intre 1945 si 1960)
 au valori conservatoare;
 sunt tehnofobi;
 loiali unui angajator preferă menținerea unui serviciu
indiferent dacă este sau nu corespunzător.
Generatia X (născuti între 1961 și 1979)
 sunt caracterizați prin scepticism;
 preferă munca individuală celei în echipă;
 valorificatori ai un job sigur.
Despre generaţia Y sau the Millennials (născuți între 1980 și 1995)
 Independenți, comportament individual bazat pe competitivitate, foarte încrezători

în calitățile proprii (uneori nejustificat, tinzându-se către aroganță);
 au tendința de a se plictisi foarte repede;
 fundamentele sistemului de valori şi atitudinilor sunt de natură agresiv-defensivă,
 buni cunoscători ai tehnologiilor și a sistemelor de mentenanță;
 percep oportunități multiple pe piața muncii;
 dorința de inițiere și experimentare a schimbării, a unor joburi diferite;
 se așteaptă la promovarea cât mai rapidă în carieră;
 solicită salarii peste medie;
 este considerată o generație de “job hoppers” (persoane care nu pot sau aleg să
nu păstreze un loc de muncă o perioadă îndelungată de timp).
Generatia Z (născuţi după 1995)
 preferă studiul individual, să exploreze şi să descopere singuri;

 nu agreează lucrul în echipă
 preferă comunicarea în scris, celei față în față;
 comunică rapid preferinţele cunoștințelor din mediul virtual;
 realizează procesarea rapidă a informaţiilor;
 nu sunt loiali unor angajatori sau unor branduri.
 sunt orientați către obținerea imediată a câştigurilor;
 nu le place să fie controlaţi;
 se orientează către profesii pragmatice atunci când devin conştienţi de importanța
studiilor, preferând dezvoltarea abilităţile comerciale mai degrabă, decât pe cele care
au legătură cu ştiinţele ori cu creativitatea.
Studiile arată că...
 Cisco Connected World Technology : 90% din cei care compun generaţia Y își verifică e-mail-ul,
mesageria, şi profilurile de pe site-urile de socializare de pe smartphone, de multe ori înainte de a se
ridica din pat;
 PricewaterhouseCoopers (PwC) :
Generaţia Y admite compromisul de a accepta anumite joburi în perioada de recesiune
economică. 50% dintre aceştia afirmă că sunt în permanentă căutare de joburi alternative la cel
prezent, chiar dacă sunt multumiţi de acesta din urmă studiu.
- 4 din 10 persoane (41%) afirmă că dezvoltarea profesională este principalul motiv pentru
care aleg un job în defavoarea altuia, în comparaţie cu un procent de 25% de Baby Boomers care
susţin acest lucru;
- 25% dintre cei din Generaţia Y spun că lipsa oportunităţilor de a avansa în organizaţie
este motivul principal pentru care ar părăsi organizaţia curentă
 hrmanager.com : cel mai important pentru Generaţia Y s-a dovedit (77%) a fi posibilitatea de a
excela, care e fundamentală pentru a face ca locul de muncă să aibă sens, comparat cu un procent de
67% pentru cei din generaţia Baby Boomers. Din nefericire, mai mult de jumatate din milenari simt că
nu găsesc un sens la locul de muncă.
Aspecte tehnologice
 Utilizarea noilor tehnologii informatice şi de
comunicare
 Întreprinderea extinsă
 De la Suply Chain Management la Supply Networks
 Gestiunea dilemelor etice şi rolul democratic al
exerciţiului de “Foresight” (preziceri tehnologice)
Dezvoltarea educaţiei antreprenoriale
Ilustrare prin extrase din analiza prezentată la o conferinţă privind viitorul antreprenoriatului cu privire la situaţia
din SUA:
“Entrepreneurship used to be seen as something one learned only through experience and mentoring. The growth and
success of entrepreneurial education has changed this view”
“Currently, there are over 1,600 colleges and universities offering programs in entrepreneurship. The number of
academic chairs that have been funded specifically for entrepreneurial education at these institutions grew from 237
to 406 in less than four years. Demand for these programs is strong. The only limitation in expansion has been access
to faculty with both the entrepreneurial experience and the academic background to teach entrepreneurship
effectively. With the increasing demand by mid-career professionals and small business oriented college students, the
roll-out of entrepreneurial programs at the university level is expected to continue”
“At Belmont University, nearly 40% of new students entering the entrepreneurship program already own a business.
35% of its grads are running their own businesses, and all who began ventures stayed in operation for at least two
years. The success rate of businesses led by entrepreneurship grads staying in operation for at least two years reached
85% at Belmont University last year, well above average small business success rates.”
Schimbări de mentalitate
 Horizons 2000 (Siemens)
 Scenariul 1: “o nouă modestie”
 Scenariul 2: “o societate profund fragmentată bazată pe un puternic
individualism”
 În rândul românilor, antreprenorii nu dispun de o imagine favorabilă,
consecință a a zeci de ani în care întreprinzătorii au fost dispreţuiţi şi a
descurajării iniţiativelor personale, dar și a mass-mediei, care a prezentat în
ultimii ani mai ales modelele antreprenoriale negative.
 ( vezi: http://www.ey.com/Publication/vwLUAssets/Study_ESO
_Barometer_2013_Feb_2014/$FILE/Antreprenorii%20vorbesc_Barometrul
%20antreprenoriatului%20romanesc%202013.pdf.;
http://mcr.doingbusiness.ro/uploads/5590fe754ed2cESO%202015.pdf)
Schimbări ale organizării sociale
 Creşterea rolului:
 Antreprenoriatului social
 Economiei sociale (ex: cooperative, fonduri mutuale etc.)
 Reţelelor sociale
 Afacerilor personale
Planul de afaceri
Termeni cheie
 Plan de afaceri
 Modelul Canvas
1. Necesitatea întocmirii unui plan de
afaceri
2. Modele de planuri de afaceri –
modelul Canvas
3. Cerinţe şi erori ale realizării planului
de afaceri
1. Necesitatea întocmirii
unui plan de afaceri
1.1 Scopul şi obiectivele planului de afaceri
1.2 Importanţa planului de afaceri asupra
perspectivelor de dezvoltare ale firmei
1.1 Scopul şi obiectivele
planului de afaceri
Definire
Planul de afaceri reprezintă elementul
de bază al unei afaceri, destinat să
schițeze traseul unei firme de-a lungul
unei perioade de timp, document
fundamental pentru un antreprenor prin
intermediul căruia sunt conturate
obiectivele afacerii și asigurată siguranța
financiară (Abrams, R. și Barrow, P.,
2008).
Necesitatea întocmirii unui plan de afaceri
 Instrument de planificare, creditare şi
atragere a investitorilor străini
 Instrument de prezentare a obiectivelor
strategice şi tactice ale firmei
Funcţiile planului de afaecri
 Instrument de management
 Instrument de evaluare a potențialului afacerii
 Instrument de comunicare cu mediul extern ,
dar şi cu propriul personal

 Instrument de măsurare a performanțelor
firmei
Îţi planifici activităţile?
1. Dacă da, de ce?
Cum o faci?
 Îţi atingi obiectivele?
2. Dacă nu, de ce?
Nu ai timp
Te bazezi pe memoria ta
Nu ştii cum
Obiectivele planului de afaceri
 cristalizarea ideii de afacere şi indicarea
modalităţilor de punere în valoare a
acesteia;
 identificarea modalităţilor de atingere a
performanţelor;
 obţinerea de credite necesare afacerii şi
atragerea investitorilor în vederea unei
cooperări curente sau ulterioare.
1.2. Importanţa planului de afaceri asupra
în etapa iniţierii unei afaceri: necesitatea
planificării detaliate a activităţii;
în etapa dezvoltării firmelor: alegerea
celei mai bune strategii de dezvoltare
şi/sau consolidare a afacerii; vor fi
prezentate obiectivele pe termen mediu şi
lung ale afacerii şi modalităţile de realizare
a acestora corespunzător strategiilor
selectate;
Importanţa planului de afaceri asupra
 în perioadele de maturitate: să se preîntâmpine
diminuarea rezultatelor financiare - în special
a profitului şi a cash-flow-ului. O atenţie sporită
se va acorda planului de marketing, deoarece
maturitatea pieţei în cadrul căruia operează
afacerea analizată poate conduce firma în
stadiul de maturitate şi chiar spre declin. În plus,
concurenţa constituie un real pericol pentru o
firmă situată în faza de maturitate, ceea ce
impune intensificarea eforturilor în scopul
obţinerii unor reale avantaje competitive;
Importanţa planului de afaceri asupra
 în perioade de declin a afacerilor pentru identificarea
modalităţilor de redresare a activităţii;
 în situaţia reorientării afacerii, când managerii firmei se află în
faţa unor opţiuni strategice decisive asupra activităţii firmei -
cumpărarea unei afaceri, fuziunea cu alte firme, restructurare,
reorganizare, efectuarea unor investiţii, privatizare;
 în situaţia reanalizării vechilor planuri în vederea reactualizării
acestora - un plan odată finalizat este oportun numai dacă se
menţin condiţiile şi resursele care au stat la baza întocmirii
acestuia. Deoarece firmele activează într-un mediu în continuă
schimbare este necesară o permanentă adaptare, deci
obiective şi strategii noi care se vor regăsi într-un nou plan de
afaceri.
Modele de planuri de afaceri
2. 1.Structura planului de afaceri
2.2. Modelul Canvas
2. 1.Structura planului de
afaceri
O formulare tipizată a planului de afaceri nu
este recomandată şi nici posibilă deoarece
fiecare firmă prezintă specificitatea sa, rezultată
în urma multiplelor aspecte legate de profit,
potenţial financiar şi uman. Se va urmări
obţinerea răspunsurilor la numeroase întrebări,
cum ar fi: de cât capital este nevoie, care va fi
mărimea producţiei şi nivelul stocurilor, care
este prognoza referitoare la vânzări, ce mijloace
promoţionale se vor utiliza, care este necesarul
de personal, cum sunt estimate veniturile etc.
Conţinutul planului de afaceri
1. Sumarul executiv
2. Descrierea afacerii
3. Analiza pieţei de desfacere
4. Planul de marketing şi de vânzări
5. Organizarea şi conducerea
6. Producţia/ prestarea serviciilor
7. Planul financiar
8. Anexe
1. Sumarul executiv
 Reprezintă o expresie sintetică a planului
de afaceri şi include aspectele
semnificative şi concluziile proiecţiilor
într-o manieră cât mai convingătoare
pentru un eventual finanţator;
 Nu trebuie să depăşească două pagini.
2. Descrierea afacerii
 Scurt istoric.
 Ce fel de produse/servicii vor fi comercializate?
 Care sunt caracteristicile produselor (serviciilor) şi
prin ce se deosebesc acestea de ofertele similare
ale concurenţilor?
 Prin ce va atrage produsul consumatorii?
 Studierea fezabilităţii afacerii.
 Obiectivele pe termen scurt şi mediu.
 Estimarea posibilităţilor de dezvoltare ale firmei.
3. Analiza pieţei de desfacere
 Cărei pieţe mă adresez ? Sunt interesat de un
segment anume de pe piaţa de operare?
 Care este mărimea acestei pieţe?
 Cât de puternică este concurenţa?
 Care este stadiul de dezvoltare al pieţei?
 Cine sunt clienţii şi ce anume îi motivează să
cumpere? (descrierea nevoilor clienţilor);
 Criterii ce stau la baza deciziei clienţilor.
4. Planul de marketing şi de vânzări
 Obiective şi strategii de marketing; prezentarea
concretă a strategiilor aferente mix-ului de
marketing
 Factori economici, sociali, politici şi legali care
afectează strategiile.
 Ce canale de distribuţie se vor folosi?
 Care sunt strategiile de vânzare adoptate? Care
vor fi tehnicile de vânzare utilizate?
 În ce vor consta acţiunile promoţionale ce vor fi
exercitate?
 Ce forţe de vânzare vor fi utilizate?
5. Organizarea şi conducerea
 Stabilirea necesarului de personal din
punct de vedere cantitativ şi calitativ
 Personalul de conducere - cine sunt şi ce
vor face.
 Organizarea de ansamblu a personalului.
 Modalităţile de recrutare, selectare şi
perfecţionare a personalului.
 Strategii de menţinere şi motivare a
personalului cheie.
6. Producţia/ prestarea
serviciilor
 Procesul de producţie.
 Facilităţi necesare.
 Necesar de echipamente.
 Capacităţi de producţie.
 Planuri de control al calităţii.
 Surse de aprovizionare.
7. Planul financiar
 Previziunea veniturilor.
 Previziunea cheltuielilor (identificarea
costurilor fixe şi calcularea costurilor
variabile).
 Determinarea pragului de rentabilitate.
 Previziunea profitului.
 Previziunea cash-flow-lui.
 Recuperarea investiţiilor.
8. Anexe
 Cv-urile echipei manageriale; organigramă

globale şi organigrame parţiale.
 Nume şi detalii despre consilierii
profesionali.
 Date tehnice, desene, schiţe.
 Rapoartele consultanţilor sau date
publicate despre produse, pieţe;
 Studii/cercetări de marketing.
Temă: Vizitaţi un website comercial şi
alegeţi 3 produse pe care le apreciaţi ca
fiind interesante sau neobişnuite.
Precizaţi care sunt oportunităţile de piaţă
oferite de acestea.
2.2. Modelul Canvas
 Business Model Canvas (dezvoltat de
Alexander Osterwalder) reprezintă un model
util şi facil de prezentare a planului de afaceri
într-o formă sintetică;
 conţine 9 componente intercorelate între
ele prezentate sub forma unei planșe:
segmentele de consumatori, valoarea
propusă, canalele, relaţiile cu clienţii,
veniturile, resursele cheie, activităţile cheie,
partenerii cheie. costurile.
Modelul Canvas
owan.com/business-model-canvas-
templates/#Using_the_Google_Docrsquos
PowerPoint_Template
Sursa: http://www.alexandercowan.com/business-model-canvas-templates/
Temă
Vizionați prezentarea The Business
Model Canvas la adresa
https://strategyzer.com/canvas/business-
model-canvas?url=canvas/bmc. Utilizați
informațiile obținute pentru aplicarea
modelului la o afacere existentă.
Exersaţi
a) Prezentați o idee de afacere pornind de la
pasiunea pe care o aveți.
b) Prezentați o idee de afacere pornind de la
pregătirea pe care o aveți.
c) Efectuați o analiză SWOT a oportunităţii
iniţierii unei afaceri pentru fiecare dintre
situaţiile a si b.
3.Cerinţe şi erori ale realizării
planului de afaceri
3.1. Cerinţe ale elaborării planului de afaceri

3.2. Erori în redactarea şi prezentarea
planului de afaceri.
3.1. Cerinţe ale elaborării
planului de afaceri
 Identificarea clară a audienţei planului de
afaceri
 Organizare structurata, logică, coerentă
 Argumentare cu date precise,
documentare corespunzătoare, informaţii
clare, neinterpretabile
 Convingător, onest.
3.2. Erori în redactarea şi
prezentarea planului de afaceri
 Nerespectarea scopului planului de afaceri
 Includerea de previziuni şi cifre
nejustificate (intoxicare statistică)
 Lipsa de obiectivitate, exagerare
 Exprimare preponderent tehnică
 Conţinut narativ excesiv.
Aspecte motivaţionale
şi premise ale
antreprenoriatului
Motto
Nu te lasa invins! (Einstein)
1. Motivaţii ale iniţierii afacerilor
2. Premise economice ale inţierii
afacerilor
1. Motivaţii ale iniţierii
afacerilor
 valorificarea resurselor disponibile,
punerea în practică a cunoştinţelor
deţinute într-un anumit domeniu
 atingerea unor satisfacţii profesionale
 dorinţa de a fi independent
 dorinţa de concretizare a speranţelor
legate de o idee sau un produs ce poate fi
exploatat
1. Motivaţii ale iniţierii afacerilor
Diferenţierile în ce priveşte natura

motivaţiei derivă, în mod prioritar, din
variabilele demografice şi sociale ale
iniţiatorilor ( vârstă, sex, ocupaţie).
1. Muncitorii: în căutarea independenţei.
2. Tinerii între 15-25 ani: între utopia
idealistă şi realitate.
3. Femeile: între insatisfacţia profesională
şi dorinţa de autonomie.
Principalele categorii de variabile motivaţionale
care stau la baza înfiinţării unei firme
Principalele
categorii de Exemple
variabile
Factori pozitivi:
 încurajarea clienţilor, prietenilor etc. de a
crea o afacere;
Variabile de Factori negativi
situaţie  concedierea/şomajul;
 transfer cu serviciul în oraş nedorit;
 negăsirea unui loc de muncă
corespunzător calificării avute;
 statutul de imigrant/emigrant;
 spirit explorator (dorinţă de investigare,
cercetare);
 dorinţa de independenţă (autonomie);
Variabile  obţinerea statutului şi respectului social
psihologice ce decurge din poziţia de întreprinzător;
 renumele ce se poate obţine;
 extinderea relaţiilor;
 dorinţa de a fi propriul stăpân;
 dorinţa de imitare a unei persoane
cunoscute/apropiate din mediul
întreprinzătorului;
 încrederea individului în actul de creaţie;
Variabile  experienţă profesională;
sociologice
 disponibilitatea resurselor
Variabile (loc, materii prime, forţă de muncă,capital).
economice
Factori care contribuie
la decizia de înfiinţare a unei firme
(A. C. Cooper, Strategic management; new ventures and small business, Long Range Planning)
a) influenţe anterioare - aspecte ale trecutului

întreprinzătorului care stau la baza motivaţiilor,
percepţiilor, cunoştinţelor şi aptitudinilor sale;
b) factori legaţi de mediul organizaţional în care
întreprinzătorul şi-a desfăşurat activitatea în perioada
precedentă iniţierii propriei afaceri, mediu a cărui
caracteristici influenţează locul şi natura noii firme,
precum şi probabilitatea revenirii la situaţia anterioară;
c) numeroşi factori de mediu care nu depind de individ
sau de organizaţia sa, dar care contribuie la formarea
climatului mai mult sau mai puţin favorabil iniţierii noii
afaceri.
2. Factori fundamentali ce contribuie la luarea
deciziei de înfiinţare a întreprinderii
Natura factorilor Exemple
1. Influenţe  factori genetici;
anterioare  influenţe din familie;
 educaţie;
 experienţe anterioare în
cariera sa;
 spaţiul geografic;
 natura experienţei şi
2.Factori cunoştinţelor dobândite;
organizaţionali  contactul cu posibile
cunoştinţe fondatoare;
 motivaţia/decizia de a rămâne
sau părăsi organizaţia;
 experienţa în începerea unei
afaceri;
 condiţii economice;
 accesibilitatea şi
disponibilitatea capitalului
3. Factori de pentru risc;
mediu  exemple de acţiuni
antreprenoriale;
 oportunităţi pentru
consultanţă interimară;
 disponibilitatea personalului
şi a serviciilor care permit
atragerea clientelei;
Recomandare
Passion: The Secret Ingredient to
Success:
https://www.entrepreneur.com/article/2
48811
Expunerea fiecărui factor motivaţional sub
forma unui sindrom
(Sue Birley)
1)Sindromul "merge" se caracterizează prin

dorinţa întreprinderii unei afaceri ca urmare a
preocupărilor constante pentru realizarea unui
produs la care s-a lucrat timp de mai mulţi ani la
serviciu sau ca un hobby şi care în sfârşit dă
rezultate favorabile.
2)Sindromul “Evrika" este generat de o idee

venită pe neaşteptate, deseori simplă, un nou mod
de a îmbrăca vechile produse sau idei.
Expunerea fiecărui factor motivaţional
sub forma unui sindrom
3)Sindromul "dacă aş..." reprezintă
încercarea de a oferi prin forţe proprii
soluţii unor probleme sesizate în viaţa
cotidiană, cum ar fi:
- "dacă aş putea cumpăra produsele în
ambalaje mai mici";
- "dacă aş putea suna un serviciu special
eficient şi de încredere pentru rezolvarea
unor urgenţe".
4)Sindromul "un nivel de confort ridicat " se
substituie motivaţiei materiale de asigurare a unui
nivel de trai ridicat pentru familie.
5)Sindromul "încurajare prietenească“
-consecinţa menţionării constante a unei idei sau
punerea neaşteptată la dispoziţie a resurselor
necesare înfiinţării unei firme de către un coleg,
prieten etc.
- desconsiderarea intenţiei de iniţiere a unei afaceri de
către familie sau prieteni poate conduce la
renunţarea punerii în aplicare a ideii.
6)Sindromul "nepotrivire" provine din
permanenta confruntare cu nemulţumirea
de a fi doar un subaltern, lupta împotriva
autorităţii, credinţa că realizările personale
sunt mai bune decât ale celor din jur.
7)Sindromul "împingere
neprietenească" este de fapt o variabilă
de situaţie generată de un factor negativ,
precum şomajul sau reducerea forţată a
timpului de lucru.
Expunerea fiecărui factor motivaţional sub
forma unui sindrom
(Sue Birley)
8)Sindromul "nu există altă alternativă" stă la

baza înfiinţării unei întreprinderi ca urmare a
unor cauze de natură fizică (handicapuri)
datorită cărora o persoană nu poate obţine o
angajare de durată sau continua o carieră.
9)Sindromul "gri spre alb" poate să apară
datorită cererii mari sau veniturilor obţinute de
numeroşi angajaţi care vând produse sau oferă
servicii şi pe piaţa neagră, fapt ce la un moment
dat îi poate orienta către propria afacere.
Ştiaţi că...
- până in 2020 se estima că 20% din forta
de munca va fi cu statut de liber-
profesionist:
- cele mai importante trei motive pentru care
tinerii își doresc să pornească propria
afacere sunt posibilitatea de punere în
practică a propriilor idei de afaceri,
posibilitatea de a fi propriul șef (
independență și program flexibil),
posibilitatea de a realiza venituri din
Recomandare
 http://www.incomediary.com/top-10-
motivational-youtube-videos-
entrepreneurs
2. Premise economice ale
iniţierii afacerilor
1. Cercetarea coordonatelor pieţei - cererea şi oferta- în
domeniul ales, prin prisma următorilor factori:
a) factori demografici - analiza numerică şi
structurală a populaţiei ce reprezintă potenţiala clientelă a
produselor ce fac obiectul vânzării întreprinderii fondate;
b) posibilităţi de satisfacere a cererii prezente şi
viitoare; previziunea vânzărilor;
c) analiza ofertei existente pe piaţă din punct de
vedere cantitativ şi calitativ;
d) tendinţele privind evoluţia ofertei;
e) caracteristici ale concurenţei în vederea
selectării segmentului de piaţă optim şi delimitării
punctelor forte şi slabe proprii.
Pornind de la datele următoare precizaţi ce
oportunităţi de piaţă pot fi identificate:
 2019: 7 milioane de angajați și 4,9

milioane de pensionari( pensia medie
lunară a fost de 1324 lei);
 Populația şcolară în anul

