Şedinţele

profesionale în spaţiul românesc actual, bazându-ne pe date autentice de

Întâlnirile în mediul profesional reprezintă o cale prin care se iau decizii

sau se rezolvă problemele ivite la locul de muncă. Este important să
identificăm şi să folosim strategii comunicative eficiente în funcţie de
participanţii la şedinţă şi de obiectivele pe care aceştia îşi propun să le atingă.
Preocuparea crescândă pentru şedinţe1 a cercetătorilor limbii se datorează
multitudinii şi complexităţii problemelor care pot fi identificate din studiul
acestora.
Cercetătorii au examinat discursul şedinţelor dintr-o varietate de
perspective. Unele studii descriu strategiile discursive folosite în managementul
întâlnirilor (Barbato 1994; Bargiela-Chiappini şi Harris 1997), în timp ce altele
au în vedere realizarea discursivă a variabilei de statut social în cadrul şedinţelor
(Craig şi Pitts 1990; Sollitt-Morris 1996) sau modul complex prin care se
rezolvă problemele apărute la locul de muncă prin interacţiune în cadrul şedinţelor
(Drew şi Heritage 1992; Willing 1992; Boden 1994; Firth 1995; Sarangi şi
Roberts 1999). Rolul întreruperilor ca manifestări ale puterii (Edelsky 1981; Craig
şi Pitts 1990), cine şi cât vorbeşte, ca indice al dominării (Swacker 1979; Edelsky
1981; Holmes 1992; Sollitt-Morris 1996), influenţa considerentelor legate de
politeţe asupra contribuţiilor participanţilor la şedinţă (Pearson 1988; Morand
1996a, 1996b) sunt alte câteva preocupări.
Foarte actuală şi interesantă este folosirea studiilor statistice (Padilha şi
Carletta 2002; Carletta, Garrod şi Fraser-Krauss 1998) în cercetarea
comportamentului comunicaţional al participanţilor la şedinţă. Acestea sunt
focalizate asupra modului în care exercitarea autorităţii prin anumite tipare

1
Spre exemplificare ne-am oprit asupra proiectului intitulat “The Wellington Language in the Workplace Project”
(LWP), început în urmă cu 10 ani la Universitatea Victoria din Noua Zeelandă, coordonat de prof. Janet Holmes.
Beneficiind de sprijinul Fundaţiei Neo-zeelandeze pentru Cercetare, Ştiinţă şi Tehnologie precum şi de burse interne
ale Universităţii Victoria, LWP a strans un corpus impresionant de interacţiuni la locul de muncă. Numai pentru
capitolul destinat şedinţelor din cartea lui Janet Holmes şi a Mariei Stubbe “Power and Politeness in the Workplace”
s-au utilizat date autentice (înregistrări audio şi video) culese de la 80 de şedinţe, din 9 locuri de muncă diferite, cu doi
până la optsprezece participanţi, având o durată de la şapte minute la câteva ore.
comunicaţionale influenţează randamentul inovator al participanţilor la
şedinţă. Presupunerea implicită de la care pornesc cercetătorii este că
discuţiile active în cadrul unor grupuri de lucru autonome conduc la
dezvoltarea unui comportament inovator. Se propune o teorie a coordonării
între output şi input, prin care unul sau altul dintre participanţii la o întâlnire
generează enunţuri, care sunt concomitent receptate de ceilalţi; fiecare
participant poate propune căi diferite de soluţionare a problemei, mărind
astfel şansele găsirii unei rezolvări optime.
În grupurile autonome, în care efortul de colaborare la rezolvarea
problemelor este comun şi soluţiile emerg rapid, pot apărea dificultăţi legate
de acceptarea soluţiei optime (oferite de către unul dintre participanţi) de
către restul grupului. În lipsa unei persoane care să se impună cu autoritate,
luarea deciziei poate dura mai mult decât găsirea soluţiei. Acesta este
motivul pentru care numeroase firme pledează pentru menţinerea relaţiilor
tradiţionale bazate pe autoritate, nu pe autonomie, deşi autorii au
demonstrat faptul că grupurile de lucru autonome (coezive, cu participanţi
relativ tineri şi cu statut egal) au tipare comunicaţionale mai puţin previzibile
şi rezolvă cu rapiditate şi eficienţă problemele ivite. Eterogenitatea opiniilor
şi a circulaţiei informaţiilor într-un grup încurajează interacţiunea.
Coordonarea dintre output şi input focalizează discuţia bazată pe
exprimarea unor opinii divergente către conştientizarea obiectivelor comune
ale grupului şi găsirea soluţiei optime cu un maximum de eficienţă
comunicativă.
În acest capitol, vom analiza aspecte legate de structura şi tipurile de
şedinţă, strategiile discursive folosite de participanţi pentru atingerea
obiectivelor comunicaţionale urmărite şi importanţa rolului preşedintelui de
şedinţă. Exemplele au fost culese în condiţii reale de comunicare în cadrul
unei şedinţe de board, a şefilor de departament dintr-o companie
multinaţională şi al unei şedinţe de analiză a departamentului de vânzări din
cadrul unei societăţi comerciale.