școlar/universitar 2018-2019 a fost de
3547,3 mii elevi şi studenţi.
Premise economice ale
2. Factori financiari: capital necesar şi
provenienţa acestuia, posibilităţi de
recuperare a investiţiilor, calcularea
costurilor, previziunea profitului în vederea
estimării perspectivelor de câştig,
necesitatea şi posibilitatea beneficierii de
asistenţă financiară.
Studiu individual:oportunităţi
financiare
Analizaţi sursele potenţiale de

finanţare a afacerilor din fonduri
europene.
Recomandare:
http://www.fonduri-ue.ro/po
3. Factori ce contribuie la luarea deciziei de
amplasare a sediului şi a unităţilor operative ca
urmare a disponibilităţii resurselor.
a) posibilităţi de aprovizionare cu mărfuri, energie,
apă şi alte resurse, precum şi facilităţi de transport atât
pentru mărfuri, cât şi pentru clienţi;
b) existenţa vadului comercial;
c) nivelul chiriilor;
d) caracteristicile capacităţii fizice şi economice ale
reţelei comerciale de acelaşi profil dispersate în raza
teritorială unde se are în vedere amplasarea noii unităţi;
e) disponibilitatea forţei de muncă.
Studiu individual: Oportunităţi
generate de localizarea
resurselor
Precizaţi modalităţile în care poate fi
influenţat procesul antreprenorial de
realizarea proceselor de producţie în
ţările cu forţă de muncă ieftină.
Exemplificaţi.
4. Faciliăţi sau restricţii rezultate din actele
normative
a) numărul legilor, reglementărilor, ordonanţelor
şi stabilitatea acestora;
b) interpretabilitatea legislaţiei existente şi
posibilităţi de intrare în conflict a unora dintre
reglementările în vigoare;
c) cadrul restrictiv al unor reglementări locale;
d) facilităţi acordate anumitor domenii de
activitate (credite, subvenţii, scutiri/reduceri de taxe
şi impozite).
Studiu individual: oportunităţi
legislative
Identificaţi modificările legislative din

domeniile contabilitătii şi consultanţei
care au stat la baza previziunilor de
creștere cu cel puţin 20% a acestor tipuri
de afaceri.
Recomandare:
“Romanian Business without Borders”
Antreprenori cu zâmbet
 conferinţă internaţională organizată periodic de
Garajul de PR (vezi http://garajuldepr.ro), în diferite
capitale europene
(http://antreprenorcuzambet.ro/#despre).
 reuneşte tineri antreprenori români care au curajul
să-și dorească mai mult și îi pun în contact cu alți
antreprenori români de succes din țara respectivă,
sau cu oameni de afaceri străini care sunt interesați
să investească în România ori să găsească furnizori
români.
Identificarea si evaluarea
oportunitatilor antreprenoriale
1
Sursa:
https://www.google.ro/search?q=business%2Bopportunity&source=lnms&tbm=isch&sa=X&ved=0ahUKE
wiX34uEn5_XAhWFqxoKHXU1BIQQ_AUICigB&biw=1366&bih=637#imgrc=gK0IM4Wz4T7tEM:
1.Aspecte conceptuale privind
oportunitățile de afaceri
2.Oportunități și paradigme
antreprenoriale
3.Procesul de evaluare a oportunităților
4.Criterii și erori de evaluare a
oportunităților
5. Identificarea ideilor de afaceri
3
1.Aspecte conceptuale privind
oportunitățile de afaceri
1.1. Definirea și „rădăcinile”

oportunităților pe piață
1.2. Oportunități interne și
externe
4
1.1. Definirea și „rădăcinile”
oportunităților pe piață
5
O oportunitate este o idee care se
bazează pe ceea ce au nevoie sau vor
clienții și sunt dispuși să cumpere suficient
de frecvent și la un preț corespunzător
susținerii afacerii.
6
Reprezinta oportunitate comerciala
orice situatie care exploatata va conduce
la marirea vanzarilor, profitului sau a
pozitiei pe piata prin efectuarea unor
actiuni comerciale. Identificarea
oportunitatilor poate rezulta in urma
analizei problemelor sau din
caracterizarea starii de fapt.
7
1.2. Rădăcinile oportunităților pe
piață
1. Probleme pe care afacerea le poate rezolva
2. Schimbări de legi, situații sau tendințe
3. Invenții de produse sau servicii complet noi
4. Concurența – identificarea unei modalități de
învingere a acesteia ( preț, amplasare, calitate,
încredere, reputație)
5. Progrese tehnologice – antreprenorii sunt cei
care identifică modul de utilizare sau vânzare a
noilor tehnologii inventate de oamenii de știință
8
Analizați următoarele afirmații și exemplificați în
cazul fiecăreia dintre acestea:
 Antreprenorii exploatează creativ

schimbările din lume .
 Acolo unde alții văd probleme,
antreprenorii recunosc oportunități.
 O idee nu este neapărat o oportunitate.
 Antrenați-vă mintea petru a recunoaște
oportunitățile de afaceri.
9
Oportunități interne și externe
Oportunitatea internă este cea care
vine din interiorul unei anumite persoane
sau a organizației acesteia – pasiune
interes etc.
Oportunitatea externă este generată de
o situație observată din afară (de tipul „Asta
e o afacere grozavă!”).
Cele mai bune oportunități îmbină ambii
factori.
10
Cautarea oportunitatilor se va asocia cu:
- fortele specifice companiei
- avantajele produselor
-schimbarea stilului de viata al
consumatoilor
- uzura rapida a tehnologiilor
- avantajele geografice
- modificarile in structura cererii
- vulnerabilitatea costurilor/preturilor
11
Recomandare!
Curs:
https://www.futurelearn.com/courses/starti
ng-a-business-1
2. Oportunități și paradigme antreprenoriale
2.1. Principalele paradigme privind
antreprenoriatul
2.2. Importanța informațiilor în identificarea
oportunităților
2.1. Principalele paradigme privind
antreprenoriatul
Ce reprezintă o paradigmă?
- Paradigma oportunităţii de afaceri

- Paradigma creării unei organizaţii
- Paradigma creării de valoare
- Paradigma inovării
Ce reprezintă o paradigmă
O construcţie teoretică împărtăşită de către un
număr semnificativ de cercetători (>20)
Concept, model, teorie, rezultând din
interpretarea în plan intelectual a unui obiect sau
noţiuni
Succesiunea paradigmelor este specifică
ştiinţelor mature; în antreprenoriat paradigmele
coexistă (stadiul “adolescenţei” sau pre-
paradigmatic)
Paradigma oportunităţii de afaceri
 Oportunitatea desemnează o ocazie favorabilă venită la
momentul, în locul şi circumstanţele potrivite
 “Antreprenoriatul este procesul de creare sau sesizare a
unei oportunităţi şi urmărirea acesteia, indiferent de
resursele efectiv disponibile (Jeffry A. Timmons, 1994)
 Două accepţiuni
 Viziunea obiectivă: oportunitatea există în mod obiectiv iar
întreprinzătorul are sensibilitatea necesară pentru a o percepe
 Viziunea constructivistă: oportunitatea este creaţia
întreprinzătorului care are abilitatea de a combina diferite
elemente ale realităţii obiective într-o manieră nouă şi utilă
 Demersul întreprinzătorului este descris ca un proces
constând din identificare, evaluare şi exploatare a
oportunităţii în care accentul cade fie pe oportunitate
(causal process), fie pe întreprinzător (effectuation
process).
Paradigma creării unei organizaţii
• Principal reprezentant: William B. Gartner: “I think that those who are
familiar with some of my previous writings on entrepreneurship are aware that the domain of
entrepreneurship that interests me is focused on the phenomenon of organization creation”
(Gartner, W.B.: Aspects of organizational emergence, in Bull, I.; Thomas, H.; Willard, G.: Entrepreneurship –
perspectives on theory building, Pergamon, 1995, p. 69)
• Potrivit acestei paradigme, întreprinzătorul este persoana

care mobilizează talente şi capacităţi ale altor oameni, îi
dotează şi îi determină pe aceştia să lucreze în comun
pentru realizarea unui produs/serviciu de o anumită
valoare
• Această paradigmă se regăseşte şi la Ronald Coase, când
vorbeşte despre Natura firmei, arătând că întreprinderile sunt
rodul activităţii întreprinzătorilor care preferă să organizeze
producţia pentru a evita costurile de tranzacţionare aferente
utilizării mecanismului de piaţă pentru procurarea aceloraşi
bunuri sau servicii
• Organizarea nu este un atribut exclusiv al întreprinzătorului,
ci, mai degrabă, un atribut al managerului. Prin urmare trebuie
evitată confuzia întreprinzător – manager, făcând apel la
caracteristica de noutate, specifică întreprinzătorului
Paradigma creării de valoare
Potrivit acestei paradigme, întreprinzătorul
desfăşoară acţiuni care au ca finalitate crearea de
valoare nouă, suplimentară. Această paradigmă se
regăseşte în definiţia întreprinderii dată de François
Perroux: generează o diferenţă pozitivă între
valoarea output-ului şi valoarea input-ului.
Limitele acestei paradigme sunt date de faptul că
valoarea suplimentară poate fi obţinută şi pe alte
căi. Trebuie făcută, prin urmare, distincţia între
întreprinzător şi capitalist.
Paradigma inovării
 Joseph Schumpeter – considerat părinte al teoriilor moderne
despre antreprenoriat – a susţinut în operele sale că
progresul unei naţiuni, prin inovare şi schimbare tehnologică,
se datorează oamenilor cu “spirit sălbatic”, denumiţi
întreprinzători.
 Un alt autor foarte influent care consideră că întreprinzătorul şi
demersul antreprenorial îşi au rădăcinile în inovare este Peter
Drucker, autorul unei lucrări de referinţă în domeniu: Innovation
and entrepreneurship: practice and principles (1985) (tradusă în
română sub titlul Inovaţia şi sistemul antreprenorial, Editura
Enciclopedică, 1993): “Inovaţia este instrumentul specific al
întreprinzătorilor, mijlocul prin care ei exploatează schimbarea ca pe
o ocazie pentru diferite afaceri sau diferite servicii”.
 Potrivit acestei paradigme, întreprinzătorul veghează asupra
ocaziilor de a genera inovaţii şi creează condiţiile
(organizare) valorificării acestora în speranţa unei
recompense (valoare nouă, suplimentară)
Interdependenţa dintre paradigme
1. Pentru a exploata o oportunitate de afaceri 1 Paradigma
Paradigma
este necesară structurarea resurselor într-o creării unei
oportunităţii
formă de organizare. organizaţii
2. Organizaţia nu poate exista în mod durabil 5
fără să genereze valoarea necesară pentru 4 2
achiziţionarea resurselor şi recompensarea
părţilor interesate. 6
Paradigma
3. Valoarea nouă, suplimentară, se poate Paradigma
creării de
obţine prin inovare. inovării 3 valoare
4. Inovaţia reuşeşte atunci când exploatează
(sau generează) o oportunitate în mediul
economic şi social. Legăturile între cele 4 paradigme ale
5. Exploatarea oricărei inovaţii necesită o nouă antreprenoriatului
organizare (organizaţie), iar existenţa unei
organizaţii oferă interacţiunile creative Adaptare după Verstraete & Fayolle:
necesare inovării. Paradigmes et entrepreneuriat, Revue de
l’entrepreneuriat, vol. 4, nr. 1, 2005, pag 44
6. O oportunitate nu va fi exploatată decât în
măsura în care promite degajarea unei
valori suplimentare.
Eşti în căutare de oportunităţi? Veifică-ţi
mai întâi abilităţile antreprenoriale!
Recomandare:
https://www.entrepreneur.com/article/246454
2.2.Importanța informațiilor în
identificarea oportunităților
- diferențele individuale în materie de
culegere și prelucrare a informațiilor
- modul de dozare/organizare a eforturilor
de către oameni
- maniera de percepere/înțelegere a rolului
și intervenției puterii publice - guvernului
22
Paradigme antreprenoriale în
contextul identificării
oportunităților
 Teoria neoclasică ( a echilibrului)

 Teoria psihologică
 Paradigma austriacă
23
Teoria neoclasică
Un individ poate identifica toate
oportunitățile antreprenoriale, iar spriritul
antreprenorial este consecința atributelor
sale fundamentale.
(Asumarea incertitudinii/riscului)
24
Paradigma psihologică
Prezența anumitor caracteristici
individuale – dorința de realizare,
asumarea responsabilităților și a
riscurilor, abilitatea gestionării timpului-
explică orientarea sau nu către
antreprenoriat.
25
Paradigma austriacă
Piața este formată din indivizi aflați

în posesia unui volum informațional
diferit – predispoziția și abilitatea
oamenilor de-a iniția o acțiune
depinde în mod preponderent de
factori exogeni.
26
Modelul antreprenorial în contextul
actual
Startul în procesul de
identificare a oportunităților de
afaceri este dat de cunoștințele
și informațiile obținute prin
educație și experiența
practică.
27
Recomandări
7 Businesses You Can Start Tomorrow
https://www.youtube.com/watch?v=f5BBJ4ySgpo
3. Procesul de evaluare a
oportunităților
Evaluare informală
Evaluarea formală
29
Procesul de evaluare a
oportunităților
 Evaluare informală
- acceptul spontan ( 10 prieteni, 20 persoane
necunoscute);
- raportul 10/1 – acceptarea de către client a
unui preț de 10 ori mai mare decât costul de
producție;
- testul similarității ( o piață mică nu va putea
asimila 2 produse asemănătoare);
- testul bancherului sfătuitor.
- pretestarea prototipului
30
Procesul de evaluare a
oportunităților
 Evaluare formală:
Studiu de fezabilitate:
1. fezabilitate de marketing
2. fezabiltate tehnică
3. fezabilitatea factorului uman
4. fezabiltate financiară
31
4.Criterii și erori de evaluare a
oportunităților
4.1. Criterii de evaluare a oportunităţilor
4.2. Erori care se fac în evaluarea

oportunităţilor
4.1. Criterii de evaluare a
oportunităţilor
 Durata existenţei oportunităţilor
 Mărimea pieţei
 Protecţia faţă de concurenţi - patente,
mărci fabrică, comerţ
 Investiţia cerută
 Gradul de risc
 Originalitatea
Câştiguri acceptabile
Evaluează-ţi ideea de afaceri în două
minute folosind testul Isenberg.
Sursa: Daniel Isenberg,
https://hbr.org/2010/03/the-2minute-
opportunity-checkl
Sursa:
Recomandare
Evaluează oportunităţile folosind analiza
SWOT.
4.2.Erori care se fac în evaluarea
oportunităţilor
 Subiectivismul
 Cerctarea superficială a pieţei
 Neînţelegerea corespunzătoare a
cerinţelor pieţei
 Estimări financiare optimiste
 Ignorarea aspectelor legale
5. Identificarea ideilor de
afaceri
Tendinţe macroeconomice de evoluţie
Conjunctura microeconomică
Tendinţe macroeconomice de
evoluţie
 Tendinţe demografice
 Tendinţe sociale – structura familie,
tradiţii, obiceiuri
 Tendinţe tehnologice
 Tendinţe în afaceri
Conjunctură microeconomică
 Experienţa precedentă în muncă
 Hobby-uri şi vocaţii
 Contacte sociale - parteneri de afaceri, prieteni,
târguri
 Constatări personale – dacă aş...
 Cercetări proprii deliberate (idei de afaceri,
revista IMM)
 Instituţii de cercetare
 Internet
Temă
Exemplificaţi minim două oportunităţi de
afaceri pentru fiecare dintre tendinţele
menţionate.
Cercetează statistici, studii de piaţă,

reviste de specialitate, previziuni.
Recomandare
1.Particularităţi ale finanţării în etapa de
iniţiere a afacerii
Your Topic
Necesitatea Goes
reurselor Here
financiare:
• finanţarea activităţii curente – aprovizionare,
producţie şi desfacere;
• finanţarea investiţiilor în condiţiile absenţei
temporare a fondurilor sau completării celor proprii
(scopuri: extinderea capacităţilor de producţie,
achiziţionarea de mijloace fixe, modernizarea bazei
tehnico-materiale, cumpărarea de acţiuni);
• acoperirea decalajului existent între fluxul de
încasări şi fluxul plăţilor.
Demararea unei afaceri presupune resurse
financiare necesare:
• achitării tuturor obligaţiilor legate de înfiinţarea firmei
• procurării tuturor celorlalte resurse - materiale şi
umane
( incorecta estimare a acestui necesar poate pune în
pericol afacerea încă înaintea lansării sale - se impune
o riguroasă planificare a tuturor cheltuielilor legate de
procurarea terenurilor aferente sediilor,
echipamentelor, mărfurilor şi salariilor forţei de muncă)
În principal, în etapa înfiinţării,

întreprinzătorul poate recurge la:
• surse proprii , economii personale:
• împrumuturi de la cunoştinţe - familie, prieteni;
credite bancare; credite comerciale; subvenţii
sau împrumuturi de la organisme
guvernamentale.
Observații:
1 . principala dificultate: garantarea achitării respectivelor
datorii şi a dobânzilor aferente acestora – esențial este
planul de afaceri ;
2. trebuie avută în vedere şi acoperirea cheltuielilor
personale ( în primele 12-28 luni majoritatea afacerilor nu
produc suficienţi bani pentru plata salariului
întreprinzătorului);
3.spre deosebire de alte domenii de activitate care necesită
investiţii importante şi încorporează tehnologii avansate, în
continuă schimbare, finanţarea în comerţ, îndeosebi în
cazul micilor afaceri, se poate baza pe surse proprii firmei.
4. Necesitatea finanţării îşi menţine însă
importanţa indiferent de etapa de viaţă a acesteia,
firma fiind supusă unei multitudini de riscuri de
natură economică, socială, politică sau tehnologică.
(în faza de iniţiere a afacerii amplitudinea riscurilor
este superioară celor manifestate în cazul firmelor
consolidate, după cum în etapa dezvoltării afacerii,
riscurile sunt mai mari decât în situaţia celor
existente în cadrul firmelor situate în faza stagnării).
Concluzii
Recomandările făcute cu privire la finanţarea
întreprinderilor în funcţie de etapa de viaţa a
acestora nu pot fi aplicabile în toate cazurile,
alocarea acestor resurse fiind condiţionată de
numeroşi alţi factori.
Finanţarea variază în funcţie de particularităţile
fiecărei afaceri (tip, mărime etc.), de aspectele
legislative şi schimbările economice.
2. Surse de finanţare
 În funcţie de natura relaţiei stabilite între întreprindere şi
mediul acesteia: autofinanţare, finanţare directă şi
intermediari financiari (prin instituţii specializate).
 Corespunzător termenului operaţiunilor, finanţare pe
termen scurt (sub 1 an), mediu ( 1-2 ani) şi lung (peste 5-7
ani).
 După destinaţia fondurilor: pentru utilizări fundamentale (de
exemplu achiziţionare de echipamente sau finanţarea
activităţii din exploatare) sau ocazionale ( cum ar fi
finanţarea inovaţiilor).
 În funcţie de originea resurselor, finanţarea se poate realiza
prin autofinanţare, creşterea capitalului propriu,
împrumuturi şi credit între întreprinderi (credite
comerciale).
Autofinanţarea sau finanţarea internă constă în
procurarea resurselor necesare desfăşurării activităţii
viitoare a întreprinderii exclusiv din surse proprii:
• partea din profit nerepartizată
• amortizarea capitalului fix (componentă a capitalului real
formată din bunuri care participă la mai multe cicluri de
producţie, se consumă treptat şi se înlocuiesc după mai
mulţi ani de utilizare; include clădiri, instalaţii, utilaje,
aparate şi dispozitive de măsurat, plantaţii etc. );
• rezerve;
• fonduri de investiţii.
Creşterea capitalului propriu reprezintă o
modalitate de finanţare a cărei sursă poate fi
constituită fie de proprietarii sau asociaţii deja
existenţi, fie de alţi furnizori de capital care
achiziţionează titluri de proprietate – acţiuni,
părţi sociale etc.
Împrumuturile - sursă de finanţare externă:
• creditele bancare
• leasing-ul
• creditele pe efecte de comerţ - factoring-ul şi
scontarea
• emiterea de obligaţiuni cu dobândă variabilă sau fixă.
(spre deosebire de acţiuni, obligaţiunile sunt titluri cu risc
mai redus, deoarece deţinătorul este aproape sigur de
recuperarea capitalului său iniţial în momentul
scadenţei .)
Creditele bancare - criterii de clasificare
pentru investiţii - o formă specifică a acestora
sunt operaţiunile de leasing
pe termen scurt: de mobilizare (constituite în
situaţia în care se doreşte mobilizarea
creanţelor deţinute de întreprindere) şi de
Obiectul trezorerie (în scopul asigurării echilibrului
economic financiar al întreprinderii – pot fi folosite, de
exemplu, pentru finanţarea stocurilor
sezonieră)
imobiliare
de export
linii de credit – obligaţia băncii priveşte suma

creditului (existând în acest sens o limită
Obligaţiile
superioară), nu şi condiţiile sale
anticipate ale
credite reînnoibile, de care se poate beneficia
băncii
pe durata şi în condiţiile contractului contra
unui comision
pentru investiţii - o formă specifică a acestora
sunt operaţiunile de leasing
pe termen scurt: de mobilizare (constituite în
situaţia în care se doreşte mobilizarea
creanţelor deţinute de întreprindere) şi de
Obiectul trezorerie (în scopul asigurării echilibrului
economic financiar al întreprinderii – pot fi folosite, de
exemplu, pentru finanţarea stocurilor
sezonieră)
imobiliare
de export
linii de credit – obligaţia băncii priveşte suma

creditului (existând în acest sens o limită
Obligaţiile
superioară), nu şi condiţiile sale
anticipate ale
credite reînnoibile, de care se poate beneficia
băncii
pe durata şi în condiţiile contractului contra
unui comision
pe termen scurt – până într-un an, de regulă

Durata creditului 180 de zile
pe termen mediu – 1-2 ani
pe termen lung – peste 5 ani
denunţabil – banca îşi rezervă dreptul de a

Fermitatea solicita cu preaviz restituirea creditului
scadenţei înainte de scadenţă (în general când situaţia
debitorului se deteriorează)
nedenunţabil - rambursarea creditului se
face la scadenţă
Categorii de împrumuturi. :
Împrumuturile pe termen scurt. Cele mai răspândite
modalităţi de creditare pentru micile afaceri sunt acordate pe
perioade de 30-180 zile. De obicei sunt efectuate pentru
acoperirea nevoilor sezoniere sau temporare pentru personal
sau stocuri, rambursarea efectuându-se, în general, într-o
singură tranşă care include şi dobânda.
Împrumuturile pe termen lung dispun de termene de
restituire de până la 5 ani, corespunzător unui program de
rambursare regulat, de obicei lunar, incluzând dobânda şi rata
creditului. Aceste împrumuturi sunt utilizate pentru
achiziţionarea de bunuri, echipamente sau alte resurse
materiale necesare expansiunii afacerii.
Credite pentru descoperiri de cont. Această formă este
utilizată în comerţul cu amănuntul pentru achiziţionarea
stocurilor suplimentare sau aprovizionării operaţionale. Sunt
adaptate special nevoilor legate de acoperirea lipsei temporare
de numerar şi , în general, se acordă pe o durată de maxim 30
de zile.
Garanţii bancare emise în scopul evitării imobilizărilor de
fonduri, amânării plăţilor şi accelerării încasărilor. Aceste
credite garantează efectuarea plăţii unui debitor faţă de
creditor.
Cardurile bancare pot fi considerate o altă formă de
finanţare care prezintă pentru întreprinzători avantajul că
acceptându-le pentru plată îşi permit creditul faţă de clienţi fără
asumarea riscurilor.
Creditul ipotecar, modalitate de încurajare
pentru achiziţionarea sediilor şi unităţilor operative
ale firmelor comerciale.
Poate îmbrăca forma ipotecilor comerciale sau
semicomerciale, în situaţia în care este destinat
achiziţionării unei proprietăţi parţial comerciale.
Leasing-ul reprezintă o modalitate de finanţare a
investiţiilor prin intermediul căreia o întreprindere, în calitate de
creditor finanţator, pune la dispoziţia unei întreprinderi
utilizatoare un echipament, utilaj, instalaţie etc., în schimbul
unei chirii periodice care poartă denumirea de rată de leasing
sau redevenţă.. Pe parcurs, beneficiarul investiţiei poate
achiziţiona obiectul de leasing la valoarea lui reziduală,
inferioară valorii iniţiale.
Pe piaţa internaţională, în afara ratei lunare, în cazul
operaţiunilor „full service leasing” (în cadrul cărora funcţia de
prestare de servicii, respectiv închiriere este prioritară) se
percepe un „adaos” de chirie, denumit royalty. Aceasta se
calculează în funcţie de gradul uzurii fizice al obiectului
închiriat.
Alte forme de leasing:
– Master–leasing-ul - în domeniul utilizării containerelor
şi are două forme: închiriere pe termen determinat (
term-leasing) şi pe voiaj ( trip-lesing);
– Lease-back-ul reprezintă o variantă particulară de
leasing care constă în faptul că vânzătorul se
identifică cu utilizatorul, în scopul beneficierii de un
credit pe termen lung. Corespunzător acestei forme,
compania de leasing cumpără bunul chiar de la firma
utilizatoare în scopul închirierii acesteia cu
angajamentul vânzării acesteia la sfârşitul perioadei
de închiriere.
Avantaje ale operaţiunilor de leasing
Parte Avantaje
contractantă
 Creşterea şi promovarea vânzărilor
 Atragerea de noi clienţi care nu pot
achiziţiona bunul cu plata integrală
Furnizor
 Neafectarea bilanţului de datorii, fiind vorba
de o vânzare de creanţe (aşadar un câştig), nu
o acumulare de credite
 Stabilirea duratei de leasing astfel încât să se
asigure permanenta dotare cu echipamente
moderne
 Efort financiar iniţial mult mai redus
comparativ cu achiziţionarea cu plată integrală
a bunului
Client
 ratele de leasing nu sunt reflectate în bilanţ –
cheltuielile aferente contractului de leasing
fiind deductibile fiscal
 posibilitatea planificării cheltuielilor ca
urmare a existenţei unei rate constante
 posibilitatea prelungirii duratei de închiriere
 plasarea capitalului în condiţii de
Firma de rentabilitate
leasing  garanţia asupra creditului - de exemplu prin
dreptul de proprietate asupra bunului.
Creditele pe efecte de comerţ - includ

factoring-ul şi scontarea, ambele reprezentând
modalităţi de finanţare pe termen scurt .
Factoring-ul - sistem prin intermediul căruia o
întreprindere transferă (vinde) creanţele sale unei
bănci sau altei instituţii financiare care se obligă la
acoperirea lor contra unui comision proporţional cu
valoarea creanţelor denumit agio. În general
mărimea comisionului variază între 0-5 şi 2,5% din
valoarea creanţelor.
Părţile implicate într-un contract de factoring:

1. aderentul – firma vânzătoare
2. factorul - instituţia financiară care preia creanţele .
Avantajele operaţiunilor de factoring pentru aderent

sunt următoarele:
• Finanţarea activităţii pe termen scurt de către factor; prin
transformarea creanţelor în lichidităţi; optimizarea
trezoreriei;
• Economie de timp şi bani; optimizarea gestiunii
încasărilor facturilor - documentaţie simplă, proceduri
operative;
• Concentrarea aderentului asupra dezvoltării activităţii,
factorului revenindu-i toate sarcinile în ce priveşte
administrarea şi încasarea creanţelor;
• Protejarea împotriva riscului de neplată al clienţilor.
Utilizarea acestui sistem de finanţare
prezintă o mare importanţă în cadrul industriilor cu
caracter sezonier - zahăr, ulei vegetal, conserve de
legume şi fructe - ca urmare a interpunerii instituţiei
de factoring care permite renunţarea la angajarea
personalului contabil sezonier.
Recomandare
https://www.youtube.com/watch?v=XVmfxfDPFPQ
What is Factoring?
Scontarea reprezintă o operaţiune bancară
constând în cumpărarea de către o bancă
comercială a unor efecte de comerţ – trate, bilete la
ordin - de la beneficiarii lor înaintea ajungerii
acestora la scadenţă. În acest mod sunt finanţate
pe termen scurt creanţele comerciale evidenţiate
sub forma unui titlu de credit.
• Scontarea prezintă următoarele avantaje:
• acoperirea imediată a necesarului de lichidităţi;
• simplitatea documentaţiei;
• operativitatea procedurilor;
• costuri reduse.
• Pentru efectuarea operaţiunilor de scontare băncile
percep o taxă de scont.
Creditele comerciale reprezintă o modalitate uzuală
de finanţare a activităţii de către furnizori, constituind una
dintre cele mai atractive modalităţi de procurare a resurselor
financiare.
Sprijinul financiar acordat de furnizori îmbracă în
special două forme:
• creditul comercial corespunzător căruia clientului i se
acordă un anumit termen pentru achitarea facturilor, de
regulă 30 zile;
• reduceri oferite în cazul în care furnizorul acordă o
bonificaţie cash, de exemplu o reducere de 2% în cazul
plăţii facturii în primele 10 zile ale unui termen de plată de
30 de zile .
3.Forme specifice de finanţare a iniţierii
afacerilor
• Incubatorul de afaceri
• Capitalul de sămânţă (seed money)
• Premii (plan de afaceri, performanţă: financiară, locuri de
muncă, export)
• Subvenţii pentru dezvoltarea afacerii (echipamente, inovare şi
transfer de tehnologie, consultanţă, marketing, export)
• Creditul informal (vezi OG 9/2000)
• Micro-credite
• Garanţii
• Capital de risc (venture capital)
A se vedea și site-ul Ministerului pentru mediul de
afaceri, comerţ şi antreprenoriat, Directia de
Antreprenoriat si Programe pentru IMM :
http://www.aippimm.ro
afacerilor (1)
• Incubatorul de afaceri oferă un mediu protejat şi favorabil la înfiinţare şi în primii ani de
funcţionare a noilor întreprinderi. Forma tipică este de incubator “intra muros” caz în care
principala facilitate constă în oferirea spaţiului pentru birouri şi/sau pentru producţie, gratuit sau cu
o chirie mult sub cea normală. Chiria – ca şi celelalte tarife pentru serviciile incubatorului - creşte
treptat în timp, astfel încât să oblige întreprinderile incubate să părăsească incubatorul după 3
până la 5 ani, lăsând loc pentru găzduirea altor noi întreprinzători. Pe lângă spaţiu, incubatoarele
de afaceri realizează şi activităţi de identificare a potenţialilor întreprinzători de succes şi asistare
a acestora în pregătirea creării noilor întreprinderi şi oferă întreprinderilor găzduite servicii de
secretariat, training, contabilitate, consultanţă, evidenţa personalului, marketing etc. Uneori,
incubatoarele de afaceri oferă, din fonduri publice sau private seed-money sau alte facilităţi de
finanţare. Incubatoarele “extra muros” oferă potenţialilor întreprinzători şi noilor întreprinderi toate
serviciile enumerate mai sus, sau o parte dintre acestea, dar nu oferă şi spaţiu. Cel mai important
beneficiu pentru clienţi îl reprezintă, potrivit declaraţiilor acestora, surplusul de încredere şi
vizibilitate pe care incubatorul îl transferă întreprinderilor găzduite. O varietate specială de
incubator este “incubatorul de inovare” localizat adeseori în campusuri universitare sau parcuri
ştiinţifice, care asistă întreprinzătorii în realizarea de proiecte de afaceri pronunţat inovative.
Incubatoarele de inovare sunt frecvent specializate în anumite tehnologii şi oferă pe lângă
serviciile de incubare obişnuite, concursul unor oameni de ştiinţă şi laboratoare bine dotate pentru
cercetări şi experimente. Uneori,marile corporaţii trimit echipe multidisciplinare să lucreze mai
mulţi ani în incubatoare de inovare la realizarea unor proiecte noi. Cea mai importantă reţea
europeană de incubatoare de afaceri este European Business & Innovation Network (EBN) a
cărei marcă este BIC (http://www.ebn.be/)
afacerilor (2)
• Seed-money (Capital de sămânţă)= o sumă relativ mică
de bani acordată întreprinzătorului la înfiinţarea
întreprinderii, cu titlu de grant sau participare la capital,
pentru completarea capitalului iniţial necesar.
• Premii = reprezintă sume care acordă întreprinzătorilor
cu titlu gratuit pentru realizarea unor parametrii de
performanţă stabiliţi sau cu ocazia unor competiţii menite
să stimuleze creativitatea şi spiritul întreprinzător. Uneori
sumele sunt acordate iniţial cu titlu rambursabil, iar
ulterior, în funcţie de performanţele efectiv realizate, ele
sunt lăsate întreprinzătorului – în întregime sau în parte –
cu titlu de premiu.
afacerilor (3)
• Subvenţii pentru dezvoltarea afacerii = sprijin financiar acordat
cu titlu gratuit întreprinzătorilor, în cadrul unor scheme care
urmăresc realizarea anumitor obiective ale politicilor publice, de
regulă prin concurs de propuneri. Politica Uniunii Europene în
materia ajutorului de stat aplică principiul “de minimis”
considerând acceptabile subvenţiile pentru IMM dacă acestea nu
depăşesc în decurs de trei ani plafonul total de 200000 EUR.
• Creditul informal reprezintă împrumutul pe care întreprinzătorul
îl poate obţine de la rude, prieteni sau diferite alte persoane care
nu au acordarea de împrumuturi băneşti ca activitate obişnuită, în
baza unor contracte civile de împrumut. Pentru a evita camăta,
dobânda ce poate fi convenită de părţi este plafonată prin lege la
nivelul de 1,3*dobânda de referinţă a Băncii Naţionale.
• Micro-credite = Sume foarte mici (frecvent 5000-10000 EUR)
care pot fi acordate, în cadrul unor scheme de creditare, atât de
instituţii bancare cât şi de instituţii nebancare (ONG-uri)
Recomandări:
 Legea 102/2016 privind incubatoarele de afaceri.
 https://www.youtube.com/watch?v=g6vwpxvlPXQ
ASE StartUP - Incubatorul de Afaceri din ASE
afacerilor (4)
• Garanţii. Întrucât lipsa unor garanţii corespunzătoare
constituie o barieră principală pentru accesul întreprinzătorilor
la sursele de finanţare obişnuite, sprijinul pentru depăşirea
acestui obstacol reprezintă un instrument deosebit de eficace
pentru facilitarea finanţării iniţierii afacerilor. În unele cazuri,
completarea garanţiilor necesare se face de către instituţii
specializate create şi finanţate de autorităţile publice (vezi
capitolul “Garanţii” din broşura ANIMM), alteoriu întreprinzătorii
se organizează pentru a rezolva această problemă pe bază de
reciprocitate în aşa-numite “Fonduri mutuale de garantare).
Mecanismul constă în emiterea de scrisori de garanţie
acoperite cu capitalul fondului. Presupunând că rata probabilă
a nerambursării ar fi de 10%, stocul de garanţii active poate să
fie de 10 ori mai mare decât valoarea capitalului fondului de
garantare, rezultând un “efect de pârghie”.
afacerilor(5)
• Capital de risc (Venture capital) = Finanţare a noilor întreprinderi din capitaluri private
(venture capitalists), realizată sub forma unei participări substanţiale (dar de regulă
minoritare) a finanţatorului la capital. Dacă noua întreprindere eşuează, finanţatorul pierde
banii investiţi, la fel ca şi întreprinzătorul însuşi. De aceea se numeşte capital de risc sau
aventură. Dacă condiţia ca finanţatorul să rămână minoritar împiedică constituirea
capitalului iniţial necesar, se poate opta ca o altă parte de finanţare să fie acordată sub
forma de obligaţiuni convertibile în acţiuni. Capitalul de risc vizează întreprinderile
pronunţat inovative şi dinamice, care promit o creştere foarte mare a afacerii într-o
perioadă scurtă (circa 5 ani) şi câştiguri foarte mari. La sfârşitul perioadei contractuale,
întreprinzătorul poate răscumpăra partea finanţatorului, sau acesta va căuta o altă ieşire
din afacere (de ex. îşi va vinde partea pe piaţa de capital). În toate cazurile, existenţa unei
pieţe de capital funcţionale reprezintă o condiţie importantă pentru capitalul de risc, pentru
că oferă informaţiile necesare privind valoarea corectă a tranzacţiei prin care finanţatorul
iese din afacere. Pentru a asigura o gestiune profesionistă a capitalului lor, pentru a aborda
proiecte de mari dimensiuni şi pentru a disipa riscul investitorii de risc se asociază în
“fonduri de capital de risc”. O evoluţie mai recentă, justificată de interesul de a stimula
inovare şi realizarea proiectelor de afaceri inovative este aceea că şi autorităţile publice se
implică în furnizarea de capital de risc. O ase menea evoluţie este, totuşi, forte discutabilă
din cauza “hazardului moral”
• Vizitaţi site-ul European Venture Capital Association (EVCA) la adresa http://www.evca.eu/
Considerații generale asupra situațiilor
financiare. Fluxul de numerar.
1.Contul de profituri și pierderi
Reprezintă situația financiară care reflectă
veniturile și cheltuielile intreprinderii, în funcție de
natura acestora : din exploatare, financiare,
excepționale (extraordinare), precum si rezultatul
fiecărei activitati (exploatare, financiară,
exceptională) și pe total întreprindere, impozitul pe
profit și rezultatul (net) al exercițiului.
Considerații generale asupra situațiilor
financiare. Fluxul de numerar.
2. Bilanțul:
 reprezintă situația financiară care reflectă
inventarul activului și pasivului unei întreprinderi sau
al unei activități financiare pentru o anumită
perioadă de timp .
 arată modul în care este finanțată afacerea.
 în cadrul bilanțului, trebuie să existe următoarea
relație de egalitate:
Total active= Total pasive +Capitalul proprietarului
Fluxul de numerar.
3. Fluxul de numerar (cash-flow-ul ) reprezintă
totalitatea fluxurilor de numerar care ies şi intră
într-o firmă într-o anumită perioadă de timp.
Fluxul de numerar = Încasări de numerar- Plăți în numerar
Rol:
 indică cu mare corectitudine starea de sănătate a
firmei;
 reflectă modul în care s-au desfăşurat activităţile
financiare într-o organizaţie.
Fluxul de numerar.
Componente:
1. Operational – banii utilizați în scopul menținerii în funcțiune a

afacerii: vânzări de produse, costuri fixe, costuri variabile,
impozite.
2. Investițional
– – încasări/plăți de echipamente, mijloace de
transport, proprietăți imobiliare .
3. De finanțare –resurse financiare utilizate pentru finanțarea
afacerii: capital propriu, datorii.
• https://www.youtube.com/watch?v=hISdzmjNO5w
What is Cash Flow?
• https://www.youtube.com/watch?v=mh-eTgiUO0s
3 Minutes! Cash Flow Statement Tutorial for Cash
Flow Statement Analysis Explained
Fluxul de numerar
Fluxul de lichidităţi nete determinat pe baza
cash-flow-ului poate fi analizat atât ca nivel
potenţial, cât şi ca mărime reală. Astfel, în prima
variantă baza de plecare o constituie profitul net şi
amortismentele, spre deosebire de situaţia fluxului
de lichiditate real care reprezintă diferenţa dintre
totalul încasărilor şi totalul plăţilor unei perioade,
deci exclude luarea în considerare a
amortismentului ce nu constituie o plată, ca şi
constituirea provizioanelor.
Proiectarea fluxului de numerar în cazul inițierii
afacerilor–model informal
Sursă Frecvență intrări Sursă Frecvență ieșiri
capital la depunerea
propriu capitalului inițial salarii lunar
capital
împrumu diferă de la caz la
tat caz chirie diferă de la caz la caz
utilități (gaze, energie electrică și
vânzări la trei luni termică, apă, etc.) diferă de la caz la caz
asigurări (clădire, bunuri) trimestrial
abonamente (telefon, Internet etc) lunar
cheltuieli transport (benzină,
abonament) anual
impozite (clădiri, mașină) lunar
dobânzi lunar
stocuri
cheltuieli înființare la demararea afacerii
cheltuieli profesionale
(consultanță, juriști etc.) lunar
cheltuieli de reclamă și de protocol lunar
TVA
investiții diferă de la caz la caz
dividende anual
impozit pe profit anual
cheltuieli neplanificate lunar
3. Fluxul de numerar
Model de calcul al fluxului de numerar
Observații:
Toate calculele se fac lunar
Modelele prezentate au fost simplificate în scop didactic.
Fluxul de numerar
Precizări:
 fiecare categorie de venituri/cheltuieli se va menționa în celule
distincte ( de exemplu cheltuielile aferente pe categorii de utilități)
 pentru estimarea cheltuielilor aferente utilităților se va ține cont de
consumul în anii precedenți și coeficienții de actualizare în funcție
de creșterea prețurilor;
 pentru previziunea vânzărilor se va ține cont de sezonalitatea
acestora;
 în general chiriile se plătesc în avans;
 la inițierea afacerilor un volum mare al cheltuielilor va fi încorporat
în fonduri fixe;
 pentru estimarea cheltuielilor de aprovizionare se va ține cont de
frecvența aprovizionărilor și de modalitatea de plată.
Fluxul de numerar
O modalitate facilă de reținere a celor mai obișnuite
costuri fixe de funcționare constă în utilizarea
acronimului USRADCA:
Utilități – energie electrică, gaze, telefon, servicii de internet
Salarii
Reclamă
Asigurări
Dobânzi
Chirie
Amortizare
Precizare!
Proiecţiile financiare integrale ale Bilanţului,

Contului de Profit şi Pierdere şi ale Fluxului de
numerar corespunzătoare modelelor elaborate de
Banca Europeană pentru Reconstrucţie şi
Dezvoltare (BERD) și realizate în conformitate cu
normele contabile IAS (International Accounting
Standards) sunt incluse în fișierul Ghidul tânărului
întreprizător (anexat) .
Recomandare:http://www.bplans.com
2.Evaluarea performanţelor antreprenoriale
1) Coeficienţii de lichiditate dau o imagine asupra capacităţii
organizaţiei de a face faţă obligaţiilor financiare.
2) Coeficienţii de profitabilitate oferă o imagine de ansamblu
asupra capacităţii organizaţiei de a genera un anumit nivel
al profitului.
3) Coeficienţii de activitate dau o imagine asupra modului în
care organizaţia utilizează resursele pe care le are la
dispoziţie.
4) Coeficienţii de solvabilitate conferă o imagine asupra
capacităţii organizaţiei de a face faţă obligaţiilor externe prin
intermediul disponibilului propriu de resurse.
•
Rentabilitatea
Analiza profitabilitaţii şi a modului de gestionare a resurselor
întreprinderii pot fi reflectate prin intermediul indicatorilor operaţionali ai
rentabilităţii: profit şi rata rentabilităţii.
a. Profitul reflectă modul de gestionare a resurselor consumate şi
reprezintă diferenţa dintre veniturile şi cheltuielile din activitatea
economică.
b. Rata rentabilităţii este un indicator sintetic de eficienţă care exprimă
gradul în care capitalul (total, permanent sau propriu) aduce profit.
Pentru aprecierea rentabilităţii se poate recurge la mai multe formule
de calcul, determinate în funcţie de natura efortului utilizat ca bază de
raportare. Modelul de calcul cel mai frecvent folosit constă în
raportarea marjei de profil brut/net la volumul activităţii economice
(rentabilitatea comercială).
Reprezentarea pragului de rentabilitate al
întreprinderii
Indicatori de caracterizare a rentabilităţii
Echilibrul financiar al firmei
Asigurarea echilibrului financiar al firmei are un
dublu scop:
a)aprecierea modului în care firma a fost şi este
capabilă să facă faţă angajamentelor asumate în
prezent şi viitor;
b) estimarea modului în care resursele financiare
proprii şi atrase disponibile sunt capabile să asigure
funcţionarea optimă a firmei.
Echilibrul financiar al firmei
Indicatori:
• fondul de rulment net şi nevoia de fond de rulment;
• trezoreria întreprinderii;
• indicatorii de lichiditate şi solvabilitate a
întreprinderii.
Fondul de rulment şi nevoia de fond de rulment
• Fondul de rulment şi nevoia de fond de rulment

Reprezintă resursa permanentă de finanţare a
întreprinderii şi se defineşte ca fiind acea parte din capitalul
permanent al unei întreprinderii destinată şi utilizată pentru
finanţarea activităţii curente de exploatare.
Rolul fondului de rulment net şi a nevoii de fond de rulment
în ce priveşte evaluarea eficienţei unei întreprinderi rezidă în
capacitatea acestuia de estimare a riscului de faliment al firmei.
Pentru determinarea sa este necesară organizarea
bilanţului în două componente majore prin regruparea
elementelor de activ şi pasiv pe baza duratei acestora.
Fond de rulment net
Fond de rulment net = Capitaluri permanente - Active imobilizate
sau
Fond de rulment net =Active circulante - Datorii pe termen scurt
Fond de rulment net
Deşi formulele menţionate sunt echivalente, ele
atrag atenţia asupra unor aspecte diferite: în timp ce
prima formulă evidenţiază influenţa structurii
finanţării asupra constituirii fondului de rulment net,
formula determinată pe baza activelor şi datoriilor
curente evidenţiază aspectele privind solvabilitatea
viitoare a întreprinderii.
Nevoia de fond de rulment
Nevoia de fond de rulment reprezintă
totalitatea activelor circulante ce trebuie finanţate
din fondul de rulment şi se calculează
corespunzător relaţiei:
Nevoia de fond de rulment = Stocuri +Creanţe -