profesionale în spaţiul românesc actual, bazându-ne pe date autentice de

Structura, funcţiile şi tipurile de şedinţe

Deşi uşor de recunoscut, şedinţele la locul de muncă sunt greu de definit

într-un mod satisfăcător. Se oscilează între o variantă prea cuprinzătoare,
informală şi non-tehnică (orice interacţiune între doi oameni putând fi
descrisă ca o “şedinţă”) şi una prea strictă şi formală pentru scopul nostru
(“reuniuni orientate spre rezolvarea unei probleme şi luarea unei decizii”
implicând un “efort de cooperare între două părţi, Preşedintele de şedinţă şi
Grupul” – Bargiela-Chiappini şi Harris 1997: 208). Ca un contraargument,
putem remarca faptul că rezolvarea problemelor de serviciu se realizează în
multe cazuri într-un cadru informal şi că nu toate şedinţele reflectă un efort
de cooperare. Mai util s-ar dovedi un demers de introducere a unui criteriu
de distingere a şedinţelor de alte tipuri de interacţiuni la locul de muncă.
Astfel, în raport cu funcţiile interacţionale, putem defini şedinţele de la locul
de muncă drept interacţiuni care sunt focalizate asupra mersului unei afaceri.
Nuanţarea termenului de “mers al afacerii” oscilează între obiectivele
oficiale ale firmei (mai ales în şedinţele formale de consiliu sau departament)
şi, la capătul opus, subminarea acestora de către unii angajaţi nemulţumiţi
(şedinţele de sindicat, alte tipuri de reuniuni informale).

profesionale în spaţiul românesc actual, bazându-ne pe date autentice de

Formal şi informal în structurarea şedinţelor

Una dintre trăsăturile variabile ale unei şedinţe rezidă în gradul ei de

formalitate. Mărimea, durata, locul, compoziţia grupului de participanţi,
interacţionează cu factori precum stilul interacţiunii, structura şedinţei şi
relaţiile dintre participanţi. Toate acestea pot fi în mod util analizate sub
forma unei scale:

DE LA LA
Dimensiuni2 mari Dimensiuni mici
Cadru formal Cadru informal, neplanificat
Cu oră de începere stabilită Apărută inopinat
Cu oră de încheiere stabilită Încheiată “natural”
Cu participanţi specificaţi Deschisă oricui
Proceduri formale Stil informal
Cu o agendă explicit structurată Cu o agendă “neplanificată3”
Grup bine integrat Grup slab conectat
Grup de ambe sexe Grup de acelaşi sex

2
Ne referim la dimensiunile temporale, ale agendei, numărului de participanţi.
3
“rolling” agenda
 Criterii utile de comparare a şedinţelor (Holmes şi Stubbe 2003: 60).

Vom folosi aceste criterii atât în descrierea tipurilor de şedinţe, cât şi în

analiza noastră. Putem reţine ca o observaţie generală faptul că manifestările
explicite de putere şi autoritate, specifice unei şedinţe tind să fie mai bine
observate în şedinţele formale, bine structurate. Procesul continuu de
construire, dezvoltare şi păstrare a puterii şi a relaţiilor colegiale la locul de
muncă este evident în toate tipurile de şedinţe. El este doar mai puţin explicit
şi vizibil în şedinţele mici, cu caracter informal, necesitând o analiză mai
detaliată.
Managementul subiectelor şi accesul la cuvânt în cadrul întâlnirilor
formale sunt controlate de preşedintele de şedinţă, care are autoritatea de a
dicta structura şedinţei, în timp ce, în cele mai puţin formale, e mai probabil
să fie negociate de comun acord.

Exemplul 4.1 (vezi anexa A3-9)

Context: convocarea unei şedinţe de departament într-o companie
multinaţională printr-un mesaj e-mail.

Dragii mei,

Din feedback-ul primit de la mai mulţi dintre voi am înţeles că aţi “dus
dorul” unei şedinţe de RU. Mai mult decât atât, avem subiecte pe care ar
trebui să le discutăm cu toţii. Cum furtunile de genul schimbarea Codului
Muncii au trecut şi structura departamentului a devenit clară acum, a venit
momentul să ne întâlnim.

Vă rog să adăugaţi în calendarele voastre data de 29 august pentru o şedinţă

de RU (în principiu orele 11:00-14:00, voi reveni cu o confirmare şi cu
agenda). Vă rog să-mi confirmaţi participarea, până la sfârşitul zilei. De
asemenea, până la sfârşitul săptămânii viitoare, să veniţi cu propuneri de
subiecte.

Cu o seară înainte de şedinţă (28 august) îmi va face plăcere să vă invit la cină
(întreaga echipă, incluzând Georgiana, echipa Transport şi echipa
Operations HR). Ora şi locul le veţi afla din timp.
Georgiana – te rog rezervă sala de consiliu din BV pentru 29 august (10:00 –
15:00). Sim, dacă tu crezi că Adriana şi Corina trebuie să participe la şedinţă,
te rog să îmi spui.

Cristian

Şedinţele cu un grad de formalitate mai scăzut (fapt ce reiese din formula

de adresare Dragii mei, din semnarea mesajului prin prenume şi din
caracterul informaţiilor cuprinse în ultimele două paragrafe) admit
negocierea în prealabil a subiectelor (De asemenea, până la sfârşitul săptămânii
viitoare, să veniţi cu propuneri de subiecte), dar cel care hotărăşte agenda finală
este tot preşedintele de şedinţă (voi reveni cu o confirmare şi cu agenda). Cine
convoacă o şedinţă (a venit momentul să ne întâlnim) o monitorizează în cele
mai mici detalii (data, ora – Vă rog să adăugaţi în calendarele voastre data de 29
august pentru o şedinţă de RU (în principiu orele 11:00-14:00), locul, participanţii
– te rog rezervă sala de consiliu din BV pentru 29 august (10:00 – 15:00). Sim, dacă
tu crezi că Adriana şi Corina trebuie să participe la şedinţă, te rog să îmi spui),
lăsând celorlalţi iniţiativa (să veniţi cu propuneri de subiecte) abia după
schiţarea obiectivelor generale ale şedinţei (avem subiecte pe care ar trebui să le
discutăm cu toţii. Cum furtunile de genul schimbarea Codului Muncii au trecut şi
structura departamentului a devenit clară acum, a venit momentul să ne întâlnim).

Exemplul 4.2 4
1 INA: şedinţă operativă din data de…12…ianuarie 2006
2 CAROL: dubla unu
3 (râd)
4 INA: cassette one
5 (râd)
6 INA: caseta unu (râd) care are 90 de minute şi asta înseamnă că în
momentul când face click avem pauză.
7 DANA: ca să reîncărcaţi
8 INA: ei, de ţigară.
(...)
9 INA: nu aţi venit când v-am spus…trecem direct la ordinea de zi
10 MATEI: noi vă spunem bine că v-aţi revenit

4
Participanţii au ştiut că se înregistrează. Tehnica înregistrării şedinţelor de board ale companiei (între una şi trei pe
an) este folosită pentru redactarea ulterioară cât mai exactă a protocolului de şedinţă.
11 INA: da… vedem pe parcurs
12 MATEI (tuşeşte): hm! hm!