Obligaţii financiare
Nevoia de fond de rulment
Spre deosebire de faza de iniţiere a unei
întreprinderi în care cea mai mare parte a fondului
de rulment este asigurat de întreprinzători din surse
proprii (familie, prieteni etc.), pe măsura dezvoltării
afacerii nevoia de fond de rulment este acoperită
într-o măsură tot mai mare prin intermediul
furnizorilor, clienţilor sau a băncilor, în general prin
credite acordate pe termen scurt.
Trezoreria întreprinderii
Reprezintă soldul disponibilităţilor sale la o anumită
dată şi se calculează ca diferenţă între lichidităţile şi
datoriile pe termen scurt ale firmei
Trezorerie = Fond de rulment net - Necesar de fond
de rulment
Ideal ar fi ca fiecare întreprindere să înregistreze o

trezorerie pozitivă, aceasta reprezentând un real mijloc de
protecţie împotriva fluctuaţiilor activităţii firmei. În practică, însă,
numeroase întreprinderi, îndeosebi cele comerciale, se
confruntă cu o trezorerie netă negativă ca urmare a utilizării a
numeroase credite de la furnizori pe termen scurt.
Indicatorii de lichiditate şi solvabilitate a
întreprinderii
Lichiditatea reprezintă capacitatea întreprinderii
de a face faţă în orice moment, oportun şi economic
la obligaţiile financiare pe termen scurt.
Analiza solvabilităţii
Solvabilitatea exprimă potenţialul întreprinderii
de a-şi onora obligaţiile într-o anumită perioadă.
Aprecierea gradului de acoperire a datoriilor pe
termen scurt de către totalul activelor ciculante ale
unei întreprinderi este reflectată de rata solvabilităţii
generale.
O valoare subunitară a acesteia reflectă o
corespondenţă deplină între activele circulante şi
datoriile pe termen scurt, în timp ce o valoare
supraunitară semnifică utilizarea unei părţi din
capitalul permanent pentru finanţarea exploatării.
•
Spre deosebire de rata solvabilităţii generale,
rata solvabilităţii parţiale reflectă capacitatea unei
întreprinderi de a-şi onora datoriile pe termen scurt
din creanţe si disponibilităţi. Înregistrarea unei valorii
subunitare de-a lungul întregii perioade de analiză
trebuie analizată şi interpretată cu prudenţă prin
luarea în considerare a structurii creanţelor (numărul
clienţilor, ponderea lor etc.).O situaţie optimă în ce
priveşte solvabilitatea presupune încadrarea valorii
solvabilităţii parţiale în intervalul 0,8-1.
Situaţia înregistrării unui nivel redus al datoriilor
pe termen mediu al întreprinderii şi inexistenţei unor
datorii pe termen lung corespunde unor riscuri
financiare minime, fapt reflectat de rata autonomiei
financiare, a cărei valoare optimă în viziunea
creditorilor implică realizarea unei rate subunitare.
Inovarea şi creativitatea în
procesul antreprenorial. Dreptul
de proprietate intelectuală
Trăsături ale creativităţii
• Creativitatea este o predispoziţie de a genera şi promova noul in
toate formele sale
• Creativitatea stă la baza inovării, care este, la rândul ei, motorul
progresului şi cel mai important factor al competitivităţii
• Inovarea este, de asemenea, o caracteristică definitorie a spiritului
întreprinzător
• Creativitatea este specifică omului şi prezentă la naştere
• Nu toţi oamenii sunt creativi în egală măsură
• Creativitatea se educă
• Creativitatea poate fi stimulată, în special prin tehnici de grup
• Inteligenţa superioară este utilă creativităţii, dar peste un anumit
prag inhibă creativitatea
• Creativitatea excelează în identificarea problemelor, comparativ cu
soluţionarea problemelor
Procesul creativităţii
• Procesul creativităţii cuprinde următoarele etape
– Pregătirea
• când se adună informaţii, se fac observaţii, se delimitează problema, se
schiţează o ipoteză.
– Incubaţia
• preocuparea conştientă încetează şi căutarea se transferă în plan
subconştient
– Iluminarea
• Se petrece în subconştient, se bazează pe inspiraţie sau intuiţie şi constă
într-o cunoaştere sintetică, integrală, a soluţiei care elucidează toate
aspectele problemei. Imaginaţia joacă un rol important
– Verificarea
• Constă în transformarea soluţiei intuite în soluţie aplicabilă efectiv
Vizionaţi prezentarea “Creierul Uman” (Ataşată)
Facultativ:Tehnici de creativitate
utilizate în antreprenoriat
• Metoda clustering
• Harta creativității minții - Mind mapping
• Metoda Walt Disney
(https://www.youtube.com/watch?v=PqrfD
s4BN9k)
Mind mapping
Sursa: http://www.businessinsider.com/productivity-hacks-from-startup-execs-2014-5
Temă individuală
Utilizați tehnicile clustering și harta
creativităţii minții pentru soluționarea unei
probleme antreprenoriale.
Știați că...
• 11 industrii creative (publicitate, arhitectura,
carte, gaming, muzica, film, presa scrisa, artele
spectacolului, radio, TV si arte vizuale)
genereaza 3% din PIB-ul global?
• 1% din populatia activa a lumii este angajata in
domeniul acestor industrii?
Eveniment:
Cupa afacerilor creative
• Are loc în Copenhaga.
• 500 de start-upuri din intrega lume
• Castigatorul 2015: tableta pentru cei cu
deficiente de vedere
• Creative Business Cup are loc in cadrul
Global Entrepreneurship Week (GEW), cel
mai mare eveniment din lume dedicat
start-up-urilor si antreprenorilor
Inovarea şi importanţa ei
Prin inovare se înţelege procesul de
transformare a ideilor noi în rezultate
comerciale prin utilizarea de noi procese,
produse sau servicii în modalităţi mai bune
şi mai rapide decât concurenţa.
Inovaţia sistematică
Conceptul de Inovaţie sistematică a fost introdus şi explicat de către
Peter Drucker în lucrarea Innovation and Entrepreneurship.
Inovaţia sistematică = proces de veghe permanentă asupra "surselor
de ocazii de inovaţii":
– Neprevăzutul - succesul neprevăzut, eşecul neprevăzut, evenimentul
exterior neaşteptat;
– Incongruenţa dintre realitatea aşa cum este de fapt şi realitatea aşa
cum se pretinde că este, sau aşa cum ar trebui să fie;
– Necesitatea procesului, respectiv, situaţia în care o nevoie resimţită nu
poate fi rezolvată prin soluţii "cunoscute";
– Schimbările din structura industriei sau din cea a cererii, care, indiferent
de cauzele care le-au generat creează ocazia introducerii de inovaţii cu
riscuri relativ mici;
– Schimbările demografice - o sursă evidentă de ocazii de inovare;
– Schimbări în receptivitate dispoziţie şi înţelegere - ori, în termenii utilizaţi
în prezentul referat, schimbări ale sistemului de valori şi ale stilului de
viaţă;
– Cunoştinţele noi, ştiinţifice sau ne-ştiinţifice, care permit obţinerea unor
soluţii noi/inedite în combinaţie cu cunoştinţele deja acumulate
Ştiaţi că...
O idee de afaceri aparte este pictura în ciocolată?
De ce? Unii oamenii adoră sa aiba propriul portret în

ciocolată, în timp ce firmele doresc picturi cu sediul,
logo-ul sau produsele lor.
În Rusia firma Confael care realizează tablouri

pictate in ciocolată a fost lansată in 2001 şi deţine
singurul brevet eliberat in Rusia pentru acest gen de
picturi.
Este nevoie de 1-3 zile pentru a picta un
tablou cu o greutate de jumătate de kilogram şi
de 75 de centimetri lungime.
Tabloul poate fi consumat imediat, poate fi

degustat în toată siguranţa timp de un an sau
poate fi expus timp de zece ani în casă, dacă
temperatura şi regulile de conservare sunt
respectate.
Principiile inovării
• inovaţia trebuie să ţintească, de la bun
început, supremaţia
• inovaţia trebuie să răspundă unei nevoi

existente, nu unei nevoi viitoare.
Peter Drucker despre inovare şi
întreprinzători
• "Toate acestea converg către dezvăluirea mai pregnantă a dimensiunii politice a
firmei: succesul în afaceri impune adoptarea, în mod irevocabil, a unei mentalităţi de
învingător, condiţia ieşirii din pluton fiind inovarea, iar premiul fiind reducerea
considerabilă a restricţiilor impuse firmei şi a ameninţărilor pe care trebuie să le
înfrunte aceasta.”
• "Prin definiţie, întreprinzătorii transferă posibilităţile din zonele cu productivitate

scăzută zonelor cu productivitate mai ridicată şi cu randament. Bineînţeles că există
riscul de a nu reuşi. Dar dacă au un succes chiar moderat, veniturile vor fi mai mult
decât suficiente pentru a compensa orice risc ar putea exista. Astfel, sistemul
antreprenorial ar trebui să fie considerat mult mai puţin riscant decât optimizarea.
Într-adevăr, nimic nu poate fi atât de riscant ca optimizarea posibilităţilor în zone în
care cursul corect şi profitabil este inovaţia, acolo unde există deja posibilităţi de
inovaţii. Teoretic, sistemul antreprenorial ar trebui să fie cel mai puţin riscant în
comparaţie cu cea mai mare parte a metodelor riscante".
• "Inovaţia este, într-adevăr, riscantă, dar... a nu inova, adică a apăra ziua de ieri, este
mult mai riscant decât a face ziua de mâine.”
Instrumente pentru protecţia
drepturilor de proprietate
intelectuală
• Ideile nu sunt protejate ci numai forma

(perceptibilă simţurilor) sub care acestea
se materializează
• Instrumente de protecţie (prezentarea

sinoptică urmează)
Instrumentul de
Brevet de Model de Desen/Model Secrete
Marcă Drept de autor
invenție
protecţie
utilitate industrial comerciale
Industrial
Patent Utility model Trade Mark Copyright Trade secret
design
protecţiei
Obiectul
Rezultatul O capabilitate
Invenţii Un semn Aspectul estetic
Invenţii tehnice muncii de ce conferă
tehnice distinctiv al unui produs
creaţie avantaj comp.
•arte
obiectului
protecţiei
•vizual
Forma
•produs produs •bi-dimens. •hărţi şi des.

•sonor Know-how
•proces proces •tri-dimens. tehnice
•olfactiv
•programe
protecţiei
5 ani (cu •Durata vieţii

Durata
10 ani (cu Până când

20 ani 10 ani prelungire până autorului + 70
prelungire) devine public
la 25 ani) de ani
•noutate La fel ca la Caracter •originalitate

Condiţiile
protecţiei
•secret
acordării
brevet cu •formă de
•pas inventiv distinct •caracter
cerinţe de expresie •substanţial
•aplicabilitate Reprezentare individual
inventivitate •originalitate •identificat
industrială mai scăzute grafică •utilitate
Organismele
care asigură
protecţia
OSIM OSIM OSIM

-
OEB (EPO) OHIM (TM&D) OHIM (TM&D) ORDA •…
OMPI-TCB OMPI-TCB OMPI-TCB
Definiţia unor termeni utilizaţi în
domeniul proprietăţii intelectuale
• Know-how: un pachet de informaţii practice nebrevetate, ce rezultă din
experienţă şi testare şi care este secret, substanţial şi identificat
• Secret: ceea ce nu este cunoscut public şi nu este uşor accesibil
• Utilitate: are o funcţie pentru care a fost creat
• Originalitate: nu copiază ceva
• Caracter individual: publicul îl poate deosebi de altele similare
• Formă de expresie: orice fel de materializare
• Invenţie: o soluţie tehnică la o problemă tehnică, o creaţie, un efort
intelectual care produce un rezultat în domeniul tehnic.
• Nu pot fi brevetate: descoperirile, teoriile ştiinţifice, metodele matematice,
creaţiile estetice, reguli sau metode de activitate mentală, derularea jocului,
derularea afacerilor (argumentul pentru descoperiri este ca acestea sunt
deja parte din lumea fizică iar pentru celelalte lipsa caracterului tehnic.
• Pas inventiv sau activitate inventivă: invenţia nu trebuie să fie o soluţie
evidentă pentru cineva priceput în domeniul respectiv
• Noutate: nu face parte din stadiul curent al cunoaşterii (orice este cunoscut
publicului prin descriere scrisă sau orală, prin utilizare sau în orice alt mod)
Abrevierea denumirii unor organisme de protecţie
a drepturilor de proprietate intelectuală
• OSIM = Oficiul de Stat pentru Invenţii şi Mărci
• ORDA = Oficiul Român pentru Drepturile de Autor
• OEB (EPO) = Office Européen des Brevètes (European Patent

Office)
• OHIM (TM&D) = Office for Harmonization in the Internal Market

(Trade Marks and Designs)
• OMPI-TCB (WIPO-PCT) = Organisation Mondiale de la Propriété

Intellectuelle - Traité de coopération en matière de brevets (World
Intellectual Property Organization - Patent Cooperation Treaty)
Alte forme de protecţie
• Acorduri de confidenţialitate
– Citiţi paragraful “Trade Secrets” din Hisrich, Cap. 6, pag. 181-
183
• Protecţia împotriva concurenţei neloiale

ART. 21 Codul Muncii: Clauza de neconcurenţă
(1)La încheierea contractului individual de muncă sau pe parcursul executării acestuia, părțile pot negocia şi cuprinde în
contract o clauză de neconcurenţă prin care salariatul să fie obligat ca după încetarea contractului să nu presteze, în
interes propriu sau al unui terț, o activitate care se află în concurenţă cu cea prestată la angajatorul său, în schimbul
unei indemnizații de neconcurenţă lunare pe care angajatorul se obligă sa o plătească pe toata perioada de
neconcurenţă.
(2) Clauza de neconcurenţă îşi produce efectele numai dacă în cuprinsul contractului individual de munca sunt
prevăzute în mod concret activitățile ce sunt interzise salariatului la data încetării contractului, cuantumul indemnizației
de neconcurenţă lunare, perioada pentru care îşi produce efectele clauza de neconcurenţă, terții în favoarea cărora se
interzice prestarea activității, precum şi aria geografica unde salariatul poate fi în reală competiție cu angajatorul.
(3) Indemnizația de neconcurenţă lunară datorată salariatului nu este de natură salarială, se negociază şi este de cel
puțin 50% din media veniturilor salariale brute ale salariatului din ultimele 6 luni anterioare datei încetării contractului
individual de muncă sau, în cazul în care durata contractului individual de muncă a fost mai mica de 6 luni, din media
veniturilor salariale lunare brute cuvenite acestuia pe durata contractului.
(4) Indemnizația de neconcurenţă reprezintă o cheltuială efectuată de angajator, este deductibilă la calculul profitului
impozabil şi se impozitează la persoana fizica beneficiara, potrivit legii.
Eveniment:
MODELE DE AFACERI (MA)
MODEL DE AFACERI (MA) - Definiţie
= un instrument conceptual, care permite înțelegerea logicii
specifice fiecărei întreprinderi, prin care aceasta
creează, propune şi livrează clienţilor săi o anumită
valoare generând un flux profitabil şi sustenabil de
venituri.
Pentru definirea modelului de afacere trebuie avute în

vedere următoarele :
 Produsul/ serviciul;
 Interfaţa cu clientul;
 Managementul competenţelor, activităţilor şi parteneriatelor;
 Aranjamentele financiare.
Înţelegerea structurii generice a MA şi a tipologiei acestora

este folositoare pentru demersul creării unei afaceri noi,
inovatoare.
Un model generic simplu al afacerii
(comerciale): modelul PCDO
Adaptat după William A. Sahlman, Some
thoughts on business plans, in The P=Oameni, caracterizaţi prin:
entrepreneurial venture, Harvard Business -abilităţi, atitudini, cunoştinţe, scopuri şi valori.
School Press, Boston, 1996
C=Contextul, caracterizat prin condiţii:

O -macroeconomice, legale, institutionale, sociale,
politice, culturale religioase, de mediu, etc.;
D=Afacerea, (cine, ce câştigă) constând din :

Beneficii economice, recunoaştere socială,
C autonomie şi drepturi de decizie, satisfacerea unor
nevoi personale profunde, realizarea unor scopuri
altruiste;
P D
PCDO = people, context, deal, opportunity O=Oportunitatea,

“Orice activitate presupunând investirea de resurse
limitate în speranţa unui câştig viitor” .
Presupune o imagin(ar)e a viitorului si un parcurs
credibil către acesta.
Modelul celor 9 elemente constructive ale
MA
Nine Business Model Building Blocks
(după Alexander Osterwalder, Yves Pigneur, Christopher Tucci, în Clarifying Business Models: Origins, Present, and
Future of the Concept, Communications of the Associatiation for Information Systems, Vol. 15, mai 2005)
Pilonul Elementul constructiv
Produsul/ Serviciul Propunerea în ce priveşte valoarea
Clientela ţintă
Interfaţa cu clientul Canalul de distribuţie

Relaţia întreprinderii cu diferite segmente ale
clientelei
Configurarea valorii (aranjarea activităţilor şi
resurselor)
Managementul infrastructurii
Competenţele principale
Reţeaua de parteneri
Structura costurilor
Aranjamente financiare
Structura veniturilor
Recomandare
 https://www.youtube.com/watch?v=B4ZSGQW0UMI
(Business Model Innovation )
Clasificarea modelelor de afaceri (pe exp. economiei SUA)
In functie de:
-natura bunului ce face obiectul tranzacţiei;
-poziţia, din perspectiva proprietăţii, faţă de bunul tranzacţionat al firmei în cauză.
Denumirile prin care se identifică proptotipul fiecărui grup de afaceri este convenţional.
Bun
Financiar Bun fizic Uman
intangibil
Creator Întreprinzător Fabricant Inventator Creator uman
“Negustor” cu “Negustor” de “Negustor” de
“Negustor”
Distribuitor ridicata sau cu proprietate resurse
financiar
amănuntul intelectuală umane
Proprietar de
Proprietar Proprietar de
Proprietar bunuri Contractor
financiar bunuri fizice
intelectuale
Broker de Broker de
Broker/interm Broker Broker de
proprietate resurse
ediar financiar mărfuri
intelectuală umane
După Thomas Malone et. al.: Do some business models perform better than others?, MIT Sloan Working Paper 2006
Antreprenoriatul Social (AS)
(Social entrepreneurship)
= procesul de a identifica si implementa solutii inovative

pentru rezolvarea de probleme sociale; este considerata o
froma altruista de antreprenoriat.
Intreprinzatorii sociali (Iz.soc.) adopta ca misiune, ideea de

creare si sustinere a valorii sociale.
Se manifesta atat in zona afacerilor, in cea a entitatilor non-

profit cat si in format hibrid; vizeaza, de regula aspecte
sociale, culturale, de mediu etc.
Org. pot fi: mari/mici; religioase/ seculare etc.

Diferenţe între A comercial (AC) şi cel social (AS)
Pornind de la modelul A comercial, PCDO:
În cazul AS, oportunitatea NU este guvernată de mecanismul pieţei, ci
tocmai de eşecurile acesteia;
În ce priveşte afacerea (sau Deal-ul), valoarea propusă de întreprinzătorul

social (Iz.soc.) vizează: planul valorilor morale, colective şi general umane,
este vagă şi greu de comensurat; cererea de prestaţii sociale este
nelimitată, dar sunt limitate resursele ce pot fi mobilizate: astfel, rivalitatea
între org.sociale nu se manifestă în termeni de “cotă de piaţă”, ci în
termeni de mobilizare de resurse; finanţatorii şi sprijinitorii demersului cu
val. socială nu urmăresc profitul, ci o anumită satisfacţie morală; in aceste
conditii, Iz.soc. trebuie să aibă abilitatea de a comunica convingător
însemnătatea acţiunilor sale şi încrederea că acţionează ef.;
În ce priveşte mobilizarea resurselor, Iz.soc. se bazează pe crearea de

reţele sociale pentru a recruta voluntari, iar resursele financiare le
dobândeşte prin procesul de colectare de fonduri (“fund raising” ), nu prin
investiţii de capital sau împrumuturi aşa cum este cazul Iz.comercial;
Contextul este, pentru Iz.soc.mai degrabă o sursă de oportunităţi decât un

cumul de constrângeri, măsura în care reuşeşte, fiind dependentă de
creativitatea pe care o pune în slujba identificării nevoilor şi soluţiilor
pentru satisfacerea acestora.
Modelul unui cadru al antreprenoriatului social
James Austin, Howard Stevenson Jane Wei-Skillern, Social and Commercial Entrepreneurship: Same, Different or Both?,
Entrepreneurship Theory and Practice, ianuarie, 2006
Cadrul legal
Oportunitate
Proiect cu
Valoare
Socială
PVS
Oameni Resurse
Contextul politic
9
Modele de afaceri emergente:
1. Model de Afaceri cu Gratuitate (Free Business Model);
2. Platforme multi-dimensionale (Multi-Sided Platforms);
3. Modele de Business Deschise (Open Business Models);
4. Modelul de business al “cozii lungi” (The Long Tail);
5. Modele de Afaceri de Separare (Unbundling Business

Models);
1. Model de Afaceri cu Gratuitate
(“Free” Business Model)
 Cel putin un segment de consumatori poate beneficia

continuu de servicii gratuite;
 Clientii ne-platitori sunt finantati dintr-o alta componenta

a modelului de afaceri (cel mai adesea din publicitate),
sau de un al doilea segment, cel al clientilor platitori
abonament etc.); pentru a fi viabil, acest MA reclama,
adesea, un nr f mare de utilizatori; este imperativa
crearea/existenta unei surse stabile de venit pentru a
sustine oferta gratuita;
 Exemple de companii care functioneaza dupa acest MA:

Google, ESPN.com, Skype, Flickr etc.
“Freemium”:
varianta a MA cu Gratuitate
 Se preteaza, cu precadere, afacerilor online care combina

oferta de servicii gratuite cu servicii platite tip “premium”;
pratic, clientul primeste pachetul de baza gratuit, dar
plateste daca doreste sa aiba acces la tot pachetul (exp.:
The Economist);
 Este atrasa o baza mare de utilizatori cu speranta ca unii

(de regula, sub 3%) vor plati pentru serviciile
suplimentare; practic clientii platitori ii subventioneaza pe
cei neplatitori;
 Valori cheie sunt:

 Costul mediu de deservire/ utilizator gratuit;
 Rata de conversie a clientilor neplatitori in platitori.
2. Platforme multi-dimensionale
(Multi-Sided Platforms)
 Combina 2 sau mai multe grupuri interdependente de

clienti, avand valoare pentru un grup doar daca, celelalte
grupuri sunt prezente; astfel de paltforme creeaza
practic valoare, facilitand interactiunile dintre diferitele
grupuri de consumatori;
 Valoarea businessului creste prin atragerea de noi

utilizatori, prin “efectul de retea” (“network effect”);
 Se regaseste in industrii care combina spatiul traditional

al produsului cu ofertele de servicii (exp.: carduri de
credit/ detinator+comerciant; site de recrutare/ utiliz.+
firme de publicit; Facebook).
Recomandare
https://hbr.org/webinar/2016/06/matchmak
ers-the-new-economics-of-multisided-
platforms (59,14 min)
Modelul RCOV - resursele și competenţele,
organizarea şi propunerile de valoare
Sursa: Demil, Benoît; Lecocq, Xavier, Business Model Evolution: In Search of Dynamic Consistency, Long Range
Planning, 2010, Volume 43, Issue 2
Relațiile dintre componenetele modelului de afaceri în
cazul Arsenal
Sursa:Demil, Benoît; Lecocq, Xavier , Business Model Evolution: In Search of Dynamic Consistency, Long
Range Planning, 2010, Volume 43, Issue 2
Exemple schimbări voluntare și emergente
apărute în BM al Clubului Arsenal
Sursa: Sursa:Demil, Benoît; Lecocq, Xavier , Business Model Evolution: In Search of Dynamic Consistency,
Long Range Planning, 2010, Volume 43, Issue 2
Intrebari cheie – legate de
Platformele multi-dimensionale (Multi-Sided Platforms)
 Putem atrage un nr suficient de mare de consumatori pentru fiecare

“dimensiune” in parte, a platformei?
 Care este dimensiunea/latura mai senisbila la modificarile de pret?
 Putem face acea latura atractiva printr-o oferta ”subventionata”?
 Pot celelalte laturi/ dimensiuni ale platformei genera venituri

suficiente pentru a asigura “subventia”?
Recomandare
https://www.youtube.com/watch?v=41yDn
DS6t_g (Aurélien Duthoit, Xerfi Canal
Comprendre les modèles d'affaires)
Platformele sistemelor de operare mobile
Sursa: Martin Campbell-Kelly; Daniel Garcia-Swartz; Richard Lam et. al.,
Economic and business perspectives on smartphones as multi-sided platforms,
Telecommunications Policy, 09/2015, Volume 39, Issue 8
Intrări ale furnizorilor de rețea și ale producătorilor de telefoane
mobile în platforma Android pe piața americană ,
perioada 2008-2010.
Sursa: Martin Campbell-Kelly; Daniel Garcia-Swartz; Richard Lam et. al.,
Economic and business perspectives on smartphones as multi-sided platforms,
Telecommunications Policy, 09/2015, Volume 39, Issue 8
3. Modele de Business Deschise
(Open Business Models)
 Creeaza si capteaza valoarea din colaborarea

sistematica cu parteneri externi; presupune:
A. Fie principiul “outside-in”(de la exterior la interior), prin

capitalizarea unor idei/bunuri (exterior), in cadrul unor
noi intreprinderi (de ex.:un start-up poate valorifica idei si bunuri
ale altor companii, pe care sa le capitalizeze ca partener);
B. Fie principiul “inside-out” - poate furniza altor parteneri,

idei sau bunuri din cadrul firmei; (de exp.:un start-up poate
incheia parteneriate cu alte companii pentru comercializarea de
idei/ bunuri din cadrul firmei.
(Exp.: P&G; GlaxoSmithKline Pharma.)