Debutul oricărei şedinţe este momentul crucial al stabilirii relaţiei cu

participanţii, el cuprinzând informaţii importante privind modul de
abordare a problemelor, stilul personal al preşedintelui de şedinţă şi
caracterul formal sau informal al şedinţei. Participanţii ştiind că această
şedinţă se înregistrează marchează momentul cu umor, încercând să
destindă atmosfera. Ina, preşedintele de şedinţă precizează data desfăşurării
acesteia (rândul 1). Carol, încearcă o glumă, făcând trimitere la platourile de
filmare (rândul 2), Ina o preia, transformând-o apoi într-o problemă de
organizare şi impunându-şi astfel autoritatea în raport cu ceilalţi (rândul 6).
Dana încearcă să revină la tonul glumeţ, dar păstrând rezerva de deferenţă
şi tonul formal (rândul 7). Relaxarea atmosferei dinaintea începerii şedinţei
nu poate fi deplină din cauza câtorva participanţi întârziaţi, admonestaţi de
Ina şi ameninţaţi cu trecerea directă la ordinea de zi. Fiind probabil prima lor
întâlnire în cadru formal după vacanţa de iarnă, Matei face o urare sugestiv
ironică (rândul 10), pentru a devia atenţia Inei de la întârzierea lor. Conflictul
este aplanat şi se face trecerea către desfăşurarea propriu-zisă a şedinţei
(rândul 11).

profesionale în spaţiul românesc actual, bazându-ne pe date autentice de

Obiective explicite şi implicite

Deşi nu întotdeauna explicit articulate sau chiar conştientizate, scopurile

sau obiectivele unei şedinţe sunt mereu prezente. Înţelegerea scopului şi
consensul asupra rolului pe care fiecare participant îl are în cadrul şedinţei
sunt factori importanţi în evaluarea eficienţei desfăşurării unei şedinţe. În
general, participanţilor la şedinţă li se aduce la cunoştinţă în prealabil
motivul convocării şedinţei şi agenda acesteia. Printr-un e-mail trimis
tuturor participanţilor la şedinţă se anunţă data, ora, locul desfăşurării
şedinţei şi ordinea de zi.

Exemplul 4.3
To: (companie)
Subject: Şedinta la Braşov, joi, 12 ianuarie
Dragi colegi,
Joi, la ora 9, va avea loc şedinţa, cu şefii de departament, la Braşov.
Ordinea de zi constă în:
1) Discutarea rezultatelor 2005
- influenţa stocului, influenţa accounts receivables (provizioane);
2) Trecerea în revistă a obiectivelor 2005
3) Stabilirea şi discutarea obiectivelor pe 2006, inclusiv stabilirea planului de
marketing pe 2006.
4) Acţiuni ce trebuie întreprinse / măsuri ce trebuie luate, pentru
îndeplinirea obiectivelor pe 2006.
5) Discuţii individuale
- evaluarea obiectivelor 2005
- stabilirea obiectivelor 2006
Menţiune: vă rog să îmi trimiteţi pe mail, până mâine, la ora 16:00, dacă
apreciaţi ca necesară introducerea unui alt punct de discuţie, pe ordinea de
zi a şedinţei.
Vă mulţumesc.
Salutări,
Semnătura.

Menţionarea posibilităţii introducerii pe ordinea de zi a unui alt punct

de discuţie vizează căutarea acordului asupra agendei propuse şi marchează
dorinţa preşedintelui de şedinţă de a încuraja participarea activă a tuturor
celor implicaţi. Negocierea în prealabil a subiectelor incluse în agendă şi
ordinea abordării acestora constituie un exerciţiu util înaintea şedinţei
propriu-zise. În debutul şedinţei, preşedintele va relua pe scurt obiectivele
transmise prin e-mail, explicitând uneori legăturile cauzale dintre ele şi
alegerea unei anumite succesiuni a obiectivelor.

Exemplul 4.4
INA: Deci pe ordinea de zi, azi avem discutarea rezultatelor din 2005… cu
diversele influenţe pe care le-au avut anumiţi parametrii pe care nu i-
am… stabilit… nu i-am avut în vedere la bugetare… Vom trece în
revistă obiectivele pe care ni le-am asumat în 2005, cele generale ale
companiei… şi... ăă... vom discuta apoi ce obiective ne asumăm în
2006… urmând ca să trecem la discuţii individuale pe obiective, cu
fiecare în parte, după ce stabilim obiectivele companiei…
 Dincolo de obiectivele declarate explicit în anunţul şedinţei,
organizatorul poate avea şi o serie de motive implicite precum: luarea
deciziilor care se impun într-o situaţie apărută, realizarea tuturor
obiectivelor în timpul alocat şedinţei, asigurarea implementării deciziilor
relevante şi altele. Unele întâlniri nu sunt explicit legate de obiective de
afaceri, ci numai implicit. Există şedinţe scurte, adesea cu un caracter
informal, necesare, spre exemplu, pentru redactarea unei schiţe de raport,
pentru revizuirea formulării şi exprimării unei scrisori importante, pentru
punerea la curent a unei persoane cu ceea ce s-a discutat într-o şedinţă la care
aceasta a lipsit sau chiar pentru planificarea unei şedinţe formale care
urmează să aibă loc.
În afara acestor ţinte strict profesionale, orice şedinţă e prilej de
manifestare a unor funcţii ale politeţii care ţin de obiective sociale subiacente,
uneori neconştientizate deplin de participanţi: îmbunătăţirea raporturilor
sociale la locul de muncă şi a relaţiilor între membrii colectivului, întărirea
solidarităţii şi “crearea unei echipe” (Fletcher 1999). Remarcăm grija pentru
aspecte precum menajarea imaginii participanţilor sau, dimpotrivă, în
anumite cazuri, accentuarea manifestărilor de putere şi autoritate, precum şi
a relaţiilor ierarhice existente în colectiv, prin demarcarea clară a graniţelor
de statut şi a responsabilităţilor postului şi prin creşterea sau menţinerea
distanţei sociale între participanţi.
Diferă şi gradele de interes arătate de superiori faţă de menajarea
imaginii subordonaţilor şi de menţinerea unui raport social apropiat şi
cooperant. În unele şedinţe, contribuţiile participanţilor sunt stimulate şi
urmate de feedback-uri pozitive, încurajatoare, în timp ce în altele, nu se
manifestă explicit niciun fel de comentarii la adresa contribuţiilor. Uneori,
conflictele sunt minimalizate şi neînţelegerile aplanate prin folosirea unor
atenuatori ai forţei ilocuţionare şi a strategiilor de mediere a conflictelor,
alteori, acestea sunt exprimate direct, cu puţine dovezi verbale ale interesului
pentru menajarea imaginii persoanei.

Exemplul 4.5
Context: Ina îi reproşează Irinei nerealizarea la timp a unei sarcini de serviciu.
1 INA: Te rog să-mi mai spui… ăă… cât reprezintă marfă expirată…
care ţi-am dat-o pe bon de consum… nu am cifrele… Cât a luat
Rareş?
2 IRINA: Vreţi exact cifra?
3 INA: Cifra, păi cifra..
4 IRINA: Nu ştiu exact…
5 INA: Păi, dar ieri trebuia să…
6 IRINA: Da, dar eu (am trimis ălea) şi când am primit era târziu deja.
7 INA: Ai primit şi trebuia să faci.
8 IRINA: Păi, dar ieri nu am ştiut, eu acum aud…
9 INA: Păi ţi-am spus să te duci să-l întrebi pe Edy. Nu am vorbit aşa?
10 IRINA: (tace)
11 INA: Păi, măi, obişnuiţi-vă, măi să lucraţi la nivelul vostru… Păi eu să
vă spun?
12 IRINA: Şi eu ce să fac acum?
13 INA: Tu nu ştii?
14 IRINA: Eu nu am primit… eu am o situaţie a mea cu numărul
bonurilor, cu ce s-a întâmplat… o evidenţă, dar nu am…
15 INA: Dar nu vreau să ştiu… Eu vreau cifrele finale.

Ina o atacă direct pe Irina şi nu îi dă posibilitatea să se justifice în faţa ei.

Ina nu foloseşte atenuatori ai forţei ilocuţionare sau alte strategii de menajare
a eului personal al Irinei, ci o atacă direct. Doar atunci când Irina tace (rândul
10), Ina îşi generalizează acuzele către toţi cei prezenţi. Irina face o mişcare
greşită (replica 12), care revine şi o atacă din nou, manifestându-şi deschis
dezinteresul pentru problemele Irinei şi reclamând rezolvarea cât mai rapidă
a situaţiei.
Deşi recunoscute ca fiind importante pentru majoritatea participanţilor
la şedinţe intervievaţi în cercetarea noastră, obiectivele sociale sau afective
ale şedinţelor nu primează în faţa importanţei acordate obiectivelor “reale”,
strict profesionale.