Principii de inovare, in cazul MA Deschise versus cele Inchise
(Open Business Models)
 Trebuie sa lucram cu angajati inteligenti atat din interiorul cat si din

afara companiei (/MA inchis = oamenii inteligenti din domeniu lucreaza
pentru noi);
 C&D (cercetarea şi dezvoltarea) externă poate crea valaore

semnificativa; C&D internă este necesara pentru a putea revendica o
parte din ea (/MA inchis = pentru a putea profita de C&D trebuie sa o
cream si livram doar noi);
 Cercetarea NU trebuie sa provina de la noi, pentru a putea profita de

ea (/MA inchis = daca vom derula cea mai buna cercetare in domeniu vom
castiga);
 Daca vom utiliza cat mai bine ideile interiot&exterior vom castiga (/MA
inchis = daca vom genera cele mai bune idei din industrie, vom castiga);
 Ar trebui sa profitam de utiliareaz inovaţiilor noastre de catre altii si sa

cumparam inovaţii care ne ajuta in propriile cercetari (/MA inchis =
trebuie sa controlam intreg procesul de inovare din firma, pentru ca cei din
concurenta sa nu poata profita de ele).
4. Modelul de business al “cozii lungi”
(c)
 Sintagma, aparuta in 2004, se refera la produse cu o

cerere scazuta, sau cu un volum redus al vanzarilor,
care impreună, pot face o cotă de piață ce rivalizează
cu, sau e mai mare decât cele ale unor bestseller/
produse “hit” curente; apare numai în cazul în care
canalul de distribuție este suficient de mare, combinand
mai multe nise mici de piata;
 “Coada” unei distributii (de regula, online) reprezinta o

perioada de timp in care vanzarile pentru produse mai
putin comune pot aduce profit datorita unor costuri de
marketing si distributie foarte scazute.
 Exp.: Netflix, eBay
5. Modele de Afaceri de Separare
(Unbundling Business Models)
 MA grupat (oferind, legat, produse si servicii)

functioneaza cu succes in economii dezvoltate
dar, in cele in dezvoltare, varianta separarii
componentelor din oferta in unitati mai mici este
mai potrivita.
 “Separarea” poate fi un demers al companiei,

sau poate fi dicatata de piata (de consumatori)
si/sau distribuitori.
 Ex.: vanzare de tigari la bucata

Elaborarea MA – Obiective:
 Intrarea pe piete existente in cadrul carora
exista nevoi nesatisfacute;
 Aducerea pe o piata de noi tehnologii, produse,

servicii;
 Imbunatatirea, transformarea unei piate

existente, propunand un nou MA;
 Crearea unei piete complet noi.

5 Etape ale elaborarii MA:
1. Mobilizare - pregatirea pentru un MA de succes;
2. Intelegere - cercetarea si analiza elementelor

necesare efortului de articulare a MA;
3. Proiectarea propriu-zisa a MA- Generarea de

optiuni, testarea lor si alegerea variantei optime;
4. Implementarea MA;
5. Managementul - adaptarea si modificarea MA

in functie de reactiile pietei.
Inovarea sistematică a MA
 “Sindromul lui Icar” (in mg. strategic) = considera ca, tocmai elem.
care au adus în trecut succesul unei org. devin sursa eşecului, dacă
nu se pune, în permanent, la îndoială capacitatea lor de a răspunde
noilor provocări.
 MA trebuie adaptat pe măsură ce schimbarea afectează organizaţia
sau mediul acesteia.
 Tehnicile de adaptare pot varia de la cele inalt inovative (propun
schimbari radicale/ disruptive, cu impact asupra mai multor industrii,
sau chiar asupra economiei globale), la cele cu nivel redus de
inovare (propun schimbari disruptive, cu impact asupra unei singure
industrii si unei singure piete):
 Schimbare radicala (= raspuns nou, la intrebare noua);
 Reformare (= intrebare existenta, raspuns nou);
 Translatare (= solutie “veche” mutata, in ind.noua, sau pe verticala);
 Transfer (= solutie “veche”, mutata pe o piata noua).
Forumul european pentru inovarea modelelor de afaceri (The European Business Model Innovation
Forum) atrage atenţia asupra nevoii de inovare sistematică şi propune un cadru de referinţă (un
algoritm) pentru inovarea continuă a MA (slide-ul următor/ R&D = Cercetare&Dezvoltare; CRM =
Consumer Relationship Mg.; SCM = Supply Chain Mg.).
Cadrul inovării modelului de afacere
Aşteptările clienţilor şi ale Cultura organizaţiei + Modelul de leadership
celorlalte părţi interesate
Managementul strategiei
Strategia Modelul de
Valoarea întreprinderii
adăugată oferită creare a valorii
Repoziţionare/ Structuri şi
Modelul de profit
comunicare procese
Managementul performanţei
1. Analiza 2. Analiza 3. Analiza şi 4. Reproie-

5. Implemen-
modelului de pieţei şi a planificarea ctarea 6. Măsurarea 7.Feedback
tare şi
afacere părţilor strategică a modelului de performanţei şi corecţii
comunicare
curent interesate creării valorii afacere
Procesul de inovare a modelului de afacere

Strategii
antreprenoriale
STRATEGIILE ANTREPRENORIALE
• Urmaresc explorarea variantelor strategice pentru a
decide asupra modelului de afaceri (MA) pentru firma;
• Presupune:
• Examinarea mediului MA;
• Evaluarea MA;
• Explorarea perspectivelor MA.
STRATEGIILE
ANTREPRENORIALE
1.Opțiuni privind strategiile antreprenoriale
2. Strategii de creștere
1. OPȚIUNI
PRIVIND STRATEGIILE ANTREPRENORIALE
A. Infiintarea unei noi firme (Start-up);
B. Asocierea (Joint-ventures);
C. Cumpararea unei afaceri deja existente (Acquisition) /Preluare

amiabila/ostila (Hostile takeover)
D. Fuziunea (Merger)
E. Franciza (Franchising)
A. Infiintarea unei noi firme (Start-up);
• Start-up = entitate nou creata, aflata in stadiu de dezvoltare
si in cautare de piete/ segmente de consumatori.
• Poate avea potential ridicat de crestere;
• Modelul de afaceri este, de regula, rezultatul unei abordari

de sus in jos;
• Poate avea diverse dimensiuni si imbraca forme juridice

diferite (in RO: S.A.; S.R.L.; S.N.C.; S.C.S.; S.C.A.);
• Adesea, finantarea initiala se face din resursele

intreprinzatorului.
ETAPELE infiintarii unei Soc.Com. (in general) si a unui
SRL (in special):
1. Se alege forma juridica de societate (in nume colectiv; in comandita simpla, pe actiuni, in
comandita pe actiuni, cu raspundere limitata);
2. Alegerea si rezervarea denumirii societatii: se aleg min. 3 denumiri, in ordinea preferintelor;
3. Alegerea obiectului de activitate al firmei, potrivit clasificarii activitatilor din economia
nationala (codul CAEN); stabilirea obiectului principal de activitate si a obiectelor secundare de
activitate;
4. Stabilirea locului / spatiului unde societatea va avea sediul principal si, daca este cazul, a
sediilor secundare;
5. Stabilirea administratorului, sau administratorilor societatii;
6. Tipul de societate pentru a fixa baza de impozitare: intreprindere mica - microintreprindere
(3% impozit) sau intreprindere mare - macrointreprindere (16% impozit);
7. Se alege ca firma sa fie platitoare de TVA sau nu (foarte important);
8. Se intocmeste actul constitutiv corespunzator formei juridice de societate pe care asociatii au
ales-o;
9. Declaratii ale asociatilor ca nu au antecedente penale si ca indeplinesc conditiile prevazute
de lege pentru a fi asociati si administratori;
10. Incheierea contractului de comodat sau de inchiriere, indiferent daca spatiul unde se
desfasoara activitatea este proprietate sau nu;
ETAPE (continuare):
11.Cazierele fiscale ale viitorilor asociati - se elibereaza de Dir. Generala a Finantelor

publice (dureaza 5 zile lucratoare);
12.Capitalul social al firmei - se stabileste suma (minim 200 lei/ SRL); se alege banca la
care se doreste deschiderea contului si se depun banii de catre un administrator, asociat
sau un imputernicit al acestora).
13.Depunere specimen semnatura la Registrul Comertului sau la notarul public;
14.Se face cererea de inregistrare a societatii comerciale;
15.Declaratie pe propria raspundere pentru desfasurarea unei activitati sau fara activitate
16.Dupa finalizarea intregii documentatii se depune dosarul la Biroul Unic din cadrul
Oficiului Registrului Comertului.
In termen de aproximativ 4 zile vor iesi actele de infiintare ale societatii, respectiv:
incheierea judecatoreasca de autorizare a functionarii societatii, certificatul de
inregistrare, certificatul sau certificatele constatatoare care tin loc de autorizatii (in cazul
in care nu se desfasoara o activitate care sa aiba un impact semnificativ asupra
mediului).
B. Asocierea (Joint-ventures)
• este o intelegere (formala/ informala) intre 2 sau

mai multi parteneri (per.fizice si/sau juridice) de a
contribui fin. la crearea unei noi entitati de afaceri,
cu un scop reciproc avantajos pentru o perioada
determinata, de regula, pana la atingerea
obiectivului propus;
• frecventa indeosebi la intrarea pe piete straine

(prin asocierea cu ag. ec. autohtoni); partenerii
straini contribuie,de obicei cu tehnol. noi si practici
de business moderne.
Asocierea (Joint-Venture):
Avantaje:
• membrii impart, deopotriva, riscurile si costurile/castigurile;
• poate amplifica potentialul de inovare, prin activitati comune de
cercetare si dezvoltare;
• ofera oportunitati de crestere a vanzarilor, indeosebi prin castigarea
accesului la noi piete;
• Firmele mici au sansa sa colaboreze cu companii mari pentru
dezoltarea, productia si comercializarea unor produse.
Dezavantaje:
Riscuri legate de intelegerea defectuoasa a responsabilitatilor fiecareia
dintre parti.
C. Cumpararea unei afaceri deja existente
(Acquisition) /Preluare amiabila/ostila
(Hostile takeover) – a se vedea pentru
studiu strategii_initiere.pdf
D. Fuziunea (Merger)
Motivatii specifice:
Defensive:
• pentru supravietuire, in cazul: unei structuri deteriorate a
capitalului; unei tehnologii uzate moral; pierderii unor furnizori;
aparitiei unor produse superioare;
• Pentru protectia impotriva: unei preluari nedorite; inovatiilor de
produs ale altora; competitivitatii in declin.
Ofensive:
• pentru castigarea: unei cote de piata superioare; pozitiei de
leader pe piata; consolidare financiara; valorificarea talentului
managerial;
• pentru diversificare, in vederea: reducerii sezonalitatii
activitatii; extinderea in plan international; dezvoltarii de
planuri strategice multiple.
Fuziune si preluari de firme (comparaţie)
Preluari de firme
Fuziuni
Amiabile, realizate pe Amiabile Ostile
negocieri
1. fără rezistenţa din 1. fără rezistenţa din partea fimei 1. cu rezistentă din partea
partea fimei vizate vizate firmei vizate
2. plata prin schimb de 2. plata cash sau prin schimb de 2. plata cash
acţiuni acţiuni
3. un singur ofertant 3. un singur ofertant 3. ofertanţi multipli
4. anunţ anticipat 4. anunţ anticipat pâna la un 4. surpriza
anumit grad
5. managementul deţine o 5. managementul deţine o cota 5. managementul deţine o
cota importanta în firmă importanta în firmă cota redusă în firma
6. firma ofertantă cu 6. ţinta are performanţe 6. ţinta are performanţe sub
surplus de cash cauta o deasupra mediei din industria mediei din industria
ţinta cu mari oportunităţi respectivă respectivă
dar care are nevoie de
cash
7. ţinta provine din industriile în 7. ţinta provine din industriile
crestere mature
8. ofertanţii sunt probabil alte 8. ofertanţii sunt raideri
firme care caută noi oportunităţi
de investiţii
Sursa: Hurduzeu Gh., Achizitii de firme pe piata de capital, p. 26.

E. Franciza (Franchising) – a se vedea
pentru studiu strategii_initiere.pdf
2.Strategii de creștere
Obiective ale strategiilor de creştere
Obiective cuantificabile Obiective necuantificabile
creşterea cifrei de afaceri perfecţionarea
sistemului managerial
sporirea capacităţii de producţie îmbunătăţiri de ordin
organizatoric
creşterea activelor perfecţionarea
comportamentului
sporirea cotei de piaţă deţinute întreprinderii în cadrul
pieţei
Strategii de creştere internă
Avantaje Dezavantaje
- exploatarea unui - dificultăţi privind
domeniu cunoscut specializarea în noul
- menţinerea domeniu de competenţă
independenţei firmei - vulnerabilitatea
- promovarea - dificultăţi în atingerea
personalului dimensiunii critice
- menţinerea structurii
firmei
Strategii de creştere
Strategii de creştere Conţinut
Concentrare prin: focalizarea pe un singur produs
dezvoltarea pieţei sau o gamă restrânsă de produse
dezvoltarea produsului
integrare orizontală
Integrare verticală în pătrunderea în zona de afaceri a
amonte/aval furnizorilor sau a clienţilor
Diversificare concentrică pătrunderea firmei în domenii
diferite de cele ale afacerilor sale
curente, dar apropiate de acestea
Diversificare conglomerată pătrunderea firmei în domenii de
afaceri complet diferite de cele
ale afacerilor sale (curente)
Strategia concentrării constă în
alegerea unei căi unice de dezvoltare
a întreprinderii prin orientarea tuturor
eforturilor într-o singură industrie şi
dezvoltarea unui singur produs (linie
de produse) , o singură piaţă sau o
singură tehnologie.
Modalităţi de punere în aplicare
a strategiei de concentrare
- dezvoltarea produsului
- dezvoltarea pieţei
- integrarea pe orizontală ( presupune, în
general, o achiziţie , deci o dezvoltare
externă).
a)Strategiei de concentrare bazată pe dezvoltarea
pieţei se bazează pe diferenţierea produselor/serviciilor
faţă de firmele concurente şi desfăşurarea unor ample
campanii promoţionale;
b)Concentrarea prin dezvoltarea produsului are
drept punct de plecare reputaţia firmei şi a produselor
în rândul clienţilor.
c)Strategia de concentrare prin integrare orizontală
reprezintă una dintre cele mai frecvente alternative
adoptate în sfera comercială în scopul îmbunătăţirii
poziţiei competiţionale a firmelor într-un anumit sector
de activitate. Constă în adăugarea, în general prin
achiziţii, de noi afaceri care au obiect de activitate
similar cu cel al firmei şi operează pe aceleaşi pieţe.
Strategia diversificării
- constă în includerea în portofoliul de afaceri al

firmei a noi produse, servicii sau afaceri, diferite
de cele incluse în activitatea sa curentă
- forme: diversificarea concentrică şi conglomerată.
a) Diversificarea concentrică bazată pe produs se
poate realiza în situaţia în care o firmă care
comercializează confecţii îşi extinde gama produselor
prin includerea în sortiment a articolelor de
marochinărie.
b) În mod similar, diversificarea concentrică având
drept obiect piaţa poate avea loc atunci când o firmă
care comercializează articole pentru nou-născuţi decide
să desfacă şi jucării pentru acelaşi segment ţintă.
c) Diversificarea concentrică bazată pe
tehnologie este specifică îndeosebi domeniilor de
activitate industrială în cadrul cărora aceeaşi tehnologie
poate fi utilizată pentru obţinerea mai multor categorii de
produse.
Diversificarea concentrică presupune extinderea
domeniilor de activitate strategică ale firmei prin
adăugarea a noi afaceri distincte, dar cu particularităţi
similare afacerii iniţiale.
Exemple de firme care au recurs la diversificarea
concentrică sunt Walt Disney Company care a
încorporat caracteristicile personajelor cunoscute din
desenele animate în produse de îmbrăcăminte sau
elemente ale unor parcuri de distracţie , precum şi
firma Head specializată în produse sportive pentru
iarnă, care afectată de sezonalitate a trecut şi la
produse pentru sezonul cald: schiuri nautice, rachete
de tenis.
Modalităţi de iniţiere a afacerilor
1.Iniţierea propriei afaceri

Analiza factorilor strategici ai înfiinţării întreprinderilor vizează principalele aspecte cu care
se confruntă un întreprinzător la iniţierea unei afaceri, indiferent de modalitatea utilizată: selectarea
produselor/serviciilor care vor fi comercializate (fabricate), studierea mediului extern şi a pieţei de
operare, precum şi identificarea surselor de finanţare. În mod particular, în procesul iniţierii unei noi
afaceri trebuie avute în vedere etapele, precum şi avantajele şi dezavantajele începerii noii afaceri.
Etapele iniţierii afacerii
Obţinerea profitului, motivaţie şi obiectiv fundamental al iniţierii şi funcţionării majorităţii
afacerilor, presupune parcurgerea mai multor etape. Astfel, de la naşterea unei idei originale sau
pur şi simplu de la decizia înfiinţării firmei şi până la obţinerea rezultatului final, distingem
următoarele grupe de acţiuni:
 apariţia ideii pentru o nouă afacere;
 procurarea resurselor necesare, inclusiv a celor de natură managerială;
 realizarea activităţilor specifice obiectului de activitate ales: producţie, prestări servicii, operaţii
de comerţ etc.;
 planificarea profitului.
Etapizarea prezentată reprezintă însă doar o variantă simplificată a demersului
întreprinzătorilor în vederea obţinerii unor rezultate viabile ale propriei afaceri. În realitate, fiecare
dintre etapele menţionate includ, la rândul lor, numeroase activităţi şi operaţii a căror succesiune
logică se poate prezenta sub forma unor fluxuri distincte. În plus, particularităţile afacerilor în cauză
conferă caracteristici diferite fiecăreia dintre etapele prezentate.
În practică, desigur că procesul alegerii unei afaceri şi crearea condiţiilor necesare
funcţionării acesteia nu este la fel de facil ca reprezentarea sa grafică. Pentru reflectarea
complexităţii acestor procese, precum şi a riscurilor antrenate este necesară cunoaşterea şi
analizarea factorilor ce influenţează iniţierea afacerii, precum şi a etapelor înfiinţării firmei.
În primul rând se impune a fi precizat faptul că deşi nu poate fi utilizat un model fix al
demarării unei afaceri, există anumite coordonate predefinite care trebuie urmate.
Deşi succesiunea acestora nu poate fi pusă sub semnul întrebării, gruparea lor în funcţie de
amplitudinea deciziilor pe care le presupun diferă de la o abordare la alta. Practic, înaintea începerii
unei afaceri şi în faza de lansare a acesteia, întreprinzătorul se află în faţa a numeroase întrebări, ale
căror răspunsuri pot fi considerate un ghid al iniţierii . Este interesant de menţionat în acest sens
abordarea Centrului de Administrare a Întreprinderilor mici şi Mijlocii din Franţa, corespunzător
căruia se precizează faptul că, înainte de demararea unei afaceri şi in faza imediat următoare a
acesteia, întreprinzătorul trebuie să găsească răspunsuri la un set de aproximativ 100 de întrebări
referitoare la următoarele aspecte:
 verificarea aptitudinilor de întreprinzător;
 evaluarea şanselor de succes;
 estimarea capitalului necesar;
 necesitatea asocierii;
 amplasamentul firmei;
 asigurarea continuităţii afacerii;
 estimarea gradului de pregătire în domeniul vânzărilor şi marketingului.
În mod cert, nici măcar prezentarea integrală a acestor întrebări nu ar reuşi să acopere în
totalitate multitudinea aspectelor pe care le ridică procesul înfiinţării.
O etapă importantă a înfiinţării unei întreprinderi o constituie alegerea tipului de afacere.

Acest proces nu se limitează la stabilirea obiectului său de activitate, presupunând şi selectarea
celei considerate optime în condiţiile date - capital disponibil, pregătire, aptitudini, acces la resurse
necesare - după analiza tuturor variantelor posibile. În consecinţă, în urma analizelor întreprinse şi
discuţiilor cu alte persoane, un pas important în alegerea afacerii îl reprezintă eliminarea celor
considerate ca fiind necorespunzătoare şi în consecinţă nedorite în urma cercetărilor efectuate
asupra potenţialelor variante de afaceri. Prin urmare este importantă eliminarea acelor afaceri care
nu prezintă oportunităţile, nu oferă provocările şi nu asigură recompensele financiare şi personale
dorite.
În vederea eliminării afacerilor potenţiale, respectiv selectării celei considerate ca fiind

optimă de către viitorul întreprinzător, se impune analiza următoarelor aspecte (similare în mare
măsură etapelor de înfiinţare a unei firme):
 capitalul necesar pentru pornirea respectivei afaceri, penetrarea pe piaţă şi obţinerea unui
avantaj concurenţial;
 posibilitatea demarării afacerii prin forţe proprii sau necesitatea apelării la ajutorul altor
persoane ( familie, cunoştinţe, etc.);
 disponibilitatea resurselor pentru respectiva afacere (forţă de muncă, materii prime, echipamente
etc.);
 perioada necesară recuperării investiţiilor efectuate;
 timpul necesar depăşirii pragului de rentabilitate şi obţinerii unui nivel acceptabil al veniturilor;
 amplitudinea riscurilor antrenate de respectiva afacere şi gradul de asumare a acestora;
 estimarea volumului de muncă, eforturilor şi timpului necesar pentru a asigura funcţionarea
optimă a afacerii ( aşa numită "punere pe roate" a afacerii);
 modalităţile de realizare a afacerii: înfiinţarea uneia noi, personale, caz în care se va porni de la
zero; cumpărarea unei afaceri existente sau achiziţionarea unei francize, al cărei succes a fost
deja testat;
 estimarea potenţialului respectivei afaceri şi a şanselor valorificării acestuia;
 natura, volumul şi pertinenţa informaţiilor referitoare la afacerea în cauză.
Întreprinzătorii pot apela în procesul alegerii afacerii la o listă de verificare de tipul celei
prezentate în tabelul 1. De altfel, pentru a fi mai metodic şi mai obiectiv în evaluarea sa, se
recomandă ca fiecare întreprinzător să recurgă la verificări de acest gen înaintea demarării unei
afaceri.
În situaţia în care, în urma verificării, autoevaluarea reflectă faptul că afacerea nu este oportună
este de preferat să se recurgă la o nouă listă cu afaceri potenţiale. Astfel, cu cât lista este mai lungă,
cu atât sporesc posibilităţile ca una dintre idei să corespundă talentului, pregătirii, experienţei,
hobby-urilor şi personalităţii întreprinzătorului.
Tabel 1 - Lista de verificare în vederea selectării unei afaceri

Gradul de Cantitatea Proprietate
Capital risc de muncă independentă Potenţial Surse de
necesar implicat implicată sau franciză afacere informare
Avantajele şi dezavantajele iniţierii unei noi afaceri sunt prezentate sintetic în tabelul 2.
Tabel 2. - Avantajele şi dezavantajele iniţierii unei noi afaceri

Avantaje Dezavantaje
stabilirea naturii afacerii probleme privind selectarea
crearea tipului de unei afaceri prospere
facilităţi fizice dorite posibilă incertitudine şi
beneficierea de ultimele instabilitate a vânzărilor şi
tehnologii: echipamente, profiturilor
utilaje, materiale etc. probleme legate de alocarea
achiziţionarea unui resurselor, inclusiv
inventar nou identificarea optimă a
posibilitatea selectării, amplasamentului
pregătirii şi motivării necesitatea de a selecta şi
personalului propriu pregăti forţa de muncă
fundamentarea unui probleme legate de
sistem managerial producţie/comercializare,
propriu asociate demarării afacerii
selectarea mediului absenţa unui preţ determinat şi
competitiv în anumite a canalelor de distribuţie
limite probleme de stabilire a unui
sistem managerial şi de control
Deoarece în iniţierea unei noi afaceri sunt implicate o serie de avantaje şi dezavantaje,
aceasta trebuie privită prin prisma contribuţiei sale la atingerea obiectivelor personale. De
asemenea, trebuie comparate oportunităţile şi riscurile noii afaceri cu cele care ar rezulta prin
achiziţionarea unei afaceri existente sau intrarea într-un sistem de franciză.
2.. Cumpărarea afacerilor
Preluarea unei afaceri existente este considerată de către mulţi întreprinzători o soluţie mult
mai convenabilă, mai profitabilă şi mai sigură decât varianta demarării unei noi afaceri. Pentru a
reuşi şi a-şi menţine succesul, o achiziţie încorporează foarte multă muncă în cadrul a numeroase
ore petrecute pentru realizarea fiecărui pas al procesului de preluare: cercetare/prospectare,
negociere, finanţare, încheierea tranzacţiei.
2.1. Motivaţii ale achiziţionării/vânzării afacerilor; metode de evaluare

Deşi există numeroase riscuri şi prin urmare posibilităţi de survenire a eşecului care
trebuie evitate în procesul achiziţionării unei afaceri, în sprijinul alegerii acestei soluţii de către
întreprinzători vin cel puţin două motive:
 Economia de timp. Chiar dacă durata procesului de achiziţie este aproximativ egală cu cea
necesară înfiinţării unei firme noi, o afacere preluată prezintă avantajul "salvării" timpului
alocat construirii fizice a unei companii, fondării şi punerii în funcţiune. Firma dispune deja de
personal, a stabilit relaţii cu furnizorii şi dispune de o clientelă proprie; mai mult, poate că a
avut deja o experienţă în ce priveşte declinul, pe care l-a depăşit.
 O investiţie personală limitată. O negociere abilă a cumpărătorului poate conduce către
obţinerea unui preţ şi a unor condiţii de plată care îi vor permite limitarea investiţiei sale
personale iniţiale şi alocarea resurselor disponibile în vederea dezvoltării firmei achiziţionate.
Cu atât mai mult, în situaţia în care vânzătorul, deşi numai poate administra afacerea, doreşte să
aibă garanţia continuităţii acesteia şi acceptă un preţ mai redus din partea cumpărătorului care îi
câştigă încrederea. Nu trebuie pierdut însă din vedere faptul că investiţia nu include numai
preţul de cumpărare a firmei, ci şi capitalul necesar pentru îmbunătăţiri şi începerea activităţii
(alegerea noului stoc, efectuarea publicităţii, achitarea impozitelor).
În mod semnificativ, motivele menţionate se regăsesc şi în analiza reputatului economist
Peter Druker, corespunzător căruia "Este mai uşor, mai ieftin, mai rapid... să achiziţionezi o
companie deja existentă, decât să începi alta din temelii".
Opţiunea pentru cumpărarea unei afaceri este deopotrivă de natură obiectivă şi subiectivă.
Din punct de vedere obiectiv, primează aspectul economic, respectiv speranţa achiziţionării la un
preţ inferior costurilor generate de începerea unei afaceri noi. În aprecierea nivelului preţului
afacerii preluate, cumpărătorul ia în considerare atât costurile materializate în valoarea netă a
activelor şi goodwiill-ul afacerii, cât şi valoarea timpului economist prin recurgerea la această
modalitate de începere a unei afaceri. Din punct de vedere subiectiv, achiziţionarea unei afaceri
înseamnă pentru întreprinzător mai puţin efort, diminuarea stress-ului generat de procurarea
resurselor materiale şi umane necesare înfiinţării firmei, de identificarea unui segment de piaţă ce
constituie o oportunitate şi a unui obiect de activitate cu perspective de dezvoltare.
Procesul preluării trebuie privit însă şi din perspectiva vânzătorului, astfel renunţarea la
afacerea sa reprezintă una dintre cele mai importante hotărâri pe care le poate lua proprietarul
acesteia. Spre deosebire de alte decizii luate de-a lungul anilor, aceasta este singulară, cu unică
şansă de a evalua într-un singur preţ acceptabil numeroşi ani de efort.
Situaţia vânzării unei afaceri se prezintă diferenţiat în funcţie de succesul înregistrat de
aceasta. Pe de o parte, dacă afacerea a avut succes, ea a încorporat o mare parte a timpului, energiei
şi banilor proprietarilor săi. Nu în puţine situaţii, firma poate fi considerată ca o extensie a propriei
persoane, parte integrantă a familiei însăşi. În asemenea cazuri, întreaga familie este implicată în
afacerea ce se constituie ca un real suport pentru educaţia copiilor, devenind practic un membru al
familiei.
Pe de altă parte, succesul afacerii poate fi trecător, ceea ce determină preocupări grabnice ale
deţinătorului acesteia în direcţia renunţării la ea. Nu în ultimul rând, este posibil ca intrarea în
afaceri să fie consecinţa ideii că ea reprezintă o oportunitate pe termen scurt şi că va fi vândută în
momentul primirii unei oferte decente.
Pornind de la aceste considerente de ordin general, cercetarea motivaţiilor vânzării unei
afaceri pot conduce la o listă extrem de amplă a cauzelor acestui proces, unele reale, altele fictive,
în principal, distingându-se următoarele motivaţii ale vânzării unei afaceri:
 dorinţa retragerii;
 reorientarea către alte afaceri;
 restructurarea domeniilor de activitate strategică;
 afacerea nu este (sau nu mai este) profitabilă;
 nivelul vânzărilor manifestă o tendinţă continuă de reducere;
 amplificarea sistemului concurenţial;
 amplificarea unor probleme de natură legală.
Deoarece, de cele mai multe ori, cumpărătorul nu cunoaşte adevăratul motiv al vânzării unei
afaceri, este necesar să recurgă la investigarea a numeroase aspecte referitoare la aceasta, prezentate
succint în cadrul tabelului următor.
Tabel 3 – Principalii factori care trebuie analizaţi în momentul achiziţionării unei afaceri
Factori Elemente de analiză
Motivaţia Natura şi tipul motivaţiei: obiectivă, subiectivă,
asigurarea continuităţii afacerii, lipsa
profitabilităţii afacerii.
Elementele Vârsta, uzura fizică şi morală, calitatea clădirilor,
fizice ale echipamentelor şi chiar a stocurilor existente.
afacerii
Piaţa 1. Caracteristicile populaţiei: număr,
structură, tendinţe, mutaţii.
2. Caracteristicile concurenţei: număr,
concurenţi direcţi, indirecţi, aspecte
calitative - politici, servicii, eficienţă -
tendinţe
3. Atitudinea consumatorilor cu privire la
firma ce urmează a fi achiziţionată.
Situaţia Evoluţia vânzărilor şi a profiturilor în ultimii ani,
financiară a nivelul constant sau fluctuant al profitului,
firmei corectitudinea înregistrărilor în balanţă şi în alte
documente contabile, raportul dintre
profitabilitate şi costul afacerii.
Aspecte legale Situaţia juridică a proprietăţilor afacerilor,
existenţa licenţelor , patentelor, mărcilor necesare
funcţionării afacerii, protejarea acestora prin lege,
posibilitatea transferării contractelor de distribuţie
exclusivă noului proprietar, existenţa unor
neînţelegeri sau litigii, interdicţii cu privire la
desfăşurarea anumitor activităţi.
Valoarea Costul real al afacerilor, potenţialul afacerii de a
afacerilor genera în viitor suficient profit pentru returnarea
investiţiei în bani, timp şi efort.
Deşi toţi factorii anterior menţionaţi exercită o puternică influenţă asupra afacerii,
cumpărătorii nu achiziţionează de fapt un ansamblu de utilităţi, ci un profit viitor a cărui valoare
este reflectată de potenţialul investiţiei de a asigura un profit cât mai ridicat. Returnarea investiţiei
este influenţată în mare măsură de riscul pe care întreprinzătorul şi l-a asumat în momentul
achiziţiei respectivei afaceri, comparativ cu riscurile generate de investirea respectivilor bani într-un
alt domeniu. Astfel, în cazul în care întreprinzătorul şi-ar investi resursele financiare într-un cont
bancar sau administrat de o instituţie financiară de notorietate, riscul este relativ redus. În cazul
investirii într-o afacere se manifestă o mai mare diversitate şi complexitate a riscurilor.
În acest context, un rol important revine stabilirii modalităţii de evaluare a afacerilor, în

literatura de specialitate estimându-se că, în lume, există peste 180 de metode de evaluare, dar
numai o parte redusă din acestea este recomandată afacerilor mici şi mijlocii. Deşi nu există metode
universale în ce priveşte estimarea valorii unei afaceri, cele mai cunoscute şi utilizate modalităţi de
evaluarea a afacerilor sunt următoarele:
a. Metoda bazată pe valoarea patrimonială .
Una dintre cele mai frecvent folosite modalităţi de determinare a preţului unei afaceri este
valoarea activelor acesteia, estimată prin intermediul a două variante principale:
 determinarea costului originar al activelor (activul net contabil), este mai puţin
recomandată deoarece simplifică excesiv procesul de evaluare.
ANC= ABT-DE unde:
ANC – activ net contabil; ABT - activ brut contabil; DE - datorii totale efective
 determinarea costului de înlocuire are în vedere înlocuirea elementelor de activ în

funcţie de valoarea lor de piaţă actuală, corespunzător formulei următoare:
ANC= (Ai + Am + Ac+Ci) -Dt
ANC – activ net corectat
Ai - active intangibile (imobilizări necorporale)
Am - active fixe materiale sau imobilizări corporale
Ac - active circulante
Dt - datorii totale
b. Metoda bazată pe capacitatea potenţială de profit viitor, reprezintă o metodă realistă

pentru determinarea valorii unei întreprinderi, estimată prin intermediul următoarei formule:
Valoarea întreprinderii = activul net corectat + "goodwill"
"Goodwill-ul" reprezintă componenta valorii întreprinderii care corespunde
potenţialului său comercial, respectiv capacitatea de profit suplimentar conferită de elementele
imateriale necontabilizate în bilanţ (notorietate, potenţial de dezvoltare, valoarea personalului
angajat, calitatea organizării interne, managementul, amplasarea).
c. Metoda cifrei de afaceri, cunoscută şi sub denumirea de metodă directă empirică

conţine două 2 variante:
 varianta simplă estimează valoarea unei întreprinderi prin multiplicarea cifrei de
afaceri cu un coeficient care în general variază între 2 şi 3. Scăzând din valoarea obţinută
activul net corectat se poate deduce "goodwill-ul".
 varianta rafinată implică analiza raporturilor dintre cifra de afaceri şi profit, -
valoarea "goodwill-ului" determinându-se pe baza profitului anual diminuat cu valoarea
capitalului investit şi salariul întreprinzătorului.
d. metoda valorii de piaţă ( "price / earnings ratio method") utilizează raporturile între
preţul de piaţă (cursul) al acţiunilor şi câştigurile obţinute (dividendele) pentru firmele similare.
Determinarea valorii afacerii se face prin multiplicarea ratei medii "price / earnings" cu câştigurile
estimate ale acesteia.
Deoarece fiecare dintre participanţii la tranzacţie – vânzători şi cumpărător- urmăreşte
obţinerea celui mai avantajos preţ, indiferent de metoda utilizată valoarea de achiziţie a unei afaceri,
este influenţată, în mod frecvent, de abilităţile de negociere ale părţilor interesate.
2.2. Avantaje şi dezavantaje ale cumpărării afacerilor
Preluarea unei întreprinderi în bună stare sau care întâmpină greutăţi oferă desigur multiple
avantaje, dar prezintă şi anumite riscuri pentru cei care nu posedă calităţile şi competenţele necesare
sau care pur şi simplu au făcut o analiză insuficientă afacerii.
Avantajele achiziţionării unei afaceri

a. Principalul avantaj al preluării unei afaceri nu vizează cumpărarea unui ansamblu de
active cu utilitate bine definită, ci preluarea unei afaceri cu succesul asigurat, testat şi
perspective de dezvoltare.
În principal, orice întreprinzător care nu îşi limitează scopul activităţii la obţinerea unui
profit pe termen scurt va căuta cumpărarea la un preţ convenabil a acelor afaceri cu un loc bine
definit pe piaţă şi un sistem de operare viabil.
b. Realizările din trecut. Unul dintre cele mai semnificative avantaje ale unei afaceri constă
în faptul că aceasta posedă deja un istoric funcţional propriu, oricând accesibil, care reflectă costul
real al afacerii, ci nu valoarea pe care vânzătorul doreşte să o obţină. Incluzând toate registrele
firmei, acest istoric funcţional este mult mai credibil decât planurile de operare, de afaceri sau
studiile de oportunitate existente, dar nepuse în practică vreodată.
Realizările din trecut pot fi utilizate pentru fundamentarea unui proiect realist cu privire la
performanţele viitoare ale afacerii, precum şi pentru stabilirea valorii firmei în comparaţie cu altele
cu profil similar sau aparţinând aceluiaşi sector de activitate .
Existenţa registrelor permite obţinerea unei imagini de ansamblu asupra evoluţiei vânzărilor
din ultima perioadă şi verificarea contabilă în scopul estimării performanţelor financiare ale firmei.
În cazul cumpărării unui magazin , analiza realizărilor din trecut se va efectua pe baza
contului de profit şi pierderi şi a bilanţului şi va viza examinarea indicatorilor reprezentativi pentru
estimarea performanţelor comerţului cu amănuntul:
 dinamica şi structura vânzărilor de-a lungul ultimilor ani (în general ultimii trei), urmărindu-se
determinarea efortului propriu al magazinului (modificarea cifrei de afaceri pe seama
cantităţilor comercializate) şi a ratei specifice inflaţiei (evoluţia cifrei de afaceri în condiţiile
modificării preţului).
Posibilitatea estimării corecte a vânzărilor în cazul unei unităţi comerciale achiziţionate este
mult mai ridicată decât în cazul iniţierii unei noi afaceri, când atingerea unui nivel favorabil al
vânzărilor necesită 3-6 luni ca urmare a absenţei unei experienţe trecute, "nerodării " afacerii. O
asemenea analiză devine obligatorie în condiţiile actuale ale economiei româneşti când încasările
unităţilor comerciale înregistrează creşteri îndeosebi datorită măririi preţurilor pe fundalul reducerii
puterii de cumpărare a consumatorilor.
 analiza profitului, pe baza indicatorului marjă comercială - (profit/vânzări)*100- în contextul
examinării cauzelor ce au determinat modificarea sa: practicarea unor preţuri inferioare sau
superioare celor normale, comercializarea unor mărfuri slab calitative sau calitatea redusă a
merchandising-ului.
c. Existenţa unor relaţii bine definite cu partenerii de afaceri. Asocierea unei firme de
comerţ cu amănuntul cu o imagine pozitivă semnifică existenţa unor produse de bună calitate şi la
preţuri rezonabile, precum şi a unui personal serviabil şi prietenos. Dacă o întreprindere de acest
gen este nou înfiinţată, preocupările sale în direcţia promovării unei imagini favorabile în faţa
cumpărătorilor va necesita cel puţin un an, spre deosebire de cazul unei afaceri preluate, stabile şi
de succes, care beneficiază deja de respectiva imagine.
d. Existenţa unui personal cu pregătire corespunzătoare, vechime şi experienţă şi deci
adaptat problemelor de natură operaţională ale firmei. În plus, fidelitatea respectivelor resurse
umane în cadrul unei întreprinderi reprezintă un aspect motivaţional important al implicării în
mecanismul de funcţionare al firmei, cu efecte pozitive asupra profitabilităţii acesteia.
e. Existenţa bazei tehnico-materiale necesare desfăşurării activităţii: sediu, stocuri,
echipamente şi utilaje comerciale, parcare etc. reprezintă un important avantaj spre deosebire de
situaţia iniţierii unei noi afaceri când procurarea acestor resurse indispensabile desfăşurării
activităţii ar necesita atât investiţii ridicate, cât şi un consum important de timp.
f. Îndrumarea întreprinzătorului în ce priveşte acomodarea cu problemele afacerii în cauză
de către fostul proprietar (în situaţia în care din motive psihologice doreşte dezvoltarea fostei sale
afaceri) , de către angajaţii firmei, partenerii de afaceri, şi nu în ultimul rând prin intermediul
evidenţelor şi registrelor afacerii.
În concluzie, investiţia aferentă cumpărării unei afaceri se poate aprecia ca fiind eficientă în
condiţiile în care aceasta dispune pe fondul unei valori actualizate a activelor ridicate de un
goodwill corespunzător. Totodată, alegerea unei afaceri viabile reprezintă o bază certă pentru
dezvoltare, extindere şi chiar modificare ulterioară a opţiunilor strategice.
Dezavantajele achiziţionării unei afaceri

Dezavantajele cumpărării unei afaceri reprezintă consecinţa unei informări insuficiente sau
incorecte a cumpărătorului cu privire la particularităţile afacerii respective. Asemenea situaţii pot fi
datorate fie lipsei de experienţă şi de analiză a cumpărătorului, fie abilităţii vânzătorului care în
mod voit a oferit informaţii distorsionate şi filtrate, afacerile achiziţionate prezentând în mod
frecvent şi defecte ascunse.
Astfel, principalele dezavantaje ale achiziţionării unei afaceri existente vizează:
a. Costul ridicat al afacerii ca urmare a încorporării unei prime de cumpărare în cazul în
care o firmă este profitabilă. În majoritatea situaţiilor, achiziţionarea unei firme care în mod cinstit
a câştigat profituri însemnate va avea un cost mai ridicat decât cel necesar înfiinţării unei companii
de acelaşi tip. Există de asemenea riscul ca respectiva afacere să nu fie profitabilă şi, cu toate
acestea, preţul său să fie ridicat. Chiar dacă costul necesar ajungerii unei firme nou înfiinţate într-un
stadiu de dezvoltare mai avansat este mult mai ridicat decât costurile unei simple înfiinţări, acest
cost este preferabil unui preţ ridicat pentru o afacere existentă, dar nerentabilă.
b. Imagine necorespunzătoare a firmei în rândul partenerilor de afaceri ca urmare a
nemulţumirilor provocate de către conducerea anterioară: plăţi întârziate ale facturilor, respectiv ale
dobânzilor, neseriozitate în raporturile comerciale.
c. Amplasament necorespunzător. Chiar dacă aparent localizarea poate fi apreciată ca fiind
favorabilă, cumpărătorii nu trebuie să se limiteze la o analiză superficială a acesteia. Trebuie avute
în vedere elementele actuale şi de perspectivă ale studiului de amplasament al unei întreprinderi de
comerţ, deoarece pot diminua performanţele economice ale magazinului:
 amplificarea concurenţei existentă în raza de atracţie a magazinului;
 construirea unui mare centru comercial în apropiere;
 reducerea traficului auto ca urmare a introducerii unor restricţii în traficul rutier sau al
modificării traseelor mijloacelor de transport în comun;
 diminuarea fluxurilor naturale create de existenţa unor instituţii în zonă - şcoli, întreprinderi,
staţii ale mijloacelor de transport etc. prin desfiinţarea acestora, ceea ce va conduce la reducerea
clientelei;
 retragerea din zona de atracţie a unor unităţi comerciale de atracţia cărora beneficiază şi
magazinul în cauză;
 impunerea unor restricţii de parcare în apropiere.
d. Bază tehnico materială necorespunzătoare realizării operaţiunilor curente şi viitoare:
slab nivel tehnologic al echipamentelor sau întreţinere necorespunzătoare a acestora, stocuri uzate
fizic sau moral, lent vandabile sau chiar nevandabile .
La cumpărarea unui magazin care funcţionează sunt preluate şi stocurile la valoarea
corespunzătoare evaluării. Dacă metoda de evaluare se lasă în sarcina vânzătorului, riscul pierderii
unei mari sume de bani poate fi foarte ridicat, ca urmare a alegerii celei mai avantajoase metode
pentru acesta (evaluarea stocului la costul de înlocuire). În consecinţă, se recomandă cunoaşterea
metodelor de evaluare sau apelarea la firme specializate.
e. Unul dintre riscurile cele mai mari ale preluării unei firme, indiferent de profitabilitatea
acesteia, apare atunci când succesul afacerii s-a bazat pe calităţile personale ale fostului
proprietar, pe stilul său managerial şi abilităţile de comunicare. În aceste condiţii, cumpărătorii care
nu deţin la rândul lor aceşti factori de reuşită şi nici nu vor obţine de la vânzători transmiterea
cunoştinţelor şi împărtăşirea experienţei, vor conduce afacerea către un declin cert. Astfel, există
posibilitatea ca imaginea unei firme să se fi bazat pe reputaţia personală a fostului proprietar, iar la
plecarea acestuia valoarea afacerii şi şansele ei de supravieţuire să se reducă considerabil.
f. Perspective reduse de dezvoltare ca urmare a unor mutaţii esenţiale survenite la nivelul
pieţei pe care activează firma achiziţionată. În principal, potenţialul redus de dezvoltare al unei
firme de comerţ cu amănuntul poate fi consecinţa următorilor factori:
 modificarea factorilor demografici: reducerea cererii ca urmare a schimbărilor caracteristicilor
populaţiei, declinul zonelor învecinate, mutaţii în arhitectura aşezărilor zonale etc;
 piaţa aferentă afacerii cumpărate, respectiv a produselor comercializate este saturată sau chiar în
declin.
g. Situaţie financiară precară a firmei. Evitarea dezavantajelor cumpărării unei afaceri se va
baza atât pe studiul detaliat al afacerii din toate punctele de vedere privite nu numai static, ci şi
evolutiv, cât şi pe capacităţile de negociatori ale respectivilor cumpărători. În acelaşi timp se
recomandă o dublă evaluare a afacerilor, utilizându-se atât o metodă bazată pe evaluarea activelor,
cum ar fi valoarea activelor la costul de înlocuire, cât şi o tehnică bazată pe capacitatea potenţială
de profit viitor sau a valorii de piaţă. În acest sens, trebuie precizat că cifrele nu reflectă
întotdeauna realitatea şi, chiar dacă datele din registre conferă impresia unei situaţii promiţătoare,
nu există garanţia viabilităţii în perspectivă a afacerii, ele neprecizând nimic despre concurenţă sau
alte ameninţări din mediul de operare al firmei. De altfel, cumpărarea unei companii este probabil
cea mai riscantă dintre toate operaţiunile economice.
Cunoaşterea - nu întotdeauna posibilă - de către întreprinzător a motivaţiei reale de vânzare
a respectivei afaceri poate veni de asemenea în sprijinul unei tranzacţii avantajoase, dar mai ales
corecte. Astfel, identificarea situaţiei în care afacerea nu a fost niciodată profitabilă reprezintă unul
dintre cele mai îngrijorătoare semnale de alarmă.
Deoarece comerţul cu amănuntul este un domeniu supus unei puternice intensităţi
concurenţiale, în procesul cumpărării unei afaceri, ca şi în cel al iniţierii uneia noi, se recomandă
cunoaşterea principalelor atribute luate în considerare de către clienţi la selectarea magazinelor din
diferite sectoare. Pentru exemplificare, în tabelul următor este prezentată ierarhizarea principalelor
atribute avute în vedere la alegerea băcăniilor şi a magazinelor generale de către consumatori şi în
consecinţă de către potenţialii cumpărători ai respectivelor afaceri.
Statisticile arată că jumătate dintre afacerile aflate în cursul negocierii procesului de

achiziţionare eşuează şi peste 50% dintre cele care în final sunt achiziţionate nu corespund
aşteptărilor cumpărătorilor. Aşadar, în contextul în care doar 25% dintre afacerile ce fac obiectul
iniţial al unei negocieri vânzare-cumpărare se dovedesc a fi afaceri cu adevărat profitabile,
cumpărarea unei firme este cu adevărat riscantă.
Achiziţiile în comerţ reprezintă una dintre opţiunile strategice care au cunoscut modificări
profunde în ultimii ani, fapt ce va fi amplu analizat în cadrul unui capitol separat.
3.Franciza
3.1. Caracterizare de ansamblu a sistemului de franciză