profesionale în spaţiul românesc actual, bazându-ne pe date autentice de

Structura şedinţelor

Şedinţele orientate spre rezolvarea unor probleme au de obicei trei faze

majore (regăsite în multe analize anterioare cercetării noastre: Fisher 1982;
Sollitt-Morris 1996; Bargiela-Chiappini şi Harris 1997; Holmes şi Stubbe
2003):
  O secţiune introductivă, în care participanţii cad de acord asupra
agendei propuse sau definesc problema propusă spre soluţionare;
 O secţiune mediană, de explorare a subiectului / subiectelor
propus(e), fără a se ajunge la concluzii;
 O secţiune finală, în care participanţii susţin luarea unor măsuri de
remediere a problemelor. Această fază presupune găsirea soluţiilor
pentru rezolvarea problemelor, rezumarea deciziilor luate şi planul
punerii lor în aplicare.
Fiecare dintre aceste trei componente poate fi identificată atât în
structura şedinţei, în ansamblu, cât şi în interiorul secţiunilor ei constituente.
Atât faza pregătirii agendei de lucru, cât şi cea a luării deciziei de încheiere a
discuţiilor sunt influenţate major de cei care deţin puterea şi autoritatea, în
timp ce toţi ceilalţi participanţi contribuie mai mult şi în mod mai echitabil la
componenta exploratorie. Faza introductivă şi cea finală nu diferă mult ca
structură de la o şedinţă la alta. Spre deosebire de acestea două, în faza
exploratorie întâlnim două posibilităţi de abordare a subiectelor aflate pe
ordinea de zi5. Fiecare dintre ele are avantajele şi dezavantajele sale,
mulându-se fie pe structura participativă a şedinţei, fie pe problematica
abordată.

 Subiectul 1  Subiectul 1
o 1a o 1a
o 1b o 1b
o 1c o 1c
 Subiectul 2  Subiectul 2
o 2a o 2a
o 2b o 2b
o 2c o 2c
 Subiectul 3  Subiectul 3
 ...  ...
Abordare liniară Abordare în spirală

Figura 3: Abordarea liniară şi ciclică sau în spirală a subiectelor într-o

şedinţă (Holmes şi Stubbe 2003: 68)

5
Holmes şi Stubbe 2003: 68 descriu cele două abordări susţinând posibilitatea de a fi co-ocurente în cadrul aceleiaşi
şedinţe
 Abordarea tradiţională este cea liniară, în care participanţii parcurg
sistematic, în succesiune logică, un anumit număr de puncte aflate pe
agendă. Marele avantaj al unei asemenea abordări este faptul că permite
acoperirea tuturor punctelor de pe ordinea de zi într-o perioadă de timp
previzibilă şi mai uşor de controlat. Şedinţele de raportare precum şi cele de
informare tind spre o structură liniară, fapt ce implică şi un grad de
formalitate mai mare (prin prisma modului de acordare a accesului la cuvânt
şi a stilului interacţional).
Influenţa preşedintelui de şedinţă este evidentă în asemenea situaţii.
Acesta poate da ritmul discuţiilor, mărind sau micşorând perioada de timp
acordată unuia sau altuia dintre subiecte. Se poate face o trecere în revistă a
unor obiective minore, care necesită luarea la cunoştinţă sau aprobarea
formală a celor prezenţi, într-un ritm rapid, uneori chiar fără alternanţă la
cuvânt, prin aprobare gestuală tacită. Punctele de pe ordinea de zi care
necesită sau stârnesc dezbateri sunt negociate prin implicare directă sau doar
prin moderare tot de către preşedintele de şedinţă, până când se ajunge la o
concluzie de comun acord.
Un mod diferit, dar la fel de eficient de parcurgere a agendei, presupune
o abordare ciclică sau în spirală. Vorbitorii examinează mai întâi rapid
problema din mai multe puncte de vedere, insistând apoi aleatoriu asupra
uneia sau a alteia dintre perspectivele menţionate. Pe măsură ce discuţia se
prelungeşte, acelaşi punct de vedere se poate repeta de câteva ori,
încercându-se argumentarea suplimentară şi îndreptarea către o soluţie.
Această abordare le conferă participanţilor o libertate mai mare de
exprimare a punctului lor de vedere. Ei pot rosti ceea ce gândesc aproape
instantaneu, având astfel sentimentul de participare efectivă sau chiar de
control al discuţiei. S-a demonstrat6 că discuţiile active, desfăşurate într-o
succesiune rapidă a schimburilor verbale (contribuţiilor adiacente), permit o
contribuţie mai echitabilă a fiecărui participant la discuţie. Şedinţele cu rol
preponderent creativ (spre exemplu, de găsire a unor soluţii pentru o
problemă apărută inopinat în desfăşurarea activităţii, de brainstorming
asupra oportunităţii unor strategii de marketing sau şedinţele comune de