Corespunzător Legii 78/19981, franciza reprezintă un sistem de comercializare bazat pe o
colaborare continuă între persoane fizice şi persoane juridice independente din punct de vedere
financiar , prin care o persoană denumită francizor, acordă altei persoane, denumită beneficiar,
dreptul de a exploata sau a dezvolta o afacere, un produs, o tehnologie sau un serviciu.
Corespunzător unei definiţii mai complexe, franchisingul reprezintă un sistem de iniţiere şi
derulare a unei afaceri numită "franciză" prin care deţinătorul know-how-ului afacerii, numit
francizor, îl cedează pe bază de contract contra unei taxe de intrare şi a unei taxe curente (anuală)
raportată la cifra de afaceri , unui partener numit francizat. Astfel, francizatului i se acordă dreptul
de utilizare a numelui francizorului care îi concesionează numele, marca, imaginea şi metodele de
lucru capabile să îi asigure cele mai bune performanţe în afaceri. Francizorul îşi poate extinde în
acest mod afacerea cu resurse reduse, în timp ce francizatul beneficiază de renumele unei mărci de
prestigiu şi sprijinul permanent al francizorului.
Sistem modern de vânzare a bunurilor şi serviciilor bazat pe un contract pe termen lung între
parteneri independenţi din punct de vederea juridic, franciza a debutat după Războiul Civil din
Statele Unite ale Americii cu maşinile de cusut Singer. Ulterior, sistemul a fost preluat de industria
motoarelor de maşini prin firma General Motors, dar şi de alte domenii ale vieţii economice, în
general din sectorul terţiar. Sistemul s-a dezvoltat rapid în anii ”60, în special în domeniul hotelier
(Hollidays Inns, Sofitel, Hilton) şi al fast-food-urilor (McDonald's, Dunkin'Donuts). În Europa,
prima franciză industrială a fost creată în anul 1929 de firma BATA din Cehoslovacia şi a fost
urmată, în acelaşi an, de Lanaria din Roublax care a creat reţeaua Pingouin.
Motivaţiile optării către sistemul de franciză coincid în mare măsură cu cele ale iniţierii
unei afaceri proprii: dorinţă de independenţă şi de realizare - în special profesională, dar includ şi
motivaţii specifice acestei forme de afaceri: avantajele sistemului de franciză în general şi ale
afacerii francizate în particular, risc redus, posibilităţi mai mari de câştig, costuri iniţiale relativ
reduse. În sprijinul optării către această modalitate de afaceri vin numeroase studii care confirmă
totodată rata ridicată de supravieţuire a afacerilor francizate. Astfel, un studiu recent efectuat de
compania de cerectări de piaţă Gallup2, relevă faptul că doar 15% dintre firmele nou înfiinţate
reuşesc să supravieţuiască, în timp ce 92% din firmele care se dezvoltă în sistem franciză trec peste
primii 2 ani.
Chiar dacă o serie de francize renumite au falimentat spectaculos după anii ”80 (DentCare,
sau restaurantele chinezeşti Joe Namath şi Arthur Treacher), acest sistem rămâne una dintre cele
mai viabile şi mai puţin riscante modalităţi de intrare în afaceri. Un exemplu semnificativ în acest
sens îl constituie cazul Italiei unde franciza constituie " o adevărată manie a zilelor noastre", deşi
numai 20% din francize au succes.
Tipuri de francize
Termenul de franciză apare sub o mare varietate de forme prin intermediul cărora
proprietarul unui produs/ serviciu sau a unei mărci de notorietate cedează dreptul de utilizare a
acestora în schimbul unei plăţi. Distingem în acest sens patru mari categorii de franciză: de
producţie, de distribuţie, de servicii şi industrială, ale căror caracteristici sunt prezentate în tabelul
următor:
Alături de aceste forme fundamentale de franciză coexistă şi alte modele rezultate din
combinarea caracteristicilor tipurilor principale: francize mixte, asociative, corner, financiare,
multifrancize, plurifrancize. Deoarece nu toate acestea deţin un rol important în sectorul comercial,
în cele ce urmează vor fi analizate francizele de distribuţie şi de servicii în general, precum şi
1
Legea nr 78/1998 pentru aprobarea Ordonanţei nr. 52/1997 privind regimul juridic al francizei
2
The Gallup Organization reprezintă una din cele mai mari firme de consultanţă în domeniul managerial din lume
modalităţile lor specifice de concretizare în practică.
Tabel 4 - Particularităţi ale principalelor tipuri de francize

Tipul francizei Caracteristici
Franciza de producţie producerea produselor de francizori
distribuirea produselor prin francizaţi
Franciza de distribuţie cumpărarea produselor de către
francizori de la furnizori
independenţi
distribuirea produselor prin
intermediul francizaţilor
Franciza de servicii se bazează pe cedarea francizatului
de către francizor a know-how-ului
afacerii: licenţa, formula de
prezentare a serviciilor, metode de
operare, utilităţi fizice, strategie de
marketing etc.
Franciza industrială partenerii activează în sectorul
industrial
francizorul cedează francizatului atât
know-how-ul, cât şi dreptul de
fabricare şi comercializare a acestor
produse
În sfera comerţului şi a serviciilor, întreprinzătorii care preferă integrarea lor într-un sistem
de franciză, ci nu iniţierea unei afaceri pe cont propriu, independente, pot opta pentru una dintre
următoarele variante de francize:
Francizarea numelui mărcii, caz în care drepturile francizatului se limitează la utilizarea
numelui francizorului ( Western auto, Pizza Hut), implică existenţa unei mărci de comerţ
înregistrate, cunoscute şi care reprezintă o garanţie certă a succesului pe piaţă. În acest caz,
francizatul are dreptul de a comercializa produse sau de a presta servicii sub numele francizorului
şi de a aduce modificări în cadrul liniei produselor doar cu acceptul acestuia. Acest sistem cunoaşte
în prezent o puternică expansiune, în general în domeniul hotelier şi al restaurantelor.
Francizarea distribuţiei produselor se caracterizează prin acordarea dreptului de vânzare a
anumitor produse sub numele mărcii producătorului şi a mărcii de comerţ înregistrate printr-o
reţea de distribuţie limitată şi selectivă. Sistemul este larg utilizat în domeniul automobilelor
(Crysler, Chevrolet, Oldsmobile), produselor petroliere (Exxon, Shell, Texaco), cosmeticelor,
băuturilor răcoritoare (Pepsi-Cola, Coca-Cola) etc. Unităţile francizate corespunzător acestei forme
prezintă următoarele particularităţi:
 identificare vizuală similară: utilizarea unor firme prototip, design exterior omogen: vitrine,
sistem de iluminare, copertine etc.;
 comercializarea aceleiaşi game de produse şi utilizarea unei politici comerciale comune.
Caracteristicile francizei de distribuţie se aseamănă în multe privinţe cu cele ale unui lanţ de
magazine în cadrul căruia unităţile componente dispun de un ansamblu de atribute şi servicii
standardizate: produse şi servicii de marcă, echipamente omogene, practici comerciale unitare.
Francizarea propriu-zisă acordă francizatului dreptul de utilizare a tuturor elementelor
funcţionale ale afacerii şi este cea mai frecventă formă de franciză întâlnită în sfera serviciilor, în
localurile de tip fast-food, în magazinele de cosmetică, în firmele de închiriere a maşinilor, dar şi în
sectoarele industriale care înregistrează creşteri semnificative.Concret, francizarea propriu-zisă
constă în acordarea unui set complet de operare în afaceri francizatului, set compus din: numele
mărcii, specificaţiile complete ale produselor/serviciilor, analiza amplasării afacerii, utilităţi fizice -
terenuri, clădiri şi echipamente necesare derulării afacerii-, metode de operare şi de conducere,
strategii de marketing, procedee de control al calităţii, sistemul de comunicări între cei doi
parteneri, consultanţă tehnică şi uneori financiară.
În cadrul acestei forme de franciză se regăsesc elementele de bază ale franchisingului,
corespunzător definirii lor de către John Adams şi Keith Pritchard: concesiuni comerciale, contracte
detaliate, teritorii exclusiv determinate, afaceri distincte, dar în aceeaşi măsură, profund conectate
(ca urmare a folosirii aceluiaşi nume şi aceluiaşi know-how).
Dintre tipurile specifice de francize rezultate în urma combinării particularităţilor tipurilor
fundamentale de francize (de producţie, de distribuţie, de servicii şi industrială ) în comerţ o mai
largă răspândire prezintă următoarele:
Franciza corner se caracterizează prin alocarea unor spaţii specifice, privilegiate în comerţul
de tip tradiţional, destinate prezentării şi comercializării produselor furnizorilor corespunzător
metodelor şi specificaţiilor acestora. Prin intermediul acestui sistem, comercianţii îşi pot extinde
gama de produse şi accepta tehnicile moderne de management practicate de către francizorul
"corner".
În cadrul francizei asociative fiecare dintre parteneri deţine o parte din capitalul social al
celuilalt: francizorul este asociat la capitalul francizatului, iar francizorul deţine o cotă de
participare în cadrul societăţii francizorului. Avantajul acestei forme de franciză constă în
posibilitatea efectuării controlului din interiorul reţelei şi ajustării strategiilor de dezvoltare în
funcţie de concluziile desprinse.
În S.U.A, franciza de distribuţie (Business Format Franchising) definită printr-o relaţie
continuă între francizor şi francizat ce include atât produsul, serviciul, marca, cât şi fundamentarea
strategiei şi gestiunii punctelor de vânzare a înregistrat în ultimii ani un progres deosebit. În cadrul
acestui sistem se regăsesc trei tipuri de francize, caracterizate prin intermediul următoarelor aspecte:
a) Franciza de comerţ cu amănuntul care, la rândul ei, cunoaşte în funcţie de natura
activităţilor desfăşurate următoarele forme:
 restaurantele, reprezintă o ramură a francizei în cadrul căreia obiectivul fundamental îl
constituie combinarea cât mai armonioasă a activităţilor de alimentaţie publică şi cazare, cu cele
privind înfiinţarea unor puncte de vânzare specializate în vânzarea unei mari diversităţi de
mărfuri sau organizarea unui comerţ mobil itinerant de alimentaţie publică în scopul asigurării
mesei unor colectivităţi izolate în diferite zone ale unei anumite arii comerciale;
 magazinele alimentare de proximitate sau de comoditate (convenience-store) care definesc
standardul minim de înzestrare cu reţea comercială a populaţiei în ce priveşte aprovizionarea cu
produse de primă necesitate. Unităţile de tipul convenience-store se caracterizează prin sistemul
autoservirii, dispun de suprafeţe de 100-300 mp., comercializează mărfuri de cerere curentă,
îndeosebi alimentare şi au programe de funcţionare prelungite, în general 16 ore şi chiar 24 ore
zilnic;
 unităţi de comercializare a mărfurilor nealimentare care îmbracă multiple forme de la unităţi
strict specializate şi specializate pe articole de sport, mobilă, bricolaj şi până la unităţi care
practică vânzarea prin catalog ;
 unităţi de distribuţie a pieselor de schimb, a echipamentelor şi service-ului pentru
autovehicule, unităţi care includ activităţi de service - spălătorii, schimbări de piese şi reparaţii
diferite- combinate cu vânzarea unor produse de strictă necesitate pentru segmente clar
delimitate de clienţi.
b) Franciza de agrement şi voiaj (Leisure and Travel Business) a cunoscut o spectaculoasă
extindere ca urmare a adaptării întreprinzătorilor din sfera comerţului la modificările fundamentale
survenite în stilul de viaţă al populaţiei, la schimbarea destinaţiei veniturilor materializată în
orientarea către activităţi sociale şi recreative.
c) Franciza prestaţiilor de servicii către întreprinderi şi populaţie (Business Ald and
Service) se află, de asemenea, în stadiul dezvoltării ca urmare a solicitărilor sporite din partea
populaţiei a unei mari varietăţi de servicii, grupate în viziunea specialiştilor americani în şase
categorii: servicii către întreprinderi (consultanţă juridică, contabilă, financiară şi fiscală,
informatică, publicitate etc.), servicii privind închirierile de autoturisme şi camioane, servicii
privind locuinţele, servicii de spălătorie şi curăţătorii publice, servicii de închiriere a diferitelor
tipuri de echipament şi servicii de educaţie.
Trebuie însă precizat faptul că alături de S.U.A unde o mare parte a produselor se distribuie
prin reţele de franciză (aproximativ 40% ) şi de Canada care este cea de-a două ţară în ce priveşte
numărul operatorilor de franciză, se situează şi ţările europene în cadrul cărora liderul este Franţa
cu o pondere de peste 10% în ce priveşte realizarea comerţului cu amănuntul prin intermediul
acestui sistem.
Indiferent însă de forma de franciză adoptată, popularitatea şi viabilitatea acestui sistem de

producere şi distribuire a bunurilor şi serviciilor este confirmată de existenţa a numeroase francize
de succes aflate în plină expansiune şi pe piaţa românească. Dintre acestea, remarcabile prin
inventivitate şi impact asupra consumatorilor sunt cele de tipul fast-food-urilor, precum
McDonald's, Kentucky Fried Chicken, Pizza Hut.
În ianuarie 2004 a fost înfiinţată Asociaţia Reţelelor de Franciză din România al cărei
obiectiv principal îl constituie dezvoltarea şi promovarea francizei ca metodă comercială. În prezent
pe piata românească operează peste 400 de companii in franciză.
3.2. Avantaje şi dezavantaje ale francizei

Oportunitatea, dar şi riscurile francizei trebuie analizate în dublu sens corespunzător celor
doi parteneri implicaţi în sistem: francizor şi francizat.
Avantajele francizorului
a) Modalitate relativ rapidă de extindere şi dezvoltare a sistemului său de distribuţie fără
efectuarea unor cheltuieli ridicate. Astfel, nu sunt consumate resurse pentru recrutarea şi selectarea
managerilor, iar francizaţii suportă cea mai mare parte a cheltuielilor aferente extinderii;
b) Obţinerea unor venituri ridicate ca urmare a obligativităţii contractuale a francizaţilor de
a plăti o taxă de intrare în sistem şi o cotă lunară din beneficii francizorului;
c) Creşterea relativ rapidă a cotei de piaţă a francizorului în condiţiile utilizării unui
capital minim; diminuarea concurenţei;
d) Sporirea renumelui mărcii şi a firmei produselor/serviciilor oferite consumatorilor;
e) Asigurarea unei informări permanente asupra pieţelor locale prin intermediul
francizaţilor.
Avantajele francizatului
a) Recunoaşterea mărcii de către clienţi, precum şi credibilitatea acesteia în faţa furnizorilor.
Utilizarea unui nume de marcă recunoscut conferă francizatului garanţia identificării sale cu o
anumită calitate a produselor şi a serviciilor.
b) Beneficierea de pregătire şi asistenţă managerială adecvată prin intermediul programelor
de instruire organizate de francizor. Acestea se pot baza pe cursuri efectuate după manuale
specializate în domenii diferite: marketing, relaţii publice, forţe de vânzare, management sau pe
programe intensive desfăşurate la sediul francizorului.
Durata acestor programe poate varia de la o săptămână la câteva luni, în funcţie de postul
deţinut de persoanele instruite. Totodată, în cadrul francizelor de distribuţie structura timpului
alocat instruirii este dependentă de principalele aspecte ale comercializării, un exemplu în acest sens
fiind prezentat în tabelul următor.
Tabel 5 - Mod de alocare a timpului în programele de instruire
Activitatea Procente de timp
· noţiuni despre produs 42%
· tehnici de vânzare 24%
· concepte de marketing 17%
· noţiuni despre firmă 13%
· alte aspecte 4%
c) Distribuirea unor produse şi servicii recunoscute şi de calitate standard. Prin cumpărarea

unei francize, francizatul achiziţionează produse şi servicii deja testate pe piaţă , cu caracteristici
tehnico-calitative standard, cunoscute de consumatori şi cu o imagine favorabilă. Calitatea ridicată
reprezintă pentru francizat o premisă a afirmării sale pe piaţă şi a atingerii unor performanţe
ridicate. Nerespectarea standardelor de calitate poate conduce chiar la rezilierea contractului de
către francizor.
d) Obţinerea unor avantaje în procesul de aprovizionare. Aprovizionându-se direct de la
francizori, francizatul beneficiază de avantajele unor produse şi servicii de calitate, la preţuri
competitive. Acest fapt constituie consecinţa puterii de cumpărare ridicate a francizorului, care se
aprovizionează de la furnizori în cantităţi mari, beneficiind şi de bonificaţiile acordate de către
aceştia. În cazul francizelor se apelează la centrale de aprovizionare care reduc costurile,
îmbunătăţesc serviciile clienţilor şi rentabilizează inventarul.
e) În general, intrarea într-o franciză necesită un capital iniţial mai redus decât în cazul în
care francizatul ar fi început o afacere independentă, pe cont propriu;
Tabel 6 -Top francize low cost in 2011