6
Jean Carletta, Simon Garrod, Heidi Fraser-Krauss, în Placement of Authority and Communication Pattern in
Workplace Groups – The Consequences for Innovation, 1998, studiază cu ajutorul analizei statistice pe lângă frecvenţa
perechilor de adiacenţă şi a schimburilor conversaţionale (calculând cât de des se adresează doi vorbitori din grup unul
altuia) şi diferenţa proporţională a contribuţiilor (măsurată în cuvinte rostite) fiecărui participant.
dezbatere în cadrul unui proiect) sunt mai deschise abordărilor în spirală,
decât celor liniare.
Într-o şedinţă de analiză a departamentului de vânzări a unei firme
(anexa A2 – 2), subiectele principale de pe ordinea de zi (analiza vânzărilor
pe anul în curs pe produse şi zone şi aspectele care trebuie îmbunătăţite în
activitatea directorilor de vânzări) sunt prezentate succesiv în prima parte a
şedinţei, într-o structură liniară. În partea a doua a şedinţei, subiectele (legate
de excursia anuală a celor mai buni dealeri la firma mamă aflată în
străinătate) sunt abordate ciclic. Se începe prin a se stabili cine va participa
(ca număr de persoane), când se va avea loc excursia, cum se va desfăşura
(transportul). Ulterior se revine asupra primului subiect (cine participă),
pentru a se negocia numele dealerilor invitaţi din fiecare zonă, apoi din nou
asupra desfăşurării excursiei (detalii privind transportul, zilele exacte,
obiectivele vizitate etc.).

profesionale în spaţiul românesc actual, bazându-ne pe date autentice de

Funcţii şi tipuri de şedinţă

Analiştii au distins numeroase funcţii pe care le pot avea şedinţele. Am

considerat utilă o clasificare a lor în trei categorii, în funcţie de tipul de
şedinţă:
 Şedinţa de planificare sau de prospectare este orientată spre
acţiunea viitoare şi include funcţii precum: “trasarea sarcinilor de
serviciu, solicitarea permisiunii şi îndemnul la acţiune” (Dwyer 1993:
606), elaborarea de strategii, luarea deciziilor;
 Şedinţa de raportare sau retrospectivă este orientată spre evaluarea
acţiunii desfăşurate şi cuprinde “raportarea, oferirea de feedback,
solicitarea de informaţii şi informarea la zi” (Dwyer 1993: 606),
clarificarea;
 Şedinţa de rezolvare a problemelor prezente se axează pe rezolvarea
chestiunilor curente, pe schimbul de informaţii între participanţi şi pe
cooperare în vederea găsirii unor soluţii.
Primele două tipuri de şedinţe tind să fie planificate în avans, în timp ce
şedinţele din cea de-a treia categorie e mai probabil să apară spontan sau
anunţate cu foarte puţin timp înainte. Orice şedinţă poate întruni elemente
din toate cele trei categorii, clasificarea fiind orientativă, după criteriul
predominanţei anumitor funcţii.
 Într-o serie de interviuri cu manageri ai diferitelor compartimente dintr-
o firmă multinaţională am identificat mai multe tipuri de şedinţe în funcţie
de numărul şi rangul participanţilor precum şi de gradul de pregătire în
avans.
Şedinţele de consiliu (board meetings) se ocupă de proiecte majore,
dezvoltând strategiile generale ale unei organizaţii. În funcţie de companie,
ele sunt programate cu o frecvenţă bilunară sau chiar anuală. Directorul
general şi managerii de departamente sunt membrii consiliului general al
companiei şi participă întotdeauna la asemenea întruniri. Ei pot fi însoţiţi de
persoane inferioare în funcţie, responsabile pentru un proiect aflat pe agenda
de lucru a respectivei şedinţe. De obicei, agenda este pregătită, negociată şi
anunţată din timp. Anunţul conţine obligatoriu data, ora, locul, participanţii,
subiectele şi durata. Conducătorul şedinţei este preşedintele consiliului
director sau adjunctul acestuia. Structura unor asemenea şedinţe este una
liniară, iar concluziile ei sunt înregistrate în protocolul sau în procesul verbal
al şedinţei. În funcţie de problemele discutate, aceste şedinţe sunt orientate
atât retrospectiv, cât şi în perspectivă.
Şedinţele de departament, similare ca structură şi frecvenţă cu cele
precedente, analizează problemele apărute la nivel de departament (secţie).
Şeful de departament prezidează şedinţa, îi informează pe subalterni asupra
rezultatelor şedinţelor de consiliu şi analizează stadiul proiectelor aflate în
desfăşurare în cadrul departamentului. Fiecare persoană prezentă este
încurajată să participe la discuţie prin prezentări, formularea de întrebări şi
comentarea opiniilor exprimate de alţii, în limita timpului alocat de
preşedintele de şedinţă.
Şedinţele tête-à-tête (one-to-one meetings) sunt săptămânale şi se ţin
între manageri şi unul sau altul dintre subordonaţi. Structura diferă uşor de
cele precedente prin faptul că subordonatul este răspunzător pentru
stabilirea agendei, subiectele variind de la discutarea proiectelor curente,
până la problemele personale ale celui care solicită întrevederea (orientare
prezentă).
Întâlnirile de proiect sunt sedinţe interdepartamentale prezidate de
şeful proiectului. Se dezbat diverse faze ale acestuia precum şi evoluţia lui
trecută şi viitoare (prezintă toate cele trei tipuri de orientări: trecută, prezentă
şi viitoare). Şi acest tip de şedinţă are, de obicei, o structură liniară, de la
rezolvarea problemelor apărute către luarea deciziilor potrivite în fiecare
situaţie.
 Tot în cadrul unui departament se pot desfăşura şedinţe pentru
stabilirea strategiei acestuia (demand forecast meetings). Având o tematică
strict profesională şi o natură confidenţială, acest tip de şedinţă se întâlneşte,
cu o frecvenţă lunară, mai ales în firmele cu o strategie agresivă de vânzări,
aflate în permanentă competiţie cu firmele de profil concurente. Orientarea
este spre acţiune viitoare.
Întâlnirile ad-hoc, spre deosebire de celelalte, nu sunt programate. Se
discută problemele urgente ale departamentului (orientare prezentă),
managerul fiind cel care convoacă subordonaţii sau alte părţi implicate.
Uneori chiar subordonatul poate solicita o întrevedere cu şeful. În anumite
companii, care împrumută din statele occidentale conceptul de “cultură a
uşilor deschise”7, convocarea unei asemenea întâlniri nu trebuie neapărat
anunţată în prealabil.
Conferinţele sunt întâlniri deschise, cu o orientare prezentă şi viitoare,
la care pot participa până la o sută de oameni. Ele sunt structurate ca un lanţ
de prezentări (de produse, proiecte etc.), fără secţiuni de dezbatere foarte
extinse. Conferinţele interne includ numai angajaţii companiei; în funcţie de
tematică, uneori sunt invitaţi şi oameni din afara companiei (distribuitori,
colaboratori media sau de marketing etc.).

7
‘Open doors culture’ este un concept dezvoltat în cadrul strategiilor de resurse umane ale companiilor multinaţionale
medii şi mari. El presupune crearea unei comunicări mai bune între manager şi orice angajat al firmei. Când uşa biroului
său este larg deschisă, angajaţii ştiu că le este permis să intre şi să vorbească cu managerul. Atunci când are loc o
şedinţă şi managerul nu este disponibil pentru asemenea discuţii, uşa biroului rămâne închisă. Puţini oameni se simt în
largul lor să abordeze subiecte mai delicate cu şeful lor în timpul unei şedinţe cu mai mulţi participanţi. „Cultura uşilor
deschise” este un mijloc de a încuraja comunicarea eficientă, datorită deschiderii pe care subordonatul o are să-şi
exprime opiniile sau doleanţele, dar şi datorită disponibilităţii managerului de a-l asculta.