Sursa: http://www.efin.ro/francize/ghiduri/top_francize_low_cost_in_2011
f) Beneficierea de rezultatele programelor de reclamă şi publicitate organizate pe piaţa

locală sau naţională. Asigurarea succesului unei francize se datorează în mare măsură campaniilor
permanente de reclamă şi publicitate. Sarcina organizării şi coordonării acestor programe revine
francizorului, iar finanţarea este asigurată corespunzător contractelor de franciză de către francizaţi
prin alocarea unei valori fixe sau procentuale din cifra de afaceri (1-5%).
g) Drepturi exclusive asupra francizei într-o anumită zonă teritorială ( protecţia teritorială).
Existenţa în contractul de franciză a clauzelor privind exclusivitatea francizatului este impusă de
faptul că acesta beneficiază de o clientelă clar definită ca urmare a folosirii unei anumite firme,
embleme sau/ şi mărci, iar amplasarea în apropiere a unui alt francizat ar genera pierderea parţială a
respectivei clientele.
Corespunzător exclusivităţii teritoriale, francizatul este singurul care poate distribui
produse/servicii cu numele mărcii francizorului într-o zonă geografică bine delimitată. Selectarea
respectivelor zone fac obiectul unor studii de amplasament detaliate cu privire la următoarele
aspecte:
 determinarea ariei de piaţă în care va opera francizatul pe baza analizelor demografice şi a
anchetelor locale;
 definirea ariei de atracţie a punctului de vânzare respectiv prin studierea pieţei şi a clientelei
potenţiale, a fluxurilor comerciale şi turistice şi a tendinţelor;
 previziunea vânzărilor.
Totodată, protecţia teritorială vizează prevenirea interferenţelor cu concurenţa din cadrul
aceleiaşi reţele situată în raza de activitate a francizei, pentru a nu fi afectată profitabilitatea
francizatului.
h) Un set de standarde de management, costuri, vânzări şi stocuri, proceduri de control al
calităţii şi evidenţă a cheltuielilor, veniturilor şi rezultatelor francizei, încorporate într-un manual
de funcţionare pus la dispoziţie de către francizor;
i) Acces la consultanţă legală şi financiară a francizorului. În unele situaţii francizatul este
finanţat de către francizor în vederea achiziţionării sediului, echipamentelor şi inventarului necesar,
precum şi asigurării capitalului necesar demarării afacerii.
j) Perspective de supravieţuire şi dezvoltare ridicate. Ca şi în cazul întreprinderilor nou
înfiinţate, nici francizele nu sunt lipsite de riscurile inerente ale începutului, de dificultăţile
inevitabile apărute în perioada de lansare şi supravieţuire a afacerii, adesea depăşirea pragului de
rentabilitate de către francizori necesitând 6 până la 18 luni. Succint, francizele conferă
francizatului un model de succes, garantându-l atâta timp cât nu există abateri de la clauzele
contractului de franciză.
Tabel 7- Top francize pentru 2015
Sursa: www.entrepreneur.com/franchise500
Deşi multe francize nu reuşesc să depăşească faza supravieţuirii , acest tip de afacere este în
ansamblu mult mai puţin riscant decât cel al întreprinderilor de sine stătătoare. În Belgia, de
exemplu, după patru ani de operare pe piaţă, 3 din 4 afaceri în franciză continuă să funcţioneze, în
timp ce, raportate la aceeaşi durată de timp, doar una din 4 afaceri demarate pe cont propriu
supravieţuieşte. Întreprinzătorul nu porneşte de la zero, dispune de metode şi tehnici de
management de înaltă calificare, produse şi tehnologii standardizate, metode de vânzare avansate, o
marcă şi o imagine recunoscută şi acceptată de către consumatori.
Dezavantajele francizorului
a) Afectarea imaginii francizorului; deşi acesta exercită o serie de controale şi instituie
numeroase reguli cu privire la menţinerea imaginii sale de către francizat, acesta nu reuşeşte
întotdeauna să respecte prevederile contractului de franciză. În general asemenea situaţii se
datorează lipsei experienţei francizatului sau existenţei unui personal cu pregătire
necorespunzătoare.
b) Obligativitatea acordării asistenţei tehnice şi comerciale necesită efectuarea unor eforturi
financiare şi umane suplimentare din partea francizorului pe toată durata existenţei drepturilor
contractuale, neîndeplinirea acestor obligaţii putând avea drept consecinţe prejudicierea
consumatorilor şi astfel a imaginii membrilor francizei.
c) Extinderea pe anumite pieţe se poate dovedi inoportună ca urmare a specificului acestora.
Dezavantajele francizatului
a) Costul francizei. Investiţiile iniţiale alocate francizei pot varia în funcţie de natura
serviciilor oferite ( de la cele simple până la cele hoteliere/moteliere) de la 10-20.000 euro, până la
valori de ordinul milioanelor de dolari în S.U.A. sau 1/2 milion de lire sterline în Marea Britanie.
În plus, francizaţii trebuie să efectueze şi alte plăţi adiţionale pentru a beneficia de utilizarea
numelui de marcă, de programele de instruire şi formare managerială, de construcţia şi amenajarea
sediilor. În afara acestor plăţi iniţiale, francizatului îi revine şi sarcina de a plăti lunar francizorului
un procent de 1-20% din cifra de afaceri. De exemplu, în comerţ, redevenţele sunt cuprinse între 2-
5%, în timp ce în domeniul prestărilor de servicii se ridică la 10-20%.
Pentru a oferi o imagine de ansamblu asupra categoriilor de costuri pe care le implică
intrarea într-un sistem de franciză, în tabelul 6 este prezentat exemplul francizei ComputerLand.
b) Limitarea independenţei francizatului ca urmare a obligativităţii stricte a acestuia de
respectare a standardelor de operare şi de calitate stabilite de francizor. În timp ce acesta este
interesat să nu îi fie afectată imaginea şi execută controale periodice pentru verificarea modului în
care sunt respectate standardele de operare, francizatul poate avea impresia că i se îngrădeşte
libertatea de a acţiona pe cont propriu. Însăşi forma afacerii reprezintă o copie la indigo a afacerii
francizorului, nefiind permise iniţiative individuale în materie de produse, servicii, design, în
dimensionarea şi amenajarea raioanelor şi în unele situaţii chiar şi în privinţa uniformei pe care
trebuie să o poarte angajaţii.
c) Existenţa restricţiilor cu privire la sursele de aprovizionare. În numeroase situaţii

francizatul este constrâns prin contract să se aprovizioneze de la francizor sau de la alte surse
agreate de către acesta, ca o garanţie suplimentară a respectării standardelor de calitate impuse. Deşi
costurile aferente pot fi neavantajoase, trebuie precizat faptul că în ce priveşte preţul de vânzare cu
amănuntul practicat de către francizat, acesta poate fi sugerat de către francizor, dar nu şi impus.
d) Limitarea gamei de produse comercializate. Corespunzător unuia dintre principiile
definitorii ale francizei: individualizarea şi recunoaşterea de către clienţi a produselor
comercializate sub o anumită marcă, francizatul nu poate vinde decât produsele stipulate prin
contract. Având însă în vedere faptul că francizaţii sunt dispersaţi în diferite zone teritoriale care
prezintă particularităţi diferite ale cerinţelor şi preferinţelor consumatorilor, francizorii solicită în
numeroase cazuri situaţii despre specificul acestor pieţe în vederea eventualei adaptări la acestea.
e) Programe de formare managerială şi instruire necorespunzătoare. Exceptând francizele
de prestigiu, precum McDonald's, Kentucky Fried Chicken, Sofitel, Holiday Inn etc, francizorii
oferă francizaţilor cursuri generale, fără a ţine cont de particularităţile afacerilor în cauză sau ale
zonei în care operează francizatul. Totodată, ca urmare a cheltuielilor suplimentare pe care în
numeroase situaţii francizaţii trebuie să le facă pentru a beneficia de aceste programe, ei preferă să
renunţe la cursurile de formare (exceptând situaţiile obligativităţii acestora).
f) Francizatul nu are libertate totală în a vinde franciza. Aceast proces trebuie aprobat de
către francizor, care este îndreptăţit să cerceteze potenţialul cumpărător şi să solicite plata costurilor
aferente investigaţiei efectuate.
g) Dificultatea impunerii în practică a aranjamentelor teritoriale exclusive, datorită, în
general , legislaţiilor existente în zonele de operare ale francizei.
Avantajele şi dezavantajele prezentate reflectă existenţa unei puternice interdependenţe între

cei doi parteneri, dar şi a unei relaţii de dependenţă mutuală care permite fiecărei părţi să dispună,
în cel mai bun caz, de avantaje egale. Francizorul este capabil să se extindă fără alte investiţii şi în
pofida faptului că beneficiile sunt mai reduse decât în cazul în care ar fi deţinut în proprietate
sediile francizaţilor, el obţine permanent un venit lunar de la toţi francizaţii din sistem. Pe de altă
parte, francizatul este apt să-şi concentreze abilităţile sale antreprenoriale asupra maximizării
vânzărilor şi serviciilor clienţilor. De asemenea, datorită experienţei acumulate de la francizor este
"salvat" de la eventualele erori pe care le-ar putea face în faza de iniţiere a afacerii, indubitabil cea
mai vulnerabilă din cadrul ciclului de viaţă al afacerii, sau chiar a firmei însăşi.
În concluzie, se observă că încă din acest stadiu de debut al iniţierii întreprinderii se

prefigurează anumite perspective de dezvoltare şi primele alternative strategice. Întreprinzătorul
poate alege varianta începerii unei afaceri independente, pe cont propriu, pe baza unei idei
personale, poate cumpăra o afacere sau o franciză. Indiferent însă de varianta aleasă pentru intrarea
în afaceri, studierea datelor referitoare la potenţialele afaceri din recensăminte, studii de piaţă, surse
statistice şi guvernamentale, precum şi urmarea recomandărilor prietenilor, oamenilor de afaceri sau
a consilierilor poate fi de un real ajutor. Totodată, absenţa unei autoevaluări asupra abilităţilor,
pregătirii şi a capacităţilor manageriale, poate conduce către o alegere greşită a afacerii.
RESPONSABILITATEA SOCIALĂ ŞI
ETICA: PROVOCĂRI PENTRU
ÎNTREPRINZĂTORI
ÎNTREPRINZĂTORUL (IZ.) ŞI ETICA
Etica evidenţiază mecanismele interioare care determină
acţiunile întreprinzătorului, comportamentul acestuia în
interacţiunile cu cei din jur.
Sistemul criteriilor etice de care poate ţine cont IZ.:

• principiile general umane – („să nu minţi”, „să nu faci rău”
etc.); măsura în care acestea sunt incluse în sistemul
principiilor morale individuale ţine de educaţia primită;
• principii specifice unei anumite culturi, ţări, regiuni;
• principii şi reguli de comportament specifice unei grupe
profesionale;
• cerinţe şi reguli impuse de fiecare situaţie concretă în
parte (a da sau a nu da mită unui funcţionar etc.);
• norme internaţionale.
Conduita etică excede legalitatea, dar legalitatea nu este pusă în discuţie,
fiind considerată, în ţările cu regim democratic, o precondiţie a
comportamentului etic; în alte cazuri, etica poate veni în contradicţie cu
normele legale. Un fapt nu este etic numai pentru că nu este condamnat
prin lege.
Etic
Cadrant II: Cadran I:
Etic si Ilegal Etic si Legal
Codificare
Manifestare
Decizii ale intreprinzatorului Legal

Ilegal
Cadran IV: Cadran III:

Ne-
Ne-etic si Ilegal Ne-
Ne-etic si Legal
Ne-etic
Dilemele etice
trecute de întreprinzător, succesiv, prin 3 filtre, care să optimizeze raportul
performanţă economică – performanţă socială:
a) analiza economică,
b) analiza legală,
c) analiza etică
Soluţiile dilemelor etice - abordări specifice:
a.) abordarea utilitaristă, care sugerează stabilirea soluţiei în funcţie de

consecinţele favorabile binelui majorităţii;
b.) abordarea individualistă porneşte de la principiul libertăţii conştiinţei, a

libertăţii individuale, în general; în această abordare, responsabilitatea faţă
de societate este marginalizată;
c.) abordarea justiţiară pune în prim-plan valori ca: imparţialitate, echitate,

cinste; ele devin criterii de evaluare a acţiunilor umane;
Factori ce cauzează dileme etice
pentru întreprinzători
Conflict
de interese
Trăsături de
Tră Responsibilitate
personalitate Dileme socială faţ
socială faţă de
Etice stakeholders
Grad de
deschidere
Particularităţi ale deciziilor etice
– majoritatea au consecinţe ample nesigure şi greu de

estimat;
– cele mai multe decizii etice au multiple variante şi nu

reprezintă o simplă alegere între da şi nu;
– efectele combinate ale deciziilor etice nu sunt întotdeauna

în antiteză.
Etapele rezolvării problemelor etice
1. recunoaşterea dilemei etice;

2. identificarea conflictului de valori;
3. dezvoltarea alternativelor posibile;
4. calculul consecinţelor pozitive şi negative
probabile pentru fiecare alternativă în parte;
5. compararea rezultatelor probabile ale
alternativelor;
6. luarea deciziei pe baza valorilor prioritare;
7. revederea rezultatelor deciziei.
Sursa principală a problemelor etice pentru
întreprinzător
Esenţa problemelor etice, într-o întreprindere, constă în
conflictul permanent dintre:
- performanţa economică a firmei, măsurată prin
costuri, venituri, profit, dividende etc. şi
- performanţa socială a acesteia, mai greu de
cuantificat şi reprezentând obligaţiile faţă de angajaţi,
consumatori, creditori, etc.
Individual, întreprinzătorul urmăreşte să obţină prin

acţiunile sale o legitimitate morală, să transmită un
mesaj, să lase o moştenire (Recomandare:citiţi Hisrich, Cap. 1, “Ethics
and social responsibility of entrepreneurs”, pag. 17-19)
RESPONSABILITATEA SOCIALA
Conceptul de responsabilitate socială s-a dezvoltat în special în legătură cu practicile
întreprinderilor şi consecinţele acestora, sub presiunea opiniei publice la adresa marilor
corporaţii în general şi a multinaţionalelor în particular. De aceea, conceptul s-a răspândit sub
denumirea de “Corporate Social Responsibility” şi abrevierea “CSR”. În ultima perioadă, se
consideră că problematica responsabilităţii sociale trebuie să stea, în egală măsură, în atenţia
întreprinderilor mai mici şi a organizaţiilor de orice tip (inclusiv instituţii ale administraţiei
publice, instituţii de învăţământ, de sănătate etc., precum şi organizaţii neguvernamentale non-
profit). În această optică este conceput standardul ISO 26000 ), care elimină cuvântul
“Corporate” din expresia care denumeşte conceptul.
Faze ale evoluţiei conceptului de responsabilitate socială (R.S.):

•R.S. = Obligaţie socială; întreprinderile au un „comportament” responsabil dacă obţin profit în
cadrul strict al legii (abordare clasică).
•R.S. = Reacţie socială; firmele trebuie să suporte cel puţin o parte din costurile sociale şi de
mediu, ce decurg din activitatea lor.
•R.S. = Răspundere socială; comportamentele social responsabile ale firmelor sunt
anticipative, preventive: luări publice de atitudine, anticiparea nevoilor sociale, de mediu etc. şi
eforturile pentru satisfacerea lor, comunicarea cu autorităţile privind îmbunătăţirea cadrului
legislativ şi instituţional.
Necesitatea unui efort din partea întreprinderilor de conciliere între obiectivul de profitabilitate şi
obiectivele de respect faţă de om şi faţă de natură este convingător exprimată de concepţia cu
privire la TRIPLA FINALITATE A ÎNTREPRINDERII
Tripla finalitate a întreprinderii
• Concept cunoscut ca Triple Bottom Line,
TBL sau 3P: People, Planet, Profit
• Lansat de John Elkington
(http://www.johnelkington.com) în 1994 şi
reluat de acelaşi autor în lucrarea de mare
impact “Cannibals with Forks: The Triple
Bottom Line of 21st Century Business
(1997, 1999)”
Aspecte principale ale TBL
• People:
– Drepturile omului
– Drepturile consumatorilor
– Drepturile personalului
– Relaţia întreprindere – comunitate
• Planet:
– Utilizarea resurselor
– Poluarea
– Protecţia vieţii (ecosisteme)
• Profit:
– Buna guvernare corporativă
– Relaţiile între întreprinderi
– Investiţia responsabilă
– Activitate bancară etică (Ethical Banking)
Beneficii economice potenţiale ale
responsabilităţii sociale pentru firmă
Deşi se apreciază că şi actele caritabile (mecenatul) sunt o componentă a responsabilităţii sociale,
literatura de specialitate preferă abordarea din perspectiva beneficiilor economice pe care le aduce
firmei
•Din perspectiva valorii
– CSR poate creşte valoarea activelor intangibile prin intermediul fondului
comercial (goodwill) = buna reputaţie, clientela etc.
•Din perspectiva competitivităţii firmei, fără a se limita la acestea, CSR
poate aduce beneficii privind:
– Atragerea, motivarea şi menţinerea resurselor umane valoroase;
creşterea capacităţii de a inova
– Gestiunea riscurilor, inclusiv a acelora privind mediul natural
– Poziţionarea competitivă a firmei şi mărcilor sale
•Din perspectiva funcţională, CSR înlesneşte obţinerea autorizaţiilor şi
aprobărilor necesare
Beneficii economice potenţiale ale responsabilităţii
sociale la nivel macroeconomic şi sectorial
•La nivel macroeconomic, s-a constatat o corelaţie pozitivă

între indicatorii responsabilităţii sociale şi cei ai creşterii şi
dezvoltării
•La nivel sectorial, cercetările efectuate în anumite industrii
au demonstrat o corelaţie pozitivă între inovare,
responsabilitate socială şi competitivitate
Controverse privind responsabilitatea
socială a întreprinderilor
• CSR nu este relevant pentru întreprinderi al căror rol
principal trebuie să fie generarea profitului
• CSR este folosit de către conducerile firmelor (“clever
executives”=“băieţi deştepţi”) pentru a diminua
presiunile, care, altfel, ar determina guvernele să adopte
legi
• CSR o mască “umană” menită să sporească acceptarea
publică a activităţii întreprinderilor
„Codurile de etică”
Întreprinderile îşi afirmă valorile şi urmăresc respectarea acetsora prin adoptarea şi
implementarea de coduri de etică şi responsabilitate socială iar documentele,
standardele şi iniţiativele organismelor naţionale şi internaţionale în domeniu asigură
îndrumarea întreprinderilor, unificarea criterriiilor şi practicilor şi comparabilitatea
rezultatelor
Exemplu de cod etic al unei firme multinaţionale: Smiths Code of Business Ethics:
(http://www.smiths.com/crr09/managing_corporate_responsibility_and_business_ethi
cs.aspx)
We comply with the law
We compete fairly
We act with integrity in all our business dealings
We treat suppliers, partners and customers properly
We treat our co-workers respectfully
We contribute to healthy, safe and secure workplaces
We respect the environment
We contribute to our communities
We participate in relevant public debates
We respect human rights
We have high standards of financial record-keeping and reporting
The Code applies to all of us
Normele de conduită
Codul etic determină normele specifice de lucru în direcțiile
urmatoare:
4.1. Respect fata de legalitate, drepturile omului si valorile etice
4.2. Respect fata de persoane
4.3. Dezvoltare profesionala și egalitatea oportunităților
4.4. Cooperare și dedicare
4.5. Securitate și sănătate la locul de muncă
4.6. Utilizarea și protecția activelor
4.7. Corupție și mituire
4.8. Plăți ilegale și spălare de bani
4.9. Imagine și reputație corporativă
4.10. Loialitate față de întreprindere și conflicte de interese
4.11. Tratarea informației și a cunoștințelor
4.12. Relațiile cu clienții
4.13. Relațiile cu întreprinderile colaboratoare și furnizorii
4.14. Respect față de mediul înconjurător
Sursa:
http://www.gasnaturalfenosa.com/servlet/ficheros/129709227011
9/637%5C805%5C20100420_Codigo_Etico_ruma_Corporativo,3
8.pdf
Pactul Global al Națiunilor Unite
Principii universale în domeniul drepturilor omului, standardelor muncii,

mediului înconjurător și combaterea corupției.
Drepturile Omului:
Principiul 1: Companiile trebuie să susțină și să respecte protecția
drepturilor omului proclamate la nivel internațional; și
Principiul 2: trebuie să se asigure că nu sunt complice la cazuri de abuz
ale drepturilor omului.
Standardele muncii
Principiul 3: Companiile trebuie să încurajeze libertatea de asociere și
recunoașterea efectivă a dreptului la negocieri colective;
Principiul 4: eliminarea tuturor formelor de muncă forțată și obligatorie;
Principiul 5: abolirea efectivă a muncii copilului; și
Principiul 6: eliminarea discriminării în privința angajării și ocupării.
.
Mediul înconjurător:
Principiul 7: Companiile trebuie să susțină o abordare precaută a
problemelor de ordin ecologic;
Principiul 8: desfășoare acțiuni de promovare a unui nivel mai
mare de responsabilitate ecologică;
Principiul 9: încurajeze dezvoltarea și propagarea unor tehnologii
ecologic compatibile.
Combaterea corupției:
Principiul 10: Companiile trebuie să lupte împotriva tuturor
,
formelor de corupție inclusiv mituirea șii extorcarea
Documente internaţionale relevante pentru politica
întreprinderilor în domeniul responsabilităţii sociale
• OECD Guidelines for multinational enterprises
• OECD Tool for weak governance zones
• OECD Principles of good corporate governance
• ONU: Universal instruments relating to human Rights,
• ONU: United Nations Guidelines for Consumer Protection
• ONU: Global Compact şi Global Reporting Innitiative,
• UE: EMAS Eco-management and audit scheme,
• OIM: Conceptul de Muncă Decentă şi principiile muncii decente
(Facultativ: urmăriţi o prezentare de trei minute, în limba română la
adresa: http://www.ilo.org/public/english/dw/ilo-dw-romanian-web.swf )
• Standardul ISO 26000 (prezentare sinoptică în slide-ul următor)
Clauza 4 Două practici fundamentale ale responsabilităţii sociale Clauza 5
Recunoaşterea responsabilităţii Identificarea părţilor interesate
PRINCIPII sociale şi angajament
Răspundere Principalele Clauza 6

Guvernanţa organizaţională
teme ale
Transparenţă responsabil Drepturile Relaţii de Protecţia Practici Consumat Implicarea
ităţii omului muncă mediului loiale orul comunităţii
Comporta- sociale
ment etic Aşteptări şi acţiuni
Dezvoltare durabilă
Respectul
intereselor
părţilor Integrarea Clauza 7
interesate responsabi- Relaţia cu Înţelegerea
lităţii sociale în caracteristicile responsabilităţii
organizaţie organizaţiei sociale
Respectul
legilor
Respectul Iniţiative voluntare Comunicarea

regulilor De responsabilitate Practici de integrare a responsabilităţii
internaţionale socială RS în organizaţie sociale
de comporta-
ment
Respectul Evaluarea şi
îmbunătăţirea Întărirea
drepturilor credibilităţii
practicilor
omului

Ilovepdf Merged

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Ilovepdf Merged

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Introducere în antreprenoriat

„În fiecare dintre noi stă

Antreprenoriatul reprezintă „urmărirea unei oportunităţi,

„Cei patru A” ai antreprenoriatului (funcții):

Observație: termenul „ intreprinzator” este mai

Sursa imagine: http://www.iqfinanciar.com/2013/01/17-

Recomandare: ”Antreprenoriat. Teorie și practică”, M. Drăgușin,

Steve Mariotti, Caroline Glackin,

 Indicatori de măsurare a antreprenoriatului ; The

1. Ocuparea forţei de muncă 4. Educaţie

 reglementarea să fie în favoarea IMM-urilor;

 sprijinirea IMM-urilor în cazul fluctuaţiilor negative din

- Oficiul National al Registrul Comertului (ONRC)/ www.onrc.ro

• analize la nivel internaţional (Banca Mondială, OECD).

Au fost luate în considerare trei componente: antreprenorii,

2. determinarea gradului în care activitatea antreprenorială influențează creșterea

3. identificarea factorilor care determină nivelul activităţii

4. identificarea politicilor care pot duce la creşterea nivelului activităţii

Observaţie: În prezent câștigă importanță conturarea profilului antreprenorului.

 nivelul scăzut al dezvoltării antreprenoriale din România:

• De la confruntarea la integrarea vârstelor,

 permite definirea comportamentului managerial ca urmare a

 Independenți, comportament individual bazat pe competitivitate, foarte încrezători

 preferă studiul individual, să exploreze şi să descopere singuri;

 Instrument de comunicare cu mediul extern ,

dar şi cu propriul personal

 Cv-urile echipei manageriale; organigramă

3.1. Cerinţe ale elaborării planului de afaceri

Diferenţierile în ce priveşte natura

a) influenţe anterioare - aspecte ale trecutului

1)Sindromul "merge" se caracterizează prin

2)Sindromul “Evrika" este generat de o idee

8)Sindromul "nu există altă alternativă" stă la

 2019: 7 milioane de angajați și 4,9

 Populația şcolară în anul

Analizaţi sursele potenţiale de

Identificaţi modificările legislative din

1.1. Definirea și „rădăcinile”

 Antreprenorii exploatează creativ

- Paradigma oportunităţii de afaceri

• Potrivit acestei paradigme, întreprinzătorul este persoana

 Teoria neoclasică ( a echilibrului)

Piața este formată din indivizi aflați

4.1. Criterii de evaluare a oportunităţilor

4.2. Erori care se fac în evaluarea

Cercetează statistici, studii de piaţă,

În principal, în etapa înfiinţării,

linii de credit – obligaţia băncii priveşte suma

linii de credit – obligaţia băncii priveşte suma

pe termen scurt – până într-un an, de regulă

denunţabil – banca îşi rezervă dreptul de a

Creditele pe efecte de comerţ - includ

Părţile implicate într-un contract de factoring:

Avantajele operaţiunilor de factoring pentru aderent

1. Operational – banii utilizați în scopul menținerii în funcțiune a

Proiecţiile financiare integrale ale Bilanţului,

• Fondul de rulment şi nevoia de fond de rulment

Nevoia de fond de rulment = Stocuri +Creanţe -

Ideal ar fi ca fiecare întreprindere să înregistreze o

O idee de afaceri aparte este pictura în ciocolată?

De ce? Unii oamenii adoră sa aiba propriul portret în

În Rusia firma Confael care realizează tablouri

Tabloul poate fi consumat imediat, poate fi

• inovaţia trebuie să răspundă unei nevoi